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PREGUNTA 1!!

Los conceptos de los costos e ingresos relevantes al elegir entre diversas opciones. Los costos rele-vantes
e ingresos relevantes son los costos o ingresos futuros esperados que difieren entre los cursos de accin
que se examinan. Los dos aspectos fundamentales de esta definicin son que, para ser relevantes, (a)'los
costos y los ingresos tienen que ocurrir en el futuro y (b) que tienen que diferir entre los diferentes' cursos
de accin. Nos concentraremos en el futuro .porque cada decisin rela-ciona con la seleccin de cursos de
accin para e futuro. No se puede hacer nada para modificar el pasudo-Asimismo, los costos y los
ingresos futuros tienen que diferir entre las opciones. Por qu? Porque los costos y los ingresos que no
difieren no tendrn relevancia y, por consiguiente no influirn en la decisin que se tome. La pregunta
clave siempre es: qu diferencia provocar una accin?


EL SIGNIFICADO DE LA RELEVANCIA Costos relevantes e ingresos relevantes
Gran parte de este captulo se centra en el paso 3 del ejemplo-figura 11-1; en particular, en los
conceptos de los costos e ingresos relevantes al elegir entre diversas opciones. Los costos relevantes e
ingresos relevantes son los costos o ingresos futuros esperados que difieren entre los cursos de accin
que se examinan. Los dos aspectos fundamentales de esta definicin son que, para ser relevantes,
(a)'los costos y los ingresos tienen que ocurrir en el futuro y (b) que tienen que diferir entre los
diferentes' cursos de accin. Nos concentraremos en el futuro .porque cada decisin relaciona con la
seleccin de cursos de accin para e futuro. No se puede hacer nada para modificar el pasudo-
Asimismo, los costos y los ingresos futuros tienen que diferir entre las opciones. Por qu? Porque los
costos y los ingresos que no difieren no tendrn relevancia y, por consiguiente no influirn en la
decisin que se tome. La pregunta clave siempre es: qu diferencia provocar una accin?
En el ejemplo-tabla H-2 se presenta la informacin financiera en que se fundamenta la eleccin entre
las disyuntivas de "no reorganizar" y "reorganizar" para Home Appliances. Las primeras dos columnas
presentan toda la informacin. Las ltimas dos, slo los costos o ingresos relevantes: los $640,000 y
$480,000 de costos de mano de obra futura de fabricacin esperada y los $90,000 de costos de
reorganizacin futuros esperados que difieren entre ambas opciones. No es necesario tomar en cuenta
las patudas de ingresos, materiales directos ni gastos indirectos de fabricacin y marketing. Por qu?
Porque aunque son costos futuros esperados, no difieren entre las decisin** Por tanto, no son
relevantes.



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Los costos histricos de la mano de obra son $14 por hora. Un aumento recin negociado en
prestaciones a los empleados de $2 por hora aumentar los costos de mano de obra a $ 16 por hora en
el futuro. Se espera que la reorganizacin de las operaciones de fabricacin reduzca la plantilla de
trabajadores de 20 a 15 al eliminar la totalidad de los cinco trabajadores que manejan materiales.
Con la informacin del paso 1 junto con una evaluacin de probabilidades como base, se predicen tos
costos de mano de obra futuros. Con la opcin existente de "no reorganizar" se predice que los costos
sern de $640.000 (20 trabajadores X 2,000 horas X $ 16 por hora), y con la opcin "reorganizar" se
predice que los costos sern de $480,000 f 1 5 trabajadores X 2.000 horas X $ 16 por hora). Se predice
que la reorganizacin costar $90,000 por ao.
Se comparan los beneficios pronosticados de las diferentes opciones en el paso 2 {ahorros de eliminar
los costos de mano de obra de manejo de materiales, 5 trabajadores X 2,000 horas X $16 por hora =
$160,000) y se relacionan con el costo de la reorganizacin ($90,000) junto con otras consideraciones
(como los efectos posibles en la moral de los empleados). La administracin elige la opcin de
reorganizar.
El gerente pone en prctica la decisin tomada en el paso 3 al reorganizar las operaciones de
fabricacin.

La evaluacin del desempeo de la decisin puesta en prctica en el paso 4 proporciona la
retroalimentacin mientras se repite entonces la secuencia de cinco pasos en total o en forma parcial.
Los resultados reales muestran que los nuevos costos de mano de obra de fabricacin son $540,000 en
lugar de los $480,000 pronosticados, debido a una productividad inferior a lo esperado de la mano de
obra de fabricacin.'Esta informacin histrica ayuda a los gerentes a realizar mejores predicciones
futuras que dediquen ms tiempo al aprendizaje. En forma alterna, los gerentes quiz mejoren la
puesta en prctica mediante, por ejemplo, capacitacin a los empleados o una mejor supervisin.
Advierta que la tasa de mano de obra de fabricacin anterior de $14 por hora y los costos de mano de
obra de fabricacin totales anteriores de $560,000 (2,000 horas X 20 trabajadores X $14 por hora)
Aunque quiz sean una base til para predicciones fundamentadas de los costos de mano de obra de
fabricacin futuros esperados de $640,000 y &80,OUO, los costos histricos en sisn costos del pasado
que no tienen relevancia para la toma de decisiones. Los costos pasados que son inevitables porque no
se pueden cambiar sin importar la accin que s? lleve a cabo se conocen como costos hundidos.

Reorganizar la lnea de produccin incrementara la utilidad de operacin pronosticada para el ao
siguiente en $70.000. Observe que se concluye lo mismo si se utiliza toda la informacin o solo la
informacin relevante en el anlisis, Sin embargo, al limitar el anlisis a la informacin relevante, los
gerentes pueden eliminar gran cantidad de informacin irrelevante que puede ocasionar confusin.
Concentrarse en la informacin relevante es til, en especial, cuando no se cuenta con toda la
informacin necesaria para preparar un estado de resultados detallado. Comprender cules costos son
relevantes y cules
No lo son ayuda a quienes toman las decisiones a concentrarse en obtener slo la informacin relevante
y as, ahorra tiempo



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TABLA 11-2

TODA LA INFORMACION
NO REORGANIZAR
INGRESOS $6.250.000
COSTOS:
MATERIALES DIRECTOS 1.250.000
MANO DE OBRA DE FABRICACION 640.000
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 750.000
MARKETING 2.000.000
COSTOS DE LA REORGANIZACION 0
TOTAL DE COSTOS 4.640.000
UTILIDAD DE OPERACIONES 1.610.000

REORGANIZAR
INGRESOS $6.250.000
COSTOS:
MATERIALES DIRECTOS $1.250.000
MANO DE OBRA DE FABRICACION 480.000
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 750.000
MARKETING 2.000.000
COSTOS DE LA REORGANIZACION 90.000
TOTAL DE COSTOS 4.570.000
UTILIDAD DE OPERACION $1.680.000

INFORME RELEVANTE
NO REORGANIZAR
INGRESOS 0
COSTOS:
MATERIALES DIRECTOS 0
MANO DE OBRA DE FABRICACION $640.000
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 0
MARKETING 0
COSTOS DE REORGANIZACION 0
TOTAL COSTOS 640.000
UTILIDD DE OPERACION $ -640.000

REORGANIZAR
INGRESOS 0
COSTOS:
MATERIALES DIRECTOS 0
MANO DE OBRA DE FABRICACION 480.000
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION 0
MARKETING COSTOS DE LA REORGANIZACION 90.000
TOTAL COSTOS 570.000
UTILIDAD OPERACIONAL $-570.000

Informacin cualitativa y cuantitativa relevante
Dividimos las consecuencias de las opciones en dos amplias categoras: cuantitativas y cualitativas. Los
factores, cuantitativos son resultados que se miden en trminos numricos. Algunos factores
cualitativos son financiemos, es decir se expresan en trminos financieros. Entre los ejemplos se
encuentran: los costos de los materiales directos, la mano de obra .directa y el marketing. Otros faeto-
nes cuantitativos no sor financieros, es decir, se pueden medir numricamente pero no se expresan en
trminos financieros La reduccin del tiempo de desarrollo de los productos, para una compaa
manufacturera, y el porcentaje de vuelos que llegan a tiempo, para una aerolnea, son ejemplos de
factores cuantitativos no financieros. Los factores cualitativos son resultados que no se pueden medir
en trminos numricos. Un ejemplo es la moral de los empleados.
Por lo general, el anlisis del costo relevante insiste en los factores cuantitativos que se expresan en
trminos monetarios. Pero no slo porque los factores cualitativos y cuantitativos no financieros no se
midan con facilidad en trminos monetarios dejan de ser por ello relevantes. En ocasiones los gerentes
tienen que dar ms peso a estos factores. Por ejemplo, Home Appliances querra considerar con todo
cuidado el efecto negativo que tendra en la moral de los empleados despedir quienes manejan
materiales, un factor cualitativo, antes de elegir la opcin de "reorganizar". Sin embargo, pocas veces
resulta fcil l compromiso entre las consideraciones no financieras y financieras. En el ejemplo-tabla
11-3 se resumen las caractersticas clave de la informacin relevante.

EJEMPLO-TABLA 11-3
Caractersticas fundamentales de la informacin relevante ____ _
* Los costos pasados (histricos) quiz sean tiles como base para hacer predicciones. Sin embargo, los
costos pasados en s mismos siempre son irrelevantes al tomar decisiones.
* Se pueden comparar diferentes opciones al examinar las diferencias en los ingresos y costos totales
futuros esperados.
.: * No todos los ingresos y costos futuros esperados son relevantes. Los ingresos y costos futuros
esperados que no difieren entre las opciones son irrelevantes y, por consiguiente, se eliminan del
anlisis. La pregunta clave siempre es: qu diferencia habr?
Se debe dar el peso adecuado a los factores no financieros cualitativos y cuantitativos



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UN EJEMPLO DE RELEVANCIA: ELEGIR NIVELES D PRODUCCION
El concepto de relevancia se aplica a numerosas situaciones de toma de decisiones. En esta seccin, v
otras posteriores, presentaremos algunas de estas situaciones de decisin. Se comienza por considerar
decisiones que afectan los niveles de produccin. Por ejemplo, los gerentes tienen que elegir si lanzar
un nuevo producto o vendar mas unidad de uno ya existente. Cuando ocurren cambios en los niveles
de. Produccin, los gerentes se interesan en el efecto que tienen estos cambios sobre la organizacion y
sobre la utilidad de operacin.
rdenes especiales por una sola vez
Un tipo de decisin que afecta a los niveles de produccin es aceptar o rechazar rdenes especiales
cuando hay capacidad de produccin ociosa y cuando la orden no nene implicaciones de largo plazo.
Con el trmino rdenes especiales par una sola vez se describen estas condiciones.
EJEMPLO 1: Fancy Fabrics fabrica toallas de bao de alta calidad en su planta automatizada en
Burlington, Carolina del Norte, que cuenta con una capacidad de produccin de_48,000 toallas al mes.
La produccin actual es de 30,000 toallas mensuales. Todas las ventas existentes se realizan a tiendas
departamentales. En el ejemplo-tabla 11-4 se muestran los resultados que se esperan para el mes
siguiente (agosto). (Advierta que estos importes son predicciones.) Se supone que todos los costos se
pueden clasificar como variables, o fijos, en relacin con un solo causante (unidades de produccin).
Los costos de fabricacin unitarios de $12 son los siguientes:
Costos variables Costos fijos Costos totales Costos totales
Por unidad por unidad por unidad

Material directo $6.00 0 $6.00
Mano de obra directa
Fabricacin 0.50 1.50 2.00
Gstos indirectos de fabricacin 1.00 3.00 4.00

Costos de fabricacin 7.50 4.50 12.00
Los costos de marketing unitarios son de $7 (de los cuales $5 son variables). Fancy Fabrics no tiene
costos de investigacin y desarrollo ni de diseo de productos. Los costos de marketing incluyen los de
distribucin y los de servicio a clientes.
Como resultado de una huelga de su proveedor actual de toallas, una cadena de hoteles de lujo le
ofreci a Fancy Fabrics comprarle 5.000 toallas en agosto a $1I por toalla. No se anticipan ventas
posteriores a este cliente. Los costos fijos de fabricacin se vinculan a la capacidad de produccin de
48,000 toallas. Si Fancy Fabrics acepta esta orden especial, utilizara su capacidad ociosa para producir
las 5,000 toallas y, por consiguiente, los costos fijos de fabricacin no cambiaran. No sern necesarios
costos de rmarkering para esta orden especial nica de 5000 unidades. nq se espera que la aceptacin
de esta orden especial afecte el precio de venta ni la cantidad de toallas que se vendan a los clientes
normales. L)et>e aceptar Fancy Fabrics la oferta de la cadena de hoteles?

EJEMPLO-TABLA 11-4
Estado de resultados presupuestado para agosto, sistema de costeo
Absorbente para Fancy Fabrics
Total Por unidad

Ingresos (30.000 toallas x 20 600.000 20
Costo de ventas (costo de fabricacin ) 360.000 12
Costo de marketing 210.000 7
Costo de produccin 570.000 19
Utilidad de operaciones 30.000 1






PREGUNTA 2
El Cerrito fabrica termostatos (integrados por relevadores, interruptores y vlvulas) para uso
domstico e industrial. El Cerrito fabrica sus propios interruptores. En las columnas 1 y 2 de la
tabla siguiente se presentan los costos actuales de HDS, su interruptor de uso pesado, con base en
un anlisis de sus diversas actividades de fabricacin:
Aparte del grafico / seala un texto sobre los gastos indirectos y la pregunta de Debe producir
o comprar El Cerrito los HDS?


http://contabilidadespecialcentral.blogspot.com/2007/05/fotocopias-segunda-parte.html


Ejemplo. Una empresa fija su precio en funcin al 15% sobre el costo total, teniendolos siguientes
datos:Costos variables unitarios $ 155Costos fijos unitarios $ 252Costo total $ 407
Respuesta: Aplicamos el 15% sobre el costo total ( 407 x 15% = 61.05 ) entonces a los$ 407 le
sumamos los $ 61.05 y tendremos que su precio ser de $ 468.05.
Sobre la base en el rendimiento de la Inversin:
Se establece el porcentaje sobre la rentabilidad de la inversin deseada y la utilidad deOperacin.

Capital Invertido US$ 96000,000Tasa de Rendimiento sobre la Inversin 18%Utilidad de
Operacin anual Objetivo (18% x 96000,000) US$ 17280,000Utilidad de Operacin por unidad
objetivo (17280,000/200,000) 86.40El rendimiento sobre la inversin objetivo de 18% expresa la
utilidad de operacin anual que se espera, como porcentaje de la inversin.El margen de utilidad
del 12% expresa la utilidad de operacin por unidad como unporcentaje del costo absorbente de
produccin por unidad.


Otro problema:
General Motors utiliza este mtodo y pone precio a sus automviles a modo de obtener una ROIdel
15 al 20% . Las empresas de servicios pblicos (electricidad) tambin usan ste mtodo,
puesnecesitan obtener un rendimiento justo de su inversin.Supongamos que el fabricante de
tostadoras invirti $ 1 milln en el negocio y quiere fijar unprecio que le pague un ROI del 20%, es
decir, $200,000. El costo unitario es de $ 16. El precio porrendimiento objetivo est dado por la
siguiente frmula:Precio de rendimiento = Costo unit. + (Rend. deseado x Capital Invertido)
/ventas unitariasPrecio de Rendimiento = $16 + ((0.20 x $1,000,000) / 50,000)Precio de Rendimiento
= $20El fabricante obtendr su ROI del 20% siempre que sus costos y ventas estimados sean
exactos