MODELO DE MINTZBERG: UTILIDAD EN EL MUNDO ORGANIZACIONAL

Para realizar este anlisis se definir primero cules han sido los planteamientos de
Henry Mintzberg respecto al diseo organizacional
MECANISMOS DE CONTROL
Desde la formacin de las organizaciones extrnseca e intrnsecamente se ha tratado de
estructurarlas basndose en un principio de autoridad y poder
Mintzberg define 5 mecanismos de control
Adaptacin Mutua
Este mecanismo define que por medio de la comunicacin informal se puede llegar a
acuerdos. Se puede lograr en las organizaciones ms sencillas. En el caso peruano se
puede ubicar dentro de este grupo a las Pymes que forman un 98% del total de empresas
constituidas
Supervisin directa:
Este mecanismo se manifiesta cuando la autoridad coordina con el ncleo operativo para
orientarlo, darle rdenes o instrucciones y se responsabiliza por el trabajo realizado
Normalizacin:
Se utiliza este mecanismo de control al establecer procedimientos de ciertas tareas o
actividades que pudieran repetirse de modo que disminuye la cantidad de coordinaciones
Normalizacin de los procesos de trabajo: Un proceso de trabajo queda
normalizado cuando se definen los pasos a seguir en un proceso rutinario. Como
ejemplo de esto se podra considerar a un procedimiento de revisin de calderos
en una planta de produccin.
Normalizacin de los resultados: Estos son normalizados cuando se define el
producto final de una actividad, ms no el procedimiento. Por ejemplo la entrega
de un reporte de gestin, no importan los pasos que se hayan seguido para
terminar el informe, slo que el informe est bien hecho y sea entregado a tiempo.
Normalizacin de las habilidades: Se realiza al momento de establecer las
caractersticas de las personas que realizarn determinadas tareas o funcin. Esta
normalizacin se pone en prctica al momento de seleccionar personal
Una organizacin puede utilizar estos mecanismos de control en cualquier momento as
como puede dejar de utilizarlos, a su vez puede utilizar ms de uno de estos mecanismos
de control

PARMETROS DE DISEO: PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN
Henry Mintzberg ha definido los siguientes parmetros que se pueden observar en los
modelos de organizacin
El pice estratgico;
Est conformado por el personal que toma las decisiones. Su trabajo implica lo siguiente;
supervisin directa, cumple el rol de ser el portavoz del equipo y desarrollan la estrategia
de la organizacin
La lnea media:
El personal en este parmetro se encuentra bajo el mando del personal del pice
estratgico, pero tienen una autoridad formal sobre el personal de nivel operativo. Est
conformado por jefes de departamento, jefaturas de reas especficas, supervisores, etc.
El personal en esta lnea no solamente realiza las coordinaciones verticalmente (pice
estratgico y nivel operativo), tambin realiza coordinaciones con el personal de la lnea
media de otras reas y personal externo a la organizacin, segn su trabajo lo demande.
Ejemplo: Jefe de ventas de la regin Tumbes, coordina con las reas de ingeniera del
producto, logstica y proveedores.
La Tecnoestructura:
En este grupo se encuentran los analistas y el personal administrativo. Pueden modificar
el flujo de trabajo, pero no participan en l. Ejemplo: el rea de Ingeniera, en una planta
de manufactura, analiza y mejora los mtodos de trabajo, estima los mejores tiempos
promedio para elaborar una operacin, realiza un anlisis ergonmico del puesto de
trabajo pero no realiza las operaciones. Ellos ayudan a estandarizar y mejorar la
normalizacin en la empresa. Aqu se puede encontrar unidades como Organizacin y
mtodos, Ingeniera, Planeamiento y Control de la Produccin, Sistemas etc.
Staff de apoyo:
Est conformado por aquellas unidades de la organizacin que no estn directamente
relacionadas con el flujo de trabajo. Reducen la incertidumbre de ocurrencia de problemas
en caso de que estos servicios sean tercerizados. En esta agrupacin se puede encontrar
al servicio de comedor, el rea de publicidad interna, rea legal, contabilidad, finanzas,
seguridad, mantenimiento, recursos humanos, etc., son unidades especializadas en el
trabajo que realizan y cuentan con profesionales especialistas en estos campos.
Ncleo de Operaciones;
Se encuentra conformado por todo el personal que realiza directamente el flujo de trabajo.
Son parte de la base de la organizacin, ms no por eso dejan de ser importantes.
Ejemplo: Operarios
Ideologa
No es considerado especficamente en el modelo de Mintzberg pero se entiende como el
fin supremo que hace que todo el personal de una organizacin trabaje siguiendo un
mismo objetivo
CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES
Existe una interaccin entre las partes descritas en una organizacin. La relacin no es
igual en todas las empresas, depender mucho del rubro, el tamao de la empresa, la
ideologa y otros factores que hacen estas diferencias. Mintzberg considera las siguientes
configuraciones de organizacin:
Organizacin Empresarial
En este tipo de configuracin pocas personas son los que dirigen y ejercen una
supervisin directa sobre el ncleo de operaciones, esta estructura requiere de poca
cantidad de analistas y personal de apoyo
Esta organizacin es flexible y tiene reducida la burocracia, a su vez es pequea, de
modo que con el personal directivo con que cuenta se pueda supervisar adecuadamente
al nivel operativo
Ejemplos:
- PYMES
Organizacin Mquina
Esta organizacin requiere una Tecnoestructura bien conformada y fuerte. Se tiene una
alta cantidad de gerentes especializados que harn que el trabajo operativo sea ms
sencillo, no necesariamente todos los trabajos deben estar automatizados. Se
especializan en la produccin masiva
Ejemplos:
- Grupo AJE
- DOnofrio
- San fernando
Organizacin Profesional
En este tipo de configuracin es muy importante la profesionalizacin de sus integrantes,
requiere de un ncleo operativo muy bien conformado y que a su vez es especializado en
el trabajo que realiza, el personal trabaja con autonoma y ha sido capacitado en lugares
externos a la empresa.
Ejemplos:
- Laboratorios
- Consultoras de Abogados
- Clnicas
Organizacin Diversificada
En la organizacin diversificada el personal que estar mas capacitado es el que forma
parte de la lnea intermedia. Es una estructura parcial crendose divisiones ya que
maneja distintas lneas de producto y cada divisin posee una estructura
Ejemplos:
- Procter & Gamble
- Unilever
Organizacin Innovadora
Es una configuracin organizacional a medida (ad-hoc), tambin denominada adhocracia,
debe contar con diferentes tipos de personal experto y muy especializado. En esta
configuracin desaparecen las diferencias entre el pice estratgico, la lnea intermedia y
el ncleo operativo, se presenta en organizaciones innovadoras
Ejemplo:
- Empresas proyectizadas
- Consultoras
- Sociedad inducontrol
Organizacin Misionera
La ideologa es la que prima en esta organizacin, el personal no es tan especializado en
las labores a realizar, pero tiene miembros muy comprometidos con las tareas a realizar y
con los objetivos claros. Inicialmente para que un personal pueda ingresar a este tipo de
organizacin debe pasar por un periodo de adoctrinamiento para luego poder tener la
libertar de aportar con ideas e iniciativas.
Ejemplos:
- Iglesias
- UNESCO
- ONG
Organizacin Poltica
Esta organizacin no tiene parte predominante, muestra un impulso de desunin, algunas
son temporales, como las formadas por partidos polticos para postular a alguna
presidencia u otro cargo en algn tipo de gobierno, mientras que otras pueden ser
permanentes si tienen una ideologa muy fuerte y arraigada entre sus miembros
Ejemplos:
- Partidos polticos: (PPC, APRA, Accin Popular, Partido Nacionalista, etc.)
- MOVADEF
ANALISIS DE APLICACIN DEL MODELO DE MINTZBERG
Luego de analizar el modelo planteado por Henry Mintzberg para el diseo organizacional,
se observa que este ha sido til para clasificar a los diversos tipos de organizaciones.
El modelo es simple y fcil de entender, aunque no necesariamente por ese motivo es
realmente aplicable a las organizaciones en el mundo de hoy, si bien es cierto que nos
ayuda a encajar de acuerdo a aspectos parecidos que se pueden encontrar en una
empresa la aplicacin de estos modelos no son prcticos. Henry Mintzberg inclusive
declara en una entrevista que la administracin no debera estar basada en conceptos
sino en la creatividad aplicada en el trabajo del da a da.
CONCLUSIONES
Luego de revisar la teora de los diseos organizacionales planteada por Henry Minzberg
se puede notar que l luego de realizar las investigaciones para clasificar los distintos
tipos organizacionales, ha podido concluir que hay tipos de empresas muchas veces
caracterizadas por alguno de los parmetros de diseo establecidos por l.
Los diseos organizacionales planteados por Henry Mintzberg son generales pero han
sido tiles para realizar los esbozos de los diseos organizacionales, al igual que
cualquier otro inicio de investigaciones las primeras siempre dejan un camino trazado
para ir mejorando las ideas planteadas por autores anteriores, por tal motivo el aporte de
Mintzberg al definir el diseo de las organizaciones ha sido importante, tal vez ms terico
que prctico pero ya establece una brecha para continuar analizando el complejo mundo
organizacional de hoy en da
Referencias
1. Mintzberg, Henry. La estructuracin de las organizaciones. Ariel Economa (1984)
Recuperado de:
http://books.google.com.pe/books?id=9Xs5hN2QY04C&pg=PA5&hl=es&source=gbs_sele
cted_pages&cad=3#v=onepage&q&f=false
2. Andrade Romo, Salvador Estrategia y gestin de los contenidos y procesos de
enseanza aprendizaje. Recuperado de :
http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/estructuradelasorgs.pdf
3. Ramrez Guerra, Carlos. Modelo de las configuraciones por Henry Mintzberg. Apuntes
de clase. Instituto de Ciencia Poltica- Universidad de Chile
http://trac.assembla.com/estrorg/export/213/final/ResumenMitzbergUSC.pdf