3

Desempenho organizacional
De acordo com Jensen e Sage (2000), durante os ltimos 60 anos,
abordagens relativas medio do desempenho organizacional tornaram-se
significativamente mais orientadas para sistemas, devido globalizao,
crescente complexidade dos negcios e aos avanos tecnolgicos, frente s
estratgias organizacionais. Segundo esses autores, os requisitos das informaes
sobre desempenho organizacional vm evoluindo continuamente, desde os estudos
de tempo e movimento de Taylor, chegando ao estado da arte verificado com os
critrios de excelncia dos Prmios da Qualidade.
Este Captulo tem por objetivo detalhar a prtica de gesto da avaliao do
desempenho que, sob uma ptica estratgica, necessita ter seus conceitos e
fundamentos esclarecidos quando associada ao Balanced Scorecard, revelando os
aspectos humanos, que podem aprimorar a aprendizagem, a adaptao e a
evoluo das organizaes.


3.1
Avaliao do desempenho

A proliferao de painis de avaliao de desempenho nas organizaes
reflete um crescimento geral do interesse pelo aprimoramento desse tipo de
ferramental de gesto. Entretanto, os painis de indicadores geralmente enfocam
assuntos de interesse interno, ficando as reas de interesse dos clientes
inadequadamente integradas ao esquema principal, de acordo com Lawton (2002).
Segundo o mesmo autor, quanto mais integradas forem as medies utilizadas
pela empresa, mais holsticos tendem a tornar-se, tambm, os esforos de
aprimoramento organizacional.
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Para Nadler, Hackman e Lawler III (1979 apud CHIAVENATO; SAPIRO,
2004, p.305), a estratgia organizacional influencia o comportamento
organizacional de vrias formas:
as decises estratgicas determinam as tarefas organizacionais - as
decises estratgicas determinam objetivos, alocao de recursos, tarefas
crticas que a organizao deve realizar, produtos, servios, mercados etc.
A estratgia serve para esclarecer o que crtico para a organizao.
as decises estratgicas influenciam o desenho organizacional - na
verdade, o desenho organizacional serve estratgia, o que significa que
o desenho funo da estratgia. Mudanas estratgicas implicam
mudanas na estrutura organizacional.
as decises estratgicas influenciam e so influenciadas por questes de
poder na organizao - a estratgia organizacional est relacionada com
as relaes de poder, poltica e conflitos entre pessoas e grupos na
organizao. A relao entre estratgia e poder circular, pois, medida
que um grupo se torna mais poderoso, ele tambm pode se tornar mais
capaz de influenciar a determinao da estratgia.
a eficcia organizacional determinada conjuntamente pelas decises
sobre estratgias e desenho organizacional - as decises sobre estratgia e
desenho organizacional - em nvel individual, grupal ou sistmico - so
interdependentes e combinam-se para determinar quo eficaz ser a
organizao.
Contudo, uma estratgia com elevado potencial de sucesso pode falhar se o
desenho organizacional for mal projetado, se os grupos no funcionarem bem ou
se as pessoas no estiverem motivadas. Da mesma forma, uma organizao pode
no ser eficaz, mesmo que tenha pessoas motivadas e grupos com empowerment e
se estiver implementando uma estratgia inapropriada.
Assim, o desempenho organizacional reflete a estratgia em termos de sua
formulao e implementao, explicitando sua adequao frente s realidades
externa e interna da organizao.
Na gesto das organizaes como sistemas, Rummler e Brache (1994)
alertam para os seguintes aspectos essenciais em relao medio do
desempenho:
a ausncia de medio impede a plena gesto;
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sem medio, a identificao dos problemas prejudicada;
sem medio, as pessoas no podem compreender totalmente o que se
espera delas;
a medio fundamental para que as pessoas tenham maior compreenso
da adequao do seu desempenho.


3.1.1
Gesto do desempenho organizacional

Sink e Tuttle (1993), aps trabalharem por muito tempo com organizaes
excelentes que buscavam se tornar organizaes do futuro, por meio do projeto,
desenvolvimento e implantao de esforos de gerenciamento da produtividade e
qualidade, definiram a gesto do desempenho como sendo (p. 36):
criar vises do estado futuro que se almeja.
planejar avaliar o estado em que a organizao se encontra no
momento, no que diz respeito viso, criar estratgias para a obteno do
estado futuro almejado e reunir foras de modo a caminhar rumo a essa
viso.
projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenes especficas de
melhoria que tenham alta probabilidade de fazer caminhar rumo ao
estado futuro almejado, principalmente em termos de nveis de
desempenho.
projetar, reprojetar, desenvolver e implantar sistemas de medio e
avaliao que informaro se a caminhada segue na direo pretendida e o
quo bem ela se desenrola.
assegurar-se de que existam sistemas de apoio cultural, de modo que
existam recompensas e estmulos ao progresso, podendo-se manter a
excelncia que est obtendo e podendo-se controlar os nveis de
desempenho necessrios para enfrentar a nova concorrncia.
Para esses autores, o processo de gerenciamento do desempenho , portanto,
um processo pelo qual essas coisas acontecero de modo sistemtico, coerente,
persistente, paciente e abrangente em toda a organizao. O processo de gesto do
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desempenho em uma organizao deve preocupar-se no s com o que feito,
mas com o modo como feito.
Sink e Tuttle (1993) mostram uma clara separao entre medio e
avaliao. Segundo eles, a medio um processo no baseado em valor.
simplesmente o processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, o
acompanhamento e a anlise dos dados. Esse processo pode e deve ser separado
da avaliao, que o processo pelo qual padres, especificaes, requisitos,
valores, julgamentos etc so impostos para determinar o grau em que o
desempenho satisfaz s necessidades ou expectativas dos clientes ou dos
processos. Assim, o processo de gesto de desempenho compreende um sistema
aberto, uma vez que a organizao est em permanente contacto com seus
ambientes, com um sistema de feedback em ciclo fechado, que corresponde ao
componente de avaliao do processo de medio.
Para Sink e Tuttle (1993), a gesto do desempenho projetada para
estimular o controle e a realizao de metas de longo prazo, de forma a fazer a
organizao competir, sobreviver e crescer. verificar se a organizao est
conseguindo concretizar sua viso quanto ao que pretende tornar-se. A linha de
base, a longo prazo, a sobrevivncia e o crescimento, pela constante melhoria do
desempenho, respeitando os valores e princpios organizacionais. Para o caso
empresarial, os lucros viriam como conseqncia.


3.1.2
Indicadores de desempenho

Todo sistema de medio do desempenho formado por um conjunto de
indicadores, previamente estabelecidos, que iro verificar o alcance, ou no, de
determinados objetivos organizacionais.
Para Hronec (1994, p. 4), As medidas de desempenho devem induzir a
estratgia em toda a organizao, para que todas as pessoas da organizao
entendam o que ela , e como seu trabalho e desempenho esto vinculados quela
estratgia geral. Para tanto, necessrio que se conheam os inter-
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relacionamentos entre os objetivos da organizao e suas formas de medio, de
forma que isso possa ser administrado e validado (KANJI; S, 2002).
Segundo o mesmo autor, comumente os gestores consomem muito tempo
elaborando declaraes de misso, mas quase sempre se afastam dos detalhes
envolvidos no desenvolvimento do conjunto de medidas de desempenho,
simplesmente porque essa no uma tarefa fcil. Ela exige o equilbrio entre os
interesses dos participantes, a compreenso dos clientes e seus desejos (tanto
internos quanto externos) e a identificao dos processos da organizao.
Para Hornec, os indicadores de desempenho refletem os sinais vitais da
organizao. Eles servem para informar s pessoas o que esto fazendo, como
esto se saindo e se esto agindo como parte de um conjunto. Os indicadores de
desempenho comunicam o que importante para toda a organizao:
a estratgia para os nveis;
os resultados alcanados;
a eficcia das aes de controle e de melhoria.
Os indicadores de desempenho podem ser usados em vrias situaes, tais
como (WORLD BANK, 1996):
no planejamento estratgico - para ajudar a clarear os objetivos e a lgica
intrnseca;
no processo oramentrio - para auxiliar uma alocao mais eficiente dos
recursos;
na avaliao dos resultados - para medir o que foi alcanado em relao
aos objetivos;
no marketing e em relaes pblicas - para comunicar valor para o meio
externo organizao;
na gesto da qualidade - para medir a satisfao dos clientes e avaliar a
capacidade de melhor-la;
no benchmarking - para identificar os melhores desempenhos, de forma a
aprender a partir das melhores prticas.
A guisa de definio, Hronec (1994, p. 6) diz que:

Medida de desempenho a quantificao de quo bem as atividades dentro de um
processo ou seu output atingem uma meta especificada. As medidas de
desempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar as
estratgias, recursos e processos.
Quantificao parte importante dessa definio. Para medir algo preciso
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determinar dimenses, valores ou capacidades. A medio exige o ato de "medir" e
deve ser, portanto, confivel e uniforme, baseando-se em fatos e no em opinies,
palpites ou intuies.

Para Takashina e Flores (1996, p. 19-20) indicadores so formas de
representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos.
Fonseca, Loureno e Allen (1997) conceituam como indicador de
desempenho a entidade que reflete caractersticas mensurveis de produtos,
servios, processos e operaes utilizados pela organizao e serve para avaliar e
melhorar o desempenho operacional, a satisfao dos clientes e acompanhar o
progresso de todas as atividades em direo a metas comuns. Para esses, os
objetivos dos indicadores de desempenho so:
medir a satisfao e as necessidades dos clientes;
monitorar o progresso da organizao;
analisar estatisticamente os processos de produo e de servios;
acompanhar o ritmo das mudanas baseadas em planos de melhorias;
comparar o desempenho da organizao com a concorrncia.
Para eles, os indicadores de desempenho devem distribuir-se nos seguintes
grupos (FONSECA; LOURENO; ALLEN, 1997, p. 108-109):

- da qualidade: medem o atendimento aos desejos, necessidades e expectativas dos
clientes. Esta categoria mede a excelncia do produto ou servio, como vista
pelos clientes internos ou externos;
- do tempo: medem a velocidade da organizao, como ela consegue reagir s
influncias externas, responder aos pedidos dos clientes, s mudanas na
concorrncia e s mudanas ambientais. Esta categoria mede a excelncia dos
processos de produo e dos servios.
- dos custos: medem o desempenho financeiro da organizao, isto os gastos com
o pessoal, processo e administrao. Essa categoria mede a excelncia financeira
da organizao.

Esses autores adotam como principais critrios de seleo dos indicadores-
chave do desempenho (p. 109-110):

- representar da melhor forma possvel os fatores que levam melhoria da
satisfao dos clientes e do desempenho operacional, ou seja, as necessidades dos
clientes e da organizao, as caractersticas dos produtos e servios e as metas
estabelecidas para a empresa;
- facilitar a anlise estatstica e o grau de correlao entre a melhoria da qualidade e
a melhoria do desempenho operacional e satisfao dos clientes;
- orientar as aes no sentido de assegurar que melhorias adotadas em toda a
organizao contribuam para os propsitos globais da empresa;
- fornecer uma base comum para a tomada de decises. Quando maior for a
validade do conceito das medies feita pelo indicador maior a probabilidade de
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assegurar consenso nas decises;
- ser compreensvel, simples e sem ambigidades. As pessoas que no
compreendem uma unidade de medida comeam a suspeitar das que a
compreendem;
- ser susceptvel uniformidade de interpretao, isto , serem rigorosamente
definidos e interpretados. Quando as unidades de medida de desempenho
associam-se estratgia da organizao, todos usam as mesmas definies;
- ter ampla aplicao, isto , o ideal a aplicao de unidades de medida (ou
escolher indicadores) que avaliem o desempenho da qualidade nos vrios
segmentos da organizao (ser abrangente);
- ser preciso e de aplicao barata, isto , estabelecer um nvel de preciso que
permita tomar decises vlidas (alm de um determinado nvel de preciso, o
processo exige custos maiores e s vezes, proibitivos tendo em vista os sensores
j existentes na organizao);
- levar em conta as tendncias e referenciais de excelncia (benchmarking), para
permitir comparaes com a concorrncia;
- levar em conta a interligao entre todos os indicadores escolhidos.

Na verso 2006 dos Critrios de Excelncia da Fundao Nacional da
Qualidade (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2006) pode-se
encontrar a seguinte definio de indicadores de desempenho (p. 55):

Indicadores
Tambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dados
que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as sadas
(produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes interessadas.
So usados para acompanhar o desempenho ao longo do tempo e podem ser
classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos;
diretos ou indiretos, em relao caracterstica medida; direcionadores ou
resultantes.


3.1.3
Sistemas de avaliao do desempenho

Modernamente, encontra-se em Kaplan e Norton (1997, p.21) a afirmao
de que "se o desempenho no est sendo medido, ele no est sendo gerenciado".
Esses autores acrescentam ainda que se a organizao anseia sobreviver e
prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se utilizar de um sistema de gesto
do desempenho alinhado com sua estratgia.
Segundo Neely e Gregory (1995), o sistema de medio de desempenho
uma tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades do
negcio. A eficincia vai tratar da relao entre a utilizao econmica dos
recursos; levando em considerao um determinado nvel de satisfao. Por sua
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vez, a eficcia avalia o resultado de um processo no qual as expectativas dos
diversos clientes so ou no atendidas.
Para Clark Jr., o sistema de medio do desempenho definido como (1995
apud RATTON, 1998, p. 51):

o conjunto de pessoas, mtodos, ferramentas para gerar, analisar, expor, descrever
e avaliar dados e informaes sobre as mltiplas dimenses de desempenho das
pessoas, grupos e nveis organizacionais em seus mltiplos constituintes.

Um sistema de medio de desempenho um conjunto de medidas
referentes organizao como um todo, s suas parties (divises,
departamento, seo etc.), aos seus processos e s suas atividades organizadas e
bem definidas em blocos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho
para cada nvel gerencial interessado (OLVE; ROY; WETTER, 2001).
Um sistema de medio tem como objetivos (KAPLAN; NORTON, 1996b;
OLVE; ROY; WETTER, 2001; RATTON, 1998):
comunicar a estratgia e clarificar valores;
identificar e diagnosticar problemas e oportunidade;
ajudar e entender os processos;
definir responsabilidades;
melhorar o controle e o planejamento;
mudar comportamento e envolver pessoas.
A mensurao do desempenho acontece h muito tempo. Kaplan e Norton
(l996a) comentam que, desde o perodo da revoluo industrial, as organizaes
vm desenvolvendo sistemas de medio inovadores, embora calcados em
medidas financeiras, como foi o caso do modelo da DuPont, no incio do sculo
XX.
Considerando os trabalhos de Taylor e Gilbreth, nas dcadas de 20 e 30,
envolvendo a medio dos tempos e movimentos na indstria, pode-se dizer que
foi a que teve incio o uso de indicadores de desempenho (JENSEN; SAGE,
2000).
Ao longo dos ltimos quase noventa anos, diversos sistemas de avaliao
do desempenho surgiram. Tomando por ponto de partida os trabalhos de
Rodrigues (2006), Ravelomanantsoa; Ducq; Vallespir (2006), Anderson e
McAdam (2004), Kanji e S (2002), Olve, Roy e Wetter (2001), Epstein e
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Westbrook (2001), Rucci, Kirn e Quinn (1998), Otley (1999), Brown (1999),
Edvinsson (1997), Brignall e Ballantine (1996), Hronec (1994), Kaplan e Norton
(1992), Lynch e Cross (1991), McNair, Lynch e Cross (1990), Sink e Tuttle
(1989), Goldratt e Cox (1986), apresenta-se uma comparao entre diversas
abordagens utilizadas para tratar da sistemtica de medio e avaliao do
desempenho, desde a viso mais limitada dos primitivos modelos exclusivamente
financeiros, como o caso do modelo Du Pont, at se chegar aos casos mais
modernos inseridos na apreciao dos resultados das organizaes candidatas s
premiaes da qualidade e excelncia da gesto: nos EUA, Malcolm Baldrige
National Quality Award MBNQA, pelo National Institute of Standards and
Technology - NIST (2006); na Europa, EFQM Excellence Award, pela European
Foundation for Quality Management - EFQM (2006) e no Brasil, o Prmio
Nacional da Gesto Pblica PQGF, pelo Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (2006) e o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, pela
Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2006). Assim, o Apndice A sintetiza,
em cinco pginas, essas diversas abordagens, explicitando sua evoluo no
perodo de 1914 a 2006, detalhando seus autores, estrutura de medio e
dimenses.


3.1.4
Balanceamento dos sistemas

Cabe mencionar que as medidas puramente financeiras so criticadas por
sua inadequao para refletir as atividades que esto, no tempo presente, criando
valor para a organizao (KANJI; S, 2002). Os indicadores financeiros so
tipicamente classificados como do tipo lagging, ou seja, eles registram o efeito de
decises no quando elas so tomadas, mas quando o resultados dessas decises
materializado, o que pode ocorrer muito tempo depois (EPSTEIN; MANZONI,
1998 apud KANJI; S, 2002), diferentemente do tipo leading, ligados s causas,
ao modo como as aes evoluem.
Corroborando as idias de Kanji e S, Barney (1996) enfatiza que as
medies do desempenho organizacional apenas em termos contbeis apresentam
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limitaes quanto: discrio dos gerentes - s vezes movidos por interesses
prprios; ao vis de interpretao para os investimentos de longo prazo -
considerados como despesa enquanto ainda no produzem receita; e
subvalorao dos ativos intangveis - geralmente desconsiderando aspectos sobre
valor da marca, imagem, fidelidade e grau de relacionamento com os clientes.
Embora o modelo tradicional de avaliaes financeiras tenha fornecido
informaes teis para as empresas por muito tempo, ele no permite uma
contabilizao adequada dos ativos intangveis. Considerando a crescente
economia do conhecimento, o modelo tradicional no se mostra mais
suficientemente capaz de incentivar a busca por novas vantagens competitivas e
crescimento a longo prazo.
O sistema financeiro tradicional tem nfase na melhoria de resultados a
curto prazo, e na influncia maior sobre o valor corrente das aes, do que na
sustentao dos investimentos de longo prazo.
So favorecidos os investimentos cujos retornos possam ser prontamente
medidos. Com esse modelo, os investimentos em ativos intangveis so
menosprezados, deixando-se de priorizar adequadamente projetos envolvendo a
inovao em produtos e processos, a capacitao dos empregados e a melhoria da
satisfao do cliente, entre outros.
Devido a essas limitaes, o balanceamento dos sistemas de avaliao do
desempenho emerge como uma tentativa de reconciliar medidas financeiras, com
foco mais no curto prazo, com medidas no financeira, com foco mais no longo
prazo. Isso constitui uma tentativa de soluo para dicotomia verificada na
agenda dos gestores com a necessidade de dividir ateno entre o que
operacional e o que estratgico (LEITO, 1996).
No conjunto de indicadores que compem um mapa estratgico BSC, h
que se considerar, tambm, a existncia de balanceamento entre as medidas
associadas aos objetivos estratgicos os chamados indicadores outcomes ou
lagging indicators, bem como medidas associadas aos fatores crticos de sucesso
os chamados drivers ou leading indicators.
A Figura 10 resume essa situao e a Figura 11 mostra as principais
preocupaes e necessidades que um sistema balanceado de avaliao do
desempenho deve buscar suprir.
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Figura 10 Balanceamento dos indicadores de desempenho

Cabe salientar que, para criar um painel balanceado, que realmente reflita
tanto as prioridades relativas organizao quanto as que forem relativas aos
clientes, h que se considerar categorias de medidas associadas aos valores-chave
de ambas as partes: resultados que os clientes esperam obter fazendo negcios
com a organizao, medidas amplas com relao a determinados atributos dos
produtos (qualidade, confiabilidade, facilidade de uso etc) e medidas do
desempenho dos processos da organizao, que enfatizem como as atividades so
realizadas (LAWTON, 2002).



Figura 11 - Preocupaes e necessidades de balanceamento na
avaliao do desempenho

Segundo Kaplan e Norton (1997), medies tradicionais no so
completamente compatveis com as competncias e habilidades que as
organizaes precisam enfrentar atualmente no ambiente de negcio. Com isso,
uma viso puramente financeira na avaliao de desempenho no compatvel
PERSPECTIVAS
DE DESEMPENHO
- processos internos
- aprendizado e crescimento
OUTCOMES
(lagging)
DRIVERS
(leading)
ESTRATGIA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
(crticos)
FATORES
CRTICOS
DE
SUCESSO
PERSPECTIVAS
DE DESEMPENHO
- processos internos
- aprendizado e crescimento
OUTCOMES
(lagging)
DRIVERS
(leading)
ESTRATGIA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
(crticos)
FATORES
CRTICOS
DE
SUCESSO
BALANCEAMENTO
Objetivos de curto prazo
Viso do presente
Medidas financeiras
Indicadores lagging
Foco interno
nfase operacional
Objetivos de longo prazo
Viso do futuro
Medidas no financeiras
Indicadores leading
Foco externo
nfase estratgica
Sistema de Avaliao do Desempenho
BALANCEAMENTO
Objetivos de curto prazo
Viso do presente
Medidas financeiras
Indicadores lagging
Foco interno
nfase operacional
Objetivos de longo prazo
Viso do futuro
Medidas no financeiras
Indicadores leading
Foco externo
nfase estratgica
Sistema de Avaliao do Desempenho
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com um ambiente em que ativos intangveis, relacionamentos de negcio,
competncias e capacidades das organizaes determinam, cada vez mais, as
chances de sucesso no futuro.
Deve-se frisar, tambm, que h casos em que uma medio mltipla do
desempenho da organizao, tendo como base as suas partes interessadas
(stakeholders), difcil de ser aplicada, sendo necessrio que as implicaes
particulares para cada parte interessada sejam isoladas. Nesse caso, o
entendimento do desempenho organizacional derivado das estratgias torna-se
bastante complexo, sendo conveniente a adoo de medidas simplificadas para a
avaliao do desempenho, enfatizando apenas algumas dimenses em detrimento
de outras (BARNEY, 1996).
Por fim, cabe mencionar que um sistema de indicadores adequado deve
refletir, sempre que possvel, todos os aspectos organizacionais e, alm disso, ser
um desdobramento do mapeamento das estratgias, de forma que os gestores
possam, por meio desses indicadores, analisar as estratgias em curso e,
constantemente, reavaliar os rumos da organizao.
Em um sistema de avaliao do desempenho sem relacionamentos causais
entre os indicadores, o que se tem simplesmente uma compilao aleatria das
medidas, em vez de uma ferramenta estratgica para controlar aes a curto prazo
para alcanar objetivos a longo prazo.
Devido dificuldade de se medir indicadores no financeiros, caso eles no
apresentem uma ligao causal com os indicadores financeiros, somente esses
ltimos acabaro por dominar o conjunto, desequilibrando, desse modo, o sistema
de avaliao do desempenho (CORPORATE EXECUTIVE BOARD, 2001).
Um exemplo de tentativa para esse equilbrio a proposta de Goldratt e
Cox (1986) que, no final dos anos 80, com o livro A Meta, utiliza a teoria da
restrio como base para a avaliao do desempenho dos processos
organizacionais. Para esses autores, o objetivo da gesto empresarial deveria ser,
to somente:
aumentar a gerao de dinheiro hoje e no futuro;
aumentar a satisfao dos clientes hoje e no futuro e
aumentar a satisfao dos empregados hoje e no futuro.
Na sua abordagem da medio do desempenho, Goldratt e Cox tratam de
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minimizar os efeitos dos gargalos operacionais, de forma a propiciar melhorias
quanto: ao ganho - taxa de gerao de dinheiro por vendas; ao inventrio - tudo
aquilo que o sistema investe visando gerar vendas futuras e s despesas
operacionais - todo o dinheiro que o sistema gasta na transformao de inventrio
em ganho. Com isso, os indicadores financeiros globais de lucro lquido, retorno
sobre o investimento e caixa apresentariam resultados favorveis. Assim, o
esforo operacional claramente vislumbrado como causa dos resultados
financeiros.
Ao responderem a uma entrevista sobre o sucesso do Balanced Scorecard,
Kaplan e Norton (2001) declararam que o objetivo principal deles era resolver o
problema da avaliao de desempenho, no qual os ndices financeiros, por si ss,
no so capazes de captar e refletir as atividades criadoras de valor das
organizaes modernas. Eles, porm, no previram que o BSC tambm fosse
soluo para um problema bem maior: a incapacidade das organizaes de
implementar novas estratgias e de se mover em novas direes, principalmente
nas direes de criao de valor para o cliente. Alm disso, eles no tinham
percebido que essa nova abordagem estava tocando na questo de como criar
valor com ativos intangveis, algo to fundamental na nova economia do
conhecimento.


3.1.5
Dificuldades para medir e avaliar

Para Motomura (1999), medida que os gestores se conscientizem de que
boas idias no suficientes para se ter uma gesto que valorize a excelncia, a
velocidade e a eficcia, eles devem, ento, questionar o que possvel ser feito.
Esse mesmo autor sugere que um ponto chave, na implantao de um
modelo de gesto que solucione essas questes, a existncia de um sistema de
indicadores apropriado, que leve em considerao a medio do fazer acontecer,
de forma a focar a ateno dos lderes e dos membros da organizao em relao
situao em que essa se encontra, ao nvel de melhoria que se tem alcanado,
capacidade de inovar e a de fazer com que os projetos organizacionais obtenham
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sucesso.
Para Stankard (2005), a prpria natureza humana gera o lado sombrio da
medio do desempenho organizacional mediante comportamentos defensivos,
evitando situaes embaraosas devido a resultados aqum do desejado pelos
gestores. As pessoas que assim se sentem ameaadas acabam por agir de forma
contra-produtiva. As pessoas tentam evitar a associao com os maus resultados,
lanando mo de desculpas pouco comprovveis ou atribuindo culpa a outrem.
Algo muito semelhante aos alertas de Argyris (1994) sobre o no envolvimento
das pessoas com o aprendizado de lao duplo devido a uma combinao de razes
sociais e psicolgicas, contemplando a segurana da no exposio e a fidelizao
a velhos modelos mentais.
A falta de conhecimento sobre variabilidade tambm contribui para esse
lado sombrio, pois as pessoas reagiro defensivamente, desconsiderando os
efeitos randmicos ou a baixa significncia nos resultados. Essa ignorncia pode
levar at a casos de falsificao ou manipulao das medies.
Quando verdades embaraosas sobre o desempenho organizacional so
tratadas predominantemente por reaes defensivas, o cinismo passa a dominar e
discusses sobre o que de fato est errado acabam por cessar, fazendo com que o
desempenho piore ainda mais.
Em geral, tais comportamentos defensivos surgem na forma de falsos
conselhos construtivos, visando evitar situaes embaraosas, principalmente na
introduo de novos processos de medio. , portanto, nesse estgio inicial que
mais se deve apoiar a prtica e o aprendizado para evitar o desenvolvimento
desses comportamentos danosos.
H que se considerar que a comunicao internamente organizao um
processo difcil. Com as falhas de comunicao surgem, em geral, expectativas e
aes no apropriadas. Basta que as pessoas no usem as mesmas definies, no
sigam as mesmas regras e nem se atenham aos mesmos limites. s vezes, porm,
at usando as mesmas palavras, as pessoas no esto se comunicando entre si.
Portanto, um entendimento claro daquilo que se mede e avalia essencial para
que a avaliao do desempenho cumpra seu papel em favor do aprendizado
organizacional.
Outro fator que dificulta o entendimento das medies e avaliaes,
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principalmente aquelas de natureza mais subjetiva, diz respeito influncia dos
interesses e conhecimentos de quem as executa.
De uma forma eminentemente prtica, Takashina e Flores (1996) apontam
para a ocorrncia de armadilhas na gesto do desempenho baseada em
indicadores, que podem ser prevenidas caso evite-se utiliz-los para medir:
apenas para comparar o previsto contra o realizado, sem levar a
questionamentos;
para monitorar, sem foco na melhoria;
para descobrir erros, com objetivo de punir;
caractersticas sem associao com a estratgia;
para cortar custos, em vez de melhorar a qualidade e o desempenho;
caractersticas no importantes;
sem enfoque na satisfao das pessoas;
sem considerar o progresso de forma sistemtica e integrada;
sem considerar a variabilidade dos resultados;
sem estabelecer prioridades e hierarquias das diversas medidas;
um conjunto muito extenso de indicadores.
Por fim, no relatrio Creating and Implementing the Balanced Scorecard,
elaborado pelo Corporate Executive Board para examinar os desafios enfrentados
e as lies aprendidas pelas empresas que implantaram BSC, encontra-se o alerta
de Christopher Ittner e David Larcker sobre o problema da quantidade excessiva
de indicadores, que, em vez de contribuir para um maior e melhor entendimento
do desempenho organizacional, ocasiona um efeito contrrio devido limitao
humana dos gestores em dividir sua ateno entre tantas informaes:

Using a small number of measures has been the trend among companies who have
successfully implemented the scorecard. Wharton School professors Christopher Ittner and
David Larcker warn against measurement disintegration, in which superfluous measures
can dilute the effect of the measurement process and therefore hide, instead of reveal, the
drivers of success. Although research into cognitive psychology reveals that humans can
handle approximately seven items at any given moment, scorecard indicators can range in
number from as few as eight to many as 40 or more. A 1998 survey by the Hay Group
revealed that surveyed companies utilized approximately six to 10 indicators for each
perspective, in line with Kaplan and Nortons recommendation of an average of two-dozen
(CORPORATE EXECUTIVE BOARD, 2001, p. 8)

Nesse aspecto particular da quantidade de indicadores, ningum ousou
tanto quanto Jack Welch que, reconhecendo a sobrecarga de nmeros com que os
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gestores tm de lidar, afirmou que a ateno em apenas trs indicadores seria
suficiente para dirigir qualquer empresa: fluxo de caixa, fidelidade dos clientes e
motivao dos empregados (WELCH; BYRNE, 2001 apud RICKARDS, 2003).
Recentemente, na V International Conference on Performance
Measurement and Management - PMA 2006, organizada pela Performance
Measurement Association, Kerklann, Verhoeff e Zomerdijk apresentaram uma
pesquisa, apoiada na opinio de 257 visitantes, em maio/2006, a sites de gesto
na Internet, sobre o nmero de indicadores que se mostra mais apropriado.
Dentre vrias descobertas obtidas nessa pesquisa, as relativas ao nmero de
indicadores que os gestores consideram timo e ao nmero de indicadores que
eles realmente utilizam na gesto, so motivo de destaque (2006, p. 389),
conforme se v nos Quadros 12 e 13.

Quadro 12 Quantidade tima de indicadores (extrado de
KERKLANN; VERHOEFF; ZOMERDIJK, 2006, p.389)

Medida estatstica

Qde. TIMA de
indicadores
Moda 10
Mdia 12,7
Maioria dos respondentes (2/3) 5 a 10


Quadro 13 Quantidade de indicadores em uso (extrado de
KERKLANN; VERHOEFF; ZOMERDIJK, 2006, p. 389)

Qde. de indicadores EM USO % respondentes
0 a 3 8,4
4 a 6 29,2
7 a 9 22,8
10 a 15 23,8
16 a 25 6,9
Mais de 25 8,9


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3.2
Balanced Scorecard

Recentemente, em uma entrevista, um dos criadores do modelo de gesto
estratgica Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan (2004b), definiu sua
criao como sendo um sistema de mensurao de desempenho empresarial que
complementa as medies financeiras tradicionais com avaliaes sobre o cliente,
determina os processos internos que devem ser apropriados e analisa as
possibilidades de aprendizado e de crescimento. Tambm identifica investimentos
em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero influir positivamente
nas atividades da empresa.
Kaplan (2004a) atribui o sucesso do BSC ao papel de ponte, que ele
estabelece, entre a estratgia e a viso decididas pelos altos escales das empresas
e as aes cotidianas de seus funcionrios, mediante a traduo da estratgia
abstrata em prioridades claras, e o relacionamento com resultados estratgicos
tangveis, que as empresas e seus funcionrios precisam buscar. Diferentemente
da simples viso financeira tradicional, o Balanced Scorecard consegue transmitir
a importncia da converso dos ativos intangveis.


3.2.1
Conceituao do BSC

Em linhas gerais, o Balanced Scorecard procura conectar o mapeamento
estratgico da organizao, com um conjunto de medidores de desempenho,
capazes de retratar as nuances e as interligaes entre as diversas reas das
organizaes. O BSC trata do conhecimento, das habilidades e dos sistemas de
que os empregados necessitam para inovar e construir as capacidades estratgicas
corretas e as eficincias que agreguem valor organizao, o que pode vir a
melhor posicion-la no ambiente competitivo, conduzindo-a a um patamar mais
elevado de desempenho e possibilitando a obteno de lucro, principal interesse
dos acionistas (KAPLAN; NORTON, 2000b).
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A medio do desempenho obtida por um conjunto de indicadores,
previamente estabelecidos, que verificam o grau de alcance de determinados
objetivos organizacionais. Isso requer o conhecimento dos inter-relacionamentos
entre os objetivos estratgicos da organizao e suas formas de medio. (KANJI;
S, 2002).
O BSC constitui-se tambm em um efetivo processo de aprendizado, uma
vez que integra:
uma estrutura estratgica compartilhada, que comunica a estratgia e
permite que cada participante possa ver sua contribuio para a
realizao da estratgia global;
um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a
estratgia e permite formular hipteses sobre inter-relacionamentos entre
os objetivos e iniciativas estratgicas a serem testadas; e
um processo de soluo de problemas em equipe, que realiza anlises,
aprende sobre os dados de desempenho e, ento, adapta a estratgia, de
acordo com o surgimento de novas condies e assuntos a serem
analisados (KAPLAN; NORTON, 1996a).
Essa metodologia permite que os gerentes olhem para o negcio sob quatro
importantes perspectivas integradas, obtendo, desse modo, uma viso holstica da
organizao e no apenas financeira. A propsito, uma viso puramente financeira
na avaliao de desempenho no mais compatvel com um ambiente no qual
ativos intangveis, relacionamentos de negcio, competncias e capacidades das
organizaes determinam, cada vez mais, as chances de sucesso no futuro.
Tais perspectivas fornecem respostas para quatro perguntas bsicas para os
gestores (KAPLAN; NORTON, 1992):
a) como os clientes nos vem? (perspectiva do cliente);
b) em que devemos nos superar? (perspectiva interna);
c) ns podemos continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva da
inovao e aprendizado) e
d) como ns somos vistos pelos acionistas? (perspectiva financeira).
Transformar idias em aes uma das atividades mais difceis dentro das
organizaes, pois implica romper barreiras e vencer inmeras resistncias que
so observadas sob as mais variadas formas. Essas resistncias incluem no s
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problemas operacionais intrnsecos s organizaes, mas, principalmente,
aspectos intangveis como a cultura organizacional, a postura dos lderes etc.
Dessa forma, envolver os funcionrios, fazer com que a liderana crie
significado para aqueles que a seguem - unindo-os em uma equipe coesa, dar
ateno s coisas certas, inspirar confiana e ter autocontrole tornaram-se
condies imperativas para que a implantao de novas estratgias tenha sucesso
(BENNIS, 2001), acionando o aprendizado organizacional por meio das
mudanas, de forma a conquistar melhorias ou inovaes.
Segundo Kanji e S (2002), o BSC mais que um sistema de medidas de
desempenho. Ele envolve quatro processos que seguem a seqncia PDCA (plan-
do-check-act) de uma forma interativa: o planejamento do negcio (P), o feedback
e o aprendizado (D), o clarear e traduzir a viso (C) e a comunicao e o
alinhamento (A) (JENSEN; SAGE, 2000), sendo comumente adotado como um
modelo de administrao estratgica (KAPLAN; NORTON, 1992) que:
descreve a viso do futuro da organizao e cria compreenso
compartilhada;
clarifica e atualiza a estratgia corporativa;
comunica objetivos estratgicos ao longo da organizao;
alinha as necessidades dos clientes com os objetivos do negcio;
trabalha como um modelo holstico de estratgia, permitindo que todos
os empregados vejam como eles contribuem para o sucesso
organizacional, por meio do alinhamento das metas departamentais e
pessoais com a estratgia corporativa;
foca nos esforos para mudana, identificando oportunidades para
iniciativas nas reas que esto para trs;
liga objetivos estratgicos a metas e oramentos;
constri um sistema de recompensa que alimentado pelas iniciativas em
prol do alcance dos objetivos estratgicos;
alinha revises estratgicas e operacionais;
obtm feedback acerca da efetividade do desdobramento da poltica
estratgica e da implementao, para avaliar o progresso obtido ao longo
do tempo e facilitar a reviso estratgica.
De acordo com Hepworth (1998 apud KANJI; S, 2002), o grande valor do
BSC est no desenho conjunto de todas as reas-chave do negcio e na
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identificao dos encadeamentos de aes que levam ao sucesso. Para Kanji e S
(2002), o principal benefcio do BSC sua habilidade de traduzir a viso e a
estratgia de uma organizao em objetivos e medidas tangveis, a partir do uso de
indicadores para comunicar a estratgia e para medir o sucesso de sua
implementao.
Leauby e Wentzel (2002) ressaltam que em grandes organizaes, com
vrias unidades de negcio, a implementao do BSC pode se tornar complicada.
Para ser efetivo, cada sistema BSC deve ser customizado para cada caso, pois
existem diferentes necessidades de informao para a medio. Alm disso,
segundo Ho e McKay (2002), o BSC funciona melhor se os empregados tomarem
parte no estabelecimento de seus parmetros, definindo como as medies podem
ser aplicadas.
Organizaes que efetivamente adotaram o BSC apresentam as seguintes
caractersticas em comum, conforme Leauby e Wentzel (2002):
possuem a alta gerncia comprometida;
envolvem o mximo possvel de pessoas no processo;
disseminam o BSC por toda a organizao;
utilizam o BSC como um processo contnuo de aprimoramento;
certificam-se de que a estratgia de longo prazo est embutida no
desenho do painel.
Segundo Kaplan e Norton (1997), muitas organizaes vm, h muito
tempo, utilizando sistemas de medio incorporando indicadores financeiros e no
financeiros. O BSC, entretanto, vai alm disso ao direcionar medies sobre a
efetividade da misso e da estratgia organizacional. De acordo com esses autores,
o BSC diferente de outros sistemas de medio estratgicos por contemplar
indicadores relacionados meramente aos resultados e outros relacionados a
explicar como ocorrem tais resultados. Isso uma das razes do poder do BSC, ao
funcionar como uma ferramenta que busca destacar o encadeamento dos fatos at
o alcance do resultado, em lugar de apenas concentrar-se em medidas isoladas.
Na implantao do BSC, necessrio considerar os seguintes elementos
conceituais que permitem a formao de painis de desempenho, perfeitamente
estruturados (RAMPERSAD, 2004):
a) objetivos estratgicos - so resultados mensurveis, derivados dos
fatores crticos de sucesso, com o propsito de realizar a viso
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organizacional. Por meio de verbos de ao, descrevem sucintamente os
resultados visualizados. Os objetivos estratgicos sero eficazes apenas
se forem formulados de maneira a serem mensurveis e exercerem
influncia sobre os gerentes e funcionrios. Devem ser selecionados os
objetivos mais importantes, que sejam mensurveis, estejam abertos a
influncias, sejam aceitveis por diferentes grupos de pessoas dentro da
organizao e estejam alinhadas com a viso organizacional, com a
cultura de negcios e com a disponibilidade de conhecimentos e
habilidades para realiz-los;
b) fatores crticos de sucesso FCS - so definidos com base na viso
organizacional. Trata-se das reas em que a organizao deve ser
excelente para sobreviver, ou aquelas que so de extrema importncia
para o sucesso organizacional. So exclusivos da organizao; em geral,
indicam sua estratgia e determinam sua vantagem competitiva. So os
fatores que, relacionados com as competncias essenciais, possibilitam
que a organizao se destaque no mercado. Esses fatores tambm
orientam a organizao e podem ser fundamentais para o seu sucesso ou
fracasso. Os FCS devem estar relacionados com as bases da vantagem
competitiva e com o interesse de garantir o sucesso no futuro;
c) relaes de causa e efeito - todos os objetivos estratgicos devem ser
integrados e afetar uns aos outros. Os elos entre os diferentes objetivos
tornam-se claros por meio de uma cadeia de causa e efeito;
d) indicadores de desempenho - critrios de mensurao referentes aos
fatores crticos de sucesso e aos objetivos estratgicos, pelos quais
possvel avalizar o funcionamento dos processos. o padro com que se
mede o progresso do objetivo estratgico e que torna mensurveis a
viso e os objetivos organizacionais. Os indicadores de desempenho e
as metas proporcionam gerncia sinais oportunos, baseados nas
diretrizes em que se concentra a organizao, resultantes da mensurao
das mudanas e da comparao dos resultados com padres
predeterminados. Dessa forma, um bom painel BSC deve ter uma
mistura de medidas de resultado (indicadores do tipo lagging) e de
impulsionadores do desempenho (indicadores do tipo leading)
(NORREKLIT, 2000 apud KANJI; S, 2002);
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e) metas - alvos quantitativos dos indicadores de desempenho. Mostram o
valor a ser alcanado. Podem basear-se nas expectativas da gerncia,
nas necessidades dos clientes e nos resultados dos estudos de
benchmarking;
f) iniciativas estratgicas - so providncias para a realizao dos objetivos
estratgicos. Dentre essas iniciativas, escolhem-se aquelas que mais
contribuem para os fatores crticos de sucesso. As iniciativas so
escolhas estratgicas orientadas para os nveis estratgico, ttico,
operacional e individual. Elas devem ser especficas, cativantes,
sensatas, factveis.


3.2.2
O mapeamento das estratgias

Segundo Kaplan (2004), um mapa estratgico uma arquitetura lgica que
define uma estratgia especificando o relacionamento entre acionistas, clientes,
processos de negcio e capacidades. Esse mapa permite que o Balanced
Scorecard esteja ligado estratgia organizacional.
Com o mapa estratgico, todos na organizao passam a dispor de uma
representao visual do alinhamento lgico dos objetivos e dos indicadores de
desempenho, ao longo das perspectivas consideradas no Balanced Scorecard.
Os mapas estratgicos oferecem uma representao visual dos objetivos
organizacionais crticos e dos seus inter-relacionamentos principais, responsveis
pelo impulsionamento do desempenho da organizao (KAPLAN; NORTON,
2000b). Segundo os mesmos autores, esses mapas servem, tambm, para mostrar
como a organizao faz para converter as iniciativas e os recursos alocados, bem
como a cultura organizacional e o conhecimento dos empregados em resultados
tangveis.
Nesse contexto, o ponto-chave para execuo da estratgia organizacional
que existam pessoas que a entendam e que conheam, principalmente, os
processos cruciais relativos converso de ativos intangveis em resultados
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palpveis, o que pode ser facilitado pela confeco e utilizao dos mapas
estratgicos (KAPLAN; NORTON, 2000b).
A definio clara da proposio de valor o passo isolado mais importante
no desenvolvimento do mapa estratgico, gerando-se mais valor quando a gesto
do conhecimento est conectada estratgia e proposio de valor da
organizao (KAPLAN; NORTON, 2000a). Dessa forma, a proposio de valor
para o cliente e a maneira como isso convertido em crescimento e rentabilidade
para os acionistas so os fundamentos da estratgia.
Segundo Kaplan e Norton (2000a), as organizaes bem sucedidas possuem
proposies de valor compatveis com as seguintes estratgias bsicas de
diferenciao:
liderana do produto (inovao com base no que altamente desejvel);
intimidade com o cliente (estabelecimento de vnculos com os clientes,
por meio do conhecimento das pessoas envolvidas e suas necessidades);
excelncia operacional (excelncia do ponto de vista operacional,
oferecendo qualidade, preo e facilidade superiores s oferecidas pelos
concorrentes).
Pode-se dizer, ento, que os temas estratgicos refletem a viso dos
executivos quanto ao que deve ser feito internamente para a obteno de
resultados estratgicos, procurando-se entender, ento, a dinmica dos processos
internos de negcio nas organizaes.
O mapa estratgico do BSC explicita as hipteses da estratgia, descrevendo
o processo de transformao dos ativos intangveis em resultados tangveis para os
clientes, e, finalmente, em resultados financeiros (KAPLAN; NORTON, 2000a).
O BSC proporciona a identificao de oportunidades de melhoria do desempenho
financeiro, no s pela reduo de custo e aumento da utilizao dos ativos, mas,
tambm, pelo crescimento das vendas (KAPLAN; NORTON, 2000b).
Pela simplicidade de seu visual, o mapa estratgico BSC cumpre um
importante papel ao facilitar a comunicao da estratgia por toda a organizao,
fazendo com que as pessoas de todos os nveis da estrutura possam ter uma viso
global da estratgia organizacional.

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3.2.3
A transformao de idias em aes

Transformar idias em aes uma das atividades mais difceis dentro das
organizaes, pois isso implica romper barreiras e vencer resistncias observadas
sob as mais variadas formas. Essas resistncias incluem no s problemas
operacionais intrnsecos s organizaes, mas, principalmente, aspectos
intangveis como a cultura organizacional, a postura dos lderes etc. Dessa forma,
envolver os funcionrios, fazer com que a liderana crie significado para aqueles
que a seguem - unindo-os em uma equipe coesa -, dar ateno s coisas certas,
inspirar confiana e ter autocontrole tornaram-se condies imperativas para que a
implantao de novas estratgias tenha sucesso (BENNIS, 2001), acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanas, de forma a conquistar
melhorias ou inovaes.
Como todo processo de mudana, o desenvolvimento e adoo do BSC
exige o comprometimento e engajamento da liderana superior da organizao. A
introduo do BSC traz, inevitavelmente, alguma mudana e, portanto, resistncia
(KANJI; S, 2002). Mudanas que afetam a disponibilidade de informaes sobre
o desempenho podem ser particularmente ameaadoras, uma vez que tm o
potencial de modificar o equilbrio de foras dentro da organizao (EPSTEIN;
MAZONI, 1998 apud KANJI; S, 2002). Adicionalmente, a cultura e a filosofia
existentes internamente na organizao tm que ser incorporadas ao BSC, para
esse seja aceitvel pelo corpo gerencial (LETZA, 1996 apud KANJI; S, 2002).
O BSC mostra-se apropriado para direcionar e avaliar a gesto das
competncias organizacionais, apontando seus diferenciais competitivos,
apresentando uma viso de futuro e uma contnua monitorao da adequao da
estratgia, em comparao ao enfoque tradicional de mero controle sobre as aes
realizadas e os resultados alcanados.
Mediante as facilidades de entendimento promovidas pela comunicao da
estratgia por meio do mapa BSC, as pessoas podem exercer seu papel de uma
forma coerente com o rumo que a organizao deseja na criao do futuro.

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3.2.4
A associao com o Incrementalismo Articulado

A dinmica existente na formulao das estratgias questo essencial para
as organizaes que procuram manter um processo de planejamento mais
adequado s transformaes existentes nos ambientes interno e externo.
Independentemente das nfases oriundas das diferentes escolas de
formulao estratgica, Moncrieff (1999) sustenta a forte influncia resultante dos
pressupostos, aprendizados e crenas que as pessoas que tomam parte no processo
possuem a priori, bem como, de seus interesses prprios, frutos das dinmicas
sociais e polticas existentes nas organizaes.
Assim, comum que os dirigentes mantenham mapas mentais, reforados
pela cultura organizacional reinante, constituindo paradigmas que afetam mais
suas percepes do que propriamente as anlises tcnicas formalmente
conduzidas. Isso ocorre de tal forma que faz com que o processo de formulao
estratgica seja, na verdade, um grande processo de aprendizado para os dirigentes
e para a organizao como um todo (MONCRIEFF, 1999).
H, portanto, clara necessidade de alinhar o pensamento estratgico com as
aes realizadas pelas pessoas na organizao, atentando-se para o fato de que o
mero alinhamento das aes com as intenes pode ser desastroso, uma vez que as
vantagens competitivas residem, de fato, nos resultados das aes empreendidas.
O foco do alinhamento desejado passa, ento, pela compreenso das competncias
essenciais que a organizao possui (MONCRIEFF, 1999). Dessa forma, a
formulao estratgica constitui-se em um processo interativo e dinmico,
conforme mostrado na Figura 12.
Para bem administrar as incertezas, a organizao necessita desenvolver
capacidades de aprendizado, calcado na contnua reflexo crtico-avaliativa das
aes empreendidas, de forma a rever os objetivos, buscando torn-los mais
adequados realidade, em constante transformao (MELO, 1986).
Friend e Jessop (1969 apud MELO, 1986) identificaram grupos bsicos de
incerteza quanto: s caractersticas ambientais; aos valores de quem seja afetado
pelo planejamento; e s aes a serem realizadas por outros agentes.

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Figura 12 Dinmica do processo estratgico (adaptado
de MONCRIEFF, 1999)

Nessas condies, busca-se idealmente que o processo de planejamento
seja conduzido de modo a possibilitar a administrao da incerteza (MELO,
1986).
As incertezas ambientais, as incertezas prprias de organizao em relao
aos seus valores, bem como apelos a incertezas em relao ao de outros
agentes fazem com o que o planejamento do tipo adaptativo se constitua em uma
metodologia com boas chances de sucesso.
O Planejamento Racional Compreensivo, tpico dos anos cinqenta,
caracterizava-se pela centralizao, rigidez, implementao seqencial, com a
utilizao de projees para gerar recomendaes de redirecionamento. Por outro
lado, a proposta de planejamento chamada Incrementalismo Disjunto, introduzida
por Lindblom (1959 apud MELO, 1987), baseada na espontaneidade das
mudanas sociais, buscava melhorias incrementais, dada a impossibilidade de se
definir a priori um estado ou situao futura desejada.
Da sntese dos elementos positivos de ambas abordagens, surge o
Planejamento Adaptativo, em duas vertentes: as abordagens no-sinpticas e o
redesenho normativos de sistemas. Nessas vises de planejamento, o sistema no
apenas se molda ao ambiente, mas tambm o modifica. Na linha de Planejamento
Adaptativo No-sinptico, o Incrementalismo Articulado apresenta-se buscando
oferecer uma melhor soluo para o equilbrio dinmico que deve haver entre
compromisso e flexibilidade no processo, para fazer frente s incertezas e suas
crescentes turbulncias associadas.
O Incrementalismo Articulado uma estratgia composta que destaca a
necessidade de se desenvolver o processo, em si, de planejamento, sendo
Inteno
estratgica
Oportunidades
emergentes
Estratgias
inadequadas
Resultados
estratgicos
ESTRATGIA ESTRATGIA ESTRATGIA ESTRATGIA
EM AO EM AO EM AO EM AO
APRENDIZADO ESTRATGICO
IMPLEMENTAO
ESTRATGIAS
EMERGENTES
Inteno
estratgica
Oportunidades
emergentes
Estratgias
inadequadas
Resultados
estratgicos
ESTRATGIA ESTRATGIA ESTRATGIA ESTRATGIA
EM AO EM AO EM AO EM AO
APRENDIZADO ESTRATGICO
IMPLEMENTAO
ESTRATGIAS
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incremental ao enfatizar a ocorrncia das mudanas em partes, a fim de permitir a
avaliao dos efeitos de cada uma. , tambm, articulado por requerer o
estabelecimento de diretrizes que proporcionem a definio dos critrios de
avaliao utilizados, de modo a proporcionar a evoluo do processo na direo
desejada (MELO, 1986).
Considerando as condies necessrias ao desenvolvimento organizacional,
identificadas por Herbst (1974 apud MELO, 1986), o Incrementalismo Articulado
mostra-se como uma estratgia adaptativa fundamentada na implementao de
mudanas de forma gradual, segundo critrios derivados dos valores assumidos
por aqueles que sofram impactos do processo, ocorrendo a definio de um
caminho desejado, que serve de base para articular as aes a realizar (MELO,
1977 apud MELO, 1986).
Com o Incrementalismo Articulado, possvel tornar a organizao mais
apta a promover adaptaes em funo de variaes ambientais no previstas.
Mas, para que maiores ganhos possam ser extrados dessa caracterstica, h
necessidade de que a organizao seja dotada de capacidade de aprendizagem, de
modo a poder compreender reflexes crticas sobre aes que possam levar
redefinio dos objetivos estabelecidos.
O Incrementalismo Articulado desenvolvido tanto na dimenso
organizacional, promovendo-se a articulao gradual das partes com o todo, como
na dimenso do processo, mediante o emprego de uma tarefa articuladora e um
instrumento articulador.
Entende-se como organizao articulada aquela em que tanto a autonomia
como a interdependncia de suas partes est assegurada (MELO, 1977 apud
MELO, 1986, p. 1388). Na qual, o grau desejado de articulao entre as partes
atingido atravs de um processo de reticulao isso , uma rede integrada e
coordenada de rgos com responsabilidade compartilhada em relao a uma
situao problemtica (FRIEND; POWER, 1974 apud MELO, 1986, p. 1388).
Tambm, nem sempre ocorre a coexistncia de nveis de autonomia e de
interdependncia entre as partes da organizao, de modo que o necessrio grau
de articulao desejado possa ocorrer plenamente, principalmente devido
dificuldade de se estabelecer, a partir das lideranas da organizao, os meios
necessrios para a criao de uma rede, suficientemente integrada e coordenada,
em torno de uma tarefa articuladora, bem como de um instrumento articulador.
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As tarefas articuladoras so introduzidas visando construo de um
aprendizado participativo que seja capaz de transformar aes conflitantes em
esforos colaborativos. Tais tarefas envolvem as partes em um esforo
colaborativo voltado para um objetivo por elas compartilhado, mediante a
mobilizao de atores organizacionais-chave na anlise das funes, objetivos e
mtodos de trabalho de cada uma. Isso demanda instrumentos articuladores,
criados para manter um grau apropriado de articulao entre as partes,
consolidando a tarefa articuladora (MELO, 1983, 1997, 2002).
Com essa tecnologia de articulao, busca-se assegurar, por meio de uma
estratgia incremental, transformar um agregado de partes em uma multi-
organizao, na qual componentes tm condies de atingir objetivos comuns
(STRINGER, 1967 apud MELO, 1986). Uma multi-organizao apresenta
natureza colaborativa, sendo capaz de somar experincias e capacidades no
alcance de objetivos comuns (MELO, 1987).
O processo de implementao do BSC assemelha-se bastante a essa
configurao, na medida em que depende da interao e participao de todas as
partes da organizao, geralmente em trabalhos de grupo, envolvendo desde altos
dirigentes a executantes, em tarefas estruturadas para a construo do mapa
estratgico, principalmente quando h desdobramentos para partes da
organizao, a partir de estratgias corporativas.
No incio do trabalho, no h imagem ntida do estado final, uma vez que
tanto os objetivos estratgicos quanto indicadores de desempenho a serem
utilizados dependero dos entendimentos e consensos obtidos pelas pessoas
envolvidas nas tarefas.
Geralmente, o trabalho avana com a formao de uma equipe de
desenvolvimento, com membros oriundos de diversas reas da organizao.
Contudo as aes no ficam restritas a esse grupo. Mais pessoas so envolvidas
para colaborar com os membros da equipe de desenvolvimento em tarefas
especficas, quando no sejam tambm entrevistadas ou convidadas a participar
das reunies de validao das etapas de concluso do projeto do mapa estratgico.
Para garantir sucesso, deve-se buscar comprometer as pessoas identificadas como
formadores de opinio no ambiente organizacional (OLVE; ROY; WETTER,
2001).
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Considerando a existncia de unidades operacionais frente a uma sede
corporativa, primeiramente construdo o mapa estratgico da corporao como
um todo (o de maior nvel hierrquico). Em seguida, as unidades operacionais
partem para a construo dos seus prprios mapas estratgicos, constituindo um
desdobramento daquele projeto corporativo original.
Em geral, mesmo quando ocorrem implementaes-piloto, trs papis
fundamentais so desempenhados durante a construo e incorporao do BSC
pela organizao como um novo sistema de gesto estratgica (KAPLAN;
NORTON; 1997):
O arquiteto responsvel maior pela implementao do BSC, geralmente
um alto executivo de rea de apoio, deve orientar o processo, supervisionar o
cronograma de reunies e entrevistas e garantir disponibilidade de informaes
equipe de desenvolvimento, alm de auxiliar na traduo de opinies e intenes
sobre a estratgia em objetivos explcitos e mensurveis.
O agente de mudanas reportando-se diretamente ao executivo principal,
quem deve ter a responsabilidade por desenvolver o novo sistema e por moldar a
sua posterior utilizao rotineira.
O comunicador responsvel por compreender, criar adeso e apoiar todos
os membros da organizao, mediante campanhas de comunicao, alinhadas com
a estratgia, objetivando suscitar conscientizao e motivao nas pessoas.
A partir da seqncia de etapas e das tarefas e instrumentos comumente
adotados para a implementao da metodologia Balanced Scorecard (KAPLAN;
NORTON; 1997), Loureno (2003) pde estabelecer, como mostra o Quadro 14,
uma correlao com os passos principais da estratgia do Incrementalismo
Articulado.
luz dos princpios do Incrementalismo Articulado, a metodologia
Balanced Scorecard serve elaborao de uma sistemtica de planejamento
adaptativa, gerada a partir da articulao gradual das partes com o todo da
organizao e mediante o emprego de uma tarefa articuladora - a construo do
mapa estratgico - e diversos instrumentos articuladores grupos de trabalho
multifuncionais, workshops, entrevistas etc, sem contar que, durante todo o
processo, h a busca constante do consenso acerca da compreenso da estratgia,
a partir de critrios as perspectivas lgicas da transformao da estratgia em
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ao e os temas estratgicos considerados que traduzem os valores assumidos
pelos decisores.

Quadro 14 Correlao entre as etapas do BSC e os passos do
Incrementalismo Articulado (LOURENO, 2003)


















Tudo isso culmina com o desenvolvimento de uma estrutura de gesto
comum, com nfase na sua contnua reviso, a partir da a anlise crtica dos
resultados organizacionais e demais informaes-chave associadas.


3.2.5
Ferramenta para o aprendizado organizacional

O Balanced Scorecard possui um escopo de sua aplicabilidade ampliado
como ferramenta auxiliar ao processo de aprendizagem organizacional, mediante
a integrao dos objetivos estratgicos da empresa, com um sistema de medidores
de desempenho, de forma que as organizaes consigam manter uma consistncia
INCREMENTALISMO
ARTICULADO
PASSOS ETAPAS
TPICAS
TAREFAS/INSTRUMENTOS
- seleo da unidade operacional
a aplicar
- identificao das ligaes entre
a unidade e a corporao
- entrevistas;
- sesses de sntese;
3. Seleo do ncleo - workshop
4. Deflagrao do processo
por atores-chave
- reunies de subgrupos por
perspectiva
5. Interligao gradual de
outras partes
- workshop
- grupo de lderes dos subgrupos
- plano de implementao
- identificao de planos de ao
- workshop
7. Manuteno - atualizao das informaes
III. Escolha dos
indicadores
estratgicos
6. Desenvolvimento de
ligaes transversais
IV. Elaborao do
plano de
implementao
BALANCED SCORECARD
1. Identificao da tarefa
articuladora
I. Definio da
arquitetura
2. Especificao do
instrumento articulador
II. Definio dos
objetivos
estratgicos
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entre sua viso e suas aes, medida que modificaes no rumo organizacional
so introduzidas, juntamente com novas estratgias e novos processos.
O BSC assume, assim, um papel natural, pois, com ele, o desenvolvimento
das competncias dos empregados e a anlise de informaes-chave so
suportados por uma estrutura de gesto comum, com nfase na sua contnua
reviso, luz da evoluo das estratgias (OLVE; ROY; WETTER, 2001).
Comparativamente aos sistemas tradicionais de medio de desempenho,
mais focados na avaliao financeira e que serviram aos propsitos
organizacionais da Era Industrial, o BSC mostra-se mais apropriado para
direcionar e avaliar a gesto das competncias, apontando seus diferenciais
competitivos, apresentando uma viso de futuro e uma contnua monitorao da
adequao da estratgia, em comparao ao enfoque tradicional de mero controle
sobre as aes realizadas e os resultados alcanados.
Com tudo isso, o BSC serve para consolidar o aprendizado como um dos
principais fundamentos para a excelncia do desempenho organizacional. Esse
aspecto deve estar permanentemente internalizado na cultura organizacional, de
forma a estar associado s prticas de gesto utilizadas nas organizaes que
buscam resultados cada vez mais significativos, pelo refinamento ou introduo
de inovaes em seus processos e produtos.
nesse contexto que o BSC se encaixa, por permitir que a organizao
fique integrada e monitorada a partir de indicadores que traduzam os inter-
relacionamentos entre as mais diversas reas e suas conexes com as estratgias.
O BSC torna-se, portanto, uma ferramenta que permite operacionalizar idias
compartilhadas pelo maior nmero possvel de membros dentro da organizao,
ligando-os, de uma forma mais comprometida, aos objetivos do planejamento
estratgico e sustentabilidade no competitivo cenrio atual.
Apesar de toda a histria de sucesso que o BSC possui, no campo da
avaliao estratgica do desempenho, pode-se considerar a existncia de lacunas
no que diz respeito s teorias de aprendizagem organizacional mais aceitas, no se
aprofundando em direo aos aspectos humanos que podem ampliar o
entendimento e permitir a medio da transformao dos ativos intangveis em
resultados. Nesse sentido, o Captulo seguinte busca contextualizar essa situao
para que respostas especficas venham logo a seguir.

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