GERENCIA

Hasta los aos cuarenta, la gerencia se conceba como la Administracin de cosas y se

enfatizaba en el dominio del manejo de los procesos fsicos. Posterior a la dcada de los
cincuenta, la ola de cambios que invadi a las organizaciones de los pases industrializados,
han sido el rasgo sobresaliente del mundo contemporneo. Es decir, de gerenciar cosas, se
pasa a gerenciar recursos humanos, a desarrollar sistemas de informacin y a manejar
procesos cibernticos para ser viables a las organizaciones.

Tales cambios plantearon la adopcin de otros enfoques y otras herramientas
conceptuales para enfocar los problemas gerenciales, tal como lo refiere Kryger (1988) y
aunque no existen remedios infalibles para guiar una organizacin hacia el logro de sus
objetivos y metas, si existe un amplio campo de conocimientos y experiencias para disear
y dirigir las organizaciones hacia la excelencia.

Con esta expresin se puede resumir la gerencia como un cuerpo de conocimientos
aplicables a la direccin efectiva de una organizacin (p. 51). Al efecto, Kryger (ob. cit)
refiere que:

La Gerencia debe verse como un macroconcepto que integra la
organizacin, sus procesos dinmicos e interactivos, la vialidad de esos
procesos para alcanzar sus objetivos y la capacidad de la organizacin para
asegurar su supervivencia y desarrollo, empleando en forma eficaz los
recursos de los cuales dispone.

Por otra parte Brown (1989), conceptualiza a la gerencia como la habilidad de
alcanzar objetivos predeterminados mediante la cooperacin voluntaria y el esfuerzo de
otras personas (p. 26). Hersey y Blanchard, citados por Chiavenato (1995) en la misma
lnea de pensamiento dicen que la gerencia es la capacidad para trabajar con y a travs
de individuos y grupos para el logro de objetivos organizacionales (p. 312). De estas
definiciones se desprende que la gerencia se concibe como un proceso que busca al
integracin de todos los recursos humanos para alcanzar metas comunes en la
organizacin.

No obstante, Burgos (1994), refiere que la gerencia ante todo es la conduccin
acertada de los recursos disponibles para la consecucin exitosa de los objetivos y metas
preestablecidas (p. 421).

As tambin, este autor destaca que para obtener el xito organizacional se ha de
involucrar afectiva e intelectualmente en el proceso de toma de decisiones y ejecucin de
actividades a todo el personal. De ser as se estara en vas de una gerencia participativa y
pro-activa con una visin critica, reflexiva e innovadora en vez de reactiva en la
formulacin de su futuro.




Aspectos Bsicos de Gerencia y Administracin

Definicin de Gerencia

El termino gerencia se refiere a las organizaciones que efectan actividades de
planificacin, organizacin, direccin y control a objeto de utilizar sus recursos, con la
finalidad de alcanzar objetivos, comnmente relacionados con beneficios economicos. De
esta forma, un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una
organizacin con el fin de conseguir ganancias financieras. Ejemplos, una empresa
agrcola, una empresa petrolera, una empresa comercial.


Definicin de Administracin

La Administracin al igual que la gerencia, tambin se refiere a las organizaciones que
cumplen las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control, pero la palabra
Administracin as como la de Administrador son ms utilizadas en organizaciones
gubernamentales y organizaciones cuyo propsito nico no esta orientado al beneficio
econmico pers, sino que enfatiza su esfuerzo en la consecucin del beneficio social.
Ejemplo, las Universidades pblicas, los hospitales, las agencias sociales.



Diferencias entre Gerencia y Administracin

Una pregunta frecuente cuando de estudia la Teora de la Gerencia o Administrativa, es
la diferencia entre Gerencia y Administracin, la respuesta, de acuerdo con un diccionario
cualquiera es que: son dos ideas a fines. Administrar deviene del latn ad, a; y ministrare,
servir, lo cual significa servir a...; mientras que gerente deviene del latn genera, que
significa dirigir.

Lgicamente dos trminos afines no son iguales. Son prximos y guardan afinidad, por
contiguos o colindantes, pero difieren en su conceptualizacin.

Por lo tanto, Administrar (servir a ) es una palabra que a menudo se asocia al gobierno
o a cualquier otra organizacin que tenga como fin fundamental el de servir a , mientras
que gerenciar, en general se asocia con las empresas que deben ser dirigidas a la
obtencin de ganancias econmicas.

De esta manera, el trmino gerencia se ha utilizado ms para las organizaciones que
efectan actividades que le permitan utilizar sus recursos con la finalidad de alcanzar
objetivos, relacionados con beneficios economicos. En este sentido, un gerente es la
persona que dirige la organizacin con el fin de conseguir ganancias financieras.

Por su parte, la finalidad de la Administracin, as como la del Administrador, estn ms
bien orientadas a las actividades gubernamentales y organizaciones cuyo propsito bsico
no esta orientado al beneficio econmico en si, sino que en su finalidad predomina la
consecucin del beneficio social, ejemplo de estas organizaciones son las instituciones
educativas, los servicios de salud pblica, las agencias sociales y otras.

Esta diferencia general entre Gerencia y Administracin; Gerente y Administrador, luce
simplista, si se considera que las organizaciones, particularmente, las organizaciones
modernas pueden y en general, tienen esa doble funcin, la de producir un bien econmico
y la de generar beneficios sociales.

Se podra generalizar, sin embargo, que segn el propsito que predomine en la
organizacin se estar haciendo ms Gerencia o ms Administracin. Segn esto en una
empresa manufacturera tendra que gerenciarse porque sera la nica forma de obtener
manufacturas a travs de la gente que trabaja en la organizacin. En el caso de una
institucin educativa, las personas que obtienen las cosas a travs de la gente que labora en
la organizacin es ms Administrador que Gerente. En este caso no es el Administrador, al
igual que el gerente, quien hace las cosas, sino que logra los objetivos de la organizacin
ordenando el trabajo de la gente, pero la meta principal de una institucin educativa y de
hecho de su administracin es la de conseguir un beneficio social, la formacin de recursos
humanos.




























Principios de la Gerencia

Chung y Meggenson (1981, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo
gerencial a los que domina principios, los cuales son enfocados desde un punto de vista
normativo, que especifica lo que se espera que haga un gerente desde el punto de vista
descriptivo que analiza lo que realmente hace un gerente.

Desde el punto de vista Normativo, segn este principio, se tiene que la efectividad
gerencial se ha vinculado a las clsicas funciones de la Administracin sealadas por Fayol
en la dcada de los aos veinte. Desde entonces las funciones de planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin, reporte y presupuesto, han sido ampliamente aceptadas por los
gerentes como una gua para estructurar sus actividades. Estas funciones son resumidas
por Chung y Meggenson (ob. cit) en cuatro procesos bsicos: Planificacin organizacin,
direccin y control.

Al respecto, sealan dichos autores, que la funcin de planificacin es un proceso
terico-practico mediante el cual se sustenta la gestin empresarial a fin de prever las
contingencias y fuerzas contrarias que dinamizan las acciones para alcanzar y obtener la
misin ltima de la organizacin.

La funcin de la organizacin, segn Terry y Franklin (1986) implica establecer
relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar
juntas con eficiencia y obtengan satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo
condiciones ambientales dadas. La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad
y responsabilidad en una organizacin, mejorando as las funciones de actuacin y control
del gerente.

En cuanto a la funcin de coordinacin esta implica el logro de la armona de los
esfuerzos individuales hacia la consecucin de las metas del grupo. La mejor coordinacin
segn Chiavenato (1995), ocurre cuando los individuos ven como el producto de sus tareas
contribuyen al logro de los fines de la organizacin.

La coordinacin segn Kliksberg (1985) debe alcanzarse a travs de las relaciones
interpersonales y una efectiva comunicacin que fluya en sentido vertical y horizontal
entre las personas que laboran en una empresa. Asimismo hace nfasis en la importancia
de alcanzar la coordinacin en las etapas iniciales de la formulacin de polticas y de la
planeacin, manteniendo siempre el principio de la correlacin e interdependencia entre los
factores de una situacin.

La funcin de control tiene que ver con la medida y correlacin del desempeo en el
desarrollo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes
de la organizacin se estn ejecutando.

En palabras de Fayol (citado por Chiavenato, 1995), el control consiste en verificar si
todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las instituciones impartidas y los
principios establecidos. Adems el control tiene por objeto sealar las debilidades y los
errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a repetirse.
El aporte del enfoque normativo sustentado por Chung y Meggenson puede verse desde
un ngulo terico como una descripcin til sobre lo que se espera que haga un gerente y
desde un punto de vista prctico por cuanto le pudiese ayudar a optimizar su accin. Sin
embargo, no hay evidencia que permita aseverar que el gerente que sigue este enfoque, es
mejor que el que no lo hace. La limitacin de este enfoque consiste en que no dice
realmente lo que hace.

El trabajo gerencial desde el principio del Enfoque Descriptivo se centra en las
actividades que el gerente ejecuta su desempeo cotidiano que aunque pudieran verse
como desvinculadas del proceso gerencial son las que constituyen los medios a travs para
ejecutar los procesos administrativos.

Segn Koontz y ODonnell (1990), son cuatro las caractersticas que engloban el
principio descriptivo, estas son:
a. personales b. De interrelacin c. Administrativas d. Tcnicas

Las actividades personales configuran un elemento de capital importancia en la vida
gerencial. Cuando un gerente se encuentra libre de preocupaciones y estrs, producto de
sus asuntos personales, podr dedicar ms tiempo y energa al trabajo organizacional.
Sayonave (1990), requiere que una de las reglas de oro de un gerente es saber ordenar las
prioridades y en primer lugar seala a la salud, luego a la familia y el trabajo u
organizacin la ubica en tercer lugar. Adems refiere que si las dos primeras estn
equilibradas podr asumir con eficacia la tercera de ellas.

Respecto a las actividades de interrelacin llamadas tambin por Mintzberg (1980)
directivos son agrupados en tres categoras:
a. Interpersonales b. Informales c. Decisionales
Las caractersticas del cargo le confieren al gerente autoridad formal y esta a su vez,
conlleva a una situacin de estatus especial dentro de la organizacin y es a partir de la
autoridad y del estatus de donde surgen los tres roles interpersonales. El primero y el ms
sencillo segn Mentzberg (ob.cit) es el de ser gerente que implica ser la cabeza visible
(p. 89). El directivo tiene la obligacin de representar a su organizacin en todo lo que
atae a formalidades. El desempeo del papel de enlace le obliga a comunicarse con sus
compaeros del trabajo con el fin de obtener informacin.

En relacin a las actividades de carcter Informacional, la primera de ellas la de ser
monitor, le identifica como el principal receptor y recopilador de informacin, la cual le
permite tener una visin holistica y profunda de la organizacin que dirige. El papel de
diseminador equivale a la transmisin de la informacin que se considere pertinente
difundir y finalmente el de portavoz hace referencia a la diseminacin de la informacin
hacia fuera.

Ahora bien, el asenso a la informacin, con sus estatus y autoridad, sitan al gerente en
el centro neurlgico del sistema mediante el cual se toman las decisiones. Aqu se
distinguen cuatro roles: en el de empresario, la funcin del gerente radica en emprender,
iniciar y fomentar cambios, en el de solucionador de conflictos, debe ser la de gestor de
todas las anomalas cuando la organizacin se ve amenazada; en el rol de asignador de
recursos, decide por donde se encauzarn las fuerzas y energas de la empresa y comprende
la programacin del tiempo, del trabajo y la autorizacin de acciones. Finalmente, el papel
de negociador en las situaciones que juzguen conveniente es una parte esencial de su
gestin.

As tambin la justificacin de la gestin de su participacin se deriva de que al ser la
cabeza visible le imprime con su presencia credibilidad a los actos, como portavoz
representa a su organizacin y como asignador de recursos tiene la autoridad para
comprometer los recursos de su organizacin.

Respecto a las actividades Administrativas incluyen el procesamiento de papeles y
documentos, la evaluacin de politicas y procedimientos, preparacin y administracin de
presupuesto entre otros.

Las actividades tcnicas de la gerencia envuelven el uso de herramientas y la ejecucin
de habilidades tcnicas para la solucin de problemas. El cumplimiento de estas
actividades requieren de un tiempo que depende del nivel de gerencia donde est situado.

En la figura se esquematizan los principios descriptivos.


























Actividades Personales
Distribucin del tiempo
Desarrollo de Actividades
Manejo y conduccin de Actividades
Rol Interpersonal
Gerente
Enlace
Lder

Rol Informacional
Monitor
Diseminador
Portavoz

Rol Desicional
Empresario
Solucin de Conflicto
Asignacin de recursos
Negociar
Actividades Administrativas
- Procesar Documentos
- Evaluacin de polticas y procedimiento
- Preparar y administrar presupuesto
Actividades Tcnicas
- Utilizacin de estrategias y Herramientas
Gerenciales


Modelos de Gerencia

La gerencia, se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico que le
permitirn a una organizacin alcanzar los objetivos preestablecidos de tal manera que
permita la toma de decisiones asertivas en circunstancias de incertidumbre a la obtencin
de amplios resultados economicos, sino que estn sujetos al desarrollo de los mtodos y
acciones gerenciales que eviten impactos externos que puedan afectar el logro de su xito.

En atencin a lo expuesto, se requiere que en el manejo y conduccin de la gerencia se
conozcan los diferentes modelos a fin de aplicarlos con mayor efectividad segn las
caractersticas y circunstancias imperantes. As se tienen:

Modelo de Gerencia por conferencia: Este modelo se caracteriza por agrupar a los
gerentes de la empresa para discutir, analizar e intercambiar ideas sobre determinada
situacin. Este modelo pierde relevancia cuando su empleo es muy frecuente, por cuanto
acarrea prdida de tiempo y diluye la responsabilidad.

Gerencia parcial: Este modelo posee como caracterstica por la asuncin de decisiones
de manera independiente y unilateral, dejando de lado la visin integral y priva el deseo de
lucro ante otros aspectos.

En cuanto a la Gerencia Unipersonal: se tiene que en este modelo es el gerente quien
asume las decisiones de mayor importancia. La comunicacin que prevalece es la
descendente pocas veces se asume el dilogo para discutir o analizar alguna situacin.

Holtins (1990), hace referencia al modelo de gerencia personal y puntualiza que en este
modelo se toma en cuenta la opinin de los individuos que integran la organizacin. El
trabajo se realiza en equipo y las relaciones interpersonales se fundamentan en la confianza
mutua entre las personas y no en esquemas formales.

Este modelo permite participacin y complementacin grupal intensa , de modo que las
personas se sientan responsables por lo que deciden y ejecutan en todos los niveles
organizacionales.

Gerencia por Programas: En opinin de Kontz ODonnell (1985), este modelo posee
alto sentido de prevencin, las decisiones son totalmente delegadas en los niveles
organizacionales, aunque el nivel institucional defina las politicas y directrices nicamente
los resultados jerrquicos.

Gerencia Estratgica: Es un modelo objetivo, dinmico y continuo, que permite segn
Davis (1991), que una organizacin alcance sus objetivos mediante la formulacin,
ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn utilizar los recursos con mxima
eficiencia.

Drucker (1991), afirma que la tarea primordial de la gerencia estratgica consiste en
pensar en la misin de la organizacin. Por lo que el gerente debe formularse las
siguientes preguntas: Cul es nuestra empresa? Y Cul debera ser?. Estas interrogantes
le permiten al gerente: Fijar los objetivos, al desarrollo de decisiones hoy para los
resultados del maana.

El modelo de gerencia estratgica se operacionaliza a travs de tres etapas:

La primera etapa corresponde a la formulacin de estrategias y en opinin de Davis
(1991) se define como el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma,
llevando a cabo una investigacin con la finalidad de establecer las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas externas, realizando un anlisis donde se comparen
tanto los factores internos como los externos con el fin de establecer los objetivos para la
empresa.

Una vez que se determinen las estrategias se requiere de utilizar en forma efectiva las
fortalezas internas de la empresa, tratando de vencer sus debilidades, obtener provecho de
las oportunidades externas y evitar las amenazas externas.

Para poder formular las estrategias se requiere tomar en consideracin tres actividades
de singular importancia: Investigacin, anlisis y toma de decisiones.

La investigacin se debe realizar abordando el mbito interno y el externo. La
investigacin interna debe considerar la identificacin de debilidades y fortalezas claves en
el rea tales como la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la produccin y el desarrollo o
ejecucin de las actividades.

Otro aspecto que se requiere investigar en el mbito interno es el estado de animo de los
empleados, la eficiencia en la produccin, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los
consumidores.

Externamente se requiere investigar con el objeto de verificar o explorar la cantidad de
informacin relacionada con los clientes, proveedores, distribuidores, acreedores,
competidores y otros.

El anlisis es la segunda actividad que se requiere en la formulacin de una estrategia.
Dicho anlisis permite comparar las debilidades y fortalezas internas de una organizacin
con las oportunidades y amenazas externas. Al comparar tanto los factores internos con
los externos se podrn elaborar estrategias viables o factibles por ejemplo Davis (1991)
refiere que el enfrentamiento o comparacin de una fortaleza interna tal como el exceso
de capital de trabajo con una amenaza externa como un competidor que entra al
mercado podra sugerir una estrategia como la de aumentar los gastos de publicidad en
un 50%.

Para el anlisis se pueden utilizar como herramienta analtica de comparacin la matriz
FODA que significa debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas.

La toma de decisiones: es la tercera de las estrategias a seguir en la gerencia
estratgica. En toda empresa segn este enfoque se deben realizar decisiones con respecto
a los objetivos por fijar y las estrategias a seguir. Esto es necesario dado que ninguna
empresa posee recursos ilimitados, por ello se deben escoger varias alternativas opcionales,
que posiblemente daran mejores beneficios.

Despus de l formulacin de las estrategias, la siguiente etapa en el proceso de gerencia
estratgica es la ejecucin de las mismas. Este paso puede denominarse etapa de accin.
Significa tanto la movilizacin de los empleados como de los gerentes para ejecutar las
estrategias formuladas.

Segn Davis (ob. cit) la ejecucin de las estrategias se considera el paso ms difcil
debido al hecho de que requiere la disciplina personal, sacrificio y declinacin. Por ello la
ejecucin que alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, fijar metas
en reas claves como la gerencia, el mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo.

La evaluacin se refiere a la evaluacin que se debe realizar a las estrategias puestas en
practica por la organizacin de donde se desprenden los siguientes pasos:

1. Anlisis de los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias ejecutadas. En este anlisis el gerente debe plantear las siguientes
interrogantes: Las fortalezas internas se mantienen igual? Son las oportunidades
externas todava oportunidades? Continan siendo las amenazas externas siendo
amenazas?.
2. Comparacin del progreso real de los objetivos propuestos con los objetivos
previamente establecidos.
3. Tomar las medidas correctivas requeridas para que las estrategias que se ejecutan se
mantengan en el marco de lo planificado al ocurrir cambios importantes en los
factores internos o externos.