Calidad Total en Las Organizaciones

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C A t t 9 A I l T O T A L - E 'r:f;';:~M -bR G A N IM Q O -N fS
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Aunque Hyundai Motor Co.dominaba el mercado automotriz coreano.en el extranjero tenia
mala reputacin en cuanto a la calidad, con puertas que no cerraban bien, bastidores que
hacan ruido ymotores que entregaban aceleracin deficiente. y laempresa estaba perdiendo
dinero.Cuando Chung Mong Koo seconvirti en el director ejecutivo en 1999,visit laplanta
de Hyundai en Ulsan. Para sorpresa de sus empleados, quienes rara vez haban visto aun
presidente del consejo,Chung seencamin con paso firme hasta el rea deproduccin ysoli-
cit que lo dejaran ver debajo del cofre de un Sonata sedn. Lo que vio no legust: cables
sueltos, una maraa de mangueras-, pernos pintados de cuatro colores diferentes; el tipo de
descuido que nunca se observara en un automvil japons. En ese momento, indic al jefe
CALIDAD yPENSAMIENTO SISTMICO
P E R fiL E S D E L A C A L ID A D : J enks P ublic S chools yS S M
Health C are
CALIDAD EN LA MANUFAC11JRA
Sistemas de manufactura
Actividades de apoyo a los negocios
CALIDAD EN LOS SERVICIOS
Contrastes con la manufactura
Componentes de la calidad del sistema de servicios
CALIDAD EN EL CUIDADO DE LA SALUD
CALlDAD EN LA EDUCACIN
Koalaty Kid
Calidad en la educacin superior
CALIDAD EN LAS PEQUEAS EMPRESAS Y ORGANIZA-
CIONES NO LUCRATIVAS
CALIDAD EN EL SECTOR PBLICO
Calidad en el gobierno federal
Esfuerzos de calidad en los mbitos estatal y local
C A L ID A D E N L A P R C T IC A : L a calidad de servicio en T he
R itz-C arlton Hotel C ompany, L .L .C .
C A L ID A D E N L A P R C T IC A : Kenneth W. M onfort C ollege
of Business
PREGUNTAS DE REPASO
PREGUNTAS PARA DISCUSIN
PROYECTOS,ETCTERA
C A S O S T oyota M otor C orporation, L td.
P esadilla en el laberinto telefnico
Walker A uto S ales and S ervice
M A T E R IA L A D IC IO N A L ( E N E l C D Q U E A C O M P A A A l L IBR O )
R esumen de puntos clave
yterminologa
R ecomendaciones de la comisin
consultiva del presidente
sobre el cuidado de la salud
C aso: tiendas mercantiles
C aso: granjas S hiny Hill
C aso: C hild Focus, Inc.
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Hyundai
49
P arte 1 E l sistema de calidad
....... . . . . , -
de la planta que todos los tomillos y tuercas se pintaran de negro y 'orden a los trabajadores
que no dejaran salir un auto de la planta hasta que todas sus partes estuvieran en perfecto
orden. "Es preciso que regresen q..1Q?~ico. La.nica forma en.~q1;1epodemos .sobrevivres; -:
elevar la calidad hasta el nivel de Toyota", afirm irritado. Adems de invertir mucho en
investigacin y desarrollo, cre el responsable principal de control de calidad, quien estudi
los manuales de calidad de los fabricantes de automviles estadounidenses y japoneses y ela-
bor uno para la compaa en el que se estableca con claridad quin era el responsable de
cada paso de manufactura, qu resultado se requera y quin comprobaba y confirmaba los
niveles de desempeo. El ao siguiente, las ventas en Estados Unidos aumentaron 42pr
ciento y, en 2004, Hyundai salt al segundo lugar en el J.D.Powers and Associates lnitial
Quality Study, al parejo con Honda y detrs de Toyota. La calidad de Hyundai mejor en 62
por ciento en 1998, que fue-casi el doble del promedio en la industria.'
Como se seal en el captulo 1,en Estados Unidos la administracin moderna de la cali-
dad se inici en el sector de la manufactura y hoy da en muchos pases en desarrollo, como
Corea, la administracin de la calidad est emergiendo fuertemente en ese mismo sector. Para
la dcada de 1990, muchos fabricantes en Estados Unidos empezaron a prestar mayor aten-
cin a la calidad del servicio. Descubrieron que sta es tan importante para conservar a los
clientes como los productos tangibles que compran-j' centraron su...atencin en procesos de
apoyo como entrada de pedidos, entregas y respuesta a las quejas. Las empresas dedicadas
exclusivamente a los servicios empezaron a pensar en trminos de "cero deserciones" y a
investigar nuevas formas de fomentar la lealtad del cliente. Por ejemplo, un hospital en
Detroit promete atender a los pacientes que lleguen a la sala de urgencias en 20 minutos o
menos. Si no cumple con su promesa, la atencin ser gratuita.
2
Frases publicitarias como
"Haremos lo que sea necesario" y las garantas de servicio son la norma en el entorno com-
petitivo actual. No obstante, muchos sectores de servicio, como las aerolneas y las comuni-
caciones inalmbricas tienen problemas con la calidad. Hoy en da, el concepto de la calidad
ha llegado ms all de sus orgenes en la manufactura y se ha vuelto un enfoque importante
en la educacin, el cuidado de la salud y las agencias gubernamentales. Los siguientes
"Perfiles de la calidad" ofrecen dos ejemplos de
administracin de la calidad en la educacin y el
cuidado de la salud.
Para todos los tipos de organizaciones, la cali-
dad es absolutamente vital para conservar los clien-
tes,mantener la rentabilidad y aumentar la partici-
pacin en el mercado. En este captulo se estudia el
papel de la calidad en las organizaciones de manu-
factura y de servicios, grandes y pequeas, incluidas la educacin, el cuidado de.la salud,
organizaciones no lucra tivas y el gobierno. Empezamos con la importancia de ver alas orga-
nizaciones como sistemas y a concentramos en el papel que desempea cada componente de
una organizacin en el logro de una alta calidad. Despus, se presentan diversos ejemplos
de esfuerzos hacia la calidad en estas organizaciones.
Conforme han aumentado las expectati-
vas de los clientes, un enfoque en la cali-
dad ha permeado otros sectores clave de la
economa, entre los que destacan el cui-
dado de la salud, la educacin, las organi-
zaciones no lucrativas yel gobierno.
C A LI DA D Y PENSA MI ENTO SI STMI eo
Un sistema de produccin est compuesto de mu-
chos subsistemas ms pequeos que interactan
entre s.Por ejemplo, un restaurante de McDonald's
es un sistema que incluye el subsistema tomador de
pedidos y cajero, el subsistema parrilla y prepara-
cin de los alimentos, el subsistema del servicio en
el auto, el subsistema de compras y el subsistema de capacitacin. Estos subsistemas estn
vinculados como clientes internos y proveedores. De modo similar, toda organizacin est
compuesta por diversas funciones individuales, las cuales a menudo son vistas como unida-
des independientes en un organigrarri.a. Sin embargo, los administradores deben ver la orga-
nizacin como un todo y concentrarse en los importantes vnculos organizacionales entre
Un sistema es un conjunto defunciones
o actividades dentro de una organizacin
que trabajan juntas para lograr los objeti-
vos de sta.
= = = = = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - . . - - ~
C alidad total en las organizaciones
51
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SSM HE A L T HtA R E ~'
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';Public5chools(JPS)ySSMHealth Care(SSMHC dedesempeo para apoyar latoma dedecisiones ins-
"SSM) son organizaciones ~uy innovadoras que ~ctiva y mant.ener inform~do~alos pa?res y at:n-
'C~9"pr,inGipjQsrde ca~lda~total ( T Q ) !'!P ~a dIetlclQ,~a.;se?'Y"J.Q?<;l.,~~~l1).Ulll.C~<;J~?Q~JQ,en~q~po" '-
.;,. 'stracin de sus orgaruzaCIones.[enks Public y expenencIas educativas para desarrollar el carac-
~s esel decimoprime~distrito es~o~arp,~licoen ter y ~aciudadana. JPS est entre el uno por ciento
dklahoma.JPShaestable~Idoc~atro pIla~es : fuerte s~'penor dees~uelas enOk~ah0n:a; lastasa~de.de~er-
'~'aerazgode calidad, mejoramiento continuo. enfo- cion,una medida de lasatisfaccin,han disminuido
",ry } i; ,~ itl~eenel clienteyenfoque desistemas y proceso,que. enformapermanente de6.3por cientoen 1999 a1por
~:~~t':;iAren comobasepara el distrito escolar.A travs del ciento en 2004, y el movimiento del profesorado ha
j\,i~1\~rocesode planificacin estratgico del distrito, los disminuido tambin de 15 a6por ciento.
,- principaleslderes deJPScrean un enfoque en el fu- ConsedeenSt.Louis,Missouri,SSMHealth Care
.ruro: establecen lavisin,valores, metas y objetivos esun sistema desalud catlicono lucrativo que ofre-
.~(l. ttrafgicos dt:ta-organiz-acin-y-aseguran-que-l-as-- ce-servicies-prim-ar-i0s;-seundar-ies-y-terei-ar-ies--para-'-
;'."rri'etas del sitioydepartamento y losplanes de accin el cuidado delasalud.El sistema hospitalario espro-
~',,"a'poyen lasmetas,objetivos estratgicos, valores cen- pietario,administra y estafiliado a21hospitales de
,trales, misinyvisin del distrito. atencin aguda y tres hospicios en cuatro estados:
~.: JPSestablece una expectativa para la excelencia Missouri,lllinois,Wisconsin y Oklahoma. Casi 5 000
},}"enel desempeo que soporta su pilar de mejora- mdicos afiliados y 22 200 empleados trabajan juntos
,.'1.~>mientocontinuo.El mejoramiento continuo seevala para ofrecer una amplia variedad deservicios,entre
"~ediante cuatro procesos: proceso de revisin de los que se incluyen urgencias, servicios mdicos y
evaluacindel desempeo; plan completo de educa- quirrgicos, oncologa,salud mental,obstetricia, car-
cinlocal,en el que los sitios incluyen un compo- diologa,ortopedia, pediatra y rehabilitacin.
nenteplanificar (Plan),hacer (Do),estudiar (Study), Cada tres aos,durante losprocesos deplanifica-
'actuar (Act) (POSA); el sistema de medicin del cin estratgica, financiera y de recursos humanos,
desempeo y estudios y evaluaciones del comit.El sellevan acabo estudios deprospeccin para identi-
sistemaclave de JPS centrado en el aprendizaje se ficar yhacer planes para clientes potenciales,clientes
determinapor su misin de preparar a los alumnos de la competencia y mercados futuros. El sondeo
para la ciudadana productiva, responsable, en un incluye investigacin demercados,anlisis delapar-
mundosiempre cambiante ylosmandatos del estado ticipacin en el mercado por lnea de producto, ten-
del plan completo de educacin local, que incluye dencias en lapoblacin y un inventario de competi-
ciclosdemejoramiento continuo.JPSha adoptado un dores, que muestra sus tendencias de participacin
mtodo de aprendizaje con base en equipos que ha en el mercado y sus posiciones competitivas. Ade-
dado como resultado mltiples premios y recorto- ms,seutiliza informacin proveniente deencuestas
cimientode sus estudiantes, profesorado y personal' anuales entre el personal mdico,encuestas sobre la
paradiversoslogrosdesusprogramas y servicios aca- satisfaccin del paciente, contactos con los mdicos,
drnicos.Seeligi a dos maestros de saln de clases bsquedas bibliogrficas, encuestas telefnicas y
comoprofesoresdel aodeOklahoma; ambos recibie- grupos deinters entre losclientes delos competido-
ron el premio presidencial para la excelencia en la res.Comoparte del proceso de"colaboracin clnica"
enseanzadematemticas y cienciay un profesor de deSSMHC,los mdicos trabajan conotros centros de
JPSrecibi el Milken Family Foundation Educator salud, administradores y empleados para lograr me-
Award.El sistema de JPS atiende la educacin, bie- joras rpidas en los resultados clnicos.Laseleccin
nestar yxitodelosalurrmos organzando el currcu- de los colaboradores clnicossellevaacabo en coor-
lurn y la toma de decisiones en torno'al periodo dinacin conlos objetivos del sistema,como mejorar
completodelaeducacin deun nio; usando estrate- los resultados de los pacientes, su satisfaccin y su
giasinstructivas basadas en la investigacin y dife- seguridad. SSMHC ha emprendido seis programas
renciacin de la instruccin; proporcionando datos de colaboracin en los que participaron 85 equipos
~
urante 2002; en comparacin con 14 equipos en
1999. Los resultados de los programas clnicos de
olaboracin.de SSMHC para los pacientes con insu-
'dilda cardaca congestiva y cardiopata isqumi-
amuestran niveles que alcanzan o superan las eva-
aciones comparativas nacionales. La participacin
e SSMHC en el mercado en el rea de StoLouis
ument a18por ciento en 2002, en tanto que tres de
sus cinco competidores perdieron participacin en
este mercado.
-".~' J
. "'. r'" -._~ -"-.~' < 0;,
0-' ' ;
Fuentes: perfil J enks: cortesa de J enks P ublic S chools. E l texto lo escri-
bi un equipo de cuatro autores para la M alcolm Baldrige A pplication;
perfil S S M : Baldrige A ward R ecipient P rofiles, N ational Institute of
S tandards and T echnology, D epartamento de C omercio de E stados
U nidos.
':.:n .,'
estas funciones. Por ejemplo, considere los elementos deinfraestructura deun sistema de cali-
dad total que seestudi en el captulo 1: Administracin de relacin con el cliente, liderazgo
y planificacin estratgica, administracin de recursos humanos, administracin de procesos y
administracin delainformacin y el conocimiento. Laalta direccin debe enfocarse haca las
directrices estratgicas y los clientes; las estrategias deben estar vinculadas con los planes de
recursos humanos y procesos importantes afin de alinear eficazmente los recursos; los aspec-
tos de-recursos hurrrarrosrcomrrcapactacin y diseo del sistema detrabajo,deben apoyar los
procesos que permiten la manufactura de los productos o prestacin de los servicios; y la
administracin de la informacin y el conocimiento proveen los medios para obtener una
retroalimentacin til que permite entender mejor larelacin entre laestrategia y laejecucin,
as como los medios para lamejora.
Russell Ackoff, reconocida autoridad en el pensamiento sistmico, explic as la impor-
tancia de este pensamiento:
... una combinacin de las mejores prcticas en cada una de las partes de un sistema
tomada de manera independiente no produce el mejor sistema; es posible que ni
siquiera se obtenga uno adecuado. Una empresa que tiene 12plantas, donde cada
una de ellas produce las mismas variaciones del mismo tipo de bebida, dividi el pro-
ceso de produccin en 15pasos. Elabor un diagrama donde se muestra cada fbrica
(una columna) y cada uno de los 15pasos (renglones). Luego, llev a cabo un estudio
para determinar el costo de cada paso en cada fbrica (estudio muy costoso),
mediante el cual identific, para cada paso, la fbrica con el menor costo. En cada una
de las plantas, la empresa trat de reemplazar los pasos que no se lograban al menor
costo con aquellos que se utilizaban en las instalaciones que s lo lograban. De haber
funcionado, cada fbrica producira con pasos en los que se lograban los menores
costos, pero no funcion! Los pasos que manejaban costos ms bajos no funciona-
ron en conjunto y el resultado fue unos cuantos cambios insignificantes que no justi-
ficaron el costo del ejercicio?
Ackoff concluy que laadmir.istracin debe enfocarse en las interacciones departes y del sis-
tema con otros sistemas y no en las acciones de partes tornadas por separado.
A medida que seanalice la calidad en lamanu-
factura, los servicios y otros sectores, piense en
cun importante es una perspectiva de sistemas
para el logro de lacalidad.
La administracin exitosa depende de
,una perspectiva de sistemas, uno de los
elementos. ms importantes de la calidad
totpl:' ,
C A LI DA D EN LA MANUFACTURA
Durante algn tiempo han existido en la manufactura sistemas de aseguramiento de la cali-
dad bien diseados. La transicin hacia una organizacin impulsada por los clientes ha cau-
sado cambios fundamentales en las prcticas de manufactura, cambios que son evidentes
sobre todo en reas corno diseo de productos, administracin de recursos humanos y rela-
" cienes-con los proveedores. Por ejemplo, errlas actividades de diseo de productos ahora se
integran en forma estrecha operaciones de mercadotecnia, ingeniera y manufactura (vase
~.. J t',"'!l'
C alidad total en las organizaciones 53
C apitulo 2
'; ; W 7Y11).Las prcticas de recursos humanos se concentran en--facUl.taralos'emplea-
capl os ue recopilen y analicen datos, tomen decisiones operativas cruciales y acepten la
dos parab'kdad de las mejoras continuas, pasando as la responsabilidad de la calidad del
resp:a:ento de control de calidad al piso-de produccin. Los pro'veedores s'eha'corrv"i-
~edP ociosen el diseo deproductos y en los esfuerzos demanufactura. Laindustria auto-
ti oens . , h d f
motriz apoyo muc os e estos es uerzos en la
dcada de 1980cuando Ford, GM y Chrysler obli-
garon asu red deproveedores amejorar lacalidad.
A] hacerlo, los esfuerzos de calidad se llevaron a
... ~ . f ."".~~,'C '.~_ -_.... _ ' ... ; J ~._ ",.:.t..:-.
toda lacadena de suministro automotriz.
Entre los lderes en calidad ejemplares en el
sector de manufactura seincluyen grandes empre-
sas como Boeing,Medrad, Eastman Chemical Com-
pany,Motorola ySolar Turbines Incorporated; y empresas pequeas como Stoner,Inc.,Sunny
Fresh Foods,KARLEE,Texas Nameplate Company, Trident Precision Manufacturing y The
BarnaCompanies. A lo largo de este libro se describen las principales prcticas de stas y
otras empresas de manufactura sobresalientes.
Sistemas de manufactura
Enla figura 2.1se ilustra un sistema de manufactura representativo y las relaciones clave
entre sus funciones.A continuacin se describen los intereses de cada componente del sis-
temaenrelacin con lacalidad.
Mercadotecnia y ventas Milton Hershey, fundador deHershey Foods Corporation, entendi
larelacin entre calidad yventas. Hershey sola decir: "Denles calidad. saes lamejor publi-
cidad del mundo." Durante los primeros 68aos en que particip en el mundo de los nego-
cios,Hershey Foods no tuvo necesidad alguna de anunciar sus productos en los medios
Figura2.1 R elaciones funcionales en un sistema de manufactura representativo
~
M ercadotecnia Ingeniera C ompras
y
~
y diseno
~
y
1--
ventas de productos recepcin
t
Instalacin Ingenieria
Ingeniera de
P rogramacin y
Y, ,
industrial Y diseo planificacin
servicio de procesos
herramientas
de produccin
I
M anufactura Y ensamble
I
I
E mpaques,
embarques y
I Inspeccin Y pruebas de productos terminados I
almacenamiento
\
~- ~
masivos." Lamercadotecnia y lasventas conllevan mucho ms queel hecho deanunciarse y
vender.Enlaactualidad, losempleados demercadotecnia yventas tienen responsabilidades
importantes en.r la~in,conla-calidad.Estasresponsabilidades incluyen conocer losproduc-
tos ylascaracterstfcas delosproductos quelosclientesdesean,as comoconocer losprecios
que los consumidores estn dispuestos a pagar por ellos.Esta informacin permite a una
empresa definir los productos adecuados al uso que se les dar y que pueden producirse
dentro delas limitaciones tecnolgicas y depresupuesto de laorganizacin.Unainvestiga-
cin demercado eficaz y lasolicitud activa de retroalimentacin del cliente son necesarias
para desarrollar productos de calidad.Los vendedores pueden ayudar a obtener retroali-
mentacin delos clientes acercadel desempeo de
unproducto ytransmitirla alosdiseadores einge-
nieros.Asimismo,deben ayudar aasegurar quelos
clientes reciban el apoyo adecuado y se sientan
totalmente satisfechos.
Ames Rubber Corporation, consedeenHamburg,Nueva Jersey,produce rodillos dehule
queseusan para alimentar papel,transferir tner y aplicar el tner enel papel enmquinas
para oficina como copiadoras, impresoras y mquinas de escribir.Todos los productos se
hacensobrepedido segn el diseo ylasespecificacionesdel cliente.Susgarantas estn entre
las mejoresenlaindustria-e incluyerrr-errcasode que-Ames no cumpla conlas espeeifieacio-
nes,un reembolso de la parte de los costos de desarrollo que corresponde al cliente para
partes prototipo. Los representantes de ventas prestan mucha atencin aaspectos como el
volumen de trabajo queun cliente,oun posiblecliente,espera manejar; lascaractersticas de
producto queel clientebuscaylosrequisitos decosto,servicioyentrega del cliente.El depar-
tamento deventas deAmes tambin llevaacabo encuestas trimestrales sobrelasatisfaccin
delosclientes y encuestas mensuales decontacto conel cliente.Enlasencuestas desatisfac-
cindel clienteserecopilan datos enlasreas deproductos, servicios,informacin y relacio-
nes; enlas encuestas de contacto con el cliente,que semanejan como conversaciones infor-
males,seinvestigan lacalidad,el costo,laentrega y el servicio.Laempresa utiliza toda esta
informacin para mejorar lasatisfaccin del cliente.Enel captulo 4seestudia ms afondo el
enfoquehaciael clienteylafuncin demercadotecnia.
A mes R ubber
C orporation
El personal de mercadotecnia y ventas
tiene la responsabilidad de determinar las
necesidades y expectativas de los clientes.
Ingeniera ydiseo deproductos Losproductos coningeniera deficientefracasan enel mer-
cadoporque no satisfacenlosrequisitos del cliente.
Por otro lado,existelaposibilidad de quelos pro-
ductos con exceso de ingeniera,es decir,aquellos
que exceden los requisitos del cliente,no encuen-
tren unmercado rentable.Por ejemplo,aprincipios
de ladcada de 1990,los fabricantes automotrices
japoneses descubrieron quepocos clientes estaban
dispuestos apagar por algunas de las caractersti-
cas de lujo que haban diseado en sus autos como componentes estndar.El exceso en la
ingeniera crea tambin una complacencia que da lugar a mala calidad.Los procesos de
manufactura mal diseados dan como resultado baja calidad o costos ms altos.Un buen
diseo ayuda aprevenir los defectos demanufactura yloserrores deservicio.Adems,evita
llevar acaboprcticas deinspeccin queno aumentan el valor y quedominan gran parte de
laindustria estadounidense.
Motorola,cuyoperfil seestudi enel captulo 1,pone nfasis considerable enmejorar la
calidad de manufactura a travs de sus actividades de diseo de productos y procesos.
Motorola estableceuna meta ambiciosa decalidad Six Sigma (nivel decalidad querepresenta
no ms de 3.4defectos por milln de oportunidades) en cada proceso de la empresa.Para
lograr estameta,Motorolasabequeantes defabricar unproducto debedeterminar culesson
las caractersticas que van a satisfacer a los clientes (funcin de mercadotecnia); decidir si
estas caractersticas sepueden lograr atravs del diseo del producto, el proceso de manu-
factura olos materiales utilizados; desarrollar tolerancias dediseo queaseguren el desem-
Las funciones de diseo e ingeniera de
producto desarrollan especificaciones tc-
nicas para los productos y procesos de
produccin, afin de cumplir con los requi-
sitos que determina la funcin de merca-
dotecnia.
capitulo 2
. del producto; realizar medidas para deter~ar variaciones (feproceso apartir
nPo exJtoso '1. fin 1di - d 1 d 1 d
r- if ones existentes; y,por u timo.a ar e iseno e pro ucto, e proceso e
de especl caci ambos.afindelograr lou~u~~~ci.~~,~~~eado~.En~l cap~lo? seestudia con
manufadctur~olacalid-ad''efchso'i0-ochlctOS ypiocJ"sos. - .
mayor eta e .
55
ras recepcinLacalidad delaspartes yservicios.adquiridos, as comolaprontitud en
Comp. y oncruciales.El departamento de compras puede ayudar auna empresa alograr
suentregas .' ".
".., ..lacalidadsi llevaacabolosiguiente: _,'~'.' . ,..:....... 1 ",., o!. <
'. El gir proveedores conscientes delacalidad.
A:egurar quelasrdenes decompra definan conclaridad losrequisitos decalidad que
especificanlaingenieray el diseo deproductos.
Vincular al personal tcnico del comprador y el proveedor para disear productos y
resolver problemas tcnicos.
Establecerrelaciones delargo plazo conlosproveedores basadas enlaconfianza.
Proporcionar alosproveedores capacitacin para el mejoramiento delacalidad.
Informar alosproveedores cualquier problema quesepresente consus productos.
Mantener unacomunicacin adecuada conlosproveedores enrelacin conlosrequisi-
tosdecalidady:los cambios-en el diseo.
El gerentedeunaplanta estadounidense queabastecamaterial aunfabricantejapons de
dispositivos semiconductores para aplicacioneselec-
Un comprador no slo d~ be ser responsa- trni~as presen.t un .ejemplo de la conciencia e~
ble de la adquisicin a bajo costo, stno que lacalidad declientespponeses aun grupo deuru-
debe e1lfocarse en la calidad de los produc- versitarios.El directivoestadounidense estabaorgu-
tos y materiales que compre. lioso,y conrazn,detener el material demejor ca-
lidad deestetipodisponible decualquier proveedor
deEstadosUnidos,razn por lacual sucompaa habasido elegida.Sinembargo,cuando la
empresajaponesa someti apruebas el primer embarque de9millones departes,semolest
muchopor lafaltadecalidad einform alaempresa estadounidense que tendra queesfor-
zarseoserasustituida por un proveedor japons.Enlainspeccin sedetectaron cincopartes
defectuosasenel envototal!
El departamento de recepcin de embarques es el vnculo entre compras y produccin.
Sufuncinconsisteen asegurar que los artculos entregados tengan lacalidad especificada
enel contratodecompra,tareaquerealizaconbaseendiversas polticas deinspeccinyprue-
ba.Si el material que llega es de alta calidad, no es necesario llevar a cabo inspecciones y
pruebasextensivas.En laactualidad, muchas empresas piden asus proveedores que ofrez-
canpruebas de que sus procesos producen en forma consistente productos de una calidad
especficaylascompaas dan preferencia aaquellos queas lohacen.
Lacalidad delosmateriales y las partes que llegan sevuelve ms importante conforme
aumentael uso delaautomatizacin flexible.Muchas empresas estadounidenses han puesto
enprcticael concepto deadministracin japonesa delaprogramacin justo atiempo (just-
in-time, JIT).Estaprogramacin requiere que los inventarios sereduzcan aun mnimo.A fin
demantener el ritmo delaproduccin, lacalidad delos materiales debe ser alta porque no
hay inventariosestabilizadores disponibles para evitar lainactividad.Por ejemplo,Motorola
ofr~ceayuday capacitacin extensa asus proveedores afindemejorar sus capacidades y la
calIdad,pero a cambio espera resultados. A los proveedores se les evala de acuerdo con
lacalidaddel producto entregado y lapuntualidad delas entregas.Sloconserva alospro-
veedoresquecumplen conlosrequisitos decalidad superior delaempresa. .
La mala calidad a menudo es el resultado
d .
e preSI?!leS de tiempo debidas a una pro-
gramaclOl1 y planificacin insuficientes.
Programacin y planificacin de produccin Un
plan de produccin especificalosrequisitos depro-
duccin decortoy largoplazos para llenar lospedi-
dosdelosclientesy satisfacerlademanda anticipada.
Los materiales, herramientas y equipo adecuados
deben estar disponibles enel momento y lugar apropiados afindem~ener un flujocontinuo
de produccin.Seha demostrado que los conceptos modernos de programacin y planifica-
cin.<;ie.,!~~pr09ucciI}, ,co~olaprogramacinIl'I; danlugar amejorasenlac~dad yahorros.en.
loscostos. J '. '
Manufactura y ensamble El papel de lamanufactura y el ensamble para producir calidad
es asegurar que el producto est hecho de manera correcta.Como se dijo antes,es obvio
el vnculo con el diseo y la ingeniera de procesos; la manufactura no se puede llevar a
cabosinun buen diseo de producto y una tecnologa de procesos 'adecuada: Sinembargo,
unavez enproduccin, no sedebe aceptar ningn defecto.Si ocurren espreciso hacer todos
los esfuerzos necesarios para identificar sus causas y eliminarlos. Lainspeccin de ar-
tculos defectuosos es costosa y representa una prdida de tiempo.
Por ejemplo,Ames Rubber Corporation produce
msde17000 partes hechas alamedida por medio
deuna gran variedad de operaciones demanufac-
tura,como fundicin, extrusin, roco y moldeo.
Cadaoperacinrequiere demtodos ydispositivos
demedicin apropiados que permitan supervisar con detenimiento el proceso demanufac-
tura.El equipo de medicin y pruebas avanzado, como los dispositivos de medicin lser,
garantiza el control de procesos en lnea.Todo el personal de manufactura de Ames debe
entender la importancia y el uso de estadsticas para controlar los procesos.En cada paso
deproduccin,operadores, inspectores ysupervisores recopilan yevalan datos sobreel des-
empeo.Estaprctica permite aAmes detectar deinmediato desviaciones de losprocesos y
realizar losajustes necesarios.
Tanto la tecnologa como las personas son
esenciales para una manufactura de alta
calidad.
A mes R ubber
C orporation
Ingeniera deherramientas Lafuncin deestaingeniera esgarantizar el diseo y manteni-
miento deherramientas que seutilizan enlamanufactura y lainspeccin.Lasherramientas
demanufactura desgastadas originan partes defectuosas y los dispositivos demedicin mal
calibrados proporcionan informacin errnea.stos y otros problemas conlas herramientas
danlugar aunamalacalidad eineficiencia.Losingenieros deAmes Rubber emplean tcnicas
deanlisisestadstico para evaluar lamecanizacin yel equipo yllevanacaboestudios peri-
dicospara asegurarse dequeAmes siguecumpliendo oexcedelosrequisitos del producto.Si
noesas,el resultado sondesechos enexcesoy altos costos.
Ingeniera industrial ydiseo deproceso El trabajo
delosingenieros industriales y los diseadores de
proceso consiste en colaborar con los ingenieros
'de diseo de producto para desarrollar especifica-
ciones reales.Adems, deben seleccionar tecnolo-
gas,equipo ymtodos detrabajoapropiados parafabricar productos decalidad.Por ejemplo,
Nissan Motor Manufacturing tiene un sistema de pintura totalmente automatizado, en el
cual los robots son programados para moverse junto con los autos.Como los robots siem-
pre saben dnde estlacarrocera,el robot sedetendr si lalneasedetiene,pero el ciclode
pintura continahasta terminar como medio para lograr quelacalidad delapintura seacon-
sistente." Losingenieros industriales trabajan tambin en el diseo de instalaciones y enla
distribucin del equipo para lograr un flujodeproduccin sinproblemas yreducir lasproba-
bilidades de quesedaen los productos. Laingeniera industrial comoprofesin ha estado
incorporando lostipos deactividades queseensean conmayor frecuenciaenlasescuelas de
administracin.
Los procesos de manufactura deben ser
capaces de producir bienes qve cumplan con
las especificaciones de maner' consistente.
Inspeccin y pruebas de productos terminados Si la calidad seintegra en el producto de
- -maneraapropiada, lainspeccin serinnecesaria amenos queseapara propsitos deaudito-
ray pruebas de funcionamiento. Los componentes electrnicos,por ejemplo,sesometen a
ld d total en las organizaciones
C al! a
57
.... .; -
intensas pruebas de "quemado" mediante las cua-
~ ilos de la inspecci~ final de les se asegura una operacin adecuada yse elimi-
UJ tIC2 $ . son evall!a:: la calIdad d:z~ -:. .nan elementos de poca duracin. En.ci I!;lWI:;T caso= -:
dura, descubrzr Y ay udar.~ s la inspeccin se debe emplear como medio para
los problemas de p'rod~ cClOnt'que recopilar informacin que es posible utilizar para me-
q
ue nmgun ar zcu o. . , . .
y asegurar '.' t Jorar la calidad y no solo para eliminar los elemen-
OSO llegue al clien e. tos defectuosos.
" - -.-...
# -- T
. embarques Y almacenamiento Incluso los artculos de buena calidad que salen de
Entfaq~e, ueden estar etiquetados en forma incorrecta o sufrir algn dao durante su trans-
lapanEl !mpaque, embarque yalmacenamiento (que amenudo se conocen como actividades
l
po~etl s) son las funciones que protegen la calidad despus de que se producen los bienes.
O g15 ca . .
La odificacin yla fecha de caducidad exactas de los productos son Importantes para su ras-
c ( or lo comn para requisitos legales) ypara los clientes.
treop '.' ._
Instalacin Y servicio Los productos deben ser usados delorma correcta.para beneficiar al
cliente. Los usuarios deben entender un producto ytener las indicaciones adecuadas para su
correcta instalacin y operacin. Si ocurre algn problema, la satisfaccin del cliente depende
de un buen servicio postventa. En una empresa, los
conductores de los camiones vieron la oportunidad
de hacer algo ms que entregar los materiales en
los andenes de recepcin. Donde las relaciones
laborales lo permiten, hacen entregas en lugares es-
pecficos dentro de las plantas y ayudan a descar-
gar,aJmacenar y contar el inventario. Muchas empresas especifican normas, para el servicio
al cliente, similares a las dimensiones y tolerancias prescritas para bienes manufacturados.
Por ejemplo, se espera que los socios lleguen a tiempo a todas las citas ycontesten a los clien-
tes sus llamadas telefnicas en un periodo establecido. Son responsables tambin de conocer
ycumplir los reglamentos y normas de sus clientes, sobre todo los relacionados con los pro-
cedimientos de seguridad.
Actividades de apoyo a los negocios
Adems de las funciones relacionadas directamente con la manufactura del producto, son
necesarias ciertas actividades de apoyo para lograr la calidad. A continuacin se realiza un
an':Lsis de algunas de ellas. .j ""~
Finanzas y contabilidad La funcin de finanzas tiene la responsabilidad de obtener fondos,
controlar su uso, analizar las oportunidades de inversin y garantizar que la operacin de la
empresa sea eficaz en relacin con los costos y,de modo ideal, rentable. Las decisiones finan-
der~~ afectan las compras de equipo de manufactura, las polticas de control de costos, las
deClsl.ones de precios por volumen y casi todas las reas de la organizacin. Finanzas debe
autonzar presupuesto suficiente para equipo, capacitacin y otros medios de aseguramiento
de la calidad. Los estudios financieros ayudan a
E.n muchas organizaciones, la calidad ea- exhibir los costos de tener una mala calidad y las
SI nun~ a se toma en cuenta en el anlisis oportunidades para reducirla. Los datos de conta-
fina/lclero y la toma de decisiones. bilidad son tiles para identificar reas donde se
del . requi.~r~ mejorar la ~alidad y lleva~ un seguimi~nto
L.P~ogresode los programas de mejora de la dilidad. Adems, las estrategias contables ma-
prOpladas pueden ocultar la mala calidad.
El personal de finanzas y contabilidad quetiene contacto con los clientes puede influir de
modo directo en el servicio que presta su empresa. En muchas de ellas, por ejemplo, los em-
pleados grafican la exactitud de la facturacin, el tiempo necesario para procesar las f~chf:a~ .,..
y el tiempo requerido para el pago de cuentas. Adems, aplican tcnicas de mejoramiento
de lacalidad afin de mejorar sus propias operaciones. Por ejemplo, el personal de finanzas de
Motorola redujo de un mes acuatro das el tiempo necesario para llevar a cabo el cierre con-
table. .
Aseguramiento de la calidad Debido aque algunos gerentes carecen de laexperiencia tcnica
requerida para aplicar las pruebas estadsticas o los anlisis de datos necesarios, especialistas
tcnicos (por lo regular, en el "departamento de aseguramiento de la calidad") les ayudan en
estas tareas. Los especialistas en aseguramiento de la calidad llevan acabo estudios estadsti-
cos especiales y anlisis, y pueden ser asignados para trabajar con cualquiera de las funciones
de manufactura o apoyo. Se debe recordar que el
departamento de aseguramiento de la calidad de
una empresa no puede garantizar la calidad en la
organizacin. Su funcin consiste en ofrecer una
gua y apoyar el esfuerzo total de la empresa hacia
el logro de esta meta.
Cada gerente es responsable de estudiar y
mejorar la calidad del proceso a su cargo;
por tanto, cada uno es un administrador
de la calidad.
Servicios jurdicos El departamento legal de una empresa intenta garantizar que sta cumpla
con las leyes y normas acerca de aspectos corno etiquetado de productos, empaque, seguri-
dad y transporte; disea y redacta sus garantas en forma apropiada; cumple con los requi.
sitos contractuales y dispone de procedimientos y documentacin adecuados en caso de
demandas por responsabilidades en su contra. El rpido incremento de las demandas ha con-
vertido los servicios jurdicos en un aspecto importante del aseguramiento de la calidad.
Es evidente que la manufactura es un sistema complejo, el cual sepuede considerar como
una "cadena de clientes". Esta estrategia hace pensar que un enfoque de la calidad promo-
vido por el cliente debe contar con laparticipacin de toda la empresa. En realidad, la calidad
es responsabilidad de todos.
CALIDAD EN LOS SERVICIOS
Un servicio puede ser tan sencillo corno manejar una
queja o tan complejo como aprobar la hipoteca de
una casa.El North American Industry Classification
System (NAICS) describe a las organizaciones de
servicio corno aquellas que
El servicio se puede definir como" cual-
quier actividad primaria o complementa-
ria que no produce directamente un bien
"fsico; es decir, la parte sin producto de la
operacin entre el comprador (cliente) y
el vendedor (proveedor)".
6
... se dedican principalmente a prestar gran va-
riedad de servicios a personas, negocios o dependencias de gobierno y otras organi-
zaciones. Se incluyen los hoteles y otros lugares de alojamiento, establecimientos
que ofrecen servicios personales, de negocios, de reparacin y diversin; los servi-
cios de salud, jurdicos, de ingeniera y otros servicios profesionales; las instituciones
educativas, las organizaciones que ofrecen membresas y otros servicios diversos.
Esta clasificacin de las organizaciones de servicios incluye todas aquellas que no son de
manufactura, excepto los sectores industriales como el agrcola, minero y de la construccin.
Por lo general, seincluye tambin en esta categora empresas de bienes races, servicios finan-
cieros, ventas al detalle, transporte y servicios pblicos.
Los negocios de servicios puros entregan productos intangibles. Como ejemplos sepodra
mencionar un despacho de abogados, cuyo producto -es la asesora legal y una clnica de
salud, cuyo producto es el alivio y una mejor salud. Sin embargo, el servicio es un elemento
C aptulo 2
amuchas empresas de manufactura tradicio~ales.Por ejemplo: fabricantes como
clavePX
ar
ox ofrecenservicios demantenimiento y asesora,quequiz sean ms importantes
IBMy er ibl .
. ~- 1 lientequesUS-'productostangi es. .' _. .- - ,,-.~. . ..f' ' ,,,.-<- .
P
ara e'1: ' ~.- . '"
El ector deservicioscrecicon rapidez enlasegunda mitad del siglo xx.En 1945, 22.99
mill s depersonas trabajabanensectoresindustriales deserviciosy18.5 millonesensectores
on~uccindebienes.Paramediados de 1997, 97.66 millones deempleados trabajaban en
depr~s deservicios,mientras que el nmero deempleados enlossectores detransformacin
:~o:~ent a24.71 millones.~nlaactua~?ad, en~stados U~dos, ms de80por ciento.delos
-1i bgadresnoagrcolastrabajan.en servicios,ymas delarrutad delosempleosen lasindus-
:a:demanufactura serelacionan con los servicios.En lapgina Webdel Bureau of Labor
5tatis
tics
,enhttp://www.bls.gov l.encontrar ms informacin enrelacinconlasestadsticas
demanodeobraactualesdeestetipo.
El sector de servicios empez areconocer laimportancia de la calidad varios aos des-
us queel demanufactura.Esteretraso sepuede atribuir al hecho dequelossectores deser-
~iciOSnoenfrentaron lamisma intensa competencia extranjera quelosdemanufactura.Otro
factoreslaelevada rotacin en los empleos del sector de servicios'que,por lo regular,son
menosremWleradosquelosdemanufactura, enparticular los querequieren pocas habilida-
des.Loscambiosconstantes en el personal dificultan el establecimiento deuna cultura para
lamejoracontinua.Asimismo;-lanaturaleza-de-la-calTda-d-cambideun enfoque enlosdefec-
tosdelosproductos alograr lasatisfaccin del cliente.
Algunasdelasempresas sobresalientes enEstados Unidos enel sector servicios encuan-
to a sus esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad son grandes organizaciones co-
moDynMcDermott,Caterpillar Financial Services,FedEx y The Ritz-Carlton Hotel Com-
pany,L.L.c.y empresas pequeas, como Custom
ResearchInc.,Park PlaceLexusyPal's Sudden Ser-
vice.Enestelibro sehar una descripcin deestas
compaas.
Laimportancia delacalidad enlosservicios no
se puede sobrevalorar.Estudios realizados mues-
tran que las empresas pueden aumentar sus utili-
dades en casi 100 por ciento si retienen slo 5 por
cientoms de sus clientes que sus competidores." Esta notable diferencia se debe aque el
costodeadquirir nuevos clientes esmucho ms alto quelos costos relacionados conconser-
varIos.Lasempresas conclientes leales de mucho tiempo (incluso con costos unitarios ms
altosymenor participacin enel mercado) superan financieramente asus competidores,que
presentanunarotacin declientes ms elevada.
Lasdefinicionesdecalidad aplicables alosproductos manufacturados seaplican tambin
enel casodelosproductos deservicio.Lanaturaleza del servicio implica quedeberesponder
alasnecesidadesdel cliente; esdecir,el servicio debe "satisfacer-oexceder lasexpectativas del
cliente".Estasexpectativas sedeben traducir enestndares dedesempeo y especificaciones
similaresalasnormas deconformidad que rigen las actividades demanufactura. Por ejem-
plo, enunrestaurante deservicio rpido seesperara queuna comida completa sesirvieraen
5minutos.Sinembargo,enun restaurante fino setendra que esperar 10 a15 minutos entre
cadaplatilloyesposiblequeel servicio seaconsiderado deficiente si el tiempo entreplatillos
esmuycorto.
59
l American Management Association
calcula que la empresa promedio pierde
hasta 35 por ciento de sus clientes cada
Olio, yque dos terceras partes de stos se
pierden debido a un deficiente servicio a
clientes.
Contrastes con lamanufactura
Laproduccinde servicios difiere de lamanufactura en varios aspectos,y estas diferencias
repre~e~tanimplicaciones importantes para laadministracin delacalidad.A continuacin
descnblIDOSlasms significativas.
1. Confrecuenciaes difcil identificar y medir las necesidades delos clientes y los estn-
d~resdedesempeo7'Sobretodo porque los clientes definen cules sony cadaclientees
dIferente.
.:.
2.Por lo regular,laproduccin de servicios requiere un mayor grado depersonalizacin
quelamanufactura. Mdicos,abogados,vendedores deseguros yempleados de servi-
ciosdealimentacin deben daptar sus serviciosacadauno desusclientes, Enlamanu-
factura,lameta eslauniformidad. . .
3.El resultado demuchos sistemas deservicios esintangible,mientras quelamanufactura
produce productos tangibles yvisibles.Lacalidad delamanufactura sepuede evaluar
comparndola conlasespecificacionesdediseo delaempresa (por ejemplo,laprofun-
didad deun cortedebeser de0.125pulgadas),pero lacalidad del servicioslosepuede
medir comparndola con las expectativas subjetivas y nebulosas y las experiencias
pasadas de los clientes.(Cul es una "buena" experiencia de ventas?) Asimismo,el
clientepuede "poseer y conservar" un producto fabricado,pero slorecuerda el servi-
cio.El fabricante puede retirar oreemplazar bienes manufacturados, pero un mal ser-
vicioslo sepuede seguir mediante disculpas yreparaciones.
4.Losservicios seproducen yconsumen al mismo tiempo,mientras quelosbienes manu-
facturados seproducen antes desuconsumo.Adems,muchos serviciossedeben llevar
acabo segn la conveniencia del cliente.Por tanto,no es posible almacenarlos, cata-
logarlos o inspeccionarlos antes de su entrega,como en el caso de los productos ma-
nufacturados. Tambin,es necesario prestar mucha atencin alacapacitacin y lain-
tegracin delacalidad enel serviciocomomedios deasegurar lacalidad.
5.Por locomn,losclientesparticipan enel proceso deservicioyestnpresentes mientras
sellevaacabo,en tanto quelamanufactura serealiza lejosdel cliente.Por ejemplo,los
clientes de un restaurante de servicio rpido hacen su pedido, llevan su comida ala
mesayseespera quelimpien lamesaal terminar decomer.
6.Por logeneral,enlosservicios hay un trabajointensivo,mientras queenlamanufactura
es de capital intensivo.Lacalidad delainteraccin humana es un factor vital para los
servicios querequieren contacto entrepersonas.Por ejemplo,lacalidad del cuidado en
un hospital depende en gran medida de las interacciones entre pacientes,enfermeras,
mdicos y otros empleados. Los bancos saben que la amabilidad de los cajeros es un
factor clavepara conservar asus clientes.Por tanto,el comportamiento ylamoral delos
empleados deservicios son cruciales para ofrecer una experienciadecalidad.
7.Muchas organizaciones de servicios deben manejar gran cantidad de operaciones con
sus clientes.Por ejemplo,enun determinado dadenegocios,el Royal Bankof Canada
procesa ms de 5.5millones de transacciones para 7.5millones declientes atravs de
1600sucursales yms de3500cajerosautomticos yFedExmanejamillones deenvos
al da en todo el mundo. Estos volmenes tan altos aumentan las probabilidades de
error.
Losresultados deuna encuesta realizada ame-
diados deladcada de1990demost aran queenla
mayor parte delaspequeas empresas deservicios
no habaninguna iniciativa decalidad total,ymu-
chos entrevistados creanque las nicas caracters-
ticas del servicio,segn sedescriban,eran contra-
rias alacapacidad de definir la calidad y medirla
en formaclarayquees difcil entender y satisfacer
las expectativas delos clientes porque stos casi nunca completan unaespecificacinformal
del tipo,cantidad ycalidad del servicio requerido+Estascreenciashacenpensar quemuchas
empresas deserviciosno sehan esforzado por entender bienlanaturaleza delacalidad total
y sus posibles beneficios,as como lasformas enquesepone enprcticaconeficacia.
Estas diferencias dificultan que muchas
organizaciones de servicios apliquen los
principios de calidad total y podran fo-
mentar la percepcin equivocada de que
la administracin de calidad no se logra
de modo eficaz en los servicios.
C omponent es de l a cal idad del sist ema de servicios
Muchas organizaciones deservicios,como lneas areas,bancos yhoteles tienensistemas de
calidad bien desarrollados. Estos sistemas empiezan con un compromiso hacia los clientes.
captulo 2 , .~"
. lo Amazon,com ha iniciado muchas estrategias innovadoras para aumentar la
PO~;~~~ndel cliente,quevan desde el diseo deunsitioWebfcil deusar hasta el llenado
~ 'dodepedidos, __- - -....,..,.-r ~ '. .' - "",'" ..
rap~ calidaddel servicio'sepued,ec?nsiderar desde unaperspectiva anlog~a~~manufac-
ra: orejemplo,losest~ndares tecrucos,co~o loscoU:P?nentesde~a habIta~lOndeh?,tel
~ 'X tribuida,laveloCIdaddeuna operaclOndeservicio olaexactitud delainformacin,
b~en lbSargoesmsdifcil manejar caractersticas decalidadintangibles,porque casi siempre
Smem , .
de endendel desempeo y comportarruen~ode~ose~pleados. Desdeluego,esta~ependen-
p '. -; erano implicaqueestosfactores no sean Importan-
D . componentes clave de la calidad en el tes en lamanufactura, pero tienen importancia es-
s:ema de servicios s?n los em,!~ eados y pecial en los servicios,as como la tecnologa de
la tecnologa de la ,mformaclOn. ingeniera latieneenlamanufactura.
Losdos motores ms importantes delacalidad
del serviciosonlaspersonas ylatecnologa.Al discutir laseleccindelarevistaFast Company
delasmejorescompaas enfocadas al cliente,el editor [ohn Byrneexpres: .
61
'Qu nos ensean estas compaas y las personas que las manejan? Primero, los
7deresdeben ser campeones de la experiencia del cliente. Mediante ejemplo y nfa-
sis, deben establecer altas expectativas para satisfacer a los clientes en sus organiza-
ciones. Segundo, la empata del empleado es lo que crea el servicio distintivo. No
basta con poner una cara feliz. Nuestros campeones del cliente entienden que sus
empleados deben conocer qu se siente estar del otro lado del mostrador. Y si bien,
la tecnologa es con frecuencia central para proveer una experiencia de cliente supe-
rior, se debe usar para beneficiar a los clientes, no slo para reemplazar el elemento
humano ... Fomentar la productividad y tratar bien a los clientes no son acciones
mutuamente excluventesP
L os investigadores han demostrado en
repetidas ocasiones que cuando la satis-
faccin en el trabajo de un empleado de
servicio es alta, la satisfaccin del cliente
tambin lo es, y cuando la satisfaccin en
el trabajo es baja, la satisfaccin del
cliente es baja. 10
Empleados Los clientes evalan un servicio sobre
todo por la calidad del contacto humano.En una
encuesta realizada por el W aIl Street [ournal sehall
que las principales quejas de los estadounidenses
en cuanto alos empleados de servicio sonenrela-
cin con el personal que realiza las entregas o los
vendedores quenunca llegan cuando las personas
sequedan encasapara esperarlos alahoraprogra-
mada,losvendedores coninformacin deficientey
losvendedores demostrador quehablan por telfono mientras atienden ydicen "steno es
mi departamento", obien,contestan demala gana ono saben cmofunciona unproducto.
Muchasempresas deserviciosactan segn el lema: "Si cuidamos anuestros empleados,
elloscuidarndenuestros clientes." EnFedEx,por ejemplo,el credo delaempresa seexpresa
demanerasencilla: personas,servicio,utilidades. Las posibles decisiones de la empresa se
evalanpor sus efectosenlos empleados (personas),sus clientes (servicio) yel desempeo
financierode laempresa (utilidades),en eseorden.FedEx tiene una filosofade "no despi-
dos" ysu"procedimiento de trato justo garantizado" para solucionar los problemas desus
empleadosseutiliza como modelo enotras empresas de distintos sectores.A los empleados
selesmotivaaser innovadores ytomar decisiones quemejoren lacalidad y los objetivosde
satisfaccindel cliente.Los trabajadores de primera lnea pueden calificar para ascensos a
puestosadministrativos y la empresa tiene un programa de reconocimientos bien desarro-
ll~doparalascontribuciones individuales yenequipo al desempeo delaempresa.Laadmi-
rustracindeFedExestablecemetas cadavez ms altaspara el desempeo decalidad ypara
lasatisfaccindel cliente,einviertemucho dinero entecnologamoderna yenlaconstruccin
desureputacin comoun patrn excelente.
'-Por desgracia,en muchas empresas Tosempleados de primera lnea (dependientes de
mostrador,recepcionistas,el personal que realiza las entregas, etc.,que son quienes tienen
FedE x
' .. , .' .. l .'
T he R itz-C arlton
e Hotel C ompany,
L .L .c.
--
ms contacto con los clientes) reciben el salario ms bajo,un entrenamiento mnimo,tienen
pocaautoridad para tomar decisiones y pocaresponsabilidad (loque sedenomina "faculta-
cin"). Lo'empleados de serviciosde altacalidad necesitan sistemas deincentivos que reCQ-;
nozcan losresultados encuanto alasatisfaccindel clienteyloscomportamientos enfocados
haciaste,las habilidades y competencias apropiadas para realizar el trabajo y supervisores
queacten ms como entrenadores y profesores quecomo administradores. Lacapacitacin
es muy importante, porque los empleados de servicios necesitan ser hbiles para manejar
todainteraccin conel cliente,desde saludarlos hasta hacerles laspreguntas correctas.
TheRitz-Carlton Hotel Cornpany,L.L.c.(vaseel casodeCalidad enlaprctica al final de
estecaptulo) esuna empresa deservicios conun ejemplar enfoque ensupersonal." El lema
deTheRitz-Carlton es "Somos damas ycaballeros quesirven adamas ycaballeros" y todos
losempleados reciben el mismo trato queseda alos huspedes.La atencin delaempresa
secentra en desarrollar una "fuerza laboral que estcapacitada y facultada de modo apro-
piado y trabajeconorgullo yalegra",asegurando as que todo mundo sabelo quetieneque
hacer,qutanbien loesthaciendo y tienelaautoridad derealizar cualquier cambio necesa-
rio.Por ejemplo,lafuncin deuna camarera no esslohacer las camas,sino crear una expe-
riencia memorable para el cliente.Cada hotel tiene un director de recursos humanos y un
gerente de capacitacin,quienes estn apoyados por el lder decalidad del hotel.Cada rea
de trabajo tieneun capacitador departamental quien seencarga deentrenar y certificar alos
empleados nuevos en su unidad.TheRitz-Carlton utiliza un instrumento altamente predic-
tivo que denomina de "reclutamiento segn los rasgos de carcter",afinde determinar la
aptitud de los candidatos para cada uno de los 120puestos.Los empleados nuevos reciben
orientacin dos das,en lacual los directivos demuestran personalmente los mtodos dela
empresa einducen sus valores.Tressemanas despus,los gerentes supervisan laeficaciade
laenseanza y realizan una sesin decapacitacin deseguimiento.Despus,losempleados
nuevos deben pasar pruebas por escrito y de demostracin dehabilidades con el findereci-
bir uncertificado ensus reas detrabajo.Todoslosdas,encadareadetrabajo,cadasuper-
visor deturno llevaacabouna reunin deajustedelacalidad y una sesininformativa.Los
empleados reciben instruccin y entrenamiento continuos para actualizar sus habilidades y
mejorar el desempeo, reforzar su propsito en el puesto y recibir reconocimientos por sus
logros.Atravs destosyotrosmecanismos,losempleados recibenms de100horas deedu-
cacindecalidad dirigida apromover uncompromiso conunserviciodeprimera,solucionar
problemas,establecer objetivos ygenerar nuevas ideas.Los empleados son facultados para
"mover cielo,mar y tierra afindesatisfacer aun cliente",solicitar laayuda deotrosemplea-
dos para resolver un problema con rapidez, gastar hasta 2000dlares para satisfacer aun
invitado,decidir los trminos de negocio de una venta,participar en el establecimiento de
planes para su rea de trabajo en particular y hablar con cualquier persona en la empresa
acercadecu Iquier problema.TheRitz-Carlton redujo su ndice de rotacin depersonal de
manera con;'tante desde 1989hasta alcanzar 30por ciento en 1999,ndice muy por debajo e ,
delamediadel sector.
Tecnologa de l a informacin La tecnologa de la
informacin incorpora cmputo, comunicacin,
procesamiento dedatos y otros medios para trans-
formar datos eninformacin til.El usointeligente
de la tecnologa de la informacin no slo lleva a
una mejora de lacalidad yla productividad, sino
tambin alaobtencin deuna ventaja competitiva,
en particular cuando la tecnologa se utiliza para
servir mejor al clienteypara questoshagan negocios conlaempresa enformams sencilla.
Muchos sectores deservicios explotan latecnologadelainformacin para mejorar el ser-
vicioal cliente.Por ejemplo,losrestaurantes usan terminales decomputadora porttiles afin
deagilizar el proceso depedido.stesetransmite al instante alacocinaoal bar,donde apa-
receenpantalla yseimprime lacuenta del cliente.Adems deahorrar tiempo,estossistemas
La tecnologa de la informacin es esen-
cial para la calidad en las modernas orga-
nizaciones de servicios debido a los altos
volmenes de informacin que se deben
procesar y a que los clientes exigen los
servicios a ve/ocidades cada vez may ores.
C apitulo 2
~t
laexactitud al estandarizar la toma de pedidos, facturacin einventarios y reducir
aumentan L tori . d di h ' l
'dad de escribir a mano. as au orizaciones e cre ito, que antes se acian por te e-
laneces
1
daban-vaIjcjS minutos,-ahora se logran en segundos a travs de sistemas de autori- ....
(on?,Y tarmputarizados. La computadora de bolsillo "SuperTracker" de FedEx explora los
zaClOnco , .
cdigos de barras de los paquetes cada vez que estos cambian de manos, desde que se reco-
hasta que se entregan. .
genThe- Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.c. explota la tecnologa de la informacin para
dar cada uno de sus ms de 800 000 clientes. Informacin sobre las preferencias de cada
:or
te
las dificultades previas, intereses-personales y familiares y tarjetas de crdito que pre-
fiei:-,s~guarda en una base de d.atos a la cual tiene acceso c~da.h~tel. Este sistema de perfil
d husped permite que cada cliente sea tratado de forma individual al dar a los emplea-
des derecepcin acceso inmediato ainformacin sobre si el husped fuma, si prefiere jabn
n~utro operfumado y qu tipo de almohada le gusta.
Otro ejemplo es Fidelity Investments.F Esta empresa recibe alrededor de 200 000llamadas
telefnicas al da,de las cuales ms de dos terceras })a~tesse manejan mediante un sistema de
computad oras sin laintervencin humana. Un sistema de conmutacin computarizado vigila
las cargas de llamadas en los cuatro centros telefnicos de Fidelity y las distribuye entre sus
ms de2000representantes. Fidelity desarroll una "estacin de trabajo del futuro" que per-
mite asus representantes llamar a cualquier cuenta dcliente enla pantallde sus termina-
les.Con esta capacidad, Fidelity podr ofrecer a sus clientes informacin y servicios perso-
nalzados al segundo, al tiempo que mejora la productividad interna.
Sinduda alguna, el impacto ms importante de latecnologa de lainformacin para el ser-
viciohasido en el comercio electrnico. Los clientes pueden comprar casi cualquier producto;
configurar, cotizar y ordenar sistemas de cmputo; y conducir automviles en forma virtual
yelegir entre miles de combinaciones de opciones atravs de Internet desde lacomodidad de
suhogar.La tecnologa de lainformacin se puede utilizar para desarrollar y mejorar las rela-
dones con los clientes. Amazon.com, empresa a la que quiz muchos lectores han hecho
algn pedido, ha sido extremadamente exitosa en esto.Provee amplia informacin acerca de
productos; por ejemplo, revisiones del lector para ayudar a los clientes a evaluar libros; per-
mite alosusuarios buscar en las libreras de libros usados ediciones que ya no se imprimen e
incluso enva por correo electrnico cartas de agradecimiento un mes despus de la compra.
Aunque la tecnologa de la informacin reduce la intensidad de la mano de obra y aumen-
talavelocidad del servicio, tiene efectos adversos en otras dimensiones de la calidad. Algu-
nas personas, entre ellas algunos clientes, dirn que la satisfaccin disminuye cuando existe
menor interaccin personal. (Alguna vez se ha sentido molesto mientras navega entre los
distintos mens de un sistema de respuesta automtica por telfono?) As que los proveedo-
res de servicios deben equilibrar los intereses de la calidad en conflicto.
CALIDADEN EL CUIDADO DE LA SALUD
Un sector de servicio que enfrenta una presin continua por mejorar la calidad (y que se inte-
resacada vez ms en la calidad y la excelencia en el desempeo) es la del cuidado de lasalud.
Durante cierto tiempo el sector seha centrado en la calidad. En 1910,Ernest Codman propuso
el "sistema de resultado final de la estandarizacin en los hospitales". En este sistema, un hos-
pital realizara un seguimiento de todos sus pacientes el tiempo suficiente para determinar si
el tratamiento fue eficaz.En caso contrario, el hospital intentara determinar larazn, afin de
tr~tar con xito en el futuro casos similares. El American College of Surgeons (ACS) desarro-
llolos estndares mnimos para hospitales en 1917 einici las inspecciones al ao siguiente.
LaJoint Comrnission on Accreditation of Healthcare Organizations aCAHO), el organismo de
acreditacin para el cuidado de la salud ms importante, se cre en 1951 gracias ala colabo-
racin del ACS y otros organismos para proveer acreditacin voluntaria. Su misin es "mejo-
rar de manera continua la seguridad y la calidad del cuidado ofrecida al pblico mediante
la~rovisin de acreditacin del cuidado de la salud y servicios' relacionados que apoyan la
mejora en el desempeo de las organizaciones de cuidado de la salud". En 1970,se reformu-
63
-"
laron lasnormas deacreditacin afinderepresentar losniveles decalidad ptimos,enlugar
delosniveles mnimos bsicos.En1992,la]CAHO public nuevas normas que solicitaban a
los directores generales-de hospitales recibir capacitacin en los-mtodos de mejoramjento,
continuo delacalidad (MCC) (continuous quality improuement, CQl), trmino queenlaprofe- .
sindel cuidado delasalud seempleapara referirsealasiniciativas decalidadl.P Lasnuevas
normas remarcan los conceptos demejoradel desempeo eincorporan principios demejora-
miento delacalidad ms completos enreas como revisin decasosquirrgicos,evaluacin
del uso desangre y evaluacin del uso defrmacos.Enel sitio Webhttp://swlearning.com/
quant/evans/evans.html encontrar mayor informacin sobrela[oint Commission.
El National Committee for Quality Assurance (NCQA),similar ala[oint Commission,es
una organizacin privada no lucrativa dedicada a mejorar la calidad en el cuidado de la
salud." Lasprincipales actividades delaorganizacin sonevaluar einformar sobrelacalidad
de los planes de atencin administrados del pas,trabajo que ha dado lugar aasociaciones
y esfuerzos de colaboracin con muchos estados, el gobierno federal,grupos patronales y
de consumidores y muchas de las principales corporaciones y coaliciones de negocios de
Estados Unidos.Lamisin del NCQA esproporcionar informacin quepermita acomprado-
res yconsumidores del cuidado delasalud administrada distinguir entrelosplanes basados
enlacalidad,permitindoles deestamanera tomar decisiones decompraconmejor informa-
cin.Estamayor informacin motiva lacompetencia entre planes conbase en lacalidad yel
valor,enlugar del precio ylared deproveedores.Losesfuerzos giran alrededor dedos acti-
vidades,laacreditacin ylaevaluacin del desempeo, quesonestrategias complementarias
para producir informacin conlafinalidad deguiar laeleccin.Estas actividades estn inte-
gradas enel programa deacreditacin del NCQA,queincluyemedidas dedesempeo selec-
cionadas en reas clave como la satisfaccin de sus miembros,la calidad de la atencin,el
accesoyel servicio.
En1991el NCQA inici laacreditacin de las organizaciones de atencin administradas
(OAA) (managed care organizations, MCO), en respuesta alanecesidad de informacin obje-
tiva,estandarizada, acerca de la calidad de estas organizaciones.Aunque el programa de
acreditacin OAA es voluntario, pero riguroso,ha sido bien recibido enel sector del cuida-
dodelasalud administrado ycasi lamitad delasHMO del pas,queabarcantrescuartas par-
tes de las HMO inscritas,participan actualmente en el proceso de acreditacin del NCQA.
Para que el NCQA acredite auna organizacin, sta debe someterse auna investigacin y
cumplir con ciertas normas diseadas para evaluar los sistemas clnicoy administrativo del
plan de salud.En particular, los estudios de acreditacin del NCQA vigilan los esfuerzos
del plan por mejorar demanera continua lacalidad delaatencin yel servicio quepresta.
Otras organizaciones, como ellnstitute for Healthcare lmprovement (IHI),han surgido
paraapoyar el mejoramiento delacalidad enel cuidado delasalud.Losobjetivosdel IHI son
un mejor estado de salud,mejores resultados clnicos,menores costos queno comprometen
lacalidad,mayor accesoalaatencin,un sistema decuidado delasal-id ms fcil de usar y
mayor satisfaccin para pacientes ycomunidades. El IHI seconcentra enfomentar lacolabo-
racin,envez delacompetencia,entrelasorganizaciones del cuidado delasalud ypromueve
el uso de herramientas para el control de la calidad que hayan probado ser benficas en la
manufactura.Un proyecto piloto impulsado por el IHI en37unidades decuidado intensivo
dio comoresultado enormes reducciones enlaincidencia deneumona y otras complicacio-
nes,periodos dehospitalizacin mscortos yreducciones enloscostosdehasta30por ciento.
A pesar de los esfuerzos de acreditacin y colaboracin dirigidos ala calidad, el sector
enfrentaproblemas importantes.Unestudio querealiz laPresident's Advisory Commission
onConsumer Protection and Quality in theHealth Carelndustry en1998,titulado "Primero
lacalidad: mejor cuidado alasalud de todos los estadounidenses", seal diversos tipos de
problemas decalidad enel cuidado delasalud."
1.Errores evitables. Demasiados estadounidenses resultan lesionados durante su trata-
miento y,comoresultado,algunos mueren prematuramente. Por ejemplo,enun estudio
de lesiones apacientes que recibieron tratamiento en hospitales del estado de Nueva
Yorkseencontr que3.7por ciento experimentaron sucesos adversos,deloscuales 13.6
Capt ul o 2
.nto originaron lamuerte y 2.6por ciento ocasionaron discapacidad permanente,
~~ .
alrededor deunacuartaparte deestossucesosadversos fueron ocasionadospor ne-
...~\S.u~cia:-Enunestudio,nacional sehall que de1983a1993,losfallecimientos por erro-,
~esg~emedicacinaumentaron ms del doble,con7391muertes atribuidas asta clasede
erroressloen1993.
SIbutilizacin de servicios. Millones depersonas no reciben el cuidado necesario ysufren
2.c~mplicaciones innecesarias que.contribuyen a los c.ostosdel.cuidado de l~salud y
educen la productividad. Por ejemplo, en un estudio de pacientes de Medicare con
Warto-al miocafdio seencontr que slo 21por ciento depacientes elegibles recibieron
bloqueadores betay quelatasademortalidad entrelosreceptores fue43por cientoms
bajaquepara losno recep~o~es.A~ededor?e 18000personas mueren cada ao deata-
quesal corazn po~~ore~lblf lasmtervenclO~es adecua?as. .. .
3. Uso excesivo de sertnctos, Millones deestadourudenses reciben servicios del cuidado dela
saludquesoninnecesarios,incrementan loscostosyponen enriesgo susalud.Por ejem-
plo,enun anlisis delashisterectomas realizadas ensieteplanes desalud seestim que
seisfueron'inapropiadas.
4. Variacin en los servicios. Todava existeun patrn de amplia variacin enlaprctica del
cuidado de la salud, que incluye variaciones regionales y variaciones en reas meno-
res.Estepatrn indica demanera claraque laprctica del cuidado-de la-saludnovaala
par con la ciencia del cuidado de la salud para asegurar una prctica basada en evi-
dencias.
65
Enel reporte delacomisin seincluyeron ms de50recomendaciones para solucionar estos
problemas.Estas recomendaciones, que incluyen el uso de medidas, participacin de accio-
nistas,prevencin deerrores ymejoramiento conti-
nuo,apoyan lafilosofadelacalidad total descrita
enel captulo1.EnlacarpetaBonusMaterialsomate-
rial adicional del CDsepueden hallar losdetalles.
En 1990,SSM Health Care,cuyo perfil sepre-
sent al principio de este captulo,se convirti en
una delasprimeras organizaciones para el cuidado
delasalud enEstados Unidos enponer enprctica
el MCCentodas sus unidades. Cinco aos ms tarde,despus devisitar alos ganadores del
PremioBaldrigeenel sector manufacturero yaprender sus prcticas,SSMinstituy losiguien-
te: unnuevo plan deliderazgo,mejores procesos deplanificacin estratgica yfinanciera,una
nuevaconferenciapara compartir las mejores prcticas entre sus hospitales y un modelo de
MCCmejorado que permite larpida identificacin y correccin de posibles problemas.En
2002,SSMseconvirti enel primer ganador del Premio Baldrigeen el readel cuidado dela
salud.Otrosejemplos son el New England Deaconess.Hospital deBoston,donde losequipos
identificanlos problemas que aumentan la estada innecesaria en el hospital,logrando una
reduccindel 10por ciento enlosdas dehospitalizacin enunperiodo dedos aos yel Nash
General Hospital,enRocky Mount,Carolina del Norte,que analiz losprocesos enel depar-
tamentodeurgencias yredujo los das dehospitalizacin enms de50por ciento."
Otro ejemplo, el Virginia Beach Ambulatory Surgery Center (VBASC) construy una
nuevainstalacin quirrgica para pacientes externos conlos principios decalidad total.'? El
centrosolicitlaparticipacin de los empleados enlaredaccin deun manual depolticas y
procedimientos.Contina solicitndoles sus opiniones en relacin con lacalidad de su tra-
b.ajoindividual y laorganizacin como un todo,para fomentar y apoyar el desarrollo profe-
slOna~, facultar alosempleados para crear y administrar programas innovadores, escuchar a
l~sclientesy actuar deacuerdo consus sugerencias, ver alos cirujanos y supersonal de ofi-
cinacomoclientesclave,demostrar un fuerte enfoque hacialosclientes internos,medir yeva-
luar enformaobjetivatodo loque hacen y llevar acabo reuniones mensuales deMCC.
~unque muchas organizaciones para el cuidado de lasalud observan mejoras medibles
debido asus iniciativas de calidad, stasocurren sobre todo en las reas de reduccin de
costosy mayor eficacia.Un problema difcil que lamayor parte enfrenta es hacer que sus
Aunque el sistema nacional de cuidado de
l a salud como un todo podra necesitar
wt a reestructuracin, muchos proveedo-
res individuales han recurrido a la cali-
dad como medio para lograr un mejor
desempeo y la satisfaccin del cliente.
SSMHealth (are
. .
mdicos participen en el proceso de calidad. Muchas piden su participacin en equipos y
comits de direccin, creando un rol de vinculacin entre la administracin y los mdicos, con
__.los mdicos como campeones y la capacitacic (;0!D0 objetivo.is .,' >' -u,
C A LI DA D EN LA EDUC A C I N
La educacin representa una de las reas ms interesantes y problemticas para la mejora
de la calidad. Durante la ltima dcada, las crticas acerbas contra la calidad de la educacin
en Estados Unidos demandaron una reforma, desde el jardn de nios hasta el decimose-
gundo grado (K-12) y en colegios de educacin superior y universidades.'?
Una de las primeras y ms publicitadas historias del uso de la calidad en la educacin es
la de M.Edgecumbe High School en Sitka,Alaska." M.Edgecumbe es una escuela pblica
con unos 200 alumnos, que por lo comn provienen de hogares con problemas en zonas rura-
les de Alaska. Muchos pertenecen agrupos indgenas de esa regin que luchan por conservar
viva su cultura, al tiempo que aprenden a vivir y trabajar en la sociedad estadounidense. El
profesor David Langford llev los conceptos de calidad a M.Edgecumbe despus de cono-
cerlos en una junta de la fbrica de helicpteros McDonnell-Douglas Helicopter Company.
Despus.de leer varios libros.escrtos.por.gurs de.la.calidad, como.Deming.Juran.y.Crosby,
Langford llev de viaje a algunos de sus alumnos, que pertenecan a un club de usuarios de
computadoras, para conocer la Gilbert High School (Arizona). Ah observaron la forma en
que Delores Christiansen enseaba la mejora continua en sus clases de administracin.
Tambin visitaron algunas empresas en el rea de Phoenix que utilizaban los principios de
calidad. Los estudiantes, bajo la gua de Langford, empezaron a usar estos conceptos para
mejorar los procesos escolares. Por ejemplo, atacaron el problema de un elevado ndice de
retardo en las llegadas aclase.Al investigar las razones por las que lo hacan, los estudiantes
convencieron ala administracin de que eliminara el castigo por retrasos y pudieron reducir
el nmero promedio de retardos de 35 a5por semana.
Como un cambio todava ms radical, la escuela abandon el sistema tradicional de cali-
ficaciones. En cambio, los alumnos utilizan tcnicas estadsticas para llevar un registro de su
progreso. Ninguna materia se considera terminada hasta que es perfecta; y la eliminacin de
las calificaciones ha tenido un efecto positivo. Uno de los estudiantes, James Penemarl,
inform: "Me doy cuenta de que aprendo mucho ms.El profesor no tiene que comprobar mi
avance, sino yo. Mucho de lo que aprendo depende de m y,si quiero aprender, voy y
aprendo." El programa, al que ellos llaman CIP (continuous improvement process), oproceso de
mejoramiento continuo (PMC), ha tenido un xito evidente (casi 50por ciento de los alumnos
asisten ya a la universidad); sin embargo, los mensajes que David Langford destaca en sus
entrevistas acerca de la escuela son (1) se necesita tiempo, esfuerzo y perseverancia ... no es
una solucin "rpida" y (2) siempre hay lugar para la mejora. En el sitio Web de M.Edge-
cumbe, al cual sepuede ingresar desde http://sw~earning.com/quant/evans/evans.htrnl en-
contrar informacin actualizada, las experiencias de profesores y alumnos y artculos sobre
la aplicacin de la calidad total en la educacin media superior.
Muchos otros distritos escolares K-12 como [enks Public Schools, que sehicieron notar en
los Perfiles de la calidad al inicio del captulo, han puesto en prctica iniciativas de calidad
total. En 2001,dos escuelas K-12 estuvieron entre los primeros ganadores del premio Baldrige
a la educacin: Chugach School District en Alaska y Pearl River School District (PRSD) en
Nueva York.
El PRSD es un distrito escolar con 100 aos de antigedad localizado en el condado
Rockland, 20millas al norte de la ciudad de Nueva York en el lado oeste del ro'Hudson." La
misin del distrito es simple: todo nio puede y aprender. La estrategia de calidad del PRSD se
basa en sus valores centrales:
M t. E dgecumbe
High S chool
P earl R iver
e S chool D istrict
Nuestros alumnos son nuestros clientes y el producto que entregamos es permitirles
que alcancen su mayor capacidad.
La oportunidad educativa es para todos los alumnos.
El aprendizaje es un proceso activo donde los alumnos descubren y crean conocimiento.
,.-
2 C alidad total en las organizaciones
C apitulo
El seguimiento del ~esempeo acadm~coes~a prctica consiste~te y const~nt~.
Laparticipacin actvadelosprotagorustas esmtegral alas operacIOnesdedistrito.
-~s empleados de.distrito son recursos muy..;Y .. ili.. o;~s. " -" e _ , .' ' .'. , __ '
El distritoreconoceel valor queestotieneenlacomunidad yalaspersonas alasquesirve.
Nuestras operaciones denegocios son rentables mientras semantenga la calidad y se
protejael programa.
Laraznprincipal del xito del distrito es que todo lo que haceva alineado consus tres
tas estratgicas: (1) mejorar,el l<:>groacadmico.del alumno, (2) ,mejorar la percepcin
m~blicadel distrito y (3)mantener laestabilidad fiscal y mejorar larentabilidad.
pu Msde14variables setoman encuenta al disear cmo entregar planes deestudio eins-
truccinalosalumnos.El desarrollo del profesorado yel personal seintegra conel diseo del
sistemade trabajo para mejorar el desempeo del empleado. Cada uno de los empleados
tieneobjetivosanuales y unaevaluacin,quesoporta lasmetas dedistrito.Losmiembros del
profesoradoparticipan :n.unmnimo de42horas ~ed.~sarrolloprofesional cada ao.El per-
sonal participaenun rrurumode21horas decapaCltacIOn., ,
El PRSDusa un ciclo de mejoramiento continuo para impulsar el mejoramiento del
desempeo.Seemplea un proceso derevisin del desempeo disciplinado para reunir yana-
lizardatosafin-deevaluar.s.las.meras dedistrito,objetivosyproyectos estnsiendo llevados
acabo.Enel ao escolar,el distrito utiliza varios puntos decomprobacin formal einformal
paramonitorear yevaluar el desempeo.Seobtienen datos dedesempeo del alumno,anli-
sisambiental,tendencias demogrficas y deinscripcin,encuestas dealumnos y participan-
tesypruebas estandarizadas estatales y entodo el pas.El ciclodemejoramiento continuo de
distritohasido modificado y personalizado para quelosmaestros desaln declasepuedan
usarlo.El proceso permite laalineacin del plan deestudios para satisfacer estndares fede-
ralesyestatalesypara el mejoramiento deentrega deinstrucciones alosprofesores conel fin
dequelosalumnos aprendan.
Engeneral,educadores, instituciones educativas, grupos y lderes polticos,eincluso el
pblicohantardado enatacar el problema del deterioro educativo demanera sistemtica.Sin
embargo,en2002,el presidente Bush aprob el decreto No Child Left BehindAct,queexiga
unaresponsabilidad por los resultados, llevar un registro delos logros decada estudiante y
destacar losmtodos deenseanza, que seha demostrado quefuncionan.Enesencia,acada
estadoy distrito selesdar una boleta deinforme anual para medir el desempeo delas es-
cuelasyevaluar el progreso.Adems,algunas evidencias alentadoras muestran quelosedu-
cadoresenel nivel K-12estn comenzando areconocer lanecesidad deesfuerzos por mejorar
lacalidad.Una encuesta nacional que realiz Harris Interactive y patrocin la American
Societyfor Quality (ASQ)entre 401directores de escuela revel que,enEstados Unidos,las
escuelasprimarias han avanzado ms que las secundarias encuanto al uso delasherramien-
tasyestrategias delacaldad.F Lamayora delosdirectores entrevistados (70por ciento) con-
sideranqueesprobable que las escuelas estadounidenses adopten los programas demejora
delacalidadenel futuro.
Algunospuntos destacados delainvestigacin sonlossiguientes:
En 2002,aproximadamente 58 por ciento de las escuelas pblicas estadounidenses
tenanuna estrategia formal para lamejora delacalidad; sinembargo,63por ciento de
lasescuelas primarias tenan un programa deestetipo.Unaexplicacin deestadiferen-
ciaesquelaparticipacin delospadres enestenivel esmayor.
Casi todos losdirectores (95por ciento) informan quesuescuelatieneun plan demejo-
, ramiento escolar queincluye resultados medibles.
Ocho de cada 10directores (81por ciento) creen que es muy importante mejorar el
desempeo enlaspruebas estandarizadas.
Casi todas estas escuelas (98por ciento) miden sus esfuerzos en esta rea mediante la
recopilacinregular dedatos cuantificables.
Apesar deests hallazgos,segn el presidente delaASQ,el doctor Kenneth Case,"no es
probablequelosdirectores midan sus esfuerzos enotras reas importantes para ellos"."Por
67
ector de la calidad
(arder
Elementary
School
",
'""'"".
ejemplo",contina Case,"el estudio demostr que,aun cuando 85por cientode losdirecto-
rescreenqueesmuy importante mejorar lasatisfaccinymoral delosprofesores,slo71por
ciento deestas escuelas.EQ.;Q,pilan enformaregular datos cuantificables acercade sus esfuer-
zosenestarea".
Koalaty Kid
LaAmerican Societyfor Quality {ASQ)promueve desde hacemucho tiempo lacalidad enla
educacin primaria atravs deun programa llam~do Koalaty Kid.
23
stesederiv delas acti-
vidades enFrederick C.Carder Elementary School en Cornng,Nueva York,donde Fred el
koalaapareci en laescuela en tableros deanuncios,asambleas,enlacafeteray enlossalo-
nes declases.
Enladcada de1980,varios maestros yel director deCarder identificaron losfactores que
consideraban determinantes para el xito de los alumnos, as como las reas donde sentan
que sus estudiantes necesitaban mejorar.Enprimer lugar,crean que lalectura eralaclave
para el resto del aprendizaje y observaron quelos alumnos no leanmucho ms deloque se
lespeda enel saln declases.Ensegundo lugar,descubrieron queconmucha frecuencia los
alumnos entregaban las tareas con gran cantidad de errores.Cuando -seles peda-que-las
corrigieran, lo hacan con facilidad.Saban cmo hacerla,pero simplemente en forma habi-
tual no lahacan bien laprimera vez.En tercer lugar,sedieron cuenta dequecasi todos los
estudiantes exitosos eran aquellos que confiaban en sus habilidades y estaban a gusto con
ellosmismos.
Unavez identificadas estas cuestiones cruciales,desarrollaron un plan para realizar cam-
bios en toda la escuela.Lalectura seconvirti en una actividad primordial.Seinvit a los
alumnos aqueleyeran libros desupropia eleccin.Lalectura encasasefoment conun sis-
tema de contratos.Losalumnos demostraban quehaban entendido lalecturapor medio de
informes ytodos loslibrosseregistraban.Losalumnos quecumplan consucontrato reciban
reconocimiento en las asambleas y los incentivos ayudaban afomentar el hbito.Como se-
gunda medida,losprofesores comunicaron el estndar detrabajo queesperaban enlastareas:
mejor trabajo laprimera vez.Cuando los alumnos entregaban los trabajos,seles peda que
hicieran una evaluacin mental: "stees tumejor trabajo?" Lostrabajos excelentes seexhi-
ban en los tableros de avisos y a los estudiantes se les daba el reconocimiento "trabajo
Koalaty".Una tercera medida fue que los maestros establecieron expectativas de conducta
para todalaescuela,ytenan por norma "atrapar" alosalumnos haciendo algobueno.A esta
combinacin deesfuerzos seledio el nombre de "Koalaty Kid" ylos estudiantes seesforza-
ban por ser "Koalaty Kids" al leer ms,hacer sus trabajos lo mejor posible desde laprimera
vez ytratar alosdems concortesayrespeto.
En 1988,dos miembros de laASQde Corning,Incorporated visitaron laescuelaycono-
cieron el programa Koalaty Kid.Deinmediato vieron las semejanzas conlosprogramas de
calidad total: seidentificaron los puntos crticos,se desarroll un plan para la mejora y se
puso enprctica,las expectativas secomunicaron con toda claridad,sepuso en marcha un
sistema demedicin yun sistema consistente dereconocimientos y premios reforz el xito
de los alumnos.Emocionados por lo que vieron enCarder School,algunos empresarios pre-
sentaron el modelo de Carder a la sede de la ASQ.La Sociedad invirti en un programa
piloto, ofreciendo incentivos por la lectura y registr avances en 26escuelas piloto en un
periodo dedos aos.Secreun comit de orienta-
cin para Koalaty Kid, que inclua educadores,
patrocinadores ymiembros delaASQ,para super-
visar el esfuerzo yKoalatyKidcomenz aenfatizar
un uso ms general yestricto delacalidad total en
las escuelas.Ms de 800escuelas en Estados Uni-
dos y muchas en el extranjero han adoptado esta
estrategia.
Los .cuatro factores clave que hacen que
Koalaty Kid funcione son la participacin
activa de toda la comunidad escolar, el
liderazgo comprometido, un sistema para
la mejora continua y un ambiente en que
se premia el xito.
, 2 C alidad total en las organizaciones
C apitulo
Debido a que K~a1=-aty Kid es un~estr~t~gia y no u~programa definido, las escuelas
d
us
arlopara alcanzar sus propIOSobjetivos.
pue en
. ~-tiI~ ._;~~..c::~~~""~'4't.: ,!'~.n'l";':~"'d';"''':,...,:?l-... -r- ~ ~ ~ .~ ~"""'-;...,t...;J.
.ticipacin activaLos administradores de laescuela,maestros,patrocinadores, padres y
~:mnos trabajanen.e.qwpos que son fa~ultados para to.mar decisio~~s.y realizar cambio,s.
Estesistemano significaque Koalaty Kid ceda la autondad para dirigir las escuelas.Mas
bien,significaqueto~o aquel ~~ees afecta~o enltima instancia por u~a ~scuelatieneuna
rtunidad de influir en su xito, En conjunto representan un recurso mas grande que el
o~~oal remunerado delaescuela.Y,debido aque representan todas las reas,pueden con
~ecuenciacrear uncambio que es rpido y duradero.Losequipos podran manejar algunas
delasoperacionesregulares delaescuela.Podran identificar y solucionar problemas difci-
lesoayudar alosalumnos y alaescuelademuchas formas creativas.Corresponde aladiri-
genciaescolarya.losequipos ~ecidir cmo trabajar mejor h.aciael logro desus m,et~s.
LasorganizaCIonespatrocmadoras externas son muy Importantes para el xito de las
escuelasKoalatyKid.Estas empresas,instituciones, organizaciones de lacomunidad osec-
cionesde laA5Qparticipan en el equipo escolar.Pueden ayudar a la escuela de muchas
maneras,dependiendo de sus propias capacidades y de las necesidades de la escuela.
Algunasproporcionan fondos para una capacitacin de calidad,mientras que otras secon-
viertenen unafuente de ayuda para las actividades escolares importantes, profesionalismo
enresolver procesos de calidad o enriquecimiento en las reas acadmicas.Lo ms impor-
tante,su perspectiva como futuros empleadores o representantes de la comunidad con un
intersenel resultado delaescuelaayuda aacercarlaconlacomunidad.
Laparticipacin delospadres esdecisiva para el xito delas escuelas Koalaty Kid.Ellos
trabajanconsus hijos,supervisan las tareas,lesleen envoz alta,identifican las reas donde
tienenproblemas y secomunican con alumnos,maestros y administradores para hablar de
cualquier factor queafecteel xito de sus hijos.Adems,confrecuencia sirven comoncleo
delabasede voluntarios de la escuela.Como voluntarios, ayudan ala escuela de muchas
maneras: complementan el trabajo delosprofesores enel saln declasesconlatutorauno a
uno,consiguen fondos para el equipamiento necesario y participan en forma activa en la
tomadedecisionesenlosequipos escolares.
Liderazgo comprometido Las escuelas cambian slo si sus lderes secomprometen amejo-
rar.Loscambiossepresentan conrapidez si estos administradores soncapaces deinspirar a
profesores,estudiantes, padres, patrocinadores y otros administradores para trabajar con
ellos.Graciasalospuestos queocupan,pueden asignar recursos,convocar areuniones y,en
general,"hacer quelas cosas sucedan".Sinembargo,el liderazgo de otras personas puede
tambinser eficaz,siempre ycuando aquellos quetienen laautoridad final para tomar deci-
sionesloacepten yapoyen.Lm.Ji9-eres inspiran alosdems miembros delacomunidad esco-
lar debido laprofundidad y sinfridad'de sus convicciones y compromiso.Parte desu ha-
bilidadpara convencer aotros proviene tambin de articular su comprensin claradehacia
dndese dirigen y el proceso que van a utilizar para llegar ah.Escuchan y aprenden en
formaconstante,eincluyen enel proceso aotraspersonas conhabilidades eideas.Amenudo,
loslderesescolares sedan cuenta de quelaadopcin del proceso Koalaty Kidlosinspira a
alcanzarnuevos niveles decrecimiento profesional yun entendimiento msprofundo desus
funcionescomolderes.
Unsistemapara..lamejora continua Conel findeocasionar los cambios,Koalaty Kidutiliza
los principios de calidad total: establecer estndares de excelencia coherentes,preparar y
comunicar expectativas claras,practicar el mejoramiento continuo (enoposicin adetectar
unafallay un culpable),considerar que el trabajo es un proceso,lograr laparticipacin de
quienestengan un inters enel proceso demejora,medir resultados yreconocer ypremiar el
xito.Mediante un conjunto de "herramientas" de calidad,los equipos definen un sistema,
69
'-A:"~
rr~~i'7_': ~'''-~''''~~-J,
-e:
--- ..... evalan unasituacin,analizan lascausas,ponen aprueba lasteoras'den'iejorar~1ento, estu-
dian losresultados,estandarizan lamejorayplanifican el mejoramiento continuo.
A m -'i'elque>c~lebra~losxitosAun cuando enlaactualidad muchas escuelas maneJ~n\.lna
administracin basada enequipos olacalidad total,lacuartacaracterstica quedistingue alas
escuelas Koalaty Kid es el entusiasmo que permea el ambiente escolar.Esteentusiasmo se
enfocaencelebrar los xitos de los alumnos; sean stos grandes opequeos.Presentaciones
deartculos quesatisfacen osuperan los requisitos,fotosdelos alumnos reconocidos por su
comportamiento ejemplar ylistas delogros delosalumnos adornan lostableros deavisos de
lossalones declasesylos pasillos delas escuelas.Enlasasambleas y eventos deportivos, los
alumnos aplauden los logros de sus compaeros.Encientos de formas,maestros,personal,
voluntarios ypadres comunican su alegracuando losalumnos alcanzan sus metas.
Entrelashistorias dexitoquehan resultado deKoalaty Kid,estladelaescuelaprima-
riaKingsley Elementary,ubicada enel condado deSullivan,Tennessee,escuela ttulo 1,que
hacontribuido conunagananciade58por cientoenel desempeo deescritura del alumnado
durante dos aos alaprueba de escritura ordenada por el estado,lacual seaplica cada pr-
mavera." Al desarrollar un proceso para mejorar la escritura, dos herramientas, el equipo
supervisor TheKingsley KoalatyKid,conrepresentacin decadanivel escolar,crearon yeje-
cutaron-mensajes regulares~cle-pI'etiea-cle~escritura-por--medi0~cle-herramientasde mejoras
especiales.stas se emplearon cada semana en el ciclo escolar 2001-2002, y cada tercera
semana enel ciclo2002-2003 entodas lasclases.Adems,los alumnos deKingsley comenza-
ron agraficar sus calificacionesindividuales, que es un paso importante para quelos alum-
nos sehagan responsables de su propio aprendizaje.Los alumnos son reconocidos por los
logros deescritura durante los comunicados escolares,por laescuelaKoalaty KidExpress y
dos veces durante las asambleas escolares.Losmaestros seleccionan alosalumnos que reci-
ben certificados dereconocimiento para excelenciaomejoramiento en laescritura y reciben
felicitaciones de su mascota Koalaty Kid deASQy el representante del sociode negocios."
Paramayor informacin,visiteel sitioWebenhttp://swleaming.com/quant/evans/evans.htm1
C al idad en l a educacin superior
Muchas universidades tambin sehan comprometido demanera importante conlosesfuer-
zos decalidad (vaseenlaseccinCalidad enlaprctica deestecaptulo el casodel Kenneth
W.Monfort Collegeof Business).Sinembargo,el porcentaje delasinstituciones deeducacin
superior que realizan esfuerzos alargo plazo para medir y mejorar lacalidad ha sido relati-
vamente menor.
Una de las primeras historias de xito en el nivel universitario es la de la Universidad
Estatal deOregon (Oregon StateUniversity,OSU).26Despus deun estudio detallado delas
publicaciones acercadelacalidad,una visitadel doctor W.Edwards Deming,varias vhJ.casa
Ford,Hewlett-Packard y Dow,as como laasistencia del rector y otros altos ejecutivos a un
seminario sobre lasherramientas para lasolucin conceptual deproblemas,los administra-
dores deOSU iniciaron laetapa deplanificacin.El primer estudio piloto enOSUsellev?
caboenel rea delaplanta fsicapor lassiguientes razones: (1)lacalidad seconsideraba un
problema de alta prioridad; ( 2) tena altas probabilidades de xito; (3) la administracin
estuvo deacuerdo ensuimportancia; (4)nadiems trabajabaenellay(5)eraimportante tam-
bin para los clientes de la organizacin.Un equipo multidisciplinario de 12 personas se
dedic aestudiar el tema especfico de las formas de "reducir el tiempo para remodelar el
proceso".El equipo hizo eimplant varias recomendaciones.Entre stas estaba lacreacin
del puesto de gerente de proyecto";1ainstalacin de un centro de servicios al cliente para
mejorar la programacin del trabajo,el control y el seguimiento; la ejecucinde encuestas
entrelosclientes para evaluar lascomunicaciones: consultar ms conlosclientesal principio
del proceso; identificar el equipo y los materiales que se compraran durante la etapa de
diseo yrealizacin detalleres para identificar posibles problemas durante lafasedediseo.
O regon S tate
e U niversity
n
j'
s
,
- --r
. 2 C alidad total en las organizaciones
C apitulo
El'rimer proyecto piloto reduj.o10por ~i,entoel tiempo deremodelacin.Por me'd1~delas
P tasalos clientes,el eqUIpoestudi muchos otros procesos corno el reclutamiento y
encues d .., . b . b
a rrusion: sin em argo,es necesano o servar que
estos'primeros esfuerzos secentraron en lOs'~re-:.:
mas administrativos (laanaloga conlacalidad en
lamanufactura) yno enlosprocesos principales de
enseanza oinvestigacin.
En 1989,Xerox Corporation fue anfitriona del
primer Foro de laCalidad, una reunin de lderes
acadmicos y empresariales. Los lderes empresa-
riales pidieron alos acadmicos queles ensearan
losprincipiosdecalidad ya utilizarlos enlaadministracin desus empresas.Muchas empre-
sasformaronasociaciones conlas universidades. Por ejemplo,laasociacin deMotorola con
PurdueUniversity diolugar alaformacin delaestrategia demejoracontinua delacalidad
delauniversidad,llamada Excellence21,un esfuerzo por parte delauniversidad para explo-
rar losprincipios delamejora continua y laadministracin delacalidad total.Sedesarrolla-
ranproyectosenlassiguientes reas:
1.Desarrollodel personal docente y acadmico y enriquecimiento delavida laboral.
2.Evaluacindelosresultados deaprendizaje delosestudiantes.
3.Educacincontinua para los alumnos no graduados.
4.Educacincontinua para los graduados.
5.Relacionesconlosestudiantes (serviciospara losestudiantes).
6.Procesosadministrativos.
7.Tecnologa.
Otrasuniversidades establecieron asociaciones similares conlderes industriales.Sinembar-
go,estosesfuerzos giraban alrededor delasestrategias deproyectos.Unejemplo deunauni-
versidad que ha atendido la calidad dentro de su sistema d administracin global es la
Universidad de Wisconsin-Stout, la primera escuela de educacin superior que gana un
premioBaldrige."
Unade las 13universidades pblicas en el sistema de la Universidad de Wisconsin,la
UniversidaddeWisconsin-Stout,ubicada enMenomonie,tienealrededor de1200profesores
yempleados y unos 8000estudiantes.UW-Stout,que opera conun presupuesto anual de95
millonesde dlares,ofrece 27carreras y 16programas de posgrado en tres facultades: la
Facultadde Tecnologa,Ingeniera y Administracin; la Facultad de Desarrollo Humano y
laFacultaddeArtes y Ciencias.
Casi lamitad delosprogramas deUW-Stout son nicos enel sistema delaUniversidad
deWisconsiny muchos deellosno seofrecen enninguna otraparte deEstados Unidos.Este
conjuntos~lectodeofertadegrados acadmicos sedesprende del enfoque "Mission Driven-
MarketSmart" deUW-Stout,queestorientado al desarrollo delosestudiantes enlascarre--
rasparalossectoresindustriales yeducativos.Estamisin especial orienta todos losprocesos
clave,incluidos laplanificacin estratgica, el desarrollo deprogramas, laformacin deaso-
ciacionesylosprocesos deenseanza-aprendizaje. Adems detener xitoenlacolocacinde
susegresados en diferentes puestos y obtener altos ndices de satisfaccin por parte de los
alumnos,laUW-Stoutsedescribecornoun "tesoro escondido" enuncatlogo nacional popu-
larparaconsejerosvocacionales debachillerato.LaUW-Stout emplea gran variedad demto-
dosparaescuchar alosestudiantes y aprender deellosdurante superiodo deestudios yan
msall.Existeunseguimiento delasnecesidades,expectativas,actitudes ydesempeo delos
.estudiantes atravs deencuestas,evaluaciones de cursos yprogramas y diversos "indicado-
resdel xito" querelacionanel desempeo delosalumnos conlaeficaciadelaeducacin.
Launiversidad empez arealizar encuestas sobrelasatisfaccin delosalumnos amedia-
d.~sdeladcada de1970.Desde entonces,ha complementado sus esfuerzos conlaparticipa-
Clanenencuestas dealumnos estatales ynacionales.Losresultados deestas encuestas y otra
_'''' ~'''*'~ .. ''' T"'~ '
Las empresas' desempean u~ a'funcin
. rtante en el impulso de los esfuerzos
'dJ /lPoe'ora de la calidad en la educacin
e ni .(. . del
pe
riar mediante la transferencia e co-
5/1 . . 1
miento y la expenencia en os proce-
n x , . 11
5 de calidad y las pra,ctlcas para eoar-
SO . "' __ .
tos ~ cabo. -
71
~
L.
U niversity 01
Wisconsin-S tout
~.-" ..,,('~~:.'r
informacin relacionada con los estudiantes seevalan desde varias perspectivas. El sisterna
debases de datos relacionales integrados de la universidad permite la segmentacin casi ili-
mitada de la informacin. Por ejemplo, el desempeo y la satisfaccin de los alumnos ~e
.pueden evaluar para categoras estndar, como programas ac1i<1m1cos, diversidaCl de gru-" eP'"
pos, gnero o segmentos de estudiantes nicos. Esta capacidad apoya los esfuerzos para
determinar las causas de los problemas y analizar la relacin entre los procesos y los resul-
tados ..
Los resultados de stos y otros anlisis ayudan aUW-Stout aafinar su enfoque "Mission
Driven-Market Smart" para beneficio de alumnos y empleados por igual.En 2000,los estu-
diantes del ltimo ao de laUW-Stout superaron los peores promedios nacionales de apren-
dizaje "activo" (enseanza tradicional reforzada con experiencias delavida real) por un mar-
gen de 13por ciento.Desde 1996,latasa decolocacin en empleos para los egresados ha sido
de 98por ciento oms.Adems, los alumnos reciben salarios que superan el promedio nacio-
nal entre estudiantes provenientes de otras instituciones y el promedio para los estudiantes
graduados de las escuelas que pertenecen al sistema UW.
_E~tosresultados tambin dan lugar alasatisfaccin. Por ejemplo, ms de90por ciento de
los alumnos del programa de posgrado y casi 90por ciento de los alumnos de licenciatura
dicen que si fuera posible regresar el tiempo, elegiran asistir alaUW-Stout.Entre losemplea-
dores, la UW-Stout tambin obtiene altas calificaciones en-forma-constante- En las cinco
encuestas de seguimiento ms recientes realizadas por la universidad para saber de qu
manera ven los empleadores asus egresados, de 99a100por ciento de los entrevistados los
calificaron como bien preparados para sus puestos.
Uno delos esfuerzos dirigidos amotivar alas escuelas y universidades aparticipar en las
prcticas de calidad es el proyecto de mejoramiento de la calidad acadmica (Academic
Quality Improvement Project, AQIP).Las metas del AQIP son ayudar alas organizaciones a
mejorar su desempeo y maximizar la eficacia; remodelar la relacin con los miembros de
The Higher Learning Commission (organismo de acreditacin) para formar una asociacin;
y ofrecer al pblico un aseguramiento de la calidad creble que interesa a los proveedo-
res de educacin superior. Laparticipacin en el AQIP es una alternativa voluntaria para la
acreditacin acadmica tradicional. Se enfoca en la
aplicacin de los principios de calidad total en las
instituciones educativas para entender mejor sus
procesos clave,hacer un seguimiento del desempeo
y entender alos estudiantes y otros grupos de inte-
rs; requiere laparticipacin ms directa del personal
docente enel proceso demejora yofreceretroalimen-
tacin concreta para permitir que las instituciones
eleven susniveles dedesempeo. Loscriterios que se
utilizan para la evaluacin del AQIP estn muy ali-
neados con los criterios para laexcelencia en el des-
empeo de Malcolm Baldrige,que se estudiarn en
el captulo siguiente.Enel vnculo con el sitio Webdel AQIP,enhttp://swlearning.com/quant/
evans/evans.htrnl encontrar mayor informacin.
Los criterios del AQIP se concentran en las
prcticas de las instituciones para ay udar a
los estudiantes a aprender, lograr otros
objetivos especficos, entender las necesida-
des de los alumnos y otros miembros de la
comunidad, valorar a las personas, ser lde-
res y comunicarse, apoy ar las operaciones
de la institucin, medir la eficacia, planifi-
car un mejoramiento continuo y establecer
relaciones de coiaboracin, elementos clave
de excelencia en el desempeo.
(
(
6.. ~
r
1
(
CALIDAD EN LAS PEQUEAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
Las pequeas empresas y las organizaciones no lucrativas, en general, han tardado en adoptar
las iniciativas de calidad. En lamayora de los casos,este retraso sedebe alafalta de entendi-
miento yconocimiento deloque esnecesario hacer ycmo hacerla,porque losadministradores
seocupan deactividades empresariales que casi siempre seenfocan enlas estrategias deventas
y el crecimiento del mercado, los problemas cotidianos del flujo de efectivo ylas tareas rutina-
rias de apagafuegos. Adems, las pequeas empresas y las organizaciones no lucrativas casi
nunca cuentan conlos recursos necesarios para establecer ymantener sistemas de calidad ms
C apitulo
les~Sin eml5argo, desde la perspectiva de los tres prmbpios de la calidad total, un enfo-
fo
rrn
; cia los clientes es vital para las pequeas empresas; el presidente o fundador de la
3
ue
aa es a menudo el contacto principal con los clientes clave y los conoce m~y bien. La
empr;Spart~ d;ia~ pequ'as'empresas viven o mueren en funciri ~cmo se'reld~n'con .
raY~entes, pero los otros dos principios: trabajo en equipo y participacin, as como un enfo-
~ecen los procesos y mejora continua, casi nunca se ati~nden ~~forma apr?piada. ~os ejecu-
~ sde las pequeas empresas, sobre todo en los negoClos familiares, casi slempre tienen una
nvo 1" d . 1 d d .. . dei 1 1
ctitud'de "comando y contra que omma atoma e ecisiones, asr que se eJaa os emp e-
ados poca discrecionalidad Ycapacidad para decidir. Adems, los p'rocesos tienden ase_rp~~o
a tructurados yno se basan en datos e informacin adecuados. Casi siempre es ms impor-
tante realizar las tareas que se presentan cada da que las actividades de planificacin a largo
plazo y mejora.
Muchas otras caracter sticas de las pequeas empresas afectan de manera adversa la
ejecucin de los principios de la calidad total. Entre estas caractersticas se incluyen las
. . tes28
slgUlen .
La falta de influencia -e- el mercado, la cual puede afectar la capacidad de una pequea
empresa para lograr que sus proveedores participen en los esfuerzos orientados a la
calidad.
No reconocer la importancia de las estrategias de administracin de recursos humanos
en la calidad y,por tanto, experimentar niveles ms bajos en la capacidad de los emplea-
dos para tomar decisiones, participacin y capacitacin relacionada con la calidad.
Falta de experiencia administrativa profesional y un enfoque a corto plazo, lo cual con
frecuencia da como resultado la inadecuada asignacin de recursos entre los esfuerzos
de calidad total.
Menor conocimiento y experiencia tcnica, que dificulta a las pequeas empresas la uti-
lizacin eficaz de las herramientas de calidad y las tcnicas de mejora.
La naturaleza informal de la comunicacin y la falta de sistemas de informacin estruc-
turados, que inhiben la ejecucin.
No obstante, muchas pequeas empresas exito-
sas han demostrado que es posible manejar con
xito las iniciativas de calidad.
A menudo, las pequeas empresas llegan a esta
conclusin cuando crecen o enfrentan retos de mer-
cado significativos; simplemente no pueden seguir
con el tipo de administracin que tenan en el pasado
y necesitan una infraestructura orientada ms siste-
mticamente hacia los procesos.
Un ejemplo es Texas Nameplate Company, Inc. (TNC), que manufactura y vende etique-
tas de identificacin e informacin que se pegan en refrigeradores, e-quipo de produccin
petrolera, vlvulas de alta presin, camiones, equipo de cmputo y otros productos hechos
por ms de 1000 clientes en Estados Unidos y nueve pases ms. Con slo 43 empleados, es
laempresa ms pequea en recibir un Premio Baldrige, en dos ocasiones, en 1998 y de nuevo
en 2004.Su viaje por la calidad se inici cuando un cliente importante amenaz con eliminarla
Comoproveedor si no aplicaba herramientas para el control de la calidad. Sin embargo, fue la
perseverancia del presidente de TNC, Dale Crownover, la que marc la diferencia y conserv
la fede su personal. Crownover no slo empez a capacitar a sus empleados, sino que tam-
bin instituy incentivos de reparto de utilidades y bonos, adems de tabuladores de salarios
superiores al promedio del sector industrial, para as reforzar- el compromiso de la mano de
obra hacia la calidad y fomentar la lealtad a la empresa. A los empleados que tenan contacto
Conlos clientes se les facult para resolver las quejas sin tener que consultar con la adminis-
tracin, ylos trabajadores de produccin tienen la responsabilidad de adaptar los procesos
Conel fin d2 'ptimizar las contribuciones a las metas de la empresa y cubrir los estndares
establecidos por los equipos.
Quiz elfactor ms importante en las ini-
ciativas de calidad exitosas en pequeas
empresas es el reconocimiento por parte
del director ejecutivo o presidente de que
un enfoque en la calidad puede ser ben-
fico y lleva a la consecucin de las metas
de la organizacin.
73
T exas
N ameplate
C ompany
.-
J _
Para ayudar alos empleados a'rtentificar lasoportunidades demejora,para cadaproceso
en TNC serealiza un diagrama de flujo.El empleado promedio recibe75horas de capacita-
cindurante losprimeros dos aos,gran parte deellamisma entregada sobre una basejusto
L . ,.' atiernpo'(HT).Uno decada 10emplead6~s'1ID trabajador para finesmltiples',capaeifado'en:::
tres oms trabajos,lo que permite su transferencia acualquier rea delaempresa que nece-
siteayuda para satisfacer las demandas cambiantes delosclientes y el mercado.Como resul-
tado de estos esfuerzos, la empresa desmantel su departamento de control de calidad, lo
reemplaz conun equipo multifuncional ehizo quelacalidad fuera responsabilidad de todos
los empleados.Losdefectos seredujeron de2.4por ciento amen,osde 1por ciento,mejor la
rotacin depersonal ylaparticipacin enel mercado aument 45por ciento enslotres aos.
Fuedifcil? Enuna entrevista, Crownover afirm: "S,fuedifcil.Los ltimos cinco aos de
mi vida haciendo estofueron muy difciles.Pero dejen quelesplatique demis cincoprimeros
aos como presidente de esta compaa.Tuvimos problemas legales,quejas de los clientes,
gente que renunciaba ... esofueduro!" Encaptulos posteriores seestudiar laimportancia
delliderazgo para ejecutar lacalidad.
,Enel caso delas organizaciones no lucrativas sepresentan situaciones similares; slo que
stas,adiferencia desus contrapartes denegocios,no seguan por las utilidades netas (aun-
que los presupuestos limitados son factor importante en la bsqueda de la calidad) y los
administradores a menudo carecen de.Ia.experiencia.tcnica.y.de negocios necesaria para
cambiar una organizacin.Existepoca informacin acercade cmo aplicar los principios de
calidad en organizaciones no lucrativas y los empleados utilizan un "lenguaje" diferente al
de los negocios,por lo que para ellos es un problema traducir los conceptos de negocios en
aplicaciones significativas.Entrelasprincipales dificultades queenfrentan lasorganizaciones
no lucrativas estn superar el miedo al cambio,cambiar lamentalidad de que este tipo de
organizaciones son diferentes ynopueden aplicar demanera eficaz losprincipios decalidad,
identificar alos clientes y una visin propia,entender losprocesos de trabajo,manejar recur-
soslimitados y entender las relaciones conel gobierno ylas grandes empresas."
Sinembargo, muchas organizaciones no lucrativas estn adoptando los principios dela
calidad total debido asu impacto enel pblico y lasociedad,sus principales clientes y accio-
nistas.Por ejemplo,TheUnited Wayof America reconoci lasorganizaciones United Waypor
sus logros en lacalidad durante 1994.LaCruz Rojaestadounidense (The American Red Cross)
iniciun esfuerzo decalidad alargo plazo,quecostvarios millones dedlares para mejorar
laeficaciay suproceso dedonacin, anlisis y distribucin desangre.Seenfocaenmantener
encerolavariabilidad, ladesviacin y loserrores mediante iniciativas comolas siguientes:
A merican R ed
C ross
Usar nuevas tecnologas para reducir laposibilidad deerrores humanos.
Reestructurar y aumentar el nivel del personal deaseguramiento delacalidad.
Crear un sistema decapacitacin ms gil eintegral.
Aplicar lareingeniera alosprocesos demanufactura dealtoimpacto para hacerlos ms
eficientes y sencillos afindereducir y f' itar errores.
Invertir en instalaciones para permitir una adopcin ms eficientey eficaz delanueva
tecnologa."
CALIDAD EN EL SECTOR PBLICO
Lacalidad enel sector pblico (gobiernos federales,estatales ymunicipales) no haalcanzado
un crecimiento ni impulso con tanta rapidez como el sector privado. No obstante,muchas
entidades del sector pblico han logrado avances importantes enlaincorporacin delosprin-
cipios decalidad ensus operaciones.
Calidad en el gobierno federal
El gobierno federal tiene una historia sorprendentemente larga de actividades para el mejo-
ramiento delacalidad.Losprogramas decrculos de calidad (una forma departicipacin en
equipo) sedesarrollaron afinales de ladcada de 1970en diversas instalaciones del Depar-
, 2 C alidad total en las organizaciones
capItulo
to de Defensa, como el astillero "rfolk y la base aeronaval Cherry'Pint. La NASA
:a~:~ sus esfuerzos de mejora de la calidad a principios de la dcada de 1980,en forma
~cIO y con sus proveedores.31 La calidad despert la alencin de diversos organismos y
mterJl
a
, . d 1 "d="n Id R . fi ' 1 di 'E '.
administradores pubhc~s cuan o e presl :1~~8'!'1"0na eag~n rmo e e icto xcutive
O der 12637,"MejoramIento de la productividad para el gobierno federal", en 1988.
32
La
-d nexiga alos funcionarios de ms alto nivel supervisar y mejorar la calidad y la produc-
~r '~ad.Asimismo, los alentaba autilizar la participacin de los empleados, la capacitacin y
l
b
V1
artiipacin en latoma de decisiones, adems de los mtodos ms tradicionales de incen-
ap mulos nara mei 1
tvos,reconocimiento y. estrnu os p~ra mejorar e proceso. . _ ~ , ' .
.Uno de los mecanismos establecidos para promover la calidad durante la decada de 1980
fueel federal quality Institute (FQI).El FQI se estableci dentro de la oficina de administra-
cin de personal estadounidense en Washington, D.c., como la "fuente primaria de lide-
razgo.informacin y servicios de asesora sobre la administracin de calidad en el gobierno
federal". El instituto provee tales productos y servicios como seminarios, asistencia en el
arranque, conferencias nacionales y regionales, apoyo de premios de calidad, investigacin,
una lista de asesores del sector privado, una red.de informacin y publicaciones. En 1990,al
FQI se le dio la responsabilidad de administrar el premio a la calidad President's Quality
Award (PQA) y el Quality Improvement Prototype Award, los cuales son los equivalentes del
- - -gobierne-federal del-P--l"emio-NacionaLaJa....Calidad Malcolm Baldrige que se otorga aorgani-
zaciones del sector privado.
Durante el gobierno de Clinton continuaron los esfuerzos hacia el avance de la calidad en
el gobierno federal. Bajo la direccin del vicepresidente Al Gore, una serie de premios, con el
innovador ttulo de "The Golden Hammer", centraron su atencin en lanecesidad de esfuer-
zos de mejora continua para reducir los desperdicios en los niveles de personal operativo
individual y de las organizaciones. Adems, en el otoo de 1993,se public el informe titu-
lado "Creating a Government That Works Better and Costs Less: Report of the National
Performance Review." Este informe presentaba 384recomendaciones e indicaba 1214accio-
nes especficas que el gobierno federal debe emprender para mejorar las operaciones guber-
namentales y reducir costos.
Despus de que George W.Bush lleg a la presidencia en 2000,se revisaron los criterios
para el Presideni's Quality Award (PQA).Ahora, los criterios del premio se enfocan en recono-
cer los logros que superan los objetivos de la administracin, segn se indican en la agen-
da administrativa del presidente (PMA, por sus siglas en ingls; vase el vnculo Web en
http://evans.swlearning.com). De manera especfica, a partir de 2002,el programa se redi-
se para dar reconocimiento a las organizaciones por su desempeo y sus resultados en
cualquiera o en todas las cinco categoras siguientes:
75
1. Integracin del presupuesto y el desempeo.
2. Administracin estratgica del capital humano.
3. Fuentes competitivas. -~
4.Mejoras en el desempeo financiero.
5.Gobierno electrnico extendido.
Segn el sitio Web de Office of Personnel Management, los objetivos del proceso y del
President's Quality Award son como se describe acontinuacin (parafraseados):
Las organizaciones. seleccionadas para recibir un reconocimiento sirven como mode-
los Vcomparacin competitiva para que otras organizaciones logren un xito similar.
Los aspirantes al premio son evaluados, en parte, por los resultados logrados y por la
facilidad de transferencia y sstentabilidad de la mjora, as como por la capacidad de
compartir estas mejores prcticas a fin de lograr avances significativos en la creacin
de un gobierno centrado en los ciudadanos, orientado hacia los resultados y basado
en el mercado.
_~os premios 2005 reflejan dos cambios realizados para fortalecer la alineacin entre el
Presldent's Quality Award y la agenda administrativa del presidente (PMA).El PQA permite
aho-ratrescategoras dpremiacinindeprtdijes: unapara reconocer prcticas yproyectos
innovadores y ejemplares especficos,otrapara reconocer el logro de agencia global en cada
una delas cinco iniciatiyas deadministracin en todo el gobierno,desci:itasenlaPMA y un
tercer premio para~conct~r la administracin de agencia global yla efectividad de lainte-
gracin delosdistintos sistemas deadministracin. Losrequisitos deaplicacin semodifica-
ron tambin para incorporar las puntuaciones de agencia enlas tarjetas depuntuacin dela
PMA,comocondicin basepara someter aconsideracin una solicitud encadacategora.De
estemodo sefortaleca laalineacin entre el PQA y laPMA.
Los criterios y guas del programa se encuentran en el vnculo Web en http://evans.
swlearning.com. A continuacin se presentan algunos ganadores- recientes del PQA y una
breve descripcin desuenfoque enlacalidad.P
En2005 el Departamento del Trabajo (Department o/ Labor, DOL)fuelaprimera organi-
zacin delarama ejecutivaenrecibir el premio conbaseendesempeo sobresaliente en
las cincoiniciativas delaPMA en todo el gobierno.Laestrategia del Departamento del
Trabajopara integrar todas las iniciativas delaPMA enlaagencia han originado resul-
tados sostenibles y probados. Los esfuerzos de integracin del Departamento del
Trabajocomenzaron conel Management ReviewBoard(consejoderevisin administra-
tivo) para proveer un forodepartamental para asuntos deadministracin transversales.
Enlas reuniones mensuales del consejo ejecutivo se atienden temas que van desde el
presupuesto anual delaagencia y el desempeo hasta resultados detallados por medio
delas clasificaciones internas de laPMA para las 15agencias y componentes del DOL.
Las competencias de contratacin competitiva, un nuevo sistema de contabilidad de
costosadministrativo y laintegracin mejorada eincremento desistemas detecnologa
delainformacin hanhecho al DOL ms accesiblealosclientesy trabajadores devarias
agencias.
En2004, laAdministracin deSeguridad Social (Social Security Administration, SSA) reci-
bi el President's Quality Award por su iniciativa deStrategic Management of Human
Capital (administracin estratgica de capital humano).Uno deloscuatro objetivos en
suAgency Strategic Plan (plan estratgico de agencia) es "manejar y alinear de modo
estratgico al personal para apoyar la misin reclutando, desarrollando y reteniendo
una fuerza de trabajo de alto desempeo". El Agency Human Capital Plan (plan de
capital humano de la agencia),actualizado en 2005, apoya directamente este objetivo
estableciendo el curso de resultados de capital humano medibles,mediante un mejor
servicio al pblico estadounidense y administracin yalineacin estratgicas del perso-
nal para apoyar lamisin.LaSSAusa tcnicas analticas y planificacin estructurada,
como el anlisis de onda de retiro.Loshallazgos y recomendaciones de eseanlisis se
usaron para desarrollar una estrategia dereclutamiento nacional yponer enprctica un
esfuerzo de reclutamiento masivo afinde contratar a2 200 nuevos empleados de pri-
meralneapara O:->0yar lalegislacin debeneficios farmacolgicos deMedicare.
El Departamento deEstado gan dos premios presidenciales alacalidad por Strategic
Management of Human Capital sobresaliente ypor Innovative andExemplary Practices
(prcticas innovadoras y ejemplares).Enel mbito estratgico,el departamento vincula
sus estrategias decapital humano consu misin organizacional enunsistema deplani-
ficacin estratgica que destaca tres niveles de planificacin (en orden ascendente):
embajada,oficinaydepartamento, para lograr laalineacin estratgica.Las265 embaja-
dasenel extranjero preparan planes dedesempeo delaembajada (PDE)anuales.Cada
oficinautiliza entonces losPDE yotras fuentes para desarrollar suplan anual dedesem-
peo de la oficina,los cuales son consolidados despus en un Plan de Departamento
de Estado.El departamento ha creado dos modelos modernos de planificacin de la
fuerza de trabajo (el Overseas Staffing Model y el Domestic Staffing Model) usados
para identificar las necesidades de capital humano actuales y futuras,incluso el tama-
o de la fuerza de trabajo, despliegues y competencias cruciales de la embajada.
El departamento ha tenido xito en atraer una cantidad rcord de aspirantes, diver-
sificar su reserva"de candidatos; cerrar espacios de habilidades crticas en el nivel
___________ L I ~ _
C apItulo
tode Defensa,como el astillero "Holk y labase=aeronaval Cherry Point.LaNASA
~~:~ sus esfuerzos de mejora de la calidad a principios de la dcada de 1980, en forma
:~l;a ycon sus pro:eedores.
31
Lacalid~.ddespert laalencin ~ed~versos.or~anisn:o~y
administradores pbhc~s cuando el presld~~,R0nald Reag~n firmo el e~lcto Exciitive
O d r 12637, "MejoramIento de la productividad para el gobiemo federal, en 1988.
32
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~r'~ad.Asimismo,losalentaba autilizar laparticipacin delosempleados,lacapacitacin y
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1
artiipacinenlatoma e ecisiones, a emas e osmeto osmas tra iciona es emcen-
ap mulos nara mei 1
tivos,reconocimiento y. estmu osp~ramejorar e proceso. . _. , '
.Unodelosmecanismos establecidos para promover lacalidad durante ladecada de1980
fueel federal quality Institute (FQI).El FQI seestableci dentro delaoficinade administra-
cindepersonal estadounidense en Washington, D.C como la "fuente primaria de lide-
razgo.informacin y servicios de asesora sobre laa~~stracin d~cal.idade:,el g~bierno
federal".El instituto provee tales productos yservicios como serrunanos, asistencia en el
arranque,conferencias nacionales y regionales,apoyo depremios de calidad,investigacin,
"una listadeasesores del sector privado, una red deinformacin ypublicaciones.En1990, al
FQI seledio la responsabilidad de administrar el premio ala calidad President's Quality
Award(PQA)yel Quality Improvement Prototype Award,loscuales sonlosequivalentes del
-gobierno-federal del Premio.Naconal.a.la.Calidad MalcolmBaldrige queseotorga aorgani-
zacionesdel sector privado.
Duranteel gobierno deClinton continuaron losesfuerzos haciael avancedelacalidad en
el gobiernofederal.Bajoladireccin del vicepresidente Al Gore,una seriedepremios,conel
innovador ttulode"TheGolden Hammer", centraron su atencin enlanecesidad deesfuer-
zos demejoracontinua para reducir los desperdicios en los niveles de personal operativo
individual y delas organizaciones.Adems,en el otoo de 1993, sepublic el informe titu-
lado "Creating a Government That Works Better and Costs Less: Report of the National
PerformanceReview." Esteinforme presentaba 384 recomendaciones eindicaba 1214 accio-
nes especficasqueel gobierno federal debe emprender para mejorar las operaciones guber-
namentalesyreducir costos.
Despus deque GeorgeW.Bush lleg alapresidencia en2000, serevisaron loscriterios
parael President's Quality Award (PQA).Ahora,loscriterios del premio seenfocanenrecono-
cer loslogros que superan los objetivos de la administracin, segn seindican en laagen-
da administrativa del presidente (PMA,por sus siglas en ingls; vase el vnculo Weben
http://evans.swlearning.com). Demanera especfica,apartir de 2002, el programa seredi-
se para dar reconocimiento alas organizaciones por su desempeo y sus resultados en
cualquieraoentodas las cincocategoras siguientes:
75
1.Integracin del presupuesto y el desempeo.
2.Administracin estratgica del capital humano.
3.Fuentescompetitivas. ,.~
4.Mejorasenel desempeo financiero.
5.Gobiernoelectrnico extendido.
Segnel sitio Webde Officeof Personnel Management, los objetivos del proceso y del
President'sQuality Award soncomo sedescribe acontinuacin (parafraseados):
Las organizaciones seleccionadas para recibir un reconocimiento sirven COITJO mode-
los Vcomparacin competitiva para que otras organizaciones logren un xito similar.
Los aspirantes al premio son evaluados, en parte, por los resultados logrados y por la
facilidad de transferencia Vsstentabilidad de la mjora, as como por la capacidad de
compartir estas mejores prcticas a fin de lograr avances significativos en la creacin
de un gobierno centrado en los ciudadanos, orientado hacia los resultados y basado
en el mercado.
_~os premios 2005 reflejan dos cambios realizados para fortalecer la alineacin entre el
Presldent's Quality Award ylaagenda administrativa del presidente (PMA).El PQA permite
ahoratres cale~gor"as deprerniacin independiertes: unapara reconocer prcticas yproyectos
innovadores y ejemplares especficos,otra para reconocer el logro de agencia global en cada
una delas cinco iniciativas de administracin en todo el gobierno,descritas enlaPMA y un
tercer premio para~oncer la administracin de agencia global yla efectividad de lainte-
gracin delos"distintossistemas deadministracin. Losrequisitos deaplicacin semodifica-
ron tambin para incorporar las puntuaciones deagencia enlas tarjetas depuntuacin dela
PMA,comocondicin basepara someter aconsideracin una solicitud encadacategora.De
estemodo sefortaleca laalineacin entreel PQA y laPMA.
Los criterios y guas del programa se encuentran en el vnculo Web en http://evans.
swlearning.com. A continuacin se presentan algunos ganadores- recientes del PQA y una
breve descripcin desuenfoque enlacalidad.P
En2005el Departamento del Trabajo(Oepartment o/ Labor, OOL) fuelaprimera organi-
zacindelarama ejecutivaenrecibir el premio conbaseendesempeo sobresaliente en
lascincoiniciativas delaPMA en todo el gobierno.Laestrategia del Departamento del
Trabajopara integrar todas las iniciativas delaPMA enlaagencia han originado resul-
tados sostenibles y probados. Los esfuerzos de integracin del Departamento del
Trabajocomenzaron conel Management ReviewBoard(consejoderevisin administra-
tivo) para proveer un forodepartamental para asuntos deadministracin transversales.
Enlas reuniones mensuales del consejo ejecutivo se atienden temas que van desde el
presupuesto anual delaagencia y el desempeo hasta resultados detallados por medio
delas clasificaciones internas delaPMA para las 15agencias y componentes del DOL.
Las competencias de contratacin competitiva, un nuevo sistema de contabilidad de
costos administrativo y laintegracin mejorada eincremento desistemas detecnologa
delainformacin hanhecho al DOL ms accesiblealosclientes ytrabajadores devarias
agencias.
En2004,laAdministracin deSeguridad Social (Social Security Administration, SSA) reci-
bi el President's Quality Award por su iniciativa de Strategic Management of Human
Capital (administracin estratgica decapital humano).Uno deloscuatro objetivos en
suAgency Strategic Plan (plan estratgico de agencia) es "manejar y alinear de modo
estratgico al personal para apoyar la misin reclutando, desarrollando y reteniendo
una fuerza de trabajo de alto desempeo". El Agency Human Capital Plan (plan de
capital humano de la agencia),actualizado en 2005,apoya directamente este objetivo
estableciendo el curso de resultados de capital humano medibles,mediante un mejor
servicio al pblico estadounidense y administracin yalineacin estratgicas del perso-
nal para apoyar lamisin.LaSSAusa tcnicas analticas y planificacin estructurada,
como el anlisis de onda de retiro.Loshallazgos y recomendaciones de eseanlisis se
usaron para desarrollar una estrategia dereclutamiento nacional yponer enprctica un
esfuerzo de reclutamiento masivo afinde contratar a2200 nuevos empleados de pri-
meralneapara a.oyar lalegislacin debeneficios farmacolgicos deMedicare.
El Departamento deEstado gan dos premios presidenciales alacalidad por Strategic
Management of Human Capital sobresaliente ypor Innovative andExemplary Practices
(prcticas innovadoras y ejemplares).Enel mbito estratgico,el departamento vincula
sus estrategias decapital humano consu misin organizacional enun sistema deplani-
ficacin estratgica que destaca tres niveles de planificacin (en orden ascendente):
embajada,oficinay departamento, para lograr laalineacin estratgica.Las265embaja-
dasenel extranjero preparan planes dedesempeo delaembajada (PDE)anuales.Cada
oficinautiliza entonces losPDE yotras fuentes para desarrollar suplan anual dedesem-
peo de la oficina,los cuales son consolidados despus en un Plan de Departamento
de Estado.El departamento ha creado dos modelos modernos de planificacin de la
fuerza de trabajo (el Overseas Staffing Model y el Domestic Staffing Model) usados
para identificar las necesidades de capital humano actuales y futuras,incluso el tama-
o de la fuerza de trabajo, despliegues y competencias cruciales de la embajada.
El departamento ha tenido xito en atraer una cantidad rcord de aspirantes, diver-
sificar su reserva"de candidatos: cerrar espacios de habilidades crticas en el nivel
ni-
n
lel
1-
lel
~l
10
L .
le
a
IS
I-
n
n
O
o
e
o
C apitulo
de entrada, construir un conducto para futuros lderes y usar las herramientas de
e_Government para reducir tiempos de contratacin.
En el sitio Web de Offic elLl'~sonnel ~~agement (www.opm.gov /pqa/~ encontrar ms
detalles sobre el PQA, con el cual podra vmcularse en http://evans.swleammg.com.
Esfuerzos de calidad en los mbitos estatal ylocal
Lasdep~ndencias gubernamentales estatales y locales han tenido xito en desarrollar sus pro-
osprogramas y procesos de calidad-aunque aun ritmo mucho ms lento que el sector pri-
~ado.En el estado de Massachusetts, por ejemplo, se form un Consejo para la Mejora de la
Calidad que vigila y facilita un extenso programa de calidad. Los programas de premios a
lacalidad estatales, que se estudian en el siguiente captulo, proporcionan una base para que
muchos organismos estatales y locales aprendan sobre la calidad y busquen la excelencia en
el desempeo de la misma manera que los negocios privados.
Uno de los primeros ejemplos de una iniciativa de calidad exitosa en el sector pblico
comprende alaciudad de Madison, Wisconsin. [oseph Sensenbrenner, alcalde de Madison de
1983a 1989,fue uno de los primeros en llevar los principios de calidad al gobierno de la
ciudad.
34
Despus de que una auditora realizada en 1983descubri algunos problemas en los
talleres de la ciudad, como demoras-prolongadas en las reparaciones y falta de equipo,
Sensenbrenner trat de aplicar las estrategias de mejora de la calidad, en las que el gerente y
losmecnicos sesorprendieron al ver ala "alta direccin" comprometida en lasolucin de los
problemas. Sensenbrenner logr la cooperacin del secretario general del sindicato y form
un equipo para recopilar informacin de cada mecnico y del proceso de reparacin en s.El
equipo descubri que muchas de las demoras eran resultado de inventarias insuficientes de
refacciones, situacin que, asu vez, se deba al hecho de que tenan ms de 440 tipos, mode-
los,versiones y aos de equipo, todos obtenidos comprando aquienes ofrecan el precio ms
bajo.La solucin del problema requera trabajo en equipo y eliminar las barreras entre los
departamentos. El concepto de cliente interno era prcticamente desconocido. Cuando la
poltica de compras de 24 pasos se reemplaz por otra de tres, los empleados se sorprendie-
ron y estaban encantados de que alguien los escuchara. Estudiaron el potencial de un pro-
grama de mantenimiento preventivo y descubrieron, por ejemplo, que los departamentos
delaciudad no utilizaban recubrimientos para los camiones al manejar material corrosivo, co-
mo lasal.Los mecnicos abordaron patrullas de lapolica y aprendieron que estos autos pasan
la mayor parte del tiempo inactivos y esta informacin se utiliz para afinar los motores de
manera apropiada. Otros departamentos ayudaron arecopilar datos. Como resultado de ello,
el tiempo promedio para arreglar los autos seredujo de nueve atres das, con un ahorro anual
neto de casi 700000 dlares. Las lecciones aprendidas en los talleres de la ciudad se extendie-
ron aotros departamentos, desde el de pintura hasta el de salud. Para cuando Sensenbrenner
termin su periodo en 1989,.cada uno de los departamentos de la ciudad de Madison mane-
jaba entre 20y 30 proyectos de calidad a la vez; cinco dependencias se enfocaban en un com-
promiso alargo plazo con las nuevas prcticas administrativas, que incluan habilidades para
lamejora continua de la calidad y tcnicas de recopilacin de datos; la ciudad proporcionaba
capacitacin a todos sus empleados; algunas dependencias estatales dispuestas a adoptar la
estrategia de Madison iniciaron esfuerzos conjuntos; y los trabajadores de la ciudad siguieron
inventando mejoras en los servicios para clientes internos yexternos.
El Departamento de Transporte de Ohio (ODOT, por sus siglas en ingls) ha puesto en
prctica extensos esfuerzos de mejoramiento de la calidad que han hecho que muchos distri-
tos sehagan merecedores del premio ms alto del estado para la excelencia en el desempeo
de la Ohio Partnership for Excellence. Su enfoque es impulsado por una misin clara:
"Proveeremos un sistema de transporte de clase mundial que vincule aOhio con una econo-
rna global al tiempo que se conserva el carcter nico del estado mientras se incrementa su
calidad de vida." Los principios de la calidad total sereflejan en los valores organizacionales:
Enfoque en el cliente: slLentendern las necesidades de nuestros clientes en nuestra pol-
tica,desarrollo de programa y proceso de torna de decisiones.
77
City 01Madison,
Wisconsin
Ohio
Department 01
Transportation
. . ....-4';,
Personas: nos dedicaremos adesarrollar y apoyar una fuerza detrabajo flexible,calificada
tcnicamente, con individuos y equipos que trabajen hacia nuestra misin y objetivos
-._. compartidos. _.0 ".,',_ ."
.-.:}..;I. t;'.. R.%"".t.
" "Mejoramiento continuo: en labsqueda de laexcelencia mejoraremos de manera conti-
nuanuestras funciones denegocios centrales por medio demejores productos,prcticas
yprocedimientos.
Integridad: mantendremos losestndares ticos ms altosennuestras negociaciones entre
s,nuestros socios denegocios y el ambiente.
Agilidad: tendremos el conocimiento y la capacidad para adaptamos con rapidez a las
oportunidades y dificultades que ofrezcan la tecnologa cambiante y los procesos de
negocios.
Tomade decisiones conbase en datos: nuestra misin sebasar enlamedicin objetiva,
el anlisis de nuestras condiciones de sistema,necesidades de clientes y desempeo
organizacional.Administraremos conbaseenloshechos.
Lofundamental para laestrategia del Departamento deTransporte de Ohio para el mejora-
miento sonlosservicios decalidad mediante laasociacin (QStP,por sus siglaseningls),una
iniciativaconjunta deadministracin del trabajo queconstadeequipos deproceso para resol-
ver problemas enlaorganizacin queusan un proceso continuo desolucin deproblemas de
nueve pasos para hacer mejoras guiadas por datos.Lasupervisin lallevaacabo un comit
de orientacin QStP que fomenta que se comparta el conocimiento en la organizacin y
aprueba mejoras deproceso para laejecucin.El comit yequipos aseguran que selleven a
cabolosplanes estratgicos, disean y ponen enprctica encuestas declientes para adquirir
conocimiento acercade los clientes y accionistas,monitorean resultados, identifican oportu-
nidades para lamejora y ejecutan mejoras.El Departamento deTransporte de Ohio vincula
tambin una innovacin deempleados y un programa depremio y reconocimiento asu cul-
tura demejoramiento continuo.Algunos resultados enun distrito incluyen una reduccin en
el tiempo derespuesta aquejas dems de50das a
unos seisdas,mejoras continuas enlasatisfaccin
delosempleados engeneral y reduccin decostos,
-ymejoras en muchas medidas tcnicas de calidad
deautopistas y carreteras.Como resultado deestos
esfuerzos,las medidas desatisfaccin delos accio-
nistas han mejorado y excedido demanera perma-
nente las evaluaciones por comparacin de otros
estados.
Los conceptos y principios de calidad son
universales y pueden ser aplicados en todo
tipo de organizaciones. La dificultad, por
supuesto, es crear una infraestructura
para lograr que suceda y la disciplina para
sostener esfuerzos con el tiempo.
CALIDAD EN 1'1\. PR CTICA
~
LA CALIDAD DE SERVICIO EN THE RITZ-CARLTON HOTEl COMPANY, L.L.L35
2,TheRitz-CarltonHotel Company,L.L.c.llega
rimeraorganizacinhotelera enrecibir el Premio
al alaCalidad MalcolmBaldrige; en 1999se
ti enlasegunda empresa enganar el premio
gundavez,un testimonio desu viajecontinuo de
.Laindustria hotelera esun negocio muy com-
o,unaenlaquelosconsumidores ponen gran
enlaconfiabilidad,laentrega atiempo y el
The Ritz-Carltonseenfocaenlaspreocupaciones
palesdesusclientes ms importantes ybusca
rlesW1 serviciopersonalizado. Laatencin enel
peodelosempleados ylatecnologa dela
informacin son dos delas muchas fuerzas dela
empresa queleayudaron alograr una calidad superior.
TheRitz-Carlton funciona conbaseenuna defini-
cindecalidad enel servicio fcil deentender,quese
comunica condeterminacin y seincorpora entodos
losniveles delaorganizacin.Sus trespasos de
servicio,lema,promesa del empleado,el credo y
valores deservicio,conocidas enconjunto como
normas deoro,semuestran enlafigura2.2 y seense-
an atodos losempleados atravs deestrategias de
capacitacin degran alcance.Ellaspermiten albs
empleados pensar y actuar demanera independiente
Fi
------------
C apitulo
79
- 22 L os tres pasos de servicio, el lema y el credo deT he R itz-C arlton
Fi gura .
~'--.
TRES PASOS
DE SERVICIO
1
Unsaludo clidoysincero.
Utilizar el nombredel husped
siempre queseaposible.
2
Anti~iparsealasnece.:'idades
deloshuspedes y satisfacerlas.
3
Unadespedida agradable.
Despedir aloshuspedes en
formacliday usar sunombre,
siempre queseaposible.
.c
"Somos
damas y
caballeros
sirviendo
a damas y
caballeros"
~ ... ~"'''"'''==''~~ '=="}l=====:'_-".=;=====;=~ -'..~c.~_ .i
~
T HE RITZ-CARLTONC>
CREDO
TheRitz-Carlton Hotel esun
lugar donde nuestra principal
misin eslagenuina atencin yla
comodidad denuestros huspedes.
Prometemos ofrecer el mejor
serviciopersonal ylasmejores
instalaciones para nuestros
.huspedes, quienes siempre van a
disfrutar deun ambiente
clidoyrelajado,pero refinado.
LaexperienciaenTheRitz-Carlton
vivificalossentidos,produce
bienestar ycumple incluso
losdeseos ynecesidades que
nuestros huspedes no expresan.
1992,1998,The Ritz-Carlton Hotel
C ompany, L .L .c.
Todos los derechos reservados.
Fuente: 1998.T he R itz-C arlton Hotel C ompany, L .L .C .T odos los derechos reservados. R eimpreso con autorizacin deT he R itz-C arlton Hotel C ompany,l.l.C .
coninnovacin en beneficio del cliente y de laempresa.
Lasestrategias de laempresa para seleccionar y capaci-
tar asus empleados seestudiaron antes en este cap-
tulo.
TheRitz-Carlton utiliza muchas fuentes de infor-
macinpara entender asus clientes.Entre stas se
incluyen alianzas con empresas del sector de viajes,
como.Iineas reas y empresas' de tarjetas de crdito;
grupos deenfoque y resultados de satisfaccin del
cliente; quejas,reclamaciones y laretroalimentacin
por parte de lafuerza de ventas; entrevistas con los
clientes;publicaciones y estudios del sector de viajes; e
inclusoestudios psicolgicos especiales para entender
loquequieren decir los clientes, no lo que dicen y
cmoatraerlos con el lenguaje que entienden mejor.
Unproceso formal de planificacin estratgica esta-
blecelasdirectrices para lograr lavisin alargo plazo
delaempresa: "Ser el primer proveedor mundial de
productos y servicios de viaje y alojamiento de lujo."
Laaltadireccin en los niveles corporativo y de cada
hotel llevan acabo revisiones mensuales del desem-
peo del plan estratgico, concentrndose en los indi-
cadores clave que reflejan el orgullo y la alegra de-los
empleados,lalealtad de los clientes, el desempeo
financiero y el desempeo de procesos. Las revisiones
trimestrales seenfocan en las oportunidades de mejora
einnovacin. Laempresa utiliza gran variedad de
datos comparativos sobre los competidores y otras
organizaciones de clase mundial para evaluar y mejo-
rar sus prcticas. Por ejemplo, los datos revelaron que
larotacin de personal en recepcin era ms alta de lo
normal. Laempresa descubri ..que ciertas lneas areas
pagaban salarios ms altos y atraan asus empleados.
The Ritz-Carlton volvi aevaluar su poltica de remu-
neraciones para competir con las lneas areas y as
redujo sus costos totales al eliminar aun supervisor
que senecesitaba para vigilar constantemente alos
empleados nuevos.
The Ritz-Carlton recopila y utiliza todos los das
informacin de lasatisfaccin de los clientes y la rela-
cionada con lacalidad. Los sistemas de informacin
involucran atodos 10s empleados y proporcionan infor-
macin crtica sobre las preferencias de los huspedes,
lacantidad de productos y servicios sin errores y las
oportunidades de mejora delacalidad.Realizan el
seguimiento apartir de una serie deindicadores de la
calidad del servicio (SQI,por-sus siglas en ingls) que
semuestran en lafigura 2.3,los cuales representan los
defectos ms graves que ocurren durante las ope-
iones regulares. Cada da se calcula un ndice y se
unica a toda la fuerza laboral: los directivos de
ahotel revisan tambin este ndice.
Cada proceso de produccin y apoyo se asigna a un
ecutivo propietario" de la oficina corporativa y a
"trabajador propietario" en el hotel, que son respon-
lesdel desarrollo y mejora de estos procesos. Tienen
autoridad para definir los indicadores y determinar
recursos necesarios para manejar estos procesos. El
reenBook", que es un manual para los empleados,
cribeun proceso de mejora de la calidad en nueve
osque sirve de gua en el diseo, control y mejora
todos los procesos y su uso se destaca durante la
acitacin de los empleados nuevos y como parte del
arrollo continuo. The Ritz-Carlton tiene incluso un
cesopara superar la resistencia cultural al cambio:
tacala importancia del cambio, expresa la confianza
queste se puede realizar, proporciona una razn
rlaque la gente debe realizar el cambio como grupo
datiempo para su adaptacin a l.
Estos ejemplos muestran slo unas cuantas de las
icticas de calidad de The Ritz-Carlton, y los resulta-
shan sido impresionantes. En el momento de ganar
segundo Premio Baldrige, la satisfaccin general de
clientes "ms alta" (en una escala de 1a S,donde la
salta" es 5) era de 70 pr ciento, en comparacin
n52por ciento de su competidor ms cercano. La
tisfaccin de los empleados en cuestiones de autori-
dpara toma de decisiones, trabajo en equipo, la
municacin y el otorgamiento de facultades eran
periores a las normas de servicios de la empresa por
amplio margen. El tiempo para procesar una nueva
ntratacin apartir del inicio de reclutamiento baj de
dasa uno en tres aos. Los ingresos totales por hora
bajada mostraron una tendencia continua a la alza y
recuperacin de la inversin antes de impuestos
ment de 5.3por ciento en 1995a 12.9por ciento en
9.Una leccin que el hotel aprendi es que no debe
E N L A PR CTICA
omouna facultad dentro de la University of Northern
olorado (UNC), el Kenneth W.Monfort College of
siness (MCB) comenz en 1968y creci con rapidez
nel desarrollo explosivo de inscripciones en la
uelade negocios en todo el pas. Localizada en el
mpus Greeley de 236acres de la universidad, 34pro-
oresde tiempo completo de MCB, 13profesores
juntos de tiempo parcial y 8 administrativos gradan
Figura 2.3 Indicadores de la calidad del servicio de
T he R itz-C arlton
D efectos en el S O I* o C D S Puntos
1. P asar por alto las preferencias
de los huspedes.
2. D ificultades sin resolver.
.3.Aseo inadecuado en las habitaciones
de los huspedes.
4. L lamadas para reservaciones no atendidas.
5. C ambios en las habitaciones.
6. E quipo descompuesto en las habitaciones.
7. Habitaciones que no estuvieron listas.
8. A pariencia inapropiada del hotel.
9. D ificultades de eventos.
10. A limentos ybebidas inadecuados.
11. P ertenencias de los huspedes perdidas
o daadas/accidentes.
r2~A juste de facturas.
R IT Z-C A R L T O N es una marca registrada de T he R itz-C arlton Hotel C orn-
pany, L .L .C .
'C alidad del servicio.
Fuente: derechos reservados ( e) 1999 T he R itz-C arlton Hotel C ompany,
L .L .C . T odos los derechos reservados. R eimpreso con autorizacin de T he
R itz-C arlton Hotel C ompany, L .L .C .
subestimar el valor de una idea o de un esfuerzo por
mejorar la calidad.
Aspectos clave para anlisis
1. Qu valor tiene para The Ritz-Carlton el enfoque
en las normas de oro?
2. Qu debe hacer una empresa para reducir de
manera significativa el tiempo de procesamiento
de las ofertas de trabajo?
3. Cmo la informacin desempea un papel cen-
tral en todo lo que-hace The Ritz-Carlton?
a casi 300estudiantes al ao, provenientes de 32esta-
dos, sobre todo de Colorado.
En 1984la facultad emprendi en forma enrgica
los pasos para llevar la calidad del programa a su prio-
ridad mxima. En ese entonces, el programa de nego-
cios de la UNC era considerado en general como
promedio y estaba ensombrecido en gran medida por
un nmero importante de competidores dentro de un
r
f
C-
(
10
50
1
5
5
5
10
5
5
1
50
3
, I 2 C alidad total en las organizaciones
C apltu o
~-'d~~-millas. Con sus competidores y la m-;Yr-'
ra tede programas de negocios de Estados Unidos
~~a~;do.por una_e..trategiade crecimiento de clasifi-
p .'n de programa de grado y ms proliferacin de
caClO . ..
ramas de graduados, los adnurustradores de nego-
~::sgde la UNC 'y':l profesorado eligieron un mtod.o
o uestO ..Una VISIO~fue o~tar P?r llegar a ser el mejor
Pogram
a
de negocIOS'de licenciatura de Colorado, una
~eta-que se acord n.o ser~a posible s~ ~acer la ~duca-
cin-de negocios de licenciatura la mISIOn exclusiva de
lafacultad: .
Misin de MCa
Nuestra misin es ofrecer programas de
negocios excelentes para alumnos de licen-
ciatura Yoportunidades de aprendizaje rela-
cionadas que preparen a los alumnos para
carreras exitosas y liderazgo responsable en
los negocios.
Visin de MCa
Nuestra misin es construir una reputacin
de excelencia en Colorado y ms all para pre-
parar futuros lderes y profesionales de
negocios.
En dos aos, comenz un plan revolucionario para
eliminar programas de graduados, incluso un pro-
grama de doctorado y el programa MBA ms grande
de Colorado. Se hicieron cambios adicionales en el
nivel de licenciatura, con la eliminacin de todo lo
dems excepto el programa de grado, la licenciatura en
Ciencias en administracin de negocios. Los futuros
estudiantes de negocios declararan a los negocios
como una especialidad y elegiran de seis reas de nfa-
sis: contabilidad, sistemas de informacin computariza-
dos,finanzas, administracin, mercadotecnia o
negocios generales.
La facultad adopt dos estrategias de largo plazo
para guiar sus acciones: una estrategia de posiciona-
miento de alta calidad y bajo costo (es decir, valor
excepcional) y un marco de trabajo de entrega de pro-
grama de mucha comunicacin, tecnologa amplia y
profundidad profesional.
Mucha comunicacin. Los tamaos de grupo ms
pequeos se disean para facilitar la interaccin
entre alumnos y profesores en el saln de clases.
No se permiten "secciones masivas" para asegu-
rar que esta interaccin ocurra en todo el plan de
estudios. Los tamaos de grupo ms pequeos
permiten usar tambin tcnicas de aprendizaje
experimentales, de participacin activa, y se dise-
an para incrementar los niveles de aprendizaje
activo dentro de la poblacin de estudiantes.
Cada profesor 'mantiene horas de oficina del
alumno para incrementar el acceso al estudiante.
81
.: Tecnologa amplia. El M C Bh~in~ertido miHon~s de
dlares en su infraestructura de tecnologa para
ap0yar un plan.de estudios que ayuda a que los .~
alumnos 'conozcan una amplia variedad de tecno-
logas de negocios existentes y nacientes, que per-
miten a los graduados hacer una transicin suave
hacia el lugar de trabajo. El plan de estudios inte-
gra la tecnologa en el contenido del curso, y el
MCB se enorgullece de incorporar las versiones
ms actuales de las tecnologas normativas en la
industria.
Profundidad profesional. El MCB evala la expe-
riencia de negocios profesional como una caracte-
rstica de seleccin para sus instructores. La
facultad usa tambin un programa innovador de
profesores ejecutivos para fortalecer la aceptacin
en el saln de clases y enlaces con la comunidad
de empleo para graduados. Muchos de estos pro-
fesores son ejecutivos conocidos en-lus-mbitos
regional o nacional en el programa de enseanza
en residencia, mientras que otros son llevados al
campus como conferencistas visitantes. La facul-
tad ha creado tambin asociaciones con la comu-
nidad de negocios para proveer a los estudiantes
ms oportunidades de tener experiencias en el
mundo real por medio de componentes de curso
(p.ej.,planes de negocios, campaas de publici-
dad, investigacin de mercado y administracin
de la cartera de acciones).
La estrategia de MCB basada en valores gira en
torno a conjuntos de valores: de instruccin, escolari-
dad y servicio. Cada declaracin de valor de MCB se
mantiene dentro de un marco de trabajo global enfo-
cado en la bsqueda de la excelencia y una filosofa de
mejora continua gua la conducta del empleado. El
compromiso del MCB con un enfoque organizacional
global se centra en el mejoramiento continuo del
desempeo y el avance significativo hecho hacia el
desarrollo y despliegue de este mtodo sistemtico ha
sido impulsado tanto dentro como fuera. Como una
organizacin principal, la UNC requiere un ciclo regu-
lar de revisin y evaluacin de programa y el compro-
miso del MCB con el mantenimiento de acreditacin de
la Association to Advance Collegiate Schools of
Business (AACSB), as como tambin de mejora conti-
nua, fuertes impulsores externos. Internamente, los
impulsores incluyen el compromiso de liderazgo del
MCB con el mejoramiento del desempeo y un sistema
de planificacin estratgica, que incluye conjuntos de
objetivos del Indicador clave de desempeo (key perfor-
mance indicator, KPI), el Educational Testing Service y la
Educational Benchmarking, Ine. (EBI),retroalimenta-
cin de encuesta, que mide el avance, satisfaccin y'
calidad en reas que van de la inscripcin al plan de
, 82
estudios, tecnologa, recursos financieros, t~:mtacin
del programa y desempeo de profesores y alumnos y
laintegracin de un sistema de evaluacin basado ~n
Malcolm Baldrige. En este marco de trabajo sl(lttfye
tambin el desarrollo de un proceso centrado en el
alumno, la disponibilidad de tecnologas incipientes y
existentes, el fomento y apoyo delliderazgo de la uni-
versidad. y una serie de logros que han sido contagio-
sos en lacreacin de expectativas para el mejoramiento
continuo del desempeo,
Aunque los procesos bsicos estaban ya en su sitio
durante los ltimos cinco aos, el MCB ha formalizado
un conjunto de medidas de xito importantes impulsa-
das por lamisin y un sistema de presupuesto para
facilitar el mejoramiento sistemtico, El MCB est orgu-
lloso de su amplio conjunto de relaciones con socios
importantes y la comunidad y los ve como de suma
importancia para proveer una educacin de calidad,
Dentro de la universidad, el MCB funciona en colabo- .
racin estrecha con las admisiones de la UNC, el centro
de transicin de facultad y oficinas de servicios de
carrera para asegurar que desde el momento en que se
inscriben los alumnos hasta que se gradan, reciban el
apoyo y gua que necesitan para tener xito.
Mediante la mayora de las medidas de xito, el
MCB cumple con su misin de proveer educacin de la
ms alta calidad que prepara alos alumnos para carre-
ras exitosas y funciones de liderazgo en los negocios, y
proveer esa educacin aun precio razonable. En los
resultados de pruebas estandarizadas nacionales y la
capacidad de sus alumnos para conseguir trabajos en
sus reas de carrera elegidas, el MCB se clasifica entre
losprogramas de negocios sobresalientes de licencia-
tura del pas.La facultad es uno de cinco programas
slo de licenciatura en Estados Unidos que cumplen
con las acreditaciones AACSB en negocios y contabili-
dad.El MCB se ubica en 10por ciento superior en 10de
16factores de satisfaccin de los alumnos medidos en
la Business Exit Survey de 2004 por EBI,una compara-
cin de desempeo de 171 escuelas de negocios nacio-
nales en ese pas. En 2003 al 2004,el MCB se ubic en el
uno por-ciento superior para ia satisfaccin global del
estudiante.
Asimismo, en 2003-2004, los alumnos del MCB se
.clasificaron en ellO por ciento superior en laprueba de
logro en el rea (Field Achievement Test),examen
estandarizado que aplica el Educational Testing Service
of Princeton, Nueva Jersey. El examen del ETS se aplica
aestudiantes del ltimo ao para medir su conoci-
miento en reas centrales de los negocios. En 2003 casi
25000 alumnos de 359 escuelas de administracin del
pas hicieron el examen. Las cifras de 2005 se incremen-
taron a no000 en 513programas. En el ao acadmico
2005-2006 los alumnos del ltimo ao del MCB obtu-
vieron puntuaciones en 5por ciento superior. El avance
al5 por ciento superior (labanda de puntuacin ms
alta posible) refleja una tendencia sostenida hacia
arriba que el MCB ha experimentado en 12 aos. Las
medidas de la EBI continuaron fortalecindose en 2005
y 2006.El MCB recibi un premio Baldrige en 2004.
Aspectos clave para anlisis
1.De qu manera la misin y visin definidas por
el MCB impulsan sus procesos organizacionales?
Por qu esto es importante para cualquier ne-
gocio?
2.Qu tan importante es su filosofa de mejora-
miento continuo en la consecucin de su misin y
visin?
3.Visite el sitio de Internet de Baldrige (www.bal-
drige.org) y encuentre y lea el resumen de aplica-
cin del MCB.Identifique varias "mejores
prcticas" que emplea el MCB,las cuales podran
ser tiles para el mejoramiento de la calidad en su
escuela.

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