1

AV
LA DISTRIBUCION POR PRODUCTOS

Utilizar la distribucin por lnea de produccin siempre que resulte prctico es la
regla de distribucin que mejor describe los objetivos de la DP.
Significa que dadas las condiciones, generalmente debemos usar una lnea de
produccin o layout por producto, o una serie de lneas de produccin paralelas.

Requerimientos de la lnea de produccin:

1- Volumen
2- Balance
3- Continuidad

1- Volumen: La lnea debe ahorrar ms de los que cuesta instalarla, por esto es
preciso que la cantidad a producir sea considerable.
2- Balance: base para la economa de operacin. Si la operacin 1 insume el doble de
la operacin 2 el trabajador y la maquinaria de la estacin de trabajo 2 estarn
inactivos la mitad del tiempo lo cual resulta muy costoso. Hay varios mtodos
para balancear lneas pero es una dificultad fundamental que limita su aplicacin.
3- Continuidad: si el movimiento se detiene en algn punto de la lnea nada podr
producirse ms all de ese punto, es por esto que problemas menores pueden
tener un efecto muy grave.

Equilibrado de cadenas: el aspecto crucial radica en la posibilidad de subdividir el
flujo de trabajo lo suficiente como para que el personal y los equipos sean utilizados
de la forma ms ajustada posible. En el caso frecuente de que una operacin requiera
mas tiempo que todas las dems se convertir en lo que se conoce como cuello de
botella, cuando esto ocurre lo podemos solucionar mediante el EC que consiste en
subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien equilibrada. La
asignacin a las distintas estaciones se realiza de modo que se consiga la produccin
deseada con el menor nmero de estaciones posible. Normalmente, se asigna un
trabajador a cada estacin. En estas condiciones, la lnea que alcanza el ritmo deseado
con el menor nmero de trabajadores es considerada como la ms eficiente. El
balance debe realizarse durante la preparacin inicial de la misma, cuando se
rebalancea para modificar su tasa de produccin por hora, o cuando se introducen
cambios en el producto o el proceso.

Pasos a seguir:
1- Definicin de tareas: se separa el trabajo en tareas que pueden ser realizadas
independientemente. Luego se identificarn todas las tareas predecesores
inmediatos- que deben estar realizadas para que la tarea en cuestin se pueda
ejecutar. Esta ordenacin se organiza en el Diagrama de Precedencias. Hay casos
en que existe libertad para establecer ms de una secuencia de operaciones.
2- Diagrama de precedencias: la mayora de las lneas debe satisfacer algunos
requisitos tecnolgicos de precedencia, es decir que ciertas tareas deben realizarse
2
antes de que los siguientes puedan comenzar. Como herramienta de visualizacin
repasaremos el proceso de construccin de una diagrama de precedencias. Las
tareas las indicaremos por medio de crculos, mostrando debajo de cada uno de
ellos el tiempo requerido para realizar el trabajo correspondiente. Las flechas
conducen de los predecesores inmediatos al siguiente elemento de trabajo.
3- Tasa de produccin deseada: el objetivo del balance es acoplar la tasa de
produccin al plan de produccin. Ej.: si se quieren producir 4000 unidades por
semana y la lnea opera 80 horas semanales, la tasa de prod. deseada ser de
4000/80= 50 unidades/hora..
El acoplamiento de produccin y demanda evita acumulacin de inventarios y
asegura las entregas a tiempo. Sin embargo, los gerentes deben abstenerse de
rebalancear la lnea con demasiada frecuencia, porque cada vez que lo hacen es
necesario redisear los puestos de trabajo de muchos trabajadores en la lnea lo
que afecta la productividad y, a veces, requiere incluso una nueva distribucin
detallada de algunas estaciones de trabajo.
4- Tiempo de ciclo: ya determinada la tasa de produccin deseada, podemos calcular
el tiempo de ciclo: mximo tiempo permitido para trabajar en la elaboracin de
una unidad en cada estacin. El tiempo de ciclo es el reciproco de la tasa de prod.:

c = 1/r

donde c: tiempo de ciclo en horas/unidad.
r: tasa de produccin deseada en unidades/hora.

5- Mnimo terico de estaciones de trabajo: Queremos minimizar el nmero de
estaciones n, debido a que si cada estacin ser operada por un trabajador
diferente, la minimizacin de n maximiza la productividad de los trabajadores. El
balance perfecto se alcanza cuando la suma de los tiempos que insumen las tareas
en cada estacin es igual al tiempo de ciclo, c, y ninguna estacin tiene tiempo
ocioso. De ordinario, no es posible alcanzar en la prctica el balance perfecto, a
causa de las irregularidades en los tiempos de las tareas y la inflexibilidad de los
requisitos de precedencia, por lo que dicho balance constituye un modelo de
comparacin (benchmark), o meta, indicando cual es el menor nmero posible de
estaciones en cada caso. Si MT no es entero deberemos redondear, ya que carece
de sentido hablar de fracciones de estaciones de trabajo.

MT = t/c

donde: t = tiempo total requerido por cada unidad
c = tiempo de ciclo.

6- Tiempo ocioso, eficiencia y retraso del balance: al minimizar n automticamente se
garantizan tiempo ocioso mnimo, eficiencia mxima y mnimo retraso del
balance. El tiempo ocioso es el total del tiempo improductivo de todas las
estaciones que participan en la fabricacin de cada unidad:

Tiempo ocioso = n.c - t

3
La eficiencia es la razn entre el tiempo productivo y el tiempo total, expresada
como un porcentaje:
E% = (t/n.c) * 100

El retraso del balance es la cantidad que le falta a la eficiencia para totalizar el 100%:

R% = 100 - E

Siempre y cuando c sea fija, es posible optimizar los tres objetivos minimizando n.

Como encontrar una solucin:
Pueden haber muchas soluciones posibles para cada lnea de produccin, an en casa
sencillos. Existen programas de computadora para ayudarnos en este proceso. Por
ejemplo, hay un paquete de software que considera todas las combinaciones factibles
de los elementos de trabajo que no violan los requisitos de precedencias o el tiempo
del ciclo, solo tenemos que elegir la combinacin que minimice el tiempo ocioso de la
estacin. Si queda cualquier tarea sin asignar, se forma una segunda estacin, y as
sucesivamente.
El enfoque que emplearemos es todava ms sencillo. Simplemente seleccionamos un
elemento de trabajo de una lista de candidatos y lo asignarnos a una estacin.
Repetimos este procedimiento hasta que todas las estaciones hayan quedado
formadas, usando, en cada paso, k como contador de la estacin que est en
formacin.
Paso 1. Comience con la estacin k = 1. Prepare una lista con todas las tareas que
sean candidatas a la asignacin de la estacin k. Cada candidato deber satisfacer tres
condiciones:
a. Que no haya sido asignado a esta estacin ni a ninguna otra anterior.
b. Que todos sus predecesores hayan sido asignados a esta estacin o a alguna
anterior.
c. Que su tiempo correspondiente no exceda el tiempo ocioso de la estacin, en el
cual estn incluidas todas las tareas que ya han sido asignadas. Si ningn elemento de
trabajo ha sido asignado an, el tiempo ocioso de la estacin es equivalente al tiempo
del ciclo. Si no es posible encontrar candidatos que renan esas condiciones, pase al
paso 4.

Paso 2. Escoja un candidato. Generalmente, se usan las dos reglas de decisin
siguientes para seleccionar un candidato de la lista:
a. Escoja el candidato que tenga el tiempo de tarea ms largo. Con esta regla heurstica se
asignan lo ms rpidamente posible las tareas ms difciles de acomodar a una estacin
determinada, y se reservan para despus las tareas que tienen tiempos ms cortos, lo
cual permite hacer ajustes finos a la solucin.
b. Escoja el candidato que tenga el mayor nmero de seguidores. Esta regla ayuda a
mantener abiertas las opciones para la formacin de las estaciones subsecuentes. En
otras condiciones, los requisitos de precedencia podran dejar slo unas cuantas
secuencias posibles de tareas, todo lo cual producira como resultado una cantidad
innecesaria de tiempo ocioso en la estacin.
4
Asigne el candidato elegido a la estacin k. Si existe un empate entre dos o ms
candidatos, escoja arbitrariamente a uno de ellos.

Paso 3. Calcule el tiempo acumulativo de todas las tareas que han sido asignadas hasta
ahora a la estacin k. Reste este total del tiempo del ciclo a fin de encontrar el tiempo
ocioso de la estacin. Vaya al paso 1 y elabore una nueva lista de candidatos.

Paso 4. Si algunos elementos de trabajo no han sido asignados todava, pero ninguno
de ellos es candidato a la estacin k, genere una nueva estacin, la estacin k + 1, y
vaya de nuevo al paso 1. Si no es as, entonces su solucin ya est completa.

Solucin La siguiente hoja de clculo muestra cmo proceder y en las primeras
iteraciones se revela el patrn subyacente.
Supongamos el siguiente caso: produccin de un aspersor de fertilizante. Esta es la
informacin referente al proceso de produccin:

Para lo cual el diagrama de precedencias ser:


Sabiendo que se desean fabricar 2400 aspersores por semana, y que la planta trabaja
40 horas/semana, luego calculamos:
5

c = 1/r = 1/60 [hora/unidad] = 1 min/un.

MT = t/c = 244/60 [seg./seg.] = 4.067 5 estaciones.

E% = (244/5x60).100 = 81.3%

Lo que indica que aunque logremos una solucin con 5 estaciones la eficiencia de la
lnea ser de solo el 81.3%.

Hoja de clculo:

Diagrama de precedencias de la solucin.

Evaluacin de eficacia y eficiencia, bsqueda de mejoras:

Eficaz: alcanza la capacidad deseada -- Eficiente: si minimiza tiempo ocioso.
En ocasiones podrn incrementarse mediante desviaciones en el proceso, por
ejemplo, asignando ms de un trabajador a determinadas estaciones o haciendo que
un operario realice operaciones en ms de una estacin.
6


Complicaciones en la aplicacin de estos mtodos:
- Son muchas ms las tareas usualmente involucradas, as como las interacciones y
precedencias entre ellas. En este campo se han realizado muchas investigaciones y
se encuentran disponibles numerosas tcnicas heursticas para ayudarnos a
encontrar una solucin. Merecen una mencin especial las tcnicas informticas
COMSOAL y MALB que pueden trabajar cientos de tareas en solo unos minutos.
- Algunos conjuntos de tareas requieren de las mismas herramientas, partes
equipamientos, posicin del operario o instalaciones auxiliares y puede ser ms
eficiente agruparlas entre s que acomodarlas teniendo en cuenta nicamente el
ordenamiento que indique el solo balanceo de lnea. De todos modos, siempre es
conveniente revisar la solucin orientada a los mejores tiempos para lograr
eficiencias an mayores.
- Con el objetivo de enriquecer el trabajo, puede ser conveniente agrupar algunas
tareas, que normalmente no estaran juntas, solo para disminuir el aburrimiento y
permitir variaciones en el trabajo, e incluso el orgullo por la tarea realizada.
- Debe considerarse la posible interferencia entre tareas. Por ejemplo, las tareas
ruidosas, peligrosas o contaminantes deben agruparse y confinarse en
instalaciones especialmente diseadas a tal fin.
- Frecuentemente, algunas tareas exceden por si mismas el tiempo de ciclo. Si dicha
tarea no puede ser desglosada en tareas menores, la mejor alternativa es asignar
tales tareas a dos (o ms) estaciones, cada una completando su tarea durante cada
uno de los ciclos. En la situacin opuesta, cuando una tarea no combinable tiene
un ciclo de tiempo muy bajo, pueden utilizarse dos o mas lneas paralelas para
ejecutar el resto del ciclo, y con la tarea corta en comn.

Las dificultades que presentan los puntos precedentes hacen al proceso de balanceo
de lneas ms difcil en la practica de lo que la simplicidad del concepto sugiere en
primera instancia. Adems, ahora se presentan aun mas problemas con las nuevas
tecnologas de automatizacin que se van desarrollando. Estas tecnologas ofrecen
una rpida respuesta a las necesidades del cliente y al cambio en los requerimientos
pero la complejidad del balanceo de lneas no siempre logra este mismo grado de
reaccin. Como resultado, una planta parcialmente automatizada no puede capitalizar
todos los beneficios de la automatizacin si la lnea manual no puede mantener el
nivel del equipo de automatizacin. Pero una instalacin completamente
automatizada, si es flexible y diseada para poder balancearse, puede dar un resultado
ptimo.
El resultado de la automatizacin, entonces, ha sido cambiar la tarea de balanceo de
lnea hacia el diseo de los procesos de produccin flexibles, que hacen a la
administracin diaria del proceso productivo ms fcil pero al diseo inicial ms
7
complejo. Los sistemas informticos, como el COMSOAL y el MALB son ms
capaces de manejar la compleja heurstica del balanceo de lneas.


Variaciones en la demanda:
Hemos tomado el volumen de produccin deseado como dato externo, dado
por previsiones en la demanda, pero ste depende tambin del aprovechamiento
de la capacidad productiva y la frecuencia de reequilibrado. El acercamiento
entre demanda y produccin pretende asegurar el servicio a tiempo,
minimizando inventarios no deseados. Pero la variabilidad de la produccin que
esto acarrea aumentar la frecuencia de reequilibrado con lo que a los
trabajadores se les asignarn diferentes tareas, cada una con un tiempo de
aprendizaje que, si bien no suele ser muy prolongado, afectar negativamente la
productividad. Por ello, algunos autores postulan que cuando la demanda cae es
preferible detener el proceso un turno completo a reducir la produccin
gradualmente mediante la desaceleracin del ciclo de trabajo.

Con una postura totalmente opuesta, Toyota fabrica una variedad de automviles
con numerosas especificaciones diferentes. Cada tipo de coche se encuentra siempre
sujeto a las fluctuaciones de la demanda. Por ejemplo, la demanda del coche A puede
disminuir mientras, al mismo tiempo, aumenta la demanda del coche B. Por ello, la
carga de trabajo de cada seccin de la fbrica debe ser evaluada frecuentemente y
cambiada peridicamente. Continuando con el ejemplo, cierto nmero de
trabajadores de la seccin del coche A habrn de ser transferidos a. la del coche B,
para que cada seccin pueda adaptarse a los cambios de la demanda con el mnimo
nmero necesario de trabajadores.
Adems, cuando se reduce la demanda de todos los tipos de productos por una
depresin generalizada de la economa o alguna restricci6n exterior a la exportacin, la
compaa habr de ser capaz de reducir el nmero de trabajadores de cualquier
seccin a base de trabajadores a tiempo parcial o personal extraordinario procedente
de empresas del mismo grupo.

Shojinka: adaptacin a la demanda. mediante la flexibilidad.

El logro de la flexibilidad en el nmero de trabajadores de una seccin para adaptarse
a las modificaciones de la demanda, se denomina Shojinka. En otras palabras,
Shojinka significa, en el sistema Toyota de produccin, la alteracin (disminucin o
aumento) del nmero de trabajadores en una seccin cuando cambia a su vez la
demanda de produccin (por disminucin o por incremento).
Shojinka tiene un sentido especial, cuando el nmero de trabajadores debe reducirse
por una disminucin de la demanda. Por ejemplo, en una lnea, cinco operarios
ejecutan tareas que producen cierto nmero de unidades. Si la cantidad de
produccin de esa lnea se reduce al 80%, el nmero de trabajadores deber reducirse
8
a 4 (=5 x 0,80); si la demanda disminuyera hasta el 20%, el nmero de trabajadores se
reducira a uno.
Obviamente, por tanto, Shojinka equivale a incrementar la productividad mediante
ajuste y reprogramacin de los recursos humanos. Lo que llamamos taller flexible es,
esencialmente, una unidad de fabricacin en que se ha conseguido la efectividad del
Shojinka. Y para ello aparecen, como requisitos previos, los tres factores siguientes:
1.- Diseo apropiado de la distribucin en planta de las mquinas.
2.- Personal verstil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes.
3.- Evaluacin continua y revisin peridica de la ruta estndar de operaciones.
La distribucin en planta de la maquinaria, propia del Shojinka aplicado en Toyota, es
la combinacin de lneas en forma de U. Con esta disposicin, el tipo de las tareas a
realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fcilmente. Sin
embargo, dicha distribucin supone la existencia de personal polivalente. La
polivalencia de los operarios se fomenta en Toyota mediante el sistema de rotacin de
tareas. Y, finalmente, la revisin de la ruta estndar de operaciones se realiza mediante
continuas mejoras en los trabajadores manuales y de mquina. El propsito de estas
mejoras es la reduccin del nmero de trabajadores necesario incluso en un perodo
de incremento de demanda.
Las relaciones entre estos importantes requisitos previos se muestran en la Fig. 1.
Explicaremos los factores que afectan a la ampliacin o reduccin del nmero de
tareas a realizar por cada trabajador.
Figura 1: Factores causales para la aplicacin del Shojinka




9
Diseo de la distribucin en planta. La distribucin en U:

Lo esencial de la distribucin en U es que la entrada y la salida de una lnea se
encuentran en la misma posicin. Esta distribucin presenta algunas variaciones, tales
como las formas cncava y circular (Fig. 2.). La principal y la ms notable ventaja de
esta disposicin es la flexibilidad para aumentar o disminuir el nmero necesario de
trabajadores, adaptndose a los cambios en las cantidades a producir (modificaciones
de la demanda). Lo cual puede efectuarse incrementando o disminuyendo el nmero
de operarios en el rea interior de la lnea dispuesta en forma de U.
La produccin de arrastre Just-in-time puede tambin conseguirse en cada proceso.
Una unidad de material entrar al proceso mientras una unidad de producto se dirige a
la salida. Puesto que ambas operaciones se llevan a cabo por el mismo trabajador, la
cantidad de trabajo en curso en la maquinaria permanece siempre constante. Al
mismo tiempo, como se mantiene una cantidad estndar de existencias en cada
mquina, cualquier desequilibrio de operaciones entre los operarios se hara visible, lo
que ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el proceso.
Finalmente, la disposicin en U permite desarrollar reas o regiones para operaciones
especficas. Los sistemas que utilizan mquinas ampliamente automatizados sitan a
menudo a los trabajadores nicamente a la entrada y a la salida. Puede tomarse como
ejemplo una cadena suspendida. Si las posiciones para carga y descarga de material
estn distantes, se necesitarn dos personas y cada operario tendr tiempo ocioso o
tiempo de espera. Sin embargo, si las posiciones de carga y descarga se encuentran
situadas en el mismo punto de la lnea, un solo operario puede manejar tanto las tareas
de entrada corno las de salida.

Distribuciones inapropiadas segn Toyota:

Las distribuciones inapropiadas, evitadas por Toyota, pueden clasificarse en tres
categoras principales: jaulas de pjaro, islotes y disposiciones lineales.
Distribucin en jaula de pjaro. La forma ms sencilla de distribucin de la maquinaria
supone un trabajador asignado a cada tipo de mquina. Esta forma de disposicin
tiene una desventaja fundamental: el trabajador queda esperando desde que carga en
la. mquina la pieza a trabajar y sta se encuentra en proceso. Para evitar este tiempo
de espera, puede disponerse alrededor del operario dos o ms puestos del mismo tipo
de mquina.
10
Este tipo de distribuci6n se denomina distribucin en jaula de pjaro. Son
generalmente de forma triangular, rectangular o romboidal.
Al hacer que cada trabajador maneje varias mquinas del mismo tipo, puede
incrementarse la cantidad de produccin por operario. Aunque este mtodo supone
una gran mejora sobre la disposicin de mquina nica, al aumentar la cantidad de
produccin por trabajador se incrementa tambin la cantidad de existencias de
productos semielaborados o intermedios en cada posicin. Como resultado, se
dificulta el equilibrado de las lneas y los productos semiterminados no pueden fluir de
modo continuo entre los diversos procesos productivos. Resulta difcil la
sincronizacin entre puestos de trabajo y como contrapartida, el plazo de fabricacin
de los productos terminados sube espectacularmente.
Distribucin en islotes Para evitar el exceso de inventarios intermedios de cada puesto y
disminuir el tiempo de transporte, puede mejorarse la disposicin en planta de las
mquinas incrementando la velocidad de produccin de un producto terminado. Para
ello, la disposicin de las mquinas deber tener el mismo orden que la secuencia de
procesos de una pieza.
Esta disposicin supone la existencia de un operario polivalente y posibilita un flujo
continuo y equilibrado de productos entre los diferentes tipos de mquina,
asegurando asimismo una ruta continua de desplazamiento mnimo para cada
trabajador. Este tipo de disposicin es la disposicin en islote.
Toyota rechaza todos los tipos de distribucin en islote, por presentar las siguientes
desventajas:
- Si toda la fbrica se encuentra organizada de esta forma, los trabajadores se
encuentran separados entre s y, por consiguiente, no pueden prestarse ayuda, lo
que dificulta el logro del equilibrado total de la produccin en los diversos
procesos, ocasionando existencias innecesarias entre ellos e impidiendo los
movimientos de ayuda mutua debido al aislamiento de los islotes.
11
- Puesto que entre los islotes se pueden acumular existencia innecesarias, el tiempo
de espera del trabajador se ver absorbido en la produccin de dichos stocks, lo
que dificulta la reasignacin de operaciones entre los operarios para responder a
los cambios de la demanda.

La distribucin en islotes se basa en la teora de la ingeniera de mtodos segn la cual
ningn trabajador debe desplazarse mientras se encuentra trabajando en cierta
posicin, idea desarrollada por Henry Ford. Esta idea es correcta si la productividad
se contempla como eficiencia individual de los trabajadores, pero es incorrecta cuando
se ve desde el punto de vista del equilibrado de las lneas para el conjunto de la fbrica
y de la minimizaci6n del numero total de operarios. Por lo que respecta a los islotes,
es asimismo importante la forma de utilizar cintas transportadoras. Estas se utilizan,
generalmente, slo para transportar productos del puesto A al B. En este caso, el
operario del puesto A se encuentra separado del de B y no pueden, por tanto,
ayudarse uno a otro en el trabajo. Toyota eliminara la cinta transportadora en dichos
casos.
Distribucin lineal. Para hacer frente a las desventajas de la disposicin en islotes,
pueden colocarse diferentes tipos de mquinas de forma lineal. Con esta organizacin,
los operarios pueden moverse entre mquinas. Se trata de una de las caractersticas
tpicas de la disposicin en planta de Toyota.
Al utilizar esta distribucin lineal pude eliminarse uno de los principales
inconvenientes de los islotes (existencias innecesarias de productos entre procesos),
logrndose de este modo que los productos circulen entre las mquinas de modo
equilibrado y con rapidez. No puede sin embargo, eliminarse el problema de la
dificultad de reasignacin de las operaciones entre los trabajadores para adaptarse a
los cambios de la demanda.
Otro problema asociado con este sistema. aparece cuando en las mquinas dispuestas
en forma lineal cada lnea es independiente de las dems. En tal situacin, el
replaneamiento de operaciones entre los trabajadores segn la demanda de los
productos, requiere a menudo un nmero fraccionario de trabajadores, como, por
ejemplo, 8,5. Pero como no resulta posible tener 8,5 de trabajador, habr que
redondear hasta una persona y, como resultado, aparecer cierta cantidad de tiempo
de espera del operario o se efectuar una produccin excesiva.
Pongamos por ejemplo una unidad que se ha producido, en un ciclo de dos minutos,
por un solo trabajador. Supongamos que la demanda de coches se ha incrementado y
el ciclo de fabricacin se ha reducido a 1,5 minutos por unidad. En tal caso, si un
operario puede normalmente terminar la mitad del total de sus tareas para ejecutar
una unidad de producto en un minuto, habr que introducir en el proceso un operario
adicional para completar la mitad restante de las tareas. Como resultado, cada uno de
los dos trabajadores del proceso debe tener un tiempo de espera de 0,5 minutos en
cada ciclo de tiempo. 0 bien, si el primer operario realiza ms tareas en 1,5 minutos,
sin permanecer por tanto ocioso tiempo alguno, el segundo operario dispondr de un
minuto completo de tiempo ocioso.

12
Combinacin de lneas en forma de U:

Para evitar el problema de un nmero fraccionario de trabajadores, Toyota decidi
combinar en su caso varias lneas en forma de U dentro de una lnea integrada.
Utilizando esta distribucin combinada, puede llevarse a cabo la asignacin de
operaciones entre trabajadores para responder a las variaciones de la demanda,
siguindose para ello los procedimientos de la ruta estndar de operaciones.
El siguiente ejemplo mostrar cmo puede lograrse Shojinka mediante este concepto.
Supongamos que tenemos un proceso combinado consistente en seis lneas diferentes
(A-F) y cada lnea fabrica un equipo distinto. De acuerdo con la demanda mensual de
productos en enero, el ciclo de fabricacin de este proceso combinado fue de un
minuto por unidad. Con este ciclo, trabajaban en el proceso ocho personas y la ruta
de desplazamiento de cada operario se representa mediante una flecha.
En febrero, sin embargo, la demanda mensual del producto ha decrecido,
incrementndose el ciclo de tiempo del proceso hasta 1,2 minutos por unidad. En
consecuencia, todas las operaciones de la lnea combinada fueron reasignadas entre
los trabajadores, teniendo ahora cada trabajador que ejecutar ms operaciones que en
enero. La Fig. muestra cmo la ruta de desplazamiento de cada operario se ha
extendido de acuerdo con la nueva reasignaci6n de operaciones.
13

En este caso, el operario realiza, como trabajo adicional, algunas de las operaciones
que haca en enero el operario 2; ste, por su parte, lleva tambin a cabo algunas tareas
adicionales que en enero desempeaba el operario 3. El resultado de la expansin de
la ruta de desplazamiento de cada trabajador, es que los operarios 7 y 8 pueden ser
eliminados de la lnea combinada. De este modo, la fraccin de trabajador que
apareca en la distribucin lineal, se ha absorbido en varias lneas individuales con esta
distribucin combinada.

Otras consideraciones:
Ritmo de paso: el movimiento de traslado del producto de una estacin a la
siguiente, despus que el tiempo de ciclo ha transcurrido, se conoce como ritmo de
paso. El manejo automatizado de materiales tiene una gran ventaja, pero tambin
tiene una desventaja. Las prdidas de capacidad, las dificultades para alinear los
componentes que se estn ensamblando o la falta de componentes significan que toda
la lnea tiene que aflojar el paso, o que el trabajo inconcluso tendr que ser retirado de
la lnea para ser completado ms tarde. Las lneas con ritmo fijo no cuentan con un
inventario amortiguador, por lo cual son especialmente susceptibles a las prdidas de
capacidad y a la variabilidad en los tiempos de los elementos de trabajo. Las lneas sin
ritmo fijo requieren la designacin de reas para almacenamiento de inventario entre las
estaciones, que permiten que el tiempo ocioso que se presenta inesperadamente en
una estacin tenga menos probabilidades de retrasar el trabajo que se realiza en las
fases subsiguientes del proceso, pero elevan los costos por concepto de espacio e
inventario.
Factores de comportamiento: El aspecto de las distribuciones por productos ms
sujeto a controversia es la respuesta que provocan en trminos de comportamiento.
Algunos estudios han demostrado que la instalacin de lneas de produccin agudiza
el ausentismo, la rotacin de personal y los agravios. La produccin con ritmo fijo y la
alta especializacin (p.e.: con ciclos de tiempo de menos de dos minutos) disminuye la
satisfaccin en el trabajo. En general, los trabajadores prefieren contar con inventarios
amortiguadores como un medio para evitar el mecnico ritmo fijo. Un estudio
demostr incluso que la productividad fue mayor en las lneas sin ritmo fijo.
Muchas compaas estn explorando la ampliacin y rotacin de puestos de trabajo
para impartir mayor variedad al empleo y reducir la especializacin excesiva. Por
ejemplo, New York Life ha rediseado los puestos de sus trabajadores a cargo del
procesamiento y evaluacin de solicitudes de restitucin de reclamos. En lugar de
aplicar el enfoque de la lnea de produccin, en la cual varios trabajadores realizan
tareas especializadas, New York Life ha hecho que cada trabajador sea el nico
responsable de atender una solicitud en su totalidad. Este enfoque asign mayor
responsabilidad a cada trabajador y elev la moral. En las manufacturas, Sony
Corporation desmantel las correas transportadoras de su planta en Kohda, Japn, en
las cuales un grupo de hasta 50 personas se dedicaba a ensamblar cmaras de vdeo
camcorders. Ahora ha instalado mesas para que cada trabajador arme una cmara en su
totalidad, realizndolo todo, desde la soldadura hasta las pruebas finales. La
14
produccin por trabajador ha aumentado 10%, porque este enfoque hace que los
armadores eficientes tengan plena libertad para elaborar ms productos, en lugar de
obligarlos a trabajar bajo el riguroso lmite de velocidad impuesto por la correa
transportadora. Adems, si algo sale mal, slo una pequea seccin de la planta resulta
afectada. Este mtodo tambin permite que la lnea se acople ms satisfactoriamente a
la demanda real y evita las interrupciones frecuentes, ocasionadas por la acumulacin
de inventarios.
Esos esfuerzos no siempre tienen xito, porque algunos trabajadores pueden
reaccionar desfavorablemente ante la ampliacin de los puestos de trabajo. El nuevo
formato, conocido a veces como lnea artesanal porque los trabajadores participantes
son personas dotadas de muchas destrezas, resulta menos eficiente en la fabricacin
de productos pesados y de alto volumen, como automviles. De hecho, AB Volvo
cerr las muy publicitadas lneas artesanales que haba instalado en dos de sus fbricas
automotrices en Suiza.
Nmero de modelos producidos: Una lnea de modelos mixtos produce varios
artculos pertenecientes a una misma familia, como los modelos Cadillac de Ville y
Oldsmobile 98. En cambio, una lnea de un solo modelo produce dicho modelo sin
variacin alguna. La produccin con modelos mixtos permite que una planta alcance
tanto un alto volumen de produccin como cierta variedad en sus productos. Sin
embargo, eso complica la programacin y acrecienta la necesidad de que exista una
buena comunicacin acerca de las partes especficas que habrn de producirse en cada
estacin. Es necesario tener cuidado de alternar los modelos, de modo que no se
sobrecarguen ciertas estaciones durante demasiado tiempo. A pesar de esas
dificultades, la lnea de modelos mixtos puede ser la nica opcin razonable cuando
los planes requieren la elaboracin de muchas opciones para los clientes, pues los
volmenes pueden no ser lo bastante altos para justificar que se destine una lnea por
separado a cada modelo.

Tiempos de ciclo: depende de la tasa de produccin deseada (o bien, en algunas
ocasiones, el nmero mximo de estaciones permitidas). A su vez, la eficiencia vara
considerablemente segn el tiempo de ciclo elegido. Por ello tiene sentido explorar un
rango completo de tiempos de ciclo. Se podra encontrar una solucin particularmente
eficiente, aunque no coincidiera con la tasa de produccin deseada y compensar el
desajuste correspondiente modificando el nmero de horas que funciona la lnea, por
medio de horas extra, ampliacin de turnos o adicin de nuevos turnos. La respuesta
podra ser incluso el uso de lneas mltiples.
Otra posibilidad es dejar que se acumulen productos terminados durante un tiempo, y
despus rebalancear a una tasa de produccin ms baja para agotar el excedente. El
uso de esta estrategia deber ponderarse frente a los costos de realizar un nuevo
balance de lnea. La estrategia de los fabricantes de automviles japoneses requiere
que se haga un nuevo balance de lneas ms o menos 12 veces al ao. En Estados
Unidos el promedio general correspondiente es de slo tres veces al ao..

Versin 01/05