Plan de Negocios

Plan de Negocios para
Proyectos de Exportacin
(PLANEX)
Texto y Ejercicios
2
PLAN DENEGOCIOSPARA PROYECTOSDEEXPORTACIN (PLANEX)
Publicacin elaborada por: Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.
Domicilio: Camino a Santa Teresa #1679, Col. Jardines del Pedregal, C.P. 01900 Mxico, D.F.
Responsable de la Publicacin: Gerencia de Informacin y Asesora
Certificado de Licitud de Contenido y Ttulo: En trmite
Ttulo: Plan de Negocios para Proyectos de Exportacin (PLANEX)
1ra Edicin Mxico: Bancomext, 2003
Bancomext
MR
Prohibida su reproduccin total o parcial, sin autorizacin expresa de Bancomext
3
ndice
Presentacin i
Pre-diagnstico ii
1 ANLISIS DE LA EMPRESA 1
1.1 Constitucin legal 4
1.2 Misin Empresarial 7
1.3 Antecedentes 9
1.4 Estructura administrativa 10
1.5 Polticas 13
1.6 Instalaciones y otros activos 14
1.7 Cobertura de riesgos 15
1.8 Tecnologa 16
1.9 Cumplimiento de obligaciones 16
1.10 Fortalezas y debilidades 17
1.11 Ejercicio de retroalimentacin 18
2 ANLISIS DEL PRODUCTO/SERVICIO 21
2.1 Descripcin del producto / servicio 25
2.2 Proveedura 28
2.3 Subcontratacin 29
2.4 Costos de produccin 30
2.5 Programas de fomento 32
2.6 Activos fijos 35
2.7 Activos intangibles 36
2.8 Proceso productivo 38
2.9 Inventarios 39
2.10 Imagen 40
2.11 Envase y embalaje 42
2.12 Normas oficiales 44
2.13 Investigacin y desarrollo 45
2.14 Control de calidad 46
2.15 Respaldo al producto / servicio 47
NDICE
4
3 ANLISIS Y SELECCIN DEL MERCADO 51
3.1 Descripcin de la industria 54
3.2 Participacin nacional 55
3.3 Seleccin del mercado meta 57
3.4 Medicin del mercado 61
3.5 Barreras arancelarias y no arancelarias 63
3.6 Segmentacin del mercado 65
3.7 Canales de distribucin y mrgenes 67
3.8 Competencia 68
3.9 Modalidades de pago y Formalizacin legal
de la compraventa 71
3.10 Incoterms 74
3.11 Logstica 76
3.12 Mezcla de mercadotecnia y estrategia de penetracin 79
3.13 Clientes potenciales 82
3.14 Oportunidades y amenazas 83
4 ANLISIS Y EVALUACIN FINANCIERA 87
4.1 Informacin histrica 90
4.2 Experiencia crediticia 91
4.3 Cifras relevantes 95
4.4 Comparativos 99
4.5 Premisas 101
4.6 Requerimientos de inversin 104
4.7 Fuentes de fondeo 111
4.8 Punto de equilibrio y margen de seguridad 114
4.9 Flujo de efectivo 117
4.10 Estados financieros 118
4.11 Plan financiero anual 119
4.12 Razones financieras 120
4.13 VPN, TIR y sensibilizacin 122
4.14 Programa de recompra de acciones 127
5
5 RESUMEN EJECUTIVO 131
5.1 Antecedentes de la empresa 134
5.2 Producto o servicio 134
5.3 Planteamiento del proyecto 135
5.4 Aspectos del mercado meta 135
5.5 Requerimientos y proyecciones financieras 136
APNDICE 137
A) Soluciones a los ejercicios 139
B) Gua Bancomext para elaborar un Plan de Negocios 146
C) Bibliografa Bancomext y Productos no financieros 155
NDICE
6
7
Presentacin
Con frecuencia las empresas incursionan en la actividad exportadora como respuesta
a la deteccin casustica de una oportunidad y, en consecuencia, tratan de
aprovecharla enfrentndose a diversos requerimientos para los cuales suelen no
estar preparadas as que, aunque pueden llegar a concretar algunas pocas operaciones,
usualmente desisten en el corto plazo.
La pregunta que en tales casos queda sin respuesta es: Qu pude haber hecho para
participar recurrente y exitosamente en comercio exterior?
Existen innumerables ejemplos de que el profundo anlisis del mercado exterior
que se pretenda conquistar no es, por s slo, suficiente para garantizar los mejores
resultados, como tampoco lo es contar con un producto altamente demandado
cuando en cualquiera de los casos mencionados la estructura administrativa o
financiera de la empresa no est acorde tanto a la situacin prevaleciente al momento
de comenzar a exportar como a la que se enfrentar en el futuro.
Por fortuna, es creciente el nmero de casos de xito en comercio exterior y al
analizar qu los sustenta, con independencia del pas donde se ubique al empresario
y del tamao de su empresa, se puede detectar una constante: la empresa elabor
un Plan de Negocios para su Proyecto de Exportacin.
Ese tipo de Plan, al que en lo subsiguiente nos referiremos como PLANEX,
proporciona la herramienta apropiada para equilibrar los requerimientos vinculados
a las oportunidades existentes en los mercados internacionales con las caractersticas
inherentes al producto o servicio que la empresa desea ofrecerles, mas no omite
programar las adecuaciones administrativas que debern concretarse ni cuantificar
los apoyos financieros necesarios para garantizar la viabilidad del proyecto.
La oportuna y adecuada elaboracin de un PLANEX facilita al empresario la deteccin
de riesgos y le ayuda as a evitar invertir recursos en negocios cuya rentabilidad no
resulte atractiva mas, de igual forma, le brinda todos los elementos necesarios para
simplificar su toma de decisiones y evidencia para l y su equipo gerencial / directivo,
por igual que ante potenciales accionistas o acreedores, la bondad del negocio cuando
ese es el caso.
Para ello, el Banco Nacional de Comercio Exterior, S. N. C. (Bancomext) ha preparado
el presente documento que proporciona una metodologa que ayudar a que las
Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) puedan integrar un PLANEX con el
contenido bsico recomendable.
PRESENTACIN
i
8
Tras revisar los cuatro captulos en los que han sido divididos los temas inherentes
al PLANEX (Anlisis de la Empresa; Anlisis del Producto / Servicio; Anlisis y
Seleccin del Mercado Meta as como Anlisis y Evaluacin Financiera), el lector
podr desarrollarlos a profundidad, determinar la viabilidad del proyecto y, adems,
sintetizar lo ms relevante de cada uno en un Resumen Ejecutivo, logrando as
documentar todo lo necesario para que terceras personas interesadas entiendan
cabalmente el proyecto y se interesen en l.
El lector podr, adems, aprovechar los ejercicios de retroalimentacin que
encontrar al final de cada captulo para poner en prctica el conocimiento adquirido
y adecuar lo concerniente a sus particulares experiencias al integrar su propio
PLANEX, mas resulta conveniente aclarar que, sobre todo en la micro y pequea
empresa, es comn que no se cuente con la informacin, documentos y otras
particularidades que se sugiere recopilar en la elaboracin del PLANEX y que eso
no debe interpretarse como impedimento para desarrollarlo ya que, por el contrario,
lo que tal hecho evidencia es la impostergable necesidad de planear y determinar
fechas para corregir tales omisiones como uno de los primeros pasos para ubicar a
la empresa en el camino correcto.
Es importante sealar tambin que en los PLANEX exitosos es comn detectar la
intervencin de consultores experimentados, debido a que concurren en su
elaboracin diversos temas especializados relacionados con los negocios
internacionales, y que las PYMES no siempre dominan esos conceptos e ignoran
dnde y cmo contactar a dichos expertos.
En el aspecto antes mencionado, tome en consideracin que Bancomext tambin
ofrece un apoyo integral a las empresas y, para conocer las particularidades del
mismo, sugerimos consulte el sitio del Banco (www.bancomext.com) en el apartado
Capacitaciny, ya dentro, en el vnculo correspondiente a Consultores de Plan de
Negocios.
Ya sea que usted decida integrar su PLANEX individualmente o con el apoyo de un
consultor, habr tomado la decisin adecuada para ubicar su proyecto de exportacin
en la senda donde podr potenciar su permanente y exitosa participacin en el
comercio exterior.
ii
9
Pre-diagnstico
La preparacin del PLANEX comienza conociendo los aspectos bsicos de la situacin
actual de la empresa que desea elaborarlo, para lo cual se recomienda responder el
siguiente Verificador de Condiciones Adecuadas para la Exportacinque ha sido
elaborado por el Centro de Comercio Internacional (CNUCED, OMC) y concluye en
la pgina xiv de este documento marcando una X, segn corresponda, en el
recuadro so no:
ESTRATEGIAS DE EXPORTACIN
Los tratados comerciales entre dos o ms pases (bilaterales y multilaterales,
respectivamente) garantizan que las empresas puedan fomentar el comercio entre
ellas en forma ms justa y equitativa, con frecuencia basndose en la eliminacin o
reduccin de barreras al comercio.
1. Sabe usted si su pas tiene celebrados tratados comerciales bilaterales o
multilaterales que le hagan atractiva la idea de exportar sus productos a un rea
particular?
K S
K No
Ya que las exportaciones contribuyen a mejorar la balanza comercial de un pas,
los gobiernos fomentan la exportacin entre las empresas otorgndoles incentivos
como financiamiento a las exportaciones con intereses bajos, capacitacin en
procedimientos de exportacin, reformas fiscales, exenciones fiscales y facilidades
de licenciamiento.
2. Sabe usted si su gobierno ofrece incentivos para la fabricacin o exportacin
de sus productos?
K S
K No
Anotar los mercados seleccionados y el por qu de la seleccin, especificar
tendencias y condiciones de mercado, competencia, compradores y quines
influyen en las decisiones de compra le ayuda a enfocar sus esfuerzos de
comercializacin.
PRE-DIAGNSTICO
iii
10
3. Cuenta usted con una descripcin clara y por escrito de quines son, o podran
ser, sus posibles compradores, en la que se especifique quines son, dnde estn,
etc.?
K S
K No
Muchos productos de exportacin requieren modificaciones para adaptarse a
las preferencias particulares de un mercado, como evitar el uso del sistema mtrico
para los Estados Unidos, evitar nmeros de mala suerte para los pases asiticos,
cambiar esquemas de color para pases especficos, apegarse a las diferencias y a
la corriente elctrica en contactos, traducir empaques, manuales de productos e
instructivos, normas de calidad, etc.
4. Ha investigado si puede cumplir con los requisitos especficos tcnicos y no
tcnicos de sus posibles clientes en lo que respecta a su producto?
K S
K No
Adaptar las caractersticas fsicas de nuestro producto, como dimensiones, peso,
ingredientes, color del empaque, etc.; a los deseos y necesidades del posible
cliente con mayor eficacia que los competidores, puede influir a nuestro favor
en la intencin de compra y en la decisin de compra definitiva.
5. Ha investigado la posibilidad de adaptar las caractersticas de su producto, an
ms que sus competidores, a las necesidades y deseos de sus posibles compradores
para mejorar su postura de negociacin ante ellos?
K S
K No
Entrega se refiere a la eficacia y eficiencia en la entrega de un producto al cliente.
Consiste en entregar las cantidades solicitadas, a tiempo, con la calidad esperada
y el mnimo costo. El prestigio en la entrega le puede dar a una empresa una
ventaja competitiva importante.
6. Indique si est listo para escribir:
a. Una estrategia de entrega para su producto, que incremente su postura de
negociacin ante los posibles compradores.
K S
K No
Los tres elementos principales que pueden formar una estrategia de precios son
los posibles competidores, el mercado potencial para el producto y el costo de
produccin y exportacin.
iv
11
b. Una estrategia que cree una imagen para su producto y su empresa, que pueda
incrementar su postura de negociacin ante los posibles compradores.
K S
K No
Al entrar a un mercado de exportacin una empresa necesita suficiente
credibilidad en el arranque, a fin de no debilitarse al celebrar negociaciones. La
credibilidad depende en parte de la creacin de una imagen favorable tanto para
el producto como para la empresa entre los posibles compradores extranjeros.
c. Una estrategia de precios para su producto, que pueda incrementar su postura
de negociacin ante los posibles compradores.
K S
K No
COMERCIALIZACIN DE LAS EXPORTACIONES
El precio no es el nico factor que los compradores toman en cuenta al tomar la
decisin de comprar. Otros factores contribuyen a dicha decisin, incluyendo calidad,
programa de entrega, garantas, responsabilidad por daos, patentes, asistencia tcnica,
confidencialidad, cambios en dibujos, ajustes de precios, empaque, condiciones de
pago, modo de transportacin e informes de avance. Para enfocarse a un mercado
meta, una empresa debe identificar a los posibles compradores cuyas necesidades y
deseos en estas reas no hayan sido satisfechos adecuadamente por los competidores.
1. Ha analizado su mercado potencial para determinar si existe un grupo de
compradores cuyas necesidades y deseos pueda usted satisfacer mejor que sus
competidores?
K S
K No
Entre los mtodos de comunicacin con los posibles compradores por medio de
la publicidad y promocin estn los anuncios en directorios telefnicos del
extranjero, peridicos, catlogos y revistas de asociaciones mercantiles, diseo
de una pgina web, publicidad por correo electrnico y correo directo. Es
necesario contar con disponibilidad de fondos, personal y organizacin para
utilizar estos canales con eficacia.
2. Cuenta con los medios para comunicarse con los posibles compradores
internacionales a travs de publicidad y promocin?
K S
K No
PRE-DIAGNSTICO
v
12
La participacin en eventos de comercio internacionales, la divulgacin de
literatura de ventas y las ventas personales son tres aspectos clave para promover
las exportaciones. Una planeacin, financiamiento y ejecucin eficaz de estas
tres actividades son elementos esenciales para lograr la promocin de un producto
en el extranjero.
3. Cuenta con los medios para comunicarse con los posibles compradores
internacionales mediante la participacin en eventos de comercio internacionales,
divulgacin de literatura de ventas y ventas personales?
K S
K No
Un contrato de exportacin es diferente a los dems contratos. Incluye clusulas
que rigen el acuerdo entre las partes en un mbito internacional, por lo que son
muy complicados. En consecuencia, los exportadores que alcanzan el xito
cuentan con personal capacitado y bien informado, as como con procedimientos
slidos para manejar las negociaciones de las ventas y los contratos.
4. Su personal y procedimientos estn listos para negociar contratos y ventas
internacionales con eficacia?
K S
K No
Existen dos clases de agentes de ventas: comisionistas y distribuidores. Una
empresa tiene la opcin de vender su producto en un mercado de exportacin
ya sea a travs de stos o por su propia cuenta, o una combinacin de los tres. Se
requieren preparativos no slo para elegir la opcin adecuada para la estrategia
de exportacin, sino tambin para negociar y celebrar con eficacia contratos y
acuerdos con los posibles agentes de ventas.
5. Ha hecho preparativos para localizar, seleccionar y negociar trminos con agentes
de ventas para obtener una ventaja estratgica?
K S
K No
Los incoterms son siglas internacionales utilizadas en la documentacin de
embarque que ayudan a las partes involucradas a comprender claramente trminos
de venta, punto de origen, destino y la parte responsable de las condiciones
relacionadas con los trminos de venta.
Trece incoterms especifican con exactitud qu parte es responsable de la carga,
en qu punto dicha responsabilidad se transfiere del comprador al vendedor y
definen claramente los costos para el comprador y el vendedor.
vi
13
6. Seleccion ya un incoterm en particular para la elaboracin de sus cotizaciones?
K S
K No
PRODUCCIN PARA LA EXPORTACIN
Al exportar, tal vez sea necesario incrementar la produccin. Si ya se alcanz la
capacidad de produccin mxima, debemos considerar ampliarla introduciendo
turnos extras de trabajo, adquiriendo ms maquinaria, etc.
1. Dado su ndice de utilizacin y el volumen de su proyecto, su capacidad de
produccin factible actual es suficiente para producir las cantidades necesarias
para surtir los pedidos de exportacin futuros?
K S
K No
Los sistemas de calidad tienen por objeto garantizar la seguridad, fortaleza,
durabilidad y confiabilidad constante de los productos. Para garantizar que se
cumplan las expectativas de normas de calidad de los posibles compradores es
conveniente recurrir a certificaciones de calidad de reconocimiento internacional
como ISO 9000.
2. Cuenta con un sistema establecido que garantice un nivel de calidad constante
de los productos a exportar?
K S
K No
Para garantizar la confiabilidad y confianza de que va a surtir sin problemas los
pedidos de exportacin, una empresa debe estar segura de que podr obtener
las cantidades correctas de insumos cuando se necesiten, con la calidad adecuada
y al mnimo costo. El sistema de insumos de una empresa consiste en determinar
las cantidades de insumos, las especificaciones de calidad y tiempo, las fuentes
de suministro y procedimientos relacionados.
3. Cuenta con un sistema establecido que garantice la disponibilidad oportuna de
cantidades suficientes de insumos de calidad adecuada a un costo que puede
pagar?
K S
K No
La produccin oportuna de los pedidos de exportacin depender de la exactitud
con que planee la produccin. Esto depende de saber con anticipacin cunto
se va a vender, de clculos de capacidad detallados que a su vez determinen
cunto se producir y cundo, y de tomar en cuenta la disponibilidad de insumos.
PRE-DIAGNSTICO
vii
14
4. Cuenta con un sistema en vigor que garantice la produccin oportuna de los
pedidos de exportacin?
K S
K No
A una empresa, mientras mejor conozca sus costos de produccin en relacin
con los de sus competidores, le ser ms fcil saber qu tan vulnerable puede ser
en un mercado de exportacin. El costo de produccin promedio por unidad de
una empresa es una buena medida contra la cual se pueden comparar sus costos
con los de sus competidores.
5. Ha tomado medidas para asegurarse que los costos de produccin promedio
por unidad de su compaa estn por lo menos al nivel de los de sus competidores?
K S
K No
La eficiencia de los sistemas de produccin debe incrementarse en forma continua.
Para ello, no slo necesitamos un sistema para registrar los costos de produccin
con todo detalle, sino tambin programas diseados para reducirlos.
6. Cuenta con un sistema en vigor para reducir los costos de produccin?
K S
K No
DISTRIBUCIN DE LAS EXPORTACIONES
Al empacar un producto para su exportacin existen diversos factores importantes
que no debemos olvidar: rotura, peso, humedad, almacenamiento, transportacin,
etc. Entre los tipos de empaque ms comunes estn las cajas de cartn o lmina de
cartn, contenedores de plstico o lmina de cartn, tambores y tubos o espuma de
estireno.
1. Ha estudiado los requerimientos de empaque para la transportacin y hecho
preparativos para ellos?
K S
K No
Suponiendo que no desee contratar procedimientos de exportacin externos
(en cuyo caso responda [s]), el personal debe poder llenar con exactitud
documentos comunes de exportacin, incluyendo conocimientos de embarque,
certificados de origen, facturas comerciales, facturas consulares, declaraciones
de control de destino, listas de empaque de exportacin, certificados de
inspeccin, constancias de seguro y declaraciones de exportacin del fletador.
viii
15
2. Su personal sabe manejar procedimientos y documentos de exportacin?
K S
K No
Entre las opciones de embarque estn por va terrestre, ferroviaria, area o
martima. Las tarifas dependen del mtodo de embarque, fecha de llegada, destino,
cantidad de trfico, frecuencia de los viajes realizados a la regin y dimensiones
cbicas (no de peso). Las tarifas tambin pueden diferir sustancialmente
dependiendo del pas en que se ofrece el servicio.
3. Ha estudiado todas las modalidades alternas de flete para el envo de sus pedidos
de exportacin y seleccionado la modalidad ptima en trminos de confiabilidad
y costo?
K S
K No
Si no es posible evitar los altos costos de embarque (v.g. para pases sin salida al
mar) es posible contraatacarlos ofreciendo ventajas alternas al comprador, como
reducir el tiempo de entrega a la mitad u ofreciendo un trmino de pago atractivo.
Tales opciones podran incrementar an ms los costos, pero mantener un margen
competitivo, haciendo que el esfuerzo valga la pena.
4. En caso que sus costos de envo sean ms altos que los de sus competidores,
puede tomar medidas para compensar esa desventaja?
K S
K No
El manejo de materiales (equipo de almacenamiento como tarimas, apiladores
de tarimas, patines, carretillas, etc.) y las instalaciones de almacenamiento son
aspectos importantes del proceso de distribucin de las exportaciones que deben
estar bien organizados para que la entrega se realice sin contratiempos.
5. Ha realizado preparativos de manejo de materiales para cumplir con los requisitos
especiales de almacenamiento que su producto pueda requerir?
K S
K No
PRE-DIAGNSTICO
ix
16
FINANCIAMIENTO A LA EXPORTACIN
El capital inicial es el capital necesario para crear la infraestructura de exportacin
(v.g., investigacin de mercado, viajes a mercados potenciales, creacin de un
departamento de exportaciones, compra de equipo de telecomunicaciones,
introduccin de sistemas para afrontar los cambios derivados de la exportacin,
maquinaria e instalaciones nuevas).
1. Ha hecho clculos para determinar cunto capital inicial necesita para comenzar
a exportar y cundo lo necesitar?
K S
K No
Adems del hecho de que una empresa necesita poder comprobar un plan de
exportacin slido con la documentacin y balances adecuados, con un buen
plan de seguro de crdito y posibles cartas de crdito de compradores potenciales,
es probable que los bancos le soliciten garantizar un prstamo a la exportacin
con sus activos fijos, plizas de seguro, inventarios, etc.
2. En caso que necesite financiamiento de instituciones financieras para la inversin
en capital inicial puede cumplir con sus criterios de solvencia econmica?
K S
K No
Si la empresa cuenta con reservas disponibles, en general es preferible utilizarlas
en vez de obtener fondos de instituciones financieras para financiar las
exportaciones. Sin embargo, utilizar las reservas de la empresa puede poner en
riesgo la posicin en el mercado nacional o los intereses a largo plazo.
3. Es posible liberar recursos de la empresa para desarrollar el mercado extranjero
sin poner en riesgo su posicin en el mercado nacional o proyectos a largo
plazo?
K S
K No
En la prctica, la exportacin puede arrojar muchos resultados. La preparacin
no est completa sino hasta que se hayan hecho clculos de costos e ingresos
para cada opcin.
4. Ha realizado clculos de rentabilidad bajo diferentes condiciones (v.g., trminos
de pago, cantidad del pedido, especificaciones de producto, etc.)?
K S
K No
x
17
El financiamiento anterior al embarque es un esquema diseado para satisfacer
las necesidades de capital de trabajo de la empresa entre la fecha de recepcin
del pedido de exportacin y la fecha del embarque, es decir, el financiamiento
necesario para procesar o fabricar los productos a exportar.
El financiamiento posterior al embarque es un esquema diseado para satisfacer
las necesidades de capital de trabajo de la empresa durante el intervalo de tiempo
entre el envo de los productos y el pago real.
5. Sabe cmo utilizar el financiamiento anterior y posterior al embarque?
K S
K No
Existen muchas formas de recibir el pago de un comprador extranjero que
representan poco o ningn riesgo para la empresa y que garantizan mejor el
pago, incluyendo pago anticipado, carta de crdito, tarjetas de crdito, cheques
de bancos extranjeros, cuenta abierta, dbito directo, transferencias bancarias y
consignacin. La forma de pago que uno elija depender de la capacidad de pago
puntual del cliente.
6. Ha hecho preparativos para evaluar la solvencia econmica de un cliente
extranjero y garantizar la cobranza oportuna de los pagos?
K S
K No
Toda empresa debe llevar registros de las operaciones realizadas, ya que la
exportacin incluye operaciones internacionales, en especial durante las etapas
de obtencin del pedido, embarque y cobranza. Estas operaciones con frecuencia
son ms complicadas y por lo tanto mucho ms riesgosas que las operaciones
nacionales.
7. Cuenta con todo lo necesario para llevar registros exactos de sus operaciones
de exportacin?
K S
K No
En trminos generales, los riesgos relacionados con la exportacin son ms altos
que los de las ventas nacionales. Existen riesgos contractuales, de produccin, de
empaque, de envo, de cobranza y polticos. El exportador debe tomar las medidas
adecuadas, incluidos los servicios de un abogado y agentes expedidores de carga
para protegerse debidamente contra tales riesgos.
PRE-DIAGNSTICO
xi
18
8. Ha calculado los riegos a los que su compaa puede quedar expuesta a causa
de la exportacin y tomado precauciones para asegurarse contra tales riesgos?
K S
K No
ORGANIZACIN Y COORDINACIN
El xito de las exportaciones depende en gran medida de las personas que las lleven
a cabo, quienes deben tener capacidad, disposicin y determinacin para alcanzar
el xito. La subestimacin de este factor de la exportacin es uno de los errores que
se cometen con mayor frecuencia.
1. Ha designado a alguna persona para realizar investigaciones de venta, responder
a ellas y cerrar ventas con una clara descripcin de autoridad / responsabilidad y
programa?
K S
K No
2. Ha designado a alguna persona para mantener un nivel adecuado de capital de
trabajo para la produccin y operaciones de exportacin con una clara
descripcin de autoridad / responsabilidad y programa?
K S
K No
3. Ha designado a alguna persona para hacer arreglos para producir y surtir los
pedidos de exportacin con una clara descripcin de autoridad / responsabilidad
y programa?
K S
K No
4. Cuenta o puede obtener personal con los conocimientos y habilidades necesarias
para realizar investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas por medio
de capacitacin o reclutamiento?
K S
K No
5. Cuenta o puede obtener personal con conocimientos y habilidades necesarias
para mantener un nivel adecuado de capital de trabajo por medio de capacitacin
o reclutamiento?
K S
K No
xii
19
6. Cuenta o puede obtener personal con los conocimientos y habilidades necesarias
para la produccin y entrega de pedidos de exportacin por medio de
capacitacin o reclutamiento?
K S
K No
7. Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para realizar investigaciones
de venta, responder a ellas y cerrar ventas?
K S
K No
8. Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para mantener un nivel
adecuado de capital de trabajo?
K S
K No
9. Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para la produccin y
entrega de pedidos de exportacin?
K S
K No
MONITOREO Y MEJORAMIENTO
En virtud de que pueden surgir muchas sorpresas durante la instrumentacin de
planes de exportacin, el departamento de exportaciones debe vigilar y controlar
continuamente las tareas relacionadas con la exportacin. Se requiere la
instrumentacin de procedimientos que incluyan esta capacidad antes de iniciar las
actividades de exportacin.
1. Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas para realizar
investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas?
K S
K No
2. Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas para
mantener el nivel adecuado de capital de trabajo para la produccin y operaciones
de exportacin?
K S
K No
PRE-DIAGNSTICO
xiii
20
3. Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas de
produccin y entrega de pedidos de exportacin?
K S
K No
4. Ha creado un sistema que le proporcione informacin para saber si se han llevado
a cabo con todo xito las tareas para realizar investigaciones de venta, responder
a ellas y cerrar ventas y cmo se pueden mejorar?
K S
K No
a cabo con todo xito las tareas para mantener un nivel adecuado de capital de
trabajo para la produccin y operacin de exportacin y cmo se puede mejorar?
K S
K No
a cabo con todo xito las tareas de produccin y entrega de pedidos de
exportacin y cmo se pueden mejorar?
K S
K No
Conviene precisar que el pre-diagnstico completo, ya contestado, resultar de suma
utilidad tanto para estimar el tiempo requerido para concluir la elaboracin del
PLANEX como para identificar aspectos que ameritan atencin inmediata y previa
al inicio de las exportaciones, conforme a lo que se recomendar en el texto de este
documento.
As, antes de iniciar las actividades tendientes a su preparacin, se podr considerar
que cuando la mayora de las respuestas sean negativas pudieran necesitarse cuando
menos tres meses para concluirlo, mientras que una mayora de respuestas afirmativas
demandara, tal vez, slo un mes para concretarlo.
Por supuesto, ya conscientes de los plazos antes referidos, ser ms fcil administrar
correctamente el tiempo de las personas que en la empresa resulten involucradas
en su elaboracin y en la instrumentacin de medidas preventivas y correctivas.
xiv
1
ANLISISDELA EMPRESA
1. Anlisis de la Empresa
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportacin (PLANEX)
2
3
ANLISISDELA EMPRESA
1
Anlisis de la Empresa
En este primer captulo del PLANEX se deber proporcionar informacin detallada
sobre la empresa, con especial nfasis en la descripcin de su experiencia, habilidades
y capacidad para implementar el proyecto as como en las fortalezas y debilidades
identificadas
Los diccionarios definen a la empresa vinculando la accin de emprender (empezar)
y la cosa que se emprende, mientras que una definicin enciclopdica la refiere
como la unidad bsica que produce bienes u oferta servicios y, por tal motivo, se
seala que histricamente ha sido objeto de estudio por parte de la economa y del
derecho.
Adicionalmente, la creciente concentracin industrial y la cada vez ms frecuente
presencia de sociedades multinacionales (cuya expansin es resultado directo de la
corriente globalizadora) han propiciado que las ciencias sociales y humanas denoten
un creciente inters en su realidad.
Los estudiosos, del tipo ortodoxo, de este tema externan que cuando menos en lo
concerniente a empresas establecidas en sociedades capitalistas no se trata slo
de la unidad bsica de produccin sino de un muy importante centro de decisin
econmica, puesto que se entiende que su objetivo prioritario es la obtencin de
beneficios (principalmente de carcter econmico, aspecto en que la mayora
coincide) y que tiene la total libertad de decidir qu producir, aunque reconocen
que para tener xito debe tomar decisiones en concordancia con el mercado en el
que participe.
Mas resulta importante comprender que el concepto empresa
1
se refiere, en forma
relevante e invariablemente, a una comunidad de personas y aunque algunos intentos
por describirla ponderan ms la aparente importancia de los instrumentos de
produccin que ella conjunta o del capital mismo que en ella se encuentre invertido,
es un hecho demostrado que lo verdaderamente relevante de su existencia radica
en que la referida comunidad de personas son quienes aportan tanto su trabajo
(directivo u operativo) como sus recursos (sean stos en la forma de capital o de
conocimientos, experiencias, actitudes, aptitudes y habilidades) para conducirla al
xito o al fracaso e, igual de importante, que los beneficios a los que aspira superan
los del tipo exclusivamente econmico.
1 Concepto transcrito de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Cultura Empresarial en Comercio Exterior, Revista
Para Exportar, Mxico D.F. 2002 y reproducido con permiso del autor.
4
Lo expuesto en el prrafo previo nos ser til durante este captulo para interesarnos
no slo en los activos necesarios para concretar un PLANEX sino, ms importante
an, en lo que compete al factor humano que implementar el Plan de Negocios.
De no respetar esa visin, se corre el riesgo de no alcanzar los objetivos planeados
por las personas responsables de la conduccin directiva de la empresa por el simple
hecho de no haber sido aceptados y compartidos por las personas en quienes recae
la parte operativa del negocio.
En Bancomext se cuenta con una gua para elaborar el PLANEX (la cual se reproduce
en el apndice B), que permite un orden metodolgico al analizar las particularidades
de la empresa interesada en elaborarlo, cuyo contenido se revisar en este documento
(entre otras cosas por ser necesario apegarse a ella al solicitar el apoyo ya comentado
en el penltimo prrafo de la pgina ii de este documento), siendo importante aclarar
que dicho contenido se refiere al mnimo recomendable en un Plan de Negocios
para Proyectos de Exportacin y que, dependiendo de las caractersticas inherentes
a cada empresa, la gua no es limitante para ampliar los conceptos incluidos ni para
agregar otros.
1.1 CONSTITUCIN LEGAL
Teniendo en cuenta que el PLANEX ser, con toda probabilidad, analizado por
personas ajenas a la sociedad entre otros, por los nuevos accionistas y/o acreedores,
ya referidos en la presentacin del presente documento se recomienda comenzar
especificando cmo ha sido o ser, en el caso de empresas de nueva creacin,
conformada legalmente (documentndolo, en su caso, con fotocopias).
Conviene aclarar que el detalle de los aspectos legales relacionados con la
constitucin, operacin, disolucin y liquidacin de una sociedad excede el alcance
del presente documento, pero que es imprescindible indicar en el PLANEX el tipo
de sociedad involucrada o aclarar si se trata de personas fsicas con actividad
empresarial o profesional.
En todo caso, quien realiza una actividad lucrativa debe estar inscrito en el Registro
Federal de Contribuyentes (RFC) y si el PLANEX vincula la creacin de una nueva,
resulta oportuno mencionar que a partir de 2002 se ha simplificado el trmite para
constituir una empresa y que los pormenores pueden consultarse en la pgina web
de la Comisin Federal de Mejora Regulatoria: www.cofemer.gob.mx
An cuando entre distintos pases pueden existir importantes diferencias en los
ordenamientos legales que se aplican a la constitucin y funcionamiento de las
sociedades mercantiles, en general se les clasifica en funcin de las personas que
componen (o integran) la empresa, su naturaleza, la relacin entre ellos y el grado
de responsabilidad que adquieren en su carcter de socios.
En el caso de Mxico, la Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce las especies
cuyas caractersticas bsicas se citan a continuacin (para profundizar en el contenido
de la ley se puede consultar www.cddhcu.gob.mx).
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ANLISISDELA EMPRESA
Sociedad en nombre colectivo, que opera bajo una razn social formada con el nombre
de uno o ms socios, pudiendo aadirse las palabras y compaa, cuando no figuren
todos, as como sucesorescuando el nombre de un socio que se hubiera separado
aparezca en la razn social.
En este tipo de empresa, los socios tienen responsabilidad total y subsidiaria, adems
de responder con su patrimonio de la marcha de la empresa y a la muerte de
cualquiera de los socios podr continuar su actividad con sus herederos.
Sociedad en comandita simple, cuya razn social se forma con el nombre de uno o
ms comanditados seguidos de las palabras y compaa, u otras equivalentes, y
agregando siempre las palabras sociedad en comanditao su abreviatura S. en C.
Sus socios pueden ser de dos tipos: comanditados (que asumen la responsabilidad
de la gestin y responden de las obligaciones sociales en forma subsidiaria, ilimitada
y solidaria) o comanditarios (quienes nicamente estn obligados hasta por las
aportaciones que hayan invertido en la sociedad y no pueden ejercer actos de
administracin).
Sociedad de responsabilidad limitada, que forma su denominacin social con el
nombre de uno o ms socios seguido de las palabras sociedad de responsabilidad
limitadao su abreviatura S. de R. L.
No puede tener ms de cincuenta socios, cuyo nombre y domicilio se inscribe en
un libro especial y quienes solamente se obligan al pago de sus aportaciones (sin
que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden
o al portador).
Su capital social nunca ser inferior a tres mil de pesos, pudiendo dividirse en partes
sociales un peso o mltiplos de esa cantidad, y la administracin est a cargo de uno
o ms gerentes (socios o personas extraas a la sociedad) quienes no asumen
responsabilidad por actos que ignorasen o cuando hubieran votado en contra del
acto siendo, en consecuencia, la Asamblea de Socios el rgano supremo de la sociedad.
Sociedad annima, que puede determinar su denominacin social libremente, siempre
que sea distinta a la de cualquier otra sociedad, seguida de las palabras sociedad
annimao su abreviatura S. A.
Se compone de dos socios, como mnimo, cuya obligacin se limita al pago de sus
acciones (fcilmente transmisibles) con un capital social no menor a cincuenta mil
pesos, ntegramente suscrito, y exhibido en efectivo al menos el veinte por ciento
del valor de cada accin, debiendo constituirse la sociedad por comparecencia ante
notario o por suscripcin pblica y aprobarse sus operaciones por Asamblea General.
Sociedad en comandita por acciones, que se compone de uno o varios socios
comanditados (responden subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones
sociales) y de uno o varios comanditarios (que nicamente estn obligados al pago
de sus acciones) y que se regir por las reglas relativas a la sociedad annima con
excepcin de que las acciones no podrn cederse sin el consentimiento de la
totalidad de los comanditados y el de las dos terceras partes de los comanditarios.
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La razn social se forma con los nombres de uno o ms comanditados seguidos de
las palabras y compaau otros equivalentes y seguida de las palabras sociedad en
comandita por accioneso su abreviatura S. en C. por A.
Sociedad de capital variable, a cuya razn social, propia del tipo de sociedad, se
aaden las palabras de capital variableo la abreviatura de C. V.y en las cuales se
permite que existan aumentos por aportaciones posteriores de los socios o por
admisin de nuevos socios as como disminuciones de dicho capital por retiro parcial
o total de las aportaciones.
En sociedades por acciones, el contrato social o la Asamblea General Extraordinaria
fijarn los aumentos y la forma y trminos en que deban hacerse las correspondientes
emisiones de acciones; en la S. A., en la de R. L. y en la de C. por A. se indicar un
capital mnimo no inferior a los tres o cincuenta mil pesos ya antes mencionados y
en las sociedades en nombre colectivo y en comandita simple, el capital mnimo no
podr ser inferior a la quinta parte del capital inicial debiendo inscribirse, en todos
los casos, cualquier aumento o disminucin del capital en un libro de registro que al
efecto deber llevar la sociedad.
Tratndose de asociaciones en participacin, se recomienda consultar los artculos
253 a 259 de la Ley que hemos venido comentando y en el caso de alguna sociedad
cooperativa, sociedad de produccin rural o sociedad de solidaridad social
convendr consultar las caractersticas que las definen en la Ley de Sociedades
Cooperativas, Ley Agraria y Ley de Asociaciones Agrcolas as como en la Ley de
Sociedades de Solidaridad Social, respectivamente.
Tras haber indicado el tipo de sociedad, el PLANEX deber mencionar tambin el
porcentaje, en su composicin accionaria, tanto de extranjeros y nacionales como
de capital privado, pblico o mixto; su fecha de constitucin; la duracin que tendr;
la razn social que ostenta y el objeto social que persigue, diferenciando si se trata
de una empresa productiva / industrial (entre las que encontraremos a las agrcolas,
extractivas, transformadoras, etc.), de servicios (como las de transporte, por ejemplo)
o netamente comercial.
Tambin debern citarse los datos generales del administrador nico de la sociedad
o, cuando aplique, los de los miembros del Consejo de Administracin, sealando
quin funge como su Presidente, los principales funcionarios con funciones
relevantes y los poderes que les han sido otorgados.
Debido a la concentracin empresarial, en ocasiones motivada por un deseo de
reducir costos o aprovechar sinergias, se precisar si la empresa forma parte de un
grupo, en particular si la concentracin es preponderantemente financiera y emplea
la figura de holding(controladora de las acciones de las empresas que integran el
grupo).
Por supuesto, se anotar tanto el domicilio como las obligaciones y beneficios fiscales
vinculados a la clasificacin de la empresa as como, enfatizando lo siguiente debido
a su trascendencia, los cambios ms relevantes que la firma haya sufrido en su
constitucin legal y en su composicin accionaria.
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ANLISISDELA EMPRESA
1.2 MISIN EMPRESARIAL
El Plan de Negocios identificar si existen formalmente definidos y, en caso afirmativo,
cmo se formularon la visin, misin, objetivos y metas de la empresa.
Recordemos que la visin define a dnde quiere llegar la empresa en el corto,
mediano y largo plazo reflejando una situacin ideal y que se lograr un impacto
muy positivo segn opinan los expertos si se redacta en presente afirmativo
(somos una empresa que utiliza para satisfacer) ya que as los integrantes
de la firma comprometen sus acciones actuales a lograrla.
No se trata aqu de redactar en un papel ideas que no puedan, razonablemente,
alcanzarse y menos an divulgarlas entre el factor humano o las entidades externas
con quienes interacta la empresa (error frecuente en empresas que, como ejemplo,
citan en su visin contribuir al cuidado del medio ambiente o al desarrollo del
personal que labora en ellas, sin destinar un centavo a su alineamiento ambiental o
a la capacitacin y motivacin de sus colaboradores), sino de plasmar lo que se
quiere ser, mas cuidando la congruencia con las acciones que se llevan a cabo para
llegar a serlo.
Una empresa que, por ejemplo, produjera velas y hubiera integrado en su visin la
elaboracin de las mejores velastendra que asegurarse de contar con todos los
elementos que le permitan realmente elaborar las mejores, cuidando la materia prima,
el proceso productivo, etc.
Si tal visin fuera complementada sealando aromticas con diseos decorativos
y artsticos, los esfuerzos debieran orientarse, adems, a contar con personal creativo;
desarrollar conceptos vinculados al arte y a contar con la tecnologa necesaria para
integrar aromas a sus velas.
Piense ahora que al redactar su visin, dicha empresa realmente considera que lo
que hace es proporcionar mtodos econmicos de iluminacinpara sus clientes
a dnde la llevara esa visin?
Si se apega a la visin antes referida y canaliza todo su potencial a convertirla en
realidad, muy probablemente, con el paso de los aos, la vera usted desarrollando
los focos ahorradores de energa elctrica!
Es importante aclarar que no existe un lmite a la extensin que se emplea al
determinar la visin; baste ejemplificar, mediante una analoga aplicada a personas,
que una dama cuya visin fuera casarse y tener hijosocupara menos de una lnea
para hacerlo mientras que otra interesada en titularse; concretar una maestra; un
doctorado y obtener un buen trabajo a nivel directivo por espacio de 5 aos antes
de casarse requerira ms espaciopara plasmarla, pero que es importante ser conciso
y concreto al redactarla
2
.
2 Ejemplos adaptados de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Mentalidad Exportadora; Visin y Misin, Revista Pauta,
Mxico D.F.. 1999 y reproducido con permiso del autor.
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Por su parte, la misin empresarial especifica qu se har y cmo para poder alcanzar
la visin y, en consecuencia, ofrece un sentido compartido (al interior y exterior de
la empresa) de propsito, direccin y oportunidad que incentiva el trabajo colectivo
y reduce la discrecionalidad an ante la dispersin geogrfica de los trabajadores
(cuando se ubican en instalaciones distantes de una misma empresa) y/o realizan
un tipo de trabajo independiente para el logro de los objetivos.
Es entonces un elemento de motivacin constante y congruente que enfatiza aquellas
polticas y valores que la empresa se compromete a respetar en su trato con
accionistas, factor humano, proveedores, clientes, distribuidores, etc.
Para redactar correctamente la misin deben responderse, como mnimo, las
siguientes preguntas:
Cul es nuestro negocio?
Quines son nuestros clientes?
Cul necesidad les satisfacemos?
Qu les representa valor a ellos en su relacin con nuestra empresa?
Cmo ser el negocio en el futuro?
La ltima pregunta sita a la empresa ante la necesidad de anticipar cambios y,
preferentemente, podr entonces preguntarse:
Cmo debera ser nuestro negocio en el futuro?
Tal cuestionamiento seguramente la conducir a involucrarse en conceptos
relacionados con calidad, mejora contina, innovacin y competitividad que le
facilitarn el acceso exitoso a los mercados internacionales si define los mbitos de
accin referentes a la industria (sector, subsector, rama, subrama y clase); productos
y aplicaciones; competencias medulares; segmentos de mercado; integracin vertical
y aspectos geogrficos.
Anteriormente se pensaba que la misin definida en un principio no deba alterarse
con el paso del tiempo, mas resulta comprensible que una empresa que nunca antes
hubiera pensado en participar en comercio exterior deba modificar (actualizar)
radicalmente la misin definida con anterioridad, pues al incursionar en los negocios
internacionales hasta el modo de caminar le cambiar, como coloquialmente se
dice, si desea garantizar su permanencia en los nuevos mercados y hacerlo de manera
rentable.
Por su parte, los objetivos planteados debern ser concretos, tener un nmero
limitado de ellos y ser alcanzables en el mediano plazo (3 a 5 aos), mientras que las
metas, concretables mximo en 3 aos, deben ser cuantitativas, precisas y deben
permitir medir el desempeo de la empresa para alcanzar los objetivos.
En ambos casos, conviene precisar y difundir los objeti vos y las metas
9
ANLISISDELA EMPRESA
correspondientes a las reas especficas de la empresa, asegurndose que el factor
humano los conozca y comprenda, as como que exista un procedimiento para
medir peridicamente su grado de avance.
A manera de sntesis, el PLANEX deber indicar cmo se formularon la visin, misin,
objetivos y metas iniciales; cules han sido las adecuaciones ms importantes en el
pasado y cules debern llevarse a cabo con motivo del proyecto exportador.
1.3 ANTECEDENTES
En este apartado se presenta una cronologa de los hechos, ideas, conceptos, alianzas
estratgicas, motivaciones y logros que han impulsado a la empresa hasta su posicin
actual, mas como al redactar la parte de constitucin legalya se record quines
formaron inicialmente la empresa (as como los cambios legales y accionarios ms
relevantes), ahora corresponde relatar las motivaciones empresariales que originaron
el inicio de las operaciones de la firma.
Re-descubriendo la oportunidad de negocio que propici el nacimiento de la
empresa; las caractersticas del equipo fundador; su apetito o aversin por el riesgo;
la forma en que sortearon los problemas que seguramente tuvieron que enfrentar;
las experiencias y conocimientos adquiridos en el tiempo; e identificando quines
han aportado sugerencias para optimizar el desempeo y adecuarse mejor a las
demandas de los clientes, al igual que revisando cmo se ha ampliado la
infraestructura administrativa y productiva, se identificarn algunas fortalezas y
debilidades que sern agrupadas, posteriormente, en el numeral 1.10 de este capitulo.
Si el negocio se encuentra apenas a nivel de idea, se describirn las oportunidades
de negocio detectadas; los eventos crticos que lo harn realidad; los trmites por
realizar para iniciar operaciones; las obligaciones de ndole diverso que se debern
afrontar y las obligaciones laborales que sern adquiridas.
En cualquier de los casos referidos, se deben explicitar las motivaciones del equipo
directivo para considerar su actuacin en los mercados internacionales y se precisarn
los productos / servicios ofrecidos; los mercados atendidos (o por atender); el
posicionamiento que la empresa guarda en la industria o sector domstica e
internacionalmente con relacin a los lderes y se mencionar al principal
competidor, quien muy posiblemente estar ubicado en un pas extranjero.
Se sabe que en la actualidad existe una mayor competencia ya no hay que exportar
para enfrentar competidores internacionales, pues ahora los encontramos
participando en el mercado local y que son tambin mayores las exigencias de los
clientes mientras que, simultneamente, se ha reducido sensiblemente el mercado
domstico y el margen de utilidad pero, aunque unos pocos asumen una actitud
empresarial de resignacin ante esos hechos, quienes elaboran PLANEX seguramente
aprovecharn este apartado para reflejar una positiva actitud de anticipacin,
imaginacin e innovacin que les ayudar a aprovechar las oportunidades de negocio
existentes en el mundo.
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1.4 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
En este apartado se deber evidenciar que el cuerpo directivo y/o gerencial (apoyado
por el factor humano que labora en la empresa) puede desarrollar el proyecto.
Para tal fin, se detallar su experiencia en comercio exterior, sea sta como exportador
directo o indirecto refirindose el segundo concepto a ventas como proveedor de
un insumo que se integra a bienes que otra empresa exporta indicando frecuencia
y continuidad estimada, productos, trminos, condiciones y caractersticas
negociadas.
De no existir tal experiencia, o siendo esa insuficiente para garantizar la adecuada
instrumentacin del proyecto, ser importante contar con la participacin de asesores
externos recordando los apoyos ya mencionados en la pgina N ii de este
documento y detallar aqu tanto sus datos generales (razn social o nombre del
consultor, domicilio, telfonos, fax y direccin de correo electrnico) como sus
antecedentes relacionados con comercio exterior.
Se deber continuar, a este nivel, proporcionando el organigrama vigente junto con
una breve pero ilustrativa descripcin de funciones, y el detalle del nmero de
empleados y obreros.
Es prioritario que al documentar esta informacin se asignen, a funcionarios
especficos, las responsabilidades inherentes al proyecto y, de ser el caso, enfatizar
en el organigrama la estructura correspondiente que bien pudiera ser parecida a la
siguiente:
Debe tambin citarse el nivel de capacitacin actual para actividades vinculadas a
los negocios internacionales, as que si por falta de conocimientos ya sea de
administradores o del personal respondi negativamente algunas de las preguntas
del cuestionario de pre-diagnstico (pginas iii a xiv de este documento), convendr
recuerde que Bancomext ofrece diversos cursos y documentos, como la Gua Bsica
del Exportador, que pueden ayudarle a subsanar las deficiencias.
La mencin a la relacin sindical que exista en la empresa deber contener una cita
breve sobre los perodos de revisin del contrato colectivo de trabajo y, especialmente
importante, sobre las huelgas o conflictos laborales que se hayan presentado en el
pasado y la forma en que tales conflictos se han solucionado.
Habr que referir tambin los turnos que se laboran y un comparativo de sueldos y
prestaciones contra los competidores directos o, cuando menos, contra los que en
Gerencia de Comercio
Exterior
(Sr. A)
Consultores Externos
(X)
Clientes y Mercados
(Sra. B)
Produccin y Logstica
(Sr. C)
Promocin, Ventas y
Cobros (Sra. D)
Financiamiento y
Registro (Sr. E)
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ANLISISDELA EMPRESA
promedio aplican en la zona donde est establecida la empresa, mismos que pueden
obtenerse con facilidad en la publicacin que sobre costos industriales edita
Bancomext o en documentos similares que difunden las Cmaras locales y el INEGI.
Habiendo referido el nmero de empleados ser sencillo mencionar el tamao
correspondiente a la empresa, conforme al siguiente cuadro (que refleja el criterio
aplicado por la Secretara de Economa):
Convendr indicar, adems, la cifra de las ventas (calculadas en dlares de los Estados
Unidos) de los ltimos doce meses pues, para el caso de Bancomext, se clasifica
como empresa a desarrollar a la que vendi menos de USD 2 millones en ese
perodo; intermedia a la que no rebas los USD 20 millones y desarrollada a la que
super los USD 20 millones.
Se especifica tambin si el control directivo de la empresa lo asume un individuo,
un pequeo grupo diferenciando si ste es familiar o si se trata de una organizacin
formal y total que cuenta con gerentes, o directores, responsables de funciones y
reas determinadas, pudiendo en este ltimo caso existir organigramas que reflejen
estructuras satelitales o matriciales.
As mismo, se sealarn los cambios que, derivados de la implementacin del PLANEX,
se harn en la estructura; la capacitacin necesaria para implementarlos y los
requerimientos de desarrollo organizacional.
No resulta ocioso insistir en lo ya comentado en el pre-diagnstico (pgina xii, primer
prrafo de Organizacin y Coordinacin) sobre la capacidad, decisin y
determinacin para alcanzar el xito que debern tener las personas involucradas
en la instrumentacin del Plan de Negocios pues con frecuencia las empresa fracasan,
an contando con un producto demandado, un mercado adecuadamente
seleccionado y finanzas sanas por ignorar la comprensible resistencia al cambio
entre el personal de la empresa.
Ser til identificar los cambios previos que, muy probablemente, el propio grupo
de colaboradores de la empresa ha implementado sin conflicto y reconocer que ha
sido as a consecuencia de lo que se conoce como comportamiento emergente.
El trmino, profusamente estudiado en temas motivacionales, hace referencia tanto
a los antecedentes formativos (seno familiar, educacin, medio en el que ha crecido,
costumbres, etc.), que derivan en un comportamiento dado con el cual se incorpora
el individuo a la empresa, como al comportamiento adquirido a partir de su
interrelacin con su grupo ms prximo de compaeros de trabajo y que se refleja
en el comportamiento emergente con el cual el factor humano reacciona ante los
cambios generados en reas o grupos ajenos al suyo.
EMPRESA COMERCI O SERVI CI OS I NDUSTRI A
MICRO 1 a 5 1 a 20 1 a 30
PEQUEA 6 a 20 21 a 50 31 a 100
MEDIANA 21 a 100 51 a 100 101 a 500
GRANDE +de 100 +de 100 +de 500
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Cuando los cambios se proponen desde arriba, segn la percepcin de quien
deber ejecutarlos, debe ponerse especial cuidado en que los mandos medios y
altos no estn tan preocupados en demostrar que ellos s proponen y articulan
cambios (sobresaliendo al instrumentarlos con agilidad) como para no escuchar y
respetar las aportaciones que, con frecuencia, terceras personas pueden estar
interesadas en brindar.
Desafortunadamente, el personal calificadosuele ignorar la pericia y capacidad
ajenas as que habr que cuidar que no se desprecie el conocimiento prctico; evitar
el uso de terminologa especial o de difcil interpretacin para los colaboradores y,
especialmente, apreciar el factor tiempo en la aplicacin de una nueva actividad,
por ejemplo, desde el punto de vista de quien la llevar a cabo.
En la medida que la actitud participativa impere entre los responsables de la
conduccin administrativa de la empresa ser ms fcil lograr una ptima
colaboracin que eliminar la tradicional expectativa acrecentada de una insalvable
resistencia total al cambio.
Una percepcin realista ante los cambios que el PLANEX generar aceptar que
no se puede motivar a nadie contra su voluntad!
Despus de lo analizado por los autores clsicos ms prestigiados, desde los tiempos
y movimientos de Taylor y su administracin cientfica(1911); Mayo y su mencin
a la dimensin socialanhelada por el trabajador (1927); Murray quien difundi las
importantes diferencias entre necesidades primarias y secundarias (1938); Maslow,
con la identificacin del diferente nivel de urgencia del individuo por satisfacer
necesidades (1954) y Herzberg, quien ponder las necesidades naturales y las de
realizacin de los trabajadores, el estudio del comportamiento humano, relacionado
con los motivadores, ha avanzado y ahora se conoce la teora de primusy secundus.
Esta ltima teora diferencia entre las motivaciones de preponderancia, con las que
ciertos colaboradores actan disgregando al equipo de trabajo toda vez que se genera
una competencia ms all de lo deseable entre el factor humano que literalmente
lucha por poseer bienes escasos y excluyentes (como el poder, la posicin social,
bienes materiales, etc.) y las motivaciones asociativas que promueven la cohesin
entre el factor humano por vincularse a conceptos como el servicio, la seguridad
del grupo, su solidaridad y la subsistencia.
Ante la tasa de desempleo abierto resultante, entre otros factores, del incremento
en el cierre de empresas que no han sabido o podido elaborar un Plan de Negocios
que les permita adaptarse a las nuevas condiciones de los mercados, se encuentra
una importante motivacin asociativa (la subsistencia) para obtener una respuesta
participativa, comprometida y decidida, al implementar el PLANEX, por parte del
factor humano.
Por lo expuesto, el Plan de Negocios deber mostrar cmo sern resueltas las
deficiencias organizacionales y evidenciar los cambios en un organigrama adecuado
a la nueva realidad (organigrama revisado), con las adaptaciones relativas a la
distribucin y descripcin ajustada de funciones.
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ANLISISDELA EMPRESA
Cuando as aplique, proporcionar la estrategia a ser implementada por los
consultores o asesores externos con experiencia en el tema.
1.5 POLTICAS
Dependiendo del tiempo que la empresa lleve operando y de su tamao, ser posible
identificar tres distintos tipos de control directivo:
La teora Xdescribe a la empresa cuyo jefe-dueoes el clsico todlogoque
habitualmente domina y participa en cada aspecto relevante de la organizacin (l
promueve ventas, negocia con proveedores, determina qu, cunto y cmo se debe
producir, etc.) y para asegurar resultados apropiados intenta controlar las acciones
de las dems personas que colaboran con l.
Desafortunadamente, en este tipo de organizacin, las polticas por escrito
usualmente no existen y es lgico entender que la empresa no marcha en forma
ptima pues ante la oportunidad de un crecimiento de su negocio, el pobre hombre
no puede partirse en pedacitosy su equipo de trabajo, imposibilitado para saber
cmo actuar por carecer de una gua documentada, no siempre toma las decisiones
aconsejables.
Ser imprescindible que el PLANEX para este tipo de agrupacin seale fechas
especficas para documentar las polticas de administracin, personal, produccin,
endeudamiento, pago de dividendos, destino de las utilidades, pago a proveedores,
crdito a clientes y cobro a compradores que le permitirn participar
satisfactoriamente en comercio exterior.
Particularmente importante ser detallar las polticas de personal relacionadas con
el reclutamiento, seleccin y desarrollo; capacitacin y adiestramiento;
remuneraciones; evaluacin del desempeo; relaciones de trabajo / motivacin,
comunicacin y trabajo en equipo, as como prever programas que eleven la calidad
de vida de los miembros de la organizacin.
En un segundo nivel teora Y se encuentran muchas empresas que cuentan ya
con distintos responsables para cada actividad importante y con polticas por escrito,
que claramente indican qu y cmo deben concretarse las operaciones para llegar
a metas cuyas cifras deben cumplirse en fechas predeterminadas.
En estas entidades, cuyo mtodo de control caracterstico son los resultados, el
PLANEX integrar fotocopias de cada una de las polticas existentes que debern
contener, como mnimo, las sealadas arriba y har observaciones sobre las que
ameriten ser modificadas, tomando como base tanto las desviaciones negativas en
los resultados histricos como la viabilidad de que resulten tiles y pertinentes para
los nuevos retos.
Se deber evitar que exista duplicidad o imprecisin al designar la responsabilidad
ya sea de revisar el estricto apego a la poltica o de las reglas para autorizar
excepciones, adems de programar fechas para las adaptaciones de aquellas polticas
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que lo ameriten y se especificar el mtodo de difusin entre los colaboradores que
resulten afectados por los cambios.
La parte crtica de esta labor radica en establecer polticas que no limiten la
creatividad y flexibilidad necesaria para que la empresa pueda responder gil y
eficientemente a necesidades que inclusive puedan no identificarse en la actualidad,
de ah que para controlarlas referidas creatividad y flexibilidad en las empresas
ptimamente administradas (teora Z) se responsabiliza a personas especficas a
todo nivel de la organizacin incluso por eventos fuera de su aparente control,
aspecto que probablemente haya usted escuchado con el trmino de empowerment
y cutas polticas, de evidenciarse o programarse al elaborar el PLANEX, debern
especificarse puntualmente.
1.6 INSTALACIONES Y OTROS ACTIVOS
Precisar en qu condiciones fsicas opera la empresa, y si esas sern suficientes para
los nuevos requerimientos, es el siguiente apartado que se deber detallar.
Aqu se describe la ubicacin (domicilio) de la empresa, clasificada por oficinas,
plantas, almacenes, tiendas, sucursales, etc. e indicando la cantidad de personal y
responsables asignados a cada una de ellas.
Se anexarn relaciones de la maquinaria y el equipo que se utiliza, indicando su
antigedad, grado de obsolescencia y diferenciando los propios de los arrendados, y
se adjuntarn fotocopias de los avalos ms recientes con que se cuente.
Por separado se listarn los bienes que se encuentren hipotecados (detallando a
favor de quin y el grado de prelacin correspondiente) y los que estn libres de
gravamen.
De primordial importancia ser identificar aquellos bienes que se consideren
indispensables para el correcto funcionamiento e instrumentacin del PLANEX as
como los que vayan a requerirse por las expansiones previstas para exportar.
De ser el caso, habr que mencionar los que permitirn establecer instalaciones en
el extranjero o las soluciones (de espacio, por ejemplo) necesarias para responder a
las alternativas de crecimiento.
Al seleccionar nuevas ubicaciones, es muy importante que se prevean los
inconvenientes que se causaran a terceras personas as como los nuevos
requerimientos que tendran que satisfacerse y cmo podran esos repercutir en el
desempeo de la empresa.
Convendr, en consecuencia, evaluar la distancia para que clientes, proveedores y
trabajadores puedan acceder a la empresa; los requerimientos y limitantes legales
de la zona y si ser obligatorio contar con equipo de alineamiento ambiental.
Convendr cuantificar los requerimientos de inversin respectivos en todo caso y,
preferentemente, acompaar cotizaciones actualizadas.
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ANLISISDELA EMPRESA
1.7 COBERTURA DE RIESGOS
Poner especial atencin a las reas crticas que denoten vulnerabilidad, como ejemplo,
por que no cuenten con un seguro apropiado que prevea una indemnizacin
oportuna y bastante en caso de siniestro, es un aspecto prioritario del PLANEX, as
que se anexarn fotocopias o se programar la tramitacin de las coberturas de
riesgos propios de la operacin en comercio exterior que enfrentar la empresa.
En consecuencia, se adjuntarn fotocopias de las plizas de seguro que amparen los
activos (en el caso de los fijos, contra los riesgos que les resulten inherentes),
puntualizando su vigencia; riesgos cubiertos y los costos relacionados con su
renovacin.
Se indicar cmo se cubrir el riesgo cambiario relativo a las cuentas por pagar /
cobrar en divisas extranjeras y si se planea usar derivados financieros (forwards,
futuros u opciones; tema que revisaremos en el captulo correspondiente a Anlisis
y Evaluacin Financiera) se detallar el intermediario financiero con el cual se operar
as como los montos, plazos y costos previstos.
Por lo concerniente a los riesgos comercial y poltico (demoras o incumplimientos
de pago de los compradores extranjeros, por causas no imputables al exportador,
que tambin revisaremos en el captulo 4) se sealar el rango del pago de primas
estimado y la cobertura que se contratar, pudiendo consultar a Seguros Bancomext,
S. A. para tal efecto (acceda a www.segbmxt.com.mx para contactarlos y conocer las
particularidades de sus servicios).
Conscientes que en otros pases se adquiere responsabilidad por los daos y
perjuicios que terceras personas puedan sufrir a consecuencia del uso del producto
que ser exportado, ser tambin necesario contar con una pliza de responsabilidad
civil, efectiva en los pases de destino de las ventas, adems de cuantificar el costo y
requerimientos para su tramitacin.
As mismo, se precisarn las cifras y trmites correspondientes a las plizas de seguro
que ampararn el posible dao que las mercancas pudieran sufrir durante su traslado
al mercado seleccionado, cuidando que la cobertura sea apropiada y congruente
con el medio de transporte a ser utilizado.
Existen otros riesgos cuya cobertura no es fcil, mediante mecanismos tradicionales,
mas tambin es recomendable identificarlos en el PLANEX e implementar alternativas
preventivas que los minimicen.
Como ejemplos de estos ltimos habr que pensar en los colaboradores clave de la
empresa y en los instrumentos que permitan proteger su patrimonio (adems de
los fondos para el retiro) y anticipar enfermedades o su deceso ofrecindoles, cuando
menos, un seguro de gastos mdicos mayores y otro de vida, o alguna otra prestacin
similar.
Finalmente, debern anexarse fotocopias de los fideicomisos, fianzas, cartas de crdito
standby, garantas contractuales y otros documentos de garanta similares que
operen o se haya planeado operarn en beneficio de la empresa o que sta tramite
a favor de terceros.
16
1.8 TECNOLOGA
A nivel descriptivo, aqu se proporcionar la informacin relativa a la tecnologa,
tanto de produccin como organizacional, que se utiliza en la empresa, evidenciando
si esa es propia, pblica o si se pagan regalas (indicando a quin y su importe).
Convendr especificar si es armnica con las caractersticas del producto, el equipo
usado al manufacturarlo, el proceso productivo en s y la operatividad inherente,
recordando que no siempre se requiere contar en la empresa con la tecnologa ms
novedosa sino con la adecuada para lograr la diferenciacin del producto, conforme
a lo que se comentar en el captulo correspondiente a la seleccin del mercado
meta.
Se comparar la tecnologa empleada en la entidad con la que usa la competencia;
se establecer si es mejor, inferior o similar en trminos generales y en cules rubros
la aplicada en la empresa es fuerte as como en cules otros existen debilidades,
cules son y cmo se superarn.
Una recurrente debilidad, que prolifera ms entre la micro y pequea empresa, se
relaciona con la incompatibilidad en sus sistemas automatizados pues con el paso
del tiempo se han incorporado computadoras y software de diferente avance
tecnolgico que impiden, o al menos complican, el uso y ptimo aprovechamiento
del nuevo material en los equipos anteriores y la comunicacin entre todos, derivando
en lentitud e ineficiencia al procesar informacin y, a manera de ejemplo, en este
caso deber indicarse en el PLANEX cundo se armonizarn los equipos (escalndolos
a la versin apropiada) y el costo de esa decisin impostergable.
Por igual, suele suceder que en algunas empresas nadie sabe dnde est o quin
guarda el manual de operaciones de la maquinaria y equipo que se usa en la entidad,
por lo cual su obtencin y lectura sern recomendables para difundirlo entre quienes
emplean tal activo y, como habitualmente ocurre en estos casos, optimizar gratamente
su aprovechamiento.
1.9 CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES
En el penltimo rubro de este apartado se documentar la oportunidad en el
cumplimiento de obligaciones fiscales, y en las de otra ndole, que deben ser cubiertas
a autoridades federales, estatales o municipales, dependiendo del tipo de empresa,
su giro y la localidad en la que se encuentre establecida.
Se acompaarn fotocopias de los permisos obligatorios que se hayan tramitado
para poder desempear su actividad y se enunciarn los que debern obtenerse, en
Mxico o en el extranjero (indicando en ambos casos el procedimiento, trmite,
tiempo y costo respectivos) para poder llevar a cabo el proyecto.
Tratndose de obligaciones en otros pases, evite suponer que en todas partes aplican
exclusivamente las mismas que en Mxico o que una omisin al tramitarlas y
obtenerlas se puede subsanar mediante procedimientos sencillos y sin mayor
perjuicio para la empresa.
17
ANLISISDELA EMPRESA
La oportuna investigacin sobre las obligaciones que la empresa tendr que cumplir
extra fronteras le evitar incurrir en situaciones que pueden impedir la deseada
penetracin de la mercanca o servicio ofertado a esos pases o, peor an, que
teniendo ya presencia en ellos deba suspender el suministro, repercutiendo en
clientes insatisfechos que difundirn una mala imagen de la empresa complicando
su retorno a esas plazas significativamente.
As mismo, en este apartado, se sealar la no existencia de crditos fiscales, demandas
judiciales o mercantiles ni juicios de quiebra o suspensin de pagos y, en caso de
que exista alguno de ese tipo, se proporcionarn evidencias tanto de su alcance
como del estado existente y las expectativas de resolucin.
Es muy importante que este rubro se comente con absoluta transparencia pues si
existen, o en el pasado existieron, problemas de incumplimiento a algn tipo de
obligacin y se intenta ocultarlos, es posible que lleguen a surgir dificultades ulteriores
que pudieran poner en riesgo total la viabilidad del negocio proyectado sobre bases
irreales.
Por otra parte, es factible que una oportuna negociacin previa al arranque del
proyecto con las autoridades correspondientes solucione el potencial problema
ya que, actual y recurrentemente, se difunden programas que permiten regularizarse
con facilidades cuando el hecho se plantea voluntariamente por la empresa.
1.10 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El cierre del presente captulo se deriva de los aspectos comentados en los previos,
ya que un repaso a la informacin recopilada permitir condensar ahora las
principales fortalezas identificadas y sustentadas.
El mayor aprovechamiento, no obstante, radica en detallar las debilidades y, acto
seguido, precisar las acciones previstas para superarlas, mas como tal vez usted
conozca ya la metodologa correspondiente al acrnimo, en ingls, SWOT(Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threads), a la cual nos referimos en espaol con
las siglas FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), resulta
conveniente aclarar que las oportunidades y amenazas sern requeridas en el
apartado respectivo del captulo tres.
Es recomendable no caer en el error de minimizar la importancia o, peor an, obviar
la existencia de debilidades ya que la solucin de esas brinda la posibilidad de
potenciar el negocio y son un fiel reflejo de un PLANEX correctamente elaborado.
Ahora podr usted poner en prctica el conocimiento adquirido en el ejercicio de
retroalimentacin que encontrar en las siguientes pginas y, posteriormente, cotejar
sus respuestas contra las recomendaciones incluidas en el Apndice de este
documento, en el apartado A, correspondiente a Soluciones a los Ejercicios, pginas
139 a 142.
18
1.11 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIN DEL CAPITULO 1
1. Conecte con flechas el tipo de empresa indicado en la columna izquierda con la
caracterstica mencionada en la columna derecha.
2. Anote sobre la lnea una Vsi el texto corresponde a la visin; Msi se trata de
la misin; Ocuando corresponda a un objetivo y Gcuando refiera una meta.
___ Lograr que dentro de cuatro aos nuestra empresa haya atendido a 50 nuevos
clientes que hayan repetido su compra tres veces, como mnimo, tras haber
incursionado en dos mercados europeos y habiendo reducido los costos de
produccin en un 6%.
___ Asegurar que anualmente nuestro nivel de sueldos est al mismo nivel de la
media del mercado domstico mas complementado con un paquete de
prestaciones que supere, como mnimo, dicha media en un 7.5%
___ Ser la ms importante empresa del mundo hispano parlante que comercialice
competitivamente, tanto en las principales libreras y en las tiendas
especializadas del mundo como va internet, los mejores ttulos para el cuidado
de mascotas exticas redactados en espaol; poniendo especial cuidado en
recopilar opiniones y recomendaciones de los expertos as como en
seleccionar y distribuir nuestro material peridicamente y por los medios
ms giles y eficientes, ya que as garantizamos que podremos satisfacer con
oportunidad el creciente inters de quienes desean mantener adecuadamente
en cautiverio ese tipo de especies y no dominan idiomas extranjeros, adems
de incentivar a los autores, mediante un pago justo por sus contribuciones, a
escribir en nuestro idioma sobre el tema, lo cual genera las utilidades que
fomentan el desarrollo de nuestra empresa y nos permiten repartir atractivos
dividendos entre nuestros accionistas as como ofrecer sueldos y salarios, por
arriba de la media del mercado, para quienes integran nuestro equipo de
trabajo.
EMPRESA
1) Sociedad en Nombre Colectivo
2) Sociedad en Comandita Simple
3) Sociedad en Comandita por Acciones
4) S. de R. L.
5) S. A.
6) S. A. de C. V.
7) Sociedad Cooperativa
8) S. de P. R.
9) S. S. S.
CARACTER STI CA
A) La regula la Ley de Sociedades de Solidaridad Social.
B) Se permiten aumentos y/o retiros de capital fijados
en Asamblea General Extraordinaria.
C) La regula la Ley de Sociedades Cooperativas.
D) Usa la palabra sucesoresen su nombre y los socios
responden con su patrimonio.
E) Las acciones se ceden con el O.K. de los comandi-
tados y 2/3 partes de comanditarios.
F) Debe contar con mnimo 2 socios y acciones trans-
misibles
G) Usar la abreviatura S. en C. despus de su nombre.
H) Su capital social mnimo es de $3.000.00
I) La regula la Ley Agraria y la Ley de Asociaciones
Agrcolas.
19
ANLISISDELA EMPRESA
___ Somos una empresa que basa su ventaja competitiva en la capacidad creativa
de diseos distinguidos y elegantes para los artculos de piel, que fabricamos
con la ms alta calidad, lo cual nos permite competir exitosamente en las
tiendas ms exclusivas del mundo; satisfacer el refinado gusto de quienes
adquieren nuestro productos y compartir los beneficios tanto con nuestros
proveedores como con el factor humano que labora con nosotros.
3. Redacte a continuacin, en hoja por separado, una breve historia de la empresa,
destacando los hechos ms sobresalientes que le han permitido llegar hasta en el
nivel en el que se encuentra actualmente.
Contine redactando ahora la poltica de seleccin y reclutamiento para cubrir
puestos vacantes en el rea responsable del comercio exterior en la empresa.
Considere, adems, que ha detectado una formidable oportunidad para reubicar
sus instalaciones en una ciudad que queda a 250 kilmetros de distancia de su
actual establecimiento y liste las ventajas y desventajas que sus principales
proveedores enfrentaran para continuar suministrndole sus mercancas y
servicios.
Al concluir solicite a una persona, que preferentemente no conozca la empresa,
le comente la impresin que tiene de la entidad tras leer el texto con los
antecedentes de la empresa que usted ha redactado.
Pregunte a continuacin a esa persona sobre las dudas que le genere la poltica
de seleccin y reclutamiento, cuestionndole si l siente que es lo suficientemente
clara como para que fuese l quien se responsabilizar de su aplicacin.
Concluya esta parte del ejercicio pidindole a la persona que imagine ser su
proveedor y le comente si coincide con sus apreciaciones sobre las ventajas y
desventajas listadas.
Si est utilizando este documento como material de apoyo en un curso, espere
las indicaciones del instructor e intercambie la hoja en la que redact sus textos
con la de un compaero.
4. Detalle las deficiencias u omisiones que identifique en el siguiente texto con
relacin al contenido que tendr que incluirse en el PLANEX segn lo sugerido
en el apartado Estructura Administrativa:
Nuestra empresa no tiene experiencia exportadora aunque le hemos vendido
el producto a otra que lo usa como materia prima y que s exporta, lo cual
nos ha motivado a comenzar a exportar lo ms pronto posible y operamos
en tres locales, dos de ellos ubicados en esta ciudad y el otro a 65 kilmetros
de distancia, con un total de 73 obreros.
20
5. Elabore una relacin de las coberturas mnimas que la empresa requiere para
minimizar los riesgos inherentes a su operacin en negocios internacionales
(recuerde lo comentado en la pgina 15 de este documento).
6. Sugiera cmo corregir las debilidades a continuacin detalladas y proceda en
forma similar a lo instruido para el numeral 3 de estos ejercicios.
La tecnologa existente en la empresa est obsoleta, en comparacin con la
que usa la competencia, y existe una marcada dependencia en el sentir del
responsable de produccin para abastecerse del principal insumo ante muy
diversos proveedores, quienes en reiteradas ocasiones se han demorado para
entregarlo.
No se han incluido en nuestras declaraciones de impuestos, durante los tres
ejercicios pasados, todas las utilidades que generan las ventas.
21
ANLISISDEL PRODUCTO / SERVICIO
2. Anlisis del
Producto / Servicio
22
23
2
Anlisis del Producto / Servicio
En esta segunda parte de la metodologa para la elaboracin de su PLANEX, se centra
la atencin en el anlisis del producto o servicio que se intenta exportar.
Por un lado, ser indispensable clasificar adecuadamente el producto para conocer
la informacin estadstica detallada acerca de l, en las fuentes disponibles; por el
otro, se revisan aspectos de produccin, de tecnologa, de diseo, de normatividad,
de imagen y de calidad, as como de respaldo y apoyo al producto con el fin de
detectar fuentes de posibles ventajas competitivas; y, finalmente, se determina el
grado de utilizacin de los programas de fomento que ofrece el Gobierno Federal
para, en definitiva, definir cules son las ventajas competitivas reales del producto
frente a la competencia, en los mercados del mundo.
Mientras ms caractersticas sobresalientes se le detecten, mayor ser la posibilidad
de venderlo a precios superiores, satisfaciendo a los consumidores al ofrecerles
mayor valory, por ende, obtener mejores mrgenes de utilidad.
Este concepto de valortiene una connotacin particular en marketing que se explica
segn el siguiente diagrama.
Por el contrario, la ausencia de ventajas distintivas superiores se traduce en no poder
ofrecer ms que un producto despersonalizado y genrico, cuya nica posibilidad
de venta es colocarlo al menor precio, reduciendo sustancialmente las posibilidades
de generar mrgenes atractivos para la empresa.
Tenga presente que Bancomext tiene apoyos especficos, dentro del PAT (Programa
de Asistencia Tcnica), para cuestiones relativas a las mejoras en procesos productivos,
tal como se muestra a continuacin.
(Utilidad para
el Cliente)
Valor Total
para el Cliente
Costo Total
para el Cliente
Valor Entregado
al Cliente
(Producto, Servicio,
Atencin Personal y
Valores en Imgenes )
(Monetario, Tiempo,
Energa y
Costos Psquicos)
-
=
24
No olvide, cuando quiera aprovechar estos apoyos, verificar que los trminos y
condiciones abajo detallados continen vigentes, lo cual podr hacer fcilmente
accediendo a la pgina web del Banco: www.bancomext.com en el apartado Asesora
y, ya dentro, en el vnculo de Asistencia Tcnica.
APOYO PARA LA MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS
1 . Monto mximo de apoyo
Bancomext podr apoyar al sector empresarial encauzando recursos hasta por
un 50%del costo total de la asistencia, sin exceder de 200 mil pesos por empresa
sujeta de apoyo. En este caso, se apoyar preferentemente a grupos de empresas;
si bien, bajo ciertas condiciones, se podr autorizar el apoyo a empresas
individuales.
2. Aspectos sujetos de apoyo
Se consideran, entre otros, los siguientes aspectos a apoyar:
Asimilacin y/o adaptacin de tecnologa.
Mejoras al lay-out (rediseo) de planta.
Diseo o rediseo de producto.
Diseo o rediseo de empaque y embalaje.
Eficientar procesos.
Mejora en la operacin de equipos.
En el caso de organizaciones o grupos de productores indgenas o de escasos
recursos, podrn incluirse en los proyectos etapas que consideren mejoras al
sistema de administracin de la empresa y de comercializacin de las
organizaciones.
Se otorgar apoyo en forma individual fundamentalmente a empresas pequeas
y medianas clientes de Bancomext, en los siguientes casos:
Empresas que producen un insumo, parte o componente que incide en forma
importante en una cadena productiva.
Para la aplicacin en el mbito comercial de una mejora o innovacin tecno-
lgica que pueda dar lugar a su difusin en la industria, con la consecuente
mejora en competitividad internacional.
Empresas que tengan como objetivo iniciar una penetracin al mercado
europeo.
25
Empresas acreditadas de Bancomext o, en su caso, posibles acreditadas de
acuerdo a la opinin emitida por el rea de promocin de negocios
correspondiente.
Empresas que demuestren su prxima, o reciente, participacin en ferias y/o
eventos internacionales apoyadas por Bancomext.
Cuando las reas promocionales demuestren que el PAT es parte de los apoyos
otorgados por Bancomext para el desarrollo integral de la empresa.
2.1 DESCRIPCIN DEL PRODUCTO / SERVICIO
El punto de partida de cualquier anlisis del producto que se desea exportar es la
adecuada clasificacin del mismo en el llamado Sistema Armonizado para la
Codificacin y Designacin de Mercancas, conocido simplemente como Sistema
Armonizado (SA), que establece une esquema de clasificacin comn para los pases
usuarios hasta el nivel de seis dgitos, dejando a criterios y necesidades de cada pas,
la utilizacin de subdivisiones adicionales.
Cabe aclarar que todos los pases miembros de la Organizacin Mundial del Comercio
(OMC o WTO, en sus siglas en ingls) estn comprometidos a la utilizacin de este
SA y actualmente existen 144 pases miembros que representan ms del 90%del
comercio mundial.
Un ejemplo permitir aclarar este punto. La clasificacin de los aceites de soya es la
siguiente:
As, a nivel de los primeros seis dgitos del cdigo, el producto se clasifica igual en
los tres pases sealados (Captulo 15, Partida 07 y Sub-partida 90), pero a partir de
all, al descender al nivel de la llamada fraccin arancelaria (8 dgitos), la clasificacin
puede variar.
En Mxico,
15 Grasas y Aceites animales o vegetales
15.07 Aceite de soya
1507.10 Aceites de soya en bruto
1507.90 Los dems (aceites de soya no en bruto)
1507.90.99 Los dems
En EEUU,
1507.90.20 Pharmaceutical grade (con grado farmacutico)
1507.90.40 Other
En Canad,
1507.90.10 For use in the manufacture of paint and varnishes
1507.90.90 Other
26
Muchas de las bases de datos existentes se expresan en SA; por ello, es indispensable
que usted clasifique su producto con el mayor cuidado posible ya que de esto
depender lo preciso de toda la informacin que recabe en torno a l.
En especial, es de primera importancia el clasificarlo correctamente, ya que todas
las tarifas arancelarias del mundo (o casi todas) se presentan en SA; de no conocer la
clasificacin precisa de su producto, no podr saber a qu derechos de importacin
est sujeto en el pas al que lo pretenda exportar. Tampoco podr saber cul es la
normatividad actualmente vigente en Mxico para ese producto.
De esta forma, en este apartado de la metodologa para la elaboracin de un PLANEX,
se tiene que clasificar adecuadamente el producto en el Sistema Armonizado, cuando
menos a nivel de seis dgitos, pero idealmente a nivel de fraccin arancelaria (ocho
dgitos).
Para hacer esto, se puede recurrir al auxilio del personal especializado de Bancomext
en cualquiera de sus Centros, o bien consultar a un Agente Aduanal o a un especialista
en esta materia, o visitar la pgina de la Secretara de Economa (SE),
www.economia.gob.mx y hacerlo usted mismo,.....o una combinacin de cualquiera
de estas alternativas.
Tambin es importante observar con cuidado la descripcin del producto, tal como
aparece en el SA, para evitar caer en denominaciones vulgares que, probablemente,
causen confusin cuando se trata de traducir a otro idioma o an de identificarlo en
otro pas de habla castellana.
Desde el punto de vista mercadolgico, los productos se pueden clasificar en tres
grandes grupos, atendiendo a su durabilidad y tangibilidad.
- Bienes no duraderos: aquellos que son tangibles y que se consumen normalmente
en una o en pocas veces de uso, tales como cerveza o jabn. Debido al hecho de
que se consumen rpidamente y que, por ende, son comprados frecuentemente,
la estrategia apropiada es que estn disponibles en muchos puntos de venta, que
tengan mrgenes pequeos de utilidad y que se anuncien intensamente para
lograr que se compren y que se prefieran.
- Bienes duraderos: son tambin tangibles y resisten mltiples usos, tales como un
refrigerador, una computadora o ropa. stos requieren un esfuerzo mayor de
venta personal y de servicio, permiten mayores mrgenes de ganancia y necesitan
de mayores garantas para el comprador por parte del vendedor.
- Servicios: son intangibles, inseparables de la persona que los ofrece, variables y
perecederos, tales como un corte de pelo, una reparacin o consultora. Por ello,
requieren mayores controles de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad
a la necesidad o deseo especfico del cliente.
A pesar de la tradicional dicotoma entre productos y servicios, la verdad es que,
cada vez en mayor medida, ya casi no existen productos sin servicios ni servicios sin
productos. Para entender mejor este concepto, refirase al apartado 2.15 de este
documento.
27
Pero, suponiendo que lo que se desea exportar es un servicio, entonces debe estarse
consciente que aunque no existe un SA para servicios, s existen clasificaciones de
las diferentes actividades econmicas, incluyendo los servicios. Para este propsito,
favor de referirse al apartado 3.1 de este documento.
Por supuesto que los servicios no estn sujetos al pago de aranceles pero s a las
restricciones al libre trnsito de personas entre los pases as como a las modalidades
que se le impongan a las inversiones extranjeras directas, en cada pas. Para mayor
comprensin de estos intrincados temas, favor de consultar la pgina de la OMC
www.wto.org y all ver el tema del GATS (General Agreement on Trade in Services o,
en espaol, Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios).
Volviendo a la clasificacin de productos, desde el punto de vista del marketing,
stos se pueden clasificar, segn su uso, en dos grandes categoras: de consumo o
industriales.
A su vez, los de consumo, se subdividen en cuatro grupos, de acuerdo a los hbitos de
compra de los consumidores:
- De conveniencia, son artculos que los consumidores adquieren con frecuencia,
de inmediato y con un esfuerzo mnimo, tales como: alimentos, artculos de
limpieza para el hogar, artculos de aseo personal.
- De comparacin, que requieren de un esfuerzo de comparacin (caractersticas,
calidad, precio, estilo, disponibilidad, etc) por parte del consumidor antes de
adquirirlos, tales como: ropa en general, automviles usados, muebles y enseres
para el hogar.
- De especialidades, que ofrecen caractersticas singulares o una identificacin clara
e unvoca de marca, respecto de los cuales el comprador est dispuesto a realizar
un esfuerzo especial para comprarlos, tales como: automviles nuevos, equipo
de computacin, material fotogrfico, vinos y licores, artculos deportivos.
- No buscados, que son los que los consumidores no conocen o normalmente no
piensa en adquirirlos, tales como; detectores de humo, seguros de vida, servicios
funerarios, enciclopedias.
Los industrialesse clasifican, segn su uso en la empresa en los procesos productivos
o de acuerdo a la clasificacin contable, en tres grupos:
- Materiales y partes, que forman parte del costo directo de la produccin ya que
son integrados en el producto que, a partir de ellos se fabrica, tales como: materias
primas, materiales, partes, componentes, sub-ensambles.
- Bienes de capital que son de larga vida y contribuyen a los procesos de fabricacin,
tales como: maquinaria, equipo de transporte, equipo de oficina, herramental,
etc. stos normalmente se clasifican en el Activo Fijo.
- Abastecimientos y servicios empresarialesque son de corta vida pero tambin
contribuyen a la fabricacin de los productos o a la operacin de la empresa en
28
s, tales como: papelera, grasas y lubricantes, servicios de mantenimiento y
reparacin, etc.
Bien, pues ahora ya tiene usted muchas formas de clasificar lo que desea exportar y
slo debe complementar el dato citando los bienes competidores, sustitutos o
conexos de su producto.
2.2 PROVEEDURA
El concepto de proveedura implica los mecanismos de abasto recurrente en la
empresa y sus prcticas habituales.
En este tema, se le solicita que describa con el mayor detalle posible cules son las
materias primas, partes, componentes, sub-ensambles e insumos en general que utiliza
usted actualmente en la fabricacin del producto que desea exportar y que haga un
listado de sus proveedores actuales.
Asimismo, que se incluya en este listado el origen de las materias primas, insumos y
refacciones as como los trminos y condiciones de compraventa pactados en cada
caso, sealando los plazos reales de pago y las experiencias (negativas o positivas)
que se han vivido recientemente con cada uno de ellos.
En ocasiones, las empresas tienen que interrumpir sus operaciones por falta de
insumos y refacciones; si ste ha sido el caso en su empresa, favor de describir con
detalle cundo se present una situacin as por ltima vez y qu medidas correctivas
se han tomado para evitar que vuelva a suceder en el futuro inmediato.
Tambin es importante que se destaque y expliquen, si acaso existen, las alianzas o
convenios que haya suscrito su empresa para garantizar el suministro en forma
adecuada.
Si se trata de una empresa perteneciente a un grupo donde existe integracin vertical,
indicarlo as, especificando para qu materias primas, insumos o refacciones se est
integrado y con qu empresa en particular.
En caso de tener varios proveedores para el mismo artculo, enlistarlos a todos, con
un sealamiento en cuanto al porcentaje estimado de su participacin, sobre base
anual. O bien, sealar cul es el proveedor principal y cul el sustituto, actual o
futuro.
El concepto de fondo para este anlisis es la determinacin de la incidencia que
tienen sus actuales proveedores en su competitividad global, tanto en trminos de
costos como de calidad y confiabilidad.
Por otro lado, este tema est ligado con el de inventarios, ya que de la sensata
administracin de los mismos puede depender una mayor eficiencia productiva,
29
que se pueden traducir en menores costos, mayores mrgenes o menores precios
para sus clientes, o una combinacin de todos stos.
2.3 SUBCONTRATACIN
Aqu deben indicarse detalladamente los procesos en que la empresa est ubicada
dentro de una cadena productiva.
Esta ubicacin puede ser hacia atrs, cuando la empresa se abastece de algn proceso
mediante los esquemas llamados de outsourcing;o hacia adelante, cuando la empresa
abastece a otras de algunos procesos (como es el caso de la industria maquiladora)
que, a su vez, pueden tener alcances slo domsticos o internacionales.
En general, se entiende por subcontratacin el proceso mediante el cual las empresas
se desprenden de una actividad que no forma parte de sus habilidades principales,
llamadas competencias medulares(core competences, en ingls), y dejan que la realice
un tercero especializado en ella.
Por el contrario, las competencias medularesson aquellas habilidades centrales o
principales que forman parte del negocio fundamental de la empresa y en las que
se tienen ventajas competitivas respecto de la competencia.
En las economas globalizadas, las empresas ms grandes han optado por desintegrar
sus cadenas de produccin en serie, para sustituirlas gradualmente por sistemas de
produccin ms flexibles. De esta forma, se han concentrado en sus competencias
medularesy han subcontratado todos los procesos susceptibles de abastecerse por
medio de la llamada integracin horizontal.
Por supuesto que todo esto se ha hecho teniendo en cuenta un propsito de
eficientizacin del proceso global de produccin para poder reducir los costos de
produccin y de operacin y obtener mayores mrgenes y/o de poder ofrecer precios
ms bajos a sus clientes. El caso de la industria de automviles es un claro ejemplo
de ello.
En paralelo, estas claras tendencias hacia un adelgazamiento de las grandes empresas
abre inmensas oportunidades de integracin dentro de las cadenas productivas
globalizadas, sobre todo para las empresas que pueden ofrecer procesos intensivos
en mano de obra, a costos relativamente bajos.
Con todo lo anterior en mente, ahora describa por favor, con todo detalle, cmo est
situada su empresa, en general, y el producto o servicio que desea exportar, en
particular. Esto es un tema de gran relevancia dentro del proceso de elaboracin del
PLANEX.
30
2.4 COSTOS DE PRODUCCIN
La informacin que debe consignarse en este apartado se refiere a la estructura de
costos fijos y variables actuales y proyectados, sea que se trate de una empresa
fabricante, en cuyo caso se refiere a costos de produccin, o de una empresa
comercializadora, en cuyo caso son costos de compra o adquisicin.
Es menester recordar que, en trminos generales, una empresa puede tener procesos
intensivos en mano de obra (cuando en valores porcentuales este rubro es el ms
importante) o intensivos de materia prima (cuando es ste el concepto ms
importante en la estructura de costos).
Tambin deben analizarse los rubros de gastos de operacin, tanto el rengln de
administrativos como el de venta, as como la naturaleza y el monto de las
depreciaciones y amortizaciones.
Todo este anlisis se justifica para encontrar posibilidades de elevar la eficiencia
productiva y comercializadora de la empresa en trminos de reduccin de costos.
Por esta razn, tambin conviene analizar la estructura de costos fijos y variables y
la determinacin del punto de equilibrio actual y proyectado.
Tambin existe el concepto de los llamados costos ocultos que contribuyen a
elevados niveles de costo, comparativamente con la industria que se trate, y pueden
tener su origen en:
- Mano de obra
- Materia prima
- Gastos de fabricacin
- Gastos de administracin
- Gastos de venta
- Costos financieros
Algunos ejemplos tpicos de stos son:
- Capacitacin de los trabajadores
- Maquinaria y equipo obsoletos
- Distribucin inadecuada de la maquinaria, los equipos y los procesos en la planta
- Escasa motivacin e los trabajadores
- Horarios de trabajo
- Prcticas de supervisin
31
- Relaciones obrero-patronales
- Relaciones jefes-subordinados
- Ausentismos, impuntualidad y rotacin
- Escasos volmenes de compras de materias primas e insumos
- Mermas y desperdicios
- Costos de transporte
- Niveles inadecuados de inventarios
- Condiciones fsicas de trabajo
- Seguridad inadecuada
- Control inadecuado del consumo de energa y otros servicios
- Mantenimiento inadecuado
- Capacitacin y remuneraciones escasas al personal en general
- Elevados costos de entrega de los productos
- Gastos promocionales no eficientemente planeados y mal medidos en su
propsito
- Falta de fomento a la creatividad
- Falta de espritu de trabajo eficiente en equipo (tal vez por falta de la definicin
adecuada de la Misin)
- Irracionalidad en el uso de papelera, telfonos, etc.
- Falta de sistematizacin de la informacin
- Etc.
Bueno, ahora trate de hacer un listado tan completo como sea posible del caso de
su empresa y de su producto en particular y advertir algunas posibles fuentes de
falta de competitividad, en trminos de eficiencia de costos de produccin y de
operacin.
Este apartado est directamente relacionado con las cifras contables que se deben
presentar en el apartado 4.1 del presente documento.
32
2.5 PROGRAMAS DE FOMENTO
Los apoyos a la produccin para exportar estn orientados a promover la
productividad y la calidad de los procesos que elevan la competitividad de las
empresas, enfocndose a que stas puedan seleccionar libremente de entre
proveedores nacionales y extranjeros, a aquellos que les ofrecen mejores condiciones
de precio y calidad.
A mediados de los aos 80s slo exista un antecedente de apoyo a la exportacin,
el que se refiere a la Industria Maquiladora, aprobado desde los aos 60s en la zona
fronteriza norte del pas, con el objetivo primordial de crear fuentes de trabajo en
esa zona.
El Programa de Maquila de Exportacin es un instrumento mediante el cual se
permite a los productores de mercancas destinadas a la exportacin, importar
temporalmente los bienes necesarios para ser utilizados en la transformacin,
elaboracin y/o reparacin de productos de exportacin, sin cubrir el pago de los
impuestos de importacin, del impuesto al valor agregado y, en su caso, de las cuotas
compensatorias. Asimismo, para realizar aquellas actividades de servicio que tengan
como finalidad la exportacin o apoyar a sta.
Este programa brinda a sus titulares la posibilidad de importar temporalmente libre
de impuestos a la importacin y del IVA, los bienes a ser incorporados y utilizados
en el proceso productivo de mercancas de exportacin, o para la prestacin de
servicios en apoyo a la exportacin.
Para operar dentro del Programa de la Industria Maquiladora y hacerse acreedor a
los beneficios descritos, el beneficiario deber registrar ventas anuales al exterior
por un valor superior a 500,000 dlares, o bien, facturar productos de exportacin
cuando menos por el 10%del total exportado; si lo que desea es importar maquinaria
y equipo, el porcentaje de exportacin no debe ser menor al 30%de sus ventas
totales.
Actualmente existen alrededor de 3,200 empresas operando al amparo de este
programa, siendo su principal caracterstica el que operan como parte relacionada
a un establecimiento permanente en el exterior.
La Industria Maquiladora de Exportacin (IME) se ha consolidado como un
importante motor del desarrollo industrial en Mxico, mostrando un crecimiento
acelerado constatado por los indicadores positivos de empleo, nmero de
establecimientos, saldo de la balanza comercial y captacin de inversin extranjera.
Para 1985, fue necesario crear nuevos esquemas de apoyo a la produccin, tales
como:
PI TEX (programa de importacin temporal para producir artculos de exportacin);
y,
Draw Back, que se refiere a la devolucin de impuestos de importacin de las
mercancas importadas definitivamente e incorporadas a artculos posteriormente
exportados
33
El Programa de Importacin Temporal para Producir Artculos de Exportacin (PITEX)
es un instrumento de fomento a las exportaciones, mediante el cual se permite a los
productores de mercancas destinadas a la exportacin, importar temporalmente
diversos bienes (materias primas, insumos, componentes, envases y empaques, as
como maquinaria y equipo) para ser utilizados en la elaboracin de productos de
exportacin, sin cubrir el pago del impuesto general de importacin, del impuesto
al valor agregado y de las cuotas compensatorias, en su caso.
Beneficiarias de este programa son las personas morales productoras de bienes no
petroleros establecidas en el pas que exporten directa o indirectamente, as como
las empresas de comercio exterior (ECEX), con registro vigente expedido por la SE,
las cuales pueden suscribir un programa PITEX en la modalidad de proyecto
especfico de exportacin.
A fin de gozar de los beneficios de un programa PITEX, el promovente deber registrar
ventas anuales al exterior por un valor superior a 500,000 dlares de los Estados
Unidos de Amrica, o su equivalente en otras divisas, o bien, facturar productos de
exportacin cuando menos por el 10%de sus ventas totales, esto en el caso de
querer importar insumos que incorporar a un producto de exportacin. Si el
promovente desea importar tambin maquinaria y equipo, las ventas al exterior que
realice anualmente no podrn ser menores al 30%de sus ventas totales.
Otro esquema de apoyo a las exportaciones es el de Devolucin de Impuestos de
Importacin a los Exportadores, conocido internacionalmente como Draw Back,
mediante el cual se reintegra al exportador el valor de los impuestos causados por
la importacin y posterior exportacin de:
a) materias primas, partes y componentes, empaques y envases, combustibles,
lubricantes y otros materiales incorporados al producto exportado;
b) por la importacin de mercancas que se retornan al extranjero en el mismo
estado en que fueron importadas; y
c) mercancas importadas para su reparacin o alteracin.
Este esquema opera, siempre que las importaciones definitivas se hayan realizado
dentro del plazo de un ao y las exportaciones realizadas dentro de los dos meses
anteriores a la solicitud.
34
IMPACTO DE LA ENTRADA EN VIGOR DEL ARTICULO 303 DEL TRATADO DE
LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE
No se podr devolver o exentar el monto de los aranceles, en relacin a un
bien importado a su territorio, a condicin de que sea posteriormente
exportado a territorio de otra parte, en un monto que exceda al menor entre
el monto total de aranceles sobre la importacin del bien a su territorio y el
monto total de aranceles pagados a la otra parte, a la que se haya posteriormente
exportado.Art. 303 del TLCAN.
Con la entrada en vigor de este artculo en enero de 2001, la competitividad de las
empresas exportadoras se ve afectada, toda vez que los aranceles anteriormente
exentados a las importaciones temporales realizadas por las empresas con programa
PITEX o Maquila y las devoluciones de impuestos (Draw Back), ya no pueden
exentarse en su totalidad cuando los insumos o componentes sean de terceros pases
y el destino de exportacin del bien sea Estados Unidos de Amrica o Canad.
Asimismo, con la finalidad de abrir canales de comercializacin y orientar
eficientemente la oferta, se implementaron esquemas que fortalecieran la
competitividad de las empresas exportadoras en el mercado internacional, incluyendo
a las pequeas y medianas.
ECEX (Empresas de Comercio Exterior); y
FEMEX (Ferias Mexicanas de Exportacin).
El registro de Empresas de Comercio Exterior (ECEX) es un instrumento de
promocin a las exportaciones, mediante el cual las empresas comercializadoras
podrn acceder a los mercados internacionales con facilidades administrativas y
apoyos financieros de la banca de desarrollo, con el propsito de conjuntar la oferta
nacional de mercancas para posicionarlas en el extranjero, de acuerdo a la demanda
internacional.
Los beneficios a que tiene derecho una empresa ECEX, son los siguientes:
la posibilidad de adquirir mercancas a proveedores nacionales, mediante el
tratamiento de exportacin definitiva a tasa 0%de IVA (ver PRONEX)
expedicin automtica de la constancia de Empresas Altamente Exportadoras
(ALTEX)
autorizacin, en su caso, de un Programa de Importacin Temporal para Producir
Artculos de Exportacin (PITEX) en su modalidad de proyecto especfico
descuento del 50%por parte de Bancomext en el costo de los productos y
servicios no financieros que esta institucin determine a travs de su programa
de apoyo integral a estas empresas
asistencia y apoyo financiero por parte de Nacional Financiera para la consecucin
de sus proyectos, as como servicios especializados de capacitacin y asistencia
35
tcnica. Este beneficio se otorgar tanto a las empresas ECEX como a sus
proveedores.
Otro concepto de singular importancia para apoyar la competitividad en el exterior,
es el apoyo para disminuir costos administrativos, por lo que se crearon mecanismos
de concertacin de acciones a favor de la exportacin que eliminan obstculos
administrativos y simplifican trmites. Con este propsito, el gobierno federal
estableci el esquema:
ALTEX (Empresas Altamente Exportadoras).
Posteriormente, y con objeto de otorgar a la comunidad exportadora los
mecanismos necesarios para mantener su competitividad en el mercado, la SE
estableci los programas:
PRONEX (Programa de proveedores nacionales de exportacin). Con objeto de
permitir al proveedor nacional de la industria manufacturera de exportacin, las
mismas condiciones de competencia que al proveedor en el extranjero.
PROSEC (Programas de Promocin Sectorial). Establecido para productores que
abastecen tanto el mercado externo como interno, con objeto de reducir el
impacto de la entrada en vigor del artculo 303 del Tratado de Libre Comercio de
Amrica del Norte)
Ahora, con estos antecedentes formales, tomados de la pgina electrnica de la SE
(www.economia.gob.mx, donde se sugiere verifique usted su vigencia al elaborar el
PLANEX), tiene que mencionar cules programas est utilizando y qu beneficios le
han reportado.
En caso que actualmente no est usted empleando ningn programa de fomento, se
le recomienda que analice la posibilidad de utilizar alguno, segn su mejor
conveniencia.
2.6 ACTIVOS FIJOS
Aqu debe sealarse la maquinaria y equipo con que actualmente cuenta la empresa,
en particular el utilizado para la fabricacin del producto que se desea exportar,
describiendo con detalle el grado de obsolescencia que tienen con respecto a los
de la industria en general.
Tambin debe indicarse cules son los programas de mantenimiento preventivo y
reposicin que se tienen establecidos, as como el valor estimado de desecho.
Por otro lado, tambin debe indicarse cul es grado de aprovechamiento de la actual
capacidad instalada y, si acaso es as, cul ser el impacto que se tendr en esta
utilizacin, al exportar.
Por supuesto que los activos fijos pueden ser un obstculo a la competitividad de la
empresa, ya que la tecnologa, en general -y los activos fijos, en particular, como
36
instrumentos de ella- son uno de los pilares sobre los que se apoya la rentabilidad y
el crecimiento de las empresas.
En este sentido, conviene recordar que la tecnologa, vista como un paquete,
comprende, a su vez, cuatro tipos diferentes de tecnologa:
Tecnologa del producto
Tecnologa del equipo
Tecnologa del proceso
Tecnologa de operacin
Los activos fijan dan sustento a la tecnologa del equipo y, en buena medida, a la del
proceso.
Al efectuar lo que aqu se le solicita, en relacin con la identificacin detallada de
sus activos fijos, estar en posibilidad de anticipar requerimientos de renovacin o
adquisicin futura de maquinaria y equipo complementario para satisfacer demandas
de produccin incrementales y eso est ntimamente ligado con el apartado 4.6 de
este documento.
Recurdelo !!!!
2.7 ACTIVOS INTANGIBLES
Los activos intangibles (AI) son parte fundamental de los recursos de la empresa en
la era de la sociedad del conocimiento (knowledge society).
De acuerdo con el Prof. Peter Drucker:
Obligation
The Balance Sheet of the Knowledge Organisation
Tangible
Assets
Competence of
the Personnel
Visible
Finance
Intangible
Asset
Cash
Accounts
Receivable
Computers
Office Space
Corporate
Knowhow
Corporate
Image
Short-term
Debt
Long-term Loan
Shareholders
Visible Equity
Invisible
Finance
Shareholders
Invisible Equity
37
Lo que hace que un negocio sea distinto y constituye su recurso peculiar es su
habilidad para usar el conocimiento de todo tipo, desde el conocimiento cientfico
y tecnolgico, hasta el conocimiento social, econmico y administrativo; otros
recursos dinero o equipo, por ejemplo- no confieren ninguna distincin.
Es nicamente con respecto al conocimiento que una empresa puede ser diferente,
pudiendo, por lo tanto, producir algo que tiene un valor en el mercado
Por otro lado, segn la definicin del boletn C-8 de las Prcticas de Contabilidad
Generalmente Aceptadas, los Activos Intangibles son
aquellos identificables, sin sustancia fsica, utilizados para la produccin o
abastecimiento de bienes y prestacin de servicios o para propsitos
administrativos que generarn beneficios econmicos futuros controlados por
la entidad(empresa).
Finalmente, en los EEUU, se entiende casi siempre por AI aquellos activos no comunes
y no fsicos que posee la empresa sobre ciertos derechos legales o de ventajas
competitivas
3
Tpicamente, los activos intangibles se integran, entre otros, con:
Patentes, marcas y otros ttulos de propiedad intelectual
Franquicias y transferencias de conocimientos similares (know how)
Contratos y convenios, concesiones, permisos y otros derechos, sean en Mxico
o en el extranjero
Otros intangibles importantes
Los AI se pueden clasificar en:
Capital humano, que incluye las capacidades tcnicas, la experiencia y el know
how de los miembros de una organizacin
Relaciones con el consumidor, que incluyen la participacin en el mercado, la
cartera de clientes satisfechos y la fidelidad de los consumidores
Capital estructural u organizacional, que incluye los sistemas, las redes de
informacin, las polticas, los valores, la I & D, la propiedad intelectual y otras
capacidades organizacionales
En este apartado, tendr usted que hacer un listado detallado de todos los Activos
intangibles que tiene actualmente su empresa, sobre todo los directamente
relacionados con el producto que pretende exportar.
Desde el punto de vista contable, el diagrama de la pgina previa ayuda a comprender
mejor la singular importancia de los AI dentro del concepto de sociedad del
conocimiento, comentado arriba.
3 Licensing Economics Review, octubre 1991
38
Es muy importante recordar que este punto est directamente vinculado con el de
Imagen (2.10)
2.8 PROCESO PRODUCTIVO
Aqu se deben presentar diagramas de flujo y una descripcin detallada del proceso,
desde que se establecen los pedidos por insumos hasta que el bien est listo para su
exportacin.
Describir el proceso determinando los das necesarios para concretar cada fase
facilitar, entre otras cosas, poder calcular el ciclo de efectivo necesario para
financiarlo (aspecto que ser revisado en el apartado 4.6 Requerimientos de
Inversinde este documento).
Asimismo se tienen que sealar los cuellos de botellaque se tienen detectados y
una breve descripcin de lo que se intenta hacer en el corto, mediano o largo plazos
para evitarlos.
Por otra parte, tambin se tienen que indicar cules son los cambios previstos en los
procesos, derivados de la implementacin del proyecto de exportacin.
Sobre este particular, se recomienda ponga usted especial atencin en la serie de
operaciones necesarias para viabilizar el traslado fsico de un producto pues resulta
comn que, en empresas sin experiencia exportadora, se presente un caos derivado
de no haber anticipado requerimientos de embalaje (tema que se desarrollar en el
apartado 2.11), de marcado o del apropiado manejo de la carga.
Este aspecto es tan importante, que un producto competitivo, en precio y calidad,
en Mxico puede limitar su potencial de exportacin por no atenderse con
oportunidad los cambios referidos, o por tratar de solucionarlos en el ltimo minuto,
como podra suceder, por ejemplo, de no haberse incluido en el proceso el empleo
de pintura indeleble sea que su aplicacin fuera manual o en forma mecnica de
las marcas principales o secundarias indispensables para embarcar la mercanca.
Recuerde que, en cuanto a la tecnologa del proceso, las empresas se pueden clasificar,
segn sus medios de produccin, en:
Industrias de proceso
Industrias de fabricacin, que, a su vez, pueden ser continuas o intermitentes o
por lotes
Finalmente no olvide los apoyos del PAT comentados en la introduccin de este
Captulo.
39
2.9 INVENTARIOS
El tema de inventarios y de su correcto control es de vital importancia para abatir
costos en la empresa. Por ello, aqu deben explicitarse con todo detalle, las polticas
existentes al respecto y los mecanismos de control existentes.
Tambin deben indicarse los requerimientos de inventarios en sus cuatro niveles
(materias primas, en proceso, de productos terminados y de repuestos y
herramientas) para no tener problemas de interrupciones por falta de
abastecimientos ni, por el otro lado, generar impactos negativos en la rotacin de
los mismos.
En caso que se est utilizando alguna de las tcnicas relativas a este tema (justo a
tiempo, por ejemplo), tendr que indicarlo as.
El control de inventarios asegura que la empresa mantenga la cantidad ptima de
existencias, de tal forma que se satisfagan econmica y simultneamente los niveles
que exigen las necesidades internas y la demanda externa. Por ello, el control de
inventarios tiene como objetivos:
Minimizar los costos de pedir y conservar las existencias
Mantener niveles aceptables de surtido a los clientes
Conciliar el conflicto potencial entre ambos
El nivel econmico del inventario es la cantidad ptima que debe pedirse (o
producirse), minimizando los costos de colocacin del pedido, as como los costos
del manejo interno del inventarios.
En este sentido, es conveniente recordar los siguientes pasos tpicos:
Requisicin
Especificaciones (calidad, cantidad, tiempo de entrega, remesas, seleccin del
proveedor, condiciones de pago)
Negociacin
Pedido
Expedicin
Pago
Seguimiento
Recepcin
Inspeccin
40
Almacenamiento
Control de existencias
Resumiendo, tiene que incluirse en el PLANEX una detallada explicacin acerca de
la forma en que se estn manejando los inventarios en la empresa, con el propsito
de identificar posibles reas de mejora en cuanto a la rotacin de los mismos, que
seguramente se pueden traducir en mejores resultados financieros y razones
financieras de actividad ms eficientes (ver 4.12).
2.10 IMAGEN
Para presentar su PLANEX, hay necesidad de elaborar un listado detallado de todo el
material de que actualmente se dispone en la empresa para contribuir a la
construccin de una cierta imagen, independientemente del medio en que se
encuentren: impresos, electrnicos o en los envases y embalajes.
Seguramente ser indispensable, en algn momento, pensar en traducir y adecuar
algunos de estos materiales para los consumidores de los mercados extranjeros que
se quieren atender.
En este sentido es muy til recordar los apoyos con los que puede contar, por parte
de Bancomext, dentro del PAT (sin omitir verificar su vigencia, segn se recomend
en el primer prrafo de la pgina 24 de este documento), tal como se describe a
continuacin:
CATALOGOS IMPRESOS Y CATALOGOS ELECTRONICOS EN CD
En el caso de catlogos impresos y electrnicos en CD, Bancomext apoyar con
el 50%del costo total del proyecto sin exceder la cantidad de $50 mil pesos.
Dicho apoyo ser otorgado bajo un esquema de reembolso y por nica vez.
Este rubro contempla el apoyo a empresas individuales para elaborar sus catlogos
promocionales. Los catlogos se debern elaborar por lo menos en dos idiomas
con un tiraje que asegure una adecuada promocin en funcin de sus mercados.
Las empresas individuales, debern ser productoras de bienes de consumo final
y encontrarse dentro de los siguientes rubros:
Empresas acreditadas por Bancomext y/o
Empresas participantes en el Programa de Eventos Internacionales y/o
41
Empresas que cuenten con un Plan de Negocios de Exportacin desarrollado
con la colaboracin de Bancomext
Ahora que si se trata de promover genricamente la imagen de un producto mexicano
en el exterior, existe otro rubro dentro del propio PAT para este propsito, tal como
se describe a continuacin:
CAMPAAS DE IMAGEN DE PRODUCTOS MEXICANOS EN EL EXTERIOR
Para los elementos generales de la campaa, Bancomext apoyar con el 50%del
costo total de la campaa, sin exceder la cantidad de $500 mil pesos por empresa,
pero sin rebasar los $2 millones de pesos el primer ao; $1.5 millones el segundo
ao y $1 milln el tercer ao, como aportacin mxima del PAT. El apoyo podr
ser otorgado a:
a) Entidades a nivel regional, siempre y cuando exista inters de un grupo de sus
miembros.
b) Grupos de productores que tengan inters en conjuntar esfuerzos para la
realizacin de la campaa, incluyendo empresas integradoras.
Procesamiento de informacin
Estudios para determinar las posibilidades y alcances de la campaa, as como
productos a cubrir y caractersticas de la misma.
Contratacin de consultores para la implementacin de la campaa.
Folletera y artculos promocionales
Catlogos
Inserciones en prensa, radio y televisin
Degustaciones
Pago de agencia de relaciones pblicas
Los sujetos de apoyo que soliciten recursos dentro de este esquema, debern cumplir
por lo menos con alguno de los siguientes puntos:
El enfoque de la campaa debe ser hacia un nuevo mercado o segmento en el
que no participa actualmente la empresa o que no se encuentre consolidada, en
el caso de Estados Unidos, se considerarn regiones geogrficas.
Posicionamiento de un nuevo producto en un mercado en el que ya participa.
Posicionamiento de una marca
Diferenciar los productos respecto a la competencia local e internacional.
Existe la equivocada creencia de que las pequeas empresas no pueden gastar
recursos en promocin, en general, y en la creacin de una buena imagen en los
mercados del extranjero, en particular.
42
No puede haber criterio ms equivocado, ya que mientras ms pequea es la empresa
ms necesidad tiene justamente de promocionarse como tal y promover adems a
su producto, sobre todo si tiene marca propia.
De esta forma, el PLANEX brinda una magnfica ocasin para hacer un recuento de
lo que la empresa ha hecho en este tema y de lo mucho que falta por hacer.
Por ello, se tienen que presentar evidencias fsicas o grficas de todo el conjunto de
material promocional que existe actualmente en la empresa, y no omitir el que se
piensa debe existir en el futuro, para promover adecuadamente en el extranjero el
producto que se piensa exportar.
Esto implica, por supuesto, tener que hacer un cuidadoso programa de promocin
(que tambin puede implicar la asistencia a ferias especializadas, para lo cual tambin
existe un rubro especfico de apoyo por parte de Bancomext) y definir cules sern
los costos del mismo y qu se pretende lograr.
Una vez definido, esto ser llevado a los estados financieros proyectados, en el rengln
de gastos de venta o marketing (ver 4.10).
Tal vez una ltima palabra en este tema para resaltar la importancia de marcas
comerciales como parte importantsima de su imagen, amn de que tambin forman
parte de sus Activos Intangibles. Si las tiene, por favor enlstelas.
2.11 ENVASE Y EMBALAJE
4
La palabra envasese utiliza aqu para designar cualquier contenedor de un producto
sea lquido, slido o gaseoso que est destinado al mercado de consumo o a los
mercados empresariales. La palabra embalaje se emplea para designar a un
contenedor de expedicin, sea unitario o colectivo y que agrupa a los productos
envasados protegindolos de los riesgos que puedan sufrir durante las maniobras
de carga y descarga, transporte, almacenamiento y estiba.
Tanto el envase como el embalaje estn, casi siempre, estrictamente regulados por
normas tcnicas y de etiquetado de cada pas, por medio de las disposiciones oficiales
de los organismos de normalizacin correspondientes. Por ello se le sugiere recurrir
a las fuentes oficiales de informacin al respecto antes de decidir acerca de estos
temas. Pero, adems, es muy frecuente que tambin existan disposiciones gremiales
o empresariales en cuanto al tipo de envases y embalajes que deben utilizarse para
ciertos productos, por lo que tambin debe informarse acerca de los mismos, antes
de tomar decisiones definitivas en cuanto al envase y embalaje de sus productos.
Finalmente existen disposiciones de carcter internacional o regional que tambin
deben atenderse. Las primeras estn constituidas por el conjunto de normas ISO
5
que se refieren a temas tan variados como: contenedores, equipos de manejo, pallets,
4 Los conceptos del apartado tomados, con autorizacin del autor, de Morales Troncoso, Carlos, Plan de Exportacin.
Lleve sus Productos a todo el Mundo, Pearson Educacin, Mxico DF, 2000.
5 International Organization for Standardization,:http://www.iso.ch
43
diversas materias empleadas (papel, plstico, corcho, madera, costales, etc.),
almacenamiento, pruebas, etiquetado y marcaje as como una multiplicidad de
productos especficos. Las segundas estn constituidas por las normas de aplicacin
regional, tal como es el caso de las de la Unin Europea para el conjunto de los 15
pases que actualmente la conforman.
Por todo lo anterior, al disear su envase y embalaje tiene que hacerlo de modo de
cumplir con las exigencias formales que le son impuestas por el conjunto de normas
vigentes en el pas seleccionado, dejndole a usted solamente la posibilidad de optar
por el diseo mismo de embalaje y, sobre todo del envase, que, a su vez, puede ser
grfico, estructural, artesanal, ergonmico, mercadolgico, etc.
Es decir, al decidir la adecuacin de su producto al mercado, tendr usted que adecuar
el envase de sus productos a las exigencias formales del pas al que pretende exportar
que, entre otras cosas le obligarn a etiquetar el producto de cierta manera especfica.
Una vez cumplidas estas exigencias formales, puede usted tener la libertad de decidir
si su envase tiene tal o cual diseo grfico o una cierta forma ergonmica, que
favorece la utilizacin del producto (como por ejemplo un envase que al oprimirlo
reproduce la forma de la mano y facilita la salida del producto, evitando que se
derrame), o ciertas caractersticas de color o forma que lo hagan ms atractivo que
los productos de la competencia, etc.
Evidentemente que el diseo de su envase estar en funcin de su segmento de
mercado meta y debe usted pensarlo como una excelente posibilidad de tener una
ventaja competitiva adicional con respecto a sus competidores.
Dicho ms sencillo, no basta con que el envase cumpla con sus funciones de contener,
proteger y conservar en buen estado el producto sino, adems, debe de ser un
elemento de atraccin adicional o de ventaja competitiva con respecto a los
productos de la competencia.
Por su naturaleza, el envase est en contacto directo con el producto y constituye la
unidad mnima de venta al menudeo pero ste, a su vez, despus de ser
convenientemente protegido, se agrupa en varias unidades para ser contenido en
una caja o paquete de mayor volumen que constituye la unidad mnima de venta al
mayoreo; despus, varios de estos paquetes o cajas constituyen la carga que va
sobre una tarima (o pallet, sean de madera, plstico, metal o cartn) y que
normalmente representan la unidad mnima de exportacin; finalmente, varias
tarimas o pallets se cargan en un contenedor, sea ste martimo, areo o multimodal.
Por lo anterior, al disear su envase debe tener en cuenta el embalaje que est
conformado por cualquiera de las modalidades de mayor contenido de producto,
tal como se acaba de explicar. Al final, la dimensin y las caractersticas de su embalaje
(las cajas o paquetes que contienen varios envases y los mltiplos de dichas cajas al
estibarse en un pallet) deben estar concebidas para optimizar el espacio del tipo de
transporte que decida utilizar.
Un punto importante que debe tener en cuenta en el tema de envase y embalaje es
la existencia de las llamadas sustancias peligrosas que, en el caso de la transportacin
area, estn claramente clasificadas y reguladas por la IATA y que se subclasifican
en:
44
_ Clase 1: Explosivos
_ Clase 2: Gases
_ Clase 3: Lquidos inflamables
_ Clase 4: Slidos inflamables, o peligrosos al estar mojados
_ Clase 5: xidos y perxidos
_ Clase 6: Venenosos, infecciosos o dainos para los alimentos
_ Clase 7: Radioactivos
_ Clase 8: Corrosivos
_ Clase 9: Peligrosos miscelneos
La manera en que usted puede transportar su producto depende por supuesto de
su naturaleza, su forma, dimensiones y peso y, en general, puede tratarse desde un
perecedero que requiere refrigeracin, o un congelado que exige cadena de fro en
todo el trayecto, un producto a granel, o uno palletizado, o maquinaria y/o equipo
de dimensin especial.
En cada uno de esos casos, el costo del transporte y el seguro varan y pueden
alterar el costo de la mercanca ya puesta en las bodegas del importador, al final del
proceso.
Un ltimo consejo antes de decidir acerca de los aspectos logsticos de su
exportacin, consiste en recordarle que, si puede exportar el contenido completo
de un contenedor, dimensionando sus embalajes y sus envases en funcin de las
dimensiones del contenedor que vaya a utilizar, las posibilidades de maximizar sus
mrgenes de utilidad son mayores.
Por el contrario, si sus embarques slo ocupan parcialmente el espacio de un
contenedor, tendr que recurrir a los servicios profesionales especializados de un
consolidador de cargaque enviar junto con su mercanca, la mercanca de otras
empresas para llenar un contenedor.
En este caso, seguramente, los costos de transporte y seguros y la intervencin de
un especialista se traducirn en menores mrgenes de utilidad.
2.12 NORMAS OFICIALES
Como usted seguramente sabe, en Mxico al igual que en cualquier pas civilizado,
existen Normas. Las hay de dos naturalezas diferentes, las llamadas Normas Oficiales
Mexicanas (NOMs) y las Normas Mexicanas (NMX); la ley que las regula es la Ley
Federal de Metrologa y Normalizacin (LFMN).
45
En este punto de su metodologa PLANEX, tiene usted que enlistar todas las normas
existentes para su producto e indicar si se estn cumpliendo cabalmente o no.
Conviene recordar que por su naturaleza, las NOM son de cumplimiento obligatorio,
mientras que la NMX son de cumplimiento voluntario, aunque su cumplimiento
siempre se traduce en mejoras a la calidad o las caractersticas de su producto.
En caso de que ignore cules normas existen y de qu naturaleza son, la manera ms
simple de informarse es visitando la pgina de la Secretara de Economa
(www.economia.gob.mx). Una vez all, entrar a la pestaa de Normatividad Empresarial
y luego Catlogo de Normas dentro de la Direccin General de Normas.
La DGN elabora y mantiene un Catlogo de Normas, segn lo previsto en la fraccin
ll del artculo 39 de la LFMN, el cual impone a la Secretara de Economa (SE) la
obligacin de codificar las normas oficiales mexicanas (NOMs) por materias,
mantener el inventario y coleccin de las NOMs y normas mexicanas (NMXs), as
como de las normas de referencia y normas internacionales.
La DGN dispone de un sistema de consulta por internet con la finalidad de ampliar
la difusin de la normalizacin en Mxico as como conservar la coleccin del acervo
normativo vigente.
El catlogo mexicano de normas contiene el texto completo en espaol de las NOMs
y las NMXs vigentes en Mxico expedidas por la SE, as como el listado de las
NMXs expedidas por los organismos nacionales de normalizacin y el texto de las
normas de referencia expedidas por las entidades de la administracin pblica federal.
Igualmente, este instrumento incluye el texto de los proyectos de las NOMs y NMXs
publicadas para consulta pblica y, en algunos casos, el de las manifestaciones de
impacto regulatorio correspondientes. Dicho catlogo clasifica las normas por
dependencia, rama de actividad econmica, fecha de publicacin en el Diario Oficial
de la Federacin, tipo de normas y producto.
Cabe mencionar que, en el rubro de consulta de normas oficiales mexicanas, se
ofrece el servicio de identificacin por fraccin arancelaria de los productos que se
encuentran sujetos al cumplimiento de este tipo de normas en los puntos de entrada
de la mercanca al pas.
El Catlogo Mexicano de Normas es revisado y actualizado diariamente con la
informacin que se obtiene de las publicaciones del Diario Oficial de la Federacin,
de los organismos nacionales de normalizacin y de los comits tcnicos de
normalizacin nacional, as como de las observaciones y comentarios que el pblico
hace a travs de Internet.
2.13 INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Este apartado est ntimamente ligado con el 1 .8 Tecnologa, ya que las acciones de
Investigacin y Desarrollo (I & D) conducen a tecnologas ms eficientes que pueden
traducirse en ventajas competitivas para los consumidores, siempre y cuando stas
sean percibidas como portadoras de mayor valorpara ellos.
46
En cualquier caso, lo que usted debe consignar en esta parte de su PLANEX es una
descripcin detallada de las acciones de I & D que se realizan en su empresa.
Muy probablemente, si se trata de una pequea empresa, no exista un rea que se
dedique formal y permanentemente a este tipo de actividades pero, seguramente
en algn momento su empresa se ha enfrentado a la necesidad de adquirir nuevas
tecnologas, sea capacitando a su personal o adquiriendo nueva maquinaria, equipo
o herramental, visitando una feria especializada o simplemente contratando los
servicios de un Consultor o de una institucin especializada, tipo UNAM, IPN,
CONACYT, IMP, IIE, Colegio de Posgraduados, etc.
En virtud de que, tanto el historial como el horizonte que se analizan en el PLANEX
son de un lustro, debe usted describir con el mayor detalle posible cules han sido
las acciones de I & D que se llevaron al cabo, en su empresa, en los ltimos 5 aos y
cul ha sido el impacto que stas han tenido en el diseo o caractersticas de su
producto y en las ventas o mrgenes de utilidad del mismo.
Por el lado del horizonte, es conveniente sealar tambin cules acciones contempla
desarrollar, en el prximo lustro, en torno a este tema.
Para este efecto, conviene recordar que Bancomext puede brindarle un valioso apoyo
en este sentido tanto al travs del PAT como de su Centro de Diseo.
Por supuesto que, en caso de que no se realicen ningunas actividades de esta
naturaleza, queda claro que su producto no puede, en principio, tener ninguna ventaja
tecnolgica o de diseo, respecto de sus competidores y, en el mejor de los casos,
ser el resultado de una simple copia o adaptacin de los productos que alguna otra
empresa en alguna otra parte del mundo concibi, dise (tal vez patent) y est
comercializando.
2.14 CONTROL DE CALIDAD
En este punto, es indispensable describir, con el mayor detalle posible, cules son
los programas o mecanismos por medio de los cuales efecta acciones de control
de calidad en su empresa.
Desde la recepcin de las materias primas hasta el almacn de productos terminado
e incluso hasta la entrega a domicilio (en caso que la realice), debe usted identificar,
en cada caso, qu controla, con respecto a qu parmetros, cmo lo controla, quin
lo controla, qu informes (reportes) se elaboran al respecto y qu medidas correctivas
se toman para el estricto cumplimiento de los estndares internamente establecidos.
Por supuesto que todos los aspectos relativos a la calidad que se derivan de la
existencia de una norma (NOM o NMX) no se incluyen en este punto, sino en el
2.1 2 Normas oficiales.
Aqu slo se describen los controles internamente auto impuestos para garantizar
que el producto cumpla con los parmetros que se hayan fijado. Por esta razn, es
muy interesante que se explicite qu parmetros se emplean y qu se espera controlar
47
al aplicarlos; asimismo, definir cules son las tolerancias (mximas o mnimas)
permitidas en cada uno de ellos.
Al efectuar este detallado anlisis, implcitamente, estar usted efectuando una especie
de auditora administrativa en materia de control de calidad. Si emplea, adems, el
enfoque de marketing (es decir, evaluar los resultados de los controles de calidad,
en trminos de valor para sus clientes), descubrir usted que tal vez algunos
parmetros que actualmente utiliza no se traducen en mayor valorpara sus clientes
y, en consecuencia, tal vez no valga la pena seguirlos efectuando.
Un ejemplo, tal vez, aclare este punto. Es usted un fabricante de focos y deseoso de
ofrecer un producto superior, estableci parmetros ms exigentes que los que
existen en la industria y est controlando que la vida promedio deba ser 10%superior
a la que ofrece la competencia.
Sin embargo, los consumidores no perciben esta pequea diferencia y, por ende, no
la consideran como algo que tenga valor. Entonces usted tendra dos alternativas:
o deja de auto imponerse este parmetro y de controlar su cumplimiento (con lo
cual seguramente puede ahorrar costos) o invierte en una investigacin respecto
de lo que realmente prefieren sus consumidores y, en caso de que la mayor vida til
s les interese, invierte en una campaa de promocin para que se enteren que sus
focos tienen, cuando menos en el corto plazo, una ventaja con respecto a los de la
competencia.
2.15 RESPALDO AL PRODUCTO / SERVICIO
Un producto o servicio tiene varias dimensiones, en trminos de su percepcin por
parte de los consumidores.
El llamado ncleo del beneficio que ofrece ese producto o servicio, que es la funcin
bsica para la que fue originalmente concebido y que, por supuesto, se tiene que
cumplir a plenitud.
Un automvil sirve para transportarse
Un bolgrafo sirve para escribir
Un curso sirve para aprender
Un seguro sirve para cubrir, parcial o totalmente, un riesgo
El llamado producto bsico que es el que los productores normalmente fabrican
como su modelo bsico, sin ningn atributo sobresaliente, y que venden al menor
precio dentro de su lnea, convirtiendo as el ncleo del beneficioen un producto
comn.
Despus viene el producto esperado , que es lo que los consumidores normalmente
esperan del producto, en trminos de atributos y condiciones y que ya se ha vuelto
48
comn y corriente en el mercado. Debido a que todas las empresas ofrecen este
tipo de productos, el consumidor elegir aquel que le resulte ms conveniente y se
venda al menor precio.
Los participantes en curso esperan que se les ofrezca caf y galletas
El automvil trae una llanta de refaccin y herramienta bsica
El bolgrafo tiene un clip para sujetarse al bolsillo
Es este nivel de producto el que normalmente se ofrece en la mayora de los
segmentos de mercado de menores recursos, particularmente en pases en desarrollo.
Un nivel superior de producto es el que se denomina producto aumentado que es
capaz de ofrecer satisfaccin, por encima de las expectativas de los consumidores.
El curso incluye almuerzo de calidad, material impreso y en CD-ROM y
suscripcin, temporalmente gratis, a un servicio educacional complementario
en la red
El automvil tiene una garanta ilimitada por varios aos y un extenso surtido de
accesorios de lujo disponibles en las principales ciudades
El bolgrafo est elaborado con los mejores materiales (oro y piedras semi-
preciosas) y tiene una marca de gran prestigio mundial
Es en este nivel de producto que se da actualmente la competencia globalizada en
los segmentos ms ricos de los pases en desarrollo y en los pases desarrollados en
general, particularmente en sus clases media y superiores.
En este sentido, el Profesor Teodoro Levitt afirma en su libro The Marketing Mode
(McGraw Hill, New York, 1969):
La nueva competencia no se da entre lo que las fbricas pueden producir dentro
de sus instalaciones, sino entre lo que son capaces de agregar a lo que producen en
trminos de envase y embalaje, servicios, publicidad, asesora y orientacin al
consumidor, entrega, almacenaje y otras cosas a las que la gente le atribuye valor.
Por supuesto que ofrecer un producto aumentado implica mayores costos y, antes
de decidir aumentar su producto, tendr que cerciorarse que el consumidor estar
dispuesto a pagar un mayor precio y que usted seguir obteniendo, al menos, el
mismo margen de ganancia.
Pero como la competencia no est dormida, es muy probable que en un breve
lapso, ellos tambin estn en posibilidad de ofrecer un producto aumentado y,
probable y desgraciadamente para usted, con mejores caractersticas y a precios
ms bajos.
Es por esta creciente espiral de competencia intensa, que los consumidores del
mundo estn siempre esperando mejores productos a precios ms bajos y, casi
siempre, esto se vuelve una realidad.
49
En el otro sentido, mientras ms se intensifica la competencia en productos
aumentados, surgen muchas posibilidades de ofrecer productos bsicos a un precio
mucho menor y siempre existen nichos o segmentos de mercado que estarn
satisfechos con ellos, a precios mucho ms reducidos, por supuesto.
Finalmente existe el nivel superior que se denomina producto potencial que no
slo satisface por encima de las expectativas de los consumidores sino que los
sorprende favorablemente y los deleita.
En este nivel del producto se sitan todas las mejoras que los fabricantes estn
concibiendo para introducirlas en el futuro y hacer de su oferta la ms atractiva y
seductora para los consumidores.
Es claro que la Investigacin y Desarrollo (2.13) es una actividad portadora de grandes
posibilidades de superacin en este campo.
Con todos estos comentarios como antecedente, ahora usted tendr que describir
con todo detalle cules son las caractersticas actuales del producto o servicio que
desea exportar, en qu nivel lo ubica y cules son, en caso de existir, sus planes de
mejoras futuras en estos temas.
Proceda, a continuacin, a responder el ejercicio de retroalimentacin y, al concluir,
coteje sus respuestas contra las que encontrar en el Apndice de este documento,
en el apartado A, correspondiente a Soluciones a los Ejercicios, pgina 142.
50
2.16 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIN DEL CAPTULO 2
1. Mencione usted el producto que desea exportar y describa cules seran las
varias dimensiones que ste tiene o podra tener, segn lo explicado en el punto
2.15, tomando en consideracin no slo lo que usted fabrica sino lo que se ofrece
en los mercados del mundo, aun en los ms ricos y sofisticados.
2. Enliste todas las NOMs y las NMXs aplicables al producto que pretende exportar
e indique el grado de cumplimiento actual en su empresa:
a. total (t),
b. parcial (p) o
c. nulo (n)
3. La siguiente aseveracin es falsa (F) o verdadera (V)
Otro esquema de apoyo a las importaciones es el de Devolucin de Impuestos
de Importacin a los Exportadores, conocido internacionalmente como Draw
Back, mediante el cual se reintegra al exportador el valor de los impuestos
causados por la importacin y posterior exportacin de:
a. materias primas, partes y componentes, empaques y envases, combustibles,
lubricantes y otros materiales incorporados al producto exportado;
b. por la importacin de mercancas que se retornan al extranjero en el mismo
estado en que fueron importadas; y,
c. mercancas importadas para su reparacin o alteracin.
d. Este esquema opera, siempre que las importaciones definitivas se hayan
realizado dentro del plazo de un ao y las exportaciones realizadas dentro de
los dos meses anteriores a la solicitud.
4. La siguiente aseveracin es falsa (F) o verdadera (V)
Con la entrada en vigor del artculo 303 del TLC en enero de 2001, la
competitividad de las empresas exportadoras se ve afectada, toda vez que los
aranceles anteriormente exentados a las importaciones temporales realizadas
por las empresas con programa PITEX o Maquila y las devoluciones de impuestos
(Draw Back), ya no pueden exentarse en su totalidad cuando los insumos o
componentes sean de terceros pases y el destino de exportacin del bien sea
Estados Unidos de Amrica o Canad.
5. Indique cul es la clasificacin del producto que se desea exportar, cul la
normatividad actualmente vigente en Mxico, tanto para importaciones como
para importaciones, y seale de qu monto han sido las importaciones y las
exportaciones de este producto en los ltimos cinco aos completos (1997-
2001).
6. Clasifique el producto que se desea exportar, de acuerdo al uso y a sus
caractersticas de durabilidad o tangibilidad.
51
ANLISISY SELECCIN DEMERCADO
3. Anlisis y Seleccin
de Mercado
52
53
3
Anlisis y Seleccin de Mercado
En esta tercera parte de la metodologa para elaborar su PLANEX, se tendrn que
efectuar tres ejercicios diferentes aunque complementarios.
Por un lado, se definirn cules son los pases que parecen ser los mercados ms
atractivos para su producto/servicio, en funcin de una serie de parmetros que
usted mismo puede definir, sin olvidar que al seleccionar el pas meta se deben
necesariamente tener en cuenta los objetivos y recursos de su empresa de modo de
encontrar el equilibrio ms viable y provechoso entre stos y las cambiantes
oportunidades que le ofrecen los mercados del exterior.
Cuando haya preseleccionado algunos pases (se recomienda que sean entre tres y
cinco), proceder a analizarlos con un poco de ms detalle y, al compararlos, usted
tendr que elegir el pas meta, o sea aquel que parece ofrecerle las mejores
oportunidades. Es justamente este pas el que posteriormente analizar y estudiar
cuidadosamente.
Por otro lado, una vez que haya decidido cul es el pas al que pretende exportar o
en el que intenta incrementar su participacin, se deber proceder a lo que se
denomina el estudio del mercado, lo que incluye aspectos cuantitativos, cualitativos,
normativos, la competencia y el entorno en general.
La forma que se sugiere para efectuar este estudio es la denominada investigacin
documentalo en base a fuentes documentaleso investigacin de escritoriopara
distinguirla del otro tipo de investigacin posible que es la de campo.
La razn de esta sugerencia se funda en el hecho de que, la primera, se puede efectuar
a un costo relativamente muy bajo y no se requiere contratar a un despacho de
investigacin de mercados en el pas que se estudia o tener que desplazarse
fsicamente a dicho mercado para efectuar con sus propios recursos (y en el idioma
que all se hable) la investigacin y el estudio del mercado.
Y aun suponiendo que usted dispusiera de los recursos necesarios para efectuar
una investigacin, de todas formas, es muy recomendable (casi indispensable)
efectuar primero una investigacin documental que nos permita tener una idea
general de los principales datos relativos a ese mercado.
Finalmente, una vez que haya estudiado con detenimiento el mercado al que pretende
ir, tendr que tomar una serie de decisiones de marketingen cuanto a sus operaciones
en dicho mercado.
54
3.1 DESCRIPCIN DE LA INDUSTRIA
Cualquier actividad empresarial se clasifica de acuerdo a los mltiples sistemas que
se emplean en los diferentes pases y regiones del mundo. En el caso de Norteamrica
(Mxico, EEUU y Canad) se utiliza el Sistema de Clasificacin Industrial para Amrica
del Norte (SCIAN o NAICS, por sus siglas en ingls).
Se recomienda que acuda al INEGI (www.inegi.gob.mx) para ubicar el Sector,
Subsector, Rama, Subrama y Clase al que pertenece su actividad empresarial. De esta
forma usted podr obtener toda la informacin econmica relativa a dicha actividad,
tanto en Mxico como en los EEUU y el Canad.
Este ejercicio tambin le permitir entender mejor cmo se estructuran algunas de
las cadenas productivas a las que pertenece su actividad empresarial.
A continuacin se muestra el Ordenamiento de los sectores del SCIAN Mxico
El orden de presentacin de los sectores en el SCIAN MXICO 2002, tiene su base
en la agrupacin tradicional de actividades econmicas en tres grandes grupos:
actividades primarias, secundarias y terciarias.
Como se aprecia en el siguiente listado, el primer sector corresponde a las actividades
primarias, es decir, las que se relacionan con el aprovechamiento directo de los
recursos naturales, como el suelo, el agua, la flora y la fauna. El segundo grupo de
sectores comprende las actividades secundarias, mediante las cuales se efecta la
transformacin de todo tipo de bienes o productos (sea que stos provengan del
sector primario o del mismo secundario) en otros nuevos o diferentes. El ltimo
grupo de actividades corresponde a las terciarias, que se refieren al comercio y a los
servicios.
11 Agricultura, ganadera, aprovechamiento forestal, pesca y caza
21 Minera
22 Electricidad, agua y suministro de gas por ductos al consumidor final
23 Construccin
31-33Industrias manufactureras
43 Comercio al por mayor
46 Comercio al por menor
48-49Transportes, correos y almacenamiento
51 Informacin en medios masivos
52 Servicios financieros y de seguros
53 Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles
55
54 Servicios profesionales, cientficos y tcnicos
55 Direccin de corporativos y empresas
56 Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de
remediacin
61 Servicios educativos
62 Servicios de salud y de asistencia social
71 Servicios de esparcimiento culturales y deportivos, y otros servicios recreativos
72 Servicios de alojamiento temporal y de preparacin de alimentos y bebidas
81 Otros servicios excepto actividades del Gobierno
93 Actividades del Gobierno y de organismos internacionales y extraterritoriales
3.2 PARTICIPACIN NACIONAL
Una vez que ha ubicado su actividad empresarial, es conveniente definir cul es la
participacin que tiene su empresa en la Clase SCIAN que identific en el punto
anterior, al comparar los datos de su empresa con los datos estadsticos que ofrece
el INEGI para el conjunto de esa actividad empresarial.
Algunos de los parmetros a comparar podran ser: el volumen y valor de la
produccin o actividad, el nmero de personal empleado, la inversin bruta fija, la
contribucin al Producto Interno Bruto (PIB), etc.
Si es posible y la informacin estadstica disponible as se lo permite, tambin
conviene efectuar algunas comparaciones en cuanto a parmetros de productividad
de su empresa con respecto al conjunto de esa actividad empresarial, en Mxico, en
general.
Por otro lado, tambin es conveniente que defina cul es la corriente de exportaciones
de Mxico del producto que le interesa exportar, as como los mercados hacia los
que se est actualmente enviando dicho producto. De esta forma podr usted conocer
cul es la participacin que actualmente tiene su empresa en dicha corriente de
exportaciones.
A continuacin se muestra un grfico donde se presentan las exportaciones actuales
de Mxico de un producto (en este ejemplo de miel), indicando los principales
mercados de destino.
Para la elaboracin de su PLANEX, Bancomext exige que se presente una serie
histrica de al menos cinco aos, aunque no hay ninguna restriccin si usted decide
utilizar una serie mayor.
56
Tambin es conveniente que observe usted cul es el valor promedio de
exportaciones, tanto en general como por mercado de destino, para que, en caso de
que est usted ya exportando pueda comparase con sus competidores mexicanos;
o bien, en el caso que apenas vaya usted a iniciar exportaciones, puede advertir cul
es el nivel general de valores promedio de exportacin del producto que le interesa.
A continuacin se muestra otros dos grficos donde se presentan estos valores
mencionados.
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Miles de toneladas
37,6
34,9
30,2
25,7
28,9
26,9
29,9
22,6
31,1
22,9
50,3
MIEL: EXPORTACIN MEXICANA, POR PAS DE DESTINO
Fuente: BANCOMEXT
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
A.SAUD.
OTROS
JAPN
SUIZA
R.U.
E.E.U.U.
ALEM.
0,0
2,1
0,0
0,1
6,7
3,9
37,5
0,0
2,2
0,0
0,4
4,8
2,2
27,9
0,0
2,1
0,0
0,3
3,5
2,6
26,4
0,3
1,6
0,0
0,5
3,7
2,1
22,0
0,7
0,7
0,1
0,1
2,5
3,0
18,7
0,5
0,8
0,1
0,4
1,6
6,4
19,1
0,6
1,5
0,1
0,2
4,1
7,2
13,2
0,6
1,6
0,0
0,3
4,6
3,7
19,2
0,1
1,5
0,0
0,5
3,4
3,7
13,3
1,6
1,9
0,0
0,5
4,6
3,1
19,4
1,2
1,3
0,1
0,4
1,1
2,7
16,1
MIEL: VALORES PROMEDIO EXPORTACIN TOTAL
Fuente: SHCP, BANXICO, INEGI, BANCOMEXT
tons
dls(000)
dis/ton
91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01
50,3
48,8
969
37,5
38
1013
35
32,9
942
30,2
27,9
924
25,7
30,5
1187
28,9
49,1
1700
26,9
41,1
1528
29,9
41,5
1388
22,5
25,3
1125
31,1
34,7
1116
22,9
28,1
1225
60
50
40
30
20
10
0
60
50
40
30
20
10
0
Miles de toneladas Millones de dlares
57
Ahora usted ya conoce con mayor objetividad y precisin cul es la posicin que
ocupa su empresa en Mxico, tanto en trminos de produccin, como de
productividad y de exportaciones.
3.3 SELECCIN DEL MERCADO META
Como ya se coment anteriormente, la seleccin del mercado meta parte, en el
caso de un PLANEX, de la seleccin del pas al cual se pretende exportar y, una vez
seleccionado el pas, de la definicin del segmento de mercado que se elige como
meta dentro de ese pas (este punto se ver con detalle ms delante en el apartado
3.6).
Esto obliga a que se preseleccionen los pases que ofrezcan las condiciones ms
atractivas para el producto que se desea exportar. Hay muchas formas de hacer esto
y una multiplicidad de datos estadsticos disponibles en las organizaciones
internacionales y que pueden emplearse, de manera individual o combinada
6
, pero
para hacerlo de la manera ms simple, se puede tener un enfoque pragmtico y, en
vez de considerar los ms de 200 pases que actualmente existen en el mundo, el
anlisis se puede circunscribir a todos aquellos con los que Mxico tiene algn
tratado comercial y/o los que tradicionalmente han sido sus principales socios
comerciales.
De esta forma, el universo de pases de reduce de 212 a slo los del continente
americano, ms los de Europa occidental, ms el Japn e Israel.
6 Por ejemplo, puede emplearse: el nmero de habitantes; la tasa de crecimiento poblacional; la densidad de
poblacin; el Producto Nacional Bruto (PNB) o el Producto Interno Bruto (PIB), que, a su vez, pueden expresarse
en valores absolutos o en Paridad del Poder de Compra o por habitante; la distribucin del ingreso; los ndices
de inflacin;el volumen del comercio exterior;la situacin de la Balanza de Pagos;los ndices de analfabetismo;
la esperanza de vida al nacer y muchos otros ms de naturaleza diversa.
Fuente: BANCOMEXT
MIEL: VALORES PROMEDIO DE EXPORTACIN, POR PAS
ALEMAN.
E.E.U.U.
REINO U.
A. SAUD.
JAPN
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
1.014
923
1.026
1.208
1.432
952
868
912
1.154
1.400
909
1.151
837
1.224
1.428
1.196
094
1.133
1.350
1.514
1.685
1.717
1.733
1.826
2.209
1.535
1.551
1.385
1.966
2.201
1.402
1.192
1.258
1.763
1.148
1.042
1.018
1.673
1.642
1.116
1.152
1.010
1.206
1.732
1.238
1.195
1.109
1.288
2.290
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
D
l
a
r
e
s

p
o
r

t
o
n
e
l
a
d
a
58
Para conocer cules son los pases con los que Mxico ha celebrado algn tratado
de libre comercio o de complementacin econmica, se recomienda visitar la pgina
de la Secretara de Economa, www.economia.gob.mx
Una de las maneras ms efectivas y rpidas de identificar cul es el pas que resulta
ser el potencialmente ms atractivo para exportar el producto seleccionado, es el
determinar el volumen y/o valor de las importaciones actuales de este producto en
particular, por parte de los principales pases importadores. Este tipo de informacin
se puede encontrar fcilmente en algunas organizaciones internacionales que tiene
bases de datos especializadas en comercio exterior y especficamente en
importaciones, tales como: la FAO, la OECD, la CEPAL, la OEA, la UNCTAD, el Centro
de Comercio Internacional UNCTAD-OMC, el EUROSTAT, el MERCOSUR, el Pacto
Andino, etc.
A continuacin se muestra un grfico con la informacin relativa a la copra, obtenida
de la base de datos de la FAO y procesada por el autor; que se reproduce aqu con su
debido permiso
7
. Conviene aclarar que las abreviaciones usadas para los diferentes
pases son las de la ISO 3166 a dos caracteres
8
.
Suponiendo, pues, que es la copra el producto de nuestro inters, ahora gracias a
esta informacin disponible en la red, a partir de la cual se puede elaborar un grfico
como el que se pone de muestra, se puede ahora afirmar con toda precisin que los
principales pases importadores de copra han sido, en cifras promedio anuales
durante el quinquenio 1996-2000 y en orden decreciente:
Alemania (DE),
Blgica (BE),
7 Carlos Morales Troncoso, Noviembre 2002
8 Para mayor detalle, se sugiere visitar la pgina www.iso.org
Miles de toneladas
COPRA: PRINCIPALES PASES COMERCIANTES (prom.96-00)
80
60
40
20
0
GB NL MY JP IE DE BE BD VU LK SB PG MZ ID
EXP
IMP
Fuente: FAO
0
14,5
7
10,3
3,3
17,8
0
38,9
0
18,8
0
75,3
46,1
61,5
0,1
55
35
0
10,1
0,7
14,1
0
75,7
0
15,3
0
29,7
0,6
59
Bangladesh (BD),
Japn (JP),
Irlanda (IE),
Malasia (MY),
Gran Bretaa (GB) y
Holanda (NE)
Estos deberan ser, en principio, pues, los pases que se seleccionaran como los
mercados ms atractivos para el exportador mexicano; sin embargo, tal como se
afirm anteriormente, de todos stos slo tenemos tratados comerciales con los
miembros de la Unin Europea (DE, BE, IE, GB y NE) y, aunque con Japn todava no
se tiene tratado, se sabe que es uno de los principales socios comerciales de nuestro
pas y que inclusive se estn entablando negociaciones preliminares tendientes a la
futura posible firma de un TLC. Por todo esto tambin lo deberamos incluir en la
lista de pases preliminares.
Se excluiran as a Bangladesh y Malasia; a no ser que el empresario tenga particulares
razones para decidir que quiere experimentar en estos mercados.
Despus tendran que tomarse en cuenta otros parmetros para decidir cul de
estos mercados resulta el que ofrece las mejores oportunidades. Tales criterios podran
ser, entre otros:
la distancia geogrfica, ya que tiene una incidencia directa en el costo del
transporte;
la existencia de una Consejera Comercial de Bancomext, ya que se podra
contar con el apoyo directo de la misma;
el idioma, ya que si no conoce, es ms difcil la comunicacin y la negociacin;
la experiencia que la empresa haya tenido ya en ese mercado;
la no existencia de barreras arancelarias;
la posibilidad de cumplir con las barreras no-arancelarias; y,
la existencia de posibles compradores interesados
En general, se puede recurrir a la elaboracin de una matriz de decisin hecha
segn cada caso, de acuerdo a lo que se contiene en el diagrama que se presenta a
continuacin (elaborada por el mismo autor del grfico de la pgina previa) y que
debe adecuarse a las caractersticas del producto, del mercado y al tipo de
informacin disponible.
60
Ahora que ya ha decidido a qu pas desea exportar sus productos, debe proceder al
anlisis ms detallado del los mercados de dicho pas para elegir cules son los
segmentos de mercado que puede usted satisfacer de mejor manera con las
caractersticas y las ventajas competitivas de su producto.
PA SES
A B C D E
MATRI Z PARA LA SELECCI N DEL PA S OBJETI VO
Morales Tronco, Carlos
PARMETROS
(Asignar valores relativos para cada uno, para facilitar la
calificacin individual y la comparacin. No se tienen que
utilizar todos, sino slo los que convenga)
EXTERNOS:
Poblacin (individuos o familias)
PIB o PNB
PIB o PNB por habitante
Requerimientos normativos para el producto
Valor y/o volumen de las importaciones
Tamao y tendencias del mercado
Barreras arancelarias (Tratados comerciales)
Obstculos burocrticos a las importaciones (licencias,
permisos, trmites, documentacin, etc.)
Intensidad de la competencia
Estabilidad social y poltica
Estabilidad y apertura econmicas
Afinidad cultural (idioma, religin, costumbres, etc.)
Distancia geogrfica
Apoyo institucional de mi pas en el mercado (Embajada,
Consulados, Consejera Comercial, Bancos Corresponsales,
Cmaras Bilaterales de Comercio, etc.)
Facilidad de distribucin del producto (canales)
Ferias y exhibiciones especializadas en el sector
Familiaridad del consumidor con el producto
Otros (especificar)
I NTERNOS:
Experiencia de mi empresa en ese pas
Contactos de negocios previamente establecidos
Personal disponible para atender ese mercado
Recursos tcnicos suficientes (servicio, garanta, atencin al
cliente, etc.)
Recursos financieros suficientes
Otros (especificar)
61
3.4 MEDICIN DEL MERCADO
No siempre es fcil medir un mercado, pero bien vale la pena hacer el intento; de lo
contrario, estara usted a ciegasrespecto de su participacin en el mismo y de las
tasas de crecimiento (o decrecimiento) que se han registrado en los ltimos aos.
Una de las maneras ms simples y efectivas de medir cualquier mercado es la
determinacin de lo que se denomina el consumo aparente, siempre y cuando se
puedan obtener los datos relativos a la produccin, la importacin y la exportacin.
Esta medicin se puede efectuar sea en volumen o en valor, dependiendo de lo
sensato de cada una de ambas opciones.
La forma de hacerlo es sumar a la produccin la importacin y a esta adicin, restarle
la exportacin. O sea,
Consumo aparente =produccin +importacin exportacin
Al igual que en otros casos para efectos de la elaboracin de su Planex, el plazo
mnimo que debe usted precisar es un lustro.
Una vez que se ha podido dimensionar un mercado con esta tcnica, se puede
refinar el anlisis al determinar lo que se denomina el consumo aparente per capita; lo
que se obtiene al dividir el consumo aparente entre el nmero de individuos o de
familias en ese pas. Si se habla de zapatos, es evidente que lo sensato es calcular el
consumo aparente por individuo; en cambio, si se habla de muebles para el hogar, es
lgico pensar que la cifra ms representativa se obtiene al calcular el consumo
aparente por familia.
A continuacin se muestra un grfico donde se calcula el consumo aparente de
miel en Mxico.
En el supuesto que no se puedan encontrar los datos estadsticos para la
determinacin del consumo aparente, entonces la medicin del mercado se tendr
que hacer por aproximaciones sucesivas y su resultado ser menos preciso que el
obtenido por la tcnica de consumo aparente.
MIEL: CONSUMO APARENTE EN MXICO
MILES DE TONELADAS
1997 1998 1999 2000 2001*
PRODUCCIN 53,681 55,297 55,323 58,935 55.783
IMPORTACIN 0,004 0,057 0,056 0,0058 1,349
EXPORTACIN 26,9 29,909 22,477 31,115 22.923
CONSUMO 26,785 25,445 32,902 27,878 34.209
APARENTE
EXP/PROD 50% 54% 41% 53% 41%
POBLACIN 95,7 97,2 98,8 100,3 101,9
(millones)
CONSUMO PER 280 262 333 278 336
CAPITA (gramos)
Fuente: SAGARPA, BANCOMEXT y CONAPO *preliminar
62
El punto de partida, en este segundo caso, es la poblacin total de un pas, medida
sea en trminos de individuos o de familias, segn convenga,
De all, se determina de forma estimada, cul es el mercado potencial, que se define
como aquella parte de la poblacin que tiene inters en un producto o servicio
determinado pero que no necesariamente lo est comprando actualmente ni piensa
hacerlo en el futuro de manera certera.
A partir de este porcentaje, se hace una segunda estimacin de cul sera la parte de
este mercado potencial que tiene poder de compra suficiente y que puede adquirir
el producto en su lugar de residencia o en una distancia razonable respecto de l. A
esta porcin se le denomina mercado disponible.
Es evidente que si un finlands se interesara en comer comida mexicana autntica
y de calidad y estuviera aun dispuesto a pagar un alto precio por ella, no la podra
consumir a menos que existiesen restaurantes que la ofrecieran en, digamos, Vaasa
que es su lugar de residencia.
Otra aproximacin estimada es la que se denomina el mercado calificado, que es
aquel que teniendo inters (potencial) dinero suficiente y posibilidad de acceso al
producto (disponible), tiene adems que reunir ciertos requisitos formales para estar
autorizado a adquirir legalmente el producto (como es el caso de bebidas alcohlicas,
cigarros, armas, motocicletas, autos, ciertas medicinas, cursos universitarios, etc.).
Finalmente, habida cuenta de todos estos subconjuntos del total de la poblacin, se
hace una ltima estimacin de lo que se denomina el mercado servido que se define
como aquel que actualmente existe en realidad para un producto determinado en
un cierto mercado; y, si acaso su empresa est exportando justamente este producto
a ese mercado, entonces usted podr estimar cul es el mercado penetrado, en este
caso por su empresa.
Ya medido el mercado, sea por la tcnica del consumo aparente o del mercado
potencial, conviene ahora echar a volar la imaginacin y preguntarse qu pasar en
los prximos cinco aos de seguir las cosas como van.
Por supuesto que no es posible adivinar el futuro ni mucho menos tener la pretensin
de definir con precisin de qu tamao ser el mercado dentro de un lustro, pero es
siempre muy til, al menos con las simplicidad de una simple proyeccin en el
tiempo, observar qu podra pasar con la produccin y el comercio exterior de un
producto sea a nivel mundial o a nivel de un pas determinado.
Enseguida se muestra un diagrama del tipo de lo que aqu se est comentando;
ahora que si usted es conocedor de la ciencia estadstica y est en posibilidad de
identificar las variaciones estacionales, las cclicas y las irregulares y est, adems, en
condiciones de introducir elementos de probabilidad en sus proyecciones, entonces
su estimacin acerca de lo que podra pasar en el futuro estar seguramente ms
cercana de la realidad........a menos que unos talibanes......o que haya una causa de
fuerza mayor no prevista, o una desestabilizacin social, econmica o ecolgica,
etc.
63
3.5 BARRERAS ARANCELARIAS Y NO ARANCELARIAS
Entre las informaciones ms importantes a obtener acerca del mercado (pas) al
que est pensando exportar se encuentran la identificacin de las barreras que
tendr que salvar para poder exportar a dicho pas. Estas barreras se dividen, segn
su naturaleza, en dos grandes grupos: las llamadas arancelarias y las no-arancelarias.
Las primeras, las arancelarias, son relativamente fciles de identificar ya que se
contienen en las tarifas de importacin del pas que est analizando y, a su vez, casi
todos los pases civilizados del mundo publican sus tarifas en la red. De modo que lo
nico que tiene que hacer es, gracias a la clasificacin del Sistema Armonizado,
ampliamente presentado en el Captulo 2 de este documento, ubicar su producto
en la tarifa y determinar cules son los derechos de importacin que tienen que
pagarse para ingresar legalmente el producto al pas.
Estos derechos arancelarios pueden, a su vez, ser de tres clases distintas: los llamados
ad valorem que se calculan como un porcentaje sobre el valor de la mercanca y
que son los ms populares y utilizados actualmente; los denominados especficos
que son tasados en la moneda del pas y que se pagan contra el volumen importado,
independientemente de su valor; y los mixtosque son una mezcla de ambos.
Aunque cada pas tiene una presentacin singular de su tarifa (por ejemplo, en
Mxico se le denomina Tarifa del Impuesto General de Importacin y Exportacin,
TIGIE), casi siempre el orden de presentacin de los aranceles se subdivide en los
que se aplican a la generalidad de los pases y que se denominan de Nacin ms
favoreciday los que se cobran de modo preferenciala las mercancas que son de
origen de algunos de los pases con los que se tienen celebrados Tratados de Libre
Comercio o que derivan de algn esquema de preferencias otorgado unilateralmente
por el pas (casi siempre por un pas desarrollado en beneficio de todos o de algunos
pases en vas de desarrollo).
COPRA: PRODUCCIN Y COMERCIO, TENDENCIAS MUNDIALES
Miles de toneladas
Fuente: FAO
PRODUCCIN
IMPORTACIN
EXPORTACIN
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1992 1994 1996 1998 2000 2010
1991 1993 1995 1997 1999 2001
64
De esta forma, puede resultar que las mercancas de muchos pases se encuentren
exentas de pago de aranceles o sujetas a derechos preferenciales, aun sin que existan
un TLC de por medio.
Entonces, para usted seor exportador, lo importante es conocer qu derechos
arancelarios paga su producto pero tambin es altamente interesante conocer cules
son los derechos que pagan sus principales competidores en ese mercado.
El otro tipo de barreras, las no-arancelarias, son mucho ms complejas y ms difciles
de identificar en el pas al que se pretende exportar. Casi siempre revisten el carcter
de barreras sanitarias, fitosanitarias, tcnicas, normas, ecolgicas, de etiquetado, de
envase y embalaje, permisos, etc.
Por ello, es recomendable, primero, que usted entienda la naturaleza del tema, para
lo que se le sugiere visitar la pgina de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC)
en www.wto.org y all ubicar el tema de barreras tcnicas al comercio y de barreras
sanitarias y fitosanitarias y, luego, intentar identificar cules barreas especficas existen
para su producto en el pas al que quiere exportar.
Para este segundo paso, casi siempre es el propio importador potencial quien mejor
le puede informar acerca de las barreras existentes o bien acudir a la Consejera
Comercial de Bancomext para solicitar el auxilio necesario,
Conviene adems no olvidar que si usted revis con cuidado las normas mexicanas
(NOMs y NMX) y en particular su bibliografa y las referencias, tal como se indic
en el punto 2.12 de este documento, seguramente advertir con mayor facilidad
qu tipo de barreras pueden existir en el pas extranjero.
Por otro lado, hay que recordar que las barreras no-arancelarias pueden ser
simplemente extranjeras (aplicadas en un pas extranjero en particular, digamos las
canadienses), regionales (como las que existen para el conjunto de los 15 pases
miembros de la Unin Europea) o internacionales, como las ISO, las del Codex
Alimentarius de la FAO, etc.
En general, este tipo de barreras ha proliferado en los ltimos aos y se han vuelto
ms sofisticadas, ms estrictas y, consecuentemente, ms difciles de cumplir, sobre
todo cuando se trata de pequeas o medianas empresas que operan en un pas de
menor desarrollo. Por esta razn, muchos las perciben como una deliberada y
creciente tendencia para obstaculizar el comercio ya que las arancelarias, por su
parte, se han simplificado y reducido de modo sorprendente.
Sea lo que fuere, el hecho es que o se cumplen o simplemente el producto no
puede ingresar legalmente al pas. As que ms vale conocerlas bien y cumplirlas; o
seleccionar un mercado menos exigente y ms acorde con el nivel de calidad y
tecnologa que existe en su empresa.
65
3.6 SEGMENTACIN DEL MERCADO
Una vez seleccionado el pas y dimensionado el mercado actual y futuro, conviene
precisar a qu tipo de clientes y consumidores en particular se desea satisfacer
mejor, a sabiendas que, el no hacerlo, conducir a presentaciones genricas del
producto, despersonalizado, sin marca y seguramente vendido al precio ms bajo
posible generando los mrgenes ms delgados para su empresa.
A esta definicin se le denomina segmentacin de mercados o, si se trata de
segmentos muy pequeos nichosde mercado.
A continuacin se presenta un diagrama acerca de los tres grandes tipos de mercados
que actualmente existen en cualquier pas del mundo. Usted puede optar por trata
de entrar en cualesquiera de ellos o en varios a la vez, conocedor del tipo de
compradores a los que se enfrentar y con los cuales tendr que negociar. En general,
puede afirmarse que, salvo excepciones, los mercados de consumo no pueden ser
directamente atendidos por un pequea o mediana empresa, a menos que disponga
de sus propios canales de distribucin en el pas de destino o que venda por catlogo
o por comercio electrnico desde su propio pas, lo que presupone una organizacin
muy sofisticada en trminos de la logstica de distribucin fsica del producto.
Lo anterior es una forma muy general de segmentar un mercado pero existen otras
ms complejas y detalladas que tiene que ver con criterios demogrficos, geogrficos,
de comportamiento o psicogrficos.
Entre los demogrficosse puede mencionar:
Sexo
Edad
Nivel de ingresos
Nivel de escolaridad
Profesin
Tipo de familia (unipersonal, dos adultos, nuclear, extendida)
Etnia, lengua y religin
Talla fsica
Limitaciones fsicas
TIPOS DE MERCADO
Razn de la Tipo de Regateo #de
compra comprador compradores
Satisfacer
De consumo necesidades Individuos No Millones
o deseos
Empresariales Lucro Profesionales S Centenas o
Miles
Cumplir con
Institucionales sus Profesionales S Centenas
atribuciones
66
As, se podra pensar en seleccionar el segmento de mercado constituido por los
hombres, judios, calvos de ms de 50 aos y con ingresos superiores a los 100 mil
dlares anuales.
Entre los geogrficos, el lugar de residencia de los consumidores meta define si se
pretende atender un mercado con cobertura nacional, regional, provincial o estatal,
local o simplemente una ciudad o inclusive un barrio dentro de una ciudad. De esta
forma usted podra seleccionar el mercado hispano de la Ciudad de los ngeles, por
ejemplo.
Entre los criterios de comportamiento se encuentran listados todas aquellas ocasiones
en que los compradores se comportan de manera especial, tales como: Navidad,
Ao Nuevo, Da de las Madres, Da de la Amistad, Competencias y eventos deportivos
sobresalientes, etc. Recuerda usted al mexicano que asisti al ltimo campeonato
de ftbol y vendi churros rellenos con gran xito?
Finalmente, los criterios psicogrficosse refieren a un estilo de vida que, a su vez,
est definido por la escolaridad, la ocupacin, el nivel de ingresos, el lugar de
residencia, las preferencias de consumo, las creencias, los valores, etc. Digamos, para
dar un ejemplo de estos dos ltimos criterios, los llamados tradicionalistasen los
pases europeos a quienes no les interesa lo extranjero en general y prefieren lo
tradicional de sus culturas y sus pases, son xenfobos, tienen un gran respeto por el
orden y la moralidad y prefieren comer en casa.
Bueno, pues usted decide qu tipo de consumidores son los que tendran mayor
inters por su producto, dadas sus caractersticas y sus ventajas competitivas. Por
supuesto que una vez definido tericamente el perfil de su consumidor meta ideal,
tendr usted que darse a la tarea de medir el tamao del mercado existente para ese
segmento y, dependiendo de lo atractivo de cada segmento, elegir el (o los) segmento
(s) que desea usted servir y satisfacer.
Recuerde que, en la definicin de su Misin, dos de las preguntas bsicas eran quines
son mis clientes y consumidores? y qu representa valor para ellos? Bueno, pues
ahora esto recobra mayor sentido.
Por supuesto que, en la triste realidad de las pequeas empresas exportadoras, muchas
se contentan con vender sus productos en Mxico a un comprador extranjero, cuya
verdadera nacionalidad muchas veces ignoran y por supuesto que no tienen idea de
dnde, cmo, a qu precio, al travs de qu canales y a qu segmento de consumidores
acaba siendo vendido su producto. Mientras mayor es el grado de desconocimiento,
menores sern sus posibilidades de xito y permanencia en los mercados y estarn
sujetos a los vaivenes de sus actuales clientes que pueden optar por cambiar de
proveedor con gran facilidad, quedndose el exportador sin ventas y sin vnculos
que le permitan seguir exportando.
67
3.7 CANALES DE DISTRIBUCIN Y MRGENES
Al analizar el mercado del pas meta, es tambin muy importante que describa cmo
se hace habitualmente el negocio de vender ese producto en ese pas; es decir,
cuntos intermediarios participan, qu tareas realizan normalmente, de qu naturaleza
son (cmo se les denomina en el lenguaje local) y qu mrgenes de intermediacin
perciben en tratndose de productos importados.
Todos estos datos son de significada relevancia para que usted pueda posteriormente
definir cul debe ser su estrategia de marketing en el tema de canales de distribucin
(Plaza).
Aqu dispone usted de la posibilidad de comprar a Bancomext la informacin
especializada (ver www.bancomext.com) o bien preguntar a su cliente acerca de
estos temas o recurrir a informaciones publicadas sobre la materia que normalmente
se encuentran bajo el rubro cmo hacer negocios en......
Por ejemplo, tratndose de frutas en Canad, se puede vender a un broker (corredor),
quien a su vez le revender a un wholesaler (mayorista) de la central de abastos de
una ciudad (Toronto, digamos), quien le surtir a un acondicionador (conditioner),
quien re-empacar y etiquetar los productos para su venta al menudeo y estar en
capacidad de atender directamente a cualquiera de los puntos de ventas de una
cadena de supermercados en el rea de Toronto.
En este mismo ejemplo y suponiendo que quiere usted evitar tantos intermediarios
como sea posible, es casi seguro que podra prescindir de algunos, si su empresa es
muy eficiente y puede hacer mejor y a menor costo lo que cada uno de ellos
hace.....pero, es casi seguro, que, a menos que disponga usted de bodegas en la
regin de Toronto y que est en capacidad de atender las 24 horas y los 365 das del
ao a la cadena de supermercados, no podr evitar al conditioner.
Lo interesante ser saber cul es la forma de percibir un mayor margen de utilidad,
al venderle a unos mejor que a otros. Para ello, necesita, por supuesto, conocer
cules son los mrgenes comunes de intermediacin de cada uno de ellos.
Para este propsito, las cmaras especializadas de comercio, en el pas que se est
estudiando, o las propias centrales de abastos, en tratndose de productos
perecederos, pueden ser una valiosa fuente de informacin, en complemento de la
que pueda adquirir en Bancomext.
Este tema es un claro ejemplo de la conveniencia de efectuar, adems del estudio
documental que aqu se comenta, un estudio de campo; tal vez en ocasin de su
participacin en una feria, misin comercial o un simple viaje de negocios que,
tarde o temprano, conviene efectuar al mercado mismo para, entre otras cosas, visitar
a sus clientes en su propia arena de accin y ver con sus propios ojoscmo es el
mercado en donde estar vendiendo su producto.
68
3.8 COMPETENCIA
En cualquier circunstancia, usted nunca estar solo en un mercado. Siempre tendr
que hacer frente a una gama de competidores directos e indirectos que le restarn
posibilidades de venta de su producto y representarn un permanente reto en
trminos de innovacin tecnolgica, diseo, promocin, precio, novedosos sistemas
de distribucin y, en general, ventajas competitivas superiores a las que actualmente
ofrece usted.
Esto le obligar a intentar ofrecer un producto siempre mejor y a precios ms
competitivos que lo que venden sus competidores. Es esta una de las ventajas de la
competencia globalizada que, por un lado, representa un acicate para que usted se
supere y, por el otro, una mejor satisfaccin de los consumidores, ya que esperan
que se les ofrezca un mayor valor por el mismo precio o aun por un precio menor.
Ahora bien, la competencia indirecta se da en trminos de productos diferentes a
los que usted pretende exportar pero que satisfacen la misma necesidad; en
consecuencia el consumidor al adquirir uno ya no comprar el otro.
Pensemos por ejemplo que usted es productor-exportador de marcos de pewter
que se venden en tiendas de regalos; si se busca un regalo, normalmente no slo se
piensa, como comprador, en trminos de lo que le har gracia recibir a la persona a
quien se le va a obsequiar sino tambin en una cierta gama de precios que se est
dispuesto a gastar y en algo que brinde satisfaccin al que lo regala; as, una vez que
el comprador ha decido obsequiar, una cajita de piel tipo alhajero, ya NO comprar
el marco de usted......con cual ha perdido una venta frente a un producto que no es
el que usted fabrica pero que le compite indirectamente, aunque no tengan que ver
los objetos entre s, ni los materiales con los que estn hechos. Es este tipo de
competencia que usted tiene que identificar y razonar en trminos del
comportamiento de los compradores y no de las diversas especialidades de los
fabricantes.
Por lo que se refiere a la competencia directa, sta se puede identificar en trminos
del anlisis de los productos que se clasifican en la misma fraccin arancelaria
(Sistema Armonizado) que el suyo.
Para identificar quines son sus competidores directos, es muy recomendable analizar
con el mayor detalle no slo la produccin domstica de lo mismo que usted quiere
exportar, sino, adems, los flujos de importacin de ese producto, utilizando para
ello las estadsticas de importacin del pas que est estudiando y NO las estadsticas
de exportacin mexicana a ese mercado. Un ejemplo de lo que aqu se afirma se
muestra a continuacin.
69
Ahora ya conoce cul es el volumen de importacin de miel en los EEUU y cules
los pases que le compiten directamente: Argentina, China, Canad y, ms
recientemente, Vietnam y Uruguay. Adems constata la pobre participacin de la
miel mexicana en ese mercado.
Ahora conviene preguntarse....y responderse, a qu valores promedio de importacin
estarn llegando dichas mieles. Esto tambin puede determinarse al analizar las
estadsticas norteamericanas de importacin y la respuesta a su pregunta sera la
siguiente.
Pero, de qu magnitud es la importacin con respecto al consumo? y de qu tamao
es la competencia domstica?, es decir, el volumen de miel que se produce en los
propios EEUU. La respuesta a estas preguntas tambin puede encontrarse si ya
determin el consumo aparente de miel en ese mercado, tal como se muestra en los
siguientes grficos.
Fuente: US DOC y USDA
52
60,6
55,9
40,2
68,3
75,9
60
82,8
90,1
65,7
41,8
100
80
60
40
20
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
URU
V.NAM
OTROS
MX
CANAD
ARGEN
CHINA
2,2
3,6
6,4
9,3
20,3
0,9
2,1
7,6
14,1
27,3
1,9
2,2
5,4
16,3
34,8
1,3
2,4
4,6
18,3
29,3
0,7
2,5
12
12,5
12,5
4,40
5,5
8
31
19,4
5,3
6,6
3,9
48,6
11,5
4,1
3,5
7,1
31,5
13,8
2,7
3,4
12,1
41,5
23,1
0,1
1,9
1,2
2,1
13
45
26,8
2,5
5,7
4,4
4,2
10,6
20,5
17,8
MIEL: IMPORTACIN DE E.E.U.U., POR PAS DE ORIGEN
Miles de toneladas
MIEL: VALORES PROMEDIO* IMPORTACIN DE E.E.U.U.
Dlares por tonelada
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
ARGEN
CANAD
CHINA
MXICO
URU
V.NAM
1996 1997 1998 1999 2000 2001 En-Ab 02
1.628
2.072
1.416
1.603
1.524
2.276
1.612
1.448
1.241
1.767
1.205
1.220
981
1.413
914
1.098
952
1.356
834
1.157
733
739
927
1.672
880
1.193
1.055
851
1.138
1.817
984
1.309
1.434
1.113
Fuentes: USDOC y USDA
*CUSTOMS VALUE
70
Ahora ya sabe que alrededor de un 45%de la miel que se consume en los EEUU es
de importacin. De modo que usted, adems de competir contra los pases que ya
se mencionaron anteriormente, tendr que competir contra los productores
norteamericanos de miel que satisfacen alrededor de un 55%del consumo aparente.
En general, puede usted tener el siguiente diagrama en la mente cuando est
analizando la competencia en el pas que haya elegido.
MIEL: CONSUMO APARENTE EN LOS EE.UU.
TONELADAS
1997 1998 1999 2000 2001
PRODUCCIN 89.148 99.932 93.089 100.246 847.336
IMPORTACIN 75.915 60.041 82.790 90.063 65.695
EXPORTACIN 4.035 4.778 4.982 4.503 3.340
CONSUMO 161.028 155.195 170.897 185.806 146.691
APARENTE
IMP/CONSUMO 47 39 48 48 45
%
POBLACIN 268 270 273 275 277
(millones)
CONSUMO PER 601 575 626 676 530
CAPITA (gramos)
Fuentes: USDA y USDOC
MIEL: PRODUCCIN Y COMERCIO EXTERIOR EN E.E.U.U.
Miles de toneladas
Fuente: USDA y USDOC
120
100
80
60
40
20
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
PRODUCCIN
IMPORTACIN
EXPORTACIN
90
99 100
105
99
96
89
90
100
93
100
84
66
90
83
60
76
68
40
56
61
35
50
55
6
4 5 4 4 4 5 4 5 5 5
3
71
Es decir, no slo conviene identificar a sus competidores a nivel de pas, sino que
sera muy til intentar identificarlos a nivel de empresa e inclusive conocer su gama
de productos y sus marcas.
Para finalizar este tema del anlisis de la competencia, tambin es conveniente no
perder de vista que, en cualquier mercado, se pueden identificar a las tres empresas
o marcas que llevan el liderazgo y que, en su conjunto, pueden representar entre un
50%a un 80%del mercado. A stas se les denomina el lder, el retador y el seguidor,
respectivamente; despus se sitan una multiplicidad de otros competidores a los
que, genricamente, se les de nomina nichistas, ya que slo atienden pequeos
segmentos de mercado (nichos). Es evidente que una pequea empresa mexicana
estar siempre en posicin de nichista; es decir tendr una penetracin menor al
10%y casi siempre aun ms pequea.
Pero usted no debe sentirse mal por ello.....al contrario, esto significa que la reaccin
de sus grandes competidores no ser muy virulenta en contra de su presencia en
ese mercado.
3.9 MODALIDADES DE PAGO Y FORMALIZACIN LEGAL
DE LA COMPRAVENTA
Uno de los aspectos de mayor relevancia cuando se exporta es definir de qu forma
va usted a cobrar el importe de sus ventas (siendo recomendable aceptar slo divisas
duras), lo cual, a su vez, tiene mucha conexin con lo que formalmente pacte
usted con su cliente.
En trminos generales, es de esperarse que la forma de pago sea la que normalmente
se estila en el pas del importador para el tipo de productos que usted pretende
exportarle, sin que eso signifique que usted deba enfrentar riesgos innecesarios o
sacrificar oportunidad con relacin a la disponibilidad efectiva de los recursos
pagados, pues siempre tendr la opcin de venderle slo a quien acuerde usar
modalidades de pago que tambin para usted sean apropiadas.
Ahora comprender mejor lo que se coment en el punto 3.7, acerca de la
conveniencia de conocer cmo se hace normalmente el negocio de un cierto
producto en un cierto mercado.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA
A NIVEL PAS EMPRESA MARCA
DOMSTICA Identificacin Identificacin de sus
de direcciones
EXTRANJERA las principales electrnicas y
empresas visita
OTROS MEXICANOS exportadoras a sus pginas
en directorios para conocer
de su gama de
exportadores productos
72
En general, al negociar las condiciones de la compraventa se puede ir desde una
formalidad total, por ejemplo, firmando un contrato de compra venta de mercaderas
internacional (que de existir deber adjuntarse al PLANEX), hasta la informalidad
total, pactando todo de palabra, sin que existan papeles firmados de por medio.
Por supuesto que la recomendacin en la elaboracin de su PLANEX es que tenga
usted la certidumbre del cobro y que si no pacta pagos mediante el empleo de
cartas de crdito, inclusive, contrate con el propio Bancomext un seguro de crdito
9
,
si es que no le pagan de contado y por adelantado... cosa poco probable en comercio
exterior.
Es muy recomendable considerar los riesgos que comnmente se pueden identificar
como asociados a cada modalidad de pago para eliminar, o al menos minimizar, sus
efectos negativos en el PLANEX.
Las cinco formas de pago ms riesgosas, y sus caractersticas, son
10
:
Trueque.- Que el clausulado del contrato no precise que los valores de los bienes
intercambiables en fechas futuras se calculen a valor presente; que no est previsto
como se subsanarn posibles entregas demoradas o incompletas de las mercancas
o servicios involucrados y no se defina claramente quin se responsabiliza de
entregarlas, cundo, cmo, dnde y en qu forma se evidenciar tal hecho.
Pagos en efectivo.- Posibilidad de recibir billetes falsos; no documentar adecuadamente
su origen antes de pasar por aduanas entre pases y recibir un importe equivalente
menor en moneda nacional, ya que los cambistas repercuten costos de traslado y
seguro en el tipo de cambio que usan al comprar billetes.
Cuenta Abierta.- La mercanca se consigna a nombre del importador antes de recibir
su pago y, a la fecha predeterminada para compensar los pagos contra las entregas
de mercanca, suele haber discrepancias para calcular el importe a liquidar o puede
ser que aqul, an queriendo liquidar el total en tiempo, se vea imposibilitado para
hacerlo por, como ejemplo, presentarse un decreto de control cambiario en su pas.
A consignacin.- Los bienes que no sean vendidos en el plazo previamente acordado
quedan a disposicin del exportador y, por lo general, no le es financieramente
costeable regresarlos a su pas.
Cheques.- La prctica bancaria y la legislacin aplicable en otros pases denota
importantes diferencias contra la domstica, lo que amerita revisar cmo aplican en
caso de cheques certificados; en plazos de caducidad; en las obligaciones del banco
girado y en las divisas en que es posible emitirlos, adems de anticipar el tiempo
necesario para que el beneficiario tenga disponibilidad de los fondos segn se
depositen en su banco salvo buen cobroo en firme.
9 Ver Seguros Bancomext en la pgina www.segbmxt.com
10 Adaptado, con el permiso del autor, de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Cartas de Crdito y Otras Formas de
Pago Internacional, International Chamber of Commerce, Mxico, D. F. 2000.
73
En vez de las formas de pago comentadas, ser preferible el uso de giros, transferencias
y el servicio de cobranza internacional que pueden tramitarse por conducto de
bancos as como, an mejor, el empleo de cartas de crdito confirmadas e irrevocables,
mas tambin al utilizar estas modalidades convendr conocer sus particularidades,
para lo cual Bancomext ofrece cursos y documentos de consulta (como Modalidades
de Pago Internacional 2002).
Resulta primordial anticipar la modalidad que se utilizar pues la recuperacin de
las ventas est vinculada directamente a la seguridad y oportunidad que ofrecen las
diversas formas de pago y el flujo de efectivo, con el cual contar la empresa para
garantizar la continuidad de sus operaciones, est sujeto a ellas en un importante
porcentaje.
De esta forma, normalmente se recomienda que, si no existe un contrato formal,
cuando menos exista un convenio o un acuerdo que describa las obligaciones y
derechos de las partes contratantes: usted, el vendedor, y su cliente, el comprador y
considerar que, en general, las condiciones de pago pueden ubicarse en el esquema
que se presenta a continuacin.
Mirado con la ptica del vendedor, uno de sus derechos fundamentales es recibir el
precio de lo pactado, en contraprestacin del cual, una de sus principales obligaciones
es entregar la mercanca en las condiciones pactadas. Esto debe quedar bien
establecido, por escrito y debidamente aceptado (firmado) antes de iniciar sus
embarques.
FORMA ENTREGA MERCANC A COBRO RI ESGO EXP. RI ESGO I MP.
Pago por adelantado Posterior al pago Antes del embarque x xxx
Carta de Crdito Previo al pago A la vista, o a plazo,
contra documentos x X
Abono en Cuenta Previo o posterior Antes o despus xx Xxx
al pago del embarque
Banca electrnica Previo o posterior Antes o despus xx Xx
Giro Previo o posterior Antes o despus xx Xx
Letras de Cambio, A la aceptacin Posterior al embarque xxx Xx
a la vista del pago
Letras de Cambio, Previo al pago Posterior al embarque xxx Xx
al vencimiento
Trueque Previo o posterior Segn se pacte Xxx Xxx
al pago
A consignacin Previo al pago Posterior al embarque Xxx X
Cuenta Abierta Previo al pago Posterior al embarque Xxx X
74
Pero como en el comercio exterior hay muchos vivales, ms vale que usted se
cerciore con quien est pactando y para ello, Bancomext tambin le puede auxiliar
al utilizar su servicio de referencias de crdito o, al menos, verificar en las cmaras
de comercio y en la comunidad de negocios donde opera su cliente de qu fama
pblica goza, antes de enviarle la mercanca.
Otra forma til de contribuir al esclarecimiento de las obligaciones y derechos de
cada una de las partes es justamente la utilizacin de los llamados INCOTERMS que
se comentan en el siguiente apartado.
3.10 INCOTERMS
11
Qu son, pues, los INCOTERMS? Son reglas de compraventa internacionales,
voluntariamente adoptadas entre las partes, que definen de modo preciso cules
son los derechos y las obligaciones tanto del vendedor (exportador) como del
comprador (importador) as como el momento de transferencia de los gastos y
riesgos de la mercanca.
INCOTERMS es la abreviacin de International Commerce Terms (Trminos de
Comercio Internacional) que fueron emitidos en su versin original en 1936 por la
Cmara de Comercio Internacional, cuya sede se encuentra en Pars, y que
posteriormente se han revisado en 1953, 1967, 1976, 1980 y ltimamente en 1990 y
2000, siendo esta ltima versin la que est actualmente en vigencia.
El uso creciente de estos INCOTERMS se debe a la claridad con que se definen la
mayora de las opciones tpicas de una compraventa internacional y que simplifican
este tipo de operaciones a nivel mundial, por lo que cada vez en mayor medida, los
exportadores e importadores del mundo los estn utilizando.
El detalle de estos INCOTERMS, que actualmente son 13, se muestra a en la siguiente
pgina, en su versin ingls y espaol, tal como se difunden oficialmente por la
citada Cmara de Comercio.
Como se observar, algunos de estos trminos se refieren exclusivamente a transporte
martimo (Mar) o a transporte terrestre (T, camin o ferrocarril) o al llamado
transporte multimodal (MM) que puede incluir cualquiera de estos medios adems
del areo (A).
De esta forma, cuando usted decide qu tipo de cotizacin va a ofrecer,
implcitamente est delimitando el tipo de transporte que utilizar.
Pero, adems, tambin observar usted que algunas cotizaciones, adems del costo
de la mercanca y del transporte (flete) incluyen el seguro de la mercanca. Esto
significa que si usted cotiza, por ejemplo, CIF o CIP, obviamente el costo del seguro
tiene que estar incluido.
11 Tomado y adaptado de Morales Troncoso, Carlos, Plan de Exportacin, Lleve sus productos a todo el mundo,
Pearson Educacin, Mxico D.F. 2000 y reproducido con permiso del autor
75
Tal vez la cuestin ms crucial para que usted pueda cotizar adecuadamente es que,
al final del proceso, el costo de la mercanca puesta en la bodega de su cliente con
los derechos arancelarios ya pagados (DDP) le resulte ms competitivo que la oferta
de otros competidores internacionales. Esto significa que, aunque sus costos de
produccin sean ligeramente ms elevados que los de su competencia, por la cercana
al mercado de destino, por la eficiencia del transporte y del seguro de exportacin
y por las ventajas arancelarias derivadas de algn acuerdo comercial de su pas con
el pas de su cliente, al poner finalmente la mercanca en la bodega de su comprador,
el costo total sea menor que el de sus competidores. Este puede ser un argumento
definitivo en sus negociaciones internacionales.
Para cualquier duda acerca del uso de estos INCOTERMS, le sugerimos dirigirse a la
representacin de la Cmara de Comercio Internacional en su pas y/o adquirir la
publicacin N0. 560 de dicha Cmara y/o, directamente a la ICC a la siguiente
direccin electrnica: www.iccwbo.org
Adems de los INCOTERMS, existen otras reglas de compraventa internacional que
todava son ampliamente utilizadas en los EE.UU. y que se denominan Revised
GRUPO SIGLAS INGLS ESPAOL MEDIO DE
TRANSPORTE
E EXW Ex Works En Punto de Salida
En punto
de salida
F FCA Free Carrier Libre/Franco de Porte T, A, MM
Transporte
principal FAS Free Alongside Libre al Costado Mar
no pagado Ship del Buque
FOB Free on Board Libre/Franco a Bordo Mar
C CFR Cost & Freight Costo y Flete Mar
Transporte
principal CIF Cost, Insurance Costo, Seguro Mar
pagado & Freight y Flete
CPT Carriage Paid to Flete Pagado hasta T, A, MM
CIP Carriage & Insurance Flete y Seguro T, A, MM
Paid to pagado hasta
D
En punto DAF Delivered at Entregado en T, A, MM
de destino Frontier Frontera
DES Delivered Ex Ship Libre en el Buque Mar
DEQ Delivered Ex Quay Libre en el Muelle Mar
DDU Delivered Duty Entregado sin T, A, MM
Unpaid Arancel Pagado
DDP Delivered Duty Paid Entregado con T, A, MM
Arancel Pagado
76
American Foreign Trade Definitions (RAFTD), que fueron originalmente publicados
en 1919 por la Cmara de Comercio de ese pas, y revisados por ltima vez en 1941.
Algunas de las siglas de los RAFTD corresponden exactamente a las utilizadas en los
INCOTERMS, pero su contenido es diferente. Para evitar confusiones se le sugiere
observar con cuidado las diferencias y similitudes entre ellas y los INCOTERMS,
sobre todo en el caso de hacer operaciones con importadores norteamericanos, ya
que la mayora de ellos estn acostumbrados a pactar sus compromisos segn los
RAFTD pues, como los bienes no han sufrido siniestro en el pasado, no se ha
evidenciado aun la inconveniencia de su uso.
En cualquier supuesto, al formalizar sus operaciones, cercirese de especificar por
escrito, si la cotizacin que est ofreciendo es de acuerdo a los INCOTERMS o a los
RAFTD, en cuyo caso deber consignarlo explcitamente entre parntesis, despus
de la cotizacin correspondiente, tal como se muestra en los siguientes ejemplos:
25 US dlares por docena FOB Buenos Aires, Argentina (INCOTERMS 2000)
27.50 US dlares por docena CIF Barcelona, Espaa (INCOTERMS 2000)
29 US dlares por docena FOB Los ngeles, California, EEUU (RAFTD 1941)
Todava queda una ltima posibilidad de confusin.
Existen algunos trminos de transportacin generalmente utilizados que, a veces,
pueden confundirse con los INCOTERMS o con los RAFTDs. Por ejemplo, cuando
el principal tramo de transporte es martimo, se utilizan bsicamente dos trminos
que, a su vez, tienen cuatro variantes; los trminos son H (que significa House y que
se utiliza para designar indistintamente el punto de salida o de destino) y P (que
significa Pier y que se emplea para designar indistintamente el muelle de salida o de
destino). A partir de estos dos trminos, es muy frecuente que se diga:
H/H (House to House) Len, Guanajuato, Mxico - Pars, Francia o
H/P (House to Pier) Len, Guanajuato, Mxico - Le Havre, Francia o
P/P (Pier to Pier) Buenos Aires, Argentina - Le Havre, Francia, o, finalmente P/H (Pier
to House) Buenos Aires, Argentina - Pars, Francia.
Pero tambin puede tratarse de transportacin multimodal, en cuyo caso en vez de
utilizar H/H se emplea la expresin Door-to-Door (puerta a puerta) y que se abrevia
D/D.
3.11 LOGSTICA
Los llamados aspectos logsticos de su PLANEX tienen que ver con las cuestiones
relacionadas con el manejo fsico de la mercanca (transporte, almacenaje, embarque,
envase y embalaje).
En este apartado tendr usted que definir cmo piensa manejar fsicamente su
producto de modo que llegue en condiciones ptimas a su lugar de destino, en el
77
menor tiempo posible y al menor costo, recordando que si eligi, por ejemplo, utilizar
transporte martimo, tendr que disear su embalaje segn las dimensiones tpicas
de un contenedor utilizado en un buque, que evidentemente es diferente a los
contenedores empleados en el transporte areo o terrestre.
Por representar un alto porcentaje al formar el precio de venta, muchas empresas
obtienen su ventaja competitiva justamente manejando adecuadamente todas estas
cuestiones, lo que les permite ofrecer un precio de sus productos ya puestos en la
bodega de su comprador (landed cost) ms atractivo que el de sus competidores.
No slo se trata de obtener la cotizacin de transporte ms baja, sino hacer de todo
el proceso algo que permita poner el producto en condiciones ms ventajosas para
su cliente y para usted, pues imagine lo desastroso que sera seleccionar transporte
martimo, slo por que en la investigacin realizada result ser el ms barato, para
transportar un producto perecedero cuya vida til fuese inferior a la necesaria para
que el buque concluyera su travesa hasta el pas de destino.
Uno de los rubros a los que convendr poner mayor atencin es el relativo a la
seguridad para movilizar los bienes y los lmites de responsabilidad que sobre la
carga asuma el transportista pues, desafortunadamente, el fraude sobre todo
martimo ha crecido en fechas recientes, recomendndose obtener informacin
actualizada (en www.icc-ccs.org que es la direccin electrnica de la Divisin
denominada Commercial Crime Services, de la International Chamber of
Commerce) sobre mecanismos para protegerse de delitos que ocurren durante la
movilizacin de la mercanca.
Resultar prioritario, entonces, describir en el PLANEX las estrategias y adecuaciones
vinculadas al almacenamiento del producto terminado y su salida de planta o a la
generacin y entrega del servicio y las generalidades de la movilizacin de los bienes.
Por supuesto, cada medio de transporte cuenta con caractersticas diferenciadas
que incidirn en el tiempo necesario para transportar los bienes de un lugar a otro
y en el costo inherente, siendo comn que los transportes ms lentos ofrezcan
tarifas ms bajas pero debiendo, en ese caso, estimar el costo financiero de los
inventarios requeridos.
Las relaciones valor-peso y valor-volumen son sumamente importantes al cotizar los
costos de traslado, de ah que deber conocerse, con precisin, el valor unitario de
la mercanca que se pretenda exportar as como su peso y volumen para evitar que
mercancas de alto valor con bajo peso y/o volumen (cuyos costos de transporte
tienden a reducirse) impacten negativamente en el costo total as como en el
financiero y en el de oportunidad (que sern comentados en el captulo 4).
Resulta recomendable el uso de una lista verificadora (check list), como la que a
continuacin, en forma enunciativa, se ejemplifica
12
, para detectar y cuantificar los
conceptos relacionados a este rubro, as como los costos que necesitar haber
identificado para desarrollar parte del captulo 4.6 de este documento, ya que un
artculo competitivo en precio y calidad puesto en las instalaciones del exportador
puede limitar su potencial por una logstica inapropiadamente concebida.
12 Verificador adaptado de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Transporte Internacional, Universidad Panamericana,
2002 y reproducido con permiso del autor.
78
Costos en el pas de origen.
Mano de obra (necesaria para concretar el acondicionamiento de los bienes para
su adecuado embalaje y marcado, as como para tramitar diversos documentos
necesarios para la exportacin y para el llenado de contenedores, remolques o
furgones).
Equipo y energa (cuando se requiera el empleo de medios mecnicos o
automatizados propios para movilizar la mercanca en planta hasta el transporte
enviado por el comprador o hasta el punto o puerto de entrega, incluyendo la
gasolina, diesel, energa elctrica o similar necesaria para el funcionamiento del
equipo y previsiones para su mantenimiento).
I dentificacin del bien (etiquetas, sellos, smbolos pictricos ISO, marcas principales
y secundarias, pintura indeleble, etc.).
Documentacin (licencias, documentos aduaneros internacionales, certificados
diversos emitidos por entidades especficas previamente acordadas entre
exportador e importador, facturas consulares, documentos de transporte, entre
otros).
Unitarizacin (adquisicin, mantenimiento o renta de pallets, contenedores,
furgones o remolques e ingredientes diversos para que, mediante su limpieza
previa, se evite contaminar los bienes).
Almacenaje(en recintos fiscales o privados, previo al embarque de los bienes e
incluyendo costos por carga y descarga).
Servicios(de agentes aduanales, de transitarios u OTM
13
o de valoracin).
Seguros(que cubran el traslado de la mercanca desde las instalaciones del
exportador hasta el punto o puerto de entrega pactado en el pas de origen).
Comunicacin (empleada para investigar costos de la cadena de Distribucin Fsica
Internacional DFI a nivel internacional).
Financiero o de oportunidad (relacionado con los inventarios que debern
soportarse hasta entregar el bien al comprador).
Costos en trnsito.
I nspeccin (por la entidad previamente acordada entre exportador e importador
y previo a concretar el embarque).
Carga (a bordo del medio de transporte pactado).
Agentes(despachador de aduana, charterer, shipper, freight forwarder u OTM).
13 El trmino Transitario suple al empleado en ingls Freight Forwarder, mientras que OTM se refiere al Operador
de Transporte Multimodal
79
Flete(que cubra el traslado de los bienes).
Seguro (cuando el exportador haya acordado cubrir los riesgos hasta la entrega
en el lugar o puerto de destino).
Financiero o de oportunidad (cuando el exportador mantiene el costo de los
inventarios durante el traslado).
Descarga (del medio de transporte empleado).
Costos en el pas de destino.
I nspeccin (por parte de la entidad previamente acordada entre exportador e
importador e inmediatamente despus del desembarque)
Manejo en patios(movilizacin en puertos, aeropuertos, estaciones de ferrocarril
o terrestres, que incluye mano de obra y equipo usado).
Almacenaje(en depsitos intermedios, con su respectiva carga y descarga).
Documentacin (para el desaduanamiento de los bienes).
Servicios(por trmites y honorarios de despachadores y agentes de carga)
Transporte local (del punto de descarga a las instalaciones del comprador).
Seguros(durante el trayecto referido en la vieta previa).
Descarga (en las instalaciones del importador).
Financiero o de oportunidad (cuando el exportador mantiene el costo de los
inventarios hasta la entrega en las instalaciones del importador).
Desunitarizacin (vaciado de contenedores, remolques, furgones y despaletizacin).
3.12 MEZCLA DE MERCADOTECNIA Y ESTRATEGIA DE PENETRACIN
Hasta este momento en la metodologa para elaborar su PLANEX, se ha dedicado al
anlisis tanto de su empresa, como de su producto y del mercado (pas) al que ha
decidido exportar; ahora tendr usted que tomar algunas decisiones en cuanto a:
Los objetivos que quiere alcanzar
Las metas que se fija en cuanto a sus exportaciones
El volumen que pretende exportar
El precio y la cotizacin respectiva a la que pretende vender
80
Los canales al travs de los cuales desea hacer llegar su producto a los
consumidores extranjeros
Los elementos de promocin que utilizar
La estrategia de entrada al mercado
En pocas palabras, la fijacin de objetivos, metas, mezcla de marketing y estrategia
de entrada.
Analicemos cada uno de estos componentes.
En cuanto a objetivos, tal como se indic en la primera parte de este documento,
tendr usted que fijarlos para definir el rumbo que quiere seguir en sus esfuerzos
por internacionalizarse. Recuerde que los objetivos son de mediano plazo (3 a 5
aos) y sirven para definir hacia dnde quiere encaminar sus empeos.
Por ejemplo, algunos objetivos podran formularse de la siguiente manera:
Estar presente en cuando menos un mercado europeo, un norteamericano y un
latinoamericano dentro de 3 aos
Estar vendiendo con mi marca propia en el mercado hispano de los EEUU, a
ms tardar dentro de 5 aos
Asociarme con un mayorista de la central de abastos de Pars para abastecerle
especialidades mexicanas de alta calidad, en un plazo no mayor de 4 aos
Montar una tienda de regalos en alguna ciudad del este del Canad, en los
prximos 4 aos
Ahora bien, para lograr estos objetivos, habr que definir metas, que por su naturaleza
deben ser precisas, cuantificadas y de corto plazo (1 a 3 aos); por ejemplo, para
alcanzar el segundo objetivo, se necesitara tener un pronstico de ventas anual de
aqu a 5 aos que subdividiera lo que se pretende exportar en las dos categoras:
con marca ajena o sin marca y con marca propia.
Por supuesto que estos pronsticos sern ms precisos mientras se ubiquen ms
cercanos al presente; de esta forma, el pronstico de ventas de exportacin para el
ao prximo ya debera estar perfectamente estructurado ahora, a fines del ao
actual.
Pero como su PLANEX le exige planeacin financiera a 5 aos, ser indispensable
presentar, desde ya, el pronstico de ventas para los prximos 3 aos de forma casi
definitiva, mientras que para el 4 y 5 aos, se presentarn a ttulo indicativos, con
posibilidades de efectuar ajustes posteriores.
De todas maneras el definir un pronstico de ventas de exportacin es un ejercicio
que demanda la determinacin de un cierto volumen de ventas a un cierto precio y
el producto resultante constituye el primer rengln de su estado de resultados pro
forma para el 1er ao de operacin. O sea,
81
Volumen a exportar x precio =primer rengln del estado de resultados pro forma
Normalmente se recomienda que adems de esta cifra que se denomina escenario
conservador, se fijen otros dos escenarios, uno por encima, que se denomina
escenario optimistay otro por debajo, que se denomina escenario pesimista.
Casi siempre el valor real de la exportacin se situar dentro de estos rangos.
Una vez definidos objetivos y metas, tendr que analizar su mezcla de marketing (las
4 Ps) para decidir qu adecuaciones ser necesario efectuar a la misma con el
propsito de poder cumplir sus metas.
1 . Producto; aqu debe pasar revista con el mayor cuidado posible a todas las barreras
no arancelarias que existen en ese pas para el producto que desea exportar y
cerciorarse que est en condiciones de cumplir todas las exigencias formales,
independientemente de su naturales. El no hacerlo se traducira simple y llanamente
en la imposibilidad de introducir legalmente su producto a ese pas. Pero adems
conviene tratar de adecuar su producto (incluyendo el envase, embalaje y etiquetado),
a los hbitos de compra y de consumo de los consumidores extranjeros, con el
propsito de satisfacerlos mejor y ofrecerles mayor valor. Recuerde que si entre las
formalidades de acceso al mercado se requieren algunas certificaciones, existe un
rubro de ayuda especfica, por parte de Bancomext para este propsito, en el
Programa de Asistencia Tcnica (PAT).
2. Precio; aqu debe decidir no slo a qu precio vender usted (incluyendo un
margen razonable de ganancia) y con qu modalidades de cotizacin, sino cul ser
el precio sugerido al que debera venderse la mercanca en el extranjero. Por supuesto
que, mientras menos involucrado se encuentre con los mecanismos de distribucin
en el extranjero, menos influencia tendr en el respeto de dicho precio sugerido.
Tampoco debe olvidar que, salvo que su producto tenga ventajas competitivas
sobresalientes con respecto de lo que ofrecen sus competidores, normalmente los
consumidores buscarn pagar el menor precio posible y los intermediarios obtener
el mayor margen, con lo cual se presenta una permanente tendencia hacia el
adelgazamiento de sus mrgenes que slo puede resolverse con mayor eficiencia
productiva y/o la oferta de mayor valor a los consumidores finales, con respecto a
sus competidores.
3. Plaza; se refiere a la decisin que tendr que tomar en cuanto al nmero y tipo de
intermediarios que participarn en la cadena de distribucin de su producto, desde
el momento que sale de su planta hasta su llegada a los consumidores finales en el
extranjero. Por supuesto que si no dispone de los recursos humanos, financieros y
tcnicos necesarios para controlar el proceso, seguramente tendr que conformarse
con slo conocer y negociar con su cliente directo, la persona (fsica o moral) que
le comprar y le pagar a usted; de all en adelante, se encontrar totalmente a
ciegas en los mercados del exterior.
4. Promocin; incluye todos los aspectos relativos a la venta personal, la publicidad,
las ferias, las misiones y cualquier esfuerzo de comunicacin con su mercado. Aun
tratndose de empresas muy pequeas, no se puede prescindir de la promocin, ya
que el hacerlo se traducira en la certidumbre de que el producto es tan bueno que
se vende solo; desafortunadamente no es as y, por el contrario, mientras ms pequea
82
y desconocida la empresa mayor debe ser su esfuerzo de promocin. En este caso
tambin existe una liga directa entre los aspectos de marketing y los financieros, ya
que todos estos gastos integran el rubro de Gastos de Venta o de Marketing en el
Estado de Resultados.
Finalmente, una vez efectuada la revisin de la mezcla de marketing (4 Ps), debe
proceder a identificar y programar las actividades que ser necesario llevar al cabo
para lograr las metas fijadas y obtener la mezcla deseada. Esta programacin puede
revestir la simple forma de un diagrama de Gant o un listado de actividades a
desarrollar, pero en cualquier supuesto deber definirse con toda claridad:
Qu debe hacerse
Quin lo har
Cundo se har
Cunto costar hacerlo
A continuacin se muestra un ejemplo:
3.13 CLIENTES POTENCIALES
Bueno, ahora slo le falta definir quin le va realmente a comprar. Por supuesto que
aunque en la metodologa para elaborar su PLANEX este aspecto se presenta aqu, la
verdad es que, durante todo el tiempo y puede que aun antes de iniciar formalmente
la preparacin de su PLANEX, usted ya ha trado esta inquietud en la cabeza y
seguramente se le han ocurrido algunas alternativas.
ACTI VI DAD M E S E S COSTO O
I NVERSI N
ESTI MADA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 Y AREA
RESPONSABLE
Rediseo envase
Impresin folletos
Capacitacin personal
Estudio de mercado
Ampliacin de planta
Inicio certificacin ISO 9000
Contratacin asesor comercial
Visita a clientes potenciales
Contratacin edecanes
Asistencia a feria
83
Pero ahora es el momento de definirlo de una vez por todas.
Una posibilidad es acudir a Bancomext, a su servicio llamado Export@net que es un
sistema en lnea y tiempo real con acceso desde el Portal www.bancomext.com que
ofrece informacin de inteligencia comercial para empresas exportadoras o con
inters de incursionar en los mercados internacionales, el cual puede ser consultado
desde su oficina durante las 24 horas del da, los 365 das del ao. EXPORTANET
est diseado para que usted tenga la informacin de mercado que registran las
Consejeras Comerciales de Bancomext, quienes investigan qu empresas estn
interesadas en comprar productos mexicanos en el pas a donde desea exportar.
Hay, por supuesto, otras formas de identificar a posibles compradores extranjeros:
Por medio de las misiones comerciales de importadores extranjeros a Mxico o
de exportadores mexicanos al extranjero
En los directorios de importadores
En ocasin de un viaje de negocios que usted realice al extranjero
Al participar en un a feria comercial, sea en Mxico o en el extranjero
En las Cmaras de Comercio
Pero, en cualquier supuesto, lo importante es que usted tenga la posibilidad de
conocer bien quin ser su cliente, cunto tiempo lleva en ese negocio, cmo estn
sus referencias de crdito, si tiene una pgina web, visitarla o, mejor aun, visitarlo
personalmente en su pas y conocer sus instalaciones y sus empleados.
Recuerde, esto se parece un poco a un matrimonio....as que ms vale cerciorarse
que es precisamente ese cliente con quien quiere usted iniciarse en la exportacin
o en ese mercado.
3.14 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Finalmente, para concluir esta parte de su PLANEX tiene que echar a volar la
imaginacin y revisar el llamado macro entorno del pas al cual quiere exportar con
el propsito de identificar aquellas cuestiones que, de ocurrir, podran traducirse en
una amenaza o en una oportunidad para usted en ese mercado.
Los elementos a revisar en el macro entorno del pas seleccionado son:
econmicos y demogrficos
polticos y legales
sociales y culturales
84
naturales, tecnolgicos y ecolgicos
Pongamos algunos ejemplos para entender qu debe usted incluir en su PLANEX
en este punto.
Se advierte la gestacin de una crisis econmica similar a la ocurrida en Argentina
en el pas al que quiere exportar, no convendra revisar su decisin y seleccionar
otro mercado?
En cuanto a los aspectos demogrficos, supongamos que existe una clara tendencia
hacia el envejecimiento de la poblacin y que lo que usted quiere exportar es un
producto para nios, no le parece una clara amenaza futura para el xito de su
negocio?
En los aspectos legales, se detecta una creciente preocupacin por la inocuidad
alimentaria y se sabe que es muy probable que la actual legislacin se vuelva ms
rgida y exigente en el corto plazo no es acaso una amenaza para usted exportador
de alimentos, sobre todo si ya de por s le es difcil cumplir con la legislacin actual?
En razn de las futuras elecciones en un pas, se ven venir posibilidades de disturbios
sociales que harn complicada la marcha normal de los negocios no es una clara
amenaza de ndole poltica lo que le complicar el logro de sus metas en esos
mercados?
Hay un creciente racismo en algunas ciudades donde usted tiene instalado un
restaurante de especialidades mexicanas probablemente tendra problemas de
carcter social?
Por el contrario, hay un gran aprecio por el restaurante en una ciudad donde habitan
muchos ciudadanos de origen mexicano y donde la competencia no es intensa;
suena mas bien como a una atractiva oportunidad de carcter cultural no?
O, finalmente, en cuanto a los aspectos ecolgicos, usted exporta camarn de captura
y en el mercado donde compite, existe un movimiento en contra de los camarones
de acuicultura, en razn del dao que las granjas causan al medio ambiente
(manglares, en particular); buena oportunidad, no es as?
Responda ahora el ejercicio de retroalimentacin y valide sus respuestas en el
Apndice de este documento, en el apartado A, correspondiente a Soluciones a
los Ejercicios, pgina 143.
3.15 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIN DEL CAPTULO 3
1. Para conocer el volumen de las importaciones de un producto en un pas con el
que Mxico tiene firmado un TLC puedo recurrir a las estadsticas de exportacin
mexicana, sea en la Secretaria de Economa o en Bancomext.
Falso (F) Verdadero (V)
85
2. Seale en qu casos el volumen de las importaciones es igual al tamao del
mercado.
3. Si se encuentra en el dichoso caso de que slo tiene dos competidores que lo
superan en penetracin en un mercado, cmo se llamara usted a s mismo?
4. Mi producto tiene una ventaja arancelaria en los pases con los que Mxico tiene
acuerdos comerciales
5. Qu opina usted de la siguiente aseveracin? Es muy terico lo que se seala
en este documento en relacin a la seleccin del segmento de mercado; se puede
exportar simplemente a quien me compre y no tengo por qu preocuparme de
lo dems
6. Una amenaza potencial en cualquier mercado es que mis competidores (las
empresas de los otros pases que estn exportando al mismo mercado que yo) me
ataquen de dumping
7. Cules de los siguientes son elementos indispensables para medir un mercado:
El volumen de la produccin domstica
El volumen de las exportaciones
El consumo per capita
El contrabando
El volumen de las importaciones
El nivel promedio de los inventarios
El volumen del comercio mundial
8. El valor promedio de la exportacin mexicana es:
Equivalente al precio al que yo debo vender
Inferior al valor promedio de la importacin extranjera
El valor ex works al que estn vendiendo los mexicanos
86
El precio mnimo al que yo debera vender
9. El sistema armonizado (SA) es compatible con el NAICS?
S (S) No (N)
10.Si lo que usted produce son zapatos para escalar montaas, en qu tipo de
mercado podra usted venderlo?
87
ANLISISY EVALUACIN FINANCIERA
4. Anlisis y Evaluacin
Financiera
88
89
4
Anlisis y Evaluacin Financiera
En esta penltima etapa del PLANEX se destacar, a partir de cifras histricas, la
forma en que la empresa ha interactuado con sus acreedores, proveedores, clientes
y el factor humano; se cuantificarn requerimientos de inversin; se proyectar la
situacin financiera (cuando menos a cinco aos), proporcionando un desglose
anual del plan financiero y se evaluar la viabilidad y rentabilidad del proyecto,
sensibilizndolo ante diversos escenarios.
En el captulo 1 se analizaron tanto la situacin prevaleciente entre el factor humano
y sus necesidades de capacitacin como los ajustes por realizar en la estructura
administrativa y operativa para alcanzar las metas y objetivos vinculados a la visin
y misin empresarial y a las oportunidades de negocios detectadas, as que existen
ya suficientes elementos para revisar su impacto monetario en el pasado y pronosticar
razonablemente cuando menos en un escenario pesimista, uno medio y otro
optimista cul ser el impacto financiero en el futuro.
En forma similar, tras analizar las caractersticas actuales del producto / servicio; de
los insumos y su suministro; de los costos de produccin histricos; del proceso
productivo; de la maquinaria y equipo con el cual se elabora el bien o se oferta el
servicio y los dems apartados que se revisaron en el captulo 2 de este documento,
se obtuvo informacin sumamente valiosa para estimar (tambin en los tres
escenarios referidos) futuros requerimientos y cuantificarlos, a fin de determinar
los perodos especficos en los que se necesitar invertir determinados recursos
monetarios para satisfacer las nuevas exigencias.
En los dos prrafos previos se han citado conceptos generadores de costos, a los
cuales se adicionarn otros identificados en el captulo 3 (como ejemplo, los
vinculados a la logstica), mas tras haber agotado la revisin de los rubros que originan
egresos y haber seleccionado el mercado meta se pudo cuantificar la demanda
existente y, en consecuencia, es tambin posible estimar las ventas de nueva cuenta,
cuando menos, en los tres escenarios recomendados que generarn los ingresos y
decidir entonces si estos son suficientes no slo para cubrir los egresos antes
identificados y derivar en utilidades sino para soportar, adems, la permanencia en
mercados internacionales con una recurrencia exitosa de las exportaciones que
satisfaga a los clientes; permita el crecimiento y bienestar de la empresa y del factor
humano que la integra as como un adecuado pago de dividendos a los accionistas.
La imposibilidad de anticipar con certeza diversos eventos deriva en la conveniencia
de sensibilizar (es decir, cuantificar el efecto que tendrn los probables cambios as
90
como determinar lmites que ponen en riesgo el proyecto o lo potencian) las cifras
estimadas para, en su caso, reprogramar anticipando o difiriendo su inversin y la
retribucin.
4.1 INFORMACIN HISTRICA
Los estados financieros de aos anteriores (agrupados en un solo cuadro, como el
del ejemplo
14
siguiente que muestra el ao en curso y los dos previos y que por
efectos didcticos no muestra todos los rubros desagregados) permiten analizar,
con facilidad, cifras que representan el comportamiento general de la empresa y
compararlo contra el de entidades similares para evaluar su desempeo e identificar
tanto las debilidades, que podran frenarla al instrumentar el PLANEX, como las
fortalezas que ayudarn a consolidar su posicin econmica.
14 Tomado de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Fuentes y Estrategias de Financiamiento, Universidad Anhuac,
2002 y reproducido con permiso del autor.
ACTI VO Este Ao - 2 Este Ao 1 Este Ao
Caja y Bancos 2,836 3,231 3,538
Cuentas por Cobrar 9,750 9,877 10,003
Inventarios 12,975 14,309 15,766
Otros Circulantes 3,312 3,291 3,290
Suma AC 28,873 30,708 32,597
Activo Fijo 23,521 23,333 23,131
Activo Diferido 3,497 2,332 1,167
Suma AF 27,018 25,665 24,298
ACTI VO TOTAL 55,891 56,373 56,895
PASI VO
Prstamos Banc. Corto Pzo. 10,141 4,256 2,982
Acreedores Diversos 2,877 2,589 2,330
Proveedores 13,324 13,425 12,733
Impuestos por Pagar 1,687 1,833 1,971
Suma PC 28,029 22,103 20,016
Prstamos Banc. Largo Pzo. 0 3,450 2,760
Forfaiting Maquinaria 4,688 4,220 3,798
Suma PLP 4,688 7,670 6,558
PASI VO TOTAL 32,71 7 29,773 26,574
CAPI TAL
Capital Social 18,270 18,270 18,270
Utilidades por Aplicar 1,924 4,904 8,330
Resultado del Ejercicio 2,980 3,426 3,721
CAPI TAL 23,1 74 26,600 30,321
TOT. PASI VO Y CAPI TAL 55,891 56,373 56,895
91
Se deben adjuntar al PLANEX los estados financieros de los tres ltimos ejercicios
fiscales, recordando que si el ms reciente tiene una antigedad superior a tres
meses se adjuntarn estados financieros internos elaborados dentro del ltimo
trimestre, ya que tanto la cambiante situacin econmica internacional como el
oportuno aprovechamiento de oportunidades pueden propiciar que una empresa
cambie su situacin financiera en forma importante en plazos mayores.
Preferentemente debern adjuntarse estados financieros dictaminados por auditor
externo mas, de no existir esos, se aclararn los motivos por lo cuales no se cuenta
con ellos.
Si el auditor externo anot en su dictamen que se ha abstenido de dar su opinin a
los estados financieros, o si seal haberse reservado dicha opinin, ser primordial
que se incluya en el PLANEX una nota explicando lo que hubiera originado tal
situacin as como la solucin que la empresa haya implementado para corregirla.
Debe ponerse especial cuidado en verificar que tales estados financieros respeten
cabalmente los principios contables generalmente aceptados pues, sobre todo en
empresas micro y pequeas, suele violentarse el concepto de la partida doble
que seala que a todo cargo corresponde un abono originndose tal discrepancia
porque el responsable de asentar las partidas contables no tiene los conocimientos
y la experiencia necesaria o porque as ha sido instruido por quien lo ha contratado
y, ante el inters por conservar su empleo, puede optar por limitarse a seguir
instrucciones en vez de sealar la improcedencia.
Las proyecciones financieras de lo que podr llegar a ser la empresa guardan un
estrecho vnculo con lo que sta ha sido, as que resulta primordial que las cifras
histricas reflejen su realidad y no basarse en estados financieros que slo evidencien
parte de las ventas concretadas o que mejoren, artificialmente, los resultados
efectivamente logrados ya que, de hacerlo as, las citadas proyecciones podran
tambin estar representando una situacin ideal pero irreal.
4.2 EXPERIENCIA CREDITICIA
A partir de las cifras histricas se destacar la forma en que la empresa ha interactuado
con sus clientes, proveedores, acreedores, el factor humano que labora en ella y
cmo ha agregado valor a la sociedad.
En momentos en los cuales es difcil obtener crdito institucional resultan
primordiales las facilidades de pago que brindan los proveedores domsticos pero,
en trminos generales, es complicado que ellos puedan otorgarlo en forma constante
y creciente pues, a su vez, enfrentan el mismo problema para satisfacer sus
necesidades de fondeo.
Por lo antes comentado, convendr evaluar en el PLANEX con que otras fuentes se
han complementado los apoyos de los proveedores, previendo que en algn
momento futuro se enfrentar su negativa o restricciones para continuar dando
facilidades a la empresa.
92
Al documentar los orgenes de los recursos que maneja la empresa, ser importante
indicar si el capital social suscrito ha sido exhibido y pagado en su totalidad o la
situacin prevaleciente.
As mismo, se mencionarn las distintas fuentes de financiamiento externo que se
han empleado (proveedores, factoraje, forfaiting, Bancos de primer o segundo
piso domsticos e internacionales, arrendamiento, anticipos de clientes) para
soportar las necesidades financieras y se identificar el destino que se ha dado a las
cantidades correspondientes.
Por lo que respecta a los apoyos crediticios, se precisarn tanto los tipos de
financiamiento tramitados como cules se concretaron; qu acreedores los otorgaron
as como los trminos y condiciones negociados (destinos, tasas, plazos, calendarios
de amortizacin, etc.) para obtenerlos, puntualizando las garantas, gravmenes y/o
avales que se encuentren comprometidos, ya que eso ser til para identificar y
cuantificar los que no respaldan obligaciones y que, en consecuencia, pudieran
ofrecerse como garanta en caso de requerir nuevos crditos en el futuro.
Conviene sealar que cualquier persona que tenga acceso a la informacin financiera
de la empresa aplicar su criterio personal al evaluarla an cuando, tratndose de la
labor que llevan a cabo los analistas de crdito en los Bancos y entidades similares
de financiamiento o los capitalistas que pudieran interesarse en invertir en la empresa,
existan parmetros generales predeterminados que le ayuden a interpretar las cifras.
Por lo arriba expuesto, ser conveniente mencionar los hechos que aclaren cualquier
desviacin a los estndares que habitualmente reflejaran otras empresas similares,
pues resulta prudente considerar que las personas externas a la empresa no podrn
adivinar los pormenores de su caso particular y que las cifras son slo una
aproximacin relativa a la realidad imperante en ella.
Es evidente que resulta imposible sumar, en forma absoluta, el conjunto de activos
intangibles, polticas, experiencia acumulada, contactos en fuentes relevantes para
hacer negocios y decisiones empresariales que convierten a la empresa en una
entidad con caractersticas nicas as que, como una importante medida para asegurar
que se estn reflejando cabalmente sus particularidades, se recomienda esforzarse
para dar a conocer en el PLANEX tales rasgos distintivos.
Decididamente, la empresa que ms recursos refleja en sus estados financieros y en
su experiencia crediticia NO es, necesariamente, la ms exitosa, mientras que la que
ha aprendido a utilizar el crdito oportuna y prudentemente es comn que obtenga
ptimos resultados.
Al evaluar el comportamiento histrico de la forma en que la empresa ha tramitado
y obtenido prstamos por parte de proveedores e instituciones financieras se podr
evaluar el apetito o, en su caso, aversin empresarial al riesgo crediticio.
Las experiencias de algunos empresarios ante las crisis financieras y devaluaciones
del pasado se pueden traducir en limitantes a la viabilidad del PLANEX o en su
detonador principal.
93
Es comprensible que quien haya perdido parte de su patrimonio (o todo) por haberse
visto imposibilitado para pagar un crdito, a causa de los problemas mencionados
en el prrafo previo, muestre una actitud renuente a tramitar un nuevo
financiamiento.
Sin embargo, habr que comprender que un negocio exitoso de comercio exterior
pronto demandar recursos que muy probablemente excedern las posibilidades
econmicas de la empresa para continuar creciendo y que, para continuar hacindolo
adems de aprovechar otros beneficios de carcter fiscal y financiero existen
ahora mecanismos de cobertura del riesgo cambiario, comercial y poltico.
Ms adelante, en el apartado de Proyecciones Financieras, se comentar sobre la
cobertura de riesgo cambiario mas ahora sern comentados los aspectos bsicos de
la cobertura de los otros dos riesgos arriba mencionados pues seguramente el
PLANEX evidenciar que, si se desea incrementar el volumen de las exportaciones,
muchos nuevos compradores solicitarn plazo para pagar.
Puesto que no se sabe si se cobrarn esas ventas con oportunidad, por desconocerse
la solvencia moral y econmica de dichos compradores, conviene prever que alguno
pudiera no hacer frente a su compromiso de pago al vencimiento con independencia
del pas en el cual est establecido, siendo muy importante aclararlo pues en
reiteradas ocasiones el exportador supone que sus ventas en pases desarrollados
sern recuperadas siempre con oportunidad y, lo cierto, es que existen tanto buenos
como malos compradores en todo el mundo.
Tambin conviene sealar que a veces un comprador solvente, moral y
econmicamente, puede no pagar porque en su pas se establece un control de
cambios, el gobierno le requisa la empresa o se rompen relaciones entre los pases
del vendedor y el comprador.
Como se mencion ya Seguros Bancomext, S. A. ofrece un Seguro de Riesgo
Comercial cuya pliza tiene una vigencia anual, con renovaciones por perodos
similares, as que es recomendable solicitar a esta aseguradora investigar los nuevos
compradores, gestin que tomar un plazo de 3 a 4 das si el cliente est establecido
en Estados Unidos o Canad o un mximo de 15 das si radica en otro pas, pudiendo
reducirse los plazos a slo 48 horas si el asegurado les entrega los estados financieros
del comprador.
El riesgo, tanto del comprador, como del plazo y pas de destino, que se identifique
tras la investigacin determinar la prima a pagar por la pliza respectiva y debe
considerarse que el exportador participa en el riesgo con un 10%del valor factura
de sus embarques as como que la pliza le cubrir el 90%restante en todo momento,
si l cumple cabalmente con sus obligaciones pues, por ejemplo, si el comprador
impugna el contrato y demuestra que se le envi una mercanca distinta a la pactada,
no existir indemnizacin pues la falta de pago no se origin por el riesgo comercial
sino por incumplimiento del vendedor a trminos y condiciones previamente
negociados.
Los riesgos que cubre este seguro son: Insolvencia y Mora Prolongada y, en el
primer caso, se deber evidenciar que el importador se encuentra en estado de
94
quiebra o suspensin de pagos mientras que en el segundo debern transcurrir 120
das despus que el crdito otorgado por el exportador a su comprador haya vencido
para poder reclamar la indemnizacin.
Bancomext tambin ofrece la Garanta de Riesgo Poltico, que es til para
complementar la hasta ahora revisada, y cuyos plazos de investigacin dependen de
la disponibilidad de la lneapasque fija Bancomext, pues el riesgo a evaluar se
refiere al pas en cuestin y no ya al comprador.
La garanta de riesgo poltico tiene vigencia por un ao, se puede renovar por
perodos similares y tramitando una pliza especfica se ampara una sola operacin
con un cliente en particular. En el caso que las exportaciones se vincularan con
varios compradores en distintos pases, se recomienda preferentemente tramitar
una pliza global para cubrir las ventas a todos ellos.
La cobertura de riesgos polticos es del 90%del valor factura de los embarques y
protege al exportador contra la prdida neta de bienes destinados a mercados en el
extranjero cuando se enfrenten los siguientes riesgos:
Inconvertibilidad de la moneda de curso legal del pas del importador a la divisa
en que se hubiera pactado el pago del crdito.
Intransferibilidad de la moneda de curso legal del pas del importador a la divisa
en que se hubiera pactado el pago del crdito.
Requisicin, confiscacin o en su caso expropiacin de los bienes del importador,
llevada a cabo por parte de la autoridad gubernamental competente del pas del
importador, siempre y cuando el acto de la autoridad se concrete sin existir
causa imputable a ste.
Disposicin expresa de carcter general, emitida por una autoridad
gubernamental, que impida al importador efectuar el pago del crdito.
Guerra, hostilidades, guerra civil, rebelin, revolucin, insurreccin y otros
disturbios semejantes en el pas del importador.
Falta de pago de los Bancos Centrales a Banco de Mxico, de las operaciones
cursadas por los Convenios de Pagos y Crditos Recprocos suscritos entre esas
instituciones.
Una ventaja adicional de estos instrumentos de cobertura consiste en la posibilidad
de endosarlos en favor del acreedor bancario, con lo cual se reduce para l el
porcentaje del riesgo inherente a la transaccin para la cual ha apoyado al exportador,
hasta por los lmites y alcances del seguro o garanta contratados, siendo entonces
ms factible que el exportador sea considerado sujeto de crdito.
Es importante enfatizar que la habilidad financiera de los administradores o, en su
caso, de los consultores externos contratados por la empresa, se refleja tanto en la
optimizacin de los recursos y fuentes de fondeo utilizados por la empresa como
en la proporcin que guardan en el Balance, el Estado de Resultado y el de Origen y
Aplicacin de Recursos.
95
Por otra parte, an cuando se pudiera pensar errneamente que resulta mejor
ocultar la incapacidad que en el pasado pudo haberse experimentado para hacer
frente a compromisos de pago derivados de crditos bancarios u otorgados por
otras entidades (pues se supondra que divulgando esas experiencias no se gana
nada), en el PLANEX se debern indicar las reestructuras de crditos concretadas
durante los ltimos doce meses, ya que ese elemento ayudar a evitar que la empresa
vuelva a adquirir compromisos crediticios superiores a sus capacidades, tras conocer
las peculiaridades que motivaron su imposibilidad de cumplir con los trminos y
condiciones originales contratados en el pasado y al proyectar su futuro se cuidar
no forzarla ms all de sus posibilidades verdaderas para que pueda cumplir sus
compromisos an en situaciones crticas..
Para un acreedor institucional es relativamente fcil verificar la experiencia crediticia
de quienes han recibido prstamos, as que resulta recomendable transparentar las
complicaciones financieras que pudieran haber derivado en problemas financieros
experimentados por la empresa, sus filiales, subsidiarias o por la tenedora de las
acciones (de existir esa figura vinculada a la empresa que elabora un PLANEX) y
proporcionar informacin detallada con relacin a crditos que le hubieran sido
suspendidos por mala experiencia as como los argumentos que permitan evaluar
el contexto en el que tal situacin se hubiera presentado.
Si al elaborar el PLANEX la empresa se encuentra en cartera vencida y/o en el proceso
de regularizar algn crdito, ser tambin importante que se mencionen los
procedimientos y el detalle de las negociaciones tendientes a atender esos asuntos
o si, en el pasado, ha provocado quebranto a alguna entidad financiera y/o presenta
reportes negativos en el Bur de Crdito, convendr sealar los motivos.
4.3 CIFRAS RELEVANTES
Tras haber agrupado la informacin de los tres estados financieros en un solo cuadro
ser fcil integrar una columna entre cada uno para enfatizar, mediante notas
numeradas, los cambios trascendentes en la cifras entre un ejercicio y otro montos
mnimos, mximos y/o recurrentes y proporcionar un comentario explicativo que
simplifique la comprensin para las terceras personas que revisarn el PLANEX.
Aprovechando el ejemplo de la pgina 90, el cuadro integrador complementado
con las columnas sera similar al siguiente:
96
Nota Explicativa 1.- Para los efectos didcticos de este documento slo existe una
nota, que indica: El ao pasado se sustituyeron pasivos bancarios de corto plazo
por un nuevo crdito bancario a mayor plazo y el uso tanto de forfaiting para
importar maquinaria como de las utilidades (mas seguramente en casos reales
se requerirn ms notas).
En el mbito financiero y contable existen diversas frmulas conocidas como
razones financieras para evaluar el desempeo comparado de las empresas, as
que el PLANEX deber incluir cuando menos las de liquidez, utilidad, rotacin de
inventarios y de cuentas por cobrar calculadas sobre las cifras histricas.
Para obtener la razn de liquidez puede emplearse la razn del circulante,
dividiendo la cifra indicada en el balance como Activo Circulante(AC) entre la
correspondiente al Pasivo Circulante(PC), pues el resultado seala cuntos pesos
se tienen en el activo circulante, es decir, disponibles en el corto plazo, para hacer
frente a cada peso de pasivo circulante que se adeuda a plazos inferiores a un ao.
La frmula que se emplea es: Razn del circulante =
Cuando el resultado es mayor a 1 representa el margen de seguridad para los
acreedores a corto plazo, aunque es preferible que al comprarlo contra el que se
ACTI VO Este Ao - 2 Nota Este Ao - 1 Nota Este Ao Nota
Caja y Bancos 2,836 3,231 3,538
Cuentas por Cobrar 9,750 9,877 10,003
Inventarios 12,975 14,309 15,766
Otros Circulantes 3,312 3,291 3,290
Suma AC 28,873 30,708 32,597
Activo Fijo 23,521 23,333 23,131
Activo Diferido 3,497 2,332 1,167
Suma AF 27,018 25,665 24,298
ACTI VO TOTAL 55,891 56,373 56,895
PASI VO
Prstamos Banc. Corto Pzo. 10,141 4,256 2,982
Acreedores Diversos 2,877 2,589 2,330
Proveedores 13,324 13,425 12,733
Impuestos por Pagar 1,687 1,833 1,971
Suma PC 28,029 22,103 20,016
Prstamos Banc. Largo Pzo. 0 3,450 2,760
Forfaiting Maquinaria 4,688 4,220 3,798
Suma PLP 4,688 7,670 6,558
PASI VO TOTAL 32,71 7 29,773 1 26,574
CAPI TAL
Capital Social 18,270 18,270 18,270
Utilidades por Aplicar 1,924 4,904 8,330
Resultado del Ejercicio 2,980 3,426 3,721
CAPI TAL 23,1 74 26,600 30,321
TOT. PASI VO Y CAPI TAL 55,891 56,373 56,895
97
obtiene aplicndolo a otras empresas similares (en tamao y tipo de negocio) se
encuentre cercano a la media del sector pues hay negocios cuya forma de operar
demanda mucha liquidez es decir, dinero disponible en el corto plazo y en esos
casos la resultante que se obtiene al aplicar esta razn financiera debe ser mayor.
Por supuesto, cuando el resultado es inferior a la unidad refleja que la empresa no
cuenta con recursos suficientes en el corto plazo para hacer frente a sus deudas a
plazo menor a un ao.
Los analistas financieros, por otra parte, estn conscientes que los inventarios
(incluidos en el activo circulante) no siempre son fcilmente convertidos a efectivo
as que aplican otra razn financiera llamada prueba del cido que consiste en
restar los inventarios del activo circulante o al menos la parte que represente
inventarios obsoletos o de difcil realizacin as que convendr incluir en el PLANEX
el resultado de calcular la siguiente frmula:
Prueba del cido =
Se debe sealar cuando las cifras de la empresa denotan que uno de los importes
mximos que integran el activo circulante es el de Cuentas por Cobrarpero ese
total incluya cuentas de difcil recuperacin (tal vez ya en trmite de cobranza
extrajudiciales o litigiosos).
En forma similar, cuando la cifra de Deudores Diversosest conformada en su
mayor parte por adeudos de los propios dueos del negocio y esos no est planeado
cubrirlos en el corto plazo, debe sealarse lo conducente en el PLANEX.
En los casos sealados en los dos prrafos previos se restar del activo circulante la
cifra de dichas cuentas por cobrar o deudores diversos para reflejar la verdadera
liquidez de la empresa e indicar as de cunto activo puede disponerse rpidamente
para pagar el pasivo a corto plazo pero sin los inventarios, cuentas por cobrar o
deudores diversos cuya conversin a efectivo exceda el plazo de un ao.
Para incluir las principales razones de utilidad conviene, primero, identificar la
Utilidad Operativa(UO) en el Estado de Resultados y dividirla entre la suma de los
Gastos Financieros(GF), para identificar si existen suficientes recursos generados
por la operacin de la empresa para hacer frente al costo de la deuda, con la siguiente
frmula:
Cobertura operativa del financiamiento =
Para evidenciar la poltica de reinversin de utilidades en la empresa (o si el
empresario acostumbra retirarlas) se suman las Utilidades del Ejercicio(UE) a las
Reservas Acumuladas(RA) y el resultado se divide entre en Capital Pagado(CP).
Proteccin al capital =
Al aplicar esta razn financiera debe precisarse si las utilidades de ejercicios previos
hubieran sido ya capitalizadas y, lgicamente, no aplicarla a empresas de reciente
creacin.
98
Para medir la productividad de los recursos generados en la empresa se calcular el
impacto que la Utilidad Neta(UN) tiene sobre el Capital Contable(CC), lo cual
denotar la rentabilidad de la inversin, as como sobre las Ventas Netas(VN),
cuidando que si en el ejercicio analizado existieron importantes salidas en el rubro
de otros gastosu otros ingresosse sustituya la UN de la frmula por la Utilidad
Operativay sobre el Activo Total(AT):
Productividad del capital: ; de las ventas: y de los activos:
Para determinar la rotacin de inventarios se identifica la cifra correspondiente a
las Ventas Netasy se divide entre la de inventarios:
Rotacin de inventarios =
La anterior razn financiera puede complementarse con otra frmula que refleja el
nmero de das de venta que hay en el Inventario Final de Artculos Terminados
(IFAT), a partir del Costo de Venta (CV), para determinar si es suficiente para
satisfacer las ventas.
Rotacin de artculos terminados:
De ser conveniente, por que las cifras mnimas antes detectadas as lo indiquen,
podr sustituirse IFAT por la cantidad correspondiente a los inventarios de materia
prima y/o de producto en proceso.
La rotacin de cuentas por cobrar se obtiene al dividir las Ventas Netas a Crdito
(VNC), tras desagregarlas de las ventas netas totales, entre el total de las Cuentas
por Cobrar(CxC):
Rotacin de cuentas por cobrar:
Ser tambin til determinar el saldo de las cuentas por cobrar para identificar el
nmero de das-venta que hay en las Ventas Netas a Crdito(VNC), pues al calcular
su equivalente diario y dividirlas entre las Ventas Netas Diarias(VND) se podr
apreciar si la poltica de crdito establecida en la empresa se est respetando:
Saldo de CxC:
Se determinar tambin el Capital de Trabajo(CT) histrico, cuantificando los
distintos rubros que componen el activo circulante que demanden usar recursos
lquidos en el corto plazo, y dividiendo las Ventas Netas entre tal cantidad se
determinar cuntos pesos de venta se obtienen por cada peso invertido en el CT:
Rotacin del capital de trabajo:
Para identificar cules conceptos inciden ms al determinar el costo de produccin,
y sealarlo en el PLANEX, convendr revisar el Estado de Costos de Produccin,
mismo que habitualmente se apega al siguiente modelo:
99
Materia Prima (Inventario inicial, ms compras netas, menos inventario final)
Ms, mano de obra directa (MOD)
Ms, gastos de produccin: Mano de obra indirecta, sueldo de supervisores,
depreciacin (edificio y maquinaria), experimentacin, combustible, primas de
seguro, energa, reparacin y mantenimiento, herramientas, materiales indirectos,
impuestos sobre produccin, cuotas al IMSS y diversos.
Igual al COSTO TOTAL DE PRODUCCIN
Menos, el inventario de manufactura en proceso (inicial menos final)
COSTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS.
En forma similar se precisar el impacto de los gastos de promocin, venta,
distribucin y administrativos ya que es muy probable que vayan a incrementarse
como resultado de la instrumentacin del PLANEX.
Al revisar el Estado de Resultados es comprensible que pueda reflejar prdidas netas,
pues en determinadas circunstancias las fluctuaciones del tipo de cambio o los
movimientos en tasa de inters impactan negativamente a la empresa, mas no es
una buena seal que refleje prdidas operativas, ya que eso indica que los
administradores no han sido capaces de implementar polticas tendientes a mejorar
los procesos productivos; reducir costos de operacin o promocin y otros similares
que s son controlables por ellos.
En el PLANEX deber mencionarse cul ha sido el desempeo de la empresa a nivel
de utilidad (o prdida) operativa y, en su caso, se comentar cmo se han corregido
las prdidas netas.
Se especificar tambin si la poltica de cuentas por cobrar, y de cuentas por pagar,
es congruente con la realidad (pues comnmente la poltica indica cobro, o pago, a
determinados das pero la prctica rebasa ese plazo) y, en caso contrario, las causas
y alternativas de solucin.
No debe omitirse indicar cul ha sido el origen y aplicacin de los recursos as
como cuantificar el punto de equilibrio histrico (la metodologa para calcular el
punto de equilibrio se revisar ms adelante, en el apartado 4.8 de este captulo).
4.4 COMPARATIVOS
Por supuesto, el anlisis de las cifras histricas adquiere relevancia (como ya se ha
sealado) al compararlas contra otras empresas similares, as que en este apartado
se evidenciar tal hecho empleando cuadros y grficos con las cifras
correspondientes, para empezar, a las ventas y las utilidades generadas con ellas.
Se debe procurar que el impacto al representar con grficas una cifra sea el deseado
y no cometer el error de usarlas equvocamente, como sucede en el siguiente
100
ejemplo
15
en el cual la relevancia del incremento en la utilidad de un producto
con alta demanda y escaso margen de utilidad no es notorio por el tipo de escala y
grfica seleccionada:
Al comparar las cifras de la empresa con las de sus competidores, domsticos e
internacionales, es recomendable citar los aspectos diferenciales de mtodos de
produccin relacionados con la capacidad instalada; economas de escala y
aprovechamiento de costos, por ejemplo, y mencionar cmo sern corregidos los
rubros que denotan desventaja en el presente.
Se debe incluir tambin un comparativo de los sueldos y salarios que han estado
vigentes en la empresa y compararlos con los de los dos principales competidores
o, si esos fueran internacionales y conseguir los datos estuviera fuera del alcance de
la empresa, cuando menos de los que refleja la media del sector en la plaza en
donde estn ubicados los competidores (cifras que pueden consultarse en las
Cmaras empresariales respectivas o en estudios generales de costos industriales,
similares a los que publican Bancomext y el INEGI en el caso de Mxico).
Cuando el paquete de prestaciones ofrecido a empleados y obreros sea relevante,
en relacin con los sueldos o salarios que han percibido, ser prudente diferenciarlos
del total de ingresos que perciben.
15 Tomado, con permiso del autor, de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Fuentes y Estrategias de Financiamiento,
Universidad Anhuac, 2002.
Conceptos 2 aos antes Ao previo Ao actual
Ventas Netas (VN) 128,000 131,000 226,000
Utilidad Bruta (UB) 58,000 72,000 105,000
Gastos Operativos 55,000 70,000 90,000
Utilidad Neta (UN) 300 300 12,000
Cuentas por Cobrar 35,000 0 72,000
Cuentas por Pagar 0 0 35,000
Ventas a Crdito 0 0 140,000
250
200
150
100
50
0
1999 2000 2001
VN
UB
UN
101
En este captulo slo se han revisado las cifras histricas as que, habiendo reflejado
las caractersticas financieras de la empresa, ahora se requiere determinar
anticipadamente cundo y cunto dinero se requiere, cunto costar (integralmente)
al igual que cundo y cmo se generarn los recursos necesarios para pagarlo.
Al detallar esa informacin y analizarla conforme a la metodologa que se revisar
ms adelante se contar con una valiosa herramienta que permitir estimar si se
obtendrn utilidades satisfactorias, as como el mximo beneficio e impacto en la
empresa, lo cual ayudar a tramitar crditos en forma ms comprensible para los
acreedores bancarios, derivando en la agilidad de sus respuestas.
Eso demandar proyectar cifras para determinar los requerimientos de inversin
que permitan identificar si el proyecto consume inversin histrica, requiere de
flujos de efectivo nuevos o de activos fijos complementarios, como ejemplos, para
poder cuantificar la rentabilidad ante el monto de la inversin y se deber tambin
estimar cules sern los flujos de efectivo que generar el negocio de comercio
exterior, precisando cunto quedar en la caja de la empresa ao con ao, y a cunto
deber ascender el mnimo aceptable en ventas cobradas para poder cubrir los
adeudos y lograr los objetivos de rentabilidad y crecimiento.
4.5 PREMISAS
El primer paso de este apartado consistira tradicionalmente en proporcionar
tanto para el mercado domstico como para los que se hayan definido como
mercados meta los supuestos relacionados con el PIB que prevalecer durante los
prximo cinco aos, la tasa de inflacin esperada, y la tasa de inters que se aplicar
en las estimaciones ya que tales conceptos (calculados a futuro con base en su
comportamiento histrico) sustentaran en buena medida los incrementos
posteriores en sueldos y salarios; materias primas; costo de fondeo, de capital y de
oportunidad; demanda del producto; precio de venta, as como otros rubros similares.
Pero resulta oportuno recordar que el riesgo se define como la situacin en la que
una decisin propicia ms de un resultado, mas la probabilidad de cada resultado
puede anticiparse razonablemente e, incluso, conocerse. Es importante citarlo pues
las proyecciones calculadas sobre informacin poco confiable, incompleta o sesgada
reflejaran un rendimiento con connotaciones de incertidumbre (concepto que es
muy diferente al de riesgo), por lo que debe evitarse usar informacin previa cuando
haya surgido un cambio drstico en el entorno; se tema que pueda existir una
interpretacin errnea, subjetiva, prejuiciosa o sesgada de los datos empleados y
parmetros que impidan obtener promedios confiables.
Puesto que la validez de la informacin histrica es sensiblemente inferior, como
resultado de la incertidumbre propiciada para mercados internacionales despus
de lo sucedido el 11 de septiembre y (para lo aplicable en Mxico) tras haber
experimentado el cambio de partido poltico que por muchos aos se mantuvo en
el poder, es ahora aceptable elaborar proyecciones financieras empleando las
variables referidas en el primer prrafo de este apartado a sus valores actuales
conocidos.
102
La estimacin de los tipos de cambio no se ha mencionado arriba pues, como ya se
haba indicado, existe un mecanismo para cubrir el riesgo cambiario mediante el
uso de derivados financieros, que opera en Mxico va la Bolsa Mexicana de
Derivados (Bolsa Mex-Der), y que facilitan la recepcin (o en su caso la entrega) de
divisas a un precio predeterminado desde el momento de contratar una cobertura
de riesgo cambiario, resultando recomendable buscar asesora complementaria en
Bancos (Bancomext ofrece un excelente servicio), Casas de Cambio o Casas de
Bolsa para utilizar forwards.
Es comn usar el trmino en ingls referido al final del prrafo previo, abrevindolo
como FWD (hay quien lo traduce como adelantados), y esta cobertura se concreta
mediante un contrato de compraventa, que puede celebrarse cuando se necesite y
con liquidacin futura, resultando muy adecuada para proyectar cifras en el PLANEX.
El compromiso que se contrata soportndolo con las garantas necesarias consiste
en comprar (para cubrir el monto de pasivos u otros compromisos de la empresa
en divisas extranjeras), o vender (por ejemplo, en el caso de exportaciones a plazo,
para no sufrir merma en los ingresos estimados tras convertir las divisas producto
de las exportaciones a tipos de cambio que hubieran fluctuado en contra del
vendedor), en una fecha futura y predeterminada, los dlares de los Estados Unidos,
o la divisa contratada, pero fijando el precio de la divisa al momento de celebrar el
contrato.
Para dimensionar las ventajas inherentes suponga
16
que la empresa importar hoy
mercancas con un crdito por USD 10,000.00, contratado en esa divisa, y que dentro
de 30 das deber pagarlo, pero, adems, que hoy el tipo de cambio es de $10.00 por
dlar y que la empresa ya tiene asegurada la venta de la mercanca as adquirida en
M. N. 110,000.00, monto que le ser pagado a ella en un plazo similar de 30 das por
su comprador local.
El intermediario financiero a quien se solicite el forwardconsiderar la informacin
vigente en los mercados (tasas en pesos, en dlares y la cotizacin spotdel dlar)
as como el plazo de cobertura que la empresa requiere (30 das) y podra cotizarle
en 0.1610 pesos cada dlar que quisiera contratar, por lo que, siendo el riesgo de la
empresa los USD 10,000.00 que deber pagar dentro de 30 das, el costo por la
cobertura ser de M. N. 1,610.00 (10,000.00 x 0.1610 = 1,610.00).
Procediendo a revisar tres escenarios, para evaluar el comportamiento de la cobertura,
se supondr primero que al vencimiento del contrato el tipo de cambio fuera 9.00
pesos por dlar.
Podra interpretarse que la operacin result contraproducente, ya que se habran
erogado M. N. 101,610.00 (costo de la cobertura ms USD 10,000.00 a 10.00 por
dlar) por algo que se pudo haber conseguido por slo M. N. 90,000.00 de haberse
esperado 30 das sin contratar el forward, evitando as incurrir en egresos por un
importe de M. N. 11,610.00:
16 Adaptado de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Cobertura del Riesgo Cambiario; Forwards, Futuros y Opciones,
ITESM, 1999.
103
Habra que considerar ahora el pago por USD 10,000.00 del adeudo a 9.00 por dlar
(puesto que la aparente diferencia en contra ya se ha considerado por separado),
por lo que el equivalente en pesos sera de M. N. 90,000.00, y el desembolso total
ascendera a M. N. 101,610.00
Como se especific que ya se tena garantizada la venta (de los bienes que importara)
en el mercado local por un valor de M. N. 110,000.00, al concretar tal operacin se
obtendra una utilidad de M.N. 8,390.00, segn puede corroborar abajo en el resumen
del clculo respectivo:
Si se revisa ahora un segundo escenario, suponiendo que al vencimiento del forward
el tipo de cambio estuviera igual que cuando se contrat (es decir, a 10.00 por
dlar):
Finalmente, supngase como el escenario ms temido que el tipo de cambio
hubiera resultado desfavorable y se hubiera elevado a 12.00 por dlar:
En este ltimo escenario, se detectar que el costodel FWD se interpretara como
un ingreso, ya que los USD 10,000.00 contratados a 10.00 pesos por dlar se podran
vender a los tipos vigentes en el mercado, y obtener as M. N. 120,000.00 y si se
restara el costo integral del FWD (M. N. 101,610.00) a los M. N. 120,000.00 se retendra
una diferencia a favor de M. N. 18,390.00
Este anlisis ha permitido comprobar que con el empleo de forwardsla utilidad
de la empresa permanece constante sin que afecten ya las fluctuaciones en el tipo
de cambio y, por ello, se recomienda su uso al proyectar las cifras que en el PLANEX
se estimen en divisas, sean esas para cubrir deudas o futuros ingresos derivados de
la exportacin.
Spot en 30 das: 9.00
FWD -11,610.00
Deuda -90,000.00
Total -101,610.00
Venta 110,000.00
Utilidad 8,390.00
Spot en 30 das: 1 0.00
FWD -1,610.00
Deuda -100,000.00
Total -101,610.00
Venta 110,000.00
Utilidad 8,390.00
Spot en 30 das: 1 2.00
FWD 18,390.00
Deuda -120,000.00
Total -101,610.00
Venta 110,000.00
Utilidad 8,390.00
104
El mercado de derivados ofrece otro instrumento denominado Futurosque, para
efectos prcticos, se puede utilizar pensando en un FWD pero burstil, ya que es
estandarizado en su tamao (monto) y vencimiento as como en la calidad del bien
subyacente (el dlar para el tema que nos ocupa), en la fluctuacin mnima del
precio y en el lugar de entrega.
Estos contratos slo es posible adquirirlos en fechas especficas del ao (en el
Mercado de Futuros de Chicago, slo es posible contratar futuros del peso 4 veces
al ao: el tercer mircoles de marzo, junio; septiembre y diciembre) y por montos
que son predeterminados (mltiplos de USD 10 mil).
As que es un poco ms complicado concertar la cobertura especfica para las
necesidades de una empresa y, habitualmente, deben entonces complementarse
con el uso de forwardsdurante los plazos y por las cantidades que no puedan
cubrirse con futuros.
Lo explicado en relacin con los forwardsresultar til para comprender los
aspectos bsicos de los futuros, sin exceder el alcance de este documento.
Existe un tercer tipo de contratos, llamados opciones, que estipulan el derecho,
mas no la obligacin de comprar o vender un bien en un perodo predeterminado
y a un precio preestablecido.
Las opciones de compra (llamadas Call Options) conceden al comprador del
instrumento el derecho a comprar, slo si as lo decidiera, en tanto que la contraparte
(el vendedor de la opcin) queda contractualmente obligado a vender.
Las opciones de venta (Put Options) conceden al comprador del instrumento el
derecho a vender si le conviniera hacerlo y al comprador del mismo su obligacin
a comprar.
Por lo comentado, el empleo de esta alternativa permite aprovechar mejor las
oportunidades de mercado y contar con cobertura de riesgos que slo se ejercer
cuando as le convenga a la empresa, como compradora del instrumento.
El uso de los mecanismos hasta ahora comentados permitir eliminar la incertidumbre
inherente al tipo de cambio en las proyecciones del PLANEX pues, en vez de tener
que suponer diversos escenarios para los distintos tipos de cambio que pudieran
presentarse a futuro, se contar con una cantidad conocida (el precio de la cobertura)
para calcular las equivalencias en moneda nacional.
4.6 REQUERIMIENTOS DE INVERSIN
Es normal que el proyecto exportador de la empresa demande recursos econmicos
para soportar su crecimiento o, al menos en la fase inicial, para lograr un mejor
aprovechamiento de la capacidad instalada.
As que convendr, primero, detallar las cantidades que habrn de ser invertidas a
plazo menor a un ao, diferenciando entre las que se utilizarn para fondear el
105
proceso productivo (comnmente llamados recursos para capital de trabajo) y las
que expresamente soportarn el plazo que se conceda a los compradores extranjeros
para pagar por los bienes que se les vayan a exportar (denominados recursos para
cuentas por cobrar), toda vez que sus riesgos inherentes son distintos y al evaluar la
conveniencia de obtener crdito para fondear esa necesidades se encuentran apoyos
especficamente destinados a cada uno de ellos.
Al cuantificar la cantidad ptima que la empresa debe mantener en efectivo para
hacer frente a sus necesidades cotidianas se deber considerar que el capital de
trabajo deber ser adecuado para cubrir necesidades de inventarios, cuentas por
cobrar y pasivos a corto plazo, entre otros rubros y que si el saldo es insuficiente se
tendr que obtener dinero con prontitud, lo que seguramente redundar en tener
que aceptar mayores tasas de inters para conseguirlo.
Por otra parte, si dicho capital de trabajo excede los requerimientos, se estar dejando
de recibir el rendimiento que generara de encontrarse adecuadamente invertido.
Es comn que las empresas determinen el monto del capital de trabajo utilizando
alguno de los mtodos que a continuacin se mencionarn (aunque muchas veces
ignoren el nombre del mtodo y la frmula respectiva) mas como cada uno es til
slo para cierto tipo de empresa, resulta conveniente revisarlos y sealar sus
limitantes.
El mtodo contable de William Baumolintegra un costo de oportunidad, con inters
compuesto (i, que representa la tasa de inters); supone un flujo de ingresos en
efectivo constantes en la empresa (C, del ingls Cash); que el costo de hacer efectivo
un valor se define en forma fija en una cantidad (a la que se le asigna la literal b), lo
cual es particularmente cierto cuando la empresa cuenta con una lnea de crdito
revolvente y paga una cantidad determinada por cada disposicin, y que los
desembolsos para capital de trabajo son constantes (representados por T).
As que multiplicando el costo de las disposiciones por el total de los desembolsos
previstos (por ejemplo, en las proyecciones de un PLANEX) y dividiendo el resultado
entre el flujo de ingresos, se puede calcular el nmero de conversiones en efectivo
del perodo con la frmula bT/C, mientras que el costo del efectivo por el perodo
se obtendra con la frmula iC/2; y para obtener el costo total (TC) se usara la
frmula:
Luego, de derivar respecto a C e igualar a cero se obtendra la frmula:
Sin embargo, este mtodo no resulta til para proyectos de comercio exterior, pues
estos tienen la caracterstica de requerir cantidades cada vez mayores para soportar
los requerimientos incrementales en capital de trabajo y cuentas por cobrar derivados
del crecimiento en ventas de exportacin.
106
Por su parte el mtodo del perodo de desfasees muy fcil de comprender y emplear
(de ah su aplicacin generalizada), ya que determina la Inversin en Capital de
Trabajo (ITC) al aplicar costos de operacin que deben ser financiados desde que se
concreta el pago a proveedores por la materia prima y hasta que se cobren las
ventas netas de exportacin destinadas a financiar el perodo siguiente.
Basta entonces con dividir el Costo Anual (CA) entre los 365 das del ao y multiplicar
el resultado por los Das de Desfase (DD) para determinar el monto ideal del capital
de trabajo:
Sin embargo no conviene usar este mtodo cuando las ventas de la empresa sean
estacionales, pues utiliza promedios diarios y el resultado en esos casos no es correcto.
El mtodo del dficit acumulado mximoes ms frecuentemente usado en empresas
que cuentan con un rea de tesorera responsable de invertir excedentes y es til
para identificar el monto mximo de lnea de crdito, revolvente, para capital de
trabajo a ser negociada.
Para cuantificar los requerimientos se calculan los flujos proyectados, por mes, de
ingresos y egresos y se identifica el perodo en el que se acumula el mayor dficit
(cuidando incluir las cifras tanto por el IVA pagado como por el recuperable en el
mes correspondiente) y tal cifra se acepta como representativa de la lnea de crdito
necesaria para capital de trabajo.
No obstante, aplicar este mtodo en una PYME pudiera no ser recomendable pues
seguramente no contara con un responsable de cuidar las inversiones de excedentes
y tal vez rebasara los montos por los que, mes a mes, demandara recursos.
Resulta preferible para casi cualquier empresa, calcular el Capital de Trabajo (CT)
requerido empleando el mtodo de ndice de liquidez(IL) en funcin a la demanda
y al precio (con sus elasticidades), as como a la capacidad de produccin, pues
seguramente se recordar que el Capital de Trabajo Neto(CTn) se obtiene restando
al Activo Circulante (AC) el Pasivo Circulante (PC) y que este concepto resultante se
fondea con recursos que existen en la empresa a plazo mayor de un ao:
CTn =AC PC
En este mtodo, por ejemplo, a una empresa con activos circulantes por M. N.
300,000.00 y pasivos circulantes por M .N 250,000.00 que requiera fondos para
poder soportar la Produccin de un Lote (PL) por valor, al costo, de M. N. 30,000.00,
en vez de que solicite la mayor cantidad que se le pueda prestar(como suele hacer
quien no comprende que as pagara intereses ms all de lo necesario), se le
recomienda calcular el ndice de liquidez (AC/PC) y dividir el monto requerido
entre dicho ndice.
107
El crdito tramitado entonces por slo M. N. 25,000.00 ser ms fcil de liquidar al
vencimiento pues en proyectos de comercio exterior de empresas con poca
experiencia es frecuente que se presenten inmovilizaciones de la mercanca
exportable; mermas no previstas o mora en la recuperacin de las cuentas por cobrar
y, con este mtodo, se prev cubrir esos rubros que se estima no excedern los M.
N. 5,000.00 con recursos permanentes (de los que existen en la empresa a plazo
mayor a un ao).
En lo concerniente al plazo para pagar el crdito (que tambin suele solicitarse al
mayor plazo que se le pueda conceder, por quien ignora la importancia de slo
pedir financiamiento por el plazo que se necesite) se recomienda calcular el Ciclo
de Efectivoen das, conforme ahora se ejemplificar para un proceso productivo
de 30 das.
El mtodo recomienda precisar los das que transcurren antes de efectivamente
recibir en la planta de produccin la materia prima ya facturada; el almacenaje
promedio que exista antes de aprovechar los insumos en el proceso productivo y el
tiempo real que tarde dicho proceso, as como el almacenaje promedio del producto
terminado; estimar el plazo promedio al cual pagan efectivamente los clientes y el
tiempo que transcurre para tener disponibilidad sobre los pagos realizados por ellos
(considerando que cobrar un cheque del extranjero o recibir el importe de una
transferencia no son inmediatos).
En forma similar se determina, del pasivo circulante, el plazo promedio que otorgan
los proveedores y se considera que en los descuentos no se recibe apoyo por el
100%del valor de las ventas ni por el plazo total que s se otorga a los compradores,
ya que, por ejemplo, transcurren varios das antes que se reciba la letra de cambio
aceptada por el importador en el extranjero y se est en posibilidad de descontarla.
CI CLO DE EFECTI VO D AS
Recepcin de materia prima ya facturada 3
Almacenaje promedio antes de producir 15
Proceso productivo 30
Almacenaje promedio de producto terminado 30
Ventas a plazo (60 a 120 das) con pago promedio a 90
Disponibilidad real de los pagos 2
Ciclo por inversiones: 175
CI CLO DE EFECTI VO D AS
Plazo de proveedores (60 a 90 das) se paga en 75
Factoraje por 75 das (al 80%), menos das
para operarlo 65
Ciclo por crditos: 1 35
DI FERENCI A D AS
Inversiones operativas 175
Crditos operativos 135
Financiamiento adicional requerido 40 30 = 1 0
108
Resulta evidente que existe una diferencia entre las inversiones operativas y los
crditos que supuestamente deban subsanarlas que, en trminos prcticos, obliga a
requerir un plazo adicional (de diez das) a los 30 das de proceso productivo
originalmente contemplados para poder liquidar los crditos oportunamente.
Ahora se continuar en este apartado determinando la cantidad necesaria para
soportar las ventas a plazo a mercados internacionales, considerando que si se
pretendiera cobrar todas esas ventas de exportacin al contado disminuira
sensiblemente el nmero de clientes potenciales y, en consecuencia, que se debe
decidir y anticipar cunto se requiere invertir para financiar este concepto y reflejarlo
as en los requerimientos de inversin del PLANEX.
Cuando la empresa tiene totalmente cubiertos sus costos fijos (seguro como
consecuencia de los ingresos que le deriva el mercado domstico), bastar con
cuantificar el importe que generarn las ventas netas proyectadas a mercados
externos; calcular la rotacin de esa cartera; sumar los porcentajes slo de aquellos
costos en los que se incurrir para concretar tales ventas y multiplicarlos por el
monto que haya arrojado la rotacin de las cuentas por cobrar, para luego sumarle la
cantidad de recursos frescos que tuvieran que invertirse a fin de concretar dichas
ventas.
En el siguiente ejemplo, se supone que una pequea empresa ya absorbi sus costos
fijos en el mercado nacional; que tiene capacidad de produccin ociosa y que
invirtiendo ahora slo M. N. 40,000.00 podr concretar sus primeras ventas de
exportacin a un comprador que contractualmente se ha obligado a adquirir sus
productos, trimestralmente, hasta acumular USD 80,000.00 anuales (que por efecto
del derivado financiero contratado forward o futuro se puede proyectar
equivaldrn a M. N. 800,000.00).
La empresa acostumbra considerar un porcentaje de cuentas por cobrar no
recuperables en el mercado domstico, as que busco asesora y le informaron que
en el mercado meta la estimacin para cuentas incobrables del tipo de comprador
que ha contactado es del 3.5%y, tras evaluar la conveniencia de asignar un porcentaje
adicional del 7%a sus costos fijos (para contribuir a pagar el sueldo del empleado a
quien se nombr responsable de las exportaciones), verific que el costo directo
ascenda a un 65%del importe de la venta y que a los vendedores se les cubre un
2.5%calculado tambin sobre dicho monto.
Con los datos anteriores, la empresa proyect el siguiente estado de resultados, en
moneda nacional, dejando los clculos a nivel de Utilidad Antes de Intereses e
Impuestos (UAIT).
Ventas de Exportacin 800,000.00
Estimacin de incobrables (3.5%) 24,000.00
Ventas Netas 776,000.00
Costo directo (65%) 520,000.00
Utilidad Bruta 256,000.00
Nuevo costo fijo (7%) 56,000.00
Comisiones a vendedores (2.5%) 20,000.00
UAIT 180,000.00
109
Aplicando el mtodo antes descrito, se deber determinar la rotacin de la cartera
(800,000.00 / 4 trimestres =200,000.00), mas como slo se requiere financiar el
costo de tal venta y no la utilidad que lleva integrada se sumarn los costos
diferenciales que s apliquen para concretarla (65%de costo directo +7%del nuevo
costo fijo +2.5%de comisiones a vendedores), excluyendo de tal clculo la estimacin
de incobrables por ser como se indica una estimacin y no requerirse fondearla,
y luego se multiplicarn los M .N. 200,000.00 por 74.5%(200,000.00 x 74.5%=
149,000.00) y se sumarn los M. N. 40,000.00 de recursos frescos (comentados en
el ejemplo) para as determinar que el fondeo requerido ser por nicamente M. N.
189,000.00 y no por el total de los M. N. 800,000.00 como errneamente pudo
haberse pensado en un principio y que, probablemente, no hubieran sido
conseguidos con facilidad.
La empresa que, por diversas causas, no estuviera otorgando plazos a sus compradores
en el mercado domstico y decidiera ofrecerlo en mercados externos (para ser
competitiva) deber prever que los compradores locales ejercern, al enterarse,
presin sobre sus vendedores y que estos muy probablemente harn todo lo posible
por darles la facilidad reclamada y deber, en consecuencia, fijar su poltica de venta
a plazos considerando tal circunstancia para evitar ser sorprendida con porcentajes
mayores de cuentas por cobrar a los que hubiera previsto.
Adems de los requerimientos de inversin en capital de trabajo y cuentas por
cobrar, en el PLANEX se debern especificar las proyecciones de recursos para cubrir
nmina (relacionndolos en tablas con programa anualizado y ajustes a diversos
escenarios de inflacin y, en su caso, produccin).
En forma similar, se detallarn los rubros de materiales, insumos, reparacin de
maquinaria y equipo, mejoras productivas, alineamiento ambiental (cada vez ms
prioritario para participar exitosamente en mercados internacionales), gastos legales
y de contratacin de pasivos, gastos de promocin y de distribucin para lo cual le
ser muy til el verificador revisado en el apartado 3.11 de Logstica y otros gastos
de ndole similar que deban cubrirse en plazo menor a un ao.
Puesto que no todos los requerimientos de inversin se vinculan con el corto plazo,
aquellos requerimientos cuya recuperacin se espera en perodos superiores al ao
(considerados inversin fija) tambin debern cuantificarse y detallarse en el PLANEX.
Esos involucran proyectos por requerimientos adicionales en equipo y maquinaria
de fabricacin; vehculos de transporte; equipo de alineamiento ambiental; mobiliario
auxiliar y erogaciones por instalaciones, obra civil, terrenos y gastos asociados a las
nuevas adquisiciones imprescindibles (fletes, seguros y aranceles, entre otros).
Se debern cuantificar las variaciones en depreciacin y amortizacin as como el
costo de instalacin de los nuevos equipos actualizando sus cotizaciones de forma
tal que las cifras consideradas en las proyecciones reflejen la realidad en la forma
ms aproximada posible.
En esta parte, se evala tanto la aplicabilidad de tratamientos preferenciales (por
tratarse de proyectos de exportacin) en programas del tipo Pitexo Draw Back
como el costo y plazo del financiamiento para adquirir bienes intermedios o de
110
capital y se determina el valor de rescate de los activos fijos, diferencindolo del
valor de salvamento fiscal.
Se deben preparar cuadros similares al que aparece abajo en el que se refleja, a
manera de ejemplo, la inversin necesaria para ampliar plantas y oficinas en terrenos
propiedad de la empresa (por lo cual no se refiere valor de adquisicin del terreno
en este caso):
En los cuatro cuadros siguientes se agrupan los conceptos vinculados con reposicin
de maquinaria y equipo (con vida til y valor de desecho), para cuantificar
requerimientos iniciales y de cinco aos ms.
Adquisicin de Maquinaria y Equipo (miles de pesos)
Maquinaria Cant. I nversin I nversin Vida til Valor de
y Equipo Unitaria Total (en aos) Desecho
Mquina 1 8 $300 $2,400 3 $192
Mquina 2 6 $650 $3,900 2 $234
Mquina 3 4 $950 $3,800 4 $380
Equipo 1 1 $125 $125 1 $5
Equipo 2 5 $275 $3,175 5 $110
Inversin
inicial: $11,600
Programa de Reinversin (miles de pesos)
Aos 1 2 3 4 5
M 1 $2,400
M 2 $3,900 $3,900
M 3 $3,800
E 1 $125 $125 $125 $125 $125
E 2 $1,375
Reinvers. $125 $4,025 $2,525 $7,825 $1,500
I ngresos por Venta de Maquinaria y Equipo (miles de pesos)
Aos 1 2 3 4 5
M 1 $192
M 2 $234 $234
M 3 $380
E 1 $5 $5 $5 $5 $5
E 2 $110
Ingreso $5 $239 $197 $619 $115
Concepto Medida Dimensin Costo Unit. Costo Tot.
Nueva Planta m2 2,750 $450.00 $1287,500.00
Oficinas m2 250 $575.00 $143,750.00
Estacionamiento Unidad 1 $23,500.00 $23,500.00
Barda circundante ml 1,850 $110.00 $203,500.00
Inversin Total $1658,250.00
111
Para culminar lo relativo a los requerimientos de inversin se debern cuantificar
los necesarios para cubrir intangibles, que contemplen la inversin en conceptos
como los gastos de planeacin e integracin del proyecto; la transferencia de
tecnologa implcita, en su caso, y la ingeniera propia del proyecto, su supervisin y
administracin y el estudio de mercado respectivo.
Al cuantificar estos conceptos debe considerarse que la amortizacin de tales gastos
difcilmente tiene algn valor de rescate toda vez que el mismo sera muy subjetivo
y condicionado al uso que pudieran darle terceras personas a esa informacin, mas
si se puede cuantificar (cuando menos previendo cundo ser necesario volver a
invertir en ese mismo concepto) no debiera omitirse hacerlo.
El PLANEX deber reflejar los meses o, en su caso, los aos en los cuales se llevarn
a cabo las inversiones cuantificadas en este apartado as como en los que se recibirn
ingresos derivados de los valores de desecho.
4.7 FUENTES DE FONDEO
Puesto que ya se han cuantificado los requerimientos de inversin y se han
determinado los perodos en lo que convendr concretarlos, ahora se deben
identificar las fuentes de recursos que pueden aportarlos en los mejores trminos,
condiciones y proporciones para as aumentar la rentabilidad de la inversin y reducir
riesgos.
En primera instancia resulta sencillo pensar en hacer frente a esas necesidades slo
con los recursos propios de la empresa, ya que suele pensarse que tales fondos no
tienen costo ni fecha de vencimiento, por el hecho de no documentar ante terceros
el pago de intereses ni programar fechas especficas para pagarlos.
Sin embargo, basta con imaginar en dnde ms pudiera invertirse la cantidad de
recursos propios que se pensara canalizar a tales requerimientos y comparar el
rendimiento que puede obtenerse en cada caso sin obviar el plazo para recuperar
el dinero y la seguridad de hacerlo para poder identificar el costo (llamado de
oportunidad) implcito al utilizar ese tipo de fondos en la empresa.
As, la empresa que invierte dinero en Certificados de la Tesorera (Cetes), cuando la
tasa de rendimiento a 91 das fuera del 8%, sabe que sin lugar a dudas recuperar su
inversin al vencimiento con, por supuesto, una ganancia derivada del rendimiento
y que si necesitara los fondos anticipadamente es posible recuperarlos en cualquier
momento, sacrificando una parte de dicho rendimiento, por tratarse de instrumentos
de inversin sumamente lquidos.
Requerimientos netos para los prximos cinco aos (miles de pesos)
Aos 1 2 3 4 5
Reinvers. $125 $4,025 $2,525 $7,825 $1,500
Ingreso $5 $239 $196 $619 $115
Requerim. $120 $3,786 $2,328 $7,206 $1,385
112
Ahora bien, invirtiendo el dinero en la empresa es necesario que se obtenga un
mayor rendimiento, ya que los recursos no tendrn la misma liquidez (y se sabe que
a menor liquidez; mayor tasa), pues no se piensa en recuperar este tipo de inversin
sino hasta que hayan pasado varios aos, mientras que la seguridad de recuperar el
dinero es incierta (en consecuencia, a mayor riesgo; mayor tasa).
Por lo expuesto, aplicando la lgica financiera, si la empresa emplea sus propios
recursos para soportar los requerimientos de inversin del proyecto exportador, el
costo de oportunidad implcito (por tener que decidir si invierte en Cetes o en la
empresa) sera como mnimo el de la tasa de Cetesincrementada en cuantos
puntos porcentuales se estimen necesarios para compensar la iliquidez e inseguridad
inherentes; de otra forma los accionistas preferiran invertir en Cetes.
An ms, tratndose de proyectos de exportacin debe considerarse que los
competidores internacionales muy probablemente estn utilizando financiamiento
que consiguen a tasas de inters internacionales, como la LIBOR (por sus siglas en
ingls: London Inter-Bank Offered Rate, que significan tasa de inters interbancaria
ofrecida en Londres), cuya cotizacin cuando la tasa de Cetes estuviera en 8%-
sera, tal vez, de un 1.8%y a la que los intermediarios financieros aadirn algunos
puntos porcentuales para cubrir el riesgo crediticio respectivo.
El competidor probablemente se est fondeando entonces a una tasa del 6.8%(Libor
+5) y, an as, su costo financiero sera menor al de la empresa, que usando recursos
propios, se hubiera fondeado al 13% (Cetes +5, suponiendo que la sobretasa fuera
la misma para la empresa que para su competidor).
Para ser competitivo en los mercados internacionales es indispensable tratar de
ofrecer a los compradores, como mnimo, las mismas condiciones que ofrece la
competencia, as que puede entenderse que el esfuerzo para conseguir
financiamiento a tasas de inters competitivas redundar en ventajas tanto para el
comprador como para la empresa.
Adems, contar con recursos adicionales a los propios siempre mejora la capacidad
de negociacin ante clientes, proveedores, empleados y otro tipo de entidades con
quienes la empresa interacta.
Por lo expuesto, ser sumamente importante que en el PLANEX se precise con
cunto dinero participar la empresa y cunto ms se obtendr de fuentes externas
(proveedores e intermediarios financieros) adems de los montos, trminos y
condiciones correspondientes.
En el apartado 4.12 se comentar un mtodo para determinar el lmite mximo de
endeudamiento recomendable y la ventaja fiscal de pagar intereses por crditos,
mas ahora conviene enunciar algunos de los apoyos existentes para comercio exterior
y sugerir se contacte a quienes los ofrecen para conocer los trminos y condiciones
que les aplican, a fin de proyectar diversos escenarios que destaquen el efecto que
tendra cada uno en la rentabilidad de la empresa y en la viabilidad del proyecto.
En Mxico se puede solicitar crdito bancario a dos tipos de instituciones: a) la
banca comercial, tambin conocida como banca privada, banca particular, banca
113
mltiple o banca de primer piso por ser a quien en primera instancia acuden los
depositantes de recursos y los solicitantes de crdito y b) la banca de desarrollo
(llamada por igual banca de gobierno, de fomento o de segundo piso), que atiende
necesidades de financiamiento para sectores y actividades especficos.
En la banca comercial financian, entre otras, las actividades vinculadas al comercio
internacional y pueden facilitar fondos en moneda extranjera tambin con tasa basada
en LIBOR para que, como ya se sealo antes, la empresa se mantenga competitiva.
Mas cada institucin cuenta con diferentes tiempos de respuesta, vocacin de apoyo
al sector y opciones de fondeo, las cuales derivan, en buena medida, de la forma en
que obtienen recursos en divisas, ya que su costo (ms la ganancia que el mercado
les permita repercutir al usuario de crdito) hace o no atractivo que presten recursos
para comercio exterior, con apego a sus polticas corporativas.
La banca comercial mexicana, que tiene participacin accionaria de bancos
extranjeros, otorga crdito a la exportacin con ms facilidad cuando el importador
radica en el pas de su banco socio y es cliente de aqul, pues se le facilita evaluar no
slo la solvencia moral y econmica de la empresa exportadora, sino tambin la de
su comprador, quien representa la fuente de repago del financiamiento.
Ser conveniente que la empresa indague, en el banco con el que usualmente opera,
sobre sus apoyos para comercio exterior y proyecte cifras fondeando sus
requerimientos de inversin con ellos.
Para fondear las cuentas por cobrar, es recomendable revisar los apoyos que ofrecen
las empresas de factoraje y forfaitinginternacional as como evaluar la posibilidad
de bursatilizarlas y, conociendo ya los trminos y condiciones que aplicaran,
proyectar su impacto en la empresa.
Dependiendo del tipo de requerimiento de fondeo, es tambin aconsejable investigar
sobre los apoyos que ofrecen entidades internacionales como el Banco Mundial
(quien por conducto de la Corporacin Financiera Internacional fondea directamente
a empresas en rubros predeterminados en su programa anual) y el Banco
Interamericano de Desarrollo por citar un par de ejemplos para proyectar las
cifras correspondientes en un escenario diferente.
Por su parte, en la banca de desarrollo, Bancomext ofrece plazos y tasas de inters
competitivas para financiar al exportador todo su ciclo productivo; las ventas a
plazo; la adquisicin de unidades de equipo de importacin; sus importaciones de
productos bsicos y puede, inclusive, financiar a los compradores internacionales
de la empresa mexicana, entre otros muchos apoyos como los esquemas simplificados
y digitales (a travs de internet) para atender las necesidades de fondeo de las PYMES.
Por conducto de su Direccin Ejecutiva de Promocin Internacional, y las 42
Consejeras que tiene establecidas en distintos pases, apoya al exportador
organizando para l entrevistas previamente confirmadas con compradores
internacionales, visitados en lo individual o como parte de una Misin Comercial;
promueve su oferta exportable mediante catlogos, listas de precios y muestras de
la mercanca; investiga mercados en el extranjero y, tras analizar la posibilidad de
114
exportarles los productos de la empresa, le recomienda cmo incursionar en dichos
mercados y tambin investiga y proporciona informacin relativa a los canales de
distribucin, entre otros apoyos igual de importantes.
Es, por lo mencionado, de vital importancia al elaborar un PLANEX considerar esos
apoyos y recordar que en el Programa de Asistencia Tcnica (PAT) de Bancomext
existen recursos para ( adems de mejorar los procesos productivos, segn se indic
al inicio del captulo 2) cumplir con normas o certificaciones internacionales (tipo
ISO 9000, FDA o HACCP, entre otras); concretar estudios de mercado; campaas de
imagen de productos mexicanos en el exterior y para la elaboracin de catlogos
impresos y electrnicos, as como para contratar consultores con experiencia en la
elaboracin de Planes de Negocios para Proyectos de Exportacin.
En conclusin, en este apartado se proyectarn los resultados que la empresa
obtendra fondeando sus requerimientos de inversin con cada una de las fuentes
de fondeo disponibles, lo cual actualmente es fcil de realizar desarrollando diversos
escenarios en hojas de Excel.
4.8 PUNTO DE EQUILIBRIO Y MARGEN DE SEGURIDAD
Estas herramientas financieras son muy tiles para las proyecciones y facilitan tanto
la toma de decisiones como medir la rentabilidad por lnea de producto y calcular
con mayor precisin los precios competitivos de venta y los volmenes mnimos
aceptables que se debern vender y cobrar.
Con ellas se evita cometer el reiterado error de presuponer que un incremento de,
por ejemplo, 20%en las ventas origina necesariamente un aumento en la misma
proporcin en las utilidades.
La realidad demuestra que algunos costos y gastos s crecern en forma variable al
20%comentado, en tanto que otros permanecern sin alteracin o tendrn
comportamientos diferentes, por lo cual deben diferenciarse los costos y gastos ya
que la prediccin de las utilidades a diferentes volmenes de produccin / ventas
exige identificar el nivel en el que la contribucin marginal (CM) integrada por los
ingresos variables menos los costos y gastos variables sea tal que permita cubrir
exactamente los costos y gastos fijos, ya que eso indicar la cantidad mnima que
resulta recomendable vender para evitar prdidas.
La frmula bsica del Punto de Equilibrio es la siguiente:
En donde CF representa el total de los costos fijos, CV el total de los costos variables
en funcin directa de las ventas e I el importe de los ingresos.
As, por ejemplo, si los costos fijos fueran 2,000.00 y los costos variables sumaran
8,000.00, en tanto que los ingresos proyectados fueran de 12,000.00:
115
Lo cual significara que, para cubrir los gastos, el total de los ingresos no deber ser
inferior a 6,000.00, pero como los costos, precios de venta y volmenes de
produccin no son elementos inmutables, sino que se ven afectados por las distintas
decisiones que toma usted para mantener el negocio prspero y en marcha, conviene
complementar esta herramienta utilizando un Sistema de Equilibrioque coadyuve
a determinar las repercusiones en cambios de volumen, costos variables y fijos,
incrementos en costos, fluctuaciones en precios unitarios y otros similares y con tal
Sistemase obtiene el Punto de Equilibrio basndose en la frmula a continuacin
detallada:
El porcentaje de contribucin marginal (%CM) lo obtendr usted con las siguientes
frmulas:
As que a partir de las cifras del presupuesto de ingresos y egresos pudiera usted
detectar algo similar a lo descrito en el siguiente ejemplo:
Para calcular el %CM, y entonces utilizar la frmula de Punto de Equilibrio
correspondiente al Sistema, podr emplear cualquiera de las cuatro frmulas
proporcionadas a partir de la informacin que pueda pronosticar con mayor certeza:
CF: Costos Fijos.
%CM: Porcentaje de Contribucin Marginal.
CMU: Contribucin Marginal Unitaria
PVU: Precio de Venta Unitario.
CV: Costos Variables.
CVU: Costos Variables Unitarios
U: Utilidades.
V: Ventas
Total Por unidad
Ventas 12,000 1.0000
Costos variables
_
8,000 0.6666
Contribucin Marginal 4,000 0.3333
Costos fijos
_
2,000 0.1666
Utilidad antes de impuestos 2,000 0.1666
116
Ya conociendo el %CM, se aplicar la frmula del Punto de Equilibrio correspondiente
al Sistema:
La comprobacin final de que el Punto de Equilibrio se encuentra en ventas por
6,000 es la siguiente:
Seguramente usted est acostumbrado a pronosticar la utilidad restando los costos
fijos y variables a las ventas: U =V - (CF +CV), pero tambin puede inferirla a partir
de la frmula del Punto de Equilibrio con las dos frmulas mencionadas a
continuacin:
Cuantificando el ejemplo que se ha venido utilizando:
Anticipar qu tanto pueden disminuir las ventas antes de originar prdidas resulta
crucial en proyectos de comercio exterior y para ello se sugiere aplicar la frmula
del Margen de Seguridad (MS), que puede expresarse de dos formas:
Utilizando nuevamente el ejemplo desarrollado obtendr usted un porcentaje, el
cual denota qu tanto pueden bajar las ventas antes de producir prdidas:
Ventas 6,000
Costos variables
_
4,000
Contribucin marginal 2,000
Costos fijos
_
2,000
Utilidad CERO
117
Finalmente, es recomendable calcular un nuevo Punto de Equilibrio impactando
tambin aquellos egresos prioritarios (EP) que prefiera que su proyecto genere
puede considerar tambin los discrecionales, el impuesto sobre la renta o dividendos
para accionistas, lo que usted quiera como podra ser la suma de capital ms intereses
de su crdito (supongmosla, para el ejemplo, en 1,000):
El porcentaje de contribucin marginal, impactado ahora por los egresos
seleccionados, aplquelo a la frmula de Punto de Equilibrio del Sistemay sustente
las estrategias para conseguir que su cobranza de exportacin se ubique, cuando
menos, en ese nivel:
PE = = =8,000
4.9 FLUJO DE EFECTIVO
Para poder evaluar la viabilidad y sustentabilidad del proyecto, ser indispensable
proyectar en el PLANEX los flujos de efectivo por los prximos cinco aos, derivados
de la especificacin de los volmenes de venta y precios a los que se planea exportar
(soportados en el captulo de anlisis y seleccin del mercado); en los costos de
adquisicin o produccin de los bienes exportables y los plazos con los que se
operar el nuevo ciclo de efectivo.
Tras cuantificar su importe y lo destinado tanto al pago de pasivos como el impacto
fiscal se contar con un elemento prioritario para obtener crdito bancario.
Para calcularlo, inicie cuantificando los ingresos de caja netos operativos, partiendo
de las ventas netas, a las cuales deber sumar otros ingresos operativos y restar el
incremento (entre un perodo y otro) que detecte en las cuentas por cobrar.
A continuacin, determine los Egresos de Caja Netos Operativos, anotando el costo
de los bienes vendidos, menos la depreciacin, ms los gastos generales y
administrativos, para despus sumar los gastos de ventas y los impuestos y restar
cualquier incremento por anticipo de impuestos. Sume, al resultado anterior, los
incrementos en inventarios y reste los incrementos en cuentas por pagar; sume
despus los incrementos en gastos prepagados, los pagos por arrendamiento (de
existir estos) y los intereses por financiamientos.
Al restar el total obtenido en el prrafo previo (egresos) del total de los ingresos
(detallados dos prrafos arriba) obtendr el Flujo de Caja Neto Operativo.
En proyectos de comercio exterior es recomendable complementar el ejercicio
antes descrito cuantificando aquello que considere usted egresos prioritarios (pagos
a bancos o proveedores de maquinaria, por ejemplo), identificndolos como los
que pondran en riesgo el proyecto de no generarse recursos para cubrirlos, as
como las cantidades que conjunten egresos discrecionales, caractersticos de rubros
que garantizan la continuidad y mejora del proyecto (como los destinados a
CF 2,OOO
%CM 0.25
118
investigacin y desarrollo o a cubrir el pago de dividendos en acciones preferentes
y comunes).
Revise cada ao proyectado y sume el incremento, de un perodo a otro, derivado
de prstamos a corto plazo ms los incrementos en acciones emitidas y aquellos en
prstamos a largo plazo (flujos financieros) y, para concluir, a la suma de otros
ingresos no operativos reste el incremento en activos fijos (otros flujos).
Determine el Cambio Neto en Caja a partir de la cifra que obtuvo como flujo de
caja neto operativo (en el penltimo prrafo de la pgina anterior) restndole tanto
los incrementos derivados del total de egresos prioritarios como el incremento
resultante por egresos discrecionales y, posteriormente, smele el total del flujo
financiero y el total obtenido en otros flujos.
Para determinar el impacto fiscal considere el saldo en caja al iniciar el perodo;
sume los ingresos afectos a impuestos y reste los egresos tambin afectos a impuestos.
Reste ahora los gastos no desembolsables (como la depreciacin y amortizacin,
pues al no significar salida de efectivo distorionaran la base gravable), y al resultado,
rstele la cantidad correspondiente a impuestos.
La cifra obtenida representa la utilidad despus de impuestos y ahora deber sumarle
los ajustes por gastos no desembolsables, luego le restar los egresos no afectos a
impuestos (representados por las inversiones tanto en terrenos y edificios como en
maquinaria y equipo) y sumar los beneficios no afectos a impuestos, en el ltimo
perodo proyectado (como el valor de desecho y el capital de trabajo).
La cifra final corresponde al flujo de caja tras reconocer el impacto fiscal durante
los aos proyectados.
4.10 ESTADOS FINANCIEROS
Ahora se deben proyectar los ingresos futuros, sin centrarse exclusivamente en el
bien a ser exportado sino considerando tambin la venta de subproductos (domstica
o fornea) as como la venta de servicios conexos, ya que para determinados bienes
representa importantes ingresos complementarios.
Para evitar el reiterado error de cuantificar ingresos con base en porcentajes
crecientes, conviene que proyecte diversos escenarios (incluyendo siempre alguno
pesimista y otro medio), modificando los datos relativos a la capacidad productiva,
la demanda, la competencia internacional y las fluctuaciones en precio de venta,
considerando el tipo de cambio resultante de adquirir la cobertura de riesgo
cambiario correspondiente.
Cuando proyecte los egresos use escenarios que alteren costos financieros y directos
(como materia prima, electricidad, envase, embalaje y mano de obra directa) e
indirectos (como la depreciacin, mantenimiento de planta y el equipo, los seguros,
impuestos y la mano de obra indirecta).
119
Al conjuntar las cifras que obtenga en las dos estimaciones mencionadas (de ingresos
y egresos) podr reflejarlas en el Estado de Resultados y conocer los hechos
significativos que originan aumento o disminucin en el patrimonio de su empresa,
proporcionando por tanto una buena base como indicador de las utilidades que
pudiera arrojar su proyecto de comercio exterior.
El detalle pormenorizado de sus ingresos y egresos le ayudar a elaborar el Estado
de Situacin Financiera(tambin llamado Balance General) para reflejar ah la
situacin financiera de la empresa e identificar con facilidad la naturaleza de los
recursos econmicos as como la proporcin en que intervienen los acreedores y
los accionistas o dueos del negocio.
Cuide que todas las cifras mantengan concordancia monetaria, es decir que las cifras
en divisas distintas a las referidas en el ttulo del balance se reflejen por su
equivalencia.
El tercer documento financiero que es necesario adjuntar al PLANEX es el Estado
de Cambios en la Situacin Financiera, pues revela la capacidad que tiene la
empresa de generar recursos entre cada perodo proyectado, ya sea por
disminuciones de activos (al venderlos, depreciarlos, amortizarlos o tras optimizar
el capital de trabajo), aumentos de pasivos (nuevos prstamos) y/o aumentos de
capital contable (por utilidades generadas o nuevas aportaciones al capital).
Este documento destaca, adems, los destinos que tendrn tales recursos, sean
aumentos de activos (inversiones en maquinaria, equipo y capital de trabajo),
disminuciones de pasivos (pago de prstamos) y/o disminucin de capital contable
(prdidas, utilidades repartidas o retiros de capital por accionistas).
As, en una sola hoja tendr, para usted y su acreedor bancario, los datos que sealen
si el dinero que entrar a su empresa permitir cubrir los gastos y costos de operacin
y un excedente para cubrir tanto el capital e intereses del crdito que solicita como
otros compromisos que pudieran surgir y la rentabilidad a la que usted aspira.
Cuide proyectar el primer ejercicio en forma mensual y los dems en forma anual
as como diferenciar las ventas domsticas de las internacionales.
4.11 PLAN FINANCIERO ANUAL
El PLANEX tambin requiere que las proyecciones sean presentadas en un
documento, que recibe el nombre arriba mencionado, conforme al modelo
ejemplificado en la siguiente pgina.
En el cuadro podrn sustituirse los conceptos por los inherentes al proyecto
particular y anotarse las cifras correspondientes a cada ao.
120
Resultar til complementar este cuadro con los criterios que se hayan aplicado al
elaborarlo.
4.12 RAZONES FINANCIERAS
En las pginas 96 a 98 de este documento se revisaron ya varias razones financieras,
que ahora se debern calcular empleando las cifras correspondientes a las
proyecciones, y sern complementadas con las necesarias para dimensionar aspectos
relevantes de dichas proyecciones.
En una primera fase se calcular la razn de endeudamiento, ya que los acreedores
bancarios usualmente requieren que no rebase un 50%, incluido ya el nuevo pasivo
entre los que sern considerados al realizar el clculo, y para ello basta dividir el
Pasivo Total (PT) entre el Activo Total (AT), empleando la frmula:
AOS Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
APLI CACI ONES
Maquinaria y Equipo
Compra de terreno
Obra civil
Instalaciones
Edificios
Naves industriales
Mobiliario de oficina
Equipo de transporte
Subtotal
Activo diferido
Capital de trabajo
Pago de pasivos
Gastos pre-operativos
TOTAL
OR GENES
Aportacin de socios
Crdito bancario
Otros crditos
Generacin interna
Otros orgenes
Anticipos de clientes
TOTAL
Depreciacin y amortizacin
PT
AT
121
Posteriormente se utilizarn tres frmulas que integran el concepto EBITDA(por
sus siglas en ingls: Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization,
que en espaol significan: Utilidades antes de Intereses, Impuestos, Depreciacin y
Amortizacin) correlacionado con los Gastos Financieros (GF); el Pasivo Circulante
(PC) y la Deuda Bancaria (DB), para reconocer si el proyecto cubre tales rubros, y
para ello se usarn las siguientes frmulas:
Para determinar el apalancamiento financiero se dividir la Utilidad Antes de
Intereses e Impuestos (UAIT) entre la Utilidad Antes de Impuestos (UAT) proyectadas:
Muy importante ser determinar el apalancamiento financiero mximo (o lmite
mximo de endeudamiento aceptable), que puede calcularse fcilmente
desarrollando una frmula conforme al siguiente ejemplo.
Suponga que, en sus proyecciones, ha identificado que las amortizaciones de los
pasivos representan un 20%anual de su monto total (ya que los liquidar en 5 aos);
que calcul adecuadamente sus requerimientos de capital de trabajo y no tiene
excedentes de tesorera; que los impuestos a pagar ms la PTU (participacin a los
trabajadores en las utilidades) suman un 50%; que la depreciacin promedio de sus
activos fijos asciende a un $125 anuales (se eliminan ceros de las cifras en pesos en
este ejemplo para, didcticamente, simplificar los clculos); que para la reposicin
de equipos se demandan $50 anuales; que los incrementos anuales en capital de
trabajo son del orden de $600; que la tasa de inters que se paga por el pasivo es de
un 7%y que la UAIT del ejercicio es de $3,300.
Haciendo un smil con el punto de equilibrio, a usted le interesar calcular el nivel
en el cual los recursos disponibles en la empresa igualen, cuando menos, la cifra
necesaria para amortizar los pasivos (es decir, el 20%en este ejemplo).
Asignemos la literal x para identificar nuestra incgnita el lmite mximo de
endeudamiento que deseamos conocer e I para el importe de los intereses que
hemos de pagar al 7%(que en consecuencia podremos identificar como: I =7%x).
Con la literal T nos referiremos a la suma de impuestos y PTU que, por haber ya
definido con I a los intereses, restaremos de la UAIT (usando entonces: T =50%
UAIT - I).
Integraremos los supuestos ya comentados de Depreciacin (D); Reposicin de
Equipo (RE) y el Incremento en Capital de Trabajo (ICT).
Con este simple procedimiento procederemos a definir que la Utilidad Neta (UN)
disponible deber ser igual a los impuestos ms la PTU por pagar (T), indicndolo
como: UN =T y desarrollaremos la siguiente frmula:
UN =((UAIT - I) 50%) +(D - (RE +ICT)) =7%x
EBITDA
GF
EBITDA
GF+PC
DB
EBITDA GF
UAIT
UAT
122
Sustituyendo entonces los valores en la frmula obtendremos que x es igual a
$4,787.23 y sabremos que la empresa no deber rebasar esa cifra de endeudamiento
pues la utilidad neta no le alcanzara para amortizar el pasivo (menos an para
repartir dividendos).
El clculo del apalancamiento operativo permitir determinar el impacto que tendr
un determinado porcentaje de incremento, o decremento, en las ventas netas sobre
la UAIT, fenmeno que resulta variable segn la situacin que guarden las ventas
previstas respecto de la curva del punto de equilibrio, pues mientras ms cerca
estn, el efecto multiplicador ser ms fuerte (de forma que lograr ventas 10%por
debajo de lo estimado puede, fcilmente, significar un decremento de 20%en la
UAIT proyectada, mientras que superarlas en 10%incrementa la UAIT en un 20%).
Por su parte, si las ventas crecieran ms all del 10%el efecto multiplicador sera
menor ya que el punto de partida se alejara del punto de equilibrio.
La variacin puede calcularse dividiendo la Utilidad Bruta (UB) entre la UAIT, siendo
comn referirse a esta frmula como sensibilidad al efecto multiplicador del
apalancamiento operativo:
Al proyectarse la expansin en ventas, que seguramente documentar el PLANEX,
deben controlarse cuidadosamente los costos fijos pues, de elevarse esos, las
operaciones se acercaran la punto de equilibrio con el efecto negativo ya sealado.
Toda vez que tanto el apalancamiento financiero como el operativo impactan
directamente en la UAIT, multiplicndose en vez de slo sumarse, se recomienda
dividir la Utilidad Bruta (UB) entre la Utilidad Antes de Impuestos (UAT) para conocer
el efecto total de la palanca, puesto que al realizar la multiplicacin de ambas palancas
se obtiene:
El resultado que se obtenga, pasado a porcentaje, facilitar anticipar el impacto global
que las variaciones en ventas tendrn sobre los resultados de la empresa.
4.13 VPN, TIR Y SENSIBILIZACIN
Para determinar si el proyecto de comercio exterior es financieramente viable, se
emplean herramientas financieras cuya simplicidad ser evidenciada a continuacin.
El mtodo de Valor Presente Neto (VPN) deriva de la frmula que se emplea para
calcular el inters simple (i), con la cual usted determina el rendimiento que
obtendra por invertir su dinero, una vez que conoce el capital a ser invertido (C);
la tasa de inters aplicable a la transaccin (r, la inicial corresponde a rdito) y el
UB
UAIT
123
plazo durante el cual no tendra disponibilidad sobre esos recursos (t, la letra
significa tiempo):
Si usted quiere saber cunto ganar invirtiendo $400,000.00 durante un trimestre a
una tasa del 20%anual, primero determinar la tasa de inters equivalente (i
e
) al
plazo que va invertir su dinero; as que dividir 0.20 que es la tasa de inters anual
(i) expresada en decimales entre 4, que corresponde al nmero de perodos
(n), por tratarse de trimestres en este ejemplo:
Aplicando la frmula de inters simple tendr:
i =Crt =400,000.00 x 0.05 x 1 =20,000.00
Para determinar la acumulacin de los beneficios (intereses o rendimiento) al capital
invertido, usted emplea la frmula del monto simple (MS):
En el ejemplo, bastar con sustituir los valores en esta frmula:
Un ltimo aspecto que es recomendable recordar, antes de revisar el VPN, se relaciona
con el monto compuesto (MC), tambin llamado inters compuesto, que se calcula
cuando los intereses se acumulan al capital invertido (fenmeno denominado
capitalizacin), siendo importante el plazo o perodo de capitalizacin ya que
deben convertirse a ese tiempo las variables de plazo y tasa de inters.
La siguiente tabla de capitalizacinejemplifica cmo determinar el valor final de
la inversin de $400 mil, a plazo de un ao y medio, con tasa del 20%anual y
capitalizacin de intereses trimestral.
Para obtener el valor final de la inversin de una manera ms sencilla (sin tener que
elaborar la tabla) aplique la frmula del monto compuesto (MC) conforme se
aprecia en seguida:
i =Crt
MS =C +i
MS =C +i =400,000.00 +20,000.00 =420,000.00
Perodo Capital I ntereses del Capital
n I nicial perodo (5%) Final
1 400,000.00 20,000.00 420,000.00
2 420,000.00 21,000.00 441,000.00
3 441,000.00 22,050.00 463,050.00
4 463,050.00 23,152.50 486,202.50
5 486,202.50 24,310.13 510,512.63
6 510,512.63 25,525.63 536,038.26
124
MC =C (1+i)
n
MC =Monto Compuesto C = Capital invertido
i =Tasa de inters correspondiente n = N
o
de perodos en funcin
al plazo de capitalizacin. al plazo de capitalizacin.
MC=400,000.00 (1+0.05)
6
=400,000.00 (1.05)
6
=400,000.00 (1.34) =536,038.26
Haber revisado las frmulas de inters simple y monto compuesto ofreci la ventaja
de comprender con mayor facilidad la lgica implcita en estos clculos, ya que
tanto a usted como al banco que vaya a apoyarle crediticiamente les interesar
determinar los beneficios que generar el capital (tanto propio como financiado)
invertido en su proyecto de comercio exterior, digamos, en 5 aos. Sin embargo en
la prctica financiera y bancaria es ms frecuente aplicar la frmula de valor futuro:
VF =VP (1+i)
n
Detect usted que la frmula es muy parecida a la de monto compuesto? De hecho
slo se sustituy MC por VF (pues ese ser el valor futuro de la inversin) y se
cambi C por VP (ya que el valor presente es, en s, el capital inicial invertido).
Usted se beneficia aplicando esta frmula en sus proyecciones financieras, de las
cuales obtiene los flujos de efectivo estimados, que representan las cantidades que
espera recibir durante cada perodo presupuestado y que, en consecuencia, son
Valores Futuros, pues las cifras calculadas en tales proyecciones son valores
nominales cuyo valor actual (Valor Presente) no es equivalente, ya que estar usted
de acuerdo que $400,000.00 recibidos dentro de 5 aos valdran probablemente
menos, para adquirir con ellos algn bien (poder adquisitivo), que si usted recibiera
esa cantidad hoy.
Para conocer el valor presente de los flujos proyectados, basta despejar VP en la
frmula:
El mtodo de valor presente neto (VPN) diferencia entre el valor presente de los
ingresos y el valor presente de los egresos del proyecto, tomando en consideracin
el valor del dinero en el tiempo, con la siguiente frmula, en la cual FE representa
el flujo de efectivo proyectado para cada ao (as indicados con los subndices y
superndices), por lo cual la inversin inicial se resta y se seala con el subndice
0:
Le conviene a usted saber que el mtodo es muy simple pues si el resultado es
mayor a 0 (cero) el proyecto es viable; en tanto que los resultados menores a 0
(cero) sealan un proyecto que debe rechazarse, pues las cifras futuras (no importa
cuan grandesea el nmero), tradas a valor presente, denotan que el proyecto no
genera ganancia.
125
VPN >0 (aceptar) VPN <0 (rechazar
La parte crtica al emplear esta herramienta financiera radica en definir la tasa de
inters que deber utilizarse, siendo importante calcular la tasa del costo ponderado
de los recursos existentes en la empresa.
Por la parte del costo de los pasivos bancarios habr que determinar la tasa que
efectivamente se paga una vez descontado el efecto impositivo (es decir, el impacto
favorable al pagar menos impuestos por haber restado a la UAIT los intereses pagados
por los crditos bancarios, quedando as una base gravable menor).
Para ello se multiplica la Tasa de Inters Nominal (K
d
) por el resultado de restar a la
unidad la Tasa Marginal de Impuestos (t):
Costo de la deuda = K
d
(1- t)
Entonces si los pasivos de la empresa estn contratados a una tasa nominal del 6%y
el impuesto pagado fuera del 30%, el costo real de tales pasivos sera de nicamente
4.2%:
K
d
(1 t) =0.06 (1 - 0.3) =0.06 (0.7) =0.042 =4.2%
Si ahora recordamos que el costo de los recursos propios de la empresa (K
e
) se
integra por una tasa libre de riesgo (Rf), como pudieran ser los Cetes, ms una prima
adicional por el riesgo (Rp), que seran los puntos adicionales o sobretasa, tendramos
por ejemplo:
K
e
=Rf +Rp =8% +5% =13%
Las frmulas anteriores las integraremos a una nueva frmula para calcular el costo
ponderado del capital utilizado en la empresa (K
o
), multiplicndolas por el monto
de la Deuda contratada (D) y por la cifra correspondiente a los recursos propios, o
Patrimonio (P), respectivamente:
Por ejemplo, calculando el costo ponderado de la inversin en el proyecto reflejado
en el PLANEX cuando hubiera sido financiada al 48%con crditos contratados al 6%
anual, siendo el impuesto de un 30%y la rentabilidad exigida por los accionistas de
un 13%, el resultado sera una tasa ponderada del 8.78%:
K
o
=[6%(1 30%)(48%)] +[(13%)(52%)] =8.78%
Determine ahora la tasa de rendimiento que usted considera debe exigirse al
proyecto, utilizando como el parmetro ms bondadoso los rendimientos que usted
recibe por sus inversiones lquidas y sin riesgos (en Cetes, por ejemplo) ms un
porcentaje adicional por el riesgo implcito en cualquier proyecto o, preferentemente,
el rendimiento porcentual que se est recibiendo por negocios similares a los de su
proyecto.
Suponga que tal tasa fuera del 25%anual; que la inversin fuera por $400,000.00 y
que los flujos de efectivo proyectados fueran:
126
Aplique a la frmula (usando todos los decimales; no slo dos de ellos) para un
perodo de 5 aos, plazo mnimo al que habitualmente se realizan las proyecciones
para tramitar financiamientos ante los bancos, y obtendr como resultado que el
Valor Presente de los Ingresos es de $441,881.60 y que al restarle el Valor Presente
de los Egresos (entindase la inversin inicial) por $400 mil, queda un resultado de
41,881.60, que por ser mayor que cero indica un proyecto viable.
Dicho proyecto, funcionando segn lo planeado, coadyuvar a incrementar el valor
de su empresa hasta por el monto del VPN y a recuperar la inversin hecha (a la tasa
mnima de rendimiento definida).
Encontrar una ventaja adicional si compara entre los flujos estimados en varios
proyectos o entre los que arrojarn los diversos escenarios que usted ha pronosticado,
por ejemplo para decidir entre diversos mercados meta previamente analizados o
entre diferentes productos que tuviera usted la posibilidad de exportar.
El PLANEX tambin requiere se calcule la Tasa Interna de Retorno (TIR), pues
resulta una excelente herramienta financiera auxiliar para identificar la tasa de
rendimiento o rentabilidad de su proyecto al lograr precisar con cul tasa el VPN
es igual a 0 (cero) y porque determina, por igual, la tasa mxima de inters a la cual
le convendr financiarlo.
La frmula para obtener la TIR es exactamente la misma del VPN, pero la incgnita
para este caso ser la tasa de inters (i) que deber igualarse a 0 (cero) mediante
iteraciones mltiples y si la tasa resultante es superior a la del costo integrado del
capital destinado al proyecto (considerando el costo de los recursos propios
identificndolo por el costo de oportunidad de invertir en Cetes ms un premio o
por el rendimiento que arrojan otros proyectos similares ms el del financiamiento),
el proyecto deber rechazarse ya que no soportara esa elevada tasa.
Usted no tiene que preocuparse por realizar clculos complejos ya que tanto las
calculadoras financieras especializadas (HP12-C, 17B o 19-B II) como el software
Excel, tienen ya integradas rutinas que ejecutan los clculos de VPN y TIR de
manera muy fcil y eficiente, como comprobar al practicar los clculos utilizando
su computadora, con el ejemplo desarrollado en este apartado, pues siguiendo los
pasos detallados a continuacin, obtendr una TIR igual a 29.69%:
Ao FLUJO DE EFECTI VO
1 140,000.00
2 150,000.00
3 180,000.00
4 190,000.00
5 195,000.00
127
En sntesis, la ventaja de utilizar el VPN radica en poder determinar si el proyecto
crea valor al arrojar flujos descontados a costo de capital y, por su parte, la TIR
explica la relacin mayor o menor de la tasa de rendimiento (o retorno) con la del
costo del capital, por lo cual resulta aconsejable calcular con ellas varios escenarios
y diferenciar el proyecto, tanto con y sin financiamiento como con distintas mezclas
de capital y pasivo, para precisar la cobertura del costo de capital y del de fondeo.
Este apartado deber incluir tambin una sensibilizacin, sealando probabilidad
de ocurrencia, sobre aquellos hechos que pudieran sesgar las proyecciones (como,
por ejemplo, las variaciones en costos, volmenes o precios estimados) e indicando
si para ello se utiliz la simulacin de Monte Carlo; desviacin estndar; rbol de
decisiones o el mtodo empleado al hacerlo.
4.14 PROGRAMA DE RECOMPRA DE ACCIONES
En caso de utilizarse apoyo temporal de capital de riesgo, se debern definir en el
PLANEX los parmetros que est obligada a mantener la empresa, como pudiera ser
el compromiso de mantener determinadas razones financieras; de no retirar utilidades
o de generar un VPN o una TIR especficos.
As mismo, se sealarn las condiciones para celebrar asamblea y aplicar resoluciones
del Consejo (estipulando, cuando menos, el porcentaje del capital social que deber
votar a favor para que las resoluciones tengan validez), as como las garantas
establecidas a favor del accionista temporal; las caractersticas previstas para la salida
del capital temporal, precisando si existe derecho de tanto, y se adjuntar la
documentacin correspondiente as como el plan de generacin de los recursos
para la recompra.
Concluya este captulo resolviendo el siguiente ejercicio de retroalimentacin, cuya
solucin encontrar en las pginas 144 y 145.
Posicin / Datos a pulsar Efecto en clculo
A1 / - 400,000 Considera valor del flujo de caja inicial.
A2 / 140,000 Considera valor del flujo de caja en el ao 1.
A7 / =VNA(0.25,A2:A6) Calcula Valor Neto Actual de los ingresos, con tasa 25%.
A8 / =A1+A7 Calcula Valor Presente Neto.
A9 / =TIR(A1:A6) Calcula Tasa Interna de Retorno.
128
4.15 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIN
1. Observe el siguiente Balance histrico y anote, en hoja por separado, su opinin
sobre las fortalezas y debilidades que le resulten obvias.
2. Redacte, en hoja por separado, un texto para sustentar con las dos grficas que
aparecen a continuacin las ventajas de la empresa para retener a su factor
humano clave.
OBREROS
EMPLEADOS
DIRECTIVOS
SUELDOS Y SALARIOS
Mercado
Empresa
0 20 40 60 80 100 120
26 36 46
27 38 47
OBREROS
EMPLEADOS
DIRECTIVOS
Mercado
Empresa
0 20 40 60 80
14 17 24
16 25 35
PAQUETE DE PRESTACIONES
A P
Caja 3,449 CxP 4,929
Inversiones 246 Impuesto 3,344
CxC 5,944 Gto. acum.. 640
Inventario 12,623 Ing. Diferido 205
Cgo. Diferido 389 TOT. PC 9,118
TOT. AC 22,651
Bonos Hipot. 3,000
TyE, MyE 26,945 PT 12,118
Dep. Acum. 13,534 13,411
Otros Activ. 173
C
TOT.AC 13,584 C. Social 15,000
U. Retenidas 9,117
AT 36,235 P +C 36,235
129
3. Suponga que una empresa vende habitualmente en mercado domstico y tiene
capacidad mxima de produccin de 80 mil unidades; que actualmente la
aprovecha slo en un 85%y que tiene gastos de venta fijos por $140,000.00 al
mes, mientras que sus gastos administrativos son de $124,000.00 mensuales y
sus costos indirectos de fabricacin, fijos (con depreciacin), ascienden a
$543,500.00 por mes.
Los costos indirectos de fabricacin variables unitarios son de $7.20; los gastos
de venta variables (comisiones a vendedores) son de $1.50 unitario; la materia
prima cuesta $3.80 por unidad y a la mano de obra directa le corresponde un
costo unitario de $4.30
Con estos datos calcule el total de los costos diferenciales implcitos as como el
importe mnimo que necesitara para soportar el capital de trabajo que le permita
atender un pedido por seis mil unidades que ha llegado a hacerle un comprador
extranjero directamente a su fabrica y pagndole de contado.
4. Use el mtodo contable de Baumol para determinar el nivel ptimo en capital de
trabajo cuando los desembolsos anuales del proyecto ascienden a $2,680.00; el
costo por disposicin en la lnea de crdito revolvente es de $250.00 y el costo
del capital es de un 9%.
5. Piense que elaborar el PLANEX para una empresa que proyecta ventas anuales
por $1200,000.00, la cual otorgar a sus compradores 60 das de plazo, y que del
total de las ventas un 35%es a crdito.
Cuantifique la inversin que tendr que hacer en cuentas por cobrar para luego
sumarla a $50,000.00 de recursos frescos que recin invirti y al pasivo existente
por $132,000.00 pues todo ello lo financiar al 8%.
Utilice la sntesis del estado de resultados proyectado que aparece abajo para
calcular los rubros faltantes y determinar as la utilidad neta y la productividad
de las ventas.
6. Usando el balance que aparece en la pgina 128, considere que las ventas netas
fueron de $59,450.00 (de las cuales un 40%se vendi a crdito); que la UN fue
del 4.5%de dichas ventas netas y la depreciacin fue de un 10%en el perodo.
Ventas Netas 1 200,000.00
Costo de lo vendido 900,000.00
Estimacin para incobrables 24,000.00
UB 276,000.00
Costos (admn., vta. y general) 66,000.00
UO 210,000.00
Intereses pagados
UAT
Impuestos y PTU (al 50%)
UN
Rendimiento sobre ventas
130
Con la informacin proporcionada calcule las razones financieras de liquidez;
rotacin de CxC y su plazo; endeudamiento y EBITDA.
7. Calcule el costo ponderado de una inversin total financiada al 40%mediante
crditos obtenidos con tasa del 8%anual, si los impuestos fueran del 35%y la
rentabilidad para los accionistas de un 18%.
131
RESUMEN EJECUTIVO
5. Resumen Ejecutivo
132
133
RESUMEN EJECUTIVO
5
Resumen Ejecutivo
Ahora que ya concluy usted la elaboracin de su PLANEX tiene que darse a la
importante tarea de resumirlo en unas cuantas pginas para poder hacer las
presentaciones ejecutivas que se requieran, ya que es muy probable que poca gente
importante tenga el tiempo y el inters de leer el documento completo de su PLANEX,
sin antes tener una idea panormica de lo que contiene.
Por esta razn, tiene que recordar que los objetivos del Resumen Ejecutivo son:
Despertar el inters y captar la atencin
Probar que el proyecto es sensato y viable
Evidenciar que el proyecto ha sido concienzudamente planeado
Demostrar que el equipo directivo de la empresa es capaz
Probar que realmente existe un mercado y que se tienen ventajas competitivas
en l
Patentizar resultados financieros atractivos y posibilidades de obtener
utilidades razonables exportando regularmente
Adems, en el caso que est usted participando en Bancomext en un Curso de
Consultores en Plan de Negocios o en un Curso de Formacin de Instructores en
Plan de Negocios, la forma en que ser evaluado es justamente al travs de la
presentacin del Resumen Ejecutivo de un PLANEX.
El contenido general del Resumen Ejecutivo es el siguiente:
Antecedentes de la Empresa
Producto o Servicio
Planteamiento del proyecto
Aspectos del Mercado Meta
Requerimientos y proyecciones financieras
134
A continuacin, se revisan someramente los aspectos fundamentales que deben
formar parte del Resumen Ejecutivo.
5.1 Antecedentes de la empresa
Descripcin de la empresa, haciendo la mejor presentacin de la misma pero sin
caer en exageraciones y, por supuesto, que sin apartarse de la verdad
Constitucin legal y composicin del capital, sealando la forma jurdica que
tiene la empresa y presentar a los principales accionistas, con especial cuidado
de que esta presentacin sea hecha por el responsable de la exportacin y por
los directivos de mayor nivel que tengan poderes otorgados para patentizar y
demostrar formalmente un verdadero compromiso de largo plazo con la
exportacin.
Breve historia de la empresa, presentando una visin panormica de los principales
logros a lo largo de su historia e incluyendo una explicacin de los cambios
trascendentes a la Misin, en caso de haberlos habido.
Visin, Misin, Objetivos y Metas, explicitando cmo son las actuales y cmo se
modificarn para dar cabida al proyecto de exportacin, en caso que la empresa
apenas se vaya iniciar en la exportacin.
Recursos humanos capaces, demostrando que la estructura organizacional y el
equipo directivo actual tiene la formacin y experiencia necesaria para tener
xito en la exportacin, sin olvidar la importancia que pueden tener los asesores
externos, en especial los Consultores en Plan de Negocios, reconocidos por
Bancomext.
Experiencia exportadora, comentando con detalle cules han sido los xitos,
pero sobre todo los fracasos que se han tenido y las lecciones que se han aprendido
como consecuencia de los mismos.
5.2 Producto o servicio
En este punto se deben resaltar las Ventajas Competitivas del Producto o Servicio en
el mercado que se piensa servir en el extranjero, para poder responder a las siguientes
preguntas:
Por qu se piensa que existe una oportunidad para el producto en el mercado?
Cules son las razones por las que se piensa que algunos consumidores van a preferir
nuestra oferta, en vez de la de los competidores?
Seguramente para mejor responder a estas preguntas bsicas, ser indispensable
describir con detalle las necesidades o deseos que satisface el producto que se
piensa exportar
135
RESUMEN EJECUTIVO
5.3 Planteamiento de Proyecto
En este punto, es necesario hacer una breve pero concisa descripcin del negocio
de exportacin, que permita conocer con claridad meridiana qu se intenta hacer
exactamente en los mercados del extranjero.
Qu se va a vender?
Cunto se va a vender?
A qu precio?
En qu segmento de mercado?
Al travs de qu canales?
Cmo se va a vender?
Cmo se promocionar el producto?
Ser necesario redefinir la Misin?
5.4 Aspectos del mercado meta
En este punto se tiene que responder a las siguientes preguntas:
Con base en qu, se eligi el pas al que se pretende exportar?
Cmo se seleccion el (los) segmento(s) de mercado meta, dentro de ese pas?
De qu tamao es actualmente ese mercado?
Cmo se segmenta, cmo se comporta y cmo est evolucionando?
Cunto se pretende vender en cada uno de los prximos 5 aos?
Cmo se pretende satisfacer mejor a los consumidores?
Cules sern las adecuaciones de la mezcla de marketing (producto, precio, canales,
promocin) que deben hacerse para poder vender lo que se pretende?
Cmo est conformada la competencia y qu reaccin se espera, ante la presencia
del producto o servicio que se va a exportar?
Cules son las barreras arancelarias para el producto de Mxico y cules para los
productos de los principales competidores?
Qu se espera lograr en trminos de penetracin y de posicionamiento en 5 aos
10 aos?
136
Qu tan favorable o adverso se contempla el macro entorno?
5.5 Requerimientos y proyecciones financieras
Para concluir se presentarn en este punto cuadros resmenes que destaquen la
inversin anual requerida (clasificndola en grandes rubros, como capital de trabajo,
cuentas por cobrar, actividades promocionales, activos fijos, intangibles, etc.).
Se mencionarn las principales fuentes de fondeo que fueron evaluadas y se detallar
la seleccionada como ms viable, precisando el costo financiero respectivo y sus
trminos y condiciones.
Se adjuntarn las cifras anuales (proyectadas por cinco aos) de flujos de efectivo,
cambios en la situacin financiera, balances, estados de resultados, origen y aplicacin
de recursos, punto de equilibrio y margen de seguridad.
Se proporcionarn las razones financieras de liquidez, apalancamiento, operacin y
rentabilidad.
El apartado concluir indicando el VPN y la TIR correspondientes a las proyecciones
as como la sensibilizacin que se haya determinado para los factores clave del
PLANEX.
137
APNDICE
Apndice
138
139
APNDICE
5
Apndice
A. SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS
Captulo 1. Anlisis de la Empresa.
1. Conecte con flechas el tipo de empresa indicado en la columna izquierda con la
caracterstica mencionada en la columna derecha.
EMPRESA
1) Sociedad en Nombre Colectivo
2) Sociedad en Comandita Simple
3) Sociedad en Comandita por
Acciones
4) S. de R. L.
5) S. A.
6) S. A. de C. V.
7) Sociedad Cooperativa
8) S. de P. R.
9) S. S. S.
CARACTER STI CA
A) La regula la Ley de Sociedades de
Solidaridad Social.
B) Se permiten aumentos y/o retiros
de capital fijados en Asamblea
General Extraordinaria.
C) La regula la Ley de Sociedades
Cooperativas.
D) Usa la palabra sucesores en su
nombre y los socios responden
con su patrimonio.
E) Las acciones se ceden con el O.K.
de los comanditados y 2/3 partes
de comanditarios.
F) Debe contar con mnimo 2 socios
y acciones transmisibles
G) Usa la abreviatura S. en C. despus
de su nombre.
H) Su capital social mnimo es de
$3,000.00
I) La regula la Ley Agraria y la Ley de
Asociaciones Agrcolas.
140
2. Anote sobre la lnea una Vsi el texto corresponde a la visin; Msi se trata de
la misin; Ocuando corresponda a un objetivo y Gcuando refiera una meta.
_O_ Lograr que dentro de cuatro aos nuestra empresa haya atendido a 50 nuevos
clientes que hayan repetido su compra tres veces, como mnimo, tras haber
incursionado en dos mercados europeos y habiendo reducido los costos de
produccin en un 6%.
_G_ Asegurar que anualmente nuestro nivel de sueldos est al mismo nivel de la
media del mercado domstico mas complementado con un paquete de
prestaciones que supere, como mnimo, dicha media en un 7.5%
_M_ Ser la ms importante empresa del mundo hispano parlante que comercialice
competitivamente, tanto en las principales libreras y en las tiendas
especializadas del mundo como va internet, los mejores ttulos para el cuidado
de mascotas exticas redactados en espaol; poniendo especial cuidado en
recopilar opiniones y recomendaciones de los expertos as como en
seleccionar y distribuir nuestro material peridicamente y por los medios
ms giles y eficientes, ya que as garantizamos que podremos satisfacer con
oportunidad el creciente inters de quienes desean mantener adecuadamente
en cautiverio ese tipo de especies y no dominan idiomas extranjeros, adems
de incentivar a los autores, mediante un pago justo por sus contribuciones, a
escribir en nuestro idioma sobre el tema, lo cual genera las utilidades que
fomentan el desarrollo de nuestra empresa y nos permiten repartir atractivos
dividendos entre nuestros accionistas as como ofrecer sueldos y salarios, por
arriba de la media del mercado, para quienes integran nuestro equipo de
trabajo.
_V_ Somos una empresa que basa su ventaja competitiva en la capacidad creativa
de diseos distinguidos y elegantes para los artculos de piel, que fabricamos
con la ms alta calidad, lo cual nos permite competir exitosamente en las
tiendas ms exclusivas del mundo; satisfacer el refinado gusto de quienes
adquieren nuestro productos y compartir los beneficios tanto con nuestros
proveedores como con el factor humano que labora con nosotros.
3. Tome nota de los hechos relevantes que, en el caso de los antecedentes de la
empresa, no captaron la atencin de la persona con quien interactu, pues son
aspectos que deber volver a redactar en forma tal que destaquen lo que usted
deseaba transmitir.
Adecue la poltica de seleccin y reclutamiento de forma que elimine en su
totalidad las dudas razonables que su interlocutor le haya externado.
Revise las coincidencias que le haya mencionado la persona con quien realiz el
ejercicio y proponga soluciones a las desventajas que le haya comentado y que
usted no haba considerado.
141
APNDICE
4. Las deficiencias u omisiones que debi identificar son las siguientes:
a. No precisa datos elementales sobre la experiencia obtenida como exportador
indirecto como son la antigedad y frecuencia de operaciones; monto;
producto vendido, precio; trminos y condiciones negociadas con el
exportador directo (fundamentalmente las relacionadas con calidad y
oportunidad en la entrega, envase, empaque, embalaje y etiquetado) y la
estimacin concerniente a la futura continuidad de esas ventas.
b. Falta mencionarse los datos generales y la experiencia de los consultores que
apoyarn a la empresa as como los apoyos que piensen utilizarse para
contratarlos.
c. Deben adjuntarse tanto el organigrama vigente como el revisado, sealando
quines sern los responsables especficos del proyecto; la breve descripcin
de funciones y el detalle de empleados y obreros (no slo la cantidad total de
los segundos) as como su nivel de capacitacin relacionado con las actividades
de comercio exterior.
d. No se incluye la mencin al tipo de sindicato existente ni a los perodos en los
que se revisa el contrato colectivo de trabajo y la experiencia adquirida con
aquel.
e. Ser necesario mencionar los turnos que se laboran as como los sueldos y
prestaciones vigentes, comparndolos contra los prevalecientes entre los
competidores directos o en las zonas en las que opera la empresa, e indicar el
tamao de las misma (conforme al nmero de empleados) y la cifra de sus
ventas en los ltimos doce meses.
f. En el texto no se seala quin, o quines, se responsabilizan de la direccin y
el control de las actividades ni cmo sern satisfechas las necesidades de
desarrollo organizacional para poder instrumentar el PLANEX motivando la
participacin interesada por parte del factor humano.
5. Su relacin debe incluir referencias a plizas de seguro que cubran los activos, la
responsabilidad civil en el extranjero y el traslado de las mercancas adems de
sealar cmo se cubrirn los riesgos cambiario, comercial y poltico; cmo se
proteger a los empleados clave y las caractersticas general de fideicomisos,
fianzas, cartas de crdito standby, garantas contractuales y otros documentos
de garanta similares que existan a su favor o que tramitara a favor de terceras
personas.
6. Las siguientes alternativas de solucin son ejemplos enunciativos, mas no
limitativos, para corregir las debilidades referidas. Cotjelos contra los propuestos
por usted y detecte las diferencias relevantes:
Para el caso de la tecnologa obsoleta, programar en el PLANEX la estrategia
para sustituirla por la que se considere necesaria (revisando la posibilidad de
142
desarrollar la propia), indicando trminos y condiciones de los proveedores
de la misma, o los procedimientos a seguir para implementar la diseada
internamente, as como al responsable en la empresa de gestionar lo
conducente y de vigilar que en el futuro no existan rezagos para mantenerla
actualizada.
Elaborar una poltica, por escrito, que evite la toma de decisiones arbitraria y
elimine el abastecimiento irregular de insumos (recabando sugerencias de
todas las personas involucradas en su utilizacin y aprovechamiento), la cual
programar las compras en funcin a las existencias en inventarios; al volumen
de los pedidos proyectados y a la conveniencia de los precios y facilidades de
pago.
La antes citada poltica considerar en lo concerniente a los proveedores
quienes demoran entregas y sealndolo as en el PLANEX que se
seleccionar a los tres ms constantes y que, paralelamente, ofrezcan mejores
condiciones; se les convocar a una reunin, especificando la fecha prxima
de la misma, en la que se ponderarn los volmenes que se le compran; se
investigar lo que origina sus demoras y se establecern compromisos (que,
de ser conveniente, podran incluir la participacin de la empresa que le
compra los insumos en su capital accionario o, cuando menos, la formalizacin
de un contrato de alianza estratgica que estipule compromisos de
abastecimiento oportuno) tendientes a corregir el problema y a propiciar
una relacin formal y recurrente de negocios.
De no considerarse probable la solucin del problema por la va antes
comentada, indicar en el PLANEX las estrategias para identificar proveedores
sustitutos (en mercado domstico e internacional) que ofrezcan trminos y
condiciones similares a las de los tres anteriores proveedores seleccionados,
para contactarlos y para iniciar negociaciones tendientes a operar con ellos
con la brevedad que amerita el caso.
Para el caso de las declaraciones de impuestos, sealar en el PLANEX los
programas vigentes que permitirn a la empresa corregir la situacin irregular
en forma voluntaria y las fechas en que iniciarn las gestiones correspondientes
ante las autoridades.
Captulo 2. Anlisis del producto / servicio
1. Su respuesta es de carcter individual.
3. Falso.
143
APNDICE
4. Verdadero.
Captulo 3. Anlisis y seleccin del mercado
1. Falso.
2. Cuando el pas no produce ese producto, entonces todo lo que ah se consume
es de importacin
3. Seguidor.
4. Falso, ya que otros pases pueden estar pagando un arancel menor que el que
Mxico tiene pactado.
5. Equivaldra a una miopaen marketing y un desinters por el conocimiento de
los mercados extranjeros y hasta una falta de profesionalismo.
6. Falso, ya que slo me podran atacar de dumping o de cualquier otra prctica
desleal LOS PRODUCTORES DE ESE PAS Y SIEMPRE Y CUANDO PROBARAN
QUE EXISTE DAO.
7. Slo 3, los volmenes de produccin, importacin y exportacin.
8. Inferior al valor promedio de la importacin extranjera.
9. No.
10.DE CONSUMO (a cualquier persona que lo desee adquirir), EMPRESARIAL (de
reventa, a cualquier negocio que me lo quiera comprar para revenderlo) e
INSTITUCIONAL (para un equipo de escaladores, por ejemplo).
144
Captulo 4. Anlisis y evaluacin financiera
1. Cualquier opinin emitida por usted estara fundamentada en supuestos, ya que
antes de externarla debiera conocerse el tipo de empresa involucrada para poder
comparar sus cifras contra las de otras similares, segn se recomend en el
apartado respectivo.
2. An cuando las grficas pudieran haber sido elaboradas de otra forma para
evidenciar lo deseado (como se retiene al factor humano clave de la empresa)
usted, tal vez, pudo interpretar que compensan estar por debajo del mercado en
sueldos y prestaciones al superar el total integrado con el paquete de prestaciones.
3. Toda vez que la capacidad aprovechada se ubica en slo 68,000 unidades, es
factible producir las seis mil requeridas sin incurrir en costos fijos adicionales de
forma tal que la suma de los valores unitarios de materia prima ($3.80); mano de
obra directa ($4.30) y costos indirectos de fabricacin variables ($7.20) arrojara
un resultado de $15.30 que multiplicado por las unidades mencionadas totalizarn
$91,800.00 como la cantidad necesaria para soportar el capital de trabajo (cabe
aclarar que no se integran en el clculo las comisiones a vendedores por tratarse
de una exportacin pasivaen la que ellos no han intervenido).
4. El resultado, tras aplicar la frmula es: $3,858.61
5. Las ventas a crdito (por $420,000.00) rotan bimestralmente, as que al dividirlas
entre 6 arrojan una cifra, para el primer perodo de cobranza, de $70,000.00, que
al costo del 75%obtenido al dividir el costo de lo vendido entre las ventas
netas demandara $52,500.00 para soportarlas. Al sumarle a la anterior cifra los
$50,000.00 de recursos frescos y los $132,000.00 de pasivos se llega a un nuevo
pasivo total de $234,500.00 sobre el cual se calculan los intereses al 8%, que
supondrn una carga financiera de $18,760.00, misma que se impacta en el estado
de resultados para conocer la utilidad neta y la productividad de las ventas, segn
se indica abajo.
Ventas Netas 1200,000.00
Costo de lo vendido 900,000.00
Estimacin para incobrables 24,000.00
UB 276,000.00
Costos (admn., vta. y general 66,000.00
UO 210,000.00
Intereses pagados 18,760.00
UAT 191,240.00
Impuestos y PTU (al 50%) 95,620.00
UN 95,620.00
Rendimiento sobre ventas 7.97
145
APNDICE
6. Liquidez: AC / PC =22,651 / 9,118 =2.48 veces;
Rotacin de CxC: Primero debi calcular las Ventas Netas (VN) por el porcentaje
de Ventas a Crdito (Vc): VN x %Vc =59,450 x 0.40 =23,780 y, ya conociendo las
Ventas a Crdito (Vc), dividirlas entre el total de las cuentas por cobrar: 23,780 /
5,944 =a 4 veces, por lo cual el plazo promedio correspondiente es de 90 das.
Endeudamiento: PT / AT =12,118 / 36,235 =67%
EBITDA: No se puede calcular por desconocerse la tasa de inters para calcular
los intereses pagados y no se pueden inferir pues tampoco se conoce la tasa
impositiva o el monto pagado en impuestos y, por su parte, se ignora sobre qu
cifra calcular la depreciacin y si existe amortizacin.
7. El K
o
=[8%(1 35%)(40%)] +[(18%)(60%)] =12.88%
146
B. GUA BANCOMEXT PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS
1. RESUMEN EJECUTIVO
Este apartado debe contener informacin relacionada nicamente con lo ms
relevante de los antecedentes de la empresa y el concepto central del proyecto
propuesto; los aspectos prioritarios para su xito; las caractersticas, tamao y
tendencias del mercado meta; los recursos y apoyos requeridos as como los
resultados financieros previstos (empleando cuadros resumen y grficos en cada
tema) para que, de su lectura, cualquier persona pueda comprender el proyecto, sus
alcances y las premisas empleadas.
1 .1 Antecedentes de la empresa.-Describe, en forma concisa, su constitucin legal
y la participacin de accionistas mayoritarios; cambios importantes en ambos
casos; su estructura organizacional, a nivel directivo / gerencial (enfatizando
experiencia en comercio exterior o el apoyo de asesores externos); la misin
establecida durante el desarrollo del negocio y los cambios trascendentes en
su organizacin y activos.
1 .2 Producto o servicio.- Sintetiza sus caractersticas y ventajas competitivas;
sustenta su capacidad productiva, tcnica y/o de servicio; enfatiza el valor
agregado que la empresa integra al bien o servicio y cules necesidades del
comprador satisface.
1 .3 Planteamiento global del proyecto.- Proporciona aspectos fundamentales del
proyecto propuesto; los objetivos y conceptos clave para alcanzarlos; las
medidas preventivas y correctivas diseadas as como la nueva misin de la
empresa.
1 .4 Mercado meta.-Precisa el bien o servicio que se vender, su volumen y precio;
en dnde, a quin y cmo se har llegar al comprador; sustenta la oportunidad
detectada; motivos para que el consumidor prefiera la oferta planteada y resume
aspectos vinculados a la seleccin del segmento de mercado meta (tamao,
tendencia, precio, canales, promocin, competencia, reaccin esperada)
puntualizando cmo se visualiza el macroentorno en el mediano plazo y cul
ser el posicionamiento logrado dentro de 5 y 10 aos.
1 .5 Requerimientos y proyecciones financieras.-Cuantifica la inversin anual
requerida (clasificndola en grandes rubros, como capital de trabajo, cuentas
por cobrar, actividades promocionales, activos fijos, intangibles, etc.); detalla
su fuente de fondeo y el costo financiero respectivo y, en cuadros resumen,
proyecta cifras anuales (por cinco aos) de flujos de efectivo, cambios en la
situacin financiera, balances, estados de resultados, origen y aplicacin de
recursos, punto de equilibrio y margen de seguridad, razones financieras
147
APNDICE
(liquidez, apalancamiento, operacin y rentabilidad), VPN, TIR y sensibilizacin
de factores clave.
2. ANLISIS DE LA EMPRESA
Proporciona informacin detallada sobre la empresa, con especial nfasis en la
descripcin de su experiencia, habilidades y capacidad para implementar el proyecto
as como en las fortalezas y debilidades identificadas.
2.1 Constitucin legal.-Seala fecha de constitucin y duracin de la sociedad; su
razn y objetivo social; composicin accionaria; grupo al que pertenece (en
su caso); Presidente del Consejo o su conformacin; funcionarios con poderes
otorgados y domicilio fiscal (evidenciando lo anterior con fotocopias anexas
de los documentos inherentes), explicando porqu se seleccionaron tales
estructuras legales y administrativas y enfatizando cambios relevantes
experimentados en esos rubros.
2.2 Misin empresarial.-Indica cmo se formularon la Misin, Visin, Objetivos y
Metas iniciales as como las adecuaciones ms importantes experimentadas
en el pasado y las que se llevarn a cabo con motivo del proyecto.
2.3 Antecedentes.-Presenta una cronologa de los hechos y principales logros que
han ubicado a la empresa en su situacin actual, sealando los productos /
servicios que ofrece, los mercados que ha atendido y su posicionamiento en
la industria - tanto domstica como internacional - con relacin a los lderes y
comparndola contra sus principales competidores.
2.4 Estructura Administrativa.-Precisa la experiencia del cuerpo directivo / gerencial
en su actividad domstica y en comercio exterior (como exportador directo
o indirecto) o, en su caso, la participacin de asesores externos y sus datos
generales; incluye organigrama vigente con breve descripcin de funciones;
nmero de empleados y obreros as como nivel de capacitacin actual; relacin
sindical (especificando huelgas o conflictos laborales y su solucin); turnos
que se laboran y un comparativo contra sueldos y prestaciones ofrecidas por
sus competidores directos; detalla la asignacin en funcionarios especficos
de las responsabilidades inherentes al proyecto; los cambios previstos en la
estructura; la capacitacin para implementarlo y los requerimientos de
desarrollo organizacional.
2.5 Polticas.-Proporciona detalle (y fotocopias) de las principales polticas de
administracin, personal, produccin, endeudamiento, pago de dividendos y
destino de las utilidades as como de las aplicables al establecer condiciones
148
de pago con proveedores / compradores (ejemplificando las formas de pago
empleadas) y de los controles y reportes existentes que facilitan la toma de
decisiones de los directivos; con especial mencin a las que se modificarn
en funcin al Plan de Negocios.
2.6 I nstalaciones y otros activos.-Ubica tanto las oficinas, plantas, almacenes, tiendas,
sucursales (e identifica el personal asignado a cada una) como la maquinaria
y equipo existentes, su antigedad y grado de obsolescencia; avalos recientes;
diferencia entre instalaciones y activos arrendados o propios (hipotecados - a
favor de quin y grado de prelacin - o libres de gravamen) e identifica los
que sean indispensables para el proyecto.
2.7 Cobertura de riesgos.- Proporciona un cuadro resumen (sustentado con
fotocopias) de las plizas de seguros que amparan los activos fijos contra los
riesgos que les resulten inherentes; las cuentas por cobrar / pagar contra riesgo
cambiario; las ventas a plazo contra riesgos comerciales y polticos; al producto
y servicio contra los daos o perjuicios que pueda ocasionar al consumidor o
terceras personas o los que pueda sufrir el propio bien durante el traslado, as
como al factor humano clave y su patrimonio contra riesgos por enfermedad
o deceso y, de ser el caso, de las garantas contractuales, fideicomisos, fianzas
o standbyrelativos al tema.
2.8 Tecnologa.-Evidencia si la tecnologa empleada es propia, pblica o, si se
pagan regalas, a quin y su importe, adems de enfatizar ventajas competitivas
de su uso.
2.9 Cumplimiento de obligaciones.-Documenta el oportuno cumplimiento de sus
obligaciones fiscales y de otros derechos cubiertos a autoridades federales,
estatales o municipales as como el registro u obtencin de permisos
obligatorios para su actividad y puntualiza los requeridos para el proyecto;
indica la no existencia de crditos fiscales, demandas judiciales o mercantiles,
juicios de quiebra y que no se encuentra en suspensin de pagos o proporciona
evidencias, alcance y estado actual de los existentes.
2.1 0 Fortalezas y debilidades.-Derivado de los aspectos comentados, presenta el
detalle de las fortalezas y debilidades identificadas, sustentando razones de la
existencia de las primeras y acciones previstas para superar las segundas.
3. ANLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
Identifica el bien o servicio exportable, puntualizando las caractersticas diferenciales
que lo hacen atractivo para los compradores y la viabilidad operativa de producirlo
/ ofrecerlo.
149
APNDICE
3.1 Descripcin del(los) producto(s) o servicio(s).- Proporciona informacin
detallada sobre sus caractersticas; clasificacin arancelaria (a nivel de Captulo,
Partida y Subpartida) en el Sistema Armonizado, indicando si se encuentra en
varias clasificaciones o slo en una clasificacin genrica; usos (consumo,
industrial, etc.) y bienes competidores, sustitutos o complementarios.
3.2 Proveedura.- Identifica abasto recurrente (indicando si se han suspendido
operaciones por falta de insumos o refacciones en el pasado y cmo se atendi
el problema); suministradores de materia prima; origen (domstica o
importada); trminos y condiciones de compraventa, plazo real de pago y
experiencia; alianzas o convenios que garanticen el suministro futuro en
condiciones adecuadas, adems de proveedores sustitutos potenciales.
3.3 Subcontratacin.- Indica, detalladamente, los procesos que la empresa satisface
mediante outsourcingy aquellos en los que ella produce algo para una cadena
productiva mayor (diferenciando las domsticas de las internacionales) y
adjunta fotocopias de contratos que sealen, en ambos casos, su alcance, costo
y vigencia.
3.4 Costos de produccin.- Proporciona la estructura de costos, fijos y variables
(sean de produccin o de adquisicin), desglosando los gastos de operacin
(mano de obra directa e indirecta), administracin, ventas y la depreciacin /
amortizacin, actuales y proyectados e indica los que se consideran crticos
para alcanzar los objetivos y mtodo empleado.
3.5 Programas de fomento.- Menciona si se utilizan (o usarn) programas Pitex,
maquiladora, draw back; cuenta aduanera o Prosec y beneficios para la
entidad.
3.6 Activos fijos.- Seala la maquinaria y equipo con la cual se concreta la
produccin; programas de mantenimiento y reposicin (con valor de desecho)
as como el porcentaje de aprovechamiento actual y previsto; adquisicin
futura de nuevos activos (herramental, equipo, maquinaria, terreno y edificio)
para sustentar el proyecto y sus cotizaciones, indicando proveedores
domsticos e internacionales y sus planes de venta.
3.7 Activos intangibles.- De ser el caso, documenta patentes, marcas, franquicias y
similares; contratos que permiten su uso (en Mxico y el extranjero) y la
vigencia de los mismos.
3.8 Proceso productivo.- Presenta diagramas y descripcin detallada del proceso,
desde que se establecen los pedidos por insumos hasta que el bien o servicio
est listo para su exportacin, sealando cuellos de botellapotenciales y
150
previsiones para evitarlos as como los cambios que se implementarn con
motivo del proyecto.
3.9 Inventarios.- Detalla los requerimientos de inventarios (materia prima, en
proceso, producto terminado); controles y polticas existentes para
optimizarlos.
3.10 Imagen.- Proporciona copias de etiquetas; folletera; pginas web; campaas
de promocin (indicando medios) con los que se distribuye el producto o
servicio y se hace mencin expresa a su traduccin, costos y adecuaciones
para mercados externos.
3.11 Envase y embalaje.- Descripcin y fotografas del empleado en mercado
domstico y del que se usar internacionalmente, sealando cmo cumple
con las reglas y limitantes impuestas por otros pases.
3.12 Normas oficiales.- Seala si se cumple con las requeridas en Mxico (NOM o
NMX) y si se ha anticipado cmo se cubrirn las requeridas en el exterior.
3.13 Investigacin y desarrollo.- Define porqu los consumidores preferirn la oferta
de la empresa contra la de los competidores as como los planes existentes
para adecuar, conforme se requiera, el producto a las demandas del consumidor
extranjero.
3.14 Control de calidad.- Indica cmo se efecta y si ya ha establecido
(acompaando copia del certificado respectivo), o planea hacerlo, programas
tipo ISO 9000 (HACCP, inocuidad alimentaria, etc.).
3.15 Respaldo al producto o servicio.- Detalla (y proporciona fotocopias) del
respaldo o mantenimiento ofrecido con el producto a exportar (garanta,
refacciones, instrucciones de uso o ensamble, crdito, entrega a domicilio,
instalacin, etc.).
4. ANLI SI S Y SELECCI N DEL MERCADO META
Describe los criterios de seleccin; calcula el mercado actual y potencial, evaluando
oportunidades y amenazas del macroentorno; identifica competidores; fija objetivos
y determina la estrategia para alcanzarlos.
4.1 Descripcin de la industria.- Resume la situacin actual (en Mxico y el
extranjero) de la industria y la penetracin domstica de la empresa e identifica
151
APNDICE
los principales pases productores, exportadores e importadores del producto
a exportar.
4.2 Participacin nacional.- Determina volumen y valor de importaciones y
exportaciones del producto, por pas de origen / destino, en los ltimos cinco
aos, as como la participacin de la empresa si sta ya exporta o importa.
4.3 Seleccin del mercado meta.- Describe la regin o pas seleccionado y
fundamenta porqu se piensa que ah existe oportunidad para colocar el
producto o servicio.
4.4 Medicin del mercado.- Indica tamao actual (calculado, de preferencia, por
el mtodo de consumo aparente) y volumen, tanto de la produccin local
como de las importaciones, con tendencias (cuantificando crecimiento,
decrecimiento e inestabilidad) para los prximos cinco aos y sustentndolo
con estadsticas.
4.5 Barreras arancelarias y no arancelarias.- Identifica, segn la clasificacin del
producto en el Sistema Armonizado, el arancel en vigor as como las
preferencias arancelarias existentes y - para pases con los que Mxico ha
suscrito tratados - el programa de desgravacin para los aos que lleven a tasa
cero; precisa si existen barreras no arancelarias y cmo cumplir la empresa
con tales requisitos.
4.6 Segmentacin del mercado.- Describe cmo se segmenta el mercado actual
(por consumo empresarial, institucional, geogrfica y demogrficamente) as
como porqu y cmo se seleccion el(los) segmento(s) del mercado meta.
4.7 Precio, margen y distribucin.- Sustenta el valor promedio del bien o servicio
(produccin local en el mercado e importaciones) diferenciando, cuando
menos, los que se fijan al menudeo y cualquier otro parmetro que determine
el nivel de precios en sus diferentes fases distributivas as como los canales
que se utilizarn y los mrgenes de intermediacin de cada uno.
4.8 Competencia.- Presenta la participacin productiva local y principales
abastecedores del exterior; cuadro comparativo de los principales pases
competidores, con nivel de aranceles pagado y valor promedio de sus ventas
(CIF); empresas o marcas lderes en el mercado y la reaccin esperada de los
competidores ante la presencia del producto o servicio a exportar.
4.9 Modalidades de pago.- Seala los instrumentos y mecanismos mediante los
cuales se paga en el mercado meta a los proveedores; conocimiento que sobre
ellos tiene la empresa y experiencias; riesgos relacionados con el rezago y no
152
pago que le sean inherentes y forma en que se planea minimizarlos (polticas
para determinar porcentaje de incobrables; momento para entregar posesin
y propiedad del producto o servicio; y tramitacin de garantas o coberturas)
e impacto de las comisiones y gastos inherentes a la forma de pago.
4.10 Incoterms.- Seala cul(es) se utilizara(n) y el conocimiento de la empresa
sobre obligaciones y derechos implcitos.
4.11 Formalizacin legal de la compraventa.- Adjunta copia del convenio o contrato
que se utilizar para documentar operaciones internacionales.
4.12 Logstica.- Describe estrategias y adecuaciones vinculadas al almacenamiento
del producto terminado y su salida de planta o a la generacin y entrega del
servicio y las generalidades de la movilizacin de bienes (proveedores de
transporte, va que se usar, frecuencia de viajes al mercado meta, costos y
lmites de responsabilidad sobre la carga).
4.13 Mezcla de mercadotecnia y estrategia de penetracin.- Indica las adecuaciones
que se harn al producto, precio, plaza y promocin para satisfacer el mercado;
las estrategias para penetrar y posicionarse en l (proyectando a cinco y diez
aos), con mencin especial a ferias y exhibiciones internacionales recurrentes
y a misiones comerciales.
4.14 Clientes potenciales.- Seala si ya se ha establecido contacto con ellos; el
estado actual de las negociaciones y, en su caso, adjunta copias de cartas de
intencin de compra, contratos vigentes, pedidos en firme o cartas de crdito
a su favor o, en caso contrario, cmo se planea identificar y contactar a los
compradores.
4.15 Oportunidades y amenazas.- Detalla particularidades de situacin actual y
prevista, para cuando menos los prximos cinco aos, en lo econmico,
poltico, social, legal; cultural, demogrfico, natural, tecnolgico y ecolgico y,
derivado del total de aspectos comentados en la Gua, presenta el detalle de
las oportunidades y amenazas previsibles, sustentando razones de la existencia
de las primeras y los planes de contingencia previstos para superar las segundas,
as como su impacto en la empresa.
5. ANLISIS Y EVALUACIN FINANCIERA
Destaca, a partir de cifras histricas, la forma en que la empresa ha interactuado con
sus acreedores, proveedores, clientes y el factor humano; cuantifica requerimientos
de inversin; proyecta la situacin financiera (cuando menos a cinco aos),
proporciona un desglose anual del plan financiero y evala la viabilidad y rentabilidad
del proyecto, sensibilizndolo ante diversos escenarios.
5.1 Informacin histrica.- Adjunta los estados financieros auditados de los ltimos
tres ejercicios (de no existir se aclara porqu) y, en caso que el ltimo tenga
153
APNDICE
una antigedad superior a tres meses, agrega estados financieros internos del
ejercicio en curso; explica, de ser el caso, abstenciones o reservas de opinin
de los auditores y solucin de tales casos, adems de resumir la informacin
financiera antes mencionada en cuadros.
5.2 Experiencia crediticia.- Notifica los tipos de financiamiento que se han
tramitado y/u obtenido; acreedores; destinos; tasas; plazos o calendarios de
amortizacin y, en su caso, cita si ha reestructurado alguno en los ltimos
doce meses; si la empresa, sus filiales, subsidiarias o la holdinghan enfrentado
problemas crediticios o financieros en ese plazo; si les han suspendido crditos
por mala experiencia; se encuentran en cartera vencida y/o en proceso de
regularizacin, han provocado quebranto a alguna entidad financiera o
presentan reportes negativos en el Bur de Crdito y porqu.
5.3 Cifras relevantes.- Identifica los cambios trascendentes en las cifras de un
ejercicio a otro; enfatizando las principales razones financieras (de liquidez;
utilidades; rotacin de inventarios, cuentas por cobrar e inventarios) y el
importe del capital de trabajo empleado; conceptos que ms inciden para
determinar el costo de produccin; desempeo a nivel de utilidad operativa y
congruencia con condiciones estipuladas para las cuentas por cobrar / pagar;
principales ndices, porcentajes, montos mnimos y mximos as como punto
de equilibrio, origen y aplicacin de los recursos.
5.4 Comparativos.- Proporciona cuadros y grficos con cifras de ventas, utilidades,
sueldos y salarios de la empresa y las de sus principales competidores,
sealando aspectos diferenciales (mtodo de produccin, capacidad instalada,
economas de escala, ventaja en costo, prestaciones a funcionarios y empleados,
etc.) y una breve mencin a los planes para corregir los rubros en los que
acta con desventaja.
5.5 Premisas.- Especifica los supuestos que se usan en las proyecciones (inflacin,
PIB, tasa de inters, tipo de cambio o costo de cobertura, incrementos en
sueldos y salarios, costos de capital y oportunidad), tanto domsticos como
del mercado meta.
5.6 Requerimientos de inversin.- Cuantifica requerimientos de inversin en
capital de trabajo, cuentas por cobrar, promocin y distribucin, mejoras
productivas, activos fijos e intangibles; valores de desecho de activos
reemplazados y calendariza los desembolsos e ingresos por estos rubros.
5.7 Fuentes de fondeo.- Precisa con cunto participar la empresa y cunto se
obtendr de fuentes externas (proveedores e intermediarios financieros),
sealando montos, trminos y condiciones.
5.8 Punto de equilibrio y margen de seguridad.- Determina los ingresos
proyectados que cubren los costos fijos y variables as como los egresos
prioritarios.
5.9 Flujo de efectivo.- Especifica volmenes de ventas y precios a los que se planea
exportar; costos de produccin o adquisicin; plazos con los que operar el
154
nuevo ciclo de efectivo; cuantifica su importe y lo destinado al pago de pasivos;
seala el impacto fiscal y lo proyecta a cinco aos, mnimo.
5.10 Estados financieros.- Proyecta, el primero mensualmente y los cinco aos
restantes en forma anual, incluyendo cambios en la situacin financiera,
balances, estados de resultados, origen y aplicacin de recursos y diferenciando
ventas domsticas de las internacionales.
5.11 Plan financiero anual.- Adjunta cuadro que especifica las aplicaciones
(maquinaria y equipo; compra de terreno; obra civil e instalaciones; edificios
y naves; mobiliario de oficina y equipo de transporte; activos diferidos; capital
de trabajo; pago de pasivos e intereses preoperativos), los orgenes (aportacin
de socios; crditos bancarios; otros crditos; generacin interna; otros orgenes
y anticipos de clientes) as como depreciaciones y amortizaciones, con sus
criterios.
5.12 Razones financieras.- Calcula liquidez; rotacin de cuentas por cobrar,
proveedores e inventarios; cobertura de pasivos; endeudamiento;
apalancamiento (operativo y financiero) y su correlacin con el punto de
equilibrio as como el efecto total de la palanca, mrgenes operativo y bruto;
productividad, capitalizacin, UAIT y EBITDA.
5.13 VPN, TIR y sensibilizacin.- Indica VPN y TIR derivados de las proyecciones
(precisando cunto se cubre del costo de capital y del de fondeo), en escenarios
optimista, medio y pesimista, y seala tanto la probabilidad de ocurrencia de
hechos (costos, volumen o precio, por ejemplo) que pudieran sesgar las cifras
proyectadas como el mtodo empleado para sensibilizarlos (desviacin
estndar; coeficiente de variacin; simulacin de Monte Carlo; rbol de
decisiones o aplicacin de modelos unidimensionales o multidimensionales
al VPN).
5.14 Programa de recompra de acciones.- En caso de utilizarse apoyo temporal de
capital de riesgo, define parmetros que est obligada a mantener la empresa;
condiciones para celebrar asamblea y aplicar resoluciones del Consejo as
como las garantas establecidas; caractersticas para la salida del capital
temporal, precisando si existe derecho de tanto, y adjunta la documentacin
correspondiente y el plan de generacin de los recursos para la recompra.
Nota.- En los casos en los que no exista la informacin correspondiente (ejemplos:mejoras productivas, imagen,
certificaciones, participacin en ferias, perfiles de mercado) podr indicarse el apoyo requerido as como
el plan y la programacin para tramitarlo y obtenerlo con los apoyos del PAT / BANCOMEXT.
155
APNDICE
C.BIBLIOGRAFA BANCOMEXT DE INTERS Y PRODUCTOS NO FINANCIEROS
1. Alianzas estratgicas
2. Cmo participar con xito en ferias y eventos internacionales
3. Competitividad internacional
4. Contratos de compraventa internacional
5. El ciclo exportador y los servicios de apoyo
6. Envase y embalaje para exportacin
7. Formacin del precio de exportacin
8. Gerencia de exportacin
9. Gua bsica del exportador
10. Gua de acceso al crdito
11. Gua de licitaciones internacionales
12. Gua para exportar productos mexicanos a la Unin Europea
13. Gua para requisitar la solicitud de establecimiento de carta de crdito
irrevocable
14. Gua prctica para el manejo de cartas de crdito de exportacin
15. Gua prctica para elaborar un contrato de franquicia de exportacin
16. Gua prctica para la elaboracin de un contrato de compraventa internacional
de mercaderas
17. Internet como una estrategia de promocin
18. La clave del comercio: libro de respuestas para el exportador
19. Medios de transporte internacional
20. Mercadotecnia internacional
21. Modalidades de pago internacional
22. Tcnicas de negociacin internacional
Directorios y publicaciones peridicas (Trade Directory of Mexico, Revista
de Negocios Internacionales, Revista de Comercio Exterior)
Serie de guas de exportacin sectorial
Serie de oportunidades de negocio sectoriales
Serie de publicaciones de perfiles y estudios de mercado
Productos no financieros
Asesora y capacitacin en diversos temas relacionados con la actividad comercial
Asistencia tcnica para exportar
Desarrollo de proveedores de empresas exportadoras y cadenas comerciales
extranjeras
Servicios de capacitacin
Servicios de promocin:
- Ferias y eventos internacionales
- Entrevistas en Mxico con compradores e inversionistas extranjeros
- Difusin de licitaciones internacionales
- Servicios del Eurocentro Bancomext
- Investigacin de mercados internacionales
- Canales de distribucin internacionales
- Promocin de la oferta exportable a nivel internacional
- Agendas individuales de negocios en el exterior
- Contacto con compradores potenciales (EXPORT@NET)
- Difusin de su producto en otros pases
156

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