dipeo.
de Pretzfelder Straße 15 90425 Nürnberg
Vertriebsbrief Nr. 9
Liebe Leserin, lieber Leser,
wir begrüßen Sie zur November-Aus-
gabe des dipeo-Vertriebsbriefs!
Auf den folgenden Seiten haben wir
für Sie interessante und aktuelle Bei-
träge zum Thema Vertrieb zusam-
mengestellt:
Dirk Kreuter zeigt in seinem Artikel
„Mythos Führungskraft als Coach“,
wieso das Verhältnis zwischen Mit-
arbeitern und Vorgesetzten zusätz-
lichen Belastungen ausgesetzt wird,
wenn letztere als Trainer agieren.
Wie erfolgreiche „Kundenrückgewin-
nung“ aussieht, untersucht Anne M.
Schüller in ihrem Artikel.
Jörg R. S. Henning erklärt im zweiten
Teil der „Artikelserie Vertriebspsycho-
logie“, dass man auch in Krisenzeiten
seinen eigenen Weg gehen sollte.
Unsere Mitglieder des Monats finden
Sie wie gewohnt auf Seite 8 vor. Sie
wollen mit Ihrem Unternehmen auch
in unserer Partner-Liste erscheinen?
Kontaktieren Sie uns:
redaktion@dipeo.de
(Tel.: 0911 / 3409 – 344,
Mo-Fr 8:00-16:00).
Mit den besten Grüßen
aus Nürnberg, Ihr
Magnus Gernlein
Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:
• Mythos Führungskraft
als Coach S.1
• Kundenrückgewinnung S.2
• Artikelserie Vertrieb­s‑
psychologie S.6
M ythos F ührungskraft
H
äufig wird von Führungskräften
erwartet, dass sie neben ihren
eigentlichen Aufgaben auch ihre
Mitarbeiter coachen. Das klingt zu-
nächst logisch. Sie kennen das Un-
ternehmen, seine Ziele und wissen
am besten, was ihr Team leisten
soll. Außerdem sind sie in engem
Kontakt mit ihren Mitarbeitern,
kennen ihre Stärken und Schwä-
chen und haben sie bisweilen auch
mit rekrutiert.
Zentrale Aufgabe des Coach
Trotzdem bleiben nicht selten die
eigentlichen Ziele, die Mitarbeiter
und sogar die Führungskraft mit
auf der Strecke, wenn der Chef
seine eigenen Leute coacht. War-
um dies so ist, wird deutlich, wenn
wir uns vergegenwärtigen, wor-
in die eigentlichen Aufgaben des
Coaching bestehen und woran eine
Führungskraft gemessen wird.
Das Umfeld ist wichtig
Unternehmen brauchen kreative,
innovative und leistungsfähige Mit-
arbeiter. Wichtig dafür ist ein Um-
feld, das diese Eigenschaften för-
dert. Zum einen indem das Klima
zum Beispiel durch neue Impulse
von außen dafür geschaffen wird.
Und zum anderen, indem die per-
sönlichen Fähigkeiten jedes ein-
November 2009
als C oach
zelnen Mitarbeiters ausgeschöpft
werden. Dieses ist die zentrale
Aufgabe eines Coaches. Er muss
die zur individuellen Situation
des Mitarbeiters passenden Me-
thoden und Maßnahmen anwen-
den und dadurch dessen Fähig-
keiten entwickeln und fördern.
Kann ein Vorgesetzter dies leisten?
Nehmen wir das Beispiel Vertrieb.
Eine Führungskraft wird nicht da-
ran gemessen, wie sich die Mitar-
beiter entwickeln. Die Messlatte
für den Vertriebsleiter sind kon-
kret vereinbarte Ziele. Im Klartext
heißt dies: Umsatz, Umsatz und
noch mal Umsatz.
Der kleinste gemeinsame Nen‑
ner
Wird das Verhältnis zwischen Chef
und Mitarbeiter auf den kleinsten
gemeinsamen Nenner konzent-
riert, dann geht es darum, dass
der Chef dem Mitarbeiter Geld
zahlt und dafür Leistung erhält.
Und umgekehrt kassiert der Mit-
arbeiter für seine Arbeit. Klare
Strukturen. Diese Situation verän-
dert sich sofort in ein komplizier-
tes Dreiecksverhältnis, wenn der
Chef nun auch noch die Ausbil-
dung (Coaching) des Mitarbeiters
übernimmt. Mitarbeiterentwicklung
und Umsatzziele sind zwei völlig
unterschiedliche Aufga-
1
Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009
ben. Die Führungskraft schaut
natürlich durch die eigene, von
Anforderungen im eigenen Ta-
gesgeschäft gefärbte Brille. Die
objektive Einschätzung der Situ-
ation des Mitarbeiters ist dabei
meist getrübt.
Als Teil des internen (Unterneh-
mens-)Systems fehlt dem Vorge-
setzten oft die Sicht von Außen,
der Blick über den Tellerrand,
neue und andere Impulse aus
anderen Branchen und Unterneh-
men. Im schlimmsten Fall muss
ein Chef Mitarbeiter entlassen,
wenn er seine Ziele nicht erreicht.
Mögen diese noch so gut gecoacht
sein. Wie soll ein Chef auf Distanz
gehen, wie soll er seine Emotio-
nen kontrollieren, wenn er gleich-
zeitig in der Coachingverantwor-
tung steht?
Erfahrung ist nicht gleich Er‑
fahrung
Es stimmt natürlich, dass Vor-
gesetzte eine Ausbildungs- und
Vorbildfunktion haben. Nur hat
dies nichts mit Coaching zu tun.
Führungskräfte entwickeln oft
den Ehrgeiz, ihre Erfahrungen
weiter zu geben. Doch die Er-
fahrungen der Führungskraft
haben nichts mit den Erfahrun-
gen des Mitarbeiters zu tun.
Im Vertrieb ist es häufig Praxis,
dass der Vorgesetzte den Außen-
dienstmitarbeiter zum Kunden
begleitet:
K undenrückgewinnung - J äger
I m Ex-Kundenkreis schlummert
ein beträchtliches Ertragspoten-
zial. Und doch sind verlorene Kun-
den zumeist vergessene Kunden.
Höchstens punktuell kümmert man
sich mal um sie.
Einige Big Player mit riesigen Kun-
denbeständen sind bereits bestens
organisiert. Erschreckend viele
Unternehmer haben jedoch noch
Der Chef wird als solcher beim
Kunden vorgestellt. Der Kunde
wiederum reagiert auf die "Ehre"
mit besonderer Aufmerksamkeit.
© dragon_fang - Fotolia.com
Würde der Chef sich nun im Ge-
spräch zurückhalten, um dem
Mitarbeiter Raum zu bieten,
wäre der Kunde völlig verwirrt
und wüsste nicht, wie er die-
se Situation einschätzen sollte.
Welche Erfahrungen soll ein Mit-
arbeiter daraus gewinnen? Meist
führt er Erfolge aus diesen Gesprä-
chen auf die Führungsposition des
Chefs zurück. Weniger auf dessen
Können. Er geht lerntechnisch in
den Widerstand.
nach dem verlorenen
keinen einzigen Gedanken daran
verschwendet, verlorene Kunden
auf systematische Weise zurückzu-
gewinnen und ein durch und durch
professionelles Kundenrückgewin-
nungsmanagement aufzubauen.
In aller Regel ist es ja nicht nur kos-
tengünstiger, sondern häufig auch
leichter, abgesprungene Kunden
zurückzuholen, als Neukunden zu
Externe Trainer engagieren
Clevere Führungskräfte greifen
deshalb immer auf externe Trai-
ner zurück: Passt die Leistung des
Mitarbeiters nicht, kann entweder
der Mitarbeiter oder der Coach da-
für verantwortlich sein. Niemals
jedoch die Führungskraft, die nun
im Sinne des Unternehmens, weit-
gehend emotionslos entscheiden
kann, ob in einem solchen Fall eine
Trennung vom Mitarbeiter oder
vom Trainer ansteht.
Coaching ist wichtig
Es ist ein entscheidender Prozess
zur Mitarbeiterentwicklung und
um Unternehmensziele zu errei-
chen. Doch ob interner oder ex-
terner Coach, ein Trainer sollte im-
mer weitab von der Führungs- und
Entscheidungsgewalt der von ihm
betreuten Mitarbeiter angesiedelt
sein. Der Konflikt ist sonst vorpro-
grammiert.
Dirk Kreuter
ist Verkaufstrainer,
Vortragsredner, Fach-
buch-Autor, Coach
und Trainer. Beson-
ders auf dem Gebiet
der Neukundengewin-
nung ist er als Experte gefragt.
www.neukunden.com
S chatz
gewinnen. Denn oft waren es nur
Kleinigkeiten, die für Verärgerung
und Missstimmung gesorgt haben.
Wir Menschen vergessen meist
schnell und verzeihen gern. Viele
ehemalige Kunden wären demnach
bereit, ihren Ex-Anbietern eine
zweite Chance zu geben, würde
man sie nur gebührend darum bit-
ten, etwaige Probleme aus der Welt
schaffen – und ihnen das
2

Comeback ein wenig versüßen.
Die drei Säulen des Kunden‑
managements
Unternehmen können auf drei Ar-
ten Umsatz generieren, und zwar
durch loyale Kunden, also sol-
che, die dem Unternehmen
und seinen Leistungen emoti-
onal verbunden sind, die des-
halb immer wieder kaufen und
zu aktiven Empfehlern werden
>>> das ist die ergiebigste Art
durch neue Kunden, die zum ersten
Mal bei einem Unternehmen kaufen
>>> das ist die aufwendigste und
kostenintensivste Art
durch abgesprungene, also
ehemalige Kunden, die zu-
rück gewonnen werden können
>>> das ist die am wenigsten be-
achtete Art
Die Neukunden-Gewinnung ist in
vielen Branchen völlig ausgereizt.
Die Märkte sind gesättigt. Erstnut-
zer werden immer seltener. Das
Wachsen geht nur noch zu Lasten
des Wettbewerbs – und oft über
ruinöse Preiszugeständnisse. Auch
die Bestandskundenpflege wird
zunehmend beschwerlich. Kunden
sind informierter, gewiefter und
flatterhafter geworden – und ei-
gentlich nie so richtig zufrieden.
Klassische Kundenbindungsstra-
tegien funktionieren nicht mehr.
Die Wechselbereitschaft ist sozial
akzeptiert. Und sie steigt drama-
tisch.
Da bleibt nur noch die dritte Säu-
le im Kundenbeziehungsmanage-
ment: der verlorene Kundenbe-
stand - ein vielfach tabuisiertes
und weitgehend noch unentdeck-
tes Potenzial mit gewaltigen Er-
trags-Chancen. Die professionelle
Kundenrückgewinnung muss somit
stärker in den Brennpunkt rücken.
Sie kann sich zu einem zentralen
Wettbewerbsvorteil entwickeln.
Auf immer und ewig?
Sehen wir der Wahrheit ins Auge:
Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009
Wer ist heute schon noch auf Leb- ßig den Lieferanten zu wechseln.
zeiten treu? Jahrzehntelange gute Selbst durch und durch zufriedene
Beziehungen sind zu einer bestau- Kunden machen sich auf und da-
nenswerten Rarität geworden. Ta- von. Denn das Risiko von Fehlkäu-
gesabschnittsbegleiter liegen im fen ist - dank hoher Qualitätsstan-
Trend. Der lebenslange Arbeits- dards und großer Markttransparenz
platz ist ausgestorben. Für Berufs- - heute gering.
einsteiger ist es heute selbstver-
ständlich, alle paar Jahre den Job Unternehmen werden also zukünf-
zu wechseln. Das Heer der ‚fest- tig noch weiter verstärkt Kunden
freien’ Mitarbeiter wächst. Dauer- verlieren. Wer allerdings immer nur
hafte Bindungen sind in unserer auf Neukunden schielt und seine
Gesellschaft ein Auslaufmodell. Verkäufer für Eroberungen bezahlt,
geht diese Entwicklung auf stra-
Kunden ziehen nomadisierend von tegisch falsche Weise an. Bei sol-
einem Anbieter zum nächsten. chen Beutezügen handelt es sich
Denn sie haben die Qual der Wahl. ja meist um die Kunden der Kon-
Dank Ebay wird kräftig entrümpelt, kurrenz – und der Kampf um sie
um Platz für Neues zu schaffen. verursacht auch eigene Wunden:
Und seitdem alles Kaufenswerte Schmerzhafte Preiszugeständnisse
per Internet in Windeseile durch- und Konditionengeschacher treiben
schau- und meist auch bequem ganze Branchen an den Rand des
kaufbar ist, wird der Wunsch nach Ruins.
Abwechslung immer größer. Dem
ewigen Locken des Neuen erliegt Wer so an vorderster Front zugange
man nur allzu gern. Es ist nichts ist und alle verfügbaren Waffen ins
Ungewöhnliches mehr, regelmä- Schlachtfeld wirft, vergisst
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3
Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009

womöglich den Blick zurück. Da hochprofitablen Kunden ziehen, wenn gerade mal wieder Neuge-
wird nämlich schon kräftig am ei- ohne auch nur einen Finger krumm schäft bonifiziert wird! Wie wäre
genen Kundenstamm gesägt. Wäh- zu machen. ‚So ist das nun mal im es, stattdessen das Vermeiden von
rend die einen tatenlos die Untreue Business. Wo gehobelt wird, fal- Kundenverlusten und die systema-
ihrer Kunden beklagen, tun die an- len auch Späne. Und Reisende soll tische Rückgewinnung profitabler
deren alles, um das Überlaufen der man nicht aufhalten’ heißt es nur Kunden zu incentivieren?
Wechselbereiten zu begünstigen. lapidar.
Ihren Mitbewerbern geht es übri- Rückgewinnung ist kein Glücks‑
gens genauso. Während die vorne Oder es werden alle möglichen spiel
bei Ihnen baggern, brechen denen scheinbar plausibel klingenden
hinten die Kunden weg. Gründe angeführt, weshalb sich Die meisten abgewanderten Kun-
das Nachlaufen nicht lohnt: Besag- den sind es wert, reaktiviert zu
Der vergessene Kunde: ein ter Kunde war ja sowieso nicht lu- werden. Allerdings: Dies ist kein
wertvoller Schatz krativ, er war ein Ekelpaket, er hat Glücksspiel, sondern erfordert ein
den Innendienst tyrannisiert, kauf- strukturiertes Vorgehen. Die mit
In stagnierenden Märkten verlie- te nur die Verlustbringer, verlangte der Rückgewinnung betrauten Mit-
ren Unternehmen im Schnitt genau immer das Unmögliche, reklamier- arbeiter benötigen eine Vielzahl
so viele Kunden, wie sie hinzuge- te ständig. Wie gut, dass er weg von Vorgehensweisen, Techniken
winnen. Sich gezielt um die Ab- ist. – Aha! und Tools, um sich ganz individu-
trünnigen zu kümmern, wäre ein
gangbarer Weg aus diesem Dilem-
ma. Doch das Kundenjagen steht
höher im Kurs. Warum das so ist?
Mit neuen Kunden kann man sich
prächtig schmücken.
Mit dickem Neugeschäft lässt sich
in der Presse prima prahlen. Über
errungene Marktanteile kann man
stolz im Jahresbericht schwadro-
nieren. Ach übrigens: Unterneh-
men anstatt Kunden zu jagen ist
nur eine neue Variante des gleichen
Spiels. Fusionen sind oft nichts an-
deres als Plünderungen auf dem
Schlachtfeld der Wirtschaft. Tes-
tosteron-gesteuerte Alphatierchen
tragen eben am liebsten Sieger-
Trophäen nach Hause.

Über verlorene Kunden schweigt

man sich dagegen besser aus. Ver-
lorene Kunden sind die ungeliebten
Kinder des Verkaufs. Denn sie ha-
ben unangenehme Wahrheiten pa-
rat. Sie führen uns Niederlagen und
persönliches Versagen vor Augen.
Sie können der Karriereplanung im
Weg stehen. Oder einen Schatten
auf die eigene Herrlichkeit werfen.
Vor allem aber: Den Abtrünnigen
nachzulaufen hat einen entwürdi- © Warren Millar - Fotolia.com

genden Beigeschmack. Für Sieger-

typen ist das nichts.
Jäger oder Sammler?
Der gleiche Verkäufer, der sich für
einen mittelmäßig erfolgverspre-
chenden Neukunden mächtig ins
Zeug legt, lässt einen ehemals
Schlimmer noch: Der Abtrünnige
wird, dank unkluger Incentive-
Programme erst dann wieder kon-
taktiert, wenn er als Neukunde gilt.
Eines ist sicher: Das Kommen und
Gehen der Kunden wie in einem
Taubenschlag verursacht gewal-
tige Schäden! Verkäufer interes-
siert das allerdings herzlich wenig,
ell auf ihre Comeback-Kunden ein-
stellen zu können. Vor allem aber
müssen sie Menschenversteher
sein. Denn das erfolgreiche Wie-
dergewinnen verlorener Kunden
ist eine delikate Angelegenheit.
Es erfordert nicht nur Fingerspit-
zengefühl sondern auch eine dicke
Portion Mut.

4

Der Prozess des Kundenrück‑
gewinnungsmanagements
Das Kundenrückgewinnungsma-
nagement, im englischen als Custo-
mer Recovery bezeichnet, beginnt
dort, wo alle Loyalisierungsmaß-
nahmen erfolglos blieben, wenn
also der Kunde die Geschäftsbe-
ziehung offiziell beendet bzw. das
Unternehmen stillschweigend ver-
lassen hat. Demnach ergeben sich
folgende Ansatzpunkte:
das Kündigungsmanagement mit
dem Ziel des Abwehrens bzw. der
Rücknahme von Kündigungen
das Revitalisierungsmanagement
mit dem Ziel der Wiederaufnahme
der abgebrochenen bzw. einge-
schlafenen Geschäftsbeziehung.
Nun geht es darum, zu erkennen,
wer aus welchen Gründen abge-
wandert ist und wen man wie zu-
rückholen kann und will, um es im
zweiten Anlauf besser zu machen.
Der Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements. Die Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen führt zu Optimierungsaktivitäten in
den vorangegangenen Schritten. Alle Erkenntnisse aus diesem Prozess zielen auf präventive Maßnahmen, um zukünftige Kundenabwanderungen
zu minimieren bzw. eine ‚2. Loyalität’ aufzubauen.
Der Prozess des Rückgewinnungs-
managements lässt sich somit in
fünf Schritten darstellen:
1. Identifizierung der verlorenen
bzw. 'schlafenden' Kunden
2. Analyse der Verlustursachen
3. Planung und Umsetzung von
Rückgewinnungsmaßnahmen
4. Erfolgskontrolle und Optimie-
rung
5. Prävention bzw. Erzielung einer
„2. Loyalität“
Alle Maßnahmen zielen letztlich auf
den fünften Schritt: der Prävention
von Kundenverlusten. Und bei den
zurück gewonnenen Kunden gilt es,
eine ‚2. Loyalität’ aufzubauen. Eine
dritte Chance gibt es so gut wie nie.
Noch besser als verlorene Kunden
zu reaktivieren ist es allerdings,
erst gar keine zu verlieren. Je län-
ger ein Unternehmen einen renta-
blen Kunden hält, umso mehr Ge-
winn kann es durch ihn erzielen.
Oberstes Ziel sollte es daher sein,
möglichst keinen einzigen profitab-
len Kunden zu verlieren, den man
behalten will.
Die Bedeutung des Kunden‑
rückgewinnungsmanagements
Hohe Fluktuationsraten haben ei-
nen verheerenden Einfluss auf die
wirtschaftliche Stabilität eines Un-
ternehmens. Wenn zudem noch die
ertragreichsten Kunden wegbre-
chen, ist das Ende nah. Die Rich-
tigen - also profitable und rückhol-
bare Kunden - zu reaktivieren, hat
eine ganze Reihe von Vorteilen:
Ertragsvorteile
Das Abwandern von Kunden ist
ein zweifacher ökonomischer
Verlust, denn es gehen nicht nur
Umsätze verloren. Wegbrechende
Kunden erhöhen auch die Kosten
für die Neuakquise. So hat Chris-
ta Sauerbrey im Rahmen einer
Untersuchung in 17 Unterneh-
men aus unterschiedlichen Bran-
chen festgestellt, das bei über
90 Prozent der Fälle die Kosten
der Kundenneugewinnung mehr
als doppelt so hoch waren als die
für die Kundenrückgewinnung.
Weil die Kundenreaktivierung also
vergleichsweise günstiger ist, wer-
den Vertriebsaufwendungen und
Werbebudget eines Unternehmens
geschont. Daneben steigt vielfach
im zweiten Anlauf, wenn er gut
Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009
gemacht ist, auch der Umsatz.
Und der zurück gewonnene Kun-
de bleibt dem Unternehmen dieses
Mal länger treu. So verbessert sich
insgesamt die Ertragsstruktur des
Kundenstammes und damit letzt-
lich auch der Unternehmenswert.
Loyalitätsvorteile
Die ‚Restloyalität’ aus der ersten
Geschäftsbeziehung kann genutzt
werden, um eine Reloyalisierung
einzuleiten, also eine ‚zweite Lo-
yalität’ aufzubauen. Werden zu-
rück gewonnene Kunden beson-
ders fürsorglich behandelt, lässt
sich in ihrem ‚zweiten Leben’ beim
Unternehmen oftmals ein höhe-
rer Kundenwert erzielen als beim
ersten Mal. Denn die emotiona-
le Verbundenheit und damit auch
die Kaufbereitschaft eines Kunden
steigen vielfach, wenn sich das
Unternehmen kooperativ mit sei-
nem Fall beschäftigt, wenn es sich
für Unachtsamkeiten entschuldigt
und etwaige Mängel umgehend
beseitigt.
Imagevorteile
Wer sich um seine abgewanderten
Kunden kümmert, wird negative
Mund-zu-Mund-Werbung eindäm-
men. Denn wenn ein Kunde einem
Unternehmen den Rücken kehrt,
redet er über die ausschlaggeben-
den Gründe meist erbost mit vie-
len Menschen – und bringt diese
bisweilen dazu, das Unternehmen
ebenfalls zu verlassen. Anderer-
seits beginnt der, der zurückkehrt,
mit positiver Mundpropaganda.
Denn er muss sich selbst und der
Welt ja glaubhaft erklären, weshalb
er seine Meinung so offen-
5
Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009
sichtlich geändert hat.
Konkurrenzvorteile
Wer ein aktives Rückgewinnungs-
management betreibt, erfährt eine
Menge Interna über den Wettbe-
werb. Kunden, auch wenn sie nicht
zurückzuholen sind, können erzäh-
len, aus welchen Gründen es ihnen
dort besser gefällt. Und zurückge-
kehrte Kunden schildern, wenn sie
klug befragt werden, in allen Ein-
zelheiten, wie es beim lieben Mit-
bewerber zuging. All dies lässt sich
nicht nur in der Neukunden-Akqui-
se, sondern möglicherweise auch
bei der Aktualisierung der eigenen
Geschäftspolitik sowie bei zukünf-
tigen Rückgewinnungsaktionen pri-
ma nutzen
Wissensvorteile
Misserfolge sind gute Lehrmeister.
Und Rückkehrer sind kostenlo-
se Unternehmensberater. Sie sind
meist gesprächsbereit und wer-
den ihre Wechselmotive mehr oder
V ertriebspsychologie
Ihre Intention ist der wesent‑
lichste Teil der Kommunikation
Weiter in der logischen Rei-
henfolge eines Gespräches,
also alles, was nach der ersten
Einschätzung kommt. Sie re-
den, Ihr Gesprächspartner re-
det, Sie antworten, fragen, be-
stätigen und zeigen Interesse
am Gegenüber. Schön und gut.
Wie weiter? Wesentlichster Punkt
Ihrer Kommunikation ist – für
Sie - Ihre Intention, Ihr Ziel.
Rollenerwartungen
Ihr Gesprächspartner hat be-
stimmte Rollenerwartungen, be-
stimmte Dinge, die er oder sie
von Ihnen annimmt und erwartet.
Sie haben nun sprichwörtlich die
Wahl, sich an diese Ideen zu hal-
weniger offen darlegen. Im Un-
terschied zu klassischen Kunden-
zufriedenheitsbefragungen gehen
gut gemachte Rückgewinnungsin-
terviews dabei meist stärker in die
Tiefe, um den ‚wahren’ Gründen für
die Beendigung einer Geschäftsbe-
ziehung auf die Spur zu kommen.
Hierdurch kann man eine Menge
lernen – wenn man diese mitunter
nicht ganz schmerzfreien Lektio-
nen lernen will. Dem Unternehmen
bietet sich hierdurch die Chance,
Fehlerkosten zu senken und seine
Leistungen nicht nur für diesen,
sondern auch für alle anderen Kun-
den zu optimieren. Reklamationen
und Abwanderungen können so in
Zukunft reduziert werden.
Hoffentlich jedenfalls. Denn noch
allzu oft versickern die wertvollen
Informationen, die der Vertrieb bei
Gesprächen mit Abtrünnigen zu-
sammengetragen hat, in langen
Berichten, in dicken Akten und
vollen Datenbanken. Leider gelan-
gen sie nicht immer dorthin, wo
in verkaufsgesprächen
ten, oder mit einer antizyklischen
Verhaltensweise einen ganz ande-
ren Weg zu gehen.
Der Beobachter beeinflusst die
Versuchsanordnung
An dieser Stelle kommen wir zu
etwas, das ein wenig mit der Hei-
senbergschen Unschärfetheorie
vergleichbar ist – der Beobachter
beeinflusst die Versuchsanord-
nung durch seine Annahmen.
Ein Bild machen
Wenn Sie sich selbst vertrau-
en, klar in Ihren Zielen sind
und vielleicht über eine aus-
reichende Erfahrung verfügen,
wissen Sie, was Ihr Gegen-
über kommunikativ „benötigt“.
Anhand einer Vielzahl von Beob-
sie Gutes bewirken könnten: im
Kundendienst, in der Produktion,
im Marketing, im Einkauf sowie in
Forschung und Entwicklung. Und
genau darin liegt die einzige Ge-
fahr, die im Rückgewinnungsma-
nagement lauert: Durch unprofes-
sionelles Vorgehen die Kunden nun
endgültig und auf immer und ewig
zu vergraulen.
Anne M. Schüller
ist Management-
Consultant und
gilt als führende
Expertin für Loya-
litätsmarketing.Sie
arbeitet auch als Business-Trainerin
und lehrt an mehreren Hochschulen.
www.anneschueller.de
- T eil II
achtungen und Reaktionen, die
Sie parallel zum Gespräch ma-
chen, haben Sie sich ein Bild Ihres
Gesprächspartners gemacht.
Den Gesprächspartner lesen
Sie wissen oder ahnen, was
jetzt angebracht ist. Sie wis-
sen, ob es jetzt an der Zeit ist,
zu widersprechen, zuzustimmen
oder ein neues Thema zu eröff-
nen. Sie sind in der Lage, Ihren
Gesprächspartner „zu lesen“.
Und: Sie handeln, Sie agieren und
kommunizieren entsprechend. Sie
fragen mich, wie Sie in einen sol-
chen Zustand gelangen können?,
was dabei entscheidend ist? und:
Ob man das lernen kann? Nun,
man kann es lernen, Sie können
es lernen, sofern Sie es nicht
schon sowieso tun.
6

Die eigentliche Frage
Meine Antworten lauten: “Du
musst es werden, um es zu er-
fahren.“ Und: „Du musst sein,
was Du bist.“ Die eigentliche Fra-
ge, die in diesem Kontext eine
Rolle spielt, ist aber eine ganz
andere: „Hast Du genügend
Mut, das alles auch zu tun?“.
© victor zastol‘skiy - Fotolia.com
Der eigene Weg – in Krisenzei‑
ten eine Gefahr?
In Zeiten oder in Unternehmen
in denen man die Anpassungsfä-
higkeit von Vertriebsmitarbeitern
zur Weisheit erhoben hat, wird es
schwer, seinen ganz eigenen Weg
zu gehen.
In Krisenzeiten, wie derzeit al-
lerorten verkündet, scheint es
sogar lebensgefährlich zu sein,
als Vertriebler so zu handeln.
Wer aber in solchen Zeiten trotz-
dem seinen Weg geht, kann den
eigenen Umsatz sogar erhöhen.
Nebenbei möchte ich anmerken,
dass es sowieso nur Ihren Weg
gibt, denn Sie sind – genau wie
ich – einmalig in diesem Univer-
sum. Das, was in Trainings ergo
am besten passieren kann sind
Inspiration, Ideen, Methoden oder
neue Konzepte, die Ihnen auf Ih-
rem! Weg hilfreich und nützlich
sein werden.
Irrtümer des Vertriebstrai‑
nings
Lassen Sie mich zum Ende dieser
Zeilen noch auf ein, zwei wesent-
liche Dinge kommen: Vieles, was
derzeit in Sachen Vertriebstrai-
ning zum Besten gegeben wird,
ist schlicht falsch oder nur teilwei-
se richtig.
Werte vs. Bedürfnisse
Sie werden die so genannten Be-
dürfnisse kennen, die man we-
cken sollte, wenn man Umsatz
und Gewinn machen möchte.
Meine Erfahrung, die durch tau-
sende von Seminarteilnehmern
bestätigt wird, ist eine ganz
andere. Sie, ich, wir alle sind
nicht etwa von Bedürfnissen ge-
steuert, sondern von Werten.
Das bedeutet nicht, dass Hunger
oder Durst von Ihnen oder mir
nicht befriedigt werden, sondern
das oberhalb dieser Bedürfnisse
ganz andere Antriebe wirksam
werden und es eben auch sind.
Werden Sie zum Gewinner
Und, nein, es ist nicht die Selbst-
verwirklichung, die an erster
Stelle steht. Wer in der Lage ist,
diesen Sachverhalt in Vertriebs-
gesprächen zu berücksichtigen,
wird mit viel höherer Wahrschein-
lichkeit zum Gewinner.
Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009
Lassen Sie uns den Kreis „Ver-
triebspsychologie in Verkaufsge-
sprächen“ schließen, indem wir
zum Thema zurückkommen und
es zugleich scheinbar ignorieren.
Gute Vertriebspsychologie er‑
kennt man nicht
Gut, erfolgreich und zielführend
ist diese Psychologie nur dann,
wenn sie als solche vom Gegen-
über nicht erkannt wird. Wenn
Ihr Gesprächspartner gedanklich
beginnt, die von Ihnen gestellten
alternativen Fragen zu zählen, be-
nötigen Sie schon ein Wunder.
Die Wunderfrage
Deshalb am Ende die Wunder-
frage, für alle, die sie noch nicht
kennen: „ Gesetzt den Fall, in den
kommenden Nacht geschähe ein
Wunder und ihr Problem/ihre Auf-
gabe/ihre Herausforderung wäre
gelöst. Woran würden ihre Kolle-
gen erkennen, das dass Problem
nicht mehr existent ist – ohne dass
Sie Ihnen etwas dazu sagen?“
Sie erkennen, es sind manchmal
die Fragen, die entscheiden, wie
Antworten ausfallen. Ich wünsche
Ihnen gute Umsätze in 2009 und
in der so genannten Krise. Zumin-
dest, wenn Sie an Krisen glauben.
Jörg R. S. Henning ist Unternehmens-
berater, Trainer & Coach aus Hannover.
Sein Beratungsschwerpunkt ist der Ver-
trieb.
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7
 Vertriebsbrief Nr. 9 - 11/2009

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