UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

El desarrollo organizacional como estrategia de
cambio en las organizaciones


M O N O G R A F A


para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin


Presenta

Eblim Karina Gutirrez Romero


Asesor:

M. A. Alfonso Daniel Rello Amezcua






Xalapa-Enrquez, Veracruz Marzo 2009
UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin



El desarrollo organizacional como estrategia de
cambio en las organizaciones


M O N O G R A F A


para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin


Presenta

Eblim Karina Gutirrez Romero


Asesor:

M. A. Alfonso Daniel Rello Amezcua






Xalapa-Enrquez, Veracruz Marzo 2009
DEDICATORIAS


A mis padres: A mis padres: A mis padres: A mis padres:
Ni con todo el oro del mundo
podr pagar lo que ustedes
han hecho por m; esta ser la mejor de las herencias,
lo reconozco y se los agradecer eternamente.
Los quiero mucho.


A mis hermanos: A mis hermanos: A mis hermanos: A mis hermanos:
Quizs aun no comprendan
lo que es la responsabilidad,
sin embargo deseo con todo mi corazn
que cuando crezcan
se conviertan en personas de xito.



A mi novio: A mi novio: A mi novio: A mi novio:
Gracias por la gran aportacin
que haz hecho a mi vida.
No sabes lo feliz que estoy
de haberte conocido. Te amo.


A mis amigos: A mis amigos: A mis amigos: A mis amigos:
Desendoles una pronta
realizacin de sus metas.

A mi asesor: A mi asesor: A mi asesor: A mi asesor:
Gracias por su tiempo y
todos sus valiosos conocimientos,
sin su ayuda no habra podido
concluir esta meta.

II
INDICE

Pg.
Resumen.............................................................................................................1

Introduccin........................................................................................................2

Capitulo I Naturaleza de las Organizaciones...................................................6

1.1 Concepto de organizacin.............................................................7
1.2 Importancia de la organizacin......................................................9
1.3 Finalidades de las organizaciones...............................................10
1.4 Clasificacin de las organizaciones.............................................11
1.5 Tipos de organizaciones..............................................................12
1.5.1 Organizacin formal ...........................................................12
1.5.1.1 Caractersticas de la organizacin formal...............13
1.5.2 Organizacin informal.........................................................15
1.5.2.1 Caractersticas de la organizacin informal............16
1.6 Elementos de las organizaciones................................................18
1.7 Entorno de las organizaciones.....................................................19
1.7.1 Modalidades del entorno.....................................................20

Capitulo II Dinmica Social de las Organizaciones........................................24

2.1 El individuo....................................................................................25
2.1.1 Caractersticas biogrficas..................................................25
2.1.2 Habilidad.............................................................................28
2.1.2.1 Las habilidades y el ajuste al puesto......................30
2.1.3 Personalidad..............................................................................31
2.1.3.1 Determinantes de la personalidad..........................31
2.1.3. 2 Caractersticas de la personalidad...............................32
2.1.3. 3 Atributos de la personalidad..................................34
2.1.4 Actitudes.............................................................................37
2.1.4.1 Tipos de actitudes...................................................38
2.1.4.2 Efectos de las actitudes en los empleados.............42
2.1.5 Carcter..............................................................................42
2.1.5.1 Tipos de carcter....................................................43
2.1.6 Temperamento....................................................................46
2.1.6.1 Clasificacin del temperamento..............................46
2.1.6.2 Caractersticas de cada temperamento..................47
2.2. El grupo.........................................................................................48
2.2.1 Tipos de grupos..................................................................48
2.2.2 Razones de pertenencia de los grupos..............................49
2.2.3 Desarrollo de los grupos.....................................................50
2.2.4 Estructura de los grupos.....................................................52
2.2.5 Procesos de los grupos......................................................58
2.2.6 Tareas de los grupos..........................................................59
2.2.7 Conflicto..............................................................................60
2.3 Equipo de trabajo...........................................................................64
III
2.3.1 Caractersticas generales de los equipos...........................65
2.3.1.1 Caractersticas destacadas de los equipos de
alto desempeo....................................................65
2.3.2 Tipos de equipos.................................................................65
2.3.3 La participacin en los equipos de trabajo: el rol de los
participantes......................................................................66
2.3.3.1 Papeles potenciales en los equipos.......................67
2.3.4 Formacin de los miembros del equipo..............................71
2.3.5 Aspectos necesarios para trabajar en equipo.....................72
2.4 La organizacin como sistema......................................................73
2.4.1 Bases de la estructura de la organizacin..........................73
2.4.2 Diseos organizacionales ms comunes............................75
2.4.3 Nuevas opciones de diseo................................................75
2.4.4 Determinantes de la estructura de una organizacin.........76
2.4.5 Complejidad de las organizaciones....................................77
2.4.6 Cultura organizacional........................................................79
2.4.6.1 Caractersticas de la cultura organizacional...........80
2.4.6.2 Factores que afectan la cultura organizacional......81
2.4.6.3 La cultura de las organizaciones exitosas..............82

Capitulo III Cambio Organizacional.................................................................85

3.1 Concepto de cambio organizacional..............................................86
3.1.1 Factores que sugieren cambios...........................................87
3.2 Las fuerzas del cambio..................................................................89
3.2.1 Fuerzas externas.................................................................89
3.2.2 Fuerzas internas..................................................................90
3.3 El equilibrio en el proceso de cambio............................................91
3.4 Tipos de cambio.............................................................................92
3.5 Resistencia al cambio....................................................................95
3.5.1 Actitudes frente al cambio....................................................97
3.5.2 Cmo superar la resistencia al cambio...............................99
3.6 El Agente de Cambio...................................................................100
3.6.1 Perfil del Agente de Cambio..............................................102
3.6.2 Papel del Agente de Cambio.............................................103
3.7 El proceso de cambio..................................................................104
3.8 Paradoja del cambio....................................................................113
3.9 Planificacin del cambio..............................................................115
3.9.1 Requisitos para el cambio planeado eficaz.......................116
3.9.2 Administracin del cambio planeado.................................120
3.10Tcnicas de intervencin para el cambio organizacional...........122
3.11 Las diez claves del cambio........................................................125

Capitulo IV El Desarrollo Organizacional como Estrategia de Cambio".........129

4.1 Introduccin al D. O.....................................................................130
4.2 Definicin de D. O........................................................................131
4.3 Evolucin del D. O.......................................................................133
4.3.1 Entrenamiento en sensibilizacin......................................133
IV
4.3.2 Investigacin en rastreos de retroinformacin de la
organizacin.......................................................................135
4.3.3 La organizacin sociotcnica.............................................136
4.4 El desarrollo organizacional en Mxico.......................................137
4.5 Caractersticas del D. O...............................................................139
4.6 Objetivos bsicos del D. O...........................................................139
4.7 Valores del D. O...........................................................................141
4.8 Problemas que soluciona frecuentemente el D. O.....................143
4.9 Beneficios y limitaciones del D. O................................................144
4.10Proceso de D. O.........................................................................145
4.10.1 Percepcin del problema.................................................145
4.10.2 Recopilacin de datos y diagnstico preeliminar............147
4.10.3 Retroalimentacin y diagnstico conjuntos......................148
4.10.4 Planeacin de la accin y accin de intervencin...........149
4.10.5 Recoleccin de datos, retroalimentacin y diagnstico...150

Conclusiones...................................................................................................152

Fuentes de informacin...................................................................................157

ndice de tablas................................................................................................160
1
RESUMEN

Actualmente entre los empresarios mexicanos existe poco conocimiento de la
existencia de una estrategia, que permita que a la vez que se logran los
objetivos organizacionales se promuevan los valores humanos de quienes
forman parte de ella.

En esta monografa se presenta una recopilacin de informacin que nos
muestran varios autores en sus obras, cuyo objetivo principal es dar a conocer
al lector una atractiva posibilidad para lograr el cambio mediante el denominado
Desarrollo Organizacional, como estrategia que se puede implementar en
cualquier organizacin de Mxico o del mundo ya sea micro, pequea,
mediana, grande, pblica o privada; con el fin de elevar su eficacia y eficiencia,
desde un punto de vista integral y con ello alcanzar una mejor adaptacin a los
cambios organizacionales.







INTRODUCCIN
3
INTRODUCCIN

Hasta hace poco tiempo atrs el mundo era un lugar mucho ms predecible de
lo que es hoy en da, donde las decisiones eran netamente verticales,
pensadas por una sola persona o un grupo de personas, lo que era suficiente,
ya que el resto de la organizacin se encargara de ejecutarlas.

Sin embargo, hoy por hoy esta forma de trabajo ha cambiado, las
organizaciones son ms dinmicas, ms complejas y se desenvuelven en un
mundo global ms competitivo. Estos constantes cambios obligan a las
empresas si quieren sobrevivir, a innovar y cambiar, por est razn es comn
observar que las organizaciones estn ms abiertas al cambio.

La teora de la administracin ha desarrollado en las ltimas dcadas modelos
que intentan explicar la necesidad del cambio en las organizaciones y la forma
de hacerlo. Una de las tcnicas difundidas para conducir el cambio y que se
encuentra en constante evolucin es el Desarrollo Organizacional.

El campo del D.O., est en constante cambio como resultado de nuevos
conocimientos, los lmites del mismo no son totalmente claros, el Desarrollo
Organizacional se puede aplicar en pequeas y grandes empresas, y algunas
de las ms recientes tendencias en este campo, argumentan el poder
implementarlo en naciones enteras.

Los programas del D.O. activan los talentos de los miembros de la organizacin
en la persecucin de sus propios intereses para lograr que se tenga ms xito
y que la calidad de vida de trabajo sea ms satisfactoria. El D.O. canaliza la
inteligencia, experiencia y creatividad de los miembros de una organizacin en
programas sistemticos y de participacin, en los cuales los mismos miembros
encuentran soluciones a los retos ms difciles de alcanzar; es por ello que es
tan importante estudiar el D.O. y, sobre todo, que la mayor parte de las
empresas en Mxico lo empiecen a poner en prctica.

4
Las organizaciones han perdido los rasgos primarios que tenan cuando se
iniciaron, se han modificado debido a los efectos del ambiente y esta
adaptacin las ha vuelto ms complejas; razn por la cual el capitulo I tiene
como objeto dar a conocer un panorama general de lo qu es una
organizacin, su clasificacin, sus tipos, caractersticas, etc. y dems
elementos mediante los cuales se desenvuelven y que en conjunto conforman
su identidad.
En estos tiempos cambiantes, en que los valores evolucionan rpidamente y
los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo, como un
slo ente, como integrante de un grupo, como miembro de un equipo y como
un ente integrante de una organizacin en su conjunto. Es por ello que el
captulo II consta de cuatro apartados importantes: individuo, grupo, equipo de
trabajo y organizacin como sistema. Se parte de lo particular a lo general, se inicia
con el concepto del individuo y todos aquellos aspectos que a el engloban como
sus caractersticas biogrficas, habilidad, personalidad, carcter, actitudes, etc.,
pasando por el concepto de grupo analizando elementos como desarrollo de
grupos, estructura, tipos, procesos, tareas, etc., siguiendo con el concepto de
equipo y todos aquellos elementos que a este implican y hasta finalizar con la
organizacin desde el punto de vista como un sistema.

No podemos hablar de Desarrollo Organizacional sin que la palabra cambio
aparezca como parte del proceso. Los cambios organizacionales no deben
dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin,
deben planificarse adecuadamente. Todo cambio amerita una previa
planificacin, pues como todo proceso, debe realizarse por etapas que
conduzcan al logro de los objetivos trazados. En el capitulo III se trata todo lo
relativo al concepto de cambio Organizacional, para observar qu y quines se
necesitan para implementar un cambio, cmo se puede desarrollar; si existe
alguna resistencia; cuales sern las tcnicas de intervencin para ayudarnos a
tratar que nuestros trabajadores lo acepten, cules seran algunas de las
causas que lo provocan; etc.

5
Para comprender el desarrollo organizacional no slo basta con definirlo o
conceptualizarlo, tambin es necesario describir su medio ambiente, su
proceso, sus actores, sus alcances, su misin; en resumen, su razn de ser.
Finalmente en el capitulo IV, analizaremos desde un punto de vista integral, el
proceso de Desarrollo Organizacional y su importancia como estrategia para
que las organizaciones comiencen a cambiar las culturas organizacionales que
prevalecen en nuestro pas y que dificultan el desarrollo de las mismas.

Es un hecho que el uso del DO en Mxico es marginal. Existen pocos expertos
consultores que presten sus servicios a las organizaciones del pas. El D.O. es
desconocido por gran cantidad de posibles demandantes. No sin sorpresa nos
percatamos de que a pesar de la necesidad reconocida de transformacin de
las organizaciones, slo algunas empresas, en su mayora las ms grandes y
con una cultura organizacional enfocada hacia el cambio, con recursos
financieros abundantes, etc.,recurren a un programa de desarrollo
organizacional planificado.
Espero que esta monografa sea de apoyo y utilidad para mis compaeros y
profesores, y jala sirva para mostrar la importancia que el D.O. tiene como
disciplina, y la necesidad de implementarlo en todas las empresas mexicanas,
pero sobre todo en las xalapeas.






CAPITULO I
NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES
7
1.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIN

El hombre desde la antigedad ha tenido la necesidad de cooperar unos con
otros para el logro de sus objetivos, por razn de sus limitaciones fsicas,
biolgicas, psicolgicas y sociales; es a travs de la constitucin de las
organizaciones que han podido coordinar esfuerzos y lograr algunos objetivos
que el trabajo individual no alcanzara realizar.

Como se menciona anteriormente, las organizaciones no son recientes, existen
desde hace varios aos atrs, pero su nmero se ha ido incrementando
conforme la humanidad se desarroll y multiplic sus necesidades:
emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc.

A continuacin se presentan definiciones de varios autores para tener un
concepto ms amplio:

Agustn Reyes Ponce: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
(Reyes, 2005, p. 277).

Idalberto Chiavenato: "Sistema complejo y humano, con caractersticas
propias, con su propia cultura y con un sistema de valores que determinan los
sistemas de informacin y los procedimientos de trabajo".
(Chiavenato, 1989, p.465).

Fernando Arias Galicia: "Las organizaciones son unidades sociales creadas
deliberadamente a fin de alcanzar objetivos especficos; para ello cuentan con
tres tipos de recursos: materiales (dinero, materia prima, equipos, etc.) tcnicos
8
(procedimientos, instructivos, etc.) y humanos (habilidades, conocimientos,
experiencias, motivacin, salud, etc. de los miembros de la organizacin)"

(Arias, 1991, p. 49).

Richard H. Hall: "Colectividad con unos lmites relativamente identificables, un
orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicacin y sistemas de
pertenencia coordinados; esta colectividad existe de manera relativamente
continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionadas, por
lo general, con un conjunto de objetivos"(Hall, 1980, p.33).

Stephen P. Robbins: "Unidad Social coordinada de manera consciente,
compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a
efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes"
(Robbins, 1999, p. 3).

David R. Hampton: "Grupo relativamente estable de personas en un sistema
estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto
alcanzar metas en un ambiente dinmico" (Hampton, 1994, p.94).

De las anteriores definiciones, se desprenden los siguientes elementos:
Grupo de Personas
Elementos Materiales, Humanos y Tcnicos
Estructura
Coordinacin
Logro de Objetivos y Metas

Despus de analizar cada una de las definiciones anteriores de los distintos
autores la organizacin la definimos como: el conjunto de personas que
interactan y coordinan sus esfuerzos para el logro de objetivos, distribuyendo
actividades y responsabilidades a cada uno de ellos.



9
1.2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

El ser humano se desenvuelve diariamente en organizaciones: la escuela, la
oficina, la iglesia, los clubes, los bancos, hospitales, etc., nace, muere, trabaja y
satisface sus necesidades a travs de las organizaciones; se podra decir que
vive en una sociedad de organizaciones.

La interaccin y coordinacin de las partes que integran una organizacin es
vital para que esta exista y para que los objetivos y metas establecidos sean
alcanzados eficazmente, una organizacin solo existe cuando hay personas
capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para
obtener un objetivo comn (Chiavenato, 1995, p.5)

Juan Gerardo Garza Trevio (2000), considera que las organizaciones son un
invento de los seres humanos, necesarias por tres razones fundamentales:

Alcanzar objetivos. El hombre crea organizaciones para trabajar,
descansar, producir, divertirse, investigar, aprender, ayudar, convivir,
etctera. Mltiples y diversos fines se alcanzan gracias al mundo social
que las personas forman y desarrollan. Los objetivos que se propone un
ser humano no seran factibles sin las organizaciones.

Conservar la experiencia. la existencia de las organizaciones
constituye el modelo social necesario para conservar la experiencia de
nuestros antecesores. Una organizacin tiene una memoria colectiva:
registra, documenta y conserva. La supervivencia de los seres humanos
depende del aprendizaje acumulado a travs de milenios, el cual est
constituido por tradiciones, costumbres y experiencias de valor para las
siguientes generaciones. La experiencia nos dice qu es til o qu es
riesgoso para una persona, una organizacin o para la sociedad.

Lograr permanencia. Existen fines que no se consiguen en una vida o
en una generacin. Se necesitan estructuras sociales como las
10
organizaciones que perpeten lo que el hombre desea conseguir y
sobrepasen su existencia. Sin esta permanencia no se podra explicar
los descubrimientos que se han realizado luego de un lento proceso de
enriquecimiento de una a otra generacin, realizaciones fsicas, ideas, o
aspiraciones que perduran gracias a las organizaciones que se
comprometen a conseguir dichas realizaciones, ideas o aspiraciones.
(p. 40-41).

Las organizaciones son indispensables, ya que a travs de ellas, sus
integrantes logran cosas que en forma individual no hubieran podido hacer; as
mismo, ofrecen un medio de subsistencia, satisfaccin personal y de
autorrealizacin a sus integrantes. Al mismo tiempo, las organizaciones no son
autosuficientes, sino que dependen de otras de las que obtienen los recursos
necesarios para transformarlos y poder ofrecer los bienes y servicios a la
sociedad.

Recientemente los estudiosos de las ciencias de la conducta ya han enfocado
su atencin en las interacciones de la organizacin y se han concentrado en
describir como los seres humanos trabajan juntos en la realidad. Por ello, la
tendencia ha sido la investigacin cientfica, en el comportamiento de la
organizacin y la describen cono un sistema de relaciones humanas.

1.3. FINALIDADES DE LAS ORGANIZACIONES

Las finalidades de una organizacin no se reducen a una sola dimensin,
Carlos A. Audirac Camarena (1994) seala que una organizacin ha de
satisfacer como mnimo las que a continuacin se mencionan:

Generar valor econmico
Producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales
Mantener su continuidad a travs del tiempo
Perseguir el desarrollo de las personas que las integran.

11
1.4. CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONES

Todas las organizaciones poseen caractersticas que las diferencian unas de
otras. stas pueden ser clasificadas de acuerdo a distintos puntos de vista, sin
embargo presentan ciertas caractersticas que permiten clasificarlas en ciertos
grupos o tipos. (Chiavenato, 1989, p.370).

De acuerdo a Juan Gerardo Garza Trevio (2000), las organizaciones pueden
ser clasificadas de acuerdo con los distintos criterios que a continuacin se
enumeran:

Por su finalidad: Lucrativas y No Lucrativas
Por su actividad: Industriales, Comerciales, Agrcolas y de Servicios
Por el origen de su capital: Privada y Pblica
Por su estructura legal: Personas fsicas y Personas Morales

Otro tipo de clasificacin segn sus fines inmediatos es la siguiente:

a) Polticas. Son aquellas que se dirigen al logro del bien comn.
b) Econmicas. Tienen como fin la produccin de un bien o de un servicio.
Suelen dividirse en: Primarias, Secundarias y Terciarias
c) Las educativas y culturales. Son aquellas que buscan investigar,
transmitir y difundir conocimientos.
d) Religiosas. Tienen por objeto satisfacer y dirigir las aspiraciones que el
hombre tiene ante algo trascendente que considera que existe y ante
quien tiene ciertos deberes.
e) De fines meramente sociales. Aqullas a las que se pertenece para
satisfacer el anhelo natural de comunicarse con los dems, para
ayudarnos mutuamente, o bien para satisfacer el natural anhelo de
comunicacin. Tal es el caso de los clubes sociales o asociaciones
civiles. (Reyes Ponce, 2005).

Como se mencion anteriormente las organizaciones se clasifican desde
diversos puntos de vista, cabe indicar que cualquiera de estas clasificaciones
12
no es mejor una que otra, ya que su utilidad depende del punto de vista del
cual se quiera analizar una organizacin.

1.5. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales,
comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales,
trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de
bienes o servicios; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen
parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface
sus necesidades.

Respecto a la organizacin existen dos formas de pensar: la formal y la
informal. La primera considera a la organizacin de manera estricta, es decir,
sta incluye los aspectos jurdicos, fsicos, tcnicos y estructurales; mientras la
segunda se basa en la disposicin y las relaciones informales de trabajo.

1.5.1 ORGANIZACIN FORMAL

La organizacin formal intenta coordinar y estructurar los esfuerzos y acciones
de los integrantes en una organizacin, para que los objetivos y metas puedan
lograse de la manera ms adecuada. Se basa en la divisin del trabajo y en la
integracin de los participantes. Se incluye en los manuales de organizacin,
descripciones de puestos, organigramas, etc.

Algunos de los autores la definen de la siguiente manera:

Organizacin formal. Se refiere a la estructura planeada, y representa un
intento deliberado por establecer patrones de relacin, entre los componentes
encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva. La estructura formal
es el resultado de decisiones explcitas y de naturaleza prescriptiva una "gua"
de la manera en que las actividades deben ser realizadas. La organizacin
formal se puede representar, mediante un organigrama y se incluye en los
13
manuales de organizacin, en la descripcin de puestos, carta de actividades,
etc. Esto determina los lineamientos generales para ciertas funciones prescritas
y las relaciones entre esas actividades(Rodrguez, 1998, p.374).

"Organizacin formal es una estructura planeada que intenta de manera
deliberada establecer un patrn de relaciones entre sus componentes, el que
conducir al logro eficaz del objetivo. Es resultado de una decisin explcita"
(Reyes, 2005, p. 280).

En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Se considera una organizacin como de tipo formal, cuando las actividades de
dos o ms personas estn deliberadamente coordinadas al logro de ciertos
objetivos. Es decir, que esta existe cuando las personas:

Pueden comunicarse entre si
Cuando estn dispuestas a actuar
Comparten un propsito comn.

1.5.1.1. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL

Las principales caractersticas de la Organizacin Formal son:

Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en
el organigrama. Debido a la diversificacin de funciones dentro de la
organizacin es necesaria la direccin y control de las actividades. En
las organizaciones formales debe existir una jerarqua para indicar la
posicin o lugar que va a tener un puesto dentro de la estructura de
organizacin de la empresa; los niveles jerrquicos representan la
distribucin de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles
de la organizacin.
Es racional. Los miembros de una organizacin debern comportase de
acuerdo a las normas prescritas para cada uno de ellos, "la racionalidad
14
implica, de manera general, adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se desea alcanzar" (Chiavenato, 1995, p.27).Para lograrlo,
los miembros de la organizacin tienen que elegir los medios ms
eficientes para lograr los objetivos establecidos, y esto se puede obtener
mediante la elaboracin de polticas y reglas con las cuales se dirija el
comportamiento de los miembros.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin
debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la
especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada. El hecho de establecer la divisin del trabajo trae
como consecuencia mayor productividad y rendimiento de las personas
logrando as la eficiencia de toda la organizacin. Dependiendo del tipo y
tamao de una organizacin, sta se lleva a cabo a travs de la
departamentalizacin, bsicamente la departamentalizacin es disponer
en forma ordenada y racional la divisin del trabajo.
Algunos modelos de departamentalizacin son:
1. Por productos y/ o servicios
2. Por clientes
3. Por zona geogrfica
4. Por programas y proyectos
5. Mixta

Despus de haber dividido el trabajo, los cargos tienen funciones
especficas y especializadas. Con la especializacin, las tareas se le
delegan a un individuo que debe poseer un conjunto especfico de
aptitudes y conocimientos que lo hacen apto para desempear
determinado cargo. A travs de sta el trabajador tiende a desarrollar un
grado de experiencia ms alto al concentrar sus esfuerzos en aspectos
limitados y restringidos.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad. Autoridad y
Responsabilidad estn directamente vinculadas, la autoridad es
impersonal e inherente al puesto, ms que al individuo que tiene el
15
derecho a exigir obediencia de los subordinados, en el sentido legal, la
autoridad fluye descendentemente en una institucin. Debe ser
delimitada explcitamente, y se podra definir como la facultad o el poder
que la organizacin le concede a un individuo que ocupa una posicin
determinada en relacin con otros. La responsabilidad es la obligacin
simultneamente exigida al subordinado para que ste realice los
deberes designados por su superior.
La organizacin en cuanto a la naturaleza de la autoridad, se clasifica
en: lineal, funcional, de asesora y por comits.
Personalmente considero que mientras mas formalmente se establezca
una organizacin, mas claramente conocer cada persona los limites de
su autoridad y por la tanto el alcance de su responsabilidad y sabr
igualmente, en que aspectos tiene libertad de accin.

1.5.2. ORGANIZACIN INFORMAL

Surge de la convivencia diaria de las personas dentro de las organizaciones.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del
surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.

Agustn Reyes Ponce la define: "La organizacin informal comprende
aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero
que surgen espontneamente en las actividades e interacciones de los
participantes" (Reyes, 2005, p. 280).

Joaqun Rodrguez Valencia: Organizacin informal. Se refiere a las
interacciones del personal, que no estn prescritas por la organizacin formal,
es decir, se refiere a los aspectos del sistema de organizacin, que no estn
formalmente planeados, sino que surgen de manera espontnea de las
actividades e interacciones de participantes (Rodrguez, 1998, p.374).

16
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que
no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades
de los participantes.

1.5.2.1. CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

De acuerdo a Idalberto Chiavenato (1989), las principales caractersticas de la
organizacin informal son:

a) Relacin de cohesin o antagonismo: Los individuos aunque estn
situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean
relaciones personales de simpata (de identificacin) o de antagonismo
(de antipata), cuya direccin e intensidad es variable en extremo.
b) Estatus: Los individuos interactan en grupos informales, dentro de los
cuales cada uno, independientemente de su posicin en la organizacin
formal, adquiere una cierta posicin social o estatus, en funcin de su
papel en cada grupo. La posicin social y el prestigio de cada miembro
estn determinados, ms por su participacin e integracin en la vida de
grupo que por su posicin y prestigio dentro de la organizacin formal.
c) Colaboracin espontnea: La organizacin informal existe en toda
empresa y es un prerrequisito necesario para la colaboracin efectiva
del personal, pues en el nivel informal existe un alto grado ndice de
colaboracin espontnea que puede y debe ser aplicado a favor de la
empresa.
d) La posibilidad de oposicin a la organizacin formal: Cuando no es
bien entendida o se maneja inadecuadamente, la organizacin informal
puede desarrollarse en oposicin a la organizacin formal, y en
desacuerdo con los objetivos de la empresa. Generalmente, esto es una
resultante de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de
buenas relaciones con el personal.
e) Patrones de relaciones y actitudes: En cualquier empresa existen
grupos informales que desarrollan, espontneamente, patrones de
17
relaciones y actitudes que son aceptados y asimilados por sus
miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo.
f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: El cambio
de nivel funcional de un individuo en la organizacin formal puede
llevarlo a ingresar a otros grupos informales, de acuerdo con las
relaciones funcionales que deber mantener con otros individuos, en
otros niveles y sectores de la empresa. Los grupos informales, por lo
tanto, tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacin
formal.
g) La organizacin informal transciende la organizacin formal: La
organizacin informal est constituida por interacciones y relaciones
espontneas, cuya duracin y naturaleza transcienden las interacciones
y relaciones formales. Mientras que la organizacin formal est
circunscrita al rea fsica y al horario de trabajo de la empresa, la
organizacin informal escapa a esas limitaciones.
h) Estndares de desempeo en los grupos informales: Los estndares
de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo informal no
siempre corresponden a los establecidos por la administracin. Pueden
ser mayores o menores, como tambin pueden estar en perfecta
armona o en completa oposicin, dependiendo del grado de motivacin
del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. (p. 151)
Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes:

1. Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos
relacionados entre s.
2. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn
aspecto particular de la poltica de la empresa
3. Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados
ms o menos ntimamente.
4. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente.
5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
(Carrasco, 2008)
18
1.6. ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES
En una organizacin debe analizarse los elementos que la forman:

Recursos Humanos. Elementos activos de la empresa, es decir,
aquellos cuyo trabajo es de categora ms intelectual y de servicio.
Producen, administran, dirigen, aportan creatividad, experiencia. Para
que una organizacin exista resulta indispensable la interaccin entre las
personas las cuales las podemos definir como las relaciones entre las
personas de manera que la actividad de una est determinada por la de
la otra, hay una influencia recproca.
Segn Idalberto Chiavenato (1995) estas interacciones se pueden
describirse en cuatro niveles que se vuelven menos personales a
medida que van ascendiendo:

a) Interacciones Individuales: corresponden al primer nivel, el ms
visible e inmediato.
b) Interacciones entre Individuo y Organizacin: este nivel
de interaccin se realiza diariamente para satisfacer el flujo de
informacin que requiere la organizacin para mantener su equilibrio
dinmico.
c) Interacciones entre la Organizacin y otras organizaciones:
las organizaciones no son autosuficientes ya que obtienen de otras
organizaciones materia prima, mquinas, equipos, servicios,
recursos financieros y humanos, etc.
d) Interacciones entre la Organizacin y el Ambiente Total: las
organizaciones son influidas por el ambiente, que condiciona su
estructura y sus procesos. (p.20).
Recursos Materiales. Lo integran sus edificios y las instalaciones que
en stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.
19
Recursos financieros. Dinero, cheques, vales, etc. Pueden ser de la
propia organizacin (un aporte de los miembros de esta o un ingreso por
su actividad) o ser de terceros (inversionistas, donaciones, subsidios).
Recursos Tcnicos. Son las relaciones estables en que deben
coordinarse las diversas cosas, personas o stas con aqullas. Puede
decirse que son los bienes inmateriales de la empresa como: frmulas,
patentes, mtodos, etc.

1.7. ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES


Juan Gerardo Garza Trevio (2000) considera que las variables ms relevantes
del entorno inmediato de toda compaa son:



Clientes. Los clientes conforman el mercado. Por lo tanto, toda
empresa necesita conocer qu desean sus clientes. Los clientes han
comenzado a ser descubiertos por las empresas.

Competencia. Conocer la competencia es conocer las opciones que
tienen los clientes. La competencia puede ser cordial, amistosa,
indiferente o agresiva. Los competidores pueden ser numerosos y
proactivos. Competir es ofrecer calidad, precio y servicio. Por ello, las
empresas buscan en primera instancia formar alianzas estratgicas
frente a su creciente competencia.

Proveedores. Los proveedores no slo aportan insumos baratos, sino
que pueden ser aliados y convertirse en verdaderos socios. La relacin
con ellos no debe ser de competencia sino de lealtad, confianza y larga
duracin. Un buen proveedor es con el que es posible trabajar no para
una compra, sino a largo plazo. (p.64).



20
1.7.1. MODALIDADES DEL ENTORNO

Toda organizacin requiere comprender su entorno, porque con el acta de
manera interdependiente. Segn Garza Trevio (2000) el contexto en el que se
ubican las empresas comprende las siguientes variables:

ECONMICO.
Control de la inflacin. Los programas de estabilizacin tenan como
propsito fundamental abatir la inflacin de manera concertada entre el
gobierno y los sectores productivos. Estos programas iniciados en 1982
se denominaron pactos.

Control del endeudamiento. El crecimiento de Mxico se realiz con
base en endeudamiento, tanto externo como interno. Asimismo era
necesario revertir la relacin entre gasto e ingresos del gobierno, es
decir, sanear las finanzas pblicas, que haban mostrado dficit por
aos.

Eliminacin de subsidios. Una de las consecuencias inmediatas de la
redefinicin del papel del Estado fue que tuvo que dejar de ser el
sustento de una economa ficticia. Los recursos para subsidiar la
economa fueron limitndose, los precios de la mayora de los
satisfactores dejaron de ser precios oficiales, decretados
independientemente por el gobierno, sin considerar las condiciones de
oferta y demanda, de los costos de fabricacin o de la situacin
competitiva.

Crecimiento de la inversin extranjera. La inversin extranjera se
convirti en un factor clave del nuevo modelo de desarrollo, sobre todo a
partir de que dej de ser una estrategia de crecimiento rechazada por el
gobierno. Las leyes limitaban al inversionista extranjero el control sobre
las empresas, dado que el capital externo no poda ser mayor de 49%
del capital total. La inversin extranjera ha pedido reglas claras y
21
estables. Ha sido necesario modificar el marco legal y administrativo
para que el inversionista obtenga las dos condiciones esenciales que
busca: seguridad y rentabilidad.

POLTICO.
Redefinicin del papel del Estado. En alguna medida los pases de
Amrica Latina han generado uno de los cambios ms importantes:
redefinir el papel del Estado, buscando una frmula donde ste no sea
actor, sino promotor del desarrollo. Uno de los logros ms importantes
fue que dej de ser un Estado propietario y permiti privatizar las
empresas del sector pblico.

Relaciones con las iglesias. Uno de los cambios ms importantes desde
el punto de vista poltico fue la modificacin de las relaciones del Estado
con las iglesias, dada su importancia de sta en los crculos sociales,
econmicos y polticos del pas.

Pluralidad poltica. Los partidos de oposicin han tenido en los ltimos
aos una gran intervencin en la vida pblica. Actualmente es
significativa la participacin de los partidos de oposicin en las cmaras
de Diputados y Senadores.

La violencia poltica. En los ltimos aos la poltica en Mxico, Centro y
Sudamrica se ha caracterizado por la violencia, ya que no slo los
asesinatos polticos han conmocionado algunos pases sino tambin los
conflictos postelectorales que, en muchos casos, han creado un clima de
intolerancia y agresin.

SOCIOCULTURAL.
Los factores socioculturales son los que definen a una sociedad. Influyen
de manera definitiva en la actividad de las organizaciones pblicas y
privadas porque constituyen los valores que conforman su idiosincrasia y
estilo de vida. El entorno sociocultural puede ser abordado desde dos
perspectivas: la social y la individual. Numerosos fenmenos tipifican a
22
la sociedad mexicana en la poca contempornea. Algunos, los ms
relevantes, son los siguientes:

1. La migracin hacia los centros urbanos
2. La necesidad de crear empleos productivos
3. Los programas de gasto social
4. Las crisis econmicas y su impacto social

TECNOLGICO
El entorno de la tecnologa influye en nuestro pas en tres aspectos
principales: la transferencia, el aprendizaje y la innovacin tecnolgica.

La transferencia de tecnologa desempea un papel clave en las
estrategias de los pases en desarrollo, por lo que su adquisicin y su
adaptacin a las condiciones especficas de la nacin receptora deben
ser racionalmente evaluadas.

El aprendizaje como estrategia se encuentra en el centro de la discusin
sobre el crecimiento, el comercio y la especializacin internacionales. El
conocimiento es el recurso fundamental de la economa moderna y las
innovaciones son predominantemente intensivas en trabajo calificado.

La actividad innovadora de una empresa tiene un sentido ms amplio.
No se refiere solamente al cambio tcnico que se registra con la patente
o los contratos de transferencia de tecnologa, sino ms bien al proceso
en que uno o varios de los elementos integrantes del sistema
sociotcnico experimenta un cambio, lo cual a su vez origina
transformaciones en el resto del sistema. (p. 64-76)

Como se mencion a lo largo de este capitulo, las organizaciones son creacin
del hombre e indispensables, ya que nos ofrecen un medio de subsistencia,
satisfaccin personal y autorrealizacin; stas se clasifican segn los fines que
persigan e independientemente de su clasificacin, en stas se encuentra
23
explcita la organizacin formal (formalmente oficializada) y la organizacin
informal (relaciones informales).

Todas las organizaciones estn conformadas por recursos humanos,
materiales, financieros y tcnicos y stas a su vez se desenvuelven a travs de
los clientes, la competencia y los proveedores, todos estos elementos en
conjunto forman su identidad.

El recurso ms importante de una organizacin es el elemento humano y como
el Desarrollo Organizacional se basa en ste, en el siguiente captulo se hace un
exhaustivo anlisis para comprender aquello que influye sobre el rendimiento de
los individuos en el trabajo, como un slo ente, como integrante de un grupo,
como miembro de un equipo y como un ente integrante de una organizacin en
su conjunto.


CAPITULO II
DINMICA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
25
2.1. EL INDIVIDUO


El hombre como elemento del sistema organizacional, no ha sido ajeno a la
evolucin del pensamiento, ocupa los primeros lugares en las mesas de debate
sobre el rumbo empresarial y es objeto de eventos acadmicos centrados en
su radical importancia.

El individuo en la empresa, es influido por una serie de aspectos internos a l y
externos a su conducta, es as que producto de su natural sinergia, puede
influir en estos determinantes, para modificarlos en su beneficio, cambiarlos
para mejorar su situacin y equilibrarse con el contexto social y productivo.

El comportamiento humano es extremadamente complejo y para explicarlo
brevemente debe tenerse en cuenta que no es posible comprender las
relaciones con y entre las personas sin un conocimiento mnimo de sus
caractersticas como parte importante del sistema organizacional.

2.1.1. CARACTERSTICAS BIOGRFICAS

Segn Stephen P. Robbins (1999) existen ciertas caractersticas biogrficas
que describen al individuo, las cuales se enuncian a continuacin:

1. Edad. La edad y el rendimiento en el trabajo es un tema importante.
Existen por lo menos tres razones de su importancia:

a) La creencia ampliamente divulgada de que el rendimiento en el
trabajo disminuye con el incremento de la edad. Sin importar que
26
sea verdad o que no lo sea, mucha gente lo cree y acta
conforme a ello.
b) La realidad es que la fuerza laboral est envejeciendo.
c) En algunos pases se prohbe el retiro obligatorio.

Independientemente si la edad est estrechamente ligada con la
productividad y el rendimiento, se ven ciertas cualidades positivas que
los trabajadores ms viejos aportan a su trabajo: en especial, la
experiencia, el juicio, una acrisolada tica y un compromiso con la
calidad. Pero tambin se percibe a los trabajadores de mayor edad
como carentes de flexibilidad y con una resistencia a la nueva
tecnologa. La negatividad asociada con la edad claramente obstruye la
contratacin inicial de trabajadores de edad avanzada e incrementa la
probabilidad de que se les despida cuando hay recortes de personal.

Es menos probable que renuncien los trabajadores de mayor edad que
los jvenes, ya que la larga permanencia en el puesto de aqullos
tiende a proporcionales sueldos ms altos, prolongadas vacaciones
pagadas y beneficios de pensin ms atractivos. Los empleados de ms
edad tienen tasas ms bajas de ausentismo evitable que los empleados
ms jvenes. Sin embargo, presentan tasas ms altas de ausentismo
inevitable, probablemente debido a la salud ms precaria asociada con
el envejecimiento y al periodo de recuperacin ms largo que los
trabajadores mayores necesitan cuando se enferman.

Existe la creencia ampliamente difundida de que la productividad declina
con la edad. Se asume con frecuencia que las habilidades de un
individuo particularmente la velocidad, la agilidad, la fortaleza y la
coordinacin disminuyen con el tiempo y que el aburrimiento
prolongado del trabajo y la carencia de estimulacin intelectual
contribuyen a una productividad menor, estudios indican que si existe un
decaimiento en la productividad por la edad, sta se recompensa con las
ganancias debido a la experiencia.

27
La mayora de los estudios indican una asociacin positiva entre la edad
y la satisfaccin, cuando menos hasta los 60 aos. Otros estudios, sin
embargo, han encontrado una relacin en forma de U. Algunos estudios
estn entremezclando los empleados profesionistas y los no
profesionales. Cuando estos dos tipos se separan, la satisfaccin tiende
a incrementarse en forma continua entre los profesionistas conforme
envejecen, mientras que cae entre los no profesionistas en edad media y
luego se incrementa otra vez en los ltimos aos.

2. Gnero. La evidencia sugiere que la mejor forma de empezar es
reconociendo que entre los hombres y las mujeres existen pocas, si es
que hay, diferencias que afectan su desempeo en el trabajo. No hay
por ejemplo ninguna diferencia consistente entre el hombre y la mujer en
las habilidades para la solucin de problemas, habilidades analticas,
direccin competitiva, motivacin, sociabilidad o habilidad de
aprendizaje. Los estudios psicolgicos han encontrado que las mujeres
estn ms dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los
hombres son ms audaces y probablemente tengan ms expectativas
de xito que las mujeres, pero esas diferencias son minsculas.

El papel histrico de la mujer como encargada del cuidado de los nios y
como proveedora secundaria ha cambiado de manera definitiva, desde
la dcada de los setenta y, en nuestros das, una gran proporcin de
hombres est tan interesada en el cuidado y en los problemas asociados
con la educacin de los nios como las mujeres.

3. Estado Civil. La investigacin indica en forma consistente que los
empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotacin y estn
ms satisfechos con sus trabajos que sus compaeros de trabajo
solteros. El matrimonio impone responsabilidades mayores que podran
hacer que un trabajo estable fuera ms valioso e importante.

4. Antigedad. Se han llevado a cabo revisiones extensas de la relacin
antigedad-productividad, la mayor parte de la evidencia reciente
28
demuestra una relacin positiva entre la antigedad y la productividad en
el trabajo; el ejercicio de un trabajo, expresado como experiencia laboral,
parece ser un buen pronosticador de la productividad del empleado.

La antigedad en un trabajo es tambin una variable poderosa al
explicar la rotacin, Se sugiere que el comportamiento pasado es el
mejor pronosticador del comportamiento futuro la evidencia indica que la
antigedad que un empleado tuvo en su trabajo anterior pronostica de
manera casi siempre acertada la rotacin futura de ste.


La antigedad y la satisfaccin estn relacionadas en forma positiva. De
hecho, cuando la edad y la antigedad son tratados por separado, la
segunda parece ser un pronosticador ms consistente y estable de la
satisfaccin en el trabajo que la edad cronolgica. (p. 42-45).

2.1.2. HABILIDAD

Desde mi punto de vista, la habilidad es: la capacidad que se tiene como
individuo para realizar diversas tareas.

El conjunto de habilidades de un individuo se conforman en dos grupos: las
habilidades intelectuales y las habilidades fsicas.

Habilidades intelectuales. Son aquellas necesarias para realizar
actividades mentales. Los tests de coeficiente intelectual (IQ), por
ejemplo, estn diseados para cerciorarse de la habilidad intelectual
generales de un individuo (Robbins, 1999, p.46).

A principios de los 80s , el psiclogo de la Universidad de Harvard, Howard
Gardner revolucionaba al mundo acadmico al plantear la existencia de ocho
tipos tipos de inteligencia:



29
HABILIDAD DESCRIPCIN
1. Lingstica Verbal:

Utiliza ambos hemisferios. La tienen los escritores, los poetas, los
buenos redactores.
2. Lgica matemtica: Utilizada para resolver problemas de lgica y matemticas. Es la
inteligencia que tienen los cientficos. Se corresponde con el modo
de pensamiento del hemisferio lgico.
3. Cuerpo y kinestesia: Capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o
resolver problemas. Es la inteligencia de los deportistas, los
artesanos, los cirujanos y los bailarines.
4. Espacial:

Consiste en formar un modelo mental del mundo en tres
dimensiones; es la inteligencia que tienen los marineros, los
pilotos, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos
o los decoradores.
5. Musical:

Permite desenvolverse adecuadamente a cantantes,
compositores, msicos y bailarines.
6. Interpersonal:

Permite entender a los dems; se la suele encontrar en los
buenos vendedores, polticos, profesores o terapeutas.
7. Intrapersonal:

Permite entenderse a s mismo. No est asociada a ninguna
actividad concreta.
8. Naturalista: Utilizada cuando se observa y estudia la naturaleza, con el motivo
de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los
bilogos o los herbolarios.

Tabla 2.1 Las ocho habilidades segn Howard Gardner
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_las_inteligencias_m%C3%BAltiples,
consultada el 10 de octubre de 2008.


Habilidades fsicas. Se definen como aquellas que se requiere para
hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y caractersticas
similares. Los trabajos en los cuales el xito exige vigor, destreza
manual, fortaleza en las piernas o caractersticas similares, requieren
que la gerencia identifique las capacidades fsicas del empleado.
(Robbins, 1999, p.48-49)

Se identifican nueve habilidades bsicas en el rendimiento de las tareas
fsicas:







30
HABILIDAD DESCRIPCIN
Factores de Fortaleza
1. Fortaleza dinmica Habilidad de ejercer fuerza muscular repetida o continuamente
durante un tiempo.
2. Fortaleza del tronco Habilidad de ejercer fuerza muscular usando el msculo
del tronco (particularmente abdominal).
3. Fortaleza esttica Habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos.
4. Fortaleza explosiva Habilidad de gastar un mximo de energa en uno o en una serie de
actos explosivos.
Factores de
Flexibilidad

5. Flexibilidad de
extensin
Habilidad de mover los msculos del tronco y espalda tan
lejos como sea posible.
6. Flexibilidad dinmica Habilidad de hacer movimientos rpidos y de flexin repetida.
7. Coordinacin del
cuerpo
Habilidad de coordinar acciones simultnea de partes diferentes del
cuerpo.
Otros Factores
8. Equilibrio Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas
desequilibradoras.
9. Vigor Habilidad para un esfuerzo mximo contino requerido durante un
tiempo prolongado.

Tabla 2.2 Habilidades bsicas para el rendimiento de tareas fsicas
Fuente: Elaboracin propia en base al libro de Robbins, S. P. (1999, p.49)

2.1.2.1. LAS HABILIDADES Y EL AJUSTE AL PUESTO.
El desempeo del empleado se incrementa cuando existe una alta
compatibilidad entre las habilidades y el trabajo. Las habilidades especficas
intelectuales o fsicas requeridas para un adecuado desempeo en el trabajo
dependen de los requerimientos de habilidad del trabajo. Al dirigir la atencin
slo a las habilidades de los empleados o solamente a los requerimientos de
habilidad del trabajo, se ignora el hecho de que el desempeo del empleado
depende de la interaccin de dos.

Cuando la compatibilidad entre las habilidades y el trabajo est fuera de sincrona
porque el empleado tiene habilidades que exceden por mucho los requerimientos
del puesto, nuestros pronsticos seran muy diferentes. Es probable que el
31
rendimiento del trabajo sea adecuado, pero llevaran a ineficiencias organizacionales
y posibles descensos en la satisfaccin del empleado.

Sin embargo, las habilidades que estn significativamente por encima de las
requeridas pueden tambin reducir la satisfaccin laboral del empleado, cuando el
deseo de ste de usar sus habilidades sea particularmente fuerte y se vea frustrado
por las limitaciones del trabajo. (Robbins, 1999).

2.1.3 PERSONALIDAD

El Diccionario Enciclopdico Larousse define a la personalidad como el: Conjunto
de cualidades que constituyen el supuesto inteligente (Garca, 1997, p.655).
Aade tambin: Carcter original que distingue a una persona de las dems
(Garca, p. 655).

Para Stephen P. Robbins la personalidad es: La suma total de las formas en las
cuales un individuo reacciona e interacta con otros. (Robbins, 1999, p.50)

Bsicamente la personalidad se determina por aquellas cualidades que nos hacen
diferentes de los dems y se hace presente cuando nos relacionamos con las
personas en diversas situaciones.

Se considera que la personalidad adulta generalmente est formada tanto por
la herencia como por los factores ambientales, moderados por las condiciones
situacionales que se explican a continuacin:

2.1.3.1. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD

A continuacin se presentan los principales determinantes de la personalidad:

Herencia. La herencia se refiere a aquellos factores que se determinaron
en la concepcin. La estatura fsica, el atractivo facial, el gnero, el
temperamento, la composicin de msculos y reflejos, el nivel de
32
energa y los ritmos biolgicos son caractersticas que por lo general se
considera que estn, ya sea completa o sustancialmente, influenciadas
por quienes fueron sus padres. El mtodo de la herencia sostiene que la
explicacin ltima de la personalidad del individuo es la estructura
molecular de los genes, localizados en los cromosomas, sugiere que
algunas caractersticas de la personalidad podran crearse dentro del
mismo cdigo gentico que afecta factores como la altura y el color de
los cabellos.

Ambiente. Entre los factores que ejercen presiones en la formacin de
la personalidad, estn la cultura en la cual crecimos, nuestros primeros
aprendizajes, las normas de nuestra familia y los grupos sociales y otras
influencias que experimentamos. El ambiente al que somos expuestos
juega un papel sustancial en el moldeamiento de la personalidad. Por
ejemplo, la cultura establece las normas, las actitudes y los valores que
pasan de una generacin a otra y crea consistencias con el tiempo.

Situacin. La personalidad de un individuo, aunque generalmente
estable y consistente, cambia en situaciones diferentes. Se sabe que
ciertas situaciones tienen mayor influencia en la personalidad. (Robbins,
1999).

2.1.3.2. CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD

Existen diferentes caractersticas que describen el comportamiento de un individuo
en diversas situaciones, stas se describen como caractersticas de la
personalidad.

Un examen de personalidad que une cuatro caractersticas y clasifica a las
personas en uno de los 16 tipos de personalidad es conocido como el indicador
de tipo Myers-Briggs. Es esencialmente un examen de personalidad de 100
interrogantes que pregunta a la gente cmo se siente o acta en situaciones
particulares. Con base en las respuestas que los individuos dan, son
clasificados como extrovertidos o introvertidos (E o I), sensibles o intuitivos (S o
33
N), racionales o pasionales (T o F) y perceptivos o juiciosos (P o J). (Robbins,
1999, p.54).

Segn este estudio existen 16 tipos de personalidad:


16 CARACTERSTICAS PRIMARIAS

1. Reservado Extrovertido
2. Menos inteligente Mas Inteligente
3. Afectado por sentimiento Estable emocionalmente
4. Sumiso Dominante
5. Serio Alegre y afortunado
6. Egosta Consciente
7. Tmido Aventurado
8. Realista Sensitivo
9. Confiado Suspicaz
10. Prctico Imaginativo
11. Directo Astuto
12. Seguro de s mismo Aprensivo
13. Conservador Experimentador
14. Dependiente del grupo Autosuficiente
15. Sin control Controlado
16. Relajado Tenso


Tabla 2.3 Tipos de personalidad
Fuente: Elaboracin propia en base al libro de Robbins, S. P. (1999, p.55)

Otra investigacin que describe los rasgos de la personalidad es el modelo de
los cinco grandes, el cual apoya la nocin de que las cinco dimensiones
bsicas de la personalidad fundamentan a todas las dems. Los cinco grandes
factores son:
1. Extroversin. Esta dimensin captura el nivel de comodidad de
uno con las relaciones. Los extrovertidos (que califican alto en
extroversin) tienden a ser amigables, sociables y pasan gran parte
de su tiempo manteniendo y disfrutando grandes nmeros de
relaciones. Los introvertidos tienden a ser reservados y a tener
pocas relaciones, estn ms a gusto con la soledad de lo que la
mayora de la gente lo est.
2. Afabilidad. Esta dimensin se refiere a la propensin de un
individuo a tener empata con los otros. La gente altamente afable
34
valora ms la armona que lo que se dijo o la manera de decirlo.
Cooperan y confan en los dems. La gente que califica bajo en
afabilidad se enfoca ms en sus propias necesidades que en las de
los dems.
3. Escrupulosidad. Esta dimensin se refiere al nmero de metas en
las cuales una persona se enfoca. Una persona con una alta
escrupulosidad persigue menos metas, con vehemencia, y tiende a
ser responsable, persistente, confiable y orientada al logro.
Aquellos que califican bajo en esta dimensin tienden a distraerse
ms fcilmente, persiguen muchas metas y son ms hedonistas.
4. Estabilidad emocional. Esta dimensin se enfoca en la habilidad
de una persona de soportar la tensin. La gente con una estabilidad
emocional positiva tiende a caracterizarse como calmada, entusiasta y
segura. Aquellas personas con calificaciones negativas tienden a ser
nerviosas, depresivas e inseguras.
5. Apertura a la experiencia. La dimensin final se dirige a los
rangos personales de inters. La gente extremadamente abierta
se siente fascinada por la novedad y la innovacin. Tiende a ser
imaginativa, sensitiva a lo artstico e intelectual. Quienes estn en
el extremo opuesto de la categora de la apertura parecen ms
convencionales y encuentran comodidad en lo familiar.
(Robbins,1999).

2.1.3.3. ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD

En los individuos existen ciertos atributos de la personalidad que influyen en el
comportamiento organizacional. Segn Stephen P. Robbins (1999) los
principales son:


Locus de control o lugar de control. Algunas personas creen que son
los arquitectos de su propio destino. Otras se perciben como peones
del destino, creen que lo que les ocurre en la vida se debe a la suerte o
35
a la oportunidad. El primer tipo, aquellos que creen que controlan su
destino, se denominan internos; mientras que los ltimos, aquellos que
ven su vida como controlada por fuerzas exteriores, se han llamado
externos.
Maquiavelismo. Un individuo con un alto maquiavelismo es
pragmtico, mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica
los medios.

Autoestima. El grado en el que el individuo se gusta o se disgusta a s
mismo. La AE est directamente relacionada con las expectativas del
xito, los de alta autoestima creen que poseen la habilidad que
necesitan para tener xito en el trabajo. Numerosos estudios confirman
que los de AE altas estn ms satisfechos con sus trabajos que los de
AE bajas.

Automonitoreo. Se refiere a la habilidad individual para ajustar el
comportamiento propio a factores situacionales externos. Los individuos
altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad considerable en
ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos. Son
altamente sensibles a las pistas externas y pueden comportarse en
distinta forma en diferentes situaciones; son capaces de presentar
impresionantes contradicciones entre sus imgenes pblica y privada.
Los de bajo monitoreo no pueden disfrazarse de esta manera, tienden a
mostrar sus verdaderas disposiciones y actitudes en toda situacin. Por
esta razn, existe una alta consistencia de comportamiento entre
quines son y lo que hacen.

Toma de riesgos. La gente difiere en cuanto a su voluntad de
aprovechar las oportunidades. Esta propensin a asumir o evitar el
riesgo ha demostrado tener un impacto en el tiempo que lleva a los
gerentes tomar una decisin y en la cantidad de informacin que
requieren para hacerlo.

Personalidad A y B. Existen dos tipos de personalidad:
36
Personalidad del tipo A. Involucramiento agresivo en una lucha crnica,
incesante por lograr ms y ms en menos tiempo y, si es necesario,
contra los esfuerzos de otras cosas u otras personas.

Caractersticas:

1. Estn siempre movindose, caminando y comiendo rpidamente;
2. Se sienten impacientes con la velocidad a la cual muchos eventos
toman lugar;
3. Tratan de pensar en dos o ms cosas a la vez;
4. Estn de acuerdo con el tiempo libre;
5. Estn obsesionados con los nmeros, miden su xito en trminos de
cunto adquieren de cada cosa.

Personalidad del tipo B. Exactamente lo opuesto al tipo de personalidad A.

Caractersticas:

1. Nunca sufren de sentido de la urgencia del tiempo con la impaciencia
que la acompaa;
2. No sienten la necesidad de mostrar o discutir ya sea sus logros o
xitos a menos que tal exposicin sea demandada por la situacin;
3. Juegan por diversin, ms que por exhibir su superioridad a cualquier
costo;
4. Pueden relajarse sin culpa. (Robbins, 1999, p.64-65)

John Holland en su teora de la compatibilidad entre la personalidad y el
trabajo identifica seis tipos de personalidad y propone que la satisfaccin y la
propensin a abandonar el trabajo depende del grado en el cual los individuos
acoplan exitosamente su personalidad al ambiente ocupacional (Robbins,
1999, p.66). Los individuos sociables deberan estar en trabajos sociales, la
gente convencional en trabajos convencionales y as sucesivamente.



37
TIPO CARACTERSTICAS DE
LA PERSONALIDAD
OCUPACIONES
CONGRUENTES
Realista: prefiere las
actividades fsicas que
requieren de habilidad,
fortaleza y coordinacin.
Tmido, genuino,
persistente, estable,
apegado, prctico.
Mecnico, operador de una
perforadora a presin,
trabajador de una lnea de
ensamble, granjero.

Investigador: prefiere
actividades que involucren el
pensar, el organizar y el
entender.

Analtico, original, curioso,
independiente
Bilogo, economista,
matemtico, reportero.
Social; prefiere las actividades
que involucran ayudar y
desarrollar a otros.

Sociable, amistoso,
cooperativo, comprensivo.
Trabajador social, maestro,
consejero, psiclogo clnico.
Convencional: prefiere
actividades reguladas por
reglas, ordenadas y sin
ambigedades.

Apegado, eficiente,
prctico, sin imaginacin,
inflexible.
Contador, gerente corporativo,
cajera, oficinista.
Emprendedor, prefiere
actividades verbales donde
existan oportunidades que
influyen en otros y logren
poder.

Seguro de s mismo,
ambicioso, enrgico,
dominante.
Abogado, agente de bienes
races, especialista de rela-
ciones pblicas, gerente de
pequeos negocios.
Artista: prefieren actividades
ambiguas y no sistemticas
que permitan la expresin
creativa.

Imaginativo, desordenado,
idealista, emocional,
imprctico.
Pintor, msico, escritor,
decorador de interiores.

Tabla 2.4 Tipologa de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes:

Fuente: Elaboracin propia en base al libro de Robbins, S. P. (1999, p.66)


Los puntos clave de este modelo son que: (1) parece haber diferencias
intrnsecas en la personalidad entre los individuos; (2) existen diferentes tipos
de trabajos, y (3) la gente en un ambiente de trabajo congruente con su tipo de
personalidad debera estar ms satisfecha y menos propensa a renunciar
voluntariamente que la gente en trabajos incongruentes (Robbins, 1999, p.68).

2.1.4. ACTITUDES

No es lo mismo mirar el mundo con unas gafas de cristal color de rosa que con
unas gafas oscuras. Nuestras actitudes son las gafas que cada uno de
nosotros utiliza para mirar a su alrededor y a s mismo, a travs de stas cada
uno de nosotros percibimos la realidad.
38
Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran
medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su
comportamiento (Davis y Newstrom, 1999, p.275); son reflejo de cmo se
siente uno respecto de los objetos, la gente o los eventos. (Robbins, 1999,
p.140).

2.1.4 .1. TIPOS DE ACTITUDES

Segn Keith Davis y John W. Newstrom (1999, p. 276-280), se pueden
observar las siguientes actitudes en el trabajo:



1. Satisfaccin laboral. La satisfaccin laboral es un conjunto de
sentimientos y acciones favorables o desfavorables con el cual los
empleados consideran su trabajo. Es una actitud afectiva, una
sensacin de relativo agrado o desagrado por algo. Una persona con
alta satisfaccin mantiene actitudes positivas hacia el trabajo, mientras
una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias.

De acuerdo a Davis y Newstrom (1999, p.281-285) los efectos de la
satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo en el trabajador son los
siguientes:

1.1 Satisfaccin- desempeo
Los trabajadores satisfechos pueden rendir por igual una produccin
alta, promedio o incluso baja, y tendern a mantener el nivel de
desempeo que ya les ha brindado satisfaccin (de acuerdo con el
modelo de modificacin de la conducta); el alto desempeo contribuye a
alta satisfaccin laboral.

1.2 Rotacin
Como era de esperar, una alta satisfaccin laboral se asocia con una
baja rotacin de los empleados, la cual es la proporcin de empleados
que abandonan una organizacin durante un periodo dado (usualmente
39
de un ao). Es poco probable que los empleados ms satisfechos
atraviesen un proceso progresivo que los lleve a dejar la organizacin, y
de igual forma los empleados con menos satisfaccin suelen presentar
ndices de rotacin ms altos. Quiz carezcan de la sensacin de
autorrealizacin, reciban escaso reconocimiento en su trabajo o
experimenten frecuentes conflictos con un superior o compaero, o
hayan alcanzado ya una cima personal en su trayectoria profesional.
Como resultado de ello, es ms probable que busquen mejores
condiciones en y abandonen la organizacin, mientras que sus
compaeros ms satisfechos permanecen en ella.

1.3 Ausentismo e impuntualidad
Los empleados con baja satisfaccin laboral tienden a ausentarse ms a
menudo. Esta relacin no siempre es directa, por un par de razones. En
primer trmino, algunas ausencias son producidas por razones mdicas;
por lo tanto, un empleado satisfecho puede incurrir en ausentismo. En
segundo, los empleados insatisfechos no necesariamente planean
ausentarse, aunque todo indica que les resulta ms fcil responder a las
oportunidades de hacerlo. Estas ausencias voluntarias (de actitud)
suelen ocurrir con alta frecuencia entre cierto grupo de empleados y por
lo general en lunes o viernes.

Algunos empleados acumulan la totalidad de los das de descanso en un
banco de ausencias con goce de sueldo de das usables. Vacaciones,
ausencias por enfermedad, das festivos y das personales se incorporan
a ese este banco, y el empleado puede usarlos por cualquier razn.

Otro medio por el cual los empleados pueden manifestar su
insatisfaccin con sus condiciones de trabajo es la impuntualidad. Un
empleado impuntual es el que se presenta a trabajar pero llega despus
de la hora oficial de entrada. La impuntualidad es un tipo de ausentismo
por un periodo breve, el cual va de unos cuantos minutos a varias horas
por cada caso, y es otro medio por el cual los empleados se repliegan
fsicamente del activo involucramiento en la organizacin. Esto puede
40
impedir la oportuna conclusin del trabajo y entorpecer las relaciones
productivas con los compaeros.

1.4 Robo
Algunos empleados roban productos, otros usan sin autorizacin
servicios de la compaa, como cuando en el trabajo hacen llamadas
personales de larga distancia (con lo que "roban" tanto el costo de la
llamada como su tiempo productivo), cuando se roba el tiempo de otros
mediante plticas intrascendentes y/o por el uso del chat. Otros ms
falsifican cheques o cometen otros tipos de fraude. Aunque existen
muchas causas de robo por parte de los empleados, algunos de ellos
roban quiz por sentirse explotados, obligados a trabajar en exceso o
frustrados por el trato impersonal que reciben de la organizacin.

1.5 Violencia
Una de las consecuencias ms extremas de la insatisfaccin de los
empleados se manifiesta a travs de la violencia, o diversas formas de
agresin verbal o fsica en el trabajo. Aunque la fuente de la violencia
puede ser un cliente o una persona ajena a la organizacin,
Paradjicamente, la tensin laboral puede ser al mismo tiempo causa de
violencia y consecuencia de ella.

Cuando un empleado no sta satisfecho con su trabajo es comn que
recurra a ciertos comportamientos como resultado de su frustracin. A
continuacin se presentan algunas formas de reaccin ante la
frustracin:





41
































Tabla 2.5. Reacciones a la frustracin
Fuente: Elaboracin propia en base al libro de Arias, F. & Heredia, V. (2004, p.3).

2. Involucramiento en el trabajo: Es el grado en el que los empleados se
sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellas y conciben
el trabajo como eje central de su existencia. Disponer de labores
significativas y desempearlas correctamente son elementos
importantes de la identidad de los empleados. Los empleados con un
alto nivel de involucramiento se identifican con el trabajo y realmente les
importa lo que hacen.

3. Compromiso Organizacional: O lealtad de los empleados, es el grado
en el que el empleado se identifica con la organizacin y desea seguir
participando activamente en ella.



Agresin. La energa de la motivacin se dirige hacia el objeto
frustrante, hacia la barrera que se ha interpuesto entre el
organismo y su objetivo, para quitarlo o destruirlo, ya sea de
forma directa (agresin directamente con el jefe), desviada
(agresin contra sus compaeros), diferida (propagar rumores,
no cumplir con las rdenes), individual o colectiva.

Evasin. La persona se aleja del objeto frustrante. Puede ser parcial:
fsica (ausentismo y retardos), psquica (soar despierto); o
tambin total (dejar el empleo o buscar otro).

Regresin. Consiste en ir hacia atrs, volver a etapas ya superadas.

Aislamiento. La persona deja de tener contactos amistosos o de trabajo
con sus compaeros, superiores o subordinados.

Racionalizacin. Consiste en tratar de justificarse, en dar falsas razones
para explicar ciertos hechos. La realidad es frustrante en estos
casos; se prefiere disfrazarla.

Resignacin. La motivacin se desvanece, la persona se resigna a no
alcanzar su objetivo.

Sublimacin. Esta es la nica respuesta positiva a la frustracin;
consiste en superar las causas de la frustracin o darles una
salida adecuada.

Otras. Proyeccin, introyeccin, incorporacin, etc. son algunas
respuestas a la frustracin, stas se presentan generalmente
fuera de las organizaciones y no tienen repercusin inmediata
en stas. Son de naturaleza patolgica.
42
2.1.4.2. EFECTOS DE LAS ACTITUDES EN LOS EMPLEADOS

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas.
Ofrecen indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de un
empleado a actuar de cierta manera. Las actitudes laborales positivas permiten
predecir conductas constructivas; las actitudes laborales negativas permiten
predecir conductas indeseables. Cuando los empleados se sienten
insatisfechos con su trabajo, no se involucran en sus labores y asumen un
compromiso insuficiente con la organizacin, es probable que de ello se
desprendan ciertas consecuencias. Este resultado es especialmente factible si
los sentimientos son a un tiempo intensos y persistentes. Los empleados
insatisfechos pueden incurrir en repliegue psicolgico (como el hecho de "soar
despiertos" en el trabajo, por ejemplo), repliegue fsico (ausencias no
autorizadas, salidas anticipadas, recesos prolongados o tortuguismo, por
ejemplo) o incluso en francos actos de agresin y desquite de supuestos
errores. Por su parte, los empleados satisfechos pueden realizar actos de
servicio al cliente que excedan los lmites de su deber, tener excelentes
evaluaciones de desempeo y perseguir activamente la excelencia en todos los
aspectos de sus labores. (Arias y Heredia, 2004).

2.1.5. CARCTER

Los rasgos de carcter fueron y siguen siendo considerados por los psiclogos
conductistas como sinnimos de rasgos de conducta. Con este criterio se
define al carcter como el patrn de conducta caracterstico de un individuo
dado

Freud desarroll la primera teora del carcter, como un sistema de impulsos
subyacentes a la conducta, pero no idnticos a ella. Freud reconoci algo que
los grandes novelistas y dramaturgos siempre supieron: el estudio del carcter
trata de las fuerzas que motivan al hombre; que el modo de obrar, de sentir y
de pensar de una persona lo determina en gran parte la especificidad de su
carcter y no es ni aproximadamente el resultado de respuestas racionales a
43
situaciones reales; que el destino del hombre es su carcter. Crey que el
impulso sexual es la fuente de energa del carcter. Explic los diferentes
rasgos de carcter como sublimaciones de las varias formas de impulso
sexual, o como formaciones de reaccin contra ellas.

Puede definirse al carcter como la forma (relativamente permanente) en la
que la energa humana es canalizada. Esta canalizacin de la energa
psquica tiene una funcin biolgica muy importante.

El carcter tiene, adems, una funcin selectiva con respecto a las ideas y los
valores de la persona. Puesto que a la mayora de la gente le parece que sus
ideas son independientes de sus emociones y deseos, y que son el resultado
de deducciones lgicas, siente que su actitud hacia el mundo es confirmada
por sus ideales y sus juicios, cuando, en realidad, esas ideas y esos juicios son
el resultado de su carcter, tanto como los son sus acciones.

2.1.5.1. TIPOS DE CARCTER:

1. LAS ORIENTACIONES IMPRODUCTIVAS

a) La orientacin receptiva. En la orientacin receptiva, la persona
siente que la fuente de todo bien se halla en el exterior y cree que
la nica manera de lograr lo que desea (ya sea algo material, sea
afecto, amor, conocimiento o placer) es recibindolo de esa fuente
externa. Son individuos excesivamente sensibles a todo rechazo o
desaire por parte de la persona amada. Su orientacin es la misma
en la esfera del pensamiento: si estn dotados de inteligencia son los
mejores escuchas, puesto que su orientacin consiste en recibir y no
en producir ideas, no dependen nicamente de autoridades para la
obtencin de conocimientos o ayuda, sino de toda la gente en
general para lograr cualquier clase de apoyo. Al estar solos se
sienten perdidos porque sienten que nada pueden hacer sin ser
ayudados. Se caracterizan por su gran aficin a la comida y a la
44
bebida. Tales personas tienden a compensar su ansiedad y
depresin comiendo y bebiendo.

En general los individuos que corresponden a esta orientacin
receptiva son optimistas y cordiales; tienen cierta confianza en la vida
y sus bondades, pero se tornan ansiosos y atolondrados cuando ven
amenazada su fuente de abastecimientos. A menudo tienen un
deseo genuino de ayudar a otros, pero el hacer algo por los dems
lleva el propsito de asegurar su favor.

b) La orientacin explotadora. La orientacin explotadora, tal como la
receptiva, tiene como premisa bsica el sentir que la fuente de todo
bien se encuentra en el exterior; que cualquier cosa que uno desea
obtener ha de ser buscada all, y que el individuo no puede producir
nada por s mismo. La diferencia entre ambas orientaciones consiste
en que el tipo explotador no espera recibir cosas de los dems en
calidad de ddivas, sino quitndoselas por medio de la violencia o la
astucia. Esta misma actitud se manifiesta en relacin con el
pensamiento y los propsitos intelectuales ya sea plagindolas
directamente o, de modo ms sutil, repitiendo con una fraseologa
alterada las ideas de otros y recalcando insistentemente que stas
son nuevas y propias. Esta orientacin parece estar simbolizada por
la boca en actitud de morder, que suele ser un rasgo prominente de
tales sujetos. Su actitud est coloreada por una mezcla de hostilidad
y manipulacin. Toda persona representa para ellos un objeto. En
vez de la confianza y el optimismo que caracterizan al tipo receptivo,
resaltan en este caso la suspicacia y el cinismo, la envidia y los
celos.

c) La orientacin acumulativa. Esta orientacin hace que la persona
tenga poca fe en cualquier cosa nueva que pueda obtener del mundo
exterior; su seguridad se basa en la acumulacin y en el ahorro, en
tanto que cualquier gasto se interpreta como una amenaza. Su
avaricia se refiere tanto al dinero y otros objetos materiales como a
45
los sentimientos y pensamientos. Pueden saberlo todo, pero son
estriles e incapaces de pensar productivamente, su boca est
caracterizada por la firmeza de sus labios apretados; sus facciones
son caractersticas de su actitud de retraimiento. Es pedantemente
ordenado; su limpieza compulsiva es otra expresin de su necesidad
de anular el contacto con el mundo exterior. La puntualidad obsesiva
es caracterstica del tipo acumulativo y representa otra forma de
dominar al mundo exterior. La obstinacin es una reaccin lgica
cuando el mundo externo se experimenta. El individuo del tipo
acumulativo tiende a ser suspicaz y a poseer un singular sentido de
justicia, el cual podra ser expresado por: Lo mo es mo y lo tuyo es
tuyo.

d) La orientacin mercantil. Se ha desarrollado rpida y
conjuntamente con el desarrollo de un nuevo mercado, el mercado
de la personalidad, empleados y vendedores, hombres de negocios
y mdicos, abogados y artistas, todos aparecen en este mercado,
dependen para lograr su xito material, de una aceptacin personal
por parte de aquellos que necesitan de sus servicios o les dan
empleo; el xito es predominantemente el resultado de la habilidad y
de ciertas otras cualidades humanas, como la honestidad, la
decencia y la integridad. La persona no se preocupa tanto por su vida
y felicidad como por ser vendible: Si tiene xito, es valioso, si no lo
tiene, carece de valor. De esta manera su sentimiento de identidad
se vuelve tan inestable como su autoestimacin; est constituido por
la suma total de los papeles que uno puede desempear: Soy como
t me deseas.

2. LAS ORIENTACIONES PRODUCTIVAS

Se han hecho grandes esfuerzos para describir la visin de cmo
deben ser el hombre bueno y la sociedad buena. Tales ideas fueron
expresadas tanto en forma de tratados filosficos o teolgicos como
en forma de utopas.
46
La orientacin productiva de la personalidad se refiere a una actitud
fundamental, a un modo de relacionarse en todos los campos de la
experiencia humana. Incluye las respuestas mentales, emocionales y
sensoriales hacia otros, hacia uno mismo y hacia las cosas. En este
caso, productividad es la capacidad del hombre para emplear sus
fuerzas y realizar sus potencialidades congnitas. Si decimos que l
debe emplear sus fuerzas, implicamos que debe ser libre y no
dependiente de alguien que controla sus poderes. Implicamos,
adems, que es guiado por la razn, puesto que nicamente puede
hacer uso de sus poderes si sabe lo que son, cmo usarlos y para
qu usarlos. Productividad significa que se experimenta a s mismo
como la personificacin de sus poderes y como su actor; se siente
uno con sus facultades y al mismo tiempo stas no estn
enmascaradas y enajenadas de l. (Apuntes del catedrtico de la
Universidad Veracruzana M.A Alfonso Daniel Rello Amezcua, octubre
de 2008.)

2.1.6. TEMPERAMENTO

El temperamento es la base biolgica del carcter y est determinado por los
procesos fisiolgicos y factores genticos que inciden en las manifestaciones
conductuales; es la peculiaridad e intensidad individual de los afectos
psquicos y de la estructura dominante de humor y motivacin.(Wikipedia,
2008).

2.1.6.1. CLASIFICACIN DEL TEMPERAMENTO

Segn la clasificacin de Hipcrates existen 4 tipos de temperamentos,
considerados como emanacin del alma por la interrelacin de los diferentes
humores del cuerpo:


1. Sanguneos, las personas con un humor muy variable;
2. Melanclicos, personas tristes y soadoras;
47
3. Colricos, personas cuyo humor se caracterizaba por una voluntad
fuerte y unos sentimientos impulsivos, en las que predominaba la bilis
amarilla y blanca,
4. Flemticos, personas lentas y apticas, a veces con mucha sangre fra,
en las cuales la flema era el componente predominante de los humores
del cuerpo. (wikipedia, 2008).
2.1.6.2. CARACTERSTICAS DE CADA TEMPERAMENTO
A continuacin se presentan las caractersticas propias de cada uno de los
cuatro temperamentos segn Hipcrates:

TEMPERAMENTO SANGUNEO TEMPERAMENTO FLEMTICO
Una persona clida, campante,
vivaz y que disfruta de la vida.
Receptiva por naturaleza, las
impresiones externas encuentran
fcil entrada en su interior, donde
provocan un alud de respuestas.
Los sentimientos ms que los
pensamientos reflexivos le llevan a
tomar sus decisiones.
Es tan comunicativo que, es
considerado un sper extrovertido.
Tiene una capacidad inslita para
disfrutar y por lo general contagia a
los dems su espritu amante de la
diversin.
Es un individuo calmoso, tranquilo,
que nunca se descompone y que
tiene un punto de ebullicin tan
elevado que casi nunca se enfada.
Es un temperamento muy capaz y
equilibrado.
Es el tipo de persona ms fcil de
tratar y es por esa naturaleza el ms
agradable de los temperamentos.
El flemtico es fro, lento y bien
equilibrado.
La vida es para l una experiencia
feliz, placentera y sin estridencias en
la que evita involucrarse tanto como
pueda.
TEMPERAMENTO MELNCLICO TEMPERAMENTO COLRICO
El melanclico es el ms rico de
todos los temperamentos.
Es un tipo analtico, abnegado,
dotado y perfeccionista.
De una naturaleza emocional muy
sensible.
Es el que consigue ms disfrute de
las artes.
Es propenso a la introversin, pero
debido al predominio de sus
sentimientos, es dado a la variedad
de talentos.

Es caluroso, rpido, activo, prctico,
voluntarioso, autosuficiente y muy
independiente.
Tiende a ser decidido y de firmes
opiniones, sindole fcil tomar
decisiones, tanto para l mismo
como para otras personas.
Es extrovertido, no hasta el punto
del sanguneo.
Prospera en la actividad.
No necesita ser estimulado por su
ambiente, sino que ms bien lo
estimula l con sus inacabables
ideas, planes, metas y ambiciones.

Tabla 2.6 Caractersticas de cada temperamento

48
Resumiendo, el temperamento es la combinacin de rasgos con los
cuales nacemos: el carcter es nuestro temperamento civilizado; la
personalidad es el rostro que mostramos a los dems.


2.2. EL GRUPO

En esta seccin se manejar el concepto de Dinmica Grupal, desde el punto
de vista de la interaccin de grupos formales e informales, y su participacin e
influencia para dentro de la empresa de la cual forman parte.

George M. Beal y otros, sealan que un grupo "es la unin y/o vinculacin
temporal o permanente de individuos que se encuentran en relacin y/o
interaccin unos con otros, que consideran la existencia de cada individuo y
participan de una conciencia comn, respecto de un elemento de importancia o
meta".

Stephen P. Robbins lo define as: Dos o ms individuos que se relacionan y
son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos.
(Robbins, 2004, p. 220).

En otras palabras, un grupo es aquel conformado por dos o ms personas en
donde interactan libremente con normas, identidad y objetivos compartidos.

2.2.1. TIPOS DE GRUPOS

A continuacin se mencionan los diferentes tipos de grupos presentes en una
organizacin:



Grupo formal.Grupo designado de trabajo definido por la estructura de
la organizacin.

49
Grupo informal. Grupo que no est estructurado formalmente ni est
determinado por la organizacin; aparece en respuesta a la necesidad
de contacto social.
Grupo de mando. Grupo compuesto por individuos que reportan a
determinado gerente, est determinado por el organigrama de la
empresa y compuesto por los individuos que reportan directamente a
determinado jefe.

Grupo de tarea. Representa la asociacin de aquellos que se unen para
culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de un
grupo de tareas no terminan con el superior jerrquico inmediato, sino
que pueden cruzar las relaciones de mando.

Grupo de intereses. Empleados que forman parte o no de un mando
nico o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un
objetivo especfico que les toca:

Grupo de amigos. Personas que se renen porque tienen una o ms
caractersticas comunes (Robbins, 2004).

2.2.2. RAZONES DE PERTENENCIA DE LOS GRUPOS

De acuerdo a Stephen P. Robbins (2004, p. 221) las razones del porqu las
personas se integran a un grupo se resumen a continuacin:

Seguridad. Al unirse a un grupo, los individuos reducen la inseguridad
de "estar a solas". Se sienten ms fuertes, tienen menos dudas
personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un
grupo.

Estatus. Entrar en un grupo que los dems consideran importante
confiere a los miembros reconocimiento y una posicin.

50
Autoestima. Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala;
es decir, adems de comunicar una posicin a los forneos, pertenecer
a un grupo tambin fomenta la sensacin de valer a los propios
integrantes.
Afiliacin. Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas
les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas
personas, estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de
sus necesidades de afiliacin.

Poder. La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el
individuo solo. Hay una fuerza en la suma.

Consecucin de metas. Hay ocasiones en que se requiere ms de una
persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes,
conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la
administracin recurre a un grupo formal.

2.2.3. DESARROLLO DE LOS GRUPOS

Los grupos pasan por una evolucin desde su estado inicial hasta su
integracin, la cual se describe a continuacin:




FASE
(I)
ACEPTACIN
MUTUA
(II)
TOMA DE
DECISIONES
(III)
MOTIVACIN
(IV)
CONTROL




Caractersticas o
aclaraciones
Desconfianza
mutua, hacia la
organizacin y
los supervisores.

Temor de no
contar con las
habilidades
necesarias.

Buscan a otros
con el mismo
problema para
apoyarse, dando
lugar a una fase
Comunicacin
abierta sobre el
trabajo.

Solucin de
problemas y
toma de
decisiones.

Confianza mutua
entre los
trabajadores en
sus puntos de
vista y creencias.

El grupo est
alcanzando su
madurez.

Se conocen los
problemas de los
integrantes.

Aceptan la
cooperacin en
lugar de la
competencia.

Dedica su
atencin a la
Ya existen unas
normas a seguir,
as como
sanciones a su
incumplimiento.
51
de aceptacin. Desarrollan
estrategias para
efectuar el
trabajo y tener
mayor
rendimiento
solidaridad.
Desconfianza.
Comunicacin
abierta.
Cohesin.
Las sanciones
son
comunicadas.


Relaciones
entre los
integrantes del
grupo
Indiferencia.

Desarrollo del
conocimiento
sobre los
integrantes del
grupo.

Cooperacin.
El sistema de
estatus es
comprendido.
Identificacin de
problemas y
funciones.
Ayuda mutua.
Habilidades y
destrezas
empleadas en su
totalidad.
Funcin de las
tareas y de las
actividades
orientadas a la
solucin de
problemas





Bsqueda de
objetivos y de la
misin.

Asignacin de
las tareas.


Informacin
compartida.


Solucin de
problemas.

Nivel de Madurez Bajo Alto

Tabla 2.7 El desarrollo de grupos (Sayles y Strauss)
Fuente: http:/ www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r2519.PDF, consultada el
19 de octubre de 2008.





Maduro
(eficiente, eficaz)

Madurez del
grupo

Inmaduro
(ineficiente,
ineficaz)

Orientacin Conflicto y Reto Cohesin Delusin Desilusin Aceptacin




1. ORIENTACIN

Incertidumbre sobre los roles, quin est a cargo y cules son los
objetivos del grupo. Confianza mutua mnima. Grupo inactivo.


2. CONFLICTO Y
RETO

Periodo de prueba de las polticas y el lder. Pueden formarse
subgrupos y producirse rebeliones sutiles (o abiertas).

Obstculo: Incertidumbre respecto al
poder y autoridad
Obstculo: Incertidumbre respecto a
las relaciones interpersonales

52

3. COHESIN

Alguien debe desafiar al grupo para que resuelva sus luchas de
poder y pueda conseguirse algo.


4. DELUSIN


Sensacin de alivio.

5. DESILUSIN
La escasa realidad de la armona de la etapa anterior hace que se
manifiesten los conflictos.


6. ACEPTACIN
Las dificultades de las etapas 4 y 5 se parecen a las de la 2 y 3
(nuevo reto).


Tabla 2.8 El desarrollo de grupos (Jewell y Reitz)
Fuente: http:/ www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r2519.PDF, consultada el
19 de octubre de 2008.


En ambas tablas se muestran las etapas que un grupo sigue hasta llegar a la
consolidacin del mismo; parte de su etapa o fase inicial en donde existe la
incertidumbre respecto al propsito, estructura y las relaciones informales,
hasta llegar a su ltima etapa en dnde se supone que el grupo llega a su
madurez, existe cohesin, solidaridad, comunicacin, estatus, normas y
sanciones.


2.2.4. ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS


Existen factores relativos a la forma en cmo se estructuran los grupos tales
cmo el liderazgo formal, los roles o papeles, las normas, el estatus, el tamao,
la composicin y la cohesin, que sern analizados a continuacin:

Liderazgo Formal. Podemos definir el Liderazgo como el proceso
conductual que adoptan las personas para influir en las conductas de los
dems, con el propsito de guiar y dirigir sus esfuerzos en la obtencin
de determinados objetivos.

Es necesario concebir a un grupo no como un simple agrupamiento de
personas cuya existencia est en funcin de uno o varios objetivos que
deben alcanzar, sino ms bien como un conjunto de personas
susceptibles de ser motivadas e inspiradas por un lder, que los aliente
de tal manera que lleguen a concientizarse y los lleve a comprometerse
53
y aplicar sus talentos y capacidades en la realizacin de sus actividades.
Dentro de una organizacin un lder formal est sealado con un ttulo
como gerente, supervisor, lder de proyecto, etc.

Roles o papeles. Un grupo no puede desarrollarse sin que los
miembros estn organizados dentro del marco de una jerarqua
funcional y es a partir de aqu donde surge la idea de papel o rol, el cual
se define como: conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas
a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social
(Robbins, 2004, p. 226)

a) Identidad de los roles. Hay ciertas actitudes y conductas
congruentes con un papel, de modo que se establece una identidad
de los roles. Las personas tenemos la capacidad de cambiar
rpidamente de papeles cuando advertimos que la situacin exige sin
duda cambios radicales.

b) Percepcin de los roles .El punto de vista de uno sobre cmo
debe actuar en determinada situacin determina la percepcin de los
roles. Basados en una interpretacin sobre cmo creemos que se
espera que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos.
Provenientes de los estmulos que nos rodean: amigos, libros,
pelculas, televisin.

c) Expectativas de los roles. Las expectativas de los roles se
definen por cmo creen los dems que una persona debe actuar en
una situacin dada. La manera en que uno se comporta est
determinada en buena medida por el papel definido en el contexto en
el que se est actuando.

d) Conflicto de roles. Cuando un individuo es confrontado por
expectativas de papeles divergentes, se produce un conflicto de
roles. Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta ms cumplir con
54
otro. En ltima instancia, abarca situaciones en las que una o ms
expectativas de papeles se contradicen mutuamente.



Tabla 2.9 Papeles en un grupo
Fuente:http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r2519.PDF, consultada el 21
de octubre de 2008.


Normas. Resulta difcil imaginar la formacin y desarrollo de un grupo
sin que existan formas de comportamiento basadas en normas. As
como una sociedad no podra existir sin ciertas reglas que determinen el
comportamiento del individuo para su integracin, del mismo modo un
grupo necesita que sus miembros sigan reglas de interaccin para
funcionar adecuadamente.

Las normas son los estndares aceptables de comportamiento en un
grupo, compartidos por todos sus miembros(Robbins, 2004, p.229). Hay
algunas clases de normas que aparecen en la mayora de los grupos las
ms comunes son:

PAPELES ORIENTADOS
HACIA LAS TAREAS
PAPELES OREINTADOS
HACIA LAS RELACIONES
PAPELES ORIENTADOS
HACIA S MISMOS

INICIADORES. Proporcionan
nuevas ideas sobre la forma de
actuar.

BUSCADORES DE
INFORMACIN.Buscan
hechos, datos e informacin
para resolver los problemas.

PROVEEDORES DE
INFORMACIN. Proporcionan
hechos y datos exactos.

COORDINADORES. Integran
hechos, ideas y opiniones.

GENERADORES DE
ENERGA. Provocan el
movimiento y la accin del
grupo

CONCILIADORES. Ayudan a
disminuir las tensiones y
conflictos del trabajo.

CUIDADORES. Hacen que
otros participen en las
discusiones.

NEGOCIADORES. Modifican
las opiniones para lograr la
armona del grupo.

FACILITADORES. Sugieren
formas para que el grupo
trabaje mejor

BLOQUEADORES.
Testarudos, obstinados y
negativos hacia los asuntos y
discusiones.

LOS QUE BUSCAN EL
RECONOCIMIENTO.
Arrogantes y egocntricos.
Buscan atraer la atencin de
los dems.

DOMINANTES.
Manipuladores. Afirman su
autoridad para hacer su
voluntad.

LOS QUE SE AISLAN. Se
separan de los compaeros
del grupo.
55
1. Normas de desempeo. Los grupos de trabajo brindan a sus
miembros claves explcitas sobre cunto en esforzarse, cmo se
hace el trabajo, cul es el monto de la produccin, cuntas horas se
aceptan, etc. Estas normas tienen un influjo poderoso en el
desempeo de los individuos y pueden modificar sustancialmente un
pronstico de desempeo basado exclusivamente en su capacidad y
motivacin.

2. Normas de apariencia. Cul es el atuendo apropiado, la lealtad
con el grupo y la organizacin, cundo parecer ocupado y cundo es
aceptable flojear. Algunas organizaciones tienen normas formales de
vestido; sin embargo, incluso en el caso contrario surgen normas que
dictan el vestuario que usarse en el trabajo.

3. Normas sociales. Estas normas surgen en los grupos formales
en el trabajo y regulan el trato social de sus miembros.

4. Normas de distribucin de recursos. Se originan en el grupo o
la organizacin y abarcan aspectos como el sueldo, el encargo de
trabajos difciles y la asignacin de herramientas y equipos nuevos.
(Robbins, 2004).

Las normas, por lo tanto, sirven como punto de referencia para guiar el
comportamiento del individuo en sus relaciones con los dems: la
aceptacin o el rechazo de un miembro del grupo por los otros depende
en gran medida de su adhesin al sistema de normas.

Estatus. Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a
los grupos o sus miembros. El estatus es un factor importante para
entender el comportamiento de las personas porque es un motivador
notable y tiene hondas consecuencias conductuales cuando los
individuos perciben una disparidad entre lo que les parece que debe ser
su estatus y la impresin que de l tienen los dems.

56
Tamao. Las pruebas indican que los grupos pequeos terminan sus
encargos ms rpidamente que los grandes. En cambio, si se trata de
resolver problemas, los grupos grandes consiguen mejores marcas que
los pequeos.
Uno de los resultados ms importantes relacionados con el tamao del
grupo remite al ocio social, que es la tendencia de los individuos a
esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas.
Este resultado arroja dudas sobre el razonamiento de que la
productividad conjunta del grupo debe ser por lo menos igual a la suma
de la productividad de cada uno de sus integrantes. Quiz se deba a la
idea de que los otros miembros del grupo no hacen su parte equitativa.
Si uno cree que los dems son flojos o ineptos, se alivia la desigualdad
esforzndose menos. Otra explicacin est en la dispersin de la
responsabilidad. Corno los resultados del grupo no pueden atribuirse a
una sola persona, se oscurece la relacin entre las aportaciones de un
individuo y los resultados del grupo. En esas situaciones, los individuos
se sienten tentados a conseguir un "viaje gratis" a costa de los esfuerzos
del grupo.

Composicin. En general, las actividades de los grupos requieren
diversas capacidades y conocimientos. Por eso, sera razonable concluir
que los grupos heterogneos, compuestos por individuos diferentes,
tendran habilidades e informacin de ms variedad y deberan ser ms
eficaces.

La diversidad cultural es una ventaja en las tareas que requieren variar
los puntos de vista, los grupos diversificados se tardan ms en aprender
a arreglar los desacuerdos y armonizar mtodos distintos para resolver
problemas. Aqu interesan los atributos personales como edad, sexo,
raza, escolaridad o antigedad en la organizacin y su efecto en la
rotacin, conocida como demografa del grupo; en relacin con los
compaeros con los que trabaja.

57
Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, que se
definen como los individuos que poseen un atributo comn. Por ejemplo,
todos los que nacieron en 1960 tienen la misma edad. Esto significa que
tambin comparten experiencias.(Robbins, 2004).

Cohesin. Como nos seala Stephen P. Robbins, la cohesin debe ser
entendida como el grado en el que los miembros de un grupo se sienten
unidos unos con otros y estn motivados para permanecer en el grupo.
(Robbins, 2004, p. 237). Dicha cohesin depende en gran parte de la
posibilidad para cada individuo de entrar en juego desempeando su
propio papel o rol.

Factores que influyen en la cohesin del grupo:

1. Exigencias y presin de la gerencia
2. Estatus del grupo
3. Tamao del grupo
4. Orientacin hacia el logro de las metas
5. Acuerdos sobre las metas
6. Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus
necesidades.(Itescam, 2008)

Qu puede hacerse para fomentar la cohesin de los grupos?

Algunas sugerencias: 1) reducir el grupo; 2) fomentar el acuerdo con las metas
del grupo; 3) incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos; 4)
aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida de ingresar; 5) estimular
la competencia con otros grupos; 6) recompensar al grupo ms que a los
miembros, y 7) aislar al grupo.

Sin duda, la Cohesin es una caracterstica muy importante de cualquier grupo,
ya que considero que es un indicador del grado en que los miembros del grupo
aceptan o se adhieren a las normas.; es resultado de la actuacin de los
individuos hacia la integracin del grupo, y ella misma es un factor de
58
organizacin, ya que favorece las comunicaciones, el surgimiento de normas y
el ejercicio efectivo de los papeles o roles. (Robbins, 2004).

2.2.5. PROCESOS DE LOS GRUPOS

Segn Stephen P. Robbins (2004, p.238) cada grupo pasa por una serie de
procesos, algunos se enuncian a continuacin:

Procesos internos: las pautas de comunicacin con que los miembros
intercambian informacin, los procesos de toma de decisiones, el comporta-
miento del lder, la dinmica del poder, la dialctica de los conflictos.

En las tareas conjuntas en las que la contribucin de cada miembro no se ve
con claridad, se despierta una tendencia a disminuir el esfuerzo. En otras
palabras, el ocio social ilustra una prdida de procesos como resultado de
trabajar en grupo. Pero los procesos de los grupos tambin arrojan resultados
positivos; es decir, los grupos pueden rendir por arriba de sus insumos. A
continuacin se ilustra cmo los procesos de los grupos pueden tener un
impacto en su eficacia real.


EFECTOS DE LOS PROCESOS DE LOS GRUPOS




+ - =




El trmino sinergia se refiere en biologa a la accin de dos o ms sustancias
que produce un efecto distinto superior a la suma de tales sustancias.
Podemos utilizar ese concepto para entender los procesos en los grupos. Por
ejemplo, el ocio social representa una sinergia negativa. Por otro lado, en los
Eficacia
potencial
del grupo
Ganancia
de los
procesos
Prdidas
de los
procesos
Eficacia
real del
grupo
59
laboratorios se recurre a menudo a grupos de investigacin porque se pueden
aprovechar las capacidades de varios individuos para tener estudios ms
significativos como un grupo, de lo que podran producir los investigadores
trabajando independientemente; es decir, generan una sinergia positiva.

Otra lnea de investigacin que nos permite entender mejor los procesos de los
grupos es el efecto de facilitacin social. El efecto de facilitacin social se
refiere a la tendencia a que el desempeo mejore o empeore en respuesta a la
presencia de otros. Este efecto no es totalmente un fenmeno de grupos, pues
las personas pueden trabajar frente a otras sin formar parte de ningn equipo,
es ms probable que una situacin colectiva preste las condiciones para que se
presente el efecto. En las investigaciones sobre la facilitacin social se indica
que el desempeo de tareas simples y rutinarias se acelera y perfecciona ante
la presencia de los dems. Cuando el trabajo es ms complicado y requiere
mucha atencin, la presencia de otros tiene un efecto negativo en el de-
sempeo.

2.2.6 TAREAS DE LOS GRUPOS

El efecto de los procesos de los grupos en su desempeo y en la satisfaccin
de sus miembros tambin depende de las tareas que ejecuta el grupo. Las
pruebas indican que la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen
en la eficacia del grupo

Las tareas pueden clasificarse, en lo general, como simples o complejas. Las
tareas complejas son aquellas novedosas o excepcionales. Las simples son
las rutinarias y normalizadas. Podemos plantear la hiptesis de que cuanto ms
compleja es una tarea, ms se beneficiar el grupo de las discusiones entre los
miembros sobre mtodos alternativos de trabajo. Si la tarea es simple, los
integrantes no tienen que discutirlas, sino que recurren a las operaciones
estandarizadas para hacer el trabajo.(Robbins, 2004, p. 239)


60
2.2.7. CONFLICTO

La habilidad para manejar el conflicto es sin duda una de las ms importantes
cualidades que un administrador necesita poseer.

Brown y Moberg dicen que el conflicto en las organizaciones consiste en un
desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de trabajo que es el resultado
de una incompatibilidad de objetivos, expectativas, percepciones o valores.
(Brown y Moberg, 1983, p.76)

A menudo los participantes en el conflicto lo consideran como una experiencia
destructiva, pero se est ante una concepcin limitada ya que los conflictos
tambin tienen un lado positivo que es menos conocido.

Una de las ventajas del conflicto consiste en que se estimula a los individuos a
buscar mejores mtodos que les aporten resultados ms satisfactorios. Los
impulsa a ser ms creativos y probar nuevas ideas. Los problemas ocultos se
traen a la superficie y entonces pueden afrontarse y resolverse.

Tambin existen posibles desventajas, en especial si el conflicto dura mucho
tiempo o se torna demasiado intenso. En el nivel interpersonal, puede
deteriorarse la cooperacin y el trabajo en equipo.











Tabla 2.10 Tipos de conflictos
Fuente: Elaboracin propia en base al libro de Robbins, S. P. (2004, p.397)

CONFLICTO FUNCIONAL. Conflicto que sustenta las
metas del grupo y mejora su desempeo.
CONFLICTO DISFUNCIONAL. Conflicto que estorba el
desempeo del grupo.
CONFLICTO DE TAREAS. Conflicto por el contenido y
las metas de trabajo.
CONFLICTO DE RELACIONES. Conflicto que se da en
las relaciones interpersonales.
CONFLICTO POR LOS PROCESOS. Conflicto por la
manera en que se hace el trabajo.
61
En cualquier situacin de trabajo, el conflicto sobreviene cuando prevalecen
ciertas condiciones o circunstancias. De entre ellas, se citan las que sealan
Robbins (2004) y Hunt (1987) ya que se consideran que son las ms
representativas:

1. INCOMPATIBILIDAD DE METAS. Hay ocasiones en las que la gente y
los departamentos dentro de una organizacin tienen objetivos que no
convergen hacia el mismo punto; o bien, hay interferencia entre las
partes para la obtencin de sus objetivos particulares, lo cual trae como
consecuencia el surgimiento de un conflicto.

2. INTERDEPENDENCIA EN EL FLUJO DE TRABAJO. Cuando la
interdependencia en el flujo de trabajo es tal que una persona o grupo,
depende de las aportaciones de uno o ms individuos, o grupos, para
lograr los objetivos, las circunstancias son propicias para que surja un
conflicto.

3. RELACIONES LABORALES ASIMTRICAS. Las relaciones de trabajo
son asimtricas cuando una persona o grupo difiere de otras u con los
que interactan, en cuanto a poder, valores y/o estatus. El conflicto
debido a la asimetra tiende a ocurrir, por ejemplo, cuando una persona
con menor poder necesita la ayuda de otra con mayor poder que no
responde, cuando hay personas con valores muy distintos y que son for-
zadas a trabajar juntas, o cuando a una persona de estatus alto se le
obliga a interactuar con una persona de menor categora o a depender
de ella.

4. ESCASEZ DE RECURSOS. Cuando los recursos en una organizacin
no existen en suficiente abundancia para satisfacer las necesidades de
todos los miembros, surge el conflicto. Debido a esto, sucede que
aparecen personas o grupos que tratan de colocarse en una posicin
que les permita recibir la mejor parte de los recursos limitados y los
dems se opondrn o emplearn estrategias que les permitan defender
sus respectivos intereses.
62
5. AMBIGEDAD DEL PAPEL. La falta de claridad en las metas y
actividades, o en el desempeo de papeles puede crear tensiones y
propiciar una situacin de conflicto; a nivel de grupo o de departamento,
suele manifestarse como ambigedad de poder, es decir, dos grupos se
hallan en situacin propicia para el conflicto cuando uno o ambos no
entienden bien quin es responsable de qu.

6. DISTORSIONES EN LA COMUNICACIN. Ocurre cuando se transmite
informacin incorrecta, inoportuna o insuficiente que da lugar a
malentendidos, y por ello aparecen los problemas, Existen cuatro tipos
de barreras que interfieren negativamente en el proceso de
comunicacin: distracciones de una o ambas partes, errores de
semntica, diferencias culturales y ausencia de retroalimentacin.

No se puede evitar su aparicin dentro de la organizacin, por lo cual, es
necesario que los administradores aprendan a interactuar y a manejar los
conflictos; a continuacin se presentan algunas estrategias para el manejo de
conflictos que Hunt (1987) nos describe:


Ganador Perdedor Ganador Ganador
Perdedor Perdedor Perdedor - Ganador

Tabla 2.11 Manejo de conflictos
Fuente: Elaboracin propia

Conflicto Perder-Perder. Los resultados de perder-perder son
consecuencia del manejo del conflicto por medio de la negacin, su
suavizacin o negociacin. Nadie logra realizar sus deseos, y las
condiciones que dieron origen al conflicto permanecen sin alteracin, lo
cual provocar un conflicto de naturaleza similar en el futuro.

La negacin es una forma extrema de ignorar las cosas. Todos intentan
aparentar que el conflicto no existe y esperan que simplemente
63
desaparezca. La suavizacin trata de limar las asperezas entre las
partes en conflicto y resalta las coincidencias en los puntos en los que
hay acuerdo; es la coexistencia pacfica debida al reconocimiento de que
el inters comn es lograr la meta; la suavizacin puede ignorar la causa
real de un conflicto dado.

El compromiso o negociacin sucede cuando cada parte en conflicto
cede algo de valor a la otra, en consecuencia, ninguna parte logra
satisfacer plenamente sus deseos y quedan establecidas las
condiciones para futuros conflictos.

Conflicto Ganar-Perder. En los conflictos ganar-perder una parte logra
sus deseos a expensas de los deseos de la otra o mediante la supresin
de ellos. Esto puede originarse cuando una de las partes se impone a la
otra, donde la victoria se obtiene por la fuerza, habilidades superiores o
dominio, tambin ocurre como resultado de un mando autoritario, donde
una autoridad formal simplemente dicta una resolucin y determina qu
se gano y perdi, y quin es el vencedor. Esta estrategia es errnea al
no dirigirse a las races del conflicto, por lo cual probablemente habr
situaciones semejantes en el futuro.

Conflicto Ganar-Ganar. La solucin del conflicto en el que ambas
partes salen ganando se logra por la confrontacin de las situaciones y
el uso de la solucin del problema para reconciliar las diferencias.

Este enfoque positivo para manejar el conflicto enfatiza el
reconocimiento por todas las partes involucradas de que algo est mal y
necesita atencin. Cuando se logra resolver el problema, significa que el
conflicto ha sido verdaderamente resuelto; en este caso se eliminan las
causas que podran hacer que continuara el conflicto o que resurgiera,
dado que no se ha ignorado ni suprimido nada y todos los asuntos
importantes se discuten y explican abiertamente. La prueba final de la
resolucin del conflicto radica en que las partes involucradas tengan la
64
voluntad, o no, de reconocer que la solucin adoptada permite que todos
alcancen sus metas de una manera aceptable. (p. 468- 470).

Como se vio, el conflicto tiene el potencial de mejorar o deteriorar el
desempeo de los individuos o grupos involucrados dependiendo de la manera
como se maneje. No obstante, considero que es vital que haya un flujo
constante y enriquecedor de comunicacin en todos los niveles de la
organizacin, de tal manera que los individuos y los grupos abandonen sus
prejuicios y actitudes egostas respecto a los dems, y as se logre crear un
nuevo ambiente de trabajo que impida el desarrollo de conflictos y que sea
representativo de una cultura organizacional positiva y estimulante.

2.3. EQUIPO DE TRABAJO
Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades
para el cumplimiento de metas grupales.
Una de las definiciones de equipo es: Conjunto de personas cuyos esfuerzos
individuales dan como resultado un desempeo mayor que la suma de aquellas
contribuciones individuales (Robbins, 2004, p. 286).
En otra palabras son unidades compuestas por un nmero de personas
indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y
que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin
interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han
propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para
dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo.
(Escat, C. M. ,2002)
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo
coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de
desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
(Robbins, 2004, p.286). El uso extensivo de los equipos crea el potencial para
que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las
contribuciones.
65
2.3.1. CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS EQUIPOS
Tiene un fin y un objetivo comn.
Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.
Cada miembro se percibe a s mismo como parte del grupo.
La necesidad de trabajo en equipo, lleg de la mano de las propuestas de la
calidad total, reduccin de costos, e interrelacin de diversos sectores
funcionales de la empresa.
2.3.1.1. CARACTERSTICAS DESTACADAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEO
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen ms de
10 a 12 miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo. Para desempearse
eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades.
Primero, necesita gente con la experiencia tcnica.
Segundo, necesita gente con las habilidades de solucin de problemas
y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar
problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir
opciones competentes.
Tercero, necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca
retroalimentacin, que busque la solucin de conflictos y posea otras
habilidades interpersonales.
2.3.2. TIPOS DE EQUIPOS
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Segn
Stephen P. Robbins (2004) las tres formas ms comunes de equipo que
probablemente se encuentre en una organizacin son los equipos de solucin
de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos nter funcionales:
1. Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de
problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre
66
la forma de mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces,
sin embargo, tienen la autoridad para poner en prctica unilateralmente
cualquiera de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos de
solucin de problemas son los crculos de calidad.
2. Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (tpicamente de
10 a 15) quienes asumen las responsabilidades de sus antigos
supervisores. Por lo general, esto incluye la planeacin y la
programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la
toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas.
Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan
a sus propios miembros y hacen que stos evalen el desempeo de
cada uno.
3. Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados
del mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, que se
renen para llevar a cabo una tarea. los equipos nter funcionales son un
medio eficaz para permitir a la gente de diversas reas dentro de una
organizacin (o incluso entre organizaciones) intercambiar informacin,
desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y as como coordinar
proyectos complejos. (p. 287-290).

2.3.3. LA PARTICIPACIN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO: EL
ROL DE LOS PARTICIPANTES
El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la
participacin activa de sus miembros. sta determina la eficacia del equipo,
slo es posible mediante:
Una cuidadosa planificacin.
Un compromiso real de los participantes.
Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, con
independencia de su conflictividad.
67
Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos
en un proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro
del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto status.
Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que
desempea cada miembro del equipo.
El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems
esperan de l, as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin
respecto a los otros.
2.3.3.1. PAPELES POTENCIALES EN LOS EQUIPOS
Se identifican nueve papeles potenciales en el equipo:
1. Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin.
2. Conector: Coordina e integra.
3. Creador: Inicia las ideas creativas.
4. Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas.
5. Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre
las opciones.
6. Organizador: Proporciona estructura.
7. Productor: Proporciona direccin y seguimiento.
8. Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.
9. Defensor: Pelea las batallas externas
Tabla 2.12 Papeles claves en los equipos
Fuente: Elaboracin propia en base al libro de Robbins, S. P. (2004, p.291).
Otros de estilos de trabajo en equipo, segn Fernando Arias Galicia y Vctor
Heredia (2004):
68
1. Coordinar. Este es el papel fundamental para establecer los
objetivos del equipo y distribuir las tareas o contribucin esperada de
cada uno de los participan. La persona con este estilo favorito integra
y coordina los esfuerzos de todos los miembros y dirige, con base en
el respeto, la admiracin o el liderazgo que logra de los dems. El
coordinador no necesariamente sobresale en aspectos intelectuales;
su caracterstica predominante consiste en saber ganarse el respeto
de los dems. Es flexible y tolerante, demostrando que tiene
confianza en los miembros del equipo. Su entusiasmo motiva a otras
personas.

2. Impulsar. La actuacin caracterstica de la persona con este estilo
consiste en aportar mpetu competitivo al grupo. Exige firmemente
que se logren los objetivos planteados. Est siempre altamente
motivada. Con frecuencia se muestra inquieta o tensa, por una alta
necesidad de logro. persigue los objetivos a costa de lo que sea,
incluso pasando por alto los sentimientos de los otros. El impulsor
est impelido a ganar y persigue los objetivos, poniendo su esfuerzo
en esta tarea. Demuestra fuertes reacciones emocionales ante
cualquier frustracin, decepcin o contratiempo. Suele ser suspicaz e
impaciente. En cambio, el impulsor suele resultar excelente para
provocar la reaccin en equipos paralizados o en organizaciones
donde las complicaciones politizantes frenan el avance hacia el logro
de los objetivos. En estas circunstancias, colocan los problemas
sobre la mesa, dejando a un lado las contemplaciones.

3. Innovar. Esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas
imaginativas, brillantes y, con frecuencia, profundas. A veces sus
ideas pueden resultar un tanto complicadas o irrealizables; pero
plenas de imaginacin y creatividad. El innovador tiene un enfoque
hondo siguiendo su propio sistema mental de profundizacin. Trabaja
independientemente. No se siente demasiado orientado al equipo,
aunque normalmente su contribucin mejore el xito de ste. Los
innovadores tienden a ser introvertidos, por lo que requieren un
69
coordinador para motivarles a fin de aportar ideas originales y
viables.

4. Evaluar. La aportacin principal de las personas con este estilo
consiste en el anlisis ponderado y sin apasionamientos. Puede
suceder que los miembros innovadores, de un equipo, los
proveedores y, posiblemente, los impulsores, caigan discusiones
entre ellos. El evaluador es quien acta entonces como arbitro,
porque es objetivo. El evaluador suele tener una actitud de desapego
emocional o distancia respecto al equipo y, por tanto, en la mayora
de las situaciones puede actuar como "observador", entrando en
juego cuando es preciso tomar una decisin de importancia. Aunque
es algo seco y crtico, se integra y funciona bien dentro del equipo,
especialmente si su papel es reconocido como tal, por s mismo y por
los dems miembros del equipo.

5. Proveer. Este estilo resulta fundamentalmente para el vendedor y el
diplomtico capaz de recoger todo lo aprovechable del equipo y del
ambiente en torno. Manifiesta gran habilidad para hacer contactos
externos y pone entusiasmo en las tareas. Aunque no es una fuente
frecuente de ideas originales, el proveedor de recursos es altamente
eficaz cuando capta las ideas y las asimila. Suele tener un papel
relevante en el equipo a la hora de poner en marcha las
innovaciones; es apto para identificar lo que es til y factible. La
persona con este estilo resulta eficaz en las relaciones
interpersonales pues se muestra sociable, amistoso, bastante
extrovertido; es un negociador de gran valor a la hora de poner en
prctica las ideas. Igualmente, explora la informacin con curiosidad
pero no se aferra a los detalles. Con frecuencia su entusiasmo no es
muy alto y, de hecho, decae si no recibe estmulo de los dems.

6. Completar. La persona con este estilo denota una actitud de
preocupacin por lo que no va bien. Verifica los detalles
personalmente. Es intolerante con los errores. Est detrs de los
70
proyectos, verificando su trmino, para lo cual trabaja dura y
perseverantemente. Sobresale encontrando y corrigiendo las fallas,
pero adems organiza las acciones, los materiales, etc. Cuida que
todos los aspectos de un proyecto, los ensayos, las pruebas y los
procedimientos administrativos estn bien planificados y
especificados. Con frecuencia esta persona tiende a estar tensa,
pero su ansiedad no suele ser apreciada por los dems.
Generalmente controla sus emociones. Tiene una fuerte disciplina
interna y respeta la de los dems. Evita dejar los trabajos empezados
sin acabar.

7. Armonizar. El papel fundamental de las personas con este estilo
consiste en promover la concordia dentro del equipo.
Predominantemente atiende a las ideas y sentimientos de los dems.
Denota simpata y segundad en s misma. Se comunica bien,
despierta confianza en los dems. Pondr por delante los objetivos
del equipo y su buen funcionamiento antes que su propia ambicin.
El armonizador es diplomtico y hbil en captar los sentimientos de
los dems y las caractersticas de la situacin; no es crtico hacia los
otros y no suele tomar las decisiones del equipo. El papel del
armonizador es desviar o diluir los problemas personales y, como
consecuencia, lograr que cada miembro pueda contribuir con eficacia
al logro de los objetivos, lo cual puede conseguirlo de varios modos:
mediante sus salidas de buen humor, sus palabras de nimo o
cualquier tipo de comentario para reducir la tensin.

8. Implantar. Este estilo est caracterizado por la alta orientacin
hacia el diseo de procedimientos y esquemas lgicos de trabajo. El
implantador es un complemento de gran valor para los entusiastas de
la innovacin en el equipo. El implantador es concienzudo y, como el
evaluador, se preocupa por los detalles. Los implantadores son muy
buenos cuando se trata de poner en prctica los esquemas que ellos
mismos u otras personas han diseado: son buenos organizadores,
71
capaces de dirigir a los colaboradores, tienden a guardar un buen
control emocional y tienen preferencia por el orden y la rutina.
(p. 603- 607).
2.3.4. FORMACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Robbins (2004) nos menciona las opciones primarias que los gerentes tienen
para transformar a los individuos en miembros del equipo:

Seleccin. Algunas personas ya poseen las habilidades interpersonales
para ser miembros eficaces del equipo. Cuando se contrata a los
miembros del equipo, adems de las habilidades tcnicas requeridas
para el trabajo, se debe tener cuidado de asegurar que los candidatos
pueden cumplir sus papeles de equipo as como los requerimientos
tcnicos.

Muchos candidatos al puesto no tienen habilidades de equipo. Esto es
especialmente cierto para aquellos que se socializaron en torno a las
contribuciones individuales. Cuando se enfrentan con tales candidatos,
los gerentes tienen bsicamente tres opciones. Estos candidatos pueden
pasar por el entrenamiento para "volverse miembros del equipo". Si esto
no es posible o no funciona, las otras dos opciones son la transferencia
del individuo a otra unidad dentro de la organizacin, sin equipos (si esa
posibilidad existe); o no contratar al candidato.
Entrenamiento. En un tono ms optimista, una gran proporcin de
gente que se educ dentro de la importancia del logro individual puede
ser entrenada para volverse miembro de un equipo. Los especialistas
del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los empleados
experimentar la satisfaccin que el trabajo en equipo proporciona.
Generalmente ofrecen talleres para ayudar a los empleados a mejorar
sus habilidades de solucin de problemas, de comunicacin, de
negociacin, de manejo de conflictos y de habilidades de entrenador.
72
Recompensas. El sistema de recompensas necesita ser desarrollado
para alentar los esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos. Los
ascensos, los incrementos de salario y otras formas de reconocimiento
deberan drseles a los individuos en relacin con su eficacia como
miembros colaboradores del equipo. Esto no significa que se pase por
alto la contribucin individual; ms bien es equilibrada con las
contribuciones desinteresadas al equipo. (p.297)

Es emocionante y satisfactorio ser una parte integral de un equipo
exitoso. La oportunidad de comprometerse en el desarrollo personal y
ayudar a los miembros del equipo a crecer puede ser muy satisfactoria y
una experiencia gratificante para los empleados.
2.3.5. ASPECTOS NECESARIOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creacin de una
visin de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes
desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin.
Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e
incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner
en prctica la estrategia.
Promover los canales de comunicacin, eliminando barreras y
fomentando la retroalimentacin (feedback).
Existencia de un clima de trabajo armnico: permitiendo y promoviendo
la participacin de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeo.
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
Ser leales con uno mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Responsabilidad para cumplir los objetivos.
Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo.
73
Afn de superacin.


2.4. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos, como partes de una sociedad
mayor y constituida de partes menores: son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de modo que no puede ser
comprendido tomando las partes independientemente.

2.4.1. BASES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN


La estructura organizacional se define cmo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en el trabajo.

Segn Robbins (2004, p.426-432) los elementos bsicos para el diseo de la
estructura de la organizacin:

Especializacin laboral: Grado en el que las tareas de la organizacin
estn divididas en puestos de trabajo.

En la actualidad aplicamos el trmino especializacin laboral o divisin
del trabajo al grado en que las tareas de la organizacin estn divididas
en puestos de trabajo. La esencia de la especializacin laboral est en
que, en lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, ste se
divide en varios pasos y cada uno lo completa cada una persona por su
cuenta. Los individuos se especializan en una parte de una actividad y
no en toda.

La especializacin laboral aumenta la eficiencia y la productividad
porque estimula la generacin de inventos especiales y de maquinaria.

74
Departamentalizacin: Mencionada anteriormente en el primer capitulo;
es la base para agrupar las tareas. Una de las formas ms populares
para agrupar las actividades se lleva acabo por medio de las funciones
realizadas. Algunos modelos de departamentalizacin son: por
productos y/o servicios, por clientes, por zona geogrfica, etc.

Cadena de mandos: es una lnea continua de autoridad que se
extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn
y aclara a quin acudir si se presenta un problema o ante quin son
responsables.

Se mencionan como conceptos complementarios:

La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial
para dar rdenes y esperar que stas se acepten. El principio de
unidad de mando sostiene el concepto de lnea continua de autoridad.
Afirma que una persona debe tener slo un superior ante el cual es
responsable directamente.

Tramo de control: Determina el nmero de niveles y administradores
que tiene una organizacin.

Formalizacin: Grado en el que las tareas en la organizacin estn
estandarizadas. Si un puesto esta muy formalizado, tiene muy poca
libertad sobre que hace, cuando y como lo hace. La descripcin de los
puestos son explcitos, no hay procedimientos y estn bien delimitados.
Cuando es escasa el comportamiento en los puestos no est
programado y los empleados tienen libertad para ejercer su trabajo.

Centralizacin. Grado en que la toma de decisiones esta concentrada
en un solo punto de la organizacin. Un ejemplo de esto seria las
grandes compaas que tienen a su cargo personas especializadas para
la toma de decisiones en sus oficinas centrales y mandan la informacin
a sus sucursales.
75
Descentralizacin. La toma de decisiones las realiza un gerente que se
encuentra cerca de la accin. Por ejemplo, hay empresas que en sus
estructuras no estn tan formalizadas y permiten que sus gerentes
tomen las decisiones por considerar que conocen la empresa y su
funcionamiento por lo que tomarn decisiones adecuadas.

2.4.2. DISEOS ORGANIZACIONALES MS COMUNES

Segn Robbins (2004) los tres diseos organizacionales ms en uso son:
estructura simple, burocracia y estructura matricial:

1) Estructura simple: est caracterizada por un grado escaso de
departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada
en una sola persona y poca formalizacin.

2) La burocracia: una estructura con tareas operativas altamente
rutinarias logradas a travs de la especializacin, normas y reglamentos
muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos
funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma
de decisiones que sigue la cadena de mando.

3) La estructura matricial o de matriz: una estructura que crea lneas
duales de autoridad; combina la departamentalizacin funcional y la del
producto o proyecto.

2.4.3. NUEVAS OPCIONES DE DISEO


En esta seccin se describen tres de estos nuevos diseos estructurales:


1. Estructura del equipo: es la utilizacin de equipos como medio
central para coordinar las actividades del trabajo. La caracterstica
principal es que supera las barreras departamentales y descentraliza
la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo.

76
2. Organizacin Virtual: una pequea organizacin virtual que controla
extremadamente sus principales funciones para la mayora de las
funciones del negocio. Trata de buscar la mxima flexibilidad, es
decir, crear redes de relaciones que permitan subcontratar
manufactura, marketing y otras funciones comerciales.

3. Organizacin sin fronteras: organizacin que busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los
departamentos con equipos facultados. (Robbins, 2004).

2.4.4. DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA DE UNA
ORGANIZACIN

A continuacin se presentan las causas o determinantes para la estructura de
una organizacin:

Estrategia. La estructura de una organizacin es un medio para que la
administracin alcance sus objetivos. Como estos objetivos se derivan
de la estrategia general de la organizacin, es natural que la estrategia y
la estructura estn muy enlazadas.

Las teoras estratgicas se concretan en 3 dimensiones:

1. Innovacin. Estrategia con la que se destaca la introduccin de
productos o servicios nuevos.
2. Minimizacin De Costos. Controla rgidamente los costos, evita
gastos innecesarios de innovacin y de Marketing y recorta los
precios.
3. Imitacin. Se pretende hacer nuevos productos o entrar en nuevos
mercados cuando se ha probado su viabilidad en otras compaas.

Tamao de la organizacin. Se ha demostrado que el tamao de una
organizacin tiene un efecto significativo en su estructura. Por ejemplo,
77
las organizaciones grandes. (Mas de 2000 trabajadores) muestran mas
especializacin, mas departamentalizacin, en cambio las
organizaciones pequeas la relacin no es lineal, sino que el tamao
afecta la estructura en forma decreciente.

Tecnologa. Se refiere a como convierte la organizacin sus insumos en
productos. Toda organizacin tiene por lo menos tecnologa para
convertir sus recursos financieros humanos y materiales en productos o
servicios.

Entorno. El entorno de una organizacin est compuesto por las
instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeo.
Abarca generalmente proveedores, clientes, competencia, dependencias
reguladoras gubernamentales, grupos polticos de presin, etc.
(Robbins, 2004).


2.4.5. COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

En la actualidad la sociedad est formada por organizaciones muy variadas:
empresas comerciales, industriales, de servicios, etc., las cuales pueden estar
orientadas hacia la produccin de un bien o a la prestacin de un servicio. Las
organizaciones han perdido los rasgos primarios que tenan cuando se
iniciaron, se han modificado debido a los efectos del ambiente y esta
adaptacin las ha vuelto ms complejas. Las diversas actividades que realiza
una organizacin pueden analizarse en varios niveles. Cuando una
organizacin crece se vuelve ms compleja, ya que el personal aumenta y por
lo tanto se incrementa el nmero de niveles jerrquicos.

Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:

Diferenciacin Horizontal: es la forma en que las tareas realizadas por
la organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a
especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede
78
traer problemas de coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas
de manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de la
burocracia).

Diferenciacin Vertical: es la forma en que las tareas realizadas por la
organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a
especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede
traer problemas de coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas
de manera que los no especializados puedan realizarlas y puede
medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo y los
empleados que trabajan en los principales puestos inferiores. Algunas
organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando
prcticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos
diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control,
de comunicacin y de coordinacin.

Dispersin Espacial: (representacin de la organizacin en distintos
lugares), puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o
sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados fsicamente
segn las funciones horizontales o verticales por medio de la separacin
de centros de poder o de labores. La organizacin tiende a volverse ms
compleja a medida que el medio que la rodea se hace ms complejo.
(Lom, A. ,2006)

Algunas caractersticas de las grandes organizaciones tambin llamadas
organizaciones complejas son:

Complejidad: se refiere a la complejidad de la estructura, la que tiene
que ver con la separacin vertical existente; a mayor divisin del trabajo,
aumenta la complejidad de la organizacin. En las organizaciones
pequeas las interacciones se realizan persona a persona, mientras que
en las grandes, la interaccin es indirecta debido a los niveles
intermedios que coordinan las labores de los individuos.
79
Anonimato: no importa quien realice los trabajos u operaciones, lo
importante es que se lleven a cabo.

Rutinas estandarizadas: en los procesos y canales de comunicacin.

Estructuras personalizadas no oficiales: es decir, la organizacin
informal.

Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: lo
que requiere mtodos cada vez ms complejos de coordinacin e
integracin.

Tamao: es un elemento intrnseco en grandes organizaciones.

2.4.6. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es parte integral de la vida en las organizaciones a
travs de sta se logra mantener unidos a los integrantes de una organizacin,
representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los empleados
desempean sus labores. (Davis y Newstrom, 1999, p.111).

Se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las
races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto
de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a estos
principios bsicos.

Robert Kreitner & Angelo Kinicki, definen a la cultura organizacional como:
un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de
interaccin y de relaciones tpicas de determinada organizacin (Kreitner y
Kinicki, 1996, p.590).

Es importante porque a travs de ella se ofrece una identidad organizacional a
los empleados, una visin definitoria de lo que representa la organizacin. Son
80
asimismo una importante fuente de estabilidad y continuidad para las
organizaciones, la cual brinda una sensacin de seguridad a sus miembros. Al
mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional ayuda a los
empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro de la
organizacin, ya que les ofrece un importante contexto para hechos que de otro
modo pareceran confusos. Quiz ms que ninguna otra cosa, las culturas
contribuyen a estimular el entusiasmo de los empleados en sus tareas. (Davis
y Newstrom, 1999, p.112)

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en
las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para
bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los
siguientes:

Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los
valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la
organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de
cultura dominante.

Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y
experiencias que comparten sus miembros.

2.4.6.1. CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre las caractersticas principales, se pueden mencionar:
Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se
identifican con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de
trabajo.
81
nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con
relacin a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin
toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendrn en
los miembros de la organizacin.
La integracin de unidades: Se instruye que las unidades de la
organizacin trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el
control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados
para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: Cmo se distribuyen las
recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos
y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administracin
obtiene una visin de los resultados o metas y no hacia las tcnicas o
procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organizacin
controla y contesta a los cambios externos. (Aguilar, D. E ).

2.4.6.2. FACTORES QUE AFECTAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Como ya se mencion anteriormente la cultura organizacional es parte integral
de la vida en las organizaciones, es el sistema dominante de creencias y
valores puestos en prctica dentro de una organizacin. Dicha cultura puede
facilitar o restringir la competitividad y el desempeo de la empresa. (Arias y
Heredia, 2004, p.307)

Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son
mencionados a continuacin:



La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la
responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para
82
lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin
tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son
controlados. Por su parte, las organizaciones antigas tienden a ser
estructuradas con un alto control y niveles de poder bien concentrados.

El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien
definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin
de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una
mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno
de sus miembros.

La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de
las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se
requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado
de individualismo para enfrentar estos retos.

Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las
estrategias.

El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de
cambiar la cultura de una organizacin depender de las caractersticas
que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero
modifica su cultura. (Lom, A.,2006).

2.4.6.3. LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS
Investigaciones en el mbito internacional indican los rasgos culturales de las
empresas exitosas:

a) Realizan esfuerzos para comunicarse constantemente con todas
las partes interesadas (clientes y trabajadores, especialmente). El
conocimiento de las necesidades, expectativas y deseos de los clientes
83
directos constituye un objetivo valioso para estas empresas. No se trata
de prestar odos slo a las quejas sino de establecer sistemas de
aprendizaje constante de todos los puntos de contacto con los clientes
finales.

Igualmente, la comunicacin con los trabajadores sobre los resultados
de la empresa, los nuevos productos y servicios, etc. se convierte en
una accin permanente. Sobresale el reconocimiento pblico a los
trabajadores que han efectuado contribuciones importantes para la
productividad de la empresa as como para lograr la satisfaccin de los
clientes.
b) Centralizan la formulacin de polticas pero descentralizan la
ejecucin. Una poltica fundamental es la relativa al mantenimiento de
altas normas de calidad. Siguen una regla simple: centralizar las
funciones cuando se implica una economa de escala o se incrementa la
calidad; pero es preciso descentralizar cuando las decisiones a tomar
estn cerca de la "lnea de fuego", es decir, cuando afectan directamente
a los clientes (internos o externos) o asociados. As se reducen las
jerarquas, el papeleo y la burocracia.

c) Emplean mecanismos de integracin. En estas empresas y
organizaciones se promueve la coordinacin entre las diversas unidades
y el conocimiento, por parte de los trabajadores, de la misin de la
empresa y los objetivos por lograr. Se eliminan las barreras a la
comunicacin.
d) Invierten fuertemente en su capital humano. En virtud de procurar la
rpida toma de decisiones oportunas por todos los miembros de la
empresa, sobresalen el desarrollo y el facultamiento (empowerment). El
potencial humano es fomentado constantemente, especialmente en lo
relativo a las habilidades clave para la competitividad y la satisfaccin de
los clientes.


84
e) Mantienen una orientacin constante hacia los resultados y el
mejoramiento constante. No slo se empean en la mejora constante
sino tambin la miden por medio de resultados demostrables.
Igualmente recompensan el logro de resultados y no slo el esfuerzo. El
enfoque en el cliente final significa la creacin de una mstica de
mercadotecnia en todas las reas. As, se pide que cada una contribuya
a la satisfaccin final del cliente. (Arias y Heredia, 2004)
En este captulo se hizo un anlisis exhaustivo del individuo como un solo
ente, como integrante de un grupo, como miembro de un equipo y como parte
integrante de una organizacin como sistema.
No podemos hablar de D.O. sin que la palabra cambio aparezca como parte del
proceso, en el siguiente captulo, nos introduciremos un poco ms sobre este
tema, para observar qu se necesita para implementar un cambio; cmo se puede
desarrollar; si existe alguna resistencia; cmo tratar a nuestros trabajadores para
que lo acepten, cules seran algunas de las causas que lo provocan, el agente de
cambio, etc.





CAPITULO III
CAMBIO ORGANIZACIONAL












86
3.1. CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL


El entorno de las organizaciones est cambiando en forma rpida, las
condiciones externas se han vuelto menos estables, el aspecto econmico, la
innovacin tecnolgica y las normas gubernamentales son factores que
cambian rpidamente.

El cambio est implcito en todas las cosas conforme transcurre el tiempo. Los
seres humanos se adaptan y familiarizan con el cambio desde muy temprana
edad, al experimentar desde sus procesos biolgicos hasta su entorno social.
A pesar de ello cuando los cambios se presentan en el ambiente de trabajo los
individuos se resisten, es por esto que las organizaciones al verse afectadas
por el ritmo acelerado que presenta el cambio tienen que desarrollar
habilidades para mejorar los procesos y procedimientos por los que tienen que
atravesar cuando se enfrentan al cambio.

De acuerdo con algunos autores, el cambio puede ser definido de las
siguientes formas:

Pierre Collerette y Giles Delisle: Toda modificacin observada en la cultura o
la estructura de un sistema organizacional y que posee un carcter
relativamente perdurable (Collorette y Delisle, 1988, p.3)

Fernando Achilles de Fara Mello: "La modificacin de un estado, condicin o
situacin. Es una transformacin de caractersticas, una alteracin de
dimensiones o aspectos ms o menos significativos" (Achilles, 1986, p. 47).

Carlos A. Audirac: "Es cualquier modificacin o movimiento de un plano o
estado a otro que es fcilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado
a cabo en funcin del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis
87
relativamente perdurable. Es decir, es una situacin en donde se dejan
determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir
otras que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema,
y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin
de acciones."(Audirac, 1994, p.43)

Robert M. Fulmer: "Alteracin o ajuste en la organizacin de alguna unidad
que se considera que es un ambiente total"(Fulmer, 2002, p.237).

Samuel C. Certo: "Es el proceso que se sigue para modificar una
organizacin" (Certo, 1992, p.288).

De las anteriores definiciones se destacan los siguientes puntos:

1. El cambio ocurre como consecuencia de un desequilibrio que afecta al
sistema u organizacin.
2. Implica llevar a cabo modificaciones al sistema u organizacin.
3. Afecta directamente o indirectamente a todos los elementos que integran
el sistema u organizacin.
4. Busca lograr una estabilidad.

3.1.1. FACTORES QUE SUGIEREN CAMBIOS

George R. Terry (1980) menciona los siguientes factores que sirvan como
indicadores para decidir si es necesario hacer cambios en la organizacin y
cuando deben hacerse:

a) Crecimiento de la empresa. Conforme va creciendo una empresa, se
agregan nuevos puestos y niveles jerrquicos; se multiplican las
funciones y se amplan los tramos de control. Lo anterior trae como
consecuencia la aparicin de puestos puramente administrativos,
relegando las actividades operativas y de atencin al cliente a puestos
dedicados exclusivamente a eso. Cuando esto sucede, la accin de
llevar a cabo las actividades diarias se torna rgida y lenta, por lo cual se
88
retarda y dificulta la toma de decisiones. Por lo anteriormente
mencionado, los directivos deben estar alertas y llevar a cabo acciones
destinadas a evitar que la estructura organizacional se vuelva rgida y
obsoleta.

b) Consideraciones del mercado y del producto. Los cambios en los
mercados y en los productos de una empresa generalmente sugieren
cambios estructurales. Un ejemplo: si existe una tendencia hacia la
diversificacin de productos, el problema de la toma de decisiones y de
la coordinacin entre las reas involucradas puede resultar bastante
complejo; en tal caso, la estructuracin organizacional en divisiones
puede proporcionar la solucin.

c) Mercados internacionales. Normalmente las ventas al extranjero y,
frecuentemente, las fabricaciones forneas, son manejadas por
unidades diferentes de las que atienden las ventas y produccin locales.
Esto se debe principalmente a las caractersticas de los mercados, al
modo de realizar las ventas y a los esfuerzos de produccin, as como a
la ubicacin de los compradores.

d) Caractersticas del producto. Cuando las materias primas e insumos
utilizados en el proceso productivo son fciles de obtener, y tiene
importancia el volumen, peso o frescura de los productos para el
consumidor, entonces puede ser til cambiar a una estructuracin
organizacional por territorios.

e) Costos. Actualmente muchas organizaciones estn obligadas por
necesidad a reducir sus gastos; entre otras, los directivos toman la
decisin de contar con menos personal, eliminando puestos y unidades
organizacionales cuya existencia haya dejado de ser indispensable.



89
3.2. LAS FUERZAS DEL CAMBIO

Debido a su condicin de sistema abierto una organizacin est en continua
interaccin con el ambiente y por lo tanto los cambios que en l se producen la
afectan provocando el cambio. Los factores externos del medio no son las
nicas fuentes que causan el cambio, tambin la organizacin se tiene que
adaptar a los cambios en sus subsistemas. A continuacin se analizarn las
diferentes fuerzas que producen estos cambios propuestas por Robert Kreitner
y Angelo Kinicki (1996):

3.2.1 Fuerzas Externas

Las fuerzas externas son aqullas que se originan fuera de la organizacin.
Dependiendo de sus funciones y sus procesos, cada organizacin tiene un
conjunto especfico de estos factores que son relevantes para su proceso de
toma de decisiones. Las fuerzas externas para el cambio son: la demografa, la
tecnologa, los cambios en los mercados y las presiones sociales y polticas.

1. Demografa. La poblacin econmicamente activa est cambiando. Se
ha registrado un rpido crecimiento en el nmero de mujeres que
trabajan, esto significa que habr ms parejas en las que ambos
miembros estn empleados por lo que las organizaciones tienen que
poner mayor atencin con objeto de responder a las necesidades de
prestacin de atencin para nios. La fuerza laboral es cada vez ms
variada por lo que resulta indispensable un mayor esfuerzo de las
organizaciones para obtener la mxima contribucin y participacin de
sus trabajadores.

2. Tecnologa. Los cambios de tecnologa modifican los procesos de una
organizacin. Las computadoras, los sistemas de telecomunicacin, la
robtica, han sido adoptados por las organizaciones como un medio
para mejorar su productividad y competitividad. Esto ha tenido
muchas repercusiones debido a que los empleados tienen que
desarrollar mayores grados de habilidad; sin embargo, estas
90
habilidades pueden quedar obsoletas en periodos de tiempo muy cortos
por lo que se requieren mayores inversiones en capacitacin y
desarrollo. Los avances tecnolgicos han provocado que las
organizaciones y sus empleados se vuelvan cada vez ms adaptables.

3. Cambios en los mercados. Con la llegada de la economa global las
organizaciones se ven forzadas a realizar cambios, a desarrollar nuevos
productos. Para poder tener xito las organizaciones tendrn que
responder a la competencia con cambios y solo as podrn sobrevivir.
Algunas organizaciones han desarrollado estrategias de asociacin con
sus proveedores para obtener las materias primas a un costo reducido y
poder ofrecer productos a precios bajos pero con alta calidad.

4. Presiones sociales y polticas. Los sucesos polticos y sociales son
fuerzas que provocan cambios. Las tendencias sociales han cambiado y
las organizaciones tienen que adaptarse a ellas. Se han dado cambios
en el valor concedido a la educacin superior, el matrimonio y las
preferencias para las compras. La cantidad de mujeres estudiantes ha
aumentado; ahora hay ms estudiantes de medio tiempo que de tiempo
completo. En la actualidad las personas se casan ms grandes y el
nmero de divorcios ha aumentado, por lo que es muy comn encontrar
hogares con un solo padre. Las personas han cambiado sus
preferencias por las compras puesto que ahora prefieren las tiendas
especializadas y pequeas. Todas estas tendencias sociales as como
los acontecimientos polticos que se presenten requieren cambios en las
organizaciones.

3.2.2 Fuerzas Internas

Las fuerzas internas para el cambio son aqullas que se producen dentro de la
organizacin y se manifiestan en baja productividad, conflictos o bajo nivel de
moral. Estas fuerzas se derivan de problemas en el recurso humano y en la
conducta de los directivos.
91
1. Problemas del Recurso Humano. El xito para alcanzar los objetivos
organizacionales depende enormemente del factor humano. La
percepcin que el empleado tiene del trato que recibe en su trabajo as
como de la relacin entre sus objetivos y los de la organizacin, son
factores crticos que pueden conducir a cambios severos en su
desempeo. La falta de satisfaccin, el ausentismo, la rotacin de
personal, son factores que sugieren cambios. Las respuestas de las
organizaciones a estos problemas pueden ser programas de motivacin,
disminucin de cargas de trabajo, etc., esto depender de su habilidad
para dirigir e influir en la conducta del recurso humano.

2. Conducta de Dirigentes. Un estilo de liderazgo poco apropiado puede
provocar problemas de recursos humanos que originen la necesidad de
un cambio; una posible solucin es la capacitacin para los lderes.
Tambin son fuerzas internas para el cambio los sistemas de
compensacin poco equitativos y los conflictos interpersonales entre
dirigentes y empleados. Las organizaciones encuentran muchas
fuerzas que las conducen a realizar cambios pero solo la conciencia
de que estas fuerzas existen las ayudar a determinar el momento en
que tienen que iniciar un proceso de cambio. (p. 620- 621)

3.3. EL EQUILIBRIO EN EL PROCESO DE CAMBIO

Para que un cambio se materialice y sea exitoso debe complementarse con un
nuevo equilibrio. El equilibrio puede ser definido como "la condicin en la cual
las partes de una unidad estn armoniosa y directamente relacionadas y en
consecuencia, el todo funciona con uniformidad." (Fulmer, 2002, p. 238)

Cuando el cambio se acompaa del equilibrio es un factor de xito para las
organizaciones, de esta manera tiene mayor probabilidad de supervivencia y
crecimiento, de lo contrario se producira tensin y confusin en las personas.
Cuando la organizacin est en equilibrio "toda persona sabe que esperar de
cada situacin y relacin y que respuesta del comportamiento es la adecuada.
92
El cambio altera el equilibrio de las relaciones entendidas, y la organizacin
debe buscar un nuevo equilibrio" (Fulmer, 2002, p. 238)

Es en esta bsqueda del equilibrio en donde se presenta la complejidad del
factor humano. Debido a la naturaleza compleja de las relaciones humanas y a
la inevitabilidad del cambio es conveniente mantener una poltica de equilibrio
dinmico que intensifique los beneficios del cambio y minimice sus
consecuencias traumatizantes. De acuerdo con Fremont E. Kast y James E.
Rosenzweig (1999, p.658)

este equilibrio dinmico tiene que estar
caracterizado por:

Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos corrientes.
Suficiente continuidad para asegurar el cambio ordenado, ya sea en
medios o fines.
Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las
oportunidades y demandas externas, as como a las cambiantes
condiciones internas.
Suficiente sentido de innovacin para permitir que la organizacin sea
proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justifiquen.

Cualquier organizacin debe mantener el equilibrio suficiente para funcionar de
manera satisfactoria; y sin embargo no se puede quedar esttica ante la
necesidad de adaptacin a las condiciones cambiantes de su entorno, tanto el
equilibrio como el cambio son esenciales para su supervivencia y crecimiento,
pero esto se vuelve cada vez ms difcil los sectores econmico, poltico,
tecnolgico y sociocultural son cada vez menos estables y es de vital
importancia que las organizaciones aprendan a actuar bajo esas condiciones.

3.4. TIPOS DE CAMBIO

El cambio puede ser analizado desde varios puntos de vista. A continuacin se
presentan algunos enfoques segn diferentes autores:

93
James G. Hunt y otros (1987, p. 561) consideran que el cambio puede ser
resumido en dos clases:

1. Cambio No Planeado
Se presenta espontneamente o, al azar y sin depender de los directivos ni de
sus planes. Este tipo de cambio puede causar graves trastornos, como una
huelga no autorizada, que origine el cierre de la planta; o puede ser benfico,
como un conflicto interpersonal o interdepartamental que d, lugar a un nuevo
procedimiento o regla que se establezca para guiar de manera ms eficiente
las relaciones y coordinacin entre los involucrados. La reaccin apropiada al
administrar un cambio no planeado es actuar inmediatamente una vez que el
cambio haya sido reconocido y de este modo minimizar las consecuencias ne-
gativas que resulten.

2. Cambio Planeado
Este ocurre como consecuencia de los esfuerzos realizados por personal de la
empresa que reciben el calificativo de agentes de cambio. Puede
considerarse como una respuesta de alguien que desea reducir la brecha que
existe entre el estado real y el estado deseado de las cosas, dicha brecha
puede representar problemas que deben resolverse u oportunidades que
deben ser exploradas.

Por su parte Blake y Mouton (1989) destacan tres diferentes tipos de cambio en
las organizaciones:

1. Cambio Evolutivo
Ocurre cuando el cambio de una accin hacia otra que la sustituye es pequeo
y dentro de lo que puede considerarse como actividades normales dentro de
una organizacin. Generalmente es lento, suave y no rebasa las expectativas
de aquellos que en l estn involucrados o que son por l afectados. Cuida en
general de los problemas ms palpables, visibles y urgentes, pero no
necesariamente de los ms importantes.


94
2. Cambio Revolucionario
Sucede cuando se precipita el cambio de una situacin hacia otra o cuando
una situacin insatisfactoria se vuelve tan intolerable que se consideran
insuficientes los cambios evolutivos. Generalmente es rpido, intenso,
causante de gran impacto, transgrede y rechaza las antiguas expectativas e
introduce otras nuevas. Usualmente se lleva a cabo mediante el uso
sistemtico de poder, autoridad, persuasin o hasta amenazas y "golpes
bajos".

3. Desarrollo Sistemtico
No parte de la posicin de aceptar o rechazar el estado o situacin vigente,
sino ms bien de confrontar un modelo de lo que es el ideal con la realidad y
posteriormente llevar a cabo un diagnstico sobre las fuerzas o factores que
influyen sobre la organizacin y su situacin actual, para de este modo planear
acciones y mecanismos de direccin y correccin que permitan ir de lo actual a
lo ideal.

Estos tres tipos de estrategias de cambio pueden ser observados en la
conducta interna de las organizaciones, sea en

forma pura o en un nmero
infinito de combinaciones. Estos autores recomiendan promover un cambio
con base ltima de las estrategias anteriormente mencionadas.

Finalmente Robert Kreitner y Angelo Kinicki (1996, p. 620-621) presentan una
tipologa tridimensional del cambio.

1. Cambio Adaptativo
Es el cambio que presenta menor grado de complejidad, costo e incertidumbre.
Implica el establecimiento de un cambio que ya ha sido ejecutado, en una
fecha posterior en la misma unidad organizativa o la ejecucin de un cambio
similar en otra unidad. Los cambios adaptativos no representan una amenaza
para el personal, debido a que ya se han identificado con ellos. El cambio
adaptativo consiste en la introduccin de prcticas ya conocidas.


95
2. Cambio Innovador
Son cambios con un grado de complejidad mayor al de los cambios
adaptativos; los costos y la incertidumbre que presentan tambin son mayores.
La poca familiaridad del personal con la nueva prctica introducida en la
organizacin, deriva en una mayor incertidumbre, as mismo se incrementa el
potencial de resistencia al cambio.

3. Cambio radicalmente innovador
Es un cambio con alto grado de complejidad, costo, incertidumbre y resistencia
al cambio. Es el ms difcil de llevar a la prctica y suele ser el que implica una
mayor amenaza para la confianza de los directivos y la seguridad del personal
en el trabajo; este tipo de cambio puede poner en peligro la cultura de la
organizacin. Los cambios radicalmente innovadores consisten en la ejecucin
de una prctica nueva para la industria.

3.5. RESISTENCIA AL CAMBIO

Muchas veces la idea de pensar en un cambio nos da miedo: lo desconocido,
el rechazo, el fracaso, el no alcanzar los objetivos, etc.; es por ello que la gran
mayora de las personas y organizaciones prefieren seguir con lo tradicional, a
lo que ya estn acostumbrados, a lo seguro. Pero hoy en da con la
globalizacin es imposible seguir con este tipo de mtodos, los cuales rezagan
e impiden competir para seguir creciendo, desarrollando y ganando mercados.

Carlos A. Audirac Camarena nos dice que la resistencia al cambio consiste en
la reaccin de un sistema, el cual encontrndose en un estado de equilibrio,
percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las
modificaciones, y est representada por aquellas fuerzas restrictivas que
obstaculizan el llevar a cabo un cambio (Audirac, 1994, p. 44).

Por su parte, Edgar F. Huse y James L. Bowditch (1986) dicen que la
existencia de este fenmeno puede explicarse por la presencia de dos clases
de fuerzas: las reactivas y las proactivas. Las primeras se oponen al cambio y
96
unen sus esfuerzos para que las cosas sigan tal y como se encuentran en ese
momento, las segundas laboran en favor del cambio y tienen como meta lograr
un equilibrio ptimo en el sistema u organizacin.

Un cambio puede producir al inicio lo que parece ser apenas una reaccin
mnima, pero luego la resistencia aparece en semanas, meses e incluso aos
mas tarde.

Stephen P. Robbins (2004, p.559-561) nos presenta los dos tipos de
resistencia al cambio que se describen a continuacin:

1. Resistencia individual. Las fuentes individuales de la resistencia
al cambio residen en caractersticas humanas bsicas como
percepciones, personalidad y necesidades. Las cinco razones de
por qu los individuos se resisten al cambio son las siguientes:

Hbitos
Seguridad
Factores econmicos
Miedo a lo desconocido
Procesamiento selectivo de la informacin.

2. Resistencia organizacional. Por su propia naturaleza, las
organizaciones son conservadoras, se resisten activamente a los
cambios. Ejemplos de ello son: las dependencias
gubernamentales quienes quieren hacer lo mismo que han hecho
durante aos, sin que importe si la necesidad de los servicios
cambia o es la misma. Tambin las religiones establecidas estn
muy arraigadas en su historia. Los intentos por cambiarlas
doctrinas eclesisticas requieren gran empeo y paciencia. Otro
ejemplo son las instituciones educativas, cuyo objetivo es abrir las
mentes y poner en tela de juicio los dogmas establecidos, pero
son extremadamente reacias a cambiar.
97
Se ha identificado seis fuentes de resistencia organizacional:

a) Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos
para producir la estabilidad.

b) Enfoque limitado en el cambio: Las organizaciones estn
compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es
posible cambiar uno sin alterar los otros.

c) Inercia de los grupos: Incluso si los individuos quieren cambiar
su comportamiento, las normas de los grupos actan como
restricciones.

d) Amenaza a la destreza: Los cambios en los esquemas de las
organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de
grupos especializados.

e) Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier
redistribucin de la autoridad para la toma de decisiones y la
introduccin de la toma participativa de decisiones o de equipos
autodirigidos son consideradas como amenazas a las relaciones.

f) Amenaza a la asignacin establecida de recursos: Los grupos
de la organizacin que controlar recursos cuantiosos ven el
cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado
actual de las cosas.

3.5.1. ACTITUDES FRENTE AL CAMBIO

Es difcil impedir una reaccin emocional ante los cambios, debido a que las
emociones son parte de nuestra vida, ya que estn presentes en todo
momento, stas nos ayudan a anticipar y a entender cierto tipo de situaciones.
Nuestras percepciones sobre ello, son el resultado de un anlisis que hacemos,
a veces en fracciones de segundos y otras con detenimiento sobre el futuro, el
98
presente, nuestro estado econmico, los valores, las interacciones, las
posibilidades de expandir nuestro espacio vital y muchos ms.

Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio, y en muchas
ocasiones no de una manera evidentemente hostil, estas actitudes pueden ir
desde la aceptacin hasta la resistencia activa con el respectivo
comportamiento resultante y pueden ser resumidos de la siguiente forma:















Tabla 3.1 Actitudes ante el cambio
Fuente: Elaboracin propia en base al libro de Chiavenato, I. (1995).

Como se observa, las actitudes frente al cambio pueden adoptar una amplia
gama de variantes y pueden ser observadas en todos los niveles de la
organizacin; es por ello que es indispensable que los encargados de iniciar el
proceso de cambio estn atentos a la aparicin de cualquiera de las actitudes
anteriormente mencionadas.





ACTITUD COMPORTAMIENTO RESULTANTE
Aceptacin Cooperacin y apoyo entusiasta
Cooperacin bajo presencia del jefe
Aceptacin
Resignacin pasiva
Indiferencia Apata
Prdida de inters en sus labores
Slo hace lo que se le pide
Comportamiento regresivo
Resistencia
Pasiva
No hay aprendizaje
Protestas
Seguimiento estricto de las reglas
Hace lo mnimo posible
Resistencia
activa
Atrasa o retarda el trabajo
Alejamiento personal
Cometiendo errores
Deterioros o desperdicios
Sabotajes deliberados
99
3.5.2. CMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Para manejar la resistencia al cambio es indispensable llevar a cabo un anlisis
de la situacin. Se han propuesto seis tcticas para que los agentes de cambio
manejen la resistencia al cambio:

1. Educacin y comunicacin: La resistencia se reduce comunicndose
con los empleados para que vean las razones del cambio. En esta
tctica se presume que el origen de la resistencia est en la
desinformacin. La comunicacin se consigue mediante discusiones en
persona, memorandos, presentaciones a grupos o informes.

2. Participacin: Antes de emprender un cambio, hay que incorporar el
proceso de decisin a quienes se oponen. Su participacin aminora la
resistencia, se gana su compromiso y aumenta la calidad de la decisin
del cambio. Sin embargo, aparte de estas ventajas hay aspectos
negativos: la posibilidad de que la solucin sea mala y el gran consumo
de tiempo.

3. Facilitacin y apoyo: Cuando el miedo y la angustia de los empleados
son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento y
terapia, capacitacin en nuevas destrezas o un periodo de de ausencia
pagada. El inconveniente de est tctica es que, como otras, consume
tiempo. Adems, es cara y su implantacin no ofrece ninguna seguridad
de xito.

4. Negociacin: Es canjear algo de valor por una reduccin en la
oposicin. Puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una
fuente poderosa.

5. Manipulacin y cooptacin: La manipulacin atae a los intentos de
ejercer una influencia encubierta. Torcer o distorsionar los hechos para
hacerlos parecer ms atractivos, esconder la informacin indeseada y
crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio. La
100
cooptacin es una forma de manipulacin y participacin. Se trata de
comprar a los cabecillas de los focos de resistencia dndoles un papel
importante en la decisin del cambio. Se busca un consejo, no para
tomar una mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Manipulacin y
cooptacin son formas baratas y fciles de ganarse el respaldo de los
adversarios.

6. Coercin: Es decir, la aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre
quienes se resisten. Ejemplos de coercin son las amenazas de
transferencia, prdida de ascensos, evaluaciones del desempeo
negativas y cartas de recomendacin malas. Las ventajas e
inconvenientes son aproximadamente las mismas que de la
manipulacin y cooptacin. (Chiavenato, 1995).

3.6. EL AGENTE DE CAMBIO

Evidentemente, el cambio no va a surgir ni a implementarse satisfactoriamente
si no hay alguien que lo promueva y sostenga he aqu en donde entra el papel
del agente de cambio, como el encargado de asumir el papel de lder en la
administracin del cambio.

Ahora bien Qu es un agente de cambio?:

Stephen P. Robbins: "es la persona o personas que actan como catalizador
y asumen la responsabilidad del manejo del proceso de cambio". (Robbins,
2004, p. 377).

James G. Hunt y otros:"es una persona o grupo que asume la
responsabilidad de cambiar el patrn de comportamiento existente en otra
persona o en otro sistema social". (Hunt,1987, p.561).

101
Robert Kreitner y Angelo Kinicki: "son las personas que actan como
catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios".
(Kreitner y Kinicki, 1996, p. 687).

Como vemos, estos autores sealan como meta principal del agente de cambio
el modificar la conducta en otra persona o en un conjunto de ellas y sealan
como el principal responsable de manejar el proceso de cambio.

Quizs el factor ms importante que se debe considerar para el cambio
organizacional es elegir al agente del cambio para llevar a cabo el proceso,
ste puede situarse dentro o fuera del sistema sobre el cual acta; existen dos
tipos de agente:
1. Agente Externo: Es el que suele presentarse como un experto, al que los
directivos acuden para que ayude al sistema a diagnosticar y/o planificar,
ejecutar, evaluar mejor su iniciativa de cambio.

2. Agente Interno: Es alguien que es integrante del sistema y cuya funcin
(a veces secreta) es exclusivamente o en parte, el de hacer cambiar dicho
sistema.

Es cada vez ms frecuente que las organizaciones contraten agentes de
cambio en el exterior, esto se debe a que necesitan personas que desafen los
valores y costumbres ya establecidos, que dejen fuera las reglas tradicionales e
introduzcan cambios radicales.

As, tambin los consultores externos pueden ofrecer perspectivas ms
objetivas a la organizacin, sin embargo, el recurrir a ellos tiene sus
desventajas puesto que no conocen a fondo la historia de la organizacin, su
cultura, sus procedimientos operativos, ni el personal, adems es muy
frecuente que los consultores externos inicien cambios drsticos que en
ocasiones pueden resultar benficos pero en otras resultan desventajosas.

102
Los agentes de cambio internos tambin tienen sus desventajas pues suelen
ser muy precavidos por el temor de herir u ofender a sus compaeros de
trabajo.

3.6.1. PERFIL DEL AGENTE DE CAMBIO

El papel de agente de cambio dentro de las organizaciones es importante, ya
que en gran parte, de l depender que se logre realizar el cambio
satisfactoriamente en las empresas, por lo tanto deber contar con un perfil
muy completo, teniendo en cuenta el punto bsico de partida, que como el se
autodirija podr dirigir a los dems miembros de la organizacin.

El agente de cambio para actuar con eficacia en sus tareas, niveles,
dimensiones y reas, sus calificaciones: deben ser, idealmente las siguientes:

1. Conocerse a s mismo
Los griegos decan que el autoconocimiento es el primer paso a la sabidura, es
decir a la conciencia realista de la personalidad, sus puntos fuertes y dbiles,
de sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades
personales, dinmica emocional, valores y actitudes, etc.

2. Tener una actitud mental positiva
Esto es porque una actitud mental positiva determina el xito y la aceptacin de
la persona.

3. Comunicar
Sin duda la herramienta ms importante de cualquier agente de cambio ser la
comunicacin. Peter Druker ha llegado a afirmar que el 70% de los problemas
empresariales tiene su origen en la comunicacin.

4. Competencia interpersonal
Capacidad para relacionarse eficazmente con los clientes y participantes del
esfuerzo del cambio, creando un clima de confianza, apertura, respeto,
103
colaboracin, y ayuda mutua para s y entre los dems.

5. Crear e innovar
En esta poca slo la imaginacin y las nuevas ideas pueden marcar la
diferencia. Como deca Pablo Picasso: "La inspiracin existe, pero cuando llega
debe encontrarse en tu mesa de trabajo"

6. Teamworker
Este vocablo expresa la capacidad que tiene la persona para trabajar en
equipos distintos, integrados por personas de cultura y con valores diferentes,
en una situacin de igualdad y de relacin no jerrquica.

7. Apreciar
Practicar el conocimiento y saber utilizarlo, es fundamental para que los
integrantes de la organizacin aadan su talento al trabajo que ejecutan.
Reconocer al personal es bsico, para animar el esfuerzo y materializar los
logros.

8. Saber negociar
Este punto es importante porque el negociador ser el intermediario entre
trabajador y patrn, y sabr manejar las situaciones con justicia e igualdad.

3.6.2. PAPEL DEL AGENTE DE CAMBIO


Retomando a Faria de Mello (1986), dice que el agente de cambio puede
desempear diversos papeles o funciones en la organizacin, algunas son las
siguientes:

Obtener datos sobre el funcionamiento del sistema, realizando
entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a reuniones y
consultando documentacin.
Escuchar a las personas y tratar de comprenderlas (an cuando no
concuerden).
104
Ayudar a las personas con dificultades personales y funcionales en el
contexto de sus actividades en la organizacin.
Diagnosticar situaciones y comportamientos.
Probar estrategias y escoger tcticas para la buena implementacin del
cambio.
Estimular, catalizar, facilitar comportamientos y acciones contundentes a
los objetivos del cambio.
Tomar en cuenta que se est capacitando, enseando a personas y no a
mquinas.
Confrontar personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin
constructiva.
Sugerir soluciones, orientar acciones.
Liderar o dirigir personas o grupos.
Planear, organizar, coordinar y controlar actividades del cambio.

La eleccin del agente de cambio depender en gran medida del grado de
complejidad del cambio necesario, sin embargo deber elegirse a personas
que posean mayor capacidad profesional en el perfil mencionado con
anterioridad. Si el agente de cambio no es la persona apropiada para llevar a
cabo el proceso, un cambio que hubiera podido ser benfico resulta un
completo desastre.

3.7. EL PROCESO DE CAMBIO

Cmo cambiar organizaciones?, Cmo tomar el asiento del conductor
en vez de ir en el asiento del pasajero? , Cmo ser proactivo e influir en el
destino de la organizacin?, Por qu la gente hace lo que hace? Qu influye
en las personas para actuar de manera diferente?, Cul es la forma ms
efectiva de organizar el trabajo?.

El proceso de cambio requiere tiempo, dedicacin y habilidad, pero
desafortunadamente resulta en iniciativas compulsivas. Si examina a la
organizacin de cerca, todas las reas necesitan cambio, pero es imposible
cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber
105
definir cules son los aspectos crticos que ofrecen ms retorno por inversin.
Hay que saber cmo lograr el cambio. (Malott, 2001)

La Dra. Malott elabor un modelo para el proceso de cambio, el modelo
sugiere un orden en el anlisis, de lo general a lo particular. Aun cuando se
trabaje en el departamento ms irrelevante para el xito de la organizacin,
resulta imposble ignorar el anlisis del sistema global. Incluye anlisis de
sistemas y anlisis conductual, tambin ofrece una estrategia de cambio que
incluye la formulacin de la misin en el contexto del macrosistema que la
contiene, la especificacin de reas vitales para la sobrevivencia y el diseo e
implementacin de contingencias conductuales consistentes con la misin.

Este modelo se basa en siete etapas que se describen a continuacin:

1. Microsistema y Misin. Los sistemas evolucionan naturalmente como
resultado de su adaptacin al ambiente. Pero las organizaciones son tan
complejas que la multitud de conductas y contingencias hacen que
evolucionen de manera impredecible. La misin es el objetivo ltimo de
la organizacin, es la formulacin de la actividad dirigida a un propsito
especfico para disear o mejorar los sistemas conductuales
existentes hay que comenzar por la misin.

A menudo la misin se confunde con el producto de la organizacin,
pero asumir que el objetivo fundamental de la organizacin es generar
sus productos y servicios es una visin limitada. La misin va ms all
del producto de la organizacin, es una herramienta del ingeniero de
sistemas conductuales para guiar la evolucin de la organizacin, para
disear sistemas orientados a alcanzar su misin. Desafortunadamente,
a menudo las organizaciones funcionan con miopa organizacional,
perdiendo de vista su misin. Cambiar la organizacin sin entender
claramente cul es su objetivo fundamental es tener miopa
organizacional es producir sin saber para qu. La miopa organizacional
ocasiona el desarrollo de estrategias incompatibles y la generacin de
106
trabajo innecesario. Una forma tpica de miopa organizacional es
confundir el producto de la organizacin con su misin.

Entender el macrosistema ayuda a formular la misin de manera
concreta y general, el macrosistema es el sistema en el cual la
organizacin funciona. El objeto de la gua de formulacin de la misin
es definir el propsito ltimo de la organizacin con base en el sistema
global del macrosistema que la contiene. La misin se formula al
responder a las siguientes preguntas fundamentales: Qu
macrosistema estamos analizando?, Cul es el producto?, Cul es el
sistema receptor?, Cul es la retroalimentacin del sistema receptor?,
Cul es la retroalimentacin del sistema procesador, el macrosistema?.

La misin es til cuando se traduce en accin, de lo contrario, su
formulacin no es ms que un ideal inalcanzable o una fachada para
relaciones pblicas. La formulacin de la misin involucra el anlisis del
impacto de la organizacin en su ambiente, es por ello que es necesario
formular la misin en el contexto del macrosistema que la contiene.

2. Organizacin. El segundo componente del modelo de cambio es el
anlisis global de la organizacin. Nos ofrece una perspectiva general y
objetiva de la organizacin tanto en el presente como en relacin con las
metas del futuro -plan estratgico-. Nos da la perspectiva del usuario, del
cliente que recibe los productos.

El anlisis global comienza por distinguir entre la misin y el producto.
La misin es la misma, no importa el departamento que estamos
analizando. Cuando tratamos de formular una misin para cada
departamento, tendemos a la miopa organizacional, la misin es comn
y estable.

El anlisis de la organizacin global no es especulacin, debe estar
basado en medicin, cada una de las preguntas del anlisis requiere
datos. Los resultados de la medicin representan el punto de partida del
107
cambio organizacional, son parte de la lnea de base en relacin con la
que se evalan las intervenciones de cambio.

El resto del anlisis organizacional consiste en responder con datos a
las siguientes preguntas: Quines son los clientes que reciben los
productos?, Cul es la retroalimentacin de los clientes en relacin con
los productos?, Cul es el proceso que transforma los recursos en
productos?, Cmo sabemos si el proceso est funcionando bien?,
Qu recursos son indispensables para producir los productos?, Quin
compite por los recursos y clientes de la organizacin?. Adems, el
anlisis del sistema global provee un bosquejo con el cual desarrollar el
plan estratgico de la organizacin.

3. Proceso. El tercer componente del modelo ofrece una estrategia para
analizar la organizacin como proceso en el que cada unidad
organizacional, o departamento genera un producto que a su vez sirve
de recurso para otros departamentos. La estrategia involucra tres pasos:
a) El primero consiste en entender el reporte administrativo dentro
de la estructura organizacional (anlisis estructural). . Presentar la
estructura de la organizacin en forma jerrquica aclara los
niveles de gerencia, lo interesante del anlisis estructural es que
permite ver la lnea de reporte administrativo entre los
varios niveles de gerencia y departamentos. La lnea de reporte
es crtica en entender cmo la organizacin funciona, quin
evala a quin, y dnde yacen las lealtades. El cambio
organizacional no puede tener xito a menos que
se entienda esta lnea administrativa.
b) El segundo consiste en entender la organizacin como proceso
dinmico, el anlisis funcional tiene tres componentes: la
identificacin de responsabilidades y medidas por cada
departamento o funcin, la distincin entre departamentos
centrales, de apoyo e integrales y la representacin grfica de la
relacin entre departamentos. Los departamentos centrales son
108
los motores de la organizacin, son los
departamentos responsables del ingreso econmico; los
departamentos de apoyo ayudan a los departamentos centrales
con productos y servicios especficos; los departamentos
integrales reciben y proveen informacin a todos
los departamentos de la organizacin.
c) El tercero consiste en contrastar la estructura administrativa
actual con el anlisis funcional ideal, ayuda a identificar las
discrepancias entre el funcionamiento ideal y real. Las diferencias
entre ambas sealan reas importantes de desarrollo
organizacional.

Organizaciones en todas las industrias, manufactura, servicio,
comunicaciones y menudeo, tienen problemas funcionales
semejantes, cada departamento acta como si fuera un
departamento central. Los departamentos centrales no
trabajan cooperativamente; departamentos de apoyo no asisten a
los departamentos centrales; departamentos integrales trabajan
independientemente, los departamentos pierden de vista la misin
de la organizacin, crean sus propias misiones y funcionan de
manera redundante y descoordinada. Como resultado, los
departamentos centrales no tienen apoyo y necesitan hacer
mucho ms trabajo que lo esencial. Usualmente estn
sobrecargados y son inefectivos. Para que la organizacin
funcione de manera efectiva se tiene que facilitar el trabajo de los
departamentos centrales y eliminar redundancia entre
departamentos, para ello se debe contrastar el anlisis estructural
actual y el anlisis funcional ideal. Con base en las diferencias
desarrollamos un plan objetivo y priorizado de cambio
organizacional.

4. Accin. Generalmente los empleados, incluso la gerencia, son vctimas
de procesos mal diseados. En vez de culparse unos a otros, suena
109
ms efectivo examinar en detalle las acciones que forman los procesos
organizacionales. El anlisis objetivo de las acciones es como obtener
una radiografa de la organizacin, as podemos entender dnde estn
los conflictos, las ineficiencias y las acciones importantes.

Cambiar un proceso requiere entender las acciones de sus participantes.
Se distinguen entre dos niveles de anlisis de las acciones: acciones
generales y acciones especficas. Una accin general se refiere a la
actividad de varios individuos. Una accin especfica se refiere a la
actividad de un solo individuo. En ambos casos la actividad tiene un fin
determinado.

Esta seccin presenta una estrategia para estudiar sistemticamente las
acciones dentro de los procesos organizacionales. La estrategia
involucra la elaboracin de un esquema de acciones generales, la
identificacin de la infraestructura tecnolgica, el anlisis de las acciones
y productos especficos, y la estimacin objetiva del impacto de
optimizacin de las acciones.

El esquema de las acciones generales consiste en la ilustracin grfica
de un resumen ejecutivo del proceso. Los componentes del resumen
ejecutivo son identificacin, alcance, etapas, unidades, acciones
generales, participantes, singularidad y duracin.

El anlisis de la infraestructura tecnolgica consiste en la identificacin
de bases de datos, sistemas operativos y programas tecnolgicos con
los que los participantes interaccionan en los procesos. Es tpico que la
tecnologa existente complique los procesos. Dos herramientas son
tiles para estudiar lo que los participantes hacen y los productos que
generan: la gua del anlisis de las acciones y el mapa de acciones de
procesos. Con la gua del anlisis de las acciones recogemos
informacin de manera sistemtica, consiste en entender cada accin
especfica como un sistema global e incluye respuestas a las siguientes
110
preguntas: En qu consiste la accin?, Cul es la duracin? Quin la
ejecuta?, Qu producto genera?, Qu recursos son indispensables?,
Quin recibe el producto?. Con el mapa de acciones representamos
grficamente las relaciones entre las acciones y productos entre los
participantes.

El anlisis de las acciones concluye con la determinacin del impacto de
optimizar las acciones en el proceso. Se identifican o aaden acciones
indispensables, se eliminan o modifican acciones innecesarias. El
impacto de la optimizacin de las tareas puede medirse de varias
maneras, por ejemplo, en trminos de volumen, costo, duracin y
calidad.

5. Conducta. Los procesos organizacionales incluyen multitud de
acciones. El cambio conductual es tan laborioso
que no nos queda otra que seleccionar las conductas que merecen la
pena cambiarse. La estrategia consiste en la especificacin de las
conductas en las acciones vitales y su anlisis funcional de
la ltima conducta en cadenas. Para seleccionar las conductas crticas,
analizamos las conductas que componen las acciones crticas y nos
enfocamos en la conducta final de la cadena.
Esta es la conducta ms cercana al producto, la conducta sin la cual no
hay producto.

El anlisis funcional consiste en el estudio de las condiciones
antecedentes a la conducta, las consecuencias y su efecto en la
conducta. Nos permite entender por qu la gente se comporta de
determinada manera, por qu las conductas indeseadas ocurren con alta
frecuencia o por qu las conductas deseadas ocurren con baja
frecuencia o no ocurren. El anlisis concluye con el entendimiento de las
contingencias que afectan las conductas esenciales para el
funcionamiento de los procesos organizacionales.

111
Los componentes del anlisis funcional son los siguientes: Qu
conducta estamos analizando?, Con qu frecuencia ocurre? Quin
ejecuta la conducta?, Cul es la condicin previa?, Cul es la
consecuencia?, Es la contingencia de accin directa?, Cul es la
relacin entre la consecuencia y la conducta?, Cul es el tipo de
contingencia?, Cules son las condiciones antecedentes a las
consecuencias?. El anlisis funcional termina con un resumen de las
contingencias conductuales de las conductas crticas.

6. Gerencia. Los dos ltimos componentes del modelo de cambio se
enfocan al diseo de contingencias efectivas para generar la conducta
esperada, el primer componente de diseo es la gerencia. El trmino
gerencia no se usa en el sentido tradicional de reporte administrativo, se
refiere a gerencia del comportamiento: remplazar contingencias
naturales inefectivas por contingencias efectivas. Por contingencias
naturales se refieren a las que existen antes de intentar cambiar la
conducta. En la mayora de las situaciones organizacionales las
consecuencias son provedas por alguien, este alguien es el gerente. El
gerente se entiende como quien controla las consecuencias de la
conducta para los participantes directos en los procesos. El gerente de
comportamiento puede o no ser el gerente administrativo.

El modelo de tres contingencias describe las bases conductuales de la
gerencia, involucra la contingencia natural, la contingencia de gerencia y
la contingencia de accin directa que apoya a la contingencia de
gerencia.

Desafortunadamente a menudo se espera que la conducta de los
participantes en los procesos cambie sin prestar atencin a la conducta
del gerente. Lo tpico es esperar que la conducta de los participantes en
los procesos cambie sin prestar atencin a las conductas de aquellos
que apoyan las intervenciones de cambio, como resultado las
intervenciones de cambio no se mantienen, cuando las
consecuencias no se mantienen consistentemente, la conducta tampoco
112
se mantiene consistentemente, por tanto, hay que preocuparse por las
contingencias que mantienen la conducta del gerente de proveer
consecuencias para la conducta de los participantes en el proceso.

7. Ingeniera. El componente final del modelo es el de ingeniera de
contingencias conductuales que apoyan a las conductas de los
participantes del proceso y las de los gerentes del comportamiento en
varios niveles organizacionales.

El ingeniero de sistemas necesita comprender la complejidad de los
sistemas en donde ocurre la conducta que desea cambiar. El anlisis de
sistemas ayuda a comprender la complejidad del contexto en varios
niveles: macrosistema, organizacin, procesos y accin. Una vez que se
ha analizado la complejidad, el ingeniero de sistemas conductuales
disea contingencias interrelacionadas para el mejoramiento de la
organizacin. El entendimiento de sistemas termina con el anlisis de
mapas de acciones detalladas.

Ingeniera consiste en el diseo y mejoramiento de contingencias
interrelacionadas, involucra la especificacin de procesos, productos y
medidas; identificacin de oportunidades de mejoramiento; diseo de
contingencias interrelacionadas y mejoramiento continuo.

Tanto el anlisis funcional como el diseo de contingencias
interrelacionadas se hace con la conducta de los empleados y los
gerentes de comportamiento. El cambio sustancial no es, por tanto,
entendido en el nivel del participante directo en los procesos, hay que
entenderlo en todos los niveles administrativos y entender el conjunto de
contingencias interrelacionadas que van a producir los resultados
crticos.

El proceso de cambio es de mejora continua porque es muy vulnerable a
las alteraciones del ambiente, siempre hay oportunidades de mejorar. El
reciclaje es necesario. Los sistemas no se disean una vez y se
113
abandonan, por el contrario, se siguen diseando sobre lo diseado, se
implementa sobre lo implementado. (Malott, 2001).

3.8. PARADOJA DEL CAMBIO

La Dra. Mara E. Malott (2001), en su libro la paradoja del cambio
organizacional menciona una experiencia en la cual sucedi lo siguiente:

En una conversacin con Nicholas Mukomberanwa, un escritor de Zimbabwe,
le pregunt- Cmo sabes qu forma le dars a la roca cuando empiezas a
tallarla?.

Nicholas respondi-No puedo anticipar la forma que va a resultar del tallado, es
como derramar agua sobre la tierra. Piensas que puedes controlar a dnde va
el agua? Es la configuracin de la roca la que controla mi escultura, no es mi
plan.

Nicholas se refera a que su proceso de escultura era el resultado de evolucin
natural. La formacin de lagos, ros y montaas sigue el mismo proceso de
evolucin. Cada grano de arena afecta a la configuracin del terreno, an
cuando sea minsculo.

El comentario de Nicholas qued en mi pensamiento. Cambio Organizacional
usualmente se refiere a control, a dirigir el rumbo, pero hay tantos, dentro de la
organizacin que no pueden controlarse; tantos eventos ocurren sin nuestra
influencia. Podemos, entonces, dirigir el destino de organizaciones?.

Nicholas dijo algo profundo, que no puede controlar la forma de la escultura
porque es el resultado de un proceso natural, un proceso constante, un
proceso estable. En este sentido, el cambio organizacional es anlogo al
cambio de la naturaleza, la forma es secundaria al proceso.

Los equipos de cambio organizacional usualmente producen algo y cuando lo
consiguen, creen que lograron la modificacin que estaban buscando, o
114
piensan que el objeto de transformacin es la cosa, el proyecto, el paquete o el
programa. Con esta suposicin perdemos el punto fundamental del cambio;
ste no es algo esttico o permanente, en el momento en que logramos el
propsito, hay que revisarlo, hay que adaptarlo, hay que cambiarlo. El filsofo
griego Herclito dijo que no nos baamos dos veces en el mismo ro. El
enfoque tradicional es como si pretendiramos que el ro donde nos baamos
por primera vez perteneciera intacto. Por qu invertir tanto tiempo si el ro
cambia a cada instante? Qu frustrante resulta el trabajar apasionadamente
por algo que no permanece!.

La gente se siente ms cmoda asumiendo el cambio dentro de sistemas
cerrados. Ponemos paredes donde no las hay: mi departamento, mis
empleados, mis procesos. Nos creamos la ilusin de control. Pero si
pudiramos contener el cambio dentro de esas paredes, los sistemas
probablemente moriran. No hay opcin! al cambio hay que entenderlo dentro
del cambio, dentro de sistemas abiertos. "M departamento, mis empleados,
mis procesos" estn afectados por lo que sucede dentro y fuera de ellos, por lo
que no se puede cerrarse a las alternativas.

El cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija: es dinmico; es proceso
de evolucin constante. He aqu la paradoja del cambio organizacional:
modificacin y estabilidad, dos trminos opuestos que coexisten al mismo
tiempo. En esfuerzos de cambio organizacional tpico, la nocin de cambio
sobre el cambio se ha perdido. Dada la paradoja del cambio organizacional,
Podemos dirigir el destino de organizaciones? La respuesta es
definitivamente s, pero para lograr influir en el rumbo, hay que enfrentarlo
dentro del mismo.

Las variaciones son imparables y complejas, hay que entenderlas como
dinmicas. Lo primero y primordial es el proceso que produce "el algo"; no es
"el algo" en s mismo, por lo tanto las transformaciones no son permanentes;
no implican rigidez, sino todo lo contrario; su producto es variable y flexible e
imposible de detener
115
3.9. PLANIFICACIN DEL CAMBIO


As como el proceso administrativo que nos di a conocer Fayol tiene una serie
de pasos en los que se encuentra la planeacin, organizacin, direccin y
control para administrar una empresa logrando alcanzar sus objetivos, en el
desarrollo organizacional, para que se logren realizar todos los cambios de
mejora que se busca, se debe llevar a cabo primero una planeacin de todas
las modificaciones que se quieren realizar, los objetivos que se pretende
alcanzar con ellos; las oportunidades que tendrn al realizarlos y las amenazas
que puedan surgir en el exterior. Y se debe igualmente organizar, dirigir y llevar
un control sobre los cambios que se efecten en la empresa para incrementar
su productividad y calidad en el desempeo.

El cambio planificado puede definirse de la siguiente manera:
"Un esfuerzo deliberado para cambiar una situacin que resulta insatisfactoria,
mediante una serie de acciones cuya eleccin y coordinacin son producto de
un anlisis sistmico en cuestin." (Collorette y Delisle, 1988, p.49).

En otras palabras, el sistema presenta cierto desequilibrio, ya que los modelos
de comportamiento vigente no satisfacen sus deseos o no estn de acuerdo a
las necesidades de la competencia. Debido a este fenmeno, dentro de la
organizacin se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin que permita
identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, la
situacin ideal que se quiere lograr. Por tanto, resulta un poco difcil determinar
las acciones intermedias, entre el estado actual y el estado final deseado, de tal
manera que ste sea ms factible de alcanzar.

Por ejemplo, si se desea cambiar los mtodos de trabajo dentro de un servicio
dado, el contenido del cambio se referir a los modos de trabajo, en tanto que
el proceso tendr que ver con el clima laboral actual, en el cual se estn
desempeando los trabajadores dentro del servicio que estn realizando.



116
3.9.1. REQUISITOS PARA EL CAMBIO PLANEADO EFICAZ


El cambio, para ser planeado y para ser eficaz, precisa satisfacer siete
requisitos fundamentales. Faria de Mello (1986) considera que los primeros tres
requisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la realidad, y
los ltimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.
Parafraseando a dicho autor, mencionaremos estos requisitos:


I.- Requisitos de contacto con la realidad

a) Identidad. Es "todo aquello que permita distinguir a la organizacin
como singular y diferente de las dems" (Etkin y Schvarstein, 1989,
p.156) esto es, Hasta qu punto la empresa se conoce a s misma de
manera objetiva, sin distorsiones sobre su realidad interna? Para
contestarse la pregunta y para observar si es realista su auto
imagen, la empresa debe cuestionarse lo siguiente:

Quines somos como empresa hoy en da?.
Por qu existimos?.
Qu es lo que queremos hoy de nosotros mismos?.
Cuales son nuestras fortalezas?.
Cules son nuestras debilidades?.
Cmo ramos en el pasado, cmo nacimos, cmo crecimos,
cmo hemos sido hasta hoy, cmo evolucionamos, por qu,
cundo, con quin, etc.? .
Cmo estamos funcionando hoy de acuerdo a nuestros
objetivos planteados?.
Cul es el capital con el que contamos? .
La empresa est obteniendo las ganancias deseadas para
seguir compitiendo en el mercado?.
Hemos tenido prdidas, de qu tipo, y en cunto
tiempo las recuperaremos?.
Qu parte del mercado tenemos? .
117
Contamos con el personal y la tecnologa necesarios para seguir
evolucionando ante la competencia?.
Qu tanta rotacin de personal tenemos y debido a qu?.
Cul es la cultura que nos identifica fuera y dentro de la
organizacin?.
Lo que realizamos, cmo lo realizamos y si contamos con calidad
o no.
Cmo estamos, nos sentimos, etc.?.

b) Orientacin. Aqu se trata de averiguar, saber o determinar sobre
objetivos, rumbos y direcciones que ha tomado la empresa a lo largo de
su vida. Las preguntas que pueden ayudar son:

Cul es la misin de la empresa?.
Cul es la visin de la empresa?.
Cules son los objetivos a corto, mediano y largo plazo?.
Cules son nuestros planes o programas a seguir?.
Cules son las metas para lograr alcanzar nuestros objetivos?.
Qu tipo de negocio o servicio debemos de tener dentro de 5
10 aos?.

c) Sensibilidad realista. Es la capacidad de percibir modificaciones en la
realidad externa e interna. Para cuestionarse debern hacerse las
siguientes interrogantes:

Qu est sucediendo de nuevo en torno de la empresa y dentro
de ella?.
Cules son los hechos nuevos ms relevantes?.
Qu repercusiones o beneficios trajeron esos hechos?.
Contamos con una idea clara sobre la realidad externa e
interna?.
Contamos con sistemas y procesos para detectar
modificaciones y tendencias externas e internas?.
Qu mecanismos de control y retroinformacin tenemos?.
118
Qu presiones, restricciones, desafos y oportunidades existen
para la empresa?.
Qu es lo que se hacen con la informacin de la que
disponemos, y con la retroalimentacin que damos y recibimos?.
Existe un ambiente que ofrezca apertura y confianza para
manifestar insatisfacciones, frustraciones, opiniones, dudas, etc?.
Cul es el grado de consulta y participacin de los trabajadores
en los procesos y toma de decisiones en la empresa?.

II. Requisitos del Cambio

a) Creatividad. Es la condicin referente a la inteligencia, capacitacin
tcnica, espritu creativo y valor moral para correr el riesgo calculado de
buscar nuevos caminos, nuevas ideas. Aqu es dnde tiene que
cuestionarse:

Existe en la mente administrativa, el espritu de aceptacin a
sugerencias innovadoras, en el que las nuevas ideas sean bien
recibidas con atencin, apoyo y sin juzgar antes de tiempo?.
Cul es el estilo que predomina dentro de la organizacin? .
Tenemos que estimular la creatividad, en base a qu existe el
tradicionalismo, la rutina, el culto de la personalidad, el miedo a la
autoridad, a la crtica, censura o castigo?.
Se reconocen los problemas existentes?.
El juicio de los administradores que todo es color de rosa, en
donde el juego organizacional es que todo siempre est bien?.
Se analiza y se le da solucin a los problemas existentes?.
Los integrantes de la empresa tienen voz en algunas etapas del
proceso de toma de decisiones?.
El sistema de gerencia es consultativo o participativo?.
El sistema de gerencia es autoritario o manipulativo?.
La empresa estimula el estudio y la investigacin?.
Se invierte en el desarrollo de los productos y las personas?.

119
b) Flexibilidad. Requisito que se refiere al grado de disponibilidad para
aceptar cambios y el grado de variabilidad de sus recursos humanos,
econmicos-financieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos. Los
cuestionamientos se realizarn con base en:

Qu tan rgidas son las reglas y los procedimientos vigentes?.
Cul es el grado de resistencia por parte de la gerencia?.
Se cultivan los valores y tradiciones que nos identifican como
empresa?.
Cundo se introducen nuevo mtodos y nuevas soluciones. Son
bien recibidas desde el principio?.
Es difcil de modificar la estructura organizacional, el
organigrama y el diseo de cargos?
Predomina el formalismo?.
Se invierte en la capacitacin y desarrollo de personal?.

c) Integracin. Estado de coordinacin y apoyo de esfuerzos entre las
partes del sistema y de los subsistemas, entre equipos e individuos.

Predomina el espritu de la colaboracin o la competencia?.
Con qu frecuencia surge un conflicto o alguna friccin entre los
trabajadores?.
Cundo existe un conflicto, de qu manera se enfrenta?.
Los sentimientos y emociones, son aceptados y reconocidos
como importantes para tomarlos en consideracin?.
Se les reconoce el esfuerzo a cada uno de los integrantes de la
organizacin?.
Cmo es el tipo de comunicacin que se lleva a cabo en la
empresa?.
Existen reuniones que aseguren intercambio de informacin y
opiniones entre diferentes sectores?.
Las reuniones son eficaces y productivas?.

120
d) Recursos. Es el requisito que se refiere a la existencia o a la facilidad
que puede haber para la obtencin de recursos en la cantidad y calidad
necesarias y en los diferentes tipos requeridos.


3.9.2. ADMINISTRACIN DEL CAMBIO PLANEADO


Cambio es hacer las cosas de otra manera, sin embargo un cambio planeado
son aquellas actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una
meta.

Cules son las metas del cambio planeado? Bsicamente dos: la primera
busca mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones
del entorno. La segunda consiste en modificar el comportamiento de los
empleados.

Para que una organizacin sobreviva, debe responder a los cambios del
entorno. Los esfuerzos por estimular las innovaciones, facultar a los empleados
y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades de cambio planeado
dirigidas a responder a los cambios en el entorno.

Como el xito o el fracaso de una organizacin se debe ms que nada a lo que
sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado tambin abarca la
modificacin del comportamiento de individuos y grupos de la organizacin.

Quin es responsable de dirigir las actividades de cambio en las
organizaciones? Los agentes de cambio que son aquellas personas que fungen
como catalizadores y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de
cambio. Estos pueden ser gerentes o no, empleados de la organizacin o
consultores externos. Cuando se trata de cambios importantes, la direccin
prefiere contratar los servicios de consultores externos que presten asesora y
ayuda. Como vienen de fuera, ofrecen un punto de vista objetivo que por lo
regular se escapa a los miembros. Sin embargo, estos consultores tienen la
desventaja de que no comprenden bien la historia, cultura, procedimientos
121
operacionales y personal de la organizacin. Adems, son proclives a
emprender cambios ms drsticos (lo que puede ser ventaja o desventaja)
porque no tienen que vivir con las repercusiones despus de establecer el
cambio. Por su parte, los gerentes y expertos internos, cuando fungen como
agentes del cambio, son ms considerados porque tienen que vivir con las
consecuencias de sus actos (Robbins, 2004).

122
3.10. TCNICAS DE INTERVENCION PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
1

INDIVIDUAL INTERPERSONAL ORGANIZACIONAL
ALTERNATIVA CONCEPTO ALTERNATIVA CONCEPTO ALTERNATIVA CONCEPTO
ENRIQUECIMIENTO
DEL TRABAJO
Intervencin diseada para cambiar
las tareas y deberes en el trabajo as
como tambin los resultados que se
esperan de ellos, proveyendo a los
empleados de mayores
responsabilidades.


CONSTRUCCIN Y
DESARROLLO DE
EQUIPOS
Tiene como propsito
aumentar el grado de
cohesin y
cooperacin de las
distintas personas que
trabajan en forma
conjunta.
PLANEACIN
ESTRATGICA
Representa una intervencin
diseada para mejorar el
establecimiento de objetivos,
metas y direccin
organizacionales a largo
plazo.
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Se refiere a la capacidad de
reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones.
CALIDAD DE VIDA EN
EL TRABAJO
Filosofa que mejora la
dignidad del
empleado, realiza
cambios culturales y
brinda oportunidades
de desarrollo y
progreso personal.


BENCHMARKING ...es la bsqueda de las
mejores practicas de la
industria que conducen a un
desempeo excelente.
Es un mtodo con el cual las
organizaciones de
vanguardia buscan el
mejoramiento, la excelencia
en forma permanente.
ENTRENAMIENTO Diseada con el propsito de
suministrar conocimientos, actitudes,
y habilidades que pueden ser
aplicadas inmediatamente en el
trabajo, por el participante.

CRCULOS DE
CALIDAD
Uso de pequeos
grupos de trabajo,
para identificar
distintos mtodos para
mejorar la produccin
o para resolver
problemas en el
trabajo.

REUNIONES DE
CONFRONTACIN
Intervenciones diseadas
con el propsito de mejorar el
establecimiento de metas,
objetivos y direccin a largo
plazo.

ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
INDIVIDUALES
Se orienta a mejorar las habilidades
y capacidades de planeacin en las
personas con el propsito de
alcanzar un mejor desempeo entre
empleados.
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS PARA
UNA UNIDAD O
DEPARTAMENTO
Busca ayudar a los
miembros de un grupo
a establecer sus
propios objetivos
grupales.
REINGENIERA Significa un rediseo radical
de los procesos de negocios
con el propsito de alcanzar
resultados extraordinarios.


1
Fuente: Elaboracin propia con base en apuntes de la materia de Comportamiento Organizacional de 7. Semestre , del libro Organizacional Behavior,
Understanding and Prediction, p.283- 341 y de la pgina web: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/desatipi.htm.
123
INDIVIDUAL INTERPERSONAL ORGANIZACIONAL
ALTERNATIVA CONCEPTO ALTERNATIVA CONCEPTO ALTERNATIVA CONCEPTO
SISTEMAS DE
EVALUACIN
PERSONAL
Busca mejorar o cambiar los
mtodos habituales de medir el
desempeo individual proveyendo
retroalimentacin a los empleados
respecto a su desempeo.

GERENCIAMIENTO DE
CONFLICTOS
Diseada
especialmente con el
propsito de reducir el
conflicto de tipo
destructivo entre los
distintos miembros de
una unidad de trabajo.

REDISEO DEL
TRABAJO
Tipo de intervencin donde el
trabajo en s mismo es
cambiado.


CONTROL
ESTADSTICO DE
PROCESOS
Representa una tcnica para
monitorear los niveles de produccin
y desempeo como as tambin
echar a luz las desviaciones
respecto de ciertos estndares.

CONSULTORA DE
PROCESOS
Intervencin diseada
para poner foco en
como las personas y
los grupos interactan.

SISTEMAS DE
CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
Intervenciones diseadas y
orientadas hacia mejorar la
calidad y productividad en
forma continua y a travs de
toda la organizacin.

MEJORA DE
PROCESOS
Intervenciones diseadas para
cambiar la forma en que los
procesos son desarrollados con el
propsito de hacerlos ms efectivos
y eficientes.

SENSIBILIZACION O
LABORATORIO DE
RELACIONES
HUMANAS
Mtodo para cambiar
el comportamiento
mediante relaciones
no estructuradas en
grupos.
FEEDBACK DE
ENCUESTAS
Tipo de intervencin
diseado para recoger
informacin de los distintos
participantes
organizacionales, reportar los
resultados, y hacer uso de
los resultados como el punto
inicial para el plan de accin
y de mejoras.

CLARIFICACIN DE
VALORES
Diseada para ayudar a apreciar o
determinar los valores tanto
individuales como grupales.

COUNSELLING &
COACHING
Intervencin diseada
a mejorar la calidad de
ayuda en las
relaciones entre las
personas.

SISTEMAS
SOCIOTCNICOS
Intervenciones diseadas a
mejorar la interaccin entre el
personal y la tecnologa de
trabajo que es usada dentro
de la organizacin.

PLANEACIN DE
VIDA Y DE CARRERA
Representa una intervencin
diseada para ayudar a que las
personas planifiquen respecto de
sus vidas y sus carreras.
INVESTIGACIN DE
APRECIACIN

Se pretende identificar las
cualidades peculiares y las
ventajas especiales de la
organizacin, que despus
se aprovechan para mejorar
su desempeo.

124
INDIVIDUAL INTERPERSONAL ORGANIZACIONAL
CONCEPTO ALTERNATIVA CONCEPTO ALTERNATIVA CONCEPTO ALTERNATIVA
CREATIVIDAD Y
PENSAMIENTO
LATERAL
Pensamiento creativo que en el
fondo es una manera diferente de
usar el cerebro sin utilizar la lgica,
buscando soluciones a problemas
nuevos que necesitan nuevas ideas.


OUTSOURCING Proceso en el cual una firma
identifica una porcin de su
proceso de negocio que
podra ser desempeada
ms eficientemente y/o ms
efectivamente por otra
corporacin, la cual es
contratada para desarrollar
esa porcin de negocio.
ANLISIS
TRANSACCIONAL
El Anlisis Transaccional (AT) es un
enfoque humanstico que considera
al hombre como figura central de su
propia existencia. Parte del principio
de que todo ser humano nace
emocionalmente saludable y que
debido al proceso de socializacin,
puede asumir conductas
inadecuadas que hacen dao a su
vida y a sus relaciones
interpersonales.
JUST IN TIME Tcnica administrativa con el
fin de disminuir inversiones
en activos circulantes y fijos
en aras de la simplificacin
administrativa.
ASERTIVIDAD Habilidad personal que nos permite
expresar sentimientos, opiniones y
pensamientos, en el momento
oportuno, de la forma adecuada y sin
negar ni desconsiderar los derechos
de los dems.
*DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Conjunto de intervenciones
de cambio planeado,
fundadas en valores
humanistas y democrticos,
para mejorar, la eficacia de
la organizacin y el bienestar
de los empleados
PROGRAMACIN
NEUROLINGISTICA
Constituye un modelo, formal y
dinmico de cmo funciona la mente
y la percepcin humana. Con base
en este conocimiento es posible
identificar las estrategias internas
que utilizan las personas de xito,
aprenderlas y ensearlas a otros
(modelar); para facilitar un cambio
evolutivo y positivo.

125
De acuerdo a la clasificacin anterior, existe una gama de posibilidades para
lograr el cambio planeado, sin embargo de todas las tcnicas, considero al
Desarrollo Organizacional como la tcnica ms completa ya que se basa en
valores humansticos, contemplando modificaciones culturales y estructurales
de modo que a la vez que se logran los objetivos organizacionales se
promueven los valores humanos de quienes forman parte de ella.

3.11. LAS DIEZ CLAVES DEL CAMBIO

Benot Grouard y Francis Meston (1996) nos mencionan las diez claves a
seguir para que todo cambio sea un xito:

1. Clave 1: "Definir la visin". La visin es la que provoca y justifica el
cambio. Si bien no entra en el detalle del cambio, aborda todos sus
aspectos: origen del cambio, objetivos buscados y las grandes lneas de
las acciones a ser emprendidas. La definicin de la visin debe
descansar sobre un conocimiento profundo de la empresa y de su
entorno, as como sobre una percepcin global de los retos del cambio.
La visin es el punto de referencia que los responsables del cambio
utilizarn para conducir el proceso y asegurarse de su buena marcha.

2. Clave 2: "Movilizar". Esta clave inicia el proceso de cambio
propiamente dicho haciendo a la empresa mvil una vez que la visin ha
sido definida. Es decir, crea una dinmica de cambio. Esta clave cumple
un papel esencial durante los inicios del proceso de cambio, pero luego
no se desvanece. El esfuerzo de movilizacin contina durante todo el
cambio, aunque en menor intensidad. La movilidad jams se termina de
adquirir; la dinmica del cambio puede desaparecer en cualquier
momento si la percepcin de la necesidad de cambiar no es mantenida y
reforzada.

3. Clave 3: "Catalizar". La clave "catalizar" trata de la organizacin que
deber montarse para animar y gestionar el cambio. Como todo
126
proyecto, el cambio debe ser gestionado, pero sus especificidades
suponen la disponibilidad de recursos importantes. Llevar a cabo un
cambio exige constantemente vencer resistencias, luchar contra la
inercia y el inmovilismo, suscitar la adhesin, asegurarse lo justo de las
transformaciones, etc. Adems, la utilizacin de las competencias y de
los conocimientos de la totalidad del personal supone identificarlos,
canalizarlos y estructurarlos, lo cual exige una organizacin particular.

4. Clave 4: "Conducir". Representa el sistema de conduccin que permite
asegurar que el cambio toma el camino deseado, prever las disfunciones
y las desviaciones y orientar eficazmente los esfuerzos. La conduccin
del proceso es asegurada por el denominado equipo o unidad del
cambio, siendo esta finalidad una de sus responsabilidades esenciales.

5. Clave 5: "Materializar". La clave "materializar" se ocupa de la
realizacin del cambio, es decir, del paso efectivo de la situacin actual
a la deseada: la materializacin de la visin. Esta materializacin
descansa sobre un proceso que refuerza la movilizacin y que permite a
cada uno comprender cmo puede participar concretamente en el
cambio y actuar de tal manera que asegure la perennidad del cambio
realizado.

6. Clave 6: "Hacer participar". La participacin de todo el personal es
indispensable para la materializacin del cambio. Se trata de un reto
importante dado que la participacin hace posible la explotacin de la
riqueza contenida en la diversidad del personal, ayuda a vencer las
resistencias gracias a la participacin directa del mismo y asegura la
perennidad del cambio.

7. Clave 7: "Gestionar los aspectos emocionales". El cambio crea en
los individuos numerosas reacciones emocionales provocadas por el
miedo o, por el contrario, por la atraccin de la novedad, o por una
adhesin a las formas de actuar existentes o por la esperanza de un
trabajo ms enriquecedor, o por el sentimiento de un cuestionamiento
127
personal o por el miedo al fracaso, etc. Estas reacciones pueden ser
positivas y lo que es ms frecuente, desgraciadamente negativas.
No obstante, en ambos casos, deben ser gestionadas con una gran
atencin ya que pueden perturbar fuertemente al cambio, llegando
incluso a bloquearlo en situaciones extremas.

8. Clave 8: "Gestionar las relaciones de poder". El cambio provoca
frecuentemente una modificacin de la distribucin del poder en la
empresa, lo que puede conducir a un cierto nmero de individuos a
resistirse o a querer desviar el cambio en un sentido ms favorable para
sus intereses. Poder y cambio son a menudo antagonistas, pero el xito
del cambio exige que el reparto del poder en la empresa evolucione para
ser coherente con el objetivo buscado.

9. Clave 9: "Formar e instruir". El cambio requiere la adquisicin y la
integracin de competencias nuevas, pero tambin de comportamientos
y de modos de pensar nuevos. La formacin y la instruccin (coaching),
es decir, el apoyo aportado a cada uno para ayudarle a cambiar
efectivamente y a mejorar permanentemente, ocupan un lugar
importante en el proceso de cambio, el cual, de este modo, desemboca
en una dinmica de autoaprendizaje.

10. Clave 10: "Comunicar intensamente". Durante todo el proceso de
cambio, la comunicacin debe ser extremadamente intensa en toda la
empresa. Se trata de uno de los elementos que asegura la coherencia y
la homogeneidad del proceso reforzando su dinmica. La comunicacin
permite a la vez informar sobre el desarrollo del proceso asegurarlo y
motivarlo y generar una fusin de ideas que lo enriquece y lo acelera.
La comunicacin del cambio debe apoyarse en tcnicas rigurosas a fin
de evitar "descuidos" con efectos negativos, sin que ello suponga en
ningn caso condicionar las necesidades de expresin y de informacin.
(p.42-46).


128
En este captulo se analiz lo concerniente, al proceso de cambio, sus fuerzas,
el papel del agente de cambio y su importancia para que las organizaciones si
quieren sobrevivir, adaptarse y cambiar; tambin se hizo alusin a las tcnicas
de intervencin para el cambio planeado, destacando de entre stas el
Desarrollo Organizacional.

Para finalizar, en el siguiente y ltimo captulo se analiza desde un punto de
vista integral, el proceso Desarrollo Organizacional, razn que dio origen a esta
monografa.
CAPITULO IV
EL DESARROLLLO ORGANIZACIONAL COMO
ESTRATEGIA DE CAMBIO











130
4.1. INTRODUCCIN AL D. O.

Una organizacin es: "Un proceso estructurado en el cual interactan las
personas para alcanzar sus objetivos" (Audirac, 1994, p.31), las cuales
funcionan como si fueran el cuerpo humano: de manera conjunta, participativa
y colaborativa, en donde cada sistema que lo conforma realiza una funcin
para su buen desarrollo, crecimiento y fortalecimiento.

Las organizaciones son sistemas abiertos; es decir, sistemas de interaccin
con el entorno. Hoy en da, muchos de los problemas provienen de los
rpidos cambios en las exigencias del ambiente, de las amenazas y de
las oportunidades. A medida que cambia el entorno, la organizacin se
debe adaptar; a pesar de que ello resulta cada vez ms difcil de lograr pues
el ritmo del cambio es ms rpido y aumenta el nmero de grupos con
intereses dentro de ella.

La popularidad del D. O reside en el hecho de que presenta un enfoque
sistemtico e integrador para afrontar problemas a nivel organizacional, y para
promover el cambio con base en el elemento humano y la cultura imperante
dentro de la organizacin, resulta interesante el uso de esta metodologa por el
hecho de hacer uso de otras disciplinas (tales como la Psicologa, la
Sociologa, la Antropologa Social, etc.) para perfeccionar la eficiencia de
cualquier organizacin y su capacidad para enfrentarse y adaptarse a los
cambios.

La premisa fundamental de la transformacin del D. O es la complejidad de una
corporacin moderna que desafa cualquier descripcin mecanicista, en otras
palabras, una empresa es el equivalente a un ser vivo. Se piensa en las
131
organizaciones como si fueran organismos en evolucin, igual que las
personas, completas con cuerpo, mente y espritu.

Como el D.O significa cambio dentro de un sistema, en este capitulo, nos
introduciremos en este tema el cual es el eje central de la justificacin de la
realizacin de este trabajo.

4.2. DEFINICIN DE D. O.

Actualmente no hay consenso entre los autores respecto al significado del D.O
ya que todos ellos tienen una concepcin distinta del mismo.

Sin embargo, dichos autores comparte un punto de vista, que identificaremos
con base en sus definiciones:

Carlos A. Audirac y Otros: "es la estrategia educativa adoptada para lograr
un cambio planeado de la organizacin que se centra en los valores,
actitudes, relaciones y clima organizacional, tomando como punto de partida
a las personas y se orienta hacia las metas, estructuras y tcnicas de la
organizacin." (Audirac, 1994, p.31)

Richard Beckhard: "es un esfuerzo planificado, de toda la organizacin, y
administrado desde la alta gerencia, ideado para aumentar la efectividad y
bienestar de la organizacin; por medio de intervenciones planificadas en los
"procesos" de una entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias
del comportamiento". (Beckhard, 1973, p.10)

Fernando Achilles de Fara Mello: es un proceso de cambios planeados en
sistemas sociotcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la
empresa y sus empleados. (Achilles, 1986, p. 30)

Warren G. Bennis: El D. O es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
132
valores y estructura de las organizaciones, de modo que estas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y
al aturdidor ritmo de los propios cambios (Bennis, 1973, p.2).
Lus Ferrer Prez: " es la aplicacin creativa de largo alcance, de un sistema
de valores, tcnicas, y procesos, administrado desde la alta gerencia y
basado en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y
salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, segn la existencia
del ambiente exterior y/o interior que las condiciona." (Ferrer, 1995, p. 15).

Edgard F. Huse y James L. Bowditch: es un intento de largo alcance
destinado a mejorar la aptitud de la organizacin, tanto para enfrentarse con los
cambios del ambiente exterior como para mejorar su capacidad para resolver
los problemas internos. (Huse y Bowditch, 1986, p. 256).

Retomando las definiciones anteriores se puede decir:

El D.O es una estrategia educacional, que se lleva a cabo mediante un cambio
planificado en donde se busca aumentar la eficacia y la eficiencia, basndose
en valores, creencias, actitudes, relaciones, clima organizacional y la estructura
de la organizacin para asegurar el crecimiento tanto de la empresa como de
sus empleados a travs de valores humansticos y democrticos, supone que
la eficacia y la eficiencia pueden mejorarse si se satisfacen estas condiciones
de crecimiento y desarrollo de los individuos.

Las organizaciones actualmente se enfrentan a mltiples retos y amenazas a
su eficiencia y su rentabilidad; a un ambiente turbulento, a la creciente
competencia y las demandas cambiantes del cliente; al constante desafo por
mantener una congruencia entre estrategia, cultura y procesos. Con la finalidad
de mantener las organizaciones saludables y viables en el mundo globalizado
que se esta viviendo, es necesario implementar las estrategias propuestas por
el Desarrollo Organizacional para poder adaptarse con mayor facilidad al ritmo
del cambio.

133
4.3. EVOLUCIN DEL D. O.

De acuerdo con Carlos A. Audirac Camarena y otros (1994), el Desarrollo
Organizacional se encuentra en evolucin y seala que como punto de
referencia el D. O. tuvo tres precursores principales: el entrenamiento en
sensibilizacin, la encuesta de retroalimentacin y los sistemas sociotcnicos.

En los aos posteriores a la segunda guerra mundial las organizaciones se
vieron en la necesidad de aumentar la produccin, los servicios y la fuerza
laboral, sin embargo las personas comenzaron a tener problemas de
adaptacin a los grupos existentes por lo que en las organizaciones
comenzaron a surgir talleres de capacitacin que dieron origen a los grupos de
sensibilizacin, los laboratorios de entrenamiento. Es as como comenzaron a
buscarse cambios organizacionales e individuales por medio del aprendizaje
que el individuo logra en la interaccin en grupos. Este es el ambiente en el
que se apoya el surgimiento del Desarrollo Organizacional.

4.3.1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN (1944)

La primera aplicacin del Desarrollo Organizacional nace en el Instituto
Tecnolgico de Massachusetts y consiste en el entrenamiento en Relaciones
Humanas por medio del laboratorio de experimentacin. Se experimenta con el
tipo de relaciones y fenmenos aparejados que se dan entre grupos raciales,
ideolgicos y/o de trabajo. El pionero asociado a esta raz es Kurt Lewin, a
continuacin se presenta una cronologa de dicha etapa:

En 1944 Kurt Lewin, Rensis Likert y Douglas McGregor examinan la posibilidad
de fundar un Centro de Dinmica de Grupos en el Instituto Tecnolgico de
Massachusetts. En el mismo ao Kurt Lewin funda este Centro de Investigacin
para Dinmica de Grupos con lo que se veran premiados los esfuerzos e
investigaciones sobre el tema que venan haciendo desde 1940.

134
En 1945 Leland Bradford y Ronald Lipitt establecen un programa de induccin
al personal para cambios interdependientes en el Hospital Freedman de
Washington D.C. Con este proyecto se consolidan los programas de
intervencin tpicos del futuro Desarrollo Organizacional.

En 1946 Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Rensis Likert realizan
estudios y proyectos auspiciados por la Comisin Internacional y el Centro de
Investigacin para la Dinmica de Grupos en el State Teacher's College de
New Britain, Conn., lo que les permiti hacer anlisis avanzados sobre ciertos
fenmenos grupales que posteriormente dieron origen a los entrenamientos en
Dinmica Crupal.

En 1947 Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lipitt fundan los
Laboratorios Nacionales de Entrenamiento (NTL) en Bethel, Maine para el
desarrollo grupal y entrenamiento de Grupos.

En 1950 Kenneth Benne, Leland Bradford y Rensis Likert distinguen dos tipos
de grupos: el grupo A, grupo de aprendizaje de destrezas cognoscitivas; y el
grupo T, grupo de aprendizaje vivencial, adems, analizan el fenmeno de la
transformacin del aprendizaje. En este ao surgen laboratorios en todo
Estados Unidos.

En 1956 Robert Blake, Herbert Shepard y Jane Mouton publican un artculo en
el cual acuan el trmino del Desarrollo Organizacional (D. O.) como una
metodologa para el cambio organizacional planeado, de tipo educativo,
aplicado principalmente a grupos industriales.

En 1957 Douglas McGregor, John Paul Jones y B. Masn fundan el grupo
Desarrollo Organizacional para la Unin Carbide y en este mismo ao, Herbert
Shepard disea trabajos para el Departamento de Relaciones con empleados
de la Esso Standard Oil con la colaboracin de Paul Buchanan, M. Horwitz,
Robert Blake y Jane Mouton.

135
En 1958 Paul Buchanan dirige el Interview Survey Diagnosis en la planta
Bayonne de la Standard Oil, mientras que M. Horwitz, Robert Blake y Jane
Mouton dirigen un laboratorio instrumentado, un desarrollo de equipo y un
proceso de consultora y resolucin de conflicto intergrupal en la planta de
Bayway de la Standard Oil.

A travs del entrenamiento de laboratorio se logr que el Desarrollo
Organizacional se concibiera como una metodologa de cambio de tipo
educativo en la lnea de dinmica de grupos y de relaciones humanas, con el
fin de resolver los conflictos de la organizacin productiva.


4.3.2. INVESTIGACIN EN RASTREOS DE
RETROINFORMACIN DE LA ORGANIZACIN (1946)

Se refiere al uso de encuestas y sesiones de seminarios con libre intercambio
de ideas. Estas investigaciones fueron aplicadas a fenmenos micro y macro
organizacionales, como el clima organizacional, la comunicacin, las lneas de
liderazgo, la cultura o rganizacional, etc. El representante de esta raz es
Rensis Likert. La cronologa de la presente raz es la siguiente:

En 1946 Rensis Likert funda el Centro de Investigaciones Sociales de la
Universidad de Michigan, EUA., es ah donde se desarrolla la metodologa de
los rastreos de retroinformacin sobre diversos fenmenos de la organizacin,
clima Organizacional, etc.

En 1947 Marian Radke, Len Festinger, Ronald Lipitt, Douglas McGregor, John
French, Dorwin Cartwright; Morton Deutsch y Floyd Mann se unen al centro de
investigacin fundado por Rensis Likert.

Con todas estas investigaciones el Desarrollo Organizacional adquiri matices
ms claros y centrados sobre fenmenos sociales ms amplios
(macrosistemas) que se dan en la organizacin productiva y que se oponen a
fenmenos ms circunstanciales a las personas (microsistemas) en la
136
organizacin, es decir, adems de los aspectos psicolgicos y educativos que
el D. O., adquiri de la primera raz, se sumaron las dimensiones de las
ciencias de la administracin y gerencia de las empresas como grupos sociales
en un contexto social determinado.

4.3.3. LA ORGANIZACIN SOCIOTCNICA (1948)

La tercera etapa del Desarrollo Organizacional la constituye la Organizacin
Sociotcnica que nace en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock de
Londres, Inglaterra. Esta organizacin se ve como un sistema sociotcnico
para conjugar de la mejor manera la tecnologa y la gente involucrada en un
proyecto o trabajo definido; as se logran establecer grupos autnomos de
trabajo. El representante de esta raz histrica es tambin Rensis Likert, y su
cronologa se resume de la manera siguiente:

En 1948 el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres,
Inglaterra, lanz el proyecto Tavistock en la Compaa Glacier Metal y es as
como nace el concepto de sistema social tcnico abierto que considera que
adems de las dimensiones humanas de trabajo se tienen que tomar en cuenta
la interaccin e interrelacin entre estas y las dimensiones tcnicas.

En 1970 las compaas Saab -Volvo (Suecia), Galnes de la General Foods
Topeka, Kansas, EUA; ponen en accin sistemas sociotcnicos en sus plantas.
Todas estas acciones proporcionaron al D. O., las dimensiones de autodiseo,
autodireccin, autocontrol, autoprueba del grupo de produccin (microgrupo)
dentro de la organizacin total (macrogrupo); las cuales se adicionaron a las
dimensiones proporcionadas por las primeras dos etapas.

Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional son relativamente nuevos, pero
estn desarrollndose visiblemente en pases como E.U., Inglaterra, Japn,
Holanda, Noruega, Suecia y otros.

137
Actualmente se est extendiendo en Mxico la aplicacin del Desarrollo
Organizacional, sin embargo, debido a que los valores organizacionales se
encuentran an en vas de desarrollo, el D. O., no se ha llevado a cabo en su
integridad sino que se ha utilizado en forma ms bien novedosa y basado con
exclusividad en un aspecto estructuralista, administrativo o tcnico, o
psicosocial; pero no tomando en cuenta los tres aspectos al mismo tiempo.

4.4. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN MXICO

Cronologa:

Durante los aos de 1967 y 1968 iniciaron los Seminarios Avanzados de
Administracin de Personal que organiz el Departamento de
Relaciones Industriales del ITESM, con expositores como John Farley y
George Shapiro.

Posteriormente Miguel Bernal, hizo presentaciones sobre las teoras del
Grid Gerencial de Blake y Mouton. Asimismo, Gunther Klaus, introdujo la
Administracin por Objetivos.

Para 1969-1970 John Bentley, participa como instructor de un seminario
sobre D.O. en Saltillo, organizado por la Asociacin de Ejecutivos de
Relaciones Industriales.

Leopoldo Marroqun, a cargo del Departamento de Relaciones
Industriales del ITESM, dedic el Seminario Avanzado de Personal, al
tema: Del Desarrollo Personal al Desarrollo Organizacional.

En estos aos aparecen las primeras Gerencias de D.O. en empresas
como la Divisin de Cristaleras del Grupo Vitro. Asimismo Hylsa, crea
una Gerencia de D.O.

138
Se intenta formar una Asociacin Profesional llamada Grupo Informal
para el D.O. (G.I.P.D.O.). As se crean en varias empresas sesiones de
Team Building y Laboratorios de Sensibilizacin internos.

En 1971, los primeros mexicanos toman el programa P.S.O.D. (Program
for Specialist in Organizational Development) del National Training
Laoratories en Estados Unidos.

En 1973-1974 hay esfuerzos ms decididos hacia el D.O. por empresas
como: Serfin, Cydsa, Fiqusa, Cervecera Moctezuma, Hylsa, Itesm,
Dando.

En 1975-1976 se hace una difusin ms amplia y un apoyo ms fuerte
en el rea de D.O. Se inician programas bajo la asesora de John
Bentley en Famosa y Malta.

En el D.F., la empresa Polycel establece el rea de D.O. como parte de
sus cuadros directivos. Por su parte, la UDEM inicia su programa de
maestra en D.O.

En 1980 se establece el Programa de Planeacin de Carrera y Vida en
varias organizaciones.

En 1982 se celebra el primer Congreso Internacional sobre D.O.

En Mxico se imparte la Maestra en la Universidad de Monterrey, el
Diplomado en el ITAM y un programa de actualizacin en el Centro de
Educacin Continua de la Facultad de Psicologa de la UNAM, as como
Cursos en la Divisin de Extensin Universitaria de la U.I.A.

En 1986 el INAP, imparti un programa de actualizacin para
facilitadores internos en la AP, y en julio de 1992, inicia el Programa de
Especialistas en D.O. Paralelamente imparte un Programa de
actualizacin para Agentes de Cambio.
139
4.5. CARACTERSTICAS DEL D. O.

El D. O. se caracteriza por algunos elementos, que lo hacen una disciplina,
innovadora y distinta dentro de los tradicionales procesos administrativos.
Tomando como referencia algunos autores como Audirac (1994); De Faria
Mello (1986) y Gonzlez Cornejo, se mencionarn algunas de estas
caractersticas:
Util i za al Agente de cambio a fin de dejar mejor preparados a
los miembros de la organizacin para resolver sus propios problemas.
Es un esfuerzo a largo plazo, ya que el cambio y el D. O. toman
tiempo, y no es posible implementarlos de manera inmediata.
Se lleva a cabo mediante un cambio planificado, ya que antes de tomar
cualquier decisin se deben tener las premisas necesarias y as llevarlo
paso a paso hasta alcanzar los objetivos.
Su fundamento se encuentra en la Cultura Organizacional y en los
procesos que tenga la empresa.
Busca la eficacia y la eficiencia de los individuos.
Se concentra en el cambio del sistema total o parcial.
Fomenta la existencia de buenas relaciones entre trabajadores y altos
mandos.
Se enfoca a Sistemas Sociotcnicos abiertos.

4.6. OBJETIVOS BSICOS DEL D. O.

El campo del D.O. es muy amplio y variado, por lo tanto, los fines que persigue
tambin lo son. Los objetivos que se implementan estn relacionados a un
diagnstico previo sobre la situacin que se desea modificar; no obstante,
algunos de los que se pueden considerar como los ms comunes tomando
como referencia De Faria Mello (1986) y Audirac (1994) son los siguientes:

1. Obtener o generar la informacin objetiva necesaria para conocer la
realidad organizacional y asegurar la retroalimentacin a los
participantes del sistema cliente.
140
2. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales y de apertura para diagnsticos y solucionar
problemas.
3. Avanzar hacia la colaboracin y competencia entre las
unidades interdependientes.
4. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
5. Crear condiciones en las que se haga aparecer el conflicto inevitable y
se maneje adecuadamente.
6. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organizacin.
7. Aumentar la apertura de las comunicaciones laterales, verticales
y diagonales.
8. Aumentar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personales en
la organizacin.
9. Aumentar el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la
planeacin y ejecucin.
10. Encontrar soluciones creativas a problemas frecuentes en donde
cooperen y participen todos los empleados.
11. Desarrollar las potencialidades de los individuos en todas las reas
tcnicas, administrativas e interpersonales.
12. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, es
decir, crear una sinergia de esfuerzo y trabajo en equipo.
13. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructura,
procedimientos y comportamientos para que exista una cultura y haya
trascendencia.
14. Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
15. Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto de los valores e
ideologas.
16. Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios y
desafos del medio externo.
17. Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines para
orientar la programacin de actividades y evaluacin de los
desempeos de los sectores, grupos e individuos.
141
18. Buscar normas informales que caractericen la cultura especfica de la
organizacin.

4.7. VALORES DEL D. O.

Los valores se colocan en una perspectiva de la tica personalista del dilogo y
compromiso con la sociedad, la organizacin y el mundo entero. Son ideales
que comparten y aceptan explcita o implcitamente los integrantes de un
sistema cultural y que, por consiguiente influyen en su comportamiento,
proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de
comprender el mundo que les rodea.

Los programas de Desarrollo Organizacional se basan en supuestos y valores
que estn de acuerdo con las teoras humansticas como las de Douglas
McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham H. Maslow, Warren G. Bennis
y Edgar H. Schein. Las suposiciones son acerca de las necesidades y
aspiraciones de las personas como individuos, como integrantes de un grupo,
como lderes del grupo y como miembros de la organizacin.

a) Las personas como individuos. Las personas tienen un deseo natural
de desarrollo y crecimiento personal y ste se ve estimulado cuando se
les coloca en un ambiente que es a la vez de respaldo y representa un
reto. La mayora de las personas son capaces y desean hacer una
contribucin mayor a sus organizaciones de lo que stas suelen
permitirles. Con frecuencia, las organizaciones impiden las acciones
constructivas de sus miembros porque no las retribuyen o porque las
sancionan.

b) Las personas como integrantes de un grupo y como lderes. La
mayora de las personas desean ser aceptadas por su grupo de trabajo
y tener buenas relaciones dentro de l. La efectividad de un grupo de
trabajo depender del espritu de cooperacin.

142
El grupo de trabajo al que se pertenece, es extremadamente importante
en la determinacin de los sentimientos de competencia y satisfaccin.
La mayora de los grupos y organizaciones no estimulan la expresin
franca de los sentimientos. Los sentimientos reprimidos afectan
negativamente no slo la disposicin y capacidad de los miembros del
grupo para resolver los problemas en forma constructiva, sino tambin
en el desempeo en el trabajo. Por lo tanto el clima en el grupo debe ser
tal que permita la franqueza.

Cuando los grupos de trabajo buscan aumentar su efectividad, los
lderes no pueden llevar a cabo las funciones de liderazgo en todas las
circunstancias y en todo momento, por lo que los miembros tienen que
colaborar con l compartiendo su funcin de liderazgo.

c) Las personas como miembros de la organizacin. El nivel de
confianza, apoyo y cooperacin interpersonal en las organizaciones es
mucho menor de lo que es necesario y deseable. La estrategia para
resolver conflictos en la que una de las partes triunfe y la otra pierda
puede resultar adecuada en algunas situaciones, sin embargo, en el
largo plazo no es saludable para la organizacin solucionar de esta
forma los conflictos.

Lo que sucede en la organizacin total afecta al pequeo grupo de
trabajo y viceversa. La mejora en el desempeo obtenida por los
esfuerzos del D. O., debe ser apoyada y mantenida por cambios
apropiados en los subsistemas de evaluacin de la actuacin,
capacitacin, seleccin y colocacin de personal y comunicacin.

Debido a que el cambio requiere de tiempo y paciencia, el personal que
participa en el D. O., debe mantener una perspectiva de plazo
relativamente largo.

143
4.8. PROBLEMAS QUE SOLUCIONA
FRECUENTEMENTE EL D. O.

No es posible decir que no se presentar ningn tipo de dificultad dentro de las
organizaciones, es por ello que el D. O. interviene en la solucin de los
diversos problemas empresariales en las reas que a continuacin se
mencionan:

Comunicacin. En los casos que no es muy clara ni precisa.

Conflictos. Esto se da principalmente, en los grupos de trabajo y la
forma de liderazgo que se maneje.

Identificacin y destino. Cuando por el crecimiento de la tecnologa, no
se tienen bien establecidos los objetivos y metas que se pretenden
alcanzar.

Satisfaccin. Proporcionar incentivos con ms frecuencia, que sean los
adecuados y apropiados de acuerdo a su desempeo laboral.

Eficiencia Organizacional. Establecer medidores de ganancias a base
de desperdicios, costos, ndice de rotacin o de cualquier otra forma en
que la eficiencia pueda ser medida.

Adaptacin al cambio de tecnologa, de mercado, de cultura, etctera.
De acuerdo a lo anterior, los problemas, pueden ser agrupados en tres clases:

1. Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalizacin.
2. Problemas de satisfaccin y desarrollo humano.
3. Problemas de eficiencia organizacional.

Sin duda alguna el Desarrollo Organizacional es la herramienta del nuevo
milenio, que para buscar la eficiencia y eficacia de las empresas propone
implementar cambios, que pueden ser parciales o totales, dependiendo del
conflicto o problemtica que se quiera solucionar o rea que se quiera mejorar.
144
Y para llevar a cabo todas estas modificaciones, es necesario contar con un
experto agente que ayude a implementar las estrategias de cambios de
mejoras.

4.9. BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL D. O.

El D. O., resulta de gran utilidad para las organizaciones, ya que trata de
enfrentar el cambio en toda la organizacin o en una parte importante de ella,
de esta forma a travs de l se dispersa ms extensamente el mejoramiento.

Los beneficios as como las limitaciones del D. O., se pueden resumir como lo
seala Keith Davis y John W. Newstrom (1999)

en los siguientes puntos:

Beneficios: Cambios en toda la organizacin, mayor motivacin, mayor
productividad, mejor calidad de trabajo, mayor satisfaccin en el empleo,
mejor trabajo de equipo, mejor resolucin de conflictos, compromiso con
los objetivos, aumento en fuerzas reactivas, reduccin del ausentismo
y menor rotacin.

Limitaciones: Consume mucho tiempo, costo, posibilidad de
fracaso, posibilidad de invasin a la privacidad, posibilidad de daos
psicolgicos, difcil de evaluar y posible ambigedad conceptual.


Al igual que cualquier otro programa el Desarrollo Organizacional presenta
problemas y limitaciones. En cuanto a sus beneficios puede ser que algunos de
ellos tarden en observarse y es muy probable que no todos se realicen en una
organizacin, an cuando en el D. O., intervenga un consultor profesionalmente
capaz, el programa podra fracasar.

Generalmente, y a pesar de los problemas y limitaciones que presente, el D.O.,
resulta una prctica til y exitosa. El D. O., contribuye a optimizar resultados, y
es ms probable que tenga xito cuando comienza en la punta ms alta de la
145
organizacin, cuando se basa en anlisis amplios y cuando es apoyado por el
sistema de compensaciones de la organizacin.

4.10. PROCESO DE D. O.

Los esfuerzos del D. O. son encaminados para producir un cambio planeado a
fin de aumentar la eficiencia y efectividad organizacional. De acuerdo con
Kenneth N. Wexley (1990, p. 417) el modelo fundamental de cambio bsico
que se utiliza en la mayora de las intervenciones del D. O. es la investigacin
de la accin.

La investigacin de la accin consiste en una serie de pasos utilizados para
producir los cambios deseados; es un proceso cclico y continuo que consta de
cinco etapas clave. Durante este proceso se pretende lograr que la
organizacin haga la transicin de donde se encuentra a donde debera estar.

A continuacin se explican detalladamente las etapas del proceso:

4.10.1. PERCEPCIN DEL PROBLEMA

El proceso de D. O., se inicia cuando un funcionario clave de la organizacin
(tambin llamado cliente) percibe uno o ms problemas en la organizacin y
decide contratar a un consultor o agente de cambio.

El consultor es la persona que ayuda a los miembros de la organizacin
(tambin son clientes) en los problemas que se tratan de resolver a travs del
D. O., Carlos A. Audirac Camarena y otros (1994, p. 68), sealan algunas de
las razones por las que una organizacin contrata o solicita el servicio de un
consultor:

Razones por las que una organizacin contrata o solicita el servicio de un
consultor:


146



Cambio rpido e inesperado del entorno
que ocasiona problemas de crecimiento,
identidad y revitalizacin.

El tipo de actividades que llevan a cabo
actualmente no son suficientes para
enfrentar el crecimiento y desarrollo.
Dificultad para satisfacer las demandas del
ambiente.
Dificultad para satisfacer las necesidades de
la organizacin a travs del ambiente

Aumento de tamao de la organizacin.

El volumen de actividades que se realizan
actualmente no son suficientes para
enfrentar el crecimiento y desarrollo.
Los organigramas no son funcionales y se le
da mayor importancia al status que a la
resolucin de problemas.
La toma de decisiones est centralizada.
Los gerentes no se sienten apoyados en su
intento por realizar y obtener resultados. Las
instrucciones no se ejecutan como est
previsto en rdenes y procedimientos.
Las personas se sienten prisioneras en sus
cargos y funciones.
La estructura, las polticas y los
procedimientos de la organizacin, le
impiden su funcionamiento.
Confusin de roles.
Traslape de funciones.

Complejidad de la moderna tecnologa que
requiere armonizar actividades y personas
de competencias muy diversas y a la vez
especializadas.

Tecnologa obsoleta.
Resistencia a las innovaciones.
Las innovaciones son controladas por
algunas personas que centralizan las
decisiones. Apego a lo tradicional.
No se toman riesgos.

Problemas de satisfaccin y desarrollo
humano.

Poca iniciativa personal en el logro de
objetivos organizacionales.
147
Aumento de tamao de la organizacin.


Los conflictos se ocultan y se administran
por maniobras polticas u otras astucias.
El aprendizaje es individual y desprecia la
experiencia de los dems. No hay
retroalimentacin entre sistemas.
Relaciones basadas en mscaras y
apariencias.

Tabla 4.1 Razones por las que una organizacin contrata o solicita el servicio de un consultor:
Fuente: Elaboracin propia en base al libro de Audirac, C. (1994, p. 68).

4.10.2 RECOPILACIN DE DATOS Y DIAGNSTICO
PREELIMINAR

El consultor recaba informacin acerca del sistema en marcha, "la
recopilacin de datos abarca la determinacin de la naturaleza y
disponibilidad de datos necesarios y los mtodos utilizables para recopilarlos".
(Chiavenato, 1989, p. 477)

La recopilacin de datos es una de las actividades ms difciles del D. O.
Incluye describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos
y subsistemas y las formas de identificar problemas y asuntos ms importantes.
Los mtodos ms usados para recopilar informacin son los siguientes:

Cuestionarios. Se utilizan para obtener informacin sobre aspectos
especficos y medibles. Constituyen un mtodo econmico que produce
buenos resultados e incluso puede sacar a la luz fuertes sentimientos no
descubiertos.
Entrevista. Permite la interaccin con la persona que da la informacin
y tambin permite la observacin no verbal. A travs de la entrevista se
exploran los problemas y oportunidades de la organizacin y se estimula
la presentacin de ideas no conscientes de antemano. Una de las
desventajas de este mtodo es el tiempo requerido.

148
Encuesta. Este mtodo permite recabar informacin general y puntos de
vista de un grupo de personas.
Sondeo. Es un mtodo organizado por medio del cual se obtiene
informacin de asuntos, inquietudes y necesidades y que permite tener
relacin con otras personas. Es una forma de entrevista estructurada
que permite examinar el impacto que tendr un curso de accin sobre
varios grupos. Por medio de este mtodo se fomenta la comunicacin de
impresiones, sentimientos, opiniones e ideas, sin embargo el xito de su
utilizacin depende de la habilidad para or efectivamente e involucrarse.

Observacin. Observacin directa en eventos o sucesos que estn
ocurriendo, en equipo, instalaciones y maquinaria, o en el medio y la
cultura.

4.10.3 RETROALIMENTACIN Y DIAGNSTICO CONJUNTOS

El trabajo de diagnstico debe hacerse con la colaboracin entre el consultor y
el cliente. El consultor proporciona retroalimentacin al sistema cliente respecto
a los datos obtenidos. La organizacin no se limita a recibir un informe, sino
que participa en el anlisis e interpretacin de dichos datos.
Es muy importante que en el diagnstico participe el sistema cliente, ya que el
consultor, salvo que sea muy sensible a la cultura prevaleciente en la
organizacin, al estado de disposicin para el cambio, a la tecnologa y a las
expectativas del sistema cliente, quizs trate de imponer su sistema de valores.

Otro aspecto de importancia en la fase de diagnstico es que debido a que los
subsistemas estn relacionados entre s, las modificaciones en uno de ellos,
causar efectos en los restantes. La importancia del diagnstico radica en que
a travs de l se detectan aspectos que pueden ser mejorados, permite
determinar qu tipo de intervenciones son las ms adecuadas, establece las
bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas detectados; y
constituye el primer paso para buscar la efectividad de la organizacin. La
experiencia y el buen juicio son indispensables durante esta fase.

149
El diagnstico proporciona una visin de lo qu, en qu y para qu debe buscar
el Desarrollo Organizacional. Durante el diagnstico se deben tomar en cuenta
los siguientes aspectos:

Especificacin de las necesidades del cambio.
Definicin del o los problemas de cambio.
Identificacin del Sistema-meta.
Evaluacin del potencial para el cambio.
Clasificacin de los recursos y motivaciones del consultor.
Establecimiento de estrategias, metas y tcticas intermedias.
Definicin de puntos de accin, apoyo y amenaza.

Con base en tos datos obtenidos el consultor elabora ciertas hiptesis sobre los
problemas del sistema, sus posibles causas, as como los posibles cursos de
accin que pueden seguirse.

4.10.4 PLANEACIN DE LA ACCIN Y ACCIN DE
INTERVENCIN

En esta fase el consultor y el cliente llegan a un acuerdo sobre los objetivos del
programa de D. O., y la forma en que van a lograrlos; y dicho programa es
llevado a la prctica.

En el Desarrollo Organizacional las intervenciones son conjuntos de trabajo
estructurados en los que las unidades de la organizacin que son objeto del
cambio comienzan una tarea cuyos objetivos se relacionan directa o
indirectamente con los cambios deseados.

Esta es la fase de implementacin del proceso de D. O, la intervencin no es
una medida final sino que es una forma de facilitar la continuidad de la accin.
Hay una gran variedad de tcnicas de intervencin, de las cuales se hablaron
en el capitulo III, algunas de las cuales son las siguientes:


150
* Retroalimentacin por Encuesta * Formacin de Equipos
* Reuniones de Confrontacin * Laboratorios de Capacitacin
* Asesora de Procesos * Desarrollo Intergrupal
* Planeacin de Vida y Carrera * Administracin por Objetivos
* Control Total de Calidad * Etc.

4.10.5 RECOLECCIN DE DATOS, RETROALIMENTACIN Y
DIAGNSTICO

Una vez que se ha ejecutado la intervencin, se renen los datos de los
resultados obtenidos y nuevamente se hace la retroalimentacin al cliente. Esto
conduce a un rediagnstico a fin de medir y determinar los efectos de la accin,
as como a decidir si se deben emprender nuevas acciones.

Los resultados se presentan en forma de una mayor eficacia de la
organizacin: produccin, eficiencia y satisfaccin a corto plazo; adaptabilidad y
desarrollo a mediano plazo; y supervivencia a largo plazo.

La evaluacin de los resultados proporciona informacin acerca del programa
especfico de Desarrollo Organizacional, el consultor ayuda a la organizacin a
evaluar los resultados de sus esfuerzos y a desarrollar programas adicionales
en las reas en que sea necesario.

Para que la eficacia de un programa de D. O. pueda ser medida se deben
haber establecido los objetivos antes de la implementacin. Durante la fase de
diagnstico se tienen que reunir criterios medibles que sirvan como indicadores
vlidos, as, la evaluacin de resultados se convierte en la base para futuros
diagnsticos de problemas.
Este modelo de cambio utilizado en las intervenciones del Desarrollo
Organizacional es un planteamiento cientfico que incluye un anlisis
sistemtico de los efectos que producir el programa sobre la organizacin, no
est limitado a ninguna intervencin particular; es decir, se puede utilizar con
cualquier tcnica de intervencin.

151
Es importante sealar que con este modelo se reduce la resistencia al cambio
por parte de los individuos involucrados, ya que toma en cuenta sus
necesidades y creencias, al mismo tiempo que participan en el diagnstico.

CONCLUSIONES
153
CONCLUSIONES

La globalizacin y la creciente diversidad de la fuerza de trabajo, son los retos
para todas las empresas que buscan mantenerse y desarrollarse en los
grandes mercados mundiales.

Mxico es uno de estos pases, que est en lucha constante por competir y
convertirse en una de las potencias mundiales. Desafortunadamente hace falta
mucho, que nos detiene, nos obstaculiza y nos impide crecer, esto se debe
bsicamente a nuestras costumbres, valores, tradiciones, ideas, que son la
base de toda organizacin para lograr el xito.

En las sociedades contemporneas el buen desempeo de las empresas e
instituciones depende en gran medida de su capacidad para adaptarse a los
cambios del medio que las rodea: dinmica y transformacin, esto es lo que
determina la vida de las organizaciones en la actualidad. Las organizaciones de
hoy en da deben ser dinmicas por naturaleza. Un administrador que no sienta
que la tierra se mueve bajo sus pies, est viviendo en el pasado y no est
preparado para el futuro.

Creo que actualmente la mayora de las empresas que quieren alcanzar la
calidad total, buscan primero la calidad de sus personas y hacen que estas
tengan un buen desarrollo dentro de la mismas para que estn satisfechas y
comprometidas con ella.

Por ende, las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un
entorno altamente cambiante, requieren individuos con "visin sistmica", con
"modelos mentales abiertos" y dispuestos al dilogo permanente con el fin de
alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear la accin a propsitos
comunes. Cada hombre y mujer perteneciente a la organizacin, debe
aprender a comunicarse sin temores, a fortificarse cada vez ms por medio de
acciones coherentes con lo mejor que uno piensa y siente. Los
154
administradores, deben convertirse en facilitadores del proceso de cambio,
creer en su gente y en su posibilidad de cambiar.

El cambio organizacional comienza con la definicin misma del concepto de
cambio, la cual hace referencia a la capacidad que tienen los individuos de
redefinir y comportarse de forma diferente en la organizacin. Iniciar un
proceso de cambio es asumir grandes dosis de incertidumbre, y comprender
que, a medida que avanzamos en el mismo, los aciertos y los errores sean
parte sustancial de este proceso que constituir la fuente de aprendizaje que
permitir el enriquecimiento de los trabajadores y el desarrollo de la
organizacin.

No importa cun urgente sea la necesidad de transformacin, ni que tan claros
sean los mensajes del entorno pidiendo a gritos una nueva manera de hacer
las cosas. La mayora de la gente, sobre todo en sociedades tradicionales y
temerosas del riesgo como la nuestra, siempre se las arreglar para demorar el
cambio hasta donde sea posible. Para evitar este tipo de resistencia y poder
gestionar el cambio, se requiere habilidad para manejar no solo las variables
que han cambiado, si no las variables que estn cambiando y las variables en
proceso de convertirse en variables cambiadas, para lo cual se requiere de
informacin, la cual es y ser la base del xito de toda organizacin.

Muchos de esos procesos de cambio organizacional son complejos y difciles
de conducir, por lo cual deben darse de manera planificada, es decir; a travs
del desarrollo organizacional, el cual se entiende como el esfuerzo planificado
de toda la organizacin, basado en valores humansticos y administrado desde
la alta gerencia para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin de
modo que a la vez que se logran los objetivos organizacionales se promueven
los valores humanos de quienes forman parte de ella. En el D.O. se
contemplan las modificaciones culturales y estructurales, por medio de
intervenciones planeadas en los procesos de la entidad a travs de los
conocimientos de las ciencias del comportamiento. Se puede considerar
que si se ponen en prctica las propuestas que se presentan en el estudio
155
cualquier empresa a corto o mediano plazos puede crecer y mejorar en su
actuacin.

Como hemos visto, debido a lo extenso de su campo y por la amplia gama de
disciplinas en las que se apoya, es difcil precisar si el Desarrollo
Organizacional es una tcnica, una nueva ciencia, un arte o una filosofa. De
acuerdo al enfoque adoptado a lo largo de este trabajo, lo considero como una
estrategia de administracin para ayudar a las organizaciones a ser ms
productivas y eficientes.

El Desarrollo Organizacional es tan efectivo como los miembros de la
organizacin quieran que lo sea. Debido a esto es imprescindible que la
urgencia del cambio venga de la alta direccin, de lo contrario las fuerzas de
resistencia al cambio sern un obstculo imposible de vencer para aquel que lo
intenta desarrollar en un grupo.

Los Empresarios siempre deben tratar de aplicar el D.O. como una disciplina
normal dentro de su administracin y entender que les proporciona beneficios
del cambio en toda la organizacin, incremento tanto en la motivacin, como en
la calidad y productividad. Una mayor satisfaccin laboral, acompaado de un
mejoramiento claro en el trabajo en equipo. Mejor resolucin de conflictos, un
mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposicin
al cambio, reduccin de ausentismo, menor rotacin, y creacin de individuos y
grupos de aprendizaje.

Es un hecho que el uso del DO en Mxico es marginal. Existen pocos expertos
consultores que presten sus servicios a las organizaciones del pas. El D.O. es
desconocido por gran cantidad de posibles demandantes. No sin sorpresa nos
percatamos de que a pesar de la necesidad reconocida de transformacin de
las organizaciones, slo algunas empresas, en su mayora las ms grandes y
con una cultura organizacional enfocada hacia el cambio, con recursos
financieros abundantes, etc.,recurren a un programa de desarrollo
organizacional planificado, por lo tanto considero que debe realizarse un mayor
156
esfuerzo por parte de los profesionales especializados en esta rea para
realizar publicaciones de las experiencias que en Mxico se efectan.

Creo que para, que el Desarrollo Organizacional sea compatible con nuestra
cultura debern desarrollarse experiencias y variantes metodolgicas que
contemplen las caractersticas psicolgicas y culturales que identifican al
trabajador mexicano, de lo contrario, corremos el riesgo de adoptar soluciones
que vayan de acuerdo a otros patrones culturales que dieron origen al
Desarrollo Organizacional y que no necesariamente tendrn que ser los
nuestros.

El D.O. no es ni una moda ni tampoco una panacea. Observamos en este
trabajo que el D.O. ha cambiado en el transcurso del tiempo, y que, como
promotor del cambio, ha aplicado su principio de evolucin constante a su
propia estructura. El DO, como proceso de cambio no slo es importante para
toda organizacin moderna, sino que debe ser un elemento imprescindible en
la cultura de todo administrador moderno.

Espero que con el presente trabajo se le pueda dar ms importancia tanto al
Desarrollo Organizacional, como a todos los elementos que la integran y que
se hizo referencia en el contenido de la monografa.



157
FUENTES DE INFORMACIN


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160
NDICE DE TABLAS


Capitulo I Naturaleza de las Organizaciones


Capitulo II Dinmica Social de las Organizaciones

Tabla 2.1 Las ocho habilidades segn
Howard Gardner............................................................. 29
Tabla 2.2 Habilidades bsicas para el
rendimiento de tareas fsicas...........................................30
Tabla 2.3 Tipos de personalidad......................................................33
Tabla 2.4 Tipologa de Holland de la personalidad
y ocupaciones congruentes...........................................37
Tabla 2.5 Reacciones a la frustracin............................................. 41
Tabla 2.6 Caractersticas de cada temperamento.......................... 47
Tabla 2.7 El desarrollo de grupos (Sayles y Strauss)......................50
Tabla 2.8 El desarrollo de grupos (Jewell y Reitz).......................... 51
Tabla 2.9 Papeles en un grupo....................................................... 54
Tabla 2.10 Tipos de conflictos............................................................60
Tabla 2.11 Manejo de conflictos.........................................................62
Tabla 2.12 Papeles claves en los equipos..........................................67


Capitulo III Cambio Organizacional

Tabla 3.1 Actitudes ante el cambio..................................................98


Capitulo IV El Desarrollo Organizacional como Estrategia de Cambio"

Tabla 4.1 Razones por las que una organizacin
contrata o solicita el servicio de un consultor...................146









161