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2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
AS EMPRESAS SO
GRANDES COLEES
DE PROCESSOS
ABSTRACT
The idea of process has been present in most texts and discussions
on business and management in the last years. It is almost impossible
t o avoi d subj ect s l i ke process re-desi gn, process-cent ered
organizations and process management. This idea, however, is not
new and has its origins in the industrial engineering tradition and in
the studies on sociotechnical systems. Although very common, the
concept of process has not a unique interpretation, and the variety of
meanings that can be found has generated many misunderstandings.
This article intends to facilitate the comprehension of the subject,
offering an organized framework of definitions and applications for
the concept of business process.
4)- - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas Jar./Var. 2000
RESUMO
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses
sobre Administrao de Empresas nos ltimos anos. praticamente
impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao
por processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no
nova e tem razes na tradio da engenharia industrial e no estudo
dos sistemas sociotcnicos. Embora muito presente, o conceito de
processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de signifi-
cados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este artigo
prope-se a facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um
quadro organizado de definies e aplicaes para o conceito de
processo empresarial.
PALAVRAS-CHAVE
Processo, redesenho de processos, organizao por processos, gesto por processos, gerao de valor.
KEY WORDS
Process, process re-design, process organization, process management, value generation.
3ao Pau|o, v. 10 r. 1 p. -19
Jos Ernesto Lima Gonalves
Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br
4)- v. 10 r. 1 Jar./Var. 2000 7
/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
@2000, 4)- - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas / EAE3P / F0v, 3ao Pau|o, 8ras||.
O QUE SO OS PROCESSOS NAS
EMPRESAS
Todo trabalho importante realizado nas empresas
Iaz parte de algum processo (Graham e LeBaron,
1994). No existe um produto ou um servio oIereci-
do por uma empresa sem um processo empresarial.
Da mesma Iorma, no Iaz sentido existir um proces-
so empresarial que no oIerea um produto ou um
servio.
Na concepo mais Ireqente, processo e qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e Iornece um output a um
cliente especiIico. Os processos utilizam os recursos
da organizao para oIerecer resultados objetivos aos
seus clientes (Harrington, 1991). Mais Iormalmente,
um processo e um grupo de atividades realizadas
numa seqncia logica com o objetivo de produzir
um bem ou um servio que tem valor para um grupo
especiIico de clientes (Hammer e Champy, 1994).
Essa ideia de processo como um Iluxo de trabalho
com inputs e outputs claramente deIinidos e tareIas
discretas que seguem uma seqncia e que dependem
umas das outras numa sucesso clara vem da tradi-
o da engenharia (que tambem deu origem a ideia
de reengenharia). Os inputs podem ser materiais
equipamentos e outros bens tangiveis , mas tambem
podem ser inIormaes e conhecimento. Nessa viso,
os processos tambem tm inicio e Iinal bem determi-
nados. Essa abordagem, caracteristica dos adeptos do
aperIeioamento de processos (Harrington, 1991),
acompanhou o raciocinio da engenharia industrial.
No entanto, o Iluxo de trabalho e apenas um dos
tipos de processo empresarial, talvez aquele em que
as atividades so mais interdependentes e realizadas
numa seqncia especiIica. Essa deIinio estrita dei-
xa de Iora processos que no tm inicio e Iim claros
ou cujo Iluxo no e bem deIinido. As vezes, alguns
desses processos tm impacto maior que os demais
na propria viabilidade da empresa, como aqueles li-
gados a sucesso na empresa, ao desenvolvimento dos
gerentes e a avaliao do desempenho do pessoal.
Os cinco modelos basicos de processos empresa-
riais Iormam um espectro que abrange desde o mais
concreto e objetivo modelo, baseado no Iluxo de ma-
teriais, ate o modelo mais abstrato, que se Iundamen-
ta na mudana de estados de um sistema. O Quadro 1
resume as principais caracteristicas desses modelos e
oIerece exemplos.
Assim, nem sempre os processos empresariais so
Iormados de atividades claramente delineadas em ter-
mos de conteudo, durao e consumo de recursos deIi-
Caractersticas
Quadro 1 - Espectro dos principais modeIos de processos
FIuxo de materiaI
FIuxo de trabaIho
Processo como ExempIo
inputs e outputs cIaros
atividades discretas
fIuxo observveI
desenvoIvimento Iinear
seqncia de atividades
incio e finaI cIaros
atividades discretas
seqncia de atividades
Processos de fabricao
industriaI
DesenvoIvimento de produto
Recrutamento e contratao de
pessoaI
Srie de etapas caminhos aIternativos para o resuItado
nenhum fIuxo perceptveI
conexo entre atividades
Modernizao do parque
industriaI da empresa
Redesenho de um processo
Aquisio de outra empresa
Atividades
coordenadas
sem seqncia obrigatria
nenhum fIuxo perceptveI
DesenvoIvimento gerenciaI
Negociao saIariaI
Mudana de estados evoIuo perceptveI por meio de indcios
fraca conexo entre atividades
duraes apenas previstas
baixo nveI de controIe possveI
Diversificao de negcios
Mudana cuIturaI da empresa
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O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
nidos, nem precisam ser consistentes ou realizados
numa seqncia particular (Morris e Brandon, 1994).
Muitas vezes e por diversos motivos, e mais interes-
sante organizar os processos por etapas. E o caso,
por exemplo, dos processos de modernizao empre-
sarial ou de diversiIicao de negocios e de projetos
de consultoria empresarial. Muitos autores, na ver-
dade, entendem que as atividades de diversos pro-
cessos empresariais so apenas inter-relacionadas e
que a essncia dos processos e a coordenao das
atividades (Graham e LeBaron, 1994). E o caso de
processos de sucesso empresarial, desenvolvimen-
to de tecnologia e negociao salarial.
Observamos, tambem, que os passos de certos pro-
cessos organizacionais no precisam ser cuidadosa-
mente deIinidos nem consistentes ou realizados numa
seqncia particular (Morris e Brandon, 1994).
Outros processos organizacionais correspondem a
um grupo de atividades que ocorrem ao longo do tem-
po, como, por exemplo, o processo de amadurecimento
de uma pessoa, o processo de modernizao da in-
dustria bancaria ou o processo de estruturao de uma
rede de lojas ao longo de 25 anos.
Processo empresarial tambem pode ser deIinido
como qualquer trabalho que seja recorrente, aIete al-
gum aspecto da capacitao da empresa (organi:ational
capability), possa ser realizado de varias maneiras dis-
tintas com resultados diIerentes em termos da contri-
buio que pode gerar com relao a custo, valor, ser-
vio ou qualidade e envolva a coordenao de esIor-
os para a sua realizao (Keen, 1997).
Em Iuno da interdisciplinaridade caracteristica
da Administrao de Empresas, e importante reconhe-
cer o emprego da palavra 'processo em outras areas
do conhecimento. Encontramos a palavra sendo em-
pregada na Sociologia, na Psicologia, na Biologia, na
Arquitetura, na Engenharia e na Politica, sempre com
acepes semelhantes, embora tratando de assuntos
muito diIerentes.
OS PROCESSOS NO FABRIS NAS
EMPRESAS
A intensa utilizao do conceito de processo na
modernizao das empresas provavelmente tem ori-
gem na tentativa de aplicao no ambiente de escri-
torio das tecnicas de aperIeioamento do trabalho que
Ioram desenvolvidas para o ambiente industrial (Gon-
alves, 1990).
Os processos na area Iabril so Iaceis de se
observar, tanto nos periodos de bom Iuncionamento
como na ocorrncia de problemas. O desperdicio e o
retrabalho so claramente identiIicaveis, e o Iluxo
do material e to importante que os equipa-
mentos e equipes de trabalho so dispostos
ao longo dele. Toda uma cincia de aperIei-
oamento dos processos industriais Ioi de-
senvolvida ao longo de decadas, chegando,
inclusive, a ser aplicada a situaes de tra-
balho nos escritorios.
Atualmente, no entanto, o trabalho nos es-
critorios segue um Iluxo conduzido pelos ca-
bos da rede inIormatizada, e o deslocamento
do trabalho no e to Iacilmente observavel.
Muitas vezes, o Iuncionamento das empre-
sas exige a organizao de processos provi-
sorios, de durao limitada. Geralmente, es-
ses processos provisorios so horizontais, embora al-
guns times horizontais sejam bastante duradouros, es-
pecialmente aqueles ligados a atendimento de pedi-
dos, treinamento de pessoal-chave, gerao de novos
negocios e inovao (Lipnack e Stamps, 1997).
Olhando de outra maneira, os processos empresa-
riais so atividades coordenadas que envolvem pes-
soas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os pro-
cessos em geral, e em particular, de negocio repre-
sentam uma nova abordagem a coordenao de ativi-
dades ao longo da empresa (Malhorta, 1998). Pensar
nos processos em termos de coordenao em vez de
Iluxos de trabalho ou Iluxos Iisicos de materiais ou
produtos, como tem sido a abordagem predominante
na reengenhari a e no TQM (1ot al Qual i t y
Management) (Keen, 1997), e importante para poder
identiIicar e tratar processos no industriais como
importantes ativos de negocio e para poder analisar
qualquer tipo de processo.
Num sentido mais amplo, chamamos de processo
de trabalho a maneira particular de realizar um deter-
minado conjunto de tareIas, sob o ponto de vista dos
especialistas em analise do trabalho humano (Cameron
et al., 1995). Dessa Iorma, a deIinio inclui no ape-
nas as tareIas a serem executadas mas tambem o nu-
mero de operadores, a distribuio do trabalho entre
Todo trabalho importante realizado
nas empresas faz parte de algum
processo. No existe um produto ou um
servio oferecido por uma empresa
sem um processo empresarial.
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/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
eles, a tecnologia empregada, os indicadores de eIi-
cincia e os resultados esperados. Liga-se tambem a
noo de metodo de trabalho (Lowenthal, 1994). Os
processos podem ser entendidos popularmente como
'a Iorma pela qual as coisas so Ieitas na empresa
(Lipnack e Stamps, 1997), e a maneira mais abrangen-
te de deIinir processo empresarial e 'como produzir
alguma coisa (Malone et al., 1997).
Por outro lado, algumas vezes, as atividades essen-
ciais (aquelas atividades que so criticas para que se-
jam atingidos os objetivos da empresa) podem ser cha-
madas de processos. Elas envolvem um conjunto de
atividades operacionais, diversos niveis organizacio-
nais e praticas gerenciais. Assim, elas so os proces-
sos que precisam ser executados para que a empresa
exista (Bennis e Mische, 1995). O Quadro 2 mostra
Processos seIecionados
Quadro 2 - ExempIos de processos empresariais seIecionados
FamIia de processos
Administrao geraI Definio de viso
DesenvoIvimento de Iideranas
Gerncia de contas
Comunicaes internas
Projees econmicas e setoriais
Manufatura Gesto da quaIidade
PIanejamento da capacidade
PIanejamento da produo
ControIe de estoques
Suprimentos
Distribuio
Marketing Definio de preos
Gesto de canaI
Introduo de produtos
Pesquisa de marketing
PIanejamento de propaganda
Educacionais DesenvoIvimento de habiIidades
Educao do consumidor
DesenvoIvimento gerenciaI
DesenvoIvimento de
tecnoIogia
Pesquisa e desenho
AvaIiao de tecnoIogia
SeIeo de novos produtos
Definio de padres
Gesto de projetos
Teste de prottipos
Financeiros Gesto de oramento empresariaI
PIanejamento de investimentos
Acompanhamento do desempenho
Gesto de crdito de cIientes
Gesto de caixa
DesmobiIizao de ativos
Organizacionais PIanejamento de recursos humanos
Programa de demisso voIuntria
Recrutamento e seIeo
AvaIiao de desempenho
Promoo
Legais ReguIamentao Registro e controIe de patentes
De aIiana Gesto de parcerias Joint ventures
Comerciais Incentivos e recompensas para fora
de vendas
Marketing direto
Gesto de fiIiais
Gerenciamento de
Iinha de produto
Gesto de produto especfico
ConsuItoria
Outsourcing
De suporte ao cIiente Suporte tcnico
Gesto de instaIaes
Garantia
Reparo
Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).
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uma coleo abrangente de sistemas empresariais se-
lecionados. E notavel a variedade de processos que
podemos encontrar nas empresas.
A deIinio de processo pela descrio da transIor-
mao de inputs em outputs de valor no e suIiciente
para especiIicar o assunto que interessa. Um processo
tipico tambem envolve endpoints, transIormaes,
feedback e repetibilidade. As transIormaes ocorri-
das num processo podem ser Iisicas, de localizao e
transacionais (transIormao de itens no tangiveis).
O emprego de todos esses atributos na deIinio do
processo permite garantir condies mais adequadas
para a sua analise e gesto.
As caracteristicas basicas dos processos ajudam a
ilustrar as diIerenas entre os processos de manuIatu-
ra e os de servios, conIorme pode ser observado no
Quadro 3.
A regularidade do padro de interao entre os in-
dividuos da organizao leva ao surgimento de um
modelo razoavelmente deIinido de regras e comporta-
mentos, que e essencial para a estabilizao do Iuncio-
namento de determinados individuos e grupos nas or-
ganizaes.
A adoo do ponto de
vista dos processos na gesto das em-
presas desenvolve e salienta a impor-
tncia dos papeis ligados a processos
,
que incluem a liderana do grupo, a li-
gao entre as pessoas, a Iacilitao dos
mecanismos grupais, o desenvolvimen-
to de conhecimento, o gerenciamento
das agendas de compromissos e o su-
porte ao Iuncionamento das equipes
(Graham, 1994). Isso implica treina-
mento e desenvolvimento das habilida-
des basicas em relaes interpessoais,
polivalncia (multiskilling), treinamen-
to interIuncional, soluo de problemas,
criatividade, coordenao e planeja-
mento (Mohrman, 1995).
Por outro lado, a gesto por processos traz desaIios
ineditos em termos de complexidade, ja que e, por
exemplo, relativamente simples explicitar a liderana
de tareIa, mas e muito mais diIicil tornar explicita a
liderana de processo (social) (Lipnack, 1997). Alem
disso, na ausncia da hierarquia, o pessoal precisa se
organizar para garantir o andamento do processo. Os
grupos auto-administrados so um conceito antigo e
comearam a ser estudados de maneira sistematica nos
anos 50 pelo pessoal do Tavistock Institute, nas minas
de carvo inglesas.
Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no pro-
cesso, e no mais nas areas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importncia, a ges-
to dessas pessoas deve seguir modelos muito diIe-
rentes dos tradicionais. Num quadro de grande im-
portncia das pessoas na implementao de estrutu-
ras por processos e na gesto de organizaes estru-
turadas de acordo com esse modelo, surgem pergun-
tas inquietantes, para as quais no temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a ade-
quao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desen-
volvimento dessas pessoas?
Durante muito tempo, as empresas foram
dirigidas por meio de metas estabelecidas
para as reas funcionais, mas hoje as metas
so definidas para os processos essenciais,
que constituem um nvel fundamental de
avaliao de desempenho da organizao.
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/s emp:esas se :aades celees de p:ecesses
A abordagem de processos adota o conceito de hie-
rarquia de processos e do detalhamento em niveis su-
cessivos. De acordo com esse conceito, os processos
podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados
em macroprocessos. O nivel de detalhe que importa e
aquele mais adequado para a analise que se pretende
realizar. Uma das importantes metodologias para o
aperIeioamento das empresas adota trs niveis de ana-
lise, sendo que um deles e exatamen-
te o dos processos (Rummler e
Brache, 1990).
Nem todos os processos tm a
mesma importncia para as empre-
sas, tanto sob o ponto de vista dos
resultados gerados como dos recur-
sos envolvidos. AIinal, quais so os
processos mais importantes na em-
presa? Aqueles de maior budget, os
que tm maior impacto no Iunciona-
mento da empresa ou aqueles que
so responsaveis pela maior parcela
na gerao de valor para o cliente?
A prioridade dos processos para as
empresas pode ser avaliada por meio
de sua salincia (relativa importn-
cia para a empresa) e por seu valor
(o valor econmico que ele gera). O conceito de EVA