GESTION EMPRESARIAL INGENIERIA DE SISTEMAS

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
Facultad de Ingeniera Civil, de
Sistemas y de Arquitectura

Escuela Profesional de Ingeniera de Sistemas
TEMA 2: GESTION
EMPRESARIAL
Docente:
Lic. Adm. Rosa A. Fernndez Saavedra
Asignatura:
GESTION EMPRESARIAL
Equipo de trabajo:

CORDOVA CASTRO, Ricardo
FLORES NAQUICHE, Elas
MINGUILLO IRRAZABAL, Eduardo
PUICON BECERRA, Manuel




Lambayeque, Febrero del 2011

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1. CONCEPTOS:

- Es la actividad empresarial que busca a travs de personas (como directores
institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una
optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer
mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores
que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin.

- El trmino gestin proviene del latn gestio-onis que significa accin y efecto de
administrar De ah que la palabra gestionar se define como hacer diligencia
conducente al logro de un deseo cualquiera.

- La palabra est enmarcada en una amplia gama de posibilidades de definicin
atendiendo en primera instancia al marco administrativo, sin embargo vara
segn el contexto en el que se utilice. Se encuentra presente en cualquier
evento de nuestra vida, por lo que la gestin empresarial implica prepararse,
decidir, actuar y retroalimentar para dar cumplimiento a la visin, misin,
objetivos y metas de las organizaciones.

- As, Dupuy y Roland definen la gestin desde la perspectiva de las prcticas
organizativas como el conjunto de actividades de decisin; por lo que gestin
consiste en seleccionar ciertas acciones, partiendo de diversas informaciones.

2. CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA FUNCION GERENCIAL:
La funcin gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don
especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para
esto se requiere capacidad tcnica profesional espontnea y otros aspectos
directivos a como se sealan a continuacin:
Capacidad para tomar decisiones
Imaginacin honestidad, iniciativa e inteligencia
Habilidad para supervisar, controlar y liderar
Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro
Habilidad para despertar entusiasmo
Habilidad para desarrollar nuevas ideas
Disposicin para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes
Capacidad de trabajo
Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios
Capacidad de comprender a los dems y manejar conflictos
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Imparcialidad y firmeza
Capacidad de adaptarse al cambio
Deseo de superacin
Capacidad tcnica de marketing para promocionar los productos de la
empresa
Capacidad para el anlisis y solucin de problemas
Paciencia para escuchar
Capacidad para relacionarse

3. DIMENSIONES DE LA GESTION EMPRESARIAL

La gestin surge y se desarrolla desde el nivel micro al macro en diferentes
dimensiones y direcciones bajo la coordinacin de lderes autnticos, verdaderos
protagonistas del escenario empresarial. De ah que la gestin deba entenderse
como una iniciativa permanente que se refuerza, perfecciona y encuentra
aceptacin a lo largo y ancho del proceso de interaccin humana dentro y fuera de
la organizacin.

Si la gestin es una funcin eminentemente humana, su cobertura y alcances estn
en funcin de la capacidad de los individuos, grupos y equipos organizaciones de
entender su realidad, definir qu es lo que deseen, conectarse y negociar con los
dems para concretar sus planes. En este sentido, hay que tener presente que la
complejidad geogrfica, econmica, poltica, social y cultural, entre otras, juegan un
papel fundamental en la definicin de la visin empresarial.
Por razones obvias, la gestin empresarial se ha centrado tradicionalmente en
lograr la rentabilidad econmica y financiera, as como en la maximizacin del valor
de la empresa. Con este propsito, la explotacin ptima de los recursos ha sido la
base para crecer y maximizar sus ganancias en una competencia cuasi global que
ha impuesto nuevas reglas del juego.
A efecto de facilitar la compresin de cmo opera la gestin empresarial, podemos
considerar su dinmica en el marco de tres dimensiones y contextos. Las
dimensiones humana, tcnica y econmica, y los contextos individual,
organizacional y social.
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4. OBJETIVO DE LA GESTION EMPRESARIAL

Gestin empresarial es un trmino que abarca un conjunto de tcnicas que se
aplican a la administracin de una empresa y dependiendo del tamao de la
empresa, depender la dificultad de la gestin del empresario o productor. Por lo
tanto el objetivo fundamental de la gestin empresarial es mejorar la productividad,
sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo
plazo

5. GESTION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que
sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este
considera a la Administracin como la ejecucin de ciertas actividades llamadas
funciones administrativas, que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control,
que en definitiva constituye un proceso que se denomina Proceso Administrativo.
Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha
establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado
y organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se
planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.
En forma grafica el proceso administrativo estara representado:

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con
tcnicas, se denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la
funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever,
Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por
Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo
como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:
1. Investigacin
2. Planificacin
3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin
7. Comando
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Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
3. Control
4. Organizacin
5. Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si
los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin
alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se
mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.


I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera.







Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la
siguiente manera:






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El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se
observa a continuacin:









Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo
conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una
interaccin dinmica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cclico, dinmico
e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:










Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.









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PLANIFICACIN
Planificar implica que los administradores piensen con anticipacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo
una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa
de Planes para coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe
hacerse?).
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a
donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden
coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos
encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera
eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos
aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:
- Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar
sus objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos
escogidos.
- Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer
medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

ORGANIZACIN
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la
palabra "organismo". Este implica necesariamente:
Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las
metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para
poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos,
proceso conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas
relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los
elementos que corresponden a mecnica administrativa.
Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y
actividades".
Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
"estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto.
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La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el
sentido de qu puesto y no cul persona.

DIRECCIN
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado.
Existen dos estratos para obtener stos resultados:
En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de
hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser
productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y
precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en
como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su
"hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo.

CONTROL
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa.
Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades
estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad
si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se
han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un
sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que
conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina
la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas.
Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor
ser el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la
conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres
elementos primordiales:

Establecer las normas de desempeo.
Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las
normas de desempeo.
Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.



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6. GESTION ORGANIZACIONAL

Definimos la gestin organizacional como proceso porque todos los encargados de
ella, prescindiendo de sus habilidades y actitudes, realizaron ciertas actividades
interrelacionadas con el fin de lograr los fines y objetivos organizacionales
deseados para estas organizaciones. Esto se hizo bien sea en funcin de los
objetivos estratgicos (visin) o de los objetivos tcticos (misin), o buscando
cumplir los propsitos cooperativos.
La efectividad de la gestin organizacional en alcanzar los evidentes niveles de
crecimiento aunado con algunos logros en el desarrollo organizacional, no dependi
del xito de un proceso de gestin en particular, llmese gestin econmica, de
administracin o gestin financiera. Dependi esto s, del ejercicio de una
coordinacin balanceada entre estos procesos y la adecuada realizacin de sus
actividades.

7. CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICION DE CULTURA
Para E.B. Tylor: Civilizacin o cultura es esa totalidad compleja que incluye
conocimientos adquiridos, creencias, arte, derecho, costumbres y actitud o hbito
adquirido por el ser humano como miembro de la sociedad, que se refleja en el
transcurso de la evolucin del tiempo, el ser humano desarroll ciertas
caractersticas que hicieron posible la aparicin de la cultura, la ms importante fue
la capacidad de simbolizar el lenguaje, que permite la comunicacin, la
conversacin y la acumulacin de ideas
La cultura es la divulgacin del patrimonio de una sociedad en forma inscrita oral y
testimonial, que recoge el acervo musical, teatral, pictrico, arquitectnico,
arqueolgico, etc, a travs de conferencias, exposiciones u otras modalidades
organizadas en el mbito nacional, determinadas a un pblico en general, quien es
el verdadero depositario del patrimonio cultural, por lo tanto la cultura debe estar al
servicio de la educacin.

CULTURA ORGANIZACIONAL
7.1. Concepto:
La cultura organizacional se desarrolla en una empresa, est constituida por
normas y valores que dan lugar a la doctrina empresarial donde los individuos
interiorizan a medida que se socializan dentro de una organizacin en razn a
una historia y costumbres compartidas
CULTURA
ORGANIZACIONAL
SOCIALIZACIN HISTORIA COSTUMBRES Y
CREENCIAS
NORMAS Y
VALORES
Estructura de la cultura organizacional
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7.2. La cultura organizacional de caracteriza por:
- Estar comprendida en el planeamiento estratgico y tctico de la empresa.
- Fortalecer valores y estilos gerenciales.
- Fomentar la integracin entre los estamentos de la organizacin.
- Dictar normas que promuevan el comportamiento organizacional y motiven a
los trabajadores.

7.3. La cultura organizacional se encuentra comprendida en el siguiente
contexto:

Entorno cultural:
La cultura organizacional se desarrolla en un mbito nacional, regional y local.
Diversidad de culturas:
La empresa comprende un conjunto de culturas relacionadas con los grupos
sociales que lo componen como son: los obreros, empleados y directivos que
responden a culturas muy diferentes pero que coexisten en el seno de la
organizacin.
Niveles culturales:
Se enmarcan en dos niveles:
- La cultura exterior a la empresa est constituida por valores, normas, enfoque
de la realidad nacional (regional y local) e internacional.
- Cultura interna de la empresa conformada por los grupos ocupacionales que
la constituyen como son: los directivos, los profesionales, tcnicos,
administrativos y obreros.

8. CULTURA ORGANIZACIONAL Y PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

Formulacin de la misin empresaria

Define:
Quines somos?
Qu hacemos?
Hacia dnde nos dirigimos?
Las respuestas deben recoger la doctrina o cultura organizacional
Para definir el negocio es necesario tener en cuenta:
- Las necesidades que se estn satisfaciendo.
- El grupo de consumidores a quienes se est satisfaciendo
- Las tecnologas que se van a usar y las funciones que se pretenden
desarrollar.




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Formulacin de polticas de cultura organizacional
Las polticas son afirmaciones que guan el pensamiento en la toma de
decisiones y que necesariamente deben recoger la doctrina empresarial
tomando en cuenta los siguientes lineamientos:
- La estructura de valores de la cultura organizacional debe organizarse hacia
el logro de la misin y objetivos empresariales.
- La cultura organizacional debe orientar su esfuerzo a mejorar la atencin de
los clientes posibilitando respuestas rpidas a las exigencias del mercado.
- La cultura organizacional debe contribuir con la empresa para establecer una
visin que incorpore las nuevas tecnologas para caracterizar un producto o
servicio eficiente y competitivo.
- La cultura debe fortalecer los programas de motivacin empresarial e
identidad nacional; as como facilitar espacios de comunicacin organizacional
para mantener un intercambio fluido entre todos los niveles de la empresa.

Elaboracin de objetivos y metas
Son actividades cualitativas y cuantitativas para lograr el resultado esperado en
un determinado tiempo, y responde a as siguientes interrogantes:
Cunto? y Cundo?

Formulacin de estrategias para la cultura organizacional
Las empresas que promueven su cultura organizacional, incrementan sus
estndares de desempeo en trminos cuantitativos y cualitativos, costos y
tiempos. Cada organizacin tiene su estrategia para lograr el xito sustentado
en valores empresariales, en funcin a los siguientes criterios:
- Los trabajadores deben ser promotores para transmitir la cultura
organizacional.
- Crear nuevos valores para fortalecer la cultura organizacional.
- Promover la creacin de un clima organizacional con un alto nivel de mstica
institucional.
- Se debe fortalecer el espritu de grupo de trabajo.

- Orientar el esfuerzo empresarial a la satisfaccin del cliente.
FILOSOFA DE LA
EMPRESA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
TOMAR EN CUENTA
EL ENTORNO
TOMAR EN CUENTA
EL INTORNO
ESTRATEGIAS DE
IMPLEMENTACIN
DISEO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
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9. AUTORIDAD

La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es
poder legtimo. Sin embargo, con frecuencia, el trmino se usa en un sentido
ms amplio cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dice que
alguien es una autoridad en cierto campo, se quiere decir que la persona
sabe mucho sobre el tema y, por tanto, tiene poder de experto. Cuando
escuchamos que un presunto delincuente ha sido aprehendido por las
autoridades, pensamos en quienes detentan el poder legtimo del gobierno
para mantener el orden civil. Si el delincuente recibe una sentencia, el juez
tiene la autoridad o el poder coercitivo de dictaminar el castigo.

La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y
administracin de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los
intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos. Las
personas o grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como antes
que tienen el derecho de hacerlo, dentro de lmites reconocidos. Se trata de un
derecho que emana de su puesto formal en una organizacin. La base de la
autoridad formal ha sido tema de constantes debates en la sociedad
estadounidense. Adems, sta se debe analizar, a la luz de lo que podra salir
mal como resultado del ejercicio de la autoridad.

BASES DE LA AUTORIDAD FORMAL
Qu le da a usted el derecho de decirme lo que debo hacer? esta pregunta,
conocidas y franca, implica que, antes de cumplir una orden, debemos estar
convencidos de que la persona que la gira tiene el derecho de hacerlo. De dnde
obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los empleados? Existen
dos posiciones bsicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones:
La posicin clsica y la posicin de la aceptacin
Posicin clsica. La posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad
tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo, lcitamente, de
un nivel a orto. En la cima de esta jerarqua podra estar Dios. El estado (en
forma de rey, director o presidente electo) o la voluntad colectiva del pueblo.
Los militares llevan muchos aos funcionando con este concepto clsico.
Posicin de la aceptacin. La otra perspectiva del origen de la autoridad
formal, la posicin de la aceptacin, considera que la base de la autoridad est
en el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin
es que no todas las leyes o las rdenes lcitas son obedecidas en todas las
circunstancias.
Algunas son aceptadas por el receptor de las rdenes, pero otras no. El punto central
es que el receptor decide si las cumplir o no. Por ejemplo, si un supervisor se lanza a
lo largo de la lnea de montaje, gritndole a todo el mundo que trabaje con ms
intensidad, los empleados quizs no cuestiones el derecho que tiene el supervisor de
hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia pueden optar por no cumplir la
orden. As, la autoridad de la orden se ver anulada, porque no aceptan el mensaje del
supervisor.
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TIPOS DE AUTORIDAD
En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividindola en: autoridad
lineal, autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad defieren de
acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan.
Autoridad Lineal
Los gerentes que tienen autoridad lineal, son aquellas personas de la
organizacin que tienen responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena normal de
mando. Empezando por el consejo de administracin y extendindose hacia
abajo por .los nivel de jerarqua, hasta el punto donde se efectan las
actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa,
primordialmente en el poder legitimo
Como las actividades de lnea se identifican en trminos de las metas de la
empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a la lnea varan
de una organizacin a otra. por ejemplo, los gerentes de una empresa fabril
podran limitar las funciones de lnea a la produccin y a las ventas, mientras
que los gerentes de una tienda de departamentos, donde las adquisiciones son
un elemento modular, consideran que el departamento de compras y el
departamento de ventas sin actividades de lnea. Cuando una organizacin es
pequea, todos los puestos pueden ser roles de lnea.
Autoridad Staff
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una
organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El
concepto de staff incluye a todos los elementos de una organizacin que no
caben dentro de la clasificacin de lnea. Los equipos de asesores han sido
usados por quienes toman decisiones, desde emperadores y reyes hasta
directores y parlamentos, a lo largo de la historia registrada.
El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras de expertos.
La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto.
El staff puede ofrecer a los gerentes de lnea de asesora para la planificacin,
por medio de investigaciones, anlisis y desarrollo de opciones. El staff tambin
puede ayudar en la aplicacin, la vigilancia y el control de las polticas; en
cuestiones jurdicas y financieras, as como en el diseo y la operacin de
sistemas para el procesamiento de datos.
Autoridad Funcional
El papel de los miembros del staff, ofrecer asesora y servicios a los miembros
de lnea, implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En
realidad, los departamentos de autoridad de staff, especialmente responsables
de funciones de auditora, pueden tener autoridad formal sobre los miembros
de la lnea, dentro de los lmites de su funcin. El derecho de controlar las
actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades
especficas del staff se llama autoridad funcional.

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NIVELES DE AUTORIDAD (JERARQUIA):
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee
un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente
goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de
este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de
una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una
mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este
tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino
tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo,
este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones,
responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las
organizaciones:
1. La jerarqua dada por el cargo.
2. La jerarqua del rango.
3. La jerarqua dada por la capacidad.
4. La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo:
Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la
organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de
organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura
de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes
a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y
clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.
La jerarqua del rango:
Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga
a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones
que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las
organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
La jerarqua dada por la capacidad:
Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn
previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su
condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de
acuerdo a su capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin:
Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de
confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin
que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la
naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de
planta es un ejecutivo muy importante,
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Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un
campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable
por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el
cargo de vicepresidente.

10. FUENTES:

BIBLIOGRAFIA:

WEBGRAFIA:
http://www.eumed.net/libros/2007c/318/la%20gestion%20empresarial.htm
http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm