Antologia Curso Gerencia Social III

ANTOLOGIA CURSO GERENCIA
SOCIAL III
PREPARADA POR OTTO EDVIN ARENALES

CALLEJAS
ENERO 2,008
1
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 8
LA GESTION DEL DESARROLLO ........................................................................ 9

Actores claves en la gestión del desarrollo local............................................................................................. 9
El gobierno local ......................................................................................................................................... 10
La sociedad civil.......................................................................................................................................... 10
El sector privado ......................................................................................................................................... 10
La construcción del “nosotros” ..................................................................................................................... 11

Caso práctico No. 1 ..................................................................................................................................... 13
EL DESARROLLO MUNICIPAL........................................................................... 13
Reflexión.......................................................................................................................................................... 14
¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN? ........................................... 15

LOS PRIMEROS DÍAS COMO GERENTE............................................................................................... 20
Dedíquese a escuchar y a observar: Los primeros días dedíquelos a escuchar y a observar. No opine nada
ni se dedique a poner “orden” en la organización y a dar instrucciones que podrían no ser oportunas o las
más adecuadas. Tenga un poco de paciencia y no se deje llevar por sus ímpetus de corregir lo que a su
juicio no se hace correctamente. .................................................................................................................. 21
Caso práctico No. 2 ..................................................................................................................................... 24
Reflexión.......................................................................................................................................................... 25
ENTREGA DE SERVICIOS SOCIALES ............................................................... 26
DIMENSIONES Y CAMBIOS EN EL FINANCIAMIENTO DE LA ENTREGA DE SERVICIOS

SOCIALES...................................................................................................................................................... 29
Fuentes de financiamiento........................................................................................................................... 29
Asignación de recursos................................................................................................................................ 36
Dimensiones y cambios en la organización de la entrega de servicios sociales ......................................... 45
Caso práctico No. 3 ..................................................................................................................................... 53
Reflexión.......................................................................................................................................................... 54
INNOVACIÓN SOCIAL ......................................................................................... 55
¿Por qué es necesaria la innovación social? ................................................................................................. 55
Tres dimensiones del sector social................................................................................................................. 56
Crisis social y crisis paradigmática............................................................................................................... 56
2
¿Qué es innovar en gestión social?................................................................................................................ 57
Seis hipótesis sobre la innovación social ....................................................................................................... 58
Los pobres y excluidos: ¿Los destinatarios de la gestión social?................................................................ 59

Caso práctico No. 4 ..................................................................................................................................... 60
Reflexión.......................................................................................................................................................... 61
LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION....................................................... 62
¿Qué significa gestión?................................................................................................................................... 63
Administración versus gestión....................................................................................................................... 64
Nuevos desafíos de la gestión ......................................................................................................................... 65
¿Qué es modelo de gestión? ........................................................................................................................... 67
Componentes del modelo de gestión ............................................................................................................. 68

Desde el SER ............................................................................................................................................... 68
Desde el Hacer ............................................................................................................................................ 69
Desde el Estar.............................................................................................................................................. 70
Caso práctico No. 5 ..................................................................................................................................... 76
Reflexión.......................................................................................................................................................... 77
LA GESTIÓN SOCIAL Y LA GESTIÓN DE PROGRAMAS SOCIALES.............. 78
Una mirada gerencial y estratégica a la implementación de programas sociales ..................................... 80
El carácter estratégico de la implementación............................................................................................... 82
Una apuesta por la gestión, es una apuesta por mejorar ............................................................................ 83
La gestión social y el valor público................................................................................................................ 86

Nuevas oportunidades para la creación de valor público ........................................................................... 86
La gestión social y los sectores sociales ......................................................................................................... 87
La integración estratégica entre los operadores .......................................................................................... 89
Los problemas de la gestión social ................................................................................................................ 93
Los ejes de la gestión social............................................................................................................................ 94
La modernización en la gestión social........................................................................................................... 95
La lógica de la gestión social.......................................................................................................................... 95
El proceso productivo en la gestión social .................................................................................................... 97
La estructura en la gestión social .................................................................................................................. 98
3
Las funciones en la gestión social ................................................................................................................ 100
El contexto en la gestión social .................................................................................................................... 102
DIMENSIONES CENTRALES DEL PROCESO DE GESTIÓN SOCIAL ........................................... 105
Una agenda para profundizar la reflexión ................................................................................................. 108

FORMAS ORGANIZACIONALES Y PROGRAMAS SOCIALES............................................................... 108
Caso práctico No. 6 ................................................................................................................................... 109
Reflexión........................................................................................................................................................ 110
LOS PRINCIOS E INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN SOCIAL ...................... 111
Universalismo................................................................................................................................................ 111
Impacto.......................................................................................................................................................... 114
Eficiencia ....................................................................................................................................................... 114
El análisis costo-impacto.............................................................................................................................. 116
SINTESIS ...................................................................................................................................................... 116

Caso práctico No. 7 ................................................................................................................................... 117
Reflexión........................................................................................................................................................ 119
LA DIMENSIÓN DE ACOMPAÑAMIENTO EN LA EJECUCIÓN DE PLANES Y

PROYECTOS...................................................................................................... 120
La dimensión de acompañamiento en la ejecución de planes y proyectos............................................... 121
Herramientas:............................................................................................................................................... 122
Caso práctico No. 8 ................................................................................................................................... 126
Reflexión........................................................................................................................................................ 127
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONGS ................................................ 128
ACLARANDO CONCEPTOS .................................................................................................................... 128

La Sociedad Civil....................................................................................................................................... 128
Tercer Sector ............................................................................................................................................. 129
Entramado de relaciones........................................................................................................................... 130
Rasgos Básicos de las Organizaciones del Tercer Sector ......................................................................... 131
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD .......................................................................................................... 134

Ideas básicas sobre el concepto de calidad............................................................................................... 134
Sistema de calidad ........................................................................................................................................ 134

Evolución del concepto Calidad ................................................................................................................ 135
El reto de la calidad en las ONG ................................................................................................................. 137
4
Condiciones organizativas para la calidad ................................................................................................. 141
Qué es una organización ........................................................................................................................... 142
Cultura de la organización........................................................................................................................ 144
La configuración organizacional............................................................................................................... 146
El cambio y la mejora continua................................................................................................................. 147
Orientación de la organización.................................................................................................................... 148

Misión ........................................................................................................................................................ 149
Visión......................................................................................................................................................... 150
Valores....................................................................................................................................................... 151
Planificando el futuro: Planificación estratégica ....................................................................................... 152

Diagnóstico................................................................................................................................................ 153
Elaboración del Plan Estratégico.............................................................................................................. 154
Factor Humano............................................................................................................................................. 156

Definición de Liderazgo ............................................................................................................................ 156
¿Es posible la calidad sin liderazgo? ........................................................................................................ 157
5.3. ¿Qué tipo de liderazgo?...................................................................................................................... 157
IDEAS CLAVE SOBRE LA DIRECCIÓN DESDE EL LIDERAZGO ........................................................ 159
El rol del líder en la implantación de sistemas de calidad........................................................................ 159
Trabajo en equipo...................................................................................................................................... 160
LAS IDEAS CLAVE: .................................................................................................................................. 161
Información y comunicación ....................................................................................................................... 162
Sistemas de participación............................................................................................................................. 163
PRINCIPIOS DE CALIDAD, CLIENTES, PROCESOS Y RESULTADOS ......................................... 165

¿De qué hablamos cuando hablamos de Calidad?.................................................................................... 165
Satisfacción / orientación al cliente........................................................................................................... 167
Alguna clasificación de clientes ................................................................................................................ 168
Gestión de la relación con los clientes y las partes interesadas................................................................ 172
Gestión por procesos .................................................................................................................................... 173

Elementos de un proceso ........................................................................................................................... 173
Diferentes clasificaciones de los procesos ................................................................................................ 175
Procedimientos .......................................................................................................................................... 176
Implicaciones de la gestión de un proceso ................................................................................................ 176
Gestionar por procesos.............................................................................................................................. 177
Mapa de procesos...................................................................................................................................... 177
Evaluación y mejora continua de los procesos.......................................................................................... 178
La importancia de los procesos en la obtención de resultados ................................................................. 181
Algunas reflexiones finales ........................................................................................................................ 182
Caso práctico No. 9 ................................................................................................................................... 182
Reflexión........................................................................................................................................................ 184
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN

............................................................................................................................ 185
Caso práctico No. 10 ................................................................................................................................. 194
Reflexión........................................................................................................................................................ 196
5
LA AUTOGERENCIA ......................................................................................... 197
Conozco mis fortalezas?............................................................................................................................... 197
Cómo me desempeño?.................................................................................................................................. 197

Preguntas claves para nuestro autoconocimiento ..................................................................................... 198
GERENCIANDO HACIA ARRIBA ...................................................................... 201

Haga un buen trabajo .................................................................................................................................. 201
No sea competencia, brinde apoyo .............................................................................................................. 202
Involúcrese en su profesión.......................................................................................................................... 203
Observe el estilo de su jefe ........................................................................................................................... 203
Mantenga su palabra.................................................................................................................................... 204
Estudie las preferencias de su jefe............................................................................................................... 204
Aprenda a tolerar el mal humor ................................................................................................................. 205
Ayude a su jefe a tener éxito ........................................................................................................................ 205
Aprenda a negociar como un profesional................................................................................................... 205
Aprenda a decir nó ....................................................................................................................................... 206
Si no quiere recibir negativas o demoras, ayúdelo a decidir..................................................................... 207
Administre su tiempo ................................................................................................................................... 207
Si le pregunta, siempre deberá tener una opinión ..................................................................................... 208
Lleve soluciones, no solo problemas............................................................................................................ 209
Eduque a su jefe............................................................................................................................................ 209
Antes de actuar, pruebe las aguas............................................................................................................... 210
Sea prolijo con la documentación................................................................................................................ 210

Caso práctico No. 11 ................................................................................................................................. 210
Reflexión........................................................................................................................................................ 211
EL TRABAJO SOCIAL Y LA GERENCIA SOCIAL? ......................................... 212
La gerencia social: herramienta indispensable para la conducción de los servicios sociales................. 216
El trabajo social desde la gerencia social.................................................................................................... 224

Gerencia ¿nuevo paradigma? ................................................................................................................... 224
El trabajador social como gerente esta referido a:................................................................................... 224
6
Aportes gerenciales en el trabajo social.................................................................................................... 224
Caso práctico No. 12 ................................................................................................................................. 226
Reflexión........................................................................................................................................................ 227
EL ENFOQUE DE GÉNERO EN LA GERENCIA ............................................... 228

¿Qué es igualdad de género? ....................................................................................................................... 229
El papel de la gerencia como impulsora de la transversalidad de género a nivel institucional ............. 230
Una gerencia con liderazgo transformador................................................................................................ 231
Las unidades de género y el grupo impulsor como medidas afirmativas en la promoción de la equidad
de género en la institución ........................................................................................................................... 232
Las unidades u oficinas de género: ........................................................................................................... 233
Los grupos impulsores:.............................................................................................................................. 234
Caso práctico No. 13 ................................................................................................................................. 234
Bibliografía ................................................................................................................................................... 236
7
INTRODUCCIÓN
La presente antología de Gerencia Social III, ha sido preparada como soporte a

los cursos que se sirven en la carrera de Trabajo Social con Énfasis en Gerencia
del Desarrollo, del departamento de Trabajo Social de la Universidad Rafael
Landivar.
Se presenta un compilación, articulada de lo mejor que existe en el mundo

bibliográfico, relacionado principalmente con la implementación y gestión de los
programas y proyectos sociales, a partir de la innovación y gestión social.
Esta ordenada por capítulos lo que facilita la comprensión a partir de la gestión del
desarrollo, las tendencias actuales en las demandas y entrega de servicios
sociales, para pasar luego a considerar los procesos de innovación social, gestión,
gestión social, la calidad en los procesos de gestión social. Se hace también una
relación del trabajo social y la gerencia social, el enfoque de género en los
procesos de gestión.
La gestión no debe verse como el acto de pedir o solicitar, sino como el proceso
de gerenciar, utilizando las herramientas adecuadas que permitan tener
organizaciones exitosas en la gestión del desarrollo.
Cada capítulo cuenta con ejercicios de aplicación, evaluación del aprendizaje y

casos para ser resueltos, con lo que se espera una aplicación práctica de los
contenidos.
Debe considerarse el presente documento como un aporte de consulta y soporte,

sujeto a ser enriquecido por las personas que tengan contacto con el, asumiendo
que una dimensión de la gerencia social es generar nuevos conocimientos a partir
de buenas prácticas.
Guatemala, enero de 2009.
Otto Edvin Arenales C.
8
LA GESTION DEL DESARROLLO
La gestión del desarrollo local alude

al proceso de toma de decisiones
asociado a la búsqueda de
soluciones a los problemas
evidenciados y/o a la instalación de
procesos y programas que apunten
al desarrollo sustentable aplicado al
territorio.
Esta toma de decisiones debe ser

participativa entre los diferentes
actores, “compartiendo” el poder, es
decir, buscando soluciones
mediante el diálogo que nos conduzcan a soluciones creativas e implementadas
mejor, dada la comprensión previa existente. La gestión del desarrollo local puede
ser promovida desde los distintos sectores que componen las localidades o
comunidades. Sin embargo, cada sector privilegia sus propios intereses y
preocupaciones, por lo cual es imprescindible la interacción entre ellos para lograr
el bienestar de todos.
Actores claves en la gestión del desarrollo local
Los actores relevantes para la gestión local son todos aquellos que se involucran
en una iniciativa que implique el desarrollo de acciones tendientes al mejoramiento
de la calidad de vida de una localidad.
La experiencia muestra que no hay ningún actor social que tenga control sobre
todas las dimensiones de un territorio dado. Por lo tanto, el desarrollo local
necesita de la participación de todos los actores relevantes en las diferentes
dimensiones. Algunos de estos son la municipalidad, las organizaciones sociales,
las organizacións privadas y los centros académicos. Para promover facilitar la
gestión del desarrollo local, estos actores requieren transformarse en agentes
conscientes y coordinados del desarrollo local. Vale decir, en un sujeto colectivo
de su propio desarrollo.
9
El gobierno local
El municipio como una entidad pública que representa la realidad local, es el

organismo que impulsa el desarrollo local a través de la implementación de
diversos programas sociales, culturales y ambientales. Estos programas son
planificados y ejecutados a través de las diversas instancias municipales, y
priorizados de acuerdo a criterios constituidos en las Leyes de Descentralización
del País, así como los emanados de la Secretaría General de Planificación,
SEGEPLAN.
En todo caso, los municipios no son todavía

gobiernos locales en plenitud. Hasta ahora
han asumido la educación y la salud, pero
con muchas falencias, actuando, más bien,
sólo como administradores de territorios
locales.
La sociedad civil
El sector social, las organizaciones

comunitarias y grupos de interés organizados
formal o informalmente, aportan a un
programa de desarrollo local su visión sobre
la problemática, la búsqueda de soluciones
y, en la medida que participan de los
diseños, pueden apropiarse de los procesos, facilitando así su sostenibilidad en el
tiempo. Poseen además el dinamismo y flexibilidad que, a menudo, las estructuras
estatales carecen, lo que les permite innovar, realizar experiencias, extraer
aprendizajes y proponer al Estado modos y estrategias de desarrollo con una
enorme rapidez.
El sector privado
El sector privado, al igual que los otros actores, tiene un rol relevante en la puesta
en marcha de planes de desarrollo local, a los cuales puede aportar recursos, su
experiencia y sistemas de gestión, inversión y empleo.
10
La construcción del “nosotros”
Constituir un sujeto colectivo, en donde todos los actores estén involucrados en

planes de desarrollo local, representa un gran desafío. Requiere crear vínculos de
negociación y cooperación, administrar las diferencias, buscar las coincidencias en
medio de un proceso que no es lineal (con avances y retrocesos), pero que en
definitiva camina hacia la construcción de una nueva lógica que tienda a
establecer relaciones de confianza y colaboración entre los diversos actores
sociales.
Esto se lleva a cabo a través de tres modalidades que se dan por separado, pero
que se potencian para constituir un proceso integral:
• Participación ciudadana: involucramiento de las personas y las

organizaciones en los procesos de toma de decisiones y en el diseño, la
implementación y la evaluación de políticas o acciones públicas.
• Generación de acuerdos: proceso que se genera entre los distintos
actores sociales, económicos y políticos, que se realiza con el objetivo de
concertar y viabilizar iniciativas de beneficio común. Concertar implica
negociar entre intereses y visiones diferentes, en pos de construir un
acuerdo aceptable para todos.
• Alianzas intersectoriales: es la concreción de la colaboración
intersectorial, con perspectiva de mediano y largo plazo, en la cual los
individuos, grupos y organizaciones de distinta naturaleza acuerdan trabajar
conjuntamente a fin de promover el desarrollo local, lo que implica compartir
riesgos y beneficios, así como definir mecanismos que permitan que las
partes involucradas examinen y actualicen regularmente su relación.
No olvidar...
• El principal recurso de la gestión del desarrollo local son las propias

personas y, por lo tanto, más allá de la cantidad de instituciones u
organismos que se crean o se convocan para la generación de una acción,
interesa en especial la calidad de los recursos humanos que la ejecutan.
• La institucionalidad estatal actualmente destaca lo colectivo y grupal como
el elemento principal de la transformación. Sin antagonizar por cierto la
dimensión individual con la colectiva, hoy en día se exige combinar la
revalorización del papel de individuos con capacidades emprendedoras y
de gestión para crear competitividad, con el respaldo que otorgan las
acciones colectivas, todo ello basado en un sistema de valores y de
afirmación de la autoestima.
11
• La visión positiva, la concertación y el liderazgo, son tres actitudes claves
que favorecen el desarrollo de la gestión local.
• Estas se complementan entre sí y en conjunto le dan impulso. Así, las
visiones se elaboran, se transmiten y plasman por una sociedad inspirada
por líderes. El éxito está condicionado a que existan dirigentes que
muestran caminos, que comparten visiones y que tienen la capacidad de
trabajar en conjunto.
• Dada la complejidad de la vida moderna, las decisiones deben conciliar
criterios económicos con criterios sociales y ambientales. No deben
prevalecer unos sobre los otros.
12
Caso práctico No. 1
El desarrollo municipal
Santa Ana de Jesús, es un municipio del departamento de Sololá, ubicado en una

zona de vocación forestal, con una población predominantemente joven, con un
nivel educativo adecuado. En el último año este municipio fue declarado libre de
analfabetismo, lo que le valió recibir el reconocimiento de organizaciones
nacionales e internacionales.
Santa Ana, es un municipio con una amplia riqueza natural, abundantes bosques,
fauna exótica, áreas arqueológicas sin ser descubiertas. Su gente es muy
trabajadora, amable y cordial. A pesar de todas estas características, a nivel
nacional, se encuentran dentro de los municipios más pobres, posee el índice de
migración laboral más alto de toda Guatemala.
El INTECAP esta interesado en apoyar el desarrollo local, para lo cual esta

ofertando la prestación de construcción de capacidades, principalmente en la
población joven. El gobierno ha priorizado a Santa Anda dentro de los programas
que ejecuta PRORURAL, Salvemos la ecología, es una organización no
gubernamental interesada también en la preservación de los recursos naturales
por lo que ha ofrecido involucrarse en procesos coordinados de apoyo a esta
comunidad.
El alcalde municipal es un profesional joven, formado en gerencia del desarrollo,

que esta muy preocupado por la situación de su municipio, razón que lo ha
motivado a buscar alternativas que permitan gestionar un proceso de desarrollo
local en función de los recursos y oportunidades con que cuenta el municipio.
Para ello ha conformado mesas de trabajo, que permitan hacer un análisis de la
situación y por sobre todo plantear un modelo de gestión del desarrollo a seguir.
Para trabajar lo anterior, el alcalde recurre a usted como consultora o consultor,

con el propósito de que articule la agenda de trabajo en cada una de las mesas,
así como en la determinación de los actores que deben tomarse en cuenta.
13
Reflexión
Reflexione con relación a lo que plantea el caso problema y

responda por escrito las siguientes preguntas:
1. ¿Qué ha fallado en el proceso de gestión del desarrollo en el municipio de

Santa Ana?
2. ¿A qué actores debe considerarse para integrar las mesas de trabajo?
3. ¿Cuál es la propuesta de agenda que usted planteará?
4. ¿El modelo de desarrollo de Santa Ana, debe basarse en un enfoque de
resolver problemas, ó de aprovechar oportunidades? ¿Por qué?
5. Elabore el diagrama del modelo de desarrollo para Santa Ana, así como las
acciones gerenciales que deben desarrollarse para cada etapa o fase.
14
¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN?
Una organización es un conjunto de

recursos, medios y personas que
interactúan en torno a una
misión común. Dirigir una
organización es el proceso de
supervisar a una organización.
Consiste en tener una responsabilidad
global. Esto implica garantizar que el
trabajo de una organización contribuya
a su misión y propósito y que sus
recursos se utilicen de manera sabia y
efectiva. Gobernar tiene más que ver
con supervisar y garantizar que con
hacer. Significa asegurarse de que la
organización esté bien gestionada sin
tener que involucrarse directamente en
la gestión.
La tarea básica de la administración en las organizaciones es propiciar el

cumplimiento del trabajo a través del recurso humano con que cuentan. La eficacia
con que as personas trabajan en conjunto para conseguir los objetivos depende
de la capacidad de la función administrativa.
En el ámbito público las instituciones gubernamentales ejecutan funciones

generales y específicas, de carácter técnico y de carácter político. La función
sustantiva del Estado es la toma de decisiones respecto a la formulación y
ejecución de políticas públicas como respuesta a demandas, problemas o
necesidades socioeconómicas de diferentes grupos o sectores dentro de la
sociedad.
En esa permanente toma de decisiones prevalen valores respecto a lo que se

debe hacer o no hacer en torno a las diversas situaciones o problemas existentes.
El conjunto de organizaciones públicas constituyen la Administración Pública o

Burocracia Estatal. Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las
decisiones públicas adoptadas por las autoridades políticas y administrativas dcl
Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos grupos o sectores dentro
de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfacción de sus
necesidades básicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos.
Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y

distributiva que el Estado cumple a través de la Administración Pública y de
15
organizaciones no gubernamentales. Es así como se producen servicios que,
compitan o no con la gestión organizacional privada, se suman a muchas veces
refuerzan o facilitan la propia producción privada.
Asimismo, la función distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida

familiar a través de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no
generadoras de ingresos directos). Brinda servicios de salud, educación, vivienda,
seguridad social, asistencia social, entre otros.
Lo anterior permite afirmar que la prestación de servicios sociales, como acción

pública, se fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la
Administración Pública, entendida como el principal mecanismo de conversión del
Sistema Político. Por tanto, la formulación, interpretación y gestión de este tipo de
servicios es altamente política por las negociaciones y decisiones presentes
alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y
organizaciones y. entre éstas y el Estado.
Estudiar las formas de gestión que prevalecen en tales las instituciones es de

gran importancia en la actualidad en virtud de la crisis económica que afecta a
nuestros países y que obliga a utilizar de la mejor manera posible los escasos
recursos que se asignan a las políticas de corte social. A ello se suma la
existencia de una serie de debilidades que se han venido poniendo en evidencia
en el proceso de formulación, ejecución y evaluación de estas políticas.
Poner en práctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige
revolucionarias formas de producción de tales servicios. Para tal efecto se
requiere que el recurso humano, responsable de la gestión o administración de
instituciones, programas y proyectos de carácter social, decida poner en juego su
inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas tecnológicas que
permitan mejorar la prestación de los servicios.
Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnológicas se debe pensar en la

urgencia de conocimientos acerca de las nuevas técnicas, nuevos instrumentos y
nuevos procedimientos, es decir, en transformar desde la concepción hasta la
implementación de los servicios sociales.
Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y
colectiva, en la cual tanto administradores, como ejecutores y beneficiarios,
cumplan un rol activo y conciente en el planeamiento, gestión y ejecución de los
servicios sociales.
Replantear la administración de los servicios de bienestar social es un imperativo

para aquellas profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente
para con los sectores en mayores condiciones de riesgo social. Tal es el caso del
Trabajo Social, cuya razón de ser, en primera instancia, es la de actuar en favor
de la prestación de servicios sociales para la población con carencias en la
16
satisfacción de sus necesidades básicas y en el pleno disfrute de sus derechos
humanos.
Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de

los servicios sociales obliga a un análisis riguroso de dos elementos
importantísimos en todo servicio social. Por una parte la productividad social que
se está obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u obligación
moral que adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de
contribuir a satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se
trabaja.
Los servicios sociales no necesariamente son útiles por sí mismos, por tanto sus
efectos en la solución o satisfacción de las demandas deben medirse. Todo
servicio social se concreta en productos que deben reunir las características de
calidad que las demandas exigen. En este sentido, la productividad también es
clave en los servicios sociales y resulta de la relación entre Ia eficacia en brindar el
servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que
significa.
Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones

aceptables, deseables, predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los
grupos administradores y los funcionarios responsables de su intervención -
ejecución.
Las instituciones públicas de carácter social tienen como tarea básica la

satisfacción de necesidades sociales que afectan a la población más pobre del
país. El cumplir con esa tarea exige la presencia de una función gerencial que
garantice la cooperación de todos los funcionarios de la organización, así como de
los usuarios del servicio en la generación del mismo. Ello además hace
indispensable que la persona o el grupo administrador maneje y aplique principios
administrativos que propicien el logro de los objetivos con eficiencia en el uso de
los recursos disponibles.
La tarea actual de quien o quiénes administran servicios sociales es la de

interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción
organizacional (productos o servicios) a través del planeamiento, la organización,
la dirección y el control de los esfuerzos realizados en todas sus áreas y niveles.
Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la
organización (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los
servicios que se suministran en la modificación de las condiciones sociales que les
dieron origen.
El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se está conceptualizando aquí,

exige contar con conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en
práctica alternativas metodológicas efectivas para solucionar problemas
organizativos en favor de una prestación de servicios sociales más acertada.
17
El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de
prestación directa del servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta
modificando comportamientos y actitudes. De aquí que la administración o gestión
no sea un fin en sí mismo, sino un medio para que el trabajo que se necesita para
dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En este
sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la
experiencia y de la investigación científica acerca de las organizaciones sociales y
de su funcionamiento.
Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el

servicio social que tiene a su cargo, con el propósito de que esté en capacidad de
describirlo en su estructura y procesos internos, explicar su funcionamiento;
identificar obstáculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es
decir, formas alternativas de gestión o de intervención.
Concretamente la Gerencia Social se concibe como un proceso que busca el

logro de los objetivos de un servicio social, (enmarcado en una institución pública
o privada), mediante determinada tecnología (conocimientos, técnicas, instrumen-
tos, procedimientos, materiales y equipos).
En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito

para elaborar respuestas estratégicas que conduzcan a reformar o revolucionar
las políticas sociales en las cuales se inscriben los servicios sociales. A la vez, es
una condición para explorar nuevas posibilidades metodológicas que permitan la
productividad social de los servicios.
• Investigar necesidades sociales (contexto).

• Reformar o revolucionar política social (apoyar la toma de decisiones).
• Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervención).
• Producir nuevas alternativas de servicios.
Lo expuesto significa poner en práctica una gerencia estratégica del bienestar

social, en la medida en que el proceso permite influir en el contexto en vez de
quedarse únicamente en la reacción ante él. Es decir que se debe trascender las
respuestas inmediatistas y dar prioridad a la planeación a mediano y largo plazo,
en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales efectivos.
Este nuevo modelo de gestión de los servicios sociales en última instancia,

integra elementos teórico-metodológicos de las diversas formas de administración
que se han venido desarrollando a través de la historia. De aquí que retome
aportes importantísimos respecto al ambiente interno de las organizaciones, tales
como el trabajo, la estructura organizativa, la tecnología, el recurso humano, y los
procesos organizacionales (poder, comunicación, conflicto, toma de decisiones) y,
respecto al contexto, entre las que destacan las condiciones políticas, sociales,
económicas existentes, las demandas sociales, los insumos políticos (decisiones),
18
los recursos, la competencia, la tecnología y la aceptación o el rechazo de los
servicios producidos, entre otros.
El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen
objetivos propios que intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a
que sean sometidas. Su conducta no es totalmente previsible, además de que
cambia constantemente porque el individuo la ajusta a las nuevas situaciones que
enfrenta.
Esto significa que la forma de gestión estará siempre modificándose, no es única,

rígida y permanente.
Sus características, contenido, estilo, técnicas, instrumentos y procedimientos

deben ser el resultado de un proceso de construcción en el cual participen todos
los miembros responsables del servicio social, así como los sectores afectados e
involucrados por las decisiones y acciones a realizar.
El gerente, bajo este en foque, debe ser capaz de formular estrategias para
enfrentar la complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vías
de información que permitan captar las condiciones del entorno. Además, debe ser
capaz de realizar análisis de información de alta calidad.
La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da

lugar a decisiones más creativas y más positivas que un enfoque unilateral.
Otro elemento clave de esta nueva forma de gestión es la mentalidad de

colectivismo, como un valor dentro de las entidades responsables de los servicios
sociales. Esto significa que el trabajo sustantivo que se requiere para llevar a cabo
el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del trabajo en equipo.
Todo servicio social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de

gestión o de intervención.
Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo

información respecto a la realidad, es decir, acerca de problemas, demandas,
grupos afectados, magnitud de los problemas, oportunidades para atender los
problemas, amenazas ante eventuales respuestas.
La concertación y el consenso para la toma de decisiones respecto a los

servicios sociales a brindar, las prioridades de atención a la cobertura de los
servicios; las formas de intervención a utilizar, entre otros.
Manejo de metodologías en gerencia social. Esto significa conocer formas

alternativas de administración de los servicios sociales, dependiendo de las
características de la población a la cual se dirigen los servicios, de los problemas a
atender, de la cobertura del servicio, de los recursos disponibles, de los intereses
19
de los actores individuales y colectivos, involucrados y afectados por la política
social en la cual se inscribe el servicio.
Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su

cargo. Debe existir respeto por la población a atender: sus demandas, problemas,
necesidades, valores, intereses, aspiraciones, nivel educativo, creencias
religiosas, raza, color, preferencia sexual, convicción política, sexo, edad, entre
otros.
Concepción de los funcionarios de la institución, programa o provecto como

seres humanos, capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar y a los
cuales se les puede controlar con base en los resultados de su trabajo. Suscitaren
todos los niveles de la institución, programa o proyecto social el compromiso y la
participación voluntaria y creativa de los funcionarios, propiciando que el trabajo
en sí sea importante, motivador y satisfactorio.
Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la

ejecución del servicio social, para alimentar así la toma de decisiones orientadas a
mejorar los estilos y formas de gestión y de intervención existentes.
Conjugar ¡os objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de
los beneficiarios.
Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan decidir

qué hacer, cuándo, cómo y con qué.
lntepretar políticas y diseñar organizaciones y servicios de carácter social.
LOS PRIMEROS DÍAS COMO GERENTE
A pesar de la formación adquirida en la

universidad, la experiencia generada con
el trabajo, siempre el iniciar la gestión de
una organización, en el rol de gerente
social, plantea un campo de incertidumbre
y complejidad, por lo cual a continuación
se describen ciertos criterios a tomar en
cuenta y que puede ayudar a desarrollar
una gerencia adaptativa al contexto
organizacional.
20
Dedíquese a escuchar y a observar: Los primeros días dedíquelos a
escuchar y a observar. No opine nada ni se dedique a poner “orden” en la
organización y a dar instrucciones que podrían no ser oportunas o las más
adecuadas. Tenga un poco de paciencia y no se deje llevar por sus ímpetus
de corregir lo que a su juicio no se hace correctamente.
Conozca la organización: En esos primeros días, conozca la organización, todas

sus instalaciones, sus actividades, el sector en el que opera. Hágase una idea lo
más completa posible de ella y de su entorno, del campo en el que se mueve.
Tome notas, vea planes, conozca las oficinas. No deje de entrar en todos los
rincones de la organización. Puede tomar fotos con su cámara digital, para
analizar detalles con calma.
Analice la situación financiera de la organización: Le guste o no, tendrá que

entrar en los números y las cifras económicas de la organización. Pida balances
de situación, cuentas de pérdidas y ganancias, memorias anuales, balances de
sumas y saldos, extractos de cuentas, informes de auditoria. Con ésta
información podrá ver la situación y marcha económica de la organización, su
historia reciente económico-financiera. Y sabrá, más o menos, donde está y cual
es su punto de partida. Al final, las cifras contables y económicas son básicas para
el día a día de un gerente. Y, con frecuencia, son las que aprietan más y ponen a
prueba la resistencia personal.
Hable con la gente: Para todo lo anterior, es fundamental que hable con la gente.
Deberá conocer desde el primer día al personal de la organización. Primero a
quienes van a ser sus colaboradores directos, después al resto del personal. Entre
los primeros, tendrá posiblemente y según los casos a un Director, Jefe o
Encargado (los nombres del cargo variarán en consonancia con la dimensión y
estructura de la organización). Este será su equipo. Debe tratarlos desde el
principio y conocerlos.
Prudencia, no se case con nadie: Una vez que sabe sus nombres, sus puestos
de trabajo y, más o menos, lo que hacen, tenga en cuenta que entra en una selva:
la de las intricadas redes de relaciones humanas y profesionales en una
organización. Y Ud. es nuevo en ella, desconoce no solamente las características
y personalidades de cada cual, sino los lazos de unión y las luchas intestinas, más
o menos soterradas o a plena luz del sol, que en todas partes suelen existir. Por
este motivo, le recomendamos inicialmente ¡prudencia!. No “se case con nadie”.
No se deje atrapar por las redes que le pretenda tender alguno de esos
colaboradores, que trate de hacerse con Ud., ser su leal y firme colaborador y
amigo y ganar desde el primer día su confianza y su favor. El empleado o
subordinado “pelota” o “trepador” suele dar señales de vida en el primer momento,
para ganar posiciones respecto a otros compañeros. Y esto es extensible hasta el
último empleado de la organización. Ya está Ud. en guardia y prevenido. Pero
21
continúe algunos días más en esa actitud. Escuche, oiga, pregunte, comente...con
todos y cada uno de esos colaboradores. Trate de conocer su manera de ser, al
mismo tiempo que observa y aprende lo que hacen y cómo lo hacen. Es una
primera idea, necesitará más tiempo para llegar al fondo de todo esto. Pero no se
deje llevar a juicios definitivos sobre las personas desde esa primera idea. Por lo
general, la gente trabajadora, responsable, eficaz y leal no se muestra así, tan a la
vista, desde el primer día. Deberá Ud. de ir descubriéndola poco a poco.
Consejo 10º.- Al resto de los empleados deberá de ir conociéndolos en el sentido

de saber sus nombres, sus circunstancias laborales en la organización y el trabajo
que desempeñan. Un caso aparte será el de la secretaria o secretarias que estén
más directamente a su servicio y, en su defecto, de aquellas personas de
Administración que hagan ese papel.
Está Ud. ante las personas que van a estar más cerca de su mesa de trabajo.
Aunque no lo crea, muchos asuntos de importancia van a pasar por sus manos y,
en cierta forma, se la juega un poco con esas personas. En especial de cara al
exterior, a beneficiarios, donantes, terceros en general. Y, también, ante sus
propios colaboradores. Empiece por observar bien a quien tiene en esos puestos y
su forma y manera de ser.
Pida opinión acerca de la organización: Aunque no sea para que se lo crea

todo tal como se lo cuentan, pregunte y escuche a sus colaboradores sobre los
más diversos aspectos de la organización. Cada cual le va a dar sus opiniones
teñidas por su propia subjetividad. Es ley universal. Nadie escapa, por lo general,
a dar sus juicios acerca de acontecimientos, situaciones y personas con total
neutralidad y objetividad. Pero, nadie mejor que esas personas, que llevan un
cierto tiempo en la organización, para darle información abundante.
Socialice los cambios: Dentro de la planificación general de las actividades de la

organización, si Ud. ha decidido comenzar a hacer cambios, modificar la
estructura personal o material, reformar o racionalizar procesos o, sencillamente,
cambiar de puesto de trabajo a personas, le recomendamos que lo explique bien a
sus colaboradores, a su equipo. Busque convencerlos, escuche sus razones y
sugerencias. Si tiene que modificar su criterio inicial por alguna convincente razón
de cualquier colaborador, no se obstine en oponerse a ello. No caiga en la trampa
de dudar, pensando que su autoridad y su liderazgo, se puede ver resentido por
modificar criterios.
Es de sabios rectificar y es de tontos o soberbios, llamados a estrellarse, tarde o

temprano, el mantener tozudamente ideas preconcebidas o planes ideados. Un
equipo tiene más ojos y más cabezas que el Jefe. Aunque el Jefe, aparte de
máximo responsable, sea el ojo vigilante y la cabeza pensante.
Lo que tratamos de indicarle es que, dado que Ud. lleva todavía poco tiempo en la
organización, corre el riesgo de hacer una revolución que acabe por empeorar las
cosas o de encontrarse que el personal le pone la proa, al no saber a qué viene
ese cambio si allí siempre se hicieron las cosas de otra manera. Y funcionaban.
22
Antes hay que ganarse al personal para la causa, si la causa ha sido testeada en
reuniones y comentarios con sus colaboradores inmediatos.
Calma y sentido común: Por el contrario, y sin que sea renegar del punto
anterior, Ud. deberá sacar las medida correctoras, los cambios, reformas o
novedades que crea debe poner en marcha, para el bien futuro de la organización,
caiga quien caiga. Aunque haya oposición, que la habrá. Siempre hay alguien que
se opone, que va a la contra y que hace guerra de guerrillas en los pasillos y
tomando el café con los compañeros.
Tenga en cuenta, además que siempre hay alguien que sueña con llegar a ser el
gerente o que piensa que a él le debería corresponder ese puesto. Y ya sabe,
¡enemigo a la vista y trampas en el camino! Y recuerde que quien le contrató, el
organización, lo ha hecho para mejorar o para solucionar problemas. Y ahí no se
puede fallar. Pero con calma y sentido común.
Cuide el buen ambiente y las relaciones humanas entre su gente: Dedique

algo de su tiempo, escaso sin duda, a vigilar este tema. Mire, los tiempos van
cambiando y hoy en día temas como el clima laboral en la organización son muy
valorados. Y con un buen ambiente, se puede producir y trabajar más y mejor. Y
esto lleva a mayor competitividad.
Aprenda a delegar: Delegue las funciones y tareas que sean precisas para un
buen funcionamiento de su organización. No haga que todo dependa de Ud. y de
su presencia física. Quizás se haga imprescindible, pero se puede resentir la
actividad de su organización, y la paciencia de algún cliente o proveedor. Pero no
deje de supervisar todo lo que ha delegado.
Es una buena solución diseñar un sencillo manual u hojas de funciones y

responsabilidades. Defina, para cada empleado de la organización, qué tareas ha
de hacer y qué funciones le corresponden y asígnele la cuota de responsabilidad
correspondiente. Así podrá pedir cuentas a cada cual de lo suyo y evitará “tierras
de nadie” y “zonas superpuestas”. Y esto es organización.
Anticipe el cambio: Procure adelantarse siempre, un poco o un mucho, a su

tiempo. Es decir, no se quede en la rutina ni se duerma en los laureles. El mundo
de la organización es muy dinámico. Y el cambio se desplaza en forma galopante
por el día a día. No pierda de vista lo que puede llegar mañana o pasado mañana.
No se agobie: Es el último, pero podría se el primero. No se agobie. No se agote.

No se encierre en su despacho u oficina y pierda de vista el exterior y la luz del
sol. Ud. tiene, seguramente, una familia. Tiene unos amigos, unos pasatiempos o
aficiones, unos valores, unas creencias... y tiene una salud. Todo este entorno
personal es vital para el ser humano. Y Ud., gerente de esa organización, es un
23
ser humano. Y por ello, tremendamente limitado. No podrá hacerlo todo. No podrá
acabar su día habiendo tachado de su agenda todo lo que se había propuesto
hacer. Se habrá quedado a medias. E incluso, puede que haya más cosas
anotadas al final del día que al principio. Y así pasan al día siguiente. Recuerde
que no pasa nada...uno de los lemas de mi vida, heredado de mis mayores, es el
de que, al final, ¡no pasa nada!. Así que tómese su tiempo de descanso y atienda
a los suyos. A su esposa o a su novia, a sus hijos, a sus familiares, a sus amigos.
Haga deporte, si lo practica, o lea y escuche música, si le gusta. Haga algo más
que pensar en su nueva organización.
Escoba nueva ……
Mario es Trabajador Social, recien egresado de la universidad, ha laborado

anteriormente como coordinador de programas de una ONG, con el lanzamiento
del programa del adulto mayor, el Ministerio de Trabajo le ha contratado para
hacerse cargo de la gerencia de dicho programa.
A Mario le choca la burocracia estatal, por lo que su principal motivación es

demostrar eficiencia en su gestión, lo primero que ha hecho, ha sido dictar una
serie de normas y reglas que el personal debe cumplir, ajusto los turnos para el
almuerzo.
El sindicato ha solicitado hablar con el, para plantearle algunas sugerencias de

cómo mejorar la gestión del programa, pero Mario ni fu ni fa, el ha sido nombrado
gerente, comprende que debe asegurar que las personas hagan las cosas para
las cuales se les contrato.
A medida que el tiempo ha transcurrido, la asociación de adultos mayores ha

protestado por la lentitud con que gestionan los procesos, hay ancianos que están
enfermos, sin la capacidad de recibir atención médica. Por si fuera poco en el
Congreso de la República, diputados de oposición están solicitando interpelar al
ministro de trabajo, por la lentitud de respuesta del programa del adulto mayor.
24
Reflexión

1. ¿Es adecuado el proceso desarrollado por Mario?

2. ¿Qué haría usted de manera distinta?
3. ¿Quiénes son los actores relacionados con el programa, a los que habría
que tomar en cuenta?
4. ¿Cómo jefe de Mario, cual sería la actitud que usted asumiría?
5. Elabore un flugrograma lógico del proceso que Mario debió desarrollar para
lograr una dirección eficaz.
25
ENTREGA DE SERVICIOS SOCIALES
Tomado de material educativo del INDES.
En los últimos años, han ocurrido en América Latina cambios importantes en el
financiamiento y organización de sus servicios sociales. Ejemplos de estos
cambios son: el financiamiento de la demanda; el creciente papel asignado a los
mercados; la focalización; la descentralización y la participación comunitaria. Es a
través de ellos que se empiezan a forjar nuevas tendencias que permean la
discusión y el quehacer públicos y a recomponer el intrincado andamiaje que
define la política social de un país.
La proliferación de nuevas
modalidades de entrega de los
servicios sociales en la región, es, en
parte, el desenlace de las reformas
económicas y los cambios
institucionales ocurridos en la última
década, como también el fruto del
reconocimiento de que, a través de
ellos, se pueden mejorar los
resultados de los servicios sociales,
que, hoy por hoy, son inferiores a sus
posibilidades reales, sobre todo en la
satisfacción de las necesidades de la
población.
Los cambios ocurridos en los ámbitos

del financiamiento y la organización
son, por definición, propios de la
entrega de los servicios sociales. Merecen ser estudiados a la luz de la aparición
de nuevas modalidades y sus impactos, como también en función de cómo se
relacionan entre sí y con los contextos sectoriales, económicos e institucionales en
donde se desenvuelven. Esto último es particularmente importante para la región,
caracterizada por la falta de articulaciones adecuadas entre sus modalidades de
entrega de servicios, como entre ellas y los contextos en que se ofrecen los
mismos.
A continuación, se presentan las distintas modalidades de entrega de los servicios

sociales –financiamiento y organización- y analizar sus alcances, limitaciones e
impacto sobre la provisión de los mismos.
26
Tendencias emergentes en la entrega de servicios sociales
Los servicios sociales existen y cobran vida cuando el usuario finalmente los
recibe, es decir en el momento de la entrega misma del servicio. Para que ello
ocurra han mediado, implícita o explícitamente, decisiones relacionadas con la
forma de financiamiento y su organización. Las modalidades adoptadas en esos
ámbitos pueden ser el resultado del modelo que orienta la política social del país,
siempre que aquel sea lo suficientemente explícito en precisar los cambios
deseados en la entrega de los servicios sociales. Sin embargo, eso rara vez
sucede, porque básicamente dichos modelos, cuando existen, se centran en los
objetivos que se persiguen y no en cómo obtenerlos. También, porque responden
a cambios institucionales y económicos o a intereses particulares, los cuales no
necesariamente están en sintonía con los objetivos generales de la política social
de un país.
En consecuencia, el financiamiento y la organización terminan teniendo su propia

dinámica, generalmente no explícita, en que la modalidad, adoptada responde a
una tradición o a los intereses de los involucrados con mayor poder de decisión o
sea la más adecuada para la entrega del servicio. Para compensar esta dinámica
es necesario conocer y hacer explícitos los impactos de cada una de las
modalidades a la luz de criterios, tales como la equidad o la eficiencia en la
prestación de los servicios. Este hecho, así como el reconocimiento de los
condicionantes políticos e institucionales detrás de cada modalidad, son,
entonces, los elementos centrales en la discusión de la entrega de servicios
sociales.
La práctica actual en la entrega de los servicios sociales en sus dos categorías
básicas de financiamiento y de organización, se pueden estudiar desde las
siguientes siete dimensiones:
Fuentes de los recursos financieros;
asignación de los recursos;
articulación de los oferentes;
descentralización;
regulación;
participación ciudadana y
evaluación
Cada dimensión ofrece, a su vez, una amplia gama de modalidades para ser
desarrollada, en cuya adopción y manera de articulación se están moldeando en la
práctica gran parte de las políticas sociales de un país.
En el Cuadro 1 se presenta un esquema sobre las tendencias recientes en las
diferentes dimensiones de la entrega de los servicios sociales.
27
Estas modalidades, en conjunto, pueden estar moldeando la tendencia emergente
de la política social de la región, destacando los siguientes lineamientos:
El financiamiento público y nacional se cambia por uno más descentralizado –

las finanzas subnacionales empiezan a tener mayor importancia- y el pago
directo de los usuarios –financiación privada- tienen también mayor peso.
Los recursos se quieren asignar, hoy en día, de modo directo a los usuarios o,
si se prefiere, se utilizan mecanismos que tengan abiertamente en cuenta los
comportamientos de la demanda.
Los servicios sociales tienden a estar administrados de forma más
descentralizada, con las consecuentes alteraciones en la tradicional
concentración de poder de las decisiones y del manejo de los servicios
sociales.
Los servicios dejan de ser ofrecidos por un único proveedor, generalmente
público y dependiente directamente de los ministerios de línea, y pasan a ser
ofrecidos por diversos proveedores, algunos de los cuales son privados.
Los espacios de participación de la comunidad son, mal que bien, cada vez
mayores en la nueva organización de los servicios sociales.
Las normas experimentan un cambio importante hacia una mayor
simplificación –antes muy complejas para el sector público- y se asigna una
creciente pero todavía incipiente regulación al sector privado.
El espíritu de evaluación empieza a cambiar para convertirse en el instrumento
por excelencia de aprendizaje y mejora de los programa sociales.
28
A continuación se discute la dirección de los cambios en cada una de las
dimensiones señaladas, destacando las modalidades que las desarrollan dentro
de una variedad amplia de posibilidades.
En cada caso se analizan los efectos sobre los cuatro criterios básicos: eficacia,
eficiencia, equidad y sostenibilidad1 de las modalidades tradicionales y de las
nuevas. Aunque este esquema no muestra las articulaciones entre dimensiones, sí
ofrece las claves para que el lector pueda sacar sus propias conclusiones en
función de su contexto, país y sector, acerca de las modalidades dominantes para
su país y cómo se articulan entre sí. La presentación no toma partido con alguna
de las modalidades particulares, pues las ventajas y desventajas de cada una
deben ser analizadas a la luz del contexto, especialmente de índole institucional y
de desarrollo sectorial en cada país.
DIMENSIONES Y CAMBIOS EN EL FINANCIAMIENTO DE LA

ENTREGA DE SERVICIOS SOCIALES
En el financiamiento de los servicios sociales se han producido cambios

importantes que se pueden clasificar en dos grandes grupos y complementarios
entre sí. Un grupo abarca los cambios sucedidos en cómo se financian los
servicios –fuentes de financiamiento- y el otro, en cómo se asignan los recursos a
los prestadores de los servicios –mecanismos de asignación. En ambos, la gama
de modalidades es hoy mayor, lo que permite que haya mayores posibilidades de
combinación; además, las modalidades dominantes empiezan a cambiar. A
continuación, se discuten los cambios en cada uno de estos grupos.
Fuentes de financiamiento
• Modalidades en las fuentes de financiamiento
Los tipos de financiamiento de los servicios sociales pueden ser de fuentes

públicas y de fuentes privadas. Cada una tiene, a su vez, diferentes modalidades
de desarrollo, algunas de las cuales se mencionan a continuación:
Las fuentes públicas son las ya tradicionales y mayoritarias. Varían según quién
las recauda y quién tiene la autonomía para disponer sobre ellas. A grosso modo –
y teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto- se puede hablar de dos grandes
modalidades de fuentes públicas: nacionales y subnacionales. Las primeras tienen
como fuente dominante los ingresos corrientes de la nación, que dan lugar a los
presupuestos nacionales, y que se dividen, a su vez, en las modalidades de
ingresos tributarios, contribuciones a la seguridad social –aportes
empleado/empleados, llamados a veces cotizaciones y destinados a cubrir las
pensiones o la seguridad social en salud- e ingresos no tributarios, destacan los
29
impuestos directos –que pueden aplicarse directamente a los salarios de las
personas o a los ingresos de las organizaciones- y los impuestos indirectos –como
el impuesto al valor agregado- que hoy en día son los mayoritarios en la región
Dentro de la modalidad de fuentes subnacionales, es decir departamentales y
municipales, destacan los impuestos a la propiedad, vehículos, juegos de azar,
licores, cigarrillos, timbres, otros.
Las fuentes privadas tienen básicamente dos modalidades: los aportes directos de
los usuarios, que pueden financiar total o parcialmente el servicio social (co-pagos,
tarifas moderadoras, matrículas, otros) y los distintos aportes monetarios o en
especia de las comunidades.
La discusión sobre las fuentes de financiamiento y, por ende, las modalidades que
pueden ser adoptadas, ha estado dominada por dos tensiones:
¿hasta dónde llega el financiamiento público y hasta dónde el privado?

Y, recientemente, ¿hasta donde llega el financiamiento subnacional
(departamental y municipal)?
La primera tiene que ver con la responsabilidad –y también la posibilidad real– del
Estado de asegurar los servicios sociales. La segunda está relacionada con quien
tiene la autonomía y, por lo tanto, el poder de orientar y administrar los recursos.
Adicionalmente, el telón de fondo a estas tensiones lo constituyen los retrasos
atávicos y al hecho de que, ante las crecientes demandas por los servicios
sociales, se puede elevar el nivel de recursos de los sectores sociales de manera
que éstos sean suficientes para responder a las necesidades de la población. A
esta discusión, se añaden tres nuevos elementos que la complementan: ¿cómo
darle mayor estabilidad a los recursos públicos destinados a los sectores sociales
para que sean menos susceptibles a los vaivenes políticos y económicos propios
de la región? ¿cuáles son las formas más eficaces de obtener dichos recursos?
¿cuáles son las que mejor contribuyen a la equidad? En gran medida, la adopción
de las modalidades en las fuentes, no excluyentes, es consecuencia de la manera
en que estas tensiones se han venido resolviendo en cada país.
Si bien la consecución de recursos no ha sido un tema tradicional y cercano a los

planificadores sociales, hoy día está ganando importancia entre ellos, pues se
empieza a reconocer los impactos directos que tienen las formas de recaudación
sobre los criterios básicos que califican los resultados de los servicios sociales. En
efecto, las modalidades de recaudo están en la base de proporcionar no sólo
mayores recursos –lo que sugiere que se puede avanzar hacia su eficacia- sino
también en su sostenibilidad y equidad respecto de los sectores sociales. Por
ejemplo, el financiamiento del servicio basado en aportes directos de los usuarios,
es regresivo.
Finalmente, la distribución de los ingresos entre sectores, niveles y servicios, si

bien es propia de la asignación de recursos, tiene también relación con sus
fuentes. En efecto, no puede olvidarse que es frecuente la creación de fuentes
específicas de financiamiento de un servicio, tal como en el caso de las
30
cotizaciones para financiar la seguridad social o los timbres para financiar una
universidad. Así, desde las fuentes mismas, pueden estar definiéndose las
prioridades y la orientación de los recursos disponibles.
• Implicaciones de las modalidades en las fuentes de financiamiento
La selección de opciones en las fuentes de financiamiento tiene implicaciones

sobre la eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad de los servicios sociales.
Estas implicaciones se sintetizan en el Cuadro 2, donde se muestra el efecto de
cada modalidad sobre los cuatro criterios. Cuando el efecto de la modalidad es
positivo sobre los resultados sociales se indica con el signo (+); si es negativo, con
el signo (-). El impacto descrito en cada celda del cuadro se debe interpretar
ceteris paribus, es decir que se supone que las otras modalidades son fijas. Por
ejemplo, la modalidad de pago por parte del usuario tiene un impacto negativo
sobre la eficacia porque aleja al usuario del servicio y, por ende, no se pueden
obtener resultados –servicios entregados- sobre el usuario. Sin embargo, su
impacto sobre la eficiencia es positivo, pues disminuye el sobreuso o la demanda
por los servicios, ya que el usuario racionalizará su uso al tener que pagar parte
de los costos. Su impacto sobre la equidad es negativo, pues quienes son más
afectados con el pago directo, son los usuarios con menos recursos.
Independientemente del efecto teórico que cada modalidad tiene sobre los
criterios, la misma puede ser diseñada a su vez de distintas maneras. La
intensidad de los efectos anotados variará según el diseño adoptado. Así, por
ejemplo, el pago o co-pago por el usuario tiene impacto regresivo sobre la equidad
al condicionar el otorgamiento del servicio al pago de parte del mismo por el
usuario. Pero, este efecto se incrementa en cuanto qué representa este pago –sea
como porcentaje del valor de servicio o como porcentaje del ingreso del usuario- o
31
si debe ser asumido o no por todos. Es decir, en función del diseño que se haga
de esta modalidad.
Como ejemplo, la modalidad de los ingresos nacionales tiene un efecto positivo,

en principio, sobre la eficacia de los resultados ya que puede promover mayores
recaudos –base de mayores resultados- pues se tiene mayor experiencia en su
recaudo. Sin embargo, no promueve la eficiencia en la prestación de los servicios
sociales, ya que con esta modalidad la imagen del servicio es de “costo cero”. En
efecto, en vista de que los recursos vienen desde arriba, ni los usuarios, ni los
proveedores tienen conciencia acerca de los recursos que se están invirtiendo, ni
de las dificultades inherentes a su consecución A la luz de los prestadores y,
particularmente, de los usuarios, el servicio, parece no tener costo.
Como los servicios sociales suelen considerarse como ineficientes –lo cual no es
cierto pues no hay metodologías válidas que permitan medir su eficiencia –no es
de extrañar que la racionalidad dominante en el cambio de las fuentes sea la
búsqueda de mayor eficiencia. Esto es particularmente claro en las modalidades
que descentralizan las fuentes y que buscan acercar al financiador y al prestador,
induciendo por esa vía mayor conciencia de los costos incurridos en los servicios
sociales.
Es de notar que si bien cada una de las nuevas modalidades para las fuentes
puede tener efectos positivos sobre la eficiencia, no necesariamente permanecen
cuando se agregan todas las fuentes. En efecto, las diferentes modalidades de
fuentes no siempre son armoniosas al regirse por dinámicas opuestas y, en forma
agregada, pueden tender a distorsionarse entre sí afectando la eficiencia global.
El efecto es negativo sobre la equidad de las modalidades de ingresos

subnacionales, de otros ingresos –tal como las cotizaciones- y de pagos por el
usuario –los que, como se verá enseguida, son dos de las modalidades
emergentes. Ejemplos constituyen la segmentación de los servicios producida por
las cotizaciones y los efectos regresivos de los co-pagos. En efecto, las
cotizaciones tienden a crear sistemas paralelos de prestación de servicios. En este
caso, quienes financian los servicios –empleadores y empleados pertenecientes al
sector formal de la economía- quieren mantener independencia en sus sistema de
prestación, puesto que son “sus” aportes y que al ser superiores a los de los de
otros sectores de la población, les permiten esperar beneficios mayores. Se crean
así dos sistemas paralelos, el de seguridad social y el público. El primero es mejor
financiado que el segundo y se acrecientan las dificultades para tener un sistema
armónico de prestación de servicios.
El pago de los servicios por parte del usuario si bien evita el sobre-uso de los
mismos, tiene evidentemente efecto regresivo ya que las personas que no tienen
capacidad de pago se ven excluidas o intimidadas para utilizarlos.
32
El efecto sobre la sostenibilidad de los servicios sociales sigue siendo un punto
crítico de las modalidades de fuentes de financiamiento. Aquellas basadas en los
ingresos nacionales siguen siendo tan volátiles como la economía misma. Las
basadas en otros ingresos departamentales o municipales buscan, en principio,
apoyarse en fuentes diferentes -–juegos de azar, propiedades, timbres, otros- con
cierta independencia de los ciclos económicos. Su efecto sobre la sostenibilidad
continúa siendo incierto ya que gran parte de las nuevas modalidades siguen
siendo igualmente vulnerables a los vaivenes de la economía. Además, su
recaudo depende de la capacidad administrativa e institucional de los niveles
departamentales o locales, que es muy variable.
• Tendencias emergentes en las fuentes de financiamiento
Las tendencias emergentes en las fuentes de financiamiento han buscado,

entonces, dar mayor estabilidad a los recursos para los sectores sociales y
aumentar su volumen. Ellas se pueden sintetizar así:
Diversificación de las fuentes de financiamiento. De los servicios

financiados casi exclusivamente por fuentes nacionales y públicas, se ha
pasado a servicios
cuyo financiamiento proviene de recaudos nacionales y, adicionalmente, de
recaudos crecientes –aunque todavía incipientes- de fuentes
departamentales y municipales y, en algunos casos, de aportes privados o
si se prefiere directamente de los usuarios.
Fortalecimiento de los impuestos con destino específico. A diferencia de la
tradicional forma de recaudo que origina recursos de libre asignación,
distribuidos a través de los presupuestos en que compiten los distintos
sectores, los nuevos recaudos tienen destino específico y no pueden ser
asignados a otros sectores distintos para los cuales fueron creados. Estos
últimos impuestos buscan contrarrestar la debilidad de los sectores sociales
en la negociación de los presupuestos públicos.
Estas últimas medidas no son consensuales y sus opositores han destacado que
este tipo de rentas atadas restan flexibilidad y dinamismo a la economía. Pero
también han sido vistas como la tabla de salvación a la cual han acudido los
sectores sociales, sobre todo en momentos de crisis económica cuando los
recortes golpean de manera particularmente fuerte a los servicios sociales.
Los impuestos nacionales con destino específico más significativo son las
cotizaciones a la nómina, instituidas en un amplio grupo de países de la región
para financiar los sectores de la salud y la seguridad social. Tienen, por su
construcción, vínculos estrechos con la economía formal. En los departamentos y
municipios destacan algunos timbres como por ejemplo los impuestos específicos
para financiar las instituciones universitarias o los impuestos a los juegos y
33
bebidas, cuyo recaudo se destina a financiar el sector de la salud. Asimismo, los
porcentajes de cumplimiento obligatorio son crecientes en la región. Se definen
como un porcentaje fijo de los presupuestos –nacionales o locales- que debe ser
dirigido a un sector en particular, generalmente la educación o un nivel educativo o
la salud. Estos porcentajes tienden a estar atados a los ingresos nacionales o a
las transferencias hechas desde el nivel central a los niveles regionales y locales.
Un efecto no despreciable de estas fuentes con destino específico, es que ha

influido en la mayor complejidad del manejo y entendimiento de las finanzas de
cada sector, tendiendo un velo de incertidumbre sobre el volumen total de
recursos asignados y sobre las competencias de los diferentes niveles para
manejarlos. No siempre hay claridad contable sobre estas fuentes, ni armonía en
ellas.
Otro cambio importante que bien podría ser otra tendencia emergente, ha sido la
concentración de las fuentes públicas y, particularmente, las nacionales en los
servicios sociales básicos. Esta última tendencia ha implicado el que algunos
servicios, antes cubiertos con fondos nacionales y considerados como no básicos,
empiecen a financiarse con aportes directos de los usuarios. Es básicamente en
este contexto que se entiende la privatización en los sectores sociales: sólo en los
servicios sociales no básicos donde puede decirse que se ha dado
simultáneamente la disminución significativa del gasto público y, asimismo, el
incremento de los aportes privados directos. En ellos, el servicio pasa a depender
en gran medida de la capacidad de pago de los usuarios. En cambio, la
privatización ha sido poco significativa en los servicios sociales básicos, los que
tienden a conservar el carácter compartido y solidario de sus fuentes. Con todo
hay ejemplos contrarios, paradigmáticos con esta afirmación, como es el cambio
en los sistemas de pensiones hacia sistemas de ahorro individual, sujeto a los
aportes individuales, dejando de lado sus elementos anteriores de solidaridad. Es
también el caso de los sistemas de salud en la región, como en Chile, en que una
parte se ha privatizado y donde el aporte individual es de uso exclusivo para cubrir
su propio seguro de salud.
• Descentralización. Detonante de las tendencias emergentes
Estas tendencias, y particularmente la primera, han ido de la mano de la

descentralización. En la medida en que los gobiernos centrales han reconocido
que los gobiernos departamentales y municipales tienen la capacidad de orientar y
administrar algunos de los programas y políticas bajo su responsabilidad, les han
delegado esta responsabilidad.
La descentralización de los servicios y de las responsabilidades ha conducido, a

su vez, a la descentralización del gasto. Por efecto de la descentralización, el
gasto departamental y municipal, han venido ganando participación –a mediados
desde la década de los noventa. El gasto departamental y municipal representaba
el 19% del gasto público total, habiendo ganado cuatro puntos de participación en
éste en los últimos diez años. La proporción de esos gastos es ya mayor en tres
34
países de la región (Argentina, Brasil y Colombia) al promedio de los países de la
OECD (Fig. 1).
Para ser congruentes con este proceso, parte de los recaudos –si no todos-
deberían también descentralizarse. Sin embargo no es así. La escasa información
existente sobre los recaudos departamentales y municipales en América Latina
señala que los gobiernos departamentales y municipales siguen dependiendo
fuertemente de las transferencias de los niveles superiores y que su incremento en
recaudación directa no ha sido significativo.
Lo que está en juego, además de la pérdida de poder en el manejo del

presupuesto, es objetivamente qué tipos de impuestos pueden ser recaudados de
modo más eficaz y eficiente a nivel departamental o municipal. Intervienen
consideraciones logísticas –el recaudo de impuesto es exigente en la capacidad
organizativa y, en algunos casos, hay claras economías de escala que no lo hacen
rentable a pequeña escala- las de atribución de la propiedad del impuesto y de sus
beneficios –el lugar de recaudo no necesariamente coincide con el de origen de la
actividad productiva, donde residen las personas o donde se debe canalizar el
beneficio del recaudo- y las redistributivas –existen impuestos que deben
recaudarse nacionalmente para que efectivamente puedan distribuirse con
criterios redistributivos entre toda la población.
Puede afirmarse que la incipiente descentralización de los recaudos ha pretendido

favorecer su eficacia y, en parte, su eficiencia. Al igual que en el caso de los
gastos, lo que se busca al acercar la fuente de financiamiento al proveedor e
incluso al usuario mismo, es aumentar su potencial para ser controlado por los
usuarios. No se ha avanzado más, ya que la cesión de recaudos lleva, además de
los elementos objetivos ya anotados, una importante cesión del poder central.
Eficiencia. Criterio dominante de las fuentes
En general se puede afirmar que la introducción de nuevas opciones en las

fuentes, ha tenido como racionalidad dominante la búsqueda de mayor eficiencia
en el uso de los recursos. No en vano todas las opciones emergentes tienen,
teóricamente, impactos positivos sobre la eficiencia como consecuencia
básicamente de acercar el ente que financia al proveedor y de darle un papel más
activo al beneficiario. Sin embargo, no puede afirmarse que se haya conseguido
mejorar la eficiencia de los resultados. En parte, los resultados sociales están
también condicionados por los efectos de las otras modalidades financieras y las
organizativas –aún no discutidas. Asimismo las ganancias teóricas en eficiencia –
que individualmente pueden introducir nuevas modalidades en las fuentes, como
la diversificación de fuentes- dificultan el manejo y la eficiencia en la consecución
agregada de resultados. En efecto, la diversificación de fuentes sin articulación
introduce ineficiencias al concentrar a cada uno de los financiadores sólo en sus
competencias que, a veces, son sólo parte del servicio. Sin combinar
adecuadamente las distintas fuentes, se limita la prestación de todo el servicio.
Asimismo, no siempre la diversificación supone mayores recursos, particularmente
35
cuando hay poca claridad en la contabilidad y en los mecanismos para agregar los
diferentes recursos. En la práctica pueden estar produciéndose sustituciones entre
fuentes y lo que se gana en unas de ellas, se pierde en otras, en especial si son
públicas.
El telón de fondo de estos movimientos seguirá siendo entonces la búsqueda de

mayores recursos. Al respecto, en América Latina y el Caribe, se mantienen, en
promedio, restricciones importantes: los ingresos tributarios de la región, por
ejemplo, representaron el 13% del Producto Interno Bruto (PIB) frente al 29% de
los países de la OECD, en un promedio grueso de los porcentajes observados en
el quinquenio 1990-1995 (CEPAL, 1998). La otra dificultad es que sin una
contabilidad clara y pocas posibilidades de combinar adecuadamente los recursos,
no necesariamente las nuevas fuentes se traducirán en más recursos o en un
mejor uso de ellos.
Respecto de la sostenibilidad y la equidad, no se presentan avances significativos.

Los compromisos de la sociedad alrededor de las fuentes públicas tradicionales de
financiamiento, siguen siendo débiles. Aunque se han querido diversificar las
fuentes, los aportes de las nuevas fuentes, como ya se dijo, son aún
insignificantes. No hay fuentes alternativas que sean enticíclicas, como los fondos
en caso de recesión, y que mantengan el nivel de inversión de los servicios
sociales.
Por lo tanto, no se ha avanzado en la configuración de un verdadero “pacto fiscal”

(CEPAL, 1998). El pacto alrededor del financiamiento se verá fortalecido solo sí se
mejora la forma en que se invierte el gasto público. En cuando a la equidad y la
descentralización fiscal, no son favorecidas por la privatización de algunos
servicios que no son básicos, ni por los impuestos recientes. El aporte privado a
través de los co-pagos como tendencia emergente, si bien compromete más al
usuario con el servicio, tiene claros efectos regresivos.
Asignación de recursos
• Modalidades de asignación de recursos de los servicios sociales
Las modalidades de asignación de recursos a los servicios sociales en América

Latina, son quizás las que, recientemente, han tenido mayores cambios. El menú
de modalidades para transferir recursos entre los distintos niveles de la
administración pública –como por ejemplo entre el nivel nacional, los
departamentos y los municipios, y entre éstos y las instituciones prestadoras de
los servicios- se han venido ampliando. En la asignación de recursos se
reconocen al menos cinco modalidades principales:
Pago por insumos;

Pago por presupuesto histórico;
36
Pago por reembolso;
Capitación;
Bonos.
Las primeras tres corresponden a esquemas que privilegian el comportamiento de

la oferta y las dos últimas el de la demanda. El énfasis puesto en ellos ha venido
cambiando y se observa el fortalecimiento de las modalidades respecto de la
demanda, en contraste con las tradicionales que financian directamente la oferta.
En los esquemas de financiamiento de la oferta, la atención está en cómo financiar

a la institución prestadora de los servicios. En algunos casos, aquella termina por
enfatizar tan sólo cómo financiar los insumos necesarios en principio, para poder
ofrecer los servicios. Así sucede en la modalidad de asignación por insumos, en la
cual se financian directa y separadamente los insumos que, una vez agregados,
conforman la oferta del servicio. Bajo esta modalidad, por ejemplo, se financian
por aparte los insumos del servicio educativo: docentes, infraestructura escolar y
textos. Esta asignación no asegura, sin embargo, que el servicio se esté prestando
–por ejemplo, la atención educativa de un alumno– ni que sea adecuado –como la
calidad educativa. Esta modalidad no asegura tampoco que haya coordinación y
complementariedad entre los insumos –correspondencia entre docentes e
infraestructura escolar, por ejemplo- ni tampoco que la demanda haga uso de la
oferta disponible (¿están siendo utilizados los servicios educativos?).
La asignación por insumos hace que cada insumo adquiera vida propia y se
convierta en un fin en sí mismo, perdiendo de vista el que los insumos son tan sólo
medios para proveer un servicio. En efecto, según esta modalidad, lo importante
termina siendo cómo producir cada uno de los insumos y no cómo asegurar el
servicio. Como consecuencia, esta forma de asignación no necesariamente
favorece ni la eficacia ni la eficiencia. Tampoco favorece la equidad pues no quiere
decir que los insumos están respondiendo a la necesidad de la población, en
particular de la más pobre.
También hay que entender porque es común la asignación vía los insumos. En su
origen, está la complejidad de la producción misma de cada servicio y, sobre todo,
de cada insumo, como también la necesidad de superar rápidamente las
deficiencias de capacidad instalada de un insumo en particular. Por ejemplo, el
insumo “recurso humano” es el más importante en la prestación de los servicios
sociales y a la vez es el más difícil de preparar y de poner a disposición del
servicio. Su tratamiento individualizado es necesario para poder responder
adecuadamente a las complejidades y necesidades de su formación y
capacitación, selección y remuneración. Por lo demás, hoy en día se siguen
requiriendo cambios estructurales en la formación, remuneración y organización
de los recursos humanos de los sectores sociales, pero nunca se han encontrado
el momentum político y económico para enfrentarlos. Sin embargo, dedicarse a
desarrollar el recurso humano no va a asegurar que el servicio se preste.
37
Puede afirmarse lo mismo de la infraestructura de los servicios sociales, que
generalmente ha sido financiada como un insumo particular. En efecto, las
complejidades en la construcción de escuelas u hospitales pude haber conducido
a generar dinámicas separadas para este insumo, como también la necesidad de
construir de manera rápida cuando haya deficiencias en la infraestructura social.
Dadas las dificultades políticas para cambiar la administración de los insumos

sociales básicos –recursos humanos e incluso la infraestructura social- y para
cambiar su relación con la prestación del servicio, en la región se ha preferido
seguir arrastrando con modalidades arcaicas de administración. Pero, ante la
imposibilidad de modernizar la administración del recurso humano, ha ocurrido la
caída en su estatus y remuneración. El cambio en la organización y manejo de los
recursos humanos es, entonces, uno de los temas pendientes. Así como que
algunas de las nuevas modalidades que se están adoptando, tengan, como se
verá, efectos importantes en este campo. En vista de lo difícil de que llegue el
momentum para avanzar en estas grandes reformas estructurales de la
organización de los recursos humanos, se ha preferido el esquema de cambios
incrementales. Falta acelerar su transformación para que su efecto sea más
integral y modernizante.
La asignación por presupuestos históricos es también una modalidad de

asignación de recursos vía la oferta. Entendida así, los presupuestos son sólo el
resultado de agregar los insumos, pero sin que en ello haya mediado la verdadera
integración para una eficiente producción del servicio o adecuación a las
necesidades de la población. En estos presupuestos, las cantidades demandadas
de cada insumo responden, entonces, a crecimientos inerciales y no a cambios en
las necesidades de la población. La elaboración de verdaderos presupuesto, ya no
históricos sino en consonancia con los cambios y necesidades en la demanda, en
un estadio rara vez alcanzado en la región.
En los esquemas de demanda, los recursos se orientan directamente a los

usuarios o demandantes. Estos últimos, al poseer los recursos, buscarán la
manera más conveniente de proveerse de los servicios. Con las formas de
asignación vía la demanda se busca favorecer al consumidor para que tenga la
posibilidad de selección del servicio. Se busca también fomentar la competencia
entre los proveedores del servicio, con el ánimo de favorecer el comportamiento
del mercado en los sectores sociales. Todo ello intenta aumentar la eficiencia.
Las modalidades de asignación de recursos vía la demanda tienen su expresión

más pura en los bonos entregados directamente a los usuarios para que compren
el servicio que requieren. Ese es el caso de los subsidios de vivienda, dados
directamente a los usuarios, para que construyan o contraten la construcción de
su vivienda. Se diferencia en forma marcada de la modalidad de oferta en la cual
el que financia se encargaba de construir la vivienda. Otro ejemplo de
financiamiento vía la demanda es la entrega de becas o bonos escolares a os
estudiantes, equivalentes al valor de la matrícula escolar. Una tercera modalidad
38
de demanda, aunque no es pura, pues se combina con la oferta –y que luego se
discutirá- es la capacitación.
Los mecanismos de asignación de recursos vía la demanda requieren, sin

embargo, un gran número de condiciones para su éxito. Entre ellos, vale destacar
la necesidad de poseer adecuada cuantificación del servicio, y que supone no sólo
delimitar las características básicas del servicio que se quiere proveer sino
también darle adecuada valoración monetaria a las mismas. En la práctica, ello ha
resultado ser difícil, puesto que se trata de servicios complejos y variables en el
tiempo como en el caso de aquellos de índole social. También, porque el costo y
las características del servicio pueden variar según la población.
Otra condición necesaria para el funcionamiento adecuado de las modalidades de

demanda es que el usuario tenga información suficiente para tomar decisiones
adecuadas, así como que exista la posibilidad real de acudir a diferentes
proveedores. Ese no es el caso de los servicios sociales donde generalmente hay
poca infraestructura social, la que tiende, además, a estar concentrada en la
prestación de los servicios especializados. Pero también, porque no hay suficiente
información para que los usuarios puedan diferenciar y conocer los servicios a los
que pueden acudir.
A veces se habla también de esquemas de asignación para resultados que

incentiven la provisión y uso del servicio. En esos, el acento para obtener los
resultados –el servicio- puede estar más en la producción del servicio, lo que
permitiría verlos como subsidios a la oferta o más en el uso del servicio por la
demanda, lo que permitiría verlos como subsidios de demanda. Estos esquemas
tienen como criterio dominante la búsqueda de la eficacia, pues persiguen que las
acciones adelantadas se traduzcan realmente en resultados sobre la población
usuaria. Una modalidad que caracteriza este tipo de asignación de recursos,
cuando el énfasis está en la oferta, es el reembolso por servicios prestados. En
este caso, hay certeza de que el servicio fue entregado –se asegura un resultado-
porque, de lo contrario, el oferente no sería pagado. Es eficaz, pero no
necesariamente es eficiente.
Cuando el acento para asegurar los resultados está puesto en el comportamiento

activo de la demanda, de manera que el financiamiento a los oferentes quede
supeditado a las decisiones de los usuarios, se tienen modalidades vía la
demanda que privilegian los resultados. Una modalidad que caracteriza lo anterior
es la capitación o pago per cápita. El financiamiento por capitación asigna y
desembolsa recursos según la estimación del costo del servicio que se propone
entregar en un determinado período de tiempo y del número de personas a
quienes se propone dar atención. Ejemplos de asignaciones per cápita son el
pago global que se puede hacer a un establecimiento escolar para que atienda a
un alumno durante el año escolar o para que una entidad asegure a sus afiliados
todos los servicios contemplados en un paquete o “menú” de servicios de salud.
39
La capitación tiene el elemento de oferta pues financia directamente a las
entidades prestadoras y les da un margen importante en la forma como pueden
organizarse y proceder en la entrega de los servicios. Pero es una modalidad de
demanda, pues la asignación del recursos a los proveedores está en función del
número de usuarios del servicio –una aproximación de resultados y del
comportamiento de la demanda- y, sobre todo, cuando se asegura que el usuario
tenga la posibilidad de seleccionar al proveedor del servicio. Para que esa
selección sea acertada, el usuario debe tener la información de sus alternativas
frente a los oferentes y que, además, sean reales.
La modalidad de capitación involucra riesgos pues los recursos se asignan con

base en la proyección de los comportamientos y necesidades de la población-
objetivo –se estima, por ejemplo, los materiales y servicios pedagógicos que se
necesitarán para asegurar el aprendizaje o los servicios médicos y las causas para
acudir a ellos- y de los costos de los servicios. La estimación de costos es
definitiva y depende de la demanda de servicios y de los costos de los insumos.
Evidentemente, entre más complejos sean los servicios, más difícil será estimar su
costo per cápita. En la aplicación de la capitación es fundamental definir quién
asumirá los costos asociados con el riesgo cuando aparezcan posibles costos
adicionales al pago per cápita previstos al inicio.
Volviendo al ejemplo del pago al colegio para que atienda un alumno durante el
año escolar, la cuantificación del valor de un año “típico” es definitiva: si la
estimación es deficitaria, se traducirá en una educación deficiente y de mala
calidad. Los riesgos, en este caso, corresponden a los costos adicionales que
supone atender a un alumno con dificultades de aprendizaje y que requiere
insumos adicionales o estrategias pedagógicas, que mejoren su aprendizaje. Si
los riesgos los asume el establecimiento, deberá complementar a su costo la
educación ofrecida. Pero evidentemente no siempre el establecimiento estará en
disposición de hacerlo. Si los asume el beneficiario, será él quien deberá financiar
directamente los servicios adicionales con las implicaciones que ello tiene sobre
su comportamiento.
Se observa que las modalidades de asignación cambian los papeles de los

actores, usuarios y niveles de administración. La asignación puede convertir a los
entes subnacionales que reciben los recursos en entes activos, siempre que
medie la autonomía financiera, o, en el otro extremo, en sólo tramitadores de estos
recursos. Las modalidades de demanda cambian dramáticamente el papel de los
usuarios, convirtiéndolos en actores activos.
No está demás observar, asimismo, que las modalidades de la asignación de

recursos guardan relación estrecha con el desarrollo institucional del sector en que
se aplican, como también con el grado de madurez de dicho sector. Pro ejemplo,
los sectores con retraso en infraestructura y/o con deficiencias en sus recursos
humanos, tienden a favorecer opciones de pago por insumos que les permitirían
impulsar el desarrollo de los insumos deficitarios. Otros sectores o países que
intentan corregir las ineficiencias y que posean buena capacidad instalada y buen
40
desarrollo institucional, quizás se inclinen más por las modalidades de subsidios a
la demanda y particularmente a la capitación.
• Implicaciones de las modalidades de asignación de recursos
Las modalidades de asignación de recursos tienen implicaciones sobre la eficacia,

eficiencia, equidad y sostenibilidad de la prestación de los servicios sociales. Estas
se presentan de manera esquemática en el Cuadro 4, donde se observa que las
modalidades de asignación vía la demanda pueden estar favoreciendo mayor
eficiencia pero no necesariamente mayor equidad. Esto es contrario a las
modalidades de oferta que no favorecían la eficiencia, aunque si la sostenibilidad
de la oferta.
A continuación se presentan en detalle algunas de las implicaciones de las

distintas opciones:
Implicaciones sobre eficacia: El pago por los insumos no promueve siempre el

cumplimiento de resultados, es decir la provisión y el uso de los servicios. Por lo
41
tanto, no estimula la eficacia de los servicios. En la medida en que el énfasis esté
en la adquisición y producción de los insumos, cada uno terminará por convertirse
en un fin en si mismo. Si ello no se traduce en prestación real de servicios, se
atenta contra su eficacia.
En contraste, las modalidades de reembolso por servicio prestado, de subsidios a

la demanda y de capitación, asignan recursos cuando se ofrece realmente un
servicio. Por ende, su énfasis está en la prestación de servicio y con ello se
promueve su eficacia.
Implicaciones sobre eficiencia: En la medida en que el pago por insumos no

promueva la eficacia, tampoco conduce a la eficiencia. Pero aún en el caso en que
haya eficacia, es decir que la provisión de los insumos –medicamentos, médicos y
otros recursos humanos y equipos, por ejemplo –realmente se traduzca en
servicios, el impacto esperado sobre la eficiencia es negativo.
En efecto, en esta modalidad, los énfasis y procesos de decisión giran alrededor

de la ubicación de insumos, sin asegurar que los insumos sean provistos en las
cantidades y con las relaciones correctas entre ellos y de acuerdo a las
necesidades de la población. Se generan, por lo tanto, ineficiencias. Igual sucede
con la modalidad de reembolso por servicio prestado que incentiva el sobreuso. Al
no vincular el uso con las necesidades reales, se pagan servicios que no son
necesarios, generando su ineficiencia.
En contraste, la asignación por capitación incentiva la eficiencia, al relacionar el

pago directamente con la provisión de “servicios promedio”, tanto en el uso como
en el valor de los mismos, y cuya estimación es el quid del problema. Además, se
incentiva que el proveedor se organice de la mejor manera, promoviendo
eficiencia en el uso de los recursos.
Implicaciones sobre equidad: Ninguna de las modalidades anteriores de

asignación de recursos incentiva directamente la equidad, salvo que, en su diseño,
se incorporen elementos correctivos de manera abierta en esa dirección. La
asignación por insumos reproduce los desajustes históricos, resultado de la
inercia, y por lo tanto no tiende naturalmente de forma proactiva a corregir las
desigualdades. Para hacerlo, los decisores tienen que introducir criterios
redistributivos en la asignación de los recursos nuevos -–por ejemplo, ubicar los
puestos de salud sólo en zonas pobres- pero se encontrarán dificultades para
promover la equidad con los recursos ya existentes. Esto puede ocurrir, en parte,
porque se enfrentan restricciones físicas –la infraestructura escolar o sanitaria no
se puede cambiar de lugar- pero sobre todo por restricciones debidas al rechazo
del recurso humano a ser cambiado de lugar, de manera que su ubicación
responda a las necesidades de la población, especialmente si está en sitios de su
agrado, tales como en las grandes ciudades.
Además, el bono al usuario responde a criterios redistributivos sólo cuando se

asigna a los más necesitados, es decir bajo el criterio de focalización. De allí la
42
creciente importancia asignada a este instrumento de valoración. Sin embargo, si
su valor no está relacionado con el costo de un servicio de calidad, igual al valor
promedio del servicio, puede convertirse en un mecanismo de segmentación. Es
importante destacar que las asignaciones complementarias a los bonos básicos
para cubrir gastos que permitan reducir las desigualdades de uso o de resultados,
es una estrategia que tienen gran impacto en mejorar la equidad en la prestación
de los servicios.
La asignación por capitación tiene implicaciones mezcladas sobre la equidad.

Puede ser adversa a la equidad al reducir la entrega de los servicios costosos
aunque necesarios, pues el proveedor, para no incurrir en costos mayores, fuerza
al usuario a desistir de su derecho al servicio, especialmente de aquellos con
menos voz. De la misma manera, puede llevar a los proveedores a no atender a
quienes tienen mayores riesgos o dificultades –selección adversa. De esta manera
tendría un efecto regresivo sobre los más débiles. Sin embargo, también, tiene
ventajas: el aseguramiento de un paquete de servicios que sea igual para todos.
Además puede crear incentivos a los proveedores para que enfaticen acciones
preventivas que, a la postre, resultan en beneficio de la equidad en el uso.
Complementariamente, cuando el pago per cápita varía en función de las
características de la población, se fortalece el efecto positivo en la equidad. Así,
por ejemplo, si los costos de atención en salud básica de las zonas rurales son
superiores a los de las zonas urbanas, será más equitativo que las asignaciones
per cápita para las zonas rurales sean superiores a las de las zonas urbanas.
Las modalidades de asignación de recursos pueden, en la práctica, definir qué tipo

de canasta y estructura de los servicios básicos se esperan, y que están a la base
de la equidad. En salud, por ejemplo, es posible favorecer bajo la modalidad de
capitación los servicios preventivos frente a los curativos cuando en la estructura y
el costeo del servicio queden ciento por ciento incluidos los primeros. En
educación, las formas de asignación pueden orientar los recursos hacia los niveles
básicos y, también en la valoración previa del servicio, favorecer la inclusión de
ciertos apoyos diferenciados que tengan presente las necesidades diferenciadas
del usuario.
Implicaciones sobre sostenibilidad: La sostenibilidad en la entrega de los

servicios se promueve con las asignaciones vía la demanda –bonos y capitación-
por el papel activo asignado al usuario, pero siempre que el usuario esté en
capacidad de asumirlas. En general puede decirse que las modalidades que
incentiven la participación del usuario y que no riñan con la eficiencia, tienden a
favorecer la sostenibilidad. Al contrario, las modalidades de asignación, como el
reembolso por servicio prestado, que incentiven la ineficiencia, pueden llevar a
que los servicios resulten económicamente insostenibles.
• Tendencias emergentes en la asignación de recursos
Se pueden observar tres tendencias particulares en los cambios de los

mecanismos de asignación de recursos:
43
Diversificación de la tradicional asignación vía la oferta hacia otras que
empiezan a privilegiar el comportamiento de la demanda.
Inclinación por esquemas de asignación que incentivan los resultados, es
decir la provisión de servicios integrales con estándares de calidad,
previamente aceptados, y que sean utilizados realmente por los usuarios.
Focalización de recursos hacia los pobres.
Ya se discutió la debilidad inherente a las modalidades de asignación de recursos

en promover la equidad, especialmente si son nuevas. El énfasis de estas últimas
es mejorar su eficiencia y bajo este rasgo surgen las dos primeras tendencias. Se
discutió, también, que para compensar su efecto adverso a la equidad, el diseño
de estas modalidades se vuelve determinante. Más aún, este diseño, en parte,
está en la base de la aparición de la tercera tendencia.
En efecto hay una línea emergente de política social en la región que condiciona
tanto el diseño de las modalidades de las fuentes, así como en especial las de
asignación de recursos. En esta última, la acción del Estado se ha venido
concentrando en la atención de grupos particulares de población, generalmente
más vulnerables, y en la población pobre. Este principio, llamado de focalización,
condiciona la aplicación de gran parte de las modalidades de asignación de
recursos y aparece como un instrumento apetecido para orientar los recursos del
Estado. Si no es administrado en forma adecuada presenta, sin embargo, el riesgo
de generar acciones públicas tan sólo subsidiarias, carentes de impacto en el
mediano y largo plazo. Es el caso del asistencialismo per-se. Su éxito radica no
sólo en llegar a quienes más los necesitan sino también en favorecer realmente la
igualdad de acceso y permanencia de los servicios de buena calidad entre los
distintos grupos de la población. En este contexto, la tendencia se ha movido más
que todo al desafío de cómo llegar a la población pobre, pero se ha avanzado
poco en asegurar las condiciones que permitan que los servicios ofrecidos y el uso
que se les puedan dar en igualdad a los otros grupos de población.
Puede decirse que las modalidades emergentes en la asignación de recursos no
parecen beneficiar la equidad. Este hecho, añadido al efecto adverso sobre la
equidad de las tendencias respecto de las fuentes financieras, podría estar
agravando la desigualdad que caracteriza a la región. Los efectos de estas
modalidades son adversos sobre la equidad salvo que, en su diseño, estén
explícitos los instrumentos que la favorezcan. Por ejemplo, se tiene la capitación,
una de las opciones en boga exigente en condiciones institucionales y existencia
de información, que puede resultar como la modalidad que fomente la equidad si
su valor tiene en cuenta las diferencias entre departamentos o municipios, donde
el costo del uso y la consecución de un mismo resultado no son los mismos entre
los grupos de población, siendo más costosos para los pobres.
Es claro, entonces, que sin una formulación clara y explícita de la forma cómo las
modalidades pretenden ayudar a corregir esas desigualdades, el resultado natural
será el tradicional, cual es acrecentar las ya enormes diferencias en igualdad de
44
oportunidades de acceso, uso y resultados en la región. Este es el desafío que
enfrentan las reformas en la asignación de recursos, es decir, en cómo desde su
diseño logran influir positivamente en la equidad de la entrega de los servicios.
Dimensiones y cambios en la organización de la entrega de servicios

sociales
En la organización de la entrega de los servicios se pueden analizar al menos

cinco dimensiones que, también, han venido cambiando sustancialmente en los
últimos años:
Descentralización;
Articulación de oferentes;
Regulación;
Participación ciudadana;
Evaluación.
De modo general puede decirse que los cambios en la organización de los

sistemas de entrega han modificado los esquemas tradicionales y centralizados,
en los cuales el gobierno central era el único prestador y sin participación
ciudadana, a sistemas descentralizados con múltiples prestadores, tanto públicos
como privados, en que se promueve la participación ciudadana en la gestión,
financiamiento y procesos de decisión. Se ha pasado de sistemas altamente
normados hacia otros donde las normas tienden a limitarse a lo esencial y donde
aparece con gran fuerza la necesidad de la adecuada regulación para los
proveedores privados. Asimismo se empieza a pasar de esquemas, donde la
evaluación se utilizaba escasamente y sólo como mecanismo de control, a otros,
donde la evaluación se convierte en instrumento básico para el aprendizaje.
A continuación se presentan esquemáticamente algunos cambios en estas

dimensiones. Su discusión a profundidad será objeto de futuros análisis.
Descentralización
Un gran cambio reciente ha sido la forma en cómo se distribuyen las

competencias entre los niveles de la administración pública. De servicios
eminentemente centralizados, propios de décadas pasadas, se está pasando a
aquellos mucho más descentralizados. Ello tiene implicaciones sobre la
distribución del poder en la toma de decisiones y la responsabilidad que asumen
en la acción cada uno de los niveles del poder público. Si bien en un inicio existió
el convencimiento de que con la descentralización se resolverían gran parte de los
problemas en la entrega de servicios sociales, hoy es claro que la
descentralización ofrece ventajas pero tiene sus límites. Su éxito depende de
varios factores, tales como la sintonía que exista con los cambios políticos y el
desarrollo institucional del país; la armonía entre las competencias
45
(responsabilidades) y el manejo autónomo de recursos financieros que permitan
llevarlas a cabo; el reconocimiento que no todas las competencias se pueden
descentralizar hasta los mismos niveles de la administración pública. Se reconoce
también que la estrategia seguida para avanzar en el proceso de descentralización
debe ser diseñada claramente en relación a las capacidades institucionales,
coyunturas políticas y posibilidades de los distintos actores, y que influirá
significativamente en los resultados que pueden ser obtenidos.
Por eso, si bien la característica inicial fue ir hacia servicios descentralizados, sin
precisar mucho lo que ello significaba, hoy se observa la búsqueda por determinar
dónde ubicar las competencias dentro de ese gran abanico, cuyos extremos son
los sistemas totalmente centralizados y los totalmente descentralizados. Sigue
vigente el concepto de subsidiariedad que propone delegar en los entes locales la
provisión de los servicios que no ofrezcan alguna ventaja comparativa para ser
ofrecida por los niveles superiores. Además empieza a reconocerse que
cualquiera sea la ubicación dentro del abanico de posibilidades que ofrece la
descentralización, ella cambia con el tiempo en función de la evolución y el
desarrollo de las instituciones que ofrecen los servicios.
En consecuencia, con la descentralización, el paso hacia mayor autonomía a nivel

de los prestadores de los servicios ha estado a la base de las reformas y ha
servido para potenciar las innovaciones y cambios de las formas de gestión de los
distintos servicios. En educación, por ejemplo, uno de sus cambios más
importantes es el fortalecimiento de la gestión escolar –escuela, colegio y centros
educativos, en general (Puryear, 1997; BID, 1998). En salud, igualmente, se han
dado pasos importantes hacia la autonomía de la gestión institucional en
hospitales y puestos de salud. Gran parte de estos cambios son promovidos por la
introducción de mecanismos de asignación a la demanda que incentivan la
eficiencia en la gestión de los prestadores de servicios y, en menor grado, por la
introducción de incentivos que premian las instituciones más exitosas. Ejemplos
de estos incentivos para el sector educativo son: en Chile, el sistema de incentivos
a instituciones escolares exitosas (Mizala y Romaguera, 1999); en Colombia, el
sistema de incentivos a los docentes e instituciones educativas (Herrán y Uribe,
1999); y en Brasil, el premio a las instituciones exitosas (Casa Civil, 1997).
Articulación de oferentes
En años recientes, se ha pasado de los sistemas con un único proveedor, por

demás público, a los sistemas con multiplicidad de oferentes, públicos o privados.
La multiplicidad y diversidad de oferentes exigen requerimientos de articulación
que permitan garantizar la entrega efectiva de los servicios de calidad. De una
parte, se requieren mecanismos que aseguren armonía, complementariedad e
integración entre los servicios ofrecidos por los proveedores, así como también la
existencia de la adecuada y efectiva regulación sobre los proveedores.
En el sector de la salud, por ejemplo, esa articulación se relaciona tanto con la

organización que pueda darse entre el usuario y los múltiples prestadores de
46
servicios con la integración de servicios entre los proveedores de los diferentes
niveles de atención, como con la forma en que se relacionan las agencias
aseguradoras y los prestadores de servicios. En la organización entre usuarios y
asegurador, debe incluirse la administración de riesgo –aseguramiento- la
administración del acceso –procesos que determinan la entrada y la salida de los
clientes en el sistema de seguros- y la representación –compra de servicios en
nombre de los consumidores. Hay que cuidar y regular que las aseguradoras, en
tanto son agentes del mercado, aseguren la buena calidad del producto, la
satisfacción del consumidor y el uso efectivo de los recursos, lo que pasa por el
cumplimiento de los planes de salud ofrecidos por ellas. De allí que es vital
observar lo que sucede con la articulación entre aseguradoras y prestadores de
servicios.
Esta articulación se realiza a través de tres funciones principales: diseño de los

incentivos que las aseguradoras ofrezcan a los proveedores –especialmente en el
manejo del mecanismo de pago y formas de contratación que aseguren una oferta
de calidad y costos adecuados- el diseño de beneficios para los consumidores y la
gestión de la calidad, por ejemplo a través de la certificación de la competencia de
los proveedores; y el monitoreo de los procesos y la evaluación de resultados de
la atención. Tiene que ver también con la regulación.
Normas y regulación
Una característica de los sectores sociales de la región es el elevado número de

normas formales, amparadas en intrincados y complejos marcos legales, y
originadas en sistemas centralizados, como los sociales, propios de décadas
pasadas. Tanto la descentralización como la tendencia a incorporar mayor número
y diversidad de proveedores públicos y privados, obligan a que las normas sean
más flexibles y sobre todo más sustantivas. Asimismo hacen que la función
reguladora, responsable por garantizar el acceso y la calidad en igualdad de
condiciones entre diferentes proveedores, sea una dimensión cada vez más
trascendental en la entrega de servicios sociales.
La regulación se hace todavía más necesaria. Sin ella, las tendencias recientes la
exigen, tales como el deseo de introducir o simular mercados en los sistemas
sociales; el paso hacia múltiples financiadores, dejando de lago al ente financiador
único y central; y la necesidad de fortalecer los efectos redistributivos de los
servicios sociales –redistribución que en la práctica ha sido elusiva. Se ha
planteado así la idea de la “regulación social” para acentuar la regulación en la
producción y entrega de bienes y servicios de calidad en el ámbito social. Su
justificación es, sobre todo, la de corregir fallas de mercado a través de la
intervención gubernamental.
En los servicios públicos, estas fallas tienen que ver con la existencia de
monopolios; en los sociales, la necesidad de la regulación surge también del
hecho de que la información es imperfecta, es decir, falta de información y
asimetría de información entre grupos. En el primer caso, los consumidores no
47
tienen suficiente información para hacer la mejor selección entre las opciones
disponibles, especialmente en lo concerniente a la calidad de selección de los
servicios ofrecidos. Al no existir información de calidad, el consumidor no está en
condiciones de castigar a los malos proveedores, por ejemplo, cambiando de
proveedor. Por lo tanto, el control debe venir por otras vías, como la regulación. Es
común en el sector de educación que los padres de los estudiantes no tengan
conocimiento exacto de la calidad de la enseñanza ofrecida o de la administración
de los colegios. Igualmente en el caso de la salud, existe escasez de información
sobre insumos, costos, rendimiento y resultados. La asimetría de la información es
particularmente importante porque quienes mayormente la poseen, mayor
información reciben –se apropian- sobre los mayores beneficios. Además, los
proveedores generalmente pueden inducir determinados comportamientos en la
demanda a través de la información que poseen y que el usuario desconoce.
La regulación cuenta con tres mecanismos principales: precio, cantidad y calidad.

Tradicionalmente, la regulación de precios ha tenido como objetivo principal
proteger a los consumidores de los excesos de precios de los monopolios y, a la
vez, promover la eficiencia. En los servicios sociales, la regulación de precios es,
sin embargo, la menos utilizada. En el caso de la educación, se ha centrado en
controlar los precios de las matrículas, las pensiones y los costos de los materiales
educativos empleados por el sector privado.
La regulación de la calidad ha sido aplicada en forma más amplia en los sectores

sociales. Se ocupa de regular los estándares de calidad de los insumos como los
resultados de los servicios sociales. En educación, se persigue regular la calidad
de su insumos: calidad del docente, a partir de exigencias en cuanto a su
experiencia y formación; de los textos, a partir del establecimiento de estándares
básicos que deben ser llenados en los mismos o a través de asegurar su
producción por especialistas acreditados. Asimismo, se busca que el material
didáctico y la infraestructura cumplan con estándares básicos de calidad. Más
recientemente, se comienzan a usar las pruebas de logro como instrumentos de
regulación de resultados. La regulación de calidad es, particularmente, importante
en tanto la consecución de un producto de calidad es uno de los fines de los
servicios sociales.
La regulación de la cantidad es también importante en los servicios sociales. El

acceso a la educación y los servicios básicos de salud constituye un derecho
básico de los ciudadanos. Para asegurar su calidad, se busca regular el número
de los proveedores, logrando con ello que todo proveedor cumpla determinados
estándares de calidad. Los procesos de certificación y entrega de licencias de
funcionamiento han sido dos instrumentos frecuentemente utilizados en la
regulación de la cantidad de los servicios.
La regulación trata no solamente de ofrecer incentivos para servicios de calidad,

sino también de evitar la selección adversa o el rechazo de los grupos más
vulnerables. En esto, sin embargo, los avances a la fecha han sido reducidos.
48
Es frecuente que las modalidades de regulación no logran cumplir sus metas. Eso
sucede, en primer lugar, porque los mismos agentes reguladores no tienen toda la
información necesaria para tomar decisiones inteligentes y terminan siendo
prisioneros de la información de quienes proveen los servicios, los que son, a la
vez, los entes regulados. Así, la falta de eficacia de la regulación se puede atribuir
a que ella termina siendo víctima del contexto de economía política, donde se
desenvuelve, y las personas, encargadas de ejecutarla, terminan siendo guiadas
por los intereses dominantes.
Hay que tener presente, entonces, que la regulación es incluso más exigente que
la gerencia adecuada. Ello pone en entredicho el éxito de gran parte de las nuevas
opciones de entrega que dependen, en medida importante, de la buena regulación
de los servicios. Los primeros afectados con la mala regulación son los grupos
más desfavorecidos, claramente en detrimento de la equidad. Una segunda
dificultad que debilita hoy en día los procesos reguladores, es que los
consumidores son quienes reciben el peso de los costos de la regulación, a través
de precios más altos. En algunos tipos de regulación social, como la ambiental, los
costos de los mandatos pueden resultar excesivamente onerosos.
Participación ciudadana
En la región se ha dado una gran transformación en la participación ciudadana.

Antes inexistente, ha pasado a ser vital en la toma de decisiones –especialmente
locales- en el financiamiento y la gestión de los servicios.
La participación ciudadana ha sido promovida por dos dinámicas:

descentralización y democratización. La primera ha sido tanto administrativa como
de poder de los gobiernos centrales hacia los locales. La segunda ha promovido el
fortalecimiento de distintas organizaciones de la sociedad civil en cantidad,
incidencia y legitimidad. Todo ello ha contribuido a favorecer la voz de los distintos
actores y sectores, fortaleciendo las actividades clave en el proceso de formación
de las políticas públicas.
La participación ciudadana describe el proceso de participación de los usuarios

directos en la preparación, diseño, gestión y evaluación de los proyectos,
programas o políticas de sus comunidades. Trata de expandir la participación de
todos los involucrados, sean los tradicionales –como los representados por los
entes gubernamentales, el sector organizaciónrial, los partidos políticos- o los no
tradicionales –como los distintos miembros de la sociedad civil. En particular se
esfuerza por incorporar los sectores marginados de la sociedad. Tiene como eje
central la idea de que los individuos de la comunidad deben desempeñar un papel
importante en la toma de las decisiones y programas que tienen impacto sobre sus
vidas.
Varios estudios han mostrado que la participación ciudadana tiene impactos

positivos sobre la eficacia de los proyectos. Es más probable que un proyecto
logre sus objetivos si los involucrados ayudan a diseñarlo, implementarlo y
49
evaluarlo. Si la comunidad participa en las decisiones, entenderá y moldeará el
programa según sus necesidades haciéndolo pertinente y buscará su éxito.
Pasará a ser un actor activo y dejará de ser receptor pasivo. Con la mayor
participación, se crean mecanismos que tienden a fortalecer el proceso
democrático en la toma de decisiones y a “dar poder” a los más débiles,
promoviendo la estabilidad política y social.
Asimismo, su impacto sobre la sostenibilidad es, también, importante. Cuando los

involucrados establecen prioridades y definen objetivos comunes y legítimos;
cuando desarrollan estrategias compartidas; y cuando generan y comparten
información, se impulsa un tipo de “aprendizaje social” que favorece los
compromisos y la sostenibilidad del programa.
Evaluación
En la evaluación de los servicios sociales, se empiezan también a producir

cambios significativos. De una evaluación casi inexistente, utilizada en el mejor de
los casos como mecanismo de control y penalización, se está pasando a una
evaluación que empieza a ser base del aprendizaje, necesaria para reconocer los
avances y problemas que puedan estar presentándose en todos los momentos del
proceso de desarrollo de una iniciativa. Se concentra en buscar indicadores
verificables que señalen los avances en los resultados esperados de los
programas sociales. Su dificultad radica en que para ser legítima, debe haber
interpretado adecuadamente los objetivos del programa, lo que supone al menos
tres problemas. De una parte, los objetivos de los programas sociales son, por lo
general, poco claros, responden a distintos intereses y son difíciles de delimitar.
En segundo término, si hay discrepancias en cuanto a los intereses –que es muy
frecuente- no siempre es fácil legar a consensos o acuerdos que los hagan
legítimos. En tercer término, una vez delimitados los objetivos, no siempre resulta
fácil traducirlos a unidades de medida verificables. La evaluación, así entendida va
de la mano con la mayor precisión de los objetivos perseguidos, quitándoles su
tradicional ambigüedad, y con la posibilidad de darle seguimiento permanente a
cómo se van alcanzando a través del tiempo. Este tipo de evaluación, todavía
incipiente, se convierte entonces en la base del aprendizaje y el conocimiento
permanente de lo que está sucediendo; y en una actividad formativa y de vital
importancia en la consecución de los resultados deseados.
Un ejemplo de ello es la transformación sucedida en la evaluación educativa:

desde puramente administrativa y formal, de control de tareas y de asignación de
recursos, a una de seguimiento de la calidad de los insumos y, más
recientemente, a una más refinada de seguimiento del acceso, uso y resultado de
los servicios entregados. En efecto, desde sistemas de información netamente de
asignación de recursos dentro del sector educativo, los actuales sistemas de
evaluación se ocupan más de los indicadores de resultados –acceso,
permanencia, otros- y se empiezan a complementar con otros de logro –calidad- y
con otros que buscan identificar los determinantes de estos logros.
50
Conclusiones
Se han presentado algunas tendencias emergentes en la entrega de los servicios

sociales. Entre ellas se destaca el que los recursos empiezan a asignarse en
función del comportamiento de la demanda y no, como ha sido tradicional, de la
oferta; que hay mayor diversificación en las fuentes de financiamiento y, dentro de
ellas, las contribuciones directas de los usuarios empiezan a ganar importancia; y
que la organización de los servicios empieza a cambiar de manera significativa
tanto por el proceso de descentralización como por el cambio en el número y tipo
de proveedores, que ahora pueden ser tanto públicos como privados. En
consecuencia, los sectores sociales han empezado a incursionar, todavía con
resultados inciertos, en la regulación y la articulación de sus oferentes. El
fortalecimiento de la participación ciudadana es una de las tendencias emergentes
con mejores resultados, dándole mayor pertinencia a la acción pública.
Acá, se discuten particularmente algunas características de las modalidades del

financiamiento y organización de los servicios sociales. El menú de modalidades
se han ampliado y su éxito radica en saberlas combinar para que su impacto sobre
la prestación de servicios, sea el esperado. La elección de cada modalidad y la
manera como ellas se articulan, moldean, en gran medida, el alcance y la
dirección de las políticas sociales. Son ellas las que “dan polo en tierra” a los
modelos sociales y señalan cómo llevarlas a cabo.
Pero no se trata de elecciones fáciles. En primer lugar, no hay ninguna modalidad

que sea mejor que las otras. También porque la bondad de cada modalidad está
en función de su diseño, integración y adecuación a los contextos económicos e
institucionales en que se ofrecen los servicios sociales, como su relación con las
otras modalidades de entrega de los servicios sociales. Esta elección está también
sesgada por los intereses dominantes de quienes participan en las políticas
sociales de un país y las posibilidades coyunturales.
Las modalidades de entrega se complementan unas a otras y es en conjunto que,

al final, promueven o no la eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad de los
servicios sociales.
La búsqueda de mayor eficiencia ha sido el criterio dominante en la adopción de

las nuevas modalidades de entrega de servicios. En efecto, la constitución de
mercados, con su lógica de eficiencia, limitada en los sectores sociales, ha guiado
las decisiones en la elección de las nuevas modalidades de entrega. En particular,
las modalidades que van en esa dirección, son la asignación de recursos vía la
demanda y, en cierta forma, la descentralización de fuentes y el fortalecimiento del
pago directo por parte de los usuarios. Incluso, esta lógica ha también guiado las
nuevas modalidades de organización, tal como el caso de la descentralización
administrativa que ha tenido como una de sus racionalidades dominantes el deseo
por disminuir las ineficiencias causadas por la distancia entre el proveedor y el
usuario. La regulación y articulación entre proveedores nacen para asegurar la
sana competencia, base de la búsqueda de eficiencia.
51
La eficacia se ha visto parcialmente favorecida por las modalidades de asignación
de recursos a la demanda, que privilegian que haya resultados, es decir servicios
prestados. Igualmente, los cambios en la evaluación que persiguen la mayor
claridad en los objetivos y que continuamente se puede observar si se están
cumpliendo, ayudan a la eficacia. La descentralización y participación ciudadana
han también promovido, aunque indirectamente, la eficacia, pues aumentan los
compromisos ciudadanos y de los servidores públicos en todos los niveles
administrativos de los servicios sociales.
La sostenibilidad se ha visto sólo marginalmente favorecida por los incipientes
cambios en las fuentes, los que se han querido desligar de los ciclos económicos y
porque se ha buscado que las fuentes sean de asignación específica a los
sectores sociales. Pero, es particularmente el impulso dado a la participación
ciudadana y a la descentralización administrativa el que más ha favorecido la
sostenibilidad. En ambos casos, al acercar las decisiones a los usuarios, puede
haber mayor compromiso de la comunidad con los servicios, lo que favorece, en
principio, las posibilidades de mantener las acciones.
En cambio, la equidad es el criterio que poco o nada se ha favorecido. En efecto,

el financiamiento parcial, y a veces total, de algunos servicios sociales por parte
del usuario, es regresivo. Asimismo, las deficiencias observadas en la información
y la regulación no han podido contrarrestar los efectos negativos sobre la equidad
de las otras modalidades en boga, mayoritariamente orientadas a la promoción de
los mercados. Pero sobre todo porque ninguna de las modalidades dominantes de
entrega favorece naturalmente la equidad.
Este efecto regresivo puede revertirse sólo si se cuidan los diseños de cada una
de las modalidades, para que tengan presentes, explícita y claramente, sus
acciones de avanzar en la equidad. Ello no constituye, desafortunadamente, el
caso actual y sólo en el diseño de algunas modalidades de asignación de recursos
para unos pocos países se empiezan a tener presentes los mecanismos
complementarios y las acciones precisas, que aseguren el acceso, uso y
resultados en la población pobre. Todo empieza por reconocer que la falta de
equidad es el problema central en la provisión de servicios sociales y que sin
acciones orientadas hacia eso, el problema no se resolverá. Así ha sido hasta la
fecha. Incluso, si no se tiene cuidado, y por el dominio de modalidades que
privilegian la eficiencia y que no apuntan naturalmente a la equidad, podría
agravarse la falta de equidad.
En conclusión, la equidad está hoy en el filo de la navaja. Para avanzar hacia ella,
se requieren consensos políticos, económicos y sociales que permitan su
fortalecimiento. Una expresión de ello es que los modelos de políticas sociales la
afirmen y que, salvo algunos destellos particulares, no es la realidad actual en la
región. No ha sido el caso, por ejemplo, el de los modelos centrados en el
asistencialismo, que no promueven la focalización y olvidan que este instrumento
es útil si favorece realmente la igualdad de oportunidades para todos. Se requiere,
también, como se discutió en este artículo, que se den pasos certeros en el diseño
52
de distintas modalidades de financiamiento y organización de los servicios
sociales.
La cooperativa ofrece servicios de salud
Los vecinos del municipio de San Sebastian Petzal, se sintieron sorprendidos ya

que al llegar al hospital departamental de Huehuetenango, les informaron que sus
próximas consultas deberían hacerlas en la cooperativa “Amanecer Bataneco”.
Lo anterior motivo una serie de preguntas, como porque en una cooperativa de

agricultores nos van a atender los problemas de salud?, cuánto hay que pagar?,
cómo irá a ser el servicio?, etc.
Fue necesaria una reunión comunitaria donde las autoridades de salud y el alcalde
municipal explicaron a la población que, a partir del inicio del presente mes, el
Ministerio de Salud, había decidido la contratación de la cooperativa para prestar
servicios de salud preventiva y curativa, dentro del Sistema Integrado de Atención
en Salud, SIAS. Para prestar estos servicios, la cooperativa ha suscrito un
convenio con dicho ministerio, deberá contratar personal especializado, como
médicos y enfermeras; así como personal para las labores de prevención, tales
como promotores, facilitadores y coordinadores.
La cooperativa se compromete a llevar registro de los servicios prestados, de lo

cual debe informar al SIAS, utilizando los formatos recibidos. A cambio de la
prestación de los servicios, la cooperativa recibirá un pago trimestral, lo que
cubrirá los gastos incurridos y generará una utilidad por el manejo del programa.
Para el ministerio de salud, esta modalidad de prestación de servicios le presenta

la oportunidad de lograr eficiencia y eficacia, respondiendo a las demandas de los
vecinos y vecina de San Sebastian.
53
Reflexión

1. ¿Cuál es la oferta de servicio que se hace a la población?

2. ¿Cuál es la demanda de servicio que hacer la población?
3. ¿Qué tipo de modalidad utiliza el ministerio de salud para la prestación de
servicios?
4. ¿Cómo se hace la asignación de recursos?
5. ¿Qué beneficios aporta esta modalidad de prestación de servicios.
54
INNOVACIÓN SOCIAL
Cuenta la leyenda que encerrados en el laberinto

de Creta, Dédalo y su hijo Ícaro consiguieron
escapar construyéndose alas con
y comenzó a volar cada vez más alto.
Pero al aproximarse al sol sus alas se derritieron
y se desplomó.
¿Qué es innovar en gestión social? Innovar es definir

nuevos problemas o redefinir los viejos, es decir,
encontrar nuevos abordajes y enfoques. En otras
palabras, encontrar nuevos paradigmas, nuevos
actores buscando soluciones a los problemas sociales. O los mismos actores
ejerciendo nuevos roles. Pero la innovación social no se parece a la innovación
en el ámbito del mercado porque no es competitiva, sino cooperativa. Porque no
busca obtener ventajas sino complementarse. Con frecuencia los programas
sociales más innovadores han generado beneficios que no persiguieron, que no
resultaban de los objetivos que inicialmente se asumieron. Esto nos obliga a
preguntarnos, si no hemos utilizado enfoques equivocados o limitados en gestión
social. A preguntarnos ¿Qué es lo que realmente sabemos sobre formulación e
implementación de programas sociales y sobre la conducción de servicios
sociales?.
¿Por qué es necesaria la innovación social?
La leyenda de Ícaro y Dédalo tiene que ver con nuestra encrucijada social. Como
ellos, estamos en un laberinto. Sabemos que los contextos recesivos incorporan
más gente al laberinto de la exclusión pero que en los ciclos de expansión son
mucho menos lo que consiguen salir.
Al llamado “sector social” se le ha atribuido la misión de sacar del laberinto a

aquellos que han caído en la exclusión. Tal vez nada ilustre mejor el esquema
neoliberal que la metáfora acuñada por Michel Camdessus cuando se refería a
tres manos: la mano invisible del mercado, la del Estado destinada a organizar las
reglas de juego y la de la caridad, que se ocupa de aquellos que no rescatados
por las mallas de la red que conforman las dos anteriores.
El progreso del sector social no se traduce sólo en la mejora de los indicadores

sociales. Estamos siendo demasiado pesimistas en nuestro análisis del sector
social. Aunque los indicadores de la situación social del mundo y en particular de
nuestra región, no han mejorado lo suficiente, estamos avanzando en la búsqueda
de mejores modelos para solucionar los problemas sociales. Durante los años
55
noventa, una serie de estudios econométricos consiguieron probar las limitaciones
de la teoría del derrame que postulaba, que primero hay que crecer para luego
distribuir.
Hemos avanzado mucho en el diagnóstico de la situación social, pero por más

graves que resulten los indicadores, ellos apenas representan una parte de la
problemática en cuestión. En realidad, nos muestran un solo aspecto de lo que
denominamos “sector social”.
Tres dimensiones del sector social
Pueden distinguirse tres dimensiones centrales del “sector social”. La más

importante la constituyen los resultados mensurables: calidad de vida, el desarrollo
social, el desarrollo humano o bienestar. La segunda dimensión analítica es el
sistema de protección social. Es decir, la respuesta social organizada a las
necesidades de la población. Se llama entonces, sistema, al modelo del cual se
parte, a la matriz institucional desde donde son formuladas y ejecutadas las
políticas sociales. A su vez, estas últimas, constituyen la tercera dimensión del
sector social.
Crisis social y crisis paradigmática
Cuando ponemos a navegar un barquito de papel en una fuente, es fácil lograr el

envión inicial e incluso hacer luego olas para que se aleje. Pero cuando ya se ha
ido, es casi imposible hacerlo volver. Por lo general, optamos también por hacer
olas y esperar que estas reboten volviendo a impulsar emprendimientos sociales
de combate a la pobreza y la exclusión. Las acciones para el crecimiento
económico guardan una curiosa semejanza con el barco que se aleja, mientras
que las acciones dirigidas al desarrollo social semejan al barco que se ha ido
demasiado lejos y que se desea hacer retornar. Aún, en los casos en que se ha
encontrado la forma correcta de impulsarlas, sus efectos pueden ser mucho más
lentos que los logrados por los emprendimientos económicos.
En definitiva, para superar la crisis paradigmática es oportuno practicar otras

lecturas de la realidad. Tal vez valga la pena examinar la combinación de las ya
mencionadas tres dimensiones, en lugar de continuar lamentando nuestros
fracasos. Si, tan solo, consideramos los indicadores sociales, podríamos concluir
que no importa cuanto se haga, puesto que siempre tenderemos a empeorar.
Al revisar diversa experiencias de gestión social en América Latina, registramos

muchos casos de experiencias exitosas. Sólo que el concepto de éxito difiere de
los marcos tradicionales para la evaluación social.
56
¿Qué es innovar en gestión social?
La palabra innovación es muy frecuentemente asociada al ámbito productivo.

Hasta los autores más modernos de administración y gestión, no dudan en asociar
la innovación a contextos competitivos. Sólo muy recientemente se ha
comenzado a vislumbrar, casi a insinuar la posibilidad de una innovación no
competitiva, de una innovación cooperativa o solidaria. Es por eso que para
pensar la innovación en gestión social, hace falta reconsiderar el concepto de
innovación.
En este contexto resulta más adecuado definir la innovación como el encuentro de

nuevas soluciones a los mismos problemas, nuevos abordajes y enfoque. En los
sectores sociales, la innovación involucra nuevos actores en la búsqueda de la
equidad, o lograr que los mismos actores asuman nuevos roles. Los centros
académicos innovan, cuando, además de formar, buscan “transformar” la realidad.
Los gobiernos innovan cuando formulan programas que integran la salud,
educación y ambiente superando así la visión segmentada del ser humano. Pero
el principal motor de la dinámica innovadora no es institucional, está en las
personas, en la gente.
Están surgiendo un conjunto de iniciativas autónomas “organizadas” para la

gestión y promoción de valores y bienes sociales. Ellas promueven logros
sociales concretos, pero además pueden llegar a desempeñar una función central
en la construcción del futuro. La de restablecer una utopía. Se trata de
organizaciones que no solo desempeñan funciones sociales, sino que además
asumen modelos de gestión intrínsicamente sociales. Organizaciones orientadas
no solo a los resultados, sino también a las personas.
¿Podemos esperar que sean la semilla del

cambio social?. Su carácter innovador, su
impulso y dinamismo, su capacidad de actuar en
redes locales e internacionales, así como las
alianzas y simpatías que generan en los
organismos internacionales; podrían indicar que
sí. Sin embargo, existen también amenazas.
Junto al trigo crece la cizaña. Agrupaciones
oportunistas, con fines de lucro encubiertos, con
fines políticos poco solidarios, con bajo
compromiso democrático.
No se tiene una idea exacta, de cómo será el

futuro y sobre que lugar ocuparán las
organizaciones sociales en el. Tampoco
sabemos con precisión qué es lo que hay que hacer para concretar el escenario
solidario más optimista. Lo que si sabemos e que no debemos hacer. No
57
debemos dejar que los buenos ejemplos de organizaciones solidarias se
mantengan aislados.
Seis hipótesis sobre la innovación social
1. Una característica propia de la gestión social es que el ritmo innovativo

avanza desde la periferia hacia el centro del sistema. Procede desde lo
micro a lo macro, de lo local a lo regional, desde las personas con rostro y
corazón, hacia las instituciones con estructuras y organigramas. Se registran
pocas novedades en materia de programas sociales, sin embargo, aparecen
permanentemente nuevos actores para actuar en el sector. Son múltiples las
modalidades de acción que se incorporan en los proyectos, que se ejecutan, ya
sea desde las instituciones, o bien como acción espontánea – desprovista de
cuerpo institucional.
2. El cambio en el sector social ha comenzado. Aunque aún no está
suficientemente avanzado como para que registre mayores consecuencias, la
transformación esta en marcha.
3. Los municipios son los actores gubernamentales llamados a ejercer el
mayor protagonismo en la innovación social. Si es más factible innovar
desde los márgenes que desde el centro de los sistemas, entonces a nivel de
gobierno, debemos buscar la innovación en las instancias locales. En todo
caso, la ventaja del municipio para formular políticas sociales consiste en que
se parte de la proximidad entre la comunidad y el Estado. Es más fácil
construir puentes sólidos entre ambos, cuando se opera a menor escala
porque todos los actores son conocidos, hay una mayor confianza implícita y
los mecanismos de comunicación son más directos y fluidos.
4. El denominado “tercer sector” está en plena expansión. Aunque no todos
los cambios y logros del sector social pueden adjudicársele, ni todas las
organizaciones que en él se incluyen pueden llamarse solidarias, ni contribuye
a reducir los problemas sociales; el tercer sector en su conjunto es el mayor
responsable por la innovación social. Si podemos considerar este sector
como la semilla del cambio, entonces hay señales alentadoras.
5. Evaluar adecuadamente los emprendimientos sociales innovadores
requiere de un verdadero cambio de paradigmas. Hasta que no logremos
consolidar ese nuevo enfoque el cambio social originado por la gerencia social
será subconsiderado. Se demorará en medirlo y sus datos no saldrán a la luz
de un día para otro. Muchas de las políticas, organizaciones y acciones
espontáneas en marcha tienen una capacidad de que sus efectos positivos,
vayan más allá de sus objetivos explícitos. Su capacidad de activar y
sincronizar voluntades, produce transformaciones que no hubieran superado
las pruebas de un examen de factibilidad tradicional. Sin embargo, como
ocurre con las buenas semillas, el día en que comencemos a ver los brotes de
este cultivo solidario, las raíces ya estarán fuerte.
58
6. Los modelos exitosos de gestión social pueden irradiar sus beneficios
hacia el mercado. Si hasta ahora para el fortalecimiento del tercer sector, se
pensaba básicamente en cómo aplicar herramientas de la gestión
organizaciónrial en las organizaciones sin fines de lucro; podemos decir que la
gestión de valores y en particular de la solidaridad, constituye una estrategia
propia de la gestión social que está comenzando a ser incorporada y estudiada
por el management organizacional.
Los pobres y excluidos: ¿Los destinatarios de la gestión social?
Además de las definiciones finalistas y las de carácter funcional aparecen también

tanto desde los gestores de políticas como desde la academia, cierta relación
entre la política social y uno de los problemas sociales: la pobreza. En el marco
del discurso liberal es usual visualizar que la población – objeto de las políticas
sociales son las personas carenciadas; los excluidos; aquellos con necesidades
básicas insatisfechas; quienes están debajo de la línea de pobreza o en la
indigencia. El resto de los individuos debería satisfacer sus necesidades de salud,
educación y empleo en el mercado. Es decir, desde la perspectiva liberal, las
políticas sociales podrían definirse por su función (la compensación), pero también
pueden definirse por su objeto, al tratarse de las políticas que tienen por
“beneficiarios” a los pobres. Esta concepción lleva a considerar que la gestión
social sólo se limita a la gestión de programas concretos dirigidos a los sectores
de mayor nivel de pobreza de la sociedad.
Sabido es que en el siglo XVIII, a esta ideología se le opusieron las posiciones

democráticas y la perspectiva del Derecho, fundamentalmente desde el socialismo
y la socialdemocracia, quienes promueven especialmente las perspectivas
universalistas. Desde esta última, la diferenciación de la sociedad se debe
producir al momento de la recaudación impositiva, pero no al momento de otorgar
el servicio. En el marco de la escuela pública, “el guardapolvo blanco” constituye,
al respecto, un buen símbolo de la idea de homogeneidad e igualdad,
históricamente asumida también por los liberales progresistas. Por lo tanto, si
incluimos a la educación, la salud o el trabajo dentro de las áreas de carácter
social, está claro que nos queda demasiado estrecha la definición de “los pobres”
como población-objeto de estas políticas. Son los pobres, pero los no pobres
también.
A su vez, también es demasiado acotado pensar a la gestión social como el

ámbito de la gestión pública especializado en la lucha contra la exclusión social.
Desde los ‘90 este término monopolizó en Europa las discusiones sobre los
sectores más desfavorecidos, asociándose a los problemas de desempleo y la
inestabilidad de los vínculos sociales. Aún existiendo múltiples interpretaciones del
término, comenzó a ser utilizado en tanto objeto de las políticas sociales.
59
Es de destacar que suele ser considerado como un concepto más amplio que el
de pobreza, ya que además de considerar la pobreza de ingresos incluiría otros
componentes como la marginalidad, el desempleo, la discriminación, etc.
Pero la perspectiva multidimensional del concepto “pobreza” ya había aparecido

en concepciones anteriores sobre el fenómeno. Existen trabajos en donde se
limita el concepto pobreza al indicador ingreso, pero muchos otros que entienden
el fenómeno en forma integral. Por otra parte, el concepto “exclusión social” tiene
la limitación de dar una idea falsa; la de que existen grupos “excluidos de la
sociedad”, cuando muchos o quizás todos, están claramente incluidos (como
trabajadores explotados por organizaciones que operan “en negro”, como ejército
de reserva, como “clientes” de líderes políticos barriales, etc.). Está claro que esta
inclusión no implica, en lo más mínimo, reconocimiento de derechos, ni recepción
de básicos beneficios de la sociedad, pero es inclusión al fin.
El cierre de la ONG
Hace tres meses, la directora de la asociación Red para las Alianzas, recibió una
notificación de parte de su casa matriz ubicada en U.S.A., que la crisis financiera,
y el cambio en las tendencias de la cooperación, estaban haciendo estragos en
sus finanzas. Para poder cubrir el apoyo de estos meses había tenido que recurrir
al uso de sus reservas estratégicas, por lo cual le solicitaban que en su papel de
directora, facilitará un proceso de reflexión con el equipo para encontrar formas
creativas que permitieran superar la actual crisis.
Red para las Alianzas, tiene más de treinta años de operar en Guatemala, surgió
para atender a la niñez y juventud víctima del conflicto armado, para lo cual
habilitó albergues y centros de atención. A medida que se desarrollaba el conflicto
armado, contaba con apoyo no solo de su casa matriz, sino también de muchas
otras agencias, que de esta forma mostraban su solidaridad con las víctimas
inocentes de este conflicto.
Con la firma de los Acuerdos de Paz también comenzó a disminuir la cooperación,

a nivel internacional se dio un replanteamiento de las tendencias de la relación,
enfocándose principalmente a atender las cuestiones de género, el maltrato contra
niños y mujeres, programas de desarrollo sostenible.
Red para las Alianzas, no fue capaz de entender las tendencias, ni de

transformarse a través de un proceso de innovación y creatividad social, lo que
provocó que poco a poco sus operaciones fueran disminuyendo hasta llegar al
punto de cerrar operaciones, en el momento en que su casa matriz ya no pudo
financiarla.
60
Reflexión

1. ¿Qué provoco el cierre de Red para las Alianzas?

2. ¿Qué dejo de hacer la directora como gerente?
3. ¿Existió un proceso claro para identificar a la población beneficiaria, así como
la transformación de los servicios que podía ofrecerse?
4. ¿Se utilizaron formas de innovación social?
5. ¿De qué manera los paradigmas influyeron en la situación descrita?
61
LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION
La vida no consiste en “ser”, sino en “llegar” a

ser”, en hacerse continuamente a si misma en
íntima comunión con su circunstancia. La vida
es “programa”, bosquejo que se forma el hombre
en aproximación su mismisidad. La vida comienza
cuando el hombre se decide a conocer
racionalmente, cuando inicia el proyecto.
José Ortega y Gasset
¿Hay una autentica ciencia de la gestión? Pocos pueden sentirse seguros de tener
una respuesta absoluta a esta interrogante. Basta considerar los contextos
múltiples y las tradiciones organizacionales, las contingencias diferenciadas que
ha de afrontar cada organización y, sobre todo, la certeza de que cada problema
implica su propia constelación de hechos.
¿Cuántas veces los libros dirigidos a los ejecutivos, textos esotéricos, manuales
de autoayuda o discursos de charlatanes y, últimamente, hasta una acelerada
transferencia de máximas de la filosofía oriental y hasta del arte de la guerra, al
campo de los negocios? Pero hay algo que explica esta especie de “culturización
del manager”. Se debe considerar que es evidente que cada vez se necesita más
de alguna instrucción gerencial. No sería muy desatinado hablar hoy de un
analfabetismo organizativo con notables efectos de bloqueo sobre el desempeño
en las instituciones.
Se ha descrito también a la gerencia como un arte. Desde esta óptica, el

conductor no necesariamente un artista con toda seguridad será un artesano
quien tras haber pasado una determinada escuela, incorporó algunas
herramientas y conceptos, pero cuyo desempeño depende de una dosis de talento
personal que ningún maestro puede garantizar.
Ningún área del conocimiento ha avanzado tan poco en los últimos siglos, como la
ciencia de las organizaciones. De hecho las organizaciones han crecido y se han
vuelto más complejas que nuestro conocimiento acerca de ella. Se han inventado
las más diversas herramientas, se han desarrollado cantidad de discursos y
constructor teóricos. Sin embargo, aún es difícil hablar de paradigmas
organizativos. La verdad es que son pocos los auténticos modelos de gestión.
Tal vez, más que una ciencia o un arte, la gestión parece desempeñar en nuestros
días un rol análogo al de la alquimia medieval. Cercano a un conocimiento
terapéutico, no ofrece garantías de bienestar a su poseedor, pero si este lo
combina con ciertas habilidades personales acaso le permitirá congraciarse con el
poder. ¿En qué consistía ese rol del alquimista medioeval? Veamos como lo
describía Zenón, el celebre personaje recreado por Marguerite Yourcenar en Opus
Nigrum al decir: “Ubicumque idem: los príncipes quieren aparatos para aumentar o
salvaguardar su poder; los ricos oro, y corren con los gastos de nuestros hornillos
62
durante algún tiempo; los cobardes y los ambiciosos desean saber el porvenir ….
el pueblo tiene razón al ver en nosotros los adeptos de una magia negra o blanca.
Hacer que dure lo perecedero, adelantar o atrasar la hora prescrita, adueñarse de
los secretos de la muerte para luchar contra ella, utilizar las recetas naturales para
ayudar o para burlar a la naturaleza, dominar al mundo y al hombre, rehacerlos,
crearlos, tal vez …..”
¿Qué se espera hoy del gerente? Ante todo que sea capaz de administrar
incertidumbre, que construya certezas, que transforme insumos en productos y a
estos últimos en dinero. Pero, también, que haga durar ciertos emprendimientos a
los que ha llegado su hora. Que preserve cargos y funciones que ya han
prescrito.
¿Qué significa gestión?
¿Por qué hablar de desafíos en la gestión institucional? Porque el contexto está

cambiando, el entorno externo de las instituciones se esta transformando. Las
instituciones se encuentran como una figura representada en una pantalla sobre la
cual se proyectan imágenes en movimiento. No se puede continuar haciendo las
cosas como antes o, al menos, que si se continua con los mismos modelos
administrativos, se corren graves riesgos.
Se vive una época donde pareciera que el cambio es una constante. Nada es
permanente decía Heráclito, sino el cambio. De hecho todos los filósofos
contemporáneos centraron su reflexión en el cambio. Y, salvando las distancias
con los auténticos filósofos modernos, de manera similar a la de los alquimistas
medioevales, los mayores garúes de la administración de las últimas décadas se
enriquecieron al igual que hicieron vaticinando sobre el porvenir, la tercera ola, el
shock del futuro, megatendencias, poder de cambio y cosas parecidas. Una de
las ideas que ejerció más influencia en su momento fue la llamada “tercera ola”.
Habría existido una primera que se inició con la revolución agrícola, una segunda
con la revolución industrial y la tercera o postindustrial hacia la que estamos
transitando. Estaríamos, nos dice Alvin Toffler, en una zona de transición
caracterizada por altas turbulencias. Por consiguiente, todos concluyen
afirmando: es necesario interpretar los cambios en el entorno porque el éxito es
función de la capacidad para adaptarse a los cambios. Si nos detenemos en la
dimensión temporal debemos señalar que muchos analistas han puesto énfasis en
el conocimiento anticipatorio que nos ofrecen las tendencias presuntamente
lineales del cambio. Se ha vuelto una costumbre peligrosa, que necesariamente
debe ser compensada, la devaluación del conocimiento histórico y la extremada
confianza que suscitan los “futuribles” y los diseños acerca de lo que nos cabe
esperar. Ciertamente que la “historia” nos enseña lo que ocurrió, mientras que el
contexto actual nos mueve a tratar de conocer lo que ocurrirá. Esto último, con el
componente de riesgo que lleva consigo, suele considerarse una panacea del
conocimiento requerido para tomar decisiones.
63
Considerado en la dimensión temporal, la percepción de aceleramiento que ofrece
el entorno de las organizaciones, se presenta como una sucesión de fenómenos
que suponemos que inciden en las decisiones que tomamos. El síndrome de
sobre información, que padecen muchas organizaciones, entraña un desafío en
cuanto a la selectividad y tipología necesarias para ordenar las señales del
entorno. Ahora bien, si mediante una abstracción, nos detenemos en la dimensión
espacial podemos apreciar la extrema diversificación del entorno. En realidad,
constatamos que la noción abstracta de espacio (geométrico) que antes
utilizábamos descriptivamente, ahora tiene que ser reemplazada por la noción
mucho mas concreta de “territorio”.
Sabemos que nadie vive en una superficie espacial plana, sino en escenarios
territoriales, de textura desigual y configuración variada. En tal sentido, la
perspectiva de la altura y el llano como había sostenido Maquiavelo a propósito
del conocimiento político, siempre resulta situada en lugares concretos del
“Territorio Social”. Precisamente, es la clase de perspectiva que postulan las
ONGs en todas partes.
Administración versus gestión
Administración y gestión resultan términos de uso corriente en el mundo moderno.

Sin embargo, encontrar una definición para estos términos que al mismo tiempo
sea precisa y completa deviene una tarea controvertida. Esto puede se atribuido a
la evolución y la expansión del conocimiento en el campo de la administración y de
la teoría de las organizaciones. Cada escuela o enfoque privilegia determinadas
dimensiones organizacionales o aspectos de la actividad gerencial.
Inevitablemente esto involucra una nueva manera de comprender la dinámica de
las organizaciones y como así también explicarlas.
Las dificultades que encierra la definición de conceptos tales como administración

y gestión, más que indicar supuestas insuficiencias teóricas de estas disciplinas,
parecen reflejar mas bien la complejidad envuelta en estas dos expresiones. Por
otro lado, ha sido señalado también que la elaboración teórica que sirvió de
sustento a la administración y a la gestión resulto alimentada por realidades
disímiles. Motta (1991) señala que en Inglaterra y los países de lengua francesa,
se verifica la distinción en el uso de las palabra management (normalmente
traducida como gestión) y administración (traducida como administración),
empleándose la primera para el área privada, mientras que la segunda estaría
asociada a la administración pública.
Emplear el término gestión connota el abandono de los modelos normativos, las

organizaciones burocráticas, el control de procedimientos. En relación con esto,
Ouchi formuló un teorema que postula que, allí donde no se pueden controlar ni
64
evaluar los resultados, todos los esfuerzos tienden entonces a concentrarse en la
evaluación de los procedimientos.
Entendemos hoy el concepto de gestión más asociado con el control de

resultados. Se suele hacer referencia a un enfoque estratégico, con una
orientación hacia los actores. Con frecuencia se utilizan metáforas de la
organización como sistema cultural, como una suerte de entidad mental. En
contraposición, se tiende a describir como administración al conjunto de
conocimientos y herramientas, más centradas en control de procedimientos,
donde, se utilizan frecuentemente metáforas mecanicistas de la organización. La
unidad de administración resultante es una complementación de normas y
procedimientos.
Nuevos desafíos de la gestión
La toma de decisiones es el eje constitutivo de cualquier organización. Es la

unidad mínima irreductible de gestión. Definir la organización como un conjunto
coordinado de recursos que se despliegan en el tiempo y el espacio para alcanzar
una misión, implica destacar el protagonismo del factor humano dentro de ella.
Los nuevos desafíos de la gestión aparecen entonces como la construcción de

certezas en un contexto de turbulencias y máxima incertidumbre. Tales certezas
son definiciones que la organización debe brindar a sus miembros, a sus usuarios
o beneficiarios y a sus proveedores.
A pesar de que para funcionar adecuadamente todas las organizaciones requieren

que se resuelvan problemas de forma permanente, hasta el momento se han
utilizado enfoques bastante restringidos. El cuerpo de conocimientos conocidos
como “Teoría de las decisiones” se apoya fundamentalmente en modelos
matemáticos para la resolución de problemas estructurados. En contrapartida, no
se ha avanzado suficiente en la solución de problemas poco estructurados. Un
ejemplo de lo antedicho, es que la aplicación de las técnicas y resultados
obtenidos por los estudios de congnitividad hasta ahora ha sido muy limitada.
Tal vez, este sea uno más entre los muchos motivos por los cuales el ámbito de
las organizaciones se encuentra aún tan rezagado respecto a otras áreas del
desarrollo científico y tecnológico. Pensemos en cuanto han avanzado otras
disciplinas. En los últimos dos siglos la medicina consiguió dominar muchas
enfermedades y los resultados impactan sobre la esperanza de vida del ser
humano. La mecánica, a su vez, no solo permitió desplazar al hombre y sus
objetos a grandes distancias, sino también hacerlo a gran velocidad. Sin
embargo, desde hace dos milenios no se han producido avances comparables en
nuestras organizaciones.
65
La definición del problema de las organizaciones se ha venido desplazando cada
vez más rápidamente. Las teorías de las organizaciones no solo han
evolucionado sino que también se ha humanizado. El factor humano es cada vez
más reconocido como el centro de cualquier organización.
Hasta hace unos veinte años, la mayoría de nuestras organizaciones, continuaba

con esquemas mecanicistas, desde los cuales, la resolución de problemas debía
centralizarse en un núcleo reducido y el resto de los miembros de la organización
deberían funcionar como engranajes. Es decir, el trabajo era una actividad
acrítica, estable y rutinaria. En lo ochenta se inicia una carrera por la calidad que
fue avanzando por diferentes caminos, primero el control, luego la garantía y,
finalmente, nos condujo a descubrir que en última instancia se trata de un
problema de recursos humanos.
En conclusión, surge en la actualidad un nuevo desafío de gestión que adquiere

cada vez un papel más importante dentro de todas las organizaciones: el de la
gestión del conocimiento.
En este contexto es comprensible que la teoría de las decisiones busque enfoques

que permitan resolver problemas menos estructurados y no cuantificables. Los
notables avances de la informática brindan nuevas posibilidades que permiten
avanzar en la resolución de problemas. A su vez, algunos progresos tanto de las
ciencias fácticas como de disciplinas sociales, constituyen factores facilitadores
que apoyan el análisis decisional.
Sin embargo, si buscamos listar los desafíos actuales de la gestión institucional

tendremos que reconocer, que no todos ellos revisten el mismo nivel de
importancia. Hay desafíos característicos de la gestión y otros más propios de la
administración. Desafíos más estratégicos, que parten de considerar a la
organización como la resultante de un conjunto de voluntades y otros más
mecánicos, que parten de considerar a la organización como la resultante de un
conjunto de engranajes.
Por lo tanto, se puede postular que los desafíos de la gestión institucional, se

resumen en tres grandes cuestiones:
a) El desafío del ser

b) El desafío del hacer
c) El desafío del estar
El primero (desafío del ser), trata básicamente de definir con precisión la misión a
ser alcanzada por la institución. El segundo (desafío del hacer) pretende
encontrar las funciones y acciones adecuadas que deben ser desplegadas para
alcanzar esa misión. El tercero (desafío del estar) es el punto de apoyo sobre el
que se desarrollan las acciones. Involucra un modelo de división del trabajo
(estructura), una cultura interna y en especial un ambiente externo con
competidores y eventuales aliados.
66
¿Qué es modelo de gestión?
¿Qué entendemos por modelo de gestión? Llamamos aquí modelo de gestión, a

un modelo de toma de decisiones dentro de la organización. Es decir, la
secuencia, ordenada y racional en la cual deben ser planteadas y resueltas sus
decisiones.
Siempre se encontrará un modelo de gestión. Toda organización posee un

modelo de gestión. Este modelo puede ser más o menos explicito, más o menos
racional, sus prioridades acaso pueden ser “transparentes” o visibles y
manifiestas, pero siempre existen. Siempre están aunque no las veamos a simple
vista, aunque no se lo explique directamente. Una modalidad de análisis
organizacional consiste justamente en hacer explícito el modelo de gestión
vigente. El analista puede descubrir que fulano está en realidad subordinado a
mengano, aunque en el organigrama formal esto ocurra al revés. Puede, por
ejemplo, detectar que las reparaciones y obras de mantenimiento en un
determinado servicio se consiguen cuando alguno de los empleados está
informalmente relacionado con el jefe de mantenimiento y que de poco sirve
simplemente mandarle a este un memorando.
El concepto de modelo de gestión, adquiere relevancia en los años ochenta.

Antes se hablaba de estilos de gerencia y se estudiaba a los héroes ó próceres de
las grandes corporaciones como Watson en IBM, Mary Kay, Lee Iacoca y a otros
tantos. Los Japoneses demostraron que el éxito organizaciónrial, no respondía
exclusivamente a una cuestión de liderazgo. Otras variables pueden tener un gran
peso como determinantes del éxito, entre ellas adquieren importancia los
componentes culturales de cada institución.
La noción de “modelo de gestión” en el ámbito de las organizaciones puede

considerarse un equivalente al “paradigma” que se ha conocido en el campo de
las ciencias naturales. Recuérdese que para Thomas Kuhn (1970) la noción de
paradigma adoptaba, al menos, dos sentidos diferentes:
Como constelación de creencias, valores y técnicas que comparten los

miembros de una comunidad dada y un compromiso compartido con dichas
creencias.
Como soluciones concretas a problemas que empleados como modelo,
pueden reemplazar reglas explícitas.
La idea de paradigma incluye generalizaciones simbólicas o modelos,

compromisos compartidos con creencias, valores o predicciones y teorías
sencillas, coherentes, probables y compatibles. Se trata de una asociación de
conceptos fundamentales capaces de guiar toda una concepción sobre la vida.
Existe un componente apriorístico, una parte no empírica de la ciencia que no
depende de las observaciones, sino de las tradiciones.
67
La teoría de las organizaciones, recién está iniciando la construcción de sus
propios paradigmas, aún no alcanzó una fase avanzada del conocimiento
científico; por lo tanto, ni siquiera para la administración en general se puede
hablar de paradigmas. Tal vez, es por ese motivo que los administradores
inventaron esa palabra de alcance intermedio que el “modelo de gestión”.
Así llegamos a una nueva definición de modelo de gestión.
Se trata de la unidad mínima (irreductible) que contiene los elementos de la

identidad organizacional.
Expresa un estilo de gerencia.
Expresa jerarquías.
Incluye razón e intuición, lo formal y lo informal.
En la medida en que el modelo de gestión se consolida y se formaliza, la intuición

va dejando lugar a un enfoque racional. Este, a su vez, puede formalizarse en
detrimento de una percepción realista de los problemas. Las ideas se pueden
operacionalizar y ser enunciadas en la forma de hipótesis verificable.
Componentes del modelo de gestión
Definir el modelo de gestión involucra identificar cuales son las principales

decisiones que se toman en una institución, cómo se las toma, quien y finalmente
decide. En otros términos, involucra definiciones desde el ser, desde el hacer y
desde el estar.
Observar el modelo de gestión nos impone examinar las decisiones de la

organización.
Desde el SER
Misión
La misión es la contribución que una institución realiza a la sociedad. Aquello por

lo cual hace falta que la institución exista. No se pueden definir prioridades sin
tener claridad y una percepción congruente de las personas respecto a la misión.
Precisamente, a través de la misión, es como definimos la eficacia porque la
misión es aquello que por definición debe hacer una organización instituida.
“No hay nada menos productivo que hacer eficientemente lo que no debe ser
hecho”, advertía Peter Drucker. “Usted puede adquirir insumos, tecnología,
infraestructura y hasta excelentes ejecutivos en el mercado, pero no puede
comprar una misión”.
68
Definir la misión involucra entonces, responder a las siguientes cuestiones:
¿Qué soy?
¿Qué hago?
¿cuáles son nuestros productos o servicios finales? ¿qué ofrecemos?.
Desde el Hacer
Funciones
Hacer es funcionar. Para alcanzar la misión es imprescindible encontrar un

modelo de división del trabajo que defina unidades organizativas capaces de
asumir funciones. La coordinación de estas funciones es el proceso de
conversión. Es el proceso que permite que se alcance la misión. Las funciones
son los requisitos que deben ser satisfechos para que la misión pueda ser
alcanzada. Por consiguiente, cada función constituye un conjunto articulado de
actividades, coherente en si mismo y que facilita el desempeño (funcionamiento)
de la organización. La pregunta clave para determinar las funciones e la
siguiente: ¿Qué es lo que no puedo dejar de hacer para cumplir la misión?.
Existen funciones finales y funciones intermedias o de apoyo. A medida que estas

últimas cobran peso por sobre las primeras los procesos se tornan más complejos
y la institución se vuelve cada vez más burocrática.
Actividades
Las actividades son a las personas (actores o empleados) lo que las funciones a
las unidades organizativas. El trabajo es organizado de forma tal que cada actor
involucrado asuma un conjunto de tareas que pueden ser más o menos
estandarizadas. La normalización o estandarización, ya sea de productos, como
también de procesos se logra a través de:
1. Las descripciones de las tareas de cada puesto,

2. la especificación de los resultados a lograr,
3. la estandarización de los procesos,
4. las habilidades de los agentes,
5. la regulación de los comportamientos.
Las organizaciones mecánicas o burocráticas controlan las actividades de sus

agentes, a través de las tareas y procesos, las instituciones más flexibles
controlan principalmente resultados. Pero el carácter mecánico u orgánico y
flexible de una organización esta determinado, por las constricciones del ambiente
en el cual la organización desenvuelve su “hacer”.
Una serie de preguntas permite identificar esta dimensión en la organización:
69
¿Se pueden describir, con relativa precisión, las tareas que desempeña
cada agente?
¿Cuán estables y rutinarias son estas actividades?
¿Qué tipos de mecanismos de supervisión o control se realizan sobre las
tareas?
¿Qué tipos de mecanismos de supervisión o control se podrían realizar
sobre las tareas?
Prioridades
Por lo general, en una organización se pueden transitar diversos caminos para

alcanzar su misión. Definir prioridades quiere decir seleccionar caminos en la
búsqueda de la misión. No es un problema menor dado que el estudio de las
organizaciones ha probado, mediante estudios sumamente precisos, que el
proceso de formación de objetivos, probablemente resulte uno de los más
relevantes para la efectividad conseguida. Por lo tanto, toda organización se
enfrenta al problema de cómo asignar los recursos disponibles para alcanzar su
misión y cumplir de este modo con las funciones que la misma requiere. Para que
haya funcionamiento debe haber asignación de recursos y esta siempre obedece
a algún criterio, sea o no explícito y transparente.
Los modelos de gestión, que evitan asumir prioridades privilegian antes el estar
que el hacer. En otros términos, corren el riesgo de devaluar su propia misión, si
es que no incurren en el olvido de la misma. Entonces la pregunta clave para
identificar las prioridades es la siguiente: ¿A qué le doy importancia?.
Desde el Estar
A determinada escala, toda actividad requiere de algún modelo de división del

trabajo. Esto implica definir funciones, distinguir actividades y asignarlas a los
actores involucrados en la institución. Así, surge la dualidad
subordinación/supervisión. Esto es, una cadena de mando donde hay un jefe o
superior y subordinado y este, a la vez, es un superior del otro. Cuando esta
jerarquía responde exclusivamente a un modelo racional de división del trabajo se
denomina estructura organizativa. Es decir que se trata de un orden jerárquico
establecido en función del proceso de producción.
Cada posición es esa cadena de mando es denominada unidad organizativa. Son

unidades organizativas todas las que desempeñan alguna función explícita. El
organigrama es una representación gráfica de la estructura y en el se identifican
todas las unidades organizativas. Sin embargo, debe considerarse que en la
mayoría de las organizaciones hay una brecha entre la cadena de mando real y la
representada en el organigrama. Es decir hay subordinados que no responden a
70
sus superiores, así como también hay flujos de cooperación horizontales entre
unidades organizativas que no dependen del mismo superior.
Las preguntas a través de las cuales se puede detectar la estructura, pueden

formularse así:
¿Cómo está dividido el trabajo?

¿Cuántas secciones o sectores hay?
¿Quién depende de quién?
¿Cómo está representada en el organigrama?
¿Cómo es la cadena de mando real?
Estructuras y modelos de organización
Con relación a las formas de dividir el trabajo, se pueden identificar cinco

configuraciones o modelos puros de organizaciones que resultan eficaces:
a) El modelo de estructura simple es aquel donde hay un vínculo directo entre

superior y subordinado. La comunicación es informal (no estructurada) y la
supervisión directa. Es un modelo apto para organizaciones pequeñas y se
adapta fácilmente a los cambios en el entorno.
b) La burocracia mecánica, se centra en la división del trabajo mediante la

identificación y definición precisa de los diferentes pasos en el proceso. La
comunicación es estrictamente formal y la coordinación está predefinida en la
estandarización de procesos (como por ejemplo, a través de manuales de
procedimientos). Supone que el proceso de trabajo puede ser desarrollado a
través de una línea de montaje donde cada persona, o en cada paso se agrega
algún componente de trabajo que permite a la organización aproximarse cada
vez más al resultado (producto o servicio) final esperado.
Este modelo, se aplica tanto en grandes organizaciones como en

pequeñas, pero requiere que la organización esté madura, con tamaño
suficiente para que su volumen de trabajo permita la repetición de las tareas
y su programación y, con antigüedad suficiente para decidir sobre los
patrones que se deben aplicar. Como la organización es concebida como
un gran engranaje le resulta muy difícil adaptarse a los cambios en el
entorno. Por ese motivo es que la eficacia de la burocracia mecánica,
involucra contextos estables y simples.
c) La burocracia profesional, involucra una división del trabajo por áreas

temáticas. Recurre a la coordinación por estandarización de habilidades. Es el
caso típico de las universidades y los hospitales, donde el profesional tiene
autonomía y responsabilidad por sus acciones. Al igual que la burocracia
mecánica tiene una capacidad lenta de reacción a los cambios en el entorno.
Es decir, si hay que redefinir el producto probablemente sea necesario
71
identificar, qué habilidades deberán tener los responsables por este y luego
seleccionar nuevos profesionales o reconvertir a los actuales.
d) La forma divisionaria resulta más parecida a la de los holdings, una especie

de federación de centros de negocios basados en la estandarización de
resultados. Para poder organizar la institución así, es necesario tener
antigüedad y un gran volumen de actividad. Además, resulta adecuada
cuando hay gerentes de nivel intermedio capaces de asumir responsabilidades
y autonomía crecientes. Un ejemplo de esta forma de división del trabajo es la
que utilizan con frecuencia las agencias de publicidad, al nombrar un
responsable por cada cuenta (cliente). Tiene una mayor capacidad de
adaptación a los cambios del entorno.
e) La adhocracia resulta la forma más avanzada de división del trabajo y orienta

toda la organización hacia la innovación. El nombre proviene del latín ad hoc y
alude a que la división del trabajo no es fija, sino eventual, es decir por
proyecto. La coordinación es por ajuste mutuo, mientras que la comunicación
informal. Resulta apropiada para contextos inestables y turbulentos, así como
para ambientes complejos y dinámicos. En general los equipos de
investigación aplicada y desarrollo tecnológico de grandes centros como la
NASA, adoptan esta modalidad pero donde, se la puede percibir con mayor
claridad es en las consultoras pequeñas altamente especializadas. Tiene
como requisito, la alta calificación de sus recursos humanos y un elevado nivel
de sustitución. Es decir, esta modalidad funciona cuando se pueden formar
grupos de tareas a la medida de cada demanda (proyecto) y los integrantes del
equipo, tienen facilidad para desempeñar todos, o casi todos, los roles
necesarios.
Cultura e incentivos
La visión mecanicista, no es suficiente para dar cuenta de la dinámica de las

organizaciones. Con demasiada frecuencia, ocurre que las estructuras, por más
racionalmente diseñadas que estén, no garantizan el cumplimiento de las
funciones. Otras veces, grupos invertebrados son más eficaces y/o efectivos que
organizaciones complejas y de amplios recursos. Luego del enfoque mecanicista
se ensayaron interpretaciones culturales y conductistas de las organizaciones,
buscando decodificar las motivaciones de los actores.
Las motivaciones para participar en una organización, son múltiples, pero se

puede listar un conjunto de modalidades:
1. Aspectos vinculados a la retribución económica directa o indirecta.

2. Aspectos vinculados a la capacitación.
3. Aspectos vinculados al confort.
4. Aspectos vinculados al ambiente interno.
5. Aspectos vinculados al ambiente externo.
6. Aspectos vocacionales y valorativos en general.
72
Herbert Simon, quien ganó el premio Nóbel de Economía, con su Teoría de
comportamiento administrativo en las organizaciones, formuló que cuando se pude
decodificar lo que las personas buscan dentro de la organización, es factible
incorporar estímulos que permitan orientar sus conductas hacia las funciones de la
institución. Se trata de los incentivos, que pueden ser definidos como estímulos
dirigidos a armonizar los objetivos individuales con la cultura de la organización.
Los incentivos, no siempre son iguales ni valen para todos los casos.
Las organizaciones son sistemas culturales, tienen códigos, valores, estímulos y

castigos. Las preguntas que facilitarán el examen de la cultura institucional y sus
incentivos son las siguientes:
¿Qué le importa verdaderamente a las personas que están dentro de mi

organización?
¿Qué los motiva?
¿A quién respetan y por qué?
¿Por qué se quedan o por qué se marchan de la organización?
La clave del éxito del modelo de gestión, es adecuar la cadena de mando para
obtener una mayor amplitud de control. En esta organización, se puede recurrir a
mecanismos de control, rígidos o flexibles. Nuevamente, la determinación de los
instrumentos de control adecuados, dependerá del contexto en el que se sitúa la
organización. En síntesis, podemos enunciar una nueva definición de modelo de
gestión: se trata de una forma de conciliar los objetivos individuales con los de la
organización.
Ambiente externo
Todas las organizaciones funcionan en un determinado contexto, un mercado, un

momento (coyuntura) y realizan un intercambio con el. Sin embargo, no puede
ignorarse que para comprender dicho funcionamiento, debemos considerar que
las acciones humanas concurrentes al “hacer”, son portadoras de un significado.
El ambiente, probablemente sea una de las principales contingencias para
explicar los procesos internos de una organización. La propia conversión, en sí
misma, viene a resultar un intercambio puesto que incorpora un conjunto de
recursos o insumos y entrega un conjunto de productos o servicios.
Evidentemente, la reconversión incluye también comportamientos y percepciones
cuyo marco de significaciones son los mismos afectados. Pero, además, se
intercambia información, insumos, recursos humanos, subproductos o derivados,
etc. En algunos casos, una organización beneficia a otra con su funcionamiento,
también ocurre que hay otras organizaciones que facilitan el funcionamiento de
esta última. Se trata de las externalidades del proceso de conversión o proceso
productivo.
Se suscitan preguntas que permiten analizar la relación con el contexto:
73
¿Cómo nos relacionamos con el medio?
¿Qué externalidades nos afectan?
¿Qué externalidades producimos?
El ambiente como una contingencia
No parece difícil apelar a nociones del sentido común, para definir lo que
entendemos por “ambiente” o “entorno” e, incluso, por territorialidad de una
organización. Se trata de considerar el análisis de cualquier organización respecto
a las relaciones e intercambios, influencias y restricciones, oportunidades y límites
que la organización encuentra frente a lo que “no es ella misma”. Cuando los
primeros investigadores comenzaron a establecer un cuerpo de teorías de alcance
medio, dieron lugar al llamado enfoque de “contingencia”. Por lo pronto,
descubrieron que cada organización tiene un contexto propio e intransferible, que
difícilmente pueda existir un óptimo organizacional y que el grado de eficacia de
las organizaciones varía, en correlación con su propio ambiente, o con alguna otra
variable de contingencia.
La complejidad de la organización y la incertidumbre del entorno parecen

relacionarse inversamente. Se trata de una hipótesis que, puesta a prueba,
indicaría que a mayor complejidad en la organización menor incertidumbre
ambiental o un entorno más simplificado y menos variables. Todas las
organizaciones, son dependientes del entrono en algún grado. Esta dependencia
llega a ser sustancial para que la organización posea autonomía y consiga
sobrevivir. Ahora bien, se puede hacer frente a esta dependencia mediante
estrategias externas directas (redes) o indirectas, influencias, presión.
Los entornos estables inducen una elevada formalización. Debido a que exigen
muy pocas respuestas adaptativas, las organizaciones que se desenvuelven en un
entono estable pueden estandarizar sus actividades, logrando con ello economías
internas. A mayor complejidad en el ambiente, existe evidencia de que la
organización tendrá una estructura más descentralizada, ya que se sucede la
necesidad de distintas respuestas, debiéndose crear para ellos unidades más
descentralizadas. Un ambiente de hostilidad refuerza la centralización de las
organizaciones.
Cabe entonces preguntarnos:
¿Somos capaces de identificar aquellos cambios que ocurren en el entorno

de nuestras instituciones?
¿Somos capaces de interpretarlos, vale decir no solamente describirlos,
sino también establecer sus repercusiones hacia el interior de la institución?
74
Eficiencia, eficacia y efectividad en la organización
Conducir una organización, probablemente era mucho más fácil antes que ahora.
Todos los días, se presentan nuevos desafíos en el contexto, desde su extrema
variabilidad, los problemas se definen como reales. Por lo general, no nos
detenemos en el hecho de que nuestras propias definiciones terminan
constituyendo nuestra propia asunción de aquello que es verdaderamente real.
Se planean nuevas exigencias, nuevos criterios de éxito. En resumen,
actualmente incide como un reto ineludible del gerenciamiento, el logro de
decisiones, conductas y hábitos de toda índole que resulten eficaces, eficientes y
efectivos.
¿Qué significa cada uno de estos términos? Como primera aproximación,

podemos decir que: la eficiencia es una relación entre las acciones y los recursos
empleados para su realización. Una medida, si se quiere, del costo de
transformación de determinados insumos, lo que puede incluir tanto el rendimiento
de las inversiones, las utilidades que se obtienen por unidad monetaria, la
producción horaria del trabajo empleado. Una organización sin fines de lucro,
podrá establecer su eficacia conforme a una relación entre el “tiempo” operativo
que insume procurarse recursos de financiamiento y asignarlo a sus programas o
proyectos, entre las expectativas de sus miembros en relación a las gratificaciones
de prestigio y legitimidad, o entre el costo de sostener actividades de lobby en
relación al tiempo – espacio de publicidad que consigue para sus acciones.
La eficacia es la relación entre las acciones y los objetivos que se plantean. La

efectividad, en cambio, es la relación entre las acciones realizadas y el impacto
que generan las mismas.
Etapas en la vida de la organización
“Todo tiene un tiempo bajo el sol”. Se pueden distinguir varias instancias en la vida
de una organización. Proponemos aquí, un enfoque que discrimina tres fases o
momentos de toda organización.
1. Fase de diseño organizacional

2. Fase de fortalecimiento
3. Fase de desarrollo
El diseño organizacional es la etapa de la ingeniería institucional. Cuando la

institución se encuentra en esta fase define su ser (misión), su hacer (funciones,
prioridades, procesos) y su estar (estructura, ambiente). La definición de los
puestos de trabajo, así como el reclutamiento del personal adecuado, el diseño de
la carrera profesional dentro de la organización y de la cadena de incentivos, son
aspectos propios del diseño organizacional.
El fortalecimiento institucional consiste en, que los actores involucrados tomen

conciencia de las fortalezas y debilidades de su propia forma de operar. En
75
función de ello se identifican alternativas que permitan aprovechar las primeras y
disminuir las segundas. Para ello se parte de repensar cada componente del
modelo de gestión comenzando por el ser de la institución, siguiendo por el hacer,
hasta llegar al estar.
Dicho proceso plantea la revisión de las prácticas cotidianas a la luz de la misión,

internalizando sus valores y premisas para reformular o reafirmar eventualmente el
modelo de gestión institucional.
El fortalecimiento institucional es un segundo momento. Surge cuando las

organizaciones comienzan a encontrar obstáculos que les dificultan el alcanzar su
misión y desempeñar sus funciones con eficiencia, eficacia o efectividad.
Cambios en el entorno (externo o interno) hacen que la institución se encuentre
con nuevos desafíos que deben ser superados. Las herramientas del
fortalecimiento, son varias y van desde la incorporación de instrumentos de
gestión, que parten desde sistemas de información hasta la capacitación del
personal.
El desarrollo institucional es una tercera instancia muy vinculada a las otras dos.
Es la etapa del “re”. Se trata del momento en que la organización necesita ser
repensada y probablemente, rediseñada. Si los cambios se formulan sobre el
“ser” se plantea una reconversión. Si los cambios se plantean sobre el “hacer” o
sobre “el estar” se trata de una reingeniería.
Los nuevos desafíos del programa
El Programa de Acción Integrada para las Mujeres, PAIM, se ha desarrollado por

más de diez años, bajo el auspicio y patrocinio de la Agencia de Cooperación
Estadounidense. Ha desarrollado estrategias para la construcción de redes
sociales de mujeres, para promover la incidencia en las políticas públicas.
Durante el tiempo de funcionamiento, el programa se ha regido por los manuales

de normas y procedimientos de la Agencia de Cooperación Estadounidense, que a
su vez ha definido la estructura organizativa. Sin embargo esta agencia ha
considerado que el programa debe sufrir una transformación que garantice la
sostenibilidad de sus acciones, para ello ha facilitado la conformación de la
asociación civil Plan de Acción Integrado para las Mujeres, contando ahora con el
reconocimiento legal, constituyéndose en un nuevo ente jurídico con capacidad
para adquirir derechos y obligaciones.
Además del apoyo para el reconocimiento jurídico, la agencia de cooperación, ha

financiado la elaboración del plan estratégico para los próximos cinco años,
76
constituirá un capital inicial para el desarrollo de las acciones durante el primer
año.
La junta directiva de PAIM, le ha contratado a usted para que les ayude en el
diseño de la organización, por lo cual esperan un planteamiento que considere los
desafíos que la situación ofrece.
Reflexión

1. ¿Qué desafíos le presenta la gestión a desarrollar en PAIM?

2. ¿Cuál será la principal herramienta a considerar en el diseño de la gestión
organizacional?
3. ¿En que consistirá el ser, el hacer y el estar de PAIM?
4. ¿En que etapa de la gestión organizacional se encuentra PAIM (diseño,
fortalecimiento o desarrollo) y por qué?
5. ¿Cuáles factores o elementos de incertidumbre encuentra en esta situación,
que tipo de intervención demanda, técnica o adaptativa, por qué?
77
LA GESTIÓN SOCIAL Y LA GESTIÓN DE PROGRAMAS SOCIALES
Algunos trabajos académicos han asimilado el concepto gestión social al de

gestión de programas desarrollados en las áreas sociales y han avanzado en el
análisis de sus especificidades. En uno de los trabajos pioneros en el tema,
Bernardo Kliksberg (1989), explica que la gerencia de programas sociales enfrenta
los siguientes problemas distintivos:
• Turbulencia en los objetivos (ambigüedades).

• Complejidad política de los procesos de implementación.
• Problemas de acceso de los beneficiarios.
• Relevancia del estilo (la importancia de “la manera de hacer las cosas”)
• Dificultades de coordinación (necesidad de la gestión multi-institucional e
intersectorial).
• Necesidad de la descentralización.
• Necesidad de desarrollar instrumentos de evaluación
Casi diez años más tarde, señala Kliksberg que la experiencia de la ejecución de
programas sociales muestra, entre otras, las siguientes “singularidades”: los
objetivos están destinados con frecuencia a cumplirse en el mediano y largo plazo;
las variables contextuales que pueden incidir sobre el funcionamiento efectivo de
los programas sociales comprenden un espectro muy amplio de naturaleza
variada; en la ejecución efectiva de programas sociales de amplitud intervienen
múltiples actores, por lo que implícita o explícitamente son interinstitucionales; el
proceso real de operación suele ser complejo y fluctuante; los gerentes sociales
tienen que alcanzar las metas en medio de presiones diversas (1997: 46-50).
• José Sulbrandt (2002), también en esta línea, considera que existen

“características intrínsecas a los problemas y programas sociales”:
• Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas
políticas y programas sociales son altamente complejos.
• Las políticas y programas sociales persiguen objetivos múltiples.
• En el transcurso de la implementación, las metas tienden a ser redefinidas.
• Las tecnologías utilizadas tienen carácter blando.
• La complejidad e incertidumbre rodea la ejecución de los programas
sociales.
• En la ejecución existe un gran número de instancias de decisión.
• Particularmente en el área social, existe una notable división y
fragmentación.
• Existen diferentes perspectivas para asumir el programa por parte de los
funcionarios.
Otros trabajos más recientes (Martínez Nogueira, 2004; Moro, 2005) resaltan en
tanto atributos de los programas sociales, la heterogeneidad o
78
multidimensionalidad de los problemas que enfrentan, la contingencia, la
complejidad de las interacciones que se desarrollan entre los actores involucrados,
la heterogeneidad de las poblaciones – objetivos y sus contextos institucionales,
entre otras.
Ahora bien, en primer lugar, entiendo que la gestión social no debe limitarse a la
gestión de programas. Volviendo al interrogante inicial del texto me pregunto: si la
gestión social es la desarrollada a través de programas sociales, ¿cómo
deberíamos denominar a la gestión de estas áreas cuando no se desarrolla a
través de programas, tal como suelen funcionar las áreas de acción social directa?
Siguiendo el criterio de limitarlo a los programas, habría que considerar que en el
área de educación exista “gestión educativa (cuando se trata de servicios) y a la
vez “gestión social”, dado que así denominaríamos a los programas focalizados de
educación. Asimilar “gestión de programas sociales” con “gestión social” es
claramente un desacierto. El campo de la gestión social debería incluir tanto la
gestión de programas como la de servicios sociales permanentes.
En segundo término, cabe observar respecto de las singularidades que aparecen

en los tres trabajos anteriores, que estos atributos pueden trasladarse a otros tipos
de programas estatales no sociales y nos encontraríamos con las mismas
características. Imaginemos un programa en el área de la seguridad pública. Si
revisamos las características enumeradas anteriormente, el contexto, las
ambigüedades de los objetivos, la complejidad de los actores involucrados,
también existen en este caso. Y está claro que la seguridad y la defensa no son
parte de la gestión social. Incluso si pensamos en un programa de tránsito. Oscar
Oszlak (2001), analizando particularmente el primero de los tres trabajos, señala:
”Por cierto, en la gerencia social, los procesos de implementación se caracterizan

por una alta densidad de interacciones entre actores heterogéneos, los intereses
no son siempre coincidentes, se incorporan orientaciones, expectativas y valores
conflictivos, los procesos de gestión incluyen no sólo a organismos públicos sino
también a ONGs, gobiernos subnacionales, organismos internacionales, todo lo
cual implica a veces largos procesos de negociación y búsqueda de compromiso.
Pero ello no es un atributo exclusivo de las políticas sociales, sino que se aplica a
casi cualquier área de política cuya implementación se basa centralmente en
dichas tecnologías "blandas". La gestión del turismo, el medio ambiente, las
políticas agropecuarias -entre muchos otros casos- participan claramente de estas
características.”
Ni la multidimensionalidad de los problemas que enfrentan, ni el contexto

turbulento, ni el uso de tecnologías blandas, ni los problemas de coordinación son
especificidades de la gestión social. En realidad, se trata del entorno y las
características de la gestión de programas y políticas públicas actuales. No cabe
duda de que gestionar a través de programas tiene su especificidad frente a la
gestión tradicional de servicios. El disponer de objetivos delimitados, resultados
formalizados, actividades definidas, plazos de ejecución y seguramente mayor
79
flexibilidad laboral, serían algunas de sus características. Pero esta ya es otra
discusión.
Una mirada gerencial y estratégica a la implementación de

programas sociales
La implementación es usualmente considerada un proceso de menor rango o valor

en comparación a los procesos de diseño o evaluación de las políticas públicas.
En efecto, ha recibido mucho menor atención, tanto de parte del mundo
académico, como de los propios gerentes públicos y sociales. La causa de esta
indiferencia es la idea –muy extendida– de que la implementación consiste
básicamente en la “aplicación” de un diseño de política previamente elaborado,
negociado y acordado. Desde esta perspectiva, los problemas recurrentes que se
manifiestan en la puesta en marcha de una política responden a dos tipos de
situaciones: la implementación no se “ajusta” a lo establecido y pautado en el
diseño o – cuando la anterior no es respuesta suficiente– el diseño no ha previsto
situaciones, factores o procesos que deben entonces ser tenidos en cuenta en un
esfuerzo de rediseño. Ambas explicaciones señalan al diseño como el momento
decisivo en la evolución de las políticas públicas. En el primer caso, la solución
consiste en “ajustar” el desempeño de los operadores para que respeten y sigan
las pautas del diseño. En el segundo, la solución consiste en “volver atrás” y
realizar un nuevo esfuerzo de diseño. Así, el diseño prima, lógica y prácticamente,
sobre las actividades de implementación, siendo la fuente última de solución a los
problemas.
No sorprende que de acuerdo con esta mirada mecanicista del proceso de política
(según la cual los implementadotes se limitan a “aplicar” o “ejecutar” algo ya
decidido) tanto el diseño de las políticas como la planificación subsiguiente sean
considerados como los momentos más importantes del ejercicio estratégico que
todo gerente debiera realizar.
Es por ello que lo estratégico de la implementación de programas sociales, puede

resultar sorprendente para quienes creen que el ejercicio estratégico está
esencialmente referido al diseño de políticas, a la construcción de visiones
valiosas y a la elaboración de planes, mas no al día a día de las tal vez tediosas y
grises actividades de implementación.
Tanto la práctica gerencial como los recientes avances en la investigación

académica muestran sin embargo que la implementación es en sí misma fuente de
problemas complejos que no pueden ser solucionados “ajustándose” mejor a lo
planificado o exigiendo a los diseñadores que revisen su tarea. El trabajo pionero
de Pressman y Wildavsky (1998) concluía ya en los años setenta que los
problemas de implementación usualmente no son resultado de grandes
desacuerdos o conflictos sobre los valores, objetivos o metodologías de las
80
políticas públicas. Paradójicamente, señalan dichos autores, la mayor parte de los
problemas responden a la complejidad que tienen las rutinas, actividades e
interacciones que solemos considerar ordinarias y por lo tanto poco importantes:
“El hecho de no reconocer que estas circunstancias, por demás sumamente
comunes, presentan serios obstáculos a la implementación inhibe el aprendizaje.
Alguien que vaya siempre en busca de circunstancias insólitas y acontecimientos
dramáticos no puede apreciar lo difícil que es hacer que acontezca lo ordinario”.
Probablemente esta noción se haya visto reforzada por la influencia de escuelas

de pensamiento estratégico que hacen énfasis fundamentalmente en las
actividades de planificación y “visionado” como manifestación suprema del
ejercicio estratégico. Otras escuelas – más interesadas en los procesos de
aprendizaje organizacional y en las estrategias como patrones de conducta y no
sólo como planes - tienen mayor capacidad de percibir la importancia propia que
tienen los procesos de implementación de estrategias. Al respecto, véase
Mintzberg et al (1999).
¿Es posible entonces que existan problemas que, manifestándose durante la

implementación de una política, hallen solución fundamentalmente en el marco de
las actividades que componen la implementación misma? Una respuesta
afirmativa a esta pregunta nos lleva a tres consideraciones sobre la importancia de
la implementación en el proceso de políticas. La primera consiste en constatar que
no todo lo que ocurre en la implementación es derivación lógica o práctica de lo
que ocurre en el momento del diseño, de manera que los procesos de
implementación tienen naturaleza y consistencia propia. En consecuencia – y esta
es la segunda consideración – el gerente enfrenta problemas específicos de
implementación que ponen en serio riesgo el éxito de la política o programa en
ejecución y que, por lo tanto, atentan contra el valor público que dicha política
busca generar. Finalmente, si asumimos (siguiendo a Moore, 1998) que el objetivo
esencial de todo ejercicio estratégico es generar valor público de maneras nuevas
o más eficaces, tenemos entonces que concluir que los procesos de
implementación exigen en sí mismos algún tipo de reflexión y acción estratégica
por parte del gerente. Al llegar a este punto estamos ya lejos de una mirada
mecanicista de la implementación y se abre la puerta a una mirada estratégica de
la misma.
En el curso se pretende contribuir a la elaboración de una visión integral de la

implementación en el caso específico de los programas sociales. Entendemos
tales programas como conjuntos estructurados de actividades mediante las cuales
las organizaciones públicas diseñan y generan bienes y servicios, como medio
para “satisfacer necesidades básicas, construir capacidades, modificar
condiciones de vida o introducir cambios en los comportamientos, en los valores o
en las actitudes que los sustentan” (Martínez Nogueira, 1998, p. 7). Desde el
punto de vista de la implementación de los programas es conveniente distinguir
entre aquellos que proveen bienes (obras de infraestructura, alimentos, etc.) o
recursos (transferencias monetarias) y aquellos que proveen servicios (de salud,
educación, asistencia legal, etc.). Llamaremos a estos últimos “servicios sociales”,
81
mientras que utilizaremos el término “programas sociales” para hacer referencia
conjunta a ambos tipos de programas.
Reflexionaremos sobre la implementación de los programas sociales desde el

punto de vista del pensamiento gerencial y del pensamiento estratégico. Una
reflexión gerencial sobre la implementación debe considerar la complejidad de las
rutinas, actividades e interacciones que ponen y mantienen en marcha un
programa social. En el presente curso de Gerencia, se organiza la reflexión sobre
tales actividades considerando los procesos de gestión de operaciones, control de
gestión y desarrollo de capacidades como componentes del proceso de
implementación. Esta reflexión es útil para los gerentes sociales porque les
permite identificar aquellos procesos y sistemas sobre los cuales es necesario
actuar para mejorar la marcha de sus programas.3 Una reflexión estratégica sobre
la implementación, por otra parte, se centra en cómo los procesos operativos y de
control de gestión pueden añadir valor a la política o programa en curso. Su
utilidad para los gerentes sociales radica en que les revela el potencial estratégico
de las acciones de implementación, ayudándoles así a identificar oportunidades
que pueden aprovechar para la generación de mayor valor público.4 Retomando la
constatación de Pressman y Wildavsky (1998) respecto a que “la implementación,
en las mejores circunstancias, es excesivamente difícil”, pensamos que una
reflexión gerencial y estratégica de la implementación como la que ofrecemos
ayudará a los gerentes sociales a comprender mejor su propia labor. Pero, lo más
importante, les ayudará a identificar las capacidades (gerenciales y
organizacionales) que deben fortalecer o desarrollar en los campos de la gestión
de operaciones y el control de gestión.
El carácter estratégico de la implementación
Para argumentar en
favor de la
consideración de la
implementación como
parte sustantiva del
proceso estratégico
bastaría tal vez con
indicar – de manera
bastante obvia – que
las estrategias tienen
sentido sólo si se ponen en práctica. En otras palabras, es evidente que las
acciones de diseño de estrategia (la elaboración de una visión estratégica y las
labores de planificación programática y de recursos) deben ser seguidas por
acciones que conduzcan a su implementación efectiva. De acuerdo con esta idea,
Moore (1998, p. 16 y 227) considera que el ejercicio estratégico que los gerentes
públicos deben realizar no se orienta solamente a obtener respaldo y recursos del
82
entorno político autorizante, o a identificar los elementos y características del
programa de acciones que se espera generen valor para los ciudadanos. Dicho
ejercicio implica también preguntarse si la estrategia es “operativa y
administrativamente viable,” lo que conduce a tomar en consideración “el
despliegue consciente y especializado de capacidades legales, financieras,
materiales y humanas para obtener resultados concretos.
Nos interesa, sin embargo, proponer dos argumentos adicionales que, por ser más
precisos, facilitan una mejor comprensión del potencial estratégico que tienen las
labores de implementación: a) la implementación abre oportunidades importantes
para añadir valor a las políticas y b) la implementación supone necesariamente la
interacción estratégica entre actores que tienen distintos valores, visiones e
intereses.
Una apuesta por la gestión, es una apuesta por mejorar
Según De Asís (2003), en el manual de

gestión publicado por la Fundación Luis
Vives, hablar de la gestión es hacer
referencia a las acciones ligadas a
administrar, coordinar, dirigir una
organización, lo cual exige cierta
responsabilidad: hay que emplear
debidamente - optimizar – los recursos
disponibles para garantizar el logro social
que nos hayamos propuesto.
Además, hablar de gestión implica una

acción ligada a un grupo de personas (que
forman parte de una organización) a las que
les une un objetivo común. Por ello, y como
punto de partida, es interesante recoger que
la gestión no es una acción vinculada a la dirección o la gerencia, como
comúnmente se piensa, sino que hablar de gestión implica hacer referencia al
trabajo en equipo, a personas con adhesión a objetivos, motivación, capacidades,
y sobre todo, que implica un buen aprovechamiento de todos los recursos,
incluidos los humanos. Todo ello para mejorar el funcionamiento de la propia
organización y sus resultados, pero también para una mayor satisfacción y
enriquecimiento personal de las que la forman.
En este sentido, incorporar sistemas de gestión en nuestra organización (sea del

enfoque que sea) supone una apuesta por lograr impacto en su objetivo social, a
través de la mejora y el fortalecimiento institucional. Las ONG han avanzado
83
mucho en la última década, adoptando herramientas y enfoques de trabajo que
permitan planificar y revisar sus fundamentos, actuaciones y, sobre todo, los
resultados alcanzados. Se ha dado un paso de gigante desde una concepción
más tradicional basada en los valores y el voluntarismo, hacia un modelo más
estructurado y orientado hacia la prestación de servicios de calidad. Esto ha
supuesto, sin duda, una incorporación paulatina de instrumentos, herramientas, e
incluso, de un lenguaje más cercano a la gestión organizaciónrial y al
management, en general.
Si analizamos la literatura existente ligada a la gerencia o al management,

tendríamos que dedicar un gran número de manuales para poder abarcar todo,
pues a lo largo de todo el siglo XX se han ido solapando diversas teorías y
corrientes que ponían el énfasis en determinados elementos útiles para gestionar.
Ahora bien, nos puede surgir la primera pregunta rápida: ¿existe un modelo o
corriente generalizable para todas las organizaciones sociales? ¿Puede la gestión
social tomar “prestados” elementos de la gerencia económica o pública?
Pues bien, aunque pueda sorprendernos, “no hay un modelo único generalizable”
a todas las organizaciones sociales que pueda ser potenciado como “el perfecto”.
Cada organización debería adaptar herramientas de cada enfoque que vayan más
acordes con su cultura organizacional, su misión y su forma de entender la
organización.
Entonces, podríamos preguntarnos, ¿por qué si el sector organizaciónrial se aleja,

en ocasiones, de la forma de entender el sector social y de la cooperación
internacional, hay muchas de sus herramientas de la cooperación y del sector
social, en general, que utilizamos de forma habitual?. Cámara recoge algunas
razones (2006):
• El sector no lucrativo requiere recursos humanos profesionalizados y

especializados, así como herramientas de gestión que otorguen eficacia
(logro de objetivos) y eficiencia (optimización de los recursos) en su
actuación.
• Debilidad financiera: se traduce en situaciones de incertidumbre, amplia
dependencia de subvenciones públicas o bajos fondos privados.
• Crecimiento de otras ONG en búsqueda de financiación, lo que otorga al
sector de mayor competitividad y complejidad.
• La sociedad y los gobiernos demandan mayor transparencia y rigor en la
gestión, así como la muestra de resultados e impacto concreto.
• La demanda de calidad de los propios usuarios/as, clientes o personas que
forman parte de la organización, hace indispensable la búsqueda de nuevas
formas de organización que provean de mayor grado de satisfacción.
84
En este sentido, la gestión social ha tratado de
adaptar gran parte de las corrientes del
management, según su necesidad. Si bien es
cierto que algunas herramientas se han
incorporado “a la fuerza”, lo que en ocasiones
genera rechazo y resistencias, no es menos cierto
que los resultados de la aplicación de ciertas
herramientas y enfoques ha puesto sobre la mesa
resultados visibles que animan a seguir avanzando
e innovando las posibilidades de generación y
adaptación de herramientas útiles para nuestro
sector.
Así pues, si hacemos un gran recorrido por

diversos autores y herramientas de la gestión, podemos disponer de elementos
para orientar nuestro enfoque o sistema de gestión. Toda la tradición
administrativa se ha organizado en dos grandes bloques: la llamada
administración más tradicional, potenciada hasta los años setenta; y por otro lado,
la administración contemporánea a la que hoy en día están entrando las ONG
(gestión estratégica, gestión de calidad, etc.). De todas ellas podemos tomar
elementos y herramientas para poner en marcha sistemas de gestión y de cambio
en nuestra organización. Así pues, hoy en día, proponer una gestión estratégica
para organizaciones sociales o vinculadas a la cooperación internacional pasa por
descubrir los aportes más interesantes que dichas teorías le han legado a la
gerencia social, como las estructuras formales e informales en la organización. La
teoría de la motivación y su importancia para el logro de objetivos, la visión
sistémica, entre otras.
85
La gestión social y el valor público
La aparición y, luego, el desuso de conceptos es un hecho recurrente en el mundo

académico y técnico del campo social. Esos conceptos muchas veces están
relacionados directamente con el autor que les dio origen. Tal es el caso del
concepto valor público. En 1995, Mark Moore afirmó que “el objeto del trabajo
directivo en el sector público es la creación de valor público, del mismo modo que
el trabajo directivo en el sector privado es crear valor privado” (60).
Este es “el valor añadido por el Estado, la diferencia entre los beneficios obtenidos
por las decisiones públicas y los recursos y poderes que los ciudadanos decidan
dar a su gobierno” (Kelly y Muers: 1). A su vez, Karen Mokate y José Saavedra
señalan que “el valor público surge de respuestas eficaces a problemas relevantes
para los ciudadanos” (2003:1). Ahora bien, en los últimos, años suele plantearse
también de que el fin de la gestión social radica en la generación de valor público.
Y aquí vuelve a aparecer el problema de las definiciones finalistas que antes
describía. Dejando de lado el debate acerca de la pertinencia del concepto y de
sus implicancias, la búsqueda del valor público podría considerarse en tanto el fin
que deberían seguir todas las políticas públicas, pero nunca una sola de ellas en
particular.
Nuevas oportunidades para la creación de valor público
Las diversas críticas a los modelos tradicionales de administración pública

coinciden en la importancia que tiene reconocer un papel gerencial a los
funcionarios públicos, superando así una visión excesivamente centrada en el
papel exclusivamente administrativos (Barzelay, 1998; Metcalfe y Richards, 1993).
Uno de los ejes fundamentales de la nueva actitud gerencial que se fomenta
consiste en encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos. Ello supone que
el gerente esté atento a identificar nuevas oportunidades para la generación de
valor, lo que supera la actitud pasiva del administrador, que centra su atención
más en los recursos que en las oportunidades. La búsqueda de nuevas
oportunidades dentro y fuera de la organización es un tema clásico en la literatura
sobre gestión estratégica, pues es la actividad básica a partir de la cual la
organización puede crear visiones y planes que aumenten el valor que genera
(Mintzberg et al, 1999; Mintzberg, 1994; Barzelay y Campbell, 2003).
Como ya hemos señalado, usualmente se entiende que el diseño es el momento

central de la definición de las posibilidades de creación de valor de una política o
programa. Pensamos, sin embargo, que la implementación ofrece también
importantes oportunidades para aumentar el valor que puede generarse.
Los procesos de implementación pueden así generar oportunidades para

aumentar el valor público que generan las políticas y programas y, en esa medida,
tienen una gran importancia estratégica. El aprovechamiento de tales
86
oportunidades dependerá de la capacidad que los gerentes y otros actores
involucrados tengan para identificarlas dentro del flujo de acontecimientos en que
se ve inmersa la organización y sacar partido de las mismas. En otras palabras,
dependerá de sus capacidades para pensar y actuar estratégicamente durante la
implementación. Con mucha frecuencia estas oportunidades se dejan pasar sin
ser aprovechadas.
La gestión social y los sectores sociales
Al carecer de objetivos diferenciados, de funciones específicas y dado que

tampoco pueden ser distinguidas por su población-objeto o por la generación de
un tipo especial de valor, nos queda sólo diferenciar las políticas sociales del resto
de las políticas públicas, por su histórico y especial campo de acción. Tal como
planteaba inicialmente Rolando Franco, la política social es un tipo especial de
política o planificación, que engloba varios sectores denominados "sociales".
Ahora bien, ¿qué áreas de la gestión pública son de carácter “social”? Esta
pregunta parecería ser un buen camino para repensar el concepto de gestión
social. ¿De qué estamos hablando? ¿De la gestión de un programa de ayuda
alimentaria o del sistema de salud de un país? Si no están claros los
componentes, qué se incluye y qué otras áreas de la gestión pública quedan
afuera, ¿cómo es posible encontrar su especificidad?
No existe acuerdo respecto de las áreas que componen las políticas o la gestión
social. Como decía anteriormente, algunos autores se limitan a las políticas de
lucha contra la pobreza; otros excluyen las políticas que mayor grado de
universalidad adoptaron en el siglo XX, las políticas de educación y salud . Y
finalmente otros toman una perspectiva amplia al considerar las áreas que
tradicionalmente se incluyen al momento de medir el gasto público social
consolidado. Es decir, la composición de las “políticas sociales” depende más de
una decisión del observador que de la especificidad de su propia naturaleza.
Siguiendo la perspectiva amplia, considero que debería existir congruencia entre

lo que entendemos con el concepto “política social”, los recursos invertidos en
dichas políticas, el “gasto social” y su administración o gerenciamiento (la gestión
social). Ahora bien, para complicar un poco más la situación, tampoco existe total
acuerdo respecto de los componentes del gasto público social en América Latina,
con lo cual lo más acertado parecería ser el establecer de manera explícita qué
entiende cada uno respecto del tema. Particularmente, considero de carácter
“social” a las siguientes políticas: asistencia y promoción social; trabajo; tierras,
vivienda y servicios básicos; agua; deporte, recreación y turismo social; salud y
alimentación; seguridad social; cultura y educación y ciencia y técnica. (8) Un caso
especial es el de la política del “agua”. En el caso argentino está incluida en la
cuenta del “gasto público social”, pero pocas veces es vinculada “de hecho” con
las acciones de gobierno de los ministerios o secretarías de este campo. También
87
constituyen un caso particular las políticas de población o también denominadas
“demográficas”, las que no han tenido un desarrollo claramente autónomo, por lo
cual podrían aparecer de manera parcial en el marco de las políticas de salud (ej.
las dirigidas al control de la natalidad) y, por otra parte, conformando las políticas
de trabajo (sería el caso de la regulación de la oferta de mano de obra a través de
la inmigración).
Haciendo un somero listado de diferenciación sectorial, fuera de estas áreas

sociales quedarán entonces las área de defensa; la económica (hacienda pública,
producción, comercio); la de infraestructura (energía, transporte, urbanismo, medio
ambiente); las de relaciones exteriores, de administración (interior, reforma
administrativa) y justicia. A fines de los ‘90 realizamos durante varios años el
relevamiento y sistematización de los programas sociales desarrollados por el
gobierno de la provincia de Buenos Aires . Allí detectamos “zonas grises” en
donde, por ejemplo, la política económica y la social aparecen muy poco
diferenciadas. Tal fue el caso de los programas dirigidos a fomentar el desarrollo
de emprendimientos productivos. Optamos por incluir, en tanto programas
sociales, a los vinculados con la economía social y los dirigidos al desarrollo o
consolidación de cooperativas y microemprendimientos.
Por esta razón excluimos del relevamiento a los programas de crédito dirigidos a
pequeñas y medianas organizaciones, incluso en situación de crisis. Otra de las
zonas grises, en este caso entre política social y seguridad, la observamos en
instituciones tradicionalmente ligadas a esta última, tal como el Servicio
Penitenciario Provincial que desarrolla, además, programas de asistencia en
donde se vincula al detenido con su familia. 7. Críticas y precisiones finales
Adoptada esta perspectiva “sectorial” para definir las políticas y la gestión social,
vale detenernos un momento en las críticas que suelen hacérsele. Sonia Fleury
observa que “termina siendo una separación meramente formal y descriptiva, sin
proveer de elementos analíticos” (2). Así es. Constituye una diferenciación
meramente formal, pero tal como intento explicar en este artículo, adopto esta
posición justamente porque no aparecen diferencias conceptuales o analíticas con
el resto de los tipos de políticas. Otra crítica que suele plantearse es que “supone
una separación artificial entre políticas económicas y sociales”. También es
verdad. La separación de las políticas estatales debe ser considerada totalmente
artificial, dada la naturaleza “integral” de las políticas y la imposibilidad de
distinguirlas según sus fines u objeto. Las políticas sociales constituyen el conjunto
de acciones y omisiones que el Estado materializa en las áreas tradicionalmente
así definidas. Analizar determinada política social implicará, tal como toda política
pública, el estudio de su entorno; de los macro objetivos institucionales; los planes,
programas y proyectos que se desarrollan; sus relaciones intra e interministeriales;
sus acciones no planificadas, las relaciones de fuerza que se desarrollan entre los
actores involucrados y también las decisiones de no intervención que el Estado
pueda haber tomado. Aunque algunos autores no incluyen estas omisiones en el
concepto de política pública, se trata de decisiones muy importantes de tener en
cuenta, dado que implican intervenciones no deseadas, o bloqueadas o por alguna
razón, ni siquiera detectadas.
88
Sólo con el objetivo de proponer su posterior reflexión, vale detenernos un último
instante, en el término “tradicional” de la definición resaltada en el párrafo anterior,
dado que justamente la tradición académica, los discursos públicos y la gestión
política fueron modelando con el paso de las décadas cierta especificidad del
campo analizado. La especificidad estaría más dada por “lo que se dijo” del objeto
más que en su naturaleza. En este sentido, la gestión social constituye un ámbito
de la política estatal en donde tradicionalmente se espera que estén concentrados
los esfuerzos por el logro de la equidad, la solidaridad y la justicia social. Este
discurso, por supuesto erróneo, que ni siquiera distingue la heterogeneidad
intrínseca del campo, le ha dotado de cierta especificidad discursiva y valorativa al
campo, por lo que consideramos muy importante explorar. Desde adentro y desde
afuera de los sectores sociales; desde la gestión y desde el campo académico;
tanto se dijo de que aquí estaba concentrada la lucha por la equidad, que algunos
se fueron convenciendo. Sin lugar a dudas, queda mucho por analizar, pero sería
muy razonable, que siguiendo las normas básicas de una definición, sigamos
repensando el alcance de la política y la gestión social sin olvidar tanto su
complejidad intrínseca como su género, la comprensión del Estado y las políticas
públicas.
La integración estratégica entre los operadores
Muchos gerentes públicos y políticos se quejan de que los operadores de los

programas públicos no se ciñen a lo establecido en los objetivos y diseño de los
programas, asumiendo implícitamente que dichos actores debieran ajustarse de
manera casi automática con lo previsto y que cualquier “desviación” con respecto
al diseño acordado es ilegítima y perjudicial. Este tipo de críticas usualmente pasa
por alto el hecho de que los actores involucrados en ella tienen valores, visiones e
intereses propios que guían su acción, pero que no necesariamente coinciden con
los que orientan el programa en ejecución. A partir de tales valores e intereses los
operadores pueden reaccionar de muy diversas formas frente a las orientaciones,
regulaciones e incentivos que implica el funcionamiento de un programa.
La importancia de estas reacciones radica en que los ciudadanos perciben y

experimentan las políticas públicas fundamentalmente a través de lo que los
operadores piensan y hacen: “ las decisiones de los burócratas de nivel de la calle,
las rutinas que ellos establecen y los mecanismos que inventan para enfrentar la
incertidumbre y las presiones de su trabajo, se convierten efectivamente en las
políticas públicas que ellos ejecutan (Lipsky, 1980).”
A lo largo de la implementación de un programa social, los operadores interactúan

entre sí, pero también lo hacen con sus superiores jerárquicos, las autoridades
políticas y los usuarios de los servicios que generan. Todos estos actores
interactúan estratégicamente, es decir, buscan de manera relativamente
89
sistemática que sus valores, visiones e intereses prevalezcan sobre otros en la
orientación y marcha de la política o programa en cuestión.
A continuación consideraremos brevemente cada una de estas relaciones. Los

operadores de un programa (sean de la misma organización o de organizaciones
distintas cuando se trata de programas que requieren una gestión ínter
organizacional) se ven obligados a coordinar o cooperar entre sí dado que no
controlan individualmente todos los recursos y esfuerzos necesarios para lograr
los resultados esperados. Los operadores toman así continuamente decisiones
que les permiten ocuparse colectivamente del entorno de trabajo que comparten y
superar la incertidumbre que acompaña a la necesidad de colaborar con otros
(Echebarría, 2001; Chisholm, 1989). La toma de estas decisiones es más
compleja y lenta conforme crece el número de actores que deben tomarlas. Pero
además del número de participantes, Pressman y Wildavsky (1998) consideran
que hay tres factores que influyen en el proceso de toma de decisiones durante la
implementación: la dirección de las preferencias que los operadores tienen
respecto al programa -¿están a favor o en contra del mismo?-, la intensidad con la
que se manifiestan dichas preferencias -¿le dedican una atención significativa o
son más bien indiferentes?- y la magnitud de los recursos que comprometen en el
programa. Así, es posible identificar distintas estrategias de negociación entre los
operadores de un programa en función de la combinación de estos tres factores.
Los más identificados, urgidos y comprometidos con el programa presionarán por

una toma de decisiones rápida, mientras que los que más se oponen a la marcha
del programa prolongarán la negociación hasta el cansancio. Tanto los más
identificados como los más opuestos al programa negociarán duramente, tratando
de conservar hasta el final sus posiciones, mientras que los que son relativamente
indiferentes al programa no tendrán mayores problemas en ceder sus posiciones
iniciales. La actitud cooperativa de los operadores, que se forma mediante estas
negociaciones, es importante porque de ella depende la marcha efectiva del
programa y a fin de cuentas las posibilidades reales de creación de valor.
Las relaciones que los operadores de los programas sociales mantienen con sus
superiores ejecutivos, los hacedores de política y las autoridades políticas están
estructuradas en gran medida de acuerdo con el tipo de “contrato” político y
administrativo establecido (World Bank, 2003). De los tipos de relación que
estamos considerando ésta es la que ha recibido mayor atención académica y
práctica, fundamentalmente a partir de los aportes del nuevo institucionalismo
económico y de la teoría de agencia. El nuevo institucionalismo ha destacado la
importancia que tienen los acuerdos formales entre operadores, autoridades y
hacedores de política en el mundo público, como fuente de incentivos que orientan
y disciplinan el desempeño de los primeros con la finalidad de que realmente
lleven a cabo las decisiones de quienes ostentan la representación ciudadana. La
teoría de agencia y otros desarrollos teóricos en torno a la noción de “burocracia
maximizadora” retoman la importancia de dichos acuerdos formales como medio
para controlar y disciplinar a los operadores, que racionalmente buscan maximizar
sus propios intereses aún a costa de los objetivos y resultados esperados de la
90
política en cuestión. El supuesto es que los operadores, asumiendo que se
comportan racionalmente, tenderán a desviarse de la ruta marcada por los
hacedores de política en aras de satisfacer sus propios intereses. Para ello,
utilizarán de manera estratégica la ventaja que tienen respecto al manejo de la
información sobre las operaciones y resultados obtenidos.
Sin embargo, no sólo los operadores, sino también las autoridades ejecutivas y
los políticos, tienden a comportarse estratégicamente en la búsqueda de una
forma de satisfacer sus intereses (sean estos mantenerse en el cargo, ampliar su
ámbito de influencia y recursos o ser reelegidos para sus cargos). Hay que
reconocer, no obstante, que tanto desde el punto de vista académico como del
práctico se ha hecho más énfasis en estudiar las “desviaciones” de los operadores
(la burocracia) que las de los otros actores involucrados.
La relación entre los operadores (proveedores) y los usuarios de los servicios

sociales es también un escenario para la interacción estratégica. Como veremos
más adelante, la interacción entre proveedores y usuarios es de gran importancia
en el caso de los servicios puesto que estos, a diferencia de los productos, sólo se
generan y obtienen mediante la experiencia de dicha interacción. Así, proveedor y
usuario deben cooperar para lograr que el servicio cumpla su cometido (esto es
claro, por ejemplo, en la interacción entre el médico y el paciente).
La experiencia del servicio es un escenario de tensión, en el cual tanto el

proveedor como el usuario buscan mantener el control de la situación. Al respecto,
Lipsky (1980) señala que es el proveedor quien tiene mayores posibilidades de
controlarla, en la medida en que tiene autoridad para tomar decisiones que
determinan sin se asignan o no recursos (e incluso sanciones) al usuario. Para
tomar tales decisiones, el proveedor debe “procesar” al usuario: clasifica sus
demandas o situación en función a un número reducido de categorías, le aplica el
procedimiento vinculado a dichas categorías, toma decisiones en función del juicio
al que arribe sobre su situación y, finalmente, espera que el usuario acate sus
decisiones. Es claro que las visiones, valores e intereses del proveedor son
permeables a dicha actividad. Por su parte, el usuario puede resistirse a su
“procesamiento”, en la medida en que sienta que violenta la particularidad de su
situación.
Reacciones de resistencia son, por ejemplo, cuestionar la acción del proveedor a

partir de estándares conocidos (o de sus propias valoraciones), no presentar los
comportamientos esperados por el proveedor o desacatar sus decisiones,
manipular las muestras de gratificación para afectar interacciones futuras o,
simplemente, hacerle perder el tiempo. En esta relación de desigualdad y poder
hay entonces un amplio campo para la acción estratégica tanto de los proveedores
como de los usuarios.
En síntesis, es simplista e ingenuo considerar a los actores involucrados en la

implementación como autómatas que cumplen o desempeñan un comportamiento
previamente establecido (o desear que ello sea así). La implementación de los
91
programas sociales está plagada de oportunidades para la interacción estratégica.
Los valores, visiones e intereses de los operadores, si bien no son los únicos que
intervienen en este escenario, desempeñan un papel muy relevante, pues ellos
controlan en gran medida los recursos, la información y los esfuerzos cotidianos
necesarios para que el programa funcione.
Resulta sesgado, sin embargo, considerar que dichos intereses necesariamente

conspiran contra los del servicio público, propician un mal desempeño y se
despreocupan de la generación de mayor valor para los ciudadanos en aras de
intereses egoístas. La noción de “burocracia maximizadora” o “rentista” y la
influencia de la teoría de agencia parecieran conducir a este tipo de conclusiones.
Un interesante estudio de Tendler (1997) sobre servicios públicos en el Brasil
muestra, en cambio, que los funcionarios públicos pueden orientar su labor por
valores e intereses directamente ligados al ofrecimiento de un mejor servicio a los
usuarios, logrando no sólo un buen desempeño sino un alto grado de compromiso
personal con su labor. Una mirada exclusivamente centrada en el carácter
“rentista” o egoísta de los operadores tiende a sugerir que la solución a los
problemas de implementación reside en disciplinar a los operadores, “ajustando”
su desempeño a lo que el programa espera de ellos.
El problema es que la conjunción de una mirada mecanicista de la implementación

con una concepción exclusivamente “rentista” de los operadores da pie a
respuestas muy pobres a los problemas de implementación. Estas respuestas se
centran usualmente en la idea de “ajustar” o “disciplinar” el comportamiento de los
operadores en una suerte de eterno juego del gato contra el ratón (pese a que en
muchas situaciones operativas el ratón puede ser mucho más poderoso que el
gato). Desde este enfoque, respuestas como la generación de compromiso o una
cultura de servicio quedan relegadas por “idealistas.”
Una comprensión profunda de la implementación permite en cambio ver que el

compromiso o la innovación son procesos tan concretos como disciplinar mediante
el control social o establecer nuevos pactos entre operadores y hacedores de
políticas.
Comprender el carácter estratégico de la implementación supone tomar en

consideración los diversos valores e intereses en juego, así como las
interacciones y conflictos que ellos suscitan. A partir de ello, el gerente social
puede actuar estratégicamente, hallando oportunidades para promover aquellos
valores, intereses y actitudes que favorecen la creación de valor y controlar o
reorientar los que van en sentido contrario.
Es claro que una mirada mecanicista de la implementación impide al gerente

desarrollar este tipo de respuesta estratégica y aprovechar tales oportunidades.
Para superar dicha mirada es necesario desarrollar una comprensión más
compleja y realista del proceso de implementación. La siguiente sección aporta
elementos para ello.
92
Los problemas de la gestión social
Los problemas que enfrenta la gestión de las políticas sociales son muchos y de
diversa índole. Su carácter y magnitud dependen de las características de las
organizaciones participantes en su formulación, ejecución y evaluación, de la
naturaleza del proceso productivo y de las condiciones en que debe realizarse la
prestación del servicio. A pesar de esta diversidad, los diagnósticos disponibles
permiten identificar algunos problemas de ocurrencia frecuente:
• Los programas y proyectos no siempre están bien definidos, no responden

a enunciados explícitos de políticas, tienen horizontes de realización
irreales, carecen de una orientación hacia el logro de resultados y de
criterios para la medición de la eficiencia y del impacto, con escasa
focalización y la persistencia de subsidios encubiertos de los sectores
pobres a los de mayores ingresos;
• competencias del sector social fragmentadas entre diversas dependencias
u organismos, programas e instituciones, con capacidad insuficiente para
dar solución integral a los problemas, exigiendo una continua coordinación
y colaboración;
• escasas experiencias de descentralización, pues la gestión de la política ha
seguido la tendencia general del aparato público hacia la centralización en
las sedes de los ministerios e institutos de lo social;
• técnicas de gestión y formas de organización del trabajo no adecuadas ni
consistentes con la naturaleza de las tareas de los programas y proyectos;
• excesiva burocracia, con resistencias al cambio y a la innovación, con
fragmentación de tareas, numerosas capas jerárquicas, funciones
departamentales aisladas e incomunicación entre los decidores y los
operadores;
• ausencia de sistemas de información fiables y precisos para monitorear y
evaluar la implementación e impacto de las políticas sociales, con limitado
uso de tecnologías de información, produciéndose una baja
calidad/producción de los servicios sociales;
• escasez de expertos en políticas sociales, con capacidad técnica para el
análisis de programas y proyectos;
• ausencia de incentivos para el mejoramiento de la gestión, con
asignaciones presupuestarias a las instituciones que gestionan los
programas y proyectos que no están basadas en el desempeño, al igual
que los sistemas de promoción y recompensa de los funcionarios, basados
predominantemente en la antigüedad laboral;
• funcionarios desmotivados, que perciben bajos salarios, con insuficiente
actualización y capacitación;
• dificultades en la participación social de los grupos prioritarios de la política
social, los más pobres, que carecen de información, influencia y
organización, están dispersos y no cuentan con mecanismos para el
ejercicio de sus derechos o la movilización de redes sociales para
influenciar las decisiones de la burocracia.
93
Los ejes de la gestión social
La gestión social, tiene dos ejes centrales. Por un lado diseño y evaluación desde
la perspectiva de las dimensiones del impacto y la eficiencia, por otro lado la
necesidad de adecuación de los modelos de organización y gestión a los
requerimientos sustantivos de los programas y proyectos sociales.
Los programas y proyectos son la traducción operacional de las políticas sociales.

Por ello, constituyen los focos sobre los que se debe fijar la atención para
introducir una mayor racionalidad en el gasto social a través de acciones que
aseguren su impacto y eficiencia.
Esta mayor racionalidad plantea dos ejes estratégicos: la evaluación y la gestión

social. La primera se preocupa del cuánto, de contrastar el logro, alcanzado o
estimado, de los objetivos de una política, programa o proyecto, con las metas
propuestas y el costo de su implementación. La segunda aborda el cómo, la
manera en que se estructuran los diversos componentes del programa y la
dinámica de los actores, funciones y procesos que buscan dar cuenta de las
metas de producción e impacto, planteadas.
La evaluación se realiza en dos momentos:
a) Durante la formulación, proporcionando criterios de decisión para la selección

de la alternativa que optimice los recursos asignados para el logro de los
objetivos perseguidos; y
b) en la operación, permitiendo reajustar la ejecución y la programación en
función del aprendizaje derivado de la implementación de las políticas.
La gestión social contiene a la evaluación, pues ésta es una de sus funciones. Su

análisis permite explicar los resultados obtenidos e identificar los factores que
intervienen en el logro de los objetivos perseguidos.
La gestión social exige modelos específicos de organización y gestión. A pesar de

ello, en la práctica es frecuente que la gestión de los programas y proyectos se
oriente exclusivamente por los criterios de maximizar la cobertura y minimizar los
costos. Este trabajo tiene por objetivo el desarrollo de modelos de organización y
gestión que sin descuidar la eficiencia estén centrados en la optimización del
impacto.
Para desarrollar dichos modelos, se rescatan los elementos comunes a la gestión

de los programas y proyectos sociales, a la vez que se toman en cuenta sus
diferencias. Si bien todos hacen uso de metodologías, instrumentos y técnicas que
están presentes en las etapas de su formulación, programación, ejecución,
monitoreo y evaluación, difieren en la naturaleza de sus prestaciones y en los
94
atributos de la población a la que están dirigidos. Por ello, es preciso avanzar, en
primer lugar, en la comprensión de esos elementos comunes y de los
requerimientos que imponen los distintos tipos de programas sociales de manera
de permitir, la construcción de mejores instrumentos de gestión.
La modernización en la gestión social
En el ámbito de lo social, la modernización se traduce en la aplicación de un

conjunto integrado de principios, prácticas y técnicas de gestión que permiten
incrementar el impacto externo y la eficiencia interna de los programas y proyectos
sociales.
Algunos de esos principios han gozado de amplio consenso a lo largo del tiempo,
tales como la «equidad» (atender a la población de necesidades más urgentes), la
«focalización» (concentrar los recursos disponibles en aquellos que presentan la
carencia que el programa pretende atender), y el «impacto» (medir y analizar la
magnitud del cambio en las condiciones de bienestar de la población objetivo).
Otros, resultan de las recientes orientaciones que los gobiernos han adoptado
para satisfacer las necesidades públicas. Entre ellos están la «participación
ciudadana» (durante la formulación, gestión y evaluación de los programas y
proyectos), la «articulación» (gestión de redes con otros organismos
gubernamentales y no gubernamentales), y la «flexibilidad» (adaptación de las
formas de organización del trabajo a las características de la prestación de los
servicios sociales). A ellos hay que sumar las prácticas y técnicas para la
modernización de la gestión social que introducen «mecanismos de mercado» en
los servicios sociales.
La lógica de la gestión social
Los modelos de organización y de gestión de los programas y proyectos sociales

suelen asumir una relación determinística entre productos e impacto. Por ello, las
preocupaciones centrales son la cobertura y los costos del programa y no el
impacto sobre sus destinatarios. Se postula que éste será satisfactorio en la
medida en que se cumplan las metas de ejecución presupuestal, los objetivos de
producción y la entrega de servicios con los niveles de cobertura prefijados.
Esta concepción se ha traducido en que el análisis de la gestión de los programas

y proyectos sociales se haya centrado en la eficacia y en la eficiencia en la
generación de sus productos (bienes o servicios) y no en su impacto. En general,
los modelos de organización y de gestión utilizados operan tratando de lograr la
mayor eficiencia en la generación y entrega de productos asumiendo el impacto
como un dato.
95
En respuesta a ello, se plantea una concepción más compleja de la gestión social,
que responde a una doble imagen-objetivo:
• Maximizar el impacto sobre los beneficiarios; y

• optimizar la eficiencia en la asignación y utilización de los recursos para la
generación de productos.
Tradicionalmente los modelos de organización y gestión han sido diseñados y

operan tratando de lograr el modo más eficiente para la generación y entrega de
productos, asumiendo el impacto como un dato. La función objetivo a optimizar es
la eficiencia (mínimo costo) y cobertura.
El “modelo tradicional” sigue la siguiente lógica:
• Modelo de Organización
• Modelo de Gestión
• Procesos/Actividades
• Productos.
Acorde con la lógica propuesta anteriormente, la función objetivo debiera ser

maximizar el impacto externo y la eficiencia interna.
Modelo de Organización, se persigue maximizar el impacto, lo que determina la

gestión y la organización. No implica desconsiderar la eficiencia sino subordinarla
a su justificación que es el impacto. (Los programas sociales no se justifican por la
utilización eficiente de los recursos que reciben, sino por los resultados que
persiguen obtener).
Ello hace que la gestión social sea definida atendiendo a tres dimensiones
diferentes:
1. Como una función de producción global del programa, que persigue

transformar todos los insumos de la organización en productos, con arreglo a
criterios de eficiencia interna e impacto externo sobre la población destinataria
de los mismos. En este caso, la secuencia de insumos, actividades y productos
es analizada en función de la eficiencia y eficacia en el proceso productivo,
midiendo complementariamente el impacto resultante.
2. Como una actividad que, además de lo anterior, debe innovar con respecto a la
función de producción establecida, adaptar las tecnologías en uso a las
circunstancias enfrentadas y redefinir aquellos parámetros de programas y
proyectos que no hayan sido debidamente precisados en la etapa de
formulación.
3. Como una actividad que además de la operación, interviene en los estados de
formulación e inversión del programa o proyecto.
96
La gestión social presenta características comunes:
• Todo programa tiene un objetivo (misión) que busca alcanzar con la

implementación de una serie de procesos que transforman los insumos en
productos para generar impacto;
• estos procesos se implementan en una estructura social y material;
• la interacción de los miembros de la estructura social genera una particular
cultura y clima organizacionales;
• junto con los procesos, los actores de la estructura cumplen una serie de
roles funcionales que permiten articular las acciones para maximizar el
logro de los objetivos perseguidos;
• el programa se encuentra inserto en un contexto, con el cual interactúa en
mayor o menor grado;
• la interacción de todos los elementos descritos genera un modelo
específico de organización y gestión en cada programa social.
El proceso productivo en la gestión social
Todo programa social se implementa a través de la producción y distribución de

bienes y/o servicios a través de los cuales se busca dar cuenta de sus objetivos de
impacto.
La tecnología de producción utilizada condiciona los insumos de la operación.

Estos, son los recursos de todo tipo (humanos, materiales, equipos y servicios)
que se utilizan en el proyecto, los que pueden ser definidos en unidades físicas
(cantidad y calificación del personal, metros cuadrados y calidad de la
infraestructura, etc.) o traducidos en dinero (costos del proyecto).
Los procesos, entendidos como la organización racional de los insumos para

alcanzar un fin determinado, se implementan a través de un conjunto de
actividades, incluyendo una serie de procedimientos, normas y reglas que
viabilizan su realización.
Las actividades, articuladas entre sí a través de los procesos, permiten, en forma

directa o indirecta, transformar los insumos en productos. Son, por lo tanto, una
producción intermedia, dado que constituyen una condición para la generación de
los productos (bienes o servicios).
La relación insumo producto da cuenta de la combinación de cantidades y

calidades de insumos que se requieren para obtener un determinado producto.
Dicha relación, refleja, además, la tecnología de producción utilizada, mediatizada
por el proceso de gestión, vinculando los recursos reales y financieros con los
bienes y servicios producidos. Los productos del proyecto generan un conjunto de
efectos e impactos. Los «impactos netos» son los cambios atribuibles al proyecto,
97
ya sea en los individuos o grupos sociales que conforman la población objetivo, o
sobre otros aspectos de la realidad no previstos en el diseño.
En algunos casos, las características de los productos entregados requieren incluir

a los efectos (resultados o “outcomes”) entre los productos y el impacto. Su
consideración es esencial cuando el producto entregado supone un cambio de
conducta en la población. Los «efectos» corresponden al grado de uso de los
productos y/o a las conductas que éstos generan en los usuarios.
En los programas sociales la relación entre productos e impacto es una

«estimación» que debe ser explicitada en la evaluación ex-ante y verificada
durante la evaluación ex-post.
La gestión debe asegurar que estos productos, efectos e impactos sean

coherentes con los objetivos (misión) del programa.
A continuación se presenta el proceso productivo de la gestión y su relación con el

impacto.
La estructura en la gestión social
La división social y material al interior de todo programa social viene definida por
su estructura. Su objetivo es crear las condiciones de organización del trabajo y
definición de cargos, roles y normas que permitan la implementación de los
procesos requeridos por la tecnología adoptada.
La estructura tiene dos dimensiones:
• La estructura mayor o exoestructura en la que está inserto el programa, que

atiende a la morfología del sector al que pertenece;
• ii) la endoestructura que refleja los aspectos organizativos del programa
relacionados con la forma de departamentalización de las actividades y
organización del trabajo.
98
Toda estructura organizacional adquiere una modalidad específica, asociada a la
forma en que se relacionan los distintos actores entre sí. Algunas son de tipo
burocrático, otras adhocráticas, etc. Dichas modalidades determinan los ejes que
definen las unidades administrativas necesarias para dar cuenta de los procesos
establecidos (producción, planificación, distribución, evaluación y monitoreo,
administración y finanzas, etc.).
La configuración define objetivos sustantivos de las unidades, las atribuciones que

tienen en la organización, sus áreas de injerencia, niveles de autoridad,
dependencia, comunicación e interacción.
La configuración y las relaciones entre las unidades administrativas generan

diversos tipos de estructura, diferenciadas en función de su grado de
subordinación / autonomía.
Para caracterizar las estructuras, resulta de utilidad recordar los conceptos

siguientes:
• Concentración. Existe un conjunto reducido de unidades en las que se agrupan

todos los procesos.
• Desconcentración. Hay distribución de los procesos en diversas unidades.
• Descentralización. Las unidades tienen autonomía para definir su estructura
interna, tecnologías de producción y distribución, objetivos, etc., sin que por
ello se deje de cumplir con la misión que le ha sido encomendada.
• Terciarización o externalización. Existen contratos con instituciones externas
para ejecutar procesos y actividades.
Esta es una modalidad de creciente utilización para la producción y entrega de

prestaciones en programas sociales. Requiere de una función regulatoria
vinculada con el seguimiento, control y evaluación, que incluye el análisis de la
gestión de contratos (redacción, costos, seguimiento, vigilancia, mecanismos de
solución de controversias, etc.). Este nivel involucra normalmente a gerentes y
mandos medios, pero eventualmente puede constituirse un grupo staff para
realizar dicha función.
En la estructura organizacional es posible identificar tres niveles decisionales:
a) Nivel estratégico: Define la estrategia y orientación del programa, realiza un

análisis de la influencia del contexto en la gestión y construye escenarios de
futuro. Tradicionalmente son los Gerentes quienes se ubican en este nivel. Son
los responsables de la toma de decisiones de gestión al más alto nivel. Se
incluyen también, los mandos directivos, tales como Coordinador General,
Gerente de Planeación, Gerente de Evaluación o Gerente Financiero y a los
miembros del Comité Técnico y de los Organismos de Vigilancia del Programa;
b) Nivel táctico: Operacionaliza la estrategia en áreas específicas y objetivos
detallados con plazos definidos, metas y líneas de coordinación. Los actores
99
típicos a este nivel son los mandos medios, ejecutivos encargados del proceso
de transformación de recursos (humanos, materiales y financieros) en
productos. Son los responsables de las áreas de producción y definen los
mecanismos de distribución de los productos (bienes o servicios). Cuidan de la
articulación entre el
c) nivel gerencial y operativo. Transforman las estrategias elaboradas para
alcanzar los objetivos en programas de acción;
d) Nivel operativo: Desagregan los procesos en actividades y tareas detalladas,
normalmente de carácter rutinario y repetitivo. En él pueden distinguirse dos
tipos de trabajo: sustantivo, que implica la prestación directa e interacción con
los destinatarios de los bienes o servicios, y administrativo (logístico o de
apoyo). Los actores son susceptibles de agruparse conforme a las siguientes
categorías:
• Los burócratas de contacto o personal operativo sustantivo, son los

responsables directos de la prestación de los servicios sociales, así como
de la tramitación y papeleo requeridos;
• el personal operativo de apoyo que corresponde a aquellos que realizan
labores de “staff”, (servicios generales, seguridad, central telefónica,
cafetería, etc.). La organización del trabajo entre las unidades
administrativas y al interior de las mismas requiere considerar:
• la descripción de los cargos adscritos a cada unidad administrativa e
identificación de las relaciones de autoridad entre los actores que los
ocupan;
• los grados de especialización y habilidades requeridas, en función de las
tareas que se desempeñan;
• los canales de comunicación entre dichas unidades y al interior de las
mismas;
• los flujos de la información necesarios para apoyar la realización de
procesos y funciones;
• la capacitación y entrenamiento requeridos por el personal para el
desempeño de los cargos;
• los grados de integración y diferenciación de tareas, expresados en criterios
de departamentalización (funcional, territorial, por procesos, etc.);
• los dispositivos de enlace y coordinación exigidos por la
departamentalización;
• el tramo de control de cada cargo, (cantidad de subordinados por
supervisor).
Las funciones en la gestión social
Los actores que conforman la estructura del programa desempeñan una serie de
roles funcionales que permiten articular las actividades que contempla la gestión.
100
Una función puede ser concebida como una dimensión analítica que enriquece el
estudio de la gestión de los programas sociales.
Cada función delimita un conjunto de actividades y tareas de igual naturaleza y/o

con la misma finalidad. Los procesos se encuentran también vinculados a ellas,
pudiendo en ocasiones ser equivalentes (tal es el caso de la monitoría y la
evaluación).
En conjunto, las funciones conforman el ciclo de gestión de los programas

sociales. Aquí se recupera la noción sistémica de que el todo es mayor que la
suma de las funciones consideradas de manera aislada.
La diferente naturaleza de las funciones administrativas
Las funciones administrativas pueden ser lineales, cíclicas y de aprendizaje. Esta

clasificación permite recuperar los recientes aportes de la teoría de la
organización.
Funciones lineales. Permiten estructurar tareas y actividades a través de una

lógica secuencial y temporalmente definida. Especifican quién ha de actuar, cómo
y cuándo. Sus ejemplos son Organización, Dirección, Programación y Ejecución.
Sin embargo, la interacción entre ellas no es lineal, se superponen y subordinan

de manera diversa.
Funciones cíclicas. Realizan ciclos regularizados de actividades para detectar y

corregir errores. Se caracterizan por la realización de un contraste continuo de los
productos frente a estándares y/o la programación realizada. Posibilitan la
101
identificación de problemas atribuibles a la ejecución o programación e inducen
cambios en la dirección y organización. Propician la acción correctiva.
Este proceso de retroalimentación potencial hace que sean también denominadas

funciones de aprendizaje simple «single loop learning». Las funciones de
Monitoreo y Control, son los ejemplos.
Funciones de aprendizaje. Una organización que no aprende a renovar sus

rutinas está condenada a envejecer y, más temprano que tarde, a desaparecer.
Las funciones que favorecen el aprendizaje organizacional son aquéllas que,
además de resolver problemas, cuestionan la pertinencia de los objetivos y
estrategias de la organización. Favorecen la adaptación y el cambio.
Estas funciones, denominadas de doble ciclo «double loop learning» tienen su

expresión en la evaluación de impacto de los programas sociales.
La importancia de la función de aprendizaje no es menor. Tiene por finalidad

garantizar la adecuación permanente del programa para viabilizar el logro de sus
objetivos.
El contexto en la gestión social
Los programas sociales interactúan de manera continua con su contexto, influyen

sobre y son influidos por él. Es posible concebirlos como sistemas abiertos, que
realizan un intercambio constante con el medio a través de sus fronteras. La
apertura de las mismas define su grado de "permeabilidad".
Los diversos actores que se vinculan de manera directa e indirecta con el

programa pueden ser o no parte del contexto, en función del rol que desempeñan.
Si los gerentes de un programa social deciden contratar la producción y/o
distribución de sus productos, los eventuales ejecutores son actores contextuales,
en tanto, forman parte del mercado. Después que la selección de ellos ha sido
realizada, forman parte de la operación del programa y han sido internalizados en
el mismo.
El contexto interactúa permanentemente con los distintos componentes de la

gestión social:
• Comprende a la exoestructura e influye en la configuración de la

endoestructura a través de marcos regulatorios, normas, orientaciones de
política, etc.
• Los actores, además de pertenecer al programa, están insertos en el contexto,
con lo cual se convierten en agentes de influencia sobre la cultura y clima
organizacionales.
102
• Los procesos, que están determinados por las características de los
beneficiarios, tecnología, oferta de insumos (recursos humanos, materiales,
financieros), etc.
• La particular forma en que se desempeñan las funciones del programa y los
estándares a utilizar están orientados y limitados por las capacidades
existentes en el entorno del programa (modalidades de organización de
actividades, técnicas de gestión, herramientas de programación, metodologías
y sistemas de monitoreo y evaluación).
El contexto puede ser subdividido según su proximidad e influencia sobre el

programa en contexto inmediato y remoto. En ellos pueden distinguirse actores y
variables
Contexto inmediato. Es el marco institucional, normativo y regulatorio de la

operación. Comprende a las organizaciones proveedoras de insumos y al
organismo jerárquicamente superior al que el programa está adscrito.
En este nivel destacan variables como:
• las político-estratégicas, que muestran la importancia del programa en la

agenda gubernamental;
• las institucionales, que describen la influencia del marco normativo y
regulatorio en el modelo de organización y gestión; y
• la gestión de redes, que destaca la interacción y el entramado particular de
relaciones entre organizaciones y actores que se encuentran conectados por
recursos de poder, legitimidad, conocimiento, información y financieros. La
estructura y dinámica de interacción de tales entramados influye en el
rendimiento de los procesos, las actividades y la calidad del programa.
Contexto remoto. Está constituido por variables y actores sobre los que los
agentes del programa no pueden influir, pero que pueden afectar de manera
103
importante su gestión. Estos son “parámetros” a tomar en cuenta y dentro de los
que se debe enmarcar la gestión del programa.
Incluye la tendencia del gasto social (sectorial y programático) la tecnología, los

ciclos económicos, las conductas sociales y los valores culturales, así como, la
opinión pública y de los grupos políticos.
104
DIMENSIONES CENTRALES DEL PROCESO DE GESTIÓN SOCIAL
105
106
107
Una agenda para profundizar la reflexión
Durante la reflexión que hemos realizado en las páginas anteriores sobre la

implementación desde una doble perspectiva gerencial y estratégica, hemos
hecho referencia a algunos temas centrales para gestionar la implementación,
tales como las formas organizacionales, la aplicación de la noción de calidad a los
programas sociales o las funciones gerenciales que debieran cumplir los
mecanismos de responsabilización pública, entre otros. Queremos, para finalizar
este trabajo, hacer una breve referencia a algunos de estos asuntos, proponiendo
de manera inicial algunas preguntas y pistas que pueden servir para seguir
reflexionando sobre el papel de los gerentes sociales en la implementación de los
programas sociales.
FORMAS ORGANIZACIONALES Y PROGRAMAS SOCIALES
Como hemos señalado, las características del proceso de implementación inciden

en la forma estructural que la organización va adoptando. La fluidez y eficiencia de
la implementación de un programa social depende en buena medida de que la
estructura de la organización u organizaciones que lo ejecutan sea adecuada a
sus peculiaridades. Al respecto, Martínez Nogueira (1998) propone una tipología
de los programas sociales que creemos útil para estudiar la relación entre
implementación y formas organizacionales. El autor propone dos criterios de
clasificación: la programabilidad de las actividades y el grado de interacción con el
usuario. El primer criterio remite al proceso de programación rutinaria de las
actividades al que hemos hecho referencia en la primera sección de este trabajo,
mientras que el segundo guarda relación con la experiencia del servicio (en la
medida en que suponga mayor o menor cooperación activa del usuario). El gráfico
6 muestra una propuesta de clasificación de los programas sociales que retoma
los criterios de Martínez Nogueira pero limita su aplicación al proceso de
implementación.
Los programas sociales concentrados en la generación y transferencia de bienes o

recursos pueden funcionar con un alto grado de programabilidad y escasa
cooperación activa de los usuarios. En la situación opuesta se hallan los
programas que buscan habilitar o empoderar a sus usuarios (tipo I), puesto que
para lograr sus fines requieren una activa cooperación de los usuarios y ello se
asocia a una baja programabilidad de la actividad operativa. Los servicios
profesionales –como los de salud o asistencia legal- se sitúan en una posición
media según ambos criterios. La línea punteada en el gráfico sugiere –a modo de
hipótesis- que conforme los programas pasan de la provisión de bienes a la de
servicios, las posibilidades de programación son menores dada la complejidad de
la experiencia del servicio que se debe gestionar.
Considerando los criterios de especialización y coordinación que dan forma a las

estructuras organizacionales (Mintzberg, 1993), es también posible proponer
108
hipotéticamente que los programas pueden funcionar adecuadamente mediante
organizaciones claramente jerarquizadas que estandarizan procesos o resultados.
Los programas centrados en servicios requieren en cambio estructuras basadas
en la estandarización de habilidades (caso típico de los servicios profesionales),
en la supervisión directa o en el ajuste mutuo. La flexibilidad y la adaptabilidad –
usualmente ajenas a las estructuras de tipo jerárquico- serían entonces
características recomendables para éste tipo de programas, los cuales se ven
afectados por la ambigüedad y el cambio en mayor medida que las centradas en
la provisión de bienes (Sulbrandt, 2002). ¿Cuáles son las formas organizacionales
adecuadas para estos distintos tipos de servicios? ¿El modelo de “agencias
ejecutivas” (Bresser Pereira, 1999) es una opción útil para los programas y
servicios sociales en la región? Estas son preguntas en las cuales se debe
profundizar.
La realidad de los programas sociales en la región parecería indicar, sin embargo,

que la mayor parte de ellos opera a través de organizaciones burocratizadas y
jerárquicas. El problema es complejo porque las organizaciones del sector social
en realidad ejecutan programas que pueden corresponder a dos o tres de los tipos
propuestos en el gráfico. ¿Cuál es la forma organizacional que debería adoptarse
en estas situaciones heterogéneas? ¿Cuáles son las formas organizacionales
adecuadas a programas que proveen bienes y servicios a la vez?
Por otra parte, la “informalidad burocrática” y la “polución legal” son problemas que
aquejan a los programas sociales en la región (Burki y Perry, 1998, p. 142 ss).46
Ello puede ser resultado del esfuerzo por enfrentar los problemas derivados de la
ambigüedad y la interacción estratégica en el caso de programas, mediante
medidas de corte burocrático aplicables a los programas tipo I. La continua
emisión de normas y regulaciones se convierte así en la solución para todos los
problemas (la corrupción, la falta de compromiso de los operadores, el
oportunismo de los usuarios, la ineficiencia de las rutinas, etc.), generándose un
problema de exceso de regulaciones. ¿Es posible superar estos problemas en el
caso de los programas sociales? ¿Qué formas de organización podrían sentar
condiciones operativas que eviten la polución legal y la informalidad? ¿La
flexibilización y la desregulación de los servicios sociales son caminos útiles? ¿Es
posible convencer a políticos, autoridades ejecutivas y ciudadanos de la necesidad
de organizaciones menos reguladas para la provisión de servicios sociales?.
Evaluando el programa de bonos condicionados
El gobierno de la república ha implementado el programa de bonos condicionados,

el cual se ejecuta desde la unidad de coordinación superejecutiva de la
presidencia. Dadas las críticas que este programa ha recibido se realizó una
evaluación, para lo cual se contrato a la firma mexicana “Evaluamos a tu gusto”.
109
Del informe presentado, puede extraerse como resultados más importantes los
siguientes:
• Los objetivos iniciales ha sufrido cambios, ya que se han tenido que adaptar
a los deseos políticos de los dirigentes, así como a los caprichos de
algunos diputados.
• Se ha dado cambio de objetivos, pero sin considerar un ajuste en los
procesos y procedimientos a seguir.
• Los beneficiarios se encuentran insatisfechos, ya que sienten que son
coaccionados para participar. Además no todos provienen de los sectores
más necesitados, algunos participan como una forma de recibir una
retribución al trabajo político que hacen para el partido de turno.
• Algunos empleados fueron descubiertos firmando por los beneficiarios, lo
que ha despertado suspicacias en relación al número real de participantes,
lo que está también influenciado por la dificultad de conocer los listados
específicos de cada comunidad.
• No existe coordinación con organizaciones locales para la implementación
del programa.
• Aunque la ley del organismo ejecutivo determina como estrategia de
implementación la descentralización, en este programa no se cumple, ya
que todas las decisiones y acciones son emanadas de la directora.
Como puede verse este programa no ha tenido éxito en su implementación, ya

que los resultados de la evaluación, recomiendan reorientar dicha implementación,
considerando para ello el contexto en que debe ejecutarse.
Reflexión

1. ¿Grafique el nivel estratégico, táctico y operativo que usted recomendaría para

reorientar la implementación del programa?
2. ¿Con la implementación del programa podría generarse valor público, cómo?
3. ¿Qué utilidad tendría la conformación de redes sociales para el éxito en la
ejecución del programa?
4. ¿Qué necesidades de descentralización existen?
5. ¿Cómo lograr la satisfacción de los participantes del programa?
110
LOS PRINCIOS E INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN SOCIAL
Rolando Franco
Director, División de Desarrollo Social, CEPAL
La política social busca producir mejoras en el bienestar de las personas,

guiándose por principios que tienen que ver con la definición de su población-meta
(universalización), la consecución del objetivo buscado (impacto) y la utilización de
los medios asignados a alcanzarlo (eficiencia). Para ello recurre a la gestión
social, responsable de la identificación concreta de los beneficiarios y del manejo
de los medios que se ponen a disposición para alcanzar los fines de los
programas y proyectos. Se utilizan para ello diversos instrumentos, entre los que
hay que destacar la focalización y el análisis costo impacto.
Universalismo
El universalismo ha sido parte del discurso social tradicional de los gobiernos de la

región. Se lo ha interpretado como el esfuerzo por generalizar una oferta de
bienes y servicios igual para todos aduciendo, entre otras cosas, que ello
contribuiría a elevar la cohesión social. Pero la práctica latinoamericana siempre
mostró desigualdades notorias en esa provisión, por lo cual se ha hablado de
universalismo excluyente, en unos casos, y estratificado, en otros. La primera
acepción pone énfasis en los que quedan al margen de cualquier protección; la
segunda, si bien acepta que muchos son atendidos, destaca que reciben
prestaciones que varían en monto y calidad. Esas diferencias no tiene que ver con
las necesidades, mayores o menores, de cada cual sino con el status de los
beneficiarios.
Quienes reciben las mejores atenciones pertenecen a los sectores más instruidos,
más informados, más organizados, o viven en áreas mejor dotadas de servicios, y
son personas que disponen recursos para hacer frente a los costos de transacción
(transporte, tiempo) en los que es necesario incurrir para recibir los servicios. En
cambio, el acceso a esa oferta ha sido siempre difícil para quienes, aun teniendo
mayores necesidades, carecen de las características enunciadas.
En educación, por ejemplo, si bien los textos constitucionales de los países de la

región establecen que el Estado tiene la obligación de asegurar determinado
número de años de educación a su población, hay una proporción no desdeñable
de cada cohorte que no ingresa siquiera a la escuela y otra que la abandona
rápidamente. Entre los excluidos están sobrerrepresentados quienes tienen
menores ingresos.
Las políticas universalistas así entendidas tienen alto costo y bajo impacto. Es
evidente que una oferta que atienda igualmente a todos resultará muy cara. Para
ajustarla a los recursos disponibles suele disminuirse la calidad de las
111
prestaciones y, por tanto, se deteriora casi seguramente el impacto del programa
sobre los beneficiarios, o bien se recorta la "universalidad" por criterios no
transparentes que orientan los servicios hacia un grupo más restringido, en
general con poder suficiente para hacer predominar su propio interés. El
corporativismo suele ser un rasgo característico de los sistemas políticos de la
región.
Por ello, hay que entender la universalización de otra manera. Se trata, en verdad,
de perseguir la satisfacción de las necesidades básicas de todas las personas.
Algunas podrán solventarlas con sus propios ingresos; respecto de otras, en
diferente proporción, será el Estado el que actuando en subsidium debe asumir la
responsabilidad de proporcionar los satisfactores. Es aquí donde la focalización
aparece como un instrumento adecuado para identificar con la mayor precisión
posible a las personas que deben ser atendidas por un programa concreto,
atendiendo a la insatisfacción de las necesidades que se pretende atender y
tomando en cuenta los recursos con que se cuenta.
Es necesario precisar la relación entre universalismo y focalización porque en los

últimos años, se ha generado “una gran confusión" entre los instrumentos – como
la focalización ... – y los principios que deben guiar las reformas del sector social”
(Ocampo, 2000).
Hoy, afortunadamente, aumenta el consenso en cuanto a que “la focalización... no

se contrapone a la universalización de los derechos sociales y mucho menos
significa desmontar los derechos conquistados”, sino que “se trata de una (forma)
de discriminación positiva” de grupos especiales de la población que están
demandando atenciones especiales para permitir su efectiva inclusión en el
acceso a la riqueza y a los bienes y servicios socialmente producidos, capaces de
situarlos en un estadio de dignidad” (Silva e Silva, 2001:14). También se ha
insistido en que “El supuesto básico de esa nueva generación de políticas sociales
es que la focalización no significa la disminución de los gastos en programas
sociales”, sino “elevar el patrón de eficacia del gasto social” (Draibe, 1997:24, cit.
en Silva e Silva et al., 2001:139). Por lo expuesto, entonces, cabe concluir que
aumenta el consenso sobre que “La focalización debe considerarse un
instrumento para que los servicios sociales tengan una cobertura universal y
nunca como un sustituto de la universalidad” (Ocampo, 2001).
En el mismo sentido, Barry (2001:52), cuando intenta recuperar los principios

liberales clásicos, “ciegos a la diferencia” en el sentido de Rawls, afirma que el
universalismo de los derechos económicos y sociales constituye un avance dentro
de la tradición de la Ilustración. Entiende que en ese marco cabe la “acción
afirmativa, “para ayudar a los grupos cuyos miembros sufren carencias
sistemáticas”, ... “siempre y cuando la ‘carencia’ se defina en términos universales
–como la falta de cosas (recursos y oportunidades) cuya posesión sería
considerada en general como ventajosa”. Y concluye que esa focalización en
“quienes sufren carencias sistemáticas sería una manera de ayudar a satisfacer la
demanda liberal igualitaria de que los individuos no deben tener menos recursos y
112
oportunidades que otros cuando la desigualdad ha sido el producto de
circunstancias en cuya generación ellos no tuvieron responsabilidad”.
Variabilidad de las necesidades básicas. El carácter y el monto de los satisfactores

de las necesidades básicas varían en el tiempo, en relación con el nivel de
desarrollo del país en cuestión. Así, en las mediciones de pobreza relativas,
utilizadas por los países europeos, por ejemplo, la identificación de los pobres se
efectúa considerando su participación en el ingreso global de la sociedad. Pero,
incluso en las mediciones denominadas absolutas se tiene en consideración esas
variaciones, a través del denominado coeficiente de Orshanski, que establece el
valor por el cual debe multiplicarse el costo de la canasta básica de alimentos, a
efectos de dar cuenta de todo el conjunto de necesidades básicas, incluyendo las
“otras” diferentes de la alimentación.
El cambio de coeficiente ya ha sido aplicado por varios países de la región.

Respecto a Chile, se ha dicho recientemente que “las líneas de pobreza e
indigencia utilizadas hasta ahora se calcularon sobre la base de la estructura del
gasto en consumo de los hogares de fines de los años 80. Luego de más de una
década de crecimiento –en que el PIB se duplicó-, esas líneas de pobreza
deberían recalcularse a fin de que reflejen e nivel y composición del gasto que hoy
prevalece en el país” (León, 2002:5). El crecimiento económico es,
indudablemente, una condición necesaria para la reducción de la pobreza. Pero
ésta podrá ser mayor o menor según las características de aquel crecimiento, por
ejemplo, si es creador de empleo de calidad, o no, y del papel que cumplan las
políticas sociales para complementar el efecto reductivo de pobreza. No alterar lo
que se considera básico proveer a la población es una manera fácil de reducir la
pobreza, sin tomar en cuenta los cambios que se producen en las necesidades de
las personas. Las actualizaciones correspondientes deben evitar, asimismo, caer
en las visiones catastrofistas que conducen al aumento de la pobreza, más allá de
lo que cualquier política pública puede plantearse como desafío. Así la Fundación
Terram ha sostenido recientemente que en Chile hay 12 millones de pobres.
¿Solidaridad o derechos? En los últimos tiempos abundan los programas que

juegan con la palabra solidaridad. Sdesde el Programa Nacional de Solidaridad,
en México, pasando por Comunidade Solidaria, en Brasil, o el Triángulo de
Solidaridad en Costa Rica, o el Fondo Solidario chileno, se recurre a esta palabra
que, en su sentido natural, es un sentimiento que impele a los hombres a
prestarse ayuda mutuamente, y que aparece como el antónimo del egoísmo.
Empero, cuando se la menciona en relación a la política social, se está
tergiversando su sentido, intentando absorber el contenido positivo que ella posee,
para justificar la acción del Estado y, sobre todo, su capacidad de imponer
impuestos. No se refiere por tanto al sentimiento que naturalmente surge en
algunas personas ante las necesidades de sus semejantes, sino que pretende
actuar, justamente, cuando ese sentimiento no afloró, lo que exige la acción
subsidiaria del Estado. Crea además un problema respecto a la naturaleza de la
acción pública en política social, por cuanto recuerda épocas pasadas, cuando en
el marco de un Estado liberal clásico, la política social era ajena a la acción
113
estatal, y sólo se motiva por razones de filantropía, caridad o ... solidaridad. Hoy,
en cambio, nadie niega las responsabilidades estatales en lo social. Es más,
ningún Estado puede soslayarlas, con comodidad. Asimismo, tiende a predominar
respecto a la satisfacción de las necesidades de las personas el denominado
enfoque de derechos que, por lo demás, es respaldado en los foros
internacionales, por los mismos gobiernos que luego crean programas “solidarios”.
Impacto
El elemento clave en los programas sociales es el impacto, esto es, la medida en

que un proyecto, en función de sus objetivos, transforma alguna parcela de la
realidad. Así, en el caso de un programa contra la desnutrición, el elemento
inspirador y el único que puede justificar la continuación es el porcentaje de éxito
en la reducción de la desnutrición de grado 1 y 2 en el grupo meta. Pero hay
factores no relacionados con la eficiencia operacional que pueden dificultar y hasta
impedir que muchos proyectos sociales alcancen los fines que persiguen.
El instrumento por el cual ello se aprecia es el análisis o evaluación de impacto,

que calcula los efectos netos del proyecto, eliminando los cambios derivados del
contexto. La evaluación de impacto determina en qué medida el proyecto ha
alcanzado sus objetivos, qué cambios ha producido en la población beneficiaria, y
cuáles fueron sus efectos secundarios (previstos y no previstos).
La evaluación de impacto exige tener una "línea basal" de diagnóstico y una "línea
de comparación", consistente en otro corte transversal que proporciona
información equivalente a la facilitada por la línea de base. Así es posible verificar
la magnitud de los cambios que se han producido en el tiempo transcurrido entre
una y otra medición, y que son atribuibles al proyecto.
El análisis de impacto es una condición necesaria, pero no suficiente, dado que no

tiene en cuenta la eficiencia con que se utilizaron los recursos invertidos en el
proyecto. Las evaluaciones de procesos y de impacto se distinguen, entonces, por
el tipo de problemas (las preguntas que responden), las decisiones a las que
afectan y los potenciales usuarios de sus resultados. La evaluación de procesos
mira hacia delante para sugerir correcciones o adecuaciones; la de impacto, hacia
atrás, para apreciar si el proyecto funcionó y en qué medida lo hizo. Aquélla busca
afectar las decisiones cotidianas, operativas; en cambio, la última proporciona
información para decidir sobre la eventual continuación del proyecto, el diseño de
otros similares y, en fin, permite que se tomen decisiones de política.
Eficiencia
La eficiencia, mide la relación que existe entre los productos (bienes o servicios)
que se entregan a través de la política social y los costos de los insumos y las
114
actividades que se llevan a cabo para obtener aquellos. Cuando está definida la
cantidad de productos a entregar, se busca minimizar los costos por unidad de
producto. En cambio, cuando es fijo el gasto total en que puede incurrirse, se
persigue maximizar el producto, teniendo ambas definiciones un significado
equivalente.
Como los recursos siempre son escasos frente a necesidades crecientes, la

eficiencia es muy importante también en la política social, aunque en muchas
ocasiones se tiende a menospreciarla por considerar que ella deriva de un
enfoque economicista. Si bien esto, obviamente, es un error, debe tenerse
presente que los productos, en los programas sociales, no constituyen un fin en sí.
Para brindar educación se necesita recursos para construir escuelas y pagarle a

los maestros, pero tanto la infraestructura como el personal docente son sólo
medios para obtener el verdadero fin, que es proporcionar conocimientos y valores
a los educandos.
En el marco de la preocupación por la eficiencia conviene recordar que el monto

del gasto social del gasto social en el conjunto de la región se ha incrementado.
Luego de la reducción del mismo en muchos, no todos, los países durante la crisis
de la década precedente, la región ha destinado los recursos mayores de su
historia a lo social, tanto por su participación en el PIB como por la cantidad de
dólares per cápita asignados a tal destino. El gasto social por habitante aumentó
en 50% durante los años noventa y pasó de 360 dólares a 540 dólares per cápita
en el promedio regional, y sólo dos países registraron una disminución en términos
reales. El aumento fue mayor al del producto por habitante.
Por ello, a lo largo de la década se incrementó la importancia relativa de lo

destinado a lo social: de 10,4% a 13,1% del PIB.
Es evidente que existen significativas variaciones nacionales en la magnitud del

gasto, según los países. Mientras Argentina (hasta la crisis iniciada a fines de
2001) y Uruguay tienen un gasto social que supera los 1.500 dólares por
habitante, Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala no alcanzan a los 100
dólares.
Asimismo, corresponde destacar que, en una cierta mirada, el gasto social es

redistributivo cuando se otorga valor monetario a las prestaciones que las
personas reciben de las políticas públicas.
Si se excluye la seguridad social, el 20% de hogares más pobres recibe una

fracción del gasto social que en promedio sextuplica su participación en la
distribución del ingreso primario (28,2% del gasto social en comparación con 4,8%
del total del ingreso). Dichas transferencias representan 43% de lo percibido por
los estratos de menores ingresos. Pero, no es suficientemente redistributivo,
porque los grupos menos necesitados siguen recibiendo una proporción enorme
115
del gasto social. En definitiva, tiene sentido recordar que “gastar mucho (o gastar
más) no necesariamente implica gastar bien”.
Debe advertirse, entonces, que esta "ventana de oportunidades", otorgada por el

aumento de los recursos para lo social -que acompaña al "bono demográfico" que
disfruta la región-, no ha sido aprovechada a cabalidad, destinándose recursos
públicos a actividades que difícilmente pueden considerarse razonables y
prioritarias, financiando programas sociales mal diseñados y poco focalizados.
El punto central aquí es preguntarse si la utilización de los recursos que se

destinan a lo social es eficiente. Haindl, Budinic e Irarrázaval (1990) mostraron que
para hacer llegar un dólar de transferencia al 30% más pobre de la población
chilena era necesario gastar El rendimiento del gasto público en salud ha venido
disminuyendo año tras año en la última década, al menos a una tasa promedio
anual de 5,2% (Rodríguez y Tokman, p. 33). Esta tesis ha aparecido reforzada con
las discusiones en torno al plan Auge (Bitrán, 2002).
El análisis costo-impacto
El análisis de la eficiencia consiste en determinar cuál es el proyecto o alternativa

de proyecto que permite minimizar los costos por unidad de producto (CUP). Si el
objetivo de la evaluación se restringiera al análisis de la eficiencia bastaría con la
selección del CUP mínimo. Pero es necesario maximizar también el impacto.
Optimizar la eficiencia y el impacto de un proyecto consiste en alcanzar sus
objetivos con la mejor asignación de los recursos disponibles o, dicho de otra
manera, maximizar el impacto al menor costo posible. La columna vertebral del
análisis costo-impacto consiste en la determinación de las relaciones costo por
unidad de impacto, o el costo de alcanzar 1% de impacto en cada objetivo.
SINTESIS
POLÍTICA SOCIAL: busca producir mejoras en alguna condición del bienestar de

los individuos, guiándose por principios que definen la población beneficiaria
(universalización), la consecución del objetivo buscado (impacto) y la utilización de
los medios asignados (eficiencia)
116
Cambios en la región
La zona Ixil, fue una de las mas golpeadas por el conflicto armado, provocando
que muchas familias tuvieran que huir hacia la montaña para salvaguardar su vida,
esto les hizo perder sus propiedades, depender la organización propia para
subsistir.
Con el cese del conflicto armado, se inicio el proceso de retorno, enfrentando el

problema del reasentamiento, ya que sus tierras estaban ocupadas por otras
familias. Esta necesidad les motivo a buscar alternativas para poder agenciarse
de un pedazo de tierra para vivir y producir.
117
Surge la asociación de desarrollo Sumalito Vive, la cual gestiona ante varias
instituciones apoyo para su reasentamiento y rehabilitación comunitaria. Es la
fundación Agroguate la que les abre las puertas, dentro de su programa agroaldea
productiva.
Agroguate apoyo la compra de un terreno en la zona de Nebaj, la cual fue

estratégicamente planificada bajo el enfoque de finca productiva, estableciendo
áreas de vivienda, recreación y cultivo programado. Las familias tuvieron un año
de gracia en el pago de la tierra, después de cinco años han logrado cancelar el
valor total, que incluye intereses, con lo cual poseen ahora los respectivos títulos
de propiedad. En este programa se beneficio al 100 % de las familias, lo que
además favoreció del desarrollo de valores, como la solidaridad, porque cuando
alguna familia tuvo dificultad para el pago, todas las demás contribuyeron para que
no cayera en mora.
La asociación de desarrollo Sumalito Vive, con apoyo del personal de Agroguate

elaboro su plan modelo de desarrollo, el que quedo plasmado en su plan
estratégico. Como resultado de las gestiones realizadas en otras agencias de
cooperación, lograron el apoyo de Kindernice, la cual facilito el apoyo para la
implementación del programa Hogares Modelos Sostenibles. En este programa
participa toda la familia, las mujeres dentro del proyecto de madres guías
encargadas de la capacitación a madres en el cuidado de sus hijos, estimulación
temprana, producción y preparación de alimentos, proyectos productivos.
Los niños y niñas ha constituido el comité infanto juvenil, que funciona como un
club comunitario que desarrolla acciones de recreación, deporte, formación y
reflexión para contribuir al desarrollo comunitario. Para los padres el programa les
apoya con capacitación para mejorar la producción, micro créditos, intercambio de
experiencias, mercadeo de sus productos.
Esta finalizándose la construcción de un instituto de educación básica, el cual

cuenta con internado, biblioteca, sala informática y proyecto de profesionalización
para los maestros. Esto es posible por el ahorro que han tenido en la ejecución de
los otros proyectos y al logro de los objetivos previstos.
Sumalito ha cambiado, se evidencia en el grado de satisfacción de sus habitantes,

lo que le hace ahora ser una comunidad diferente.
118
Reflexión

1. ¿Se cumple el principio de focalización del programa, por qué?

2. ¿Cuál es el impacto que el programa está generando?
3. ¿Describa como se cumple el principio de universalismo en esta situación?
4. ¿Existe eficacia en la implementación, por qué?
5. ¿Se parece la situación descrita a alguna que usted conoce? describala
119
La dimensión de acompañamiento en la ejecución de planes y
proyectos.
Un tema fundamental que surge después de procesos de planificación y
programación es asegurar, por una parte, que la acción sea congruente y
consistente con el plan, que ella esté en los cursos de acción definidos y, por otra,
que la ejecución sea efectiva y se aproxime al logro de los objetivos y metas
acordados y esperados. Además, reconocer más allá de lo conceptual, que la
ejecución práctica de los planes ocurre en escenarios con procesos que declaran
recurrentemente perturbaciones, demandas, dificultades y que a veces
importantes quiebres.
Estas distinciones sobre el proceso de ejecución necesitan respuestas con

enfoques e instrumentos de trabajo capaces de dar cuenta de estas situaciones, y
por tanto, servir de apoyo y de viabilización; contribuyendo a encontrar respuestas
y estrategias de salida apropiadas a las circunstancias; facilitar y hacer posible el
compromiso, la co-responsabilidad y la colaboración del conjunto las personas de
la institución porque la gestión es centralmente un asunto de personas que actúan
y trabajan desde sus particulares historias, culturas, experiencias, prejuicios,
deseos, motivaciones.
Para esta compleja situación, la respuesta técnica habitual ha sido hablar y

proponer sistemas de monitoreo y evaluación más asociadas al control. La
experiencia muestra que esto es insuficiente para encontrar senderos de salida y
para involucrar efectivamente a las personas, debido a que estos procesos están
asociados a enfoques verticales y no participativos de gestión. La noción de
acompañar, por el contrario se plantea como una condición necesaria para el éxito
de planes y programas. Este concepto y proceso de acompañamiento tiene
congruencia y consistencia con criterios de participación, liderazgo, confianza,
comunicación para la acción y de apropiación del plan. Se trata de hacer posible el
involucramiento, la cooperación, la transversalidad y la coordinación como factores
críticos de éxito.
El acompañamiento consiste en desarrollar conversaciones técnicas en la

temática la intervención de que se trate y de la gestión de planes, programas y
proyectos, periódicas para apoyar la acción e implementación y hacer viable la
cooperación y co-responsabilidad. Para el efecto, se consideran variados caminos:
reuniones y jornadas de trabajo colectivas con los equipos directivos y de los
programas y proyectos, de modo de facilitar intercambios y aprendizajes sobre
avances, logros, dificultades, estrategias de salida, procesar demandas y lograr
agendas futuras con compromisos compartidos. Además, realizar apoyos técnicos
que favorezcan el mejoramiento de la base conceptual y operativa de los equipos.
La experiencia ha sido efectiva en cuanto al nivel de resultados logrados en

programas y proyectos y en la satisfacción, interés e involucramiento de las
personas en su trabajo. Este acompañamiento que realiza el monitoreo y la
120
evaluación desde otra aproximación, ocurre en un marco afectuoso, amable y
técnico, en una dimensión diferente que convoca y que abre espacios de
posibilidades y de acción.
La dimensión de acompañamiento en la ejecución de planes y

proyectos.
1. Contexto conceptual:
Acompañamiento como un proceso:

• De participación, involucramiento, coordinación y articulación de las
voluntades individuales y de organizaciones comunitarias, sociales, no
gubernamentales, gubernamentales y organizaciones privadas.
• De confianza, desarrollo y profundización de la confianza, entendida como
un juicio que hacemos o hacen de nosotros sobre la capacidad de cumplir
promesas. Es un estímulo hacia un estado de ánimo colectivo e individual
abierto a la acción y la invención. Por ello resulta poco factible realizar
procesos de planificación y de ejecución de planes y proyectos exitosos si
falta confianza en la percepción y la subjetividad de las personas y actores
sociales sobre esas capacidades de realización y de cumplimiento de lo
prometido.
• De transversalización de la acción, comprensión de los actores y recursos
involucrados y demandados; reconocimiento de las limitaciones
institucionales, y por tanto, de la necesidad de construir de alianzas,
asociaciones y trabajo intra e intersectorial.
• De aplicación de criterios de realidad, vale decir, con miras a construir
viabilidad y gobernabilidad al plan, los programas y proyectos.
• De diseño de un sistema de acuerdos y compromisos de gestión, como
propuesta de expresión operativa en los planes, programas y proyectos.
• De implementación compartida: “...todos tenemos algo que aprender y
todos tenemos algo que enseñar”
Cuando nos referimos a procesos de acompañamiento de la gestión, estamos

hablando de reemplazar los conceptos (por su verticalidad) de seguimiento,
monitoreo y supervisión, pues responden a un enfoque tradicional de la gestión,
no generadores ni facilitadores de la formación de equipos de trabajo y de
desarrollo de sujetos actores y actrices en los procesos de implementación.
El acompañamiento propuesto busca congruencia con el principio de participación,

de apropiación y de implementación de un sistema de acuerdos y compromisos de
gestión, buscando posibilitar “co-inspiración” y complicidades en y entre los
actores involucrados, posibilitando una consistente co-responsabilidad frente al
proceso de ejecución de los planes y proyectos.
121
Creemos que una metodología basada en principios de trabajo de equipos
articulados más horizontalmente, tiene más potencialidad para movilizar a las
personas, de abrir espacio a que las personas e instituciones compartan sus
fortalezas, conocimientos, experiencia, afectos y humor.
El concepto de acompañamiento sugerido consiste en que, en vez de pedir

“cuentas” o visitas de supervisión, desarrollar conversaciones técnicas periódicas
para apoyar la implementación y hacer posible la cooperación técnica que
demandan los planes y proyectos.
Para el efecto, se proponen reuniones, jornadas de trabajo, seminarios y

cursos/talleres con los equipos locales, de modo de posibilitar y faciltar los
intercambios y aprendizajes sobre la trayectoria de la ejecución; además de
efectuar breves presentaciones técnicas que ayuden a mejorar la base conceptual
y operativa de los equipos.
En el sentido marcado arriba, los temas de las actividades de acompañamiento en

la implementación pueden ser conversaciones relacionadas con: Avances y logros
estratégicos y programáticos, dificultades más notables presentadas para la
ejecución, estrategias de salida adoptadas, nivel de ejecución presupuestaria,
aproximaciones al contexto futuro más probable (interno y externo al Área y
Planes regionales descentralizados y participativos para el desarrollo del plan en
el trimestre... o período siguiente...., comentarios, observaciones, sugerencias,
conversaciones técnicas de apoyo y desarrollo.
En síntesis, buscamos estimular el trabajo en equipo y la coordinación como

factores centrales de éxito de una gerencia social estratégica.
Herramientas:
• Indicadores
o Proceso: facilitan el seguimiento de la implementación de las actividades
del proyecto, dando cuenta de la ejecución y desempeño
o Resultado: dan cuenta de avances en los productos esperados del
proyecto
o Cobertura: señalan la relación del proyecto con la población alcanzada:
actual y potencial, directa e indirecta
o Impacto: buscan establecer grado de alcance de los objetivos de
modificación de las factores críticos que originan el proyecto
• Una red de información y conocimiento: bases de datos relacionadas

o Intranet
o Web
122
Gráficamente:
Red de información y conocimiento
Intranet
Plan
de Trabajo En la WEB
B ases
de datos
relacionadas
* **
• Plan de Trabajo • P or proyecto:
• P rogra mas - Resumen
• P roye ctos - Presupuesto
• P resupuesto PT - Cro nograma
• Cronograma PT • Informes de
ava nce: acompa-
• Informes ñamiento
g lobales
Trabajo de ejecución de los
Programas y proyectos *
Programas y Proyectos **
• Bitácora: registro de hechos relevantes en y del desarrollo de la ejecución de

programas y proyectos:
o Nombre de proyecto y/o iniciativa:

Coordinador/a
Equipo:
Fecha de inicio y término del proyecto
o Registros resumidos de sucesos significativos después de cada

actividad relevante realizada, relacionados con:
La ejecución misma de las actividades
Avances en los resultados esperados
Cobertura de la actividad
Oportunidades y posibilidades visualizadas
Ejecución del Presupuesto y disponibildad de los recurso
para la actividad
Coordinaciones e interacciónes internas y externas
123
Cumplimiento de compromisos del equipo del proyecto, de
otras áreas de la institución, de actores externos
Compromisos adquiridos
Hechos anecdóticos importantes
Otros aspectos que se considere necesario registrar
o Metodología de registro:
Un cuaderno y registro escrito
Pegoteo de documentos, fotografías, recortes de prensa, otros
documentos u otros soportes de información
• Pauta para informes de avance:
Gráficamente:
Proposición de proceso de acompañamiento

pauta para i nformes de avance
• Nombre proyecto y/ o iniciativa:

Coordinador/a: Período informado:
• Referir avances (in dicadores de proceso con rela ci ón a la s acti vi dades) y logros, (indicad ores de resul ta do con
respecto a los productos esp erados) con la ejecución del proyect o.
• Describir dificultades encontradas en la ejecución y las estrat egias y acciones de salida

adopt adas.
• Señalar –según la población objetivo del proyecto- el N° de participantes en el período

informado (ind icadores de cobertura: hombres, mu jeres, jóvenes, ni ñas y niños, otros/as)
• Sobre la ejecución del presupuesto del proyecto, a la fecha del informe contar:
– Avances en la ejecución presupuestaria: porcentaje del presupuesto realizado.
– Del total del presupuesto ejecutado: indicar % destino de los recursos utilizados:
• En recurso s humanos
• En operación del proyecto
• En gasto s admini strati vos
• Relevar aprendizajes derivados del proceso de ejecución.
• Describir brevemente el entorno futuro en que continuará el desarrollo del proyecto
(Con esta pauta, en las j ornadas o encuentros d e acompañamiento co n lo s equip os, se invita a real izar p re sentacione s
entrete nidas y que teng an en cuenta un tiempo n o mayor a 30 mi nutos, con si derando un i ntercambio con l os participantes)
• Jornadas de acompañamiento
o Informes de avances
o Desarrollo de capacidades técnicas y de gestión
124
Gráficamente:
• Devolución de retroalimentación: una síntesis de cada reunión de

acompañamiento destinada a los equipos y a las bases de datos. Incluyen:
Acta de la actividad
Memoria
Relatorios
Agenda futura acordada
125
3. Flujos del proceso de seguimiento y acompañamiento: todo el proceso
explicado en los puntos anteriores se puede resumir gráficamente del modo
siguiente:
Flujo de un proceso de ejecución y

su acompañamient o, mon itoreo y evaluación:
Plan de Estra tégico y

Plan Operativ o
Informes
globales
Expresión
programá tica
y financiera del
plan estratégico
Actualización de
bases de datos
INTRANET - WEB
Cronogramas de
ejecución de progra mas
Confirmación o cambi o
yproyectos
de tray ectorias en el plan o
pro yectos
Informes
Ejecución de avance
de las actividades de - PAUTA - Síntesi s:
programas y proyectos Devolución de
retroal imentación
a los equipos
Bitác ora Jornadas de

acompañamiento
El equipo esta que revienta
Hoy no ha sido un día normal y fácil para Rodolfo, ha tenido que afrontar las
quejas recibidas del personal encargado de la implementación del proyecto de
incidencia política, que se desarrolla en la región Chortí.
126
Las quejas surgen luego que el coordinador de región ha desarrollado un estilo de
acompañamiento, más fiscalizador que educativo. Indican los quejosos, que llega
preguntando solo por las cantidades gastadas, cuanto hay de saldo, que esta
pendiente.
La última gracia ha consistido en solicitar que cada empleado y empleada,

elaboren un conteo y computo de los minutos y horas que invierten en cada
actividad, de lo cual deben entregar un informe diario. El equipo se queja de que
esto les resta tiempo para dedicarse a ejecutar el plan operativo, han sugerido que
mejor se implemente un sistema de acompañamiento basado en las necesidades
que presentan los indicadores del plan operativo, que se informe de manera
mensual en función de las metas de desempeño que cada quien se fije para
alcanzar los indicadores y objetivos propuestos.
Ante estas propuestas el coordinador ha respondido que, el que manda es el, se

harán las cosas como el las decida, ya que para eso ha estudiado, se ha formado.
Reflexión

1. ¿Cuál es el estilo de acompañamiento del coordinador de región?

2. ¿Si usted fuera Rodolfo como procedería?
3. ¿Cuál posición es más coherente para el acompañamiento, la de Rodolfo o la
del equipo, y por qué?
4. ¿Cuál es la importancia de los indicadores para definir un plan de
acompañamiento?
5. ¿Cómo puede superarse el problema de los informes?
127
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONGs
ACLARANDO CONCEPTOS
Antes de comenzar a entrar en contenidos es necesario delimitar el significado de

los conceptos que se van a tratar en este tema, pues nos encontramos con un
problema frecuente en el ámbito de las Ciencias Sociales y es la diversidad de
conceptos existentes relacionados con las organizaciones: sociedad civil, tercer
sector, entidades no lucrativas, organizaciones no-gubernamentales,
asociaciones, entidades voluntarias,...
Así también lo manifestaba Adela Cortina en un artículo publicado en El País,
La Sociedad Civil
Al intentar conceptualizar este término y hacerlo comprensible a través de la

concreción, la mayoría de los autores señalan como elemento característico su
ambigüedad, debido a los diferentes avatares sufridos según las diversas
corrientes de pensamiento a lo largo de la historia.
Existen concepciones distintas de la Sociedad Civil, (Pérez Díaz, V. 1997), aunque

todas ellas presentan el rasgo común de referirse a la sociedad civil como una
peculiar combinación de tejido asociativo o asociaciones y esfera pública. En todo
caso, y siguiendo a este autor (1987), definimos la Sociedad Civil como un
conjunto heterogéneo de actores e instituciones de carácter económico, social y
cultural, en relación compleja, de articulación y ambivalencia, con el Estado y su
clase política.
Hoy en día se supone que la democracia es el único sistema político plenamente

justificado para el hombre contemporáneo, pues parece instalada en el centro de
su sistema manifiesto de valores. La democracia es una forma de vida según la
cual cada ciudadano participa plena y libremente en el funcionamiento de la
política. Es la posibilidad real de que todos los ciudadanos participen del poder,
bien por la apertura del acceso a los cargos públicos, bien por el voto -delegación
del poder- bien mediante el influjo de la opinión pública, bien mediante la
participación en organizaciones del tercer sector.
Además como señala Peña, J.,(2000) “las sociedades democráticas no pueden

asentarse sólo desde el reparto de recursos económicos, basados en una batería
de derechos y procedimientos dictados por las administraciones. Dependen
también de las cualidades y actitudes de sus miembros: sentimiento de identidad,
tolerancia, participación, responsabilidad y compromiso con el sistema
democrático. Es decir, la democracia social necesita de ciudadanos que se
128
conciban a sí mismos como miembros comprometidos con su comunidad y con el
interés colectivo, y no simplemente como titulares de derechos y clientes
acreedores a determinadas prestaciones”.
En este marco, las asociaciones voluntarias y los movimientos sociales, deben ser
un grupo de presión frente a los poderes formales, a fin de promover o defender
sus intereses particulares y/o los de las personas a las que representan, intereses
generales o bienes públicos globales (medioambiente, paz, derechos humanos…)
que defienden. Además debe existir una situación de hecho en la que la apatía
política quede reducida al mínimo y los ciudadanos posean un grado importante
de responsabilidad, participación, inteligencia y voluntad política de
transformación.
Tercer Sector
El Tercer Sector es la acción no-institucional complementaria del Estado que se

desarrolla como “tejido social” y cuya expresión orgánica se expresa en
organizaciones no estrictamente políticas, en nuevos movimientos sociales, auto-
organizaciones y asociaciones solidarias (García Roca, J., 1992). Uno de los
aspectos que más ayuda a la clarificación conceptual de este tema es la
comparación del Tercer Sector, con el Primero y el Segundo, que siguiendo a
Adela Cortina, (2001), se pueden definir de la siguiente manera:
El primer sector, es el del poder político, en sentido estricto, que entre sus
responsabilidades está la de ocuparse de garantizar y proteger los derechos
humanos y los restantes compromisos de los estados con las cuestiones básicas
de justicia. Recordamos la noción aristotélica de la política según la cual, todos los
hombres están dotados de palabra y por lo tanto, pueden deliberar conjuntamente
acerca de lo justo y lo injusto, lo bueno y lo malo para el bien común, y en eso
consiste la comunidad política, más que en la conquista y conservación del poder
a todo trance. Según Pérez Díaz, V.,1997, el papel del poder político es garantizar
el entramado institucional de la sociedad civil y en especial el marco legal
(estatutario) para garantizar las actividades de los individuos en la persecución de
los fines.
El segundo sector, el del mercado (o el de la economía), está compuesto por

entidades que desarrollan actividades con ánimo de lucro y son controladas por
propietarios privados o públicos. Este sector tiene como finalidad generar riqueza,
aunque no debe ser ésta su única responsabilidad “como si no fuera tarea suya
producirla aumentando la libertad de todos y cada uno de los seres humanos, que
es lo que exige una economía situada en el comienzo del tercer milenio, y por lo
tanto, legitimada en su actividad sólo si promueve el marco de justicia en que se
encuentra inscrita. El mercado no es sólo un mecanismo sino una actividad
institucionalizada sujeta a las exigencias de justicia de su tiempo”.
129
El tercer sector, llamado también, sector social, sector independiente, sector
privado no lucrativo, sociedad civil en su concepción minimalista, etc., es por el
momento, un cierto cajón de sastre en el que se incluyen las entidades por no ser
gubernamentales ni perseguir fines lucrativos.
Las aportaciones de García Roca (1992) y García Inda, A. (1999), plantean la

distinción entre al menos, tres escenarios diversos en los que se producen y
negocian los bienes sociales, que responden a diversas lógicas y se refieren a
sujetos diferentes.
Entramado de relaciones
Para García-Marzá, D. (2004), entre otros autores, parece que las relaciones entre
los distintos sectores parecen estar cambiando. El siguiente cuadro expresa las
relaciones más básicas de reciprocidad entre los tres sectores, tal y como parece
estarse configurando en el momento actual, debido a los procesos de
globalización
130
Parece estar ocurriendo un retroceso en la posición estelar del Estado como
responsable único de lo público, potenciándose la Sociedad Civil, en el sentido de
reconocer que existen otros agentes, individuales e institucionales, que también
deben hacerse cargo de los bienes comunes. Esto es lo que significa este nuevo
protagonismo de la Sociedad Civil: el aumento de poder y de responsabilidad de
los actores mismos que la componen (García-Marzá, 2004). En este nuevo
escenario, “la justicia ya no es algo que sólo pueda realizarse a través de la ley”
(Offe, C. 1992), sino a través de una nueva distribución del poder entre los
distintos agentes a los que se atribuye capacidades para el acuerdo y el
compromiso y adquiriendo, de esa manera, una creciente importancia funcional
para la solución de problemas sociales.
Rasgos Básicos de las Organizaciones del Tercer Sector
Para hacer una definición más operativa del Tercer Sector o del Sector No
Lucrativo recogemos cinco rasgos básicos propuestos por el equipo de
investigación de John Hopkins de Baltimore, citados en Rodríguez Cabrero, G.,
(1996) y que son:
1. Organización formal: lo que implica la existencia de una realidad

institucionalizada, con estructuración interna, estabilidad relativa de
objetivos formales y distinción neta entre socios y no socios. La mayor
parte adoptan una fórmula jurídica específica para regular dichas
organizaciones, por ejemplo, Asociaciones y Fundaciones.
131
2. Ser privada, eso es, separada institucionalmente del Gobierno (Nacional,
Autonómico y Local). Este criterio implica que la organización no ha de
formar parte del sector público, ni ha de estar controlada por éste.
3. Ausencia de ánimo de lucro, lo que significa que no se debe repartir
beneficios entre los propietarios, administradores o directivos. Ello implica
que su fin principal no es generar beneficios, sino generar la máxima
utilidad social de sus recursos, por tanto, no pueden estar guiadas por
criterios comerciales. Esto no quiere decir que las organizaciones del
Sector no Lucrativo no pueden obtener beneficios, pero si los obtienen,
éstos deben ser reinvertidos en función de la Misión de la organización.
4. Gobernadas autónomamente, es decir tienen que disponer de sus
propios órganos de gobierno y no estar controladas por entidades
exteriores y disfrutar de la capacidad de autocontrol institucional de sus
propias actividades. Este criterio implica que las organizaciones han de
tener sus propios mecanismos de autogobierno y han de gozar de un
grado significativo de autonomía.
5. Con un marcado grado de participación voluntaria, lo que quiere decir,
por una parte, que la participación o no de sus miembros ha de depender
de la libre voluntad de los mismos y no de imposiciones externas, y, por
otra, que hay un grado significativo de participación de voluntarios, esto es,
de personas que aportan tiempo no remunerado, en sus actividades.
Acotto, L. (2003) añade a los rasgos anteriores otra característica definitoria

interesante de resaltar: Sus fines y objetivos son legítimos y tienen como principal
objeto el bien común.
Según esta autora, con estos rasgos comunes existen diferentes clasificaciones
que se aplican al Tercer Sector que desarrolla trabajo y actividades consideradas
de Acción Social:
132
133
Si hay algo que caracteriza a toda esta masa heterogénea de organizaciones es
su diversidad y, de ahí, la dificultad en constituirse en un actor social consolidado y
uniforme, válido como sector de cambio social de manera unívoca y consensuada.
INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
Ideas básicas sobre el concepto de calidad
La calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o

servicio que hace que sus aptitudes satisfagan unas necesidades expresadas o
implícitas.
La calidad implica una manera nueva de hacer las cosas, una filosofía nueva. Para
que esta mentalidad nueva se instale en la organización, debe ser comprendida y
asumida por cada una de las personas de la organización.
La formación, además de proporcionar conocimientos técnicos, es un instrumento

de comunicación eficaz. La formación es una herramienta indispensable para
hacer comprender los motivos del cambio, conocer los medios que se utilizarán y
los objetivos que se persiguen.
El respeto al individuo y a sus opiniones son elementos fundamentales para

conseguir el máximo rendimiento de las personas. Asimismo, cada uno debe
asumir la responsabilidad de su tarea e intentar mejorar en su ámbito. La
motivación es la mejor manera de acercar estos dos conceptos, de conseguir la
participación y el compromiso de las personas.
Sistema de calidad
Un sistema es una manera de hacer las cosas, un método de gestión, un camino,

no un objetivo en sí mismo. El sistema no se debe sobredimensionar ni infra-
dimensionar. Se puede diseñar con la ayuda de expertos o asesores para que sea
proporcional y vaya de acuerdo con los objetivos, pero siempre debe ser
considerado como herramienta de gestión y mejora propia de la organización y las
personas que la conforman.
En el sistema de calidad participa toda la organización, y las responsabilidades

son ejercidas por las personas correspondientes, designadas por la dirección.
Cualquier organización que quiera aplicar un sistema de calidad debe estar

provista de los siguientes elementos:
134
• Recursos humanos, en número suficiente, adecuadamente formados y
motivados.
• Recursos materiales, en cantidad suficiente para ejercer su función:
instrumentos de control adecuados...
Evolución del concepto Calidad
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la
Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema
de gestión organizacional íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores.
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que

conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada
una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los
objetivos a perseguir.
135
E. Deming, influyente pensador sobre modelos de calidad, desarrolla este
concepto de mejora continua basado en cuatro funciones o actividades, que se
repiten cíclicamente:
• Planificar: (en inglés Plan) se deben de fijar las metas u objetivos.

Determinar métodos para alcanzar las metas.
• Hacer: (Do) se proporciona formación y se asegura la ejecución según lo
planeado.
• Verificar, comprobar: (Check) se mide durante y al final de los procesos,
detectando los problemas y analizando las causas y efectos.
136
• Actuar: (Act) una vez realizado el análisis se toman las acciones correctoras
necesarias para evitar la repetición de los errores y problemas y se alimenta
el sistema con las lecciones aprendidas.
•
Con las conclusiones de este análisis se vuelven a planificar las acciones a llevar
a cabo, con lo que se inicia de nuevo el ciclo de mejora continua.
El reto de la calidad en las ONG
¿Pero por qué es necesario que las ONG afronten este nuevo reto de la gestión
de la calidad?
137
Para realizar el cumplimiento de la Misión de las ONG es relevante trabajar sobre
la mejora de la eficacia en los resultados e impactos desarrollados por ellas. La
lógica del desarrollo de la Misión, es mediante el despliegue de la misma a través
de las políticas, estrategias, proyectos y servicios obtenido los resultados e
impactos esperados en las variables de calidad de vida de los usuarios, clientes o
beneficiarios, y obtenido una percepción satisfactoria sobre las expectativas y
necesidades que tenían. Por tanto la realización de Misión pasa por la coherencia
y eficacia de las intervenciones, y por mejorar los resultados e impactos de las
mismas.
Para ello es fundamental establecer modelos de mejora continua, orientados a la

satisfacción de las partes interesadas, al incremento de la eficacia en los
resultados e impactos, a la mejora en la eficiencia en la aplicación de recursos, y
al equilibrio entre eficacia en las intervenciones e independencia en la gestión. La
gestión de la calidad además ayuda a sistematizar los procesos de trabajo y
decisión, estableciendo sistemas de medición, planificación y evaluación,
permitiendo reducir la arbitrariedad y facilitando la gestión del conocimiento y la
transparencia de la ONG.
Por otra parte también para el cumplimiento de su Misión, sea cual sea, las ONG
necesitan una legitimidad social. Dependiendo del ámbito y el tipo de organización
esta legitimidad puede ser más amplia (incluyendo a todos sus grupos de interés
en la sociedad) o más limitada, pero como mínimo necesita una legitimidad ante
las personas beneficiarias de sus actuaciones, así como ante las personas y
entidades que les apoyan con recursos para que esas actividades sean posibles.
138
Este concepto de legitimidad está íntimamente ligado con la confianza depositada
en la organización, confianza en que la organización está siendo eficaz en el
cumplimiento de su misión, y en que administra los recursos con eficiencia,
responsabilidad y honestidad.
En este sentido, respecto a la coherencia con la Misión y Valores, uno de los

factores de generar confianza y legitimidad, esta debe ser transversal a las
actuaciones de la organización.
Debe evidenciarse una coherencia en las actuaciones y decisiones, desde los

valores a los resultados e impactos obtenidos. El mayor activo de que tiene una
ONG es su reputación que la legitima. La reputación se basa en la coherencia de
las actividades, operaciones y decisiones diarias, así como en los impactos, y
como son estos percibidos por los beneficiarios y otras partes interesadas.
Otro factor es la Eficacia en la Gestión. Esta debe ser orientada a las necesidades
y expectativas de las partes interesadas en especial de los beneficiarios, así como
orientada a la obtención de resultados y medición de impactos, basada en una
Visión, estrategia, políticas, sistemas, procesos e indicadores, haciendo que la
toma de decisiones esté basada en análisis de datos, así como orientada a la
mejora continua.
Otro de los factores de legitimidad es el ejercicio de Rendición de Cuentas a las

partes interesadas sobre estrategias, políticas, comportamientos, hechos
relevantes y resultados de gestión, operaciones y proyectos, gobernabilidad,
participación y financiación de la ONG. Otros factores que afectan a la legitimación
social son los relativos a buscar el equilibrio entre su independencia y su
sostenibilidad económica para poder desarrollar su Misión mediante sus
139
actividades, el buscar el equilibrio entre independencia y sus integración en la
realidad y demandas sociales, la vocación de transformación social, también la
incorporación en su Visión la prevalencia del interés general o social, incluyendo
los intereses de las generaciones futuras, sobre los intereses particulares o
individuales.
La implantación de un sistema de gestión de calidad en una ONG permite que la

organización pueda gestionar y tomar decisiones sobre datos, así como hacer una
comunicación enfocada a la rendición de cuentas, no únicamente desde el punto
de vista financiero, sino también sobre los resultados de la gestión. Podrá
gestionar, tomar decisiones e informar de una manera sistemática y objetiva,
sobre cuáles han sido sus resultados operativos (p.e. número de usuarios/as), de
rendimiento (tiempo medio de atención por usuario/a), de satisfacción (grado de
cumplimiento de las expectativas de los usuarios/as) o de impacto (mejora real de
las condiciones de vida de la persona usuaria). Podrá comparar esos resultados
con lo objetivos que se habían propuesto para el periodo, analizar las causas,
tomar decisiones, y a la hora de informar explicar las desviaciones, sus causas y
las acciones decididas. Y podrá presentar los objetivos que se plantea para el
siguiente ejercicio en base al análisis de lo ocurrido en el periodo anterior.
Con este tipo de información la organización está generando confianza, interna al

conocer los datos y tendencias relevantes, pudiendo prevenir los riesgos
asociados, así como externa, pues permite el escrutinio sobre su gestión en base
a información fiable. Un sistema de gestión de calidad genera este tipo de
información de forma sistemática y periódica, lo cual tiene una doble utilidad para
ser usado como herramienta de gestión interna de la organización y como base
para generar información enfocada a la rendición de cuentas.
Ahora bien, cómo encaja en concepto de calidad en la gestión de las ONG, cómo
se puede medir la calidad de servicios tan intangibles como la escucha y acogida
cálida a personas con problemas.
Porque es sencillo entender la calidad de productos industriales, incluso la calidad

de servicios comerciales donde se establecen unas condiciones de servicio y una
contraprestación económica, pero cómo se traslada eso a la prestación de
servicios sociales, tal y como se plantean desde las ONG. Efectivamente el
concepto de calidad en el entorno social tiene componentes distintos,
principalmente porque lo que se busca a través de la prestación de estos servicios
es, en última instancia, la mejora de la calidad de vida de las personas, no
simplemente desde un punto de vista material, sino ateniéndose a factores como
la dignidad, el hacerles partícipes de su propio desarrollo, la felicidad, la
autonomía, etc. todos ellos conceptos muy intangibles.
Por ello, las ONG asumiendo los conceptos y principios de calidad desarrollados
por otros agentes sociales y que han quedado plasmados en distintos estándares
y normas, deben incorporar aquellos aspectos que aseguren que los sistemas de
calidad implantados, suponen una auténtica mejora en la consecución de su
140
Misión, es decir, en la calidad de vida de sus usuarios/as. De otra forma se corre
el riesgo de que la implantación de un sistema de calidad suponga la
burocratización de la gestión de la ONG, no sólo no aportando calidad a los
servicios que presta a las personas, sino disminuyendo la misma. Es importante
que se busque la calidad desde distintos frentes, aunque sean planteamientos
diferentes: unos provienen de la organización ordinaria de toda la vida, de la
necesidad de impulsar la calidad con los sistemas de gestión ya establecidos;
otros, intentan crear normas un poco más adaptadas al sector social, con las
dificultades que estos sistemas presentan.
También es interesante apuntar cómo no sólo se ha producido una importación de

aspectos de la cultura organizaciónrial hacia el entorno social, con la asunción de
conceptos como la gestión de la calidad, sino que también ha tenido lugar un flujo
en sentido contrario, especialmente en cuanto al concepto de la participación. Hoy
en día está totalmente asumida la necesidad de canales y espacios de
participación y comunicación de las organizacións con sus grupos de interés, es lo
que se llama el enfoque multistakeholder. Concepto intrínsecamente unido a la
cultura asociativa y de ONG, incorporado en los actuales modelos de gestión
organizaciónrial.
Condiciones organizativas para la calidad
LA CALIDAD en una ONG puede entenderse como un tipo de estrategia que

implica un compromiso con la mejora permanente de los procesos de la
organización orientada a la satisfacción de las expectativas y necesidades de las
partes interesadas de la misma, así como hacia el cumplimiento de la misión, que
define su nacimiento y existencia.
En cualquier organización, limitarse a orientar la actividad sólo a los resultados

técnicos, a producir servicios o productos con ciertas características, sin tener en
cuenta la complejidad de los procesos y el capital humano que las conforma,
supondría una merma en la calidad y cantidad de tales resultados. La calidad del
proceso, y especial de aquellas variables que lo condicionan es el elemento clave,
y directamente relacionado con la calidad del resultado.
Por otra parte, orientar la actividad sólo a los procesos de mejora, no relacionados
con la medición de impactos y percepción de las partes interesadas, supondría,
sin duda, un incremento y mejora de los resultados técnicos esperados, pero
corriendo el riesgo de que se produzca una desvinculación con la finalidad que da
sentido a la actividad. Sin una filosofía, misión u horizonte definidos, sin la
perspectiva de los valores que orientan la acción, se generarían incoherencias que
con toda probabilidad se volverían -como en algún caso ocurre contra los clientes
finales y otras partes interesadas relevantes. Por lo tanto, la calidad de los
procesos asociativos garantiza con más posibilidades de éxito el cumplimiento de
141
la misión, y da unidad y coherencia organizativas a todos sus subsistemas de
servicio.
Cualquiera de las ONG, en tanto en cuanto son sistemas organizativos, más allá
de la actividad que desarrollen, y sea cual sea el colectivo al que dirigen sus
esfuerzos, ha de contemplar la inclusión del valor calidad, no solo en sus procesos
operativos (productivos y de prestación de servicios), sino también y,
especialmente, en todos sus procesos organizativos.
La calidad de los procesos organizativos es una condición previa y necesaria,

aunque no suficiente, para que se produzca la calidad en los procesos operativos
de las ONG.
Una entidad, un centro, un servicio cualquiera del tipo que este sea, deberá
orientarse por su misión específica, dirigir su atención a sus clientes, contar con el
entorno y, en consecuencia, diseñar su estrategia con relación a su ámbito de
actuación, pero nunca de espaldas a la misión y a la estrategia general de la
asociación o entidad a la que pertenece. Además, no hay que olvidar, que la
organización, como no podría ser de otra manera, habrá de contar con la
evolución de las necesidades de los clientes que se detectan en los servicios y
con el propio desarrollo de éstos para hacer la revisión de su estrategia general,
esto implica procesos de cambio y de adaptación organizativa que deben ser bien
gestionados. Para ello es muy importante desplegar el principio de participación de
las partes interesadas mediante su involucración en los distintos procesos de
gestión, así como en la definición de objetivos. En especial esto es muy relevante
en el caso de los destinatarios o clientes de los servicios sociales que se prestan,
estableciendo procesos que les permitan participar como actores de su propio
desarrollo.
En definitiva, para implantar un sistema de calidad necesitamos conocer qué es y

cómo funciona una organización, así como definir un sistema de gestión adecuado
según sus características.
Qué es una organización
Una organización es un conjunto de recursos, medios y personas que interactúan

en torno a una misión común. En una organización -sea del tipo que sea- entran
cosas –inputs, insumos o entradas- tales como necesidades, recursos,
expectativas, ideas…, que se transforman en su interior en productos y servicios.
Esta transformación es realizada por personas que utilizan los recursos técnicos,
metodológicos y financieros para obtener resultados intermedios y finales.
142
En la organización hay elementos tangibles e intangibles. McKinsey, Peters y
Waterman dicen que cualquier enfoque inteligente de la organización debe tratar
considerar 7 variables (las 7 “s” o el átomo feliz): Shared values (valores
compartidos), Strategy (estrategia), Structure (estructura), Sistems (sistemas de
gestión), Style (estilo de dirección), Staff (personal) y Skills (capacidades y
competencias). Son variables “duras” o tangibles la estructura, los sistemas de
gestión y la estrategia. Se consideran variables “blandas” o intangibles lo que tiene
que ver con valores compartidos, personal, estilo de dirección y capacidades y
competencias. Es un enfoque sistémico. Las 7 eses están relacionadas entre sí.
Lo que ocurra o cambie en una variable afecta en mayor o menor medida a las
demás. La cultura, los valores están en el centro, transmitiendo la idea de que son
la identidad de la organización, lo que permanece y permite los cambios de
adaptación y/o anticipación al entorno.
Una organización puede verse como se ve un “iceberg”: La parte visible, que

identificamos con los aspectos “duros”, como la estructura, el organigrama, la línea
jerárquica, la normativa, los documentos, las instalaciones, etc., está sustentada
en la parte invisible, la parte “blanda”, como por ejemplo, los valores, los sistemas
de poder y de influencia, los roles, la comunicación informal, los deseos y
expectativas de las personas, los malentendidos, etc.
El paradigma del que venimos identifica la organización por su sistema técnico-

administrativo, preocupado solo por la eficiencia y no por la salud del mismo. Sin
embargo, la organización es, sobre todo, un sistema humano (según A. de Faria
143
Mello). El pensamiento convencional, sin embargo, lo considera un sistema
administrativo, con leyes propias, independientemente de las personas, como
sistemas objetivos, racionales, lineales y predecibles. En el pensamiento no
convencional, sin embargo, las organizaciones no existen, existe el organizarse o
el cómo organizarse de los seres humanos.
En el esquema de A. Faria de Mello, la organización cuenta con un subsistema

técnico que se ocupa de proporcionar eficacia a través de productos y servicios,
pero cuenta también con el subsistema humano que se ha de ocupar de generar
salud organizacional produciendo moral, cohesión y clima positivo. Disminuirá la
eficacia si hay poca salud organizativa. Disminuirá la salud si hay escasa eficacia.
Ambos subsistemas tienen entre sí una influencia determinante. La dirección debe
saber gestionar ambos subsistemas.
Por tanto, la organización ha de verse no desde una perspectiva estática, es decir,

como estructura, sino desde un punto de vista dinámico: organización como
proceso. En este sentido, un organigrama no es una organización. Cuando se
quieren hacer cambios se cambian las casillas de los organigramas; sin embargo,
los viejos comportamientos y hábitos y la vieja cultura permanecen.
En términos prácticos estamos siempre organizando y desorganizando para

reorganizar en un sistema dinámico. Por eso, no hay organización, sino sólo un
continuo organizarse. Y el organizarse es una conducta. En las organizaciones lo
único que hay son personas que actúan.
Desde un punto de vista dinámico las organizaciones son sistemas complejos

porque son: heterogéneos, sensibles (cambio en un punto, cambio en todos),
inestables (hay una enorme velocidad de aceleración en los cambios y es
necesario adaptarse). Las organizaciones que sufren de demasiado ordenadas
(estereotipia o rigidez) o de demasiado desordenadas (desorden absoluto o
entropía) no son efectivas. Es necesario asegurarse de que haya un cierto
desorden para que haya un espacio para la creatividad.
Cultura de la organización
La cultura es una de las variables más difíciles de gestionar por su carácter

intangible pero que opera de forma determinante en la organización,
condicionando el resto de variables:
• Constituye la energía vital colectiva de la organización, en la medida en que

es un paradigma compartido
• Orienta la política
• Determina la estrategia
• Influye sobre la percepción de los problemas y las situaciones
• Determina las emociones
144
• Constituye uno de los canales de expresión de las resistencias a los
cambios que se requieren en la organización
Gestionar la organización supone gestionar su cultura, a veces conociéndola y en
ocasiones cambiándola.
Si una organización no cuenta con ideas rectoras y con valores definidos y

explícitos, tiene el riesgo de ser amorfa o contradictoria. En la medida en que son
sistemas abiertos en constante transacción cultural con el medio, requieren un
sistema sólido de valores en torno a la solidaridad y cooperación, por ejemplo, que
actúa como filtro o defensa respecto a contravalores sociales como el del egoísmo
y competitividad que también penetran en nuestras organizaciones.
Contar con valores compartidos suministra una gran potencia a la organización. La

cultura está constituida por una serie de elementos básicos (según J. M. Peiró):
• La historia o biografía de la organización

• Sus valores compartidos o no compartidos (en una organización pueden
convivir varias culturas)
• Sus creencias (como decía Ortega y Gasset: “Las ideas se tienen, en las
creencias se está, a veces sin saberlo”)
• Los perfiles de personalidad
Por elementos poco visibles:
• Costumbres
• Comportamientos
• Procesos de Gestión
• Normas o estándares de actuación
• Estrategias y tácticas
• Sistemas de dirección
• Anécdotas y leyendas
• Héroes
Por elementos visibles que requieren ser interpretados:
• Símbolos
• Ritos y Rituales
• Eventos
• Comunicaciones
Estos tres tipos de elementos van desde los más superficiales hasta los más
profundos de la cultura organizacional, como son los valores.
Es contraproducente el definir valores, principios y compromisos explícitos por

parte de la Dirección o la organización en su conjunto que sean incoherentes con
el comportamiento cotidiano de la organización, en sus operaciones, gestión y
145
toma de decisiones, que al final son los que marcan y definen la cultura de la
misma. Esto es especialmente relevante si la Misión, Visión y gestión de una
organización se fundamenta sobre unos principios y valores determinantes que le
dan sentido. También esta consideración hay que tenerla en cuenta cuando se
quiere transformar o modificar la cultura incluyendo valores o principios que hasta
entonces no se estaban priorizando o considerando por parte de la organización,
como es la implantación de un sistema de gestión basado en la filosofía de la
calidad.
La configuración organizacional
En este sentido, podemos hablar de cuatro grandes configuraciones (que solo son
“puras” en el esquema teórico, nunca en la realidad):
a) Si el entorno es estable y el producto o servicio puede ser elaborado con un

sistema técnico conocido y observable, pero que requiere dinamismo
interno para adaptarse al cliente, puede funcionar bien una organización
artesanal. El experto o maestro enseña la técnica adecuada. La mejora
incorpora elementos nuevos que se aplican individualmente.
b) Si el entorno es estable, sin grandes modificaciones y el producto o servicio
es simple, puede funcionar el sistema burocrático. No son necesarios más
técnicos o expertos que los que diseñan los procedimientos, los cuales
pueden ser aplicados rutinariamente. La aplicación del procedimiento y de
la norma no necesitan procesos cambiantes y por tanto no hay dinamismo
interno.
c) Si el entorno plantea problemas y retos y existen sistemas contrastados y
fuerte capacidad técnica, es útil una organización ingenieril en la que se
investigan y analizan datos y se pone en funcionamiento un sistema de
trabajo planificado para que no existan fallos. Los procesos internos de la
organización están basados en el orden y combaten el desorden.
d) Si el entorno es muy cambiante, las demandas variadas y la tecnología
ambigua o controvertida, sólo es útil un tipo de organizaciones que haga
posible el aprendizaje permanente, el contraste de percepciones y
“soluciones técnicas”, la aplicación de las capacidades y habilidades en
procesos complejos. Esta organización no está basada en maestros, ni en
procedimientos, ni en cálculos o técnicas, sino en equipos capaces de
analizar problemas y necesidades, buscar respuestas y decidir cuál o
cuáles son las adecuadas.
El esquema sirve, también, para darse cuenta que no existe un tipo de

organización que sea “el mejor” en términos absolutos, sino que la mejor
organización es aquella que comprende y anticipa bien lo que su entorno necesita
y la que conoce, también muy bien, cómo son sus procesos internos para la
elaboración de su producto o servicio.
146
El cambio y la mejora continua
El panorama de entorno complejo, cambiante, incierto e imprevisible y la

necesidad de permanente adaptación y de funcionamiento estratégico hacen que
las organizaciones deban estar en constante “cualificación”, que deban ser
organizaciones que aprenden, inteligentes.
La clave del éxito de una organización es su competencia en gestionar el cambio y

en desarrollar procesos de mejora continua que la permitan mantenerse como una
entidad valorada y fiable para el sistema de clientes.
No es exactamente lo mismo la gestión del cambio que la gestión de la mejora.

Ambos procesos responden al mismo flujo de actividades:
Sin embargo, gestionar el cambio significa responder a la pregunta: ¿Por qué

estoy haciendo lo que hago? y plantearse hacer cosas distintas de las que se
están haciendo porque la reflexión y visión estratégica así lo indican, mientras que
la gestión de la mejora responde a la pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor lo que
ya hago? bajo el supuesto de tener una misión significativa, una acertada
orientación al cliente y un diseño de procesos que conducen al resultado deseado.
Hablamos de cambio cuando nos movemos en el nivel más filosófico o cultural de
la organización; hablamos de mejora continua cuando estamos en un nivel más
operativo.
Esta distinción es importante pues uno de los mayores factores de fracaso es

invertir energías en procesos de mejora de aquello que no tiene sentido o valor
desde la orientación al cliente y al resto de partes interesadas relevantes.
Algunas organizaciones tendrán que iniciar profundos procesos de cambio si
quieren comprometerse con su misión, tendrán que generar un gran cambio
cultural en torno a los valores que realmente deben orientar su actividad, sobre los
valores profesionales y organizacionales, etc. y, como consecuencia, producir
grandes cambios metodológicos y técnicos.
Mientras este cambio no se produzca, no tiene sentido hablar de procesos de

mejora. Otras entidades, sin embargo, habrán recorrido este camino y estarán en
condiciones de producir mejoras incrementales en la calidad de sus procesos. Las
habrá que tendrán que convivir con ambas situaciones, incluso algunas que
147
deberán desmontar servicios de “alta calidad” pero que ha perdido la vinculación
con las necesidades del sistema de clientes. Estas son, quizás, las que tengan
mayores dificultades y resistencias para afrontar el cambio.
En cualquier caso, la existencia de una cultura de la evaluación continua o de

autoevaluación es la garantía de que la organización, asociación, centro, servicio o
profesional se ajusta permanentemente a las necesidades de la persona o a las
demandas del entorno y es la base para conocer y comprobar el grado de
satisfacción del sistema de clientes.
Conscientemente nos queremos referir a la evaluación continua como cultura más

que como proceso, procedimiento, mecanismo o instrumento, porque en nuestra
actividad la verdadera eficacia en detectar las demandas del cliente y satisfacerlas
se producirá si todos los profesionales y actores implicados comprenden y
comparten el valor de la autorreflexión y la reflexión del equipo sobre todas las
actividades que se realizan para ayudar a la persona (el cliente) a vivir mejor, y por
tanto aumentar su dignidad y calidad de vida. Es claro que desarrollar esta cultura
implica fomentar un tipo de perfil profesional/personal que incluya la capacidad de
indagar, de contrastar la realidad, que posea el valor de afrontar la verdad y
dominio personal para encajar el fracaso y el error convirtiéndolos en
oportunidades de mejora.
Crear y alimentar la cultura de la evaluación continua ayudará notablemente a la

implantación de procesos y procedimientos eficaces de evaluación y a la elección
de instrumentos adecuados que aportarán valiosa información para continuar el
ciclo de la mejora.
Orientación de la organización
A continuación se presenta una explicación sobre cada uno de los conceptos que
conforman el marco estratégico, así como sobre su importancia para la
organización.
148
Misión
Una organización tiene sentido si tiene una misión; a su vez, existe una misión si
existe en el entorno una necesidad, una demanda, una realidad, una exigencia...
que la organización se compromete a satisfacer. Por tanto, la organización se va
configurando en función de dos dimensiones básicas: el dinamismo existente en el
entorno con relación a dichas necesidades, demandas, etc. y su dinamismo
interno como organización.
La misión describe el propósito genérico de la organización. Su fin social y su

razón de ser. Es el punto de referencia de todas las acciones llevadas a cabo. Es
aquello que define el núcleo de la actividad; lo que es – y lo que no es - el objeto
de la organización. Ayuda a la organización a centrarse en su actividad, ya que
expresa el por qué y para qué de su acción cotidiana y la legitima por la necesidad
que satisface. En realidad, expresa el compromiso de la organización con su
entorno.
Conviene definirla muy precisa y claramente. En el ámbito de los servicios

sociales, la precisión es más importante a fin de evitar alejamientos del núcleo y
sentido de la actividad propia. La formulación que se decida determinará una
intencionalidad en la acción, una precisa percepción del cliente – usuario y un
compromiso ético. Debe tener una intencionalidad de largo plazo, aunque es
revisable por cambios de contexto o necesidades de los usuarios. Una buena
formulación debe incluir:
149
• ¿QUÉ HACEMOS?
• ¿PARA QUIÉN LO HACEMOS?
• ¿PARA QUÉ CON QUÉ PROPÓSITO LO HACEMOS?
La misión tiene una importancia central en la organización, ya que en un futuro, se

acudirá a ella como referencia para:
• Definir los objetivos estratégicos y campos de actuación.

• Identificar a los beneficiarios de sus actuaciones.
• Gestionar conflictos relacionados con la independencia y la financiación de
la ONG.
• Para el análisis de la idoneidad de alianzas estratégicas con otras
organizaciones.
• Comunicación de lo que es la organización hacia las partes interesadas.
• Servirá para interpretar y definir criterios sobre las posibles tensiones o
puntos de fricción entre variables de la gestión.
Visión
Una VISIÓN COMPARTIDA DE FUTURO es tan importante como la misión. La

VISIÓN bien formulada y compartida, sitúa a los miembros de una organización
entre la realidad (bien identificada) y la organización que queremos (bien
formulada) y produce una tensión, una tensión creativa (Senge). Describe cómo
desea ser la organización en el futuro. Significa construir una imagen de la
organización que sirva de guía para modelar de forma coherente, la estrategia y la
toma de decisiones.
La visión debe:
• Reflejar un conjunto de aspiraciones, sueños o esperanzas de la

organización en el largo plazo.
• Ser una imagen guía del éxito de la organización.
• Estar alineada con la Misión.
• Ser consistente con los valores y cultura de la organización.
• Ser un desafío, lo suficientemente ambicioso y atractivo como para motivar
al personal de la organización en su trabajo diario, pero también realista.
• Debe ser fácilmente comprensible y compartida.
La visión es importante para una organización porque sirve para:
• Proyectar la Misión en un contexto temporal, físico, organizativo, de gestión

y operativo.
• Establecer objetivos de corto y medio plazo, que aseguren la consecución
de la visión, como concepto de largo plazo.
150
• Definir la estructura organizativa que asegure el cumplimiento de la misma,
así como de la misión.
• Comunicación de lo que quiere ser la organización hacia las partes
interesadas.
Valores
Los valores describen un compromiso con un determinado comportamiento de la

organización y de las personas de la organización que determinan sus decisiones
y todas sus relaciones.
Son convicciones muy profundas de que determinados modos de conducta,

acciones o finalidades son preferibles a sus contrarios. Son el fundamento último
de los comportamientos humanos. Crean identidad y marca cultural en los grupos
y las organizaciones. Expresan lo que consideramos valioso, estimable y digno de
ser honrado. Se convierten en elecciones estratégicas con respecto a lo que es
adecuado para conseguir nuestros fines. Provienen de supuestos básicos,
principios o creencias sobre la naturaleza humana y su comportamiento.
Las organizaciones sociales logran mejores resultados cuando sus integrantes

(voluntarios, asalariados, socios) comparten valores acerca del estilo de trabajo.
La diferencia con otro tipo de organizaciones, que también tienen valores es que
aquí deben ser tratados con mayor respeto y cuidado porque se asume que las
ONG son organizaciones “dirigidas por valores”, y esto es parte fundamental de la
alta legitimidad social de la que disfrutan. Por ello los valores son el hecho
diferencial que les aporta valor, frente a otros actores de la sociedad, pero también
un valor más frágil, que sustenta la reputación de cualquier organización.
Según esto, se distinguen varios tipos de valores (según Salvador García):
Según su carácter final o instrumental
• Finales: Tienen carácter de elecciones existenciales, ¿Qué es lo más

importante en la vida? ¿Qué deseo para el mundo?
• Instrumentales: Son medios valiosos para alcanzar los valores finales.
Según el tipo de acción que orientan
• Relacionales o éticos: Regulan las relaciones con las demás personas

• Prácticos: Orientan nuestra relación con el trabajo, con las tareas
• Filosóficos: Regulan y orientan la relación con la vida, con lo nuevo
La organización debe encontrar su equilibrio propio entre estas tres clases de

valores.
151
Los valores son importantes para una organización porque sirven para:
• Transmitir a empleados y voluntarios, los principios sobre los que se basa la

actuación de la organización y que, asimismo, deben guiar su trabajo.
• Transmitir externamente cuál es la esencia de la cultura de la organización,
así como su compromiso de comportamiento.
De los valores nacerán además las Buenas Prácticas en el ejercicio de la

profesión y de la autoridad, que desarrollarán la excelencia de funcionamiento
interno. Responder a la pregunta:
Planificando el futuro: Planificación estratégica
La planificación estratégica es un proceso que pretende alcanzar un futuro

deseable, que está orientado a la acción. Un plan estratégico se mueve entre dos
coordenadas, el espacio –interno y externo- y el tiempo –el presente y futuro. Es
un proceso impulsado por la Dirección de la ONG pero en el que debe participar
toda la organización, con el doble objetivo de su enriquecimiento con todas las
visiones de las personas, y para asegurar su aceptación y compromiso, una vez
aprobado. El plan estratégico se convierte así en un documento que define y
enmarca las principales líneas de actuación de los años posteriores.
Como ejemplo, exponemos diferentes posibilidades que una ONG de Desarrollo

tiene para abordar el objetivo central de contribuir al desarrollo sostenible de los
pueblos del Sur, según sean las estrategias definidas por su planificación
estratégica. Puede optar por actuar directamente en el Sur, realizando sus
proyectos, o brindar apoyo financiero o técnico a otras organizaciones más
experimentadas; puede concentrar sus esfuerzos en un colectivo delimitado a
priori, como los niños o las mujeres, o puede intentar llegar a toda la sociedad;
puede concentrar sus actuaciones en un único país o actuar en distintos países;
puede especializarse en proyectos concretos, como el desarrollo agrícola o la
actuación en barrios marginales de las grandes ciudades, o puede diversificar sus
actuaciones. Cualquier organización, en definitiva, se enfrenta a muchas opciones
posibles, a cursos de acción alternativos que deberá analizar y valorar, teniendo
en cuenta sus capacidades.
El proceso de planificación estratégica en las organizaciones (sean ONG,

organizaciones, administraciones públicas u otras) nace del liderazgo y
compromiso de la dirección y se convierte en una herramienta esencial para definir
el futuro. Es una metodología que sirve para buscar orientación organizativa.
Permite que una organización recapacite sobre sus circunstancias internas y de la
evolución del entorno que le rodea y así pueda elegir los caminos por los que
transitar a medio y largo plazo para tener más garantías de éxito en el
cumplimiento de su razón de ser, de su misión. Es un ejercicio periódico, que
asegura el camino hacia la visión, y del cumplimiento de la misión.
152
El proceso nace con un diagnóstico de la situación actual que representa el punto
de partida del análisis. Para decidir hacia dónde se quiere ir, es imprescindible
tener claro dónde se está. Por eso, la elaboración de un diagnóstico
organizacional de forma sistematizada es una condición necesaria para una buena
planificación.
Diagnóstico
El diagnóstico, además de darnos orientaciones para cambiar o mejorar, nos

ofrece, si es participativo, la posibilidad de ir “creando mentalmente”, una nueva
organización. Nos ayuda a “ver” lo que nos gustaría ser, a reforzar o cambiar tener
la “visión” de futuro.
El diagnóstico debe cubrir un análisis de diferentes “parcelas” de la organización,

que incluya aspectos internos y externos. Entre los más importantes se
encuentran:
• Análisis de coherencia entre la Misión, Visión y Valores y su despliegue.

• Análisis de partes Interesadas, expectativas y nivel de cobertura de las
mismas.
153
Análisis de las áreas de intervención de la ONG (proyectos y otras actividades de
incidencia o sensibilización), concretado en un análisis de productos y servicios
que provee la ONG, así como el nivel de necesidad y satisfacción ante los
mismos.
• Análisis de la organización y de sus recursos humanos para valorar las

capacidades de dar cumplimiento a la misión y a los objetivos estratégicos.
• Análisis del marco normativo que afecta a la organización.
• Análisis de origen y destino de recursos.
• Análisis de procesos (procesos clave y de apoyo).
Existen diferentes herramientas y metodologías para fundamentar un diagnóstico

de este tipo. Entre las más usuales se encuentran:
• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Debilidades y Fortalezas implican un análisis con perspectiva interna de la
organización, mientras que Amenazas y Oportunidades implican analizar el
entorno en el que actúa la ONG.
• Análisis causa efecto y análisis de problemas.
• Matriz y diagramas de clasificación de partes interesadas, definición y
priorización de expectativas.
• Brainstorming o tormenta de ideas (usado también en la fase de
planificación).
El diagnóstico ha servido para sacar conclusiones sobre la situación actual, sobre

el entorno, sobre las carencias y potencialidades de la organización, que servirán
para definir los objetivos estratégicos. El producto final es un informe de
diagnóstico que incluye todas las conclusiones extraídas del trabajo realizado.
Elaboración del Plan Estratégico
El resultado del diagnóstico realizado es el punto de partida para la elaboración

del Plan Estratégico de la entidad.
No existe un único modelo de planificación estratégica, ni unos resultados

homogéneos, sino que es un proceso que debe ser propio y característico de cada
organización. Son los responsables y el resto de personas que la integran las que
idean, estructuran y dirigen los procesos de diagnóstico/ planificación estratégica
para responder a preguntas básicas, como:
• ¿Dónde estamos?
• ¿Cómo lo estamos haciendo?
• ¿Hacia dónde está cambiando nuestro entorno y las necesidades de
nuestras partes interesadas?
• ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Para qué estamos aquí?
154
• ¿Adónde queremos llegar?
• ¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo?
Gestionar hoy es responder a expectativas cada vez más exigentes de mercado,

clientes o usuarios y otras partes interesadas; es propiciar el desarrollo de los
profesionales a través de sistemas de participación motivadores; buscar la
eficiencia definiendo y gobernando procesos de alto valor añadido, suprimiendo
aquellos que sólo agregan costes a la cadena de valor. Para gestionar hoy, es
necesaria la planificación estratégica.
El resultado material del proceso de planificación estratégica es el Plan

Estratégico, que debe tener los siguientes contenidos:
• Revisión de coherencia, o formulación en caso de no estar definidas, de la

Misión, Visión y Valores. Tras realizar la revisión se puede llegar a la
conclusión de que sean necesarias modificaciones derivadas de los
cambios de entorno, por lo que es necesario adaptar nuestro ideario a la
actualidad.
• Objetivos estratégicos del Plan que identifican los grandes hitos a alcanzar
en el periodo propuesto. Dichos objetivos se deben desplegar en:
– Objetivos específicos.
– Líneas de acción.
• Identificación de procesos clave para llevar a cabo la estrategia, ya que

solamente a través de un desempeño excelente en dichos procesos clave,
la organización será capaz de alcanzar la excelencia.
• Diseño futuro de la organización para llevar a cabo la estrategia. Será
necesario asegurar que la estructura organizativa, de departamentos,
recursos humanos y de interacción entre los mismos, posibilitan el
cumplimiento de la Misión y los Objetivos estratégicos.
• Definición de recursos necesarios para desarrollar las estrategias para
alcanzar los objetivos. El Plan debe contemplar objetivos y estrategias de
movilización de recursos para ser destinados al cumplimiento de la Misión.
• Sistemática de seguimiento de la implantación del Plan, a través de
definición de indicadores y responsables de dicho seguimiento. Sin un
adecuado seguimiento del Plan, de nada nos sirve una buena Planificación.
Las responsabilidades de implantación y seguimiento deben estar
adecuadamente asignadas para asegurar que el mismo pueda ser llevado a
cabo.
Habitualmente, el Plan Estratégico de una ONG tiene un horizonte temporal de

cinco años vista. Existen planes estratégicos a tres años y a diez años vista, pero
un entorno de cinco años resulta razonable teniendo en cuenta el dinamismo
actual del entorno en el que operan las ONG. El Plan Estratégico se despliega a
su vez en Planes Operativos Anuales, a realizar anualmente y que incluyen sus
155
propios objetivos del año. El seguimiento de los Planes Operativos y de sus
objetivos, será la base para ir valorando el nivel de cumplimiento del Plan
Estratégico.
En relación a la estructura organizativa y de Recursos Humanos de la ONG, no

debe ser la estructura la que determine la estrategia, sino que debe ser la
estrategia la que determine la estructura. La estructura organizativa es
instrumental, la estrategia es esencial. Si es la estructura la que, por las razones
que sea, determina la estrategia, la razón de ser de la organización pasa a ser la
propia estructura organizativa y no el cumplimiento de la misión, lo cual no deja de
ser una perversión del sistema.
La planificación estratégica es una herramienta de uso común y completamente

aceptada por todo tipo de organizaciones de diferentes sectores de actividad.
Cualquier vía que se escoja hoy para una adecuada gestión de la calidad nos lo va
demandar en primer término; sea ésta la más elemental de la certificación ISO o
una más global y orientada a la excelencia como la EFQM (European Foundation
for Quality Management) o cualquier otra más a la medida de las ONG.
El proceso de planificación estratégica es algo extremadamente serio e importante

ya que la organización se juega en ello su futuro. Hacer planificación estratégica
supone abordar un cambio que no tiene marcha atrás, por eso se tiene que
realizar con toda la seriedad y con todas las condiciones de participación,
liderazgo implicado, rigor, respeto, transparencia, ausencia de “agendas ocultas”,
etc.
Factor Humano
Definición de Liderazgo
“Liderazgo es influencia” J. Maxwell. Liderazgo es la capacidad de conseguir

seguidores, “el que piensa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole, sólo está
dando un paseo”.
En la sociedad actual, las organizaciones demandan una nueva generación de

directivos. Más que títulos, las organizaciones buscan personas capaces de
cambiar el “status quo” de su propia organización; un líder que proponga
constantemente cómo mejorar los procesos, que comparta una visión, que levante
los ánimos y los canalice positivamente y que esté preocupado por capacitar a
otros para la acción enseñándoles a desarrollar su propias habilidades, para que
mediante su independencia se consiga la interdependencia de los elementos de la
organización.
156
Tal y como menciona James C. Hunter, en su libro “La Paradoja”, entiende liderar
como “el arte de influir en la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos”.
¿Es posible la calidad sin liderazgo?
NO. La Calidad exige liderazgo. En primer lugar de la Dirección, de los dirigentes y

directivos, quienes han de apoyar “convencidos” la aventura en la que se meten al
implantar un sistema de calidad. Deben “demostrar” su liderazgo, formándose en
el tema, formando a sus trabajadores, dedicando tiempo y espacio para que ellos
y quienes han de trabajar con, por y para la calidad (toda la organización),
dispongan de espacios, tiempo, recursos, formación, tiempo individual y grupal
para ello.
En segundo lugar, deben liderar el proceso los líderes informales, aquellos que no
son “jefes” pero que arrastran y motivan a sus compañeros, así como los
representantes laborales, quienes tienen que convencerse y convencer de que
con la calidad mejoramos todos. En tercer lugar tienen que liderar todas las
personas de la organización, todos aquellos que sean propietarios o agentes de
cualquiera de los miles de procesos que se llevan a cabo en una organización. En
cuarto lugar, en el caso de las ONG que dependen de convenios o subvenciones,
han de procurar y garantizar que sus financiadores apoyen e inviertan en la
calidad.
Si no se da el apoyo, el involucramiento y el liderazgo de la mayor parte de los

agentes de la organización, si no se apuesta por el cambio, especialmente por
parte de la dirección: la calidad puede generar falsas expectativas y, lo que es
peor, frustración.
5.3. ¿Qué tipo de liderazgo?
Niveles de Liderazgo (según John C. Maxwell)
1. Posición / Derechos Nivel mas básico, proviene de un título. La gente le

sigue porque tiene que hacerlo. Diferencia entre ser jefe y ser líder.
Características de este tipo de liderazgo:
• La seguridad se basa en el título no en el talento.

• Este nivel se obtiene frecuentemente por nombramiento.
• Las personas no seguirán a un líder posicional más allá de su
nombramiento
• Tienen más dificultades para trabajar con voluntarios y gente joven
157
2. Permiso / Relaciones
La gente le sigue porque quiere. Trabajan para este líder cuando no están
obligados a hacerlo. La gente no le importa sólo cuánto sabe, sino cuánto le
importa a usted la gente.
Este nivel hace que el trabajo sea placentero. En este nivel, el tiempo, la energía y
el enfoque se centran en las necesidades y deseos de los individuos.
3. Producción / Resultados
La gente sigue al líder por lo que ha hecho por la organización. En este punto el
éxito es entendido por la mayoría de las personas. Las personas se reúnen para
lograr un propósito que sienten como suyo. Les gusta el líder y lo que hace. Los
problemas se solucionan con poco esfuerzo por el ímpetu en el que se vive.
4. Humano / Reproducción
La gente le sigue por lo que el líder ha hecho por ellos. De este punto se
desprende el crecimiento a largo plazo. Su compromiso de formar líderes asegura
el progreso continuo de la organización y de las personas.
5. Personalidad / Respeto
La gente le sigue por todo lo que el líder es y lo que representa. Este escalón esta
reservado para aquellos que han pasado años ayudando a crecer a las personas y
a las organizaciones.
El LIDERAZGO que requieren las organizaciones del Tercer Sector es la actitud y

habilidad de compartir la visión considerando sujetos activos a los profesionales,
clientes y otras partes interesadas (y no simplemente recursos o medios) y de
potenciar las capacidades hacia el cumplimiento de la misión o las metas
conocidas y deseadas.
El liderazgo de equipos y de proyectos es aquel tipo de liderazgo que consigue

dotar de sentido y dirección (orientación) a cada una de las fases de los procesos
de trabajo y a cada una de las tareas, de forma que cada persona tenga clara la
importancia de su aportación a los resultados, así como la interrelación de su
función y tarea con las del resto de personas, aportando y añadiendo valor a los
equipos de trabajo y logrando que el protagonismo sea asumido por éstos más
que por las personas.
DIRIGIR: Es el proceso que consiste en llevar a la organización a avanzar hacia la

visión de futuro y cumplir la misión, asegurando que todas las partes actúen
integrada y coordinadamente, optimizando las capacidades y recursos.
El flujo de actividades en el proceso de dirección es:
158
IDEAS CLAVE SOBRE LA DIRECCIÓN DESDE EL LIDERAZGO
• La dirección no es patrimonio del director ni del equipo directivo. Cada nivel

debe llegar a autodirigirse o autogestionar su tarea y su entorno de trabajo.
• El tipo de organización que necesitamos (flexible, fiable, versátil, etc.)
precisa un enfoque de dirección no tradicional. La asunción de
responsabilidades, la participación, la implicación deben ser
conscientemente buscadas y promovidas.
• Es necesario entrenarse en “ver” escenarios de futuro y trabajar por una
visión de futuro compartida.
• La delegación de decisiones en equipos y la incorporación de líderes de
equipos a tareas directivas es imprescindible.
• Saber qué necesitan los equipos y conocer las necesidades del entorno es
fundamental en el proceso de dirección. Significa un cambio de paradigma:
de la función de mando a la función de servicio, es decir, a la función de
facilitar el cumplimiento de la tarea -misión- a proveedores y clientes
internos.
• Dirigir es, también, conectar con el entorno: ver oportunidades, buscar
alianzas, proponer sistemas de colaboración.
El rol del líder en la implantación de sistemas de calidad
El líder de una organización orientada a la calidad tiene, antes que nada, que
gestionar y dirigir un sistema abierto. Es el propietario del proceso de dirección,
159
quien tiene que velar porque toda la organización defina su cultura, su misión,
visión y valores. Es quien tiene que garantizar que la organización se dote de la
planificación, la estructura y la estrategia adecuadas para ello.
Todo ello garantizando que se gestione adecuadamente el entorno complejo y

abierto en que se halla; y velando por el cliente interno y externo, así como por las
expectativas y necesidades de otras partes interesadas y sin dejar pasar por alto
los intangibles de la organización.
Además es quién tiene la responsabilidad de garantizar que se evalúe todo lo

anterior. Los líderes de la organización son los que pueden establecer las
directrices a seguir, con el fin de vincular a todas las personas que forman el
equipo en la consecución de los objetivos del mismo. La Dirección debe ejercer un
liderazgo creando una cultura para la calidad: definiendo la política e identificando
los objetivos, proveyendo una infraestructura que permita obtener los objetivos,
definiendo una estructura organizativa, tomando decisiones sobre hechos y datos,
involucrando a todas las personas de la organización en la consecución y mejora
de los procesos.
Trabajo en equipo
Tal y como se ha indicado anteriormente la calidad es responsabilidad de todas

las personas de la organización, ya que hemos pasado de un sistema
jerárquico/funcional a un sistema de procesos, donde la actividad se hace
horizontal. Para ello, son importantes los Equipos Ad-hoc.
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora
de calidad.
En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias,

habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan
diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces

conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más
significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos multidisciplinares:
grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado
trabajando en distintas etapas del proceso que comparten. Los equipos de mejora
consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que
una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso
inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del
equipo y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que
surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y

del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo
160
representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda
comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas
que afectan a varios departamentos y funciones.
Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de
habilidades:
• Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentación

de información relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensión
común de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los
componentes del equipo mediante técnicas de comunicación eficaces) y
Resultados (donde se decide sobre las acciones apropiadas).
• Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en cuanto
a cómo se recoge la información es esencial en el proceso, desarrollando
técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
• Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del
equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
• Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras que
interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación de todos
los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma
de superarlas y solucionarlas.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo;
alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y
resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
LAS IDEAS CLAVE:
• Cada puesto de trabajo debe contener posibilidades de enriquecimiento de

la tarea, así como de enriquecimiento personal y profesional.
• Cada profesional debe conocer la importancia de su tarea en relación a
otras, es decir, la visión de conjunto del proceso de trabajo en el que
participa, y por tanto su responsabilidad sobre el grado de calidad obtenido
en los resultados e impactos.
• El trabajo en equipo permite asegurar que cada uno de sus integrantes no
pase desapercibido, ni tampoco sus errores y aciertos.
161
• Los errores (defectos en la calidad) tienen la importancia de ser
fundamentales para el aprendizaje individual, el del equipo y el de la
organización en su conjunto.
Información y comunicación
Los procesos de comunicación son procesos esenciales que permiten mantener

interrelacionada e integrada a la organización, tanto hacia dentro como hacia
afuera. Como tal, tienen carácter transversal, es decir, afecta y es afectada por
todos los componentes de la organización y por todos los procesos de gestión.
No tiene sentido concebir la comunicación como un proceso más, incluso aunque

esté bien sincronizado con el resto de procesos. En cierta manera, es más atinado
hablar de “organización comunicada” que de proceso de comunicación de una
organización. Desde este punto de vista, el principal soporte de la comunicación
interna sería más un buen sistema de participación que el conjunto de canales y
medios ad-hoc para comunicar.
Un sistema de comunicación eficaz es un requisito imprescindible para una

organización que desea funcionar en torno a un proyecto compartido, que busca la
máxima autonomía de cada uno de los profesionales y que sabe que el éxito se
encuentra en la rápida adaptación a los cambios de todos los miembros de la
organización.
Una organización preparada para el cambio y para el aprendizaje y la mejora

permanente es aquella en la que se da un diálogo interpersonal de calidad en
todas las direcciones y en la que las personas se expresan y reciben feed-back en
un clima de confianza, apoyo mutuo y responsabilidad.
Una Comunicación Interna adecuada debería cumplir los siguientes principios:
• Adecuación de contenidos: información adecuada para las necesidades de

información de los receptores de la misma.
• Adecuación en los tiempos: recepción de la información en el momento en
que la misma es necesaria o de utilidad.
• Sintética: que tenga extensión necesaria para cumplir con su objetivo de
comunicar los contenidos para los que se ha creado y ser específico. En
comunicación muchas veces “más es menos”.
• Rigurosa: el contenido de la comunicación debe ser fiable para que sea de
utilidad y para que genere confianza.
• De fácil acceso: con el objetivo de hacerla funcional y que para su uso no
sea necesario salvar “barreras”.
• Coherente: que los mensajes y contenidos de comunicación estén
alineados, independientemente del canal y de los emisores/ receptores.
162
• La información es un activo: toda la información adecuadamente
estructurada y conservada es un activo intangible muy importante de la
organización, y útil para las actividades de formación, investigación,
desarrollo de proyectos, gestión y generación de nuevo conocimiento.
La Comunicación Interna busca los siguientes objetivos:
• Motivar e incrementar el sentido de pertenencia de empleados/as y

voluntarios/as de la organización. Asegurar que las personas disponen de
la información que necesitan para desarrollar adecuadamente sus
funciones.
• Incrementar la eficiencia y productividad del trabajo de las personas.
• Aprovechar las sinergias y el aprendizaje mutuo entre departamentos de la
organización.
• Asegurar un elevado conocimiento de las actividades de la organización por
parte de todas las personas involucradas.
• Asegurar una información homogénea e integral que permita una visión
coordinada de las campañas, políticas y estrategias de la organización, a
tener en cuenta a la hora de desarrollar las actividades y programas por
parte de los distintos departamentos.
• Establecer las bases técnicas y procesos necesarios para que se pueda dar
la Gestión del Conocimiento en la organización y, por tanto, la generación y
conservación del mismo.
Es responsabilidad de la Dirección de la organización, fomentar la cultura de

conservar y compartir el conocimiento para que entre los y las empleadas y
voluntarias de la organización, vayan desarrollando las actitudes de aprender y
enseñar a las otras, como contraposición a la cultura de la competencia, la
rivalidad y la opacidad. El hecho de conservar y compartir información y
conocimiento debe ser asimilado por los y las empleados/as y voluntarios/as como
una responsabilidad más de su puesto y la Dirección tiene que promover que el
conocimiento aflore, pasando de lo individual a lo colectivo. Pero este objetivo no
se logra solamente con un cambio cultural y de actitudes, sino que además es
necesario destinar los recursos, tiempo e infraestructura necesaria para la
comunicación.
Sistemas de participación
Como ya se comentó, una de las características que definen y distinguen a las

organizaciones del movimiento asociativo es el concepto de participación. Por la
propia naturaleza de este tipo de organizaciones, las personas socias participan
en la toma de decisiones, pero también se consideran imprescindibles espacios de
participación para los usuarios y sus familias, así como para las personas
empleadas y voluntarias, organizaciones que actúen como contrapartes, etc.
163
También es importante entender que el principio de Participación está muy
vinculado a los de involucramiento, enfoque a partes interesadas y orientación
hacia fuera de los sistemas de gestión de la Calidad.
Este concepto de participación tiene mucha relación con la necesidad de gestión

eficaz de la organización en el cumplimiento de sus Misión y la de mantener una
legitimidad social, para lo cual el hacer partícipes de las decisiones a aquellos
grupos que son especialmente importantes para la organización le asegura un
permanente contacto con sus expectativas y necesidades, incorporando las
mismas en la toma de decisiones. Facilitar la participación de forma regular y
sistematizada significa considerar a la persona como sujeto activo de la
organización y protagonista necesario de su desarrollo. Esta participación tiene
tres dimensiones íntimamente relacionadas:
• Participación; Participo: la participación se muestra como uno de los

aspectos clave del sentimiento de pertenencia. La participación sería de
cada una de las partes interesadas dentro de sus competencias.
Dependiendo de las personas, su deseo de involucramiento tiene diferentes
intensidades, lo cual es especialmente evidente entre los socios, donde el
requisito de participación no siempre es necesario para sentirse parte,
incluso puede no ser deseable. Para que la organización pueda dar
respuesta a esta expectativa de participación debe establecer muy
claramente el ámbito en que se circunscribe esta participación para cada
uno de los grupos, es decir en qué tipo de decisiones o actividades se
participa y en qué condiciones. Se trata de “aterrizar” el término
participación en un modelo de gestión de la organización en el que las
expectativas de estos grupos de interés no se vean defraudadas,
manteniendo la eficacia y eficiencia de la propia organización.
• Información; Se me informa: Si bien las necesidades de información no son
iguales entre los distintos grupos de interés de la organización, sí se puede
afirmar que todos ellos reclaman por un lado información sobre aquellos
aspectos que estén relacionados o puedan afectar a su papel en la
organización, y por otro con la actividad de la organización en términos de
cumplimiento de su misión y de transparencia en el gobierno y la gestión.
• Reconocimiento; Se me valora: la persona siente que para la organización
es importante que ella forme parte, esto se puede materializar a través del
apoyo de la organización al trabajo realizado, interés por las problemáticas
de los diferentes grupos, actividades especialmente dirigidas a ellos, etc.
Las estructuras de participación son uno de los soportes de mayor eficacia para la
comunicación interna, pues pueden funcionar tanto como canalización de los flujos
de información multidireccionales, como ámbitos adecuados para el diálogo
interpersonal de calidad necesario para la mejora y el cambio. Los mecanismos de
participación deben estar bien definidos así como la responsabilidad, autoridad y
participación de cada uno de los participantes.
164
Las personas que participen en estos mecanismos deben tener la competencia
adecuada a su función, asimismo deben ser facilitadas las adecuadas
herramientas, técnicas y métodos con el fin de que les permita participar y tomar
decisiones de manera informada.
Buenas prácticas
• • Definir procesos definiendo sistemáticas de participación, tanto en la

gestión, las operaciones como en la toma de decisiones.
• Crear equipos de participación estables e incorporados a la estructura de la
organización.
• Crear equipos “ad-hoc” para tareas específicas.
• Facilitar los tiempos y espacios que hagan gratificante la participación.
• Trabajar para que el clima del equipo favorezca el comportamiento
comunicativo.
• Fomentar que las reglas de juego sean de respeto, lealtad, confianza y
franqueza.
• Respetar el deseo de no participar. Participar debe responder siempre a
una decisión libre y voluntaria, jamás obtenida por presiones o
manipulación.
PRINCIPIOS DE CALIDAD, CLIENTES, PROCESOS Y

RESULTADOS
¿De qué hablamos cuando hablamos de Calidad?
Son muchas las definiciones que existen sobre el concepto “calidad”. A

continuación detallamos algunas de las más habituales:
• Calidad es “hacer las cosas bien”.

• Calidad es “ofrecer al cliente lo que se le ha prometido”.
• Calidad es “identificar, aceptar, satisfacer y superar continuamente, las
expectativas y necesidades de las personas relacionadas con la
organización (clientes, empleados, directivos, proveedores, sociedad, etc.)”.
• Calidad es la facultad de un conjunto de características inherentes a un
producto, sistema o proceso, para cumplir los requisitos de los clientes y de
otras partes interesadas”.
Por otro lado, son numerosas las ocasiones en las que la calidad se presenta
como sinónimo de buena gestión de la organización.
Calidad es un concepto con las siguientes características:
165
• La calidad tiene como principio que todo proceso, producto o servicio es
susceptible de ser mejorado en relación con los mecanismos de obtención
de resultados o con los resultados mismos.
• Convierte el punto de vista (expectativas, necesidades y percepción) del
cliente, y otras partes interesadas relevantes, en el criterio central de
gestión de la organización.
• No sólo afecta a todas las fases del proceso sino que también implica a
toda la organización, a todo su entorno y muy especialmente a todas sus
personas (trabajo en equipo).
• Es mejora continua y optimización.
• Trata de que la calidad haga evolucionar a la organización hacia la
perfección y la excelencia.
• Incluye el concepto de cliente interno.
Un sistema de gestión de calidad no es un conjunto de papeles sino una forma de

gestión de una organización con las siguientes características:
• Centrada en la calidad.
• Basada en la prevención y en la mejora continua.
• Que apunta al éxito a largo plazo.
• Cuyo objeto es la satisfacción de los clientes o los destinatarios de la
actividad de la organización.
Principios fundamentales de Gestión de la Calidad
Los principios fundamentales de un sistema de gestión de la calidad son los

siguientes:
1. Satisfacción/ orientación al cliente.

2. Liderazgo y compromiso de la Dirección.
3. Participación e implicación de los miembros de la organización.
4. Relaciones mutuamente beneficiosas con colaboradores y otras partes
interesadas.
5. Gestión por procesos y hechos.
6. Mejora continua.
7. Responsabilidad social de la organización.
Estos son los principios fundamentales de la calidad, de los cuales acá, se

desarrolla el principio de “Satisfacción del cliente” así como el de “Gestión por
procesos”, tocándose otros de estos principios en otras Unidades del curso.
166
Satisfacción / orientación al cliente
El concepto de “cliente1” está siendo progresivamente incorporado al lenguaje de

las organizaciones sociales, para pasar a representar una parte intrínseca de la
misión de la organización.
Las necesidades y expectativas del cliente marcan el principal objeto de la

organización y son el eje de la planificación estratégica y de las actividades
diarias. Por ello, cuando hablamos de calidad, hablamos antes de cualquier otra
cosa sobre la importancia de conocer a nuestros clientes, y lo que demandan de
nuestra organización.
Los clientes son los receptores, usuarios o beneficiarios de la actividad, de los

productos o los servicios que las organizaciones prestan. Como ejemplos de
clientes de una organización social podemos citar a usuarios del servicio,
empleados y cualquier entidad pública o privada que contrate los servicios de una
organización.
La utilización del término “cliente” en el Tercer sector no ha estado exenta de

controversias al originar en ocasiones rechazo por ser una palabra más
identificada con el mundo organizacional.
No obstante, así como los modelos de la calidad y las herramientas para su

gestión, que han sido creadas para el sector privado, es necesario adaptarlas a las
peculiaridades del sector, de igual manera el concepto de partes interesadas
parece tener mejor asimilación al tercer sector que el de cliente (en eterna
discusión entre las ONG).
Dentro de los grupos de interés de la organización están tanto los clientes, como
otras partes interesadas. Estas “otras partes interesadas” o stakeholders (en
inglés), son cualquier individuo o grupo interno o externo a la organización que
pueda afectar o ser afectado por las políticas, objetivos, decisiones y acciones de
la misma.
Es preciso que la organización entienda la importancia que cobra la gestión de la

relación con sus grupos de interés (cliente, usuario, empleado, financiador, socio,
proveedor, administración, beneficiario, medios de comunicación, sociedad y
otros) y que cada una de ellas mantendrá una relación diferente con la ONG
porque sus necesidades y expectativas serán distintas y también, por tanto, los
resultados de la organización que las puedan satisfacer.
Bajo el paraguas de la calidad, y de la gestión de partes interesadas, el enfoque

de la relación cambia pasando del tradicional de las ONG (si la organización
alcanza sus objetivos los clientes y el resto de partes interesadas satisfacen sus
necesidades y expectativas) a uno de ganar-ganar con todas las partes
interesadas (si los clientes y el resto de partes interesadas satisfacen sus
167
necesidades y expectativas la organización alcanza sus objetivos), otorgando
confianza en la relación, legitimidad ante el cliente y las partes interesadas y por
ende, garantizando su supervivencia. Se pasa de un enfoque organizacional
interno, a otro externo centrado en las necesidades de las partes interesadas.
Alguna clasificación de clientes
A continuación pasamos a presentar diferentes clasificaciones de clientes que nos

pueden servir como aclaración del concepto de cliente. Cuando hablamos de
diferentes tipos de clientes, podemos establecer dos tipos de clasificaciones; Por
su importancia:
• Clientes principales, finales o fundamentales: Persona o conjunto de

personas que son destinatarios de los servicios ofrecidos por la
organización. Por ejemplo, los usuarios de un servicio de una ONG
prestadora de apoyo a la integración laboral, que están buscando empleo.
La satisfacción de sus necesidades y demandas justifican la existencia de
la organización.
• Clientes de apoyo o secundarios: son personas o conjunto de personas
destinatarias de servicios que no constituyen directamente la misión para la
que se ha creado la organización. Por ejemplo, un departamento de una
ONG que presta un servicio a otro departamento diferente.
Por su ubicación:
• Cliente externo. Personas y organizaciones del entorno externo de la

organización que presta el servicio, que son receptoras del mismo. Un
ejemplo puede ser una organización social que presta servicios a otras
organizaciones sociales de su red.
• Cliente interno. Personas o grupos de personas que pertenecen a la ONG
prestadora del servicio. Como ejemplo podemos poner una ONG que presta
servicios a sus propios socios.
La red de interacciones que se genera entre los diferentes tipos de clientes es lo

que se denomina “sistema clientes” que a su vez genera una serie de
requerimientos, necesidades y expectativas que cONGleva aparejada una
demanda implícita o claramente expresada, de prestación de servicios.
Los clientes principales o finales tienen una expectativa del servicio a recibir lo que
lleva a que sea necesario conocer con la máxima objetividad y profesionalidad sus
necesidades reales. Por este motivo es necesario preguntarles directamente sobre
dichas necesidades y expectativas respecto al servicio, saber qué esperan de
nosotros así como facilitar que puedan participar en los procesos de elaboración
de los servicios. Todo ello nos hará estar más cerca de poder conseguir que el
168
cliente final reciba el mejor servicio siendo tratado durante todo el proceso con el
respeto y la amabilidad inherentes a una organización centrada en las personas.
Es necesario tener en cuenta, por otra parte, que el usuario efectivo de un servicio
social necesita el apoyo de los profesionales para expresar su demanda y
manifestarse como cliente con un determinado nivel de exigencia y no
simplemente como beneficiario.
Para todas las organizaciones es importante medir la satisfacción de sus clientes

en relación a los servicios que presta, su transparencia y la participación de los
mismos. Generalmente las organizaciones utilizan sistemas para mantener
presente “la voz del cliente” y poder mantener una comunicación y
retroalimentación suficiente para medir su satisfacción a través de encuestas entre
otros medios así como crear modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfacción para mantener un seguimiento continuo de las posibles
reclamaciones o quejas producidas con objeto de adoptar medidas correctoras
pero pueden utilizarse otras herramientas complementarias como grupos focales,
paneles de usuarios, etc.
En cuanto a los clientes internos, es importante resaltar a empleados/ voluntarios y

a los socios de la organización:
• Los empleados y voluntarios: Los procesos, el valor añadido a través de la

cadena de valor de la organización y del ciclo de vida del proyecto, la
eficacia y eficiencia, la satisfacción del cliente y por tanto la diferenciación
positiva frente a otras organizaciones se basa fundamentalmente en las
personas que forman el equipo, para lo cual es necesario cumplir con sus
necesidades y expectativas, tangibles e intangibles. La ventaja diferencial
se basará en claves tales como la cualificación, las habilidades, la
motivación y el involucramiento del equipo en la consecución de los
objetivos del proyecto y la organización. Los socios: Los socios, o miembros
de la ONG son un agente imprescindible para comprender parte de los
comportamientos de estas organizaciones. Tenerles satisfechos es un
objetivo que en algunos casos condiciona muy fuertemente las decisiones
en los proyectos y las organizaciones, por ello es muy importante entender
sus criterios de decisión que les ha hecho adherirse a la ONG, que
fundamentalmente suelen estar basados en una identificación con la misión
y valores de la misma. Pero no olvidemos que ellos también se vinculan con
la organización porque tienen determinadas necesidades o expectativas
que creen pueden ser cubiertas mediante la relación entre los dos.
• La necesidad de satisfacer a los socios es imprescindible para la
fidelización de los mismos en los proyectos, por ello hay que buscar
vincularlos con los objetivos de la propia organización, su misión, visión o
proyecto o alinear estos a los de esta parte interesada. No obstante el
alineamiento de los objetivos a esta parte interesada debe ser integrado al
de las otras partes interesadas, pues si no podemos estar poniendo en
peligro la supervivencia de la propia organización o proyecto.
169
• La gestión de la comunicación con los socios es una clave de éxito del
proyecto o la organización, y una herramienta básica para vincularlos con
los objetivos y estrategias de supervivencia de los mismos.
• Otras partes interesadas en las ONG Como se ha expuesto anteriormente,
las ONG además de los clientes, tienen otras partes interesadas, con las
que es necesario gestionar adecuadamente la relación.
Se convierte en crítico que las organizaciones sociales no minusvalores al resto de

grupos de interés o partes interesadas. Una correcta identificación de las partes
interesadas nos permitirá analizar toda la potencialidad que tienen para nuestra
organización. Por ejemplo:
• Los financiadores: su importancia estriba en algo tan obvio como que es

aquel capaz de aportar los fondos precisos para el cumplimiento de nuestra
misión y el trabajo por los beneficiarios, permitiendo la supervivencia de la
organización. Esto no significa que se pondere en exceso en detrimento de
otras partes interesadas o de la misma organización su influencia en la
toma de decisiones, pero si que no se olvide que la supervivencia de la
organización va íntimamente ligada a la relación con ellos. Además es
importante que la ONG no pierda de vista el mantenimiento de su
independencia en la consecución de la misión, equilibrándolo con la
necesidad de financiación.
• Otras ONG que desarrollan nuestra misma actividad: será un agente que
condicionará profundamente nuestras estrategias y políticas. Considerar las
170
ONG que desarrollan actividades similares como competencia o incluso
como la enemiga a batir, en la obtención de resultados y financiación, hace
que se desprecie la observación y relación con los distintos agentes que
amenazasen la “parcelita” en la que la organización se mueve.
Ello lleva a absurdas situaciones de autocomplacencia endogámica que

hacen crecer el riesgo de convertirse en poco eficaces y obsoletas ante las
evoluciones del entorno. No se perciben los cambios de los entornos ni se
pueden prever las tendencias y evoluciones de los mismos, privando a la
organización de datos necesarios para revisar su estrategia y políticas.
Frente a ese modelo cerrado se plantea el colaborador y de trabajo en red
con otros. Es un modelo abierto y orientado al exterior, con la necesidad de
observar, comparar, asumir las mejores prácticas y prever las tendencias
para anticiparse aprovechando las fortalezas propias para conseguir
convertir en éxitos las nuevas oportunidades, y mitigar los riesgos que tanto
nuestras debilidades como las amenazas presentan a la organización.
• Los proveedores: Nos facilitan materiales, productos y servicios que
necesitamos para operar. La relación con los proveedores debe tener un
enfoque de asociación en el largo plazo y de vinculación, para asegurar que
nosotros ganamos pero ellos también. Esto redundará en calidad prestada,
nivel de servicio, precios y capacidad de respuesta. Para ello la ONG
deberá cumplir con las expectativas de los proveedores relacionadas con el
pago, comunicación y otros. Cada día más organizaciones externalizan
parte de su actividad a proveedores, suministradores o prestadores de
servicios, por lo que una adecuada gestión de la relación se hace cada día
más importante. Además, las ONG tienen la obligación de cada día
aumentar su nivel de exigencia en cuando al comportamiento ético de los
proveedores y de la gestión de su Responsabilidad Social Corporativa, para
asegurar la coherencia entre su misión y la gestión de la cadena de
suministro.
• La sociedad: Esta parte interesada es muchas veces ignorada por las
organizaciones y los equipos de proyecto. Sin embargo cada vez influye
más en la consecución de los objetivos de los mismos. En la gestión
adecuada de los proyectos debe ser contemplada como una parte
interesada a la que satisfacer y a la que tener en cuenta en el análisis de
riesgos del proyecto. Proyectos u organizaciones que se consideren
perniciosos, o que provoquen impactos negativos, por alguna parte
organizada de la sociedad, se verán amenazados por ella durante toda su
existencia.
Esta situación provoca una cantidad de esfuerzos y recursos añadida para

evitar el fracaso en alcanzar los objetivos del proyecto. En relación a las
expectativas que puede tener la sociedad respecto a una organización
social, además del adecuado cumplimiento de su misión pueden estar
relacionados con aspectos de seguridad y salud de las personas que
trabajan en el proyecto, medioambientales, sociales, de derechos humanos,
de transparencia, de comercio justo y responsable y muchos otros deben
171
tenerse en cuenta a la hora de evaluar y hacer un análisis de riesgos de los
proyectos o establecer las estrategias de las organizaciones. Muchas de las
amenazas no valoradas en los proyectos y que hacen a estos al final no
cumplir los objetivos, se deben a no haber evaluado adecuadamente los
riesgos medioambientales, sociales, de seguridad, administrativos y
penales, y que desencadenan situaciones de crisis durante el proyecto
como escándalos, sanciones, modificaciones, paralizaciones e incluso
suspensiones del proyecto, que a la postre provocaran costes no
presupuestados ni estimados. Son problemas que afectan a la imagen que
la sociedad tienen de una organización, con la consiguiente pérdida de
confianza, legitimidad y apoyo social.
Gestión de la relación con los clientes y las partes interesadas
La gestión de la relación con los clientes y partes interesadas pasa por diferentes
fases:
• La identificación de las mismas. Debe ser una identificación de las mismas

que las defina con sus nombres concretos, y no de forma genérica. Por
ejemplo, si hay diferentes tipos de clientes según los diferentes servicios
que reciben, deben identificarse de forma diferenciada, ya que sus
necesidades y expectativas también serán variadas.
• Entender sus necesidades y expectativas respecto de la organización para
analizarlas, valorarlas, priorizarlas e incorporarlas como compromisos o
requisitos del sistema de calidad a cumplir. Existen diferentes canales para
la recogida de necesidades y expectativas como son las encuestas,
entrevistas, paneles de usuarios, canales abiertos y otros.
• Involucramiento de clientes y partes interesadas en la formulación del
sistema de calidad y en la evaluación del mismo.
• Llevar a cabo los compromisos asumidos integrándolas en las actividades
diarias de la ONG. Analizar y medir las percepciones de las partes
interesadas a través de métodos de diálogo y comunicación con ellas para
entender el nivel de cumplimiento de sus necesidades y expectativas.
• Informar y comunicar a las partes interesadas, a través de procesos de
rendición de cuentas, sobre los resultados obtenidos.
La satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y partes

interesadas, es la esencia de la gestión de la calidad y es la base del éxito de una
organización. Por este motivo es imprescindible tener definido este concepto en
cada organización, e identificar los diferentes tipos de clientes y partes interesadas
que existen en cada organización, la importancia que se le da a cada uno de ellos
y el nivel de influencia que éstos tienen.
172
Gestión por procesos
Suele decirse que las organizaciones son tan eficaces como lo son sus procesos,
entendiendo por procesos las distintas agrupaciones de actividades que se llevan
a cabo en función de la finalidad o resultado que persiguen. Actualmente la
mayoría de las organizacións y organizaciones son conscientes de este hecho y,
reaccionando ante la ineficacia y el estancamiento que representa basar la gestión
en la estructura, en departamentos estancos y cerrados en si mismos, con su
nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, han apostado por
organizar su gestión en procesos enfocados a la satisfacción de los clientes y de
sus partes interesadas.
El concepto de proceso, en sí mismo, no tiene mayor dificultad. Sí la tiene, sin

embargo, la capacidad de “ver” la realidad en forma de proceso. Gestionar una
organización por procesos implica, en una cultura como la nuestra, la necesidad
de cambiar de modelo mental.
La idea es que el éxito en la obtención de resultados de una organización se

obtiene mediante el gobierno de sus procesos y a través de planteamientos de
cambio de los que pueda derivarse la mejora de los mismos.
Elementos de un proceso
En todo proceso cabe la consideración de cinco elementos:
• Entradas. Aquello a partir de lo que se realizan las actividades, sea tangible

o intangible.
• Salidas (resultados) para los clientes del proceso. Es importante darse
cuenta de que en las ONG, el producto del servicio suele ser un bien
intangible.
• Guías u orientaciones metodológicas para la realización de las actividades.
• Recursos humanos y materiales para poder llevar a cabo el proceso.
• El Proceso de trabajo o secuencia de actividades propiamente dicha.
173
Además de estos elementos básicos, para describir un proceso es necesario
identificar y definir claramente otros elementos que nos ayudan a entender “la
lógica” de su funcionamiento. Así:
• Misión: Razón de ser del proceso o finalidad del mismo que se relaciona
con la misión de la organización.
• Cliente/s: Destinatario/s del producto o servicio generado por el proceso.
También las personas que trabajan en la organización pueden ser clientes y
proveedores, en este caso, internos.
• Objetivos: Consecuciones que el proceso pretende lograr, estrictamente
ligados a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
Se refieren a la eficacia, eficiencia, estabilidad y/o flexibilidad del proceso y
pueden hacer relación al input, al proceso o al output.
• Indicadores: Unidades de medida del logro de los objetivos.
• Meta: Nivel óptimo que se establece para cada indicador.
• Actividades: Secuencia de acciones integrantes del proceso.
• Límites: Actos, hechos o actividades que marcan el inicio y el final del
proceso, así como todos aquellos en los que se producen entradas y
salidas del mismo con el exterior.
• Proveedores: Personas o entidades que proporciona las entradas que se
van a transformar en el proceso y/o los recursos necesarios.
• Propietario: Persona que asume la responsabilidad global del desarrollo,
control y mejora del proceso.
• Documentos vinculados: Documentos que o bien son entradas o sirven de
guía al proceso.
• Registros: Documentos en los que se recoge la actividad del propio proceso
y el control del mismo.
174
Diferentes clasificaciones de los procesos
Según su contenido:
• Procesos estratégicos: Necesarios para orientar el funcionamiento de la

organización. Tienen que ver con el establecimiento de la visión, misión,
valores, estrategia, políticas de la organización, etc. Relacionan a la
organización con el entorno y dan sentido a la actividad. En otras
terminologías se consideran Procesos organizativos.
• Procesos esenciales u operativos: Desarrollan la actividad propia de la
organización, la prestación de apoyos imprescindible para cumplir la misión
de cara a los clientes. En otras terminologías se denominan también
Procesos productivos.
• Procesos de soporte: Proporcionan soporte y recursos para poder realizar
los anteriores. En otras terminologías se denominan Procesos auxiliares o
de apoyo.
Según su nivel:
• Macroprocesos: Son los grandes procesos de una organización, que a su

vez engloban otros procesos. No suelen ser más de cinco o seis.
• Procesos: Son los procesos en que despliegan los macroprocesos.
• Subprocesos: Conjuntos de actividades de un proceso que, a su vez,
constituyen procesos diferenciados y cuya identificación puede ser útil para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes
tratamientos dentro de un mismo proceso.
Por su importancia:
• Procesos clave: Aquellos de los que la organización tiene gran

dependencia, debido a uno o varios de los siguientes aspectos:
– De ellos depende la capacidad de la organización para cumplir su
misión y alcanzar la visión.
– Involucran un alto porcentaje de recursos y como consecuencia tiene
un peso muy relevante en la consecución de los objetivos.
– Están orientados al cliente y son imprescindibles para cumplir los
compromisos adquiridos y las expectativas existentes.
• Procesos críticos: Aquellos que por su situación actual o previsible
necesitan de un tratamiento especial, aunque sea temporal, hasta que
dicha situación se normalice. Cumplen con las siguientes características:
– Suponen un alto riesgo técnico o metodológico o dependen de
personal de alta especialización.
– Presentan de forma continua o esporádica problemas conocidos o
fuera de control.
– Con resultados que no cumplen los requerimientos del cliente, que
pueden haber variado hacia mayor exigencia.
175
– Con amplias oportunidades de mejora en lo relativo a su eficiencia y
por tanto a su coste.
Esta última clasificación no es estricta, ya que puede darse el caso de que uno o
varios procesos clave sean también críticos en un tiempo dado.
Procedimientos
Un procedimiento es la “forma especificada para llevar a cabo una actividad o un

proceso”. (ISO 9000:2005). Normalmente se expresan en documentos que
contienen el campo de aplicación de una actividad: Qué, quién, cuando, cómo y
donde hacerse. Incluye qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse y
cómo debe controlarse y registrarse.
Implicaciones de la gestión de un proceso
Conforme a lo expuesto, la gestión de un proceso supone:
• Tener identificados a clientes y proveedores de modo que los usuarios del

proceso conozcan con claridad aquellos aspectos que añaden valor a los
clientes.
• Tener una misión definida y coherente con la misión global o una línea
estratégica.
• Contar con objetivos (resultados) cuantitativos y cualitativos para cumplir
las expectativas del cliente, así como indicadores para evaluar su
cumplimiento.
• Tener asignado un responsable del proceso, de su funcionamiento,
resultados y mejora.
• Estar delimitado en todas sus fases, sobre todo en cuanto a su principio y
su fin.
• Tener asignados recursos y utilizar adecuadamente la tecnología de la
información.
• Disponer de unos puntos mínimos de control, revisión y espera.
• Estar normalizado y documentado en uno o varios procedimientos y
representado en un diagrama de flujo, destacando en dónde se producen
interrelaciones con otros procesos.
Del último apartado, conviene explicar brevemente que un diagrama de flujo es

una representación gráfica de un proceso con su secuencia de actividades y
decisiones. El diagrama de flujo se usa para:
• Mostrar el flujo de entradas y salidas entre las actividades

• Entender el proceso de un vistazo rápido
• Identificar fuentes de recogida de datos
176
• Identificar puntos de control de procesos
Para ello hay una serie de símbolos básicos comúnmente usados, con una
metodología propia, pero muy intuitiva.
Gestionar por procesos
Las actuaciones a llevar a cabo por parte de una organización para dotar de un
enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, son las siguientes:
a) La identificación de los procesos que resultan relevantes y analizar las

relaciones que existen entre ellos, esto es, salidas de un proceso que son
guía, recurso o entrada de otro/s.
b) La descripción de cada uno de los procesos en una ficha que recoja los
elementos descriptivos anteriormente citados: Misión, Clientes, Objetivos,
etc.
c) Documentación en procedimientos de aquellas actividades que sea preciso
normalizar.
d) Ejecución de cada uno de los procesos clave realizando seguimiento y
medición de indicadores y de satisfacción de las partes implicadas para
conocer los resultados que se obtienen.
e) La mejora de cada uno de estos procesos y de las interrelaciones con base
en el seguimiento y medición de los mismos.
Mapa de procesos
Se denomina mapa de procesos a la representación gráfica de la estructura de los

procesos relevantes de una organización, en la que pueden reflejarse también sus
interrelaciones.
Aunque es clásica la representación de los procesos en el mapa utilizando los tres

grupos señalados en función del contenido –estratégicos, esenciales u operativos
y de soporte o auxiliares- puede hacerse de cualquiera otra manera que resulte
comprensiva de la actividad de la organización.
177
Evaluación y mejora continua de los procesos
Para poder gestionar adecuadamente los procesos de una organización,

buscando la eficacia y la eficiencia, se deben establecer sistemas de medición e
indicadores que nos permitan no solo ver nuestra evolución, si no proyectar los
futuros resultados. Es decir, que las decisiones se basen en datos. Trabajar con
datos, fiables y precisos, y no sólo con opiniones, abiertos y subjetivas, de forma
que se puedan tomar decisiones con un grado de incertidumbre asumible.
Para una correcta gestión de los procesos es necesario que, partiendo de las
opiniones de los clientes (reflejada tanto en los registros de quejas y sugerencias
como en los cuestionarios de satisfacción), de la opinión de los actores del
proceso (recogida en quejas, reuniones o cuestionarios al efecto) y de los registros
de seguimiento de indicadores, fallos e incidencias, valoremos hasta qué punto se
están consiguiendo los objetivos, si están satisfechos los clientes y se existe una
adecuación entre la estructura de los procesos y sus correspondientes factores del
proceso (input, recursos humanos, recursos materiales, métodos de ejecución y
sistema de medición).
178
Mejorar los procesos significa mejorar su eficacia, su eficiencia, su flexibilidad y su
competitividad aumentando la satisfacción de todas las partes implicadas en el
proceso. Así pues, la información obtenida de la evaluación de los procesos debe
analizarse para conocer qué procesos no alcanzan los resultados planificados y
dónde existen oportunidades de mejora.
En los procesos cabe distinguir dos tipos de mejoras:
• Mejoras estructurales, tales como redefiniciones de los destinatarios, de las

expectativas, de los resultados del proceso, de los intervinientes o de la
secuencia de actividades, que pueden basarse en aportaciones creativas,
imaginación y sentido crítico con el auxilio de algunas herramientas
creativas (encuestas, análisis del valor, etc) porque son fundamentalmente
conceptuales.
• Mejoras en el funcionamiento, generalmente asociadas con el incremento
de la eficacia o de la eficiencia que requieren de las herramientas clásicas
de resolución de problemas que se basan más en el trabajo con datos.
Bien enfocada, la mejora continua equivale a la evolución y adaptación de la

gestión de la ONG a la evolución de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas que conforman el entorno y por tanto el único camino para asegurar el
cumplimiento de la Misión, y por tanto la propia supervivencia de la organización.
Cambio de paradigma
Los conceptos fundamentales que aparecen en la gestión por procesos son:
179
• El enfoque al cliente
• La consideración de los procesos por el valor que añaden
• La importancia de los resultados
La aplicación en la práctica de estas ideas supone un cambio significativo respecto

del modelo tradicional de gestión, basado en la gestión basada en las funciones o
en los departamentos de una organización. En la tabla de la página siguiente se
ofrece con un cierto detalle en qué consiste este cambio de paradigma.
No obstante lo anterior, la gestión por departamentos está ampliamente extendida

y suele presentar bastante inercia y resistencia al cambio, hasta tal punto que es
muy frecuente en las organizaciones que exista un cierto grado de convivencia
entre ambos modelos de gestión.
Muchas veces la presentación de proyectos, que se diseñan desde departamentos

concretos, a veces en rivalidad directa con otros, y en los que no se identifican
procesos, favorece que se enquiste este modo de gestión.
180
La importancia de los procesos en la obtención de resultados
La organización en su totalidad puede considerarse como un gran proceso en el

que existen los siguientes elementos:
• Inputs, entradas o insumos: Demandas, presiones, oportunidades,

restricciones, recursos (financieros, tecnológicos, humanos, materiales,
energéticos, informaciones…).
• Transformaciones: Procesos en los que se integra la actividad de la
organización y que se realizan para convertir las entradas en resultados.
• Resultados: Respuestas, productos, servicios, imágenes... obtenidos para
alguien (cliente o grupo de interés).
• Entropía: Pérdidas, desgastes, fricciones, desperdicios en los procesos... El
grado de entropía depende del grado de salud de la organización.
La idea clave que queremos transmitir es que:
a) Al nivel de cada uno de los procesos, se puede afirmar que si el proceso es

de calidad, el resultado será también satisfactorio.
b) A nivel global, si los procesos son de calidad y están alineados con la
misión, los resultados de la organización en su conjunto serán igualmente
excelentes.
A su vez, para que los procesos puedan alcanzar este nivel de calidad, los
recursos y guías a utilizar han de ser los idóneos.
En la actividad de prestar servicios, el hecho de que sea simultánea la

elaboración, entrega y consumo del servicio, obliga a cuidar especialmente el
proceso de producción (o de prestación) del servicio. En realidad ocurre que a lo
largo del proceso de elaboración de un servicio existen numerosos resultados
intermedios cuya calidad va a determinar el resultado final. Así, por ejemplo, la
calidad de un proceso de elaboración de un plan de intervención, afectará al
resultado del propio proceso de intervención.
Los servicios se dirigen a personas y son elaborados por personas, cada una de
las cuales, en función de sus experiencias, expectativas, su implicación, sus
necesidades, etc., percibirá el resultado y la calidad del mismo. No es posible, por
tanto, producir el servicio sin un conocimiento previo de las necesidades y
expectativas que debe satisfacer el servicio y sin la participación del cliente en el
grado necesario. Este hecho convierte en imprescindible dedicar la máxima
atención a lograr la implicación efectiva de todas las personas que están
involucradas en las fases y acciones que conducen a la prestación efectiva del
servicio, así como verificar la adecuación de cada fase al resultado final.
181
La necesidad de que todas las personas que intervienen participen activamente en
los procesos de prestación del servicio buscando resultados de calidad obliga a
establecer sistemas orientados a favorecer la comunicación, la participación en la
planificación y control, la progresiva cualificación y la autonomía necesaria en la
toma de decisiones.
La organización en su conjunto solo podrá cumplir su misión en la medida en que

sea capaz de proporcionar a todos sus profesionales las oportunidades y apoyos
necesarios para realizar eficazmente su tarea, parte esencial en la prestación de
servicios de calidad. Los efectos que este planteamiento tiene en los procesos de
planificación, dirección, evaluación y, fundamentalmente, en la gestión del
personal, son evidentes.
Algunas reflexiones finales
Conviene reflexionar sobre la forma de trabajo que se realiza en la organización.

Para ello podemos hacernos las siguientes preguntas:
• ¿Disponemos de un sistema estructurado de identificación y análisis de

procesos?
• ¿Los procesos están vinculados a nuestra misión y desarrollan nuestra
estrategia?
• ¿Se definen los límites e interrelaciones?
• ¿Son conocidos?
• ¿Existe una asignación de funciones y responsabilidades?
• ¿Están los procesos adecuadamente documentados?
• ¿Se realiza su seguimiento?
• ¿Se miden?
• ¿Contamos con una metodología que identifique y priorice las
oportunidades de mejora?
Premiando la calidad
El Plan de Calidad para el Sistema Integrado de Atención en Salud (SIAS) ha

merecido el reconocimiento de la Asociación internacional para la Calidad por su
“valiosa aportación a favor del fomento de la cultura de la calidad y por su
compromiso responsable con la innovación y la calidad”.
La Asociación Internacional para la Calidad es una entidad privada sin ánimo de
182
lucro, fundada en 1921, cuya finalidad es fomentar y apoyar la competitividad de
las organizaciones sociales, promoviendo la cultura de calidad y desarrollo
sostenible.
Los principios que inspiran el Plan de Calidad se articulan en torno a pacientes,

usuarios y profesionales para ofrecer un SIAS con garantías:
• Centrado en las necesidades de pacientes y de usuarios.

• Orientado a la protección, la promoción de la salud y la prevención.
• Preocupado por el fomento de la equidad.
• Decidido a fomentar la excelencia clínica.
• Interesado en impulsar la evaluación de tecnologías y procedimientos
con base en la mejor evidencia disponible.
• Capaz de generalizar el uso de las nuevas tecnologías de la información
para mejorar la atención a pacientes, usuarios y ciudadanos y asegurar
la cohesión de los servicios.
• Capaz de planificar sus recursos humanos con suficiente anticipación
para cubrir adecuadamente las necesidades de los servicios.
• Transparente para todos los actores.
• Evaluable en el resultado de sus acciones.
Para lograr estos objetivos, el Plan de Calidad para el Sistema Integrado de

Atención en Salud desarrolla una serie de políticas y actuaciones, la mayoría de
las cuales implica la colaboración estable con las municipalidades, COCODES,
sociedades científicas, universidades, institutos y unidades de investigación, y
pacientes.
El propósito del Plan de Calidad es incrementar la cohesión del SIAS y ayudar a

garantizar la máxima calidad de la atención sanitaria a todos los ciudadanos, con
independencia de su lugar de residencia, así como ofrecer herramientas útiles a
los profesionales y a los responsables de salud de las Comunidades rurales en su
objetivo de mejorar la calidad.
Asimismo, el Plan da respuesta a una de las directrices de la II Conferencia de

Salud para el Pueblo, que estableció la necesidad de que por parte del Ministerio
de Salud se elaborase un Plan de Calidad para el SIAS, para lo que se decidió
destinar una partida de 50 millones de Quetzales en el presupuesto de 2008.
Dicho Plan de Calidad fue comprometido por el Presidente del Gobierno en su
discurso de investidura y su finalidad básica es la mejora de la calidad del Sistema
Nacional de Salud, asegurando el acceso a sus prestaciones en condiciones de
igualdad en todo el territorio nacional.
El Plan de Calidad para el SIAS ofrece 6 grandes áreas de actuación que

pretenden dar respuesta a las cuestiones que afectan a los grandes principios y
retos de nuestro sistema sanitario:
183
1. Protección, promoción de la salud y prevención.
2. Fomento de la equidad.
3. Apoyo a la planificación de los recursos humanos en salud.
4. Fomento de la excelencia clínica.
5. Utilización de las tecnologías de la información para mejorar la atención de
los ciudadanos.
6. Aumento de la transparencia.
Estas áreas se concretan en 12 estrategias, 41 objetivos y 189 proyectos de

actuación.
Reflexión

1. ¿Según usted que elementos ha favorecido al SIAS para hacerse

merecedor al premio?
2. ¿Cuál es la importancia de la gestión con calidad en las ONGs?
3. ¿Existe una política y procesos claros en el plan del SIAS?
4. ¿Se consideran en el plan todos los elementos de un plan de calidad?
5. ¿La calidad solo es cuestión organizaciónrial?
184
Estrategia de comunicación: una herramienta para la gestión
En toda institución es importante el "clima organizacional", éste se refiere al

ambiente existente entre los miembros de una organización, y está estrechamente
ligado al grado de motivación de los empleados e indica aquellos aspectos de la
organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre sus miembros.
El clima organizacional es favorable cuando proporciona la

satisfacción de las necesidades personales y la elevación
moral de los miembros, y desfavorable cuando la
motivación es escasa ya sea por frustración o por
impedimento para la satisfacción de las necesidades,
entonces sobreviene la apatía, el desinterés, el descontento
hasta llegar a grados de agresividad, inconformidad, etc.
Existe una estrecha relación entre motivación, percepción y

comunicación. La comunicación entre las personas está
determinada por la percepción que tengan de sí mismas y
de las demás, en determinada situación y por la percepción
del momento, expresada desde el punto de vista de la
motivación. La idea comunicada se relaciona íntimamente
con las percepciones y motivaciones del emisor y del receptor.
La comunicación interpersonal constituye un área importante ya que en ella se

estudian las interacciones humanas o la influencia en el comportamiento de las
personas, es un área en la cual el individuo puede hacer mucho para mejorar su
rendimiento y eficacia, por ello es indispensable incluir en la estrategia de
comunicaciones un esfuerzo muy especial.
¿Por qué una Estrategia de Comunicación Interna?
Una estrategia de comunicación interna permitiría entonces, el desarrollo de un

sistema comunicativo confiable para compartir los planes, los problemas y los
logros de la organización. Una estrategia de comunicación que además de
potenciar las relaciones interpersonales posibilitaría a sus trabajadores y
trabajadoras orientarse hacia lo que sucede en momentos en que los cambios
pueden parecer arbitrarios o violentos; también es importante que ellos y ellas
puedan cuestionar lo que sucede y se sientan escuchados y escuchadas en un
ambiente democrático interno.
Comunicar puertas adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente

de sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Para ello,
primeramente, resulta importante implementar diagnósticos y planificaciones
participativas. Si no se estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay feedback
y se pierde el sentido. Como diría Prieto Castillo (1999) , se produce la “entropia
185
comunicacional”. Si no se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar muy
bien la información que no le interesa a nadie y además se trunca otra vía de
intercambio para generar creatividad y espíritu de equipo.
La comunicación interna sirve a que la misión y la historia de la organización sean

compartidas por todos. En las corrientes vinculadas al managment esto se lo
vincula con la “motivación personal”. Ignorar los planes generales de trabajo suele
conducir a la fragmentación y al desconocimiento del sentido de las propias
acciones en una organización.
Comunicación formal e informal en la organización
La idea de que tanto el individuo como la institución necesitan organizarse y

comunicarse, es de gran aceptación. Es importante hacer énfasis en que una
organización moderna constituye ante todo una composición social de seres
humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarquía necesaria
para que se logren los fines que la organización se propone.
Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una

organización es la comunicación en todas sus direcciones y en todos los niveles; a
través de los elementos del proceso de comunicación; en el que se distingue a los
canales de comunicación; es decir, a la línea de personas a través de las cuales
pasan los mensajes; y la utilización de las tecnologías.
El análisis de la comunicación organizacional engloba las prácticas internas y

externas de los flujos comunicativos de la organización; en donde se pone énfasis
en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales
que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicación se
encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicación y
representa en sí la estructura de la organización desde el punto de vista de las
interrelaciones de comunicación; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del
proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un
mensaje.
La buena comunicación tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier

organización o grupo y se refiere a la transmisión y comprensión de significados.
El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo
el día, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga
comunicación; es decir, la transmisión de algo con sentido entre los miembros que
lo componen.
El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de

Comunicaciones. La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en
comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de
quien inicia el mensaje y quien lo recibe.
186
Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicación
dentro de la organización es decir, el proceso persona a persona. Existen y
coexisten paralelamente redes formales e informales, por éstas últimas circulan
sobre todo rumores e información oficiosa.
La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicación en todas las

direcciones se fortalezcan las redes formales, así se tienen bajo control las redes
informales.
Así mismo, cuando hablamos de flujos de comunicación, nos referimos a los

procesos de comunicación que se llevan a cabo al interior de la organización de
acuerdo a la estructura formal (organigrama) y éstos pueden ser de la siguiente
manera:
a) Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar,

informar, motivar y controlar.
b) Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la
recepción del mensaje, evaluar, informar y sugerir.
c) Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aquí la función primordial es
la de intercambio, coordinación y apoyo entre el personal de la misma
posición jerárquica.
En cualquier organización o grupo, la comunicación tiene cuatro funciones

centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004).
La comunicación controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las

organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que deben
seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicación desempeña una función de
control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas
laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripción de sus puestos o que
cumplan con las políticas de la organización.
La comunicación alienta la motivación porque les aclara a los empleados qué

deben hacer, cómo lo están haciendo y qué pueden hacer para mejorar un
rendimiento deficiente. La definición de metas concretas, la retroalimentación
sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta
deseada, estimulan la motivación y requieren que exista comunicación.
En el caso de un gran número de empleados, el grupo de trabajo es su fuente

primaria de interacción social. La comunicación que ocurre en el grupo es un
mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones
y sentimientos de satisfacción. Por consiguiente, la comunicación se convierte en
una puerta de expresión emocional de sentimientos y de realización de las
necesidades sociales.
La última función de la comunicación se refiere al papel que desempeña cuando

facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisión de datos para identificar y
187
evaluar las posibles opciones, proporciona la información que necesitan las
personas y los grupos para tomar decisiones.
No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es más importante que
las demás. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto
control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio
para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi
cualquier intercambio de comunicación en una organización o grupo cumple con
una o varias de estas cuatro funciones.
Dentro de la organización también encontramos la comunicación informal, la cual

con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios y rumores.
La comunicación informal suele expresarse en su forma más común a manera de

rumor, de acuerdo con Dalton (1970; citado por Goldhaber) los rumores suelen
tener en promedio más del 70 % de sus datos como veraces. Entonces, cabría
preguntarnos, ¿Por qué la comunicación informal genera tantos problemas?
Sin duda, porque los rumores generan desestabilización en la organización y

conflictos entre los actores organizacionales. Ante esa situación es importante
detectar a tiempo la naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una
relación cara a cara. La comunicación verbal, utilizando la palabra como signo
lingüístico, es de gran importancia en la organización; sin embargo, es
complementada con la comunicación no verbal, la cual es analizada
posteriormente para completar un proceso de comunicación.
Técnicas de Comunicación para las Necesidades de la Organización
Se dice que la segunda mitad del

siglo XX se caracterizó por dar
inicio a la era de la comunicación,
empero en la actualidad vivimos
una época de incomunicación en
las organizaciones llámese
organización, escuela, familia,
círculo de amigos, etc.
Todos hablan de los medios

masivos, no podemos estar sin
observarlos o escucharlos, pero lo
hacemos conscientes o
simplemente somos repetidores de
aquellos. No existe un control de la
información, lo que forma parte de
dicha incomunicación. La saturación de mensajes en la psique de los individuos, la
información digerida por algunos para comprensión de otros, la no asertividad y
deformación en los mensajes, son algunas de las causas de la incomunicación.
188
Es por ello que la comunicación organizacional como “nueva ciencia” se erige a
través de varias disciplinas: antropología, teoría de la comunicación,
administración, psicología, oratoria, Relaciones Públicas, entre otras, para
converger en un solo sentido: optimar la comunicación interna y externa en las
organizaciones. El marco de referencia que tenemos por “organización” está
representado por todas las personas que ocupan los distintos roles de trabajo y
están conectados por los flujos de información dentro de la misma.
Varios teóricos han expuesto sus conceptos acerca de esta disciplina para
imprimir su sello original en la historia: “Thayer (1968)... dentro de la organización
identifica tres sistemas de comunicación: operacionales (datos relacionados con
tareas u operaciones); reglamentarios (órdenes, reglas, instrucciones); y de
mantenimiento/desarrollo (Relaciones Públicas y con los empleados, publicidad,
capacitación)” .
Uniendo cabos podríamos aseverar que la comunicación organizacional se ubica

en un sistema complejo y abierto que influye y es influido por el entorno, su
proceso implica flujos de mensajes dirigidos por personas donde sus actitudes,
habilidades y conocimientos se cohesionan para dar forma a la Organización.
Se discute una confusión entre Comunicación Organizacional (CO) y Relaciones

Públicas (RRPP), es evidente que ambas disciplinas van en direcciones similares,
incluso se dice que persiguen el mismo objetivo: crear una imagen institucional y
mantenerla atractiva; pero sus métodos son distintos. Mientras que la CO lo lleva a
cabo procesando la información, manipulando los flujos comunicativos las RRPP
se gestan por medio de acciones sociales o técnicas. Vale aclarar que la CO tiene
sus raíces en las RRPP, siendo que éstas entre sus funciones manejaban la
información de la organización, ahora la CO adopta esa función, la sistematiza y
crea su materia de trabajo.
“La CO es una actividad que tiene como objeto la creación y mantenimiento de

una imagen positiva a través del trabajo planificado y sistematizado de difusión de
información. Las RRPP son una actividad que por su misma proyección y
diversidad de funciones, sus alcances son rebasados, más allá de lo que realiza el
departamento responsable de ellas” .
Es un hecho que tratamos de diferenciar a dos grandes disciplinas, aunque en la

práctica no sea tan fácil, es evidente que cada una tiene sus métodos de trabajo y
por si fuera poco, una depende de la otra, siendo ello el pilar en toda organización,
Homs nos lista tres objetivos que ambas persiguen:
a) Creación y mantenimiento de una imagen institucional positiva.

b) Establecimiento de canales de comunicación entre la institución y sus
públicos.
189
c) Establecimiento de una corriente de simpatía y aprecio, además de un
clima de comprensión, apoyo y solidaridad entre la institución y sus
públicos.
Enfocándonos nuevamente en el estudio de la Comunicación Organizacional y

después de aseverar sus distinciones y comparaciones con otras disciplinas,
debemos mencionar que la CO en su objeto de estudio identifica dos públicos:
internos y externos; los primeros dirigidos hacia todo el personal que labora en la
organización, incluyendo a sus familias; y el externo, el cual se compone de
clientes, proveedores, instituciones públicas y privadas, asociaciones, etcétera.
Reconocemos que la CO fortalece el manejo de la información, creando técnicas
sofisticadas de comunicación al tamaño de la necesidad de cualquier
organización, siempre apuntando al crecimiento y sin perder de vista el objetivo de
ésta.
Importancia de cuidar la comunicación en la organización

La comunicación es complicada y cuesta mucho establecerla de una forma
adecuada y fluida en las organizaciones. Pero no hay nada imposible. Lo
primordial es tener voluntad e intención de que ésta sea excelente desde todos
los ámbitos posibles.
De nada sirve, por ejemplo, tener un procedimiento de comunicación si luego

determinadas personas de nuestra organización se lo “saltan a la torera”
pensando que eso no va con ellas. Los procedimientos de comunicación están
para que los cumplan todos los miembros de la organización, independientemente
del puesto que ocupen en la misma.
Los trabajadores quieren que se cuente con ellos en todos los asuntos que afecten
a la organización y puedan conocer lo necesario para ser más eficientes en su
trabajo y poder ir más allá al tener una información global. Muchas veces las
cúpulas directivas piensan que la información solamente tienen que tenerla
ellos, sin que fluya, porque no es necesario.
Si la organización no transmite la información a su equipo, seguramente surgirán

otras formas menos ortodoxas. Cuando falta información, se suele proceder a
inventarla o “ampliarla” por algo que han oído e imaginado, ellos u otras personas.
Es más, aparecen rumores y el chisme, que dará rienda suelta a su poder

destructivo. Se extiende tan rápido como una plaga por todos los rincones de la
organización.
La información que proporciona el chisme y el rumor no es veraz y conlleva

muchos malentendidos. Cada uno cuenta lo que le parece y se generan dudas,
inseguridad entre todos los integrantes de la compañía porque les surge la
siguiente pregunta ¿Qué, de todo lo que se dice, es cierto y qué no?
190
Muchas veces, la organización mantiene un hermetismo con la información, aun
consciente de los rumores y continúa sin notificar nada. Es decir, ni confirma ni
desmiente el rumor. Esto no hace más que alentar a que sigan aumentando el
rumor, aumentando detalles que se alejan (o no) de la realidad.
Obviamente, no se debe desmentir ni confirmar nada porque, una vez que el

rumor ya fluye, el mal está hecho. Así que hay que anticiparse al mismo para que
no surja y la salud de la organización no se resienta.
Por ello, para saber como funciona la comunicación en nuestras organizaciones,

debemos hacernos las siguientes preguntas ¿Cómo se entera nuestro personal de
la información? ¿Qué hacemos nosotros para mantener informadas a nuestras
personas? ¿Qué necesitan saber?
Debemos ser autocríticos con nosotros mismos y reconocer los errores y las
cosas a mejorar a nivel comunicativo. Esto no significa que haya que buscar una
cabeza de turco a la que echar las culpas y lo solucionemos todo cortándole la
cabeza. No ayudará a solventar el problema. Hay que seguir analizando la
situación.
La gente necesita saber lo bueno y lo malo que les afecte en alguna medida.
No es necesario entrar al detalle sino informar sobre las cosas que pasan. Las
personas no tienen que saber todas las cosas al detalle. Solamente hay que
darles la información que se pueda proporcionar para que estén al tanto de las
cosas de forma adecuada.
Una organización es un ente vivo, en el cual pasan cosas constantemente y esto

lo tenemos asumido todos. Así que debéis comportaros con naturalidad porque las
personas que conforman nuestras organizaciones no son tontas. Es preferible que
se enteren por vosotros que por terceras personas a través de canales no
oficiales.
A veces el problema son las filtraciones de información. Aquí el problema sí que

radica en una persona en particular, que “se va de la boca” cuando no es la
persona adecuada para desvelar información. En caso de que esto pase hay que
investigar quién lo filtro para indicarle que no debe hacerlo. Igualmente, la
información hay que transmitirla en primer lugar a los interlocutores que más les
afecten.
Para que una organización tenga una estructura efectiva, se deberá hacer
hincapié en la unión y la coordinación de sus trabajadores que, a su vez,
necesitarán que se les demuestre que se cuenta con ellos en todo momento. Hay
que establecer vínculos de unidad y confianza. Si les mantenéis informados van
a sentir que os importan y que contáis con ellos. Todo lo que les afecte se les
debe comunicar, buscando la mejor manera de hacerlo y el momento justo.
191
Si la comunicación funciona bien eliminaremos a “don rumor” y a “don chisme”. De
la misma forma, evitaremos dosificar esfuerzos por malentendidos a la hora de
transmitir la información. De nada sirve que tengamos multitud de reuniones
para coordinarnos a la hora de trabajar en equipo en las organizaciones si, a
la hora de la verdad, no seguimos las pautas de colaboración pactadas.
Hay veces que varias personas se

reparten el trabajo y cada una tiene
que recopilar parte de la información
para posteriormente pasársela al
resto. ¿Qué pasa cuando algún
miembro del grupo olvida hacerlo?
Se dosifican esfuerzos, se producen
malentendidos, se omite la
información a personas interesadas.
Por ello, hay que planificar de forma excepcional qué personas tienen que recibir
la información y exigir que se haga. La información es poder y todos debemos
colaborar para que fluya y ayude a la compañía a llegar lo más lejos posibles.
Pero no tenemos que quedarnos a nivel global de organización. La información

también ha de centrarse en el departamento. Cuanta más información posean
todos los componentes del mismo, mejor. Ayuda mucho que una persona conozca
el funcionamiento de todo su departamento a pesar de que el sólo se encargue de
una parte pequeña de las tareas. Sin embargo, esto le va a ayudar a conocer todo
el proceso y poder aportar en algún momento dado algo que se le ocurra.
En muchas ocasiones, no se puede aportar todo lo que uno lleva dentro porque se
priva de información que permitiría sacar ese potencial.
El poder hay que repartirlo de forma equitativa. No puede ser que a unas
personas de la organización se les dé toda la información y a otras nada. Siempre
habrá quien tenga que estar enterado de todo, pero no ha de ser el único. Hay que
repartir el poder informativo de forma justa y coherente.
Podemos ser escépticos con respecto a estas reflexiones. De todas formas ¿Qué
nos cuesta intentarlo? , podemos estar seguros, que nada. Si nuestra
organización tiene serios problemas debido al rumor, habrá que buscarle las
causas y ponerle remedio.
Debemos ser responsables y saber sacar partido del potencial de nuestras

personas. Esto comienza por escucharles constantemente para saber y entender
qué necesitan y tratar de dárselo dentro de lo posible. Escuchar significa
preocuparse por lo que nos dicen, a pesar de no siempre compartirlo.
192
Además, el escuchar ha de ir acompañado de un no juicio. No es el momento para
hacerlo.
A veces el motivo por el que no conseguimos retener a nuestras personas pueda

venir por estas circunstancias porque todo cuenta. No llegaremos a ningún lado
sin nuestras personas y debemos amoldaros a ellas.
El mantener posturas rígidas no nos ayudará. Hay organizaciones que piensan

que el que no esté contento con lo que hay que se vaya, que ya se contratara a
otro. Pero… ¿por qué no están contentos? ¿Son sólo los que hablan los
insatisfechos? El desconocimiento es clave para entorpecer el avance de las
organizaciones. Y es cierto. Si se van, se puede contratar a más gente, pero…
necesitarán un período de adaptación al puesto, a la organización, que es un
coste adicional que haciendo las cosas bien, se podría ahorrar.
Las cosas hay que demostrarlas en el momento y la comunicación es de vital

importancia. Tenemos que estar disponibles para que nuestras personas nos
puedan manifestar cualquier cosa que les preocupe o necesiten. De la misma
forma tenemos que informarles de lo que les ayude y necesiten saber. Esto hay
que hacerlo en su momento.
Debemos controlar los rumores y conseguir que las personas dediquen su

potencial en otras cosas que no tenga que ser en conseguir información que se la
debe proporcionar su compañía o los integrantes de la misma.
El rumor y el chisme hacen que la gente pierda su valioso tiempo en esto.
Así que prestarle más atención y preocuparnos por que la información se canalice
por los medios y de la forma adecuada. La organización debe controlar la
información y no la información a ella.
La comunicación es poder, debe estar al alcance de todos. Pero no se debe

desestimar el poder del rumor. Así pues, habrá que actuar en consecuencia para
evitar que se extienda la información errónea. Una organización donde fluya la
información oficial de forma adecuada, tendrá a sus trabajadores más enfocados
en otras tareas que las de elucubrar sobre los diferentes temas que puedan surgir.
Además, el estar coordinados conllevará una mayor fortaleza a la hora de hacer
frente a la difícil situación organizacional en la que vivimos.
193
Problemas de comunicación en la organización
Durante un seminario reciente sobre comunicación organizacional, uno de los

facilitadores, compartió los problemas por los que esta atravesando la
organización AMOR, dedicada a atender mujeres víctimas de maltrato.
El dijo lo siguiente:
Problemas por falta de credibilidad
• La organización y los jefes no son confiables.

• El personal no cree en lo que le dice la organización.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la
organización.
• No se cumple lo que se promete.
Problemas por falta de coherencia
• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.

• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
• Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La organización no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas
adentro.
Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza
• La organización se guarda información, no comunica todo lo que debiera.

• El personal siente que la organización le esconde información porque no
confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de
la organización, mucho mejor (salvo cuando a la organización le va mal y
ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el
cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.
Problemas por un liderazgo negativo
• La organización y sus líderes no comunican, informan.

• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una
responsabilidad inherente a su tarea.
194
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de dialogo.
Problema por un mal manejo del poder
• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de

acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o
hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de
manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar o vender lo que no es.
Problemas por falta de confianza en la comunicación
• La organización no cree que la comunicación interna sea una herramienta

de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una
acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista
interna, la memoria de labores) y no como un medio para alcanzar otros
fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del
departamento de Relaciones Públicas y no de toda la organización.
Problemas por una mala estructura organizacional
• La estructura es verticalista y autoritaria.

• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.
Problemas por subestimar al personal
• La organización considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le

pide y nada más.
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo
suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.
195
Mientras escuchaba a facilitador, pensaba: lo que está enumerando, ¿son
problemas de comunicación? Y de ser así… ¿son “nuestros” problemas”? No. O al
menos no todavía…
Reflexión

1. ¿Qué esta fallando en el proceso de comunicación descrito?

2. ¿Quién debe tomar la iniciativa para mejorar la comunicación en la
organización?
3. ¿Cuál es valor de la comunicación para la gestión organizacional, como
puede ayudar a AMOR?
4. ¿Qué estrategias sugiere para superar los problemas de comunicación?
5. ¿Elabore una propuesta de comunicación organizacional para AMOR?
Ejercicio de reflexión y análisis
1. Observe la figura siguiente:
2. Qué sucede?
3. Qué implicaciones tiene para una organización?
4. Cómo puede evitarse?
196
LA AUTOGERENCIA
En el libro "Desafios para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la
necesidad de gerenciarse a sí mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de sí
mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qué hacemos bien, cómo nos
desempeñamos en determinada labor, etc. Acá se presenta, muy brevemente, lo
que Drucker nos plantea.
Conozco mis fortalezas?
Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos.
Estudiamos tal cosa pero resulta que lo que nos gusta de verdad es otra, pero no
lo sabemos, no es nuestra culpa. Si queremos mejorar nuestro desempeño es
necesario conocer nuestras fortalezas, sólo con base en ellas podemos hacerlo.
Drucker plantea el Análisis de Retroalimentación como la mejor forma para
detectarlas, aconseja que siempre que debamos tomar una decisión importante,
escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un año después
comparemos lo que está pasando en ese momento con lo que esperábamos.
Según él, practicando este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qué no
somos competentes y lo que no nos permite aprovechar nuestros puntos fuertes.
Partiendo de los resultados del análisis, deberemos concentrarnos en lo que nos

hace fuertes para producir resultados basados en ello. Podremos trabajar en
mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro desempeño,
trabajar en la corrección de los malos hábitos que no nos permiten ser fuertes en
determinados aspectos, detectar en qué áreas especiales tenemos vacíos de
conocimientos, qué otras podríamos aprovechar mejor y no lo hemos intentado...
Además y muy importante, el análisis de comparación expectativas-realidad
permite conocer lo que no se debe hacer. Es mejor concentrarnos en los puntos
fuertes que en puntos muy muy débiles en los cuales se deberá trabajar mucho y
talvez no se hallará un resultado satisfactorio, no todos nacimos con las mismas
características.
No trate de cambiarse a sí mismo, trabaje en potenciar sus fortalezas y en mejorar

su desempeño.
Cómo me desempeño?
En las organizaciones se hace generalmente una evaluación semestral o anual

del desempeño de los empleados, pero muy pocas veces nosotros mismos nos
hacemos la pregunta ¿cómo me desempeño? Tal vez esta pregunta es más
importante que la de ¿cuáles son mis fortalezas? Si sabemos cómo nos
desempeñamos, podremos saber en qué podremos mejorar, aunque sea un
poco y así podremos producir mejores resultados.
197
Soy lector u oyente y Cómo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos
entender sobre nuestro desempeño. Saber cómo aprendemos y si somos
lectores u oyentes, nos permitirá mejorar nuestro desempeño en estas áreas,
podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos
escribiendo, otros escuchando, otros hablando. También podemos saber de
quien rodearnos para desempeñarnos bien, tratando de complementar nuestras
deficiencias.
Otras preguntas que debemos respondernos son: ¿soy buen tomador de

decisiones o me desempeño mejor como consejero?, ¿trabajo bien en grupo o
me siento mejor haciéndolo solo?, algunos trabajamos mejor como líderes, pero
otras como subordinados, eso también lo podemos determinar con el
autoanálisis.
Además, para conocer cómo nos desempeñamos, debemos saber si podemos

trabajar bajo estrés de la misma manera que lo hacemos sin presiones, si lo
hacemos mejor en organizaciones pequeñas o no, resolver el dilema de si
somos mejores siendo cola de león o cabeza de ratón.
Algunas preguntas:
• ¿Cuáles son mis fortalezas?

• ¿Cómo me desempeño?
• ¿Soy líder o subordinado?
• ¿Tomo decisiones o aconsejo?
• ¿Cómo aprendo?
La conclusión: no tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco

probable que tengamos éxito. Es mejor trabajar en potenciar la forma como nos
desempeñamos y desarrollar nuestras fortalezas.
Preguntas claves para nuestro autoconocimiento
La segunda parte del autoconocimiento y automanagement involucra la

respuesta a las siguientes preguntas que nos debemos formular:
1. ¿Cuáles son mis valores?
Drucker no plantea esta pregunta, ni la respuesta, como un asunto de ética, sino

como una cuestión inherente a cada uno de nosotros, ya que con respecto a la
ética las reglas son generales. Para respondernos esta pregunta, Drucker señala
que debemos practicar una prueba, "la prueba del espejo" y cita un ejemplo que
no deja dudas de lo que significa dicha prueba: cuenta la historia de la renuncia
de un embajador Alemán en Londres en 1906, cargo diplomático que en esa
época era el más respetado por las potencias mundiales y que representaba, para
198
quien lo desempeñaba, el trampolín para llegar a convertirse en ministro de
relaciones exteriores o canciller federal de la República Alemana. Este personaje,
presentó su renuncia después de negarse a ofrecer una cena al Rey Eduardo VII,
quien era conocido por mujeriego y quien quería una "cena" de otras calidades, a
lo cual el embajador respondió "me rehúso a ver un alcahuete en el espejo en la
mañana cuando me afeite".
Gerenciarse a sí mismo requiere de cosas nuevas y sin precedentes del individuo,

exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como el
presidente de la organización.
Para todos, hoy, la pregunta sería, ¿comparto el sistema de valores de la

organización para la cual trabajo?, es más, ¿conozco el sistema de valores de mi
organización y le doy la importancia que merece? Por ejemplo, si las políticas y
las estrategias de mi organización se enfocan en el corto plazo y yo considero que
el enfoque en el largo plazo es mucho más importante y da mejores frutos, lo
propongo y no me toman en cuenta, ¿debo seguir trabajando para esta firma? o
¿debo buscar un empleo en el que mis valores estén alineados con los de la
organización?
En ocasiones, los bajos niveles de desempeño son consecuencia de la no

alineación de valores entre la compañía y los individuos que la conforman,
también se deben a conflictos entre las fortalezas de las personas y sus valores,
Drucker hace mención a su experiencia personal: en la década de los 30's estaba
trabajando como banquero de inversión en Londres y lo estaba haciendo muy
bien, a pesar de ello, no se veía a sí mismo como gerente de activos, se dio
cuenta que lo que realmente valoraba eran las personas y, aunque no tenía otras
perspectivas laborales ni dinero, sintió que renunciar era lo correcto y lo hizo.
Los valores, en otras palabras, son y deberán ser la última prueba.
2. ¿A dónde pertenezco?
Esta pregunta, como las anteriores, puede resultar algo ambigua y casi siempre
muy difícil de responder, además, cuando nos la hagamos, ya debemos conocer
nuestras fortalezas, nuestra forma de hacer las cosas y lo que realmente
valoramos.
Por lo general, ninguno de nosotros se ha hecho estas preguntas, por lo cual es

muy común que no sepamos a dónde pertenecemos, pero a lo mejor conocemos a
dónde no pertenecemos. Si nos hemos dado cuenta que no somos buenos
tomadores de decisiones, podremos decir no a un proyecto donde las decisiones
fundamentales estarán a nuestro cargo, lo cual, aunque suene raro, nos
beneficiará y si hemos notado que somos muy buenos para relacionarnos con la
gente, una oportunidad en la gerencia de servicio al cliente sería un si rotundo.
199
Entender a dónde pertenece pude transformar a una persona común en alguien de
desempeño sobresaliente.
3. ¿Qué debo aportar?
La historia organizacional siempre ha estado enmarcada dentro de las relaciones

jefe - empleado, lo cual quiere decir que cuando una persona es contratada, ya
tiene una serie de tareas que debe realizar, pero casi nunca se le da la
oportunidad de proponer un aporte propio. Hoy, conociendo nuestras fortalezas,
desempeño y valores, debemos preguntarnos ¿cuál es la contribución que yo
quiero hacer? La respuesta pasa por tres aspectos básicos, lo que requiere la
situación, mi contribución al trabajo que habré de realizar y los resultados a
alcanzar para sobresalir.
Consideremos el ejemplo de un administrador de un centro comercial recién

nombrado. El centro comercial es muy grande pero las ventas de los
establecimientos han decaído en los últimos tres años y se empiezan a ver locales
desocupados, lo cual generará aun más pérdida de reputación. El administrador
nuevo decide enfocar sus esfuerzos en la seguridad del centro comercial que
debido a su gran tamaño se había vuelto algo inseguro. Se fijó el objetivo de no
permitir ningún robo, ni asalto, ni atraco más y al cabo de un año, las ventas se
habían recuperado, la seguridad del centro era un modelo para los demás y en un
período de dos años logró el 100% de ocupación de los locales.
4. ¿Conozco a las personas que trabajan conmigo y me comunico bien

con ellas?
Para lograr altos niveles de desempeño es necesario que tanto jefes como
subordinados se conozcan, es decir, que se hagan responsable por conocer las
fortalezas, la forma de hacer las cosas y los valores de unos y otros, de no ser así,
las relaciones de trabajo no van a dar buenos resultados. El otro factor que se
debe explorar es la comunicación, si las personas no se preguntan ni se comentan
entre sí, qué hacen, cómo lo hacen, qué resultados esperan, cuál es su aporte,
entonces se presentarán conflictos. De nuestro trabajo dependen otros y nosotros
dependemos del trabajo de ellos, conocimiento mutuo y comunicación van de la
mano y deben ser responsabilidad de todos los que forman una organización, a
todos los niveles.
EJERCICIO
• ¿Cómo puede usted desarrollar un proceso de gerencia de si mismo?

Elabore una propuesta
200
GERENCIANDO HACIA ARRIBA
Haga un buen trabajo
Al pensar en gerenciar a alguien, por lo general se piensa en quienes trabajan

para nosotros y no en nuestros superiores. Sin embargo, en la actualidad, los
empleados no dependen sólo de sus jefes, ya que la complejidad actual requiere
interdependencia: todo jefe necesita a su equipo y hay que aprender a trabajar con
él. Éstas son algunas claves para mejorar la relación, promover mejores y más
rápidas decisiones y, también, generar mayor confianza.
No existe destreza más importante en el mundo laboral que hacer un buen trabajo,
en forma eficiente y profesional. La calidad de su desempeño laboral es un activo
preciado para alcanzar una mejor relación con la gerencia - cuando usted se gana
el respeto por su desempeño también adquiere poder e influencia.
Es así como sus decisiones y recomendaciones toman un mayor peso y usted se

vuelve más valioso para la organización.
Paralelamente, su comodidad y metas personales se vuelven más importantes

para la gerencia, porque la organización desea mantenerle contento y productivo.
Todo esto se traduce en mejores oportunidades de promoción, incremento de
salario y las tareas que le ayudan a lograrlo.
Realizar un buen trabajo sin una buena relación con su jefe, puede ser negativo.
Para brindarle a su jefe un excelente producto laboral siga estos pasos, las bases
de la “gerencia hacia arriba”:
1. Conozca la descripción de su cargo: esta es la base de las expectativas de

la organización. Si existe una brecha entre ella y la realidad, es importante
que usted pida un cambio en la descripción de cargo, para que se ajuste a
su trabajo. Si su descripción de cargo encaja en su trabajo, asegúrese de
que cumpla con todas las áreas mencionadas. Revise las prioridades de
sus diferentes asignaciones y roles, para poder dedicar su atención donde
más se necesite.
2. Exceda los estándares de desempeño: una vez que sepa cuáles son las
expectativas de su jefe, luche por superarlas; es así como se crea valor
para la organización. Estudie los elementos críticos de la evaluación de
desempeño de la organización. Si su organización no ofrece objetivos de
desempeño, créelos usted mismo para poder medir su éxito. No se detenga
mucho con los detalles, enfóquese en las metas a largo plazo. Esto es
201
sumamente importante cuando los estándares oficiales implican proyectos
especiales o desarrollo de metas a ser alcanzados durante el año. Si usted
debe adquirir una nueva destreza, terminar un proyecto importante o lograr
un cambio en su desempeño, asegúrese de hacer de esto una de sus
mayores prioridades.
3. No descuide las tareas importantes: a veces, los asuntos esenciales en el
trabajo – metas a largo plazo - no son adecuadamente atendidos por
dedicarle más tiempo a asuntos que van surgiendo y que en momentos
determinados son urgentes. Haga un espacio para dedicarle tiempo a los
proyectos esenciales.
4. Exija retroalimentación: usted necesita saber si lo está haciendo bien o no;
es la única forma de alinear sus prioridades con las de su jefe. Utilice el
método POE:
• Pedir significa explicar la necesidad que usted tiene de un feedback

consistente, pidiéndole a su jefe que se lo ofrezca de la forma más
eficiente o conveniente para él.
• Observar significa estudiar el estilo de su jefe para determinar cuáles
son las estrategias que podrían funcionar. Observe cómo sus colegas
obtienen retroalimentación, luego intente emplear las mismas tácticas.
• Experimentar significa probar distintos enfoques hasta que uno de
estos funcione para usted.
5. Establézcase – y alcance - metas para su desarrollo personal y profesional:

hágase una auto-evaluación para identificar cuáles son las metas que
mejorarán la calidad de su trabajo. Aún si su trabajo es sobresaliente,
siempre puede mejorar. Cuestiónese acerca de las áreas de su trabajo que
son las más importantes para mejorar y cómo lo va a hacer – desarrollo de
destrezas, manejo del tiempo más eficiente, establecimiento de prioridades,
mejor planificación, etc. El concepto de aprendizaje continuo es parte del
desarrollo profesional de cada persona. Cuando usted se esfuerza por
aprender y mejorar, no sólo va a poder crecer y prosperar dentro de su
organización, sino que también esta actitud le ayudará a sobresalir entre la
multitud.
No sea competencia, brinde apoyo
Usted debe ser colaborador con sus colegas y jefe, no su competencia. No logrará
el éxito en su trabajo si malgasta su energía tratando de probar que usted debería
hacerse cargo de todo. Es importante encontrar intereses comunes con sus
colegas para que todos se puedan beneficiar.
Busque formas para manejar sus propios intereses, promoviendo

simultaneamente a los otros. Emplee el concepto de metas de equipo. Recuerde
que para gerenciar con éxito, hay que demostrar consistentemente que usted es
202
un miembro del equipo. Lo más importante es que usted sepa que su éxito es
directamente proporcional con el de sus colegas y jefe.
Involúcrese en su profesión
Usted puede hacer varias cosas muy productivas para evolucionar en su área
profesional:
1. Cree conexiones: esto le ayudará a aprender nuevas técnicas laborales,

expandir su base de contactos profesionales, iniciar relaciones de mentor y
quizá, hallar un nuevo empleo algún día. Pareciera no tener relación con el
manejo de su jefe, pero al convertirse en un mejor empleado, usted se
vuelve alguien que los otros deben escuchar, incluso su jefe.
2. Expanda sus conocimientos: todas las organizaciones tienden a volverse
insulares en cuanto a su enfoque de problemas rutinarios. Si usted logra
comprender a la industria como un todo, puede ayudar a traer nuevas
soluciones a su organización.
3. Manténgase informado: siguiendo de cerca las publicaciones de la
organización y del sector, y conversando con sus compañeros
profesionales. Al comprender mejor lo que está ocurriendo en el sector, con
el paso del tiempo se convertirá en un empleado más valioso.
4. Participe: la participación activa es esencial, busque oportunidades donde
pueda contribuir, incluyendo actividades de caridad.
Observe el estilo de su jefe
Su forma de pensar y hacer las cosas podría parecer menores comparadas con
las de su jefe. Esto ocurre porque las extravagancias de su jefe afectan a muchas
más personas. Tenga un poco de paciencia y tolerancia por la posición en que se
encuentra su jefe y trate de entender su estilo peculiar.
A menudo usted puede ser más eficiente si cambia la manera como presenta su
mensaje, sin alterar su contenido. Utilice el estilo que la otra persona prefiera.
Explorando la personalidad de las personas, según el sistema de Myers-Briggs, se

definen cuatro tipos básicos basados en sus conductas y prioridades:
1. Centrados: se centran en el trabajo; a menudo son directos y poseen un

estilo autoritario. Están muy orientados a las ganancias.
2. Relacionadores: le dan prioridad a las relaciones humanas; tienen una
visión de gerencia participativa, prefieren coordinar y facilitar dentro de un
ambiente democrático y flexible. Quieren que todas las personas se
involucren y que aprendan viendo y haciendo.
203
3. Integradores: siempre hace preguntas sobre las razones subyacentes,
teorías e ideas detrás de una decisión. Son personas que hacen tormentas
de ideas y desafían los conceptos. Valoran la innovación, quieren ser auto-
dependientes, a menudo se toman el tiempo para evaluar una situación y
aprender escuchando.
4. Operadores: llevan la contabilidad y contraloría de la organización. Están
interesados en detalles y procedimientos, prefieren monitorear y analizar las
actividades de los demás, aprecian la documentación, tienden a ser
sistemáticos, y quieren ser valorados por su responsabilidad. Valoran el
acatamiento, el respeto de los procedimientos, necesitan tener claros los
límites y aprenden mejor mediante la repetición. Identifique la personalidad
de su jefe, y sabrá como presentarle los mensajes en la forma que los
prefiere.
Mantenga su palabra
La honestidad es un ingrediente esencial en cualquier relación profesional,

especialmente al tratarse de su jefe. Para preservar su reputación como persona
que hace lo que dice:
1.- Mantenga las promesas al mínimo : no haga promesas a lo loco, como dijo
Napoleón: “la mejor forma de cumplir la palabra, es no dándola.”
2.- Haga promesas específicas, no generales: de otra forma, su credibilidad puede
sufrir si no cumple el 100%.
3.- Asegúrese bien de que su compromiso ha sido entendido: confírmelo por
escrito.
4.- Póngale un límite a sus promesas : establezca un límite de tiempo.
5.- Prometa menos, cumpla más: es preferible equivocarse por exceso que por
defecto.
6.- Admita sus equivocaciones.
7.- Sea portador de cosas positivas: es fácil esparcir malos comentarios sobre los
demás. Haga lo contrario, encuentre lo bueno de sus colegas y asegúrese de
darles crédito por ello.
Estudie las preferencias de su jefe
Cada persona tiene preferencias en cuanto a cómo hacer las cosas. Estudie las de
su jefe, y entiéndalas – le facilitará a ambos el logro de sus metas. Ejemplo:
algunos ejecutivos les gusta enterarse por vía oral, mientras que otros prefieren la
información por escrito.
Es normal que sus preferencias y metas difieran de las de su jefe. Adaptarse a las
preferencias de otro no necesariamente implica que renuncie a las suyas. No
siempre tiene que estar de acuerdo con su jefe. Pero debe entender que, para
204
lograr el mejor resultado en términos de trabajo y relaciones, es aconsejable
ceder.
Aprenda a tolerar el mal humor
Ninguna persona está siempre de buen humor. Si su jefe es un gruñón, trate de no

tomárselo a modo personal. El mal humor no es lo mismo que el abuso o la
intimidación. Como cualquier persona, su jefe tiene derecho a estar malhumorado.
Aprenda a interpretar las claves de conducta que le puedan indicar si su jefe tiene
un mal día, y evite enfrentamientos. Considere lo que usted pueda hacer
proactivamente en ese momento, como ofrecerle un amigable saludo o hasta
contarle un chiste.
Todo esto forma parte de reconocer la humanidad de su jefe, una faceta

importante para aprender a gerenciar hacia arriba.
Los jefes tienen las mismas emociones que cualquier ser humano, incluyendo:
paranoia, duda, inseguridad, intimidación, miedo y confusión.
También tiene que entender que los jefes son gente imperfecta. Saber lidiar con
gente imperfecta es crucial, ya que es el único tipo de personas con las que se
topará en su carrera. Acepte las debilidades humanas de su jefe - reducirá su nivel
de estrés.
Ayude a su jefe a tener éxito
La estrategia más poderosa para lograr el éxito es ayudar a que este lo logre.
Usted no tiene por qué esperar a que su jefe le pida ayuda antes de ofrecérsela.
Busque oportunidades de asistirlo antes que se lo pida.
Al proveerle ayuda de forma proactiva, usted aumenta su valor para la

organización, y el de su jefe también. Recuerde que usted no fue contratado para
adelantar sus propios objetivos, sino para promover los de las personas que
pagan su salario.
Aprenda a negociar como un profesional
Usted no podrá alcanzar el éxito profesional sin desarrollar destrezas de

negociación. Muchos piensan que la negociación es algo desagradable porque la
ven como propuestas de “ganar perder”, en donde su éxito significa el fracaso del
otro.
205
La negociación eficiente se basa en el beneficio de todas las partes involucradas.
Deje de un lado sus viejos patrones de negociación y adopte un enfoque ganar-
ganar, centrado en la importancia que tiene preservar la relación una vez
culminada la negociación.
Para que se de una negociación ganar-ganar:
1. Haga su tarea: analice cuál es su meta, céntrese en los intereses que son
opuestos a su posición, y determine su beneficio. Colóquese en la posición
de la otra persona y haga lo mismo; trate de comprender la meta de la otra
persona, así como la suya.
2. Escuche: esta simple tarea le revelará cuáles son los asuntos subyacentes
en la situación. Se sorprenderá de todo lo que puede aprender con sólo
aprender a escuchar.
3. Sea paciente y persistente: mantenga su dignidad y fortaleza personal,
rehusándose a emplear tácticas injustas. No se apresure a llegar a un
acuerdo.
4. Sea claro y asertivo: usted no podrá obtener nunca lo que no pide. Es
importante que sepa lo que quiere y que sea claro al pedirlo.
5. Permita salidas honrosas: no acorrale a la otra persona en una esquina. Su
meta no es humillarlo. Una forma de evitar la humillación es buscar la
ayuda de un tercero.
6. Enfóquese en lo positivo: ninguna relación es perfecta, pero usted puede
mantener su perspectiva sobre las partes que son buenas.
Aprenda a decir nó
Una forma de preservar su credibilidad es aprendiendo a decir “no”, incluso hasta

a su jefe. Algunas personas no saben decir “no” – le tienen miedo a su jefe - pero
es mejor decirlo a aceptar alguna responsabilidad que después no se pueda
cumplir.
Cuando vaya a decir “no”, hágalo en forma correcta. Ante alguna tarea presentada
por su jefe o un compañero:
1. Comience reconociendo que usted sabe lo importante que es esa tarea -

así demostrará que usted escucha y valida lo que el otro le dice.
2. Comunique su disponibilidad para hacer lo que el jefe desee.
3. Evalúe la posibilidad de posponer su respuesta.
4. Presente una serie de alternativas u ofrezca una salida, por ejemplo:
¿prefiere que termine esa carta esta misma tarde y que deje entonces para
mañana las cartas de mercadeo?. Responda con opciones, no con un
ultimátum.
5. Muestre cuáles son las dificultades que usted afronta de forma que obligue
a su jefe a lidiar con ellas.
206
6. Si ya usted está sobrecargado, brinde hechos que demuestren su actual
sobrecarga de trabajo
7. Recuerde que a veces se hace necesario repetir e insistir con su posición,
de forma firme y asertiva, para que sea tomada en serio.
Si no quiere recibir negativas o demoras, ayúdelo a decidir
Su jefe tiene otros subordinados y otras decisiones que tomar. Por lo tanto, si a la
hora de tomar una se siente presionado, probablemente su respuesta sea
negativa. Posiblemente escuche: “no, eso es muy riesgoso”; “no, ya tenemos
suficientes pruebas”; “no, éste no es el momento adecuado” o “no, eso no es parte
de nuestra estrategia”, u otras frases por el estilo. Para evitar ese “no” que puede
arruinar tanto su entusiasmo como el de su equipo, ayúdelo:
• Recuérdele en qué etapa del proyecto estaban la última vez que se

reunieron.
• Hágale acordar del objetivo, en lugar de hablar directamente de “qué” y
“cómo” hacer.
• Recuérdele los problemas que surgieron por no haber tomado una decisión.
• Resuma rápidamente las opciones consideradas y el criterio por el que
eligió la que está presentando.
• Dígale qué espera de él. Por ejemplo, si lo que quiere es simplemente
informarle, tomar una decisión juntos, compartir el riesgo, sumar otro criterio
o revisar la opción que presentó.
• Concéntrese en los puntos en los que necesita su ayuda.
• Tenga a mano hechos y datos para enfrentar posibles desacuerdos.
Ayúdelo con gráficos e imágenes para que pueda entender la situación más
rápido.
• Después de la reunión ponga por escrito lo que habló, para estar seguro de
que todo quedó en claro.
• Y, finalmente, una vez que se tomó una decisión, sea cual fuere, no la
critique puertas afuera. Usted se convirtió en el mayor defensor de ella.
Administre su tiempo
Usted puede representar sólo un 1% de los problemas de su jefe, no haga que

parezca el 100%. Sí, usted tiene preocupaciones, problemas y asuntos por
resolver. Sin embargo, que usted les dedique todo el tiempo no quiere decir que
su jefe deba hacer lo mismo.
207
• Cuanto más simple sea el problema que presente, menos será el tiempo
que le hará perder: prepare, resuma y sintetice la información y las
opciones. No confunda los problemas más frecuentes con los más
importantes.
• Reserve horarios para varias reuniones con anticipación; no hay nada peor
que tener que esperar días, semanas o meses para tener esa reunión
adicional que necesita para terminar de tomar una decisión o finalizar un
proyecto.
Si le pregunta, siempre deberá tener una opinión
Pocos son los jefes que cuando se les pide una opinión o que tomen una decisión
responden con el típico ping-pong psicológico de devolverle la pregunta a quien la
hizo. Sin embargo, una vez que habla, esa opinión se transforma en un imperativo.
Entonces, si no desea que su jefe frustre sus logros, no le pida opiniones si no las
necesita.
• Elija el momento para hablar. Ahórrele tiempo, no sólo concentrándose en

cuestiones importantes, sino también eligiendo la ocasión adecuada para
presentarlas. Si lo hace en el momento equivocado, el resultado será
inevitable: aplazará la toma de una decisión.
• Prepárese para la reunión. No sólo correrá con ventaja, sino que también
llegará a la idea central en menor tiempo.
No confunda información con datos
Se supone que usted es quien analiza los resultados de un estudio de mercado,

no un “cartero” que le da a su jefe un documento lleno de números. Sea selectivo,
gráfico, agrupe los datos, seleccione lo esencial. El exceso de información crea
estrés, que luego deviene en reacciones negativas.
• No le dé sólo las malas noticias, sino también las buenas. No las minimice
por querer concentrarse en los problemas; ya que si lo hace contribuye a
crear un mal ambiente.
• Asegúrese de que no siempre le llegue información a través de otras
personas. A veces, por timidez o por creer que lo que tiene para decir no es
relevante, no le transmite a su jefe información clave. Sin embargo, ¡otros
se le pueden adelantar! Y así puede empezar una discusión: “¿Por qué no
me dijo que…?”, entonces va a tener que justificarse o modificar una
información incorrecta. Busque el equilibrio entre dar poca información –lo
cual derivaría en frustración– y brindarla en exceso –lo que causaría
saturación–.
• ¡Redondee sus ideas! ¿Qué tiene más sentido al dar una cifra o una
medida: decir 886.262,11 u 890K? ¿Cuál de estas cifras lo ayuda a tomar
208
una decisión más rápido: 79,27% vs. 21,73% u 80% vs. 20%? Revise todas
las tablas que le mandó a su jefe en estos últimos 12 meses.
• Participe y contribuya con su red de trabajo informal. Afortunadamente, la
mayoría de los gerentes no confía sólo en la información formal que recibe,
ya sea a través de documentos internos o de informes. Algunos utilizan
redes de trabajo internas e informales y otros, inclusive, trabajan con una
red externa de expertos, amigos o contactos en otras organizaciones, lo
cual los ayuda a tener una visión más amplia del mundo y saber cómo
actuar. Usted tiene una red interna y su jefe también. ¿Por qué no comparte
la suya y así evita estar a la defensiva con la información que otras
personas, que quizás no son las más apropiadas, le transmiten a su jefe?
Lleve soluciones, no solo problemas
Los buenos jefes odian dos tipos de comportamiento: El “cortesano”, que siempre
le dice lo grandioso que es, y el “bombero”, que dice “Hay un gran problema” y
luego aclara: “¡Pero no se preocupe, yo lo soluciono!”. También hay un tercer tipo
y es el que anuncia que hay un problema y luego se desliga de la obligación sin
aportar alguna opción o salida.
Los problemas suelen tener varios aspectos: generalmente, hay una brecha entre
el objetivo y el resultado esperado, y existen varias opciones para zanjarla; se
deben definir las tareas clave, el cronograma de trabajo y la gente y los recursos
que se necesitan, entre otras acciones. ¿En qué etapa quiere que intervenga su
jefe? ¡Sea claro sobre qué input espera y evite dejarle la responsabilidad al otro
cuando tiene que resolver un problema!
Eduque a su jefe
No asuma que él sabe tanto de un tema específico como usted, que es el experto
en su área y junto con su equipo le dedican todo su tiempo al tema. Viven
informados y presionados, pero no así su jefe. Si necesita la perspectiva de él es
porque su visión es más amplia y porque entiende mejor las interrelaciones con
otras partes de la organización. Entonces, tiene dos opciones:
• Lo llena de material técnico que no entiende, con la esperanza de que la

jerga técnica lo canse y lo obligue a darle la razón. Esto puede
funcionar, o jugarle en contra, porque se puede transformar en una
barrera que impida la comunicación y que debilite la confianza.
• Lo educa, simplificándole las cosas, usando un lenguaje fácil de
entender, mostrándole artículos, ejemplos y resúmenes que lo ayuden a
209
ver en perspectiva. Al crear entendimiento, libera tensiones y genera la
confianza que le permitirá tomar mejores decisiones.
Antes de actuar, pruebe las aguas
No siempre es fácil definir a priori lo que se puede delegar en una persona.

Algunas organizacións prefieren usar el principio de “subordinación” en lugar del
de “delegación”. El primero sostiene que “se puede hacer todo, excepto lo que se
enumera en una lista”, en tanto que el segundo se basa en que “no se puede
hacer nada, excepto…”. Cualquiera fuera el criterio que se use siempre habrá
dudas sobre si puede realizar determinada cosa o no. Existen dos opciones: ir
sobre terreno seguro y siempre preguntar qué hacer –pero esto puede llevar a una
especie de parálisis o cuellos de botella, ya que es posible que piensen que es
incapaz de asumir responsabilidades– o asumir demasiadas responsabilidades y
después enterarse de que no debió haberlo hecho. La opción intermedia es probar
las aguas e ir con cuidado en cada situación en la que crea que no hay
precedentes.
Sea prolijo con la documentación
A veces, al dar por sentado que el jefe siempre examina lo que se le escribe y lo
que se le dice y que introduce cambios, se descuida lo que se le presenta. Las
tablas quedan incompletas, no se relee el texto, no se revisa la gramática o la
información queda incompleta. Si se dejan las ideas, los argumentos o los memos
incompletos, seguramente otros cambiarán cosas y corregirán errores. Luego le
pedirán que muestre más hechos y más cifras y verá cada vez más y más
cambios y enmiendas, hasta que al final ya no le delegarán más tareas.
El caos de la gerencia
Julio se siente estresado, poco motivado a continuar con su trabajo, no es para

menos, ya que tiene un jefe complicado, olvidadizo, todo lo de deja para última
hora. El jefe no se interesa por los objetivos que deben ser alcanzados, lo que ha
provocado llamadas de atención por parte del director y la junta directiva.
210
Pero Julio no se queda atrás, también ha contribuido a generar este clima de caos
e incertidumbre, durante el tiempo que tiene de trabajar para la organización,
siempre ha competido con su jefe, ya que cree que profesionalmente esta mejor
preparado para coordinar el departamento, siempre lo ridiculiza ante sus colegas,
es ambivalente en sus compromisos faltando constantemente a su palabra, a todo
dice sí, pero después no cumple.
Reflexión

1. ¿Sintetice en una página su interpretación de la situación?

2. ¿Qué esta contribuyendo a generar este caos de la gerencia?
3. ¿Qué debe cambiar Julio para ayudar a su jefe?
4. ¿Qué consejos le daría a Julio y a su jefe?
5. ¿Existe un proceso de autogerencia y gerencia de si mismo en la situación
descrita?
211
EL TRABAJO SOCIAL Y LA GERENCIA SOCIAL?
Con la incorporación del concepto de gerencia social al quehacer del trabajador

social, se ha perdido de vista la especificidad del trabajo social. Se ha llegado a
prestar mayor atención a la gerencia social, produciéndose con ello, una perdida
de la identidad del profesional del trabajo social. El contexto que conforma
nuestra cotidianidad se caracteriza, hoy más que nunca, por la intensificación y
agudización de los problemas socio económicos, políticos y culturales,
condiciones que configuran un escenario complejo para la acción del profesional
de Trabajo Social y que nos orienta a la reflexión permanente sobre las
posibilidades que se avizoran desde la profesión, respecto a los procesos sociales
orientados al mejoramiento del nivel y calidad de vida de la población.
El Trabajo Social, promueve el cambio social, la resolución de problemas en las

relaciones humanas y el fortalecimiento y la liberación empoderada de un pueblo
para incrementar el bienestar mediante la utilización de teorías sobre el
comportamiento y los sistemas sociales. El Trabajo Social interviene en los puntos
en que las personas interactúan en su entorno. Los principios de los Derechos
Humanos y la Justicia Social, son fundamentales para el Trabajo Social.
Los trabajadores sociales, están enfrentados con problemas de diversa índole, con
problemas específicos de las personas, ajenos a otras profesiones. Casi todos
estos problemas se relacionan directa o indirectamente con la identidad
profesional.
Como vemos hasta ahora el Trabajo Social, tiene muchos problemas que resolver
no solo en la estructura social o en las relaciones entre individuos, instituciones,
grupos u organizaciones sino también como profesión, debe enfrentar diversos
cuestionamientos sobre su identidad, de la formación de los Trabajadores
sociales, del desarrollo profesional y de cómo aprovechar el conocimiento de otras
disciplinas para utilizarlo en el desempeño laboral y académico y por otra parte
como generar conocimiento a partir de la experiencia práctica, ya que en esto los
Trabajadores Sociales poseen mucha información que no han sabido sistematizar.
Ante todo lo expuesto anteriormente el Trabajo Social se ha planteado desafíos
que desarrollando habilidades y potenciando capacidades se pueden concretar.
Como primer punto tenemos el tema de la identidad del Trabajo Social. Incluye
una acumulación teórica propia y que incorpora lo aprendido y desaprendido a
partir de la práctica. Debemos encontrar diferencias de otras profesiones, construir
un proyecto colectivo, por una parte esta construcción en cuanto a la identidad de
un colectivo, es producto de la historia que se crea y se ve transformando y
revisando continuamente, todo esto dentro de un contexto cultural, social,
económico y político.
La identidad se relaciona con aquello que nos diferencia y nos da carácter y la

forma de intervenir en la realidad. Se menciona que uno de los dilemas del
212
Trabajo Social:”la práctica de los miembros de la profesión en defensa de los
desvalidos, que indirectamente ayuda a mantener el status quo, se opone a la
orientación valórica de la profesión misma, pero necesariamente debe orientarse
hacia el cambio de estructuras.”
El Trabajo Social como profesión ha tenido, desde sus orígenes, una gran
participación en producir servicios sociales. En este sentido, se puede afirmar que
ha tenido y tiene una cuota de responsabilidad importante en los procesos de
formulación, interpretación y ejecución de las políticas sociales.
La política social, debe ser entendida, como las decisiones (políticas y

administrativas) y las acciones acerca de lo que se debe hacer para dar
respuestas planificadas ante la diversidad de problemas y carencias sociales que
afectan a los grupos de personas y familias más vulnerables, que se encuentran
en condiciones de riesgo social, en cuanto a la satisfacción de necesidades
básicas y, por ende, en cuanto al disfrute pleno de sus derechos como seres
humanos.
Las profesionales y los profesionales en trabajo social, cumplen un papel muy

importante al interpretar y hacer operativas las políticas sociales, en
organizaciones especializadas en la producción de este tipo de servicios.
En otras palabras, la persona profesional ocupa un lugar privilegiado en el proceso

de definición y producción de tales servicios, dado que debe establecer y
mantener un contacto directo y permanente con la población meta. Ello le da
poder, al manejar la información acerca de los problemas, necesidades,
demandas y su magnitud; personas afectas y sus características
socioeconómicas, culturales; grupos de interés, entre otros; información que es
fundamental para planificar respuestas acertadas y efectivas.
Se puede afirmar que el Trabajador Social, tiene una cuota de responsabilidad en

la calidad y eficacia de los servicios sociales; es decir, en sus debilidades y
fortalezas. El Trabajo Social es una profesión que predominante y cotidianamente
trabaja con los efectos y manifestaciones diversas que se derivan del fenómeno
de la pobreza.
La pobreza en nuestros países ha crecido y se extiende, razón por la cual es una

obligación social impostergable actuar con vigor sobre las causas y los efectos de
dicho problema.
Ello exige formas concretas de acción social es decir, de respuestas planificadas

desde los ámbitos público y privado, en las cuales deben ser corresponsables, no
sólo las y los Trabajadores Sociales, sino todo el conjunto de funcionarios
gubernamentales y no gubernamentales involucrados en la gestión y la ejecución
de las políticas sociales: así como los dirigentes políticos y los grupos meta hacia
los cuales se dirigen tales acciones.
213
La formulación, gestión, ejecución y evaluación de los servicios sociales, cuya
concreción se expresa en políticas, programas, exige pensar y saber qué se está
haciendo, qué se debe hacer y cómo debe hacerse.
La profundización de la crisis actual la urgencia de atender sus efectos en la

población más vulnerable o en mayor desventaja social, genera la necesidad de
que el Trabajo Social como profesión busque y elabore nuevas alternativas
metodológicas de gestión e intervención, acordes a las nuevas exigencias. Ello
supone tomar en cuenta que existe una enorme brecha entre las necesidades
sociales y los recursos que se asignan para su atención, por tanto para la
profesión es un desafío cada vez mayor el utilizar tales recursos en función de los
intereses de los grupos más pobres.
La prestación de servicios sociales concretos es tarea fundamental del Trabajo

Social y elemento motor de la organización de los grupos desposeídos en la
búsqueda de nuevas y mejores formas de atención de los problemas sociales. El
hecho de que las y los profesionales en Trabajo Social se desempeñen
fundamentalmente dentro de la Administración Pública, formando parte de la
burocracia estatal, hace que jueguen un papel muy importante como nexo e
instancia de mediación entre el Estado y los grupos al interior de la sociedad civil,
cuyas condiciones de vida les dificultan o impiden la satisfacción de necesidades
básicas, enmarcadas dentro de los derechos humanos (particularmente aquello de
tipo económico, social y cultural).
La legitimidad de esta profesión en el cumplimiento de su misión depende, por

tanto, de su capacidad para producir servicios sociales efectivos en la resolución
de los problemas que les dan origen. Tal legitimidad se asocia a la capacidad del
Trabajador Social para gerenciar y para ejecutar los servicios sociales, y ello
implica su habilidad para conciliar los intereses particulares de grupos al interior de
la sociedad civil con el «interés general»que se supone representa el Estado.
Este papel permanente en los procesos de definición y producción de servicios

sociales, será más eficaz en la medida en que se disponga como Trabajador
Social, de sustento epistemológico y teórico actualizado y útil para comprender y
actuar ante la complejidad de las problemáticas que afectan a las poblaciones
meta para las que se debe trabajar y con quienes, a su vez, debe trabajar.
Importancia de la administración en las organizaciones
La gestión de los servicios sociales ha existido desde el momento mismo en que

dos o más personas han realizado esfuerzos cooperativos para lograr objetivos de
bienestar social. No obstante, el origen de la gerencia en gran escala se inicia con
la Revolución Industrial, a raíz de la cual se pasó de la producción artesanal a una
producción industrial, tecnológica y social.
214
La gerencia es un fenómeno universal en el mundo moderno. Toda organización
necesita tomar decisiones, coordinar actividades, dirigir personal, evaluar el
desempeño dirigido al logro de determinados objetivos, entre otras funciones.
Estas recaen en manos de quien ocupe el puesto de jefatura en cualquiera de los
niveles, independientemente de su formación en este campo.
El desempeño de la tarea administrativa a través de los años ha permitido la

creación de teorías, modelos, técnicas e instrumentos diversos, que han
evolucionado progresivamente conforme las demandas de la sociedad se han
modificado y se han vuelto más complejas.
Es importante señalar que hoy en día es posible identificar uno o varios modelos
subyacentes en las formas de gestión de los servicios sociales existentes en
Guatemala. Es decir difícilmente se pueden encontrar los modelos puros en las
instituciones sociales, más bien es probable que existan combinaciones de los
mismos. De ahí la pertinencia de conocerlos, describirlos e interpretarlos a la luz
de los elementos teóricos disponibles, en aras de discernir si existe conciencia en
los responsables de la conducción de los servicios sociales, de la concepción,
estilo y énfasis del proceso administrativo bajo su responsabilidad. Asimismo,
interesa determinar si se conocen las fortalezas y debilidades que presenta y que,
de una u otra forma afectan la prestación del servicio.
Como se ha venido señalando la incertidumbre, la inestabilidad y la complejidad

son las características más significativas del contexto socioeconómico y político
actual en el cual debe actuar la gerencia social. Esto exige excelencia profesional
de quienes tengan bajo su responsabilidad tal tarea.
Los modelos administrativos tradicionales no pueden responder adecuadamente

ante los cambios que emergen del contexto, por tanto ante las nuevas exigencias
se agotarán.
Dichos modelos en términos generales, se caracterizan por centrarse en el trabajo

de planificación, dirección, coordinación, organización y control; la aplicación de
técnicas e instrumentos para realizar el trabajo; dedicar gran tiempo al análisis de
información establecer contacto principalmente con el personal asesor o con el
que brinda servicios especiales (staff); desempeñar sus funciones básicamente en
la oficina; esforzarse por formalizar el proceso de trabajo (organigramas, manuales
de procedimientos, formularios) centralizar el poder y por tanto la toma de
decisiones, ignorando el potencial y la creatividad del recurso humano; no
propiciar la motivación de los funcionarios mediante políticas dirigidas a su
participación y a la creación de condiciones laborales satisfactorias.
Por el contrario, la necesidad de reorganizar las formas de prestación de los

servicios sociales públicos, exige articular nuevas formas de gestión entre el
Estado y la sociedad civil. Esto conduce necesariamente a racionalizar los
esfuerzos de redimensionamiento del Estado, fortaleciendo las capacidades
institucionales en el sector social, promoviendo la participación de los ciudadanos,
215
generando confianza y seguridad, en fin, estableciendo condiciones sociales,
jurídicas e institucionales de estabilidad y gobernabilidad que hagan posible un
proceso sostenido de inversión y crecimiento.
Es por lo anterior, que surge un modelo alternativo para la conducción de los

servicios sociales, denominado Gerencia Social. Para el Trabajador Social es
importante, el comprender que la Gerencia Social es una herramienta, que le
permite encarar en forma satisfactoria los nuevos retos que le imponen las
condiciones de la sociedad moderna.
La gerencia social: herramienta indispensable para la conducción

de los servicios sociales
La tarea básica de la administración en las organizaciones es propiciar el

cumplimiento del trabajo a través del recurso humano con que cuentan. La eficacia
con que las personas trabajan en conjunto para conseguir los objetivos depende
de la capacidad de la función administrativa.
En el ámbito público las instituciones gubernamentales ejecutan funciones

generales y específicas, de carácter técnico y de carácter político. La función
sustantiva del Estado es la toma de decisiones respecto a la formulación y
ejecución de políticas públicas como respuesta a demandas, problemas o
necesidades socioeconómicas de diferentes grupos o sectores dentro de la
sociedad.
En esa permanente toma de decisiones prevalecen valores respecto a lo que se

debe hacer o no hacer en torno a las diversas situaciones o problemas existentes.
El conjunto de organizaciones públicas constituyen la Administración Pública o

Burocracia Estatal. Son ellas las responsables de interpretar y ejecutar las
decisiones públicas adoptadas por las autoridades políticas y administrativas del
Gobierno de turno y. dirigidas a dar respuesta a diversos grupos o sectores dentro
de la sociedad, que enfrentan carencias o limitaciones para la satisfacción de sus
necesidades básicas y por ende, para el disfrute pleno de sus derechos humanos.
Los servicios sociales se enmarcan dentro de las funciones productora y

distributiva que el Estado cumple a través de la Administración Pública y de
organizaciones no gubernamentales. Es así como se producen servicios que,
compitan o no con la gestión organizacional privada, se suman a muchas veces
refuerzan o facilitan la propia producción privada.
Asimismo, la función distributiva subsidia y complementa el ingreso o nivel de vida

familiar a través de una serie de acciones no remunerativas o productivas (no
216
generadoras de ingresos directos). Brinda servicios de salud, educación, vivienda,
seguridad social, asistencia social, entre otros.
Lo anterior permite afirmar que la prestación de servicios sociales, como acción

pública, se fundamenta en la capacidad coercitiva y reguladora de la
Administración Pública, entendida como el principal mecanismo de conversión del
Sistema Político. Por tanto, la formulación, interpretación y gestión de este tipo de
servicios es altamente política por las negociaciones y decisiones presentes
alrededor de todo tipo o clase de demanda o conflicto entre grupos comunidades y
organizaciones y. entre éstas y el Estado.
Estudiar las formas de gestión que prevalecen en tales las instituciones es de gran
importancia en la actualidad en virtud de la crisis económica que afecta a nuestros
países y que obliga a utilizar de la mejor manera posible los escasos recursos que
se asignan a las políticas de corte social. A ello se suma la existencia de una serie
de debilidades que se han venido poniendo en evidencia en el proceso de
formulación, ejecución y evaluación de estas políticas.
Concretamente, las debilidades que refleja la política social en su concepción e

implementación hoy en día se describen a continuación, con base en los aportes
que Bernardo Klisberg da a conocer en los diversos artículos citados en la
bibliografía.
Debilidad de la política social
Referirse a los obstáculos que enfrenta la gerencia social exige remitirse al

proceso de puesta en práctica o concreción de las políticas públicas,
particularmente las de carácter social. Comúnmente se considera que su
formulación y ejecución son tareas propias de la Administración Pública o, en otros
términos, del aparato estatal.
La política pública, entendida como «lo que las autoridades gubernamentales y

administrativas, legítimamente constituidas, deciden hacer o no hacer y, lo que
hacen en realidad», encierra decisiones y se concreta en acciones (políticas,
programas, proyectos) que contienen valores; instrumentos, medios de
intervención y, resultados, consecuencia de la acción administrativa.
Generalmente se supone que las políticas públicas son en su formulación, la

expresión del interés general de la sociedad, va sea porque su legitimidad deriva
de un proceso legislativo democrático o, porque deriva de la aplicación de criterios
y conocimientos técnicamente racionales, a la solución de problemas sociales.
En cambio, la implementación o puesta en práctica de esas políticas tiene lugar en

el ámbito de la burocracia estatal, que se percibe generalmente como rutinaria,
ineficiente y corrupta. Por tanto en la vinculación entre política y administración se
tiende a destacar la bondad de la primera y la naturaleza anómala de la segunda.
El fracaso de las políticas puede así explicarse por una actitud casi conspirativa de
217
la burocracia, manifestada en su renuencia a implementar diligentemente objetivos
y programas formulados por legisladores o técnicos bien inspirados.
El fracaso o limitado éxito de muchas de las políticas sociales, así como la

compleja trama de circunstancias que rodean la toma de decisiones de políticas
cruciales en este campo, han conducido a la necesidad de clarificar los obstáculos
o en trabamientos que enfrentan las políticas, tanto en su formulación, como en su
interpretación y puesta en práctica, con el propósito de identificar formas
alternativas de prestación de los servicios sociales, que posibiliten su éxito en lo
que a la satisfacción de necesidades sociales se refiere.
Las políticas gubernamentales de carácter social reflejan las intenciones de los

tomadores de decisiones (autoridades políticas y administrativas), los comporta-
mientos de los agentes responsables de la gestión y, los resultados de las
decisiones ejecutadas. Por tanto, los programas y proyectos sociales, como forma
de concreción de las políticas, son la forma de intervención estatal en el ámbito
social, produciendo directamente servicios u otorgando transferencias o
subvenciones a individuos, grupos u organizaciones, en aras de coadyuvar a la
solución de sus demandas sociales. Este proceso enfrenta como principales
obstáculos los siguientes:
La política social es el resultado de continuas luchas por el poder respecto

a la asignación de recursos escasos.
No integración entre política económica y política social.
Disminución del gasto social a raíz de la crisis y del ajuste estructural.
Acceso inequitativo de los grupos más pobres a los servicios sociales, pues
tienen menos medios para presionar.
Políticas sociales de carácter universal, lo cual favorece a los sectores

medios.
Multiplicidad de instituciones desintegradas y descoordinadas,
responsables de ejecutar la política social. Esto genera duplicidad de
esfuerzos y uso inadecuado de recursos.
Debilidad institucional del sector social.
Aumento del fenómeno de la pobreza, lo que trae como resultado el
surgimiento de nuevos tipos de pobreza y por consiguiente, de nuevos
pobres. Ello dificulta aun más definir prioridades de atención de lo social.
La participación popular como opción para el impulso de servicios sociales
se subestima, su uso es limitado y prevalecen concepciones estrechas al
respecto.
La evaluación de servicios sociales no se aprovecha como herramienta
para determinar la efectividad de los mismos.
Prevalece una alta concentración de instituciones, programas y provectos
sociales en la Región Central del país en detrimento de las regiones
periféricas, por lo general más pobres.
Las capacidades gerenciales disponibles son muy restringidas.
218
Las debilidades indicadas ponen de manifiesto la urgente necesidad de
racionalizar la política social, propiciando mayor eficiencia en el uso de los
recursos y por tanto, mayor eficacia de los servicios sociales. Ello exige
poner en práctica una forma distinta de administrar: la Gerencia Social.
Conceptualización de Gerencia Social
Poner en práctica una forma diferente de administrar los servicios sociales exige
revolucionarias formas de producción de tales servicios. Para tal efecto se
requiere que el recurso humano, responsable de la gestión o administración de
instituciones, programas y proyectos de carácter social, decida poner en juego su
inventiva y creatividad para modificar o crear alternativas tecnológicas que
permitan mejorar la prestación de los servicios.
Al hacer referencia a nuevas alternativas tecnológicas se debe pensar en la

urgencia de conocimientos acerca de las nuevas técnicas, nuevos instrumentos y
nuevos procedimientos, es decir, en transformar desde la concepción hasta la
implementación de los servicios sociales.
Ello supone una actitud abierta y de cambio que permita la iniciativa individual y
colectiva, en la cual tanto administradores, como ejecutores y beneficiarios,
cumplan un rol activo y conciente en el planeamiento, gestión y ejecución de los
servicios sociales.
Replantear la administración de los servicios de bienestar social es un imperativo

para aquellas profesiones que tienen una responsabilidad directa y permanente
para con los sectores en mayores condiciones de riesgo social. Tal es el caso del
Trabajo Social, cuya razón de ser, en primera instancia, es la de actuar en favor
de la prestación de servicios sociales para la población con carencias en la
satisfacción de sus necesidades básicas yen el pleno disfrute de sus derechos
humanos.
Determinar la manera efectiva de satisfacer las necesidades de los usuarios de los

servicios sociales obliga a un análisis riguroso de dos elementos importantísimos
en todo servicio social. Por una parte la productividad social que se está
obteniendo, y, por otra parte, la responsabilidad social u obligación moral que
adquieren las instituciones gubernamentales y no gubernamentales, de contribuir
a satisfacer las expectativas creadas en los sectores con los cuales se trabaja.
Los servicios sociales no necesariamente son útiles por sí mismos, por tanto sus
efectos en la solución o satisfacción de las demandas deben medirse. Todo
servicio social se concreta en productos que deben reunir las características de
calidad que las demandas exigen. En este sentido, la productividad también es
clave en los servicios sociales y resulta de la relación entre Ia eficacia en brindar el
servicio, la calidad del mismo (eficiencia), el tiempo de respuesta y el costo que
significa.
219
Analizar la calidad de los servicios sociales obliga a contar con patrones
aceptables, deseables, predefinidos por los usuarios potenciales y reales, los
grupos administradores y los funcionarios responsables de su intervención -
ejecución.
Se ha señalado, que la base fundamental de las sociedades modernas la

constituye el esfuerzo cooperativo de las personas en la búsqueda del logro de
objetivos y metas comunes. Asimismo, se indicó que las organizaciones
gubernamentales, también llamadas instituciones públicas, tienen como tarea
sustantiva la puesta en práctica de las políticas públicas.
Las instituciones públicas de carácter social tienen como tarea básica la

satisfacción de necesidades sociales que afectan a la población más pobre del
país. El cumplir con esa tarea exige la presencia de una función gerencial que
garantice la cooperación de todos los funcionarios de la organización, así como de
los usuarios del servicio en la generación del mismo. Ello además hace
indispensable que la persona o el grupo administrador maneje y aplique principios
administrativos que propicien el logro de los objetivos con eficiencia en el uso de
los recursos disponibles.
La tarea actual de quien o quiénes administran servicios sociales es la de

interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción
organizacional (productos o servicios) a través del planeamiento, la organización,
la dirección y el control de los esfuerzos realizados en todas sus áreas y niveles.
Cumplir con esa tarea exige tomar en cuenta las condiciones externas a la
organización (contexto), las interacciones y acciones internas y. el impacto de los
servicios que se suministran en la modificación de las condiciones sociales que les
dieron origen.
El trabajo administrativo o gerencial, tal y como se está conceptualizando aquí,

exige contar con conocimientos, modelos y estrategias que permitan poner en
práctica alternativas metodológicas efectivas para solucionar problemas
organizativos en favor de una prestación de servicios sociales más acertada.
El administrador no es ejecutor sino que debe coadyuvar a que el trabajo de

prestación directa del servicio se realice de la mejor manera. Dirige y orienta
modificando comportamientos y actitudes. De aquí que la administración o gestión
no sea un fin en sí mismo, sino un medio para que el trabajo que se necesita para
dar respuesta a problemas sociales se realice de la mejor manera posible. En este
sentido, es un arte que necesita de un cuerpo de conocimientos emanado de la
experiencia y de la investigación científica acerca de las organizaciones sociales y
de su funcionamiento.
Un buen o una buena gerente social debe estudiar, conocer y comprender el

servicio social que tiene a su cargo, con el propósito de que esté en capacidad de
describirlo en su estructura y procesos internos, explicar su funcionamiento;
220
identificar obstáculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es
decir, formas alternativas de gestión o de intervención.
Concretamente la Gerencia Social se concibe como un proceso que busca el logro

de los objetivos de un servicio social, (enmarcado en una institución pública o
privada), mediante determinada tecnología (conocimientos, técnicas, instrumentos,
procedimientos, materiales y equipos).
En este sentido, investigar las necesidades sociales del contexto es un requisito

para elaborar respuestas estratégicas que conduzcan a reformar o revolucionar
las políticas sociales en las cuales se inscriben los servicios sociales. A la vez, es
una condición para explorar nuevas posibilidades metodológicas que permitan la
productividad social de los servicios.
Investigar necesidades sociales (contexto).

Reformar o revolucionar política social (apoyar la toma de decisiones).
Explorar nuevas posibilidades (mejorar formas de intervención).
Producir nuevas alternativas de servicios.
Lo expuesto significa poner en práctica una gerencia estratégica del bienestar

social, en la medida en que el proceso permite influir en el contexto en vez de
quedarse únicamente en la reacción ante él. Es decir que se debe trascender las
respuestas inmediatistas y dar prioridad a la planeación a mediano y largo plazo,
en aras del crecimiento y desarrollo de servicios sociales efectivos.
Este nuevo modelo de gestión de los servicios sociales en última instancia, integra
elementos teórico-metodológicos de las diversas formas de administración que se
han venido desarrollando a través de la historia. De aquí que retome aportes
importantísimos respecto al ambiente interno de las organizaciones, tales como el
trabajo, la estructura organizativa, la tecnología, el recurso humano, y los procesos
organizacionales (poder, comunicación, conflicto, toma de decisiones) y, respecto
al contexto, entre las que destacan las condiciones políticas, sociales, económicas
existentes, las demandas sociales, los insumos políticos (decisiones), los
recursos, la competencia, la tecnología y la aceptación o el rechazo de los
servicios producidos, entre otros.
El modelo parte de que las personas que constituyen el recurso humano tienen
objetivos propios que intentan alcanzar, independientemente de las coacciones a
que sean sometidas. Su conducta no es totalmente previsible, además de que
cambia constantemente porque el individuo la ajusta a las nuevas situaciones que
enfrenta.
Esto significa que la forma de gestión estará siempre modificándose, no es única,

rígida y permanente.
Sus características, contenido, estilo, técnicas, instrumentos y procedimientos

deben ser el resultado de un proceso de construcción en el cual participen todos
221
los miembros responsables del servicio social, así como los sectores afectados e
involucrados por las decisiones y acciones a realizar.
El gerente, bajo este en foque, debe ser capaz de formular estrategias para
enfrentar la complejidad y encarar la incertidumbre. Debe para ello desarrollar vías
de información que permitan captar las condiciones del entorno. Además, debe ser
capaz de realizar análisis de información de alta calidad.
La evidencia sugiere de un modo contundente que un enfoque multilateral da lugar

a decisiones más creativas y más positivas que un enfoque unilateral.
Otro elemento clave de esta nueva forma de gestión es la mentalidad de

colectivismo, como un valor dentro de las entidades responsables de los servicios
sociales. Esto significa que el trabajo sustantivo que se requiere para llevar a cabo
el servicio se deriva de un esfuerzo colectivo, del trabajo en equipo.
Todo servicio social es importante en contenido, estilo y formas alternativas de

gestión o de intervención.
Moverse en la inestabilidad de los contextos modernos, obteniendo

información respecto a la realidad, es decir, acerca de problemas,
demandas, grupos afectados, magnitud de los problemas, oportunidades
para atender los problemas, amenazas ante eventuales respuestas.
La concertación y el consenso para la toma de decisiones respecto a los
servicios sociales a brindar, las prioridades de atención a la cobertura de
los servicios; las formas de intervención a utilizar, entre otros.
Manejo de metodologías en gerencia social. Esto significa conocer formas
alternativas de administración de los servicios sociales, dependiendo de las
características de la población a la cual se dirigen los servicios, de los
problemas a atender, de la cobertura del servicio, de los recursos
disponibles, de los intereses de los actores individuales y colectivos,
involucrados y afectados por la política social en la cual se inscribe el
servicio.
Compromiso y sensibilidad hacia los beneficiarios del servicio social a su

cargo. Debe existir respeto por la población a atender: sus demandas,
problemas, necesidades, valores, intereses, aspiraciones, nivel educativo,
creencias religiosas, raza, color, preferencia sexual, convicción política,
sexo, edad, entre otros.
Concepción de los funcionarios de la institución, programa o provecto como
seres humanos, capaces de hacer y de crear: en quienes se puede delegar
y a los cuales se les puede controlar con base en los resultados de su
trabajo. Suscitaren todos los niveles de la institución, programa o proyecto
social el compromiso y la participación voluntaria y creativa de los
funcionarios, propiciando que el trabajo en sí sea importante, motivador y
satisfactorio.
222
Aceptar sugerencias y recomendaciones del personal responsable de la
ejecución del servicio social, para alimentar así la toma de decisiones
orientadas a mejorar los estilos y formas de gestión y de intervención
existentes.
Conjugar los objetivos del servicio social con los objetivos del personal y de
los beneficiarios.
Habilidad para negociar, regatear y construir alianzas que le permitan
decidir qué hacer, cuándo, cómo y con qué.
lnterpretar políticas y diseñar organizaciones y servicios de carácter social.
De acuerdo con lo expuesto se debe tener claro que se está pensando en una
forma de gestión democrática, flexible, técnica y motivadora. En otras palabras, la
o el gerente social debe interpretar la misión y los objetivos de la institución,
programa o proyecto social; transformar los objetivos en acción o respuesta a
través del planeamiento, la organización, la dirección y el control de los esfuerzos
en todas las áreas y niveles del servicio, evitando por todos los medios la buena
voluntad y la improvisación.
Debe constituirse en un agente de cambio y de transformación de los servicios

sociales, dirigiendo y orientando la modificación de las estructuras, los procesos,
el funcionamiento, los comportamientos y las actitudes.
Particularmente las y los profesionales en Trabajo Social en su función de

gerentes sociales deben guiarse por los principios ético valorativos de la profesión.
En este sentido deben respetar la individualidad y autodeterminación de las
personas, tanto en su condición de funcionarias (os) de un servicio social, como
en su calidad de población meta o potencialmente beneficiaria del mismo.
Asimismo deben respetar en las personas la diversidad y las diferencias,

comprometiéndose con la democracia, la justicia social, la igualdad y la equidad.
En su condición de gerente este profesional debe propiciar mediante su labor el

acceso de las personas con carencias en sus condiciones de vida a los recursos,
servicios y oportunidades que tienen bajo su administración.
Lo anterior supone no privilegiar intereses de unos cuantos, sino de quiénes real

mente necesiten el servicio, respetando las diferencias, la diversidad y el
pluralismo.
De aquí que el o la gerente tiene que estar formada para su tarea, máxime que el
campo social en particular no puede existir un diseño previo a acción posterior,
sino que día a día ambos deben fusionarse, por tanto la gerencia debe ser
totalmente adaptativa.
223
El trabajo social desde la gerencia social
El Trabajo Social ha transitado

por un largo proceso histórico de
desarrollo profesional, que ha
marcado y determinado sus
diferentes formas de actuación,
particularmente las relaciones
con los distintos actores sociales
de la vida nacional.
El Trabajo Social es una

disciplina que interviene en
situaciones problemáticas que
afectan a diversos actores sociales y mediante el análisis crítico de la realidad
tiene la finalidad de contribuir al desarrollo humano, la afirmación de los derechos
y el fortalecimiento de las condiciones de vida de los sectores sociales más
vulnerables.
Gerencia ¿nuevo paradigma?
La Gerencia Social, guía y dirige a las organizaciones gubernamentales y no

gubernamentales hacia el logro de su misión, sus objetivos y metas en un
ambiente complejo, cambiante y de alta incertidumbre, haciendo un uso eficiente y
eficaz de los recursos.
El trabajador social como gerente esta referido a:
La búsqueda de la excelencia en:
• La prestación de los servicios institucionales

• La participación de la comunidad en su diario quehacer
• Neutralizar las posibles contingencias futuras que puedan incidir en el
alcance de los objetivos de la organización
• Seleccionar las estrategias más adecuadas de intervención social.
Aportes gerenciales en el trabajo social
Planeación estratégica
• Toma de decisiones
• Coordinar actividades
• Dirigir y conducir personal
224
• Evaluar el desempeño
• Interpretar la Misión, Visión y Objetivos
• Generar valor público
• Transformación de objetivos
• Planeación, organización, dirección y control
Diagnóstico Situacional
• Conocer y analizar el contexto interno y externo de la organización

• Identifica necesidades
• Identifica expectativas de los usuarios
• Censar los recursos profesionales
Empoderamiento o “Empowerment”
Desde una perspectiva social, el empoderamiento va más allá de ofrecer

posibilidades en la toma de decisiones, porque contempla, así mismo los procesos
a partir de los cuales las personas se perciben a sí mismas con la capacidad y el
derecho a ocupar ese espacio de decisión, acción e influencia.
Facultar los recursos inteligentes – usuarios, trabajadores, etc., el liderazgo, el

trabajo en equipo, la participación de todos los miembros de la organización en la
solución de los problemas, la creación de organizaciones flexibles, el rediseño de
los procesos de trabajo, la gerencia mediante redes inter organizacionales, etc. Lo
que se quiere es estimular la competitividad interna en las distintas unidades
administrativas, a fin de brindar mejores servicios.
El fortalecimiento de redes sociales
La creación y fortalecimiento de las redes sociales, se constituye en una

herramienta fundamental de apoyo al Trabajador Social y Gerente Social, y es a
partir de ahí, que será posible consolidar, fortalecer y evaluar los niveles de
relación establecidos entre los diferentes sectores, instituciones y organizaciones
en el desarrollo de la gestión social.
Un Gerente Social, debe ser capaz de armar redes, de negociar y llegar a

consensos pertinentes con la participación de los grupos involucrados y, de
trabajar con diseños organizacionales que maximicen la flexibilidad y den prioridad
al desarrollo del personal.
La gerencia social puede ser:
• Una herramienta que le permita al Trabajador Social cumplir con uno de los
papeles que asume ante la sociedad.
225
• Integrar principios, prácticas y técnicas que a futuro le permitan mediante su
aplicación, producir cambios significativos en al menos una condición de
bienestar de la población objetivo o la que es referido, mediante el uso
efectivo y racional de los recursos.
Los profesionales del Trabajo Social, casi siempre han actuado como ejecutores
de los programas o proyectos, sin participar en la toma de decisiones, por lo que
consideramos que los conocimientos y actitud Gerencial, le ayudan a desarrollar
una importante competencia profesional y operativa conformada por el desarrollo
eficiente de su intelecto, teniendo un conocimiento óptimo de su contexto de
acción, así como su capacidad para usar la metodología adecuada para
“Gerenciar” la intervención social.
Un buen Gerente Social, debe estudiar, conocer y comprender el servicio social

que tiene a su cargo, con el propósito de que esté en capacidad de describirlo en
su estructura y procesos internos, explicar su funcionamiento, identificar
obstáculos o limitaciones y, definir y aplicar medidas correctivas, es decir, formas
alternativas de gestión o de intervención.
Trabajadora Social y Gerente Social
Mirna se encuentra en su proceso de Práctica Profesional Supervisada, le ha

correspondido realizar en la institución “Mujeres Felices”, la que desarrolla
programas de atención a mujeres líderes de comunidades del oriente del país.
El primer día, cuando debía ponerse de acuerdo con su persona enlace, tuvieron
un altercado fuerte, ya que dicha persona pretendía que Mirna se dedicará a,
realizar estudios socioeconómicos, de cada una de las líderes para determinar a
quienes entregar un incentivo por participación
Como es de suponer Mirna no estuvo de acuerdo, procedió a explicarle que su

intervención social, debía darse en función del proyecto diseñado durante la PPS
I, el cual esta enfocado a constituir una red de organizaciones que trabajan el
tema del fortalecimiento de liderazgo de las mujeres en la región oriental.
Finalmente la persona enlace solicitó a Mirna, que para una próxima reunión, la
cual esta programada para desarrollarse en ocho días, le explique cuales son los
roles de una Trabajadora Social con Énfasis en Gerencia del Desarrollo, ya que
quiere conocer las nuevas tendencias, así como los aportes de la G. S. al Trabajo
Social.
226
Reflexión

1. ¿Cuál es la raíz de las discrepancias?

2. ¿Cómo debió manejar Mirna la situación?
3. Ayude a Mirna a preparar la descripción de sus roles, los aportes que la G.
S. hace al Trabajo Social, cuáles son las nuevas tendencias en el Trabajo
Social
4. ¿Cuál es la importancia de las redes sociales en la construcción de una
nueva identidad del Trabajo Social?
5. ¿Qué uso debe hacer la Trabajadora Social de las herramientas de la
Gerencia Social?
227
EL ENFOQUE DE GÉNERO EN LA GERENCIA
La comprensión del género en la intervención social
La comprensión adecuada de los conceptos de género e intervención social es de

especial importancia. La experiencia muestra que se utiliza ampliamente la
expresión o se califica como relativo a género cuestiones que no responden a su
sentido cabal. Por ejemplo, muchas veces se interpreta el trabajo de género como
el hecho de destinar proyectos o recursos particulares a mujeres con especiales
dificultades sociales, sin comprender que género es una dimensión que atraviesa
toda la actividad de la organización y tiene que ver con todos los colectivos y
temas en que incide.
La comprensión de género suscita dificultades particulares, ya que muchas veces

no se ha tenido oportunidad de acceder a alguna formación, capacitación o
espacio de reflexión sobre el mismo, dada la escasa prioridad otorgada al tema
hasta ahora. En otros casos, tales dificultades se expresan más bien como
resistencias u oposición a los objetivos de género. En definitiva abordar género
significa promover una redistribución del poder adentro de nuestras sociedades y
de nuestra propia organización, y esto puede ser especialmente difícil de aceptar,
sobre todo cuando ello nos lleva a cuestionarnos nuestras propias vidas: nuestro
proyecto vital, nuestras relaciones laborales, familiares o de pareja. Hay en ello un
ejercicio cierto de valentía y esfuerzo. A veces no nos quedan más energías para
abordar nuevos problemas y otras, el miedo o la comodidad nos ganan.
Preferimos dejar las cosas como están, pues nos proporcionan seguridad, aun a
costa de situaciones de injusticia, en cuya resolución o alternativa no confiamos
del todo.
Por estas y otras razones, el trabajo de sensibilización y la comprensión y

elaboración de lo que género suscita en nuestras vidas y organizaciones forma
parte del proceso de aprendizaje y asunción del concepto. No sólo necesitamos
comprender género, sino aceptarlo.
Nos conviene conocer con claridad sus fundamentos e implicaciones y, sobre

todo, su relación con la intervención social, como paso previo a cualquier
propuesta metodológica.
Por otro lado, es cierto que introducir la perspectiva de género supone también
cuestionar determinadas visiones o prácticas de la intervención social, de
protección, asistencialismo o victimización, basadas en la idea de vulnerabilidad
que pueden contribuir a profundizar la dependencia, la minusvaloración y, en
definitiva, la situación de discriminación que produce tal vulnerabilidad.
Las mujeres o los hombres pueden formar parte de colectivos vulnerables. Sin
embargo, las mujeres como género experimentan situaciones de discriminación
que dan lugar a problemas específicos (explicables por el hecho de ser mujeres) o
228
que, compartidas con los varones, pueden experimentarlas de distinto modo,
también por género. Género desde esta perspectiva no es una causa de
vulnerabilidad, sino de discriminación.
Es decir, el hecho de ser mujer no sería por sí mismo una vulnerabilidad sino un
motivo de discriminación (en base a la construcción de género) que genera
vulnerabilidades que interactúan con las compartidas por otros colectivos.
En definitiva, el concepto de género va a introducir una comprensión más amplia

de los problemas de las mujeres y los hombres que el de la sola vulnerabilidad.
Desde esta perspectiva, la reacción “protección” será limitada, mientras que la
idea del “empoderamiento” parece abrirse paso como alternativa más adecuada a
una mejor compresión del problema de las desigualdades. No es una cuestión
sólo de protección o asistencia, es una cuestión de no discriminación y de ejercicio
de derechos propios.
¿Qué es igualdad de género?
En la
evolución del
concepto de
igualdad, el
pensamiento
feminista han
ido poniendo
el acento en la
necesidad de tener en cuenta las diferencias entre los hombres y las mujeres, sus
distintos atributos si se quiere, pero no como el fundamento de la discriminación,
sino como aquello que, siendo constitutivo de la propia individualidad, presupone
la posibilidad ontológica de la igualdad, ya que sólo pueden ser iguales los que
son individuos y, por tanto, diferentes entre sí.
Para ello, no es suficiente la llamada “igualdad formal”, proclamada en distintas

leyes. El principio de igualdad es más amplio, ya que incluye, además de la
igualdad formal (tratar de mismo modo a todas las personas), las acciones
positivas como forma de conseguir una igualdad de hecho; es decir,
intervenciones que buscan superar los obstáculos que la sociedad pone a las
mujeres para acceder a la igualdad real.
La igualdad permite, por tanto, establecer tratos diferenciados respecto de los

colectivos históricamente discriminados, en este caso por razón de su sexo, para
revertir, de hecho,
tal discriminación.
Tales medidas, de
229
acción positiva no deben considerarse como privilegios o discriminaciones
inversas, sino más bien, formas concretas de realizar la igualdad.
El papel de la gerencia como impulsora de la transversalidad de

género a nivel institucional
Con el fin de hacer más eficiente los servicios públicos que se prestan a la
población rural, la gerencia de ministerios y sus órganos directivos, tienen la
oportunidad histórica de incorporar en su trabajo directrices y actividades con
equidad de género a nivel interno y en las funciones de atención al público.
Varios elementos contribuyen a que la gerencia se convierta en impulsora de la

equidad entre hombres y mujeres en las instituciones públicas, veamos:
El modelo organizacional desde donde se toman decisiones Al diseñar la

estructura del ministerio o institución, se persigue crear una forma organizativa
que agrupe de manera coherente las actividades para el logro de los objetivos. Sin
embargo, al impulsar el proceso de transversalización de género parece que no
existen acuerdos suficientes sobre cuál forma organizativa es mejor para el
impulso de la equidad.
Algunas autoras insisten en que ya sea que una institución adopte una forma
jerárquica o vertical, o bien una forma organizacional plana u horizontal, los
modelos de adopción de decisiones constituyen sólo un factor dentro del
engranaje que impulsa esta perspectiva. De manera que, en principio, casi todas
las formas de estructura organizacional existentes permiten la transversalidad de
género, pues esto depende también de elementos más culturales.
No obstante, es muy importante que, una vez tomada la decisión de incorporar el

enfoque de género en todas las áreas de
trabajo de la institución, la estructura
(organigrama y flujo de comunicaciones)
refleje la existencia de mecanismos formales
y espacios dedicados específicamente a este
fin.
La alta gerencia (quien asume la cartera de

un ministerio) y la gerencia media (direcciones y subsecretarías) de las
organizaciones gubernamentales, son las responsables de lograr, en la práctica, la
coherencia en el funcionamiento de la estructura, mediante el establecimiento de
una serie de mecanismos que hagan viable la adopción del enfoque de género a
lo largo de todo el modelo organizacional vigente. A este proceso de integrar a la
lógica de acción cotidiana el enfoque de género, se le conoce como
transversalización.
230
Una gerencia con liderazgo transformador
Liderazgo transformador es aquel a través del cual es posible iniciar cambios en

las relaciones de género que se establecen durante el trabajo institucional y por
supuesto, durante los servicios que se brindan a la comunidad. Las
transformaciones de género, para que sean duraderas, necesitan permear el
quehacer cotidiano del personal y, en este sentido, una gerencia con habilidades
para el liderazgo permite mayores niveles de comunicación e influencia sobre
distintas áreas de acción del ministerio o secretaría gubernamental.
Las habilidades para el liderazgo transformador ejercidas por una gerencia

sensible a la equidad permitirán entre otras cosas:
a. El impulso y adopción de una política institucional de género. En efecto, la

gerencia ejercida en este caso por autoridades ministeriales, direcciones o
gerencias institucionales están llamadas a construir de la manera más participativa
posible un conjunto de normas generales que le brinden a la institución los
espacios necesarios para el impulso del enfoque de género.
En este sentido, una primera tarea es determinar cómo se vincula la institución

con el enfoque de género y cuáles son las ventajas de dicha decisión. En la
medida en que participen hombres y mujeres del personal y representantes de la
población meta institucional, esta política reflejará con mayor propiedad la misión,
los objetivos e intereses diferenciados que los servicios pretenden cubrir.
En general, los documentos de políticas de género a nivel institucional pueden

contener los siguientes aspectos:
• Una introducción: en esta sección se indicará el propósito del documento, de

qué apartados se compone y cómo se elaboró.
• La justificación: esta puede contener a su vez, un análisis del contexto y del
ámbito donde la política pretende aplicarse y que explique por qué es
necesaria una directriz general de este tipo.
• Los principios que norman la política: los documentos de política a nivel
gubernamental están también enmarcados en una serie de normas y principios
que regulan las acciones públicas y en este caso, hay que agregar claramente
los principios de equidad de género e igualdad, junto con otros relacionados
directamente con el tema.
• El objetivo general de la política y una breve descripción de la estrategia de
aplicación.
• Los objetivos específicos y la líneas estratégicas de acción: estas deberán
estar determinadas en un tiempo específico de acción considerado y en
concordancia con las líneas de acción institucionalmente priorizadas en otros
documentos oficiales.
• Especificaciones de cobertura, responsabilidades y condiciones básicas, que
hagan posible la ejecución de la política.
231
• Un plan de acción y cronograma: estos aspectos pueden agregarse para una
mayor especificación y claridad de lo que se quiere alcanzar y cómo hacerlo,
con el fin de ofrecer al personal indicaciones para su ejecución en cada caso.
Las unidades de género y el grupo impulsor como medidas

afirmativas en la promoción de la equidad de género en la
institución
Para facilitar la adopción de políticas y estructuras organizacionales sensibles al

enfoque de género, se han venido ensayando mecanismos a través de los cuales,
las instituciones públicas se van, poco a poco, involucrando en esta nueva manera
de entender las relaciones sociales.
Entre los mecanismos más conocidos están:
• La contratación de una consultoría, con personas expertas en género

que indican a los mandos gerenciales un conjunto de recomendaciones
que deben aplicarse según sea el tipo de institución y de desigualdades
que se hayan encontrado.
• La designación de una mujer como responsable de género de la
institución. En algunos países centroamericanos esto ha ido
acompañado por la creación de unidades, departamentos o secciones a
cargo de estas tareas.
• Asignar responsabilidades de manera transversal y crear grupos
impulsores de género a lo interno de la institución.
En cualquiera de los casos, se trata de propuestas para acciones afirmativas, es

decir, para el impulso de disposiciones especiales que las autoridades asumen en
concordancia con la normativa y conciencia de género vigentes en casi todos los
países del mundo.
Las acciones afirmativas son un impulso intencional para reducir o eliminar los
sesgos de género presentes en casi todas las actividades de nuestra vida diaria.
En los casos de los ministerios de agricultura y de ambiente estos sesgos de
género, en el ámbito laboral, son aún más notorios, porque, como ya se ha dicho,
han sido espacios donde dominan la presencia y la perspectiva masculina,
asociándose lo agrícola y lo ambiental a labores propias de hombres. Las
consecuencias de esta visión tiene repercusiones dentro del personal, pero
especialmente, repercute en cómo los recursos para el desarrollo rural y el
ambiente son distribuidos y cómo distintas personas accedan a sus beneficios.
No obstante, durante los últimos años, se han dado importantes esfuerzos para
adoptar mecanismos de acción afirmativa en estos ministerios en el nivel
centroamericano. Por ejemplo, además de políticas a favor de la equidad ya
232
mencionadas, hay unidades, áreas o programas de género en todos los países,
muchas de las cuales coordinan a su vez con enlaces de género nombrados por
departamento o por institución en nivel sectorial. En algunos casos, estas oficinas
han evolucionado y, paulatinamente, adquieren más presencia y recursos que les
permiten hacer mejor su trabajo, tales como apoyos a través de directrices
institucionales superiores, recursos materiales y financieros para ejecutar sus
tareas, espacio físico y equipos de oficina mínimos.
Pero ¿en qué consiste el trabajo que ejecutan las unidades u oficinas de género y
los grupos impulsores en cada institución?
Las unidades u oficinas de género:
Las oficinas o unidades de género, son espacios a través de los cuales la

institución inicia un trabajo que le permite incorporar esta perspectiva en el
quehacer institucional. Como acción afirmativa, se centra en reconocer los
distintos tipos de desigualdades presentes, desde las diferencias y
discriminaciones a nivel interno, hasta las desigualdades a la hora de ejecutar
programas y políticas agropecuarias o ambientales en determinada zona del país,
o bien, a través de determinado proyecto o programa de cooperación externa.
Existen disposiciones generales que indican algunas de las funciones principales

que pueden desempeñar las personas responsables de la oficina o unidad de
género, veamos:
1. Alientan y apoyan el proceso de formulación de las políticas institucionales

para la equidad de género, así como cuando estas se ejecutan y son
evaluadas.
2. Participan en los procesos de planificación institucional con el fin de que ésta
incorpore la perspectiva de género.
3. Colaboran para que la normativa institucional relacionada con la prestación de
los servicios y con las relaciones laborales internas sea actualizada,
considerando los principios de igualdad y equidad.
4. Brindan asistencia técnica en estrategias, formas de trabajo y de relación entre
el personal y la población usuaria de los servicios para asegurarles un trato
equitativo, especialmente a las mujeres.
5. Impulsan y gestionan procesos de formación de los recursos humanos que
permitan a la institución adquirir herramientas teóricas y metodológicas para la
aplicación del enfoque de género en su quehacer cotidiano.
6. Asesoran al órgano institucional que corresponda en la atención de las
denuncias por discriminación de género.
7. Coordinan, con el órgano gubernamental relacionado con las políticas de
género y mujeres, acciones que permitan aplicar la normativa nacional a lo
interno de la institución.
233
8. Respaldan la institucionalización del enfoque de género en las estadísticas e
indicadores que integran los sistemas de información de las entidades de
gobierno.
9. Promueven y apoyan la canalización de iniciativas institucionales hacia
agencias de cooperación internacional interesadas en el tema de género.
Los grupos impulsores:
Con el fin de hacer más eficiente y rápida la incorporación del enfoque de género
en los distintos departamentos o secciones institucionales, es conveniente
identificar y agilizar el nombramiento de personas interesadas y comprometidas
con este enfoque.
Este conjunto de personas procedentes de diversas áreas del quehacer

institucional, pronto podrían ponerse de acuerdo en la aplicación de medidas
iniciales y apropiadas para encontrar una coherencia entre el enfoque de género y
su respectiva especialidad.
La oficina o unidad de género constituye un factor aglutinante en este sentido y

deberá motivar el trabajo y sensibilización específica de este grupo.
El grupo impulsor, con una visión más interdisciplinaria, avanzará rápidamente y

con creatividad sobre lo que hay que hacer en cada caso. ”Este grupo debe incluir
tanto a mujeres como a hombres interesados y comprometidos con el proceso.
Por esta razón, es fundamental incluir en la sensibilización del personal temas
sobre género y masculinidad“.
Durante prácticas combinadas de sensibilización y capacitación en el uso de

instrumentos de planificación con personas integrantes de grupos impulsores, se
ha reconocido que dichos grupos logran consensos interdisciplinarios que mejoran
su gestión y por lo tanto, los servicios que se brindan.
La agencia de cooperación USADI esta recibiendo propuestas de proyectos

orientados a favorecer la equidad de género, que permitan incluir y hacer visibles
a las mujeres en cada una de las etapas de los proyectos.
La asociación Vivamos el Futuro, desea aplicar, postulando un proyecto para optar

a este financiamiento, pero afronta el problema de que carece de conocimiento
sobre como incluir el aspecto de género de sus propuestas, desconoce del tema,
así como la importancia de su transversalidad.
234
Ante esta situación Vivamos el Futuro, le ha contratado a usted para que haga las
recomendaciones técnicas que les permitan incorporar la dimensión de equidad de
género en el diseño de sus proyectos, así como en el proceso de gestión
organizacional. Para ello se le pide que usted trabaje lo siguiente:
1. Prepare una justificación para la incorporación del enfoque de equidad de

género al diseño de los proyectos y la gestión organizacional
2. Determine que elementos deben considerar
3. Sugiera las estrategias adecuadas para institucionalizar el enfoque de
equidad de género.
235
Bibliografía
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) (1997), “Notas

para el estudio de la gestión pública en el campo de las políticas sociales”
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CEPAL-Organización de Estados Americanos (OEA) (1995), Manual de

formulación y evaluación de proyectos sociales.
Cohen, Ernesto (1993), “Gestión de programas y proyectos sociales”

(LC/R.1334), CEPAL, Santiago de Chile.
Cohen, Ernesto y Rolando Franco (1992), Evaluación de proyectos sociales,

Siglo Veintiuno de España Editores, México, España.
Chiavenato, Idalberto (1992), Introducción a la teoría general de la

administración, ed. McGraw-Hill, México.
Fernández, José Antonio (1978), El proceso administrativo, Ed. Diana, México.
Hammer, M. y J. Champy (1994), Reingeniería, Grupo Ed. Norma, Colombia.

INAP (1996), Introducción al análisis de políticas públicas, España.
Martínez Nogueira, Roberto (1997), “Los proyectos sociales: de la certeza

Omnipotente al comportamiento estratégico”, documento 3/97, Forges, Buenos
Aires.
Mintzberg, Henry (1991a), Diseño de organizaciones eficientes, Ed. El Ateneo,

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Senge, Peter (1990), The Fifth Discipline, The Art and Practice of the Learning
Organizations, Doubleday, Nueva York. En español: La quinta disciplina. El arte
y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Ed. Granica, España.
Vergara, Carlos (1993), “Capacitación para la gestión y evaluación de

proyectos y programas sociales” (LC/R.1332), CEPAL, Santiago de Chile.
237

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ANTOLOGIA CURSO GERENCIA

PREPARADA POR OTTO EDVIN ARENALES

LA GESTION DEL DESARROLLO ........................................................................ 9

La construcción del “nosotros” ..................................................................................................................... 11

¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN? ........................................... 15

ENTREGA DE SERVICIOS SOCIALES ............................................................... 26

DIMENSIONES Y CAMBIOS EN EL FINANCIAMIENTO DE LA ENTREGA DE SERVICIOS

INNOVACIÓN SOCIAL ......................................................................................... 55

¿Por qué es necesaria la innovación social? ................................................................................................. 55

Tres dimensiones del sector social................................................................................................................. 56

Crisis social y crisis paradigmática............................................................................................................... 56

Seis hipótesis sobre la innovación social ....................................................................................................... 58

Los pobres y excluidos: ¿Los destinatarios de la gestión social?................................................................ 59

LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION....................................................... 62

¿Qué significa gestión?................................................................................................................................... 63

Administración versus gestión....................................................................................................................... 64

Nuevos desafíos de la gestión ......................................................................................................................... 65

¿Qué es modelo de gestión? ........................................................................................................................... 67

Componentes del modelo de gestión ............................................................................................................. 68

LA GESTIÓN SOCIAL Y LA GESTIÓN DE PROGRAMAS SOCIALES.............. 78

Una mirada gerencial y estratégica a la implementación de programas sociales ..................................... 80

El carácter estratégico de la implementación............................................................................................... 82

Una apuesta por la gestión, es una apuesta por mejorar ............................................................................ 83

La gestión social y el valor público................................................................................................................ 86

La gestión social y los sectores sociales ......................................................................................................... 87

La integración estratégica entre los operadores .......................................................................................... 89

Los problemas de la gestión social ................................................................................................................ 93

Los ejes de la gestión social............................................................................................................................ 94

La modernización en la gestión social........................................................................................................... 95

La lógica de la gestión social.......................................................................................................................... 95

El proceso productivo en la gestión social .................................................................................................... 97

La estructura en la gestión social .................................................................................................................. 98

El contexto en la gestión social .................................................................................................................... 102

DIMENSIONES CENTRALES DEL PROCESO DE GESTIÓN SOCIAL ........................................... 105

Una agenda para profundizar la reflexión ................................................................................................. 108

LOS PRINCIOS E INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN SOCIAL ...................... 111

Eficiencia ....................................................................................................................................................... 114

El análisis costo-impacto.............................................................................................................................. 116

SINTESIS ...................................................................................................................................................... 116

LA DIMENSIÓN DE ACOMPAÑAMIENTO EN LA EJECUCIÓN DE PLANES Y

La dimensión de acompañamiento en la ejecución de planes y proyectos............................................... 121

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ONGS ................................................ 128

ACLARANDO CONCEPTOS .................................................................................................................... 128

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD .......................................................................................................... 134

Sistema de calidad ........................................................................................................................................ 134

El reto de la calidad en las ONG ................................................................................................................. 137

Orientación de la organización.................................................................................................................... 148

Planificando el futuro: Planificación estratégica ....................................................................................... 152

Factor Humano............................................................................................................................................. 156

Información y comunicación ....................................................................................................................... 162

Sistemas de participación............................................................................................................................. 163

PRINCIPIOS DE CALIDAD, CLIENTES, PROCESOS Y RESULTADOS ......................................... 165

Gestión por procesos .................................................................................................................................... 173

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN: UNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN

Conozco mis fortalezas?............................................................................................................................... 197

Cómo me desempeño?.................................................................................................................................. 197

GERENCIANDO HACIA ARRIBA ...................................................................... 201

No sea competencia, brinde apoyo .............................................................................................................. 202

Involúcrese en su profesión.......................................................................................................................... 203

Observe el estilo de su jefe ........................................................................................................................... 203

Mantenga su palabra.................................................................................................................................... 204

Estudie las preferencias de su jefe............................................................................................................... 204

Aprenda a tolerar el mal humor ................................................................................................................. 205

Ayude a su jefe a tener éxito ........................................................................................................................ 205