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GESTO DE PROJETOS DE ENGENHARIA:

GENERALIDADES, PLANO DE COMUNICAO


Lucas Pinto Valadares (1)
Sergio Antonio Amancio de Avila(2)
Orientador: talo Coutinho (3)



RESUMO

O que abordamos neste trabalho, nos levou a ampliar nossos conhecimentos sobre a rea de
Gerenciamento de Projetos, para que em nossas vidas profissionais possamos realmente mudar
nossa mente executiva do dia a dia para uma mente voltada a Projetos. A teoria sobre
Gerenciamento de Projetos bastante ampla e explicativa, dando-nos a chance de aplicarmos
a teoria prtica diria, garantindo assim o sucesso dos projetos a serem desenvolvidos por
qualquer um de ns. O Plano de Comunicao essencial em qualquer organizao, bsico
para que se tenha sucesso em qualquer empreendimento. O nosso objetivo foi dar uma viso
geral do Gerenciamento de Projetos, dando nfase ao Plano de Comunicao, e apresentando
um caso real de Plano de Comunicao em obra, esperando que possa ser til aos que atuem
nesta rea.

Palavras-chave: Gesto de projetos, plano de comunicao, estudo de caso, prazo.


(1) Engenheiro - Engenheiro de Projetos Civis Industriais
Poente Engenharia
Graduado em Engenharia Civil
Universidade FUMEC
e-mail: lucasvaladares@ig.com.br

(2) Engenheiro Coordenao da Produo Civil ALREF U2
CCNE Carioca Christiani-Nielsen Engenharia S.A.
Graduado em Engenharia Civil
Faculdade de Engenharia do Tringulo Mineiro
e-mail: ser.avila@terra.com.br

(3) Engenheiro Engenheiro Industrial Mecnico
Ps Graduado em Gesto de Projetos
CEFET - MG
e-mail: engenharia@saletto.com.br


Dezembro / 2007
1 INTRODUO
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A gesto de projetos na engenharia tem nos ltimos anos procurado profissionais com
habilidades diversificadas, tendo conhecimento especfico e viso generalista para atender uma
procura de mercado cada vez maior na diminuio de prazos, de custo e otimizao dos
recursos humanos e materiais.

O plano de comunicao essencial em qualquer empreendimento, e/ou organizao logo no
inicio do projeto, visando evitar o surgimento de atrasos, atritos, aumento dos custos e desvio de
escopo.

Sua aplicao em obras vem contribuir no sentido de auxiliar na divulgao e cumprimento de
prazos, fazendo com que as pessoas tenham conhecimento de sua funo naquilo que constroem
e que fazem parte do empreendimento.



2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Conceitos

Conceito de gesto: Na definio do conceito gesto, existe algum consenso relativamente a que
este deve incluir objetivamente um conjunto de tarefas que procuram garantir a afectao
eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organizao, afim de serem atingidos os
objetivos pr-determinados.

Cabe a gesto a otimizao do funcionamento das organizaes atravs de tomada de decises
racionais e fundamentadas na escolha e tratamento de dados e informao relevante e, por essa
via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfao dos interesses de todos os seus
colaboradores e proprietrios e para a satisfao de necessidades da sociedade em geral ou um
grupo em particular.

Conceito de projeto: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
seqncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo,
custo recursos envolvidos e qualidade.
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Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma quantidade
pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vrios anos.

Para melhor ilustrar o conceito de projeto, pode-se usar o exemplo da construo de uma usina
siderrgica. Trata-se de uma obra complexa, constituda de diversas etapas que utilizam
inmeros recursos e que possui um prazo de concluso. Alm disso, a obra como um todo
no repetitiva, apesar de poder ser semelhante a outra j feita. Devido a essas caractersticas, o
planejamento e o controle da execuo de uma obra como esta exigiro um trabalho criativo da
equipe constituda. Mesmo que essa equipe possua alguma experincia prvia semelhante, tal
fato poder ser de alguma valia na fase de planejamento, mas na fase de controle da execuo
os fatos se sucedero de forma a tornar o empreendimento nico.

A definio de um projeto tambm pode ser um esforo nico e no repetitivo, de durao
determinada, formalmente organizado que congrega e aplica recursos visando ao cumprimento
de objetivos pr-estabelecidos. (ARCHIBALD, 1976, p.5)


O que gesto de projetos?
So tcnicas e mtodos de Administrao, aplicados para estimar,
planejar, e controlar atividades com o objetivo de alcanar um
resultado final dentro de determinado prazo, custo e qualidade, a
nvel global da organizao. (MARODIN; MYLIUS, 2006)

Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma quantidade
pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vrios anos.


2.2 Gesto de projetos na Engenharia.

O gerenciamento de engenharia sempre se nortearam nos conceitos de administrao geral e nas
ferramentas de planejamento para otimizar seus processos e reduzir o dueto prazo-custo. No s
bastasse a caracterstica tcnica existente nestes empreendimentos o planejamento e
ordenamento das tarefas sempre garantiu o sucesso das empreitadas, sejam projetos de
construo, inovao, ampliao ou meramente organizacionais.
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Aplicar todas estas tcnicas e habilidades no planejamento de atividades, no mbito da
engenharia, tem trazido satisfatrios resultados, obtidos principalmente de lies aprendidas,
referenciais de custo-prazo, modelos de projetos, e otimizao dos recursos humanos e
materiais.

Sobre gesto de projetos, talo Coutinho (2006) diz:
Nos ltimos cinco anos comeamos a perceber a chegada do profissional
de gesto de projetos, com habilidades diversificadas, conhecimento
especfico, mas com viso generalista. Percebe-se ainda que as
organizaes esto demonstrando a preocupao em otimizarem cada vez
mais seus processos e custos, utilizando da experincia de profissionais em
gerenciamento de projetos.


2.3 Guias para Gesto de Projetos PMBOK

PMBOK um guia onde se descreve a somatria de conhecimento e as melhores prticas
dentro da rea de gerenciamento de projetos. Todo o conhecimento sendo neste guia
comprovado e no se restringe smente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras
e avanadas. um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento, ou
seja, tanto para construo de edifcio ou processo de fabricao industrial, como para a
produo de software. Um outro objetivo do PMBOK a padronizao de termos utilizados
em gerencia de projetos.

Seo I A estrutura do gerenciamento de projetos, fornece uma estrutura bsica para o
entendimento do gerenciamento de projetos.
Cap. 1 Introduo, define termos-chave e fornece uma viso geral do restante do
Guia PMBOK.
Cap. 2 Ciclo de vida e organizao do projeto, descreve o ambiente no qual os
Projetos operam. Gerenciar as atividades do dia a dia do projeto necessrio,
mas no suficiente, para garantir o sucesso.
Seo II A norma de gerenciamento de projetos de um projeto. Especifica todos os
processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para
gerenciar um projeto.
Cap. 3 Processos de gerenciamento de projetos de um projeto.
(Pela relevncia do contedo, optou-se por reproduzir na ntegra o texto a seguir.).
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Descreve cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessrios
para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os
compem.

Seo III As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Descreve as legendas dos fluxogramas de processo usados em cada captulo de
rea de conhecimento e um texto introdutrio aplicvel a todas as reas de
conhecimento.
Cap. 4- Gerenciamento de integrao do projeto.
Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos
do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, confinados,
unificados, e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento
de projetos (Abertura, desenvolvimento, planejamento, execuo,
monitoramento, mudanas e encerramento).
Cap. 5 Gerenciamento do escopo do projeto.
descreve os processos envolvidos na verificao de que o projeto inclui
todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja
concludo com sucesso. ( Planejamento do escopo, definio do escopo,
EAP, verificao do escopo e, controle do escopo).
Cap. 6 Gerenciamento de tempo do projeto.
Descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo correto.
Exemplificando : Ampliao da jornada de trabalho, aumento da
produtividade com novas tecnologias, programao com a alocao reversa
de recursos.
Cap. 7 Gerenciamento dos custos do projeto.
Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
oramentao, e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro
do oramento aprovado.

Cap. 8- Gerenciamento da qualidade do projeto.
Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer
os objetivos para os quais foi realizado.
(Nveis elevados de qualidade de produtos e servios devem ser alcanados
em virtude de concorrncia e requisitos legais como sade, segurana e
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preservao ambiental).
O controle pode ser feito como: inspees, diagramas de pareto, amostragem
estatstica, diagramas de fluxo.
Cap.9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto.
Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Tendo como contedo a gesto de RH, ou seja, avaliao de desempenho,
recrutamento, relaes trabalhistas, retenes, sade e segurana;
habilidades gerenciais, ou seja, liderana, comunicao, negociao; e
delegao, motivao, e desenvolvimento de resoluo de conflitos.
Cap. 10- Gerenciamento das comunicaes do projeto.
Descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao,
argumentao e destinao final das informaes do projeto de forma
oportuna e adequada.

Cap. 11- Gerenciamento de riscos do projeto.
Descreve os processos relativos realizao do gerenciamento de riscos em
um projeto.
Incluem com relao a seus objetivos: ameaas, oportunidades para
aperfeioamento, riscos conhecidos, e riscos desconhecidos.
Cap. 12 Gerenciamento de aquisies do projeto.
Descreve os processos que comprem ou adquiram produtos, servios ou
resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.
(PMBOK,PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004)

2.4 Outros modelos de gerenciamento de projetos

2.4.1 PRINCE 2
Project IN Controlled Enviromment

Trata-se de padro de gerenciamento de projetos criado pelo governo ingls, sendo uma
metodologia da gerencia de projeto focada na organizao, na gerencia e no controle. Cada
processo definido com: entradas e sadas chaves, objetivos a ser conseguidos, e atividades a
serem realizadas.

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O mtodo divide projetos em estgios manageable para incentivar o controle eficiente dos
recursos e da monitorao regular do progresso.

Etapas no framework de Prince2. Processo

1. Dirigindo um projeto. Etapas de que os membros de placa do projeto devem fazer exame
para fornecer a sustentao e o steerage eficazes sem a dedicao excessiva do tempo.
2. Comear acima de um projeto. Como qualificar idias iniciais e apontar uma placa do
projeto que representa interesses do usurio, do fornecedor e de negcio.
3. Iniciando um projeto. Como qualificar inteiramente um projeto para o assegurar provvel
se encontrar com seus objetivos finais, assegurando a compra organizacional dentro antes
da dedicao principal dos recursos.
4. Controlando um estgio. As etapas que do dia a dia uma gerente de projeto devem fazer
exame para controlar o trabalho, reagir aos eventos e para escalar edies principais.
5. Entrega controlando do produto. As equipes das etapas devem fazer exame para concordar
pacotes do trabalho, para relata-los em seu progresso, e para entregar o trabalho terminado.
6. Limites controlando do estgio. Como se preparar para revises da placa do projeto
quando o progresso e as plantas futuras forem discutidas, e fora das condies da
tolerncia seguradas.
7. Fechamento. Como se fechar abaixo um projeto, como segurar siga em aes, como
segurar revises do benefcio do projeto do borne.
8. Planeamento. Como planear, irrespective de quando o planeamento for feito.

O mtodo Prince2 quando bem entendido e compreendido, fornece o controle no uso dos
recursos e para controlar o risco; permitindo aos projetos de ter comeo, meio e fim
controlados e organizados, pontos de deciso flexveis, participao da gerencia e do
stakeholders em pontos apropriados, e incentiva os canais de comunicao entre o projeto, a
gerencia de projeto e o stakeholders..

2.4.2 Mtodo ZOPP
Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos

Metodologia criada pela Agencia Alem de Cooperao Tcnica (GTZ), com sede em
Eschbom, entre as dcadas de 70 e 80, que Planejamento de Projetos orientado por
Objetivos. (MTODO ZOPP)

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um mtodo de planejamento participativo de projetos difundido hoje em todo o mundo, e
que se caracteriza por sua flexibilidade e adaptabilidade s mais diversas situaes.

Uma caracterstica essencial do mtodo ZOPP a adoo do enfoque participativo no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, o que permite aos atores diretamente envolvidos, e
demais interessados, uma participao efetiva na troca de informaes, experincias e idias,
na construo do consenso, na tomada de deciso e na prpria gesto das aes planejadas.

Pode ser dividido em duas fases:
- Fase de diagnstico, denominada de anlise da situao, fazendo-se pelo uso dos
instrumentos de: . anlise de envolvidos (Quem est envolvido),
. anlise de problemas, mapeamento da situao atual,
. anlise de objetivos (Qual nossa viso de futuro?),
. anlise de alternativas (Quais as estratgias possveis?).

- Fase de planejamento, Marco Lgico e da Matriz de Planejamento do Projeto MPP.
(FUNDAO MAURCIO SIROTSKY SOBRINHO)

mais utilizado em projetos da rea social.



2. 5 Plano de comunicao na literatura

A importncia da comunicao organizacional integrada reside
principalmente no fato de ela permitir que se estabelea uma poltica
global, em funo de uma coerncia maior entre os diversos programas
comunicacionais, de uma linguagem comum [...] alm de se evitarem
sobreposies de tarefas [...] trata-se de uma gesto coordenada e sinrgica
dos esforos humanos e organizacionais com vistas na eficcia.
(KUNSCH, 2003, p. 180).

O planejamento das comunicaes envolve determinar as necessidades de
informaes de todos os envolvidos no projeto. O Plano de Comunicaes
deve ser um documento escrito que fornece orientaes sobre:
- Quais informaes devem ser coletadas e em que periodicidade.
- Como devem ser processadas.
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- A quem devem ser distribudas.

Antes de se elaborar o Plano de Comunicaes necessrio conhecer
todos os envolvidos (stakeholders), quais as sua necessidades de
informaes e periodicidade. Aps isto, deve-se elaborar a relao de
informaes que devem ser obtidas para suprir a necessidade citada, de
onde sero obtidas e como sero processadas.

As comunicaes podem ser verbais ou escritas e, estas ltimas, na forma
de documento, e-mail ou um sistema informatizado baseado na internet.
Podem se utilizar grficos, relatrios ou tabelas. Dentre todas as
informaes, as relacionadas com o desempenho do projeto so
fundamentais e incluem:
- Relatrio da Situao (Status Report).
- Relatrio dos indicadores de Desempenho (geralmente se referem a
prazo, custo e qualidade e podem utilizar o modelo Earned Value).
- Relatrio de Tendncia dos Indicadores de Desempenho e Previso ao
Trmino.
(PRADO, 2001, p.136)

Processo que determina a necessidade de informaes de cada envolvido no projeto determina,
tambm, como essa informao ser levada at o envolvido e qual ser o nvel de detalhe dado a
cada informao.

2.6 Plano de comunicao do PMBOK

O processo planejamento das comunicaes determina as necessidades de
informaes e comunicaes das partes interessadas; por exemplo, quem
precisa de qual informao, quando precisaro dela, como ela ser
fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a
necessidade de comunicar as informaes sobre o projeto, as necessidades
de informaes e os mtodos de distribuio variam muito. Um fator
importante para o sucesso do projeto identificar as necessidades de
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informaes das partes interessadas e determinar uma maneira adequada
para atender a essas necessidades.

Em quase todos os projetos, a maior parte do planejamento das
comunicaes feita como parte das fases iniciais do projeto. No
entanto, os resultados desse processo de planejamento so reexaminados
regularmente durante todo o projeto e revisados conforme necessrio para
garantir que possam ser aplicados continuamente.

O planejamento das comunicaes est, muitas vezes, estreitamente ligado
aos fatores ambientais da empresa e s influencias organizacionais, pois a
estrutura organizacional do projeto ter um efeito importante nos requisitos
de comunicaes do projeto.
(PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p.225)


2.7 Importncia da comunicao para sucesso na gesto de projetos


FLEURY (1996, p.24) diz que a comunicao constitui um dos elementos essenciais no
processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao.

A comunicao vital para o sucesso de qualquer projeto, seja pessoal ou profissional, por isso
essencial que seja feito um plano de comunicao logo no incio do projeto. Este
planejamento poder evitar o aparecimento de atritos, atrasos, comprometimento do escopo e
at mesmo desentendimentos entre as pessoas da equipe. Ela quando planejada e dada devida
importncia, poder auxiliar e promover o desenvolvimento do projeto.
Para alcanar o sucesso de um projeto necessrio organizao o cumprimento do prazo e dos
custos orados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas muito importante para obter o
sucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informao, uma boa comunicao,
planejamento de tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e uma
boa liderana. (RABECHINI JR., 2001).

Gerir um projeto no caracteriza verificar, delegar e acompanhar,
utilizando presso quando o desempenho cai, implica em facilitar a
compreenso entre as pessoas com diferentes pontos de vista, atravs de
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informaes claras e confiveis, ou seja, muito importante que seja feito
o plano de comunicaes e este deve ser objetivo e eficaz. (IETEC, 2006).

Acreditem, o nmero um em problemas em gerenciamento de projetos a
comunicao. Comunicao insuficiente ou mal feita um fator crtico que
pode derrubar qualquer projeto. A comunicao ser importante durante
a execuo do projeto, entretanto ela precisa ser planejada. O planejamento
de comunicao determina o que ser comunicado, para quem, quando e de
que forma.
Muitos gerentes experientes e que conhecem a importncia da
comunicao no utilizam o gerenciamento da comunicao na sua
plenitude, e quando usam no planejamento no o utilizam de fato, na
execuo do projeto. (CARNEIRO, 2005)

Deve-se determinar a informao e comunicao necessrias para os stakeholders. Um bom
gerente de projetos deve se pro ativo.


2.8 Detalhar itens do plano de comunicao


De acordo com Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
(2004), da Project Management Institute, em quase todos os projetos, a maior parte do
Planejamento das Comunicaes feita como parte das fases iniciais do projeto. No entanto,
os resultados desse processo de planejamento so reexaminados regularmente durante todo o
projeto e revisados conforme necessrio para garantir que possam ser aplicados continuamente.

PLANO DE COMUNICAO :

1- ENTRADAS
1- Requisitos de comunicaes
2- Tecnologia de comunicaes
3- Restries
4- Premissas

2- FERRAMENTAS E TCNICAS
1- Anlise das partes envolvidas stakeholders.

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3- SADAS
1- Plano de gerencia de comunicaes

Distribuio das informaes:

mudanas
PLANEJAMENTO DAS DISTRIBUIO DAS RELATRIOS DE
COMUNICAES INFORMAES DESEMPENHO
solicitadas

ENTRADAS
1- Fatores ambientais da empresa. Exemplos: Cultura, normas governamentais ou do setor,
infra estrutura, recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas,..), administrao de
pessoal, condies de trabalho, tolerncia a risco das partes interessadas e sistema de
informaes.
2- Ativos de processos organizacionais. Normas, polticas, procedimentos, instruo de
trabalho, modelos, requisitos da comunicao.
3- Declarao do escopo do projeto. Descreve em detalhes as entregas do projeto e o trabalho
necessrio para criar essas entregas.
4- Plano de gerenciamento do projeto.
- Restries: So fatores que podem limitar as opes da equipe(membros em locais
geogrficos distantes).
- Premissas: As especificaes que afetam o planejamento das comunicaes iro depender
do projeto especfico.

FERRAMENTAS E TCNICAS
1-Anlise dos requisitos das comunicaes (organogramas, as organizaes e as relaes
de responsabilidades).
2-Tecnologia das Comunicaes.Cronograma, bancos de dados.

SADAS
1- Plano de gerenciamento das comunicaes fornece:
- Os requisitos de comunicao das partes interessadas.
- As informaes que sero comunicadas, inclusive o formato, contedo e nvel de
detalhe.
- A pessoa responsvel pela comunicao das informaes.
- A pessoa ou o grupo que recebero as informaes.
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- Os mtodos ou tecnologias para transmisso.
- A freqncia das comunicaes
- Os prazos.


3 ESTUDO DE CASO

3.1 Plano de comunicao da empresa MIX Engenharia Ltda

A Mix Engenharia uma empresa familiar da construo civil, tendo experincia de mais de
40 anos em execuo de obras industriais. Os valores da empresa o nome da mesma, sua
competncia e seus colaboradores. uma empresa com boa imagem,uma estrutura
organizacional bem definida, um posicionamento claro, comprovado atravs de pesquisa feita
em suas obras a seus clientes, na mobilizao, no pico e na concluso da obra.

A obra da Unigal no site da Usiminas, que a construo do prdio de escritrio. O prazo de
180 dias, a contar de primeiro de julho de 2001, e a gerencia da obra e equipe elaboraram o
plano de comunicao abaixo, visando no ter os problemas do contrato anterior, e cumprir os
prazos marcos apertados acertados. O plano de comunicao apresentado abaixo, baseado
principalmente na comunicao face a face, teve sucesso.


3.1.1 Anlise da situao
Falta de conhecimento por todo o pessoal da obra, dos prazos acordados entre a MIX
Engenharia Ltda e o cliente, Unigal, na obra de construo do prdio de escritrios.

Necessidade de envolvimento de todos nos prazos principais da obra, em todos os nveis da
obra, visando ter um maior comprometimento, contribuindo para cumpri-los.

Aspectos facilitadores: - Pessoal da obra trabalha em equipe.
- Boa aceitao das definies da gerencia da obra.
- Bom relacionamento entre engenheiros, encarregados e colaboradores.


Aspectos dificultadores: - Baixo nvel de instruo dos colaboradores diretos (Ajudantes,
oficiais, ....)
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- Falta de comprometimento dos colaboradores (Ver hierarquia das
necessidades de Maslow).

Conseqncias da falta de interveno: Atraso na entrega final da obra, podendo ser aplicado
pelo cliente empresa multa contratual.

Objetivos e metas: Conhecimento e conscientizao de todos os colaboradores da obra, dos
prazos principais de cada atividade, e do prazo final de entrega. Todos saberem qual sua
importncia na obra, e o qu se constri ali.

3.1.2 Definio de contedos-chave
- Engenheiro Gerente de Obra: Saber todos os prazos, e negociar com o cliente de maneira que
os novos prazos acertados sejam possveis de execuo. Deve analisar prazos de fornecimento
de materiais, entrega de projetos, mo de obra necessria, etc. Ter viso dos 180 dias de obra.

- Engenheiro de Produo: Solicitar compra de materiais; acompanhar a execuo da obra, e ter
uma viso de 60 dias de obra, prevendo necessidades.

- Encarregado: Ter uma viso de 30 dias de obra, prevendo necessidades para a semana.

- Colaborador: Ter viso do dia seguinte.

3.1.3 Aes
Engenheiro Gerente de Obra:
Inicialmente, o gerente far uma reunio com todos os colaboradores da obra Reunio
Gerencial, no ptio, onde falar de maneira resumida do comprometimento de todos e dos
prazos principais a serem cumpridos, divulgando de maneira direta o plano de comunicao.
o comprometimento de cima para baixo.

Engenheiro Produo:
Participando de reunies semanais, onde o gerente divulgar os novos prazos, fazendo
acompanhamento do perodo anterior, e estariam presentes os representantes dos diversos
setores da obra como compras, administrao, planejamento, medio, almoxarifado, ou seja,
todas as reas de apoio, visando atender os prazos.
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Estas reunies acontecero s quintas-feiras, s 11hs com durao de mximo 60 minutos.
Fixar cartazes dos prazos da semana, nos quadros de avisos, e nas frentes de trabalho, como
exemplo: Laje 1 nvel : Concretagem em 28/08/07 Tera-feira.



Prazo Final da obra : 27/12/2001.
Data de concretagem da laje 1 nvel: 28/08/07 Tera-feira 9:00 horas


Encarregado:
Participar das reunies semanais com o Engenheiro de Produo, acompanhar a programao
de servios, elaborada por ambos nesta reunio, no perdendo o foco do ms.
Estas reunies acontecero s quintas-feiras s 16 horas, com durao no mximo de 40
minutos.
O encarregado deve envolver os colaboradores, de maneira que eles entendam que a
permanncia da empresa acarretar trabalho para os mesmos, afinal todos nes necessitamos
trabalhar.
A linguagem do encarregado deve ser a nvel dos colaboradores, sem rodeios, face a face.

Colaboradores:
Participaro dos DDSS (Dilogo Dirio de Segurana e Servios), onde o encarregado ir focar
os prazos das atividades do dia, e da semana.
Devem atentar aos quadros de avisos, onde os cartazes mostram os prazos.
Enviar sugestes para reduo dos prazos, colocando em uma caixa de sugestes, localizada
junto ao bebedouro.

3.1.4 Cronograma de implantao
- De imediato, a partir desta quinta-feira, onde o gerente na quarta-feira se reunir com o
cliente.

- Reunies de NGO (Ncleo Gerencial da Obra) : Quintas-feiras as 11 horas na sala de
reunies.
09/08/01 16/08/01 23/08/01 30/08/01 06/09/01 ......

Responsvel: Eng Gerente de Obra Eduardo
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- Reunies semanais de produo: Quintas-feiras s 16 horas, na sala da produo.

09/08/01 16/08/01 23/08/01 30/08/01 06/09/01 ......

Responsvel: Eng produo Valmir


- Locais de fixao de cartazes: Quadros de avisos e frentes de trabalho.

10/08/01 17/08/01 24/08/01 31/08/01 08/09/01 .....

Responsvel: Administrativo Carlos Augusto


DDSS: Em todas as frentes de trabalho.
Todos os dias com durao de 15 minutos, sendo 9 minutos sobre segurana do trabalho, e 6
minutos sobre o prazo das atividades.
Responsvel : Encarregado Jose Carlos

3.1.5 Premiao

-Com churrasco e sorteio de uma TV 20, fornecido pela MIX, no sbado seguinte ao
cumprimento de prazos principais, valendo para todos os colaboradores.
- Concretagem da 1 laje
- Concretagem da 2 laje.
D direito ao churrasco todos colaboradores se cumprido o prazo, podendo levar um
acompanhante.
A divulgao ser no DDSS, e nas reunies de produo, e atravs de cartazes nos quadros de
avisos.
Responsvel: Administrativo da obra

- Premiao da equipe que cumpriu prazo intermedirio, com caf da manh especial e sorteio
de um ventilador.
- Concluso da escavao e concreto magro do reservatrio enterrado.
Responsvel: Engenheiro de produo Valmir


3.1.6 Avaliao de resultados

- Atravs de pesquisa em campo, feita inicialmente pelo gerente da obra, e depois pelo
engenheiro de produo, perguntando diretamente ao colaborador, conforme se segue:
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- Bom dia (boa tarde), Quando iremos concluir a obra?
Quando iremos concretar a laje do 1 nvel?
Vamos ao churrasco dia 01/09/01?

- Atravs dos prazos cumpridos, onde deve-se atingir 90%, o que estaramos pelo menos 25%
acima dos anteriores.


3.1.7 Anlise dos resultados

- Entendemos que no mnimo 80% devem saber responder corretamente, se no, deveremos
inicialmente, intensificar a divulgao, ou adotar outras medidas, como exemplo a premiao de
camiseta e bon para serem sorteados entre os colaboradores que souberam corretamente os
prazos.

- Divulgao do resultado para todos os nveis, apresentando no quadro de avisos.

- importante ressaltar a necessidade de acompanhamento dos prazos de execuo, estes
diminuram ou no?!

Nosso objetivo que os colaboradores saibam os prazos de execuo, saibam sua importncia
no contexto da obra, e nos ajudem a cumpri-los, atravs da execuo das atividades.


4 CONCLUSO

O que observei na aplicao prtica:

Administrar a comunicao e a diversidade de fatores que nela influem, deve ser um trabalho
profissionalizado e que envolva todos os nveis de uma organizao. A comunicao em todas
as suas formas e magnitudes deve estar alinhada a fim de que possam proporcionar o melhor
resultado.
As falhas e/ou falta de comunicao nas organizaes, se devem principalmente a falta de
tempo dos gestores, falta de conscincia da importncia da comunicao e de seus benefcios,
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podendo gerar danos irreparveis ao projeto, como atrasos no cronograma, perda de recursos,
desagregao da equipe do projeto, mudana de escpo e outros.
O desempenho da equipe esto ligados a fatores crticos como Comunicao, Coeso,
Organizao e Motivao.

A comunicao essencial, e deve ser clara, objetiva, para que todos na organizao possam
compreende-la, para haver o comprometimento, e o papel do gerente de projeto
fundamental, pois 90% do tempo dele gasto em comunicao.
Ao iniciar um projeto fundamental estabelecer o plano das comunicaes, como no estudo
de caso apresentado, pois aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia, com isso
tm-se a garantia de sucesso do empreendimento.

Observemos que ao se passar um informao, importantssimo verificar se o receptor teve o
mesmo entendimento do emissor, para que no tenhamos perdas.
Temos que ser proativos, ao recebermos uma informao, devemos dizer Vejamos se
entendi, o que voc quis dizer isso mesmo? Assim estaremos evitando os rudos da
comunicao.

O crescimento da gerencia de projetos nos ltimos anos bastante significativo, e
motivado pela conscientizao de seu papel fundamental para o cumprimento de metas
organizacionais.
Acima de tudo, gerenciar anteprever problemas, planejar e acompanhar a execuo com
um olho no peixe e outro no gato. O gerente de projetos deve se manter alerta e flexivel
com os acontecimentos do dia-a-dia, mas deve estar atento ao planejamento inicial no o
perdendo de vista, mantendo o controle.

As empresas esto cada vez mais requerendo um profissional de habilidades diversificadas,
conhecimento especfico, mas com viso generalista, que tenham experincia e/ou
aprendizado em gerenciamento de projetos, demonstrando a preocupao das organizaes
em otimizarem seus processos, prazos e custos.





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ABSTRACT

The subject that we treated on this work raised our knowledge about Projects Management, so we can
change our executive everyday mind to a mind oriented to projects.
The theory about Projects Management is very extensive and explanatory, giving us the chance to apply
the theory in the practice, assuring us the success on future development of projects.
The Communication Plan is essential in any organization; it is basic for achieving success in any
undertaking.
Our objective is to proportionate a global vision about Projects Management, with emphasis in
Communication Plan, and present a real case of Communication Plan at work, so it can be useful and
helpful for everybody who acts in this area.

Key-word: Project management, communication plan, case study, time .


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