168 I CIBELA NEAGU

Luarea n considerare a riscului trebuie s se fac att n momentul definirii

proiectului, ct i n cursul execuiei sale. Este evident c tipurile de riscuri variaz de
la un proiect la altul dar i n cursul derulrii unui proiect, acest fenomen din urm
fiind n principal legat de ireversibilitatea proiectului. Vom spune c un proiect este
sensibil la risc dac atunci cnd se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele
eseniale ale proiectului.
In cazul n care ntr-un proiect predomin elementele de noutate, este bine ca
posibilitatea de variaie a costurilor s fie considerat un risc. Propunerile ce implic
cercetarea, dezvoltarea sau tehnologiile imature tind s aib un grad de risc mai mare
dect cele din domenii mai mature, cum ar fi construciile civile. Activitatea de dez-
voltare de sisteme informatice este supus n mod special unor astfel de probleme
deoarece, adesea, programatorii trebuie s proiecteze azi pentru tehnologia de mine,
n timp ce experiena dobndit n proiectele de ieri devine rapid perimat.
Exist trei dimensiuni ale riscului:
- mrimea;
- maturitatea tehnologic (ncorporarea unor metode, tehnici sau materiale noi
etc.);
- complexitatea structural.
Cu ct proiectul este mai mare, cu att riscul este mai ridicat. O creterea a mrimii
nseamn, adesea, o cretere a complexitii, incluznd complexitatea administrrii, a
managementului, a comunicrii ntre participani etc. Riscurile tehnologice sunt
determinate de msura n care tehnologiile i metodele propuse pentru a fi folosite
sunt noi i netestate, au caracter inovator sau sunt nefamiliare. Complexitatea
structural se refer att la aranjarea componentelor ce fac parte din proiectul propus,
ct i la structura echipelor i managementului i la relaiile dintre grupuri.
Riscurile identificate trebuie abordate n urmtoarea ordine:
riscurile cu impact mare i cu probabilitate mare;
riscurile cu impact mare i cu probabilitate mic;
riscurile cu impact mic i cu probabilitate mare.
Riscurile care au i impact mic i probabilitate mic de apariie probabil c nici nu
merit prea mult efort. Managerul trebuie ns s cerceteze riscurile cu impact mare
sau probabilitate mare, ca s determine, pentru fiecare n parte, mijloace care s
asigure fie reducerea impactului, dac riscul s-ar materializa, fie reducerea
probabilitii de apariie, fie ambele.
Cu toate c riscurile nu pot fi complet eliminate, multe dintre ele pot fi anticipate i
soluionate n timp util. Managerul de proiect rspunde de riscurile de proiect. Rolul
su este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un
proiect.
Managementul riscului este un proces activ de reducere a expunerii i consecinelor
negative a unor evenimente viitoare ce ar putea duce la nendeplinirea obiectivelor
propuse. Managementul riscului vizeaz maximizarea rezultatelor pozitive i
mnuirea consecinelor adverse.
Abordarea riscului nseamn:
- identificarea riscurilor posibile;
- analiza riscurilor n ceea ce privete impactul asupra performanei, costurilor,
programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR I 169

- estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic
gradul de expunere a proiectului;
- stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul
potenial i problemele asociate riscurilor proiectului;
- monitorizarea de ctre manager a factorilor de risc i adoptarea de msuri
adecvate pe durata executrii proiectului.
Managementul riscului este un proces ciclic care are dou componente:
I. Identificarea, analiza i evaluarea riscului
II. Msuri ce trebuie luate mpotriva riscurilor.
10.2 Identificarea, analiza i evaluarea riscului
Identificarea i analiza riscului nseamn ceea ce trebuie s fac managerul de proiect
pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregti pentru ele. In acest sens, el trebuie s-
i pun urmtoarele ntrebri:
- Ce reprezint riscul pentru proiectul la care lucreaz?
- Ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului?
- Ce riscuri exist?
- Ce probabilitate au acestea s se produc?
Identificarea riscului. In faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele
poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre
riscuri trebuie prevenite. Identificarea riscurilor trebuie realizat regulat, pe toat durata
proiectului. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele externe,
dar, pe de alt parte, i resursele ce trebuie puse n practic pentru realizarea proiectului.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla. Riscurile
interne care apar n cadrul derulrii unui proiect pot rezulta din:
1. Imprecizia activitilor.
n timpul definirii unui proiect, informaiile obinute pot fi ntotdeauna foarte precise
i atotcuprinztoare (lista activitilor de realizat, durata asociat diferitelor activiti,
consumul de resurse umane i materiale asociate fiecrei activiti, criterii de calitate etc.).
Motivele acestei imprecizii relative sunt multiple:
- formularea imprecis i incomplet a obiectivelor (cantitate, calitate, durabilitate,
fiabilitate etc.);
- existena unor activiti viitoare al cror coninut exact depinde de deciziile care
trebuie luate naintea executrii activitilor;
- o analiz incomplet a activitilor, datorat insuficienei timpului, a informaiilor
etc.;
- lipsa de experien a echipei de proiect pentru anumite tipuri de activiti
(deoarece un proiect este unic).
2. Incoerena caietului de sarcini al proiectului.
Caietul de sarcini al unui proiect specific obiectivele principale ale unui proiect i
mijloacele prin care pot fi ele realizate. La nceput, nimic nu garanteaz coerena dintre
obiective i mijloace, aceast incoeren avnd printre cauze:
170 I CIBELA NEAGU

- data de nceput a proiectului este prea optimist (prea apropiat);
- bugetul afectat proiectului este insuficient;
- specificaiile tehnice sunt prea ambiioase;
- performanele tehnice ale resurselor sunt supraestimate etc.
3. Riscuri tehnice i industriale.
Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un produs, fcnd apel la un
anumit produs sau respectnd un ansamblu de specificaii) i industriale
(imposibilitatea de a putea trece de la prototip la serie, fr transformri importante i
neprevzute a resurselor mobilizate) joac un rol important doar pentru anumite
activiti din anumite proiecte. Aceste riscuri au drept cauze urmtoarele:
- subestimarea complexitii produsului sau a caracterului inovaional, ce pot
conduce la percepia proast a dificultilor, n special a celor de coordonare;
- alegerea unui nou procedeu de fabricaie ce se sprijin pe ipoteze, influennd
astfel obiectivele proiectului;
- posibilitatea apariiei unui nou procedeu de fabricaie sau a unei noi tehnologii
n cursul execuiei proiectului, ce poate conduce la abandonarea unei soluii
tehnice propuse, eventual parial realizate, dac noul procedeu diminueaz
costurile sau determin creterea fiabilitii.;
- combinarea mai multor soluii ncercate, ceea ce poate duce la probleme greu
previzibile etc.
4. Managementul defectuos al calitii proiectului.
Acest risc are n vedere maturitatea organizaiei i se leag de:
- existena unui management al calitii prost definit i/sau neperceptibil;
- existena unui control al managementului strict centralizat, cu foarte puin
mputernicire sau delegare;
- neutralizarea corect a standardelor existente de management de proiect etc.;
- personalul acord puin interes n atingerea unei culturi a calitii.
5. Riscuri legate de echipa de proiect: se refer la urmtoarele cauze:
- personalul implicat poate avea i alte responsabiliti;
- lips de experien n analiza calitii la nivelul personalului;
- standardele sczute de supervizare i un control slab al echipei de proiect;
- manager de proiect neexperimentat, cu timp de munc parial.
Riscurile externe sunt riscuri care nu se afl sub controlul echipei manageriale.
Pentru anumite proiecte, care nu se fac la cererea clienilor, se impune anticiparea
cererii. Aceasta implic luarea n considerare a unor riscuri: cererea poate fi subiectul
unei aprecieri greite, n timp ce normele pe care trebuie s le respecte produsele pot
determina riscuri de reglementare. Astfel de erori pot avea consecine importante
asupra dimensiunilor i specificaiilor resurselor necesare i pot conduce la ntrzieri i
aciuni corective costisitoare.
Aprecierea greit a cererii poate fi determinat de:
- o eroare de apreciere a cererii pieei (absena sau insuficiena analizei valorii);
- modificarea cererii pieei datorate unei dezvoltri rapide a concurenei sau
MANAGEMENTUL PROIECTELOR I 171

transformarea unor factori considerai iniial ca stabili (regimul politic, preul
materiilor prime etc.).
Riscurile reglementrii specificaiilor sunt influenate de modificrile reglementrilor,
necesitnd modificri neprevzute ale specificaiilor tehnice ale produsului. Dintre
aceste riscuri pot fi menionate:
- data de intrare n funcie a unei reglementri poate fi incert: o nou reglementare
(de exemplu: norme de poluare) trebuie s intre n vigoare, ns nu este cunoscut
cu exactitate data;
- necunoaterea cu exactitate a coninutului viitoarei reglementri etc.
Riscuri legate de previziunea necesarului de resurse au drept cauze urmtoarele:
Riscuri legate de definirea necesarului de resurse.
Mediul juridic nu condiioneaz doar specificaiile produsului, ci i utilizarea
resurselor de personal i echipament ceea ce induce riscuri de reglementare a
resurselor. Aceste constrngeri pot fi de natur intern (reglementri interne),
destul de uor previzibile, i de natur extern (decrete, circulare) i sunt impuse
organizaiei:
- In ceea ce privete personalul, ipotezele de reglementare a mediului susceptibile
de a fi modificate privesc: contractele de munc, conveniile colective, regulamente
de ordine interioar etc.
- In ceea ce privete echipamentele, trebuie s se in cont de un anumit numr de
constrngeri de organizare (respectarea normelor de securitate etc.) i impactul lor
asupra mediului (limitarea polurii chimice, termice, sonore etc.).
Riscuri legate de disponibilitatea necesarului de resurse.
Programarea unui proiect presupune o analiz previzional pentru diferite tipuri de
resurse mobilizate. O definire proast a potenialului productiv poate fi determinat de:
- necunoaterea performanelor anumitor resurse (maini noi, operatori noi...) sau a
fiabilitii lor;
- subestimarea perioadei de acomodare a noilor resurse;
- neluarea n considerare a problemelor organizaionale (probleme de coordonare n
mobilizarea resurselor etc.).
Programarea trebuie s in cont de disponibilitatea resurselor, ceea ce implic
existena unor riscuri legate de coordonare.
Metode de identificare a riscului.
Riscul poate fi identificat folosind diverse metode:
- ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi:
condiiile de mediu; rezultatele ateptate; personalul; modificri ale obiectivelor;
erorile i omisiunile de proiectare i execuie; estimrile costurilor i ale termenelor
de execuie etc.
- analiza documentelor disponibile n arhiva organizaiei, pentru identificarea
problemelor care au aprut n situaii similare celor curente;
- utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe);
- identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie,
172 I CIBELA NEAGU

tehnologie, relaii cu sindicatele).
Analiza riscului. Aceast faz presupune analiza impactului pe care l are riscul
asupra proiectului i determinarea probabilitii de apariie a acestuia. Principalul
beneficiu al analizei riscurilor l constituie posibilitatea evalurii expunerii la risc
(cuantificarea) a unui proiect sau activiti. Pentru analiza riscului se pot folosi mai multe
metode, ntre care:
metoda valorii ateptate;
metoda arborelui decizional;
simulrile.
Metoda valorii ateptate (VA) este cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor.
Pentru cuantificare, riscurile se definesc ca fiind produsul dintre probabilitatea de apariie
a evenimentului i impactul negativ care rezult din producerea evenimentului
36
:
VA (a) = P(a) x E(a)
unde: VA (a) = valoarea ateptat a evenimentului (a);
P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a);
E(a) = efectul apariiei evenimentului asupra obiectivelor (a).
Acolo unde riscul are o probabilitate de apariie i un impact asupra proiectului
ridicate, atunci trebuie luate msuri suplimentare. Dac riscul are o probabilitate mic de
apariie i impactul este mic, atunci lui nu trebuie s i se acorde prea mult atenie.
Metoda arborelui decizional. Arborele decizional
37
este o tehnic utilizat n optimizarea
deciziilor de risc axat pe proiectarea mai multor evenimente viitoare ce influeneaz
decizia i determinarea unui set de valori referitoare la rezultatele fiecrei variante
decizionale. Se utilizeaz n rezolvarea unor probleme decizionale complexe, de natur
strategic i care comport decizii n lan, fiecare din acestea fiind determinat,
probabilist, de precedenta. Prin intermediul acestei tehnici decizionale, managerii pot
proiecta, sub forma unor diagrame, un numr de evenimente viitoare ce condiioneaz
decizia, determinndu-se un set de valori privind rezultatele fiecrei alternative
decizionale considerate.
Simulrile reprezint o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea
utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul
06
V. Radu, D. Curteanu, Managemen tul proiectelor de constructii, Editura Economic, Bucureti 2002.
3/
I.Verboncu, Ghid metodologic pentru management, Editura Tehnic, Bucureti, 1999.
sistemului. Prin model nelegem o reprezentare simplificat a unor sisteme reale care
permite alegerea celei mai eficiente linii de aciune n domeniul simulat.
Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, cntrirea importanei
riscului pentru proiect ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil
este proiectul i a posibilitii materializrii lor. Dintre factorii de succes n evaluarea
riscurilor putem meniona:
- Aciunea continu;
- Apropierea de oameni;
- Autonomia i descentralizarea decizional;
- Conducerea supl, bazat pe valori;
MANAGEMENTUL PROIECTELOR I 173

- Realizarea scopului propus;
- Pregtirea i motivarea personalului;
- Controlul eficient i strict.
10.3 Msuri ce trebuie luate mpotriva riscurilor proiectelor
Managementul riscului nseamn identificarea contramsurilor ce trebuie luate pentru
a elimina, a reduce i/sau a repartiza efectele riscurilor identificate.
Dintre msurile generale ce pot fi luate mpotriva riscurilor se pot enumera:
a. eliminarea riscului;
b. reducerea probabilitii sau impactul riscului;
c. transferarea riscului asupra altora (exemplu prin ncheierea unor asigurri);
d. ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute (planuri de contingen care
s fie puse n aplicare dac riscul se materializeaz);
e. acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaiei).
a. Eliminarea riscului.
Eliminarea riscului nseamn nlturarea total a riscului n cadrul proiectului care
trebuie executat, mergnd pn la renunarea executrii proiectului. Cele mai multe
dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afaceri. O organizaie cu
aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc
capitalul n alt parte.
b. Reducerea riscului.
Reducerea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:
programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie, programarea
tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite
rezonabile.
instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz
productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n
domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor
i efectul acestora.
reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas
a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a forei de
munc.
Reducerea riscului este o strategie important pentru a diminua probabilitatea
i/sau impactul riscului. Riscurile care pot face, n mod normal, obiectul acestei
strategii sunt redate n tabelul urmtor.
174 I CIBELA NEAGU


c. Transferarea riscului.
Transferarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management
al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga
responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac
Definirea riscului
Modaliti de reducere a
probabilitii
Modaliti de reducere a
impactului
Lipsa personalului cu experien Se recruteaz persoane cu
experien.
Se instruiete personalul.
Se utilizeaz consultani din afar
sau subcontractori cu experien.
Se cere personalului cu
experien s supervizeze n mod
neoficial activitatea colegilor mai
puin experimentai.
Se mrete durata proiectului
pentru ca personalul mai puin
experimentat s nvee.
Lipsa infrastructurii tehnice
(echipamente sau accesul la
echipamente)
Se acioneaz sau se nchiriaz
echipamentele necesare.
Se preconizeaz o durat mai
mare a proiectului (dac se
poate).
Lipsa de experien a
managerului de proiect n relaii
cu beneficiarii, personalul,
eventualii contractori
Se instruiete managerul de
proiect n domeniul comunicrii
i tehnicilor de negociere.
Se dezvolt i se menin relaii
bune; se stabilesc mecanisme
formale de comunicare.
Se prelungete durata proiectului
pentru a se rezolva problemele
complexe de comunicare i
coordonare(dac se poate).
Lipsa de interes a beneficiarilor
pentru rezultatele proiectului
Se analizeaz mpreun cu
beneficiarii rezultatele ce se
ateapt de la proiect; li se arat
cum anume aceste rezultate se
ncadreaz n planurile lor de
via sau n practicile lor de
lucru.
Se prezint serviciile realizate n
cadrul proiectului n mai multe
faze succesive, pentru a distribui
impactul pe o perioad mai lung
de timp.
Tema de schimbare a celor
afectai de rezultatele
proiectului, ceea ce atrage lipsa
lor de cooperare.
Se folosesc metode de atragere a
consensului, pentru a le obine
implicarea, dac este posibil, mai
ales n ceea ce privete definirea
cerinelor.
Se analizeaz mpreun cu ei
beneficiile pe care le poate oferi
proiectul; li se arat n ce fel i
cum se cupleaz cu planurile i
experiena lor.
Tabel nr.5 Modaliti de reducere a riscurilor.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR I 175
i


inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate. In
acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii
(intermediarului) care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine.
Dintre cile posibile putem enumera:
Asigurarea echipamentelor (este un mijloc de transferare a impactului);
Subcontractarea unor servicii purttoare de risc ctre un subcontractor
specializat;
Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin
ncheierea contractelor colective i individuale de munc;
Riscurile legate de ali factori pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte
de asigurare.
Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare.
Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de
asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare,
asigurtorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit
riscului. Dac riscul nu apare, asigurtorul pstreaz prima de asigurare.
Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea riscului.
Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obinuit formalizate prin contracte cu
beneficiarii. Dac un contractor dorete transferarea riscului ctre un subcontractor, nu
este ntotdeauna clar cine preia rspunderea pentru situaia n care riscul se
materializeaz totui. Contractorul trebuie s-i furnizeze subcontractorului termenii de
referin detaliai, care s cuprind neaprat i factorii de risc cunoscui. Prile trebuie
s neleag clar cine trebuie s identifice riscurile, care sunt acestea, cine rspunde de
managementul riscurilor i, dac rul ateptat se produce, cine trebuie s se ocupe de
problemele financiare i legale. Ceea ce poate ctiga contractorul din transferarea
riscului este o anumit protecie financiar n cazul n care proiectul nregistreaz
eecuri. Transferarea riscului nu garanteaz c proiectul este finalizat cu succes sau c
protecia financiar ar putea salva proiectul. Aadar, managerul de proiect nu poate
scpa de propriile sale responsabiliti, pasndu-le subcontractorilor sau ncheind
asigurri.
Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea
contractelor colective i individuale de munc. In majoritatea cazurilor, riscurile legate de
materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garaniile pe care
acetia le ofer.
d. Planurile de rezerv.
Planurile de rezerv sunt destinate s acopere situaiile care au o probabilitate
semnificativ de a conduce la perturbaii sau chiar la nendeplinirea planului de baz.
Prin acestea se identific i se stabilesc opiuni alternative care s contribuie la
recuperarea unor eventuale pierderi. Fiecrei opiuni alternative trebuie s i se
identifice avantajele i dezavantajele pentru a putea fi aleas o variant optim.
Strategiile generale pentru adoptarea unui plan de contingen (specificarea
aciunilor ce vor avea loc n cazul producerii unui eveniment de risc) sunt:
s nu se fac nimic (dar alegerea acestei opiuni trebuie s fie fcut n
cunotin de cauz);
tatea
itegii
176 I CIBELA NEAGU

s se pregteasc opiuni alternative descrise n detaliu sau s se prevad
metodologii alternative care s fie adoptate n momentul materializrii riscului;
s se discute cu ceilali deintori de interese din proiect anumite aranjamente
privind disponibilizarea unor resurse i faciliti necesare n situaia
materializrii riscului.
e. Acceptarea riscului.
Prin acceptarea riscului, managerul proiectului decide c n momentul respectiv nu
trebuie sau nu poate fi fcut nimic, dar are grij s reanalizeze situaia din timp n
timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor s se pun la punct cte un
plan de contingen pentru orice lucru care ar putea merge ru.
In timpul desfurrii proiectului, poate fi necesar s se revizuiasc lista riscurilor
i a factorilor de risc pentru a se afla:
dac un risc identificat anterior este pe cale s devin critic;
dac a aprut un nou risc care trebuie evaluat i pentru care poate fi nevoie de
un nou plan de contingen sau de o msur imediat.
Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea
managerilor i a personalului implicat. Managerul de proiect trebuie s se asigure c
echipa care realizeaz managementul riscului este complex i a gsit o cale de mijloc
ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.

CAPITOLUL 10
MANAGEMENTUL RISCULUI
10.1 Consideraii generale privind
managementul riscului
Managementul riscului n cadrul proiectului se refer
la procesele ce vizeaz identificarea i cuantificarea
riscului, definirea reaciei la risc (aciuni de reducere a
riscului) i controlul reaciei la risc. Toate proiectele se
desfoar n medii ce comport un grad oarecare de risc.
Riscurile aprute fac ca, pentru realizarea n bune condiii
178 I CIBELA NEAGU

a proiectului, s fie necesar s se
investeasc timp i bani suplimentari. In aceste condiii,
orice manager de proiect trebuie s stpneasc tehnicile
managementului de risc. Riscul este o posibil barier
ctre succes, adic toate lucrurile care pot merge prost. Se
spune c, uneori, managementul unui proiect nseamn n
ntregime managementul riscului. Pentru un bun i
eficient management al riscului trebuie fcut
diferenierea clar ntre risc i problem. Problema este o
ntrebare fr rspuns. Problema fr rspuns se poate
transforma n risc dac nu primete rspuns. In general,
riscurile pot fi identificate, iar o dat identificate, trebuie
s se evalueze i
probabilitatea producerii lor.
Riscul se poate defini ca posibilitatea ca un proiect s
nu se execute conform previziunilor n ceea ce privete
timpul de realizare, costul i specificaiile tehnice, aceast
diferen ntre ce s-a realizat i ce s-a prognozat fiind
dificil de acceptat sau chiar inacceptabil.
Se observ c definiia riscului unui proiect se bazeaz
pe obiectivele sale de baz:
standardelor de

performan cost -
depirea bugetului timp





Fiecare categorie de obiective cunoate propriile sale
probleme de risc care, fiind oarecum independente, se
trateaz prin metode specifice:
1. Analiza riscului de nerespectare a specificaiilor
tehnice i de calitate este o problem de tehnic, iar
instrumentarul metodelor folosite variaz n
funcie de domeniul tehnic cruia i corespunde
proiectul.
2. Analiza riscului de depire a costului proiectului
se efectueaz clasic, n timpul realizrii proiectului,
prin folosirea tehnicilor de control de gestiune,
adaptate pe cazul gestiunii unui proiect (metode ce
au la baz valoarea adugat).
3. Analiza riscului de nerespectare a termenului de
livrare este abordat prin metode clasice de
ordonanare i de urmrire a execuiei unui proiect
i, mai rar, prin metode probabilistice.
de