Aprendizajes para Un Legado

Programa MIDAS de USAID
Componente de Pequeas y Medianas Empresas

APRENDIZAJES PARA
UN LEGADO
APRENDIZAJES PARA
UN LEGADO
APRENDIZAJES PARA
UN LEGADO
APRENDIZAJES PARA
UN LEGADO
Programa Ms Inversin para el Desarrollo Alternativo Sostenible -MIDAS- *
Brian D. Rudert Director General
Natalia Arias Echeverry Gerente Componente
PYME
Francisco Bautista Calixto Gerente Planeacin
Victoria M
a.
Mulgannon M. Gerente
Comunicaciones y
Relaciones Externas
Aprendizajes para un legado hace parte de la serie Competitividad Empresarial +
Inclusin Social, que la conforman cuatro libros y 33 videos, disponibles en
www.mapadecolombia.com.co.
Comit Editorial Natalia Arias Echeverry
Victoria Mara del Castillo Mulgannon
Coordinacin Editorial Luis Eduardo Laverde Mazabel
Juan Manuel Uribe Robledo

Coordinacin Tcnica Claudia Marcela Franco Rivera
Mara Cristina Mora Almario
Edicin y Correccin de Estilo Marisol Cano Busquets
Diseo y Concepto Grfco Jos David Baquero Venegas
Fotografa USAID/Programa MIDAS
Impresin Grfcas Colorama S.A.
www.grafcascolorama.com
PBX: 247 7756
Esta publicacin fue posible gracias al apoyo del gobierno de Estados Unidos, a travs de su Agencia para el
Desarrollo Internacional, USAID, bajo los trminos del Contrato No 514-C-00-06-00301-00.
Las opiniones expresadas en este material son responsabilidad de sus autores y no representan las posiciones u
opiniones de USAID y/o las del gobierno de Estados Unidos de Amrica.
Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
-USAID-
Ken Yamashita Director de Misin
Nadereh Lee Subdirectora de Misin
Margaret Enis Directora Ofcina de Consolidacin,
Medios de Vida y Ambiente
Amy Meyer Subdirectora Ofcina de Consolidacin,
Medios de Vida y Ambiente
David Cano Ofcial de Desarrollo Alternativo
Francisco Gonzlez Ofcial de Programas Econmicos
Competitividad
+
Empresarial
Social
Inclusin
* El Programa MIDAS fue operado por ARD Inc.
Sucursal Colombia bajo los trminos del
Contrato No 514-C-00-06-00301-00.
VII
Tabla de Contenido
El Programa MIDAS de USAID
Prlogo
Introduccin
Aprendizajes para un Legado
El modelo del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID y la gestin de proyectos
para pymes
Un modelo exitoso de la cooperacin internacional
Autor
Ofcina Nacional Programa MIDAS de USAID
Equipo colaborador
Luis Eduardo Laverde Mazabel
Adriana Rivera Arboleda
Fanny Hernndez Flrez
Evey Johanna Hernndez Gutirrez
Regional Eje Cafetero Programa MIDAS de USAID

Patricia Osorno Villalba
Regional Suroccidente Programa MIDAS de USAID
XI
XII
XVII

3
VIII
Cmo defnir polticas pblico-privadas para
pymes con base en el efecto de las tecnologas de
gestin en su desempeo
El papel de la poltica pblica para contribuir a la sostenibilidad
de las pymes en un mundo globalizado
Autores
Felipe Milln Constain
Director Regional Suroccidente, Programa MIDAS de USAID
Nstor Eduardo Muoz
Economista, consultor Programa Midas de USAID
El toque MIDAS de la prosperidad colectiva
Desarrollo regional a travs de la gestin por demanda de
proyectos productivos
Autores
Marco Sergio Cote Pea
Director de Investigacin, profesional Programa MIDAS de USAID
Rafael Tllez Snchez
Co-Director de Investigacin, docente Universidad Industrial de Santander, UIS

Equipo colaborador
Liliana Patricia Bastidas Valderrama
Sergio Andrs Jaramillo Mesa
Mauricio Andrs Hoyos Jimnez
Profesionales Regional Antioquia, Crdoba, Choc Programa MIDAS de USAID
Francisco Jos Mesa Salamanca
Juan Manuel Ramrez Pineda
Jorge Cortissoz Cabrera
Profesionales Regional Magdalena Medio, Santanderes, Boyac Programa MIDAS de USAID
69
117

IX
Construccin del capital social desde lo
productivo
A partir de la experiencia del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID, recomendaciones de poltica para el
fortalecimiento de las relaciones empresariales e institucionales
sostenibles en Colombia
Autores

scar Gonzlez Valencia

Nstor Muoz
Consultor componente PYME Programa MIDAS de USAID
171
X
XI
El programa MIDAS de USAID
La Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional,
USAID, es la principal agencia gubernamental responsable de la administracin
y fnanciacin de los programas de asistencia social, econmica y humanitaria
del gobierno de Estados Unidos a nivel mundial.
En Colombia (2006-2010), USAID a travs de su programa Ms Inversin
para el Desarrollo Alternativo Sostenible, MIDAS, en conjunto con la Agencia
Presidencial para la Accin Social y la Cooperacin Internacional, Accin
Social,, trabaj por el fortalecimiento sostenible de fuentes de ingresos y
empleos lcitos con el sector privado y por el crecimiento econmico de los
colombianos.
El Programa MIDAS de USAID a travs de tres de sus componentes
productivos: Agronegocios, Pequeas y Medianas Empresas, y Bosque Natural
y Plantaciones Forestales, apoy 287.000 familias, gener ms de 258.000
empleos que mejoraron la calidad de vida de poblacin vulnerable; fortaleci
la capacidad productiva y comercial de ms de 18.000 pequeas y medianas
empresas; apoy la siembra de ms de 160.000 nuevas hectreas de diversos
productos y contribuy con el manejo y conservacin de ms de 113.000
hectreas de bosque natural. Con el rea de Polticas Pblicas, promovi
reformas a la poltica econmica, fortaleci la institucionalidad buscando
aumentar la competitividad del pas y apoy a ms de 500.000 colombianos al
favorecer el acceso de poblaciones vulnerables al micro crdito.
XII
XIII
Prlogo
Durante cinco aos comprendidos entre 2006 y 2010 el componente de
Pequeas y Medianas Empresas -CPYME- del Programa MIDAS de USAID ha
tenido el privilegio de apoyar a ms de 231.000 familias colombianas en su
sueo de construir un futuro ms prspero, en un marco de paz y legalidad.
Buscbamos contribuir al forecimiento de las capacidades productivas y
competitivas del tejido empresarial con actividades de asistencia tcnica a
empresas individuales o grupos asociativos que tuvieran la disposicin de
efectuar procesos de expansin que se refejaran luego en incrementos en
ventas y en empleos sostenibles como mecanismo para generar fuentes
alternativas lcitas de ingreso.
En el CPYME invertimos 24 millones de dlares y ejecutamos ms de 470
proyectos en 25 sectores econmicos y 600 municipios del pas. Como
resultado, logramos generar 171.000 empleos, benefciar 231.000 familias con
ms y mejores ingresos y crear y fortalecer ms de 18.000 micro, pequeas y
medianas empresas urbanas y rurales. No slo superamos las metas propuestas,
sino que desarrollamos un modelo para la gestin de proyectos; una buena
prctica que transferimos a seis entes territoriales, los cuales actualmente
tienen 43 proyectos en marcha fnanciados con sus propios recursos con
miras a generar empleo y mejorar la competitividad de sus regiones.
El modelo desarrollado por el CPYME se apoya en un conjunto de actores
regionales y alinea sus incentivos para que trabajen en pro de un desarrollo
econmico incluyente construido desde el bienestar y progreso del pequeo
empresario. Debe sealarse que las personas e instituciones que intervinieron
en cada proyecto cumplieron a cabalidad con la funcin a su cargo, y asumieron
los roles y las responsabilidades que les correspondan.
Los proveedores de proyectos, porque sin su colaboracin y apoyo
permanente habra sido imposible identifcar tantas posibilidades, en lugares
frecuentemente remotos, y haber formulado tal cantidad de propuestas de
manera precisa y acertada.
Los proveedores de servicios de consultora, porque interpretaron
correctamente las necesidades de los empresarios y productores y las
tradujeron en excelentes respuestas y soluciones. Los integrantes del equipo
del componente PYME del Programa MIDAS de USAID en Bogot y en sus
XIV
seis ofcinas regionales, porque no slo hicieron una labor extraordinaria en
la difusin del Programa sino porque lograron que los proyectos a su cargo
fueran implementados con xito e integridad. Otras entidades, pblicas y
privadas, como gobernaciones, alcaldas, agencias de desarrollo, asociaciones
de productores, gremios, empresas ancla, fundaciones y la Agencia Presidencial
para la Accin Social y la Cooperacin Internacional, Accin Social, tuvieron
asimismo una gran relevancia al apoyar los proyectos y al asumir con frecuencia
parte de la cofnanciacin necesaria e imposible de cubrir por los mismos
productores debido a sus precarias condiciones.
Sin duda, fue en el xito de cada proyecto, donde se construy el notable
resultado del Programa. La suma de logros ha sido el triunfo del componente
PYME del Programa MIDAS de USAID. Por eso es que desde este componente;
cada proyecto es una historia de satisfaccin, una historia de logros alcanzados
y metas conseguidas.
Esta experiencia nos ha permitido generar un conocimiento a partir del cual
es posible afrmar que con un modelo de gestin proyectos productivos
como el desarrollado por el componente se puede contribuir, de forma
contundente a alcanzar importantes logros para el pas, entre los que se que
queremos resaltar:
Generar desarrollo econmico y humano desplazando las
actividades ilcitas.
Construir competitividad desde el pequeo empresario rural y
urbano.
Fomentar la formalizacin empresarial y laboral en benefcio del
aparato productivo.
Alcanzar avances signifcativos en la calidad de vida y superacin de
las condiciones de pobreza.
Lograr que las regiones y sus gobiernos locales gestionen
proactivamente su propio desarrollo.
Estamos convencidos de que mediante la promocin de alianzas pblico-
privadas, negocios inclusivos y la implementacin de prcticas efectivas de
responsabilidad social empresarial, es posible promover competitividad
empresarial con inclusin social. Estos dos objetivos no tienen por qu ser
excluyentes.
Queremos compartir estos y otros aprendizajes con quienes tienen
la posibilidad de aprovechar nuestra experiencia y desde su campo de
responsabilidad aplicarla y enriquecerla en benefcio de Colombia.
XV
Nuestra serie Competitividad Empresarial + Inclusin Social constituye el
mejor testimonio de las historias de un pas que se transforma. La conforman
cuatro libros y 33 videos de los cuales sus protagonistas son miles de
benefciarios de nuestros proyectos, annimos casi siempre, cuyas historias,
publicadas o no, merecen ser contadas y reconocidas como ejemplo a seguir.

Natalia Arias Echeverry
Gerente Componente PYME
Subgerente Componente PYME
XVI
XVII
Introduccin
En el ao 2006, el equipo del componente PYME del Programa MIDAS
de USAID, recibi de la Agencia del gobierno de Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional, USAID, y del Gobierno colombiano un enorme
reto: contribuir a mejorar la competitividad del aparato productivo del pas,
a travs del apoyo al pequeo productor rural y la micro, pequea y mediana
empresa impulsando la generacin de empleo e ingresos, con el fn mejorar
el bienestar y la calidad de vida de la poblacin y as quitarle espacio a las
actividades ilcitas. Este reto vena acompaado de ambiciosas metas.
Frente al desafo, el equipo empez la seleccin del grupo humano que
liderara el proceso de disear y montar un modelo de gestin de proyectos
que le permitiera responder con excelencia. Los resultados superaron las
expectativas y en menor tiempo del esperado el componente PYME del
Programa MIDAS de USAID, que tambin se conoce como CPYME, pudo
certifcar el cumplimiento de la totalidad de sus metas contractuales. Esto
le dio el privilegio de asumir, durante 18 meses, una profunda tarea de
gestin del conocimiento, parte de cuyos resultados se materializan en la
serie Competitividad Empresarial + Inclusin Social de la cual hace parte este
libro.
El proceso de gestin del conocimiento permiti comprender que el principal
elemento diferenciador del CPYME fue un modelo innovador, una manera
particular de hacer las cosas. Sus fortalezas, adems, llevaron al convencimiento
de que podra convertirse en una buena prctica de poltica pblica.
Lo anterior se evidenci en la evaluacin de impacto del Programa MIDAS
de USAID, realizada por la frma Econometra SEI, en la que se expresa:
Con relacin al componente PYME del Programa MIDAS de USAID, la
evaluacin de impacto encontr que el enfoque de intervencin del CPYME,
concentrndose en capacitacin y asistencia productiva y empresarial,
permeada por buenas prcticas ambientales, fue adecuado y obtuvo impactos
estadsticamente signifcativos en el ingreso esperado de los hogares, en
prcticas administrativas, contables, ambientales y en prcticas de control de
calidad de los benefciarios (). Como consecuencia del cambio en buenas
prcticas ambientales y expectativas de ingreso futuro, los hogares benefciarios
del CPYME perciben una mejor seguridad alimentaria. Adicionalmente,
el CPYME como enfoque, aprovech las dinmicas existentes y el inters
XVIII
del sector privado en apalancar proyectos que de otra forma se hubieran
demorado ms en ejecutarse y tendran menores niveles de sostenibilidad.
As, reforz el impacto sobre expectativa de ingreso futuro en la medida que
ofrece estabilidad de la intervencin a los benefciarios.

Por otro lado, el economista Jorge Hernn Crdenas, de la frma Oportunidad
Estratgica, en el documento Memorando sobre la sostenibilidad, afrma: el
programa fue altamente exitoso en varios aspectos: (i) impacto del programa
en empleo y revitalizacin de produccin; (ii) desarrollo de servicios de
consultora, en regiones donde tradicionalmente haba limitaciones en este
campo; (iii) respuesta de Proveedores de Proyectos y conformacin de una
amplia red de Proveedores de Proyectos ; (iv) tener una red de Proveedores de
Proyectos con competencias diversas y diversifcadas (); (v) total fexibilidad,
pues el modelo funcion bien con asociaciones, poblaciones vulnerables y
pymes; (vi) inters posterior de las autoridades en las regiones donde oper el
programa para examinar formas de continuidad del mismo; (vii) inters de las
autoridades nacionales en el modelo, en el caso concreto de Fomipyme y del
Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, entre otras expresiones de apoyo.
() el programa fue exitoso de manera multidimensional: produjo el impacto
productivo; funcion en la parte institucional; dinamiz la construccin de
competencias para el desarrollo productivo en instituciones lderes de cada
regin sus Proveedores de Proyectos y los Proveedores de Servicios de
Consultora y propici diversas e innovadoras alianzas y encuentros entre
Proveedores de Proyectos y asociaciones productivas.

En consecuencia, es claro que el modelo del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID permite el diseo e implementacin exitosos de polticas
pblicas desde el apoyo a proyectos productivos del pequeo empresario y
productor. En particular, el presente libro profundiza en anlisis economtricos
y estadsticos a partir de los cuales se puede afrmar, y con un fundamento
estadstico, lo siguiente:
Las intervenciones de corto plazo y/o en fases, a travs de la a.
transferencia de tecnologas de gestin al pequeo empresario
o productor, producen resultados signifcativos en el bienestar y
calidad de vida de los benefciarios. La efectividad de la intervencin
est asociada a la combinacin de tecnologas aplicadas y a su
correspondencia con los objetivos de la intervencin.
El apoyo a iniciativas productivas del pequeo empresario o b.
productor es una enorme oportunidad de construccin de capital
social, dado que es la institucionalidad en la cual siente que mejor y
de manera ms cercana estn representados sus intereses.
Este modelo facilita a las regiones capturar de manera efcaz la c.
demanda y las dinmicas productivas de sus empresarios y asumir
un rol ms profundo y determinante en su propio desarrollo
XIX
econmico, posibilitando escenarios de desarrollo endgeno,
generacin de ingresos y superacin de la pobreza.
El modelo permiti alinear a los actores y sacar lo mejor de cada d.
uno de ellos en pro de un desarrollo econmico incluyente, que se
construy desde el bienestar y progreso del pequeo empresario y
productor. Pero resulta evidente que el crecimiento empresarial y la
formalizacin son un proceso que, adems, requiere un seguimiento
especializado, profundo y cercano.
Estas son algunas de las lecciones aprendidas ms importantes. La experiencia
ha permitido demostrarlas de manera robusta. Hoy quedan, en este libro, a
disposicin de quienes pueden enriquecerlas por el bien de Colombia. Estos
son nuestros aprendizajes para un legado.
Finalmente, este libro lo conforman cuatro documentos. El primero, El modelo
del componente PYME del Programa MIDAS de USAID y la gestin de proyectos
para pymes, tiene el objetivo de mostrar cmo los recursos de la cooperacin
internacional fueron utilizados localmente de manera efciente y efcaz y que
a travs del componente PYME del Programa MIDAS de USAID se concibi
un modelo que se explica aqu con detalle orientado a obtener resultados
exitosos, adems de ser fcilmente adaptable para ser utilizado por una
variedad de entidades de gobierno, nacionales o locales, e incluso privadas o
no gubernamentales, con el fn de orientar y canalizar los recursos existentes
para desarrollo econmico y empresarial de manera estratgica, efcaz y gil
y para hacer una efciente administracin de proyectos.

El segundo texto, Cmo defnir polticas pblico-privadas para pymes con base
en el efecto de las tecnologas de gestin en su desempeo, explica cmo la
experiencia del componente PYME del Programa MIDAS de USAID permite
comprender mejor el desempeo de las empresas y renovar el abordaje con
el cual se disean e implementan polticas pblicas, privadas y de cooperacin
internacional de apoyo a las pequeas y medianas empresas en funcin
de mejorar su contribucin a la reduccin de la pobreza y el desarrollo
econmico del pas en el marco de los avances del proceso globalizador, la
revolucin de las tecnologas de la informacin y comunicaciones, TIC, y los
mtodos y tecnologas de gestin. El trabajo precisa cmo este tipo de poltica
evidencia un mayor impacto cuando se basa en una combinacin adecuada
de tecnologas de gestin (integralidad de la transferencia de conocimiento),
abarca un mayor nmero de empresarios apoyados (asociatividad) y cuando
el proyecto moviliza mayores recursos (escala).
El tercer documento, Desarrollo regional a travs de la gestin por demanda
de proyectos productivos, propone una argumentacin lgica que permite
recomendar la aplicacin de un modelo de gestin por demanda de proyectos
productivos, que potencia el desarrollo endgeno y posibilita la inclusin
territorial en las dinmicas regionales, nacionales e internacionales del
XX
desarrollo. Mediante sinergias pblico-privadas, de productores y academia
como pilares de desarrollo endgeno, en procura del fortalecimiento
empresarial a travs de la asistencia tcnica otorgada a los benefciarios del
modelo, se inducen cambios culturales con mejoramiento de la calidad de
vida de la poblacin, en el marco de una poltica pblica descentralizada.
El cuarto material, Construccin del capital social desde lo productivo, describe
los impactos sobre el capital social y el desarrollo humano en Colombia,
producto de la implementacin del modelo operativo del componente
PYME del Programa MIDAS de USAID y la experiencia acumulada en sus
cuatro aos de operacin en el pas. El contenido desarrollado pretende dar
respuesta a los siguientes interrogantes: Cmo las relaciones sinrgicas del
modelo de gestin de proyectos desarrollado por el componente PYME del
Programa MIDAS de USAID infuyen y refuerzan el capital existente? y cmo
esto impacta el desarrollo econmico y humano de los empresarios y las
comunidades apoyadas? Como resultado de la experiencia acumulada en
cuatro aos de operacin y de los anlisis economtricos de los resultados
de los proyectos, se presentan recomendaciones de poltica para mejorar el
desarrollo empresarial y humano de comunidades, mediante la implementacin
y consolidacin de vnculos entre empresarios y/o instituciones en un
contexto de confanza y cohesin social.
Aprendizajes para un Legado
2
RESUMEN
Con el apoyo de la Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional, USAID, el programa Ms Inversin para el Desarrollo Alternativo
Sostenible, MIDAS, en Colombia dise e hizo uso de un modelo de gestin
de proyectos focalizado en la expansin y/o el fortalecimiento de pequeas
empresas, urbanas y rurales. El modelo se centra en la gestin exitosa y gil
de proyectos y en una canalizacin estratgica de los recursos humanos,
fnancieros e institucionales, especialmente en el nivel local. Los propsitos
de propiciar un desarrollo alternativo y una mayor cultura de la legalidad,
incrementar la productividad de las empresas y mejorar su competitividad,
se cumplieron.
Entre 2006 y 2010 el componente apoy 470 proyectos de asistencia tcnica
en 600 municipios de 20 departamentos; con ms de 24 millones de dlares
provenientes de USAID, se benefciaron ms de 18.000 pequeas frmas y
unidades productivas urbanas y rurales, las cuales crearon o consolidaron
ms de 171.000 empleos directos y dieron una solucin de ingresos a ms
de 231.000 familias. Todas las metas del programa se cumplieron en menor
tiempo del esperado mientras que el modelo utilizado se ha transferido a
varias entidades nacionales y regionales.
Los resultados demuestran que programas apoyados por la cooperacin
internacional, cuando son bien manejados y orientados, pueden tener gran
xito a la vez que ser transferidos posteriormente para ser utilizados por
otras entidades sin perder su efectividad, dando adems sostenibilidad a los
esfuerzos fnitos que realiza la cooperacin internacional.

3
El modelo del componente PYME
del Programa MIDAS de USAID
y la gestin de proyectos
para pymes
UN MODELO EXITOSO DE LA COOPERACIN
INTERNACIONAL
Autor
Equipo colaborador
Regional Eje Cafetero Programa MIDAS de USAID

Regional Suroccidente Programa MIDAS de USAID
4
1. INTRODUCCIN
Como parte de su programa de Desarrollo Alternativo, el gobierno de
Estados Unidos, a travs de su Agencia para el Desarrollo Internacional,
USAID, frm un contrato con un consorcio compuesto por organizaciones
locales e Internacionales para implementar en Colombia el Programa MIDAS,
Ms Inversin para el Desarrollo Alternativo Sostenible, el cual trabaj con
los lineamientos del gobierno de Colombia en conjunto con la Agencia
Social.
El Programa MIDAS de USAID es por tanto un programa dirigido a generar
y fortalecer fuentes sostenibles de ingresos y empleos lcitos en el sector
privado y, a su vez, a fomentar el crecimiento econmico y la competitividad
del sector productivo. Se enmarca as dentro del concepto de Desarrollo
Alternativo, el cual se entiende como un conjunto de procesos orientados a
fortalecer una base econmica legal, en lo regional y lo nacional, al focalizarse
en generar condiciones econmicas sostenibles y oportunidades de empleo
legales y productivas; lo anterior, en conformidad adems con el uso apropiado
de los recursos ambientales y el potencial econmico, poltico y social de
cada comunidad.
Para lograrlo, apoy proyectos y benefciarios a travs de la provisin de
asistencia tcnica a las iniciativas productivas. De este tipo de actividades
hacen parte el acompaamiento tcnico, la capacitacin y el entrenamiento, la
estructuracin tcnica y fnanciera de los proyectos en su etapa de desarrollo
y la construccin de capital social que potencia alianzas productivas.
El Programa MIDAS de USAID tuvo tres componentes de desarrollo de
negocios: Agronegocios, Forestal comercial y Pequea y mediana empresa, los
cuales se apoyaron entre s para el logro de sus objetivos y metas; tambin
cont con un componente de Poltica, el cual desarrollaba reformas dirigidas a
fortalecer el crecimiento econmico del pas y sus regiones, y al mejoramiento
de la competitividad de su economa.
En particular, el componente PYME del Programa MIDAS de USAID (CPYME
como tambin se utilizara en el presente documento) contribuy al desarrollo
de las capacidades productivas y competitivas del tejido empresarial, utilizando
para ello un modelo operativo diseado internamente, el cual demostr ser
exitoso para los propsitos defnidos. De modo especial, logr un xito
notable en dar apoyo a pequeas empresas y pequeas unidades productivas
urbanas y rurales asociadas, al desarrollo de las capacidades empresariales,
organizacionales y productivas de estos empresarios y productores y, de
manera muy especfca, a poblaciones vulnerables, incluyendo entre estas a
personas en situacin de desplazamiento o tradicionalmente excluidas, como
las afrodescendientes.
5
El modelo desarrollado por CPYME oper por demanda continua, atendi
un alto volumen de iniciativas de desarrollo empresarial, mantuvo una
operacin descentralizada y fue gil y fexible en la evaluacin, aprobacin e
implementacin de las iniciativas para el desarrollo empresarial.
Este documento tiene como principal fnalidad demostrar que los recursos de
la cooperacin internacional han sido utilizados localmente de manera efciente
y efcaz y que su resultado, un modelo concebido y utilizado para obtener
resultados exitosos, puede adems ser fcilmente adaptado y utilizado por
una variedad de entidades de gobierno, nacionales o locales, e incluso privadas
o no gubernamentales, para orientar y canalizar los recursos existentes para
el desarrollo econmico y empresarial de manera muy estratgica, efcaz y
gil y para hacer una efciente administracin de proyectos.
Por sus condiciones y los elementos que lo constituyen y que pueden
adaptarse, es factible que el modelo sea asimismo de una utilidad crucial para
ofrecer a poblaciones desesperanzadas una oportunidad nica en sus vidas de
lograr una inclusin social y econmica y generar dinmicas positivas hacia un
mayor desarrollo sostenido y sostenible.
En otros trminos, con el modelo, y de paso con la intervencin realizada a
travs de l, adems de cumplir los propsitos contractuales establecidos,
se logr mejorar el bienestar de poblaciones muy pobres y alejadas, se les
gener una esperanza y un sentido de futuro, y se les brind el acceso a una
mayor cantidad de oportunidades, que de otro modo escasamente hubieran
podido tener.
Este documento busca, adicionalmente, hacer parte del debate que desde
tiempo atrs se est dando en torno al uso, utilidad y benefcios de los
recursos provenientes de la cooperacin internacional. Se parte de la base de
que el modelo CPYME y su operacin han tenido xito, ambos derivados de la
cooperacin internacional provista por la USAID a Colombia; esta aseveracin
se sustenta en que se alcanzaron todas las metas, incluso en un menor tiempo
del pactado, y en que existen resultados gratamente sorprendentes que as lo
demuestran, soportados en datos y en evidencias obtenidas de los proyectos
y de los mismos benefciarios.
Este documento tiene como principal fnalidad demostrar que los
recursos de la cooperacin internacional han sido utilizados localmente
de manera efciente y efcaz y que su resultado, un modelo concebido
y utilizado para obtener resultados exitosos, puede ser fcilmente
adaptado y utilizado por una variedad de entidades de gobierno,
nacionales o locales, e incluso privadas o no gubernamentales.
6
El trabajo realizado puede incluirse dentro de lo que William Easterly
denomina como un modelo realizado por buscadores
1
, es decir, por quienes
en primer lugar defnen un propsito y una poblacin objetivo y, con base en
ellos, estudian y disean una manera de intervenir, un modelo de actuacin,
antes de empezar a actuar.
Adicionalmente, el modelo se ajust a diversas necesidades y solicitudes,
demostrando una gran fexibilidad. El proceso fnal fue llevarlo a otros,
pudiendo demostrar sus capacidades de adaptacin y el uso por diferentes
ncleos, nfasis e intereses de desarrollo.

2. EL DEBATE SOBRE LA COOPERACIN
INTERNACIONAL Y SU CONTEXTO
En los ltimos aos se ha presentado un profundo debate en torno a la
utilizacin de los recursos y a los benefcios de dichos recursos para programas
previstos o provistos por las agencias de cooperacin internacional, casi
siempre de comn acuerdo con el gobierno receptor, para promover un
mayor desarrollo y bienestar en aquellas regiones o comunidades donde ste
ha sido elusivo.
2
Aunque la controversia sobre la efectividad de la asistencia
internacional se ha dado por muchos decenios, ha sido un debate en gran
medida circunscrito a integrantes de la comunidad acadmica, universidades,
institutos de investigacin, centros de pensamiento y entidades similares de
los pases desarrollados. En ocasiones, no obstante, han participado tambin
miembros de las agencias de desarrollo y de cooperacin internacional, casi
siempre cuando se sienten atacados y se ven en la necesidad de defender su
actividad.
1
En la introduccin al libro Reinventing Foreign Aid (2008, MIT Press), William Easterly, editor del mismo,
presenta dos flosofas alternativas sobre la cooperacin internacional. Una se refere a quienes hacen
una especie de planeacin central, por adelantado, sobre lo que deben ser los programas y el uso de los
recursos que se reciben. A estos los llama planners y ya saben todo. En otra orilla estn quienes son ms
humildes y reconocen su desconocimiento sobre lo que los dems necesitan; se encuentran en permanente
bsqueda de una oportunidad para resolver un problema a partir de una realidad y de su contacto con los
necesitados. Una vez la encuentran y la resuelven, buscan maneras de ampliar su solucin (scale up). A estos
los llama searchers. Considera que existen pocos y poco son tenidos en cuenta. Si as fuera, la cooperacin
internacional (foreign aid) podra ser mucho ms til y benfca.
2
Algunos libros y autores representativos de este debate, pocos con traduccin al espaol y sin ser
un listado exhaustivo, son: William Easterly, como autor o editor: En busca del crecimiento, andanzas y
tribulaciones de los economistas del desarrollo (Antoni Bosch editor, 2001); The White Mans Burden, Why the
Efforts to Aid the Rest Have Done So Much Ill and So Little Good (Penguin Books, 2006); Reinventing Foreign
Aid (The MIT Press, 2008). Abhijit Vinayak Banerjee, ed.: Making Aid Work (The MIT Press, 2007). Roger
C. Riddell: Does Foreign Aid Really Work? (Oxford University Press, 2008). Dambisa Moyo: Dead Aid: Why
Aid is Not Working and How There is a Better Way for Africa (Farrar, Straus and Giroux, 2009). James Manor,
ed.: Aid That Works, Successful Development in Fragile States (The World Bank, 2007). Indermit S. Gill y Todd
Pugatch, ed.: A la vanguardia del desarrollo, refexiones desde el Banco Mundial (Banco Mundial, 2005). Dichter,
Thomas W.: Despite Good Intentions, Why Development Assistance to the Third World Has Failed (University of
Massachusetts Press, 2003).
7
Las crticas, en trminos generales, alegan que estos recursos han aumentado
las burocracias de los gobiernos (donantes y receptores), han perpetuado
malos gobiernos, enriquecido unas lites en los pases pobres o, simplemente,
se han perdido. Los crticos fundamentan sus apreciaciones en que an existe
una amplia pobreza en frica y el sureste asitico a pesar de la sustancial
ayuda a travs de muchos aos. A su manera de ver, estos programas
deben ser reformados de modo dramtico, recortados sustancialmente o
completamente eliminados. Jeffrey Sachs, Nicholas Stern y Joseph Stiglitz,
entre otros, defenden la asistencia internacional y aunque reconocen que ha
habido errores, tambin deben estimarse grandes reducciones en pobreza y
aumento en el crecimiento de muchos pases; consideran que muchas de las
debilidades tienen que ver ms con los pases donantes que con los receptores
pues a menudo la asistencia se va hacia pases aliados ms que hacia satisfacer
necesidades de desarrollo. Dicen, fnalmente, que en los ltimos 40 aos se ha
dado una sustancial reduccin de pobreza en un gran nmero de pases y que
los indicadores en educacin y salud durante ese mismo perodo han sufrido
cambios sustanciales, subiendo ms rpido que en cualquier otro perodo de
40 aos de la historia del mundo.
3
La evidencia existente es sufciente para demostrar que hay razn en ambos
lados pero, tambin, que ambos evitan entregar una apreciacin ms integral
sobre el tema, lo que podra traducirse en una apreciacin ms objetiva, que
no refeje solamente sus intereses. Los problemas con los recursos de la
cooperacin internacional no pueden ocultar avances importantes en muchas
reas, en un sinnmero de pases; tampoco estos avances pueden ocultar
que muchos recursos de la cooperacin internacional dirigidos a mejorar
la calidad de vida de la poblacin y a fomentar su desarrollo, se han perdido
irremediablemente.
2.1. Contexto del debate
Es posible apreciar este ltimo debate como resultado de lo que podra
denominarse una crisis en el sistema internacional de ayudas, cuyas races
3
Radelet, Steven, Michael Clemens & Rikhil Bhaynani (2005). Aid and Growth, Finance & Development,
Quarterly Magazine of the IMF; September 2005, Volume 42, Number 3.
Aunque la controversia sobre la efectividad de la asistencia internacional
se ha dado por muchos decenios, ste ha sido un debate en gran medida
circunscrito a integrantes de la comunidad acadmica, universidades,
institutos de investigacin, centros de pensamiento y entidades similares
de los pases desarrollados.
8
no se centran slo en dudas sobre su funcionalidad como instrumento de
apoyo al desarrollo sino, tambin, en cambios en el entorno internacional.
En este retroceso han infuido factores provenientes de tres grandes reas:
los cambios habidos en el sistema de relaciones internacionales, los cambios
en la doctrina y en las estrategias de desarrollo de muchos pases en los
ltimos aos y las implicaciones derivadas de los resultados de los estudios
encargados de evaluar la efcacia de esta cooperacin. Adems, los donantes
(pases, agencias) han sufrido un fuerte desgaste y en los benefciarios se ha
venido generando una actitud de desnimo; estos ltimos reclaman ms que
recursos de asistencia, cambios estructurales y tratamiento ms equitativo
de los pases industriales, como una efectiva apertura de mercados, la
transferencia amplia de tecnologas y una mayor inversin proveniente de
esos mismos pases.
Cambios en el sistema de relaciones internacionales. Las polticas de ayuda
externa y la Cooperacin Internacional para el Desarrollo han sido uno de
los elementos constitutivos del sistema internacional de posguerra, e incluso
un rasgo histrico singular del mismo. Antes de 1945, las polticas de ayuda no
existan como tales.
4
Aunque nos hallamos entonces ante un fenmeno relativamente nuevo en la
historia de las relaciones internacionales, las actuaciones de la cooperacin
deben situarse en el marco ms amplio de las relaciones internacionales,
entendindolas como una de sus consecuencias. Entre los procesos ms
signifcativos de esas relaciones, el de globalizacin es quizs el ms cercano
a nuestra realidad actual; la apertura e integracin de los mercados supuso
en los donantes que el mercado era capaz por s mismo de promover el
desarrollo y llev a las entidades bilaterales y multilaterales a ajustar sus
esfuerzos fnancieros en ese sentido. Con el transcurrir del tiempo, las
polticas de apertura desencadenaron un mundo ms rico pero ms desigual,
consecuencia que hoy en da tiene en mxima alerta a los donantes de todo
el mundo. Esta situacin ha venido siendo analizada y en muchos casos ha
obligado a reestructurar las polticas de apoyo a muchas sociedades y pases.
Cambios en la doctrina y estrategias para el desarrollo. En las ltimas dcadas
se ha producido un cambio notable en la forma de entender el proceso
de desarrollo; han aparecido nuevas visiones del desarrollo e innumerables
teoras y propuestas y, con ellas, nuevas formas de entender la ayuda a
ese desarrollo. A principios del decenio de los setenta, la poltica de ayuda
estaba fundamentada en una visin economicista, basada en esencia en la
importancia de crear o fortalecer las capacidades productivas de cada pas;
esto es, la dimensin clave del problema del subdesarrollo era de naturaleza
predominantemente econmica. Con el transcurrir del tiempo, la concepcin
4
Sanahuha Perales, Jos Antonio (2001): Del inters nacional a la ciudadana global: la ayuda al desarrollo
y las transformaciones de la sociedad internacional en M. Gmez Galn y J.A. Sanahuha (Coord.) (2001),
La cooperacin al desarrollo en un mundo en cambio. Perspectivas sobre nuevos mbitos de intervencin. Madrid,
Cideal, pg. 51-128.
9
de desarrollo ha sufrido importantes e interesantes cambios, en especial con
la consolidacin del concepto de desarrollo humano acuado por Programa
de Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD.
As como los conceptos de desarrollo y las variables e indicadores para
medirlo han cambiando, los protagonistas responsables del mismo tambin lo
han hecho, obtenindose una visin ms equilibrada del papel que los agentes
pblicos y privados deben desempear. En trminos muy claros, se pas a
caracterizar el desarrollo como un proceso de ampliacin progresiva de las
oportunidades y capacidades de las personas, individual y colectivamente.
Esto se resume en el siguiente cuadro:
Cuadro 1. Cambios en las teoras del desarrollo: Aspectos de la
fundamentacin
5
Fuente: Elaborado por el equipo de trabajo, 2009.
5
Ibd.
MBITO CONCEPCIN PRETRITA NUEVA VISIN DEL DESARROLLO
Concepcin
Desarrollo como ampliacin
de capacidades productivas.
Desarrollo como ampliacin de capacidades
productivas y opciones de las personas.
Justifcacin
El desarrollo se asocia con
una ampliacin de los niveles
de efciencia y de bienestar
material.
El desarrollo se asocia al ejercicio efectivo de los
derechos humanos civiles, polticos, sociales y
culturales.
Naturaleza
Estadio diferenciado: pases
desarrollados frente a
subdesarrollados.
Proceso continuado de realizacin.
Dimensiones
Dimensin econmica
como elemento central del
desarrollo.
Visin Plural:
Crecimiento econmico.
Equidad social.
Democracia y participacin global.
Sostenibilidad ambiental, etc.
Variables
relevantes
Capital fsico (Ahorro-
inversin).
Visin plural del capital:
Capital fsico.
Capital humano.
Capital social.
Capital natural.
Actores
Protagonismo del Estado. Co-protagonismo de:
Estado.
Sector privado.
Sociedad civil.
Polticas
Intervencionismo 1.
estatal.
Reserva frente al 2.
mercado.
Voluntarismo 3.
social.
Estabilidad macro como requisito.
Insercin internacional.
Espacio para el fundamento de
mercados.
Fortalecimiento institucional.
Cohesin social.
10
La efcacia de la ayuda al desarrollo. Se presenta el argumento de que la ayuda es
sustitutiva al menos en parte del ahorro nacional, que genera distorsiones
en los mercados internos del pas que la recibe, promueve la hipertrofa de su
sector pblico, estimula el consumo en perjuicio de la inversin y contribuye
a ocultar la percepcin que los agentes nacionales tienen acerca del esfuerzo
requerido para promover el desarrollo. Se deriva de lo anterior, sostienen
entonces, que el efecto global neto puede ser ms perjudicial que benefcioso,
deslizando al receptor hacia la dependencia del exterior. Otros argumentos se
referen a la baja cuanta de la ayuda con muy pocos efectos dinmicos sobre
el benefciario y que, a cambio, contribuye a encubrir el carcter dominante y
desequilibrado de las relaciones econmicas internacionales.
Como se ha mencionado, y ms all de la utilidad de las advertencias, las
posiciones se han vuelto extremas, a favor y en contra, siendo incapaz cada una
de respaldar sus argumentos con pruebas solventes. Tambin ha contribuido
a mantener estas opiniones discrepantes el escaso poder concluyente de los
estudios agregados que miden el impacto de la ayuda.
Se ha buscado investigar el efecto que la ayuda internacional tiene sobre
el crecimiento, la capacidad inversora, la posibilidad de ahorro y el nivel de
pobreza de la economa receptora. En particular, los estudios realizados sobre
el impacto de la ayuda al desarrollo revelan una debilidad marcada entre la
ayuda y la tasa de crecimiento del pas receptor, as como entre la ayuda y la
reduccin efectiva de la pobreza.
Dadas las difcultades que entraa medir con precisin el efecto agregado de la
ayuda, los resultados de estos estudios deben tomarse con cierta cautela. No
obstante, el hecho de que todos apunten en la misma direccin, subrayando el
reducido impacto sobre el benefciario, contribuye a dotar a sus conclusiones
de una mayor consistencia. Y obligan a reconsiderar la orientacin de la ayuda,
con el objeto de mejorar su efcacia.
2.2. Efectos del debate
La polmica presentada ha puesto, en fn, a las agencias de cooperacin,
bilaterales y multilaterales, as como a sus programas, en el ojo del huracn.
La discusin ha girado bsicamente en torno a tres grandes temas: las
mejores prcticas y la orientacin de los programas para hacer uso
efciente y efcaz de los recursos, la calidad de los receptores centrales
para evitar que los recursos se desven hacia actividades no incluidas
en los programas y la importancia de rendir cuentas a los ciudadanos
del lugar donde se originan los recursos.
11
Personas infuyentes han empezado ya a inquirir por el uso de esos recursos;
en Estados Unidos, por ejemplo, algunos congresistas han empezado a ser
requeridos por sus electores para que les rindan cuentas en estos temas.
La discusin ha girado bsicamente en torno a tres grandes temas. Primero,
sobre las mejores prcticas y la orientacin de los programas para hacer uso
efciente y efcaz de los recursos. Segundo, sobre la calidad de los receptores
centrales para evitar que los recursos se desven hacia actividades no
incluidas en los programas. Tercero, sobre la importancia de rendir cuentas a
los ciudadanos del lugar donde se originan los recursos.
Quienes han propuesto la discusin sostienen que la asistencia para el
desarrollo dada en los ltimos 60 aos ha fracasado. Y no solamente ha
fracasado sino que, con demasiada frecuencia, sus resultados han hecho ms
dao que bien entre las sociedades donde se ha dado. Entre sus principales
argumentos est el bajo impacto sobre las dinmicas de desarrollo de largo
plazo de esos pases; los programas defnidos no han generado dinmicas
endgenas positivas ni econmicas, ni sociales, ni polticas, ni de gobierno.
Cuando se habla de algn impacto signifcativo, este fue efmero, no perdurable
ni sostenido en el tiempo; es preciso indicar que con frecuencia se excluyen de
esta discusin los programas que apoyan la salud, especialmente la vacunacin
y la educacin para la salud.
Se indica, asimismo, la gran dependencia que entidades y gobiernos receptores
se generan a s mismos en estos recursos, y que muy poco se ha logrado en
el empoderamiento de las sociedades para avanzar de manera autnoma y
endgena en solucionar sus problemas. Tambin se enfatizan los altos niveles
de corrupcin en los receptores donde una considerable cantidad de recursos
se desva hacia otros programas, cuando no hacia cuentas particulares.
Otro argumento que esgrimen quienes han propuesto el debate es la enorme
burocracia y costos asociados con sta, necesarios para usar los recursos
anuales y plurianuales, tanto de los pases o entidades donantes como en los
donatarios. Incluyen en esto, la burocracia de la agencia tanto en el pas de
origen como en sus ofcinas en los distintos pases; los estudios que en cada
caso y de manera permanente se solicitan y necesitan para defnir la orientacin
de los recursos y que deben hacerse para cada lugar, para cada momento y
para cada problema; los recursos para manejar los recursos de cada programa
y de cada proyecto, todo lo cual, al fnal, reduce de manera considerable los
recursos que pudieran asignarse a los programas de desarrollo para lo cual
estaban originalmente predestinados.
Tal vez la mayor crtica ha sido la hecha al conjunto de lo presentado, es decir,
a la ausencia de evaluaciones sobre el impacto de los programas que han sido
apoyados por los recursos de la cooperacin internacional. Por desinters,
por un reconocimiento ex ante e implcito del bajo impacto, por decisin
poltica o, tal vez, por simple desidia, son pocos los programas evaluados de
modo cientfco, completo o integral y de esa manera conocer o medir su
12
verdadero impacto, en el corto o largo plazos; en ese mismo orden de ideas
y al no evaluarse, se vuelve imposible mejorarlos, pues se desconoce qu
pudiera hacerse mejor o diferente.
Porque no evaluar los impactos conduce a que sea muy difcil decir qu funciona
y qu no, bajo qu contexto (cultural, geogrfco, temporal, organizacional,
etc.). Esto evita que solamente se repliquen las buenas prcticas; dicho de
otro modo, lleva a que se replique cualquier cosa, bajo cualquier contexto, sin
importar si es til o apropiado. Casi siempre se habla de xito, pero pocas
veces se demuestra.
A pesar de lo anterior y de las innumerables crticas ac y all, los recursos
de la cooperacin internacional, en especial los de la cooperacin bilateral,
han venido creciendo de nuevo en los ltimos aos luego de un sustancial
decrecimiento desde principios del decenio de los noventa, como se muestra
en la Grfca 1.
Grfca 1. Monto total de la ayuda internacional 1970-2003
Fuente: Picture This. Aiding Development. Finance & Development; A Quarterly Magazine of the IMF.
Volumen 42, Nmero 3, Septiembre de 2005.
Los compromisos de duplicar la ayuda a los pases africanos, en especial a los
del sub-Sahara, sugieren que esta tendencia de montos de recursos habr
de continuar. Asimismo, existe otra cantidad de compromisos, en algunos
casos polticos, como el de la lucha contra las drogas; o morales, como los
relacionados con la pobreza en antiguas colonias, y ticos, como los de lucha
contra la pobreza, dar educacin y salud a todos los nios o buscar mayor
equidad de gnero, entre otros, todos los cuales hacen parte de los Objetivos
13
de Desarrollo del Milenio; son compromisos que llevan a pensar que no
obstante la oscilacin en los montos, siempre se mantendrn recursos en los
pases y en los organismos de carcter multilateral para apoyar el desarrollo
y dar asistencia a los ms necesitados.
El diseo de programas adecuados, el uso de productos apropiados y
contextualizados que permitan hacerlo bien, la permanente y correcta
evaluacin de los impactos de los programas y una fuerte tendencia hacia la
rendicin de cuentas se convertirn en los mayores retos de los prximos
aos tanto para los donantes y las agencias de cooperacin, como para los
donatarios, los pases, organizaciones y comunidades receptoras de dichos
recursos.
2.3. La cooperacin internacional y su apoyo a las pymes en
Colombia
Este documento muestra cmo un modelo de apoyo a proyectos presentados
por pequeas y medianas empresas urbanas o unidades productivas rurales,
para mejorar su productividad y su competitividad o apoyar sus propsitos
de crecimiento y que fuera asistido en su totalidad por la cooperacin
internacional, obtuvo gran xito tanto por su forma de operar como en los
resultados logrados.
El componente PYME del Programa MIDAS de la USAID hizo, desde sus
inicios, un inmenso esfuerzo para desarrollar y operar un modelo de apoyo
a las pymes, urbanas y rurales, que a la postre ha demostrado su efectividad
y efciencia en la promocin y manejo de proyectos productivos y en
la canalizacin de recursos humanos y fnancieros, con un gran nfasis en
pequeas y poco desarrolladas empresas urbanas y en pequeas, remotas
y tambin poco desarrolladas unidades productivas rurales, en 20 de los 32
departamentos que tiene el pas.
La presentacin del modelo y los resultados obtenidos por el componente
y su modelo intentan contribuir al actual debate y poner as de presente
que, por lo menos en este caso, los recursos recibidos y administrados por
el Programa MIDAS de USAID no slo fueron bien utilizados sino que se
alcanzaron las metas esperadas. Se dice que hace parte de este debate porque
el programa tiene su origen y funcion con recursos de la cooperacin
internacional (foreign aid) de la Agencia del gobierno de Estados Unidos para
el Desarrollo Internacional, USAID, por sus siglas en ingls.
Se muestra entonces que los recursos de la cooperacin internacional pueden
ser utilizados de manera efciente y efcaz. Esto se debe, sin duda, al excelente
desempeo del programa en cuanto al cumplimiento de las metas previstas,
superando todas las expectativas; tambin, a los resultados e impactos que
en el corto plazo se obtuvieron y que se han logrado medir bajo distintos
indicadores y en diferentes tiempos de duracin del programa; pero, sobre
14
todo, porque su producto, el modelo concebido y utilizado para obtener
esos resultados tan exitosos no se ha quedado guardado en la oscuridad
de un archivo sino que se ha entregado a otros para su uso puesto que es
fcilmente adaptable y por ende adoptable para ser utilizado por agencias
del gobierno o por instituciones privadas y as orientar sus recursos para el
desarrollo econmico y productivo de una manera estratgica y acorde con
los intereses y nfasis defnidos por cada una de ellas.
An cuando los anteriores argumentos son sufcientes para estar orgullosos
del trabajo realizado, existen pruebas adicionales que permiten ir an ms
all en esta defnicin de excelencia pues el modelo y su uso continuado,
entraan adicionalmente connotaciones que trascienden los indicadores
tradicionales de desempeo, gestin y resultados alcanzados. Por la forma
en que interactan sus componentes sistmicos y por la manera como se
establecen los mecanismos de llamado a presentar proyectos y los criterios de
evaluacin de las propuestas de proyectos, permiten una altsima fexibilidad
y direccionamiento del modelo, lo que en el caso del componente PYME del
Programa MIDAS de USAID permiti ofrecer a poblaciones pobres, aisladas,
muy necesitadas y quizs tambin desesperanzadas, una oportunidad nica en
sus vidas de lograr una inclusin social y econmica para generar dinmicas
positivas hacia una mejor calidad de vida y un mayor desarrollo individual,
familiar, colectivo y empresarial, sostenido y sostenible.
El modelo operativo desarrollado por el componente PYME del Programa
MIDAS de USAID se constituye, en sntesis, en un modelo til y fexible,
capaz de adaptarse a las necesidades e intereses de quien lo adopta as
como a los cambios de las polticas de la cooperacin internacional. Es un
modelo sistmico, articulador del sector pblico con el sector privado y con
la sociedad civil, dentro del cual se identifcan y asignan de manera afectiva
roles y responsabilidades en el desarrollo de cada proyecto, propiciando
el fortalecimiento institucional de cada uno de sus partes interesadas
(stakeholders), empoderando y generando capacidades en los receptores o
benefciarios, quienes gestionan los recursos y los integran a sus procesos
internos de inversin y transformacin econmica y social.
El modelo operativo desarrollado por el componente PYME del
Programa MIDAS de USAID se constituye en un modelo til y fexible,
capaz de adaptarse a las necesidades e intereses de quien lo adopta as
como a los cambios de las polticas de la cooperacin internacional.
Es un modelo sistmico, articulador del sector pblico con el sector
privado y con la sociedad civil.
15
Su carcter sistmico pero con responsabilidades claramente establecidas
contribuye a la mutua condicionalidad y al compromiso efectivo entre receptor
y donante; cuenta, asimismo, con un sistema de monitoreo y seguimiento de
cada proyecto que es permanente y con mecanismos de evaluacin del impacto
de sus resultados, pudiendo convertirse de esta manera en una alternativa
ptima para la generacin de confanza ante la fatiga de los donantes y la
defnicin de sus presupuestos de ayuda.
2.4. La sostenibilidad de los esfuerzos de la cooperacin
internacional
Teniendo en cuenta la fnalizacin de esta fase de apoyo de la cooperacin
ofrecida a Colombia por la USAID a mediados de 2010, el principal reto
del perodo fnal del programa fue dar una sostenibilidad a los esfuerzos
realizados por cada uno de los componentes del Programa MIDAS de USAID,
en este caso, del de Pequea y Mediana Empresa.
Para proponer una defnicin de sostenibilidad para el trabajo realizado
por parte de este componente fue necesario, en primera instancia, tener en
cuenta el marco general del mandato bajo el cual se desarrollaron tanto la
intervencin como el modelo concebido para adelantar dicha intervencin.
Se reconoce que la cooperacin internacional es un esfuerzo econmico
fnito, que interviene de un modo especfco para corregir defciencias y
asimetras socioeconmicas con el fn de promover condiciones sociales,
econmicas y culturales distintas a las encontradas con los recursos de
dicha cooperacin y se traduzcan as en mejores condiciones de vida para la
poblacin benefciada.
Como consecuencia de este entendimiento, la sostenibilidad de un esfuerzo
cualquiera de la cooperacin internacional debe entenderse como un esfuerzo
dirigido a garantizar condiciones que aseguren que los impactos derivados
de dicha cooperacin se mantengan en el tiempo, en particular, a partir del
momento en que termina; de modo simultneo, a tener un inventario de
recursos econmicos, de capitales humano e institucional, y de habilidades
socioculturales, que permitan que el esfuerzo pueda continuarse en el futuro
una vez se termine el realizado por la cooperacin.
Con base en el trabajo ya realizado, la experiencia y el modelo desarrollado
por el componente PYME del Programa MIDAS de USAID, se lograr
garantizar que las condiciones mencionadas puedan existir de nuevo y
ofrecerlas en iguales o mejores condiciones a generaciones subsiguientes de
benefciarios para que ellas alcancen tambin mejores condiciones de vida. Es
de esta manera como el componente entendi su sostenibilidad y la manera
de alcanzarla.
Basados entonces en esta defnicin, el componente estableci cuatro
objetivos estratgicos por ejecutar durante los aos 2009 y 2010 y, de esa
16
manera, cumplir con su estrategia de sostenibilidad. El primero de estos
objetivos y sobre el cual versa el presente documento, era garantizar que el
modelo operacional, que permiti un desempeo ejemplar y llev a alcanzar
unos resultados e impactos muy exitosos y absolutamente demostrables, se
mantuviera en el tiempo y su utilizacin pudiera extenderse por todo el
territorio nacional una vez se hubieran terminado los recursos del apoyo
dado por la Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional, USAID. Este objetivo se lograra por medio de una transferencia
completa e integral del modelo, adaptado a las necesidades e intereses de
quien lo adoptara.
La transferencia dara sostenibilidad a este gran esfuerzo de la cooperacin
internacional en la medida que ofreca a un conjunto de agencias de carcter
tanto nacional como regional, el fortalecimiento de sus capacidades y el uso de
recursos fnancieros y humanos de carcter local para el manejo exitoso del
modelo adaptado. La transferencia efectiva de este conocimiento generado
por el componente PYME del Programa MIDAS de USAID durante este
perodo, vale decir del modelo, de su esencia conceptual y de sus elementos
formales, adaptados a las necesidades de la entidad receptora, como pueden
serlo sus manuales, formatos, sistema de informacin, ofrecera la posibilidad
real de dar un uso continuado y sostenible en el futuro a este importante
desarrollo para fortalecer las pymes.
Esto se hizo en un contexto de desarrollo econmico local, con la facultad
de recurrir y hacer uso de mltiples fuentes de fnanciacin, incluyendo las
de cooperacin internacional, y as dar un fuerte impulso a los sistemas
productivos locales, propiciando cambios estructurales en la vida de la
poblacin benefciada, en particular de aquella ms vulnerable. De igual
manera y para cuando fuera necesario, el modelo tambin ha demostrado su
utilidad en promover un desarrollo alternativo que ayuda a soportar acciones
slidas para desplazar actividades econmicas ilcitas.
Para mediados de 2010 el componente PYME de Programa MIDAS de USAID
haba brindando soporte conceptual, metodolgico y logstico a un importante
nmero de entidades nacionales y regionales para su adopcin adaptada del
modelo; la adaptacin se ha hecho con base en los intereses y necesidades
Para mediados de 2010 el componente PYME de Programa MIDAS de
USAID haba brindando soporte conceptual, metodolgico y logstico
a un importante nmero de entidades nacionales y regionales para su
adopcin adaptada del modelo; la adaptacin se ha hecho con base
en los intereses y necesidades defnidos por cada una de ellas y en
la normatividad pertinente a la agencia de gobierno respectiva o a la
entidad territorial.
17
defnidos por cada una de ellas y en la normatividad pertinente a la agencia
de gobierno respectiva o a la entidad territorial.
Uno de estos procesos de transferencia se realiz con Fomipyme
6
, entidad
dependiente del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, para el desarrollo
de un nuevo modelo que apoyara su labor misional con pymes; los trabajos
giraron en torno al establecimiento de las mejores prcticas desarrolladas
por el componente, tales como su trabajo por demanda, y que fueran tanto
tiles como adaptables a las necesidades de esa entidad.
De manera similar se trabaj con el Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural, en conjunto con la Direccin de Desarrollo Rural Sostenible del
Departamento Nacional de Planeacin, que tambin solicitaron el soporte del
componente para el diseo de un nuevo modelo de asistencia tcnica dirigido
de modo muy particular y especfco a los pequeos productores rurales y
campesinos; sera un esquema de operacin basado en gran medida en el
modelo, en las buenas prcticas y en la experiencia con proyectos rurales del
componente PYME del Programa MIDAS de USAID.
En tercer lugar pero tan importante como los casos mencionados de agencias
del nivel nacional fue la transferencia del modelo y del conocimiento acumulado
por el componente a un conjunto de entidades territoriales que demostraron
su inters y deseo por adoptar y adaptar el modelo de tal manera que muy
rpidamente adquirieran la capacidad interna de apoyar las pequeas y
medianas empresas existentes en su territorio y as impulsar procesos locales
de desarrollo econmico y social. El modelo adaptado les ha empezado ya a
ayudar a mejorar la capacidad de canalizar recursos destinados al desarrollo
econmico, a orientar estratgicamente dichos recursos de acuerdo con sus
intereses, con sus planes de desarrollo y de competitividad, y a fortalecer las
capacidades de las instituciones a cargo de estos procesos.
Todos estos propsitos se han enmarcado dentro del convencimiento de
que la estrategia y el trabajo adelantado en estos ltimos aos fue exitosa
y que, por ende, debe reconocerse que, al menos en este caso, el Programa
MIDAS de USAID e implcitamente los recursos otorgados por esta agencia
de cooperacin no slo fueron utilizados de manera adecuada sino que los
propsitos para los cuales fueron entregados al gobierno de Colombia se
cumplieron con el mayor xito.
6
Fomipyme: Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las Micro, Pequeas y
Medianas Empresas. Su propsito central es fnanciar proyectos, programas y actividades orientadas al
desarrollo tecnolgico y mejoramiento de la competitividad de las pymes.
18
3. EL MODELO OPERATIVO DEL COMPONENTE PYME
DEL PROGRAMA MIDAS DE USAID
3.1. Antecedentes
El Programa MIDAS se estableci por medio de contrato con USAID para
proporcionar el conocimiento tcnico necesario para el diseo, gestin y
evaluacin de diversas actividades relacionadas con proyectos de desarrollo
alternativo. El Programa MIDAS de USAID fomentaba el desarrollo alternativo
sostenible, apoyando a familias desfavorecidas a travs de iniciativas privadas
empresariales, agroindustriales, forestales y de reformas en el marco legal e
institucional para la generacin de ingresos lcitos, mejorando sus condiciones
de vida y opciones socioeconmicas.
Para el programa, el desarrollo alternativo se entenda como un conjunto
de procesos orientados al fortalecimiento de una base econmica legal
en lo regional y lo nacional, focalizndose en la generacin de condiciones
econmicas sostenibles y en oportunidades de empleo legales y productivas,
en conformidad con el uso apropiado de los recursos ambientales as como
en el potencial econmico, poltico y social de cada comunidad.
Para crear incentivos que desestimularan que los productores se involucraran
en economas ilcitas y ms all de la generacin de ingresos legales sostenibles
y oportunidades de trabajo, era necesario desarrollar la infraestructura,
asegurar condiciones de seguridad en el territorio, hacer cumplir la ley y
reforzar una cultura de la legalidad, es decir, lograr un reconocimiento por
la poblacin de las ventajas asociadas a las actividades lcitas, creando races
sociales y legitimidad.
Las propuestas del Programa MIDAS de USAID para avanzar en estos
propsitos hicieron referencia a la promocin de una cultura de la legalidad, al
fortalecimiento del tejido social, a la creacin de un sentido de la legitimidad
del Estado y a asegurar la sostenibilidad de los ingresos y empleos creados
por medio de las actividades de la cooperacin internacional.
Las propuestas del Programa MIDAS de USAID para avanzar en los
propsitos hicieron referencia a la promocin de una cultura de la
legalidad, al fortalecimiento del tejido social, a la creacin de un sentido
de la legitimidad del Estado y a asegurar la sostenibilidad de los ingresos
y empleos creados por medio de las actividades de la cooperacin
internacional.
19
Con base en lo anterior, el programa defni que su trabajo dentro de
esta propuesta de desarrollo alternativo y de mejora de las condiciones
de productividad y competitividad de la economa y del uso que debera
darse a los recursos asignados por USAID, se dirigiran de manera primordial
hacia actividades orientadas a crear empleos sostenibles y oportunidades de
ingresos, a la mayor competitividad de las actividades apoyadas al asegurar
su apropiada integracin en las cadenas de valor, a la consolidacin y
sostenibilidad de alternativas econmicas, al involucramiento del sector
privado y su integracin con los gobiernos locales y nacionales, al apoyo a
grupos vulnerables, al fortalecimiento del tejido social y a la promocin de
una cultura de la legalidad, la cual debera ir mucho ms all del rechazo
frontal a las actividades econmicas no lcitas, buscando el empoderamiento
de la gente para fortalecer la idea de la legitimidad y el compromiso con el
desarrollo legal.
Fue dentro de este proceso que se cre el componente de pequea y
mediana empresa, CPYME, uno de los cuatro que fnalmente se crearon en
el Programa MIDAS de USAID para atender el contrato en mencin. Los
otros tres componentes fueron agronegocios, forestal comercial y de poltica,
este ltimo encargado de prestar asesora a los distintos niveles de gobierno
para formular polticas pblicas y mejorar su institucionalidad. Cada uno de
los componentes debi establecer su forma de trabajo y el rumbo que ste
debera tomar. De all entonces el trabajo adelantado por el componente
PYME del Programa MIDAS de USAID para dar respuesta a los retos ya
presentados.
Es as como el modelo utilizado por el componente de pequea y mediana
empresa durante sus cuatro aos de operacin (2006-2010) y con el cual hizo
uso de la totalidad de los recursos de USAID asignados para los propsitos
establecidos contractualmente (apoyo a pymes como soporte al desarrollo
alternativo y al incremento de su productividad y competitividad), se construy
sobre la experiencia de inversiones y trabajos previos de USAID en este
tema; el proceso de construccin tom casi un ao antes de dejarlo listo.
El modelo CPYME se construy sobre, y expandi un modelo desarrollado
dentro del programa CED (Colombia Financed Development), el cual tambin
fue fnanciado con recursos de USAID y ejecutado en su momento (2002-
2006) por Carana Corporation.
El programa CED gener alrededor de 14.000 nuevos empleos en un perodo
de ejecucin de tres aos, con una inversin de cinco millones de dlares.
En comparacin, el modelo CPYME ha generado ms de 170.000 empleos
sostenibles y permanentes en menos de tres aos, con un presupuesto
aproximado de 24 millones de dlares. En breve, el modelo del CPYME fue
capaz de mejorar y escalar el modelo utilizado por CED y crear as muchos
ms empleos con una menor inversin por empleo; CPYME utiliz 140
dlares por empleo mientras que el valor de cada empleo creado por CED
fue de 357 dlares, una diferencia de 1:2.5, aproximadamente.
20
3.2. Sntesis
El apoyo de la USAID fue fundamental para la concepcin y el uso de un
modelo que, en principio, buscaba fomentar un Desarrollo Alternativo en
reas especfcas pero que en trminos generales result ser de gran utilidad
para analizar y evaluar propuestas y para aprobar e implementar proyectos
que promovieran el desarrollo econmico en un territorio dado o hacia
grupos poblacionales especfcos, debido a que se enfoca hacia proyectos que
enfatizan una asistencia tcnica que favorece la transferencia de conocimientos
encaminados al mejoramiento del capital humano para lograr as una expansin
y/o fortalecimiento sostenible y duradero de pymes o pequeas unidades
productivas, sean de origen urbano o rural, de modo individual o colectivo.
El modelo consiste, esencialmente, en un sistema de Proveedores locales de
Proyectos encargados de formular y presentar propuestas de proyectos que
fortalezcan o permitan la expansin de empresas o unidades productivas de
su territorio. Los recursos para fnanciar este propsito, si es aprobada la
propuesta de proyecto, provienen de modo conjunto y por partes iguales del
Programa MIDAS de USAID y del negocio o negocios que habrn de recibir la
asistencia tcnica; esto quiere decir que cada uno asume una responsabilidad
similar en los pagos a los consultores. En el caso del Programa MIDAS de
USAID, el aporte de la cooperacin internacional era de hasta un 50% del
valor total de la consultora lo que supona entonces que el benefciario
deba pagar el restante porcentaje, bien con recursos propios, con recursos
de otro proyecto privado o gubernamental, con recursos de crdito o una
mezcla de los anteriores. Por eso es que, derivado de lo anterior, un sistema
de Proveedores de Servicios de Consultora, proveedores de la asistencia
tcnica, es un complemento indispensable del modelo.
El modelo creado por el CPYME es descentralizado, altamente apalancado,
muy fexible y fcilmente adaptable, que trabaja por demanda de proyectos
y que presenta resultados muy positivos, todos verifcables. Han sido cientos
de proyectos dirigidos a pequeas empresas urbanas y unidades productivas
rurales que, individualmente o bajo condiciones de asociacin, han ayudado a
expandir los negocios, a hacer crecer y/o fortalecer las empresas, a incrementar
sus ingresos, al tiempo que impulsaron la generacin o consolidacin de ms
de 170.000 empleos permanentes y sostenibles.
El modelo concebido por el componente PYME del Programa
MIDAS de USAID tiene como fn primordial la canalizacin efectiva,
efciente y estratgica de recursos dirigidos a cofnanciar proyectos
que satisfagan necesidades palpables en asistencia tcnica identifcadas
por los empresarios, bien de modo individual o de manera colectiva o
asociativa.
21
Para el desarrollo y uso del modelo, el componente PYME del Programa
MIDAS de USAID, con un grupo reducido de funcionarios en Bogot y en
seis ofcinas regionales, fue capaz de promover y atender un gran nmero de
proyectos, todos orientados por demanda; esto es, la revisin, aprobacin e
implementacin de ellos en tiempos rcord, con el resultado fnal de haber
logrado no slo cumplir sino exceder considerablemente y mucho antes
de lo esperado aquellas metas contractuales relacionadas con la creacin
de nuevos empleos y con el nmero de empresas o pequeas unidades
productivas apoyadas. El modelo tambin entreg benefcios adicionales
como lo fueron el fortalecimiento de la institucionalidad regional y local que
apoya a las pymes en cada territorio donde actu, as como el impulso de
conjuntos de sistemas productivos de carcter local y a cadenas de valor de
variadas complejidades.
Una caracterstica muy propia de este modelo sistmico es la amplitud y
diversidad de sus redes de entidades Proveedoras de Proyectos y de
Proveedoras de Servicios de Consultora, todas en estrecha conexin con
las necesidades de las pymes locales; estas redes han demostrado una gran
fexibilidad y adaptacin a necesidades que pueden ser cambiantes as como a
los intereses particulares de las fuentes de fnanciacin. En el caso del CPYME,
ste tuvo la capacidad de realizar un cambio dramtico de apoyar nicamente
proyectos urbanos en su inicio a rpidamente pasar a apoyar proyectos con
un carcter totalmente rural, o presentados por poblaciones denominadas
vulnerables (indgenas, afrodescendientes, en situacin de desplazamiento,
reinsertados, mujeres cabeza de familia, etc.); esto se logr sin sacrifcar
ninguno de sus elementos esenciales, en especial, su inters por un estricto y
riguroso apalancamiento o en los criterios econmicos y fnancieros.
3.3. Esencia del modelo
El modelo concebido por el componente PYME del Programa MIDAS de
USAID tiene como fn primordial la canalizacin efectiva, efciente y estratgica
de recursos dirigidos a cofnanciar proyectos que satisfagan necesidades
palpables en asistencia tcnica identifcadas por los empresarios, bien de
modo individual o de manera colectiva o asociativa.
En la propuesta de proyecto se solicita asistencia tcnica, la cual debe ayudar
a fortalecer y a hacer crecer los negocios de las micro, pequeas o medianas
empresas, urbanas o rurales, involucradas en el proyecto que se presenta; la
implementacin del proyecto, esto es, el proceso de adopcin de los nuevos
conocimientos derivados de las indicaciones y recomendaciones entregadas
por el proveedor de dichos servicios de consultora, es decir, de la asistencia
tcnica solicitada, debe conllevar un incremento efectivo y sufciente de
los ingresos empresariales para permitirle generar y certifcar los nuevos
empleos comprometidos dentro de los propsitos del proyecto, o tambin
y que puede ser tan importante, para consolidar aquellos empleos cuya
precariedad es evidente.
22
3.3.1. Los Proveedores de Proyectos
El modelo opera por medio de un sistema de diversas entidades denominadas
Proveedores de Proyectos. Los Proveedores de Proyectos son entidades
de diversa ndole capacitadas para apoyar a los productores o empresarios
en generar las propuestas de proyectos orientadas a la expansin o
fortalecimiento de las micro, pequeas o medianas empresas o de las
iniciativas productivas rurales, casi siempre bajo arreglos asociativos. Dentro
del conjunto de entidades que hicieron parte de la red de Proveedores de
Proyectos del componente PYME del Programa MIDAS de USAID haba, entre
otras, organizaciones no gubernamentales, ONG, de diverso tipo, cmaras
de comercio, agencias de desarrollo econmico local o regional, centros de
desarrollo empresarial o tecnolgico, universidades, cajas de compensacin
familiar, gremios de la produccin y fundaciones sin nimo de lucro.
Los propsitos centrales de esta red o conjunto de entidades Proveedoras
de Proyectos son:
Difundir el programa de apoyo a las pymes. a.
Promover el inters de los empresarios. b.
Ayudar a los mismos a identifcar sus verdaderas y ms sentidas c.
necesidades.
Formular el proyecto de comn acuerdo con el o los empresarios d.
interesados en acceder al apoyo del programa. Con esta labor
institucional se elimina, por ejemplo, la necesidad de que un
empresario deba tener conocimientos sobre cmo se formulan
proyectos de este tipo o deba dedicar a esta actividad tiempo que le
es precioso mientras puede estar desatendiendo su labor principal:
el manejo de su propia empresa.
La labor que desempea un Proveedor de Proyectos se compensa con una
remuneracin en dinero; se le reconoce un valor por la labor desarrollada,
en particular por la formulacin y presentacin del proyecto, y ese valor
corresponde a un porcentaje del valor total de los recursos cofnanciados
por el programa. En el caso del Programa MIDAS de USAID y teniendo en
cuenta que su apoyo no poda superar el 50% del valor total del proyecto,
el porcentaje del pago era sobre ese 50% o del valor que fnalmente fuera
solicitado, si era inferior. Es de gran relevancia enfatizar que esta remuneracin
se hace efectiva nica y exclusivamente cuando y si el proyecto se aprueba y,
adems, se formaliza su implementacin.
De no darse este ltimo paso, la remuneracin no se hace efectiva. En este
punto es importante indicar que esta opcin de remunerar a los Proveedores
23
de Proyectos ofrece una serie de ventajas, las cuales deben tenerse en cuenta
si se quiere adaptar el modelo. La primera de ellas es que se crea una fortaleza
alrededor de un grupo de instituciones como es la de conocer cmo se
formulan proyectos. La segunda, como ya se mencion, es que se elimina en
los empresarios la necesidad de formular sus proyectos, lo que les permite
dedicarse a sus asuntos. Una tercera ventaja, donde el modelo presenta un
elemento muy propio, es que los proyectos que fnalmente se presentan para
ser evaluados por el Comit Evaluador tienen una alta posibilidad de ser
aprobados; esto se debe, como se indica, a que la remuneracin ofrecida
solamente se hace efectiva si el proyecto es aprobado; pocos, si alguno, se
arriesgan entonces a presentar proyectos mediocres o con el conocimiento
previo de que tienen problemas serios para ser aprobados.
Figura 1. Los Proveedores de Proyectos
Potencial
Benefciario
Pyme urbana y rural
Gran industria cabeza de
cadena
Microempresas asociaciadas
Proveedor de
Proyectos
Gremios
E
m
p
r
e
s
a
r
i
o
s
Centros de desarrollo
tecnolgico
Universidades
Firmas de consultora
24
3.3.2. La propuesta de proyecto
El propsito de una propuesta de proyecto es la identifcacin de un plan
dirigido a proveer asistencia tcnica a una pyme o a un conjunto de estas
7
por
parte de una red complementaria de entidades denominadas Proveedores
de Servicios de Consultora (ver ms adelante). La asistencia tcnica prevista
en el proyecto debe resultar en una serie de hitos o de metas asociadas,
en el caso del componente PYME del Programa MIDAS de USAID, con la
generacin o consolidacin de empleos permanentes y sostenibles. Para
la correcta formulacin y presentacin del proyecto existan los formatos
adecuados as como el correspondiente manual de apoyo.
Las metas o resultados propuestos en cada hito dentro del proyecto
formulado son en s mismos un elemento crtico del modelo. Es crtico
porque esos resultados deben ir completamente de la mano de la propuesta
especfca de metas a obtener que se hace dentro de la formulacin del
proyecto; tambin porque, de modo muy especial, estos resultados nunca
pueden ser ajenos a las metas, intereses y propsitos defnidos o establecidos
por quien destina los recursos para este fn, es decir, por quien establece
las condiciones para ese apoyo. Adicionalmente, los pagos que se realizan
a los Proveedores de Servicios de Consultora se encuentran ntimamente
asociados con el cumplimiento de las metas intermedias. As, cualquier pago
depender siempre de que se haya alcanzado un resultado positivo, una
meta de acuerdo con la propuesta; en caso de presentarse problemas con
el proyecto durante su implementacin, del total de recursos previstos o
solicitados en un principio, los que fueron pagados siempre habrn tenido un
resultado asociado mientras que los restantes recursos se podrn demorar
hasta cuando se cumplan los compromisos o, en caso de cancelacin del
proyecto, canalizarlos hacia otro proyecto.
7
Es importante recalcar en este punto que cuando en el escrito se hace referencia a las pymes, debe
entenderse siempre que este concepto es genrico (a menos que se diga lo contrario de modo especfco)
e incluye, por ejemplo, microempresas, iniciativas productivas rurales y/o pequeos productores rurales,
tanto individuales como de modo asociado o colectivo.
La asistencia tcnica prevista en el proyecto debe resultar en una serie
de hitos o de metas asociadas, en el caso del componente PYME del
Programa MIDAS de USAID, con la generacin o consolidacin de
empleos permanentes y sostenibles. Para la correcta formulacin y
presentacin del proyecto existan los formatos adecuados as como el
correspondiente manual de apoyo.
25
En el caso del Programa MIDAS de USAID, el propsito central y de comn
acuerdo con el gobierno de Colombia, era generar o fortalecer empleos, lo
cual se lograba a travs de la expansin o el fortalecimiento de pequeas y
medianas empresas, urbanas o rurales. Son dos variables complementarias
y claramente establecidas dentro del contrato y cuyos indicadores se han
medido mes a mes.
Para adelantarnos un tanto a las conclusiones, es importante indicar que no
todos los potenciales usuarios del modelo (aquellos que decidan adoptarlo y
hacer uso de l) tienen por qu estar de acuerdo con que esas metas empleos
asociados al fortalecimiento o expansin empresarial sean las mismas que
ellos desean para s. Podrn estar de acuerdo en que la generacin de empleo
es muy importante, central para los fnes propuestos con los recursos
disponibles. Pero tambin podrn acordar que existen otras variables que
pueden ser tan importantes como esas o que las prioridades son otras en el
momento. Igual, el modelo permite fexibilidad para alcanzar unas metas en
unos perodos y luego modifcarlas para alcanzar otras en el futuro.
Lo que s tiene que quedar absolutamente claro, antes de solicitar a cualquiera
que formule y presente un proyecto, es cules habrn de ser las categoras
de anlisis y los criterios para la aprobacin de los proyectos. Se incluye en
esta intencin, obviamente y sin duda alguna, los propsitos y metas que
tenga la agencia. Esto es lo que le permitir orientar sus recursos de manera
estratgica. Tanto las condiciones habilitantes (para ser tenido en cuenta),
como los criterios de evaluacin integran los requerimientos que deben
cumplir las propuestas de proyectos para poder acceder a los recursos de
cofnanciacin.
3.3.3. Condiciones habilitantes
Las condiciones generales son verifcables una vez presentada la propuesta y
determinan si puede o no pasar a la evaluacin. En ocasiones y de encontrarse
viable, la propuesta puede devolverse para ser ajustada o completada, si no
cumple con dichas condiciones. En general estas condiciones son conocidas
de antemano tanto por el Proveedor de Proyectos como por el proponente
lo cual les permite saber previamente si pueden o no participar por los
recursos. Estas condiciones se referen, adicionalmente, a caractersticas,
perfles y documentos que se deben hacer evidentes y presentar fsicamente
para que una propuesta recibida pueda iniciar el proceso de evaluacin; estos
son:
Benefciarios a. . Aquellas que tienen que ver con el perfl de los
benefciarios y las caractersticas de las empresas o unidades
productivas, por ejemplo, que debe ser una mipyme; si no lo es o
no lo son (en caso de propuesta asociativa o colectiva), no podra
hacer parte del programa y se descartara la propuesta de entrada.
Tambin es posible hacer referencia a la participacin obligatoria
26
de poblaciones especfcas, bien en su totalidad o como un
porcentaje del total de posibles benefciarios; esto hace referencia a
propuestas que involucren, por ejemplo, mujeres cabeza de familia,
indgenas, afrodescendientes, jvenes, reintegrados, en situacin de
desplazamiento u otras poblaciones defnidas por quien maneja el
programa.
Proponentes. b. Hace referencia al tipo de organizaciones que pueden
ser donatarios o ejecutores del proyecto (por ejemplo: pequeas y
medianas empresas de manera individual, fundaciones, asociaciones,
gremios, ONG, instituciones educativas) y cules no podran serlo
por ningn motivo; tambin puede hacer referencia a su formalidad,
como estar inscrito en una cmara de comercio y en el RUT o,
tambin, a un tiempo mnimo de existencia o de constitucin legal
(mnimo seis meses, un ao, etc.) o al tipo de tenencia de la tierra
en el caso de los proyectos rurales (necesidad de ser propietario o
no, de tener ttulos de propiedad o no, por ejemplo). En este ltimo
punto, cuando se piense en la adopcin del modelo, ser importante
tener en mente el tema de los emprendimientos.
Topes y montos de cofnanciacin. c. Topes porcentuales de los montos
no reembolsables a otorgar, los cuales pueden estar incluso sujetos
al cumplimiento de ciertas condiciones como el nmero de empleos
a generar o los compromisos en incremento en ventas o el o los
tipos de uso de los recursos, por ejemplo, ciertos tipos de asistencia
tcnica nicamente, si es que as se decide. En el caso del Programa
MIDAS de USAID, esta cofnanciacin tena un tope de 50% es decir
que el proponente deba buscar cmo fnanciar el resto del proyecto
de asistencia tcnica sin que hubiera limitantes al tipo de asistencia
tcnica o al nmero de stas en un mismo perodo, siempre y
cuando quedara claro desde la misma formulacin del proyecto
que eran complementarias, que podan ir de modo concomitante y
no generaban obstculos las unas a las otras. Puede existir tambin
un monto mximo de cofnanciacin, lo cual es muy til tener en
cuenta cuando los recursos totales para un programa similar no son
muy grandes o se quiere llegar a una poblacin muy amplia en un
perodo. Como se mencion, el propsito de cofnanciar, adems de
buscar que los recursos alcancen para apoyar un nmero grande de
proyectos, es buscar la corresponsabilidad de quienes tienen acceso
a estos recursos y dar mayor sostenibilidad a cada proyecto. En la
medida que quienes reciben el apoyo tienen tambin una obligacin
de pagar de su propio bolsillo parte de los costos, se considera
que ser mejor la escogencia de quienes los ayuden as como la
27
apropiacin del proyecto y la atencin que presten a los resultados
de la asistencia tcnica.
Contrapartidas aceptables en la propuesta. d. De antemano deben
estar claramente determinados los rubros que se aceptarn como
contrapartida, es decir, para cubrir el porcentaje que debe ser
aportado por los benefciarios. En particular, es central establecer si
se aceptan aportes en especie, hasta por qu valor y cules son los
mecanismos o indicadores para establecer ese valor.
Inhabilidades. e. Establece quines, por alguna circunstancia de tipo legal,
por ejemplo, no podran presentarse a la convocatoria. En el caso del
Programa MIDAS de USAID, existan prohibiciones explcitas para
apoyar propuestas donde hubiera empresas o personas incluidas en
lista Clinton, en el Epls (Excluded Parties List System o Sistema Lista
de Partes Excluidas, con informacin sobre entidades excluidas,
suspendidas, propuestas para ser excluidas o descalifcadas para
contratar con el Gobierno o declaradas no elegibles para contratar
con el Estado Federal, obtener ciertos subcontratos o ciertos
benefcios Federales), o en la Ofac (Offce of Foreign Assets Control
u Ofcina de Control de Activos Extranjeros), todas de los Estados
Unidos. Para el caso colombiano pudiera mirarse que la empresa o
el donatario o incluso los benefciarios, no se encuentren tampoco
en las categoras anteriores ni, por ejemplo, en Ley 550, en listados
de la Dian, Contralora General de la Repblica o Procuradura
General de la Nacin, o incluidos en centrales de informacin
crediticia.
Requisitos mnimos exigibles. f. Hace referencia, bsicamente, a todos
aquellos requisitos de carcter formal como cartas de presentacin
de la propuesta, de compromisos y de certifcacin de fondos de
contrapartida; certifcados de cmara de comercio y RUT; actas
de la o de las juntas directivas aprobando la participacin en el
proyecto; referencias comerciales; estados fnancieros, balances, etc.;
dems documentos exigidos para la presentacin de la propuesta,
incluyendo el formulario donde se diligencia el proyecto y se
establecen los compromisos. Es claro que el listado de documentos
que se soliciten como apoyo a la propuesta de proyecto, deben ser
conocidos de manera previa por quienes presentan el proyecto y de
solicitarse en formatos especfcos, estos tambin sean conocidos
pblicamente.

28
3.3.4. Comit Evaluador
Sin duda una de las instancias centrales del modelo, aun cuando en la medida
que los criterios de evaluacin de los proyectos (ver adelante), sean claros,
transparentes y ampliamente conocidos por todos, su tarea se facilita. Y la
tarea se facilitaba an ms a partir de la existencia de herramientas objetivas
de califcacin de las propuestas, como corresponde a la Matriz Objetiva de
Califcacin y Evaluacin que se presenta a continuacin.
En el Programa MIDAS de USAID y a travs de sus ofcinas regionales, una
gran parte de los proyectos fueron aprobados en dichas ofcinas, a las cuales
se les estableci un monto tope de autonoma. Cuando un proyecto superaba
dicho monto, poda ser preaprobado en esa instancia pero deba ser avalado
fnalmente por la ofcina central en Bogot. No exista doble instancia pero
s la posibilidad de mejorar el proyecto si quienes intervenan en su anlisis y
aprobacin consideraban que los problemas del proyecto eran subsanables y
podan esperar a que se corrigieran inconsistencias o falencias no graves.
En todos los casos y con el fn de tener una gran claridad y conocimiento
previo del proyecto, el programa contaba con Especialistas de Proyectos,
encargados en una primera instancia de analizar integralmente el proyecto
en su parte inicial y slo con los papeles presentados; luego, visitar en el sitio
a los benefciarios, conversar con ellos, verifcar su existencia e inters en
el proyecto y reconocer sus necesidades para que estuvieran acordes con
la asistencia tcnica prevista en la propuesta, as como de incluir todos los
datos del proyecto ms sus apreciaciones respectivas en la matriz objetiva
que sera estudiada por el Comit Evaluador. Estos llamados Especialistas de
Proyectos tenan tambin a su cargo otra serie de tareas de vital importancia
para el modelo como se presenta a continuacin.
3.3.5. Especialistas de Proyectos
Son personas con conocimientos sobre proyectos, con habilidades para
analizarlos, para gestionarlos y para hacer un seguimiento juicioso a los
mismos pero sin la necesidad de tener conocimientos especfcos sobre el
sector del proyecto pues no es esa su tarea. Algunos de los Especialistas de
Los Especialistas de Proyectos estn capacitados para ayudar a solucionar
problemas, aprobar el trabajo realizado por los consultores de comn
acuerdo con el donatario as como los pagos a los consultores, acordar
cambios menores en los procesos y se encuentran siempre al tanto del
avance de cada proyecto. Son ellos, en sntesis, quienes mejor conocen
cada proyecto y los llamados a ser protagonistas en el mayor o menor
xito de cada uno.
29
Proyectos del componente PYME del Programa MIDAS de USAID tuvieron a
su cargo, de manera simultnea, ms de 20 proyectos y todos fueron atendidos
perfectamente pues el seguimiento, a menos que hubiera problemas, no era
del da a da sino de conocer el avance del proyecto y estar al tanto del mismo,
con visitas semanales o quincenales. No debe olvidarse que en muchos casos
fueron proyectos en zonas aisladas, a varias horas de viaje, cuando no das
como en el caso de proyectos en Choc, y deban utilizar en un mismo viaje
varios modos de transporte (avin, bus, lancha e incluso caballo o caminata).
Los Especialistas de Proyectos estn capacitados para ayudar a solucionar
problemas, aprobar el trabajo realizado por los consultores de comn acuerdo
con el donatario as como los pagos a los consultores, acordar cambios
menores en los procesos y se encuentran siempre al tanto del avance de
cada proyecto. Son ellos, en sntesis, quienes mejor conocen cada proyecto y
los llamados a ser protagonistas en el mayor o menor xito de cada uno. Es
necesario resaltar que un elemento distintivo del modelo CPYME ha sido su
capacidad de hacer un seguimiento permanente a cada proyecto y a esto se
debe la existencia e importancia de estos Especialistas de Proyectos. No debe
olvidarse, por ltimo, que aunque el Comit Evaluador hace la aprobacin del
total del monto del proyecto (porcentaje total de cofnanciacin), los pagos a
los Proveedores de Servicios de Consultora se realizan en la medida que se
van cumpliendo las metas intermedias de acuerdo con la propuesta incluida
en el proyecto.
3.3.6. Criterios de evaluacin y matriz objetiva
En cuanto a los mecanismos de evaluacin y aprobacin justa e
imparcial, el CPYME desarroll lo que denomina una Matriz Objetiva
de Califcacin y Evaluacin de los proyectos, utilizando cuatro grandes
categoras para evaluar los proyectos; las convocatorias o invitaciones
incluan informacin completa a todos los interesados sobre los
criterios de evaluacin. De esa manera todo el mundo conoca desde un
principio lo que se pretenda con el programa. Las cuatro categoras de
criterios para evaluar proyectos bajo este modelo hacan referencia a:
Criterios del programa, los cuales corresponden a la estrategia del a.
programa; califca los objetivos a alcanzar de acuerdo con el inters
y con los recursos defnidos.
Criterios relacionados con la frma, empresa, asociacin o entidad b.
que presenta el proyecto.
Criterios relacionados con la propuesta de asistencia tcnica, es c.
decir, sobre la propuesta misma del proyecto, las calidades del
prestador de servicios.
30
Criterios deseables, los cuales dan una califcacin adicional pero en d.
ningn caso descalifcan o quitan puntos si no existen.
Cada categora consta de un conjunto de variables con su correspondiente
defnicin, ponderacin y forma de califcarlas. Esta califcacin se hace
normalmente entre uno (1) y cinco (5), siendo tres (3) un punto promedio,
en el cual el proyecto pasa porque cumple, porque es regular o promedio,
sin que esto indique que sea el proyecto ms ambicioso o ms efciente.
Esta califcacin, adems, se establece de esta manera para lograr que el
programa corresponda conceptual y efectivamente a un programa que obra
por demanda.
Una califcacin de uno (1), por ejemplo, corresponde a una propuesta que
no cumple o cumple mal con esa variable pero no se elimina la posibilidad de
acceder a los recursos. Puede suceder que no haya ms proyectos y que este,
a pesar de la califcacin, pueda ser aprobado. Esto se dar en el mbito del
Comit de Evaluacin, el cual podr solicitar su aprobacin siempre y cuando,
tambin, cumpla con aquellos criterios que son habilitantes o mnimos; en
este ltimo caso, se indica que un proyecto, para ser aprobado, debe tener
una califcacin agregada de, por establecer un nmero mnimo, sesenta (60)
puntos de cien, incluso si, como se dijo, en alguna variable la califcacin fuera
de uno (1).
Es importante anotar, por ltimo, que las diferentes variables, adems de la
califcacin anotada tambin pueden contar con una ponderacin; esto es,
que las califcaciones no todas tienen necesariamente un mismo peso dentro
del anlisis fnal. Existirn unas variables de mayor importancia que otras
(ponderacin) y eso se refeja tambin en el anlisis para la decisin fnal
sobre aprobar o no un proyecto.
3.3.7. Criterios de CPYME para evaluar y aprobar proyectos
Todos los criterios, en trminos generales, deben responder al menos a dos
aspectos: la seguridad, para quien fnancia, sobre el buen uso y fn de los
recursos (calidades de la frma que propone y calidad de la propuesta de
asistencia tcnica) y el cumplimiento de los objetivos del programa y a los
Todos los criterios, en trminos generales, deben responder al menos
a dos aspectos: la seguridad, para quien fnancia, sobre el buen uso y
fn de los recursos (calidades de la frma que propone y calidad de la
propuesta de asistencia tcnica) y el cumplimiento de los objetivos del
programa y a los deseables del mismo, los cuales normalmente hacen
parte de una poltica pblica de largo plazo.
31
deseables del mismo, los cuales normalmente hacen parte de una poltica
pblica de largo plazo.
En el caso que nos concierne, los proyectos presentados para ser cofnanciados
por el componente PYME del Programa MIDAS de USAID, deban cumplir
con las siguientes variables:
A) Variables para los criterios del programa
En el componente PYME del Programa MIDAS de USAID fueron cinco las
variables utilizadas dentro de este primer criterio, el de programa, para evaluar
y aprobar los proyectos; corresponden bsicamente a los compromisos
contractuales que se asumieron para dar un uso apropiado a los recursos
recibidos de la cooperacin internacional y para cumplir con los compromisos
entre los dos gobiernos:
Empleos a. . Que el proyecto generara o fortaleciera un empleo formal
o jornal (anual o su equivalente) y bajo unos costos promedio de
creacin adecuados.
Ingresos b. . Que la empresa o el conjunto de empresas que reciban la
asistencia tcnica incrementaran sus ventas en un porcentaje con el
cual se comprometan de partida y que les permitiera, obviamente,
pagar los nuevos empleos comprometidos.
Condiciones de vida c. . Que mejorara las condiciones de vida de las
familias benefciadas por el proyecto.

Vulnerabilidad d. . Que tuviera en cuenta o involucrara un porcentaje
de personas o familias pertenecientes a grupos de poblacin
vulnerable; en el caso del Programa MIDAS de USAID se haca
referencia a mujeres cabeza de familia, en estado de desplazamiento,
reinsertados, indgenas y/o afrodescendientes.
Porcentaje de cofnanciacin e. . Se tenan en cuenta los aportes del o
de los empresarios; si esos aportes eran superiores al 50%, que era
lo mnimo que se peda de parte suya, se le otorgaba una califcacin
superior.
32
B) Variables en criterios de la Firma, es decir, de la Empresa u Organizacin que
representa a los beneficiarios
En esta categora se evalan los antecedentes as como las caractersticas
fnancieras, organizacionales y de gestin de la empresa que fungir como
donataria de los recursos del Programa MIDAS de USAID, que ser la encargada
de hacer que los recursos de contrapartida se consigan, y que asumir la
obligacin contractual de lograr que las metas propuestas se conviertan en
resultados, tal y como se han propuesto en el proyecto presentado. Entre los
principales temas a analizar estn:
Paquete competitivo y sostenible de la empresa a. . Se evala la
situacin fnanciera de la empresa a partir de los estados fnancieros
auditados de los dos ltimos aos; especfcamente se analizan
las razones de liquidez, actividad, rentabilidad y solvencia del
proponente.
Fortaleza en la capacidad administrativa y gerencial del proponente b. .
Este criterio hace referencia a la experiencia del proponente
en proyectos y programas similares y/o auspiciados por otros
programas de cooperacin, internacional o nacional.
Antecedentes del proponente en negocios y rea geogrfca iguales c.
o similares. Con este criterio el propsito es evaluar la trayectoria y
el liderazgo de la empresa en el sector y en el territorio.
Compromiso de la empresa para emprender el proyecto d. . Se
evala si el empresario conoce el programa y sus objetivos y si
est comprometido con el cumplimiento de las obligaciones de la
contrapartida que le ser donada.
C) Variables en criterios de propuesta de Asistencia Tcnica
Esta categora busca recoger informacin necesaria y sufciente conducente
a establecer la relevancia y la pertinencia de la asistencia tcnica solicitada.
Como es posible que bajo una misma propuesta de proyecto se solicite ms
de un tipo de asistencia tcnica, es importante considerar en la evaluacin la
manera como se interrelacionan o se refuerzan unos a otros y analizar los
posibles impactos fnales. La evaluacin incluye el anlisis de los siguientes
temas que se incluyen en dos amplios componentes, el primero de relevancia
de la asistencia tcnica (a-c) y formulacin consistente y adecuada de la
propuesta de asistencia tcnica (d-i):
33
Pertinencia y oportunidad a. . La asistencia tcnica solicitada es
compatible con el problema planteado o con la oportunidad de la
empresa.
Impacto esperado b. . La asistencia tcnica tendr un impacto positivo
sobre la empresa o conjunto de benefciarios.
Comunidad con objetivos del programa. c. Existe una correlacin
directa entre la asistencia tcnica propuesta y la consecucin de
los objetivos propuestos, verbigracia, la generacin o consolidacin
de los empleos propuestos y/o el incremento en los ingresos o
utilidades y, con base en los logros anteriores, una mejora en las
condiciones de vida de los benefciarios.
Consistencia d. . Hay consistencia entre 1) el problema y/u oportunidad
de la empresa, con 2) objetivos de la asistencia tcnica y 3)
productos propuestos y resultados esperados de la asistencia
tcnica.
Claridad en objetivos e. . Estn claramente establecidos el producto y
los resultados esperados de la asistencia tcnica.
Precisin en resultados. f. Los resultados esperados estn defnidos
con precisin, bien o tanto, en trminos cualitativos como
cuantitativos.
Coherencia propuesta/objetivos. g. Existe consistencia y coherencia
entre la estructura y la duracin del plan de trabajo con los
objetivos y la complejidad de la asistencia tcnica.
Califcaciones del consultor. h. El consultor (o consultores) propuesto
tiene y demuestra las califcaciones sufcientes y necesarias para
asesorar y acompaar el proyecto.
Consistencia consultor/propuesta. i. La complejidad y difcultades
previsibles del proyecto se corresponden con el valor de los
honorarios y las capacidades manifestas y hechas evidentes por el
consultor.
34
D) Variables en criterios deseables
Como se anot, la presencia de criterios de esta ndole da una califcacin
adicional pero, en ningn caso, descalifcan o quitan puntos si no existen o
se dan en muy bajos valores. En el caso del componente pyme se tuvieron
en cuenta cuatro variables las cuales, cuando se cumplan, una o varias,
otorgaban un puntaje adicional a los proyectos que las incluan. Cada una de
ellas, adicionalmente, corresponda a un inters particular de promocionar un
elemento que agregaba valor al programa y consecuentemente, al pas y a la
comunidad donde se asentaba el proyecto.
Asociatividad. a. El programa benefci todos aquellos proyectos que
tenan un carcter asociativo. Adems de presentar un enorme
potencial para la generacin de empleos era clara tambin la
intencin de fortalecer la acumulacin de capital social en el
territorio donde se asentaba el proyecto.
Exportaciones. b. Se favorecieron o se dio un puntaje adicional a
propuestas de proyectos que incluan tangiblemente un inters o
que tenan una vocacin exportadora. Se aclara, nuevamente, que en
ningn momento se castigaron aquellos que no la tenan.
Grado de ruralidad c. . A aquellos proyectos provenientes de
municipios de primaca rural (alto grado de ruralidad), o de ciudades
no capitales, o de asentamientos urbanos que no eran cabeceras
municipales, se les otorgaba un puntaje adicional de acuerdo con las
caractersticas anotadas.
Sinergias con otros proyectos (USAID, Accin Social, locales) d. . El
programa tuvo un gran inters en favorecer aquellas propuestas
de proyectos donde los benefciarios tambin lo eran de otros
proyectos apoyados por el Programa ADAM de USAID (reas de
Desarrollo Alternativo Municipal), por los otros componentes del
Programa MIDAS de USAID, por otros proyectos de USAID en el
pas, por proyectos de la Alta Consejera Presidencial para la Accin
Social y la Cooperacin Internacional, Accin Social, o, tambin,
cuando se encontraban acordes con los lineamientos establecidos
por los planes de desarrollo del departamento, por los planes
regionales de competitividad o incluso por entidades locales que
apoyan el desarrollo econmico y empresarial del municipio o del
departamento. En caso de que cualquier agencia tenga inters por
adoptar el modelo CPYME, podr defnir sus propios criterios
deseables como, por ejemplo, que el sector haga parte de la agenda
regional de competitividad, que incluya un elemento de innovacin
35
(cuya defnicin debe ser clara y comprendida por todos), que se
encuentre localizado en territorios rezagados o muy pobres donde
se quieren impulsar actividades productivas (que se especifquen
los territorios en los criterios), que hagan parte de una cadena
productiva que incluye varios municipios, etc.
Grfca 2. El modelo del componente PYME del Programa MIDAS
de USAID, redes y propsitos
Fuente: Componente PYME Programa MIDAS de USAID, 2009.
3.3.8. Los benefciarios
Son todas las empresas o productores que se benefcian con la asistencia tcnica
que presta el proyecto y, con ella, una mayor productividad o produccin,
ms y mejores empleos, incrementos en ventas y un conocimiento especfco
que hace ms sostenible la empresa o la produccin. En el Programa MIDAS
de USAID hubo proyectos que contemplaban desde uno hasta ms de 500
benefciarios simultneos. En el caso de mltiples benefciarios, normalmente
se dio un proceso de asociacin previa, formal o no formal, pero en el cual
todos se ponan de acuerdo sobre sus intereses y propsitos y de all la
solicitud de asistencia tcnica para solucionar los problemas y necesidades
comunes. Una caracterstica importante en este sentido es que el proyecto
deba ser avalado por todos los posibles participantes que se benefciaran
del mismo.
Desplazamiento
de lo ilcito
Proveedores de
servicios
Oficinas
Regionales
y Bogot
Donatario
BENEFICIARIOS
Fortalecimiento Institucional
Fortalecimiento Empresarial
Proveedor de
proyectos
MIDAS - PYME Desplazamiento
de lo ilcito
Desplazamiento
de lo ilcito
Desplazamiento
de lo ilcito
Ofcinas
regionales y
Bogot
Proveedor de
Proyectos
Proveedor de
Servicios
CPYME
36
En la visita que se haca al lugar del proyecto por parte del Programa MIDAS
de USAID cuando se presentaba la propuesta, se hacan entrevistas aleatorias
con quienes aparecan como posibles benefciarios, todo con el fn tanto de
constatar su inters en hacer parte del proyecto como de reconocer que
la asistencia tcnica solicitada era la adecuada y esperada; de esa manera se
verifcaba el compromiso individual de los benefciarios y que el proyecto
s poda tener el impacto esperado. Uno de los resultados adicionales del
programa, en este caso, fue una acumulacin de capital social local pues en
la medida que los grupos de productores o empresarios se asociaron para
el proyecto en comn se derivaron otros resultados que fueron ms all
de la asistencia tcnica especfca pues muchos de ellos han podido no slo
mantener los propsitos iniciales sino que han fortalecido el tejido social y el
sistema productivo local a partir de la generacin sostenida de sinergias.
3.3.9. Donatario
Es quien recibe la donacin. En el caso de un proyecto donde el benefciario
era una sola empresa, normalmente el donatario fue esa misma empresa;
es decir, quien presentaba el proyecto a travs del Proveedor de Proyectos
y se encargaba de todos los aspectos administrativos, de interlocucin con
el Programa MIDAS de USAID, de seguimiento al programa y de pago a los
Proveedores de Servicios de Consultora. En el caso de mltiples benefciarios,
los donatarios revestan diversas posibilidades, pero en general fueron
instituciones sin nimo de lucro, asociaciones de productores o cooperativas.
Eran estas, en nombre de los asociados o benefciarios quienes se encargaban,
en una primera instancia, de construir y presentar el proyecto a partir de
un proceso de localizar, informar y asociar a los eventuales benefciarios;
posteriormente y para la implementacin del proyecto de tener los recursos
de cofnanciacin propuestos as como una vez aprobado, administrar el
proyecto, mantener la interlocucin con el Programa MIDAS de USAID a la
vez que se converta en la entidad responsable de que se cumplieran las metas
en todos los casos.
3.3.10. Los Proveedores de Servicios de Consultora
Como se ha mencionado, el Programa MIDAS de USAID pagaba hasta el
50% del costo de la asistencia tcnica solicitada en el proyecto, y el monto
restante era pagado por la empresa o conjunto de estas que reciban dicha
asistencia. La asistencia tcnica es prestada por Proveedores de Servicios de
Consultora consultores individuales o empresas, los cuales son identifcados
y seleccionados por los potenciales benefciarios y propuestos al Programa
MIDAS de USAID. En algunos casos un Proveedor de Proyectos puede hacer
tambin las veces de Proveedor de Servicios de Consultora.
En la gran mayora de ocasiones estos Proveedores de Servicios de Consultora
fueron propuestos desde un principio, desde la propuesta misma del proyecto,
por los mismos benefciarios. Esto tiene dos grandes ventajas y podra decirse
37
que una posible desventaja. En cuanto a la ltima, existe la posibilidad de que
haya mejores entidades (personas jurdicas) o individuos (personas naturales)
que a juicio de algunos pudieran ser ms competentes que los propuestos; en
alguna medida esto se mitigaba en la medida que sus propuestas y calidades
se evaluaban en la propuesta tcnica.
En relacin con la primera ventaja es preciso decir que al ser propuestos por los
mismos benefciarios o donatario la posibilidad de que sus recomendaciones
tendran un mayor grado de aceptacin entre quienes reciben dicha
asistencia tcnica pues al conocerlos con anterioridad generaban legitimidad
y credibilidad; por otro lado, su participacin en la construccin del proyecto
permita una mayor cercana con los productores o empresarios as como
un conocimiento de la realidad local y asimismo con la mejor defnicin de
las metas y la posibilidad de alcanzar los objetivos defnidos en los tiempos
y momentos previstos en la propuesta. En la Figura 2 se puede apreciar la
manera como los diferentes actores interactan dentro del modelo para que
las responsabilidades individuales se puedan cumplir a cabalidad y se haga
entrega efectiva y oportuna a los benefciarios de los servicios de asistencia
tcnica.
Figura 2. Interaccin Proveedores de Servicios de Consultora con
benefciarios y especialistas de proyectos
Ente Administrador
Proveedor(es) de Servicios de
Consultora o PSC
Persona Natural
Persona Jurdica
Empresario Rural o Urbano
Empresario
Especialista de proyectos
38
Los Proveedores de Servicios de Consultora reciben pago por prestar los
servicios especializados de asistencia tcnica. Son ellos entonces los que
en ltima instancia defnen los costos del proyecto. Es importante advertir
que un proyecto no depende necesariamente de un nico Proveedor de
Servicios de Consultora sino que pueden participar varios de ellos, pues
en muchas ocasiones la asistencia tcnica solicitada poda tener mltiples
vertientes: produccin, manejo de suelos, instalacin y manejo de equipos,
administracin empresarial, acceso a servicios bancarios, costeo y fnanzas,
mercadeo, comercializacin, etc.
3.4. El modelo del Componente PYME del Programa MIDAS de
USAID
En las dos fguras siguientes se sintetiza el modelo CPYME. En la primera
(Figura 3) aparecen los actores centrales y su interaccin. En la segunda (Figura
4) aparece la secuencia de las fases del proceso del modelo en trminos
generales.
Figura 3. Actores e interaccin de los mismos en el modelo CPYME
del Programa MIDAS de USAID
PYME
Gran Industria
Cabeza de cadena
Microempresas
asociadas
Gremios
Centro de desarrollo
tecnolgico
Universidades
Firmas de
consultora
Regionales
Bogot
Persona natural
Personal Jurdico
Donatario
PYME
E
m
p
r
e
s
a
r
i
o
PYME Aliados estratgicos MIDAS
Proponente
Proveedor de
Proyectos
Evaluador y Supervisor
Proveedores de
Servicio
39
Figura 4. Secuencia de todas las fases del proceso en trminos
generales
3.5. Algunas caractersticas adicionales del modelo CPYME del
Entre las caractersticas esenciales que hacen de este modelo algo nico y
muy particular estn:
Que est orientado por la demanda centrando as sus propsitos y a.
metas en los empresarios mismos, donde deber ser.
Que funciona de modo descentralizado. b.
Que es muy efciente para manejar altos volmenes de proyectos. c.
Que sus resultados son sostenibles. d.
Que establece claramente las responsabilidades entre los actores e.
involucrados.
Que genera capacidades institucionales logrando de modo f.
simultneo fortalecer las instituciones mismas individualmente y el
capital social regional.
Operador Programa
MIDAS
Programa
Proveedores de
Proyectos (PP)
Especialista de Proyectos
Comit
Evaluador
(CE)
Coodinador
Tcnico
Proveedor Servicio Consultora
(PSC)-Benefciarios-
Coordinador Tcnico
Gestin de recursos
y defnicin de
institucionalidad
Seleccin de criterios
de evaluacin
Seleccin de una
entidad que opere el
programa
Constituir Comit
Evaluador CE
Evaluar al operador
Convocar a los
actores
Divulgacin
Identifcar potenciales
propuestas/Proyectos de AT
Formular propuesta de AT
Presentar propuesta de AT al
operador del programa
Presentar al CE
el resultado de la
evaluacin
Formalizar
decisin
Implementar proyecto
Asistencia Tcnica:
Acta de Inicio
Contratos PSC
Reuniones de seguimiento
Pagos
Cierres de AT
Informes E
v
a
l
u
a
r

p
r
o
p
u
e
s
t
a
s

d
e

A
T
40
Estas caractersticas no son nicas en s mismas sino en la medida que
interactan, como sistema, logrando volver el modelo algo muy particular,
como se aprecia en adelante.
3.5.1. Demanda
El que se haya decidido que el modelo deba funcionar por demanda es una
evidente demostracin de confanza en la iniciativa privada. Esta es una
caracterstica que indica una seguridad en que las empresas, al mismo tiempo,
son las mejores para identifcar los problemas que deben enfrentarse como las
mejores para articular los esfuerzos que permitirn solucionarlos. El hecho de
que la empresa (o conjunto de ellas) deba hacerse cargo de al menos el 50% de
los costos de la asistencia tcnica ofrece seguridad de que los recursos sern
utilizados efcaz, efciente y apropiadamente. Es importante tener en mente
que el programa tiene como foco central el impulso al desarrollo empresarial;
no obstante, el modelo puede adaptarse a otro tipo de proyectos, por ejemplo
aquellos que tienen un nfasis ms social y lo que debe modifcarse son los
criterios de califcacin y evaluacin de los proyectos.
3.5.2. Descentralizacin
El modelo se implement mediante una operacin descentralizada, permitiendo
una alta interaccin entre el Programa MIDAS de USAID y los Proveedores
de Proyectos en cada una de las regiones del pas. Adicionalmente se dio
una descentralizacin de la autoridad, es decir, de la capacidad para aprobar
proyectos, condicionada nicamente por el monto de los proyectos y, en
algunos casos, por la complejidad de los mismos, segn criterios conjuntos
entre la ofcina nacional y el director regional. Esta descentralizacin de la
autorizacin para aprobar proyectos tuvo como resultado que cerca del 60%
del total de proyectos aprobados durante el perodo fueran aprobados en la
instancia regional. Esto permiti aumentar considerablemente el volumen de
propuestas evaluadas y fnalmente aprobadas.
El modelo hace un gran nfasis en el logro de resultados que sean
sostenibles a travs de la creacin de vnculos de mercado, en el
desarrollo y mejoramiento de cadenas y sistemas de valor y en el
fortalecimiento de los esfuerzos asociativos entre las pymes y entre
las unidades productivas rurales y, de esa manera, de los sistemas
productivos locales. Los esfuerzos asociativos han demostrado ser
elementos claves en la generacin de cambios.
41
3.5.3. Alto volumen
El modelo incorpora un conjunto de herramientas y procedimientos muy
claros de entender y sencillos de manejar, logrando una alta efciencia y agilidad.
En un perodo de dieciocho meses, entre junio de 2006 y diciembre de 2008
se procesaron y evaluaron cerca de 600 propuestas de proyectos; esto es, un
promedio de 1.5 propuestas por da laboral. Esta es una demostracin de la
efciente operatividad del modelo. Debido, adems, a la participacin de la red
de Proveedores de Proyectos, otra parte esencial del modelo, ms del 80% de
las propuestas fueron aprobadas y se convirtieron en proyectos.
3.5.4. Sostenibilidad de resultados
El modelo hace un gran nfasis en el logro de resultados que sean sostenibles a
travs de la creacin de vnculos de mercado, en el desarrollo y mejoramiento
de cadenas y sistemas de valor y en el fortalecimiento de los esfuerzos
asociativos entre las pymes y entre las unidades productivas rurales y, de esa
manera, de los sistemas productivos locales. Los esfuerzos asociativos han
demostrado ser elementos claves en la generacin de cambios signifcativos
en las vidas de los pequeos productores rurales que seguramente perdurarn
por largo tiempo, incluso una vez se termine el perodo de apoyo que ofrece
el Programa MIDAS de USAID.
3.5.5. Responsabilidades apropiadas
El engranaje del modelo permite identifcar, precisar y limitar perceptiblemente
el mbito de trabajo y las responsabilidades de cada uno de los involucrados
sin que se presente duplicidad de esfuerzos ni superposicin de funciones o
responsabilidades. Cada uno sabe lo que tiene que hacer: los empresarios,
incluyendo la empresa, entidad, asociacin o institucin responsable
de adelantar el proyecto (donatario, o sea, quien recibir la donacin); el
Proveedor de Proyectos; el Proveedor de los Servicios de Consultora;
quienes hacen la labor de monitoreo y auditora; los miembros del equipo
nacional y regional del componente PYME del Programa MIDAS de USAID,
encargados de orientar los recursos, evaluar y aprobar o no las propuestas,
hacer seguimiento a los proyectos y manejar problemas, coordinar su cierre
y liquidacin, y manejar la informacin agregada para evaluar el impacto del
programa. Las responsabilidades as defnidas implican que todos tienen una
tarea, que cada una es importante y que existen incentivos sufcientes para
que cada uno lo haga de la mejor manera posible.
3.5.6. Aumento de capacidades institucionales
Adems de que las instituciones tienen, cada una, claramente defnidas
sus responsabilidades y labores dentro del modelo, el apropiarse de dicha
responsabilidad redunda de modo directo en su propio fortalecimiento
como institucin y como prestadora de los servicios a su cargo y para los
42
cuales se ha especializado. El aumento de las capacidades repercute de modo
positivo en la institucin no slo en lo individual; el engranaje que propone
el modelo implica que ninguna institucin pueda hacer todo el trabajo de
manera independiente o completo; al mismo tiempo se obliga a ofrecer
apoyo, a recibirlo, y a ser complemento necesario de las otras entidades, lo
cual lleva a que el elemento confanza y el trabajo conjunto se convierten
decididamente en piezas fundamentales para un incremento de la densidad y
de las capacidades institucionales en el territorio. Esta caracterstica resulta,
por lo tanto, en el incremento y acumulacin de capital social en la regin y en
el mejoramiento de las capacidades de esas instituciones para responder cada
vez mejor y oportunamente a las demandas de los empresarios urbanos y
rurales, as como de los retos econmicos provenientes de allende lo local.
3.6. Respuesta del modelo a los retos
A pesar del corto perodo de tiempo transcurrido entre el principio del
Programa MIDAS de USAID, cuando se hizo la concepcin misma del modelo,
su operacin y la fnalizacin del Programa, cuando se ha debido hacer el
cierre y liquidacin de todos los 470 proyectos implementados, el modelo ha
demostrado claramente que puede cumplir y dar respuesta a una variedad
de retos, sean stos los propios por contrato, impuestos desde afuera ante
la necesidad de dar respuesta a nuevas situaciones, o a aquellos que se
desprenden de una decisin interna de hacer ms o de comprometerse con
tareas adicionales, ciertamente de la misma ndole, no obstante.
En primer lugar, el modelo tuvo la capacidad de responder a una altsima
demanda de propuestas de proyectos como ya se dijo. Segundo, le permiti
cumplir a cabalidad con las metas contractuales en menos tiempo del
esperado, en especial con las metas de creacin o consolidacin de empleos
y de fortalecimiento de frmas. Tercero, demostr una gran fexibilidad y
pudo responder a un cambio de mandato bajo el cual se debi pasar de
una orden inicial de apoyar proyectos de pymes urbanas, para adaptarse y
pasar a dar soporte a proyectos provenientes de reas rurales, proyectos de
pequeos productores agropecuarios casi siempre con carcter asociativo, y
provenientes de poblaciones y comunidades consideradas como vulnerables
El alto porcentaje de aprobacin de propuestas est directamente
relacionado con la estructura del modelo dentro de la cual son
evidentes los esfuerzos por desarrollar las capacidades de la red local
o regional de Proveedores de Proyectos y para trabajar muy de cerca
con sus integrantes. Cada uno de los Proveedores de Proyectos recibi
una capacitacin completa impartida por el equipo del componente
PYME del Programa MIDAS de USAID.
43
indgenas, afrodescendientes, mujeres cabeza de familia, en situacin de
desplazamiento, reinsertados, etc..
En cuarto lugar, permiti que sus brazos se extendieran hasta cerca de
550 municipios lo que signifca un 65% del total de municipios que podran
tener acceso al programa de acuerdo con las condiciones frmadas. Quinto,
ha respondido con gran agilidad, efciencia y sin contratiempos a la alta y
cambiante demanda. Como sexto punto, se ha convertido tambin en una
respuesta apropiada a las demandas y necesidades del concepto de Desarrollo
Alternativo. Por ltimo, logr un fortalecimiento del capital social, de las
empresas, instituciones y dems arreglos productivos locales as como ha
ayudado a la inclusin de los productores del territorio en encadenamientos
productivos locales lo que al tiempo permite impulsar el crecimiento y
vigorizacin de las cadenas productivas regionales.
3.6.1. Alta demanda de propuestas
El 81% de las propuestas presentadas para evaluacin a los Comits de
Evaluacin, regionales y nacional, fue fnalmente aprobado para implementacin
(ver Tabla 1). El rechazo del porcentaje restante de propuestas (19%), se debi
a una variedad de razones; algunos proponentes, por ejemplo, fueron incapaces
de conseguir fnalmente los recursos necesarios para cofnanciar la parte
que les corresponda; en otros casos se constataron, dentro de la propuesta,
fuertes e insubsanables inconsistencias fnancieras; en otras propuestas no
se podan reconocer claramente los benefciarios fnales del proyecto de
asistencia tcnica. En cualquier caso, el alto porcentaje de aprobacin de
propuestas est directamente relacionado con la estructura del modelo
dentro de la cual son evidentes los esfuerzos por desarrollar las capacidades
de la red local o regional de Proveedores de Proyectos y para trabajar muy
de cerca con sus integrantes. Cada uno de los Proveedores de Proyectos
recibi una capacitacin completa impartida por el equipo del componente
PYME del Programa MIDAS de USAID; de igual manera fue monitoreado
de modo directo su trabajo, para asegurar la presentacin de excelentes
propuestas, en conformidad con los objetivos estratgicos y estndares de
calidad establecidos por el Programa.
Tabla 1. Proyectos presentados, aprobados y rechazados
Fuente: Componente PYME Programa MIDAS de USAID, SME, 2009.
PROYECTOS RURALES URBANOS TOTAL
Proyectos aprobados/presentados 81 % 82 % 81 %
Proyectos rechazados/presentados 19 % 18 % 19 %
Total 100 % 100 % 100 %
44
3.6.2. Empleos
Todas las decisiones tomadas y las acciones emprendidas por el componente
PYME del Programa MIDAS de USAID para hacer muy efciente y gil su
trabajo, incluyendo la utilizacin del modelo que se describe en este
documento, son las que en conjunto le permitieron exceder la ya de por s
muy ambiciosa meta referida a creacin de nuevos empleos o consolidacin
de aquellos con alta precariedad; los denominados empleos FTE (Full Time
Equivalent Jobs) que pueden ser urbanos o rurales; los primeros se miden a
partir de la verifcacin de una relacin contractual o de existencia en nmina
y los segundos por el pago de los respectivos jornales. Entre 2007 y 2008 se
lleg a un nmero acumulado de 160.000 empleos, superando ampliamente la
meta de 125.000 empleos que el contrato obligaba para el perodo completo,
es decir, incluyendo lo que se hiciera durante 2009 y 2010. En menos de dos
aos la meta contractual que debiera cumplirse durante la duracin total
del programa LoP o Length of Program Goals, se super en casi un 30% de
ms. Como durante 2010 haba todava algunos proyectos en implementacin,
en sus ltimas etapas claro est, la expectativa de que la meta se superara
fnalmente en alrededor del 40% adicional, posiblemente sobrepasando los
170.000 empleos, se haca viable.
Grfca 3. Nuevos empleos o empleos consolidados por CPYME.
Empleos equivalentes acumulados - FTE vs. metas LoP (compromiso
contractual)
-
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
180,000
164,076
146,862
Evolucin de empleos FTE
Compromisos
Logros
Metas WP
Meta LOP
45
Rural FTE
3.6.3. Cambio de lo urbano hacia lo rural y poblaciones vulnerables
El modelo ha probado su capacidad de adaptarse a un cambio de mandato. Un
perfecto ejemplo de esto fue su respuesta a la propuesta que a principios de
2007 le hiciera al Programa MIDAS de USAID la Agencia Presidencial para la
Accin Social y la Cooperacin Internacional, Accin Social, su socio dentro
del gobierno nacional, por profundizar el impacto del trabajo del CPYME
en las reas rurales, apoyando las propuestas de los pequeos productores
agropecuarios, campesinos de todo el pas. Es as como para mediados de
ese mismo ao se haba logrado no solamente identifcar todos los pasos
requeridos para virar hacia este nuevo punto de concentracin de la atencin
sino que se haba difundido este nuevo eje e iniciado la formulacin de
proyectos que enfatizaban este ncleo emergente de concentracin que
iba adems muy de la mano del concepto de Desarrollo Alternativo y del
apoyo a las poblaciones ms vulnerables del pas. Para fnales de 2008, el
componente PYME del Programa MIDAS de USAID haba logrado dar tal
cambio a su programa que el 68% de todos los nuevos empleos y de los
empleos consolidados se haban dado en el sector rural y con poblaciones
vulnerables.
Grfca 4. Nuevos empleos o empleos consolidados, FTE, por
CPYME. Relacin urbano-rural, evolucin y acumulado

0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000

180,000
Urbano FTE
61%
39%
46
Para poder realizar esta transicin, obligada por los nuevos intereses y
nfasis del gobierno nacional, el CPYME debi redirigir sus esfuerzos
para la conformacin de nuevas redes de Proveedores de Proyectos y de
Proveedores de Servicios de Consultora, acordes con el nuevo foco. En
2007 el componente haba alistado, entrenado y coordinado una red con
96 Proveedores de Proyectos. Esta red se redujo en 2008 a cerca de 40
instituciones, todas ellas con capacidades compatibles y reconocidas para
hacer parte del realineamiento estratgico y de los nuevos intereses del
programa. Era crucial que los miembros de esta red tuvieran la capacidad de
formular el tipo de proyectos correspondientes con este nuevo foco y que
se estaba convirtiendo entonces en la mxima prioridad del componente. En
la fgura siguiente se compara, por especialidad, la composicin de la red de
Proveedores de Proyectos y el grado de cambio entre 2007 y 2008.
Grfca 5. Cambios en la composicin de la red de Proveedores de
Proyectos del CPYME entre 2007 y 2008
Es importante resaltar en esta Grfca 5 el importante crecimiento relativo
durante 2008 de las Agencias de Desarrollo Econmico Regional o Local
y de Fundaciones como entidades Proveedoras de Proyectos as como la
importante continuidad como tales de las cmaras de comercio, a pesar de
sus nfasis tradicionalmente urbanos.
3.6.4. Efciencia y agilidad en el cambio
Un enorme reto creado por el cambio hacia un foco rural haca referencia al
tiempo requerido para reaccionar rpidamente a una solicitud de apoyo de
una propuesta proveniente de ese mbito. El CPYME se haba propuesto la
meta de dar respuesta en 16 das a cualquier propuesta recibida. Aunque este
Fundaciones
21%
Universidade
s
19%
Gremios
16%
Firmas de
consultora
14%
Cmaras de
comercio
10%
Centro de
dllo
empresarial
y productivo
6%
Agencias de
desarrollo
local
4%
Cajas de
compensacio
n familiar
4%
Otros
6%
2007 Cmaras de
comercio
16%
Gremios
17%
Firmas de
consultora
17%
Fundaciones
17%
Universidade
s
11%
Agencias de
desarrollo
local
9%
Cajas de
compensaci
n familiar
9%
Otros
4%
2008
Cajas de
compensacin
familiar
Cajas de
compensacin
familiar
Universidades
desarrollo
Universidades
47
nivel de servicio en los tiempos se haba logrado en casi todos los casos, fue
necesario reconocer que existan diferencias signifcativas en los requisitos de
tiempo para la evaluacin y toma de decisiones entre los proyectos urbanos
y los rurales, tal como se manifesta en la Grfca 6.
Grfca 6. Tiempo promedio (das) para la formalizacin y comienzo
de proyectos

El tiempo promedio para formalizar y luego iniciar un proyecto apoyado por
CPYME es de 68 das, como se aprecia en la grfca anterior. No obstante,
este proceso requiri un promedio de 91 para proyectos de carcter rural.
En igual sentido, mientras que el tiempo requerido para la preparacin y frma
de los documentos de un proyecto urbano era de slo 23 das en promedio,
este promedio se elev a 59 das para un proyecto rural.
Son varias las causas para estas diferencias tan marcadas; entre ellas el que
los proyectos rurales deben obedecer a las polticas ambientales de USAID
as como atenerse a los procedimientos que confrman la inexistencia de
cultivos ilcitos, tal como se han defnido por la misma USAID y por la
Agencia Presidencia para la Accin Social y la Cooperacin Internacional. En
relacin con las polticas ambientales, los proyectos urbanos habitualmente
se encuentran dentro de aquellas provisiones denominadas como exclusin
categrica y tampoco requieren que se realice una visita para verifcar la
existencia o no de cultivos ilcitos. La gran mayora de proyectos rurales debi
entonces recibir visitas de verifcacin que permitieran confrmar la ausencia
de cultivos ilcitos y un nmero considerable de todos ellos debieron sujetarse
tambin a los procedimientos relacionados con temas medioambientales.
Inicio
Total general
Urbano
Rural
68,1
36,9
53,9
23,5
59,3
91,7
Formalizacin
48
Tan importante como lo anterior es el hecho de que los requerimientos
especfcos para los proyectos rurales eran ms que simples complejidades
procedimentales. Los proyectos de este tipo demandan considerablemente
ms asistencia tcnica que los urbanos en reas tales como el desarrollo
de habilidades gerenciales y para el fortalecimiento de la unidad productiva
agropecuaria en aspectos empresariales, lo cual se explica en buena medida
por las limitadas capacidades tcnicas y administrativas del benefciario
campesino promedio. Adicionalmente, lo proyectos rurales son afectados por
ciclos productivos defnidos tanto por los ciclos propios de los productos
como por las condiciones climticas, lo que con frecuencia obliga a que se
deba extender el perodo de asistencia comparado con aquel prestado a
empresas con un carcter urbano.
Como resultado de todo lo anterior, el tiempo promedio de implementacin
de un proyecto en reas rurales es mucho mayor que el de proyectos
considerados como urbanos; de igual manera, la asistencia tcnica debe
continuar por un perodo de tiempo mayor para que logre su efectividad y
garantice cierta sostenibilidad del esfuerzo realizado.
Son precisamente estas actividades y los retos que cada una plante en su
momento lo que permite asegurar entonces que el modelo operativo de
CPYME es altamente fexible y adaptable, pues tiene la capacidad de dar
respuesta a necesidades emergentes sin que se pierdan ni el norte ni sus
elementos de esencia.
3.6.5. Cobertura del programa y distribucin geogrfca de proyectos
CPYME
CPYME apoy proyectos en los 20 departamentos defnidos como territorio
del Programa MIDAS de USAID. Del mandato inicial de apoyar proyectos
presentados por pymes urbanas pas a favorecer proyectos cuyo origen
era principalmente rural. Iniciativas que provinieran de unos 800 municipios
de esos 20 departamentos, podan ser elegibles para ser evaluados, al tener
acceso al Programa.
8
Un total de 600 municipios se benefciaron fnalmente
con recursos del CPYME, bien fuera con proyectos urbanos o proyectos
rurales. La determinacin de ruralidad, defnicin de si un municipio es rural o
no, fue hecha por el componente de acuerdo con un procedimiento estndar
el cual considera el porcentaje de poblacin en reas rurales y la densidad
poblacional del territorio municipal completo. Es as como el 85% de los
municipios con proyectos del componente se determin como rural.
8
El mandato del Programa MIDAS de USAID era el de desarrollar actividades en seis regiones de Colombia
seleccionadas previamente por la USAID. A estas regiones se les denomin corredores, los cuales incluan
20 de los 32 departamentos que tiene el pas. Los departamentos defnidos por USAID para hacer parte
del programa fueron: Antioquia, Choc, Crdoba, Atlntico, Bolvar, Cesar, La Guajira, Magdalena, Caldas,
Quindo, Risaralda, Huila, Putumayo (regin norte), Tolima, Boyac, Norte de Santander, Santander, Cauca,
Nario y Valle del Cauca.
49
El nmero de proyectos considerados como urbanos se mantuvo inalterable
desde agosto de 2007. La tendencia se pareca muy bien en la Grfca 7.
Grfca 7. Municipios benefciados segn mbito de ruralidad
3.6.6. Demanda por un Desarrollo Alternativo
El Programa MIDAS de USAID defni el Desarrollo Alternativo como un
conjunto de procesos orientados al fortalecimiento de una base econmica
legal en lo regional y lo nacional, focalizndose en la generacin de condiciones
econmicas sostenibles y en oportunidades de empleo legales y productivas,
en conformidad con el uso apropiado de los recursos ambientales as como
en el potencial econmico, poltico y social de cada comunidad.
Con base en la defnicin anterior, el Programa promovi el desarrollo
alternativo mediante la asistencia tcnica dirigida a proveer a los productores
benefciados con tecnologa, recursos humanos de altsima calidad, fnanciacin
y opciones reales de incrementar la rentabilidad de actividades econmicas
lcitas.
El modelo desarrollado y utilizado por CPYME fue de singular importancia
en dar impulso a las metas de un desarrollo alternativo. La gran mayora de
proyectos apoyados canalizaron recursos desde abajo, a partir de iniciativas
productivas privadas recibidas por demanda, que buscaban generar empleos
sostenibles y oportunidades de ingreso, en especial en regiones donde se han
dado presiones indeseables sobre el uso del suelo y la fuerza de trabajo.
11 11
32 33
48
51
54
71
80
93
98
106
113
116
120 121
126
129 129 130 130 130 130 132
2
2
19
32
45
71
77
130
173
193
227
279
296
303
321
324
385
394
400
411 412
416 417
422
11 11
51
65
93
122
131
201
253
286
325
385
409
419
441
445
511
523
529
541 542
546 547
554
0
100
200
300
400
500
600
E
n
e
-
0
7
F
e
b
-
0
7
M
a
r
-
0
7
A
b
r
-
0
7
M
a
y
-
0
7
J
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n
-
0
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J
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l
-
0
7
A
g
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-
0
7
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p
-
0
7
O
c
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-
0
7
N
o
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-
0
7
D
i
c
-
0
7
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-
0
8
F
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8
M
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0
8
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-
0
8
M
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y
-
0
8
J
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n
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0
8
J
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l
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0
8
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0
8
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-
0
8
N
o
v
-
0
8
D
i
c
-
0
8
Urbano
Rural
Total
50
3.6.7. Fortalecimiento de asociaciones de productores y de sistemas
productivos locales; apoyo a encadenamientos productivos y cadenas de
valor
El cambio del nfasis inicial en proyectos de origen urbano hacia proyectos
de origen rural, o provenientes de poblaciones en condiciones de alta
vulnerabilidad, fue de suprema importancia para promover formas asociativas
y colectivas de trabajo entre pequeos productores de naturaleza rural.
Las iniciativas agrcolas y pecuarias consistan primordialmente de unidades
productivas de un tamao muy pequeo, casi siempre de propiedad de una
sola familia y de la cual derivaba su sustento la totalidad de sus integrantes.
Esta situacin hizo posible poner en movimiento una nueva manera de
formular proyectos donde las familias rurales no solamente colaboraban para
la formulacin de la propuesta del proyecto para recibir asistencia tcnica, sino
tambin para establecer arreglos largamente esperados y necesarios para que
los benefcios obtenidos por los productores tuvieran efectos muy positivos
tambin en el largo plazo, ms all del tiempo de duracin del proyecto y
despus de que fnalizara la asistencia tcnica obtenida en ese perodo.
Los proyectos apoyados por CPYME mediante esta manera de intervenir
obtuvieron logros importantes como ayudar a incrementar la productividad
de las unidades productivas rurales as como aumentar la seguridad alimentaria
de las familias campesinas; tambin, mejorar de modo considerable las
capacidades y conocimientos de los propietarios rurales y reducir sus costos;
asimismo, ha sido muy til en ayudar a ampliar los mercados locales regionales,
y en fortalecer segmentos de una cantidad de encadenamientos productivos,
especialmente locales y subregionales.
Grfca 8. Evolucin y acumulado de empresas fortalecidas

-
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
No. de
empresas
10.500
10.400
Meta LOP
51
Como si lo anterior no fuera sufciente, tambin se tuvo xito en aspectos
menos visibles pero no por ello de menor trascendencia o impacto. Es el
caso, por ejemplo, del fortalecimiento del capital social local que se deriva
de la intervencin; en trminos generales, el capital social ha tenido un
debilitamiento paulatino en casi todo el pas debido, entre otras razones, a
los aos de conficto interno y violencia, a la presencia del narcotrfco, a
los altos niveles de pobreza en muchos territorios, a la ausencia de accin
estatal en variedad de sitios del pas, a la falta de ms y mejor educacin, a
la presencia de grupos armados ilegales y, an, a aspectos culturales propios
de la poblacin. Proyectos con las caractersticas ampliamente anotadas han
originado una nueva construccin de confanza, al menos en sus vecinos, y han
entregado a la poblacin, en especial a los productores del campo, una nueva
posibilidad de salir adelante y de mejorar continuamente, al volverse realidad
la antes lejana perspectiva de trabajar y avanzar de la mano con otros.
La caracterstica del modelo de trabajar por demanda as como la existencia
de una red de instituciones Proveedoras de Proyectos se convirtieron en
elementos clave para que estos pequeos productores rurales llegaran a hacer
parte del programa y se encontraran con el mpetu necesario para pasar de
una situacin de desesperanza a una donde la esperanza y la conviccin de
que el futuro puede ser mejor, se vuelven tangibles y reales. Esta nueva actitud
se convierte adems en un punto de gran importancia para el programa, pues
da indicaciones para que la sostenibilidad deseada y necesaria para todos los
proyectos pueda ser una realidad. Este es un propsito que de acuerdo con
datos obtenidos por el programa y por el componente, y en la informacin
obtenida al cierre de los proyectos o, en ocasiones, de los testimonios de
los mismos benefciados, parece haber sido alcanzado en gran nmero de
proyectos.
Un aspecto fnal, mencionado rpidamente ms arriba, tiene que ver con
el fortalecimiento de vnculos productivos y de mercado de los pequeos
productores al verse incluidos o insertados de manera continua y ms slida
en encadenamientos productivos y cadenas de valor, una vez fnalizado el
proceso de asistencia tcnica. Esto les ha ayudado, sin duda alguna, a agregar
valor a sus propios encadenamientos de menor tamao y menor alcance
territorial pero, ms importante que todo lo anterior, es la generacin de una
mayor seguridad y confanza en cada uno de ellos sobre su propio futuro y el
de sus familias y la apertura de nuevas oportunidades en sus vidas, debido a
esta reciente inclusin econmica y social. Fue, para muchos, un sueo vuelto
realidad pues nunca antes un programa econmico de esta ndole haba
tocado a sus puertas y generado logros tan tangibles en un corto perodo
de tiempo.
52
Algunos ejemplos de casos o proyectos donde se dio esta vigorosa insercin
en encadenamientos productivos, se presentan a continuacin.
9
Caso 1: Interactuar. Asistencia tcnica a microempresas, para crear
capacidades que mejoren las operaciones esenciales de su cadena de valor y
externalicen actividades no centrales.
Con el apoyo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID,
Interactuar, Corporacin de Desarrollo Social y sin nimo de lucro que desde
1983 ha apoyado el desarrollo del sector microempresarial del departamento
de Antioquia, provey asistencia tcnica especializada y subsidiada a
13.700 microempresas en 55 municipios de ese departamento. Con este
trabajo, gener capacidades en ellas para que externalizaran (contrataran
externamente) mltiples actividades no centrales a su labor, de tal manera
que focalicen su trabajo en las competencias que s les son centrales y de
esa manera alcanzar mayores niveles de productividad y llegar a ser ms
competitivos.
Interactuar tambin pudo aumentar el portafolio de industrias a las cuales ofrece
asistencia. Para cada tipo de industria provee cursos y sesiones de capacitacin
en aquellas actividades que son primarias, es decir, centrales o esenciales
en su cadena de valor, como pueden serlo la produccin, la manufactura
o el mercadeo. Al dar una formacin ms profunda a los empresarios en
mejores prcticas relativas a sus respectivas industrias, Interactuar provee las
herramientas necesarias para mejorar los procesos esenciales del negocio,
con el fn de reducir tiempos, entrar en nuevos mercados, etc. Con estas
herramientas, los empresarios obtienen capacidades importantes para
mejorar la productividad de la frma as como su competitividad. Al fortalecer
los servicios de desarrollo empresarial que presta Interactuar, el Programa
MIDAS de USAID ha permitido que los empresarios no utilicen los recursos
para su mera subsistencia sino que los conviertan en creadores sostenibles
de riqueza.
9
Para una panormica ms completa de los proyectos, se pueden consultar los documentos adicionales
que hacen parte de este mismo conjunto de libros producidos por el componente PYME del Programa
MIDAS de USAID (septiembre de 2010) titulado Competitividad Empresarial + Inclusin Social: Relatos de
prosperidad incluye las historias de 74 proyectos; una serie de siete documentos conocidos como How to se
publica en Fruto de la experiencia y cuatro casos de estudio son analizados en el libro Frente al desafo.
La caracterstica del modelo de trabajar por demanda as como la
existencia de una red de instituciones Proveedoras de Proyectos se
convirtieron en elementos clave para que estos pequeos productores
rurales llegaran a hacer parte del programa y se encontraran con el
mpetu necesario para pasar de una situacin de desesperanza a una
donde la esperanza y la conviccin de que el futuro puede ser mejor, se
vuelven tangibles y reales.
53
Caso 2: Nespresso AAA. Asistencia tcnica especializada para integrar
pequeos cafcultores a la cadena de valor global de cafs especiales de alta
calidad, orientada a la produccin de caf Nespresso AAA.
El Programa MIDAS de USAID trabaj de la mano con la Agencia Presidencial
para la Accin Social y la Cooperacin Internacional, Accin Social, y la
Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia con el fn de identifcar y
crear un mercado de nicho para pequeos productores de caf en varios
municipios de los departamentos de Cauca y Nario. Con la asistencia tcnica
prestada, 16.250 productores desarrollaron un tipo unifcado de caf especial
satisfaciendo los elevados estndares de Nespresso AAA, frma de cafs
especiales, subsidiaria del grupo suizo de alimentos Nestl. Los resultantes,
es decir, canal de ventas y producto diferenciado, ayudaron a que estos
cafcultores capturaran de manera colectiva un mercado y alcanzaran por su
caf una prima sobre los precios comunes.
Nespresso AAA distingue sus cafs, que provienen de todo el mundo, porque
asegura los ms altos estndares de calidad por medio de su Programa
Nespresso AAA de Calidad Sostenible. Para convertirse en un proveedor
viable de Nespresso AAA, los cafcultores, con el apoyo del Programa MIDAS
de USAID, desarrollaron un proceso que aseguraba que de modo colectivo
cumpliran con los estndares exigidos por Nespresso AAA.
Caso 3: Colforas. Asistencia tcnica para la formulacin e implementacin
de estrategias dirigidas a la optimizacin de costos en las unidades productivas
de fores y follajes pertenecientes a la Asociacin de Floricultores del Centro
Occidente Colombiano.
El Programa MIDAS de USAID apoy la asistencia tcnica prevista a
los integrantes de la Asociacin de Floricultores del Centro Occidente
Colombiano, Colforas, en el departamento de Risaralda, con el fn de elevar
productividades, mejorar calidades y fortalecer las relaciones entre las distintas
unidades de negocio para crear economas de escala. Al fortalecer segmentos
de la cadena de valor por medio de una estrategia horizontal, Colforas
fortaleci las calidades y disminuy los costos de los cultivos de fores y de
follajes, mejorando su competitividad, permitindoles as una expansin en el
mercado internacional.
Para alcanzar estos propsitos, las dos fases del proyecto apoyado por el
Programa MIDAS de USAID ofrecieron asistencia tcnica para revisar
las prcticas colectivas de los productores y de esa manera proporcionar
mejoras apropiadas y factibles de poner en prctica; entre ellas, la revisin
y ajuste de los mtodos para analizar el costo de los productos, la revisin
y defnicin de procesos para enganchar y administrar el recurso humano,
aprendizaje e implementacin de las normas fscales y mtodos para disminuir
el porcentaje de rotacin de personal y mejorar las capacidades de la frma
para tomar sus propias decisiones. El proyecto pudo cumplir tambin, para
54
bien de los cultivadores regionales de fores, con el objetivo de desarrollar
localmente habilidades gerenciales en reas clave de la cadena productiva de
fores y follajes y de esa manera mejorar integralmente la competitividad y el
desempeo del sector en reas como planeacin estratgica, administracin
de costos y legislacin fscal y laboral.
Todo lo anterior fue central para ayudar a la asociacin a mejorar la cadena
de valor en la medida que logr fortalecer su poder como compradora o
proveedora, y las diferentes frmas que hacen parte de la lnea de negocios
lograron construir relaciones para colaborar en la compra de insumos a
menores costos pues las cantidades son ms grandes, ganando as poder de
compra. De modo similar, las frmas se han coordinado para ganar poder
como proveedoras, con lo cual proveen producto a un comprador en grandes
cantidades.
4. LA SOSTENIBILIDAD DEL ESFUERZO Y EL FUTURO
DEL MODELO CPYME. TRANSFERENCIA ADAPTADA
DEL MODELO
Se reconoce que la cooperacin internacional es un esfuerzo fnito. Como
resultado de este razonamiento, la sostenibilidad de un esfuerzo como
el descrito debe entenderse como un propsito para garantizar unas
condiciones que permitan que los aprendizajes de dicha cooperacin se
puedan transferir y que aseguren que los impactos puedan mantenerse en
el tiempo, especialmente a partir del momento cuando ella llegue a su fn.
Esto implica lograr que las condiciones que hicieron posible unos resultados
exitosos en una primera instancia puedan posteriormente apoyar nuevas
generaciones de benefciarios para que as estos nuevos benefciarios puedan
alcanzar mejores condiciones de vida. La transferencia del exitoso modelo
desarrollado y utilizado por el componente PYME del Programa MIDAS de
USAID se estableci y se llev a cabo con el fn de cumplir el propsito de
dar sostenibilidad al esfuerzo de la cooperacin internacional, al extenderse
en el territorio a otras entidades nacionales como regionales.
Se reconoce que la cooperacin internacional es un esfuerzo fnito.
Como resultado de este razonamiento, la sostenibilidad de un
esfuerzo como el descrito debe entenderse como un propsito para
garantizar unas condiciones que permitan que los aprendizajes de dicha
cooperacin se puedan transferir y que aseguren que los impactos
puedan mantenerse en el tiempo, especialmente a partir del momento
cuando ella llegue a su fn.
55
Y fueron muchos los que aprendieron a pescar. La transferencia se hizo a
entidades nacionales como Fomipyme, del Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo, con cuatro departamentos piloto (Huila, Nario, Risaralda y
Santander) y al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural con el fn de
apoyar a los pequeos productores rurales; de igual manera, a entidades
regionales de las gobernaciones de los departamentos de Cesar, Huila, La
Guajira, Risaralda y Santander; estas entidades no slo adoptaron sino que
adaptaron el modelo a sus intereses y necesidades y as promover y dar
soporte explcito a su propio desarrollo regional.
Desde mediados de 2008 se inici la formulacin de la estrategia de
transferencia del modelo con el propsito central de apoyar a todas estas
entidades en el diseo, incorporacin y perfeccionamiento del modelo para
su adopcin. La estrategia se apuntalaba en tres pilares:
El fortalecimiento de la institucionalidad, nacional y regional. a.
La generacin de nuevas capacidades. b.

Un acompaamiento temporal que asegurara la adopcin adecuada c.
del modelo y su adaptacin.
4.1. Fomipyme y su redefnicin hacia un enfoque por demanda
Los departamentos disponen de recursos limitados para promover sus
objetivos y metas de desarrollo econmico, productivo y empresarial.
Como se ha presentado, el modelo del CPYME tiene la virtud de ayudar
a canalizar adecuadamente y a orientar de manera estratgica los recursos
con que cuentan las entidades territoriales, ayuda a evaluar los impactos que
la ejecucin de dichos recursos puede tener y proporciona elementos de
anlisis para la toma de decisiones sobre polticas pblicas que soporten
localmente el desarrollo productivo y empresarial del territorio.
Estas consideraciones se alcanzan slo si la transferencia, adaptacin y adopcin
del modelo se da en paralelo con un fortalecimiento de las capacidades
institucionales y del capital social regional. La formulacin de proyectos por
parte de la red de Proveedores de Proyectos, la discusin de criterios para
asignar los recursos que lleva implcita la defnicin de polticas de apoyo al
desarrollo productivo, la participacin de varias entidades en la evaluacin y
aprobacin de los proyectos y el uso de Proveedores locales de Servicios de
Consultora, son ejemplos de este fortalecimiento.
Desde la perspectiva del Fomipyme, este proceso demostraba desde el
principio un benefcio para la poltica pblica del gobierno nacional, tanto
en sus objetivos directos de una gestin efcaz, focalizada y medible del
instrumento para apoyar las mipymes, como en los impactos indirectos,
asociados a la consolidacin institucional y de capacidades regionales.
56
Fue as como el Consejo Administrador del Fomipyme aprob en 2008 una
nueva estrategia y plan de accin donde adoptaba el modelo de CPYME y
haca uso de las buenas prcticas derivadas de su utilizacin y resultados. Se
cre un equipo con personas del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,
del Departamento Nacional de Planeacin y del Programa MIDAS de USAID
para un trabajo que uniera ambas experiencias, desarrollos y posibilidades.
Este nuevo enfoque, denominado como de demanda, colocaba al empresario
como motor del instrumento de apoyo de tal manera que:
Fomipyme fuera un instrumento ms efectivo y efciente de apoyo a.
directo a la modernizacin, desarrollo tecnolgico y de gestin, el
mejoramiento de la calidad y la ampliacin de la diversidad de los
servicios de desarrollo empresarial especializado para las mipymes.
Pudiera alinear los incentivos y esfuerzos de los agentes alrededor b.
de las mipymes en la bsqueda de oportunidades de negocio que
redundaran en el mejoramiento de la productividad y capacidad de
gestin de las empresas.
Dinamizara las redes de agentes regionales que ofrecen Servicios c.
de Desarrollo Empresarial desde la formulacin hasta la
implementacin de los proyectos.
El cronograma acordado se orient a defnir la conceptualizacin del enfoque
sustentado en las siguientes actividades:
Presentacin del Modelo Operativo de Fomipyme tradicional. a.
Presentacin del Modelo Operativo del CPYME del Programa b.
MIDAS de USAID.
Conceptualizacin del modelo denominado Fomipyme enfoque por c.
demanda.
Defnicin de la estructura fnanciera de fuentes y montos asignados. d.
Defnicin y elaboracin de los documentos jurdicos requeridos e.
por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y los entes
territoriales receptores del modelo para la implementacin de los
pilotos del Fomipyme enfoque por demanda.
Defnicin de los formatos y herramientas de evaluacin por utilizar. f.

57
Una vez cumplidos estos pasos, se dio una construccin colectiva de los
criterios de evaluacin en conjunto con las entidades territoriales y con
visitas de trabajo a cada uno de los departamentos donde inicialmente se
implementara el modelo (pilotos), para la integracin de matrices, criterios
y manuales.
Se logr establecer, de manera concertada con los entes territoriales, los
criterios y procedimientos de evaluacin de las propuestas que llegaran a
Fomipyme as como los manuales e instrumentos automatizados. En otras
palabras, se obtuvo un esquema metodolgico orientado a identifcar
aquellas propuestas que por su calidad, pertinencia y coherencia, ameritara
ser apoyadas con recursos de Fomipyme y los departamentos seleccionados
para implementar el piloto.
Los resultados fueron satisfactorios, evidenciados en la defnicin de recursos
aportados por parte de las Gobernaciones como se detalla a continuacin:
Para ofcializar el apalancamiento de recursos con los entes territoriales se
frmaron convenios regionales. El Fomipyme presupuest $2.000 millones
para la cofnanciacin de proyectos y $400 millones para la operatividad del
programa.
Asimismo, se defni la conformacin de Comits de Evaluacin Regional
Fomipyme (Cerf), cuya funcin era emitir concepto tcnico favorable sobre
las propuestas y recomendar al Consejo Administrador la aprobacin de los
proyectos. Estos comits estaran integrados por delegados regionales de la
Comisin Regional de Competitividad, personal del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo y representantes del gobierno local.
Se defnieron y concertaron los criterios y procedimientos de evaluacin
de las propuestas, los documentos de soporte y las actividades por realizar
antes, durante y despus del proceso de aprobacin de las propuestas
y, con el fn de asegurar la correcta formalizacin de los proyectos, se
perfeccionaron los manuales, formatos, herramientas de evaluacin y
los trminos de referencia. Los resultados tangibles fueron entonces:
Un a. Manual operativo, en el que se exponen las condiciones generales
para acceder a los incentivos de cofnanciacin de proyectos
productivos.
RECURSOS Santander Risaralda/Pereira Huila Nario TOTAL
Aportes
Fomipyme
800.000.000 500.000.000 350.000.000 350.000.000 2.000.000.000
Contrapartidas 200.000.000 300.000.000 232.000.000 0 732.000.000
TOTAL 1.000.000.000 800.000.000 582.000.000 350.000.000 2.732.000.000
58
Una b. Gua simplifcada para presentacin de propuestas con su
instructivo y un Aplicativo o Matriz de evaluacin. El aplicativo de
evaluacin arroja, en cuestin de minutos, un perfl de la propuesta
presentada, automatizando el proceso de evaluacin, el cual se
complementa con la visita al empresario.
Una matriz individualizada de evaluacin, en la cual cada regin c.
decide los criterios que considera deseables con base en sus
apuestas productivas y estrategias para el desarrollo econmico.
Finalmente, los trminos de referencia para cada una de las d.
convocatorias.

Adicionalmente se alcanzaron otros objetivos, entre los cuales se cuentan:
La conformacin de Redes de Estructuradores Regionales, a.
capacitados por el Comit Tcnico del Programa Piloto a travs de
talleres desarrollados en las regiones. Se elabor un registro con
datos de contacto, publicados en la web del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo.
La creacin de Comits Regionales de Evaluacin compuestos b.
por actores que hacen parte de los Comits Regionales de
Competitividad a los cuales se les acompa posteriormente en los
respectivos comits de evaluacin.
La validacin de la premisa de que los recursos econmicos y c.
humanos para estos fnes, que sern siempre escasos e insufcientes
para atender las necesidades regionales, deben dirigirse a lograr
complementariedades y sinergias y contribuir as a alcanzar metas
que deben ir ms all de lo que lograra cada uno por su lado o de
manera independiente.
La seleccin y contratacin de Gestores de Proyectos Regionales d.
(lo que en el modelo se denominan Especialistas de Proyectos),
encargados de evaluar y acompaar la ejecucin del proyecto.

Con base en la convocatoria, los resultados ms relevantes de
acuerdo con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, fueron:
Los estructuradores presentaron 97 proyectos en los cuatro a.
departamentos piloto, lo que demostr el inters de los
59
empresarios. Por departamentos, la distribucin de proyectos
fue la siguiente en esta primera fase: 11 en Nario (4 de pymes
y 7 de microempresas); 36 en Risaralda (22 de pymes y 14
de microempresas); 41 en Santander (21 de pymes y 20 de
microempresas) y 9 en Huila (1 de pymes y 8 de microempresas).
Despus de validar los criterios de elegibilidad, resultaron un total b.
de 25 proyectos distribuidos as:

De las 97 propuestas presentadas, 48 de ellas fueron presentadas c.
por pymes (49% del total) y 49 por microempresas (51%).
En 2009 y bajo el enfoque tradicional, las pymes haban triplicado el d.
nmero de propuestas presentadas por microempresas (32% contra
10%); se aprecia cmo en el enfoque por demanda se registra una
paridad entre las propuestas presentadas.
Las propuestas recibidas en el enfoque por demanda representaron e.
el 25% del total de propuestas recibidas en las convocatorias del
enfoque tradicional en 2009 (en total 297 propuestas en el enfoque
tradicional).
En 2009, bajo las convocatorias del enfoque tradicional, estos f.
departamentos presentaron un menor nmero de propuestas
(38 propuestas): Nario: 16, Risaralda: 2, Santander: 7 y Huila: 13.
Esto indica que bajo en nuevo enfoque se duplic el nmero de
propuestas presentadas.
Segn el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo los resultados
comparados con el Fomipyme tradicional son:
Se registra una disminucin considerable en los costos de a.
evaluacin: en el enfoque tradicional los costos habran ascendido
a aproximadamente $90 millones, mientras que en el piloto estos
fueron de aproximadamente $40 millones.

PROYECTO SANTANDER
RISARALDA/
PEREIRA
HUILA NARIO TOTAL
Presentados 41 35 11 9 97
Elegibles 13 5 3 4 25
Porcentaje 32% 14% 27% 44% 26%
60
En comparacin con el enfoque tradicional, la evaluacin fue ms b.
personalizada e incluy una visita a los empresarios logrando un
mayor conocimiento del proyecto, la empresa y su entorno.
Con el aplicativo o matriz de evaluacin, se presenta una c.
disminucin en los tiempos requeridos para la evaluacin en el 30%
aproximadamente, en comparacin con el enfoque tradicional. Los
tiempos pueden ser menores luego de que los gestores han cursado
esta primera etapa del piloto y se han superado circunstancias
coyunturales.
Las principales conclusiones, en abril de 2010, sobre la primera etapa de
implementacin del modelo por Fomipyme en los cuatro departamentos
piloto, son las siguientes:
Con el modelo de regionalizacin desarrollado por el programa a.
piloto fue posible alinear los incentivos y esfuerzos entre agentes del
orden central y territorial alrededor de las mipymes.
En contraste con el modelo tradicional de regionalizacin, el b.
programa piloto de enfoque por demanda logr involucrar de
manera activa a las gobernaciones y entidades regionales para el
desarrollo empresarial, otorgndoles mayor poder de decisin
y enfocando con mayor precisin los intereses y las apuestas
productivas regionales.
Es evidente la dinamizacin de las redes de agentes regionales c.
que ofrecen Servicios de Desarrollo Empresarial. La red de
Estructuradores Regionales mostr ser un instrumento efectivo
para la promocin y divulgacin del programa y para estimular la
presentacin de proyectos por parte de las mipymes.
En general, las mipymes de los departamentos seleccionados d.
mostraron ms inters en participar en este enfoque por demanda,
que bajo el tradicional. Los incentivos adicionales incluidos en
el piloto, como el pago por los servicios de estructuraciones
de proyectos, explicaran en parte la mayor participacin de las
mipymes en el enfoque por demanda.
Los Gestores de Proyectos Regionales se consolidan como una e.
alternativa efectiva, de bajo costo y con amplios conocimientos de
las particularidades de la regin, para la evaluacin de propuestas del
modelo.
61
Existen importantes debilidades en la formulacin de proyectos en f.
el enfoque por demanda, lo que se evidencia con el bajo indicador
de aprobacin. Fortalecer la funcin de desarrollo de negocios debe
ser una prioridad.
Se recomend la apertura de una segunda ronda de convocatorias g.
una vez realizados los ajustes sugeridos.
4.2. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y los pequeos
productores rurales
Que el 60% de los exitosos resultados obtenidos por el componente PYME del
Programa MIDAS de USAID se hubieran logrado con productores rurales era
prueba fehaciente de la validez de utilizar un modelo con estas caractersticas
para dar apoyo a esta poblacin. De all el llamado de la Direccin de
Desarrollo Rural Sostenible del Departamento Nacional de Planeacin y del
propio Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural para apoyar el diseo de
un esquema, basado en el modelo CPYME, para desarrollar una poltica pblica
que ayudara a fortalecer los servicios de asistencia tcnica para pequeos
productores rurales.
El propsito de esta actividad era proveer soporte al gobierno nacional en el
diseo de un nuevo y mejorado modelo para proveer asistencia tcnica en el
campo. Aun cuando este trabajo no debe entenderse como una transferencia
completa del modelo, la experiencia del CPYME y la esencia del modelo
ofrecieron elementos sustanciales para buscar dar un giro positivo a esa tarea
de ofrecer asistencia tcnica, a cargo del Ministerio.
4.3. El modelo CPYME y su apoyo al desarrollo regional
Seis entidades territoriales, entre las que se cuentan los departamentos de La
Guajira, Cesar, Santander, Risaralda y Huila as como el municipio de Pereira,
se han apropiado del modelo operativo del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID. Estas entidades, en conjunto, haban aportado hasta el
mes de julio de 2010 recursos por ms de US$ 3.5 millones, mostrando
que el modelo les permite gestionar estratgicamente sus presupuestos de
competitividad y de apoyo al sector empresarial, para orientarlos a favor del
progreso empresarial y productivo de sus territorios de una manera efciente
y transparente.
La transferencia del modelo logr, con la realizacin de 14 comits regionales
de evaluacin, aprobar 43 proyectos, comprometer 927 nuevos empleos,
asignar en una primera fase alrededor de un milln de dlares y dejar
capacitado al recurso humano seleccionado por los operadores, listos para
iniciar la fase de implementacin.
62
En este proceso de transferencia de experiencias y conocimiento, ms que
una adopcin estricta del modelo por estos entes territoriales, lo que se dio
fue un proceso de adaptacin del mismo a los intereses y singularidades de
cada uno de ellos. Cuando se miran en conjunto y se comparan, ninguno es
igual al otro. Cada uno tiene sus particularidades sin que en ningn momento
se haya perdido la esencia del modelo original y en todos ellos permanecen
los elementos centrales que lo hicieron tan exitoso. Lo ms importante es tal
vez que en este proceso de adaptacin los entes territoriales reconocieron
que podan ser dueos de su destino, es decir, que cada uno poda utilizar
un mismo modelo para favorecer su propio desarrollo productivo a la vez
que hacer un uso muy efciente y racional de los recursos que para el efecto
tienen y que previamente no haban logrado hacerlo de la manera como
hubieran querido.
En sntesis, la transferencia del modelo del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID, cumpli su propsito de fortalecer institucionalmente
a un conjunto de actores regionales, logrando alinear sus incentivos para
que todos trabajen ahora en pro de un desarrollo econmico incluyente,
construido desde el bienestar y progreso del pequeo empresario y del
productor rural.
Son varias las etapas que se surtieron en todos estos procesos y que
pueden servir de gua para otros procesos similares en diferentes entidades
territoriales.
En primer lugar, se asegur el inters y el compromiso de cada gobierno local.
Se requiere la voluntad poltica del mandatario local o regional, de tal manera
que el mismo se convierta en un lder que facilite los procedimientos tcnicos
y jurdicos que se dan en la transferencia y que empodere a sus colaboradores,
en especial a los secretarios de despacho y directores de entidades como
los institutos de desarrollo, para trabajar de manera cohesionada y efciente
en la conceptualizacin del modelo basados en los objetivos de desarrollo
econmico y social de sus regiones.
En segundo lugar fue preciso identifcar mecanismos presupuestales bajo los
cuales cada entidad pudiera cofnanciar proyectos de desarrollo empresarial y
de generacin de ingresos, utilizando aportes que no son reembolsables. Esto
implica tener en cuenta al menos tres aspectos:
Un mecanismo legal de operacin. a.
La disponibilidad de recursos. b.
Su sostenibilidad tanto en lo legal como en lo fnanciero. c.

63
No obstante y antes de entrar a identifcar en detalle estas tres variables, se
recomienda un conocimiento en detalle de:
La competencia y posibilidades reales de la respectiva entidad a.
territorial para cofnanciar proyectos.
La facultad de la misma para asignar recursos o bienes pblicos a b.
particulares.
La composicin de los presupuestos departamentales y municipales. c.
La identifcacin de reglas de derecho pblico, particularmente de d.
contenido presupuestal y contractual, aplicables a las entidades
territoriales y las descentralizadas del orden territorial.
Al analizar estas consideraciones, se llega a la conclusin de que existe una
estricta normatividad para efectos de adelantar actividades de cofnanciacin
no reembolsable. Esto lleva a que deban analizarse diferentes alternativas de
ejecucin:
La cofnanciacin como aporte a proyectos de inversin a.
contemplados en los planes territoriales de desarrollo, adelantados
por entidades de derecho privado, sin nimo de lucro.
El otorgamiento de crditos blandos a los respectivos benefciarios. b.
Para los casos especfcos que ataen a esta refexin, el componente PYME
del Programa MIDAS de USAID debi contratar varias consultoras en temas
institucionales, presupuestales y legales, lo que permiti entender temas de
carcter general as como particularidades de cada entidad territorial.
Adicionalmente se llev a cabo un trabajo interdisciplinario y con las
diferentes entidades territoriales, contando en todos los casos con asesores
jurdicos y tcnicos provenientes de los componentes de PYME y de Poltica
(Policy), ambos del Programa MIDAS de USAID, as como de abogados y
otros funcionarios de los seis gobiernos locales, generndose un ambiente
muy propicio y til para el anlisis y la discusin. De all surgieron acuerdos
jurdicos alineados con los principios tcnicos que deberan implementarse
en la transferencia del modelo.
Una vez logrados los entendimientos mencionados y los acuerdos necesarios
se pas a defnir las potenciales fuentes de recursos para cofnanciar los
proyectos de desarrollo empresarial y generacin de ingresos de iniciativa
regional.
64
Para ello, se emplearon dos criterios sencillos: el primero, de carcter
normativo, consisti en determinar la composicin por mandato legal de las
fuentes de fnanciacin de departamentos y municipios, as como su margen de
destinacin, atendiendo a la decisin adoptada por la norma que establece el
respectivo ingreso. Un segundo criterio tena que ver con el comportamiento
econmico del respectivo ingreso, medido en un periodo de tiempo, en orden
a determinar su comportamiento y margen de estabilidad. En todos los casos
se analizaron el Sistema General de Participaciones o SGP, las regalas directas,
los recursos del Fondo Nacional de Regalas, los recursos de escalonamiento
de carbn administrados por el Fondo Nacional de Regalas y, claro est, los
recursos propios o tributarios de cada entidad.
Para el caso de La Guajira, por ejemplo y con base en la asesora jurdica, se
defni el mecanismo legal para ejecutar el modelo utilizando como fuente
principal un porcentaje de sus regalas y se defnieron los documentos
jurdicos convenios y contratos dentro del marco legal slido resultado
del anlisis. Para las dems entidades territoriales se determin como fuente
los Ingresos Corrientes de Libre Destinacin, Icld, y, de igual manera, la forma
como se debera aplicar.
En tercer lugar se analizaron y defnieron los esquemas institucionales, es
decir, la manera como debera o podra operar el modelo en cada entidad
territorial. Esto quiere decir que para implementar el modelo jurdico y
fnanciero era preciso analizar las opciones legales que permitan a la entidad
territorial adaptar e implementar el modelo operacional del CPYME para la
canalizacin de recursos y la gestin de los proyectos.
Se estudiaron varias opciones, evaluando en primer lugar los existentes
Institutos de Fomento y Desarrollo o los Inf donde los haba, as como su
naturaleza y rgimen jurdico.
Lo anterior se hizo con el fn de defnir el operador el cual, fuera pblico o
privado, debera tener una gran trayectoria institucional y probar su idoneidad.
Para el caso del Cesar, Santander y Huila se seleccionaron fnalmente sus
propios Institutos de Fomento y Desarrollo. Para La Guajira, Risaralda y
Pereira se determin que fueran entidades privadas sin nimo de lucro.
El paso siguiente, una vez se hubo conceptualizado y estructurado el
modelo operativo apropiado para el gobierno local, fue defnir y disear
un plan de accin para la transferencia regional del modelo. Debe ser
un plan de accin en el cual se determinan las actividades, tiempos,
entidades y personas responsables as como los recursos fnancieros,
de tal manera que se pueda monitorear su ejecucin y realizar los
ajustes pertinentes.
65
El paso siguiente, una vez se hubo conceptualizado y estructurado el modelo
operativo apropiado para el gobierno local, fue defnir y disear un plan
de accin para la transferencia regional del modelo. Debe ser un plan de
accin en el cual se determinan las actividades, tiempos, entidades y personas
responsables as como recursos fnancieros, por fases, de tal manera que se
pueda monitorear su ejecucin y se puedan realizar los ajustes pertinentes.
En este plan deban tener participacin todas las instituciones y personas
involucradas desde el comienzo, para lograr una verdadera apropiacin del
conocimiento con todos los detalles. Tanto los secretarios de despacho como
sus colaboradores, el equipo humano contratado por quien se haya encargado
como operador as como el equipo de asesores para la transferencia se
encontraban a cargo de defnir claramente los canales de comunicacin, con
el fn de asegurar efectividad en los requerimientos y solicitudes que surjan.
Este plan de accin deba contener, como mnimo:
Desarrollo y adaptacin de los criterios e instrumentos de a.
evaluacin y seleccin de propuestas.
Desarrollo, adaptacin y actualizacin de manuales y formatos para b.
la identifcacin, evaluacin, formalizacin e implementacin de
proyectos de acuerdo con la metodologa transferida.
Conformacin, capacitacin y consolidacin de las redes de c.
Proveedores de Proyectos.
Conformacin de los Comits Regionales de Evaluacin, en lo d.
posible bajo una estructura pblico-privada.
Elaborar trminos de referencia de la convocatoria o invitacin e.
pblica de presentacin de propuestas.
Capacitar y acompaar al equipo humano contratado o defnido f.
por quien recibe la transferencia y establecido para la apropiacin
regional del modelo: esto incluye todo lo que tiene que ver con la
evaluacin, aprobacin y formalizacin de propuestas presentadas
por los Proveedores de Proyectos.
Capacitar y acompaar al equipo humano contratado o defnido por g.
el receptor del proceso de transferencia en la implementacin de
los proyectos que son aprobados y legalizados.
Elaborar y aplicar instrumentos para la medicin de desempeo de h.
la gestin de los procesos de transferencia del modelo.
66
Elaborar un documento de recomendaciones de mejoramiento a la i.
gestin de los procesos de transferencia del modelo.
Una vez estructurado el plan de accin, ste debi validarse con todos los
actores. La adaptacin del modelo debe realizarse de manera concertada, por
lo tanto deben existir acuerdos, actas frmadas y evidencias que prueben lo
anteriormente expuesto.
En lo que tiene que ver con la capacitacin, sta no puede limitarse
exclusivamente a talleres magistrales sobre procesos y procedimientos. Se
requiere un acompaamiento en campo con las personas involucradas, de tal
manera que se pueda validar la generacin y consolidacin de competencias
y la apropiacin efectiva del conocimiento.
El paso siguiente haca referencia a la defnicin de los instrumentos y
mecanismos de seguimiento a la implementacin del modelo adaptado. Se
considera de gran importancia la existencia de herramientas que permitan
hacerle un seguimiento a la transferencia a la vez que propiciar espacios para
la retroalimentacin, de tal manera que se adviertan situaciones susceptibles
de ajustar y se ejecuten soluciones inmediatas a las novedades que se
presenten.
Los Comits de Evaluacin, la red de Proveedores de Proyectos, los Proveedores
de Servicios de Consultora y los benefciarios son todos actores centrales en
el modelo con capacidad de enriquecer y complementar con sus sugerencias
la adaptacin del modelo. Debe aclararse, no obstante, que existen procesos
y actores que no deben negociarse porque de lo contrario podran desvirtuar
las bondades del modelo.
Por ltimo, era necesario crear las condiciones sufcientes para dar
sostenibilidad a los modelos ya adaptados, concepto que debe entenderse
de la misma manera como lo entendi el componente PYME del Programa
PYME de USAID y al cual se hizo referencia al principio de este captulo. Este
objetivo se materializa cuando se logra la sostenibilidad de las transferencias
en los gobiernos locales y son estas mismas autoridades regionales como
tambin las instituciones receptoras del modelo, las llamadas a liderar su
institucionalizacin y sostenibilidad.
En lo que tiene que ver con la capacitacin, sta no puede limitarse
exclusivamente a talleres magistrales sobre procesos y procedimientos.
Se requiere un acompaamiento en campo con las personas involucradas,
de tal manera que se pueda validar la generacin y consolidacin de
competencias y la apropiacin efectiva del conocimiento
67
Con el propsito de promover la refexin, el aprendizaje conjunto y de
generar dinmicas que favorezcan la sostenibilidad de los modelos transferidos,
en junio de 2010 se realiz un evento denominado Modelo CPYME del
Programa MIDAS de USAID: buena prctica para la gestin de proyectos, en
el cual todos los receptores del modelo mostraron a los dems y a todos los
asistentes sus particularidades y sus avances. Este evento propici un dilogo
constructivo, permitindoles a los gerentes de los operadores y secretarios
de despacho de los gobiernos locales presentar todos sus resultados y
experiencias, los cuales fueron mucho ms all de unos resultados puntuales
en materia de indicadores cuantitativos, que en todo caso eran bastante
positivos.
Los mensajes fundamentales que se recogen de ese encuentro son muestra
de que el modelo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID, es
un activo que ha quedado en manos de las regiones, a travs de los vnculos
entre instituciones pblicas y privadas, generando una fuerza creativa capaz
de canalizar efcientemente los recursos pblicos en pro de la competitividad
de las mipymes y de orientar en cada caso su propio desarrollo regional hacia
los objetivos propuestos en los planes de desarrollo as como en los planes
de competitividad y ofreciendo una real posibilidad de inclusin y de apoyo a
las empresas del departamento y a los productores rurales.
Es as como el departamento de La Guajira ha abierto el camino para el
uso efcaz de las regalas en la fnanciacin del desarrollo empresarial,
comprometiendo importantes recursos a travs de ordenanza y vigencias
futuras con el fn de proteger la ejecucin del programa, de tal manera que
sus impactos trasciendan perodos polticos particulares.
Santander tuvo la capacidad de adaptar un programa integral de apoyo en el
que involucr aportes para capital de trabajo, inversiones en activos fjos y
asistencia tcnica. Consigui legitimarlo jurdicamente, acomod muy bien
los intereses de tres secretaras de despacho a las necesidades de los micro
y pequeos empresarios, dndoles fuerza y consistencia.
En el departamento de Risaralda y el municipio de Pereira, a pesar de ser dos
instancias dismiles, tuvieron toda la amplitud mental para ponerse de acuerdo
y trabajar juntos. No era el camino ms fcil pero s el de mayor proyeccin
y blindaje al lograr una coalicin no slo de dos entes territoriales, sino de
actores pblico-privados que le dan solidez y fortaleza al modelo.
Huila, por su parte, adapt el modelo para evaluar y gestionar recursos de
crdito reembolsables, generando innovacin en sus procesos. Deja adems
conformado un banco de proyectos para la gestin de recursos de apoyo
empresarial ante diferentes programas nacionales.
RESUMEN
El presente documento explica cmo la experiencia del componente PYME
del Programa MIDAS de USAID, ejecutado en Colombia entre 2006 y 2010,
permite comprender mejor el desempeo de las empresas y renovar el
abordaje con el cual se disean e implementan polticas pblicas, privadas
y de cooperacin internacional de apoyo a las pequeas y medianas
empresas, pymes, en funcin de mejorar su contribucin a la reduccin de
la pobreza y el desarrollo econmico del pas en el marco de los avances
del proceso globalizador, la revolucin de las tecnologas de la informacin y
comunicaciones, TIC, y los mtodos y tecnologas de gestin.
El contenido de este trabajo muestra por qu y para qu resulta relevante
construir una poltica pblica y fomentar alianzas pblico-privadas para el
desarrollo empresarial de la pequea y mediana empresa y cmo esta poltica
se articula en una estrategia efcaz de competitividad en un escenario de
globalizacin.
Se incluye tambin un demostracin que precisa cmo desde la experiencia del
componente PYME del Programa MIDAS de USAID es posible implementar
una estrategia de desarrollo empresarial construida a partir del apoyo a
iniciativas productivas de pequeos empresarios urbanos y rurales, que
resulte efcaz en el corto plazo para la generacin de empleo y el crecimiento
de las ventas.
Asimismo, se precisar cmo este tipo de poltica evidencia un mayor impacto
cuando se basa en una combinacin adecuada de tecnologas de gestin
(integralidad de la transferencia de conocimiento), abarca un mayor nmero de
empresarios apoyados (asociatividad) y cuando el proyecto moviliza mayores
recursos (escala). Estos elementos constituyen caractersticas diferenciadoras
y potencializadoras del impacto de las recomendaciones de poltica, que son
el objeto del presente documento.
Cmo defnir polticas pblico-
privadas para pymes con base
en el efecto de las tecnologas
de gestin en su desempeo
EL PAPEL DE LA POLTICA PBLICA PARA
CONTRIBUIR A LA SOSTENIBILIDAD DE
LAS PYMES EN UN MUNDO GLOBALIZADO
Autores
Director Regional Suroccidente, Programa MIDAS
de USAID
Nstor Eduardo Muoz
Economista, consultor Programa Midas de USAID
70
1. INTRODUCCIN
Las polticas y programas de apoyo al desarrollo de las pequeas y medianas
empresas generalmente incluyen la incorporacin de mejores tecnologas de
gestin, con las cuales se espera enriquecer las competencias de las personas
que laboran en ellas, de manera que contribuyan a optimizar el desempeo
econmico y la generacin de empleo.
El espectro de tecnologas que las organizaciones pueden implementar en
funcin de tales propsitos es muy amplio como quiera que abarcan todas
las dimensiones de la empresa. Cabe por lo tanto preguntarse cules
tecnologas generan una mayor contribucin al desempeo econmico de
las organizaciones?, cules generan benefcios asociados a la generacin de
empleo, en el corto plazo y cules en el largo?
Este documento explora los vnculos que pueden existir entre las tecnologas
de gestin utilizadas por las empresas benefciarias del Programa Midas de
USAID entre 2006 y 2010 y los resultados econmicos alcanzados por tales
unidades productivas, utilizando las bases de datos creadas por el programa,
relacionadas con las organizaciones benefciarias, su desempeo fnanciero y
el impacto generado en trminos de empleo y ventas, entre otras variables.
El texto est dividido en cinco partes, as:
El papel de las pymes en un mundo globalizado. a.
El marco de polticas e instrumentos de apoyo para las pymes. b.
Caractersticas del Programa Midas de USAID. c.
Las tecnologas de gestin aplicadas y los resultados del modelo d.
economtrico.
Conclusiones y recomendaciones. e.
2. MARCO CONCEPTUAL: EL PAPEL DE LAS PYMES EN
UN MUNDO GLOBALIZADO
2.1. Una defnicin de pymes
Las pequeas y medianas empresas no se diferencian por los mercados que
atienden: locales, nacionales, internacionales, urbanos o rurales; ni por los
niveles de sofsticacin de sus operaciones, pues incluyen tanto al artesano
que vende en la feria de su pequea poblacin como a una sofsticada frma
71
de ingeniera de software; ni por la condicin de formal o informal; ni por el
hecho que unas pequeas empresas sean pobres y otras no; en suma, se trata
de un segmento altamente heterogneo.
Comnmente se defnen en funcin del nmero de empleados y el nivel de
ventas o de activos, los cuales se incrementan con el mayor tamao de cada
economa
1
. Generalmente el trmino pyme incluye a las microempresas y los
emprendimientos productivos, razn por la cual algunos pases preferen usar
el trmino mipymes.

2.2. Por qu se necesita una poltica pyme
En contraposicin con quienes han argumentado que la mejor poltica es
no tener poltica para hacer notar que el papel de las instancias pblicas es
dejar que la iniciativa privada por s misma impulse su desarrollo, limitndose
el Estado a no entorpecer su funcionamiento, aqu se reconoce que en un
escenario globalizado, el desarrollo de las empresas pyme en las economas
emergentes debe ser agenciado, en razn de las asimetras que retrasan la
obtencin de los benefcios de la internacionalizacin de las economas y
de las sanciones o sobrecostos que pagan. Por consiguiente, se necesita la
inversin y el apoyo pblico-privado, en casos como los siguientes:
Situaciones en las que los empresarios tanto los grandes como las a.
pymes no acometen el desarrollo de nuevos productos y servicios
o nuevos de modelos de negocios, especialmente los Negocios
Inclusivos, por su alto riesgo, lo cual retrasa el benefcio para la
sociedad.
La necesidad estratgica de desarrollar capacidades propias con b.
tecnologa avanzada, la cual marcara una nueva ruta de crecimiento.
Cuando los derechos de propiedad o patente no estn c.
sufcientemente protegidos y la piratera, falsifcacin, contrabando y
otros, no son perseguidos y castigados.
Cuando las asimetras generadas por la informalidad, los poderes d.
monoplicos y la inefciencia de los mercados impiden el acceso a
bienes y servicios de menor costo para la base de la pirmide, BdP.
Cuando el entorno operativo y el marco regulatorio de los pases e.
en desarrollo pueden resultar desafantes, particularmente para las
micro y pequeas empresas. Si son informales, no pueden conseguir
1
En Colombia, segn la Ley para el fomento de la micro, pequea y mediana empresa, Ley 590, las pymes
se clasifcan as: Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a
501 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Pequea Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores.
Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios mnimos mensuales legales vigentes. Mediana:
Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mnimos mensuales
legales vigentes. En agosto de 2010 el salario mnimo mensual legal vigente en Colombia es $515.000.
72
acceso al fnanciamiento para inversiones ni participar en la cadena
de valor de compaas ms grandes; en ocasiones, incluso, ni siquiera
recibir servicios pblicos legalmente. Condenadas a permanecer
pequeas, no tienen la posibilidad de generar riqueza y empleos
para su comunidad ni contribuir a la economa general pagando
impuestos. (Allen L. Hammond)
Las oportunidades y los desafos generados por la globalizacin y f.
el libre comercio nos son iguales para todas las empresas grandes
y las pymes. Slo una pequea parte de las pymes tiene la habilidad
para identifcar y explotar las oportunidades y afrontar los desafos.
La mayora de las empresas y sectores pyme, apenas si pueden
enfrentar los productos importados de ms bajo costo, y a los
grandes competidores nacionales y extranjeros.
Las fallas del mercado que impiden que los inversionistas recuperen g.
el costo de sus inversionistas y generen valor en el tiempo esperado.
2.3. Para qu se necesita una poltica pyme
Existiendo un amplio consenso acerca de la importancia de las pymes como
generadoras de empleo e ingreso, el proceso globalizador ha permitido
evidenciar que el alcance de su aporte a la sociedad se ha ensanchado a travs
de varios fenmenos, que reclaman ser fortalecidos a travs de polticas de
desarrollo:
Hay pymes que nacen globales, vinculadas a cadenas de valor global, a.
lo cual es diferente a ser exportadoras casuales, razn por la cual
se reclaman herramientas de poltica que faciliten su creacin e
insercin.
Las pymes tienen alto potencial para contribuir a reducir la pobreza, b.
mediante la creacin de modelos de negocios audaces o mediante la
vinculacin con grandes empresas. La poltica pblica y privada debe
estructurar mecanismos que articulen los dos mundos.
Facilitan la innovacin, con lo cual aportan al incremento de la c.
productividad total de los factores, PTF, y de esta al crecimiento
econmico, lo cual obliga a integrar y dinamizar los sistemas nacional
y regional de innovacin.
Su vinculacin a la economa formal reduce sustancialmente la d.
economa oculta (shadow economy), la cual castiga la productividad
de un pas.
Los hechos y tendencias referidos anteriormente, permiten comprender que
las mayores oportunidades y riesgos a que estn sometidas las pymes, hace
73
an ms exigente y desafante la defnicin de polticas pblico-privadas, as
como la oferta de servicios por parte de las autoridades gubernamentales,
las agencias de cooperacin, los gremios, las universidades y dems instancias
de apoyo; y ni qu decir de la mayor agudeza y profundidad con la cual los
propios empresarios deben defnir sus estrategias.
Tales desafos (los por qu y para qu de una poltica pyme) se pueden resumir
afrmando que el proceso globalizador ha cambiado e intensifcado los
factores determinantes de la competitividad, de manera que en los mercados
abiertos se requiere mayor tecnologa, competencias, capital y calidad de
la estrategia para competir con las empresas grandes y especialmente las
multinacionales, tanto en los mercado domsticos como a nivel internacional
y, como consecuencia de este proceso para que una poltica de intervencin
sea exitosa, debe ser multidimensional o sistmica y sistemtica.
A dnde llevar la globalizacin? Es algo que se ignora; ms, lo que hoy se
conoce por globalizacin ha sido entendida en trminos amplios, como el
proceso de intensifcacin de las relaciones internacionales (Stiglitz); como
el fenmeno por el cual personas, empresas e instituciones, interactan
de manera coordinada a nivel planetario, en tiempo real (Castell); como la
compresin del tiempo y el espacio debido al incremento de la percepcin de
la unifcacin e interdependencia de las economas nacionales, as como de la
difusin global de prcticas, tecnologas y valores (Prisching).
Estos conceptos, sin embargo, no capturan la esencia del fenmeno. La dinmica
de la globalizacin corresponde a una unidad dialctica de contrarios, que
se implican y rechazan mutua y simultneamente: las fuerzas centrfugas que
llevan a un mundo uniforme (Friedman) y las fuerzas centrpetas que impulsan
la identidad y diferenciacin de las regiones (Ohmae).
De un lado, se observa que la globalizacin genera desnacionalizacin, reduccin
o desaparicin de las fronteras geogrfcas, dispersin, descentralizacin,
unifcacin de los gustos de las personas, ubicuidad, enormidad o escala,
universalizacin de los acontecimientos, as como de la produccin de bienes
y servicios. La globalizacin se percibe como totalizante, en el sentido que
compromete los aspectos polticos, tecnolgicos, culturales y econmicos
Existiendo un amplio consenso acerca de la importancia de las pymes
como generadoras de empleo e ingreso, el proceso globalizador ha
permitido evidenciar que el alcance de su aporte a la sociedad se ha
ensanchado a travs de varios fenmenos, que reclaman ser fortalecidos
a travs de polticas de desarrollo.
74
de todas las sociedades del planeta siendo, por tanto, una suma compleja de
procesos y no uno solo, que conducir a una interdependencia de todos los
pases y economas.
Sin embargo, al mismo tiempo, se observan tendencias contrapuestas como el
surgimiento de megaregiones; la concentracin de tipos similares de actividad
productiva e innovacin en una misma rea conglomerados, clusters; el
resurgimiento de nacionalismos e identidades culturales ancestrales latentes
en Estados-Nacin, que han dado surgimiento a nuevos Estados o que luchan
por su reconocimiento e independencia; la vuelta al terruo (Boisier) como
necesidad de las personas de sentir que pertenecen a un lugar concreto, en
un mar de ciudadanos del mundo, entre otras.
En su dinmica, la globalizacin intensifca la movilidad de los factores de
produccin y productos fnales, con un mayor grado de estandarizacin de
las estructuras y culturas, lo cual supone la reduccin o eliminacin de las
barreras nacionales para permitir el libre fujo de bienes y servicios; ms
tambin se ha hecho cierto que mientras ms mviles son las cosas, ms
decisiva se torna la ubicacin.
En suma, coexisten una dinmica que unifca, la cual afrma que la tierra es
plana (Friedman) y, otra que concentra y rescata al identidad del territorio y las
diferencias de todo tipo. La globalizacin implica fnalmente las dos tendencias
y, como es de suponer, las empresas encuentran grandes oportunidades y
riegos en esta dinmica.
2.4. Fuerzas que impulsan la globalizacin
Para Ohmae, el ao 1985 en que se conoci el Windows de Microsoft, puede
ser referido como el ao cero 0 de la globalizacin. Sin embargo, ms all
de este hecho, lo que se observa es que en los aos previos y siguientes
a tal fecha, acontecieron una serie de fenmenos cuyas consecuencias han
generado grandes cambios. A continuacin se resean algunos de los procesos
ms importantes:

La revolucin de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin, a.
TIC. sta condujo a la creacin de un terreno de juego global
La combinacin de las TIC con las nuevas formas de hacer negocio,
nuevos procesos empresariales, nuevas destrezas, nuevas tecnologas
de gestin y nuevos modelos de negocio, permite la convergencia de
ambos fenmenos, su retroalimentacin mutua y un incremento en la
productividad.
75
y con conexin a Internet, que permite la puesta en prctica de
infnidad de variantes de colaboracin (que viene a ser el hecho de
compartir conocimientos y trabajos) en tiempo real, sin que importe
el lugar geogrfco, la distancia ni, en el futuro prximo, el idioma.
Por supuesto, no todo el mundo tiene acceso an a esta plataforma,
a este terreno de juego, pero hoy en da, est abierto a ms gente,
de ms lugares, durante ms das y de ms formas diferentes que
cualquier otra cosa similar que haya habido en algn momento de la
historia de la humanidad. (Friedman)
La innovacin de la gestin ( b. management innovation). Iniciada por
Motorola Company en los aos 80, en las ltimas dcadas se ha
vivido una explosin de herramientas, tecnologas y mtodos de
gestin, muchos de los cuales si bien se conocan de largo tiempo
atrs, no haban sido operacionalizados, ni masifcados hasta que la
revolucin de las TIC facilit la infraestructura para hacerlo.

Gary Hamel ha hecho notar que las innovaciones en gestin han
aportado al desarrollo empresarial y de la sociedad, tanto o ms que
las propias innovaciones institucionales o tecnolgicas (referidas
a nuevos descubrimientos cientfcos). En su investigacin, Hamel
(2006), revela que durante los ltimos 100 aos, la innovacin de la
gestin ms que cualquier otro tipo de innovacin ha permitido a las
empresas atravesar nuevos umbrales de desempeo.

El estudio en cuestin estableci ms de 175 innovaciones de
gestin, muchas de las cuales al momento de su aparicin fueron
conceptos, ideas y estrategias deslumbrantes de empresas y autores
pioneros. Con el tiempo, se han convertido en tecnologas de
gestin de dominio pblico, algunas de ellas de amplia aplicacin,
gracias a la divulgacin desde las universidades, las propias empresas,
las frmas de consultora y ltimamente y los sitios web.

Este documento explora el impacto de una seleccin de tales
tecnologas aplicadas por las pymes donatarias en desarrollo del
Programa MIDAS de USAID.

La combinacin de las TIC con las nuevas formas de hacer negocio,
nuevos procesos empresariales, nuevas destrezas, nuevas tecnologas
de gestin y nuevos modelos de negocio, permite la convergencia de
ambos fenmenos, su retroalimentacin mutua y un incremento en
la productividad.

Al efecto, un trabajo de McKinsey (Stephen and J. Dowdy), establece
que las inversiones en TIC tienen en s mismas un pequeo
impacto en la productividad a menos que estn acompaadas o
precedidas por el mejoramiento de las prcticas de gestin. De
76
hecho, las compaas que incrementan su poder de procesamiento
con base en mejores prcticas de gestin, logran un 20% de mayor
productividad.
La integracin poltica. c. Segn Jeffrey Sachs y Andrew Warner,
se puede resumir afrmando que: el perodo de 1970 a 1995, y
especialmente la ltima dcada, han sido testigos de la armonizacin
institucional y la integracin econmica entre las naciones ms
destacadas de toda la historia. Aunque a lo largo de las dcadas
de 1970 y 1980 la integracin econmica fue cada vez mayor, sus
dimensiones empezaron a verse con claridad a partir de 1989 con
la cada del comunismo. En 1995 emergi un sistema econmico
global dominante. El comienzo de la apertura de China e India, el
resquebrajamiento de la Urss y la cada del Muro de Berln (1989),
son manifestacin de este proceso.
La incorporacin de nuevos actores. d. Entre 1985 y 2000 el mundo
econmico global pas de vincular 2.500 millones a casi 6.000
millones de personas y la fuerza laboral de la economa global se
increment en 1.500 millones de nuevos trabajadores, especialmente
de los pases emergentes. (Friedman)
2.4. Contexto competitivo de las empresas
Las consecuencias de estos hechos, en relacin con el papel de las empresas
y su sostenibilidad, as como en el papel del Estado en el mundo actual, han
sido contundentes:
La economa global est reduciendo las fronteras del Estado- a.
Nacin, debido a la convergencia de cuatro dinmicas, conocidas
como las cuatro C: las comunicaciones instantneas, el capital,
las corporaciones y los consumidores. En consecuencia, los
protagonistas ya no son los Estados-Nacin sino los Estados-regin,
como unidad econmica, no poltica. Los Estados tienden a ser cada
vez ms livianos, ms facilitadores de la apertura, la desregulacin
e integracin y menos intervencionistas, eliminando barreras a los
fujos de capital, personas e informacin.
La iniciativa y el poder de decidir el consumo lo tienen las personas. b.
Los Estados establecen las reglas del juego y obran como rbitros,
pero son las personas y las empresas las que despliegan su libre
iniciativa productiva.
La relacin gobierno-empresa basada en incentivos. Como efecto c.
de la actual crisis econmica mundial, de la cual una de sus causas
reconocida es la falta de regulacin del sistema fnanciero de los
Estados Unidos, en palabras de Robert Reich, acerca de los sistemas
77
regulatorios de esta relacin, se espera que con el tiempo, las
economas de todo el mundo se decidirn por versiones de un
sistema que est empezando a emerger en Estados Unidos, y que
se basa menos en las regulaciones que limitan o reemplazan las
transacciones de libre mercado y ms en los incentivos que impulsan
a los mercados a abordar las necesidades pblicas. Es decir, el
gobierno estar menos interesado en impedir acciones corporativas
que posiblemente puedan daar al pblico y ms inclinado a premiar
acciones que, con seguridad, sern benefciosas. Llmelo persuadir
en lugar de regular. Implicar una relacin de trabajo cercano entre
el gobierno y las empresas pero una lo sufcientemente consistente
y transparente como para mantener la confanza pblica mientras
aborda los desafos que corresponda.
El tamao de las empresas no es bice para competir en el mercado d.
nacional ni en el internacional. Si bien el mercado es global, la
hipercompetencia es local, en ella participan directamente, tanto las
grandes multinacionales como las pymes globales.
El desarrollo de mltiples formas de colaboracin, que al tiempo e.
representan grandes oportunidades y amenazas, especialmente para
las pymes, de las cuales, a continuacin, se referen algunas de las
ms importantes:
La adopcin de mltiples estndares comunes de manejo
de la informacin, telecomunicaciones, normas de calidad,
competencias laborales, idioma comercial, normas contables y de
informacin fnanciera, entre otros aspectos.
El acceso libre a los cdigos fuente ( open-sourcing), el cual
permite a cualquier persona participar, sin pagar en el desarrollo,
copia, modifcacin o mejoramiento de un software, siempre
y cuando los ponga a disposicin de los dems, de manera
igualmente gratuita.
La subcontratacin ( outsourcing) de proveedores externos, en
algunos casos la vinculacin de sus unidades productivas dentro
de las empresas clientes (insourcing) as como el traslado de
empresas (offshore) como mecanismos de integracin de las
cadenas de valor a nivel global optimizando el uso de recursos
y generando menores costos de transformacin (generalmente
por acceso a mano de obra, materias primas baratos) y
operacin logstica.
El libre acceso a la informacin (informing) a travs buscadores y sitios web,
como Google, Yahoo, Youtube, Twitter, MySpace, Facebook, Wikipedia, que
dan cuenta de la facilidad de los individuos para crear sus propias redes
78
informales de suministro de informacin, entretenimiento y participacin
social y colaboracin, las cuales debilitan el poder de las empresas y el Estado,
pudiendo crear fuerzas polticas, impulsores de productos, redes de trabajo y
localizacin o resolucin de problemas que ni las ms grandes organizaciones
pueden aprovechar (Shirky), en parte debido a los casi cero costos que las
redes informales tienen al crear productos y servicios no factibles para las
empresas orientadas por las utilidades.
2.5. Avance de la globalizacin
El nivel de avance del proceso globalizador cuenta con un indicador que se
actualiza cada ao desde 1970, cuya observacin (Figura 1) confrma que se
trata de un proceso incremental, sistemtico y acumulativo, de largo aliento.
Basada en el trabajo de Dreher, el KOF Index of Globalization (ndice de
globalizacin)
2
, sistematiza el desempeo de ms de 120 pases y es un
promedio ponderado de 24 indicadores organizados en tres dimensiones:
econmica, poltica y social.
Figura 1. ndice KOF de globalizacin promedio
Fuente: Elaborado con base en KOF Index of Globalization.
Con base en esta dinmica, no pocos formadores de opinin, acadmicos,
consultores, formuladores de poltica pblica y privada, agencias de cooperacin,
entre quienes se destaca el profesor de la Universidad de Harvard Theodore
Levitt, por su trabajo pionero sobre la globalizacin de los mercados en
1983, han advertido que las empresas deben disear estrategias conducentes
a la estandarizacin de los procesos, la unifcacin de los productos para
lograr ubicuidad, la produccin deslocalizada a gran escala, la expansin

2
En el sitio web: http://globalization.kof.ethz.ch/ se encuentran los archivos sobre la metodologa, ndice,
variables y resultados por pas.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
79
desmesurada hacia nuevos mercados, la desnacionalizacin (proclamar que
no tienen casa matriz) y la creacin de estructuras y redes de trabajo a nivel
planetario, asistidas por una especie de visin apocalptica que anuncia que la
globalizacin arrasar con todo lo local y nacional.
2.6. Efectos de la globalizacin
Stiglitz seala que la globalizacin trata del proceso de integracin ms estrecha
de los pases y los pueblos del mundo, producida por la enorme reduccin
de los costos de transporte y comunicacin, y el desmantelamiento de las
barreras artifciales a los fujos de bienes, servicios, capitales, conocimiento
y (en menor grado) personas, a travs de fronteras () En s misma, la
globalizacin no es buena ni mala. Tiene el poder de hacer un bien enorme
y para los pases del Este asitico, que han adoptado la globalizacin bajo
sus propias condiciones y a su propio ritmo, ha representado un benefcio
gigantesco, a pesar del paso atrs de la crisis de 1997. Pero en buena parte
del mundo no ha acarreado benefcios comparables. Y a muchos les parece
cercana a un desastre sin paliativos.
La globalizacin es, entonces, un hecho no una teora del desarrollo (por lo
menos hasta ahora). Por lo tanto, se debe entender lo que tiene de positivo
y negativo, como se intenta resumir en la Tabla 1 y la manera como las
sociedades, Estados, instituciones internacionales, empresarios y comunidades
deben abordarla para corregir sus errores y aprovechar sus oportunidades,
como se propone ms adelante.
Tabla 1. Efectos de la globalizacin
Fuente: Elaborado con base en: Joseph E. Stiglitz, El malestar en la globalizacin. Santillana Ediciones
Generales, 2002.
No. POSITIVOS NEGATIVOS
1
Mayor crecimiento econmico global y
de algunos paises emergentes, lo cual ha
permitido reducir la probreza
Asimetra en el crecimiento y el ingreso de otro
grupo de pases
2
Mayores rentas, lo cual ha contribudo
a mejorar el nivel y calidad de vida de
enormes masas de poblacin
Exclusin de pases y regiones menos
desarrolladas
3
Mayor competitividad empresarial, gracias a
la divisin del trabajo, el acceso a recursos,
las TIC
Mayores niveles de desempleo y subempleo en
todo el mundo y menores salarios por los menos
cualifcados.
4
Integracin de comunidades en red, en
perjuicio del aislamiento
Riesgo de perder la identidad, los valores,la
cultura y el medio ambiente de comunidades y
pases
5
Mayor generacin y circulacin de
ideas, experiencias, mejores prcticas y
conocimiento, as como de bienes, servicios
y capitales
Mayores restricciones a la migracin trabajdores.
80
2.7. Diferencia entre pymes y grandes empresas
Qu hace diferente a las pequeas y medianas empresas respecto de las
grandes en el contexto global?
Como caractersticas diferenciadoras de las grandes empresas, se suele
mencionar que:
Representan una pequea parte del nmero total de unidades a.
productivas, en la mayora de los pases apenas del 1% al 3%.
Atienden la menor proporcin de la poblacin total. b.
Se enfocan en la poblacin con el ms alto poder adquisitivo, en c.
trminos de ingreso per cpita.
Su aporte a la generacin de empleo directo en la economa de un d.
pas, es baja.
Las pymes, por el contrario:
Representan ms del 95% de las unidades productivas de los pases. a.
Construyen relaciones econmicas con el 90% de la poblacin, que b.
por regla general son las de ms bajo ingreso o pertenecientes a la
base de la pirmide. (Prahalad)
El poder de compra en trminos del ingreso per cpita es bajo. c.
El aporte a la generacin de empleo directo es alto, siendo estas las d.
razones principales por las cuales se afrma que son factor clave para
la reduccin de la pobreza en los pases emergentes. (Oecd, 2004)
La Figura 2 muestra la relacin entre poblacin e ingresos, a nivel mundial.
Figura 2. La pirmide econmica del mundo
Fuente: C. K. Prahalad. La oportunidad de negocios en la base de la pirmide. Grupo Editorial Norma, 2005.
Equivalencias en
poder adquisitivo
( en USD )
Poblacin
en millones
Nivel 1
Nivel 2-3
Nivel 3-4
Nivel 5
75 -100
1 500 - 1 750 1 500 - 20 000
> 20 000
> 1 500
< 1 500
4 000
81
Pero ms all de las diferencias referidas a la cantidad por tipo de empresas,
los segmentos de poblacin a los cuales generalmente se orientan y su
contribucin al empleo, tambin resulta til diferenciarlas por las fortalezas
y debilidades con que cuentan para actuar en el mercado global, como se
propone en la Tabla 2.
Tabla 2. Fortalezas y debilidades de las empresas grandes y las
pymes
Fuente: Elaboracin propia.
No.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
LAS EMPRESAS GRANDES
F
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
LAS PYMES

1
Capacidad para integracin de su
propia cadena de valor
F Escasa integracin de la cadena de valor D
2 Fortaleza econmica propia F Bajo nivel de capital propio D
3 Acceso al sistema fnanciero formal F
Limitado acceso al sistema fnanciero
formal
D
4
Ms alta productividad, crecimiento
y reinversin
F
Baja productiva, crecimiento y limitado
proceso de acumulacin
D
5
Capacidad operativa, de gestin y
planeacin
F
Alta capacidad operativa, baja capacidad
de gestin y planeacin
D
6 Acceso a la tecnologa F Escaso acceso a tecnologa D
7
Posibilidad de apalancamiento a
menor costo
F Alto costo de acceso al fnancimiamiento D
8 Generacin de empleo formal F Lenta generacin de empleo formal D
9
Menor costo de trmites
burocrticos
F Mayor costo de los trmites burocrticos D
10 Mayor apoyo institucional F
Carencia de infraestructura institucional
de apoyo efciente
D
11
Menor impacto de cambios
externos (precios macro)
F
Alta afectacin de cambios en variables
como tasa de cambio, impuestos
D
12 Tasa de sobrevivencia alta F Baja tasa de sobrevivencia D
13
Menor proximidad a consumidores
fnales
D Proximidad a consumidores fnales F
14 Lenta adaptacin a los cambios D Flexibilidad para responder a los cambios F
15 Bajo nivel de generacin de empleo D Alto nivel de generacin de empleo F
16 F
Capacidad para integrarse a esquemas de
subcontratacin y cadenas de valor
F
Factores no diferenciales
17
Focalizacin en sectores de altos
ingresos

Relaciones directas con los sectores de
bajos ingresos

18 Alto costo de oportunidad Bajo costo de oportunidad
19 Creatividad metdica Creatividad no convencional
20
Compromiso y pasin de gerentes y
empleados

Compromiso y pasin asociados a los
emprendedores y dueos

21
Produccin orientada al mercado
nacional e internacional

Produccin orientada a los mercados
local, regional o nacional en mayor
volumen que el internacional

82
En suma, en la perspectiva de inters del presente documento, y pese a las
asimetras y restricciones existentes, la globalizacin se muestra como un
libro abierto en el cual las personas, empresas y economas escriben su
propio destino por accin u omisin, signifcando esto que, en estrategia, no
decidir es decidir.
2.8. Impacto de la globalizacin en las pymes
En este contexto se debate acerca del impacto de la globalizacin sobre las
pequeas y medianas empresas. De un lado se argumenta que estas empresas
son afectadas negativamente en razn de su imposibilidad para enfrentar la
mayor competencia internacional en los mercados locales, particularmente
en los pases en desarrollo en los cuales existen asimetras de informacin,
tecnologa, productividad y capital, as como defciencias en las condiciones de
factores, en las industrias relacionadas y de apoyo, la demanda interna de baja
escala y bajos niveles de sofsticacin, y la calidad de la estrategia. As entonces,
pareciera que para competir globalmente es necesario ser grande. (Chandler)
En este sentido, la Unctad afrma que la liberalizacin comercial incrementa
la habilidad de las empresas transnacionales para penetrar mercados externos
y poco desarrollados y hace an ms difcil para las pymes su sobrevivencia
o mantener su posicin en el mercado local y, si corresponde, en el mercado
global.
De otro lado, se resaltan como fortalezas de las pymes para asumir la
competencia, bsicamente las mencionadas en el Tabla 2, referidas a su
capacidad de innovar productos, procesos y modelos de negocio; fexibilidad
para adaptarse al mercado y gil toma de decisiones, principalmente.

Sin embargo, muchas de las afrmaciones tanto a favor como en contra
de la capacidad competitiva de las pymes, pueden corresponder a mitos
generalizados carentes de demostracin fundamentada en la aplicacin
de mtodos de anlisis cientfco, por lo que recurrir a estos, a travs de
evidencias empricas, resulta conveniente para derivar mejores conclusiones.

En este sentido, el estudio publicado por el Banco Central de Chile (lvarez
y Vergara), usando una base de datos de la industria manufacturera de Chile
correspondiente al perodo 1979-1999 en el cual se analiza si las pymes han
experimentado efectos negativos en su probabilidad de sobrevivencia a travs
del tiempo, considerando que Chile ha profundizado con el curso de los aos
su poltica de apertura e internacionalizacin de la economa, lo cual supone
mayor grado de exposicin a la competencia, da cuenta de que: las empresas
ms pequeas no han sido dramticamente afectadas por la mayor exposicin
a la competencia externa y que el anlisis entre sectores dependiendo de
su grado de exposicin a la competencia internacional muestra que las
pymes no han sido altamente afectadas por la liberalizacin de la economa,
contraviniendo algunas populares ideas en torno a este fenmeno. Se encuentra
83
que, en comparacin con las empresas de igual tamao en sectores menos
expuestos a la competencia externa, plantas pequeas y medianas poseen
mayores probabilidades de sobrevivencia en sectores donde las empresas
estn ms expuestas a la competencia internacional. Basado en lo anterior,
la conclusin general del estudio es que las pymes pueden, efectivamente,
aprovechar sus ventajas comparativas y tener un rol importante en la
economa global. Nuestros resultados para 25 sectores manufactureros
muestran la existencia de una alta heterogeneidad en el impacto del tamao
sobre la sobrevivencia. Esta evidencia sugiere algunas dudas respecto a la
implementacin de polticas de apoyo a las pymes que no consideran las
diferentes realidades sectoriales, ni las diferencias entre plantas pequeas y
medianas.
3. MARCO DE POLTICAS E INSTRUMENTOS DE APOYO
PARA LAS PYMES
Para enfrentar los desafos sealados hay tres pilares sobre los cuales se deben
construir tanto las polticas pblicas como las estrategias privadas:
Un enfoque de mercado vs. el enfoque tradicional. a.
Entender el comportamiento de las empresas e identifcar posibles b.
brechas y oportunidades en funcin de su ciclo de vida.
La competitividad sistmica como gua para hacer integral el c.
abordaje.
Con base en estos tres elementos se propone defnir dos aspectos
complementarios: la poltica de intervencin y la matriz de polticas pblico-
privadas para el apoyo a las pymes.
3.1. Enfoque tradicional vs. enfoque de economa de mercado
El modelo tradicional de polticas de apoyo a las comunidades se basa en
ofrecer ayuda a los ms pobres entre los pobres la poblacin que recibe
menos de un dlar al da para su sobrevivencia, sobre la base que no pueden
ayudarse a s mismos. Al efecto, las inversiones pblicas y privadas se canalizan
para mitigar los riesgos de vida con soluciones asistencialistas o caritativas
que si bien constituyen ayuda cierta, no necesariamente conducen a superar
la pobreza.
El enfoque de economa de mercado, que no es ciertamente una idea nueva
3
,
centra su propsito en contribuir a incrementar el bienestar, la productividad
y el nivel de ingreso de las personas, mediante la formacin de mercados ms
3
Se basa en conceptos aportados por Hernando de Soto (2003), Prahalad y Hammond (2002), Hart y
Prahalad (2002).
84
efcientes, competitivos e inclusivos que aporten a la reduccin de las trampas
de la pobreza y estimulen el crecimiento que genere riqueza.
A continuacin, con base en los hallazgos de Prahalad y Hammond, se referen
las diferencias entre los dos enfoques:
El entendimiento de que no slo los ms pobres econmicamente a.
tienen necesidades insatisfechas sino que el concepto de pobreza es
ms amplio y universal, por lo que se sugiere hablar de pobrezas y
no de pobreza. (Manfred Max-Neef)
La creacin de oportunidades de integracin a la economa b.
de mercado a nivel global tanto para los pobres como para las
empresas de atender un mercado de gran tamao y capacidad de
pago agregada interesante, ms que en ofrecer ayuda para atender
las necesidades no satisfechas de salud, agua, educacin, con
subsidios u otras ddivas. (Hammond)
La movilizacin de recursos del sector privado activa tanto la oferta c.
como la demanda de bienes y servicios, como quiera que an los
ms pobres consumen bienes y servicios y ofrecen mano de obra y
comercio, en efectivo.
La valoracin de las personas como consumidoras y productoras, d.
agentes de su propio desarrollo, que construyen su propio camino
para salir de la pobreza, lo cual supera la condicin de carga pasiva
para la sociedad, segn la cual hay que subsidiar por siempre a los
ms pobres.
La estructuracin de mercados ms efcientes, inclusivos y e.
competitivos, determinados por la demanda, superando las
distorsiones generadas por intermediarios, acaparadores (Sen) y
rentistas que hacen opacos los mercados populares.
La sostenibilidad de las soluciones de mercado, frente a las ayudas f.
parciales y temporales.
La complementariedad de los enfoques basados en la economa g.
de mercado y las polticas pblicas de apoyo, para contribuir a
endogenizar las capacidades que aceleren el proceso de hacer
que las soluciones de mercado foten y se hagan sostenibles,
en las comunidades con ingresos entre US$3.000 y 20.000 y,
especialmente, para satisfacer las necesidades de los que apenas
ganan un dlar al da y pagan ms caros los bienes y servicios.

85
3.2. El comportamiento y el ciclo de vida de las empresas
De la misma manera que los productos y servicios cumplen un ciclo de vida
que comprende su desarrollo e introduccin en el mercado, el crecimiento,
madurez y fnalmente su desaparicin, tambin las empresas tienen su propio
ciclo de vida, el cual se encuentra en correspondencia con el comportamiento
del conjunto de productos que confguran el portafolio de la empresa.
La Figura 3 ilustra de manera genrica el desempeo tpico de una empresa
en relacin con sus ventas, ganancias y fujo de caja y, si bien se entiende que
en todas las fases del ciclo estn presentes diferentes formas de riesgo, es
claro que las etapas de lanzamiento y crecimiento en las que se presentan
rendimientos y fujo de caja negativos, el riesgo de sobrevivencia para las
empresas, especialmente pymes, es mayor.
La duracin de cada fase del ciclo es diferente para cada producto y para
cada empresa y, puede ser administrado para que, por ejemplo, la etapa de
crecimiento se extienda o el lanzamiento se acorte. La intensifcacin del
proceso globalizador, la dinmica de la innovacin, y la oferta de servicios TIC
estn contribuyendo a reducir dramticamente el tiempo de ciclo, al punto
que algunos observadores ya no hablan del ciclo de vida como una curva S
sino, como una curva I.
En la etapa de lanzamiento el alto riesgo del negocio est asociado al hecho
que, generalmente, los productos y/o la empresa y sus administradores son
todava poco conocidos en el mercado; su fujo de caja es negativo durante
el lanzamiento y contina sindolo en buena parte de la fase de crecimiento
debido a los altos requerimientos de capital de trabajo e inversin; el futuro
de la empresa es incierto como quiera que la trayectoria es desconocida.
Figura 3. Ciclo de vida de la empresa
Fuente: Bender, R. and Ward, K. (2005). Corporate Financial Strategy. Elsevier. p.46.

$
0
Tiempo
Flujo de Caja Beneficios Ventas
Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinacin
86
Es un hecho comn a la mayora de los pases que ms del 60% de las
empresas mueren durante los dos aos siguientes a su creacin, por lo que
se entiende que los desafos de un creador de empresa consisten en asegurar
la sobrevivencia de la misma, impulsar su crecimiento y desarrollarla para que
sea sostenible en el largo plazo.
La carencia de buenas ideas no es un problema crtico de las pymes. Convertir
las buenas ideas en dinero es el problema. Conocer el proceso que permita
reducir la incertidumbre resulta clave para entender cules deben ser las
capacidades centrales de una pyme.

Como causa subyacente del mayor nivel de riesgo de sobrevivencia que se
observa en la primera etapa, generalmente se encuentra el escaso nivel de
informacin y conocimiento diferenciado con que cuentan el emprendedor o la
empresa naciente. La Figura 4 muestra cmo en cada etapa los requerimientos
de conocimiento tienden a ser menores.
Figura 4. Requerimientos de conocimiento en el ciclo de vida de la
empresa
Fuente: Bender, R. and Ward, K. (2005). Corporate Financial Strategy. Elsevier. P.66.
Durante el ciclo de vida, las empresas tambin pueden ser diferenciadas,
atendiendo algunas dimensiones consustanciales a su funcionamiento:
mercado, fnanzas, estilo de direccin, estrategia y estructura, los cuales se
resumen en la Tabla 3.

Riesgo de producto
Aceptacin del mercado
Participacin de mercado
Tamao y madurez del
mercado
Duracin del perodo de
maduracin
Mantenimiento del Market
Share
Tasa de declinacin eventual
maduracin
Share
Tasa de declinacin eventual Participacin de mercado
Tamao y madurez del
mercado
maduracin
Share
Lanzamiento Madurez Declinacin Crecimiento
87
Tabla 3. Caractersticas de las etapas del ciclo de vida
CREACIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN
Mercado
La empresa logra
superar el 10% de
las metas de ventas,
cobertura (puntos de
venta) y participacin
de mercado,
creciendo a tasas de
por lo menos dos
dgitos por ao.
El crecimiento de las
ventas es ms alto
que el crecimiento
del mercado.
Crecimiento del 10
al 95% de las metas
de ventas cobertura y
marketshare.
Crecimiento
vegetativo o
perdida de hasta el
25% de las ventas,
participacin
de mercado o
cobertura.
Reduccin de
hasta el 50%
de las ventas
(abandono) y si
mayor al 51%
cierre

Curva de aprendizaje
alta
alto ndice de
fdelizacin de
clientes

Amplia extensin
del producto

Elevada rotacin
de inventarios

Finanzas
Muy alto riesgo del
negocio
Alto riesgo del
negocio
Mediano riesgo del
negocio
Bajo riesgo del
negocio
Riesgo fnanciero
muy bajo
Riesgo fnanciero bajo
Riesgo fnanciero
medio
Riesgo fnanciero
alto
Financiacin con
patrimomio
Financiacin con
patrimonio
Financiacin con
deuda
Financicin con
deuda
Cero pago de
dividendos
Pago nominal de
dividendos
Alto pago de
dividendos
Dividendos
pagados
totalmente
Precio de las
acciones creciente y
alta volatilidad
Precio de la accin
creciente y voltil
Precio de la
accin estable con
limitada volatilidad
Precio de la
accin, declinante
y voltil
Utilidad por accin
nominal
Utilidad por accin
baja
Utilidad por accin
alto
Utilidad por
accin, declinante

Margen de
contribucin alto
Baja inversin
adicional

Estilo de
direccin
Liderazgo creativo
centralizador
Liderazgo integrador
Liderazgo
burocrtico
Liderazgo
destructor.
creador
(reestructurador)
Trabajo operativo
intenso
Administrador (statu
quo)
Baja urgencia del
cambio

Constructores de
ventaja competitiva
Planifcador y
descentralizador
Descentralizacin
rgida
Controlador
Estrategia
Se defne a nivel de
unidad de negocio
Defnida a nivel de
UEN y Corporativo
Defnida a
nivel de UEN y
Corporativo
Defnida a
nivel de UEN y
Corporativo

Expandir, diversifcar,
diferenciar, ampliar,
penetrar y desarrollar
productos y mercados
Concentrar,
consolidad, sanear,
relanzar, redifnir o
recombinar
Contraer,
cosechar y
liquidar
Estrutura Simple e informal
Especializada por
funciones
Formal y
burocrtica
Formal y
burocrtica
88
3.3. El enfoque de competitividad sistmica
Con base en lo anterior y siguiendo el enfoque propuesto por Jrg Meyer-
Stamer, se entiende que las empresas actan, reciben infuencia e inciden en los
niveles micro, meso, macro y meta que confguran la sociedad como un sistema
o matriz, donde todos los factores son interdependientes, coevolucionan e
interactan en los contextos nacional e internacional. Dichas niveles revelan
los activos o pasivos de toda sociedad y obran como la matriz en la cual las
empresas encuentran un ambiente propicio u hostil. Esto se conoce como
competitividad sistmica.
El enfoque de competitividad sistmica converge con los llamados movimientos
de productividad que buena parte de los pases asiticos desarrollaron con base
en la exitosa experiencia de Japn a partir de los aos 50 y tambin converge
con la creacin de Sistemas Nacionales de Innovacin, SIN, concebidos en
Europa sobre la base que el progreso tecnolgico es la vez la causa y el
resultado de las innovaciones, los cuales involucran a todos los agentes de
inters de una sociedad en funcin de la incorporacin de cambios tcnicos
que impulsen el incremento de la Productividad Total de los Factores, PTF, y
la contribucin de esta al crecimiento econmico.
Considerando que durante el trnsito de las empresas por sus diferentes
etapas del ciclo de vida, intervienen una serie de agentes que pueden incidir
de manera positiva o negativa en su desempeo, tales niveles y agentes pasan
a ser sujeto y objeto de las polticas de apoyo al desarrollo de las pymes,
cuyos lineamientos bsicos de poltica se referen en la Tabla 4.
Tabla 4. Nivel, agentes y lineamientos bsicos de la poltica pyme
Estruturas de
la Sociedad
Agentes y Niveles
Lnea de poltica pblico-privada en el ciclo de vida de la
empresa
Creacin Crecimiento Madurez Declinacin
Micro
Emprendedor Fortalecimiento de la empresarialidad
Organizacional
Mejoramiento de la efciencia productiva y la capacidad de
estrategia
Meso
Red de trabajo
Dearrollo de la cadena de valor de la empresa ampliada o, de
las empresas relacionadas y de apoyo
Regional Provisin de los factores productivos y las condiciones
Macro Institucional Mejoramiento del entorno empresarial y el marco regulatorio
Meta Sociedad
Desarrollo del espritu empresarial y la cultura de la
innovacin
89
La competitividad sistmica
El concepto de competitividad sistmica parte de un fenmeno observado en
muchos pases en desarrollo, que se refere a la inexistencia o insufciencia de
un entorno empresarial efcaz para alcanzar competitividad estructural. Cada
vez se acepta ms que la creacin de un entorno sustentador con el esfuerzo
colectivo de las empresas, las asociaciones, el Estado, y otros actores sociales,
puede conducir a un desarrollo ms acelerado de las ventajas competitivas. En
este sentido, la competitividad es el resultado de la interaccin tal como el
diamante competitivo de Porter pero con un mayor protagonismo del papel
institucional, entre cuatro niveles econmicos y sociales: micro, macro, meta
y meso.
Nivel micro. Para afrontar con xito la globalizacin de la competencia ()
las empresas y sus organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno
como en su entorno. La consecucin de efciencia, calidad, fexibilidad y
rapidez de reaccin por parte de las empresas es necesaria a travs de la
introduccin de cambios en la organizacin de la produccin, en el desarrollo
del producto (), y en la organizacin de las relaciones de suministro.
Nivel macro. Se refere a la estabilidad del contexto macroeconmico, pues su
inestabilidad perjudica la operatividad, transparencia y efciencia de mercados
de factores, bienes y capitales que son claves para una asignacin efciente de
los recursos en la economa.
Nivel meta. Para optimizar la efciencia de los niveles micro, macro y meso
son esenciales la efcacia de la organizacin jurdica, poltica y econmica, del
esquema social de organizacin e integracin de la interaccin estratgica,
porque la competitividad sistmica no puede dar resultados sin la formacin
de estructuras a nivel de la sociedad entera.
Nivel meso. La formacin del nivel meso es ante todo un problema de
organizacin y gestin; se trata de establecer una estructura institucional
efciente y de promover la capacidad de interaccin entre agentes privados,
pblicos e intermedios empresas, asociaciones, institutos tecnolgicos,
sindicatos, entidades pblicas. Aunque opera a nivel nacin, tiene particular
incidencia en los niveles regional y local.
El entorno de las empresas constituido por las instituciones y polticas
situadas en este nivel ha venido cobrando mayor importancia debido al
cambio tecnolgico organizativo. As, el Estado y los actores sociales deben
desarrollar polticas de apoyo especfco, fomentar la formacin y articular los
procesos de aprendizaje de la sociedad con el objetivo de crear un entorno
capaz de generar, integrar y multiplicar los esfuerzos de las empresas.
Fuente: Luis Jorge Garay y otros. Colombia: estructura industrial e internacionalizacin,1967-1996. Tomo I.
DNP, Colciencias. pp. 565-566
90
3.4. Tipos de poltica de intervencin
Sea que la poltica de intervencin la propongan entidades pblicas, privadas
o de cooperacin, en los niveles local, regional o nacional, los tipos de
intervencin se defnen en funcin de los objetivos especfcos de la poltica
pyme, siendo los principales tipos, los siguientes:
Minimalista. a. Limita la intervencin a la defnicin de las reglas del
juego o condiciones bsicas del clima de inversin, asumiendo que
el desarrollo de las empresas es un asunto exclusivo de ellas; su
funcin es garantizar los derechos de propiedad. Algunas escuelas
han defendido que la mejor poltica pyme o industrial es no tener
poltica, lo cual puede entenderse tambin como que el mejor
aporte de las instancias pblicas es no poner obstculos.
Fortalecimiento horizontal b. . Busca compensar las fallas de mercado
mediante la intervencin, sin diferenciar frmas, regin, actividad
o tamao. Tiende a ser usada en territorios con mejor grado de
desarrollo relativo en donde el objetivo es crear las condiciones
para que el desarrollo econmico se endogenice.
Fortalecimiento selectivo c. . Apunta a las empresas picking winners
(ganadoras), en actividades o sectores que se consideran
estratgicos para consolidar ventajas competitivas a nivel de regin
o pas. Normalmente corresponde a actividades emergentes o
promisorias y no a actividades ya consolidadas en la estructura
productiva. Estas polticas se aplican generalmente en regiones o
pases donde el nivel de desarrollo econmico es mayor y donde
se busca, por ejemplo, estimular la insercin en los mercados
internacionales.
Restrictivo. d. Corresponde a territorios que con el propsito de
benefciar a las pymes o las empresas locales, o las de ciertos grupos
sociales o econmicos, para proteger el mercado domstico, gravan
o desestimulan la llegada de nuevos competidores, los obligan a
hacer algn porcentaje de compras locales, transferir tecnologa,
reinvertir excedentes (va el gravamen a las remesas de dividendos).
En muchos casos se observa combinacin de algunos tipos.
3.5. Matriz de poltica pblica-privada para el desarrollo de pymes
Teniendo claro cules son los asuntos fundamentales de las empresas en cada
fase de su ciclo vital y los actores que intervienen en ellos, el paso siguiente es
utilizar tales bases como gua para defnir la matriz de poltica pblica-privada
para el desarrollo de las pymes o para evaluar la confguracin de la poltica
existente a nivel pas, regin o localidad.
91
La matriz est confgurada por la interrelacin de dos ejes: en sentido vertical,
las cuatro etapas del ciclo de vida de la empresa y en sentido horizontal, cada
fla corresponde a un nivel de la estructura social que incide sobre la creacin,
desempeo y muerte de las empresas. Dichos niveles corresponden, a su vez,
a un agente o instancia de decisin y va de lo individual (el emprendedor)
hasta la sociedad en su conjunto, como el sistema en el cual operan los dems
subsistemas. Las tablas 5, 6, 7 y 8 despliegan la matriz por niveles.
Tabla 5. Matriz de poltica pblico-privada: Nivel micro
NIVELES CREACIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN
Individual
Tutoras para la elaboracin
de planes de negocio
Programas de
profesionalizacin de
emprendedores
Asistencia
para manejar
la sucesin
en empresas
familiares
Establecimiento de canales de
informacin sobre servicios a
las empresas
Visitas a empresas e
intercambio de experiencias
Asistencia tcnica
para nuevos
propietarios
Apoyo para trabajar en
otra empresa nacional o del
exterior, durante un tiempo
Presentaciones sobre buenas
prcticas empresariales

Apoyo para emprendedores
honestos que se quebraron

Ayuda a desempleados
con algn saber hacer y sin
recursos de inversin

Concursos de mejores planes
de negocio (algunos incluyen
como premio capital semilla)

Participacin en grupos de I+D
Organiza-
cional
Participacin en ferias y
exposiciones, vinculacin
a redes de informacin y
suscripciones a publicaciones
y sitios web
Elaboracin e implementacin
de estrategias exportadoras.

Elaboracin de planes
de mercadeo, proyectos
de desarrollo de nuevos
productos y servicios
Lneas de crdito especiales
para I+D, formacin y medio
ambiente.

Bsqueda de inversionistas
ngel
Polticas crediticias diferenciales
(tiempo, costo y garantas).

Reduccin de la
documentacin para trmite
de crditos.
Sustitucin de la dependencia
fnanciera de recursos propios,
proveedores y prestamitas
gota a gota.

Tasa de inters diferencial
para crditos de
emprendimiento.
Desarrollo del
mercado de
capitales

Desarrollo de competencias
contables y gestin fnanciera
transparente.

Estmulos a la bancarizacin
Desarrollo de capacidades en gestin de proyectos
M
i
c
r
o
92
Tabla 6. Matriz de poltica pblico-privada: Nivel meso
Meso
Red de
trabajo
Incubadoras de empresas
Creacin de Fondos de Capital de
Riesgo

Redes de mujeres
empresarias, estudiantes o
jvenes empresarios
Subcontratacin de I+D, crear
redes de I+D, adquirir experiencia
tecnolgica, solucionar problemas
comunes o particulares

Regin
Apoyo a la asociatividad,
mediante programas de
fortalecimiento de clusters.
Cooperacin pblico-privada
para cerrar brecha tecnolgica
mediante proyectos de I+D de
productos, montaje de laboratorios

Reduccin de trmites y
tiempo mximo para crear
una empresa, obtener
licencias y permisos
Realizacin de
compras o ventas
colectivas (incluidas
exportaciones)

Garantas de crdito
a travs de fondos de
cobertura o de riesgo
compartido
Especializacin
y cooperacin
productiva

Estudios entre
empresarios, banqueros y
acadmicos para reducir
las barreras de acceso al
crdito
Escalamiento de
produccin

Ayudas a I+ D o
innovacin, obtencin de
patentes, contratacin
de personal califcado
en empresas de base
tecnolgica
Integraciones
cliente-proveedores;

Localizacin conjunta (zonas francas, calles
comerciales, otras)

Programas de estructuracin de mercados
regionales

Parques empresariales, tecnolgicos, zonas
francas, centros sectoriales de C&T o I+D

Seleccin de sectores
estratgicos para apoyar
de manera sistemtica
durante largo tiempo,
mediante contratacin
pblica, normalizacin,
benefcios legales.
Cofnanciacin de proyectos de
efciencia energtica

Desarrollo de la oferta local de servicios especializados a
travs de universidades, centros de desarrollo tecnolgico,
asociaciones, administraciones locales, agencias de desarrollo
local, ONG, otros.

Reconocimiento y visibilidad a empresas que adoptan
estndares mundiales de gestin ambiental, de recurso humanos,
responsabilidad social, calidad, etc.

93
Tabla 7. Matriz de poltica pblico-privada: Nivel macro
Macro
Institu-
cional
Simplifcacin de
trmites en todos los
niveles
Programas de
compras pblicas
mediante acceso a
informacin sobre
contratos, ofertas
en lnea, reduccin
de exigencias
fnancieras,
reduccin del
tamao de los
contratos y
menores trmites
burocrticos
y carga
administrativa
Lneas de
crdito para
fnanciar
activos
inmateriales:
I+D,
redes de
distribucin
Lneas de
fnanciacin para
la transmisin
de empresas
(jubilacin de
propietarios, por
ejemplo)
Titularizacin de la
propiedad
Desarrollo del mercado de
capitales

Recursos pblicos que
apalanquen o cubran
parcialmente el capital
de riesgo de fondos
privados inversionistas
Revisin de las
normas sobre
morosidad
mediante mayores
plazos, tasas

Subsidios al
establecimiento de
empresas en reas
deprimidas o de
renovacin urbana
Reduccin del IVA
a las empresas
que emplean
o contratan
mano de obra
intensivamente

Proteccin de los
derechos de propiedad
intelectual nacional
y en terceros pases,
especialmente contra
la falsifcacin, piratera,
derechos de copyright,
marcas, patentes, diseos
y modelos
Acuerdos con
pases vecinos
para crear
zonas especiales
de mercado
transfronterizo
que dinamicen a
las empresas de
ambos pases

Defnicin de polticas claras de competencia que protegan
a las pymes de prcticas desleales de otras empresas,
subvenciones, ayudas polmicas, abuso de posicin dominante
va fusiones, acuerdos sobre precios, conformacin de carteles
u otras prcticas

Profundizacin del mercado fnanciero
Fortalecimiento de la seguridad jurdica
94
Tabla 8. Matriz de poltica pblico-privada: Nivel meta
La anterior matriz recoge en sus cuatro niveles algunas de las lecciones bsicas
aprendidas del desarrollo de las pymes a nivel internacional:
Que el desarrollo de las pymes requiere una estrategia transversal, a.
coherente y evolutiva.
Meta Sociedad
Ctedras de
emprendimiento en todos
los niveles educativos,
que contibuyan a reducir
la aversin al riesgo
(el miedo al fracaso) y
valoricen los premios que
puede generar el espritu
emprendedor (relacin
riesgo-benefcio)
Programas de formacin de
empresarios en los pases donde
exportan para operar mejor en tales
pases y fortalecer sus alianzas

Programas de actualizacin y formacin de alta calidad
Cualifcacin de la mano
de obra, la certifcacin
de competencias en
ofcios y programas de
actualizacin
Provisin de
informacin
actualizada y
completa sobre los
temas de inters
en sitios web y de
consulta personal.

Premios a la vida y obra
de lderes empresariales
(valoracin social del
empresario)
Establecimiento
en el exterior de
centros de apoyo a
empresas nacionales

Creacin de miniempresas
como parte de la
formacin acadmica de
secundaria o universidad

Eventos de promocin, informacin e irradiacin
de experiencias pymes a travs de congresos,
ferias, ruedas de negocios y de ideas, entre otros

Suministro de informacin en lnea, escrita y personal sobre
todos los temas de la poltica de apoyo a pymes mediante la
creacin de sitios web y redes de informacin empresarial

Promocin de la actualizacin y movilidad laboral
Programas de apoyo a mujeres empresarias,
jvenes empresarios, empresarios de minoras
tnicas, empresarios con limitaciones fsicas

Centros de informacin sobre el empleo
Empresarismo de la economa social: cooperativas, fondos
mutuales, asociaciones, fundaciones y corporaciones sin nimo de
lucro, empresas sociales

Premio a los mejores programas locales y regionales de apoyo al
desarrollo empresarial

Premio al inventor anual por categoras
Pasantas en empresas
95
Que integra tanto las polticas de desarrollo econmico como las de b.
reduccin de la pobreza.
Que involucra a muchos agentes del sector pblico, privado y la c.
sociedad civil, en un dilogo continuo.
Que el acceso a los mercado implica inversin en infraestructura, d.
desarrollo institucional, inclusive en la remotas reas rurales.
Que armoniza la construccin de capacidades con el acceso a los e.
mercados.
Que realza el papel de la mujer por su probada capacidad para f.
participar en los procesos de reduccin de la pobreza. (Oecd, 2004)
4. ENFOQUE Y ATRIBUTOS DEL COMPONENTE PYME
DEL PROGRAMA MIDAS DE USAID
Como parte de su estrategia de Desarrollo Alternativo, el gobierno de los
Estados Unidos, a travs de la Agencia del gobierno de Estados Unidos para
el Desarrollo Internacional, USAID, ejecut en el marco de los lineamientos
defnidos con la Agencia Presidencial para la Accin Social y la Cooperacin
Internacional, Accin Social, instancia adscrita a la presidencia de la Repblica
de Colombia, el Programa Ms Inversin para el Desarrollo Alternativo
Sostenible, MIDAS, entre 2006-2010. Uno de los componentes del Programa
MIDAS de USAID, es el de pequeas y medianas empresas que orienta
sus esfuerzos en apoyar las unidades productivas urbanas o rurales, que
contribuyen a la generacin de riqueza y empleo.
El componente PYME del Programa MIDAS de USAID, CPYME como tambin
se le denomina en este documento, dise e implement un modelo de gestin
de proyectos focalizado en la expansin y/o el fortalecimiento de pequeas
y medianas empresas, urbanas y rurales, mediante la gestin exitosa y gil
de proyectos de mejoramiento e innovacin de la gestin. Los propsitos
de propiciar un desarrollo alternativo y una mayor cultura de la legalidad,
incrementar la productividad de las empresas y mejorar su competitividad,
condujeron a que entre 2006 y 2010 el componente apoyara, en cerca de
600 municipios de veinte 20 departamentos y con ms de 24 millones de
dlares de contrapartida aportada por los empresarios e instituciones de
apoyo, 470 proyectos de asistencia tcnica, benefciando 18.000 pequeas
frmas productivas urbanas o rurales las cuales crearon o consolidaron
171.000 empleos e hicieran una contribucin real a la generacin de ingresos
para 231.000 familias. Todas las metas del programa se cumplieron en menor
tiempo del esperado y el modelo utilizado ha sido transferido a varias
entidades nacionales y regionales al haber demostrado ser muy exitoso para
96
los propsitos mencionados.
El programa se enfoc en contribuir a satisfacer las necesidades de desarrollo
de capacidades empresariales de pequeos productores, urbanos y rurales
tradicionalmente informales, con altos retraso tecnolgico y sin experiencias
previas en recibir asistencia tcnica.
Los impactos de la asistencia tcnica sobre estas empresas han sido notables al
conseguir incrementos sustanciales en la productividad, ayudarles a insertarse
en encadenamientos productivos, aumentar sus ingresos, generar capacidades
para dar sostenibilidad a las empresas, fortalecer los sistemas productivos y
el desarrollo mediante la estructuracin de mercados, oferta y demanda de
determinados productos en mercados locales y regionales. Especfcamente,
el modelo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID tiene como
caractersticas principales, las siguientes:
4.1. El programa es activado por la demanda, esto es, que las pymes proponen
su proyecto de expansin, en demostracin de confanza en la iniciativa
privada, en la certeza de que las empresas son las mejores para identifcar
los problemas a los cuales se enfrentan as como las mejores para articular
los esfuerzos que permiten solucionarlos. El hecho de que la empresa (o
grupo de ellas) deba hacerse cargo de al menos el 50% de los costos de la
asistencia tcnica ofrece la seguridad de que los recursos sern utilizados
efcaz y efcientemente.
4.2. Las iniciativas o proyectos deben ser presentadas al programa, a travs
de un Proveedor de Proyectos, seleccionado por el programa, quien se ocupa
de formular el proyecto en conjunto con el correspondiente donatario. El
programa trabaj con 80 proveedores localizados en las principales ciudades
del pas y en su mayora son universidades y entidades promotoras del
desarrollo regional.
4.3. Un proyecto generalmente consiste en la incorporacin de mejores
prcticas de gestin, tales como estudios de mercado, consultora
gerencial, diseo de aplicativos de informacin y comunicacin,
capacitacin y entrenamiento, adopcin de estndares internacionales.
Los impactos de la asistencia tcnica sobre estas empresas han sido
notables al conseguir incrementos sustanciales en la productividad,
ayudarles a insertarse en encadenamientos productivos, aumentar sus
ingresos, generar capacidades para dar sostenibilidad, fortalecer los
sistemas productivos y el desarrollo mediante la estructuracin de
mercados, oferta y demanda de determinados productos en mercados
locales y regionales.
97
En total se observaron 28 tipos de asistencia tcnica, los cuales
corresponden a 10 grupos de tecnologas, como se observa en la Tabla 9.
4.4. Las mejores prcticas de gestin que una empresa o colectivo propone,
son implementadas por los donatarios, a travs de los Proveedores de Servicios
de Consultora , que bien pueden ser consultores o expertos, obrando como
personas naturales o jurdicas, a travs de sus propias frmas de consultora o
de universidades, cmaras de comercio, gremios u otras fguras. Generalmente,
un proyecto conlleva la aplicacin de varias tecnologas de gestin por unidad
productiva, simultneamente y por excepcin slo una tecnologa.

4.5. Las metas de cada proyecto deben estar enfocadas al incremento de
las ventas y la generacin de empleo en las unidades productivas aceptadas
por el programa, sean estas empresas, colectivos de unidades productivas o
asociaciones de productores.
La propuesta de proyecto debe, por lo tanto, defnir un plan de accin dirigido
a proveer asistencia tcnica a una pyme o a un conjunto de estas
4
por parte
de la red de Proveedores de Servicios de Consultora que fue mencionada
antes. La asistencia tcnica prevista debe resultar en una serie de hitos o de
metas referidas a la generacin o consolidacin de empleo. Para la correcta
formulacin y presentacin del proyecto existan los formatos adecuados as
como el correspondiente manual de apoyo.
Las metas o resultados propuestos en cada hito dentro del proyecto
formulado son en s mismos un elemento crtico del modelo. Es crtico porque
no solamente esos resultados deben ir completamente de la mano de la
propuesta especfca de metas a obtener que se hace dentro de la formulacin
del proyecto sino porque, de modo muy especial, estos resultados nunca
pueden ser ajenos a las metas, intereses y propsitos defnidos o establecidos
por quien destina los recursos para este fn, es decir, por quien establece las
condiciones para ese apoyo.
4.6. Si el proyecto es aprobado, el programa cofnancia, con recursos no
reembolsables, hasta del 50% del valor de la asistencia tcnica que la pyme
propone, pudiendo ser el otro 50% fnanciado con recursos de la propia
unidad productiva pudiendo ser estas recursos propios, crditos o de otros
programas gubernamentales o de cooperacin. La cofnanciacin de USAID
corresponde solamente a la contrapartida en dinero, lo cual implica que un
proyecto puede tener un mayor valor en caso que incluya algn otro tipo de
inversiones: equipos, construcciones, compra de software, etc.
4
Es importante recalcar en este punto que cuando en el escrito se hace referencia a las pymes, debe
entenderse siempre que este concepto es genrico (a menos que se diga lo contrario de modo especfco)
e incluye, por ejemplo, microempresas, iniciativas productivas rurales y/o pequeos productores rurales,
tanto individuales como de modo asociado o colectivo.
98
4.7. El valor de las consultoras se paga a precios del mercado cuyos
rangos son establecidos por el programa y es el propio donatario
quien invita, califca y selecciona los proveedores de este servicio. El
programa puede entregar listados de posibles consultores, ms no
interviene en la negociacin entre el donatario y el consultor. Asimismo
establece la razonabilidad de la propuesta econmica, comparando el
valor cobrado por otros consultores, en las diferentes regiones del pas.
4.8. El modelo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID es
descentralizado, fexible y adaptable. Se refere al hecho que para el desarrollo
del programa se establecieron ofcinas propias en seis ciudades capitales:
Corredor Noroccidente: Antioquia, Crdoba y Choco, con sede en
Medelln.
Corredor Eje Cafetero: Caldas, Risaralda y Quindo, con sede en
Pereira.
Corredor Nororiente: Santanderes, Boyac y Sur del Cesar, con
ofcina en Bucaramanga.
Corredor Macizo, Putumayo: Huila, Tolima y Putumayo, con ofcina en
Neiva.
Corredor Costa Atlntica: los seis departamentos de la costa caribe,
atendidos desde Barranquilla.
Corredor Suroccidente: Cauca, Nario y Valle del Cauca, con ofcina
en Cali.
El programa estableci la ofcina principal en Bogot, ciudad que no fue
benefciada con el programa.
Este modelo permiti tener la mayor cantidad de funcionarios cerca de las
empresas y comunidades benefciarias, lo cual asegura una mayor inmediacin,
mejor conocimiento del entorno especfco, fcil referenciacin de los
empresarios y consultores participantes, en general, mayor fexibilidad para
adaptarse a las especifcidades propias de cada regin.
4.9. Se dio una descentralizacin de la autoridad, es decir, de la capacidad para
aprobar proyectos, condicionada nicamente por el monto de los proyectos y,
en algunos casos, por la complejidad de los mismos, segn criterios conjuntos
entre la ofcina nacional y el director regional. Esta descentralizacin de la
autorizacin para aprobar proyectos tuvo como resultado que cerca del 60%
del total de proyectos aprobados durante el perodo fueran aprobados en la
instancia regional. Esto permiti aumentar considerablemente el volumen de
propuestas evaluadas y fnalmente aprobadas.
99
4.10. El modelo de gestin permiti atender un alto volumen de proyectos. Al
efecto, el modelo incorpora un conjunto de herramientas y procedimientos
muy claros de entender y sencillos de manejar, logrando una alta efciencia
operacional y agilidad. En un perodo de 18 meses, entre junio de 2006 y
diciembre de 2008 se procesaron y evaluaron cerca de 600 propuestas de
proyectos; esto es, un promedio de 1.5 propuestas por da laboral. Debido,
adems, a la participacin de la red de Proveedores de Proyectos, otra parte
esencial del modelo, ms del 80% de las propuestas fueron aprobadas y se
convirtieron en proyectos.
4.11. La contribucin al fortalecimiento de la capacidad de las regiones
para agenciar directamente su propio desarrollo, especialmente mediante el
desarrollo de los Proveedores de Proyectos y los Proveedores de Servicios
de Consultora, es otra de las caractersticas distintivas del programa.
4.12. Condiciones habilitantes. En general, las condiciones son conocidas de
antemano tanto por el Proveedor de Proyectos como por el proponente, lo
cual les permite saber previamente si pueden o no participar por los recursos.
Estas condiciones se referen a caractersticas, perfles y documentos que
se deben hacer evidentes y presentar fsicamente para que una propuesta
recibida pueda iniciar el proceso de evaluacin.
4.13. Criterios de evaluacin y matriz objetiva. El Componente PYME del
Programa MIDAS de USAID desarroll lo que denomina una matriz objetiva
de califcacin y evaluacin de los proyectos, utilizando cuatro grandes
categoras que hacen referencia a:
Criterios del programa, los cuales corresponden a la estrategia del
programa; califca los objetivos a alcanzar de acuerdo con el inters
y con los recursos defnidos.
Criterios relacionados con la frma, empresa, asociacin o entidad
que presenta el proyecto.
Criterios relacionados con la propuesta de asistencia tcnica, es
decir, sobre la propuesta misma del proyecto, las calidades del
prestador de servicios.
Criterios deseables, los cuales dan una califcacin adicional pero en
ningn caso descalifcan o quitan puntos si no existen.
4.14. Criterios de CPYME para evaluar y aprobar proyectos. Todos los
criterios, en trminos generales, deben responder al menos a dos aspectos: la
seguridad para el que fnancia sobre el buen uso y fn de los recursos (calidades
de la frma que propone y calidad de la propuesta de asistencia tcnica) y, por
otro lado, el cumplimiento de los objetivos del programa y a los deseables del
mismo, los cuales normalmente hacen parte de una poltica pblica de largo
100
plazo. Los proyectos presentados para cofnanciacin al componente PYME
del Programa MIDAS de USAID, deban cumplir con las siguientes variables:
4.14.1. Variables para los criterios del programa
El componente PYME del Programa MIDAS de USAID establece cinco
variables dentro de este primer criterio, para evaluar y aprobar los proyectos;
corresponden bsicamente a los compromisos contractuales que se asumieron
para dar un uso apropiado a los recursos recibidos de la cooperacin
internacional y para cumplir con los compromisos entre los dos gobiernos:
Empleos. a. Que el proyecto generara o fortaleciera un empleo formal
o jornal (anual o su equivalente) y bajo unos costos promedio de
creacin adecuados.
Ingresos. b. Que la empresa o el conjunto de empresas que reciban la
asistencia tcnica incrementaran sus ventas en un porcentaje con el
cual se comprometan de partida y que les permitiera, obviamente,
pagar los nuevos empleos comprometidos.
Condiciones de vida. c. Que mejorara las condiciones de vida de las
familias benefciadas por el proyecto.
Vulnerabilidad. d. Que tuviera en cuenta o involucrara un porcentaje
de personas o familias pertenecientes a grupos de poblacin
vulnerable; en el caso del Programa MIDAS de USAID se haca
referencia a mujeres cabeza de familia, en estado de desplazamiento,
reinsertados, indgenas y/o afrodescendientes.

Porcentaje de cofnanciacin. e. Se tenan en cuenta los aportes del o
de los empresarios; si esos aportes eran superiores al 50%, que era
lo mnimo que se peda de parte suya, se le otorgaba una califcacin
superior.
4.14.2. Variables en criterios de la frma, es decir, de la empresa u organizacin
que representa a los benefciarios
En esta categora se evalan los antecedentes as como las caractersticas
fnancieras, organizacionales y de gestin de la empresa que fungir como
donataria de los recursos del Programa MIDAS de USAID, que ser la encargada
de hacer que los recursos de contrapartida se consigan, y que asumir la
obligacin contractual de lograr que las metas propuestas se conviertan en
resultados, tal y como se han propuesto en el proyecto presentado. Entre los
principales temas a analizar estn:
Paquete competitivo y sostenible de la empresa. a. Se evala la
situacin fnanciera de la empresa a partir de los estados fnancieros
101
auditados de los dos ltimos aos; especfcamente se analizan
las razones de liquidez, actividad, rentabilidad y solvencia del
proponente.
Fortaleza en la capacidad administrativa y gerencial del proponente. b.
Este criterio hace referencia a la experiencia del proponente
en proyectos y programas similares y/o auspiciados por otros
programas de cooperacin internacional o nacional.
Antecedentes del proponente en negocios y rea geogrfca iguales c.
o similares. Con este criterio el propsito es evaluar la trayectoria y
el liderazgo de la empresa en el sector y en el territorio.
Compromiso de la empresa para emprender el proyecto. d. Se
evala si el empresario conoce el programa y sus objetivos, y si
est comprometido con el cumplimiento de las obligaciones de la
contrapartida que le ser donada.
4.14.3. Variables en criterios de propuesta de asistencia tcnica
Esta categora busca recoger informacin necesaria y sufciente conducente
a establecer la relevancia y la pertinencia de la asistencia tcnica solicitada.
Como es posible que bajo una misma propuesta de proyecto se solicite ms
de un tipo de asistencia tcnica, es importante considerar en la evaluacin la
manera como se interrelacionan o se refuerzan unos a otros y analizar los
posibles impactos fnales. La evaluacin incluye el anlisis de los siguientes
temas que se incluyen en dos amplios componentes, el primero de relevancia
de la asistencia tcnica (a-c) y formulacin consistente y adecuada de la
propuesta de asistencia tcnica (d-i):
Pertinencia y oportunidad. a. La asistencia tcnica solicitada es
compatible con el problema planteado o con la oportunidad de la
empresa.
Impacto esperado. b. La asistencia tcnica tendr un impacto positivo
sobre la empresa o conjunto de benefciarios.
Comunidad con objetivos del programa. c. Existe una correlacin
directa entre la asistencia tcnica propuesta y la consecucin de
los objetivos propuestos, verbigracia, la generacin o consolidacin
de los empleos propuestos y/o el incremento en los ingresos o
utilidades y, con base en los logros anteriores, una mejora en las
condiciones de vida de los benefciarios.
Consistencia. d. Hay consistencia entre el problema y/u oportunidad
de la empresa, los objetivos de la asistencia tcnica y los productos
propuestos y resultados esperados de ella.
102
Claridad en objetivos. e. Estn claramente establecidos el producto y
los resultados esperados de la asistencia tcnica.
Precisin en resultados. f. Los resultados esperados estn defnidos
con precisin, bien o tanto en trminos cualitativos como
cuantitativos.
Coherencia propuesta/objetivos. g. Existe consistencia y coherencia
entre la estructura y la duracin del plan de trabajo con los
objetivos y la complejidad de la asistencia tcnica.
Califcaciones del consultor. h. El consultor (o consultores) propuesto
tiene y demuestra las califcaciones sufcientes y necesarias para
asesorar y acompaar el proyecto.
Consistencia consultor/propuesta. i. La complejidad y difcultades
previsibles del proyecto se corresponden con el valor de los
honorarios y las capacidades manifestas y hechas evidentes por el
consultor.

4.14.4. Variables en criterios deseables
Como se anot ms arriba, la presencia de criterios de esta ndole da una
califcacin adicional pero, en ningn caso, descalifca o quita puntos si no
existen o se dan en muy bajos valores. En el caso del componente PYME del
Programa MIDAS de USAID se tuvieron en cuenta cuatro variables las cuales,
cuando se cumplan, una o varias, otorgaban un puntaje adicional. Cada una de
ellas, adicionalmente, corresponda a un inters particular de promocionar un
elemento que agregaba valor al programa y consecuentemente, al pas y a la
comunidad donde se asentaba el proyecto.
Asociatividad. a. El programa benefci todos aquellos proyectos que tenan
un carcter asociativo. Adems de presentar un enorme potencial para
la generacin de empleos era clara tambin la intencin de fortalecer la
acumulacin de capital social en el territorio donde se asentaba el proyecto.
Exportaciones. b. Se favorecieron o se dio un puntaje adicional a
propuestas de proyectos que incluan tangiblemente un inters
o que tenan una vocacin exportadora. Se aclara, nuevamente,
que en ningn momento se castigaron aquellos que no la tenan.
Grado de ruralidad. c. A aquellos proyectos provenientes de municipios
de primaca rural (alto grado de ruralidad), o de ciudades no capitales,
o de asentamientos urbanos que no eran cabeceras municipales, se
les otorgaba un puntaje adicional de acuerdo con las caractersticas
anotadas.
103
Sinergias con otros proyectos d. (USAID, Accin Social, locales). El
programa tuvo un gran inters en favorecer aquellas propuestas
de proyectos donde los benefciarios tambin lo eran de otros
proyectos apoyados por el Programa ADAM de USAID (reas de
Desarrollo Alternativo Municipal), por los otros componentes del
Programa MIDAS de USAID, por otros proyectos de USAID en el
pas, por proyectos de la Alta Consejera Presidencial para la Accin
Social y la Cooperacin Internacional, Accin Social, tambin, cuando
se encontraban acordes con los lineamientos establecidos por los
planes de desarrollo del departamento, por los planes regionales de
competitividad o incluso por entidades locales que apoyan el desarrollo
econmico y empresarial del municipio o del departamento.
4.15. Responsabilidades apropiadas. El engranaje del modelo permite
identifcar, precisar y limitar perceptiblemente el mbito de trabajo y las
responsabilidades de cada uno de los involucrados sin que se presente duplicidad
de esfuerzos ni superposicin de funciones o responsabilidades. Cada uno
sabe lo que tiene qu hacer: los empresarios, incluyendo la empresa, entidad,
asociacin o institucin responsable de adelantar el proyecto (donatario o
sea, quien recibir la donacin); el Proveedor de Proyectos; el Proveedor de
los Servicios de Consultora; quienes hacen la labor de monitoreo y auditora;
los integrantes del equipo del componente PYME del Programa MIDAS de
USAID, nacional y regional, encargados de orientar los recursos, evaluar y
aprobar o no las propuestas, hacer seguimiento a los proyectos y manejar
problemas, coordinar su cierre y liquidacin, y manejar la informacin
agregada para evaluar el impacto del programa. Las responsabilidades as
defnidas implican que todos tienen una tarea, que cada una es importante
y que existen incentivos sufcientes para que cada uno lo haga de la mejor
manera posible.
5. ANLISIS ECONOMTRICO: DISEO DE LA
INVESTIGACIN
5.1. La muestra
Un total de 207 proyectos son considerados para el desarrollo de las
estimaciones economtricas. Proyectos en los que la variable objetivo ventas
tiene crecimientos que se encuentran entre el 4% y el 100%, y corresponden
al 5% y al 95% de los datos cuyos proyectos presentaron ventas por encima
del 0% y son menores o iguales a 100%. (Ver Figura 5)
104
Figura 5. Box-Plot crecimiento en ventas
Fuente: Clculos componente PYME del Programa MIDAS de USAID.
Los lmites (4% y 100%) permiten desarrollar estimaciones robustas debido
a que excluyen datos atpicos de la variable dependiente ventas
5
. En la base
se encontraron proyectos cuyas ventas fueron atpicas, extraordinarias o de
muy bajo crecimiento, o en otras palabras, ventas cuyo comportamiento es
explicado ampliamente por factores no observados ni cuantifcados por el
componente PYME del Programa MIDAS de USAID en su seguimiento.
Para el desarrollo de las estimaciones economtricas en torno al empleo y
los factores que determinan su crecimiento, se mantuvo la muestra de 207
proyectos.
5.2. Tecnologas de gestin aplicadas
La revisin de los proyectos ejecutados permiti identifcar el tipo de
tecnologas aplicadas. En total, las empresas usaron 28 diferentes tecnologas,
cuya frecuencia de uso se observa en la Tabla 9 tanto en el mbito de
cada tecnologa, como de los diez grupos formados segn la relacin de
afnidad de una y otra tecnologa con un aspecto comn de la gestin de las
organizaciones.
5
Los lmites fueron estimados a partir de la identifcacin y exclusin de datos atpicos mediante la tcnica
de Box-Plot.

0
1
0
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
0
1
0
0
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

e
n

V
e
n
t
a
s

(
%
)
105
Tabla 9. Tecnologas de gestin aplicadas
No. GRUPO No. TECNOLOGAS DE GESTIN No. No.
1
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
1 Visin, misin, valores, metas y objetivos 74
108 2
Despliegue de directrices, Balanced Scorecard o
Hoshin Kanri
22
3 Enfoque hacia la generacin del valor 12
2 ESTANDARIZACIN
4
Protocolos, manuales de calidad, ISO HACCP-
BPM-BPA INVIMA,BASC
141
145
5 ASME OSHAS 14000 4
6 CMMI 0
3
TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y
COMUNICACIN
7
Conectividad, uso de simuladores, CAD/CAM,
paquetes estadsticos
3
40
8
Diseo de software a la medida; entrenamiento
en aplicaciones computacionales especfcas.
montaje de sistema de informacin, correo
electrnico, mensajera instantnea, wikis, blogs,
otros
34
9 ERP, CRM, DBM, SCHM, MRP 3
4
INCREMEMTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
10 5S, mejoramiento contnuo 24
89
11
Pilares deTPM; optimizacin de procesos;
reduccin de costos; optimizacin logstica
59
12
Manufactura fexible (lean manufacturing),Eiss
sigma
6
5 MERCADEO Y VENTAS
13
Promocin de ventas: ferias, misiones
comerciales, eventos; entrenamiento de
vendedores; mejoramiento de producto (marcas,
logos,empaques, otros)
39
201
14
Investigacin de mercados, diseo de estrategias
de publicidad o comercializacin; planes generales
de mercadeo; franquicias.
88
15
Implementacin de estrategias de mercadeo,
ventas, publicidad nacional o internacional
6
6 INGENIERA
16
Estudios de factibilidad de proyectos; diseos;
desarrollo de nuevos productos, servicios,
equipos o procesos
84
141
17
Diseo y montaje o adecuacin de plantas o
turnos
39
18 Modernizacin tecnolgica automatizada 18
7 FORMACIN
19
Seleccin; capacitacin y entrenamiento tcnico
en el sitio de trabajo; asistencia tcnica en campo
172
261
20 Formacin por competencias especializadas 78
21 Formacin profesional 11
8
INTEGRACIN
PRODUCTIVA
22 Promocin y fortalecimiento de la asociatividad 136
211
23
Vinculacin a cadenas productivas; codifcacin de
productos; acuerdos de suministro
37
24
Desarrollo de proveedores; integracin logstica
o cadena de suministro y distribucin; fusiones,
franquicias e integraciones.
38
9
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
25
Fortalecimiento administrativo; defnicin de
la estructura organizacional; comunicacin
organizacional; clima laboral; evaluacin 360;
gobierno corporativo
158
169
26 Reestructuracin 7
27 Entrenamiento dirigido 4
10
FORTALECIMIENTO
FINANCIERO
28 Diseo e implementacin de sistemas de costeo 42
74
29 Estructuracin fnanciera 32
Totales 1439
106
5.3. Medicin del desempeo y variables del modelo
Los indicadores que se utilizan como variables dependientes de los
modelos que se proponen, son los mismos indicadores meta del programa: el
incremento en ventas y la generacin de empleo. El modelo propuesto permite
identifcar y establecer la existencia de relaciones o efectos determinantes de
las tecnologas de gestin aplicadas sobre los indicadores meta, as como la
mayor o menor incidencia de una u otra tecnologa o la eventual existencia
de una combinacin ptima de tecnologas que impacte positivamente el
desempeo.
En suma, se toma como variables dependientes el incremento en ventas o
en empleo y como variables independientes las tecnologas de gestin, en
dos niveles: individualmente consideradas y con interacciones entre estas. El
modelo de ventas se basa en un anlisis de varianza o modelo Anova cuyos
factores o variables independientes a ser incluidas tienen que ver con la
aplicacin o no de tecnologas de gestin en su unidad productiva.

Por lo anterior, cada uno de los factores o variables independientes divide
en dos grupos los proyectos, segn si se aplic o no la tecnologa de gestin,
por lo que cada uno de sus efectos ser analizado como la existencia de una
diferencia estadsticamente signifcativa en la media de la variable de inters de
los grupos formados. Adicionalmente, al modelo se le introdujo interacciones
entre los factores y covariables o variables cuantitativas.
Las covariables que se tuvieron en cuenta para las estimaciones del Anova
fueron:
El nmero de duracin en horas del proyecto. a.
El nmero de meses de duracin del proyecto. b.
El valor total del proyecto en pesos. c.
El modelo propuesto permite identifcar y establecer la existencia
de relaciones o efectos determinantes de las tecnologas de gestin
aplicadas sobre los indicadores meta, as como la mayor o menor
incidencia de una u otra tecnologa o la eventual existencia de una
combinacin ptima de tecnologas que impacte positivamente el
desempeo.
107
El nmero de empleos generados. d.
Las familias benefciarias. e.
La variacin en la razn de liquidez (activos corrientes/pasivos f.
corrientes).
La variacin en el capital de trabajo (activos corrientes-pasivos g.
corrientes).
Antes de la estimacin del modelo Anova, se hizo un anlisis descriptivo basado
en el clculo de medias en ventas para cada uno de los grupos formados
por los factores o tecnologas de gestin y la estimacin de correlaciones
parciales de las tecnologas de gestin con la variable dependiente, con el cual
se determinaron los siguientes factores (Tabla 10) a ser introducidos en el
anlisis.
Tabla 10. Factores intersujetos

La Tabla 11 presenta la media y la desviacin en el crecimiento en ventas
respecto a cada uno de los factores descritos en la Tabla 10. En la tabla se
puede ver que el incremento medio de los proyectos que implementaron
estrategias de mercadeo y ventas (Valor 1 Total) fue de 52.6% frente a un
36.9% de los proyectos que no implementaron la estrategia (Valor 0 Total);
diferencias que se mantienen para las otras tecnologas de gestin que se
aplicaron.
FACTOR CATEGORA OBSERVACIONES
Implementacin de estrategias de mercadeo, ventas,
publicidad nacional o internacional
0 (No) 180
1 (Si) 27
Seleccin, capacitacin o entrenamiento tcnico en el
sitio de trabajo, asistencia tcnica en campo
0 (No) 122
1 (Si) 85
Diseo e implementacin de sistemas de costeo
0 (No) 189
1 (Si) 18
108
Tabla 11. Estadsticos descriptivos
Una vez hecho el anlisis descriptivo se procede a la estimacin del modelo
(Tabla 12) con tres factores, una interaccin y una covariable, y cuya salida se
encuentra a continuacin:
VARIABLE DEPENDIENTE: CRECIMIENTO EN LAS VENTAS
Implementacin
estrategias de
mercadeo
Seleccin,
capacitacin o
entrenamiento
tcnico
Diseo e
implementacin de
sistema de costeo
Media
Desviacin
tpica
N
0
0
0 33,726 25,1901 97
1 43,366 26,5699 10
Total 34,627 25,3489 107
1
0 38,818 25,3979 70
1 73,220 19,7979 3
Total 40,232 26,0067 73
Total
0 35,860 25,3267 167
1 50,255 27,6802 13
Total 36,900 25,6940 180
1
0
0 31,683 27,7876 12
1 50,933 43,3545 3
Total 35,533 30,6387 15
1
0 70,373 29,1627 10
1 91,250 12,3744 2
Total 73,853 27,8530 12
Total
0 49,270 34,0257 22
1 67,060 38,2847 5
Total 52,564 34,7878 27
Total
0
0 33,501 25,3593 109
1 45,112 29,2190 13
Total 34,738 25,9155 122
1
0 42,762 27,7592 80
1 80,432 18,2149 5
Total 44,978 28,6357 85
Total 0 37,421 26,7263 189
1 54,923 30,7523 18
Total 38,943 27,4656 207
109
Tabla 12. Pruebas de los efectos intersujetos

La Tabla 12 muestra que las medias en las ventas para cada uno de los grupos
defnidos por los factores diferen signifcativamente por cuanto los niveles
crticos (Sig) asociados a cada estadstico F para cada factor son menores a
0,05. En otras palabras, los proyectos en los que se aplicaron las anteriores
tecnologas de gestin en promedio tuvieron un ms alto incremento en las
ventas que los que no, lo cual evidencia la existencia de efectos positivos de
estas tecnologas sobre el crecimiento medio en las ventas.
El tamao de cada uno de los efectos de los factores entendido como la
proporcin de variacin de la variable dependiente explicada por cada factor
es del orden de 4.2% para el factor mercvent_estr_dummy, de 7.3% para
form_selcapentr_dummy y de 3.2% para fort_sistcost_dummy (ver Tabla 12,
Eta al cuadrado parcial).
Los argumentos que pueden contribuir a explicar por qu solo tres tecnologas
de gestin: mercadeo y ventas; seleccin, capacitacin y entrenamiento tcnico
en el sitio de trabajo (on the job training) y fortalecimiento de los sistemas de
costos, generan un efecto positivo en las variable dependiente, son de dos
tipos:
VARIABLE DEPENDIENTE: CRECIMIENTO EN VENTAS
Origen
Suma de
cuadrados tipo III
Gl
Media
cuadrtica
F Sig.
Eta al
cuadrado
parcial
Modelo corregido 23882,079
a
5 4776,416 7,300 ,000 ,154
Interseccin 36360,507 1 36360,507 55,571 ,000 ,217
duracin_proyecto_meses 2504,070 1 2504,070 3,827 ,052 ,019
mercvent_estr_dummy 5697,296 1 5697,296 8,707 ,004 ,042
form_selcapentr_dummy 10337,401 1 10337,401 15,799 ,000 ,073
fort_sistcost_dummy 4385,183 1 4385,183 6,702 ,010 ,032
mercvent_estr_dummy *
form_selcapentr_dummy
5217,218 1 5217,218 7,974 ,005 ,038
Error 131516,349 201 654,310
Total 469325,701 207
Total corregida 155398,428 206
a. R cuadrado = .154 (R cuadrado corregida = .133)
duracin_proyecto_meses = Duracin del proyecto en meses.
mercvent_estr_dummy = Dummy Implementacin de estrategias de mercadeo y ventas.
form_selcapentr_dummy = Dummy Seleccin, capacitacin o entrenamiento tcnico en el sitio de
trabajo o asistencia tcnica en campo.
fort_sistcost_dummy = Dummy Diseo e implementacin de sistemas de costeo.mercvent_estr_
dummy * form_selcapentr_dummy = Dummy interaccin o combinacin de la implementacin de
estrategias de mercadeo y la seleccin, capacitacin o entrenamiento tcnico en el sitio de trabajo ,
asistencia tcnica en campo.
110
Primero, los que se referen a cada tecnologa especfcamente, a saber:
La implementacin de estrategias de mercadeo y ventas se encuentra a.
directamente asociada a los objetivos del programa y al criterio ms
importante con el cual las propuestas fueron evaluadas y seleccionadas.
Adicionalmente, esta tecnologa generalmente corresponde a la
puesta en marcha de las estrategias defnidas por las empresas
como producto de los estudios e investigacin de mercados o como
producto de las estrategias que la direccin de las empresas estableci.
El entrenamiento en el sitio de trabajo impacta positiva, directa e b.
inmediatamente la productividad laboral en las operaciones de la
empresa, toda vez que se ocupa de la incorporacin de mejores
prcticas que incrementan la efciencia de las actividades que
confguran la cadena de valor de la empresa por dos vas: i) la
reduccin de las mltiples formas de desperdicio que se suelen
generar en la combinacin de insumos-mquinas-materias primas-
operarios-mtodos de trabajo y ii) el mejor aprovechamiento de las
oportunidades de mercado que se le puedan presentar a la empresa.
Aprender a costear es una de las competencias ms importantes c.
de las pymes en crecimiento; una competencia crtica para escalar
las ventas, toda vez que permite que las empresas corrijan los
eventuales errores en el clculo de la relacin costo-precio a
nivel de unidad de producto o lote, segn el tipo de producto.
Segundo, los comunes a las tres tecnologas.
Como factor comn a las tres anteriores tecnologas, se menciona que
todas corresponden a actividades que generan impacto en el corto plazo, a
diferencia de la mayora de las dems tecnologas apoyadas, las cuales por su
naturaleza generan impactos ciertos en el largo plazo.
Una vez estimados varios modelos, la combinacin o interaccin entre factores
que tiene infuencia sobre la variable dependiente o cuyas medias en ventas
de los grupos defnidos por la interaccin diferen estadsticamente (menor
a 0,05) son: mercadeo y ventas y seleccin, capacitacin o entrenamiento
tcnico en el sitio de trabajo. El efecto estimado sobre la varianza de la
variable dependiente es del orden de 3.8%.
Una forma de visualizar la potencia del efecto de la combinacin o interaccin
de estas tecnologas son los grfcos de perfl. La Figura 6 muestra la amplia
diferencia en las medias en ventas entre los grupos dados por la variable
capacitacin y entrenamiento de personal y el grupo que implemento la
estrategia de mercadeo y ventas.
111
Figura 6. Perfl de estrategias de mercadeo-ventas y capacitacin o
entrenamiento de personal

La nica covariable incluida en el modelo y cuyo efecto es signifcativo (<0.10)
es la duracin del proyecto en meses, lo cual quiere decir que esta variable
se encuentra linealmente relacionada con la variable dependiente y tiene
un efecto individual de 1.9%. Este hallazgo refuerza nuestra creencia de que
esta combinacin de tecnologas de gestin concentra sus impactos en el
corto plazo, en tanto que otras tecnologas aplicadas resultan en cambios
signifcativos en plazos ms largos, que desafortunadamente estn fuera de los
objetivos y de los datos disponibles para el presente documento.
Este modelo es explicativo de los efectos de algunas tecnologas de gestin
sobre el crecimiento en las ventas. Por lo tanto, los residuos no son normales
y aleatorios dado que el crecimiento en las ventas se explica por todas las
variables incluidas en el modelo, slo en un 13.3%, pudiendo ser explicada por
muchas otras variables no observadas ni cuantifcadas.
Medias marginales estimadas de sales_increase
mercvent_estr_dummy
form_selcapentr_dummy
112
5.4. Crecimiento en el empleo: aspectos a tener en cuenta
El empleo es una variable determinante en el desarrollo y crecimiento de
un pas; un instrumento indispensable en la construccin y evaluacin de la
poltica econmica. Por ello es necesario determinar qu variables infuyeron
signifcativamente en el crecimiento del empleo generado por las pymes
apoyadas por el componente PYME del Programa MIDAS de USAID, como
evidencia emprica, base para la defnicin de polticas pblicas para la mediana
y pequea empresa.
En la construccin del modelo de empleo se trabajo con los mismos proyectos
u observaciones con los cuales se desarroll todo el anlisis del modelo de
ventas. Sin embargo, se encontr que la variable empleo presenta magnitudes
muy grandes, por lo cual se decidi transformarla a travs del clculo de su
logaritmo.
Las relaciones que se obtuvieron se describen en el siguiente modelo de
regresin lineal, Tabla 13.
Tabla 13. Modelo incremento empleo
La Tabla 13 muestra un modelo de elasticidad constante en el que el 64% de la
variacin del logaritmo en el incremento del empleo se encuentra explicado
por el logaritmo del valor total del proyecto (expansin) y el cumplimento de
la meta de familias benefciadas, as como las variables control dummy tamao
micro y dummy corredor suroccidente.
Dado que es un modelo en logaritmos, la interpretacin es en trminos de
elasticidad; por ello, un incremento en 1% en el valor total del proyecto,
VARIABLE DEPENDIENTE: INCREMENTO EMPLEO
Variables independientes Coefciente Error estndar P-Valor
Intercepto -6.41 1.19 0.000
lnvlr_tot_proyecto 0.34 0.07 0.000
lncumpl_fias_benef 1.15 0.11 0.000
dummytam_micro 1.35 0.26 0.000
dummycorred_suroccidente 0.85 0.28 0.003
Nmero de obs. (Muestra) 168
R-Cuadrado 0.64
R-Cuadrado Ajustado 0.64
F(4,163) 73.7
lninc_empleo = intercepto + b
1
lnvlr_tot_proxy + b
2
lncumpl_flias_benef
+ b
3
dummytam + b
4
dummycorred + e
113
incrementa en 0.34% el empleo; as mismo, un crecimiento en 1% en el
cumplimiento de las familias benefciadas, hace que el empleo se incremente
en 1.15%.
Estos resultados son importantes en materia de poltica, por cuanto los
proyectos de expansin per se estn generando empleos y entre mayor sea el
valor del proyecto, mayor ser el empleo; por otra parte, como los proyectos
son apoyados con recursos adicionales a los propios, el no incremento en
el cumplimiento de las familias benefciadas durante el tiempo del proyecto
o en otras palabras, el bajo seguimiento del mismo en materia de familias
benefciadas, tiene implicaciones importantes en materia de empleos.
Otro hallazgo importante y acorde con la teora, es que en promedio las
microempresas demandan y emplean ms fuerza de trabajo, a diferencia de
las empresas pequeas, medianas y grandes.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE
POLTICA
En conclusin, se puede afrmar que la experiencia del componente PYME del
Programa MIDAS de USAID permite demostrar que es posible desarrollar
una poltica pblica de desarrollo empresarial, basada en la transferencia de
conocimiento y tecnologas de gestin a travs de un modelo de gestin
de proyectos productivos para pequeas y medianas empresas que tenga
impacto de corto plazo en la generacin de empleo y el crecimiento de las
ventas de las empresas.
Tambin se puede afrmar que para lograr estos efectos de corto plazo la
mejor combinacin de tecnologas de gestin es la que incluye asistencia en
temas de mercadeo y ventas, entrenamiento en el sitio de trabajo y sistemas
de costeo. Se concluye tambin del anlisis economtrico que el impacto est
correlacionado con la duracin del proyecto.
Por otro lado, del anlisis de los impactos sobre la generacin de empleo
evidencia que el impacto est determinado de una manera importante por
el tamao del proyecto apoyado en trminos de los recursos movilizados
y de la cantidad de familias benefciadas. Tambin se demuestra que las
microempresas tienen un mayor impacto en la generacin de empleo que las
empresas pequeas y medianas.
Lo anterior permite recomendar la defnicin de polticas de apoyo al
microempresario, que aseguren a travs de la asociatividad una escala crtica
de benefciarios y recursos para magnifcar su impacto. Con este diseo de
poltica se genera competitividad y se mejoran las condiciones construyendo
bienestar para el pequeo empresario desde el desempeo empresarial.
114
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116
RESUMEN
La acertada aplicacin de los recursos de la cooperacin internacional, en
este caso de la Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional, USAID, a travs de su programa Ms Inversin para el
Desarrollo Alternativo Sostenible, MIDAS, mediante su exitoso modelo de
gestin por demanda continua de iniciativas de desarrollo empresarial, y cuya
atencin se efectu de manera descentralizada, dinmica y fexible en los
distintos niveles de formulacin, evaluacin, aprobacin e implementacin de
proyectos, presenta destacados impactos de reconocimiento pblico en el
pas, constituye una experiencia valiosa de estudio acadmico y motiva su
replicabilidad con recursos propios, en el propsito de construir prosperidad
colectiva regional y nacional.
Este documento propone una argumentacin lgica que permite recomendar
la aplicacin de un modelo de gestin por demanda de proyectos productivos,
que potencia el desarrollo endgeno y posibilita la inclusin territorial en las
dinmicas regionales, nacionales e internacionales del desarrollo. Mediante
sinergias pblico-privadas, de productores y academia como pilares de
desarrollo endgeno, en procura del fortalecimiento empresarial a travs
de la asistencia tcnica otorgada a los benefciarios del modelo, se inducen
cambios culturales con mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, en
el marco de una poltica pblica descentralizada.
117

El toque MIDAS de la
prosperidad colectiva
DESARROLLO REGIONAL A TRAVS DE LA GESTIN
POR DEMANDA DE PROYECTOS PRODUCTIVOS
Autores
Director de Investigacin, profesional Programa MIDAS
de USAID
Rafael Tllez Snchez
Co-Director de Investigacin, docente Universidad
Industrial de Santander, UIS
Equipo colaborador
Mauricio Andrs Hoyos Jimnez
Profesionales Regional Antioquia, Crdoba, Choc
Francisco Jos Mesa Salamanca
Jorge Cortissoz Cabrera
Profesionales Regional Magdalena Medio, Santanderes,
Boyac Programa MIDAS de USAID
118
1. INTRODUCCIN
La Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional,
USAID , es la principal agencia gubernamental, responsable de la ejecucin y
administracin de los programas de asistencia social, econmica y humanitaria
del Gobierno de los Estados Unidos a nivel mundial. En Colombia, la embajada
de los Estados Unidos, a travs de USAID apoya los objetivos del Gobierno
colombiano a travs de cuatro reas
1
:
Gobernabilidad democrtica.
Desarrollo alternativo.
Asistencia a poblacin desplazada y vulnerable.
Apoyo al proceso de desmovilizacin y reintegracin.
En este marco se estructura el programa Ms Inversin para el Desarrollo
Alternativo Sostenible, MIDAS, de USAID, como una estrategia de desarrollo
alternativo que genera y fortalece fuentes sostenibles de ingresos y empleos
lcitos en el sector privado, y a su vez, fomenta el crecimiento econmico
y la competitividad del sector productivo del pas en alianza con la Agencia
Social.
El Programa MIDAS de USAID interviene con el cofnanciamiento de
proyectos a travs de cuatro componentes estratgicos:
Acompaamiento tcnico a las iniciativas productivas.
Capacitacin y entrenamiento.
Estructuracin tcnica y fnanciera de los proyectos en su etapa de
desarrollo.
Construccin de capital social potenciando alianzas productivas.
Complementariamente, el programa tiene tres componentes
productivos estratgicos para el logro de sus objetivos y metas:
Agronegocios, Forestal Comercial, Pequeas y medianas empresas y
un componente de Poltica que promueve y apoya reformas dirigidas
a fortalecer el crecimiento econmico y el mejoramiento de la
competitividad. En este caso, el componente PYME del Programa MIDAS
1
Memorando de entendimiento Transferencias del modelo PYME del Programa MIDAS de USAID a entidades
territoriales, 2009, p.2.
119
de USAID, ha contribuido con 24 millones de dlares para el desarrollo
de las capacidades productivas y competitivas del tejido empresarial del
pas y las regiones, mediante un modelo operativo por demanda continua,
atendiendo un alto nmero de iniciativas de desarrollo empresarial, de
manera descentralizada, dinmica y fexible en los distintos niveles de gestin
en la formulacin, evaluacin, aprobacin e implementacin de iniciativas de
desarrollo empresarial.
2
Para identifcar factores de sostenibilidad de sus objetivos se ha sistematizado
la experiencia del componente PYME del Programa MIDAS de USAID en varios
documentos, facilitando as la transferencia de los aprendizajes alcanzados y
un mejor aprovechamiento de los mismos asociados a los logros en benefcio
del pas, como referentes de polticas pblicas.
El Desarrollo regional a travs de la gestin por demanda de proyectos
productivos, se considera un objetivo estratgico de la experiencia del
componente PYME del Programa MIDAS de USAID, a partir del anlisis
asociado de indicadores y datos cuantitativos y cualitativos de las actividades,
procesos y actores involucrados.

De la observacin emprica y las percepciones de los profesionales se concluye
que la aplicacin del modelo operativo del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID, gener un efecto positivo en pequeos productores
rurales y urbanos de diferentes municipios del pas, incluyendo a familias
pertenecientes a comunidades vulnerables, al tiempo que activ la formacin
de capital humano a travs de los siguientes procesos:
Promocin del desarrollo empresarial y fomento del
emprenderismo.
Articulacin productiva y asociatividad empresarial.
Fomento del cambio tecnolgico y tcnico a travs de la asistencia
tcnica.
Articulacin entre el sector pblico y privado, la academia y el
sector productivo para potenciar el desarrollo local y regional,
mediante redes comprometidas con la construccin de territorios
prsperos.
Generacin de empleo productivo e ingresos dignos.
Acceso a oportunidades de mercados justos, para superar factores
de exclusin.
2
Documento interno Programa MIDAS de USAID.
120
Apoyo efectivo a poblacin vulnerable (mujeres cabeza de familia,
familias en condicin de desplazamiento forzado, comunidades
indgenas, afrodescendientes y grupos reincorporados), para
aumentar sus capacidades de intercambio de bienes y servicios.
Gestin exitosa de proyectos productivos.
Esta experiencia se desarroll metodolgicamente con un modelo de
gestin por demanda de proyectos productivos orientados al fortalecimiento
empresarial por medio de asistencia tcnica, coherente con los lineamientos
del documento Conpes 3484 del Departamento Nacional de Planeacin,
DNP, que contiene la poltica nacional para la transformacin productiva y la
promocin de las micro, pequeas y medianas empresas: un esfuerzo pblico-
privado, reconociendo que las microempresas y las pymes son actores
estratgicos en el crecimiento de la economa, la transformacin del aparato
productivo nacional y el mejoramiento de la posicin competitiva del pas.
Adems, estos segmentos empresariales contribuyen a reducir la pobreza y la
inequidad, al ser alternativas de generacin de empleo, ingresos y activos para
un gran nmero de personas.
Estudios como el de Rajendra Kumar
3
han mostrado que la estrategia de los
enfoques destinados a la demanda para asistir al sector informal y a las pymes,
presentan varias ventajas con respecto a los enfoques de apoyo a la oferta,
al mejorar el rendimiento tanto a nivel de empresa o de sector como a nivel
de agencias de apoyo
4
. Los enfoques de demanda se orientan a proporcionar
a las pymes opciones de productos, ayuda tcnica asociada y fnanciacin
(oferta de servicios), los cuales son ofertados por agencias gubernamentales
5

y por grandes empresas privadas puesto que puede contribuir a reducir la
transaccin y controlar costos de compra contribuyendo a elevar la calidad
de las pymes, dando lugar a costos ms bajos y a una mejor calidad de sus
productos y servicios
6
.
Los enfoques por demanda se centran en asistencia personalizada a las
empresas y estn orientados tambin a proyectos y resultados, centrados en
grupos asociativos que buscan economas de escala en reduccin de costos
por unidad en la distribucin de pedidos, la especializacin, la compra de
aportaciones y la solucin mancomunada de problemas.
3
Rajendra, K. (1996). United Meditech Inc. 1182, 6th Main A Block II stage, Rajajinagar Banglore, Karznataka,
India.
4
Tendler, J. & Amorim, M. (1996). Las empresas pequeas y sus auxiliadores: las lecciones a la demanda. En Word
Development. Vol. 24, N 3.
5
Op. Cit.
6
Garca T., A., Lebitsky, J. & Mikkelsen, H. (Ed.) (2001). La micro y pequea empresa en Latinoamrica. La
experiencia de los servicios de desarrollo empresarial. Lima: Publicado en asocio con el BID.
.
121
1.1. Marco problemtico y justifcacin
La intervencin del Programa MIDAS de USAID, hace parte de una estrategia
de cooperacin internacional que busca fortalecer la gobernabilidad del pas,
particularmente en regiones y territorios proclives a los cultivos ilcitos,
a travs de la intervencin basada en las demandas locales y territoriales,
contribuyendo a superar los factores confictivos derivados de esta actividad
que involucran a la sociedad civil y sustraen grandes extensiones territoriales
de las dinmicas institucionales del desarrollo, al tiempo que son caldo de
cultivo de la proliferacin de grupos armados ilegales al servicio o fnanciados
por el narcotrfco. En particular, el componente PYME contribuy a mejorar
la competitividad del aparato productivo de los territorios y regiones del
pas, mediante el apoyo tcnico a pequeas iniciativas productivas rurales
y urbanas, favoreciendo la generacin de empleo, el aumento de ingresos,
ventas y el mejoramiento de la calidad de vida y bienestar de la poblacin.
La implementacin y gestin de los proyectos productivos llev a develar
factores y fenmenos en el enfoque del fortalecimiento empresarial,
relacionados con el descubrimiento de vocaciones socioproductivas y
culturales que terminan, en algunos casos, construyendo activos sociales
innovadores o capital social que bien puede contribuir no slo a la prevencin
y resolucin de los confictos ilegales o no institucionales, sino que pueden
derivar en factores de sostenibilidad del desarrollo endgeno territorial
mediante polticas pblicas descentralizadas.
Se hace necesario consolidar las condiciones socioterritoriales creadas o
derivadas del programa (los cambios o efectos), como una manera de proyectar
los activos intangibles en los pobladores y comunidades en cada lugar para
activar fuerzas y potenciales de desarrollo endgeno territorial o regional. Este
desafo de poltica pblica supone la sistematizacin de los aprendizajes como
factores culturales y sicosociales de cambio que expresan nuevas capacidades
de autogestin y cogestin de las comunidades. La ausencia de polticas y
estrategias en este sentido, puede aumentar un pasivo de la inversin y el
gasto pblico, particularmente en el mantenimiento y reconstruccin de la
confanza y legitimidad social de las polticas de desarrollo alternativo. Se
requiere pasar a una fase estratgica de interaccin entre sector productivo,
Es necesario consolidar las condiciones socioterritoriales creadas o
derivadas del programa, como una manera de proyectar los activos
intangibles en los pobladores y comunidades en cada lugar para activar
fuerzas y potenciales de desarrollo endgeno territorial o regional. Este
desafo de poltica pblica supone la sistematizacin de los aprendizajes
como factores culturales y sicosociales de cambio que expresan nuevas
capacidades de autogestin y cogestin de las comunidades.
122
sector pblico y la academia que promueva el desarrollo endgeno mediante
con recursos propios del pas.
La experiencia lograda con el modelo de gestin por demanda estuvo
conformada por una red nacional de aprendizajes locales asociados a las
vocaciones culturales y productivas, lo que contribuye adems de la prevencin
y abandono de los cultivos ilcitos, a dinamizar la produccin territorial, a
generar fuentes alternativas de ingreso, a vincular territorios apartados o
desconectados, y a propiciar cambios culturales en la poblacin benefciada.
La sistematizacin del apoyo dado en los proyectos de asistencia tcnica y
los impactos generados en los territorios, contribuy a superar la lgica de
los proyectos con la cual se implement el programa y pasar a una lgica
que integra la dimensin ecolgica, socioproductiva, cultural y poltica de
los territorios. Cmo pasar de los resultados y efectos de los proyectos a
los impactos a una escala territorial o regional? y cmo disear escenarios
territoriales para aprovechar el modelo del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID con el fn de propiciar el desarrollo endgeno regional?,
son inquietudes analizadas en este documento.
1.2. Hiptesis de trabajo
La aplicacin de un modelo de gestin por demanda de proyectos productivos
potencia el desarrollo endgeno y posibilita la inclusin territorial en las
dinmicas regionales, nacionales e internacionales del desarrollo. Las sinergias
pblico-privadas, de productores y academia como pilares de desarrollo
endgeno, en el fortalecimiento empresarial por medio de la asistencia
tcnica otorgada a los benefciarios del modelo, inducen cambios culturales
con mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, en el marco de una
poltica pblica descentralizada.
La aplicacin de un modelo de gestin por demanda de proyectos
productivos potencia el desarrollo endgeno y posibilita la inclusin
territorial en las dinmicas regionales, nacionales e internacionales. Las
sinergias pblico-privadas de productores y academia como pilares de
desarrollo en el fortalecimiento empresarial por medio de la asistencia
tcnica otorgada a los benefciarios, inducen cambios culturales con
mejoramiento de la calidad de vida.
123
2. ENFOQUE TERICO Y CONCEPTUAL
Este trabajo se enmarca en un enfoque integral de desarrollo endgeno y
descentralizacin administrativa como lneas estratgicas de los resultados
alcanzados en la aplicacin del modelo de gestin por demanda. El cumplimiento
de ese objetivo no agota la complejidad temtica del desarrollo regional y/o
territorial, sino que le apuesta a un enfoque abierto que incorpora conceptos
instrumentales del desarrollo humano, el desarrollo institucional y la ecologa
del desarrollo, apoyados en trabajos de los principales investigadores de
Amrica Latina.
Se subraya el enfoque sistmico para el anlisis de las subjetividades de los
benefciarios de los proyectos del componente PYME del Programa MIDAS
de USAID, sus anhelos, expectativas y sueos cumplidos, competencias
personales y empresariales, etc., y sus interrelaciones en el mbito territorial
donde se construye convivencia y tolerancia entre los benefciarios, y entre
ellos y los agentes externos, que permiten leer las identidades culturales y la
identifcacin de los confictos y sus referentes territoriales. En este caso se
aborda la perspectiva subjetiva, intersubjetiva
7
y material de los confictos en
la construccin de los territorios, para poder ver en perspectiva de tiempo
(inmediato, corto, mediano, y largo plazo intergeneracional) los niveles de
resolucin de stos o su transformacin en oportunidades de desarrollo.
Algunos estudiosos como Paul Collier, investigador del Banco Mundial, y
Mancur Olson, atribuyen a la capacidad organizacional un peso superlativo,
asociado a la gobernabilidad
8
.
En el caso de las iniciativas econmicas creadas por el componente PYME del
Programa MIDAS de USAID, sus dinmicas se inscriben en la hiptesis sobre
el papel que juegan los procesos econmicos en la creacin y evolucin de
las organizaciones territoriales
9
, asociadas al capital social, en la perspectiva
de Putman
10
, en cuanto contribuyeron a crear y fortalecer capacidades
organizacionales e institucionales de la mano de las vocaciones productivas
activadas desde el modelo con enfoque en la gestin de proyectos.
7
Boisier, S. (1998). Postscriptum sobre el desarrollo regional: modelos reales y modelos mentales, en Anales de
Geografa de la Universidad Complutense, Madrid. Este autor formula la propuesta del hexgono como seis
subsistemas interdependientes que determinan el desarrollo territorial: a) subsistema de acumulacin; b)
subsistema decisional; c) subsistema procedimental; d) subsistema axiolgico; e) subsistema organizacional
y f) el subsistema subliminal.
8
Collier, P. (2006). Why the Poorest Countries are Failing and What Can Be Done About It. Washington: Banco
Mundial; y Olson Mancur (1992). The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups, Harvard
University Press.
9
Coraggio, J. (2004). La gente o el capital, desarrollo local y economa del trabajo. Buenos Aires: Ed. Espacio, p.
31.
10
Putnam, R. (2000b). Bowling alone: the collapse and revival of American community. Nueva York: Simon and
Schuster.
124
2.1. Enfoque del desarrollo humano, el capital social y humano
El desarrollo alcanzado por la humanidad y sus organizaciones tiende a
expresarse como la capacidad racional del hombre para satisfacer sus
necesidades materiales o espirituales de modo individual y colectivo. Tambin
el desarrollo se refere al xito o el fracaso de las sociedades en la consecucin
de bienestar espiritual y material determinadas por la manera como
estas sociedades han respondido culturalmente a las presiones ecolgicas
resultantes de la dinmica natural o antrpica.
Hoy los enfoques de desarrollo adquieren mucha importancia en funcin
de la implementacin de polticas pblicas
11
, uno de cuyos principales retos
es la superacin de los desequilibrios socioterritoriales (Cepal-Ilpes) y
la disminucin de la marginacin-exclusin de grupos determinados de
poblacin como seala el Banco Interamericano de Desarrollo, BID, y la ONU
junto con el Pnud a travs de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, ODM,
como estrategias de superacin de la pobreza, el hambre, las pandemias, el
analfabetismo, etc.
Dentro de las posibilidades conceptuales del desarrollo, el caso colombiano
constituye un reto formidable, principalmente por los fenmenos atpicos
con respecto a otros pases de la regin, asociado al deterioro ecolgico
y el agotamiento de recursos naturales, el conficto armado interno, el
paramilitarismo, el desplazamiento forzado y la precariedad de la gobernabilidad.
Esta ltima, es por ejemplo, para Paul Collier
12
y para Alfredo Rangel
13
, una
de las causas del subdesarrollo de un pas y que Collier llama capacidad
organizacional
14
, que bien puede ser complementada con la tesis de Francis
Fukuyama
15
de la estatalidad contempornea medida por el grado de
fortaleza de la institucionalidad.
11
BID (2008). Informe 2008. Los de afuera. Washington.
12
Mundial.
13
Rangel, A., Borrero, A., Ramrez, W. (2004). Confictividad territorial en Colombia. Bogot: Esap y Fundacin
Buen Gobierno.
14
Olson, M. (1992). The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups. Mxico: Harvard
University Press.
15
Fukuyama, F. (2003). La nueva estatalidad. Nueva York.
Las problemticas del desarrollo interpelan la capacidad innovadora de
las organizaciones sociales, el Estado, los partidos y la empresa privada,
en la construccin de agendas autogestionarias y de cooperacin
solidaria entre s, pero donde su lugar de encuentro y destino es la
regin, la ciudad y los territorios.
125
En este contexto, las problemticas del desarrollo interpelan la capacidad
innovadora de las organizaciones sociales, el Estado, los partidos y la empresa
privada, en la construccin de agendas autogestionarias y de cooperacin
solidaria entre s, pero donde su lugar de encuentro y destino es la regin, la
ciudad y los territorios.
A tal reto pretende contribuir esta propuesta de poltica pblica regional de
desarrollo endgeno autogestionario, subrayando que lo ms importante no
es el capital-dinero para emprender procesos de desarrollo territorial y/o
local, sino, como plantean Collier y Mancur, la capacidad organizacional a
escala regional, local, territorial y a gran escala. Para ampliar y enriquecer
el anlisis incorporando factores materiales y subjetivos de los agentes
econmicos y su autoconstitucin como sujetos (individuos) o colectivos
(familias y organizaciones o actores sociales), opta por verifcar la pertinencia
de los enfoques de capital social de Putnan, y las capacidades de Amartya
Sen.
Dado que se necesita indagar por el estado del tejido social antes y despus
de la intervencin del Programa MIDAS de USAID, se opta por el enfoque de
Robert Putnam
16
(similar al planteamiento de Woolcock: 1999)
17
, que supone
tres dimensiones claves para medir el capital social:
Vertical vs. horizontal: las relaciones se pueden desarrollar entre a.
individuos de distinta jerarqua o entre individuos situados a un nivel
jerrquico similar.
Vnculos fuertes vs. vnculos dbiles: los vnculos fuertes crean b.
mayor solidaridad entre los miembros de la red, pero los vnculos
dbiles permiten el acceso a un conjunto ms amplio y heterogneo
de relaciones.
Capital social puente (Bridging vs. bonding): c. bridging hace referencia
a las relaciones entre conocidos, amigos distantes y asociaciones,
es decir, trata de relaciones entre miembros ms heterogneos y
pertenecientes a distintas comunidades, mientras que bonding (o
capital social vnculos) son relaciones entre miembros homogneos,
es decir, familiares y amigos muy cercanos y pertenecientes a una
misma comunidad.

16
Putnam, R. (2000b). Bowling alone: the collapse and revival of American community. Nueva York: Simon and
Schuster.
17
Woolcock, M. (2000b). The Place of Social Capital in Understanding Social and Economic Outcomes. The World
Bank. Paper presented at Symposium on the Contribution of Human and Social Capital to Sustained
Economic Growth and Well Being, Quebec. March 2000.
126
En este sentido, complementariamente se adopta el enfoque del desarrollo
humano para el anlisis, embocando la propuesta hacia la construccin de
capacidades en los individuos y los colectivos para su propia realizacin.
Para este propsito, el enfoque de desarrollo de las capacidades
18
humanas
planteadas por Amartya Sen, constituyen un marco adecuado teniendo
en cuenta variadas aplicaciones cuyos resultados pueden resumirse en las
siguientes consecuencias:
En primer lugar, este enfoque ha incidido en profundos cambios en el terreno
del desarrollo econmico y la economa del bienestar, entendido ste como
el desarrollo de las capacidades de las personas. Signifca que se puede
hablar de desarrollo cuando las personas son capaces de hacer ms cosas,
no cuando stas son capaces de comprar ms bienes o servicios. En segundo
lugar, Amartya Sen estableci que la equidad de gnero es consustancial a los
procesos de desarrollo, demostrando que, inclusive, al interior de los hogares,
las mujeres y los hombres no tienen el mismo acceso a los cuidados de salud
y a la nutricin
19
. En tercer lugar, para Sen el hambre no est relacionada con
la produccin de alimentos, sino, principalmente por los injustos mecanismos
de distribucin y, en cuarto lugar, las implicaciones de la relacin entre
capacidades y las mediciones de la pobreza.
As, la ampliacin de la capacidad del ser humano reviste una importancia a
la vez directa e indirecta para la consecucin del desarrollo. Directamente,
estimula actitudes y estados de bienestar de los individuos e indirectamente,
tal ampliacin permitira estimular la productividad, elevar el crecimiento
econmico, ampliar las prioridades del desarrollo, y contribuira a controlar
razonablemente el cambio demogrfco contribuyendo a ampliar las libertades,
el bienestar social y la calidad de vida
20
.
18
Segn el enfoque de Amartya Sen, las capacidades comprenden todo aquello que una persona es capaz
de hacer o ser. El ser capaz de estar bien nutrido/a, escribir, leer y comunicarse, tomar parte de la vida
comunitaria forma parte de estas capacidades. Seala que las necesidades bsicas constituyen una parte
de las capacidades, pero que stas se referen a algo mucho ms amplio. Sen, A. (2000). Desarrollo y libertad.
Barcelona: Planeta.
19
Sen, A. (1993). The economics of life and death. Scientifc American, 268, 5, pp. 40-47.
20
Varios Autores. (2007). Teoras de desarrollo a principios del Siglo XXI, en Desarrollo crnica de un desafo
permanente. Coord. por Fernado Lpez Castellano, 2007, pp. 247-274.
La ampliacin de la capacidad del ser humano reviste una importancia
a la vez directa e indirecta para la consecucin del desarrollo.
Directamente estimula actitudes y estados de bienestar de los individuos
e indirectamente estimulara la productividad, elevara el crecimiento
econmico, y contribuira a controlar razonablemente el cambio
demogrfco contribuyendo a ampliar las libertades, el bienestar social
y la calidad de vida.
127
2.2. El enfoque Activos Vulnerabilidad Estructura de Oportunidades,
Aveo
Recientemente, la Cepal ha venido trabajado el enfoque Activos Vulnerabilidad
Estructura de Oportunidades, Aveo, para los anlisis cualitativos de las
condiciones de pobreza en Amrica Latina, Centroamrica y el Caribe.
Este enfoque surge del debate sobre la pertinencia de los indicadores
tradicionales de pobreza y los complejos cambios que estn ocurriendo en
el marco de la globalizacin y la creciente internacionalizacin-diferenciacin
de los fenmenos de pobreza. La vulnerabilidad como condicin y situacin
contribuye a reconocer las dinmicas de interdependencia entre los mltiples
y diferenciados espacios de accin social.
La profundidad de los cambios se expresa como debilitamiento y
desmoronamiento de instituciones como la familia, la comunidad y el trabajo
que constituyeron una plataforma de sostenibilidad de las condiciones de vida
de los hogares. stas se han visto en nuevas condiciones de permanente de
inseguridad y vulnerabilidad frente a los cambios econmicos y sociales como
lo afrma Kaztman
21
.
En este sentido, el concepto de vulnerabilidad requiere ser defnido
operacionalmente de manera que se puedan representar adecuadamente la
condicin y situacin antes de la aplicacin del Programa MIDAS de USAID,
de ah la importancia del enfoque Aveo.

Al respecto Laura Golovanevsky dice que en la actualidad, el concepto
de vulnerabilidad parece ser el ms apropiado para captar y comprender
el impacto transformador que el nuevo patrn de desarrollo ha provocado
en el plano social. En un contexto de cotidiana incertidumbre y riesgos, la
nocin de vulnerabilidad aparece como una forma pertinente de abordar
tericamente las nuevas realidades, complementando a la nocin de pobreza
como herramienta analtica para la comprensin de los fenmenos sociales.
Pobreza y distribucin del ingreso parecen ya insufcientes para entender
la indefensin y el debilitamiento de recursos y capacidades de grupos
sociales
22
.
Este enfoque refere a las causas de la vulnerabilidad teniendo en cuenta
las limitantes y manera de afrontarlas en un contexto de globalizacin,
informatizacin y liberalizacin de la vida privada acompaada de emergencia
del multiculturalismos como contextos en los que se mueven las familias,
grupos sociales y organizaciones productivas.
21
Kaztman, R. (coord.). (1999). Activos y estructuras de oportunidades estudios sobre las races de la vulnerabilidad
social en Uruguay. Montevideo: Cepal, p.31.
22
Golovanevsky, L. (2007). Vulnerabilidad social: una propuesta para su medicin en Argentina. Revista de
Economa y Estadstica, Vol. XLV, N 2, p.55.
128
El anlisis de vulnerabilidad permite avizorar las respuestas de los hogares
pobres cuando el ingreso decrece, el empleo se vuelve escaso y los gastos en
alimentacin y servicios se incrementan
23
. Originalmente atribuida a Caroline
Moser, precursora de esta lnea, la perspectiva Aveo es recompuesta por
Katzman y Filgueira haciendo alusin a las respuestas referidas, agregando
la consideracin con las oportunidades que ofrecen el Estado, el mercado
y la sociedad en general o en este caso la oferta del componente PYME del
24
. La innovacin de Katzman y Filgueira
25
es la
incorporacin del concepto de estructura de oportunidades para destacar
cmo los activos de los hogares, trascienden de ser recursos para convertirse
en activos al momento de ser movilizables y aprovechables en relacin con
las oportunidades.
Segn este planteamiento los activos estn conformados por recursos
materiales e inmateriales (como habilidades), que manejan los individuos
y hogares, y que pueden movilizarse para aprovechar las estructuras de
oportunidades provenientes del Estado, del mercado y de la sociedad. Dicha
movilizacin de activos permite a los individuos y los hogares mejorar su
situacin de bienestar y evitar el deterioro de sus condiciones de vida o
reducir su vulnerabilidad
26
. Estos activos son por ejemplo, la casa, los recursos
monetarios, la educacin, la salud, la fuerza de trabajo de la familia, etc.
En este orden de ideas, la fuerza de trabajo es un activo familiar en tanto
existe la posibilidad de disponer de personas o de la capacidad de movilizar
personas como fuentes de ingreso al realizar actividades en el mercado de
trabajo, pues segn Katzman los activos son primero que todo recurso, y
luego activos cuando este recurso se pone a rentar o se hace efectivo en el
contexto de la estructura de oportunidades.
27
23
Verdera, F. (2007). La pobreza en el Per: un anlisis de sus causas y de las polticas para enfrentarla. Serie
Anlisis Econmico, 24. Lima: IEP, p.34.
24
Pues segn los autores de esta lnea las explicaciones estructuralistas pecan en incorporar elementos
normativos e ideolgicos, por cuanto investigan a quien hay que ayudar o fjar como poblacin objetivo
de polticas pblicas, de forma ad hoc y no se preocupa por los elementos que a estas familias les impide
salir de su situacin.
25
Ibd, p.34.
26
Sagone, M. (coord.). Vulnerabilidad social: hacia un enfoque pro activo de la seguridad social en Guatemala.
Guatemala: Renases, p.26.
27
La fuerza de trabajo es un activo familiar en tanto existe la posibilidad
de disponer de personas o de la capacidad de movilizar personas como
fuentes de ingreso al realizar actividades en el mercado de trabajo,
pues segn Katzman los activos son primero que todo recurso, y luego
activos cuando este recurso se pone a rentar o se hace efectivo en el
contexto de la estructura de oportunidades.
129
Entonces aqu se apela a la idea de efciencia en el uso de los recursos de
la familia como una idea que hace parte del concepto de activos. En el caso
de un recurso como la vivienda en la estrategia familiar, es un activo dada la
posibilidad de obtener recursos crediticios gracias a esta por medio de una
hipoteca, pero puede ser al tiempo activo de otra forma ya que brinda un
servicio fundamental para la acumulacin de capital humano, ambientando los
aos de educacin en los miembros ms jvenes, brindando un espacio para
el estudio y el aprendizaje, a pesar de no entrar en referencia directa con la
estructura de oportunidades.
De los activos y las habilidades se desprende tambin que stos son
acumulables, desgastables y renovables. As, por ejemplo, el uso de los
contactos para conseguir empleo frecuentemente reduce su existencia para
aquel que utiliza este activo, mientras que para quien ayuda al otro a conseguir
empleo aumenta su stock de capital social. En este sentido, as como existen
los activos existen tambin los pasivos; Sagone los defne como la presencia
de barreras, materiales y no materiales, para la utilizacin de ciertos recursos
del hogar. Esas barreras pueden ser conceptualizadas como pasivos, en la
medida que su existencia impide el aprovechamiento de oportunidades o
la acumulacin de activos
28
. Haciendo un paralelo con el argot econmico,
estos pasivos son la barrera a la salida de familias para salir de la vulnerabilidad
y la pobreza.
Los pasivos familiares difcultan la posibilidad de acceder a la estructura de
oportunidades del mercado, el Estado y la comunidad. Este pasivo puede ser las
condiciones de inseguridad del barrio o la vereda que impiden la movilizacin
del recurso trabajo hacia el mercado de trabajo, debido a que debe destinarse
al cuidado de los bienes del hogar.
Adems, Kaztman establece una tipologa de pasivos. Los Pasivos integrales:
son aqullos que degradan tanto la integracin social como los ingresos,
como por ejemplo el desempleo de larga duracin; Pasivos a plazos: sin tener
un efecto inmediato sobre el nivel de ingresos, pueden afectar la integracin
social al socavar algunos de los activos del individuo. As, la desercin escolar
va minando el capital humano y la desescolarizacin en el caso de los jvenes
tiene un efecto desintegrador a largo plazo, an cuando en el corto plazo
permita el mejoramiento de la situacin econmica por la entrada al mercado
de trabajo de un nuevo perceptor. Pasivos de empobrecimiento: producen la
degradacin de la situacin econmica sin cambio en la integracin social. En
nuestros pases, la depreciacin salarial sin prdida del puesto de trabajo, es
un claro ejemplo, sumamente extendido, en las ltimas dcadas (por infacin
y recorte de bonifcaciones histricas
29
.
28
Sagone, M. (coord.). Vulnerabilidad social: hacia un enfoque pro activo de la seguridad social en Guatemala.
Guatemala: Renases, p.40
29
130
En suma, la estructura de oportunidades se defne como probabilidades de
acceso a bienes, servicios o a actividades que inciden sobre el bienestar del
hogar porque le facilitan el uso de recursos propios o le suministran recursos
nuevos, tiles para la movilidad e integracin social a travs de los canales
existentes
30
.
De tal manera la estructura de oportunidades son las condiciones que hacen
tiles para el mercado principalmente, los recursos de los hogares. El Estado, el
mercado y la sociedad contribuyen, con funciones distintas e interconectadas,
al grado de apertura y a la efcacia de los eslabonamientos de estas cadenas
de oportunidades al bienestar. A manera de ilustracin, estas funciones se
pueden clasifcar en dos grandes grupos: las que facilitan un uso ms efciente
de los recursos que ya dispone el hogar y las que proveen nuevos activos o
regeneran aquellos agotados.
Kaztman seala cmo el mercado ha infuenciado tanto al Estado como a la
sociedad: Las nuevas vas de movilidad social se concentran alrededor de
las actividades globalizadas. Los umbrales de conocimientos y habilidades
requeridos para el ingreso a las ocupaciones modernas de ese sector tienden
a establecerse a niveles similares a los de los pases desarrollados, con quienes
se comparten los avances tecnolgicos
31
.
Estos elementos sirven para hacer una lectura sobre las vulnerabilidades
sociales, pero que en funcin del presente trabajo permiten hacer una lectura
desde los activos y pasivos sociales de la realidad de los benefciarios, familias
y/o comunidades. Todas las anteriores ideas sirven para llegar por fn al
concepto de vulnerabilidad y su relacin con los objetivos del componente
30
Kaztman, R. Notas sobre la medicin de la vulnerabilidad social. Montevideo: Cepal, p.299.
31
Ante la lgica antidrogas y antieconoma ilcita, se buscara construir un
blindaje a la comunidad que lleva necesariamente, a blindar el territorio
(como unidad de vida). De ah que la sustitucin de cultivos ilcitos es
directa en cuanto cambia un cultivo por otro, pero tambin indirecta en
cuanto hace incidir una actividad econmica diferente con la extincin
del cultivo.
131
2.3. Desarrollo endgeno y gobernabilidad
Los indicadores de efecto o resultado de los proyectos instalados por el
componente PYME del Programa MIDAS de USAID en los diferentes
municipios del pas, deben ponerse en el contexto de la compleja y dinmica
realidad territorial para identifcar impactos probables de dichos proyectos. En
este sentido se deja clara la diferencia entre efecto e impacto para buscar en
el proceso de evaluacin los puntos de contacto con los factores territoriales
o los encadenamientos de las distintas actividades econmicas afectadas.
Para el anlisis de estos procesos se opta por un marco conceptual de
desarrollo endgeno con el objeto de establecer el rol de ciertos factores
presentes en el territorio en la construccin de bienestar social y material y su
relacin o articulacin con los encadenamientos productivos o interculturales
y socioterritoriales tocados por componente PYME del Programa MIDAS
de USAID. El desarrollo endgeno no slo apunta a potenciar o construir
capacidades a nivel local, territorial o de una comunidad barrial o veredal, sino
a construir tejido social y revalorizar la identidades culturales.
En este marco se plantea la pertinencia del enfoque territorial del desarrollo
entendido ste (el territorio) como una unidad sistmica compleja de vida, en
la cual los proyectos interfrieron positiva o negativamente. Tambin porque
ante la lgica antidrogas y antieconoma ilcita, se buscara construir un blindaje
a la comunidad que lleva necesariamente, a blindar el territorio (como unidad
de vida). De ah que la sustitucin de cultivos ilcitos es directa en cuanto
cambia un cultivo por otro, pero tambin indirecta en cuanto hace incidir una
actividad econmica diferente con la extincin del cultivo.
scar Madoery respecto a las estrategias de desarrollo endgeno plantea
que los territorios cuentan con un conjunto de organizaciones econmicas
que se desenvuelven en un entrono institucional favorable, con un complejo
jerarquizado de relaciones entre organizaciones y entre individuos y con
actores comprometidos en polticas orientadas a crear dinmicas colectivas
de naturaleza productiva y tecnolgica
32
.
Este es un enfoque segn Tllez
33
que concreta un mbito de articulacin
entre lo econmico y lo sociocultural, como un sistema complejo:
Subsistema ecolgico y ambiental: Qu es el territorio? Una unidad
de vida?
Subsistema territorial de produccin: Permite a productores,
empresarios y consumidores locales el uso libre, responsable,

32
Madoery, O. (2008). Otro desarrollo, el cambio desde las ciudades y regiones. Buenos Aires: Ed Unsan Edita,
p.118.
33
Tllez, R. (2008). Desarrollo social alternativo un desafo. Bucaramanga: Editorial UIS, p.87.
132
ecolgico y efciente de los factores disponibles para construir y
aprovechar el mercado local y generar excedentes exportables
o intercambiables. En este caso la estrategia de planifcacin
del desarrollo endgeno privilegia los sistemas territoriales de
produccin en trminos de redes de productores-comercializadores,
distribuidores y consumidores. (Coraggio: 2004)
Subsistema social: Conformado por los colectivos y organizaciones y
sus relaciones de interaccin cultural, econmica, poltica y espiritual.
El conjunto de organizaciones y formas de relacionamiento tanto
personales como virtuales y electrnicas (redes), constituyen
el tejido y paisaje del territorio y mbito donde se producen y
autoreproducen identidades y representaciones colectivas.
Subsistema poltico: Lo integran los actores y sujetos con sus
intereses y estrategias de poder, expresados en pactos de
democracia efectiva participativa. El subsistema poltico es la forma
territorial de poder para la concertacin y negociacin con el poder
central del Estado.
Complementariamente el desarrollo endgeno segn el Instituto
Latinoamericano y del Caribe de Planifcacin Econmica y Social, Ilpes-
Cepal, hace referencia principalmente a cuatro niveles:
El poltico , que se caracteriza por una creciente capacidad para
tomar decisiones relevantes para las opciones de desarrollo
territorial.
El econmico , que hace referencia a la apropiacin y reinversin de
parte del excedente a fn de diversifcar la economa del territorio.
El cientfco-tecnolgico , es decir, la capacidad interna del sistema
para generar sus propios cambios e impulsos tecnolgicos.
Respecto a la gobernabilidad, Paul Hirst (2000) la defne como una alternativa
para gobernar y que promueve el Banco Mundial bajo el slogan de buena
gobernabilidad apoyando a una administracin efciente y efcaz, la cual debe
estar acompaada por el sector privado, sistemas legales slidos y la presencia
de una sociedad civil activa e independiente
34
. Tambin la gobernabilidad es
para Paul Collier
35
, investigador del Banco Mundial, una de las causas materiales
34
Hirst, P. (2000). Democracy and Governance. En: Debating Governance. Authority, Steering and Democracy.
Nueva York: Oxford University Press, p. 133.
35
Mundial
133
del desarrollo de un pas y que l llama capacidad organizacional
36
, que
bien puede ser complementada con la tesis de Fukuyama
37
de la estatalidad
contempornea medida por el grado de fortaleza de la institucionalidad
38
.
2.4. El enfoque territorial y regional del desarrollo
La intervencin e interaccin del Programa MIDAS de USAID han estado
orientadas a activar factores productivos de desarrollo local en 600
municipios de Colombia. Una lectura preliminar de los resultados y efectos de
los proyectos sobre las unidades e iniciativas econmicas permite constatar
empricamente un incremento de sus capacidades de gestin con incidencia
en la construccin del territorio. Al mismo tiempo es posible establecer
relaciones entre las vocaciones productivas que el proyecto afect y las
identidades culturales arraigadas en las condiciones ecolgicas. En este sentido,
la apuesta de transformar los aprendizajes de la experiencia del componente
PYME del Programa MIDAS de USAID en indicadores de desarrollo regional
resulta plausible.
2.4.1. Centralidad del enfoque territorial en las polticas de
desarrollo regional
La consideracin de territorio como una unidad de vida donde los sujetos
se constituyen tanto como individuos como ciudadanos y miembros del
colectivo o entidades como la familia, etc., hace parte del paradigma de la
construccin social del espacio, conforme a unas capacidades planteadas
por Amartya Sen y a los recursos naturales. La produccin de la vida es un
proceso biosocial, que hace que las variaciones y los cambios sean resultado
de procesos adaptativos lentos, acelerados o lentifcados por la cultura, de
acuerdo con grados diferentes de conocimiento y evolucin tecnolgica
39
.
Los ltimos cincuenta aos el progreso cientfco-tecnolgico no slo ha
acelerado la productividad y eliminado las restricciones espaciales, sino que ha
modifcado profundamente las percepciones y apropiacin del futuro. Ya no
importa apropiarse del presente gana quien tenga capacidad y conocimiento
sobre el futuro, esta es una fccin muy vendida y comprada. Si bien se
ha incrementado la productividad y aumentado los inventarios mundiales
36
Olson, M. (1992). The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups. Mxico: Harvard
University Press.
37
Fukuyama, F. (2003). La construccin del Estado: hacia un nuevo orden mundial en el siglo XXI. Nueva York.
38
Gobernabilidad se refere a un proceso por el que los diversos grupos integrantes de una sociedad
ejercen el poder y la autoridad, de tal modo que al hacerlo, infuencian y llevan a cabo polticas y toman
decisiones relativas tanto a la vida pblica como al desarrollo econmico y social. Estas ltimas implican
una relacin individual de los hombres y mujeres con el Estado, la estructuracin de los rganos del
Estado, la produccin y la gestin de los recursos para las generaciones actuales y venideras, as como la
orientacin de las relaciones entre los Estados. Fuente: http://www.monografas.com/trabajos13/trgober/
trgober.shtml.
39
Tllez, R. (2009).Territorios y espacios del poder. Bucaramanga: Ed. Universidad Industrial de Santander.
134
de alimentos, tambin la extraccin y biotransformacin han sobrepasado el
umbral de legalidad natural, haciendo impredecible los impactos a largo plazo
de la manipulacin gentica sobre la calidad de la vida y la tica cultural del
desarrollo humano y sostenible.
En el caso colombiano estos procesos tienen una dinmica particular derivada
como dice Tllez del desplazamiento forzado, el refugio y la migracin forzada
como factores generadores de fragmentacin y marginalidad socio territorial,
matizando el fenmeno de metropolizacin con un empobrecimiento
progresivo. Y de otra parte, el impacto socioterritorial de la extensin de
los cultivos ilcitos generadores de confictos territoriales que chocan con
la escasa capacidad de los pobladores y por lo tanto minan sus capacidades
productivas y de autogestin, cuestin que es incorporada en la estrategia
por demanda del componente PYME del Programa MIDAS de USAID, como
actor potenciador del desarrollo endgeno
40
.
Una cuestin importante para tener presente segn Boisier
41
es que en el
contexto de la globalizacin, con la extraordinaria movilidad de los factores
productivos, principalmente capital fnanciero y tecnologa, los territorios
tienen escasa endogeneidad y ms bien, desde el punto de vista de las
decisiones que determinan la conducta de los factores de crecimiento en
espacios subnacionales (capital, tecnologa, capital humano, proyecto nacional,
poltica econmica, demanda externa), el crecimiento se muestra como
exgeno.
Sin embargo, el mismo autor plantea: no resulta sufciente apelar a los
actores en un sentido meramente abstracto; es necesario rescatar de
entre ellos los verdaderos agentes de desarrollo, actores portadores
de proyectos, con poder efectivo como para incidir en el curso de los
acontecimientos, los que deben ser identifcados con exactitud a fn de
convocarlos en los momentos oportunos (en la complejidad los agentes
son elementos capaces de determinar su propio comportamiento)
42
.
40
Tllez, R. (2008). Op. Cit.
41
Boisier, S. (2003). El desarrollo en su lugar (el territorio en la sociedad del conocimiento). Santiago de Chile:
Universidad Catlica, Geolibros.
42
OP. Cit.
Las empresas deben prepararse hoy ms que nunca para la evolucin
permanente. Desarrollar la capacidad de adaptacin a nuevos escenarios,
es imperativo; y actuar en consecuencia. De hecho las empresas de
clase mundial estn transformando sus estructuras organizativas para
dirigirlas por objetivos y gestionarlas por proyectos.
135
2.4.2. Gestin de proyectos productivos
43

Debe ser propsito de todas las organizaciones productivas de bienes o
servicios, independiente de su tamao y ubicacin geogrfca, procurar su
sostenibilidad; es decir, ser capaces de mejorar o mantener su posicin en
el mercado garantizando su viabilidad fnanciera (sostenibilidad econmica),
propiciar la responsabilidad empresarial (sostenibilidad social) y contribuir
con los conceptos de desarrollo sostenible (sostenibilidad ambiental). Su
participacin en la dinmica econmica as entendida, debe permitirle retribuir
benefcios que compensen el capital invertido, tanto en el presente como en
el futuro, haciendo posible el crecimiento, la equidad y la vida misma en el
planeta.
Para asumir tales retos en entornos de tanta incertidumbre como los
actuales, se requiere de medios efectivos en la gestin interna y externa
de las empresas. Adems del direccionamiento estratgico en cuanto al
anlisis, identifcacin y diseo de ventajas competitivas para cada uno de
los mercados en los cuales se participe, debe garantizarse el xito en la
ejecucin de esta planeacin estratgica. Es insufciente acertar nicamente
en su formulacin; las empresas deben prepararse hoy ms que nunca para
la evolucin permanente. Desarrollar la capacidad de adaptacin a nuevos
escenarios, es imperativo; y actuar en consecuencia. De hecho las empresas
de clase mundial estn transformando sus estructuras organizativas para
dirigirlas por objetivos y gestionarlas por proyectos.
Alinear la estrategia de las mipymes con el Project management, para ejecutar
acciones especfcamente defnidas, posibilita un horizonte operativo de mayor
acierto en cuanto al manejo del tiempo, los costos y la calidad de sus proyectos.
La alta complejidad de la dinmica que enfrentan las diversas organizaciones
en un mundo globalizado como el actual, exige medios tecnolgicos avanzados
para hacer realidad la sostenibilidad. Cada da se reconoce a la direccin
y administracin de proyectos como el conocimiento de mayor innovacin
tecnolgica y organizacional para liderar dicho panorama econmico, social
y ambiental.
El conjunto de conocimientos del Project management integra de manera clara
fortalezas estratgicas para direccionar asertivamente las organizaciones en
el Siglo XXI, disear soluciones reales a problemas u oportunidades mediante
la gestin de proyectos, optimizar el cumplimiento de metas por el manejo
apropiado del tiempo y de los costos, trabajar en equipos multidisciplinarios
efectivos y generar aprendizaje permanente a travs de la accin ejecutada
con calidad.
43
Cote, M. (2009). Proyecto fn de mster en direccin y administracin de proyectos. Universidad de Valencia,
Espaa.
136
El Project management est al alcance de las microempresas y pymes colombianas,
como conocimiento accesible mediante la contratacin de servicios de
consultora con profesionales expertos en el tema. USAID, a travs de su
Programa MIDAS con el componente PYME, dispuso como medio operativo
de su gestin en el pas, su aplicacin en el apoyo a proyectos urbanos y
rurales que procuran la sostenibilidad empresarial de sus organizaciones a
travs de asistencia tcnica con el propsito de mejorar la calidad de vida
de la poblacin benefciada y contribuir a un futuro digno, productivo y ms
equitativo en sus territorios.
La asistencia tcnica apoyada en el modelo operativo del componente PYME
del Programa MIDAS de USAID constituye un referente de accin efectiva,
para promover cambios culturales en la gestin de proyectos productivos,
por los propsitos cumplidos en las metas de alcance, tiempo, costos y la
pertinencia de su implementacin en el fortalecimiento empresarial de sus
benefciarios.
3. ESTRATEGIA METODOLGICA DE LA
INVESTIGACIN
En este apartado se presenta un esquema metodolgico para el anlisis
descriptivo de los datos utilizados como soporte emprico asociados a la
hiptesis de trabajo. La mejor manera de medir los resultados y los efectos
buscados por el Programa MIDAS de USAID, es pensando que alguien ms
pueda utilizar la misma informacin y pueda hacer la misma prueba y de esa
manera replicar la metodologa para llegar a conclusiones similares.
Se presentan los tipos de datos utilizados, la manera como se obtuvieron, las
fuentes, los clculos adicionales que se han hecho, teniendo en cuenta tanto los
resultados cuantitativos como los cualitativos extrados de la sistematizacin
y organizacin de las bases de datos del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID en el pas.
Este anlisis descriptivo contempla los resultados de la intervencin de dicho
componente en 400 proyectos productivos en distintas regiones de Colombia,
de acuerdo con la aplicacin de su modelo operativo de gestin por demanda
y con el objetivo principal de construir o expandir el tejido empresarial.
Con base en el apoyo dado en los proyectos de asistencia tcnica y los efectos
generados en sus benefciarios, se determinaron las reas de intervencin
poltica en las cuales es posible identifcar impactos derivados de la aplicacin
del programa como valor agregado de ampliacin de su enfoque en la
implementacin del modelo por demanda, con impactos en los siguientes
aspectos:
137
Desarrollo regional endgeno.
Cambio cultural.
Poltica de descentralizacin.
Inclusin territorial.
Calidad de vida.
El ejercicio est presidido por la hiptesis, de manera que las lneas de poltica
pblica que se proponen referen a acciones y resultados de los proyectos
que fortalecen o potencian tanto la descentralizacin administrativa y el
desarrollo endgeno, como dos factores estrechamente ligados a procesos
incluyentes de mejoramiento de la calidad de vida (Figura1).
Figura 1. Esquema de lneas de poltica pblica
HIPTESIS
Desarrollo endgeno

regional
(Cambio cultural)

LNEAS DE POLTICA
PBLICA

Descentralizacin

administrativa
(Inclusin territorial)

CALIDAD DE VIDA
138
En el siguiente esquema se sintetiza la metodologa desarrollada para tales
propsitos:
LINEAMIENTO
ELEMENTO
OPERACIONAL
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO
ESPECFICO
OBJETIVOS
METODOLGICOS
1. Desarrollo
endgeno
regional
(Cambio
cultural)
Encadenamientos
productvos.

Alianzas
estratgicas.

Desarrollo
empresarial.
Potenciar las
capacidades
autogestonarias
productvas
que generen
valor agregado,
cooperacin
e integracin
horizontal y vertcal
de procesos en
el desarrollo
territorial.
1.1. Analizar la
informacin de
la base de datos
Componente
PYME del
Programa MIDAS
de USAID.
1.2. Analizar
los impactos
descritos en
los Relatos de
prosperidad de
los proyectos
implementados.
1.3. Analizar
la informacin
recopilada
por la frma
Oportunidad
Estratgica
a travs de
entrevistas
y paneles
con la red de
Proveedores de
Proyectos del
componente
PYME del
Programa MIDAS
de USAID.

1.4. Analizar y
revisar referencia
bibliogrfca,
en especial los
textos sobre
confictvidad
territorial en
Colombia y la
caracterizacin
del desarrollo
territorial
departamental.
1.1.1. Elaborar un
fchero para revisar la
informacin obtenida en
la implementacin de los
proyectos. Fuente: Base
de datos componente
PYME del Programa
MIDAS de USAID.

1.1.2. Tabular la
informacin y obtener
datos consolidados.

1.1.3. Analizar la
pertnencia de los datos
de la base de datos del
componente PYME del
Programa MIDAS de
USAID con la hiptesis
de trabajo.

1.2.1. Analizar los
principales impactos
de los proyectos
implementados,
descritos en los Relatos
de prosperidad.
Fuente: 74 Relatos de
prosperidad publicados
en un libro del
componente PYME del
Programa MIDAS de
USAID.
1.3.1 Recopilar y
analizar la informacin
de los factores claves
de xito de una red
de Proveedores de
Proyectos, de acuerdo
con la gestn cumplida
en cada corredor
segn las capacidades
endgenas territoriales.
Fuente: Informe de
oportunidad estratgica
- Consultora Programa
MIDAS de USAID.

1.4.1. Analizar la
informacin pertnente
de los aspectos
relevantes de las
referencias bibliogrfcas
consideradas en este
documento.
Fuente: Textos
relacionados en las
referencias bibliogrfcas.
Gestn de
proyectos.

Asociatvidad.

Innovacin
y desarrollo
tecnolgico.
Promover cambios
de patrones
individualistas
de gestn y
produccin
por valores de
trabajo asociatvo
y colaboratvo,
mediante la
aplicacin de
conocimiento
especializado en
administracin de
proyectos.
2. Descentra-
lizacin
administratva
(Inclusin
territorial)
Capital intelectual.

Gobernabilidad
democrtca.
Fortalecer la
accin insttucional
a travs de la
partcipacin
ciudadana en
la adopcin y
ejecucin de
poltcas pblicas
de desarrollo local
y regional.
Conectvidad.

Entorno de la
inversin.

Identdad cultural.
Propiciar la
vinculacin
de los actores
econmicos locales
al fujo de redes
de informacin,
tecnologa y
mercados, sin
afectar sus
identdades
culturales.
3. Calidad de
vida
Capital humano.
Equidad y capital
social.
Sostenibilidad
ambiental
Propiciar el
aprovechamiento
responsable de
la diversidad
biofsica, ecolgica,
social, econmica
y poltca, en la
construccin
del desarrollo
territorial y la
calidad de vida de
su poblacin actual
y futura.
139
4. ANLISIS DE RESULTADOS
Teniendo en cuenta los objetivos estratgicos incluyentes del componente
PYME del Programa MIDAS de USAID de mejorar la competitividad de la
estructura productiva territorial y regional del pas mediante la asistencia
tcnica a iniciativas productivas rurales y urbanas, con nfasis en generacin
de empleo, aumento de ingresos, ventas y mejoramiento de la calidad de
vida, los resultados obtenidos en algunos casos superaron los objetivos
cuantitativos programados
44
, derivando en impactos cualitativos de alcance
socioterritorial que contribuyen a recuperar la confanza que se haba perdido
en las instituciones por parte de los pobladores benefciarios y cercanos a
los proyectos.
De igual manera los resultados e impactos logrados se acercaron en
mayor y menor grado a la hiptesis dado que el desarrollo endgeno y la
insercin de las actividades a los mercados y redes de servicios (como la
asistencia tcnica y otros fuera del programa) implican la inclusin territorial
a dinmicas regionales y nacionales del desarrollo. Se acercaron las unidades
productivas a otras entidades pblicas y se establecieron relaciones entre
productores locales y de afuera llevando a construir confanza y autoestima,
como soportes de la calidad de vida de la poblacin al tiempo que fortalece
procesos de descentralizacin y gobernabilidad.
De otra parte, la delimitacin regional de la estrategia de intervencin involucr
criterios relacionados con los fujos poblacionales, de bienes, servicios del
corredor de Antioquia, Choco y Crdoba, el corredor del Eje Cafetero, el
corredor del Magdalena Medio, Santanderes y Boyac, el corredor del Macizo
y Putumayo, el corredor de la Costa Atlntica y Sierra Nevada y el corredor
del Suroccidente, como unidades espaciales de intervencin y anlisis lo que
permiti un horizonte de relacionamiento de las unidades productivas que
contribuye a superar la lgica del proyecto.
4.1. Activacin del desarrollo endgeno regional
El programa regionaliz las demandas de asistencia tcnica y fnanciamiento
de iniciativas productivas a travs del concepto de corredores con el objetivo
de que los procesos y resultados hagan parte del capital humano, social y
econmico de cada de las regiones defnidas como corredores.
El Programa MIDAS de USAID en la fase de socializacin moviliz a ms de
500 productores, los cuales presentaron sus iniciativas. A estas, el programa
44
En un principio eran proyectos con proyeccin exportadora pero vimos que eran otras las necesidades
y fuimos evolucionando hacia zonas rurales o municipios pequeos, con iniciativas que involucraran
poblacin vulnerable: poblacin en situacin de desplazamiento, madres cabeza de familia, indgenas,
afrocolombianos o reinsertados. Sin embargo, el asunto no es un requisito. El proyecto comenz en 2006
con un presupuesto de 26 millones de dlares y ofcialmente termina el 31 de enero de 2010, entrevista a
Natalia Arias, directora del componente PYME del Programa MIDAS de USAID, febrero 27 de 2009.
140
aplic los principios de seleccin y aprobacin que correspondi al 73%
para la colocacin de US$24 millones, como se muestra en la Grafca 1.
La regin o corredor Suroccidente y del Magdalena Medio, Santanderes y
Boyac representan el mayor volumen aprobado en proporcin a la demanda.
Debe aclararse que cada propuesta tiene un nmero plural de benefciarios
contenidos en la categora de familias.

Grafca 1. Propuestas presentadas y aprobadas para apoyo tcnico
y fnanciero
Fuente. Base de datos del proyecto.
La distribucin regional por cada corredor de la intervencin del programa
recoge la identifcacin de zonas que en Colombia presentan alto grado de
complejidad y profundizacin de confictividad territorial por la presencia
de agentes insertados a la cadena de narcotrfco desde la produccin, el
procesamiento y la distribucin que constituyen el entorno de las familias o
unidades de produccin impactadas por el Programa MIDAS de USAID. En
este caso la vulnerabilidad de esta poblacin fue signifcativamente disminuida
con la creacin y fortalecimiento de las unidades productivas cuya demanda
fue atendida en un 75% como se muestra en el Cuadro 1.

0
20
40
60
80
100
120
140
Antioquia /
Choco /
Crdoba
Eje Cafetero Magdalena
Medio/
Santanderes /
Boyac
Macizo /
Putumayo
Costa Atlntica /
Sierra Nevada
Suroccidente
Propuestas Presentadas Propuestas Aprobadas Propuestas presentadas
Antioquia,
Choc, Crdoba
Eje Cafetero Magdalena Medio,
Santanderes,
Boyac
Macizo, Putumayo Costa Atlntica,
Sierra Nevada
Suroccidente
Propuestas aprobadas
141
Cuadro 1. Demanda de proyectos atendida por el Programa MIDAS
de USAID
Fuente. Base de datos del proyecto.
Dado que antes de la intervencin del Programa MIDAS de USAID los
territorios que hacen parte de estas regiones estaban atravesados por el
entorno regional del conficto armado Estado-guerrilla y Estado-paramilitares,
ambos permeados por el narcotrfco, la implantacin y desarrollo de los
proyectos contribuy a recuperar la confanza y visin regional del desarrollo.
En este caso, las historias de vida recogidas muestran la prospectiva de los
pobladores reconocindose en la regin y no slo en el emprendimiento
iniciado.
Un primer paso para las cadenas de valor y sistemas territoriales de produccin
Los resultados y efectos medidos por las unidades de produccin creadas y
las fortalecidas constituyen un punto de partida tanto por los procesos reales
que se desataron en los lugares y su entorno, como por la carga simblica
de motivacin y aumento de la autoestima y el sentido de pertenencia al
territorio y/o a la regin (Cuadro 2), al tiempo que se gener un valor
agregado importante en el relacionamiento de los productores con agentes
de servicios externos como los Proveedores de Proyectos y aliados en las
localidades como las llamadas anclas.
En cuanto a los tamaos y tipologas de unidades productivas es bueno indicar
que el programa logr discriminar la intervencin, dndole representatividad
a los espacios de accin social diversos en cada regin con gran impacto en
procesos incluyentes de estas unidades a las redes sociales y de cooperacin
con las cuales establecieron vnculos tcnicos o comerciales.
CORREDOR
PROPUESTAS
PRESENTADAS
PROPUESTAS
APROBADAS
% DE
APROBACIN
PROYECTOS
CANCELADOS
% DE
CANCELA-
CIN
Antioquia, Choc
Crdoba
95 71 75 17,0 24
Eje Cafetero 98 87 89 15,0 17
Magdalena Medio,
Santanderes, Boyac
130 94 72 14,0 15
Macizo, Putumayo 101 76 75 12,0 16
Costa Atlntica,
Sierra Nevada
110 54 49 11,0 20
Suroccidente 139 109 78 19,0 17
142
Cuadro 2. Unidades de produccin creadas y fortalecidas por el
Un poco mas de 16.900 microempresas (Cuadro 2 y Grfca 2) distribuidas
en las distintas regiones o corredores, recibieron el programa MIDAS de
USAID en las modalidades de creacin y fortalecimiento no slo con la
asistencia tcnica directa, sino creando entornos institucionales y simblicos
de confanza. La distribucin regional de estas unidades que fueron creadas
o fortalecidas impacta profundamente a cada territorio de distinta manera en
funcin de la vocacin econmica de cada uno.
Grfca 2. Distribucin regional de la microempresas creadas y
fortalecidas con la intervencin del Programa MIDAS de USAID

De otra parte, como se muestra en la Grfca 2 y el Cuadro 2, regiones
como Antioquia donde existen condiciones slidas de estructura
productiva y mayor experiencia empresarial, se cre el 88% del total de las
microempresas registradas y se direccion el 73% de la intervencin hacia el
fortalecimiento.
CORREDOR
N EMPRESAS FORTALECIDAS N EMPRESAS CREADAS
Micro PYME Ancla Otras Total Micro PYME Ancla Otras Total
Antioquia,Choc,
Crdoba
5.511 54 3 270 5.838 8.182 4 566 8.752
Eje Cafetero 137 167 4 213 521 1 - - - 1
Magdalena Medio,
Santanderes,
Boyac
401 231 10 285 927 274 1 - 5 280
Macizo,
Putumayo
1 38 1 62 102 - - 1 - 1
Costa Atlntica,
Sierra Nevada
16 31 5 54 106 832 1 - - 833
Suroccidente 1.477 262 2 225 1.966 31 - - - 31
Total 7.543 783 25 1.109 9.460 9.320 6 1 571 9.898
Antioquia / Choco /
Cordoba
73%
Eje
Cafetero
2%
Magdalena Medio/
Santanderes / Boyac
5%
Suroccidente
20%
Microempresas Fortalecidas
Antioquia /
Choco / Cordoba
88%
Magdalena
Medio/
Santanderes /
Boyac
3%
Costa Atlntica /
Sierra Nevada
9%
Microempresas Creadas
Antioquia / Choco /
Cordoba
73%
Eje
Cafetero
2%
Magdalena Medio/
Santanderes / Boyac
5%
Suroccidente
20%
Microempresas Fortalecidas
Antioquia /
Choco / Cordoba
88%
Magdalena
Medio/
Santanderes /
Boyac
3%
Costa Atlntica /
Sierra Nevada
9%
Microempresas Creadas
Antioquia,
Choc, Crdoba
73%
Antioquia,
Choc, Crdoba
88%
Magdalena
Medio,
Santaderes,
Boyac
5%
Eje Cafetero
2%
Microempresas Fortalecidas Microempresas Creadas
Magdalena
Medio,
Santaderes,
Boyac
3%
Costa Atlntica,
Sierra Nevada
9%
143
Mientras en la modalidad de microempresas el programa logr llegar al 87%
de las unidades inscritas, en la modalidad de fortalecimiento la cobertura
correspondi a unidades productivas de tipo microempresarial en un 39%
(Grfca 3).
Grfca 3. Fortalecimiento y creacin por tipos de empresas en el

Es importante tener en cuenta que las unidades productivas bajo cualquier
modalidad se convirtieron en capital socioproductivo de cada territorio
donde se ubic el destinatario del proyecto o emprendimiento, articulado
a los Proveedores de Proyectos y Proveedores de Insumos y Materiales con
los cuales se dieron pasos para la consolidacin a mediano plazo de cadenas
de valor agregado. Como se muestra en el Cuadro 3 el valor del componente
de asistencia tcnica fnanciado por el Programa MIDAS de USAID tiene un
mayor peso en las regiones Antioquia, Choc y Crdoba y en el Macizo y
Putumayo sobrepasando el 50%, contrario a lo ocurrido en las otras regiones,
debido al ms alto peso que tienen las actividades y procesos de creacin de
las unidades productivas como se indic en la Grfca 3.

Cuadro 3. Composicin en la fnanciacin en actividades de
expansin.
3% OTRAS
UNIDADES PRODUCTIVAS CREADAS
Micro
Otras
39% MICRO
4% PYME
6% OTRAS
UNIDADES PRODUCTIVAS FORTALECIDAS
Micro
PYME
Otras
87% MICRO
4% PYME
9% OTRAS
UNIDADES PRODUCTIVAS INSCRITAS
Micro
PYME
Otras
48% MICRO
3% OTRAS
Micro
Otras
39% MICRO
4% PYME
6% OTRAS
Micro
PYME
Otras
87% MICRO
4% PYME
9% OTRAS
Micro
PYME
Otras
48% MICRO
CORREDOR
VALOR TOTAL
PROYECTO
EXPANSIN
VALOR TOTAL AT
VALOR
TOTAL OTRAS
INVERSIONES
(Mill. de Pesos) Mill. de Pesos % Mill. de Pesos %
Antioquia, Choc, Crdoba 29.291 16.885 57,6 12.406 42
Costa Atlntica, Sierra Nevada 30.358 9.602 31,6 20.756 68
Eje Cafetero 38.225 7.202 18,8 31.023 81
Macizo, Putumayo 18.022 11.258 62,5 6.764 38
Magdalena Medio, Santanderes, Boyac 110.872 21.359 19,3 89.513 81
Suroccidente 208.684 29.559 14,2 179.125 86
Total 435.452 95.866 22 $ 339.586 78
3% OTRAS
Micro
Otras
39% MICRO
4% PYME
6% OTRAS
Micro
PYME
Otras
87% MICRO
4% PYME
9% OTRAS
Micro
PYME
Otras
48% MICRO
144
4.2. Fortalecimiento de la descentralizacin administrativa
Ms all de la efciencia en la colocacin y consolidacin de los procesos de
cada proyecto medido por los aportes sugestionados por los benefciarios
que representaron para el conjunto de las regiones el 73% promedio de la
inversin total (Cuadro 3 y Grfca 4), se destaca la virtud del enfoque donde
slo a partir del 17% como monto de capital aportado por el Programa
MIDAS de USAID, se lograron procesos de aprendizaje autogestionarios que
son claves para el desarrollo endgeno a escala regional.
Grfca 4. Distribucin de las fuentes de fnanciacin de los
emprendimientos productivos con asistencia tcnica del Programa
MIDAS de USAID
Una de las razones de xito de la estrategia autogestionaria est asociada
al enfoque de diseo tcnico de los Proveedores de Proyectos los cuales
aumetaron de 26 a 39 entre el ao 2008 y 2009 para un total de 65 instituciones
que tuvieron contacto con el programa durante 24 meses (Grafca 5).
Grfca 5. Proponentes de proyectos en las regiones 2008-2009
Aport. Midas Otros Aport
5
6
7
8
9
Antioquia/Chc/
Crdoba
Costa Atlantica
Sierra Nevada
Eje Cafetero Macizo Putumayo Magdalena Medio Suroccidente
ACTIVOS 2007 4 3 4 1 2 5
ACTIVOS 2008 3 2 7 4 7 8
0
1
2
3
4
Aport. MIDAS
Antioquia,
Choc, Crdoba
Antioquia,
Choc, Crdoba
Eje Cafetero
Eje Cafetero
Magdalena Medio,
Santanderes,
Boyac
Magdalena Medio,
Santanderes, Boyac
Macizo, Putumayo
Macizo, Putumayo
Costa Atlntica,
Sierra Nevada
Costa Atlntica,
Sierra Nevada
Suroccidente
Suroccidente
Otros Aport
27,93
85,86
91,97
67,48
90,46 92,20
74,61
15,55
8,83
35,79
10,49 8,58
145
Como se evidencia en el Cuadro 2, la fnanciacin de la atencin a 19.358
empresas por el programa bajo la modalidad de fortalecimiento y creacin
implic una transferencia de recursos externos (Programa MIDAS de USAID)
para el componente productivo y de capital social de la regin en una proporcin
3 a 7 (Cuadro 4) con respecto a los recursos transferidos desde agentes,
instituciones y organizaciones de la misma regin que complementaron el
esfuerzo autogestionario de los mismos benefciarios.
Cuadro 4. Composicin de las fuentes de fnanciacin de las unidades
de produccin atendidas
4.3. Calidad de vida
El programa defni el criterio de vulnerabilidad como condicin y situacin de
la poblacin, familias o productores benefciarios, sin excluir las no vulnerables
como una condicin de construir tejido social y sinergias territoriales como
el caso de pymes y las anclas.
En este caso los activos de los hogares o familias pudieron movilizarse
hasta traducirse en oportunidades para los individuos como productores
o miembros del hogar. Los activos referidos a nuevas habilidades de
relacionamiento econmico, personal y social permiten que puedan aprovechar
las oportunidades provenientes de agencias de cooperacin, poltica pblicas,
el mercado, etc. Se asume que las personas adquirieron y construyeron nuevos
activos como la casa, los recursos monetarios, la educacin, la salud, la fuerza
de trabajo de la familia, que permite a los individuos y los hogares mejorar
su situacin de bienestar y evitar el deterioro de sus condiciones de vida, en
ltimas, reducir su vulnerabilidad.
CORREDOR APORT. MIDAS OTROS APORT
Antioquia, Choc, Crdoba 27,93 74,61
Costa Atlntica, Sierra Nevada 15,55 85,86
Eje Cafetero 8,83 91,97
Macizo, Putumayo 35,79 67,46
Magdalena Medio, Santanderes, Boyac 10,49 90,46
Suroccidente 8,58 92,20
146
Cuadro 5. Poblacin vulnerable y no vulnerable como entorno
poblacional de los benefciarios atendidos por el Programa MIDAS
de USAID
En este sentido el entorno poblacional de los benefciarios atendidos por el
Programa MIDAS de USAID representaba el 77% del conjunto del regiones
y otros casos como en la regin Antioquia, Choc, Crdoba que represent
el 96% (Cuadro 5) indicando el grado de extrema pobreza de sta, junto
Costa Atlntica, Sierra Nevada y Suroccidente que sobrepasan el promedio
de poblacin en condicin de vulnerabilidad (90% y 88%, respectivamente).
Cuadro 6. Familias benefciarias de la intervencin del Programa
MIDAS de USAID
En este sentido, es de anotar como se muestra en el Cuadro 6, que el programa
convoc 181.103 familias representadas en las iniciativas productivas, pero
la atencin se acerc al doble de este estimado, dada las expectativas de
confanza generadas por la presencia del Programa MIDAS de USAID en la
zona.
Grupos especiales de poblacin vulnerable
Una poblacin cercana a los cien mil habitantes se seleccion con el criterio
de que al atacar algunos aspectos de la vulnerabilidad, como se evidencia
CORREDOR NO VULNERABLE VULNERABLE
Antioquia, Choc, Crdoba 3,400 96,600
Eje Cafetero 25,700 74,300
Magdalena Medio, Santanderes, Boyac 32,900 67,100
Macizo, Putumayo 22,700 77,300
Costa Atlntica, Sierra Nevada 9,500 90,500
Suroccidente 12,000 88,000
Total 106,200 493,800
CORREDOR
No. FAMILIAS
CONVOCADAS
FAMILIAS
BENEFICIARIAS
Antioquia, Choc, Crdoba 25.399 33.093
Costa Atlntica, Sierra Nevada 27.212 18.522
Eje Cafetero 17.716 22.705
Macizo, Putumayo 19.768 48.049
Magdalena Medio, Santanderes, Boyac 35.000 62.706
Suroccidente 56.008 61.230
Total 181.103 246.305
147
en el Cuadro 7, el criterio de seleccin recay en el grupo poblacional ms
numeroso conformado por las madres cabeza de hogar.
Cuadro 7. Grupos de poblacin vulnerable benefciados por el
Aunque no se profundiz en los referentes de vulnerabilidad referidos a
los activos que generan las oportunidades y capacidades para aprovechar
oportunidades, la observacin y verifcacin de campo permite establecer el
efecto de las estrategias del programa en el mejoramiento de las viviendas y
la actitud proactiva hacia las instituciones del entorno cercano y lejano.
5. CONCLUSIONES
Con base en el anlisis efectuado a los datos de la experiencia obtenida en
los proyectos apoyados por el componente PYME del Programa MIDAS de
USAID, se exponen las conclusiones ms relevantes.
El apoyo de la Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional, USAID, a travs de su programa Ms Inversin para el Desarrollo
Alternativo Sostenible, MIDAS, con su componente de Pequeas y Medianas
Empresas -CPYME-, propici un modelo sostenible de desarrollo alternativo
enfocado a la expansin y fortalecimiento de pequeos productores rurales
y urbanos.
El modelo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID basado
en la gestin por demanda, descentralizado, con un alto apalancamiento de
recursos principalmente privados, y con un sistema de redes de diversos
actores, permiti de manera gil y transparente la canalizacin de recursos
para apoyar a las poblaciones objetivo. La efciencia del modelo se evidenci
por su gran fexibilidad y adaptabilidad a las prioridades cambiantes que
permiti un notable fortalecimiento institucional.
GRUPO POBLACIONAL No. %
Poblacin en situacin de desplazamiento 23.826 27
Reinsertados 244 0,2
Madres cabeza de hogar 39.513 43
Afrocolombianos 11.875 13
Indgenas 14.284 17
Total poblacin 89.742 100
148
El factor humano es el ms importante para lograr cambios hacia el
desarrollo socioeconmico sostenible. Todos los actores comprometidos
en la metodologa del modelo (benefciarios, donatarios, consultores, equipo
regional y nacional) participaron activamente en cada etapa de desarrollo de
la iniciativa con la interiorizacin y apropiacin de la misma (participacin,
responsabilidades, compromisos, conocimientos, habilidades, valores,
costumbres y conducta).
La operacin del modelo del componente PYME del Programa MIDAS de
USAID benefci de manera especial a pequeos productores de unidades
econmicas rurales y urbanas, y la lgica de su intervencin estuvo circunscrita
a los objetivos sealados por USAID y por Accin Social, en cuanto al
fortalecimiento del tejido empresarial de diversos sectores del pas mediante
el apoyo a proyectos productivos que demandaron asistencia tcnica como
elemento fundamental de sus expectativas de crecimiento.
La articulacin de diversos actores pblico-privados en los distintos
territorios donde intervino el componente PYME del Programa MIDAS de
USAID constituye un capital institucional de potenciacin del desarrollo
endgeno local y una expresin de gobernabilidad democrtica para que
el principio constitucional del Estado Social de Derecho, sea prximo al
ciudadano comn mediante acciones proactivas de superacin de sus actuales
condiciones socioeconmicas y de sus factores de confictividad espacial.
Dichos elementos se enmarcan en una lectura de la descentralizacin, como
factor endgeno esencial, por parte de las comunidades benefciadas de
los proyectos productivos y de construccin de autonomas estatales en el
territorio.
La disponibilidad y orientacin de los recursos otorgados por USAID para
fomentar el desarrollo empresarial de los benefciarios de los proyectos
productivos, de manera que pudieran establecer alianzas estratgicas y
consolidar encadenamientos productivos como factor de mejoramiento
de su dinmica econmica, ciertamente empoderan capacidades de actores
locales y potencian estrategias efectivas que privilegian el desarrollo endgeno
territorial.
El balance de los resultados obtenidos por los benefciarios de los
proyectos del componente PYME del Programa MIDAS de USAID, en
cuanto al fortalecimiento de s mismos como capital humano local, la
construccin de capital social en sus regiones, el acceso equitativo a
oportunidades de prosperidad y la imperativa concienciacin de la
sostenibilidad ambiental, son elementos que contribuyen a mejorar la
calidad de vida de la poblacin.
149
La participacin de los benefciarios y entidades donatarias de los proyectos
productivos del componente PYME del Programa MIDAS de USAID y el
acompaamiento permanente otorgado como elemento fundamental del
modelo, les permiti apropiarse de la transferencia de conocimiento brindado
en la gestin de sus proyectos, entender la importancia de la asociatividad
productiva y destacar la relevancia del desarrollo tecnolgico mediante la
incorporacin de tcnicas innovadoras, como elementos claves para promover
cambios culturales y consolidar nuevas conductas colectivas dinamizadoras
del desarrollo endgeno territorial.
El apoyo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID a proyectos
productivos localizados en zonas apartadas de los principales centros urbanos
capitales de los departamentos, y ms an, distantes de cabeceras urbanas
en mltiples municipios rurales, demuestra cmo el espritu empresarial
de las comunidades locales aprovecha el entorno propio de inversin y los
medios disponibles de conectividad de dichas zonas geogrfcas, procurando
su insercin al fujo econmico territorial e impactando en sus condiciones
actuales de desarrollo.
El balance particular de los resultados obtenidos por los benefciarios de los
proyectos del componente PYME del Programa MIDAS de USAID, en cuanto
al fortalecimiento de s mismos como capital humano local, la construccin
de capital social en sus regiones, el acceso equitativo a oportunidades de
prosperidad y la imperativa concienciacin de la sostenibilidad ambiental, son
elementos que contribuyen a mejorar la calidad de vida de la poblacin en
dichos territorios y les permite vislumbrar con optimismo el horizonte de
sus proyectos de vida individual y familiar.
Es vlido, entonces, recomendar la aplicacin de un modelo de gestin por
demanda de proyectos productivos orientados al fortalecimiento empresarial
por medio de asistencia tcnica, que articule propsitos comunes de los
sectores pblico-privado, academia y sectores productivos, para potenciar
estrategias de desarrollo endgeno regional, posibilitar la inclusin territorial y
promover cambios culturales en el propsito de contribuir a mejorar la calidad
de vida de la poblacin, en el marco de una poltica pblica descentralizada.
6. RECOMENDACIONES
6.1. Concepto de poltica pblica

En general, una poltica pblica es un proceso institucional estructurado y
organizado de acciones concertadas participativamente en torno a un inters
colectivo local, regional o nacional que trasciende los intereses privados
particulares.
150
As entendida, la poltica pblica del desarrollo endgeno territorial a travs de
la gestin por demanda de proyectos productivos es un proceso tcnico y social
de seleccin e identifcacin de las expectativas de crecimiento empresarial
individuales y colectivas (rurales o urbanas) de mipymes con potencial de
articulacin y encadenamiento a procesos de desarrollo socioterritorial de
regiones o ciudades, que se ejecutan de manera coordinada conforme a las
capacidades autogestionarias y recursos de las entidades privadas, pblicas y
acadmicas.
6.2. Proceso de formulacin de polticas
Una poltica pblica implica la eleccin entre varias alternativas de un curso
de accin orientado a alcanzar un objetivo de inters pblico. Las polticas
expresan un orden de prioridad en el mbito de accin del Estado, generalmente
defnido de manera democrtica y participativa. El origen de las polticas se
encuentra en la agenda pblica, en la cual participan actores sociales, relaciones
de poder, rasgos del sistema poltico, legitimidad institucional, relaciones
Estado y sociedad civil.
La formulacin de polticas pblicas regionales responde a la necesidad de
contar con un marco de referencia que oriente las decisiones de gobierno
hacia la asignacin equitativa de recursos presupuestales para:
Lograr el acceso sostenible a las dinmicas socioproductivas d.
regionales y nacionales de los productores rurales y urbanos,
elevando as la calidad de vida de las regiones de manera sostenible.
Crear condiciones favorables para la gestin descentralizada e.
y sostenible de los servicios de asistencia tcnica (desarrollo
empresarial), por demanda.
Gestin empresarial de proyectos productivos con articulacin y f.
cohesin socioterritorial.
Generar capacidad autogestionaria asociativa y colaborativa entre g.
los actores locales para desencadenar procesos de crecimiento y
La poltica pblica del desarrollo endgeno territorial a travs de la
gestin por demanda de proyectos productivos es un proceso tcnico
y social de seleccin e identifcacin de las expectativas de crecimiento
empresarial, individuales y colectivas, de mipymes con potencial de
articulacin y encadenamiento a procesos de desarrollo socioterritorial
de regiones o ciudades.
a.

b.

c.

d.
151
desarrollo.
Blindar cultural, econmica y socialmente a las comunidades h.
de economas ilcitas promoviendo la coherencia ecolgica y la
formalidad empresarial.
6.3. Objetivos de la recomendacin como poltica pblica
Implementar una estrategia descentralizada de gestin por demanda de
proyectos productivos para el fortalecimiento de la capacidad empresarial a
travs de la asistencia tcnica.
Crear espacios de articulacin y coordinacin interinstitucional del sector
pblico, la academia y el sector privado, para potenciar el desarrollo endgeno
(capacidades locales, territoriales y/o regionales) y fortalecer el desarrollo de
capacidades de autogestin para la autoinclusin del territorio y la regin a
las dinmicas nacionales y globales del desarrollo.
Promover cambios culturales para el mejoramiento de la calidad de vida y una
insercin social, ecolgica y econmicamente sostenible.
6.4. Poltica pblica de apoyo a las mipymes
6.4.1. Fase preparatoria
Socializacin metodolgica

Comprende la socializacin de la metodologa aplicada por el
componente PYME del Programa MIDAS de USAID, en su objetivo
de fortalecer el tejido empresarial, en distintas regiones del pas.

Los actores de naturaleza pblica y privada, involucrados en
cada territorio por razn de esta experiencia fnanciada por la
cooperacin internacional, constituyen un capital institucional
disponible para generar procesos orientados con el liderazgo de los
gobiernos departamentales de manera descentralizada.

Los efectos exitosos logrados por la aplicacin del modelo del
componente PYME del Programa MIDAS de USAID, constituyen el
fundamento probado de acciones que deben replicarse con recursos
propios del orden nacional y/o departamental.
Concertacin territorial

La demanda de asistencia tcnica y fnanciera est relacionada con
e.
152
la presencia de centros de investigacin, consultora o de expertos
reconocidos por el Estado. Esta fase implica una convocatoria de
las instituciones pblicas o privadas locales y regionales dedicadas
a la prestacin de servicios de desarrollo empresarial para
acompaamiento de proyectos productivos, as como a entidades
estructuradoras de proyectos, con quienes se podrn realizar las
siguientes tareas:
Identifcacin de la demanda tcnica y fnanciera de i.
emprendimientos productivos.
Ejercicios de prospectiva para elaborar escenarios j.
territoriales y/o regionales de impacto de los proyectos
productivos.
Elaboracin de plan operativo (objetivos y metas esperadas, k.
actividades, responsables y requerimientos).
Formulacin de los lineamientos de poltica de participacin, l.
concertacin y negociacin regional y local (bajo la
coordinacin del comit ejecutivo departamental).
Motivacin y coordinacin con autoridades regionales

Se propician acercamientos con las entidades territoriales y
autoridades regionales y/o territoriales encargadas o responsables
de polticas pblicas para fortalecer lo pblico y el colectivo social
como soportes de la legitimidad institucional.

Las acciones de los proyectos deben estar orientadas a:
Promover la participacin activa y el empoderamiento de m.
organizaciones de productores de bienes y servicios, as como
de las autoridades locales.
Analizar la situacin de los programas de atencin por n.
demanda de proyectos.
Generar compromisos institucionales a nivel regional y local. o.
Promover el proceso de participacin. p.

a.

b.

c.
d.
a.

b.

c.

d.
153
Zonifcacin regionalizada de los proyectos

La demanda de asistencia tcnica y fnanciera de las iniciativas
productivas (o emprendimientos) debe ser conocida y clasifcada
por reas y sectores. Luego delimitada acorde con la continuidad
espacial y territorial de los procesos y las bases ecolgicas o
ambientales que involucra.

En los distintos departamentos, las ofcinas de planeacin junto con
las unidades territoriales de las corporaciones autnomas regionales,
proveen de argumentos e informacin para una regionalizacin o
zonifcacin de proyectos adecuada. En algunos casos puede ser en
el marco de las provincias, en otros las ecoregiones, en otros las
asociaciones de municipios por contigidad de algunas funciones.
Ello con la fnalidad de realizar la convocatoria al proceso y prever
los aspectos de organizacin y logstica de las reuniones de trabajo.

Se busca comprometer a los distintos actores de los departamentos
y los entes territoriales en la implementacin de lineamientos de
gestin por demanda como marco institucional del desarrollo
endgeno regional y /o territorial.

Conformacin de comits ejecutivos regionales en cada departamento

El proceso de implementacin de la poltica debe ser planifcado,
participativo y concertado, lo que implica que alguno de los
participantes asuma el liderazgo y la conduccin, para darle impulso
en los niveles provinciales y locales, e ir articulando los aportes que
se producen en las distintas zonas. Este papel debe ser asumido por
el gobierno, y respaldado por las universidades, la representacin de
los benefciarios y las organizaciones comunitarias y de productores.

Fortalecimiento de las capacidades de los actores locales (gobernaciones,
alcaldas, entidades e instituciones acadmicas, organizaciones sociales)

Se deben tener en cuenta los actores, sus intereses y confictos
de inters y de poder regionales, que pueden potenciar
encadenamientos e integracin de proyectos productivos o que los
pueden condicionar.

La intervencin y participacin activa de los diversos actores
154
locales en el esfuerzo de construir procesos a partir de los
proyectos es la principal estrategia. Por el inters de participacin
y aporte de los actores locales, de manera coordinada entre los
gobiernos departamentales y locales se hace necesario fortalecer
las capacidades de los actores locales en aspectos relacionados
principalmente al contexto del sector general y particular de las
polticas territoriales del DNP y las ofcinas de planeacin de las
entidades territoriales, as como de la entidades ambientales y los
programas de Incoder. Este fortalecimiento tiene, entre otros, las
siguientes reas de capacitacin:
El marco conceptual de la formulacin de polticas.
El modelo de gestin empresarial por demanda.

Desarrollo endgeno regional.
Descentralizacin y democracia participativa.

Inclusin territorial.
Cambio cultural.
La asociatividad y la cooperacin.
6.4.2. Lineamientos
La implementacin del modelo por demanda para la gestin exitosa de
proyectos productivos orientados al desarrollo empresarial del territorio
se fundamenta en la consecucin de objetivos estratgicos en las siguientes
cinco reas:
Desarrollo regional endgeno. q.
Cambio cultural. r.
Poltica de descentralizacin. s.
Inclusin territorial. t.
Calidad de vida. u.
Estos cinco aspectos referen al anlisis crtico de los impactos y aprendizajes
de la experiencia de implementacin del Programa MIDAS de USAID, los cules
pueden evidenciarse de igual modo en otras experiencias de implementacin
a.
b.
c.
d.
e.
155
de polticas de desarrollo territorial y/o regional a travs de proyectos
productivos, como el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio
o los Laboratorios de Paz, auspiciados y fnanciados por la Unin Europea.
Implcitamente estas experiencias buscan pasar de la lgica de proyecto a
la de generacin de procesos de alcance local o territorial y/o regional, que
hagan perceptible la sostenibilidad a largo plazo de los procesos de desarrollo
que se desencadena por la aplicacin de proyectos.
El modelo por demanda para la gestin exitosa de proyectos productivos
orientados al desarrollo empresarial adopta cinco lineamientos, los cuales se
concretan en elementos operacionales as:
LINEAMIENTO PROBLEMA OBJETIVO GENERAL
ELEMENTO
OPERACIONAL
a. Desarrollo
regional endgeno
Actividades y
procesos econmicos
aislados y dispersos
tecnolgicamente
rezagados como causa
de la escasa capacidad de
retencin de excedentes
del territorio.
Potenciar las capacidades
productivas para
generar valor agregado,
cooperacin e
integracin horizontal
y vertical de procesos
locales.
Encadenamientos -
productivos.
Alianzas -
estratgicas.
Desarrollo -
empresarial.
b. Cambio cultural
Prevalece en forma
predominante de
individualismo y
racionalidad de
subsistencia, sin
proyeccin de largo
plazo.
Promover cambios de
patrones individualistas
de gestin y produccin
por valores de trabajo
asociativo y colaborativo.
Gestin de -
proyectos.
Asociatividad. -
Innovacin -
y desarrollo
tecnolgico.
c. Descentralizacin
administrativa
La descoordinacin
interinstitucional en el
diseo e implementacin
de polticas territoriales
deterioran y debilitan la
legitimidad institucional
y la confanza facilitando
la justicia privada y
limitan la participacin
comunitaria.
Fortalecimiento de la
presencia institucional a
travs de la participacin
en la adopcin y
ejecucin de polticas
pblicas de desarrollo
local.
Capital institucional. -

Gobernabilidad. -
democrtica.
d. Inclusin territorial
Actividades productivas
dispersas y sin
articulacin a redes y
mercados regionales o
nacionales de servicios
de TIC como factores de
exclusin del territorio.
Construir capacidades
de acceso a TIC y
participacin en
redes electrnicas
de aprendizajes y de
informacin tecnolgica.
Conectividad. -
Entorno de la -
inversin.
Identidad cultural. -
e. Calidad de vida
Vulnerabilidad
individual y familiar por
analfabetismo, bajos
ingresos y ausencia de
proyectos de vida son
una condicin histrica
que limita las capacidades
de desarrollo colectivo
local.
Estimular la construccin
de escalas de valores de
autoestima y sentido de
pertenencia.
Capital humano. -
Equidad y capital -
social.
Sostenibilidad -
ambiental.
156
Desarrollo endgeno regional a.

Refere al territorio y/o la regin como mbitos donde se espera
que los proyectos desencadenen dinmicas de desarrollo. Ello
supone niveles de coordinacin y concertacin entre instituciones y
entre productores y centros de servicios.

Se proponen los siguientes elementos como factores principales del
desarrollo endgeno:
Encadenamientos productivos.
Alianzas estratgicas.
Desarrollo empresarial.

Cambio cultural b.

La gestin por demanda pasa por identifcar los vacos o factores
crticos del comportamiento y patrones conductuales colectivos.
Entre estos, los patrones alimentarios, de consumo, de produccin
son, a menudo, resultado de tradiciones que se constituyen en
barreras a la entrada de innovaciones o impiden la interaccin con
el entorno. Pese a la connatural tendencia del hombre a producir en
sociedad, uno de los mayores obstculos del desarrollo territorial
y/o regional es el exagerado individualismo de los productores
rurales.

La necesidad de cambio tecnolgico no slo est relacionada con
el aumento de la productividad, asociada a la competitividad, sino
tambin a patrones conductuales de consumo que son, a menudo,
grandes generadores de residuos contaminantes o consumidores
de energa o recursos naturales. El desarrollo alternativo, por esto,
constituye una estrategia directamente relacionada con la toma
de conciencia sobre el agotamiento de los ecosistemas y recursos
naturales, as como los efectos de los cultivos ilcitos sobre la
sociedad.

Por tales razones, se impone la aplicacin de conocimientos
especializados en la administracin de los proyectos como medio
efectivo para operacionalizar las estrategias de las unidades
productivas apoyadas.

Se proponen los siguientes elementos como factores principales del
cambio cultural deseado:

157
Gestin de proyectos.
Asociatividad productiva.
Innovacin y desarrollo tecnolgico.

Descentralizacin administrativa c.

La importancia de la descentralizacin administrativa estriba en el
principio de que las polticas expresan un orden de prioridad en los
distintos mbitos de accin del Estado (sectoriales y territoriales),
generalmente defnidos de manera democrtica y participativa.
Estas prioridades estn referidas a las relaciones gobierno local
o departamental y sociedad civil que tienden a expresarse ms
ntidamente en mbitos espaciales, ya sean lugares, espacios,
territorios o regiones, donde la democracia participativa se concreta.

Para ello, se requiere el afnamiento y mayor proximidad de la
presencia institucional con las comunidades y los ciudadanos, lo cual
contribuye a la gobernabilidad democrtica.

Se proponen los siguientes elementos como factores principales de
la indispensable descentralizacin administrativa:
Capital institucional.
Gobernabilidad democrtica.

Inclusin territorial d.

Dado que las dinmicas del desarrollo nacional y/o regional tienden
a limitar la autonoma y las capacidades de las comunidades y a
subordinar las decisiones a factores externos, se requiere que los
proyectos productivos se articulen e inserten en los circuitos de
informacin, de tecnologa, de comercializacin y de conocimiento.
Esto les permite anticiparse a eventos externos adversos, al tiempo
que insertarse a redes de informacin, tecnologa y mercados sin
necesidad de menguar sus identidades culturales.

Los proyectos apuntan a superar la exclusin territorial a travs de
procesos incluyentes soportados en:
Conectividad.
158
Entorno de la inversin.
Identidad cultural.

Calidad de vida e.

La calidad de vida est directamente relacionada con los efectos o
consecuencias producidas por la produccin material de la vida (la
produccin-distribucin-consumo y la manera de conocer). Tanto
a nivel individual como colectivo esta produccin material afecta
la existencia espiritual de la comunidad y la calidad biofsica del
territorio.

La calidad de vida refere al conjunto de aspectos biofsicos,
ecolgicos, sociales, econmicos, polticos que armnicamente estn
presentes en la vida de los individuos y las comunidades. Dado las
mediaciones que en este aspecto tienen el Estado y el capital, se
requiere hacer explcitos los principios y prcticas de:
Capital humano.
Equidad y capital social
Sostenibilidad ambiental.

6.4.3. Socializacin y concertacin de lineamientos de las polticas

Este es un proceso complejo que requiere de un trabajo de elite, entre
representantes del Comit Ejecutivo Regional, y el equipo tcnico asesor
conocedores de la experiencia del Programa MIDAS de USAID, para afnar
la propuesta metodolgica-operativa, teniendo en cuenta la discusin de los
siguientes tems:
Analizar el contexto nacional y regional, la coyuntura social y a.
poltica, la evolucin y tendencias del proceso de descentralizacin
en curso.
Esclarecer algunos conceptos bsicos con relacin a poltica b.
econmica, poltica social y poltica pblica en los diferentes niveles
de gobierno.
Establecer la secuencia de pasos. c.

159
Cada lineamiento de poltica, y su respectiva estrategia de intervencin, debe
ser evaluado en su viabilidad en cuatro dimensiones: poltica, social, econmica
y tcnica.
Dimensin poltica a. : aquella que cuenta con el respaldo de los
decisores polticos (gobernador, alcaldes, autoridades, instituciones),
y por la cual estn dispuestos a invertir tiempo y recursos.
Dimensin econmica: b. aquellas acciones factibles de incluirse o
que se encuentran en los planes y presupuestos de desarrollo
institucionales pblicos y privados; los costos pueden ser asumidos.
Dimensin social: c. se refere al respaldo y/o compromiso social que
genera una determinada intervencin.
Dimensin tcnica: d. se dispone de alternativas tcnicas probadas que
garantizan durabilidad y costos razonables.
Los actores deben analizar de manera crtica las propuestas planteadas,
realizando la priorizacin, consolidacin y defnicin de los lineamientos
dirigidos a hacer claridad sobre el marco normativo institucional y a la defnicin
de indicadores que permitan el monitoreo y evaluacin de los lineamientos,
subrayando el rol que deben cumplir los actores en reas crticas de gestin
empresarial asociativa. Estas reas pueden estar referidas a cinco temas:
Acceso a los servicios de asistencia tcnica (investigacin, tecnologa, a.
gerencia, mercadeo).
Condiciones de acceso a capital de crdito. b.
Educacin-capacitacin (ecologa y desarrollo sostenible; c.
asociatividad y trabajo en equipo; estilos de vida saludables
resolucin y transformacin de confictos, etc.).
Organizacin y participacin comunitaria (gestin y gerencia d.
participativa de proyectos).
Marco normativo institucional (Plan Nacional de Desarrollo, e.
documentos Conpes y lineamientos de desarrollo territorial, planes
departamentales y locales de desarrollo, planes de ordenamiento
territorial, descentralizacin, modernizacin, efcacia y efciencia en
la gestin).

En este ltimo caso, las autoridades de los entes territoriales deben aprobar
los lineamientos mediante actos administrativos, resoluciones o decretos u
ordenanzas, etc.
160
6.4.4. Estrategia de accin, seguimiento y evaluacin
Se sugieren las siguientes acciones y propsitos:
El gobierno nacional debe estudiar la destinacin de recursos
del Fondo Nacional de Regalas para apoyar mediante el Sistema
General de Participaciones a los departamentos y seguimiento del
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, el apalancamiento
descentralizado de cofnanciacin a las mipymes en sus proyectos de
expansin empresarial.
Los gobiernos departamentales deben liderar programas piloto
en sus propios territorios, para adaptar e implementar el modelo
operativo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID,
como estrategia del desarrollo endgeno regional.
Elevar a poltica pblica departamental, como estrategia sostenible
de apoyo integral a las mipymes, la gerencia y operacin del modelo
del componente PYME del Programa MIDAS de USAID adaptado, as
como la asignacin de recursos de su presupuesto anual de rentas
y gastos, para cofnanciarles servicios de desarrollo empresarial, la
adquisicin de activos fjos e inversiones en capital de trabajo.
Los gobiernos departamentales deben articular propsitos comunes
de sectores pblico-privados, academia y sectores productivos,
promoviendo la implementacin de una red de Proveedores de
Proyectos y la red de Proveedores de Servicios de Consultora
de carcter local, departamental, nacional e internacional, y la
participacin de la Comisin Regional de Competitividad en la
aplicacin del modelo operativo de apoyo a mipymes.
Los gobiernos departamentales deben propiciar la construccin
de sinergias de accin con entidades del orden internacional,
nacional, gremial y/o municipal para apalancar recursos con idntico
propsito de apoyo a mipymes, tales como el Fondo Fomipyme del
Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, el Fondo Emprender
del Servicio Nacional de Aprendizaje, Sena, fondos de fomento
empresarial de las Cmaras de Comercio, fondos de las agencias de
cooperacin internacional, fondos de apoyo empresarial propios de
los municipios y fondos de empresas destinados a la responsabilidad
social.

161
Los gobiernos departamentales deben implementar un sistema de
gestin del conocimiento con plataforma virtual, para el seguimiento
de la operacin del modelo adaptado, el registro de lecciones
aprendidas durante su aplicacin y la administracin de la base de
datos de los actores involucrados como Proveedores de Proyectos,
Proveedores de Servicios de Consultora y Entidades Proponentes.
Los gobiernos departamentales implementarn un sistema de
indicadores de seguimiento a los efectos directos generados por
los benefciarios de los proyectos, as como a los impactos directos
generados en el desarrollo endgeno territorial donde se ejecutan
los proyectos productivos apoyados. Para tal efecto, aprovechar la
infraestructura profesional dispuesta en la operacin del modelo
para apropiar la informacin pertinente.
Los gobiernos departamentales con participacin de la Comisin
Regional de Competitividad respectiva, defnirn los criterios y
variables para la califcacin de los proyectos productivos para que
mediante los procedimientos adaptados de evaluacin se asignen los
recursos de apoyo solicitados. Para tal efecto, adems, se dispondr
de un comit tcnico evaluador con participacin de secretarios del
gobierno departamental y representantes de la Comisin Regional
de Competitividad.
6.4.5. Recomendaciones de poltica pblica que garantizan el desarrollo
regional
Resulta recomendable profundizar el proceso de transferencia de
metodologas giles y transparentes a los gobiernos locales.
Se recomienda impulsar una reglamentacin que clarifque y
posibilite el uso efciente y transparente de los recursos disponibles
y estimule a los gobiernos locales a tomar un rol protagnico en su
propio desarrollo econmico regional.
Es importante mantener el principio de cofnanciacin para
fortalecer la apropiacin del proyecto.
En poblaciones de muy bajo ingreso la posibilidad de fnanciar
actividades de una manera integral acelera los impactos.
Se debe mantener la operacin de redes locales de Proveedores de
Proyectos, as como tambin se recomienda mantener y profundizar
162
las facultades de aprobacin regional y local de las propuestas
(aplicacin de un modelo descentralizado efectivo).
El acompaamiento orientado a la generacin de capacidades en el
benefciario es esencial en el enfoque de intervencin.
El plazo de intervencin orientado a la sostenibilidad debe ser
integral. Parecen deseables intervenciones cercanas a los tres
aos con un mdulo bsico e inmediato orientado a la seguridad
alimentaria, uno intermedio de apoyo productivo y uno de largo
plazo con foco en competitividad y vnculos de mercado.
Se debe mantener y profundizar el enfoque regional, tanto en lo
institucional como en el capital humano formado.

Se deben apoyar proyectos productivos que incrementen la
productividad basados en la asistencia tcnica, en el uso racional de
los recursos e impactos ambientales, a travs de la diversifcacin e
innovacin de los procesos productivos y mediante un esquema de
trabajo participativo y la inyeccin de recursos de capital, inversin
en activos (equipos y herramientas) y dotacin de capital de trabajo
para la iniciacin o continuidad de los emprendimientos.
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Zrate, R. & Artesi, L. (2007). Ciudadana, territorio y desarrollo endgeno,
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8. APNDICE
Caso exitoso de transferencia regional del modelo del componente PYME del
Programa MIDAS de USAID en el departamento de Santander
45
A la luz del xito en los resultados alcanzados por el componente PYME del
Programa MIDAS de USAID en seis corredores estratgicos de Colombia,
entre ellos, el Departamento de Santander (Corredor Magdalena Medio), y
teniendo en cuenta que el programa tiene un horizonte de tiempo fnito,
la Gobernacin del Departamento de Santander, junto con el Instituto
Financiero para el Desarrollo de Santander, Idesan, realizaron un acercamiento
directo con el componente PYME del Programa MIDAS de USAID, para
solicitarle la adaptacin, la transferencia y el acompaamiento tcnico en la
implementacin del modelo operativo desarrollado por ese componente,
con el propsito de conformar y desarrollar redes de proyectos propias,
adaptar e implementar procesos, procedimientos, metodologas, herramientas
y sistemas de informacin probados exitosamente, con el fn de que las
entidades territoriales como el Departamento de Santander, cuenten con
herramientas tiles para continuar gestionando e implementando proyectos
de desarrollo empresarial, despus de concluida la operacin del componente
PYME del Programa MIDAS de USAID en la regin de Santander.
Mediante el memorando de entendimiento No. 1277 de septiembre 30 de 2009,
se formaliz el proceso de transferencia y adaptacin del modelo operativo
del componente PYME del Programa MIDAS de USAID en el Departamento
de Santander, como una mejor prctica para la canalizacin de recursos y
gestin de proyectos hacia el desarrollo empresarial aplicable en esta regin
del pas. USAID a travs de su Programa MIDAS con el componente PYME, en
conjunto con las Secretaras del Interior, Desarrollo, Planeacin, Agricultura
y el Instituto Financiero para el Desarrollo de Santander, Idesan, actuando
dentro de un esquema de cooperacin, desarrollaron con xito, las actividades
pertinentes que han dado lugar a la operacin del Programa Departamental
denominado Modelo Integral de Desarrollo Empresarial Sostenible, Mides.
45
Cote, M. (2010). Fruto de la experiencia: Transferencia Regional del Modelo del componente PYME del
Programa MIDAS de USAID, Colombia.
165
Mediante contrato interadministrativo No. 1597 de noviembre 11 de 2009,
se formaliz el mandato sin representacin dado por el Departamento de
Santander al Instituto Financiero para el Desarrollo de Santander, Idesan, con
el fn de atender todo lo concerniente a la puesta en marcha y operacin
del Modelo Integral de Desarrollo Empresarial Sostenible, Mides, como
resultado del proceso de transferencia y adaptacin del modelo operativo
del componente PYME del Programa MIDAS de USAID.
Se presenta el esquema general de articulacin de los actores involucrados
en el Programa Mides:

Identifica
Formula
Proveedor de Servicios de
Desarrollo Empresarial
MIDES
IDESAN
Mercado
Proveedor Bienes
o Insumos
Proveedor de
Proyectos
Gerencia Proyecto
Entidad
Proponente
Beneficiarios
Proyecto
Convenio
V
e
n
t
a
s
Asistencia Tcnica
Contrato con Proveedores
COMIT EJECUTIVO
P
r
e
s
e
n
t
a

P
r
o
y
e
c
t
o
A
p
r
u
e
b
a

P
r
o
y
e
c
t
o
166
El exitoso balance fnal del proceso de transferencia regional del modelo
operativo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID, adaptado
y cristalizado en el Programa Modelo Integral de Desarrollo Empresarial
Sostenible, Mides, permite destacar los siguientes impactos generados por su
aplicacin:
46
Modelo adaptado e implementado con xito a.

El conjunto total de elementos conceptuales del modelo en cuanto
a su marco normativo legal, los manuales de operacin de cada una
de sus fases, es decir, rea de Desarrollo de Negocios, Evaluacin
e Implementacin de los proyectos, procesos, herramientas y
tcnicas de aplicacin de los mismos debidamente documentados
constituyen un metodologa probada con xito, para la canalizacin
efectiva de recursos y la gestin por demanda de proyectos
productivos de las micro y pymes en el Departamento de Santander.

Transferencia de conocimiento apropiada b.

La apropiacin de conocimiento, motivacin y compromiso del
equipo de profesionales del Idesan y de las Secretaras del Interior,
Planeacin y Desarrollo Departamentales, constituye el activo
ms importante de la sostenibilidad del Programa Mides para su
crecimiento y desarrollo futuro.
Fortalecimiento institucional regional c.

La articulacin de actores del sector pblico, sector privado y
academia, dado por las entidades vinculadas como actores del
modelo operativo Mides: Gobernacin de Santander, Secretaras
Departamentales, Idesan, Proveedores de Proyectos, Entidades
Proponentes, Proveedores de Servicios de Desarrollo Empresarial,
Proveedores de Bienes e Insumos, todos ellos orientados en el
propsito comn de favorecer la generacin de empleo y mayores
ingresos a los benefciarios de los proyectos Mides, con el fn
mejorar su bienestar y su calidad de vida, es la piedra angular para
hacer realidad la prosperidad colectiva territorial en el pas a travs
del fortalecimiento del desarrollo empresarial que promueve el
programa adaptado.

46
Cote, M. (2010). Fruto de la experiencia: Transferencia Regional del Modelo del componente PYME del
Programa MIDAS de USAID, Colombia.
167
Coordinacin interinstitucional d.

El espacio de encuentro comn en procesos de planifcacin,
asignacin de recursos pblicos y seguimiento a las metas
propuestas del Programa Mides, han propiciado una coordinacin
institucional bien interesante por parte de los responsables de
las ofcinas gestoras de la Gobernacin de Santander como las
Secretaras del Interior, Planeacin, Desarrollo y el Idesan.
Apoyo fnanciero integral e.

La posibilidad de otorgamiento de recursos reembolsables (crdito)
y recursos no reembolsables para atender las solicitudes de apoyo
en asistencia tcnica (imprescindible), activos fjos y capital de
trabajo, de los benefciarios del Programa Mides, proveen un soporte
fnanciero integral para sus expectativas de expansin empresarial.

Posicionamiento pblico del Programa Mides f.

El reconocimiento pblico del Programa Mides es un hecho cierto,
medido a travs del nmero de interesados en acceder al apoyo
integral ofertado desde el Idesan, que en cantidad mayor a los
1.000 microempresarios, estn pendientes de las convocatorias del
Programa Mides en 2010.
Cultura formalizacin de empresas g.

El Programa Mides promueve la cultura de la formalizacin
de empresas como medida del grado de desarrollo de las
organizaciones productivas benefciarias, en el entendido por parte
de ellas de que dicha condicin es resultado de su empoderamiento
econmico y no de una imposicin legal. La formalidad es
adems la puerta de acceso a mercados regionales, nacionales e
internacionales.
Equidad de gnero h.

El Programa Mides prioriza la equidad de gnero, como un
reconocimiento al esfuerzo de las mujeres (muchas de ellas cabeza
de familia) que han debido asumir adems de sus labores maternales
en la crianza de los hijos, la decisin irrevocable de contribuir a la
generacin de ingresos para mantener la alegra en sus hogares y el
disfrute de la vida misma.

168
Focalizacin de recursos en poblacin vulnerable emprendedora i.

El Programa Mides prioriza igualmente las solicitudes de apoyo de la
poblacin vulnerable del Departamento, como un reconocimiento
al coraje de comunidades afectadas por el conficto armado interno
y la economa ilcita del narcotrfco, algunos de ellos en situacin
de discapacidad y mujeres cabeza de familia que enfrentan con
fortaleza espiritual innegable y de manera lcita la construccin de
la esperanza terrenal que les permita criar a sus hijos e iluminar
sus hogares, mediante el esfuerzo empresarial que les provea de la
generacin de ingresos sufcientes como expresin creadora del
disfrute de la vida.
Cambio de actitud en los proyectos de vida de los benefciarios j.

El Programa Mides ha generado adems del empoderamiento del
conocimiento tcnico en competencias productivas, administracin
de sus unidades productivas y mejores capacidades para asumir
el riesgo empresarial de sus negocios lcitos, una elevacin de
su comprensin individual que ha propiciado la modifcacin de
conductas en su entorno personal, familiar y social, posibilitando
la apropiacin de valores que dignifcan la vida humana como la
verdad, la belleza y la bondad de su experiencia terrenal individual y
colectiva.
169
170
RESUMEN
Uno de los elementos diferenciales del modelo implementado por el
componente PYME del Programa MIDAS de USAID fue la creacin y
consolidacin de vnculos entre empresarios e instituciones privadas y
pblicas. Dichos vnculos se concretaron fundamentalmente porque se
gener un ambiente de confanza y se pusieron en marcha incentivos que
dinamizaron el capital social empresarial existente en Colombia.
Durante el proceso de ejecucin del componente, y particularmente con
un objetivo de sostenibilidad de los impactos positivos generados en los
proyectos de asistencia tcnica, se evidencia la importancia estratgica de
intervenir en los capitales organizacional y relacional de los empresarios
entre ellos mismos y entre las instituciones, factores que estn condicionando
el buen desempeo del entorno regional para la competitividad.
Asimismo se puede concluir que un buen camino para mejorar el desarrollo
humano en Colombia es a travs de programas de desarrollo productivo,
dado que la participacin en grupos o asociaciones productivas resulta
representativa frente a otro tipo de participaciones, genera cohesin y
ampla las oportunidades. De la misma manera, resulta posible demostrar
que los proyectos que evidencian un capital social mayor derivan en mejores
condiciones de vida para sus benefciarios.
En el siguiente documento se presentan recomendaciones de poltica para
mejorar el desarrollo empresarial y humano de comunidades, mediante
la implementacin y consolidacin de vnculos entre empresarios y/o
instituciones en un contexto de confanza y cohesin social, basadas en la
experiencia acumulada en cuatro aos de operacin del componente PYME
del Programa MIDAS de USAID en Colombia y de los anlisis economtricos
de los resultados de los proyectos.
171
Construccin del capital social
desde lo productivo
A PARTIR DE LA EXPERIENCIA DEL COMPONENTE
PYME DEL PROGRAMA MIDAS DE USAID
RECOMENDACIONES DE POLTICA PARA
EL FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES
EMPRESARIALES E INSTITUCIONALES
SOSTENIBLES EN COLOMBIA
Autores

scar Gonzlez Valencia

Nstor Muoz
Consultor componente PYME Programa MIDAS
de USAID
172
1. INTRODUCCIN
El presente documento describe los impactos sobre el capital social y
el desarrollo humano en Colombia producto de la implementacin del
modelo operativo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID
y la experiencia acumulada en sus cuatro aos de operacin en el pas. El
modelo se bas, en parte, en una red de Proveedores de Proyectos, quienes
se encargaron de realizar la difusin del programa, identifcar potenciales
proyectos, apoyar al empresario en la formulacin de solicitudes de asistencia
tcnica y presentarlas para su respectivo anlisis. Esta red de proveedores se
constituy rpidamente en una exitosa articulacin del sector pblico con el
sector privado y con la sociedad civil en las regiones colombianas.
El contenido desarrollado en este documento pretende dar respuesta a
los siguientes interrogantes: Cmo las relaciones sinrgicas del modelo de
gestin de proyectos desarrollado por el componente PYME del Programa
MIDAS de USAID infuyen y refuerzan el capital existente? y asimismo, cmo
esto impacta el desarrollo econmico y humano de los empresarios y las
comunidades apoyadas?
Una de las principales caractersticas de la actual sociedad del conocimiento
que explica, en gran parte, los desarrollos en determinadas regiones del
mundo, est asociada con lo que algunos tericos han denominado el capital
social. Segn Putman (2001), el capital social es una parte importante de la
organizacin social y est relacionado con la confanza, las normas y los lazos
que mejoran la efciencia de la sociedad al facilitar la ejecucin de acciones
coordinadas.
Varios estudios sealan al bajo capital social como uno de los principales
obstculos para el desarrollo en Amrica Latina. En efecto, Francis Fukuyama
(1995) afrma en su libro la Gran ruptura: Slo las culturas en las que prevalece
un alto activo de capital social estn presentes en las sociedades desarrolladas;
mientras que en Amrica Latina, en donde la reserva o stock de capital social
es de los ms bajos del mundo, persiste una cultura del subdesarrollo y del
realismo mgico, que acta como pesado lastre para la superacin de la regin
frente al reto de la globalizacin. Fukuyama describe el dfcit de capital
social en Amrica Latina, en trminos de desconfanza, pobreza de valores,
corrupcin y poca solidaridad.
El capital social puede ser estimulado y reforzado a travs de relaciones
sinrgicas. Segn Evans (1997), el mejor camino para entender sinergia es un
conjunto de relaciones pblico-privadas construidas alrededor de la integracin
de conceptos como complementariedad y embeddednes. Actualmente existen
trabajos y casos concretos en los que la complementariedad, entendida
como relaciones mutuamente soportadas entre actores pblicos y privados,
y embeddednes o relaciones que conectan realmente a actores pblicos y
privados, contribuyen a reforzar el capital social y acrecientan el desarrollo
173
econmico y humano.
Existe consenso sobre los benefcios que se obtienen entre empresas e
instituciones como la transformacin de las economas del Este asitico
1
;
sin embargo, la realidad de las unidades productivas en Colombia evidencia
enormes difcultades para lograr que dichos vnculos o sinergias se constituyan
en una verdadera estrategia de desarrollo empresarial, con excepcin de
algunos casos que han logrado procesos de articulacin exitosos que perduran
en el tiempo.
No se puede afrmar que las debilidades estn asociadas exclusivamente a
la falta de promocin de vnculos o sinergias, pues durante la ltima dcada
las instituciones colombianas, algunas veces apoyadas por organismos
internacionales, los han creado; ejemplo de ello son los acuerdos sectoriales
de competitividad, las cadenas y minicadenas productivas, los programas
de desarrollo sectorial (Prodes), las redes empresariales (Proexport) y las
iniciativas de clusters, entre otros.
Tampoco es posible aceptar que las defciencias de articulacin estn
relacionadas con los niveles de ingresos, grupos tnicos o zonas geogrfcas,
o bajos niveles tecnolgicos que caracterizan buena parte de las micros,
pequeas y medianas empresas de Colombia (Colciencias 2008), algunas
de ellas con reducidos niveles de rentabilidad asociados a la produccin y
comercializacin de productos con bajos componentes de valor agregado.
Precisamente, es en estas circunstancias donde ms se justifca consolidar
sinergias entre actores pblicos y privados, como la principal alternativa de
desarrollo. A travs del modelo de gestin del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID, que en este documento tambin se mencionar como
CPYME, se concretaron sinergias entre diferentes agentes de desarrollo, por
cuanto se encontraron empresarios con propuestas de proyectos de asistencia
tcnica; instituciones proveedoras de proyectos capaces de acompaar a
los empresarios en sus propuestas; entidades del Estado promotoras del
desarrollo empresarial; y empresas de consultora prestadoras de servicios
de asistencia tcnica.
Esta sinergia entre los diferentes actores de desarrollo implic no slo
un reforzamiento en el capital social sino tambin un incremento en las
capacidades tangibles e intangibles de los empresarios, que redundaron en
desarrollo humano. Segn Sen (1999), las capacidades son las diferentes
combinaciones de funcionamientos que cada individuo puede alcanzar, y los
funcionamientos son defnidos como las diferentes cosas que una persona
1
El Banco Mundial concede un importante rol al link Estado/sociedad en la transformacin de las economas
del Este asitico. Segn Evans (1995), this profusion of concrete ties between offcials in organizations such
as Taiwans Industrial Development Bureau, Japans MITI, or Koreas Ministry of Communications and those
who manage private industrial corporations generates in turn a Joint Project of industrial transformation.
174
puede valorar ser o hacer; por lo tanto, un aumento o disminucin en las
capacidades se correlaciona con un alto o bajo desarrollo humano, por
cuanto ste se defne como el proceso de alargue de las capacidades y
funcionamientos de las personas. (Sen, 1989)
El enfoque de demanda y la cultura de la legalidad promovidos por el
componente PYME del Programa MIDAS de USAID se sustentan en la
tesis de desarrollo humano propuesta el Nobel de economa Amartya Sen:
El desarrollo humano consiste en la expansin de las libertades humanas,
ampliando sus capacidades y oportunidades, de acuerdo con sus intereses
y valores. Pero la libertad humana entendida como un compromiso social.
Este enfoque es muy importante en el caso colombiano, dado que la variable
que registra menores valores en las mediciones de los ndices de desarrollo
humano es la variable relacionada con el ingreso por habitante. Como se
demuestra en este documento, un camino para lograr mejores resultados en
trminos de desarrollo humano en Colombia consiste en abordarlo desde
la concepcin productiva, a partir de la cual se pueden dar cambios en otras
dimensiones del desarrollo humano.
Las recomendaciones de poltica, presentadas al fnalizar el documento, parten
de los resultados obtenidos por el CPYME que intervino en componentes
esenciales del capital social, sobre todo en la generacin de confanza y el
desarrollo de vnculos.
2. EL MODELO DEL COMPONENTE PYME DEL
PROGRAMA MIDAS DE USAID: INFLUYE Y REFUERZA EL
CAPITAL SOCIAL EXISTENTE
Existen diferentes visiones y defniciones de capital social pero segn Woolcock
y Narayan (2000) hay un amplio consenso en cuanto a que el capital social
se refere a normas y lazos que permiten a la gente actuar colectivamente.
Esta defnicin incorpora diferentes dimensiones en las cuales el capital social
logra desarrollarse y reconoce que las comunidades pueden acceder en
mayor o menor grado a este capital. Una de las dimensiones del capital social
Desarrollar relaciones concretas entre el Estado y la sociedad ayuda a
transformar las relaciones tradicionales mediante un efectivo desarrollo
del capital social. Estas relaciones o embeddednes no slo pueden
verse en programas sociales en los que existen relaciones efectivas
entre agencias pblicas y los menos favorecidos, sino que son an ms
notables en proyectos en los que se encuentran el Estado y los agentes
o actores de la elite.
175
es aquella referida a relaciones entre familiares, amigos cercanos y vecinos, y
otra, tiene que ver con amigos lejanos, asociados y colegas, en general gente
con similares caractersticas o complementarios. (Olate)
A la idea del capital social como fuente de efciencia de la sociedad,
desarrollada por Putman, se suma la concepcin de Kliksberg, quien destaca
los valores de la conciencia cvica y la tica como componentes claves del
concepto de capital social; es preciso resaltar, adems, que Kliksberg critica
la ausencia de estos valores fundamentales en la formulacin de estrategias
para promover el desarrollo. En esta concepcin, el Estado debe desempear
un papel fundamental en la creacin de capital social, favoreciendo el clima
de confanza social, pues existe una signifcativa correlacin entre el grado de
confanza general, las normas de cooperacin prevalecientes en la sociedad y
los avances en el desarrollo de las regiones.
La visin de sinergia presentada por Evans como un conjunto de relaciones
pblico-privadas de complementariedad y embeddednes, puede incluir en
materia de complementariedad para el caso de Latinoamrica un conjunto
de reglas y leyes que protegen los derechos a asociarse en el contexto de
derecho al trabajo y a la negociacin colectiva.
Los embeddednes se deben entender como las relaciones que trascienden la
esfera de lo pblico-privado y que conectan realmente a los actores que se
encuentran en estos mbitos tanto privado como pblico. Para entender ms
las relaciones sinrgicas que envuelven complementariedad y embeddednes, se
presenta el proyecto tipo Grameen Bank, el cual fue organizado por el Institute
of Economic Research, IER, y una agencia del gobierno de la ciudad de Ho Chi
Minh, con soporte de una organizacin internacional no gubernamental.
La complementariedad se ve cuando el IER da entrenamiento y soporte
tcnico a los comits formados en las villas
2
y la secretara local de la villa
provee las habilidades organizacionales y la energa que actualmente hace
que el proyecto siga adelante. Asimismo, lo que se defne como embeddednes
se refeja en la organizacin inicial del esquema y su administracin, ya que
depende de la interaccin del gobierno local y su relacin con la mujer local.
(Evans, 1997)
Por lo anterior, desarrollar relaciones concretas entre el Estado y la sociedad
ayuda a transformar las relaciones tradicionales mediante un efectivo
desarrollo del capital social. Estas relaciones o embeddednes no slo pueden
verse en programas sociales en los que existen relaciones efectivas entre
agencias pblicas y los menos favorecidos, sino que son an ms notables en
proyectos en los que se encuentran el Estado y los agentes o actores de la
elite, ya que no slo se establecen relaciones entre estos sino tambin entre

2
Similar a los corregimientos colombianos.
176
los funcionarios locales y agencias a nivel central para el acceso a crditos y
recursos que necesitan los empresarios locales (Evans, 1997). Un hecho que
ejemplifca lo anterior tiene que ver con las economas del Este asitico, en su
transformacin de economas de baja productividad y agrarias a economas
industriales con muy alto y sorprendente crecimiento.
La Grfca 1 esquematiza las relaciones o vnculos que se generaron o
fortalecieron a travs de la operacin del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID, que permiti la incorporacin de asistencia tcnica de
iniciativas productivas.
Grfco 1. Relaciones y vnculos generados por CPYME

Fuente: Elaborado por componente PYME Programa MIDAS de USAID.
El componente PYME del Programa MIDAS de USAID trabaja en conjunto con
una red de Proveedores Proyectos y otra red de Proveedores de Servicios
de Consultora. Los Proveedores de Proyectos son las entidades encargadas
de realizar la difusin del programa, identifcar los potenciales proyectos,
formularlos y presentarlos al programa para su respectivo anlisis. Los
Proveedores de Servicios de Consultora son aquellas frmas o consultores
responsables de proveer los servicios de asistencia tcnica en las empresas
benefciarias del programa.
Las tareas de un Proveedor de Proyectos inician con la promocin del programa
entre su mercado objetivo, por ejemplo clientes, afliados, cooperados,
benefciarios, etc. Esta actividad consiste en la realizacin de convocatorias
a los empresarios o conceder espacios al programa dentro de los eventos
MERCADO DE CONSULTORIA
PROVEEDORES DE SERVICIO DE
CONSULTORIA
MICROS, PEQUEAS Y
MEDIANAS EMPRESAS
DONATARIOS
INSTITUCIONES
PROVEEDORES DE PROYECTOS
ENTIDADES DEL ESTADO
VNCULOS
177
propios de la organizacin con el fn de explicar su contenido, objetivos y
alcance, entre otras.
El producto esperado de esta labor de convocatoria y sensibilizacin a los
empresarios es la identifcacin de potenciales proyectos de expansin con
labores de asistencia tcnica que puedan ser apoyados por el componente
Una vez identifcados los potenciales proyectos de expansin interesados en
el apoyo, el Proveedor de Proyectos debe liderar la formulacin de la solicitud
de asistencia tcnica. El trabajo de formulacin debe hacerse en conjunto con
el empresario (donatario) y el consultor que desarrollar la asistencia tcnica.
Esta formulacin ser producto de la identifcacin de los requerimientos que
la potencial empresa o grupo de empresas benefciarias demandan en materia
de consultora o asistencia tcnica.
Los Proveedores de Servicios de Consultora son identifcados por el
empresario (donatario) o el Proveedor de Proyectos y se proponen como
parte de la solicitud de asistencia tcnica a analizar por el programa. Cuando
su experiencia lo acredite, los Proveedores de Proyectos podrn tambin ser
Proveedores de Servicios de Consultora.
Por su labor de apoyo al empresario (donatario), el CPYME reconoce al
Proveedor de Proyectos un porcentaje del valor del apoyo solicitado al
Programa MIDAS de USAID por cada proyecto aprobado y formalizado. Por
lo tanto, todas las solicitudes de asistencia tcnica deben presentarse a travs
de un Proveedor de Proyectos.
Los procesos de evaluacin y formalizacin de proyectos inician en el momento
en que las propuestas son presentadas a consideracin del programa por
parte de los Proveedores de Proyectos.
Se establecen unas consideraciones mnimas que se deben cumplir, las cuales
condicionan la aprobacin del proyecto. Los Comits de Evaluacin se
realizan en el mbito regional o nacional dependiendo del monto solicitado al
La interventora de la asistencia tcnica se realiza entre el CPYME y el
empresario (donatario).
Considerando lo anterior, el CPYME ha contribuido a fortalecer el capital
social empresarial, logrando la convergencia de empresarios, instituciones
privadas orientadas al desarrollo empresarial y los entes territoriales, para
propiciar una dinmica que conlleve a la bsqueda de mejores y mayores
formas de interaccin, comunicacin e intercambio, a fn de construir
respuestas a distintas y varias problemticas.
178
Los resultados del componente PYME del Programa MIDAS de USAID son
concluyentes en los aportes en la generacin de confanza y consolidacin
de relaciones concretas entre los diferentes actores principalmente en las
iniciativas productivas benefciarias. La sencillez y los resultados obtenidos
generaron un alto inters en la continuidad en varios gobiernos locales. Es
fundamental que exista una plena confanza de todos los participantes no slo
en el compromiso con el objetivo y propsito fnal, sino en la efciencia en la
administracin y manejo de recursos.
La transferencia del modelo del componente PYME del Programa MIDAS de
USAID, cumpli su propsito de fortalecer institucionalmente a un conjunto
de actores regionales, logrando alinear sus incentivos para que todos trabajen
en pro de un desarrollo econmico incluyente, construido desde el bienestar
y progreso del pequeo empresario y productor.
Seis entidades territoriales entre las que se cuentan los departamentos de
Guajira, Cesar, Santander, Risaralda y Huila, as como el municipio de Pereira,
se han apropiado a nivel regional del modelo operativo del componente PYME
del Programa MIDAS de USAID, aportando recursos por ms de 3.5 millones
de dlares, evidenciando que el modelo les permite gestionar estratgicamente
sus presupuestos y orientarlos a favor del progreso empresarial y productivo
de sus territorios de una manera efciente y transparente.
La transferencia del modelo logr, a travs de la realizacin de 14 comits
regionales de evaluacin, aprobar 42 proyectos, comprometer 927 empleos,
asignar un milln de dlares y dejar capacitado al recurso humano seleccionado
por los operadores para que inicie la fase de implementacin, evidencindose
la generacin de capital social empresarial.
Asimismo promovi la refexin, el aprendizaje y gener vnculos en pro
de la sostenibilidad de los modelos transferidos propiciando escenarios de
discusin entre los gerentes de los operadores y secretarios de despacho de
los seis Gobiernos locales y el Gobierno nacional y sector privado con el fn
de aunar esfuerzos para que estas iniciativas locales canalizaran efcientemente
los recursos pblicos en pro de la competitividad de las micro, pequeas y
medianas empresas.
El enfoque de demanda permiti que los empresarios propusieran
proyectos de acuerdo con sus necesidades y, en la mayora de los casos,
de acuerdo con sus capacidades fnancieras y de absorcin de nuevos
conocimientos. No era algo impuesto, obedeca a las necesidades
particulares de los empresarios y a la mejora de sus capacidades y sus
funcionamientos.
179
En la generacin de confanza y en el fortalecimiento de los vnculos entre
los diferentes agentes del desarrollo empresarial dentro de la operacin
del modelo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID se
identifcaron los siguientes aspectos:
La informacin general para dar a conocer el CPYME fue clara, precisa,
oportuna y tuvo la sufciente cobertura para llegar a zonas apartadas de los
centros urbanos del pas; su divulgacin se hizo en dos mbitos: uno, del
CPYME hacia las instituciones y otro, de las instituciones hacia los empresarios
como multiplicadores del programa.
El programa generaba reportes de aprobacin de proyectos en un plazo
inferior a los 20 das desde su formulacin. La agilidad de la operacin de
aprobacin o rechazo de proyectos permiti que los proponentes conocieran
de manera oportuna las decisiones de obtener recursos de cooperacin.
Todos los proyectos de desarrollo empresarial, sin excepcin, tenan que
cumplir con unos requisitos y procedimientos claramente establecidos en el
marco de una poltica defnida por el CPYME (formatos, frmas, compromisos,
entre otros). Aquellas propuestas que no cumplan con los requisitos y
procedimientos no eran tenidas en cuenta y se rechazaban incluso antes de
ingresar a los comits de evaluacin.
Es importante resaltar la exigencia que hizo el CPYME frente al cumplimiento
de las leyes colombianas que rigen el funcionamiento de las empresas (empresas
legalmente constituidas o asociaciones reconocidas). Adems se verifc que
las empresas y sus socios no estuvieran reportados en las listas Clinton y Epls,
como tambin en el caso de los proyectos que presentaran alguna accin en
torno a los recursos naturales, que cumplieran con las exigencias mnimas
de impacto y que se comprometieran a manejos especiales de los recursos
naturales. El CPYME le cerr el paso a las actividades ilcitas generando
esperanza en los benefciarios de actividades lcitas y foment una cultura
por la sostenibilidad de los recursos naturales.
El enfoque de demanda permiti que los empresarios propusieran proyectos
de acuerdo con sus necesidades y, en la mayora de los casos, de acuerdo con
sus capacidades fnancieras y de absorcin de nuevos conocimientos. No era
algo impuesto, obedeca a las necesidades particulares de los empresarios y a
la mejora de sus capacidades y sus funcionamientos.
Otro aspecto importante fue la responsabilidad que asumieron los empresarios
en la gerencia del proyecto de asistencia tcnica. El CPYME conf en el
empresario en la defnicin de sus necesidades y el cumplimiento de los
objetivos del proyecto de asistencia tcnica. Por supuesto, las ofcinas regionales
estuvieron presentes en un proceso de acompaamiento permanente.
180
La confanza depositada en los empresarios fue muy importante para el
xito del CPYME, dado que obraron con libertad y responsabilidad buscando
siempre obtener mejores resultados empresariales. El CPYME nunca percibi
a los empresarios, los Proveedores de Servicios de Consultora y a las
instituciones como agentes corruptos los cuales deban tener un sistema de
vigilancia estricta.
La existencia de instrumentos objetivos de califcacin de todas las propuestas
de asistencia tcnica. No existieron otras consideraciones que hicieran
modifcar los instrumentos tcnicos, ni polticas, ni preferencias especfcas a
grupos empresariales o consideraciones a grupos vulnerables.
La transparencia parta de la defnicin de un formato estndar para la
formulacin del proyecto como la aplicacin de una matriz para la evaluacin
de las iniciativas. Los dos instrumentos eran giles y permitieron priorizar
criterios del programa como los de empleo y produccin, junto con
otros criterios empresariales. El CPYME permiti evaluar varios aspectos
simultneamente de manera sencilla, lo que le dio gran agilidad y permiti la
participacin de todos en iguales condiciones.
Otro aspecto no menos importante es el sistema de pagos establecido por
CPYME. Para evitar intermediar los recursos a travs de los empresarios, el
CPYME, previa autorizacin del empresario, el cumplimiento de las metas
de empleo y la culminacin del producto de consultora especfco, giraba
directamente los recursos de contrapartida a los Proveedores de Servicio de
Consultora.
De acuerdo con los resultados del estudio de Oportunidad Estratgica, una vez
aplicado el modelo se evidenci que los Proveedores de Proyectos mejoraron
las relaciones con empresarios en temas claves como la identifcacin precisa
de necesidades.
Los empresarios se vincularon con los Proveedores de Servicio de Consultora
y las instituciones porque podan obtener recursos no reembolsables para
las asistencias tcnicas requeridas, accediendo a conocimientos y mejorando
sus rentabilidades y/o incrementando los ingresos de las familias benefciadas.
Se generaron cambios permanentes en las relaciones entre empresarios,
consultores y entidades privadas y pblicas. Relaciones ms estables
y con criterios de largo plazo, que seguramente permanecern una
vez el componente PYME del Programa MIDAS de USAID se retire,
situacin que ya se est evidenciando en los procesos de transferencia
del CPYME a las entidades territoriales y nacionales.
181
Y los Proveedores de Servicio de Consultora porque les permiti tener
un mayor reconocimiento de sus servicios en las empresas e instituciones
locales y nacionales.
Se observa que el mayor incentivo para participar en el CPYME como
Proveedor de Proyectos no parece haber sido la ganancia econmica, sino el
hecho de cumplir, en buena parte, con la razn misional de la entidad. En efecto,
el 84% de los Proveedores de Proyectos destacaron como incentivo el inters
de hacer parte de un programa de una agencia internacional como USAID,
mientras que un 81% resalt la ganancia en contactos y experiencia. Por su
parte, el 71% de los Proveedores de Proyectos tambin consider como un
incentivo la constitucin de alianzas que potencian el desarrollo de su objeto
social. A juicio de los Proveedores de Proyectos, las comisiones fueron las
menos representativas, slo el 28% de los Proveedores de Proyectos activos
hasta 2008 consideraron que un incentivo muy importante fueron los ingresos
que representaron la comisin de xito por cada proyecto aprobado.
Sin lugar a dudas, se generaron cambios permanentes en las relaciones entre
empresarios, consultores y entidades privadas y pblicas. Relaciones ms
estables y con criterios de largo plazo, que seguramente permanecern una
vez el componente PYME del Programa MIDAS de USAID se retire, situacin
que ya se est evidenciando en los procesos de transferencia del CPYME a las
entidades territoriales y nacionales.
Incluso las razones de por qu no se present una mayor participacin justifcan
la creacin o fortalecimiento de las relaciones entre los actores en cuanto a la
obtencin de benefcios no slo econmicos sino de confanza. Los incentivos
no deben considerarse como un gasto burocrtico, sino por el contrario se
debe entender como la posibilidad de generar capacidades y relaciones que
se traducen en mejores resultados para todos los participantes.
Un anlisis del capital social encontrado en las regiones donde intervino
el CPYME refeja que la participacin en asociaciones de productores y/o
comercializadores es el mecanismo de participacin ms representativo. Ms
del 60% de los benefciarios del CPYME manifest pertenecer a este tipo
de asociaciones, seguido por la participacin en Juntas de Accin Comunal
con un porcentaje del 43%. Las otras formas de participacin no son muy
representativas.
182
Grfco 2. Porcentaje de participacin en diferentes
organizaciones
Fuente: Econometra. Tabulado propio.
La asociacin de productores y/o comercializadores no slo es la ms
representativa de todas las formas de organizacin, sino que tambin es la ms
signifcativa para la poblacin encuestada. A las personas que manifestaron
participar en algn mecanismo, se les pregunt cul era el que ms contribuye
con el desarrollo de su familia y mayoritariamente, con un porcentaje del 49%,
escogi la asociacin de productores y/o comercializadores.
Grfco 3. Participacin ms signifcativa para el desarrollo de su
familia: % de personas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Asociacin de productores y/o comercializadores
Junta de Accin Comunal
Grupos u organizaciones que apoyan a las f amilias para mejo
su calidad de vida
Asociacin de padres de f amilia
Grupo deportivo, cultural, o de conservacin del medio ambiente
Otro
rabajo con la comunidad o asociaciones de apoyo para
poblacin necesitada
Movimiento o partido poltico
Organizaciones de poblacin desplazada, poblacin retor
o poblacin vulnerable
Escuela de Campo de Agricultores (ECAS)
Veeduras ciudadanas
Organizaciones de vigilancia o seguridad Organizaciones de vigilancia o seguridad
Veeduras ciudadanas
Escuela de Campo de Agricultores (Ecas)
Organizaciones de poblacin en situacin de desplazamiento,
poblacin retornada o poblacin vulnerable
Movimiento o partido poltico
Grupo voluntario de trabajo con la comunidad o
asociaciones de apoyo para poblacin necesitada
Otro
Grupo deportivo, cultural o de conservacin del medio ambiente
Asociacin de padres de familia
Grupos u organizaciones que apoyan a las familias para mejorar su
calidad de vida
Juntas de Accin Comunal
Asociacin de productores y/o comercializadores
Asociacin de
productores
49%
El resto
3%
Movimiento o
partido
16%
Grupos u
organizacin
2%
Otro
4%
No/Nr
16%
Junta de Accin
Comunal
22%
183
Adems, buena parte del mecanismo de participacin en asociaciones de
productores y/o comercializadores presentan condiciones bsicas que facilitan
la implementacin de programas de desarrollo empresarial. En este sentido,
vale la pena resaltar que la participacin tiene un componente importante de
responsabilidad, dado que ms del 60% de los integrantes participa en la toma
de decisiones o asiste y opina en las reuniones.
Grfco 4. Forma de participacin: % de personas
De la experiencia del CPYME se evidencia que las personas se integran ms
alrededor de las iniciativas productivas, seguramente un asunto relacionado
con su mayor inters por mejorar los ingresos de manera legal y ms
sostenible. Las otras formas de participacin no son muy representativas, ni
tampoco muy signifcativas.
Sin embargo, tambin presentan debilidades en su estructura organizativa
como defciencias en la estructura que los articula, poca continuidad de
las personas que logran acumular conocimientos, debilidades gerenciales o
limitaciones para articularse provechosamente con instituciones de fomento
de desarrollo.
Las evidencias muestran claramente que una buena estrategia de desarrollo
humano en Colombia debe estar sustentada a la generacin de ingresos
y que el mecanismo ms apropiado son las asociaciones de productores
y/o comercializadores. A partir de estas asociaciones se pueden generar
procesos de mejoras sociales en cultura, educacin, salud y bienestar en
general, es decir, ampliar las libertades humanas. En otras palabras, un
buen camino para el desarrollo humano es el que est relacionado con la
generacin de relaciones entre los diferentes agentes del desarrollo, pero
fundamentalmente, relaciones concretas que infuyen en las condiciones de
vida de los actores, especfcamente los benefciarios del programa como lo
son los empresarios.
No/Nr
18%
Slo asiste a las
reuniones
16%
Asiste y opina en las
reuniones
42%
Participa en la toma
de decisiones
21%
Nunca asiste a las
reuniones
3%
184
3. EL MODELO DEL COMPONENTE PYME DEL
PROGRAMA MIDAS DE USAID: EL CAPITAL SOCIAL
TIENE EFECTOS SOBRE EL DESARROLLO Y LAS
CONDICIONES DE VIDA DE LOS BENEFICIARIOS
Con el fn de visualizar si los empresarios o benefciarios del Programa MIDAS
de USAID se benefciaron del reforzamiento del capital social dado por el
programa, se parti de los datos de la evaluacin hecha por cada uno de los
especialistas de los proyectos en torno a la sostenibilidad de los impactos de
los proyectos de asistencia tcnica apoyados por CPYME y pretenda califcar
de manera objetiva diferentes factores determinantes de la sostenibilidad. La
metodologa parti de reconocer 26 factores explicativos de la sostenibilidad,
los cuales se agruparon en seis capitales especfcos: humano, organizacional,
relacional, fsico, cultura de la legalidad y condiciones de entorno.
De los 26 factores se tomaron tres como proxies para el capital social segn la
defnicin de Putman y consistentes con la identifcacin de lazos y relaciones
dentro de una organizacin social. Ellos son: institucional, factor que se
califcaba si el proyecto tiene la capacidad para hacer y mantener relaciones
con instituciones, organizaciones locales, nacionales y/o internacionales;
alianzas, factor que califca los proyectos segn presentan procesos
favorables de asociatividad o alianzas con organizacin o unidades similares
o complementarias, que le generan benefcios adicionales; y condiciones
sociales, el cual califca la ausencia de confictos en los proyectos.
Con los anteriores factores se estim, mediante la tcnica de componentes
principales, una variable o ndice que los agrupara a los Tres. La tabla 1, presenta
los resultados del anlisis de componentes principales para el factor capital
social.
Tabla 1. Componentes del factor capital social
Principal components/correlation Number of obs = 388
Number of comp = 3
Trace = 3
Rotation: (unrotated = principal) Rho = 1.000
COMPONENT EIGENVALUE DIFFERENCE PROPORTION CUMULATIVE
Comp1 184.727 101.994 0.6158 0.6158
Comp2 .827326 .501922 0.2758 0.8915
Comp3 .325404 0.1085 10.000
185
Principal components (eigenvectors)
Una vez se tiene que una buena parte de la proporcin de la varianza del
conjunto de datos es explicada por el primer componente (61.6%), se procede
al clculo de este componente. El ndice o factor que representa los niveles
de capital social existentes tiene una escala cuyo valor mnimo es 0 y un valor
mximo de 100, con un promedio de 47.2 puntos y una desviacin estndar
de 19.6 puntos.
Tabla 2. Estadsticos descriptivos del primer componente
Estimados los niveles de capital social existentes para cada uno de los proyectos
se calcula la variable o ndice de resultado va componentes principales, que
para este caso refeja las condiciones de vida o de desarrollo de los proyectos
benefciarios. Para ello, se tom de los 26 factores, el factor que evala las
condiciones de vida de los benefciarios, el cual se califc de acuerdo a si
sus condiciones son sufcientes y/o estn mejorando; adicionalmente, se
tom para la construccin del ndice una variable que realmente controlara
y validara el factor de condiciones de vida y por ello se adicion una variable
relacionada con el ingreso como lo es el cumplimiento en las metas de ventas
en los proyectos benefciarios.
Las observaciones utilizadas para el ndice se restringieron en torno al 50%
de los datos referentes al cumplimiento en las metas de ventas con el fn de
que los valores atpicos no afecten la estimacin del ndice va componentes
principales. La Tabla 3, muestra los resultados del componente relacionado
con condiciones de vida.
VARIABLES COMP1 COMP2 COMP3 UNEXPLAINED
Alianzas 0.6523 -0.2325 -0.7215 0
Institucional 0.6339 -0.3546 0.6874 0
Condiciones sociales 0.4156 0.9057 0.0839 0
ESTADSTICO VALOR
Promedio 47.2
Mediana 43.9
Desv. est 19.6
186
Tabla 3. Componentes del factor condiciones de vida
Principal components/correlation Number of obs = 187
Number of comp = 2
Trace = 2
Rotation: (unrotated = principal) Rho = 1.000
COMPONENT EIGENVALUE DIFFERENCE PROPORTION CUMULATIVE
Comp 1 104.716 .0943245 0.5236 0.5236
Comp 2 .952838 . 0.4764 10000
Principal components (eigenvectors)
VARIABLES COMP1 COMP2 UNEXPLAINED
Condiciones de vida 0.7071 0.7071 0
Cumpl_Increm_Vtas
*
0.7071 -0.7071 0
* Cumplimiento en las ventas por parte de los proyectos benefciarios.
Una vez se estimaron los ndices se estableci si estos tienen o presentan
una relacin lineal que nos ayude a identifcar posibles efectos de tener altos
o bajos niveles de capital sobre las condiciones de vida de los empresarios.
Para ello, se realiz una regresin lineal como una versin explicativa simple
de las condiciones de vida de los empresarios o benefciarios del componente
PYME del Programa MIDAS de USAID (Ver Tabla 4).
Tabla 4. Estimacin entre ndice de condiciones de vida e ndice
capital social
VARIABLE INDEPENDIENTE: NDICE DE CONDICIONES DE VIDA
Variables dependientes Coef. Std. Err. T P>t
Capital social 0,303 0,06 5,12 0,000
Constante 28,38 3,92 7,24 0,000
Los resultados de la regresin lineal indican que un incremento en los niveles
de capital medido por el ndice de capital social incrementa las condiciones de
vida de los benefciarios de los proyectos. Por ello, el incentivar y fortalecer
las relaciones y vnculos entre los actores de desarrollo entendido desde
la perspectiva de capital social infuye en las condiciones de vida de los
empresarios.
187
4. RECOMENDACIONES
De acuerdo con la experiencia acumulada por el componente PYME del
Programa MIDAS de USAID, se recomienda:
4.1. Los programas de apoyo empresarial deben generar mecanismos de
confanza a travs de modelos de gestin que tengan en cuenta los vnculos
como un elemento que genera oportunidades entre los diferentes agentes del
desarrollo empresarial. Las bases del modelo del programa se deben sustentar
en la transparencia, reglas de juego formales y claras, las cuales deben ser
respetadas en comn acuerdo, as como los mecanismos que regularon el
cumplimiento de las mismas reglas.
El modelo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID se
constituye como una buena prctica para la gestin de proyectos que gener
capital social empresarial, toda vez que acerc la mipyme a la institucionalidad,
propiciando a travs de vnculos un ambiente favorable para interactuar entre
empresarios (donatarios), instituciones de apoyo (Proveedores de Proyectos),
consultores especializados (Proveedores de Servicios de Consultora) y
Stakeholders (entes territoriales y otros), para dar solucin a problemas y/o
aprovechar oportunidades comunes, a travs de proyectos, los cuales se
constituyen en la unidad bsica que facilita la interaccin e integracin entre
los diferentes agentes del desarrollo.
4.2. Dentro de un entorno de equidad y libre acceso a las oportunidades, debe
existir un enfoque de demanda, que parta de las necesidades y capacidades de
las iniciativas empresariales, de tal manera que permita las condiciones para
que las instituciones puedan actuar con responsabilidad social.
Para el modelo del componente PYME del Programa MIDAS de USAID, se
constituy en el eje central de las articulaciones con otras empresas, frmas de
consultora y con las diferentes institucionales pblicas y privadas, explicando
as los resultados obtenidos en incrementos en ventas y mejores condiciones
de vida para la poblacin benefciada.
4.3. Debe existir una estrategia de fortalecimiento institucional que permita
dar importancia a todos los actores en el proceso de gestin de proyectos.
Uno de los factores claves para mejorar las relaciones entre empresas e
instituciones est relacionado con la mejora de capacidades en todos los
agentes, sobre todo las capacidades relacionadas con la identifcacin,
formulacin, gerencia y seguimiento de proyectos productivas. El proyecto
se constituy en otro elemento articulador (una metodologa clara, precisa,
corta y exigente).
El xito de las articulaciones institucionales y empresariales promovidas por
componente PYME del Programa MIDAS de USAID se sustent en que todos
ganan. Las empresas ganaban por la posibilidad de incorporar conocimientos,
188
los proveedores de proyectos porque les permita cumplir con su misin
institucional, los consultores porque fortalecieron la prestacin de sus
servicios y otras instituciones porque permitieron ampliar sus alcances.
4.4. Los programas de cooperacin internacional y las instituciones
pblicas y privadas deben implementar programas de mejoramiento de la
competitividad de las mipymes considerando sus niveles de relacionamiento
empresarial internos y externos. Aquellas iniciativas con bajos capitales
relacionales requieren un enfoque de asistencia diferente a los proyectos que
tienen relaciones ms estables y maduras. El capital social empresarial est
determinando buena parte de la sostenibilidad de los impactos generados por
el proyecto de asistencia tcnica.
4.5. Los programas que se implementen se deben estructurar teniendo
en cuenta un sistema de incentivos claramente defnidos que faciliten y
profundicen las relaciones entre los diferentes agentes del desarrollo de la
iniciativa empresarial. Incentivos como pago de comisiones a los proveedores
de proyectos, incorporacin de conocimientos que mejoran las capacidades
institucionales y empresariales, reconocimientos de las buenas prcticas y
divulgacin de experiencias exitosas. Para promocionar los vnculos virtuosos
hay que generar incentivos de manera que cada uno de los participantes
obtenga benefcios o ganancias. No se puede califcar los incentivos como
gastos burocrticos innecesarios, pues stos se constituyen en piezas
fundamentales para obtener mejores resultados empresariales.
4.6. Se encontr con la experiencia del componente PYME del Programa
MIDAS de USAID, sobre todo en comunidades rurales y algunas urbanas, que
los articuladores de las iniciativas empresariales (asociacin de productores,
cooperativas, comercializadoras de benefcio colectivo, entre otras) son muy
dbiles en todos los sentidos. Tienen limitaciones humanas, fnancieras y
tecnolgicas. Por el papel protagnico de los articuladores en el desarrollo
empresarial se recomienda que las iniciativas de apoyo consideren mecanismos
para fortalecerlos, sin generar burocracias improductivas.
4.7. De acuerdo con la experiencia componente PYME del Programa MIDAS
de USAID se encontr que existe unos niveles interesantes de participacin
social alrededor de asociaciones de productores o similares, mucho ms
signifcativas para la poblacin que otro tipo de organizaciones. Se recomienda
avanzar en programas de desarrollo humano partiendo de las asociaciones de
productores, lo que les facilitara avanzar en la mejora de sus ingresos, los
niveles de educacin, salud, vivienda y, en general, en mejores oportunidades
y libertades humanas.
189
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MIDAS de USAID.
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Woolcock, M. & Narayan, D. (1990). Social Capital: Implications for Development
Theory, Research and Policy. World Bank Research Observer.

190
ANEXOS
Factores explicativos de la sostenibilidad de los impactos positivos generados
por los proyectos de asistencia tcnica en el componente PYME del Programa
MIDAS de USAID.
CATEGORAS FACTORES
CAPITAL HUMANO
Liderazgo
Este factor est relacionado con la existencia de un liderazgo
en el interior de la(s) organizacin(es) benefciada(s) con el
proyecto de asistencia tcnica.
Optimismo
Los lderes y/o benefciarios del proyecto de asistencia
tcnica tienen esperanza, fe, ganas y orgullo para sacar
adelante sus iniciativas, sobre todo aquellas relacionadas con
los impactos del proyecto de asistencia tcnica.
Habilidades y conocimientos
Pregunta si la mayora de los benefciarios cuentan con las
habilidades y conocimientos necesarios para la sostenibilidad
de los impactos del proyecto de asistencia tcnica
Condiciones de vida
Las condiciones de vida de los benefciarios son sufcientes
y/o estn mejorando. Por ejemplo se percibe un
mejoramiento de los ingresos, o en las condiciones de la
vivienda, educacin, salud o de inclusin social, entre otros.
CAPITAL ORGANIZACIONAL (En
el interior de la organizacin)
Visin de futuro
La(s) organizacin(es) est(n) soportada(s) en una visin
de futuro y est(n) haciendo todo lo posible por construir
ese futuro, es decir, sabe(n) para dnde va(n), quiere(n) y lo
est(n) haciendo.
Cultura organizacional
Se pretende evaluar los niveles de cohesin y armona en el
interior de la organizacin de benefciarios, de manera que
les permita trabajar en equipo, la solucin oportuna de los
confictos y el fomento de una cultura del logro.
Protocolo de funcionamiento
Los niveles de organizacin permiten identifcar claramente
los roles y las responsabilidades en el interior del grupo de
benefciarios.
Gerencia
En el interior de la(s) organizacin(es) existen Buenas
Prcticas de Gestin, lo que soporta un proceso de
aprendizaje permanente. Por ejemplo, monitorean el entorno
y toman decisiones.
Condiciones fnancieras
Cuentan con las condiciones fnancieras sufcientes para
adelantar inversiones, operar y mantener todos aquellos
aspectos relacionados con la sostenibilidad del impacto del
proyecto de asistencia tcnica.
191
CAPITAL RELACIONAL (Relaciones
externas a la organizacin)
Clientes
Presenta relaciones estables y sufcientes con los clientes
de sus productos y/o servicios producidos, que se traducen
en mercados viables. Los clientes pueden ser industrias,
comercializadoras y directamente al pblico, entre otros.
Proveedores
Presenta relaciones estables y sufcientes con los
proveedores de materias primas o insumos necesarios
relacionados con los productos y/o la prestacin de los
servicios.
Alianzas
Presenta procesos favorables de asociatividad o alianzas
con organizaciones o unidades productivas similares o
complementarias, que le generan benefcios adicionales.
Relacin con el entorno
Tienen capacidad para adaptarse al entorno. Conocen
el entorno y toman decisiones para aprovechar las
oportunidades que se generan.
Institucional
Tiene capacidad para hacer y mantener relaciones con
instituciones, organizaciones locales, nacionales y/o
internacionales. Por ejemplo, las organizaciones tienen
capacidad de captar recursos de programas nacionales o de
cooperacin interna
CAPITAL FSICO
Instalaciones fsicas
Presenta instalaciones fsicas sufcientes para la operacin de
las unidades productivas. Instalaciones como predios rurales,
plantas de aprovechamiento, espacios en las casas o bodegas,
entre otros.
Activos fsicos
Las unidades productivas cuentan con los activos fsicos
sufcientes y en estado aceptable (hatos ganaderos,
plantaciones agrcolas, mquinas, herramientas, entre otras)
que les permite tener unos mnimos de rentabilidad y les
permite operar el proyecto de asistencia tcnica.
Dominio de la tecnologa dura
Domina la tecnologa dura como las mquinas, equipos y
herramientas relacionadas con las unidades productivas y los
bienes y servicios producidos.
CULTURA DE LA LEGALIDAD
Laboral
Cumplen con la normatividad laboral establecida en las leyes
colombianas.
Tributario
Cumplen con las normas tributarias establecidas por la
legislacin nacional, asociadas fundamentalmente a la Dian y
a los impuestos locales.
Ambiental
Usan racionalmente los recursos naturales, en el marco de
una estrategia de sostenibilidad de los recursos naturales
renovables y no renovables.
Certifcaciones o sellos
Tienen o estn en proceso de obtener los certifcados
requeridos para su operacin o sellos que certifquen
algunas caractersticas.
Actividades lcitas
Segn la percepcin del especialista de proyectos y una
vez se retire el componente PYME del Programa MIDAS
de USAID, las personas benefciadas con el proyecto de
asistencia tcnica tienen riesgos de participar en actividades
ilcitas.
192
CONDICIONES DE ENTORNO
Respaldo de polticas
Est respaldado por polticas pblicas o privadas, nacionales
o locales, como por ejemplo polticas sectoriales de un
Ministerio y/o Agendas Internas departamentales para la
productividad y competitividad.
Condiciones sociales
Las condiciones sociales son favorables para la sostenibilidad
de los impactos, como por ejemplo ausencia de confictos o
presencia de actividades ilcitas.
Condiciones ambientales
Las condiciones ambientales son favorables para la
sostenibilidad de los impactos, como por ejemplo ausencia
de riesgos de inundaciones o deslizamientos, entre otros.
Infraestructura
Las condiciones de infraestructura vial, energtica,
comunicaciones de la zona son favorables para la
sostenibilidad de los impactos.

193
Gerente Componente
Natalia Arias Echeverry
Subgerente Componente
Ricardo Garzn Daz
Coordinadores Ofcina Nacional
Alejandro Serrano Roa
Mnica Varela Murcia
Ramss Vargas Lamadrid
Especialistas Ofcina Nacional
ngela Liliana Tascn
Benjamin McWilliams
Claudia Marcela Franco Rivera
Claudia Patricia Tabares Giraldo
Diana Ospina Lara
Elver Hernando Garca Rodrguez
Francisco Mesa Salamanca
Luis Gonzalo Gmez Hemer
Mara Isabel Castellanos Acevedo
Mara Ximena Peuela Daz
Monika Kellner Nowogroder
Oliver Cristhian Ostos Ramirez
Roco Anglica Bacca Domnguez
Directores Regionales
Jorge Cortssoz Cabrera
Jorge Eduardo Vera Kidd
KristianTello Salazar
Mauricio Andrs Hoyos Jimnez (E)
Mirna Snchez Piedrahita
Pablo Andrs Siegert Garca
Pedro Jos Sierra Garca (E)
Tatyana Bolvar Vasilef
Coordinadores Tcnicos Regionales
Ana Milena Yoshioka Vargas
Luis Gonzalo Bernal Echeverry
Mario Andrs Prado Ortiz
Pedro Enrique Olaya Daz
Coordinadores Regionales Desarrollo de
Negocios
Alejandro Garca Restrepo
Denis Fajardo Dans
Jorge Gmez Betancourt
Luis David Giraldo Sierra
Especialistas de proyectos
Franco Elicer Betancourt Prez
Hans Oliver Durn Rueda
Heidy Yulieth Rivera Rojas
Jairo Jos Tamayo Charris
Jess Afranio Cabal Lavado
Jess de Moya Ahumada
Jess Enrique Maturana Rengifo
Equipo de Profesionales
Componente pyme
Laura Meja Posada
Lina Marcela Vlez Bustos
Lina Mara Patio Vallejo
Luis Fernando Lpez Meja
Margarita Mara Vega Acevedo
Mara Claudia Montao Carvajal
Mauricio Bonilla Guerrero
Nira Milena Quintero Salazar
Oscar Gonzlez Valencia
Reynaldo Bacca Domnguez
Viviana Vallejo Fernandez
Wilson Zapata Valencia
Yadi Mercedes Chaparro Rojas
Asistentes de proyectos
Andrs Felipe Larrota Naranjo
Carolina Ruiz Acero
Daisy Hernndez Gama
Diego Usctegui Leyva
Jess Andrs Pacheco
Lina Marcela Larrota Martnez
Lina Marcela Trujillo Osso
Oscar Vargas Mosquera
Gerentes de Actividad USAID
Charles T. Owen
Daniel Lpez
Francisco Gonzlez Rodrguez
Agradecimientos especiales
Charles T. Owen
Liliana Ayalde
Mark Carrato
Omar Trigo
Paul Davis
Sean Jones
Susan Reichle
Claudia Rodrguez
Diego Andrs Molano
rika Arango
Luz ngela Medina
Mara Paula Matiz
Nicols Prez
Soraya Pardo
Vanessa Coronado
Vctor Nieto
Ximena Nio
Jan Auman
Jim Maxwell
John Dorman
Paula Goddard
Peter Hetz
Carolina Aray
Cristina Castro
Diego Bautista
Fernando Henao
Jaime Orozco
Jess Andrs Pacheco
Jos Luis Astorquia
Juan Carlos Parada
Juan Carlos Salazar
Juan Lucas Restrepo
Mara de los ngeles Zelaya
Martha Trujillo
Morelca Giraldo
Plinio Palomino
Sandra Martnez
Solanda Figueroa
ISBN:
Este libro se termin de imprimir en los talleres de Grfcas Colorama S.A., Bogot D.C., Colombia en
septiembre de 2010.
La presente edicin consta de xx ejemplares.

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Componente de Pequeas y Medianas Empresas

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