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GESTIN PARA LA
EXCELENCIA
Herramientas de medicin para
un periodismo de alta calidad
___________
Una Gua de Recursos Para Los Directores


Por
MICHAEL P. SMITH
Director
Media Management Center



pgina

Mediciones para la excelencia 1

Inventario de excelencia editorial 3

Cmo utilizar el inventario 10

Benchmarking en el Press-Enterprise 12

Clavas para una capacitacin de primera
categora 17

Como utilizar la informacin para
tomar decisiones 25

1
Mediciones para la excelencia

Introduccin

Hay pocos temas que ponen los editores a la defensiva como lo hacen las discusiones
sobre la medicin del desempeo de la sala de redaccin.

No es sorprendente. Con frecuencia las conversaciones sobre cmo medir la sala de
redaccin se convierten en discusiones improductivas sobre el nmero de historias y
fotografas. Requerir que en otros abordajes ms valiosos para medir el desempeo de la
sala de redaccin que puede medio de los directores a gerencia para lograr la excelencia.

Los directores siempre se estn preguntando: "Qu tan bien estamos atendiendo a
nuestros lectores? Cmo podemos mejorar? Y a medida que los peridicos luchan por
atraer y conservar a los lectores, los editores cada da piden ms a los que directores que
cuantifiquen la contribucin que hace la sala de redaccin a las actividades dirigidas a los
lectores.

La investigacin del Media Management Center indica que la calidad es la caracterstica
distintiva que atrae y conserva al pblico. El marco que utiliza el Centro para pensar
respecto a la calidad gira alrededor de cinco ideas telescpicas.

La primera dominar lo fundamental
La segunda es desarrollar coherencia
La tercera es aprender de los errores
La cuarta es desarrollar medidas que se corrijan a si mismas
La quinta idea es desarrollada una proposicin de valor, lo que el Centro denominavalor
nico y relevante

Para saber si su sala de redaccin completa con estas metas, para saber si debe mejorar el
desempeo, se necesita informacin y retroalimentacin. En otras palabras, se necesita
medir cmo se desempea su sala de redaccin.

Esta clase de medicin implica establecer normas de precisin, fuentes, conocimiento de
los lectores, contratacin, capacitacin y otros factores de la excelencia, y medir su
desempeo frente a estas normas.

Significa establecer normas de credibilidad y medir su desempeo respecto a ellas.

En esta gua de recursos encontrar algunas herramientas para ayudarle a hacer todas esas
cosas.

El Media Management Center ha desarrollado dos herramientas para ayudar a fijar y
medir normas de excelencia, y ambas se incluyen aqu. La primera es el Inventario de
2
Excelencia Editorial el cual estudia 14 caractersticas universales de la calidad editorial y
describe lo que es bajo, mediano y alto rendimiento en cada una de ellas.

Varias salas de redaccin han puesto a prueba el Inventario. Terry Greenberg, director
administrativo del Truth, de Elkhart (Indiana), y George Rodrigue, director ejecutivo del
Press-Enterprise de Riverside (California), escriben sobre sus experiencias con el uso del
inventario. Rodrigue tambin escribe respecto a otras ideas que ha puesto en prctica para
establecer niveles de comparacin del desempeo propio y el de su peridico. Sus
conceptos cuestan poco y son fciles de adaptar a salas de redaccin de cualquier tamao.

El Centro tambin ha creado el Inventario de Credibilidad como respuesta al estudio de
credibilidad de la ASNE de 1999, una mirada bastante completa a las actitudes de pblico
donde se identificaron seis razones fundamentales que explican por qu la percepcin que
tiene el pblico de la credibilidad de los medios de comunicacin es tan baja. Se incluye
aqu el resuman ejecutivo del estudio de la ASNE. El inventario completo se puede
obtener en el sitio de la ASNE en Internet, cuya direccin es www.asne.org.

El Inventario de Credibilidad es una herramienta para autoevaluacin cuya utilidad es
mayor cuando la preparan tanto los lectores como los empleados de la sala de redaccin y
se comparan las percepciones de ambos. A nosotros nos interesa conocer los resultados
de los directores que ensayen el Inventario de Credibilidad.

El director administrativo del Centro, Michael P. Smith, escribe sobre las sofisticadas
herramientas para medir a los lectores que utiliza diariamente el peridico O Globo, del
Brasil, algo que podran considerar los peridicos de los Estados Unidos.

Tambin encontrarn en esta gua de recursos la poltica de errores del departamento
editorial del Chicago Tribune y un informe sobre el progreso que logr el peridico en
1998 en el tema de mejorar la precisin. No todos los peridicos tiene los recursos de este
gran diario metropolitano; sin embargo, la poltica de errores representa una manera
sofisticada de mirar la calidad en un rea que se puede adaptar a las salas de redaccin
individuales.

Para iniciar esta discusin sobre la medicin de las salas de redaccin, Tracy A.
Thompson echa un vistazo a las razones por las cuales las organizaciones de todo tipo
miden el desempeo, y cul debe ser el papel de las mediciones en la sala de redaccin.
Ella ofrece algunas ideas sobre cules mediciones son apropiadas para los periodistas y
explora la conexin entre la medicin y las metas estratgicas.

No lea simplemente esta gua de recursos; utilcela. Copie los inventarios, selos,
cmbielos y aydenos a mejorarlos dejndonos saber lo que usted aprendi.
3
Cmo Utilizar El Inventario
Por Terry Greenberg
Director ejecutivo, The Elkhart Truth

El Inventario de Excelencia Editorial es una excelente
herramienta para medir dnde se est y adonde se quiere
llegar. Pero yo he encontrado un beneficio adicional y
espero ampliar ese tema en el futuro.

Cuando llegu al Elkhart en 1996, recib una sala de
redaccin que se encontraba lista para el cambio. Muchos
de los empleados se sentan asfixiados. Cambiamos las
secciones, anclamos las pginas, alteramos el diseo, nos
cambiamos a las maanas 7 das a la semana y esos
fueron nicamente los cambios mayores.

Aproximadamente en la poca en que disminuy nuestro ritmo despus de todo eso, me
sent ansioso por atacar nuevos problemas. El peridico estaba mejor, pero an le
quedaba mucho camino por recorrer.

Sin embargo, percib que muchas de las personas de la sala de redaccin estaban
preocupadas por lo que sera otra ronda de cambios. Hicimos una pequea encuesta y
descubrimos que la gente crea que ya habamos hecho suficiente necesitaban un
descanso. No estaban en contra de las ideas tanto como de la cantidad de ellas. Habamos
hecho ms cambios en poco ms de un ao de los que se haban efectuado en una dcada
o quiz ms.

De tal manera que me contuve el durante algunos meses. Sin embargo, durante ese
tiempo se hizo aparente que el problema era ms profundo. Una de nuestras directoras se
me acerc y me dijo: "Soy lo suficientemente buena para permanecer aqu?" Me
sorprendi la pregunta porque ella era una buena integrante de la sala de redaccin De
modo que le pregunt por qu me lo preguntaba. Me dijo que si habamos tenido que
hacer tantos cambios ella comenzaba a creer que el peridico no era tan bueno como
haba pensado inicialmente el staff y, adems, que ella no era buena en su trabajo. Le
pregunt si haba otras personas que pensaran igual y ella respondi que s.

De tal manera que mientras ms fomentaba yo el cambio, algunas personas reciban el
mensaje de que yo no las crea tan valiosas. Quin diablos es este tipo para venir a
decirnos todo esto! Esa no era mi intencin.

S. El peridico s tena un trecho por recorrer y algunas personas podan mejorar, pero
casi todo el mundo en nuestra sala de redaccin era o bueno o muy bueno lo que haca.

Entretanto, yo an tena la necesidad de seguir adelante.

Al utilizar el inventario
se despersonaliza la
crtica. No se siente
como una amenaza. Es
una fuente
desapasionada
independiente que le
dice a la sala de
redaccin hacia adnde
necesita ir.
4
Ms o menos por esa poca vi el inventario, lo prepar, y nuestras calificaciones fueron
casi todas C y B. Obtendramos mejores calificaciones si pudiramos implantar ms
cambios. Entonces les di un trabajo a varios directores clave. Lotera! Se encendieron
las luces. No se sintieron amenazados por el formulario y encontraron una fuente
independiente y desapasionada que les deca lo que yo les haba venido diciendo: que
todava tenamos mucho camino por recorrer.

Pero era ms fcil leerlo en el inventario que or a alguien decirlo. No era personal. No
importaba la forma como yo lo expresara, segua viniendo de una persona.

La mayora de los directores estuvieron de acuerdo en que nuestro puntaje era de B y C.
Eso abri nuestras mentes y comenzamos a avanzar nuevamente. Despus de eso nos
metimos en la planeacin estratgica pero, cuando terminemos, quiero utilizar el
inventario en la mayor parte de la sala de redaccin para impulsar nuestros esfuerzos en
el futuro.
5
Pretendamos orientarnos,
educar a nuestro staff y
convencerlos de que
aceptaran el concepto de
una mejora constante y
consciente
Benchmarking En El Press-Enterprise
Por George Odrigue
Director ejecutivo, The Press-Enterprise

Un director nuevo puede llenar rpidamente un cuaderno con preguntas. Cun bien
estamos atendiendo a nuestros lectores? Cmo estamos construyendo y modelando a
nuestro staff? Cmo me estoy desempeando?

Muy probablemente el nuevo director tambin se
dar cuenta rpidamente de lo poco que sabe. Eso
fue, al menos, lo que me sucedi a m. Fue bastante
inquietante.

Despus de soar durante aos con manejar mi
propia sala de redaccin, por fin se me dio esa
oportunidad en el Press Enterprise. Y a veces senta
que no saba ni dnde estaba parado.

Era nuevo en mi trabajo y no saba cmo me estaba comunicando con mis subalternos.
Tampoco poda determinar cmo estaban ellos estableciendo comunicacin con los
reporteros y editores que trabajaban para ellos.

Tambin era yo nuevo en el rea y me preguntaba cmo estaramos atendiendo a nuestros
lectores.

Desafortunadamente, nuestro staff tampoco siempre lo saba. Hacamos encuestas de la
lectora cada varios aos pero no hacamos un seguimiento peridico de cmo estbamos
atendiendo las necesidades de nuestros lectores. Cuando discutamos ideas nuevas, con
frecuencia el tema era lo que nosotros queramos escribir y no lo que el lector quera leer.

De este mar de confusin surgi un plan. Decidimos llevar a cabo una serie de ejercicios
para determinar unos niveles de comparacin (benchmarking).

Tambin resolvimos otros problemas pequeos. Por ejemplo, algunos directores se
quejaban de que yo les estaba dando demasiado trabajo. Me di cuenta que yo no tena
idea de todo el trabajo que tenan y me ofrec a ayudarles a equilibrar o redistribuir las
cargas.

Adems de mejorar las relaciones, el benchmarking me permiti establecer tres metas
claras para el desarrollo personal: comunicaciones, planeacin y desarrollo de mis
subalternos (y ellos de los suyos).

El prximo ao mediremos el progreso.


6
Benchmarking de las actitudes del staff

Para establecer un benchmarking de las actitudes de nuestro staff distribuimos un
"Inventario de Excelencia Editorial" inspirado por el en NMC de la universidad
Northwestern. Adjuntamos una copia del inventario como Apndice B. Distribuimos
aproximadamente 50 encuestas y recibimos 39 respuestas. Los resultados indicaron que
nuestro propio staff consideraba que el peridico era, a lo sumo, mediocre.

Nuestro staff es joven y carece de experiencia. Tenemos un competidor de alta calidad
(The Los Angeles Times) y muchos adversarios de baja calidad. La orientacin hacia los
clientes pareca ser nuestra mejor estrategia y la retroalimentacin de los lectores
indicaba que necesitbamos concentrarnos primero en lo fundamental: precisin, fuentes
apropiadas, conocimiento de nuestra comunidad y capacitacin de los nuevos reporteros
y directores. Tristemente, nos dimos una B como mxima nota en estas tres reas clave.
A continuacin se muestran los resultados en forma de tabla.

tem Calificacin Prioridad de la gerencia
Precisin 2,9 1
Fuentes 2,9 2
Conocimiento del lector 2,9 3
Enfoque en la comunidad 3,0 4
Capacitacin 2,8 5
Gestin del desempeo 2,9 6
Empresa 3,3 7
Innovacin 2,9 8
Diversidad 3,5 9
Oportunidad 3,2 10
Planeacin estratgica 2,5 11
Evaluacin de la calidad 3,3 12
Colegaje 3,3 13
Conocimientos tcnicos 2,6 14

Decidimos llevar a cabo varios ejercicios de benchmarking. Pretendamos orientarnos,
educar a nuestro staff y lograr que aceptaran el concepto de la mejora continua y
consciente.


Benchmarking del liderazgo

Tras seis meses como Director Administrativo del peridico, les di a las doce personas
con quienes trabajo ms estrechamente una copia de una evaluacin estndar de
desempeo. (Se adjunta copia.) No era muy elegante pero pretenda descubrir los
problemas que mis colegas, por benevolencia o por temor, quiz no habran discutido.

Eso llev a algunas reformas instantneas y relativamente sencillas.

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Por ejemplo, algunos jefes de departamento expresaron su complacencia porque se les
haba dado ms responsabilidad y autonoma, lo cual era una necesidad teniendo en
cuenta mi falta de experiencia en el trabajo, en el peridico y en el mercado. "Una de las
cosas buenas es que usted parece saber siempre cundo tiene una idea realmente mala,"
escribi uno de ellos. Pero otros directores se mostraron preocupados. "Usted siempre
parece tener ya una idea para la solucin cuando viene discutir un problema," dijo un
integrante de ese bando.

Solucin: el grupo gerencial y yo repasamos juntos los comentarios (annimos) y, por
ejemplo, yo confes que usualmente s tena una idea para la solucin, pero me daba
cuenta de que generalmente esa idea era muy cruda. Bsicamente, le peda mi staff que
discutiera conmigo. Respondieron con un gratificante rugido.

Nuestra meta es elevar cada uno de estos factores crticos a la categora de la "A", y
arrastrar al mismo tiempo varias otras categoras (innovacin y empresa, por ejemplo).
Varios comits ad hoc de integrantes del staff nos haban ayudado a redactar planes para
esa actividad. Algunos ejemplos del plan para mejorar incluyen:

rea clave Pasos para mejorar

Precisin Crear una base de datos de errores computarizada para
ayudarnos a encontrar los errores recurrentes y las reas
con problemas.
Crear un "comit de dificultades" para recomendar
mejoras al proceso. Por ejemplo, todos los reporteros y
incluyen ya su nmero telefnico nocturno y el nmero
de su busca-personas en la parte superior de sus
historias con el fin de ayudar a los correctores a
ubicarlos rpidamente.
Hacer clnicas de emergencia respecto a aquellas reas
identificadas por la base de datos o por el comit de
dificultades como especialmente molestas. Por ejemplo,
hace poco hicimos una sesin especial para los
correctores sobre las complejas leyes del cdigo penal
de California.
Dar a los reporteros herramientas para revisar las
versiones editadas de sus historias, a travs de la
computadora y desde sus casas.
Mejorar la correccin de los tipos de los desplegados en
las mesas de armado.

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Fuentes Hacer una "auditora de diversidad" de las fuentes para
ver dnde podramos estar cayendo en la rutina.
Ofrecer a los reporteros "tiempo de la empresa" para
desarrollar historias fuera de la oficina y lejos de las
presiones cotidianas de la hora de cierre.
Utilizar todos los medios de comunicacin interna
posibles parar a hacer nfasis en la necesidad de
conseguir fuentes ms amplias y escribir historias no
tradicionales.

Conocimiento de los lectores Compartir con los directores y reporteros detalles sobre
los datos de las encuestas de lectora.
Comenzar a hacer benchmarking de la cantidad y el
porcentaje de las cancelaciones relacionadas con el
contenido en cada una de nuestras zonas de circulacin.
Pedir a un director o un reportero que llame a cualquier
persona que cancele su suscripcin con causa justa para
discutir el peridico y cmo podramos mejorarlo.
Exigir a los reporteros y directores que hagan una gira a
pie por nuestra zona de cubrimiento.
Aumentar los esfuerzos por contratar y promover
reporteros y directores latinos y afroamericanos.

Enfoque en la comunidad Crear una nueva pgina de conexin con la
comunidad en los peridicos de la semana para hacer
nfasis en las noticias puramente locales y en los
eventos comunitarios.
Trabajar ms estrechamente con los grupos
comunitarios para comprender mejor las necesidades,
problemas y logros de la gente local.
Desarrollar nuevos informes (seguridad pblica,
educacin) para conectar mejor con los lectores en los
temas que ms les interesan.
Poner en marcha varias iniciativas adicionales para
hacer ms profunda nuestra presencia en toda la zona de
circulacin.

9

Capacitacin Iniciar una crtica diaria del peridico (The Daily
Enterprise, del cual se adjunta un ejemplar) para alabar
los mejores aspectos de nuestro trabajo y mejorar el
resto.
Iniciar talleres quincenales para escritores que quieren
discutir el oficio y presentar a los reporteros entre s.
Invitar a escritores, directores, investigadores y
asesores con talento para que lleven a cabo capacitacin
en el sitio sobre las habilidades periodsticas.
Contratar con la universidad intermedia local para
mejorar las habilidades gerenciales y tcnicas.
Enviar a unos pocos miembros del staff, con talento y
que se puedan dejar ir, a capacitarse fuera de la empresa
con el entendimiento de que regresarn para ensearnos
al resto de nosotros.

Est por verse en s alcanzamos nuestras metas, pero no queda duda de que nuestro staff
comprende cules son las metas y por qu nos importan tanto. Muchos de sus
comentarios escritos indican que estn ansiosos por llegar ms alto. Ese podra ser el
resultado ms importante de nuestro primer ejercicio de benchmarking basado en el staff.

Conclusin

Apenas estamos comenzando nuestros esfuerzos de benchmarking, de modo que las
conclusiones son prematuras.

Hasta el momento, los costos son relativamente bajos. Las encuestas del staff y el
liderazgo slo se llevaron algunos minutos para completar. El trabajo con la cancelacin
de suscripciones se basa el papeleo existente, complementado con aquellos directores y
reporteros que logran grandes percepciones al llamar directamente a los lectores.
Solamente la auditora de contenido ha ocupado una gran cantidad del tiempo el staff. La
mini encuesta diaria la llevarn a cabo en parte nuestros directores y en parte por el
personal de servicio telefnico al cliente.

Vemos muchos resultados positivos a corto plazo. La totalidad del staff sabe qu es lo
que nos importa, sabe que lo medimos y sabe cules son nuestros estndares. De hecho,
algunos se sorprenden por lo altos que son nuestros estndares. Los directores y los
reporteros por igual expresan su gratitud por la claridad que nos han trado las encuestas
y las discusiones. En la encuesta de excelencia editorial, varias personas expresaron su
pesar por no podernos calificar con una nota ms alta ya que se sienten orgullosos del
peridico. Consideramos que eso es un buen sntoma.


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Claves Para Una Capacitacin De
Primera Categora

Por Steven S. Duke
Media Management Center

Las descripciones del desempeo de primera categora que
aparece en Inventario de Excelencia Editorial se han
escrito en trminos muy generales pero, cules son los
detalles? Cmo se crea un programa de primera
categora? Tomemos una categora capacitacin para
echar un vistazo ms detenido a la forma como se podra
hacer.

El inventario describe as la capacitacin de primera categora:

El presupuesto para capacitacin es adecuado; la capacitacin se considera como una
oportunidad de crecimiento para mejorar el desempeo de todos los empleados y se
ofrece no slo para mejorar el desempeo actual sino para preparar a los empleados
para trabajos o responsabilidades futuras; se lleva a cabo capacitacin peridica en las
instalaciones y se complementa con oportunidades fuera de stas; constantemente se
estn evaluando las necesidades de capacitacin y los programas, contenidos y mtodos
se adaptan a esas necesidades; los intercambios de trabajo y las reasignaciones se
utilizan rutinariamente como oportunidades para acrecentar las destrezas.

Para disear un programa, la primera pregunta tiene que ser: Qu habilidades se van a
ensear? La investigacin y la experiencia han llevado al Media Management Center a
creer que existen cuatro reas donde los peridicos pueden ofrecer capacitacin; para
todas las dems, es necesario contratar por fuera. Se puede ensear:

Habilidades tcnicas
Habilidades gerenciales bsicas
Conocimiento del producto y
Conocimiento del mercado

Es necesario contratar por fuera creatividad, flexibilidad, capacidad analtica, motivacin,
ambicin y otros atributos. Si se centra la atencin en lo que se puede ensear, las
recompensas sern mayores

La capacitacin no
tiene que ser clara para
ser eficaz, pero tiene
que ser parte de la
cultura de la sala de
redaccin.
11
CUATRO REQUISITOS
PARA PROGRAMAS
EXITOSOS:

Los programas exitosos
tienen cuatro requisitos
bsicos, segn la
Newspaper Training
Editors Guide, (Gua para
Directores sobre
Capacitacin en los
Peridicos) publicada por
el Centro de la Costa
pacfica del Freedom
Forum)

Objetivo: Adelantan la
misin y las metas del
peridico.
Apoyo: Tienen el
apoyo de los altos
directores y tienen
presupuestos. Son
parte de estructura y la
cultura de la sala de
redaccin.

Transacciones: Se
dedican a crear nuevas
acciones de
capacitacin (como
persona a persona,
asesora, talleres,
boletines, etctera)

xito: Mejoran las
personas, el proceso y
el producto. Un buen
programa al igual que
un buen periodista
crece y aprende
constantemente.
No deje que la clusula inicial de la descripcin del
inventario le desconcierte. La capacitacin de primera
categora no tiene que ser costosa ni tampoco es algo a lo
que slo pueden aspirar los peridicos grandes. El Centro
ha investigado la capacitacin en salas de redaccin
grandes y pequeas y ha encontrado que los peridicos
pequeos a veces hacen un mejor trabajo que los grandes, y
lo hacen con un presupuesto reducido. Para tener xito, la
capacitacin tiene que ser consistente, necesita el apoyo de
la alta gerencia y debe ser una parte fija del presupuesto (no
una opcin que se recorta en tiempos difciles). En otras
palabras, tiene que ser parte de la cultura del peridico.

Los programas de primera categora hacen nfasis en
"capacitacin peridica llevada a cabo en las
instalaciones." No se trata de gastar mucho dinero en
matrculas y viticos para enviara a un puado selecto a una
capacitacin afuera de las instalaciones. Los mejores
programas para capacitacin que estn muy inclinados
hacia las clases internas, programadas regularmente,
complementadas selectivamente con oportunidades fuera de
las instalaciones. Tambin estn disponibles para todos, no
slo para algunas estrellas o personas con potencial
elevado.

Echemos un vistazo a los programas de capacitacin y de
dos peridicos, uno mediano y uno grande, para ver cmo
se ajustan los programas a la descripcin que hace el
inventario de lo que es un desempeo de primera categora.

Ledger-Enquirer De Columbus (Georgia)

El Columbus Ledger Enquirer es un peridico con una
circulacin de 48.000 ejemplares (65.000 en domingo) en la
zona centro occidente de Georgia. Obtiene algunos
beneficios por ser parte de la cadena Knight-Ridder, pero
buena parte del programa de capacitacin del peridico
puede ser adoptada por peridicos de tamao similar,
aunque no pertenezcan a una cadena.

En el Ledger-Enquirer, "la capacitacin es un estilo de
vida," dijo la directora ejecutiva Susan Catron, y va ms
all de la sala de redaccin. Todo el peridico est
comprometido a quetodos los empleados reciban 40 horas
de capacitacin cada ao. El peridico ya sobrepas las 40
horas de ese compromiso en 1998 y parece que va a
12
CMO ENCONTRAR
ENTRENADORES CON
UN PRESUPUESTO
REDUCIDO

Presentamos aqu un orden
de prioridades para en
encontrar entrenadores
para peridicos que tienen
presupuestos reducidos. Es
tomado de la Newspaper
Training Editors Guide,
(Gua para Directores
sobre Capacitacin en los
Peridicos) publicada por
el Centro de la Costa
pacfica del Freedom
Forum:

Personajes nacionales
que estn en la ciudad
por casualidad
Expertos regionales de
fuera del peridico
Grandes personajes ya
jubilados
Profesores que han
trabajado hace poco en
salas de redaccin
Expertos internos

No se debe menospreciar
esta ltima categora.
Existe mucha sabidura
acumulada incluso en la
sala de redaccin ms
pequea. No sienta
vergenza por hacer que
sus propios expertos
asuman un papel de
capacitacin formal.
exceder tambin las 40 horas a finales de 1999, dijo Catron.

Y el compromiso es profundo. "Cuando es necesario recortar
presupuestos, la capacitacin es el ltimo rubro que se
recorta." Dijo Catron.

La capacitacin en el Ledger-Enquirer tiene diferentes
formas; en conjunto abarcan las cuatro reas que, segn el
Media Management Center, se pueden entrenar: habilidades
tcnicas, habilidades gerenciales bsicas, conocimiento del
producto y conocimiento del mercado. El programa incluye:

Academia de Aprendizaje Knight-Ridder
Actualizaciones de Estrategia presentadas por el editor
Entrenadores y crticas internas
Capacitacin cruzada interna y en otros peridicos
Banco de el Talento de Knight-Ridder
Entrenadores externos
Talleres de la Asociacin de Prensa de Georgia
Uso ocasional de clases en los institutos Poynter y el
API.


Capacitacin en administracin bsica

La Academia de Aprendizaje Knight-Ridder es manejada por
el departamento de Recursos Humanos del peridico y se
concentra en la capacitacin bsica sobre gerencia utilizando
el programa "Liderazgo de primera lnea" de Zenger-Miller.
El departamento distribuye un pnsum trimestral de clases
sobre temas como la gerencia, el liderazgo, los roles y la
responsabilidades en los equipos, cmo hacer crticas
constructivas y cmo dar reconocimiento a los resultados
positivos.

Conocimiento del producto y del mercado

Una o dos veces al ao el editor J ohn Greenman presenta su
"Actualizacin sobre estrategia." Es un uniforme de 90
minutos sobre el estado del peridico, para dnde va y cules son los planes para el
siguiente ao. Todo el edificio asiste, desde la sala de correos para arriba. Despus de la
actualizacin, Greenman divide la sesin en grupos multifuncionales pequeos y asigna a
cada uno un proyecto de negocios para que generen ideas.

"De estas reuniones salen buenas ideas y vemos los resultados durante el ao siguiente,"
dice Catron. "Una idea reciente, por ejemplo: se nos pidi que reexaminramos nuestras
13
ediciones por zonas para ver si eran efectivas. Terminamos cancelndolas todos menos
una," dijo Catron.

Estas actualizaciones de estrategia, junto con el trabajo del grupo sobre los proyectos
comerciales, ensean a los empleados sobre el mercado del peridico y sobre el peridico
como producto dentro de ese mercado.

La sala de redaccin obtiene valiosos conocimientos sobre el mercado y se conecta con la
comunidad en un programa innovador diseado por el Director Ejecutivo Mike Burbach.
El seor Burbach alquila peridicamente una van y lleva durante una tarde al personal de
la sala de redaccin a visitar alguna parte de la comunidad y aprender sobre ella.

En una de las visitas, Burbach no utiliz el vehculo y encabez una gira a pie desde la
oficina del Ledger-Enquirer. Columbus fue diseada con las iglesias en una zona
central, dijo Catron. De modo que caminamos desde nuestra oficina hasta las iglesias, y
fuimos sacando los curas de las iglesias y los llevamos con nosotros. Es una excelente
manera de enterarse de la historia y la cultura de la comunidad. Ayuda a crear y
conservar conocimiento institucional respecto a una comunidad," algo especialmente
importante en un peridico relativamente pequeo donde el staff es joven y la rotacin es
la norma.

Habilidades tcnicas

El Ledger-Enquirer ensea habilidades tcnicas a travs de varios programas, algunos de
ellos muy sencillos y poco costosos.

Catron dice que el gerente de la seccin de noticias con frecuencia enva a todo el staff
por medio del correo electrnico crticas constructivas de los peridicos de la semana.
Tambin exige que los correctores de texto critiquen al Ledger-Enquirer y a otros
peridicos como parte de su evaluacin anual del rendimiento. "Quiero que busquen
ideas novedosas, quiero que estudien otros peridicos. Despus de este ensayo, la seccin
de correccin, lo voy ampliar a las otras secciones."

"Hacemos internamente todo lo que podemos," dice Catron. "Por ejemplo, tenemos una
correctora que slo tiene ao y medio de haber salido de la universidad. No tiene mucha
capacitacin en el diseo de manera que la programamos con nuestro artista para
establecer un horario formal de entrenamiento."

Catron tambin busca oportunidades para hacer una capacitacin cruzada en la sala de
redaccin. "Tenemos uno de nuestros correctores de texto recibiendo entrenamiento
cruzado en la seccin de noticias de la ciudad en este momento. Ella aprovecha el hecho
de que el peridico est afiliado a la cadena Knight-Ridder para intercambiar staff con
otros peridicos y profundizar as sus habilidades. "Por ejemplo, Bradenton necesitaba
ayuda en su seccin de la ciudad de modo que enviamos a uno de nuestros directores
asistentes a Bradenton durante algunas semanas. Eso ayudar a Bradenton, ayudar al
[director asistente de la ciudad] y nos ayudar a nosotros."
14

Banco de talento Knight-Ridder

Existe un programa de capacitacin que se encuentra disponible para el Ledger-Enquirer
por ser sus dueos quienes son: el Banco de Talento Knight-Ridder. Este programa pone
la pericia de toda la cadena a disposicin de cada uno de los peridicos y ofrece dinero
del presupuesto para ayudarlo a funcionar.

El programa opera de la siguiente manera, segn Marty Claus, vicepresidente de noticias
de Knight-Ridder.

El director del programa hace una encuesta entre todos los directores del peridico
preguntando cules son sus principales necesidades de capacitacin y cules de los
empleados podran ensear esas habilidades. Se definen prioridades, se recopila una lista
de maestros y se coloca en la red interna (intranet) de la cadena. Estos expertos estn
disponibles para viajar a cualquier peridico de Knight-Ridder que desee tenerlos como
profesores.

El peridico que invita al entrenador paga sus gastos de viaje pero Knight-Ridder da a
cada peridico $2,000 anuales para cubrir estos gastos, dice Claus. "Si es necesario traer
a alguien del otro lado del pas, se hace," dijo Claus, "pero la mayora es inteligente y
aprovecha al mximo su dinero. Por ejemplo, Columbus y Macon pueden compartir el
costo de traer alguien de Detroit para trabajar con ambas salas de redaccin.

"La idea es impartir el entrenamiento a todo el staff, no enviar a una sola persona a
recibir la capacitacin para que luego regrese hablando un idioma que los dems no
entienden," dijo Claus.

"Hemos trado diseadores, editores de fotografas y otros," dijo Catron.

El Ledger-Enquirer tambin trae entrenadores que no pertenecen a Knight-Ridder,
usualmente cuando estn en la ciudad por alguna otra razn, dijo Catron.

El peridico acude a la capacitacin fuera de su sede cuando el valor es alto." La
Asociacin de Prensa de Georgia tiene buenas clases y son baratas. Atlanta est a slo 90
millas de distancia de manera que no es necesario pernoctar, y las clases solamente
cuestan $35," dijo Catron.

Toda la seccin de redaccin se inscribi para el curso en lnea sobre correccin de
textos, del API y sirvi como conejillo de Indias para ver si Knight-Ridder debera
utilizar la capacitacin en lnea que ofrece el API.

The Atlanta Journal-Constitution

La principal diferencia entre los peridicos grandes y los ms chicos que tienen
capacitacin de primera categora es que los peridicos grandes a menudo pueden pagar
15
un director de capacitacin de tiempo completo para coordinar los programas. Mike
Schwartz ocupa ese cargo en el Atlanta Journal-Constitution (409.000 en semana,
669.000 los domingos).

Schwartz es responsable de toda la capacitacin de la sala de redaccin, incluyendo
desarrollar dos semestres de clases cada ao, conseguir los profesores internos y externos
del peridico, producir un pnsum ingenioso y atractivo cada semestre y editar un boletn
interno. Tambin lleva el programa fuera del peridico, a la oficina de Washington, a las
oficinas suburbanas y a otros peridicos del grupo Cox.

Habilidades gerenciales bsicas

Al igual que el Ledger-Enquirer, el Atlanta J ournal-Constitution tiene un programa de
capacitacin bsica en gerencia, llamado Navigator y orientado hacia los gerentes
nuevos. El objetivo es llevar los empleados al programa de capacitacin dentro de los 6
meses siguientes a su nombramiento como gerentes, dijo Schwartz.

En siete unidades de una semana de duracin cada una, cubre habilidades gerenciales
bsicas como gestin del desempeo, motivacin, entrevistas de trabajo, recursos
humanos, y asuntos de la legislacin laboral, dijo Schwartz. La capacitacin est
diseada especficamente para gerentes de peridico y el componente clave de cada
unidad es un caso de estudio sobre un departamento de un peridico.

El Atlanta J ournal-Constitution tambin lleva a cabo una sesin de tres das sobre el
manejo de la diversidad. Esta es una clase de base amplia que va ms all de los
beneficios que aporta la diversidad y cubre la legislacin contra la discriminacin, la
historia de la fuerza laboral, los efectos de los estereotipos, el manejo de los conflictos
interculturales y los desafos que afrontan los gerentes.

En la sala de redaccin, el director Ron Martin cre un programa de Lderes de la Sala de
redaccin del Atlanta J ournal-Constitution para identificar, desarrollar y hacer el
seguimiento del personal con alto potencial. "Al capacitar y desarrollar a las personas,
stas se convierten en mejores contribuyentes cuando los necesitamos," dijo Schwartz.

Este nuevo programa se basa en proyectos. Adems de capacitacin especfica sobre
asuntos de gerencia, material de lectura y asesora personalizada, se pide el grupo que
estudie un problema comercial y presente recomendaciones al respecto. Esto ltimo
ayuda a desarrollar conocimiento de producto y del mercado.

Habilidades tcnicas, conocimiento del mercado y conocimiento del producto

El Atlanta J ournal-Constitution ofrece capacitacin en las otras tres reas a travs de una
operacin interna llamada Academia Cox. La Academia ofrece dos semestres de clases
cada ao. El pnsum tpico ofrece 16 cursos, incluyendo habilidades tcnicas como
redaccin, edicin, y tcnicas de investigacin a travs de la Internet, as como
capacitacin sobre mercados y productos. En la primavera de el 2000 el Atlanta J ournal-
16
Constitution tiene planes de iniciar la capacitacin enfocada en los departamentos. La
prueba se har en el departamento comercial, donde se capacitar a todo el staff mediante
un programa ajustado a sus necesidades.

Las clases las imparten expertos internos y conferencistas externos de la Cox, peridicos
que no pertenecen a la Cox, y el Instituto Poynter, entre otros. El departamento de
mercadeo del Atlanta J ournal-Constitution ha impartido seminarios sobre quienes son los
lectores, y el departamento de publicidad ha dictado "Publicidad 101" para personal que
no trabaja en publicidad.

Un integrante de la Oficina de Investigacin de Georgia dict un seminario sobre armas
de fuego para familiarizar a los reporteros, directores, fotgrafos y diseadores grficos
con las armas y la terminologa. (Otros peridicos han invitado a oficiales de la Oficina
de Alcohol, Tabaco y Armas de Fuego para hacer presentaciones similares.)

"Muchos de los integrantes de nuestro staff se han convertido en presentadores populares
y exitosos," dijo Schwartz. El personal ha asistido a talleres sobre la organizacin de las
historias, el arte de la redaccin, las historias principales, cmo eliminar de una historia la
jerga periodstica, cmo eliminar los adjetivos y los adverbios innecesarios, etctera.

El personal de la seccin de textos ha recibido seminarios sobre edicin para reporteros y
directores. Un respetado corrector de textos snior presenta una sesin sobre precisin y
equidad.

El Atlanta J ournal-Constitution publica un boletn interno, Inside Scoop, que el peridico
utiliza para "prolongar la vida y el alcance de las sesiones de capacitacin de las
Academias Cox, pidiendo al personal que escriba respecto a las clases," dijo Schwartz.

Al igual que muchos peridicos grandes, el Atlanta J ournal-Constitution tiene un
presupuesto amplio para enviar al personal a capacitarse fuera de las instalaciones, pero
el ncleo del programa de capacitacin es interno.

Medidas del xito

La primera pregunta que plantean muchos directores y editores es: Cmo medimos el
xito de las actividades de capacitacin? Incluso los programas ms frugales implican un
costo en tiempo y en dinero.

Algunas medidas son bsicas. Cada ao, preguntar a las personas de qu manera han
utilizado la informacin de los seminarios del ao anterior. Estar consciente de los
cambios sutiles en la calidad, la moral, el liderazgo y la autoconfianza. Utilizar un
abordaje activo: informar personal de qu manera los seminarios les han ayudado a
alcanzar el xito. Mirar el peridico: Se pueden ver en el peridico los resultados de la
capacitacin?

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El Atlanta J ournal-Constitution utiliza algunas de estas tcnicas.
Todos los participantes de las clases llenan un formulario de
retroalimentacin que incluye una pregunta termmetro: Qu
aprendi usted que vaya a aplicar en el trabajo? Los gerentes
tambin estn atentos a las mejoras en el desempeo. "Por ejemplo,
el foco de la clase de redaccin es escribir con claridad, utilizar
entradas ms cortas y frases ms cortas y ms claras," dice
Schwartz. "Podemos ver la transformacin en la forma como
escriben las personas."

El peridico tambin percibe los efectos de su programa en la
conservacin de los empleados. Es ms difcil para los peridicos
grandes robarse al personal talentoso porque la capacitacin
continua es un imn, dice Schwartz. Susan Catron, directora
administrativa del Ledger-Enquirer ve el xito en su capacidad
para reclutar. "Sabemos que es difcil atraer gente buena," dice
Catron. "No podemos pagar tanto como los peridicos grandes y yo
s que no todo el mundo quiere vivir en el centro oeste de Georgia.
De tal manera que me siento feliz cuando puedo decidirle a
alguien: si se une a los otros, recibir capacitacin y lo puedo
comprobar. Es una excelente herramienta para reclutar."

Si desea evidencia ms firme del valor que se obtiene con el dinero
y el tiempo que se invierten en la capacitacin, Marty Claus, de
Knight-Ridder, la tiene. Knight-Ridder contrata una firma externa
para hacer encuestas bienales sobre cada uno de sus peridicos.
Cuando se termin la ltima, "Columbus aument muchsimo en
todas las categoras, no solamente en satisfaccin del cliente y sino
en la media docena ms o menos de medidas que nosotros
estudiamos," dijo ella. "Transcurrieron dos aos entre las
encuestas a los clientes... Una en 1996 y otra en 1998. Hubo una
mejora pasmosa entre una encuesta y otra."

Cules fueron los cambios en el peridico durante ese tiempo? En
1996 Greenman se vincul como editor y Burbach como director
ejecutivo y ambos se comprometieron con la capacitacin como
estilo de vida en el peridico. Claus seala la que no fue solamente
la capacitacin en la sala de depredacin sino un compromiso de
toda la empresa con la capacitacin y el trabajo en equipo lo que
contribuy a este cambio, pero sigue subrayando la importancia de
la capacitacin. "Todo el mundo recibi una capacitacin
excelente. Todas las divisiones conocen las cosas apropiadas.
Fueron reclutados para que trabajen en equipo y recibieron
capacitacin sobre mercado, participacin en el campo,
participacin en la mente (share of mind) y ese tipo de cosas" dijo.

INFORMACIN
SOBRE
CAPACITACIN EN
LA INTERNET

La Internet ofrece
diversos sitios que
proporcionan informacin
sobre capacitacin. Aqu
presentamos algunos y
otros ms aparecen en la
Newspaper Training Editors
Guide, (Gua para Directores
sobre Capacitacin en los
Peridicos) publicada por el
Centro de la Costa pacfica
del Freedom Forum:

www.freep.com/jobspage/
academy/hart/htm

http://copydesk.org

http://www.theslot.com

http://owl.english.purdue.
edu/owls/writing-
labs.html


18
Como iniciar

Si se desea mejorar la capacitacin en el peridico, la mejor manera es robar ideas, como
las que se citan aqu. la Newspaper Training Editors Guide, (Gua para Directores sobre
Capacitacin en los Peridicos) publicada por el Centro de la Costa pacfica del Freedom
Forum) est llena de ideas de programas de capacitacin exitosos de todo el pas. Beverly
Kees, directora de programas del centro de la costa pacfica celebra una reunin anual
durante la cual los directores de capacitacin intercambien sus mejores ideas.

Por encima de todo, consulte con su staff para averiguar cules son sus intereses en
trminos de capacitacin. Se consigue ms compromiso cuando los empleados estn
aprendiendo lo que perciben como importante.


19
Como Utilizar La Informacin Para
Tomar Decisiones
Por Michael P. Smith
Director Administrativo, Media Management Center


"Todo periodista est ansioso por averiguar la reaccin de los lectores a lo que l
escribe; Fue bueno? Fue acertado? Qued satisfecho lector? Al carecer de
instrumentos precisos para la medicin, el periodista tiene muy pocos medios para
averiguar cmo se evalu la historia. El percibe la reaccin de sus pares: directores y
reporteros, tanto colegas como rivales. Tambin puede medir las repercusiones de su
trabajo segn la impresin que causa en los medios de comunicacin: si otros peridicos
y las emisoras de radio televisin hacen seguimientos y comentarios en sus programas de
noticias, es un sntoma seguro de que su historia fue leda y se encontr relevante. Pero,
qu opin el usuario final de la informacin el lector del peridico la sobre la
historia? Le gust? Al no tener instrumentos apropiados de medicin, la pregunta
nunca se podr responder."

Con estos antecedentes, el director administrativo Merval Pereira explic a un grupo de
directores estadounidenses cmo se haba dedicado su peridico, O Globo, a utilizar
mtodos de investigacin para mejorar el contenido.

Los resultados fueron impresionantes. Cuando Pereira se dirigi a los directores en 1996,
O Globo era el diario con la segunda circulacin ms grande en Rio de J aneiro, Brasil.
Luego su circulacin pas a 287.000 en semana y 575.000 durante los fines de semana.
En 1999, el peridico haba llegado a 325.000 en semana y 615.000 ejemplares los fines
de semana, y esto en un mercado con otros 17 diarios hacindole competencia. Ms
impresionante an fue el lanzamiento que hizo O Globo en 1999 de un tabloide llamado
Extra. Originalmente, Extra fue concebido como un peridico para circular en semana,
con 60.000 ejemplares pero 6 meses despus de su lanzamiento haba alcanzado una
circulacin de 200.000 ejemplares diarios sin disminuir su producto bsico, O Globo.

No es tanto el xito como el proceso que utiliz O Globo lo que lo convierte en un
peridico de alto rendimiento en los campos de conocimiento del lector e integracin de
la informacin. La mayora de los peridicos son agujeros negros para la informacin.
Existe un influjo constante de datos pero no llegan siempre a las manos correctas; o la
informacin no siempre es til para quienes toman las decisiones.

Una descripcin de lo que es un excelente conocimiento del lector es la siguiente:

El conocimiento de los lectores se actualiza con frecuencia utilizando la investigacin
propia y las proyecciones, tanto del peridico como de terceros, para mantenerse al
tanto de los cambios en la poblacin local, la lectora y el estado de nimo del pas; las
historias se escriben para satisfacer lo que se sabe del nivel educativo de los robos
20
lectores; la sala de redaccin sostiene reuniones peridicas formales con grupos de foco
para preguntar a los lectores sobre s mismos, sobre lo que se est cubriendo y lo que los
lectores desean que se cubra."

La descripcin de la integracin de primera categora dice:

"Todos los departamentos estn comprometidos a recoger las opiniones de otros
departamentos antes de tomar una decisin final, y a informar a toda la organizacin
cuando se ha tomado cualquier decisin; la existencia de una red formal para
transportar informacin ha tenido como resultado el que todos los niveles de la
organizacin estn informados sobre los problemas, las iniciativas y las decisiones de la
compaa; todos los empleados estn comprometidos a recibir y transmitir informacin
de los lectores y los clientes, y existen canales formales para hacerlo."

El proceso que llev a O Globo a tener un conocimiento de primera categora sobre los
lectores haba sido rechazado originalmente por ser demasiado costoso pero, debido que
el peridico utiliz un equipo multifuncional, los integrantes del grupo comenzaron a
refinar la idea y a desarrollarla para que no solamente fuera efectiva en funcin del costo,
sino rentable.

O Globo decidi que quera reacciones instantneas medidas cientficamente al
peridico de cada da. Pereira dijo que el peridico quera un instrumento que "informara
a los directores, con la mayor precisin posible, las reacciones de los lectores y si les
haba gustado el peridico de ese da." Buscaban informacin que sirviera de brjula ms
que de mapa; queran conocer la direccin, pero los directores deseaban seleccionar la
ruta.

El grupo multidepartamental inclua representantes de editorial, mercadeo, publicidad,
circulacin, recursos humanos y finanzas. Pereira cree que el xito de las actividades se
encuentra en el hecho de que cada departamento representado perciba un beneficio
personal que se poda derivar de las encuestas diarias entre los lectores. Cuando la idea
de las encuestas diarias fue rechazada como algo demasiado costoso, el representante de
circulacin sugiri que hicieran la encuesta interna enseando a los representantes de
servicio al cliente a utilizar las lneas de telemercadeo que se encontraban libres durante
las horas de la maana. Otras personas sugirieron un sistema de computadoras integrado
que permitiera a los usuarios de las computadoras en un departamento comunicarse con
los usuarios de otro departamento. El departamento de mercadeo sugiri que las
preguntas sobre anuncios, colocacin de anuncios y hbitos de los consumidores
beneficiaran a los anunciantes y stos estaran dispuestos a pagar sumas adicionales por
obtener informacin propietaria. En poco tiempo en el grupo multifuncional haba
concebido un negocio nuevo, el cual se llegara a llamar a InfoGlobo. Todos los
departamentos utilizan InfoGlobo.

El primer paso para InfoGlobo fue clasificar los lectores existentes de acuerdo con la
demografa, el nivel socioeconmico y educativo y su ubicacin geogrfica. Con base en
21
esos elementos de juicio, O Globo inscribi a los lectores que haban sido invitados a
participar en la encuesta diaria, ofreciendo sus sugerencias gratuitamente.

El mtodo de investigacin seleccionado se llama investigacin de paneles. Este mtodo
est logrando una mayor aceptacin entre los investigadores de productos de consumo y
estilos de vida en los Estados Unidos. El mtodo del panel utiliza un grupo fijo de
personas, estadsticamente vlido, a quienes se encuesta respecto a un conjunto de
variables a travs del tiempo. En el caso de O Globo se registraron 5000 lectores para el
panel. Los 5000 lectores se dividieron en grupos de 1000 para cada da de la semana. De
los 1000 de cada da, se llama a una muestra de 200. "As, cada panel de 200 lectores
representa estadsticamente el universo de nuestros lectores... es estadsticamente
improbable que el mismo grupo de 200 lectores se repita algn da." Cada seis meses se
convoca un nuevo panel.

A los lectores encuestados se les hacen 18 preguntas sobre el peridico de cada da; ocho
preguntas son de naturaleza general (ver recuadro), mientras otras diez investigan asuntos
especficos relacionadas con las secciones y los suplementos. Las diez preguntas
especiales son propuestas cada mes por los distintos departamentos. Publicidad quiere
conocer, por ejemplo, qu opinan los lectores sobre el espaciamiento y la distribucin de
los anuncios, o si el comprador utilizara el peridico para tomar decisiones de compra.
Quiz mercadeo desee conocer la eficacia de una promocin.

Todos los das se ingresa informacin en la computadora para que, cuando los directores
comiencen a tomar decisiones sobre el contenido del peridico del da siguiente, tengan
ante sus ojos las evaluaciones de los lectores. Pereira dice: "Se calculan y se ponen a
disposicin de los directores antes de la una de la tarde, con tiempo suficiente para que
ejerzan una fuerte influencia en la diagramacin y el contenido." Los resultados diarios se
envan a todos los reporteros y directores a travs del correo electrnico. Adems, reciben
un anlisis mensual impreso con base en esos datos.

El resultado ha sido impresionante: crecimiento continuo en circulacin. La introduccin
de paneles de lectores tuvo otros efectos positivos:

Los lectores se sintieron honrados y halagados por haber sido escogidos; tuvieron una
voz en la formacin de su peridico. La lealtad hacia el peridico se dispar.

O Globo trat de concebir otras formas para involucrar a los lectores en la creacin de un
peridico. Se agreg una encuesta instantnea vox populi al sitio de Internet http://www.
oglobo.com.br

Muchos peridicos han copiado y, dicen algunos, perfeccionado InfoGlobo, aunque
ninguno en los Estados Unidos ha intentado hacer una encuesta diaria. Los que lo estn
haciendo incluyen los competidores de O Globo en Brasil, y peridicos de Espaa y
frica.

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Y, qu pasa con los lectores a quienes no se consulta? O Globo reconoci que se
reciban muchas llamadas todos los das en la sala de redaccin indicando el inters y los
hbitos (u opiniones) respecto a las historias. En 1998, O Globo inici un centro de
asistencia telefnica llamado Sistema de Respuesta al Lector (SAL, en portugus). Todas
las llamadas que entran a la sala de redaccin son grabadas. Se rastrean los datos y
cuando se indican tendencias o problemas, la sala de redaccin pueden reaccionar.

Los directores utilizar la informacin para orientar las decisiones, no para tomar
decisiones. Entonces haban algunas cosas por las cuales parecan interesarse los lectores
y que nunca hubieran recibido un cubrimiento amplio por parte O Globo, descrito por
Pereira como "el New York Times del Brasil." Eso y la investigacin de InfoGlobo que
indicaba una clase media emergente, hicieron que el peridico creara el Extra. Este
peridico naci como un tabloide para clase media baja, muy orientado hacia el
entretenimiento, la cultura popular y los deportes. El plan de negocios original estableca
un peridico con una circulacin de 60.000 ejemplares, pero al finalizar el verano estaba
vendiendo ms de 200.000 en semana y 300.000 los domingos.

Pereira dijo: "La informacin que nuestros lectores nos haban dado indicaba que era el
momento oportuno para iniciar un peridico nuevo. Lo hicimos con el personal existente
y no le ha hecho dao a la circulacin de nuestro producto bsico." Aadi que el xito
de InfoGlobo elimin a muchos de los incrdulos. Extra se promueve con comerciales y
de televisin ostentosos y llenos de colorido. Pereira cree que la campaa de promocin
del Extra fue una parte esencial de las relaciones multifuncionales y los xitos obtenidos
con la fundacin de InfoGlobo.
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Las Preguntas Que Los Directores
Americanos Hacen Primero
(Tomado de una entrevista por correo electrnico con Merval Pereira)

Pregunta: Quiere decir que Ud. deja que los lectores le digan lo que debe incluir en el
peridico?

Respuesta: El panel de lectores nunca cambia nuestra lnea editorial. Somos un
peridico con obligaciones serias con los intereses de nuestro pas. No vamos a halagar a
nuestros lectores a cualquier costo. Repito que nunca vamos a sacar en primera plana los
problemas maritales de dos actores.

Por otra parte, el panel nos dice que las historias relacionadas con la poltica y economa
no son bien recibidas por nuestros lectores... esto no impide que nosotros demos el
mximo de exposicin, incluyendo los titulares, a temas que son importantes para nuestro
pas.

El propio panel apoya esta idea. Si cruzamos las referencias de dos preguntas diarias: a)
Teniendo en cuenta la importancia relativa del sujeto, cmo calificara usted (de 1 a 5)
El titular de la primera pgina (historia principal), y b) Teniendo en cuenta la totalidad
del peridico, cul historia o tema realmente captur su atencin?

Cuando los titulares se refieren a poltica o economa, se calificaban con cuatro o ms,
aunque no fueran seleccionados como el tema ms interesante. Es como si el lector
estuviera diciendo: "Yo s que el tema del titular es importante, pero yo prefiero tales y
tales temas."

Eso es exactamente lo que el panel nos permite hacer: mantener nuestra lnea editorial a
la vez que ofrecemos una mezcla ms amplia de temas para la primera pgina, lo cual
significa una lectura ms interesante.

LAS 8 PREGUNTAS PRINCIPALES DE O GLOBO
Ocho preguntas que se hacen a todos los panelistas (traducidas al castellano):

1. Teniendo en cuenta la importancia relativa del tema, cmo calificara (entre 1 y 5) el
titular de la primera pgina (historia principal?)

2. Le indujo el abrebocas de la primera pgina a leer ms sobre el tema, buscando las
pginas sealadas?

3. Exager la noticia de la primera pgina la historia detallada que se present en
pginas interiores? De qu manera?

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4. Cree usted que determinado tema mereca el abrebocas en la primera pgina y no lo
recibi? Cul tema?

5. Por favor, califique de 1 a 5 la caricatura de la primera pgina.

6. Considera usted que alguna historia, fotografa o caricatura es incorrecta de acuerdo
con sus principios, o de mal gusto? Cules?

7. Cul fue la foto que ms le gust de todas las que aparecieron en el peridico?

8. Teniendo en cuenta la totalidad del peridico, cul historia o tema realmente capt
su atencin?.