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Gesto Estratgica de Pessoas: Viso do RH x Viso dos Clientes

Autoria: Marcos Abilio Bosquetti, Lindolfo Galvo de Albuquerque

Resumo: A abordagem estratgica para gesto de pessoas destaca o papel da rea de recursos
humanos para as mudanas organizacionais e coloca nfase, primordialmente, no alinhamento
entre gesto de pessoas e a estratgia empresarial. Este artigo apresenta os principais
resultados de uma pesquisa exploratria que teve como objetivo investigar o grau de
integrao da estratgia de gesto de pessoas na estratgia empresarial e fazer uma
comparao da viso do RH com a viso dos gestores e empregados sobre a qualidade atual
dos papeis desenvolvidos pela rea de recursos humanos de uma concessionria de energia
eltrica. Trata-se de estudo de caso de uma empresa que, nos ltimos dois anos, realizou
mudanas significativas na sua estratgia e estrutura organizacional e implementou um
modelo de planejamento empresarial participativo. Os resultados da entrevista com
18 gestores e aplicao de 54 questionrios em uma amostra intencional indicam baixo grau
de integrao entre a estratgia de RH e a estratgia empresarial e alto grau de divergncia
entre a viso do RH e a viso de seus clientes. Dentre as causas apontadas, destaca-se a viso
do RH sobre o seu papel estratgico e os desafios enfrentados pela rea, refletindo a
ambigidade entre discurso e prtica.

1. INTRODUO

A literatura contempornea sobre administrao de recursos humanos questiona a
contribuio do tradicional departamento de recursos humanos e sugere uma nova pauta para
a rea, destacando a gesto estratgica de pessoas como pano de fundo para alinhar as pessoas
estratgia da organizao e promover mudanas organizacionais e como instrumento
adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.

Apesar da existncia de muitos defensores da mudana de enfoque sobre a atuao da rea de
RH, enfatizando seu papel estratgico para o sucesso da organizao, poucos trabalhos tem
apresentado estudos empricos sobre como ocorre o processo de integrao da estratgia de
gesto de pessoas na estratgia empresarial e sobre como os papeis desempenhados pela rea
de recursos humanos so percebidos e avaliados, tanto sob a tica de quem entrega - rea de
RH, como de quem recebe os resultados - gestores e empregados da empresa.

Portanto, um estudo de caso foi realizado com o objetivo de investigar, em profundidade, o
processo de alinhamento da estratgia de gesto de pessoas na estratgia organizacional e a
percepo do RH, gestores e empregados sobre a qualidade dos papis desenvolvidos pela
rea de recursos humanos de uma concessionria de energia eltrica. Nos ltimos dois anos
esta empresa passou por mudanas significativas na sua estratgia e estrutura organizacional e
implementou um novo modelo de planejamento e gesto empresarial, por meio de um
processo participativo envolvendo grande nmero de empregados e dentro de um contexto
rico para a realizao desta pesquisa exploratria.

Especificamente, este trabalho pretende: caracterizar o contexto de atuao da empresa e as
principais mudanas ocorridas nos ltimos anos; descrever a estrutura, poltica e processo de
gesto de pessoas e apresentar o processo de planejamento empresarial integrado; investigar a
participao e contribuio da rea de RH na formulao da estratgia empresarial; avaliar o
processo de integrao das estratgias de recursos humanos na estratgia empresarial; avaliar
e comparar a percepo de diferentes grupos de anlise sobre os papis desenvolvidos pelos
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profissionais de recursos humanos e finalmente identificar os principais desafios da rea e
fatores que podem ter causado impacto no alinhamento estratgico e na divergncia entre a
viso de RH e a viso de seus clientes sobre a qualidade e extenso dos papeis
desempenhados pela rea de recursos humanos.

Para tanto, este trabalho composto das seguintes sees: reviso bibliogrfica, abordando os
principais conceitos e correntes tericas sobre gesto estratgia de pessoas; descrio dos
procedimentos metodolgicos deste estudo de caso; apresentao do caso, caracterizando o
contexto e a organizao objeto do estudo; apresentao e anlise dos resultados, e por ltimo,
as concluses e recomendaes para futura pesquisa.

2. REVISO BIBLIOGRFICA

A abordagem estratgica para recursos humanos surgiu no incio da dcada de 80 ressaltando
o papel do RH no planejamento estratgico da empresa e colocando nfase, primordialmente,
no alinhamento entre gesto de pessoas e estratgia organizacional e entre as estratgias,
polticas e prticas de RH. (Albuquerque, 1987; Anthony, Perrew e Kacmar, 1996;
Ulrich, 1998).

Dentre os muitos defensores de uma mudana no enfoque sobre a atuao da rea de recursos
humanos, Ulrich (1998) questiona a contribuio do tradicional departamento de RH e sugere
uma nova pauta para a rea focalizando os resultados e no as atividades tradicionais e
burocrticas do departamento. O autor identifica trs capacidades genricas essenciais como
resultados de RH que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e
funcionrios: criar clareza estratgica, fazer com que as mudanas aconteam e gerar capital
intelectual.

Ulrich (1998) prope um modelo de mltiplos papeis desempenhados pelos profissionais de
RH na criao de valor para a empresa. Utilizando-se de dois eixos: o do foco que vai do
estratgico de longo prazo ao operacional de curto prazo e o eixo das atividades que se
estendem da administrao de processos administrao de pessoal, o autor define quatro
papeis de RH: (1) administrao de estratgias de RH cujo papel se concentra na participao
do processo de definio da estratgia empresarial e concebem estratgias e prticas de RH
que sejam alinhadas estratgia empresarial, transformando o profissional de RH em parceiro
estratgico da organizao; (2) administrao de infra-estrutura da empresa, cujo papel
conceber e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover
e gerir o fluxo de funcionrios na empresa, ou seja, o papel tradicional do especialista
administrativo; (3) administrao da contribuio dos funcionrios, cuja meta obter maior
envolvimento e competncia do quadro de pessoal atravs da proviso de recursos necessrios
aos empregados, ou seja, o papel do defensor dos funcionrios; e (4) administrao da
transformao e da mudana que tem por objetivo assegurar capacidade para mudana
organizacional, transformando o profissional de RH em agente de mudana. Este autor
tambm prope um instrumento de pesquisa de avaliao da qualidade percebida destes
mltiplos papeis de RH.

No final da dcada de 1980, Storey (1989) j identificava uma verso soft e outra hard do uso
da expresso gesto estratgica de recursos humanos. A verso hard enfatiza os aspectos
quantitativos e a forma racional de administrar recursos humanos, objetivando a estratgia do
negcio. A verso soft destaca os aspectos de comunicao, motivao e liderana visando
obter uma fora de trabalho altamente comprometida com a organizao.
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Albuquerque (1999) observa uma evoluo do conceito de administrao estratgica de
recursos humanos que resulta da crescente necessidade de orientao para planejamento e de
intervenes gradativas com orientaes estratgicas, visando a mudana do modelo de
controle para o de comprometimento. O autor parte de uma viso sistmica, propondo que
diversos subsistemas - a estrutura organizacional, as relaes de trabalho e as polticas de
RH - compem a gesto de pessoas. Esses subsistemas, compostos de polticas e prticas,
podem ser combinados de forma a produzir diferentes estratgias. A partir das variveis
relevantes dos trs subsistemas, o autor define dois tipos bsicos de estratgias de gesto de
pessoas: estratgia de controle e estratgia de comprometimento. Na estratgia de controle, os
empregados so vistos como nmeros, custos e fator de produo, que, para desempenhar
bem as funes, devem ser mandados e controlados, enquanto que, na estratgia de
comprometimento, as pessoas so consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa
deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Na estratgia de
comprometimento, o autor defende que as polticas de recursos humanos devero assumir
como premissa bsica: a valorizao dos talentos humanos; atrao e manuteno de pessoas
de alto potencial e qualificao para o trabalho; criao de condies favorveis motivao
individual e mobilizao dos grupos em torno das metas organizacionais; possibilidade de
desenvolvimento profissional na prpria empresa; oferecimento de incentivos vinculados a
resultados obtidos pela equipe e adaptao de polticas integradas de recursos humanos
realidade da empresa e ao seu contexto de atuao.

Becker, Huselid e Ulrich (2001) argumentam que os profissionais de RH esto aptos para
exercer o papel de parceiro estratgico e agregar valor organizao quando compreendem o
funcionamento do negcio a ponto de poderem adaptar as polticas e prticas de RH s
mudanas nas condies empresariais. Para estes autores, a implementao estratgica bem
sucedida induzida pelo foco estratgico dos empregados, pelo alinhamento estratgico de
RH com a estratgia empresarial, e pelo sistema equilibrado de mensurao e avaliao do
desempenho. Estes autores defendem que o mau alinhamento entre o sistema de RH e o
sistema de implementao da estratgia empresarial pode efetivamente destruir valor.

Albuquerque (2002) apresenta um modelo de seqncia das etapas do processo de formulao
estratgica que ilustra a integrao da estratgia funcional de gesto de pessoas na estratgia
corporativa, destaca a importncia dessa integrao na implementao efetiva da estratgia
organizacional e a importncia do feedback entre as diversas etapas do processo atravs de
avaliaes de resultados ao longo de seu desenvolvimento. O autor defende a participao
mais ampla de colaboradores de diferentes nveis da organizao na formulao da estratgia
como uma forma de tornar o processo estratgico mais interativo e contnuo, estimulando a
comunicao, o aprendizado e o comprometimento das pessoas. Quanto participao dos
profissionais de RH na formulao da estratgia, diversos autores entendem ser este o novo
papel do RH (Albuquerque, 1987 e 2002; Anthony, Perrew e Kacmar, 1996; Ulrich, 1998;
Becker, Huselid e Ulrich, 2001).

Na gesto de pessoas segundo o conceito de competncia, o papel estratgico de RH tambm
fica evidente. Para Fleury e Fleury (2004) a rea de recursos humanos deve assumir um papel
importante no desenvolvimento da estratgia da organizao, na medida em que cuida com
mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competncias necessrias realizao dos
objetivos organizacionais. Barbosa, Ferraz e vila (2004) observam que a discusso sobre
gesto de competncias como alternativa da rea de recursos humanos para sua legitimao na
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esfera decisria e estratgica impem aos profissionais de RH o desafio de se comprovar sua
efetividade com resultados tangveis para a organizao.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) destacam que a mensurao dos resultados em Recursos
Humanos quase sempre esteve vinculada s medidas relacionadas com as atividades
funcionais desenvolvidas pela rea, como custo por contratao ou horas de treinamento por
funcionrio, porm os autores alertam que tais indicadores simplesmente no conseguem
traduzir a influncia dos recursos humanos sobre o desempenho da empresa.

Revises sistematizadas sobre o tema mensurao dos resultados em RH (Becker e Gerhart,
1996; Rogers e Wright, 1998; Oliveira, Albuquerque e Muritiba, 2003) revelam srias
dificuldades de natureza metodolgica, o que vem dificultando a construo de um corpo
cumulativo de conhecimento nesse tema. A dificuldade reside na existncia de importantes
variveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial. Enquanto esta linha
de reflexo visa uma avaliao hard dos resultados em gesto de pessoas, a proposta do
presente trabalho obter e comparar a percepo da qualidade atual dos papeis
desempenhados pelo RH sob a tica dos gestores e empregados da organizao em estudo.

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

A pesquisa aqui apresentada de natureza exploratria-descritiva. Portanto, a estratgia
metodolgica escolhida foi o estudo de caso, com a utilizao de dados qualitativos. Segundo
Yin (2001), o estudo de caso possibilita a investigao de um fenmeno e seus contedos da
vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto ainda no esto claramente
evidentes, como o caso deste estudo. A abordagem qualitativa, segundo Richardson (1989),
permite analisar aspectos subjetivos como: percepes, compreenso do contexto da
organizao, significados compartilhados e a dinmica das interaes, ou seja, justamente o
objetivo desta pesquisa exploratria que pretende investigar, de forma emprica e mediante
mltiplas fontes de evidncia, como ocorre o processo de integrao da estratgia de gesto de
pessoas na estratgia empresarial e como os papeis desempenhados pela rea de recursos
humanos so percebidos e avaliados, tanto sob a tica de quem entrega - rea de RH, como de
quem recebe os resultados - gestores e empregados da empresa de energia.

A escolha do caso em estudo justificada pelas seguintes razes: (1) trata-se de uma das
maiores empresas do setor eltrico brasileiro, com 6.500 empregados; (2) nos ltimos dois
anos a empresa passou por mudanas significativas na sua estratgia e estrutura
organizacional e implementou um novo modelo de planejamento e gesto empresarial, por
meio de um processo participativo objetivando maior comprometimento dos empregados;
(3) permitiu livre acesso organizao, desde que preservada a sua identidade; e (4) est
dentro de um contexto rico para a realizao desta pesquisa exploratria, uma vez que a
gesto estratgica de pessoas considerada pela bibliografia revisada como pano de fundo
para promover mudanas organizacionais e como instrumento adequado para dar resposta aos
desafios do ambiente empresarial.

Uma anlise dos documentos disponibilizados pela empresa em estudo, inclusive relativos a
diretrizes estratgicas, modelo de planejamento empresarial e relatrios de acompanhamento
dos projetos estratgicos da rea de recursos humanos, precedeu o trabalho de campo. Os
dados primrios foram coletados por meio de dois instrumentos de pesquisa: roteiros de
entrevistas semi-estruturadas, elaborados pelos pesquisadores e questionrio de avaliao da
qualidade atual dos mltiplos papis da funo RH, desenvolvido por Ulrich (1998).

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As entrevistas semi-estruturadas focaram nos seguintes aspectos: processo de planejamento
empresarial participativo; estratgia, polticas e prticas de RH; participao do RH na
formulao da estratgia empresarial; alinhamento do RH estratgia empresarial; percepo
sobre o papel desenvolvido pelo RH e os principais desafios da gesto estratgica de pessoas.

Foram realizadas 18 entrevistas individuais com uma amostra composta por gestores,
selecionados de forma intencional, mantendo-se a representatividade das unidades de
negcios e de servios da empresa. Foram entrevistados 5 gestores das unidades de negcio
(UNs: gerao, transmisso, distribuio e telecomunicaes); 6 gestores das unidades de
servio (USs: planejamento empresarial, finanas, tecnologia da informao, marketing,
logstica e gesto corporativa), alm dos 7 gestores da rea de recursos humanos. As
entrevistas foram gravadas e transcritas e seus contedos foram classificados por categorias
de anlise.

O questionrio de avaliao dos mltiplos papis de RH foi aplicado em dois momentos: um
no final de cada uma das 18 entrevistas, visando obter a avaliao da percepo dos trs
grupos de gestores pesquisados e, num segundo momento, envio do questionrio para mais 50
empregados da carreira profissional com nvel snior. Dos 50 questionrios enviados, 36
retornaram devidamente preenchidos, sendo 21 de empregados lotados nas UNs e 15 de
empregados lotados nas USs.

Os dados coletados nas entrevistas semi-estruturadas tiveram seus contedos analisados e
classificados por semelhanas e diferenas de ponto de vista dos entrevistados. J os dados
coletados pelos questionrios foram tabulados, agrupados e analisados por grupo de
respondentes. A coleta de dados primrios e secundrios de mltiplas fontes possibilitou o uso
intensivo da tcnica de triangulao, tornando a anlise dos resultados mais robusta.

4. O CASO EM ESTUDO

O caso em estudo refere-se a uma das dez maiores concessionrias do setor eltrico brasileiro.
Trata-se de uma empresa de economia mista, criada pelo governo estadual para gerar,
transmitir, distribuir e comercializar energia, bem como promover o desenvolvimento
econmico, social e tecnolgico do estado. Atualmente a empresa gera 6% de toda
eletricidade consumida no Brasil e fornece energia eltrica para 3.2 milhes de clientes na sua
rea de concesso.

A partir de 1995, com o incio do processo de quebra dos monoplios regionais e o fim das
tarifas nacionalmente uniformes e do retorno mnimo garantido pelo governo sobre o
investimento realizado pelas concessionrias do setor eltrico brasileiro, a empresa em estudo
abriu seu capital, aumentou seu endividamento e adotou estratgia de aumento da
produtividade e diversificao de negcios, aproveitando a abertura do monoplio de energia
eltrica e de telecomunicaes e oportunidades com alguma sinergia com a sua estrutura.
No perodo 1999 - 2004 a empresa alterou seu referencial estratgico (misso, viso,
diretrizes, valores e objetivos) passou por duas mudanas significativas na estrutura
organizacional, uma tentativa de privatizao e pela troca de sua diretoria com a mudana de
governo estadual, seu scio majoritrio.

Com a reestruturao da empresa, as funes de suporte ao negcio principal, como finanas,
tecnologia da informao e recursos humanos, que de 1999 a 2002 operavam de forma
descentralizada, foram reunificadas. Na nova estrutura organizacional, implementada em
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2003, as cinco reas de RH que antes se reportavam s unidades de negcios e a coordenao
de recursos humanos subordinada a holding, foram centralizadas e passaram a compor a
Superintendncia de Recursos Humanos - SRH.

4.1. Estrutura e Processo de Gesto de Pessoas

A SRH est estruturada em sete reas funcionais e reporta-se hierarquicamente ao diretor de
gesto corporativa. A misso da superintendncia coordenar o planejamento de recursos
humanos e a gesto das relaes de trabalho, prover a empresa de polticas, diretrizes, normas
e procedimentos de apoio gesto do pessoal, assegurar a execuo de atividades de
captao, reteno, manuteno, satisfao e de desenvolvimento do pessoal e representar a
empresa nas relaes junto a entidades externas em assuntos afetos a gesto da fora de
trabalho.

A SRH conta com um quadro prprio de 88 empregados, sendo oito gerentes, 29 analistas de
recursos humanos e 51 tcnicos administrativos. Tanto os gestores como a grande maioria dos
empregados da superintendncia construram suas carreiras profissionais dentro da rea de
recursos humanos e se especializaram na funo.

Devido constituio jurdica da empresa, toda contratao de empregados deve ser realizada
por meio de concurso pblico e a transposio de vaga s poder ocorrer se o empregado for
aprovado novamente em concurso externo para o plano profissional. As novas vagas so
ofertadas preferencialmente para os nveis iniciais da carreira, de forma a possibilitar o
aproveitamento interno e promover o desenvolvimento dos empregados.

A rea de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos oferece um portfolio de cursos
e programas de treinamento que so ofertados anualmente aos empregados da carreira tcnica
e profissional. Para os empregados da carreira gerencial, a empresa realiza treinamentos e
programas de desenvolvimento gerencial compostos por palestras, workshops e cursos
desenvolvidos em parceria com instituies de ensino. Alm dos cursos internos, a empresa
patrocina 60% do valor dos cursos de graduao e especializao de seus empregados que se
matricularem em cursos regulares de formao educacional. A empresa no adota modelo de
gesto de competncias para identificar, desenvolver e manter as competncias necessrias
realizao dos objetivos organizacionais.

Como a empresa contrata o empregado para um cargo ou conjunto especializado de cargos, a
poltica de carreira da empresa est atrelada estrutura de cargos e salrios e oferece pouca
permeabilidade entre diferentes carreiras. A promoo do empregado de um nvel junior para
pleno e depois snior ocorre atravs de um processo de avaliao de maturidade composto por
tempo no cargo e histrico de desempenho individual. Por estar vinculado a estrutura de
cargos, o grau de movimentao interna bastante reduzido. A empresa no possui sistema
formal de avaliao de desempenho individual ou de equipes vinculados a resultados
empresariais e tambm no possui programa de avaliao de potenciais para gerentes.

A empresa adota uma poltica salarial que visa manter a remunerao dos empregados na
mdia do mercado (dentro da faixa de 80 a 120%) com base na comparao de cargos
similares com outras empresas do setor eltrico e com as melhores empresas da regio sul do
pas. A empresa concede um pacote de benefcios composto por um plano de assistncia
mdica e hospitalar, plano de previdncia privada, seguro de vida em grupo, vale transporte,
vale alimentao e auxilio educao dos filhos dos empregados.
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Como poltica de incentivos a empresa possui um programa de participao nos lucros e
resultados que est vinculado ao atingimento de uma nota global de desempenho composta
por indicadores de resultado empresarial financeiro, de qualidade da energia fornecida, de
satisfao dos clientes e da taxa de freqncia de acidente de trabalho.

O clima organizacional monitorado por meio de pesquisa anual que avalia o grau de
satisfao dos empregados sobre relacionamento no trabalho, liderana, comunicao,
condies de trabalho, segurana no trabalho, crescimento e desenvolvimento profissional e
imagem da empresa. A SRH desenvolve programas de qualidade de vida no trabalho,
concentrando ateno especial nas reas de segurana no trabalho e medicina ocupacional.

Por se tratar de uma empresa de economia mista de grande porte, com uma fundao de
previdncia e assistncia social e operando num setor altamente regulamentado, os processos
de administrao de pessoal so complexos, burocrticos e crticos para a empresa. Nos
ltimos anos a empresa tem acumulado volume crescente de aes e passivos trabalhistas e
realizadas complexas negociaes sindicais. Todos os processos de administrao de pessoal
so executados pela prpria empresa, com exceo da etapa inicial de recrutamento e seleo
que so geralmente terceirizados para uma instituio de ensino. Grande parte dos processos e
tarefas operacionais informatizada, mas o nvel de integrao dos sistemas baixo,
dificultando a automatizao e gesto dos processos de RH. O grau de documentao dos
processos operacionais baixo, dificultando a transferncia de conhecimento e aumentando o
grau de dependncia dos empregados que se especializaram nos processos de administrao
de pessoal.

4.2. Processo de Gesto e Planejamento Empresarial Integrado

O novo Modelo de Gesto e Planejamento Empresarial Integrado formado por um triangulo
sustentado pelos valores da organizao que integra em cada um de seus vrtices: viso
(futuro imaginrio da organizao), processos (gesto integrada dos processos e da estrutura)
e pessoas (gesto de pessoas e crescimento humano). Um fluxograma do processo de
planejamento empresarial ilustra a integrao do plano estratgico, ttico e operacional nas
etapas de formulao, execuo e controle da estratgia. A base de sustentao do modelo o
aprendizado organizacional.

Para fazer o desdobramento do nvel estratgico para o ttico, foram criados 18 comits de
planejamento funcional e setorial constitudos por superintendentes, assistentes e profissionais
especialistas nas funes das unidades de servio e nos setores das unidades de negcio. Estes
comits se reportam ao comit de planejamento empresarial, formado pelo presidente e os
diretores da empresa. Todas as etapas do processo de planejamento empresarial integrado
contaram com a participao dos gestores e diversos profissionais, componentes dos comits
de planejamento e das reas especialistas, chegando a envolver cerca de 400 empregados. A
empresa adotou o balanced scorecard como ferramenta de implementao, acompanhamento
e comunicao da estratgia para todos os nveis da organizao.

Com a implementao do modelo de gesto e planejamento empresarial integrado, a SRH
passou a formular as estratgias de recursos humanos a partir do novo referencial estratgico
da organizao. O desdobramento resultou em 22 projetos de RH (planos de ao) que so
acompanhados e discutidos mensalmente pelo superintendente e gerentes da rea.

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Alm dos indicadores da implantao dos projetos de recursos humanos, a superintendncia
possui 34 indicadores de desempenho de RH relacionados s atividades funcionais
desenvolvidas pela rea, como horas de treinamento por empregado, taxa de freqncia com
acidentes e taxa de absentesmo que so gerenciados por meio de um sistema de gesto
corporativa integrada. A SRH tambm participa de uma pesquisa anual realizada pelo
Saratoga Institute do Brasil que compara mais de 100 indicadores relacionados aos temas:
eficcia organizacional; estrutura de RH; remunerao; benefcios; absentesmo e rotatividade
de pessoal; recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento; sade ocupacional e
segurana; relaes trabalhistas e sindicais e o perfil dos recursos humanos de centenas de
empresas brasileiras, fornecendo benchmarking para comparao e auto-avaliao do RH da
empresa em relao ao de outras do mesmo setor.

5. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Os principais resultados da pesquisa de campo foram agrupados em quatro categorias de
anlise que tratam de alguns dos pontos mais significantes da pesquisa, apresentados a seguir.

5.1. Participao de RH na formulao da estratgia empresarial

A formulao da estratgia empresarial, utilizando-se o novo Modelo de Gesto e
Planejamento Empresarial Integrado, foi percebida por todos os entrevistados como um
processo participativo, envolvendo os gestores e especialistas dos nveis estratgico e ttico na
construo do referencial estratgico da empresa. Foi criado um espao para a participao de
todas as unidades de suporte, incluindo a SRH, como mostra o depoimento abaixo:

Pela primeira vez na histria da [nome da empresa] o RH convidado para
participar da construo da estratgia organizacional. A empresa nunca envolveu
tanta gente no planejamento estratgico como est fazendo agora.

A participao do RH no processo de formulao da estratgia percebida por todos os
entrevistados como fundamental para o alcance dos objetivos empresariais. O depoimento a
seguir ilustra a percepo da maioria dos entrevistados:

A participao do RH critica. Como conseguir um clima para ao sem
polticas de remunerao e de reconhecimento adequadas? Como atingir as metas
da empresa sem ter um quadro de pessoal capacitado? Estas questes tm que
fazer parte das discusses estratgicas da Companhia.

Quanto percepo do prprio RH em relao a sua participao e contribuio para o
planejamento empresarial, uma auto-reflexo do gerente da rea de planejamento e gesto de
RH revela certo grau de conscientizao do seu papel e tambm algumas barreiras que
dificultam uma maior atuao, conforme ilustra o depoimento a seguir:

Nossa participao muito tmida(...) As questes relacionadas s pessoas ainda
so tratadas depois, num segundo momento.

Do ponto de vista de quem conduziu o processo de planejamento empresarial, os
entrevistados percebem a participao do RH como sendo fundamental, porm, carece de um
posicionamento estratgico em relao funo, como pode ser visto no depoimento abaixo:

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A participao do RH na construo do referencial estratgico foi muito
importante. Ele no deixou a gente esquecer de definir diretrizes relacionadas aos
empregados. O fato que a empresa precisa de uma viso mais estratgica de
recursos humanos, precisamos de informaes sobre o impacto de RH nos
resultados da empresa e no de dados operacionais de RH para alimentar nossa
anlise. Precisamos saber do RH quais competncias precisamos adquirir para
atingir nossos objetivos estratgicos, quanto tempo e recursos so necessrios para
ter nosso pessoal capacitado, qual o grau de comprometimento das pessoas e a
disposio para mudana.

Percebe-se que a expectativa dos entrevistados sobre o papel da rea de recursos humanos
ampla, mas que a sua contribuio ainda est limitada pela viso mais focada no seu papel
funcional. Alm da pr-disposio dos gerentes de RH no sentido de se aproximar e participar
da construo do referencial estratgico, este novo processo participativo comea a exigir da
rea uma viso e um posicionamento mais estratgico. Apesar dos gerentes de RH estarem
cientes das limitaes da sua contribuio na formulao estratgica, cabe a eles a misso de
conquistar o seu espao junto diretoria, ser ouvido e participar das decises estratgicas que
envolvam as pessoas.

5.2. Integrao da Estratgia de RH na Estratgia Empresarial

Os gerentes da SRH percebem que as estratgias de recursos humanos esto mais integradas e
alinhadas com a estratgia empresarial do que nos ciclos anteriores de planejamento. O
depoimento a seguir ilustra esta percepo:

Antigamente, ns olhvamos para os nossos dados e decidamos o que deveria ser
feito com os recursos humanos da empresa. Era um planejamento auto-
referenciado (...) agora nossos projetos esto alinhados com a estratgia da
empresa, atravs de um desdobramento do seu referencial estratgico.

A anlise e triangulao dos dados primrios e secundrios da pesquisa de campo revelam que
apesar da existncia do processo de desdobramento dos objetivos e estratgias da organizao
em projetos de RH, o feedback ou a retroalimentao contnua de informaes no processo de
integrao da estratgia de RH estratgia da empresa no tem ocorrido em todas as etapas,
como revela o depoimento abaixo, prejudicando a consolidao do desdobramento em termos
do impacto dos projetos de RH na estratgia empresarial.

O processo formal existe e est bem elaborado. Temos 22 projetos de RH
alinhados ao referencial estratgico, mas ainda no conseguimos fazer sequer uma
reunio com a diretoria para tratar dos problemas na implementao das
estratgias de recursos humanos da empresa.

O reflexo da deficincia desse processo de retroalimentao foi constatado na anlise dos
relatrios de acompanhamento dos projetos da superintendncia de recursos humanos onde se
observa que a maioria dos projetos de RH, fruto do desdobramento do referencial estratgico,
est mais voltada melhoria de processos operacionais do que ao alinhamento das polticas de
recursos humanos estratgia organizacional.

J sob o pronto de vista dos clientes de RH, de um modo geral os entrevistados percebem
pouco alinhamento das polticas de RH com as estratgias organizacional e as dificuldades
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que elas impe para o alcance das metas empresarias definidas pelo novo referencial
estratgico. Destacam-se as polticas de contratao, carreira e de incentivos, conforme
depoimentos abaixo ilustrando a percepo da maioria dos entrevistados:

Devido dinmica do mercado e as inovaes em Telecomunicaes, preciso
ter uma poltica de contratao que reflita as especificidades do seu negcio. O RH
no pode impor modelos e polticas de recursos humanos que eles usam para o
setor eltrico. Eu gostaria de ter a funo RH comigo, aqui na Telecomunicaes,
porque esta funo precisa falar a nossa lngua , que no a do setor eltrico.

Para estar alinhado estratgia da empresa, o RH precisa estabelecer polticas
de desenvolvimento e reconhecimento profissional para reter os novos empregados.
Depois de um ano de investimento em treinamento especializado e depois de ter
conhecido melhor a empresa, os empregados com mais potencial e talento deixam a
[nome da empresa] na primeira proposta de emprego que oferea mais autonomia,
desafios e uma poltica de crescimento e de reconhecimento.

Para o RH se alinhar estratgia empresarial ele tem que resolver as
incoerncias que existe entre as polticas de recursos humanos. Pra voc ter uma
idia, estamos com vrios eletricistas que fizeram o curso de eletrotcnico,
incentivados pela gerncia e patrocinados pela [nome da empresa], e que depois de
formados trabalham frustrados por no poder ser promovidos para a carreira
tcnica, mesmo tendo a vaga e demonstrando o seu potencial.

5.3. Desafios da rea de RH

Apesar de considerarem que as estratgias e polticas de RH esto alinhadas com a
estratgia empresarial, a maioria dos gestores da SRH apontou barreiras legais e trabalhistas e
tambm deficincias da prpria rea de RH que impedem o pleno atendimento das
necessidades das unidades de negcio e de suporte da empresa. Os depoimentos a seguir
ilustram a percepo dos gestores de RH sobre os principais desafios da sua rea:

As polticas de RH esto, na medida do possvel, alinhadas com a necessidade dos
negcios da empresa. Mas na minha opinio elas [polticas d RH] tm mesmo que
estar alinhadas com a legislao do setor e eltrico, a Lei 8.666 [Lei das
Licitaes] e a legislao trabalhista, o que j um desafio para a nossa rea.

Com a criao das unidades de negcio, o RH foi descentralizado e na
reunificao da empresa, muitos profissionais no voltaram para a nossa rea. A
SRH tem carncia de qualificao e reconstituio do quadro. Hoje ns temos
dificuldade de dar resposta rpida para a organizao.

Temos carncia de profissionais com viso generalista e com vivncia nos
negcios da Companhia. Existe relutncia por parte da empresa em dar ao RH
uma experincia multifuncional e temos carncia de profissionais para fazer
rodzio, ento acabamos nos especializando em um processo de RH e passamos a
vida toda agarrados a ele.

Os dados coletados nas entrevistas sinalizaram diferenas de percepes entre os clientes e os
gestores de RH sobre a qualidade dos papeis desempenhados pela SRH. Para verificar essas
11
diferenas de percepes entre os grupos de entrevistados, foi aplicado um modelo
desenvolvido por Ulrich (1998) para avaliar a qualidade percebida dos mltiplos papis da
funo RH. O prximo item analisa os resultados da aplicao do modelo.

5.4. Percepo sobre os Papeis de RH

O modelo de avaliao da qualidade atual dos mltiplos papis da funo RH (Ulrich, 1998)
foi aplicado em uma amostra intencional de 54 empregados composta pelos 18 entrevistados
(5 gestores das UNs, 6 gestores das USs e 7 gestores de RH) e mais 36 empregados da
carreira profissional nvel snior (21 empregados lotados nas UNs e 15 lotados nas USs).

A pesquisa operacionaliza descritores especficos de conceitos, atividades e prticas de RH
para cada papel e, na tabulao dos resultados, proporciona um perfil da qualidade de RH
percebida pelos respondentes para cada um dos quatro papis, fornecendo dois tipos de
informao.

Em primeiro lugar, a nota total para os quatro papis (40 questes de RH que recebem notas
de 1 a 5 e que vo totalizar de 50 a 200 pontos) constitui uma avaliao geral da qualidade
global dos servios de RH percebida pelos respondentes. Segundo Ulrich (1998), as notas
globais acima de 160 pontos podem ser consideradas elevadas, indicando uma percepo de
alta qualidade na execuo dos papis de RH. J as notas globais abaixo de 90 indicam
servios percebidos como de baixa qualidade geral.

Em segundo lugar, a distribuio dos pontos entre os quatro papis indica a percepo
corrente da qualidade na execuo de cada papel do RH.

As figuras 1 a 4 ilustram os resultados da pesquisa por grupos de respondentes, de forma a
apresentar as diferenas de percepes entre eles.

O grupo Gestores de RH se destaca apresentando uma auto-avaliao com resultados mais
elevados do que os demais grupos (clientes do RH) em todos os papis, notadamente nos
papis de parceiro estratgico e de agente de mudana. Enquanto o grupo de gestores de RH
avaliou a qualidade global dos seus servios em 151 pontos, a avaliao feita pelos clientes de
RH ficou entre 93 e 113 pontos (ver valores entre parnteses no ttulo de cada figura).

Segundo Ulrich (1998), essa auto-avaliao positiva pode resultar da auto-iluso, em que os
profissionais de RH acreditam que seus servios so apropriados e adicionam valor a uma
empresa, no aos clientes de RH. Enquanto os profissionais de RH podem estar julgando seus
servios por suas prprias boas intenes, seus clientes geralmente julgam pelo impacto e
resultados dos servios recebidos.

Esta diferena tambm aponta que os clientes de RH possuem uma viso mais elstica para a
rea de RH, especialmente nos papis de parceiro estratgico e agente de mudana, ou seja, a
expectativa dos clientes de um RH com foco mais estratgico e viso de futuro.

Dos quatro papis, o que mais se aproxima em termos de expectativas e percepes entre os
grupos pesquisados o papel de especialista administrativo que representa os servios
operacionais de RH com foco no cotidiano. Este resultado refora as observaes feitas pelos
entrevistados quanto ao foco da rea nos processos tradicionais de RH.

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Figura 1 - Percepo dos Gestores RH (151) Figura 2 - Percepo dos Gestores UNs (93)


















Figura 3 - Percepo dos Gestores USs (113) Figura 4 - Percepo dos Empregados (102)


O Grupo de Gestores das UNs deu a menor nota (93), apontando maior expectativa em
relao qualidade dos papis desempenhados pelo RH, enquanto que a maior nota dentre os
grupos de clientes de RH foi a dos Gestores das USs (113) que tambm tem como clientes as
UNs e demais USs da empresa, inclusive o RH. Esta nota refora os comentrios durante as
entrevistas com os gestores das UNs sobre os desafios que a regulamentao do setor eltrico
e lei das licitaes impem para a agilidade no atendimento das necessidades dos clientes
internos da empresa.

Na avaliao do papel de defensor dos funcionrios, vale destacar que o grupo dos
empregados atribuiu a menor nota entre os clientes de RH, demonstrando que a expectativa
dos empregados em relao qualidade deste papel bem maior que a percebida pelo grupo.
Foco no Futuro
Estratgico
Foco no Cotidiano
Operacional
P
e
s
s
o
a
l

P
r
o
c
e
s
s
o

Parceiro
Estratgico
Agente da
Mudana
Defensor dos
Funcionrios
Especialista
Administrativo
(39)
(41)
(34)
(37)
Foco no Futuro
Estratgico
Foco no Cotidiano
Operacional
Parceiro
Estratgico
Agente da
Mudana
Defensor dos
Funcionrios
Especialista
Administrativo
(17)
(34)
(15)
(27)
P
r
o
c
e
s
s
o

P
e
s
s
o
a
l

P
r
o
c
e
s
s
o

P
r
o
c
e
s
s
o

P
e
s
s
o
a
l

P
e
s
s
o
a
l

Parceiro
Estratgico
Agente da
Mudana
Defensor dos
Funcionrios
Especialista
Administrativo
(22)
(40)
(18)
(33)
Parceiro
Estratgico
Agente da
Mudana
Defensor dos
Funcionrios
Especialista
Administrativo
(21)
(38)
(18)
(25)
Foco no Futuro
Estratgico
Foco no Cotidiano
Operacional
Foco no Futuro
Estratgico
Foco no Cotidiano
Operacional
13

As notas globais, de acordo com a faixa proposta por Ulrich (1998), indicam que os clientes
de RH percebem os servios como de mdia para baixa qualidade geral, enquanto que a nota
global da auto-avaliao feita pelos gestores de RH considerada elevada e indica uma
percepo prxima da faixa de alta qualidade na execuo dos seus papis de RH.

De modo geral, os resultados da aplicao do questionrio desenvolvido por Ulrich (1998)
corroboram com as percepes e observaes coletadas durante as entrevistas.

6. CONCLUSES

O presente trabalho investigou a integrao da estratgia de gesto de pessoas na estratgia
organizacional da empresa e fez uma comparao entre as vises do RH e dos gestores e
empregados sobre o papel desempenhado pela rea de recursos humanos.

Uma breve descrio do contexto de atuao da empresa, das principais mudanas ocorridas
nos ltimos dois anos e da sua estrutura e processos de gesto de pessoas e de planejamento
empresarial formaram o pano de fundo necessrio para a anlise e compreenso dos
resultados encontrados.

Os resultados da investigao indicam um baixo grau de integrao entre a estratgia de RH e
estratgia empresarial e um alto grau de divergncia entre a viso do RH e a viso de seus
clientes sobre os papeis desempenhados pela rea de recursos humanos.

O estudo aponta os seguintes fatores que podem ter contribudo para estes resultados:

Apesar do processo de planejamento empresarial ter criado um espao para a participao
de todas as reas da empresa, a participao do RH foi tmida e a rea carece de um
posicionamento mais estratgico e representativo para a sua funo.

As mudanas no processo de gesto e planejamento organizacional foram efetuadas
recentemente (ltimos dois anos) e podem no ter sido totalmente incorporadas na cultura
da empresa.

O atual sistema de avaliao de desempenho de RH, composto por indicadores e medidas
de processos operacionais da rea, no consegue traduzir a influncia dos recursos
humanos sobre o desempenho da empresa e, portanto, oferecem pouca contribuio para o
processo de formulao da estratgia.

Apesar da existncia de um processo formal de planejamento de RH a partir do
desdobramento dos objetivos do referencial estratgico da empresa e um processo de
implantao e gesto da estratgia de RH, a retroalimentao contnua de informaes
entre as etapas do processo de alinhamento do RH com a estratgia empresarial - processo
de feedback sugerido por Albuquerque (2002) - no tem ocorrido de forma efetiva em
todas as etapas, comprometendo a consolidao do desdobramento da estratgia.

As atuais polticas de RH no esto devidamente alinhadas com o referencial estratgico
da organizao e no existe um modelo de gesto de competncias para identificar,
desenvolver e manter as competncias necessrias realizao dos objetivos
organizacionais, dificultando o alcance das metas empresariais.
14

Os gestores de RH que apontam barreiras legais e deficincias da prpria rea de RH em
termos de qualificao (competncias) e quantificao do seu quadro de pessoal,
reduzindo a capacidade de resposta para a empresa.

O alto grau de centralizao das funes de RH, o baixo grau de terceirizao dos seus
processos que no agregam valor para a empresa e o alto nvel de especializao funcional
do quadro de RH induz os gestores e profissionais da rea a ter um foco no cotidiano e nas
atividades operacionais, dificultando a execuo de um papel mais estratgico da funo.
Os desafios enfrentados pela rea so significativos e refletem a ambigidade da atuao
dos profissionais de RH entre o discurso e a prtica.

Os resultados desta pesquisa sugerem uma relao entre a viso menos elstica dos gestores
de RH sobre o potencial do seu prprio papel e a baixa integrao entre as estratgias de RH
com a estratgia empresarial. Esta viso pode limitar a capacidade de expanso da qualidade e
do impacto da funo RH no alcance dos objetivos estratgicos da empresa.

Considerando-se as metas para os negcios da empresa; a velocidade das mudanas no
ambiente externo; o foco atual dos gestores de RH e os atuais projetos e metas de RH, pode-se
inferir que o grau atual de integrao das estratgias e polticas de RH com as estratgias
empresariais tende a diminuir. Para reverter esta possvel tendncia, os profissionais de RH
precisam comear a exercer o seu papel de parceiro estratgico da organizao.

Uma anlise comparativa da concepo organizacional da empresa (estrutura organizacional,
relaes de trabalho, polticas e prticas de RH) com o modelo proposto por
Albuquerque (2002), que descreve as caractersticas distintivas dos dois tipos de abordagem
estratgica de RH (controle e comprometimento), indica que a abordagem atual da empresa
em estudo predominantemente do tipo controle.

Vale ressaltar que a implantao do processo participativo de planejamento uma iniciativa
de mudana na filosofia de administrao da empresa e, portanto, pode vir a contribuir para a
alterao do tipo de abordagem de RH para a estratgia do comprometimento.

Cabe, por fim, comentar que os resultados desta pesquisa referem-se aos pontos de vista de
uma amostra de 18 executivos e 36 empregados da carreira profissional snior e podem ter
subestimado a variedade dos componentes da populao. No entanto, acredita-se que as
limitaes quanto ao mtodo, embora existam, no invalidam os resultados da investigao,
at porque esta teve carter exploratrio, mas pode contribuir para subsidiar outras pesquisas.

Como a empresa est implantando um novo modelo de gesto e planejamento integrado e a
ferramenta balanced scorecard, atravs de um processo participativo, sugere-se, como futura
pesquisa, a continuidade deste trabalho, realizando estudos longitudinais de forma a
acompanhar os resultados das estratgias da empresa, incluindo em seu escopo de pesquisa a
investigao da cultura organizacional e a dinmica do processo decisrio.

Um estudo comparativo de casos mltiplos envolvendo outras empresas do setor eltrico,
tanto de controle estatal como de controle privado, tambm recomendado para investigar e
comparar os papeis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos e suas
contribuies para a organizao, de forma a aumentar a robustez dos resultados da pesquisa e
a possibilidade de generalizaes para organizaes do mesmo setor.
15

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e
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