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Toma de Decisiones Gerenciales:

La racionalidad limitada y la creatividad
Profesor: Luis Piazzon, PhD
Agenda
Sensacin y percepcin
Mapas cognitivos y framing
Dndole sentido a lo percibido
Sesgos cognitivos
Toma de decisiones basadas en el criterio
julio de 2013
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Percepcin y Framing
Sensacin y percepcin
Para que pudisemos conocer objetivamente el
mundo externo se requerira que nuestra
sensacin y percepcin fuesen perfectas,
reflejando la realidad tal cual es pero.
julio de 2013
julio de 2013
Percepcin y Framing
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julio de 2013
Percepcin y Framing
julio de 2013
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Sensacin y percepcin
Especializacin inter-hemisfrica o los dos
cerebros:
Lo analtico, racional, verbal
Lo intuitivo, espacial, esttico
Percepcin y Framing
julio de 2013
Nada de marciano o
Venusino, soy un Magster
de ESAN. El nico que
manda aqu soy yo. No me
venga con el cuento ese de
los HEMISFERIOS Y EL
CUERPO CALLOSO.
Es un
marciano?
julio de 2013
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Mapas Cognitivos y Framing
1. Filtros Sensoriales:
Umbrales
Especializacin
2. Filtros Perceptuales:
Omisin
Distorsin
Generalizacin
julio de 2013
EL EBRIO Y SU LLAVE
El Mullah NASRUDIN
julio de 2013
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julio de 2013
julio de 2013
7
julio de 2013
julio de 2013
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FRAMING
Tratar de reducir el mundo al tamao
de una cabeza
Porque la verdadera realidad es infinita y llena
de incertidumbre y como el hombre tiene
temor de ello trata de reducir esa verdadera
realidad a una realidad objetiva que pueda
manejar con sus limitaciones cognoscitivas.
julio de 2013
LO QUE LLAMAMOS
REALIDAD ES RESULTADO
DE UNA DECISION...!!
julio de 2013
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Framing
Los problemas
se descubren,
se diagnostican,
se definen,
se inventan,
se eligen...?
julio de 2013
En resumen
El ser humano es un
procesador muy
eficiente de sus
propias mentiras
Buzz groups
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Racionalidad limitada.
Agenda
julio de 2013
Racionalidad
Un procedimiento para tomar decisiones
Procedimiento con consecuencias y basado en preferencias
Las alternativas se comparan en trminos de
cuan bien las consecuencias aportan a las
preferencias de quien toma decisiones.
julio de 2013
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Teora Racional Pura
Las preferencias son precisas, consistentes, estables
y comunes a todos
El entorno define las alternativas y sus
consecuencias y todas son conocidas
Quien toma decisiones conoce las alternativas y sus
consecuencias
La decisin depende de cual es la contribucin
ptima
julio de 2013
Incertidumbre
La incertidumbre en las consecuencias
Decisiones bajo riesgo:
Consecuencias inciertas y probabilidades conocidas
La mejor alternativa es la que maximiza el valor esperado
Decisiones bajo incertidumbre
Considera el valor esperado y el grado de riesgo
Aversin reduce valor esperado; Arriesgado lo incrementa
Riesgo: la varianza de los resultados
julio de 2013
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Racionalidad limitada
No considera todas las alternativas
Tampoco todas las consecuencias
Los objetivos son incompletos y tienen
inconsistencias
Las reglas de decisin dejan de lado el uso de valores
esperados; su bsqueda se detiene en la opcin
satisfactoria, que no es siempre la mejor alternativa
posible
julio de 2013
Todo decisor trata de ser racional, pero est
restringido por:
Capacidades cognoscitivas limitantes
Informacin incompleta
Por lo tanto sus acciones no son del todo
racionales an siendo sus intenciones totalmente
racionales.
Racionalidad limitada
julio de 2013
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Limitaciones de informacin
Problemas de
Atencin
Memoria
Sistematizacin
Comunicacin
Estrategias de
Edicin y
Simplificacin
Descomposicin
Heurstica (reglas
simples)
Enmarques (Framing)
julio de 2013
Satisfaccin y Optimizacin
Maximizacin: alternativa que permite optimizar
Satisfaccin: la que cumple o excede cierto
criterio u objetivo
julio de 2013
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julio de 2013
Decisiones basadas en el criterio
Cuando un lder demuestra tener criterio lo dems importa
poco, cuando no ya nada importa.
La mayora de decisiones tomadas en base al criterio se
deben a: las personas, la estratega o las crisis.
La decisin criteriosa no sucede en un momento, es un
proceso (aprendizaje y correcin, no es un hecho aislado).
Lnea argumental del liderazgo (visin y estrategia)
i) idea de xito; ii) articulacin y reforzamiento de valores de la
organizacin, estrategia de motivacin.
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Cuatro tipos de conocimiento que
orientan el buen juicio
Personas Estrategia Crisis
Autoconocimiento: Cmo aprende
usted? enfrenta la realidad? observa y
escucha? busca mejorar?
Decisiones personales sobre sus
ambiciones, su papel y sus
capacidades.
Decisiones personales sobre
su vida profesional y proyecto
de vida.
Decisiones personales que
se toman en tiempo de crisis
e introspeccin.
Conocimiento de la red social: sabe
usted como construir un equipo fuerte?
Cmo aprende de otros miembros del
equipo? Cmo le ensea a tomar
decisiones mas criteriosas?
Decisiones sobre quien entra y
sale de su equipo.
Decisiones sobre la evolucin
de su equipo para satisfacer
las necesidades de la
empresa.
Decisiones sobre como y con
quin opera su equipo
durante una crisis.
Conocimiento organizacional: sabe usted
como aprovechar las fortalezas de otras
personas de toda la empresa? puede
crear procesos amplios enseandoles a
tomar decisiones inteligentes?
Decisiones sobre sistemas
organizacionales pensados para
garantizar la calidad y capacidad
de los miembros de la empresa.
Decisiones sobre como
comprometer y alinear a
todos los niveles
organizacionales en la
ejecucin de la estrategia.
Decisiones sobre como
trabajar con la empresa en
tiempos de crisis.
Conocimiento contextual: sabe usted
como generar interacciones positivas entre
la multitud de stakeholders, como los
clientes, los proveedores, el gobierno, los
accionistas, los competidores y los grupos
de interes?
Decisiones sobre que
stakeholdersson importantes y
como involucrarlo.
Decisiones sobre
comprometerse a los
stakeholders para enmarcar,
definir y ejecutar la
estrategia.
Decisiones sobre como se
conectan los stakeholders
internos y externos para
resolver crisis.
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