MATERIA: RELACIONES INTERNACIONALES

DOCENTE: ING. MAURICIO CUEVA

NOMBRE:
ANDREA CELI
JOSE CELI
GEOVANNY ZARUMA
DIEGO CUEVA
2014
ESTRATEGIAS DE EXPORTACION E IMPORTACION
CASO: Grieve: estrategia de exportacin de na pe!e"a
e#presa
Los principales exportadores, como Boeing, Caterpillar y General Electric, generan
alrededor de 30 por ciento de todas las exportaciones de mercancas de Estados
Unidos. Sus embarues peue!os son por lo general muc"o mayores ue los
embarues m#s grandes de las empresas m#s peue!as. Sin embargo, la mayora de
las empresas medianas y peue!as $%y&ES', ue son empresas con menos de ()0
traba*adores, representan el +, por ciento de todos los exportadores estadounidenses.
-dem#s, las %y&ES generan m#s de +. por ciento del crecimiento de la poblaci/n
exportadora y, en t0rminos de 1olumen, las %y&ES son responsables de por lo menos
la mitad de todas las exportaciones estadounidenses a .) pases. Una de estas
empresas es Grie1e, ue se locali2a en 3ound La4e, 5llinois.
Grie1e 6abrica "ornos de laboratorio e industriales, calderas y sistemas de
procesamiento t0rmico. El euipo 6abricado por Grie1e se encuentra en casi todos los
segmentos del mercado, desde tratamiento t0rmico comercial "asta desarrollo de
medicamentos y se usa para "ornear pintura, esterili2ar instrumentos y muc"o m#s.
La empresa inici/ operaciones en 7+8+ con 9un ob*eti1o en mente. : crear una lnea
de euipo industrial de procesamiento t0rmico en el ue pudieran creer nuestros
clientes;.
La empresa siempre se "a enorgullecido de o6recer ser1icios completos de dise!o,
ingeniera y manu6actura "ec"os a la medida. <asta la 6ec"a, tiene la con1icci/n ue
6abrica 9"ornos y calderas ue sencillamente no tienen igual;.
=esde 7+8+, el negocio principal de Grie1e "a sido dise!ar y 6abricar "ornos de
laboratorio e industriales y calderas para pr#cticamente todas las industrias del mundo.
Con el tiempo, Grie1e "a creado competencias centrales para satis6acer las
necesidades espec6icas de sus clientes, y o6icialmente aspira a ser 9m#s ue
6abricantes, sino m#s bien, pro6esionales ue resuel1en problemas y dedican tiempo a
entender las necesidades del cliente;.
En la actualidad, Grie1e aplica sus conocimientos y experiencia a 6abricar "ornos y
calderas industriales ue 1an desde aplicaciones de cale6acci/n rutinarias "asta
sistemas a1an2ados y comple*os ue satis6acen las rigurosas especi6icaciones de los
entornos de salas blancas, semiconductores y productos 6armac0uticos.
El dise!o y construcci/n personali2ados de cada producto se complementa con
pruebas estrictas. Luego, antes de empacar una unidad para en1iarla, la gerencia
1eri6ica la calidad de m#s de 700 caractersticas.
Grie1e opera desde sus instalaciones de casi 70,000 metros cuadrados de super6icie,
locali2adas en 3ound La4e, 5llinois, ue albergan las o6icinas corporati1as centrales y
las di1isiones de 1entas, ingeniera, in1estigaci/n y manu6actura.
Con el prop/sito de me*orar la capacidad de respuesta a los clientes, Grie1e decidi/
ampliar su sitio >eb, ???.grie1ecorpo.com, en (00@.
En la actualidad, el sitio demuestra la capacidad de la empresa en el dise!o,
manu6actura y entrega de los euipos y sistemas de procesamiento t0rmico
est#ndares, as como "ec"os a la medida. En el sitio se detallan m#s de 800 "ornos y
calderas de 6abricaci/n est#ndarA se ex"ibe la 1ariedad de personali2aci/n de
productos por medio de cientos de e*emplos, cada uno con una 6otogra6a y una
descripci/n de la unidad y su aplicaci/n.
El sitio >eb permite al 1isitante indexar estas 6otogra6as de euipo especiali2ado por
caracterstica o estilo. Los clientes en1an por 5nternet sus necesidades particulares de
procesamiento t0rmico y reciben una coti2aci/n de precio de Grie1e.
Como Grie1e 1ende euipo en todo el mundo a tra10s de una red de representantes
de 6#brica, el sitio >eb permite al cliente introducir un c/digo postal en el #rea de
9buscador de representantes; para obtener in6ormaci/n de contacto. Como regla, los
representantes de Grie1e son ingenieros experimentados.
Con el paso del tiempo, Grie1e empe2/ a tener problemas cuando algunos de sus
clientes mudaron sus instalaciones de manu6actura al extran*ero. 5nicialmente, Grie1e
continu/ abasteciendo de "ornos y calderas a unos de estos clientes por medio de
exportaciones, pero las comprar del cliente comen2aron a disminuir cuando decidi/
buscar pro1eedores locales.
- pesar de las 1entas perdidas, ue no 6ueron pocas, tres ra2ones "aban disuadido a
Grie1e de tomar en cuenta las exportaciones con mayor dinamismoB
7. La naturaleza de su producto. Los "ornos industriales y las calderas son
grandes y 1oluminosos, adem#s de ser relati1amente caros. La alta direcci/n
supuso ue el tama!o del producto ele1ara los costos de en1o a tal grado ue
el precio de Grie1e de*ara a la empresa 6uera del mercado. %or e*emplo, el
en1o de un sistema de calderas totalmente automati2ado de la 6#brica de
3ound La4e a un cliente en Cilipinas costaba aproximadamente 87,000 d/lares
en (00).
(. Dudas sobre las oportunidades de xito en el extranjero. Grie1e es una
empresa peue!a y la gerencia supuso ue careca de los recursos necesarios
para apoyar un programa de exportaciones exitoso. La atenci/n de los clientes
del mercado nacional ya tena a la empresa su6icientemente ocupada. Le
costaba traba*o imaginar c/mo podra extender su estructura administrati1a, de
por s limitada, para desarrollar y dirigir operaciones internacionales.
3. Preocupacin por la competencia. Grie1e tena ue lidiar con exportadores
experimentados de -lemania, Dap/n y 3eino Unido. Estas empresas
presentaban una competencia muy re!ida y 6abricaban buenos productos a
buen precio. 5ncluso dentro de Estados Unidos, la empresa tena una 6uerte
competencia de los productores locales.
Cinalmente, Grie1e lleg/ a la conclusi/n de ue tena ue resol1er la cuesti/n de
buscar mercados internacionales. Eo s/lo estaba perdiendo clientes en el
extran*ero a manos de los pro1eedores locales, sino ue tambi0n comen2aba a
experimentar cada 1e2 m#s competencia de empresas extran*eras en el mercado
estadounidense.
La gerencia de alto ni1el se dio cuenta de ue deba responder a la creciente
competencia o arriesgarse a perder su posici/n de mercado. -dem#s, Grie1e tena
ue "acer en1os regulares tanto a Cali6ornia como a Connecticut, sus dos
mercados principales. En estos dos mercados "ay una re!ida competencia local y
altos costos de transporte, algo ue la gerencia consider/ ue le dara cierta
1enta*a a la empresa si decida incursionar en mercados internacionales.
Con estos asuntos en mente, %atric4 Calabrese, presidente de Grie1e, asisti/ un
da a un seminario sobre comercio exterior, en el ue se presentaron an#lisis de
mercado e in6ormes comerciales de 6uncionarios estadounidenses ue traba*aban
en los pases de la -sociaci/n de Eaciones del Sureste -si#tico $-SE-E', Brunel
=arussalam, Camboya, 5ndonesia, Laos, &alasia, &yanmar, Cilipinas, Singapur,
Failandia y Gietnam. &ientras escuc"aba la presentaci/n, una 1e2 m#s se
pregunt/ si tena o no sentido exportar a -sia.
Cuando termin/ su exposici/n el Hltimo orador, Calabrese estaba con1encido de
ue podra "aber oportunidades de mercado para su empresa en una de las
regiones de m#s r#pido crecimiento en el mundo. Eo obstante, no estaba
6amiliari2ado con la regi/n de la -SE-E, y el problema se agra1aba porue la
empresa no tena o6icinas ni representantes de 1entas en ninguno de los pases
integrantes de la -SE-E. Fambi0n estaba preocupado por c/mo en6rentara su
empresa la competencia brit#nica, alemana y *aponesa ue ya tena posiciones
6uertes en ese mercado.
El euipo de mar4eting de Grie1e decidi/ e1aluar el posible inter0s en -sia
anunci#ndose en in6ormes de la industria y publicaciones especiali2adas ue
circulaban en el sureste asi#tico, como -sian 5ndustrial 3eporter, -sian Literature
S"o?case y >orld 5ndustrial 3eporter. %ara saber m#s del mercado, Calabrese
traba*/ con un representante de la -dministraci/n de Comercio 5nternacional del
Centro de -sistencia a Exportadores de C"icago. Este centro, como otros en las
principales #reas metropolitanas de Estados Unidos, es un lugar donde las
empresas peue!as y medianas pueden encontrar todos los ser1icios de
asistencia para ue puedan exportar a di6erencia de las empresas grandes, las
%y&ES dependen sobre todo de los programas gubernamentales de promoci/n de
las exportaciones.
El centro alberga representantes de la -dministraci/n de %eue!as Empresas, el
=epartamento de Comercio y el ExportI5mport Ban4, as como otras
organi2aciones pHblicas y pri1adas. Garios representantes del Centro de -sistencia
a Exportadores de C"icago ayudaron a Calabrese a planear un 1ia*e a -sia,
consigui0ndole int0rpretes en cada escala de su itinerario y concertando *untas con
el personal de las emba*adas estadounidenses.
%rincipalmente, su 1ia*e tena la intenci/n de determinar el potencial de mercado y
empe2ar a reclutar posibles representantes de 1entas. Calabrese "aba recibido
consultas de algunos distribuidores ue estaban 6amiliari2ados con la lnea de
productos de Grie1e, pero no les "aba respondido. Sin embargo, "aca poco
tiempo ue el euipo de Calabrese "aba comen2ado a arc"i1ar la
correspondencia y los contactos de 1entas por pas, m#s ue por el sistema
anterior de clasi6icaci/n por nombre de la empresa, as ue era relati1amente 6#cil
locali2ar a los posibles distribuidores y clientes.
-dem#s, Calabrese utili2/ el ser1icio de bHsueda de agentes y distribuidores ue
o6rece el =epartamento de Comercio de Estados Unidos para obtener re6erencias
de 1arios otros distribuidores. Este ser1icio ayuda espec6icamente a los peue!os
y medianos exportadores a conseguir la ayuda de especialistas comerciales en las
emba*adas y consulados de Estados Unidos para buscar agentes, distribuidores y
representantes competentes en el mercado.
El 1ia*e 6ue un gran 0xito para Grie1e. Calabrese sostu1o entre1istas con (.
agentes potenciales a lo largo de (. das y 6irm/ contratos con agentes exclusi1os
en cada pas.
=urante sus 1ia*es y con1ersaciones, Calabrese se dio cuenta r#pidamente de ue
deba reducir los costos de en1o. =e no ser as, el costo de transportar los
productos de Estados Unidos a esos mercados acabara con las utilidades. =e
regreso en Estados Unidos, el personal comen2/ a idear c/mo redise!ar el
embala*e para 1ol1erlo m#s compacto y a buscar entre los transportistas para
encontrar las me*ores tari6as de 6letes. -dem#s, el 1ia*e de Calabrese le sir1i/
tambi0n para con6irmar su idea de ue era necesario 1isitar personalmente a los
clientes potenciales en -sia, en lugar de depender de un representante de 1entas
local.
Calabrese explicaB
Una de las cosas ue encontr0 es ue $los clientes asi#ticos' son muy
sensibles a las relaciones personales. Si tu1iera ue dar algHn conse*o, sera
nunca en1iar a un indi1iduo de segundo ni1el. Eunca en1iara a un gerente de
mar4eting o de 1entasA en1iara a un alto e*ecuti1o. Si la empresa no es tan
grande como para "acerlo imposible, en1iara al presidente.
%or otro lado, uno 1a a "ablar con el propietario de una distribuidora peue!a o
con el presidente de una empresa manu6acturera peue!a, y es preciso
reunirse $con esa persona' al mismo ni1el. &i experiencia limitada es ue
$estas personas' est#n muy conscientes de estoA en otras palabras, est#n
muc"o m#s acostumbrado a ue el presidente de la empresa "able con otro
presidente. Fambi0n les gusta sentirse seguros de estar negociando con
alguien ue pueda tomar decisiones.
Jtra cosa ue descubr es ue los clientes potenciales desean sentir ue las
6inan2as de uno son s/lidas y ue cuenta con 6ondos su6iciente para seguir
traba*ando con ellos durante 1arios a!os, porue se reuiere algo de tiempo y
dinero de nuestra parte para ue esa gente siga colaborando.
El seguimiento es increblemente importante. <e odo todo tipo de "istorias
sobre $empresarios' estadounidenses ue llegan y "ablan todo un da con los
clientes en perspecti1a y les de*an cat#logos. =espu0s, la primera 1e2 ue los
clientes potenciales en1an un 6ax solicitando in6ormaci/n, no reciben respuesta
en las siguientes dos semanas y eso es lo ue los desanima.
Ciel a su tradici/n de soluciones de ingeniera, Grie1e encontr/ la 6orma de
redimensionar su producto. -un as, Grie1e batall/ con los costos de transporte
ele1ados y la 6uerte competencia de empresas extran*eras para penetrar en mercados
del exterior. =urante todo el proceso, la alta direcci/n se mantu1o optimista y con6iada
en ue tena un producto competiti1o ue la gente comprara. Como Calabrese se!alaB
9Euestra 6ortale2a radica en ue 1endemos productos de alta ingeniera, usando
nuestra experiencia de 8) a!os para crear algo para ellos. Gracias a sus experiencias
en el sureste asi#tico, Calabrese aprendi/ algunas lecciones para exportar con 0xito,
en concretoB
7. Conozca bien sus productos. &uc"as personas ue 1an a -sia desde Estados
Unidos saben muy poco sobre sus propios productos. En algunos casos, los
agentes potenciales ue "an estudiado los 6olletos de la empresa saben m#s
de los productos ue el representante de la empresa.
(. Aprenda sobre la competencia en el mercado extranjero y el potencial de venta
de sus productos. &antenga una actitud abiertaB es posible ue tenga ue
a*ustar la estrategia de 1enta, o incluso el producto, para atraer a los clientes.
3. Impulse la imagen de la marca.
8. Trabaje duro. =emasiados 1isitantes extran*eros desean pasar muc"o tiempo
*ugando gol6 o 1isitando los sitios tursticos.
). Al regresar a su pas! genere un sistema de respuesta slido. La mayora de
los extran*eros se ue*an de un apoyo de6iciente de parte de la 6#brica, retrasos
prolongados para recibir respuesta a su correspondencia y recibir las
coti2aciones.
@. Arregle su propio transporte y no dependa del posible representante para "ue
le resuelva sus problemas. Eso demuestra 6alta de entendimiento del entorno
local.
,. Designe a alguien en las o#icinas centrales como el contacto principal del
representante. La gente necesita alguien ue responda preguntas y
proporcione asistencia.
.. Aprenda las costumbres y la eti"ueta de negocios de los pases "ue visite. Una
1e2 m#s el =epartamento de Comercio de Estados Unidos, entre otras o6icinas
gubernamentales, puede brindar asistencia en este aspecto.
+. Tenga la autoridad para tomar decisiones y comprometer a la empresa. Si
planea reunirse con la m#xima autoridad de la organi2aci/n del representante,
tenga la autoridad para tomar el mismo tipo de decisiones.
70. Prep$rese. -ntes de subir al a1i/n, determine el mercado correcto para su
empresa y piense en c/mo 1a a dar ser1icio a los clientes del exterior.
La incursi/n inicial de Calabrese en el extran*ero le ayud/ a comprender me*or las
1enta*as y des1enta*as de exportar. Sin embargo, se dio cuenta de ue exportar ya
no era una opci/nB exportar se "aba 1uelto parte de la estrategia de Grie1e.
Una 1e2 ue aduiri/ experiencia en los mercados asi#ticos, expandi/ las
acti1idades de exportaci/n a otros pases.
En (00,, los mercados de exportaci/n de Grie1e eran -m0rica Latina y el Caribe,
-m0rica del Sur, Europa Jccidental, K6rica, &edio Jriente, Europa, Canad# y
&0xico. -unue las exportaciones "an creado algunos retos, tambi0n "an ayudado
a Grie1e a ser m#s pr/spera.
$I$%IOGRA&'A
=aniels, D. =., 3adebaug", L. <., L Sulli1an, =. %.$(070'% &egocios Internacionales%
$p.p ,7+I,(7'.&exicoB%earson.