POR QUE NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. El sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. Si las empresas han de sobreiir ! prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin ! de gestin, deriados de sus estrategias ! capacidades. "esgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales ! las capacidades organizatias, mientras #ue motian ! miden la actuacin solo con indicadores financieros. El $uadro de %ando &ntegral consera la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un con'unto de mediciones mas generales e integradas, #ue inculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados ! la actuacin de los sistemas con el (xito financiero a largo plazo. L)S &*"&$+"),ES -&*+*$&E,)S .istricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. "e hecho, la contabilidad ha sido denominada el lengua'e de los negocios. Se conoce la existencia de registros contables de transacciones financieras #ue datan de hace miles de arios, cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios ! los sumerios para facilitar las transacciones comerciales. /nos cuantos siglos m0s tarde, durante la era de la exploracin, las actiidades de las empresas de comercio global fueron medidas ! igiladas por los libros de contabilidad por partida doble. "urante el siglo 1&1, la ,eolucin &ndustrial engendro gigantescas empresas textiles, ferroiarias, del acero, de ma#uinas2herramientas ! de enta al detal. Las innoaciones en la medicin de la actuacin financiera de estas organizaciones, 'ugaron un papel ital en su floreciente crecimiento. 3 4 las innoaciones financieras como la medicin de los rendimientos sobre la inersin 5,)&6 ! los presupuestos de ca'a ! de explotacin, fueron criticas para el gran (xito de la empresas de principios del siglo 11 como "u7ont ! 8eneral %otors. 9 La tendencia, posterior a la Segunda 8uerra %undial, de diersificar las empresas creo una demanda intracorporatia, as como informes ! ealuacin de la actuacin de las unida2des de negocio, una practica utilizada ampliamente por empresas diersificadas como 8eneral Electric, ! #ue se hizo famosa, si no celebre, por los rigurosos informes ! controles financieros de .arold 8eneed en &:;:. +hora, cuando nos hallamos al final del siglo 11, la dimensin financiera de la actuacin de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Sin embargo, muchos comentaristas han criticado el amplio, e incluso exclusio, uso de las mediciones financieras en los negocios. < En el fondo, un (nfasis excesio en la consecucin ! mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer #ue las empresas iniertan excesiamente a corto plazo, ! demasiado poco en la creacin de alor a largo plazo especialmente por lo #ue respecta a los actios intangibles e intelectuales #ue generan un crecimiento futuro =eamos un e'emplo concrete La -%$ $orporation a lo largo de los anos >? ! @? produ'o una de las me'ores actuaciones financieras entre todas las grandes corporaciones norteamericanas. Sin embargo, en 3AA9 un nueo e#uipo de gestin realizo una reisin estrat(gica para determinar la me'or eolucin futura para aumentar al m0ximo el alor de los accionistas. La reisin saco la conclusin de #ue, a pesar de #ue segua siendo necesaria una excelente actuacin de funcionamiento a corto plazo, la empresa deba lanzar una nuea estrategia de crecimiento. Larr! Brad!, presidente de -%$, recordaba: Siendo una empresa altamente diversificada, (...) la medida de los rendimientos sobre el capital empleado (ROCE) era especialmente importante para $handler, The Visible Hand The !ana"erial Revolution in #merican $usi ness 5$ambridge,%ass.: .arard /niersit! 7ress, 3A>>6, ! ..:.Cohnson ! ,.S. Da plan, *ineteenth2$entur! $ost %anagement S!stems,E $ap.9 de Relevance %ost The Rise and &all of !ana"ement #ccountin" 5Boston: .arard Business School 7ress, 3A@>6. 'osotros. #l lle"ar a fin de ano recompens(bamos a los "erentes de divisi)n *ue alcan+aban una actuaci)n financiera prevista. Hab,amos diri"ido la empresa as, durante los -. anos anteriores / hab,amos tenido 01ito. 2ero coda ve+ era menos claro de donde vendr,a el crecimiento futuro / hacia donde deb,a mirar la empresa para conse"uir entrar con 01ito en (reas nuevas. 'os hab,amos con3vertido en una empresa con un alto rendimiento sobre las inversiones, pero ten,amos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nuestros informes financieros la clase de pro"resos *ue est(bamos haciendo a la hora de poner en practica iniciativas a lar"o pla+o. 4 1. Cohnson ! Daplan, $ontrolling the =erticall! &ntegrated -irm: :he "u 7ont 7oFder $ompan! to 3A3G, $ap. G, ! E$ontrolling the %ultidiisional )rganiza tion: 8eneral %otors in the 3A9?s $ap. H de Relevance %ost. 1.+lgunas de estas criticas aparecen en el apendice a este capitulo. Es ineitable #ue, a medida #ue se presiona a los directios para #ue alcancen unos ob'etios financieros a corto plazo consistentes ! excelentes, se hagan true#ues #ue limiten la bIs#ueda de inersiones en oportunidades de crecimiento. 4 aIn peor, la presin para conseguir una actuacin financiera a corto plazo puede hacer #ue la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nueos productos, la me'ora de procesos, el desarrollo de los re2cursos humanos, tecnologa de la informacin, bases de datos ! sistemas, as como en clientes ! desarrollo del mercado. + corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa #ue estos recortes en los gastos son aumentos en los beneficios, incluso cuando las reducciones han canibalizado las existencias de actios de una empresa, ! su capacidad de creacin de un alor econmico futuro. 7or otra parte, una empresa podra incrementar al m0ximo los resultados financieros a corto plazo, explotando a los clientes a tra(s de unos precios altos o un menor sericio. + corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad ! satisfaccin del cliente de'ara a la empresa altamente ulnerable ante las incursiones de la competencia. +#u tenemos otro e'emplo. .asta mediados de los anos >?, 1erox haba disfrutado de un irtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. 1erox no enda sus ma#uinasJ las al#uilaba, ! perciba unos ingresos por cada copia #ue se hacia en esas ma#uinas. Las entas ! los beneficios procedentes del al#uiler de ma#uinas / de artculos como papel ! poner eran grandes ! crecientes. 7ero los clientes, aparte de la preocupacin por el alto coste de las copias, para lo #ue no haba ninguna alternatia disponible, estaban contrariados por la alta tasa de aeras ! mal funcionamiento de esas ma#uinas tan caras. ? En lugar de oler a diseKar las ma#uinas para #ue se aeriaran con menor frecuencia, los e'ecutios de 1erox ieron una oportunidad de incrementar aIn mas sus resultados financieros. 7ermitieron la compra directa de sus ma#uinas, ! luego establecieron una amplia fuerza de sericio t(cnico, como un centro de beneficios separado, para reparar las ma#uinas aeriadas en el domicilio de los clientes. + consecuencia de la de2manda de estos sericios, esta diisin se conirti pronto en un contribu!ente sustancial al crecimiento de los beneficios de 1erox. +demas, como no poda hacerse nada mientras se esperaba a #ue llegara el t(cnico de aeras, las empresas compraban ma#uinas adicionales, ! por lo tanto las entas ! los beneficios crecieron aIn mas. +s pues, todos los indicadores financieros 2crecimiento de entas ! beneficio, rendimiento sobre las inersiones2 seKalaban la existencia de una estrategia de mucho (xito. 4. E&mplementing the Balanced Scorecard at -%$ $orporation: +n &nterieF Fith Larr! ". V5r3d.#/,/ Harvard $usiness Revie6 789uemh93Oc:.:ib1t 3AA<6: 3G<23G>. 5. Esta relacion ha sido adaptada de Cosehp %. Curan, %ade in /.S.+.: + ,e naissance in #ualit!,L Harvard $usiness Revie6 5Culio2+gosto 3AA<6: GH. 7ero los clientes seguan enfad0ndose da a da. Ellos no #ueran #ue su proeedor fuera excelente en tener una soberbia fuerza de sericio a domicilio. Lo #ue ellos #ueran eran unas ma#uinas rentables #ue no se aeriaran. $uando los competidores 'aponeses ! estadounidenses fueron capaces de ofrecer ma#uinas #ue producan copias de una calidad parecida o aIn me'or, #ue no se aeriaban, ! #ue tenan un precio menor, fueron acogidos con los brazos abiertos por los insatisfechos ! desleales clientes de 1erox. 1erox, una de las empresas norteamericanas de mas (xito entre 3AHH ! 3A>H, casi #uebro. Solo con un nueo director general, #ue senta pasin por la calidad ! el sericio al cliente ! #ue la comunico a toda la organizacin, pudo hacer #ue la empresa diera un giro notable durante los anos @?. Las medidas financieras son inadecuadas para guiar ! ealuar las tra!ectorias de la organizacin a tra(s de los entornos competitios. Les faltan indicadores #ue refle'en gran parte del alor #ue ha sido creado o destruido por las acciones de los directios durante el periodo contable mas reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, ! no consiguen proporcionar una gua adecuada para las acciones #ue ha! #ue realizar ho! ! el da despu(s, para crear un alor financiero futuro. EL $/+",) "E %+*") &*:E8,+L El $uadro de %ando &ntegral proporciona a los e'ecutios un amplio marco #ue traduce la isin ! estrategia de una empresa, en un con'unto coherente de indicadores de actuacin. %uchas empresas han adoptado declaraciones de misin, para comunicar alores ! creencias fundamentales a todos los empleados. La declaracin de misin trata creencias fundamentales e identifica mercados ob'etios ! productos fundamentales. 7or e'emplo, Ser la empresa de m(s 01ito en el ne"ocio de las l,neas a0reas. Ser la me;or instituci)n financiera en los mercados *ue hemos seleccionado. Las declaraciones de misin deben proporcionar inspiracin. "eben proporcionar energa ! motiacin a la organizacin. M 7ero las declaraciones de misin inspiradoras ! los eslganes no son suficientes. :al ! como 7eter Senge obsero: %uchos lideres tienen isiones personales #ue nunca se traducen en isiones compartidas #ue galanicen a una organizacin. .emos estado careciendo de una disciplina para traducir la isin indiidual en una isin compartida. > $omo e'emplo concreto, *orman $hambers, el director general de ,ocNFater, una empresa de construcciones submarinas, dirigi un esfuerzo de dos meses de duracin, entre e'ecutios de alta direccin ! 'efes de pro2 !ecto, a fin de desarrollar una declaracin detallada de misin. %u! poco despu(s de haber distribuido esta declaracin de misin, $hambers recibi una llamada telefnica de un 'efe de pro!ecto #ue se encontraba en una plataforma de perforacin en medio del mar del *orte. *orm, #uiero #ue sepas #ue !o creo en la declaracin de misin. Ouiero actuar de acuerdo con la declaracin de misin. Esto! a#u con un cliente. POue es lo #ue se supone #ue tengo #ue hacerQ P$omo deberla comportarme cada da, durante toda la ida de este pro!ecto, para cumplir con nuestra declarariMn de misionQ $hambers se dio cuenta de #ue exista un gran aco entre la declaracin de misin ! las acciones diarias de los empleados. El $uadro de %ando &ntegral transforma la misin ! la estrategia en ob'etios e indicadores organizados en cuatro perspectias diferentes: finanzas, clientes, procesos internos ! formacin ! crecimiento. El $uadro de %ando proporciona un marco, una estructura ! un lengua'e para comunicar la misin ! la estrategiaJ utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del (xito actual ! futuro. +l articular los resulta2dos #ue la organizacin desea, ! los inductores de esos resultados, los altos e'ecutios esperan canalizar las energas, las capacidades ! el conocimiento concreto de todo el personal de la organizacin hacia la consecucin de los ob'etios a largo plazo. %ucha gente piensa #ue los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento ! para ealuar la actuacin pasada. :al como mentamos en el capitulo 3, las medidas del $uadro de %ando &ntegral de2 ben utilizarse de una forma distinta: para articular ! comunicar la estrategia 6. ,. Simons, %evers of Control Ho6 !ana"ers <se =nnovative Control S/stems to >ri ve Strate"ic Rene6al 5Boston: .arard Business School 7ress, 3AAH6, 3<G. 7. 7. Senge, The &ifth >iscipline? The #rt and 2ractice of the %earnin" Or"ani+ation 5*eF 4orN: $urrenc! "oubleda!, 3AA?6. empresarial, ! para coordinar a alinear las iniciatias indiiduales, de la organizacin ! multidepartamentales, a fin de conseguir un ob'etio comIn. /tilizado de esta forma, el $uadro de %ando no se esfuerza por hacer #ue los indiiduos ! las unidades de la organizacin sigan un plan preestablecido, el ob'etio tradicional del sistema de control. El $uadro de %ando &ntegral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin ! de formacin, ! no como un sistema de control. Las cuatro perspectias del $uadro de %ando permiten un e#uilibrio entre los ob'etios a corto ! largo plazo, entre los resultados deseados ! los inductores de actuacin de esos resultados, ! entre las medidas ob'etias, m0s duras, ! las mas suaes ! sub'etias. +un#ue la multiplicidad de indica2 dores en un $uadro de %ando &ntegral, aparentemente puede confundir, los $uadros de %ando construidos adecuadamente, como eremos, contienen una unidad de propsito, !a #ue todas las medidas est0n dirigidas hacia la consecucin de una estrategia integrada. Las perspectivas financieras El $%& retiene la perspectia financiera, !a #ue los indicadores financieros son aliosos para resumir las consecuencias econmicas, f0cilmente mensurarles, de acciones #ue !a se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en pr0ctica ! e'ecucin, est0n contribu!endo a la me'ora del mnimo aceptable. Los ob'etios financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por e'emplo, por los ingresos de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o m0s recientemente por el alor econmico. )tros ob'etios financieros pueden ser el r0pido crecimiento de las entas o la generacin de cashflo6. En el capitulo < trataremos los nculos entre la estrategia del negocio ! sus ob'etios e indicadores para la perspectia financiera. La perspectiva del cliente En la perspectia del cliente del $uadro de %ando &ntegral, los directios identifican los segmentos de clientes ! de mercado, en los #ue competir0 la unidad de negocio, ! las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectia acostumbra a incluir arias medidas fundamentales o gen(ricas de los resultados satisfactorios, #ue resultan de una estrategia bien formulada ! bien implantada. Los indicadores fundamentales inclu!en la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes, la ad#uisicin de nueos clientes, la rentabilidad del cliente ! la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. 7ero la perspectia del cliente debe incluir tambi(n indicadores del alor #ue la empresa aporta a los clientes de segmentos especficos. Los inductores de segmentos especficos de los clientes fundamentales representan esos factores #ue son crticos para #ue los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proeedores. 7or e'emplo, los clientes pueden alorar unos plazos de tiempos de espera cortos ! una entrega puntual. ) una corriente constante de productos ! sericios innoadores. ) un proeedor #ue sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nueos productos ! enfo#ues para satisfacer esas necesidades. La perspectia del cliente permite a los directios de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, #ue proporcionara unos rendimientos financieros futuros de categora superior. El captulo G presenta una amplia discusin sobre el desarrollo de ob'etios e indicadores para la perspectia del cliente. La perspectiva del proceso interno En la perspectia del proceso interno, los e'ecutios identifican los procesos crticos internos en los #ue la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio: entregar las propuestas de alor #ue atraer0n ! retendr0n a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, ! satisfacer las expectatias de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos #ue tendr0n el ma!or impacto en la satisfaccin del cliente ! en la consecucin de los ob'etios financieros de una organizacin. La perspectia de los procesos internos reela dos diferencias fundamentales entre el enfo#ue tradicional ! el del $%& a las mediciones de la actuacin. Los enfo#ues tradicionales intentan igilar ! me'orar los procesos existentes. 7ueden ir mas all0 de las medidas financieras de la actuacin, incorporando medidas de calidad ! basadas en el tiempo. 7ero siguen centr0ndose en la me'ora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfo#ue del $%& acostumbra a identificar unos procesos totalmente nueos, en los #ue la organizacin deber0 ser excelente para satisfacer los ob'etios financieros ! del cliente. Las Necesidades del cliente estn satisfechas Las Necesidades del cliente han sido identificadas Disear Desarrollar Hacer Mercado
Servicio &nnoacin )peraciones :iempo #ue se tarda $adena de suministro En llegar al mercado Procesos de la empresa 7roceso de innoacin 7rocesos operatios L"iseKo del producto L-abricacin L"esarrollo del producto L%arNeting LSericio posenta &i"ura -.@. La perspectia de cadena de alor del proceso interno. 7or e'emplo, una empresa puede darse cuenta de #ue debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes, o una para entregar nueos sericios #ue el cliente seleccionado alora. Los ob'etios del $%& de los procesos internos realzaran algunos procesos, arios de los cuales puede #ue en la actualidad no se est(n lleando a cabo, ! #ue son mas crticos para #ue la estrategia de una organizacin tenga (xito. La segunda noedad del enfo#ue $%& es incorporar procesos innoadores a la perspectia del proceso interno 5er figura 9.36. Los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin se centran en los procesos de entrega de los productos ! sericios de ho! a los clientes de ho!. &ntentan controlar ! me'orar las operaciones existentes #ue representan la onda corta de la creacin de alor. Esta onda corta de creacin de alor empieza con la recepcin de un pedido procedente de un cliente !a existente, #ue solicita un producto 5o sericio6 !a existente, ! termina con la entrega del producto al cliente. La organizacin 0rea alor al producir, entregar ! serir este producto al cliente a un coste inferior al precio #ue recibe. 7ero los inductores del (xito financiero a largo plazo pueden exigir #ue una organizacin cree unos productos ! sericios completamente nueos, #ue satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales ! futuros. El proceso de innoacin, la onda lar"a 2o ciclo2 de la creacin de alor es, para muchas empresas, un inductor mas poderoso de la actuacin financiera futura #ue el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con (xito un proceso de muchos arios de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar unas categoras de clientes completamente nueas, puede ser m0s importante para la actuacin econmica futura #ue el gestionar las operaciones !a existentes de una forma eficiente, consistente ! sensible. Sin embargo, los directios no han de elegir entre estos dos procesos internos itales. La perspectia del proceso interno del $uadro de %ando &ntegral incorpora ob'etios ! medidas para el ciclo de innoacin de onda larga, as como para el ciclo de operaciones de onda corta. El capitulo H contiene muchos e'emplos de la forma en #ue las empresas est0n formulando ob'etios e indicadores para la perspectia del proceso interno. La perspectiva de formation y crecimiento La cuarta perspectia del $uadro de %ando &ntegral, la formacin o aprendiza'e ! el crecimiento, identifica la infraestructura #ue la empresa debe construir para crear una me'ora ! crecimiento a largo plazo. Las perspectias del cliente ! del proceso interno identifican los factores m0s crticos para el (xito actual ! futuro. Es poco probable #ue las empresas sean capaces de alcanzar sus ob'etios a largo plazo para los procesos internos ! de clientes utilizando las tecnologas ! capacidades actuales. +dem0s, la intensa competencia global exige #ue las empresas me'oren, continuamente, sus capacidades para entregar alor a sus clientes ! accionistas. La formacin ! el crecimiento de una organizacin proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas ! los procedimientos de la organizacin. Los ob'etios financieros, de clientes ! de procesos internos del $uadro de %ando &ntegral reelaran grandes acos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas ! los procedimientosJ al mismo tiempo, mostraran #ue ser0 necesario para alcanzar una actuacin #ue re2presente un gran adelanto. 7ara Llenar estos acos, los negocios tendr0n #ue inertir en la recalificacin de empleados, potenciar los sistemas ! tecnologa de la informacin ! coordinar los procedimientos ! rutinas de la organizacin. Estos ob'etios est0n articulados en la perspectia de creci2 miento ! formacin del $uadro de %ando &ntegral. +l igual #ue con la perspectia del cliente, las medidas basadas en los empleados inclu!en una mezcla de indicadores de resultados gen(ricos, satisfaccin, retencin, ! habilidades de los empleados 'unto con los inductores especficos de estas medidas gen(ricas, como unos ndices detallados ! concretos para el negocio inolucrado de las habilidades concretas #ue se re#uieren para el nueo entorno competitio. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a tra(s de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante sobre los clientes ! los procesos internos, #ue se facilita a los empleados #ue se encuentran en primera lnea de la toma de decisiones ! de actuacin. Los procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentios a empleados con los factores de (xito general de la organizacin ! con las tasas de me'ora, medida en los procesos crticos internos ! basados en los clientes. Estos temas se tratan de forma mas detallada en el capitulo M. ,esumiendo, el $uadro de %ando &ntegral traduce la isin ! la estrategia en ob'etios e indicadores, a tra(s de un con'unto e#uilibrado de perspectias. El $uadro de %ando inclu!e indicadores de los resultados deseados, as como los procesos #ue impulsaran los resultados deseados para el futuro. L+ =&*$/L+$&)* "E L)S &*"&$+"),ES %/L:&7LES "EL $/+",) "E %+*") 7+,+ -),%+, /*+ S)L+ ES:,+:E8&+ 7uede #ue muchas empresas !a est(n utilizando una mezcla de medidas financieras ! no financieras, incluso en reisiones de alta direccin ! para comunicar con el conse'o de administracin. Especialmente en los Iltimos aKos, el enfo#ue renoado sobre los clientes ! la calidad del proceso ha hecho #ue muchas organizaciones sigan la pista ! comuni#uen medidas sobre la satisfaccin ! #ue'as de los clientes, los nieles de defectos del proceso ! los productos, ! fechas de entrega no cumplidas. En -rancia, las empresas han desarrollado ! utilizado durante mas de dos d(cadas el Tableau de $ord, un $uadro de %ando de indicadores clae del (xito de las organizaciones. El Tableau de $ord ha sido diseKado para a!udar a los empleados a pilotar la organizacin, gracias a la identificacin de factores clae del (xito, espe2 cialmente a#uellos #ue pueden medirse como las ariables fsicas. @ /n $uadro de %ando de indicadores financieros ! no financieros proporciona un $uadro de %ando &ntegral *uestra experiencia es #ue los me'ores $uadros de %ando &ntegrales son algo m0s #ue una coleccin de indicadores crticos o factores clae del (xito. Las mIltiples medidas #ue se encuentran en un $uadro de %ando &ntegral adecuadamente construido deben formar una serie de ob'etios ! medidas inculadas, #ue son a la ez consistentes ! mutuamente reforzantes. La met0fora #ue podemos utilizar es la de un simulador de uelo, no la de un tablero de indicadores. +l igual #ue un simulador de uelo, el $uadro de %ando ha de incorporar el complicado con'unto de relaciones causa2efecto entre las ariables criticas, inclu!endo los adelantos, los retrasos ! los bucNs de feedbacA #ue describen la tra!ectoria ! el plan de uelo de la estrategia. Los nculos deben incorporar tanto las relaciones de causa2efecto como mezclas de las medidas de los resultados ! los inductores de la actuacin. @. %. Lebas, %anagerial +ccounting in -ranceJ )erieF of 7ast tradition and $urrent 7ractice,L European #ccountin" Revie6 B, nro.< 53AAG6: G>32G@>. Las relaciones de causa-efecto /na estrategia es un con'unto de hiptesis sobre la causa ! el efecto. El sistema de medicin debe establecer de forma explicita las relaciones 5hiptesis6, entre los ob'etios 5! medidas6 en las diersas perspectias, a fin de #ue puedan ser gestionadas ! alidadas. La cadena de causa2efecto debe saturar las cuatro perspectias de un $uadro de %ando &ntegral, sin excepcin. 7or e'emplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida de $uadro de %ando en la perspectia financiera. El inductor de esta medida podra ser las entas repetidas ! ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. +s pues, la lealtad del cliente se inclu!e en el $uadro de %ando 5en la perspectia del cliente6 por#ue se espera #ue tenga una gran influencia en el ,)$E. 7ero como conseguir0 la organizacin la fidelidad de los clientesQ /n an0lisis de las preferencias de los clientes puede poner de reliee #ue la entrega puntual de pedidos 5E776 es altamente alorada por ellos. +s pues, se espera #ue la E77 conduzca a una ma!or fidelidad de los clientes, #ue a su ez se espera #ue conduzca a una me'or actuacin financiera. +s pues, tanto la fidelidad del cliente como la E77 se incorporan a la perspectia del cliente del $uadro de %ando. El proceso sigue adelante preguntando en #ue procesos internos debe sobresalir la empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. 7uede #ue para #ue el negocio alcance una E77 me'orada tenga #ue conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operatios ! en los procesos internos de alta calidad, factores ambos #ue pueden ser medidas del $uadro de %ando en la perspectia interna. s4 de #ue forma pueden las organizaciones me'orar la calidad ! reducir los ciclos temporales de sus procesos internosQ Entrenando ! me'orando las habilidades de sus emplea2dos de operaciones, un ob'etio #ue seria un candidato para la perspectia de crecimiento ! formacin. +hora !a podemos er como toda una cadena de relaciones de causa ! efecto puede establecerse como un ector ertical a tra(s de las cuatro perspectias del $%& 5figura 9.96. "e una forma similar, el traba'o reciente en la cadena de beneficio del sericio ha puesto de reliee las relaciones causales entre la satisfaccin de los empleados, la satisfaccin de los clientes, la fidelidad de los clientes, la cuota de mercado !, finalmente, la actuacin financiera. A +s pues, un $uadro de %ando &ntegral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. A.C..esNett, :.Cones, 8. Loeman, E. Sasser, ! L. Schlesinger, 7utting the Serice 7rofit $hain to RorN, Harvard $usiness Revie6 5%arzo2+bril 3.AAG6S 3MG23>G. ROCE Fidelidad del cliente ntre!a "#nt#al de "edidos $%%& 'alidad del "rocesos 'iclo te("oral del "roceso Ha)ilidades de los e("leados Finan*as 'lientes %rocesos internos For(aci+n , creci(iento Figura 2.2. "ebe identificar ! hacer #ue sea explicita la secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa2efecto, entre las medidas de los resultados ! los inductores de la actuacin de esos resultados. $ada una de las medidas seleccionadas para un $uadro de %ando &ntegral debe ser un elemento en una cadena de relaciones de causa2efecto, #ue comuni#ue el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin. Los inductores de la actuacin /n buen $uadro de %ando &ntegral debe tener tambi(n una mezcla de medidas de resultados ! de inductores de actuacin. Las medidas de resultados, sin los inductores de actuacin, no comunican la forma en #ue ha! #ue conseguir los resultados. :ampoco proporcionan una indicacin puntual de si la estrategia se llea a cabo con (xito. 7or el contrario, los inductores de la actuacin 2como los tiempos de los ciclos ! las tasas de defectos2, sin medidas de los resultados, pueden hacer #ue la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas me'oras operatias a corto plazo, pero no conseguir0n poner de reliee si las me'oras operatias han sido transformadas en un negocio aumentado con clientes nueos ! actuales, !, finalmente, en una me'or actuacin financiera. /n buen cuadro de %ando &ntegral debe tener una mezcla adecuada de resultados 5indicadores histricos6 ! de inductores de la actuacion 5indicadores proisionales6 de la estrategia de la unidad de negocio. El capitulo > trata m0s a fondo el tema de #ue el $uadro de %ando &ntegral no es solo una coleccin de indicadores financieros ! no financieros. El $uadro de %ando debe ser la traduccin de la estrategia de la unidad de negocio en un con'unto inculado de medidas, #ue definan tanto los ob'etios estrat(gicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos ob'etios. DEBERIA ELI!IAR"E L#" IDICAD#RE" $IACIER#"% El componente ob'etio financiero de un $uadro de %ando &ntegral es importante para conducir la actuacin a largo plazo de la organizacinQ $omo !a hemos isto, algunos crticos en la orientacin a corto plazo de muchos directios, #ue surgen ! son inherentes al intento de conseguir unos ob'etios financieros para medidas como los rendimientos sobre el capital empleado, diidendos por accin o incluso el precio actual de las acciones. .a! arios crticos #ue abogan por la completa eliminacin de las medidas financieras, a la hora de medir la actuacin de la unidad de negocio. +rgu!en #ue en la competicin global, conducida por la tecnologa ! de cara al cliente, las medidas financieras proporcionan unas directrices de (xito mu! pobres. &nstan a los directios para #ue se centren en la me'ora de la satisfaccin del cliente, de la calidad, de los tiempos de los ciclos, ! de las habilidades ! motiacin de los empleados. "e acuerdo con esta teora, a medida #ue las empresas hagan me'oras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglaran solas. *o todas las empresas son capaces de transformar las me'oras en calidad ! en satisfaccin del cliente en resultados financieros de un mnimo aceptable. :omemos el e'emplo de una empresa de electrnica #ue duran2te el periodo de 3A@> a 3AA? haba hecho unas notables me'oras en su actuacin de calidad ! de entrega puntual. La tasa de defectos ca!o en un factor de 3?, la rentabilidad se duplico, ! las fechas de entrega incumplidas ca!eron de un <? T al G T. Sin embargo, estas importantes me'oras en calidad, productiidad ! en el sericio al cliente no consiguieron producir beneficios financieros. "urante el mismo periodo de tres anos, esta empresa #ue antes estaba en crecimiento tuo una actuacin financiera pobre ! los desilusionados accionistas ieron como el precio de las acciones de la empresa ba'aba un >? T. P$omo pudo darse un resultado tan anmaloQ %uchos programas de me'ora de calidad ! de productiidad expanden en gran manera la capacidad efectia de la organizacin. + medida #ue las empresas, como la empresa de electrnica #ue hemos descrito, me'oran su calidad ! sus tiempos de respuesta, eliminan la necesidad de construir, inspeccionar ! rehacer productos #ue no son conformes, ! !a no necesitan gente o sistemas para reprogramar ! agilizar los pedidos demorados. En general, una ez #ue una empresa elimina el desperdicio ! los defectos, de'a de rehacer, reprogramar, cambiar los pedidos ! los enos, ! gana una ma!or integracin entre los proeedores, operaciones internas ! clientes, es capaz de realizar la misma cantidad de produccin con una demanda mucho menor sobre los re2cursos. 7ero entre el corto ! el medio plazo, !a se han realizado compromisos sobre la ma!ora de los recursos de la organizacinJ una situacin #ue se describe con frecuencia como tener unos costes fi'os altos. +s pues, la reduccin de las demandas sobre los recursos crea una capacidad a la #ue no se esta acostumbrado, pero pocas reducciones sustanciales en los gastos. 7ero P#ue ha! acerca de las me'oras en satisfaccin del cliente, es decir, entregar pedidos con cero defectos con una perfecta ! puntual entregaQ Si las entas a clientes se mantienen o ba'an, puede deberse a #ue estos no est0n en condiciones de recompensar a sus me'ores proeedores con un aumento en las compras. La empresa #ue hemos descrito antes era el proeedor numero uno para muchos de sus clientes. Los clientes pueden #uerer #uedarse con uno o dos proeedores, a fin de no depender completamente de un Inico proeedor. Si los clientes no pueden o no #uieren darle mas olumen de negocio a un proeedor, ! si el proeedor se resiste a despedir empleados 5nada irrazonable, !a #ue los empleados fueron la fuente de las me'oras de calidad, productiidad ! sericio al cliente6, las me'oras operatias no se traducen f0cilmente en una rentabilidad mas alta. Los resultados financieros me'orados no son un resultado autom0tico del programa de me'ora operatia para me'orar la calidad ! reducir los tiempos de los ciclos. Los balances ! unos indicadores financieros peridicos han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los e'ecutios #ue la me'ora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productiidad ! de los nueos productos son medios para un fin, no el fin en si mismo. :ales me'oras benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una me'ora de las entas, en menores gastos operatios o en una ma!or utilizacin de los actios. *o todas las estrategias a largo plazo son rentables. En los anos @?, a &B%, "igital E#uipment $orporation ! 8eneral %otors no &es faltaba isin a largo plazo. Estas empresas hicieron enormes in2ersiones en tecnologas de fabricacin mu! aanzadas, as como en calidad e inestigacin ! desarrollo. 7ero las isiones #ue &es guiaban ! su modelo de negocio para tener (xito diferan de lo #ue sus mercados estaban recompensando en ese momento. *o reconocieron lo suficientemente pronto #ue el fracaso de sus indicadores financieros en responder a su estrategia de inersinn era un claro aiso de #ue tenan #ue oler a examinar las asunciones b0sicas de su estrategia. El fracaso en la conersin de una actuacin operatia me'orada en una actuacin financiera me'orada debe hacer oler a los e'ecutios al tablero de dibu'o, para pensar de nueo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en pr0ctica. Las empresas con una actuacin de funcionamiento mu! me'orada han de identificar la forma de aumentar las entas a los clientes existentes, la forma de comercializar los nueos productos con capacidades atractias, ! como comercializar los productos ! sericios de la empresa a clientes ! segmentos de mercado completamente nueos. Estos nueos segmentos, inicialmente inaccesibles, pueden conertirse en aliosos clientes gracias a las capacidades me'oradas, en cuanto a menor coste, una actuacin superior, ! una me'or calidad, entrega ! sericio al cliente. /n amplio sistema de indicadores ! de gestin ha de especificar la forma en #ue las me'oras en operaciones, sericio al cliente ! nueos productos ! sericios se inculan a una actuacin financiera me'orada, a tra(s de ma!ores entas, ma!ores m0rgenes operatios, una m0s r0pida rotacin de los actios ! menores gastos operatios. El $uadro de %ando &ntegral ha de poner un gran (nfasis en los resultados financieros. 7or ultimo, deben incularse las tra!ectorias causales de todas las medidas de un $uadro de %ando con los ob'etios financieros. El $uadro de %ando obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados Iltimos, sin la miopa ! distorsin #ue dimanan de un enfo#ue exclusio en la me'ora de las medidas financieras a corto plazo. Las G funciones de la gestin empresarial publicado a la5s6 <?UHU9?3< >:<@ por +mal!s +trache V actualizado el <?UHU9?3< >:GG W -uente Base: +dministracin de Empresa "esarrollo ! +n0lisis: LidiusNa %anchego El hablar de gestin empresarial aplicado a la administracin nos obliga al an0lisis de las cuatro principales funciones #ue resultan ser determinantes ! fundamentales para el desempeKo de la empresa ! los resultados no solo de la gestin comercial, sino #ue tambi(n de la gestin del capital de traba'o en su totalidad, lle0ndonos a ptimos resultados. 7ara entrar en el terreno de estas cuatro funciones podemos nombrar: L+ 7L+*&-&$+$&X*, #ue es utilizada como medio de unificacin de los recursos con el fin de trazar nueas metas ! ob'etios as como tambi(n la forma m0s eficiente para llegar a ellos ! #ue, a su ez, resulten redituables para la empresa, en t(rminos especficos nos referimos a la planificacin como la isualizacin global de toda la empresa ! su entorno correspondiente, fomentando la toma de decisiones concretas #ue determinen el camino m0s directo hacia los ob'etios planificados. La segunda funcin #ue podemos mencionar al concepto de gestin empresarial es L+ ),8+*&Y+$&X* pues a#u se agruparan todos los recursos con los #ue la empresa cuenta, logrando una sinfona del traba'o, es decir, la organizacin agrupa para hacer #ue cada uno de los recursos traba'en de forma cohesionada ! de esta forma obtener una ma!or optimizacin de los mismos ! as tener m0s posibilidades para la obtencin resultados planificados. L+ "&,E$$&X* de la empresa implica un niel de comunicacin importante por parte de los administradores para con los empleados, esta primicia nace a partir de tener un ambiente adecuado de traba'o, con buenas pr0cticas ! de esta forma aumentar la eficacia ! productiidad del traba'o de los empleados lo #ue traer0 consigo el aumento en las rentabilidades de la empresa. &mportante tambi(n es mencionar como Iltima gran funcin de la gestin empresarial, EL $)*:,)L la cual debe cumplir el concepto de gestin aplicado a la administracin, puesto #ue de este modo se podr0 cuantificar el progreso #ue ha demostrado el personal empleado en cuanto a los ob'etios #ue les haban sido marcados desde un principio. :eniendo todo esto #ue ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la eficiencia #ue posee el hecho de llear a cabo la administracin de empresas en base al concepto de gestin empresarial. Este mismo aporta un alor agregado mucho m0s alto de organizacin permitiendo as #ue la empresa pueda desempeKarse mu! bien no solo en su 0rea determinada de traba'o, sino #ue tambi(n entrega aliosas herramientas frente al mercado del cual participa haciendo de esto una enta'a comparatia sobre sus competencias. 7ara el caso de emprender un nueo negocio o una empresa, con el ob'etio de #ue la misma llegue a grandes estatutos empresariales, es #ue me atreo a recomendar #ue la administracin correspondiente se encuentre regida por el concepto de gestin empresarial, ! de esta manera se aumenten los nieles de posible (xitos #ue se pueda tener en la empresa ! sus ob'etios. Lic. LidiusNa %anchego -acilitador ! $onsultor del E#uipo de +trache.com