Universidad Nacional de Colombia.

Psicologa Organizacional
Nombre: William David Fresneda Garavito.
Cdigo: 454874

Aportes al estudio y comprensin de la Conducta Organizacional
Una caracterstica de la sociedad contempornea es el elevado nmero de organizaciones
existentes en ella. Estas son estructuras sociales diseadas para lograr metas o leyes por medio
de los organismos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. Han surgido en
los campos ms importantes de la vida como son el trabajo, la enseanza, la poltica, las
creencias religiosas, la diversin y el ocio, la salud, etc. De este modo se han configurado como
organizaciones las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las universidades, los
departamentos de la Administracin, las unidades militares, la iglesia, los sindicatos, los
partidos polticos y otras muchas instituciones sociales conscientes de sus fines y racionalmente
constituidas.
Analizar el impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones ha sido una tarea ardua para muchos expertos.
Muchos autores por medio de sus estudios, propuestas, investigaciones y conceptos, han
aportado a la comprensin de la conducta organizacional con el propsito de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. A continuacin, se hablara
sobre tres de estos autores, mencionando aspectos conceptuales, experimentales o tericos
dentro del trabajo de cada uno.
Al psiclogo alemn Kurt Lewin (1890- 1947), se le conoce por ser el fundador de la psicologa
de la Gestalt y por su destacada contribucin al campo de la psicologa social, con
formulaciones tan importantes como la teora del campo, en la que afirmaba que las
variaciones individuales del comportamiento humano con relacin a la norma son
condicionadas por la tensin entre las percepciones que el individuo tiene de s mismo y del
ambiente psicolgico en el que se sita, el espacio vital. Se interes en la investigacin de la
psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales. Tuvo que exiliarse en Estados Unidos
tras ser perseguido por el rgimen alemn nazi.
Dentro de las investigaciones estn el Experimento de estilos de liderazgo, en 1939, junto a
unos cientficos de la Universidad de Iowa, en Estados Unidos, y que buscaba observar cual era
el efecto que ejercan sobre la manera como las personas se comportan en los grupos. Este se
desarroll en un momento en el cual la mayora de investigaciones iban encaminadas a explicar
la conducta que tenan los nazis bajo el mando de Hitler.
El propsito de la investigacin era analizar las consecuencias que los diferentes estilos de
liderazgo traen a la conducta. Para esto, se establecieron tres grupos de nios de edades
comprendidas entre los 8 y los 10 aos aproximadamente, que se encontraban despus de la
jornada acadmica para realizar trabajos manuales. Cada grupo contaba con un monitor
previamente instruido con cierto tipo de estilo de liderazgo especfico. Los tres estilos con los
que se trabaj eran el de Liderazgo autocrtico (en el cual el monitor estableca en todo
momento la manera como deban hacerse las cosas sin que los nios tuvieran la oportunidad
de opinar o mostrar algn tipo de iniciativa), el de Liderazgo liberal (en este los nios tenan
completa libertad para desarrollar el trabajo segn su perspectiva y sin normas restrictivas), y
finalmente el Liderazgo demcrata ( el monitor expona las tareas a desarrollarse en clase,
teniendo en cuenta todas las opiniones de los alumnos, dejando siempre un margen para que
los alumnos tuvieran iniciativa propia).
Cuando concluyo el experimento, se observ como en el grupo de Liderazgo autocrtico, los
nios manifestaron conductas agresivas y exageradamente competitivas, llegando incluso a
descalificar el trabajo de sus compaeros para realzar el propio. Aunque superaban por mucho
los objetivos propuestos, era necesaria la presencia del monitor para que estos desarrollaran
las actividades. Sin el en el aula, se comportaban de forma violenta con sus compaeros.
Por su parte, los alumnos en el grupo de Liderazgo liberal no alcanzaron ninguno de los
objetivos propuestos. Adems, el hecho de que el monitor estuviese presente, no impeda que
los nios mostraran una actitud de indiferentes hacia las actividades, desarrollando una
conducta completamente anrquica e imposible de controlar.
En el caso del grupo de Liderazgo demcrata, se observ que al igual que el primer grupo, este
alcanzo los mismos objetivos, pero hubo notables diferencias en la actitud de los nios. stos
desarrollaron valores de compaerismo y cooperacin, incluso en ausencia del monitor, estos
seguan trabajando disciplinadamente.
Segn lo anterior, se demostr como el liderazgo democrtico fue el ms apto para el
desarrollo de las tareas, como tambin para la conducta de los nios, puesto que desarrolla
aspectos muy positivos de la conducta humana haciendo a los individuos ms productivos y
manejables, mientras que bajo el liderazgo autocrtico los sujetos se convierten en una
amenaza tanto para sus compaeros como para ellos mismos.
Tambin, qued demostrado que el Liderazgo liberal no es muy til puesto que los nios eran
incapaces de establecer sus propias reglas de trabajo, demostrando que son necesarias unas
pautas normativas para el comportamiento grupal, las cuales fueron capaces de crear por s
mismos los integrantes del grupo de liderazgo democrtico, que al final del experimento no
necesitaban ningn control, puesto que lo realizaban a la perfeccin por voluntad propia, no
por obligacin.
Con todo esto, y observando el objetivo principal del experimento , que era explicar la conducta
de miembros de la Alemania nazi, se pudo comprobar cmo el liderazgo autocrtico, sin
posibilidad de refutar las ordenes impuestas, con total ausencia de democratizacin y falta de
capacidad de decisin personal, puede llevar a conductas egostas, violentas y con un alto grado
de necesidad de satisfaccin al lder, hecho que puede acarrear graves consecuencias, puesto
que se pierde la perspectiva racional y puede desembocar en conductas obsesivas y
destructivas para quien los rodea y para s mismos.
Aunque el experimento arrojo resultados interesantes y que sirvieron para el anlisis de estas
situaciones, La tica de este fue puesta en duda debido a las numerosas quejas que pusieron
los padres de los participantes, ya que la conducta que desarrollaron no slo tena lugar en el
aula de trabajo, si no que les afect tambin a su vida personal, comportndose de la misma
forma en el mbito familiar.
Otro autor destacado y cuyas aportaciones tambin son muy importantes es Edgar Schein
(nacido en 1928), considerado una autoridad en la materia y como el padre del Desarrollo
Organizacional, es el creador del modelo del hombre complejo, el cual surge como una
alternativa a los modelos racional econmico, Social y de autorrealizacin, modelos en los
cuales, histricamente, se han basado las organizaciones.
Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales
las personas estn o no suficientemente motivadas. La mirada desde adentro de cada una de
las personas no responde necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en
todas las organizaciones, bajo todas las situaciones. Puede ser que el modelo racional
econmico sea til en un determinado momento de la empresa cuando no puede
sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar
en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar
coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Tambin es probable que
tengamos que se pueda tener en cuenta el modelo de auto-realizacin para aquellas personas
que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar
experiencias y beneficios para otras generaciones.
l hace precisin en los siguientes aspectos. El ser humano tiende a satisfacer gran variedad de
necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior. Es aqu donde las necesidades
satisfechas pueden reaparecer, como es el caso de las necesidades bsicas y otras, como las
necesidades superiores, cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas.
Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma
persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias. Los lderes efectivos estn
conscientes de esta complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal.
Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en
organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere
un nuevo modelo al que denomina el modelo del hombre complejo.
Para sustentar su modelo, se apoya en una serie de conceptos. Indica por ejemplo el concepto
de contrato psicolgico, que abarca todo lo que el empleado espera no slo en cuestiones
econmicas sino tambin en horario, seguridad, forma en que ser tratado, desarrollo
personal. Este contrato tambin incluye lo que espera quien contrata de sus empleados, cosas
tales como lealtad, prontitud, entre otras. Estas expectativas pueden estar centradas en
intereses personales que no tienen relacin con el inters del grupo, incurriendo en situaciones
conflictivas. Estos acuerdos estaran orientados a la satisfaccin de necesidades, por lo cual el
contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la
organizacin y las del individuo originndose una transaccin entre el individuo y el grupo para
poder lograr objetivos inalcanzables para el individuo por s solo.
Al analizar las diferencias entre las personas, sus aptitudes, habilidades, comportamientos,
motivaciones e intereses personales nicos (los cuales rigen los proyectos de carrera y
expectativas profesionales), Schein utiliza tambin el concepto de ancla de carrera, la cual
define sus objetivos profesionales. Al conocer el ancla de una persona, que es lo mismo que
conocer sus expectativas o motivaciones, se le puede ofrecer herramientas para permitirle
desarrollar su carrera.
El autor identifica ocho de estos elementos, los cuales seran el ancla seguridad (en la que la
gente busca estabilidad, seguridad y sentido de pertenencia a una organizacin), ancla de
creatividad (necesidad personal de iniciativas de creatividad, aportacin inventiva), ancla de
independencia (oportunidad para dar al desarrollo de determinadas actividades un estilo
propio, acompaado tambin de horarios autoimpuestos flexibles), ancla de direccin (la de
aquellos que sienten gusto por dirigir personas, organizar la manera como se harn las labores
y tener peso e influencia en la organizacin), ancla tcnica (propia de las personas que desean
formacin tcnica, su inters es saber hacer cosas, manipular herramientas o sistemas para un
trabajo determinado), ancla de desafo (los que buscan retos difciles e interesantes. Al no
encontrarlos se irn a otras empresas), ancla de servicio (aquellos que por medio de su
servicio, desean contribuir a un mundo), ancla estilo de vida (por la cual se busca que el trabajo
se adapte a las necesidades familiares y personales).
Adems, Schein es el creador e inventor del concepto de cultura organizacional, el cual se
refiere a los ideales y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Ellas
operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de
sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas
de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin.
El ltimo autor mencionado aqu es Douglas Mc Gregor (1906 -1964), quien fue un personaje
famoso de la escuela administrativa de las relaciones humanas en la mitad del siglo veinte y
cuyas enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin despus de tanto tiempo. En su obra El
lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los
directivos a las que denomin la Teora X y la Teora Y. Estas dos teoras son contrapuestas,
pues en la primera, los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y
en la segunda, los directivos se basan en la concepcin de que la gente desea y necesita su
trabajo.
Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes
respecto del comportamiento humano del personal a su cargo. En base a esos supuestos sobre
comportamiento humano cada gerente elige una forma de relacionarse con sus subordinados,
de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene tambin que ver como el propio
gerente es.
Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del
criterio de unidad de mando con una supervisin ms bien estricta. Cuando hay un jefe que
piensa como deberan actuar las personas que estn a su mando, los supuestos implcitos en
cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se agrupan bajo lo
que Mc Gregor denomina teora X.
Esto se basa en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de mediocridad de las masas,
donde se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una
forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin, la
supervisin y la motivacin.
Segn esta teora, los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo
evitaran tanto como sea posible. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo,
la mayora de las personas debe ser obligada, controlada, dirigida y amenazada con castigos
para que se desempeen ptimamente en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Por esto, las personas preferiran ser dirigidas, evitando toda responsabilidad, con ambiciones
limitadas y ansias de seguridad.
Por otra parte, dentro de su planteamiento, encontramos tambin la teora Y, en la cual los
jefes consideraran que sus empleados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y
que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin. En este caso,
el esfuerzo fsico y mental en el trabajo surge de una manera tan natural como el juego o el
descanso. No habra necesidad de control externo o castigo, puesto que las personas ejercen
autodireccin y autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen, estando este
compromiso relacionado proporcionalmente con la importancia de las recompensas asociadas
con su cumplimiento. En este caso, la empresa debe abrir la posibilidad de que los trabajadores
liberen su creatividad en pro de su bienestar y el de la organizacin.
Segn el autor la organizacin bajo el modelo de la teora X ha predominado por mucho tiempo
y ha sido poco efectiva en, pudiendo explicar el comportamiento humano de algunos grupos de
personas pertenecientes a algunas organizaciones. De todas maneras no es fcil la transicin
de un modelo X a un modelo Y, donde el personal se caracteriza por mayor grado de
autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy distintos de los que se han mencionado
ms arriba.
Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los
grupos staff (ejecutivos que a travs de reuniones realizan cambios dentro de una empresa),
que deben orientarse a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposicin a estar al
servicio de la direccin superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las
veces las funciones staff prefieren responder y relacionarse directamente con la cspide
organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con
otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de la Teora X como auditores, controladores
o inspectores.
Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la organizacin puede
llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son
las evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el entrenamiento y capacitacin,
entre otros. De todas maneras, si la organizacin en su conjunto no se transforma estos
mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.

Referencias.
Teora X y teora Y de Mcgregor. (n.f). Recuperado mayo 13, 2014, de http://www.gerencie.com/teoria-
x-y-teoria-y-de-mcgregor.htm
Patio Builes A. Los experimentos de Kurt Lewin sobre estilos de Liderazgo [http://foros2.futurnet.es]
de: http://foros2.futurnet.es/jhc/read.php?5,3271
Kurt Lewin: Experimento sobre los estilos de liderazgo. (n.f). Recuperado mayo 13, 2014, de
http://areapersonasuai.blogspot.com/2010/05/kurt-lewin-experimento-sobre-los.html
Serzo H. Rensis Likert y Douglas Mcgregor. (n.f). Recuperado mayo 12, 2014, de
reddinconsultants.com/espanol/wp-content/uploads/2012/12/Rensis-Likert-y-McGregor.pdf
7 conceptos clave explicados por Edgar Schein. Recuperado mayo 12, 2014, de
http://manuelgross.bligoo.com/20131004-desarrollo-organizacional-7-conceptos-clave-explicados-por-
edgar-schein
Modelo de Schein. (n.f). Recuperado mayo 13, 2014, de http://descuadrando.com/Modelo_de_Schein