PRIMERA PARTE: PRCTICA

INTRODUCCIN
El informe que a continuacin se presenta se divide en dos partes diferenciadas; una primera parte terica y
una segunda parte prctica.
A los puntos del libro de la asignatura, que van desde el concepto de motivacin a la automotivacin en el
trabajo, pasando por las principales teoras que explican la motivacin, la prctica para motivar a los
trabajadores y los incentivos extrnsecos e intrnsecos en la motivacin laboral, se han aadido tres cuestiones
que son, la importancia del directivo en la motivacin, dos formas para recompensar a los empleados y una
serie de mximas que ayudan a motivarlos.
QU ES Y EN QU CONSISTE LA MOTIVACIN?
Se entiende por motivacin la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo
lleva a cabo una actividad determinada; motivar es dar causa o motivo para una cosa y motivo es aquello que
mueve o tiene eficacia o virtud para mover.
Puede decirse que la motivacin es el motor de nuestro obrar, es una fuerza capaz de impulsar nuestra
conducta, y tambin de sostenerla mientras dure esta conducta.
Los psiclogos distinguen tres elementos importantes que interactan en el proceso motivador:
El objeto que se pretende alcanzar (estmulo).
La pulsin o energa bsica (respuesta).
El organismo o persona que recibe el estmulo y reacciona con una respuesta concreta.
Estos elementos van unidos, puesto que se necesitan una serie de estmulos que desencadenen una conducta,
es decir, que provoquen una respuesta. La existencia del binomio estmulorespuesta explica la existencia de
motivacin.
Adems, debe considerarse un tercer elemento que condiciona toda motivacin; este elemento es el organismo
(la persona), que reacciona de determinada manera ante un estmulo dependiendo de cul sea su situacin o
circunstancia.
Las motivaciones pueden clasificarse en dos tipos: fisiolgicas y sociales. Las motivaciones fisiolgicas
tienen su origen en las necesidades fisiolgicas del organismo: sed, hambre, miedo, dolor, placer. Las
motivaciones sociales se adquieren durante el proceso de socializacin, y varan de un individuo a otro y de
una cultura a otra: dinero, posicin social, prestigio, comunicacin, relacin, familia, etc Algunos psiclogos
sealan que en el ser humano todas las motivaciones tienen un matiz social que ha sido adquirido mediante el
proceso de aprendizaje y la relacin con las dems personas.
Tanto las motivaciones personales como las sociales se van haciendo ms complejas segn nos
interrelacionamos. Un mismo objeto puede adquirir nuevos sentidos para nosotros y nuestro entorno social y
tambin podemos convertir un fin en lo que originariamente era un medio para conseguir otras cosas.
La motivacin en el trabajo
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Hoy en da, las empresas consideran de extrema importancia la motivacin de los trabajadores a la hora de
organizar la produccin. Se ha visto que existe una relacin entre la productividad o rendimiento del
trabajador y el clima laboral. Motivar a los empleados es difcil, ya que cada individuo tiene sus razones para
trabajar y lo que estimula a unos puede no ser importante para otros.
Lo que parece estar claro es que la motivacin precisa que la persona tenga una disposicin interna a querer o
desear hacer algo. Las empresas deben buscar de qu manera se puede lograr que sus empleados deseen hacer
algo, trabajar ms y mejor.
Los expertos en esta materia aseguran que la motivacin depende, en gran medida, de cmo viven las
personas las situaciones que afrontan, y hay quien asegura que los directivos pueden influir notablemente en
los comportamientos de los empleados, aunque la motivacin es algo que reside en el interior de los
empleados.
Los diferentes estudios sobre la motivacin en el trabajo tienen como finalidad determinar los elementos y
procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de los trabajadores. Hay dos factores que influyen en
esta conducta y que a su vez estn interrelacionados:
Las caractersticas del trabajo.
Las caractersticas del individuo.
Las caractersticas del trabajo se refieren a aquellas condiciones que tiene la actividad laboral, tanto en lo que
respecta a la tarea en s misma (contenido del trabajo) como a las que rodean la realizacin de la actividad (el
contexto del trabajo).
Las caractersticas del individuo son muy importantes a la hora de introducir elementos motivadores, porque
cada persona tiene unas razones diferentes para trabajar, y adems, stas varan con la edad, el estado civil el
sexo y otras circunstancias que suceden a lo largo de la vida.
La motivacin laboral tiene un componente extrnseco, que est influido por las satisfacciones que recibe el
trabajador en forma de salarios, mejora de su estatus social, relaciones personales, seguridad, estabilidad, por
realizar un trabajo, y otro intrnseco, que se debe a las caractersticas de la actividad (la persona se realiza o no
haciendo su trabajo).
1.1.1. La frustracin laboral
Si los objetivos y metas que nos proponemos alcanzar no se realizan, sufrimos una frustracin; sta ser ms o
menos importante segn su significado dentro de nuestra experiencia vital y tambin segn los resultados se
aproximen a lo que esperbamos en principio. Toda frustracin es una motivacin no satisfecha.
Los elementos que intervienen en el proceso de frustracin son los siguientes:
La necesidad o deseo que vive e influye en una persona concreta.
El impulso necesario para cubrir la necesidad o deseo de la persona.
El obstculo que impide alcanzar el deseo y objetivo.
La frustracin que nace cuando el deseo no ha sido conseguido.
Ante una frustracin, las personas reaccionamos de manera muy diferente, dependiendo de nuestras
circunstancias y tambin de aquello que hemos aprendido anteriormente (experiencias pasadas). Entre las
diferentes reacciones a una frustracin, se sealan tres:
Adaptacin a la nueva situacin. Una reaccin muy comn es que los seres humanos aprenden nuevas
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conductas que permiten convivir con la situacin o modificarla en la medida que resulte lo ms
satisfactoria posible.
Adopcin de una actitud conformista. Algunas veces esa actitud conlleva un empobrecimiento del
comportamiento porque se puede romper una actitud de bsqueda activa de soluciones ante
situaciones conflictivas, molestas, incluso dolorosas.

Aparicin de trastornos psquicos o de comportamiento. Ansiedad, agresividad, depresiones, fobias,
manas. La frustracin puede conducir a fenmenos de ansiedad que dificultan vivir equilibradamente.

La agresividad que acumula un individuo fruto de una frustracin puede dirigirse contra la persona u objeto
frustrante, pero tambin contra otras personas y situaciones del entorno; un puetazo en la mesa cuando algo
sale mal no es ms que puede ocasionar una situacin altamente frustrante.
Uno de los lugares donde los seres humanos pueden sentirse ms frustrados es en el trabajo, puesto que pasan
gran parte de su vida realizando esta actividad. Las situaciones laborales desagradables, que producen
malestar o descontento, crea un clima laboral tenso para el trabajador y para aquellos otros que se encuentran
a su alrededor.
Puede resultar muy positivo aprender y conocer algunas actitudes personales que nos pueden ayudar a
sobrellevar una situacin frustrante en el trabajo.
Las empresas suelen tener inters en que la labor que desempean los empleados sea lo ms satisfactoria para
ellos, tanto desde el punto de vista de la tarea como el contexto en que la tarea se realiza. El inters
fundamental de las empresas radica en que cuantos menos elementos frustrantes haya en el proceso laboral,
mayor ser la satisfaccin de los empleados, y consiguientemente la productividad ser mayor.
En cualquier mbito en el que est presente la actividad humana uno se puede preguntar acerca de la
motivacin. Para hacer que las personas estn interesadas y con una actitud positiva ante lo que tienen delante
se han sucedido diversos enfoques sobre la metodologa empleada para generar actitudes motivadas en los
trabajadores.
a) El enfoque tradicional
Este mtodo de trabajo se desarroll en los inicios de la Revolucin industrial, momento en el que existan en
los suburbios de las ciudades grandes grupos de trabajadores que vivan en condiciones infrahumanas. Su
principal preocupacin consista en ganar un jornal cada da que les permitiera atender mnimamente sus
necesidades primarias.
Los supuestos en los que se basa este enfoque estn cercanos a las premisas que McGregor dise en su teora
del hombre X, y son los siguientes:
A las personas, en general, no les gusta trabajar.
Los trabajadores deben estar sometidos a una vigilancia constante, pues de no ser as no cumplirn
con las tareas que se les ha encomendado.

Desde estas premisas que basan el trabajo en la autoridad sin ninguna posibilidad de delegacin ni de
confianza en la figura de los trabajadores, el sistema de motivacin utilizado para que los trabajadores
cumplan su trabajo ser el de imponer castigos y amenazas.
Los autores citados sealan que es un sistema empleado no slo entre obreros, sino que tambin es empleado
por directivos frente a los llamados trabajadores de cuello blanco. Estos ltimos son trabajadores de empresas
que no son operarios, sino que se encargan de tareas como las administrativas.
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Ante este sistema, la organizacin informal de la empresa funcionar agrupando a los trabajadores para
comentar la situacin y para defenderse de las agresiones que sufren por parte de los directivos.
b) La teora de las relaciones humanas
Los trabajadores, junto a las necesidades bsicas, tienen necesidad de ser reconocidos y queridos por
otros, y necesidades de seguridad a las que hay que atender.

El mundo laboral debe atender a estas necesidades, puesto que los trabajadores pasan en este mbito
una gran cantidad de tiempo.

Las tcnicas de motivacin empleadas se basaban en conceder subsidios y seguros para atender a
determinadas contingencias, como la vejez o la enfermedad, con lo que intentaban cubrir la necesidad de
seguridad.
La necesidad de estima se cubra con la delegacin que los mandos hacan en determinadas materias y con
reuniones de trabajadores.
Muchas empresas llegaron a tener una actitud completamente paternalista, que era entendida por sus obreros
como una forma de tener callado al personal. Sin duda, el gran inconveniente que tuvo esta teora se bas en
que establecan los mismos incentivos para todos los trabajadores.
Esto gener la idea de que esos incentivos eran parte de la normalidad de la vida empresarial, por lo que no
consiguieron el correspondiente efecto motivador.
c) El enfoque de la negociacin implcita
La negociacin es el proceso de dilogo que se origina cuando dos partes, con puntos de vista opuestos, tratan
de llegar a un acuerdo respecto a un tema que les interesa a ambas.
Este enfoque forma parte de los intentos que se han realizado en el proceso de conseguir un mtodo que creara
una motivacin efectiva de los trabajadores, con el fin de aumentar la produccin y establecer un buen clima
laboral.
Es posible conseguir, en el mbito laboral, un acuerdo entre trabajadores y empresa para intentar
satisfacer las expectativas de ambas partes.

El acuerdo puede realizarse a travs de una negociacin entre todos los trabajadores y el empresario, o
a travs de lo que se conoce con el nombre de contrato psicolgico. Este contrato es un pacto no
escrito entre obreros y superiores inmediatos.

Cada parte negocia en funcin del poder que ostenta. Tras el pacto, los empleados intentarn
conseguir una produccin razonable y los supervisores realizarn su labor de forma menos autoritaria.

d) El mtodo de la competencia
La competencia permite incentivar a los trabajadores estableciendo sistemas de ascensos o promociones que
siten a unos empleados frente a otros en mejor posicin econmica y jerrquica.
La competencia se puede provocar tanto a nivel individual como a nivel de grupo. La individual es frecuente
en el sector comercial. La segunda forma de competencia se genera sobre todo entre grupos de obreros. Esta
forma de motivacin no tiene en cuenta el hecho de que no todas las personas tienen la misma necesidad de
progreso. Para unos trabajadores es imprescindible en su entorno laboral. Otros, por el contrario, no tienen
ninguna ambicin en este terreno.
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El gran problema que presenta la competencia es la violencia soterrada que se genera cuando los procesos de
promocin no son limpios.
e) La motivacin interiorizada
ste ltimo sistema de motivacin se basa en las siguientes premisas:
Las personas tienen capacidad creativa que se puede explotar.
A los trabajadores no slo les motiva lo econmico, sino que para muchas personas el propio trabajo
en s o el trabajo bien hecho son fuente importante de satisfaccin laboral.

El esfuerzo personal en el trabajo genera motivacin.
El enriquecimiento de tareas, la rotacin en el trabajo y la participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones se convierten en instrumentos eficaces para conseguir la motivacin interiorizada.
Pero esta teora tiene tambin sus lmites. Entre ellos se citan la problemtica que se puede plantear a la
empresa cuando, para generar este tipo de motivacin, hubiera que acudir a procesos de trabajo que no sean ni
eficaces ni eficientes.
2. PRINCIPALES ENFOQUES O TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN
La motivacin es un tema que ha preocupado y que preocupa en la actualidad el mundo de la empresa. Han
sido numerosos los estudios que se han realizado sobre este importante aspecto de la vida empresarial y
numerosas son las teoras que se han gestado en el tiempo.
El objeto de las mismas ha sido diverso:
Algunos autores se han preocupado de analizar qu motiva a los trabajadores, desarrollndose un
conjunto de teoras que, clasificadas, se han denominado teoras de contenido. Destacan como
representantes significativos de este grupo de teoras Maslow, McGregor, Aldefer, McClelland y
Herzberg.

A este primer grupo de teoras le ha seguido otro conjunto de estas que centran su atencin no tanto
en qu motiva, sino en cmo se pueden satisfacer las necesidades que tienen los trabajadores para que
trabajen motivados.

Teoras de contenido
Dentro de las teoras de contenido, se destacan las siguientes:
Teora de Abraham Maslow (1954)
Abraham Maslow sealaba que las personas tenemos cinco tipos diferentes de necesidades, que son las
enunciadas a continuacin; fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima, y de autorrealizacin o desarrollo.
Su teora se desarrolla desde el anlisis de cada una de estas necesidades, estableciendo relaciones jerrquicas
entre ellas. Maslow ordena las necesidades con estructura piramidal, de forma que las necesidades fisiolgicas
estaran en la base de la pirmide y en la cima las de desarrollo. Segn este autor, es imposible pensar que las
necesidades superiores puedan satisfacerse si las inferiores no estn cubiertas.
Las necesidades fisiolgicas comprenden tanto las necesidades bsicas como las adquiridas.
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El deseo de seguridad implica la necesidad que las personas tienen de sentirse protegidas contra el
dao fsico y psquico.

Las necesidades sociales incluiran el deseo de sentirse queridos, de pertenecer a una familia y a
grupos y ser aceptados.

La estima sera la necesidad personal de lograr una imagen positiva de uno mismo. Incluye adems la
necesidad de respeto, de ser reconocido por otros e incluso de alcanzar un estatus.

Y por ltimo, la necesidad de autorrealizacin o de desarrollo sera el nivel en el que la persona trata
de potenciar sus conocimientos y sus habilidades.

En el mundo laboral, las empresas deberan estar atentas para percibir cmo a travs del trabajo pueden
cubrirse algunas necesidades de nivel superior a las fisiolgicas. De esta manera, los trabajadores sentirn que
su trabajo les aporta mucho ms que el dinero necesario para comer y vestirse.
Teora X e Y de McGregor
McGregor elabor una famosa teora sobre el comportamiento humano trabajando con la hiptesis de dos
tipos de personalidades diferentes: el hombre X y el hombre Y.
Segn la teora del hombre X, ste es un ser con las siguientes caractersticas:
Los hombres son personas perezosas a quienes les gusta trabajar lo menos posible.
Las personas no tienen ningn tipo de ambicin en el trabajo y se conforman con poco.
Nunca se dan cuenta de las necesidades del grupo.
En general, tienen que ser dirigidos siempre.
No son capaces de asumir responsabilidades.
Si esta teora es asumida por directivos, la motivacin se entender como el establecimiento de una seria de
castigos que obliguen a los trabajadores, pues son los incentivos negativos lo nico capaz de mover a trabajo.
Junto a esta teora, desarrolla la teora del hombre Y:
Las personas no son perezosas por naturaleza, sino trabajadoras y responsables.
El propio trabajo en s motiva a los trabajadores.
El ser humano goza de ambicin en su vida personal y en el trabajo, lo que lleva a plantearse
objetivos y conseguir logros.

Hay personas a las que les gusta comprometerse y asumir responsabilidades.
Las personas son capaces de tomar decisiones aun encontrndose en situaciones difciles.
Desde este concepto de persona, la motivacin no se basar en incentivos negativos, sino que los directivos
pueden plantearse un sistema de motivacin basado en la delegacin de funciones y en la cogestin
empresarial.
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La esencia de esta teora no se basa en descubrir si cada directivo parte de la teora X o de la teora Y, sino
que se basa en saber aplicar uno y otro estilo en funcin de las necesidades que cada lder o jefe de equipo
tenga en cada momento.
Teora de Alderfer (1969)
Alderfer organiza sus estudios reuniendo en tres los niveles de necesidades de las personas, tomando como
base la teora de las necesidades de Maslow, pero se diferencia de esta en la nojerarquizacin de necesidades
que hace, ya que para l puede ocurrir que una persona no tenga cubiertas sus necesidades fisiolgicas y desee
cubrir las necesidades de desarrollo.
Necesidades de existencia, que seran aquellas que incluyen las necesidades fisiolgicas y las de
seguridad.

Necesidades de relacin, que estn formadas por las necesidades sociales y las de estima.
Necesidades de crecimiento, que seran las necesidades de desarrollo personal.
Teora de McClelland (1961)
Este autor se sita dentro de las teoras de contenido porque en sus diferentes investigaciones analiza tambin
qu motiva a los trabajadores.
En su anlisis parte de las siguientes premisas:
El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida va a determinar en
buenas medidas sus necesidades.

La infancia es un momento especial para la vida de cada sujeto. Es en esta etapa en la que los
humanos aprendemos gran parte de nuestras necesidades.

Las vivencias que tenemos determinan que deseemos satisfacer ms unas necesidades que otras.
Las necesidades que los sujetos tienen se resumen en la afiliacin, el poder y el logro.
La afiliacin es el deseo que experimenta la persona de ser querida, de querer, de agradar a otros. Las
personas que necesitan sobre todo afiliacin intentarn trabajar desde la colaboracin y la cooperacin, y
nunca desde el enfrentamiento.
El poder es el deseo de la persona de controlar las cosas, las situaciones y las personas. Quienes deseen poder
estarn movidos por las ganas de influir en otros para conseguir prestigio y con ello la capacidad de controlar.
El logro es el deseo de la persona de conquistar metas. Las personas motivadas por el logro se propondrn
cada da metas ms altas a medida que vayan consiguiendo las primeras.
Teora de Herzberg (1967)
Herzberg desarroll su teora tambin conocida con el nombre de teora bifactorial o teora de dos factores. La
teora recibe este nombre de los dos grupos en los que los dividieron, Herzberg y sus colaboradores, los
factores (higinicos y motivacionales) que segn ellos intervienen en la motivacin.
Entre los factores higinicos destacan el salario, las condiciones de trabajo y la poltica de la empresa,
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entre otros. Si los trabajadores no disponen de los factores higinicos, se sentirn altamente frustrados
e insatisfechos. El hecho de disponer de ellos no genera motivacin alta, sino slo moderada. Estos
factores son extrnsecos de la actividad laboral.
Los factores motivacionales son aquellos que se encuentran directamente relacionados con el trabajo
en s mismo. Forman parte de este tipo de factores el reconocimiento del trabajo, la responsabilidad,
el trabajo mismo y las posibilidades de promocin que puedan existir.

Teora de Myers
Este autor experimenta entre dos tipos de elementos que motivan a dos tipos diferentes de trabajadores. Las
rdenes de los directores y las normas motivan a los que l llama los trabajadores buscadores de
mantenimiento. Estas personas reaccionan con aqul tipo de estmulos. Por otra parte, existen los llamados
buscadores de motivacin. stos son motivados a travs de la delegacin de responsabilidades en sus tareas.
Algunas de las teoras ms relevantes que surgen del anlisis de cmo se produce la satisfaccin de las
necesidades que pueden motivar a los trabajadores son:
Teora de las expectativas (1964)
Enunciada por V. H. Vroom, quien considera que el grado de motivacin que una persona desarrolla en una
tarea va a depender de las expectativas que tengan de conseguir su meta. Pero tambin va a depender de un
segundo elemento que es lo que l denomina valencia.
Segn esta teora, podra ocurrir que un trabajador tuviera expectativas suficientes como para pensar que
puede conseguir un puesto de mando intermedio en su empresa, a travs del proceso de promocin que se
abrir en poco tiempo. Si este trabajador no le da ninguna importancia al ascenso, la expectativa de que pueda
conseguirlo no le motivar.
Esta teora fue completada por Porter y Lawyer, que sealaron que junto a los dos elementos de la teora de
Vroom, el grado de esfuerzo que pone que la persona en la realizacin de una tarea va a afectar a la
motivacin.
Teotra de Locke (1968)
Tambin es conocida como teora del establecimiento de metas. Para Locke, la clave de cmo motivar se
encuentra en establecer metas. Lo esencial de su teora se resume en lo siguiente:
El establecimiento de metas claras aumenta el rendimiento de los trabajadores.
Cuanto ms altas son las metas, ms se incrementa el rendimiento.
La empresa debe dar participacin a los trabajadores en el establecimiento de los objetivos. Los harn
suyos y trabajarn ms a gusto.

Los objetivos difciles de conseguir, si son asumidos por los empleados, motivan ms que los ms
difciles.

Teora de equidad (1965)
Adams elabor la llamada teora de la equidad. El objeto con el que trabaja Adams es la teora de la justicia
como instrumento para conseguir la motivacin.
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La base de su estudio se centra en considerar que lo que realmente mueve al trabajador es la percepcin de
que su trabajo y su salario estn en equilibrio. Si esto ocurre, sentir que existe la equidad. Si, por otro lado, la
persona siente que su esfuerzo no se corresponde con lo que recibe, se encontrar en situacin de inequidad.
Esto le generar una tensin interna, y disminuir su rendimiento en el trabajo, a cesar en la relacin laboral o
a cambiar los parmetros de comparacin.
3. PRCTICA PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES
Las teoras explicadas se traducen en estrategias y prcticas concretas que las empresas utilizan segn sus
objetivos y necesidades.
Lo primero que tiene que hacer una empresa para que sus empleados estn motivados es elaborar una
estrategia. Los pasos a seguir podran ser los siguientes:
Anlisis del estado actual de la empresa. Se valorar cmo estn motivados los trabajadores y se ver si el
binomio productividadproduccin es satisfactorio: descripcin del rendimiento actual que los trabajadores
en funcin de las prcticas motivadoras empleadas hasta el momento y de los xitos y fracasos a que estas
prcticas han conducido. Es muy importante averiguar cules son las causas que hacen que no se hayan
cumplido las expectativas.

Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prcticas motivadoras que respondan a estos objetivos. Se trata
de elaborar un plan de mejora. En l todos se tienen que sentir incluidos. Si en este plan participan los
trabajadores, los mandos intermedios y el resto de niveles jerrquicos, stos se vern ms comprometidos
en su cumplimiento. Es importante que el plan de mejora ofrezca compensaciones a los trabajadores, de
otra forma creern que se les exige trabajar ms a cambio de nada, lo que favorecer que aparezcan
frustraciones.

Establecimiento de mtodos de control para poder rectificar a tiempo si la estrategia no cumple sus
objetivos. Toda estrategia motivadora tiene que contar una serie de incentivos o prcticas que favorezcan la
motivacin en el trabajo. A continuacin se presenta un a tabla con los mtodos ms usuales divididos en
incentivos intrnsecos y extrnsecos.

4. INCENTIVOS EXTRNSECOS PARA LA MOTIVACIN LABORAL
Los incentivos extrnsecos ms importantes son:
4.1 La recompensa laboral
Este es el incentivo extrnseco ms utilizado. Algunos autores creen que el ser humano trabaja nicamente por
dinero; este concepto se denomina en sociologa homo economicus.
Esta afirmacin no es absolutamente cierta, aunque hay que reconocer que si un trabajo est mal retribuido, la
motivacin mediante laboral es baja. La motivacin mediante una compensacin econmica en forma de
salario debe adecuarse a los siguientes principios:
El salario tiene que recompensar suficientemente el esfuerzo extra que el empleado hace.
La retribucin econmica debe ser percibida como consecuencia directa de la actividad realizada. El
empleado debe saber que el dinero que recibe est ntimamente unido a su rendimiento; a mayor
esfuerzo, ms rendimiento, y por ello el dinero recibido aumenta en la misma proporcin.

Adems la retribucin tiene que ser retribuida equitativa y proporcional a la labor realizada por el
resto de trabajadores: un trabajador se puede sentir discriminado si habiendo realizado un esfuerzo
mayor recibe la misma compensacin econmica que el resto de compaeros cuyo esfuerzo e inters

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en la tarea han sido menores; entonces, la retribucin econmica pasara de ser un elemento
motivador a ser un elemento frustrante.
Adems de las recompensas econmicas, existen otras formas para premiar al trabajador sin emplear como
elemento de cambio el dinero, y se denominan recompensan informales: recompensas que no necesitan
emplear el dinero, que cuestan poco dinero y consisten en el reconocimiento pblico o privado.
Una recompensa que no necesita emplear el dinero puede ser el agradecimiento por parte de del encargado de
la labor u otro mando superior. Los mecanismos psicolgicos que se ponen en marcha cuando un individuo
siente que su trabajo es reconocido manifiestamente pueden ser mucho ms efectivos que un pequeo
aumento de sueldo o una gratificacin; el empleado puede sentir que no es un mero nmero dentro del
engranaje empresarial que es estimado y tenido en cuenta por su superior, que adems confa en l que ha
realizado bien el trabajo, con lo que su seguridad personal aumenta.
Las recompensas que cuestan poco dinero son las que precisan una inversin mnima para realizarse.
El reconocimiento tambin es un elemento motivador importante si se emplea correctamente. Una actividad
muy comn es la celebracin por la consecucin de algn objetivo concreto. El reconocimiento motiva ms al
trabajador si es pblico, puesto que aumenta el prestigio frente a los dems empleados e igualmente su
autoestima.
Las recompensas o premios en forma de regalos, viajes, descuentos en actividades de ocio, beneficios sociales
o asistenciales, entre otros, suelen ser muy efectivos a la hora de motivar. Hay que tener en cuenta que las
recompensas deben ser adecuadas a cada individuo, justas, y pblicas.
4.2 La seguridad
Si una empresa es estable y garantiza largo tiempo el puesto a sus empleados stos suelen sentirse ms
motivados y pueden llegar a identificarse con los objetivos y estrategia de la empresa.
4.3 La mejora de la formacin y de capacitacin
Esta estrategia hace que aumente la autoestima de la persona a la que se dirige el plan de formacin y favorece
ampliamente a la empresa, adems de mejorar el nivel de capacitacin de los empleados, lo que provocar una
mejora del servicio y aumento de la productividad.
4.4 La promocin vertical y horizontal
El ascenso laboral est ligado a un ascenso de sueldo, pero tambin tiene componentes psicolgicos y sociales
que estimulan a la persona que se promociona: aumento de la autoestima, de la seguridad personal, del
prestigio frente al resto de los empleados y tambin aspectos sociales en los que se desarrolla la persona.
Actualmente, las empresas utilizan la promocin horizontal que supone cambiar de tareas a una persona
dentro de la misma categora o escala jerrquica empresarial.
4.5 La competicin
Hay empresas que utilizan este mtodo de forma individual o grupal para estimular el inters en la labor y
mejorar la productividad. Un planteamiento competitivo hace aumentar la rapidez de trabajo y por tanto la
productividad tambin, pero tiene de negativo que hace que aumente la desconfianza entre los trabajadores, la
tensin y estrs de los empleados y disminuir la calidad del trabajo.
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4.6 Las condiciones de trabajo
Los equipamientos para que el empleados se sientan a gusto, as como las facilidades para cubrir las
necesidades inmediatas son elementos que hacen que el ambiente de trabajo sea ms agradable y aumente la
concentracin en la tarea a realizar.
4.7 Interrupciones y cambios de tarea
Ya que todos los hombres tienen tendencia a acabar lo que empiezan, es positivo que se permita a un
trabajador terminar la tarea comenzada, ya que resulta frustrante que no se dejen acabarlas.
5. INCENTIVOS INTRINSECOS PARA LA MOTIVACION LABORAL
Estos incentivos son los que, formando parte de la persona, les mantiene motivados a desempear un trabajo.
Son ms difciles de aplicar incluso que los anteriores, porque son personales y subjetivos, como que el
trabajador se sienta realizado con las tareas que desempea y se sienta identificado y a gusto con las personas
que trabaja.
Un trabajo interesante y enriquecedor disminuye el absentismo laboral y aumenta la responsabilidad que
asume el trabajador. Una alta implicacin de la persona en el trabajo trae como consecuencia un aumento de
la productividad y calidad del producto final.
Un producto de buena calidad, bien determinado, puede significar un elemento de satisfaccin para el
trabajador, se siente autorrealizado con su trabajo.
Hay que evitar que en los trabajos se genere un sentimiento de frustracin, que surge como consecuencia de la
falta de poder o decisin en el proceso, de la poca importancia del individuo dentro del proceso.
5.1 Riesgos psicosociales que influyen en la motivacin
Se distinguen dos, los riesgos derivados del contexto de trabajo y los riesgos derivados del contenido de
trabajo.
Dentro de los riesgos derivados del contexto de trabajo encontramos; cultura de organizacin, el papel
o rol del trabajador dentro de la organizacin, el desarrollo de la carrera profesional, el poder de
decisin o control, entre las personas en el trabajo y las relaciones entre el trabajo y la familia o
entorno social del trabajador.

Dentro de los riesgos derivados del contenido de trabajo, se distingue entre los siguientes: equipos y
ambientes laborales, el diseo o concepcin de las tareas asignadas a cada supuesto, la carga y ritmo
de trabajo y la programacin del mismo (rgimen de turnos, etc).

Cuando una persona vive en su trabajo una situacin de acoso o alguno de los riesgos psicosociales se
materializa, es muy difcil que encuentre atractivo su trabajo.
Los expertos en esta materia aseguran que los responsables de las empresas deberan estar atentos a estos
fenmenos para prevenirlos, atajarlos en su caso y lograr un mejor clima laboral que repercuta en la
motivacin de los trabajadores.
En la actualidad se considera cada vez ms significativo el papel motivador que tiene la identificacin entre el
individuo y la tarea y entre el individuo y el grupo.
6. LA AUTOMOTIVACIN EN EL TRABAJO
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Las personas respondemos de forma diferente a las motivaciones exteriores, porque las percibimos
subjetivamente como distintas. Todos los incentivos que ofrecen las empresas a los trabajadores para su
motivacin son positivos, pero van a tener una resonancia en cada una de las personas.
Las teoras automotivadoras inciden en favorecer diferentes situaciones que hagan que el empleado se sienta
ms motivado y comprometido con su trabajo. Los rasgos ms significativos son:
6.1 El incremento de confianza depositada en los trabajadores
Los planteamientos que postulan que hace falta un aumento de la confianza en los trabajadores insisten en que
cada individuo es capaz de desempear su trabajo eficazmente, comprometindose en el proceso evolutivo.
Esta condicin exige cambios importantes en la cultura empresarial y de la propia sociedad, ancladas en
planteamientos dirigistas, donde se piensa que slo los mandos son capaces de organizar las labores de forma
efectiva: existe una relacin directa entre la desconfianza que muestran los altos cargos de las empresas y la
creencia de que los empleados son incapaces de organizar las tareas productivas que les competen.
En la formacin de esta cultura de la desconfianza y el dirigismo ha influido la necesidad de situar a las
empresas en niveles competitivos cada vez mayores. Por otro lado, la actitud dirigista y la desconfianza de los
mandos conllevan a que los trabajadores se siten en actividades pasivas, donde slo realizan lo que se les
manda, sin que recaiga responsabilidad alguna sobre ellos.
Para que las actitudes y los esquemas mentales de directivos y trabajadores cambien, se requiere tiempo, pero
para que ello suceda se necesitan al menos dos condiciones fundamentales: que la organizacin facilite y
promueva los diferentes grados de libertad y autonoma para que se haga realidad esta confianza en la
capacidad humana, y que el trabajador, acostumbrado hasta ahora a que el jefe le deletree lo que tiene que
hacer y cmo aceptar su plena responsabilidad directa en el proceso productivo.
6.2 La promocin lateral de los empleados
O bien pueden escalar en la jerarqua de la empresa a la que pertenecen, pasando a ocupar puestos de ms
responsabilidad y consecuentemente mejor retribuidos; o bien cambiarse a otra empresa que les ofrece un
puesto ms alto, o bien el mismo puesto de trabajo que desempeaban, pero mejor retribuido
econmicamente.
Hay, por lo tanto, que redefinir el concepto de carrera profesional, cambiando la idea de que una persona slo
se puede promocionar profesionalmente si asciende jerrquicamente. Se debe insistir en que se puede
promocionar dentro del mismo puesto de trabajo, es lo que se conoce como promocin lateral.
Estos trabajadores deben ser capaces de adaptarse a las nuevas tecnologas, ocupar diferentes funciones dentro
del mismo escaln jerrquico, enriquecindose personalmente con nuevos conocimientos, sustituir a
compaeros o a los jefes en situaciones concretas, tomar decisiones dentro del campo de accin que les
compete, etc.
6.3 La empresa en pequeos ncleos de negocio
El tamao de una empresa tiene ventajas e inconvenientes. Han existido empresas que tradicionalmente han
ofrecido mayor seguridad y estabilidad en el empleo, al ofrecer la posibilidad de que los trabajadores se
organicen en sindicatos poderosos, posibilidades de promocin y ascenso.
En las grandes empresas, los recursos que se utilizan para motivar se difuminan, sobre todo porque no es
posible establecer un trato personal mandotrabajador.
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Viendo la eficacia de la pequea y mediana empresa, pero tambin como consecuencia de la reestructuracin
del proceso productivo de los noventa, la gran empresa intenta dividir su organizacin en pequeos ncleos de
negocio o actividad.
Se debe decir que este proceso es lento y muy difcil de realizar, porque tiene implicaciones en todo el proceso
productivo (financiero, comercial, aprovisionamiento y logstica, duplicidad de maquinaria, contabilidades y
gestin); es muy difcil coordinar el paso de una organizacin centralista a otra descentralizada.
En las grandes empresas, los recursos que se utilizan para motivar se difuminan, sobre todo porque no es
posible establecer un trato personal mandotrabajador.
Viendo la eficacia de la pequea y mediana empresa, pero tambin como consecuencia de la reestructuracin
del proceso productivo en los noventa, la gran empresa intenta dividir su organizacin en pequeos ncleos de
negocio o actividad. Se debe decir que este proceso es lento y muy difcil de realizar, porque tiene
implicaciones en todo proceso productivo; es muy difcil coordinar el paso de una organizacin centralista a
otra descentralizada.
6.4 La creacin de grupos autogestionados
El fundamento para la creacin de grupos autogestionados est en la confianza en la capacidad de las personas
para resolver los problemas y nuevas situaciones que se les presenten en el trabajo. Estos grupos intentan
generar una mayor actividad consecuencia de una mayor automotivacin al delegar poder y autoridad en
los empleados, que deben actuar como si el trabajo fuera suyo. El trabajo en este tipo de grupos tiene las
siguientes caractersticas:
Desarrollo de un trabajo (producto o servicio) lo ms completo posible.
Organizacin autnoma del trabajo, planificado y distribuyendo las tareas entre sus miembros.
Limitacin de las funciones del superior, siendo el equipo quien controla y revisa el proceso
productivo y responde de sus resultados.

6.5 La importancia de la automotivacin y el compromiso
El papel pasivo que se asigna al trabajador es utilizado por ste como defensa ante sus superiores, no me
siento motivado, no voy a ser capaz de adaptarme a la nueva realidad del trabajo, ms vale lo malo conocido
que lo bueno por conocer.
Existe otro planteamiento ms exigente pero que puede ayudar a las personas a realizarse en el trabajo y a
sacar mucho ms provecho a la actividad que se desempea. Esta actitud es mucho ms activa y requiere
adems un alto grado de compromiso que contribuye a que los resultados laborales sean ms exitosos, y que la
posicin del proceso productivo realice ms a las personas de forma creativa y activa.
El proceso de motivacin debe tener dos ejes horizontales: desde los departamentos de Recursos Humanos
con el trabajador y desde el empleado con la labor que realiza.
8. DOS FORMAS DE RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS
Hay dos formas de recompensar a los empleados: por medio circulante y felicitaciones.
Tanto el dinero como las felicitaciones son importantes. El dinero va primero, ya que es necesario suplir las
necesidades materiales de la persona, vestido, comida, etc. (y todo lo que Maslow estableci), para poder
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alimentar despus el espritu con las felicitaciones.
Las felicitaciones deben ser autnticas. Son la afirmacin de que lo que la persona es y lo que hace que sea
importante y de que esa persona est ayudando valiosamente a la realizacin de la misin de la empresa.
Si no es posible felicitar directamente a una persona, siempre es posible darle una voz de aliento que indique
que se tiene fe en su habilidad, y el hecho de reconocer esa habilidad es a la vez un cumplido, una felicitacin.
A la gente le interesan tanto las recompensas en dinero por que las necesidades bsicas son fundamentales.
Todo el mundo necesita alimento, vestido y techo para vivir. El dinero surge como la primera preocupacin y
por eso nos concentramos en l.
Los directivos tienen una cantidad determinada, finita, de dinero para la planilla. Si se les acaba no es su
responsabilidad personal. Pero todos tienen una fuente inagotable de felicitaciones.
Si stas escasean es por su propia culpa. Por lo tanto prestar atencin al dinero es algo que les conviene a los
directivos.
Las felicitaciones son afirmaciones, pero hay afirmaciones activas y pasivas. Activa es expresarle a una
persona que ha hecho un trabajo excelente o bien darle un premio.
Las pasivas pueden ser mucho ms poderosas, como por ejemplo dejar a las personas hacer su trabajo,
morderse la lengua y poner cara de tranquilidad mientras un subordinado realiza un trabajo delicado.
Si se abstiene y se queda callado, ese silencio representa un mensaje muy claro para el empleado: "usted es
capaz, usted puede manejarlo, confo en usted".
Dar a una persona las herramientas para hacer su trabajo y luego dejarla al mando, siempre y cuando que sea
competente, es algo muy concreto.
An as, hay que tener cuidado porque dedicarse a felicitar la gente todo el tiempo termina siendo algo
artificial.
Para que una felicitacin sea verdadera significa debe ser oportuna, entusiasta y responder a un hecho
concreto. Una felicitacin verdaderamente autntica nunca es exagerada.
Las felicitaciones espontneas, individuales, especficas y nicas siempre sern mejores que las programadas,
colectivas generales y convencionales.
Es importante tambin felicitar por el progreso, no tan solo por los resultados.
Darse nimo mutuamente es una manera de llenar el trabajo de entusiasmo.
9. MXIMAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
No recompense por igual a todas las personas; las recompensas deben basarse en las acciones realizadas.
Recuerde que el hecho de no responder modifica tambin el comportamiento, porque lo que no se hace
tiene tanta influencia sobre los colaboradores como lo que se hace.

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Establezca que nivel de desempeo permite a las personas saber lo que debern hacer para ser premiadas.
Asegrese de indicar al personal lo que esta haciendo mal.
No castigue en presencia de otros. La represin en pblico humilla y los observadores pueden molestarse
tambin.

Sea justo
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