Gestion de La Qualité

30-535-01 Gestion de projets
Fondements et pratiques dans un

optique GOP
La gestion de la qualité
Séance 8
9 juin 2005
Plan de la séance 8
La gestion de la qualité
Historique du phénomène qualité

Principes de qualité
Processus de gestion de la qualité en GP
© Gilles Charron 2005
30-535-01 Séance6 1
Historique de la qualité
Dans les années 30
Qualité = Inspection
Trier les mauvaises pièces des bonnes
Début des années 50
Qualité = Inspection + contrôles statistiques
Techniques mathématiques et statistiques
Chartes de contrôle des processus
Fin des années 50 et les années 60
Qualité = Assurance qualité
Régler les problèmes à la source pour les éviter
Nouveaux concepts
Les coûts de la qualité
Programmes zéro défaut
Contrôle total de la qualité
30-535-01 Séance6 2
Aujourd’hui
Qualité = Gestion stratégique de la qualité
La qualité devient une culture orientée client
Nouveaux concepts
Qualité est un avantage concurrentiel
Qualité est définie par le consommateur
Qualité est partie intégrante de la planification
stratégique
Qualité demande un engagement complet de tous
les membres de l’entreprise
Amélioration de la performance
Performance
Un type de production Production de masse Production flexible
Orienté produit Orienté processus

Pas de focus sur le client Focus sur le client Focus sur le client
Agriculture Machine Système Époque
30-535-01 Séance6 3
Pourquoi se soucier de la qualité
Les attentes élevées de la clientèle
Les standards de qualité de plus en plus élevés
Le coûts élevés de correction « rework »
Les temps de cycle de produit de plus en plus court
La compétition et la globalisation des marchés
L’importance d’être les premiers sur le marché
Le consommateur demande un niveau
plus élevé de qualité
Exigences de performance plus grandes

Produits développés plus rapidement
Niveau technologique plus élevé
Moins de rejet et de défectuosité
Matière première et les processus poussés à la limite
30-535-01 Séance6 4
L’industrie doit mettre en place des
méthodologies
D’amélioration continuelle des processus
de production
D’amélioration des produits afin de;

Retenir les clients existants
Regagner les clients perdus
De gagner des parts de marché par des nouveaux clients
La Qualité c’est…
Selon ISO
L’ensemble des caractéristiques et des
fonctionnalités d’un produit ou d’un service qui
supporte son habilité à satisfaire les besoins et
attentes du client
30-535-01 Séance6 5
La Qualité c’est donc…
Conformité aux besoins et spécifications définies
Conformité aux attentes mutuellement définies
Donner une perception au client que l’on a surpassé

ses attentes
Les gourous japonais de la qualité
Ishikawa – Diagramme Cause à effet
Imai – Kaisen (amélioration continue)
Ohno - Just in time
Shingo - SMED et Poka-Yoke

30-535-01 Séance6 6
Les 3 grands gourous Américains
Joseph M.Juran
Phillip B.Crosby
W. Edwards Deming

Juran
La trilogie de la Qualité
L’amélioration de la qualité
La planification de la qualité
Les contrôles de qualité
Vision de la qualité
Manufacturiers: Adhérence aux spécifications
Consommateurs: Apte à l’usage (fitness for use)
30-535-01 Séance6 7
Juran
Définie la qualité comme « apte à l’usage (fitness for
use) »
Le produit ou le service devrait être en mesure de

faire ce pourquoi il a été fabriqué
EX: L’automobile transporte du point A au point B
Juran
« Apte à l’usage »
Qualité du design
Conformité aux spécifications
Disponibilité
Sécurité
Utilisation
30-535-01 Séance6 8
Juran
Les 5 absolus de la qualité
Qualité = apte à l’usage

Qualité = conformité aux spécifications
Qualité vient de la prévention
Qualité = standard performance est de zéro défaut
Qualité est mesurée par les coûts de non-conformité
Juran
Les 10 étapes d’amélioration de la Qualité
1. Développer une conscience à l’amélioration
2. Fixer des objectifs à l’amélioration
3. Développer l’organisation pour atteindre les objectifs
4. Donner de la formation
5. Mettre des initiatives de résolution de problèmes
6. Faire rapport des progrès
7. Reconnaître les bons coups
8. Communiquer les résultats
9. Garder une trace des résultats
10. Maintenir le le cycle
30-535-01 Séance6 9
Crosby
Conformité aux exigences- (Conformance to requirements)
Si la qualité augmente, les coûts baisseront
Objectifs de l’amélioration de la qualité = zéro défaut
Clé – Changer la culture de la haute direction
Deux outils
Grille de maturité en qualité
Système d’évaluation des coûts de qualité
Amélioration de la qualité en 14 points

Crosby
Grille de maturité de la qualité
Phase de maturité de l’entreprise

Catégories de mesures
30-535-01 Séance6 10
Crosby
Système d’évaluation des coûts de la qualité
Coûts de ratés (failure) interne

Coûts de ratés (failure) externe
Coûts d’évaluation et d’inspection
Coûts de prévention
30-535-01 Séance6 11
Crosby
Coûts de ratés (failure) interne
Rebuts
Corrections (rework)
Temps d’arrêt des lignes de production
Rendement des lignes
Ré-inspection
30-535-01 Séance6 12
Crosby
Coûts de ratés (failure) externe
Ajustement aux plaintes des clients

Retour de marchandise
Charges dues à la garantie
Escomptes sur marchandises
Crosby
Coûts d’évaluation et d’inspection
Inspection de la matière première

Coûts d’inspection et de test à la conformité
Coûts de maintien de l’équipement de test
Perte de matériel par l’inspection et les test
Évaluation des stocks
30-535-01 Séance6 13
Crosby
Coûts de prévention
Planification de la qualité
Formation
Contrôle des processus
Collecte et analyse des données
Communication des résultats
Les 14 points de Crosby
Engagement de la direction
Équipe d’amélioration de la qualité
Mesures de qualité
Évaluation des coûts de la qualité
Conscience de la qualité
Actions correctives
Planification zéro défaut
Formation des superviseurs
Journée zéro défaut
Définition d’objectifs
Suppression des causes de défaut
Reconnaissance
Cercle de qualité
Reprendre du début
30-535-01 Séance6 14
Deming
Faire de son mieux n’est pas assez
La responsabilité de changer est aux gestionnaires
85% des problèmes de qualité requiert une action de
la direction pour changer le processus
Première étape est d’apprendre à changer (14 points)
Développer des standards pour définir le travail
acceptable
Impératif de se concentrer sur l’amélioration des
processus
Deming
Amélioration des processus
Augmente l’uniformité du produit
Réduit
Corrections « Rework » et les erreurs
Gaspillage de main d’œuvre
Temps-machine
Matière première
30-535-01 Séance6 15
Deming
Deux façons d’améliorer les processus
Travailler sur les

Causes communes (common causes)
Causes spéciales (special causes)
Deming
Causes communes (common causes) 85%
Mauvais design du produit (déficience)

Matières premières de mauvaise qualité
Machinerie défectueuse
Machinerie ne pouvant rencontrer les standards
30-535-01 Séance6 16
Deming
Causes spéciales (special causes) 15%
Manque connaissance ou habilité des opérateurs

Inattention des opérateurs
Lots de matière première défectueux
Deming
Contrôle statistique de la qualité
Cartes de contrôles
Carte de contrôle par attribut (bon / mauvais)
Carte de contrôle par mesure (poids, longueurs)
30-535-01 Séance6 17
Deming
Carte de contrôle Limite supérieure de contrôle
.
. . Axe centrale
. (moyenne)
. .
© Gilles Charron 2005 Limite inférieure de contrôle
Deming
Cartes de contrôles
Indique les problèmes mais pas les causes
Nécessaire d’utiliser d’autres techniques;

Diagramme de cause à effet
Analyse Pareto
Le cycle PDCA (amélioration continue)
30-535-01 Séance6 18
Deming
Diagramme causes à effets
Travailleurs Machines
Problème
Méthodes
Matériel © Gilles Charron 2005
Deming-Analyse de Pareto
Nombres
d’incidents
%
%
% %
1 2 3 4 Causes
30-535-01 Séance6 19
Deming
PDCA cycle Cycle PRCA
Planifier
Agir •Objectifs
•Poursuivre
•Méthodes
•Corriger
Contrôler
•Vérifier le travail
Réaliser
•Formation
•Exécution
Deming
14 points
1. Créer une constance à l’amélioration du produit ou service
2. Adopter une nouvelle philosophie
3. Cesser la dépendance à l’inspection de masse
4. Cesser la pratique d’achat sur les prix seulement
5. Continuellement améliorer le système de production ou service
6. Instituer des méthodes d’entraînement moderne
7. Instituer des nouvelles méthodes de supervision
8. Éliminer la peur de perdre son emploi
9. Briser les barrières entre les départements
10. Éliminer les objectifs chiffrés pour les travailleurs (work force)
11. Éliminer les standards et quotas à atteindre
12. Éliminer les barrières entre les classes de travailleurs
13. Instituer un programme rigoureux d’éducation et de formation
14. Créer un structure à la haute direction qui supportera les 13 points
précédents
30-535-01 Séance6 20
Gestion de la qualité en GP
Meilleures pratiques de gestion de
la qualité
Orientée client
Orientée processus
Amélioration continue
Travail d’équipe
Culture organisationnelle orientée qualité
Éducation et formation continuelles
Engagement à la classe mondiale
30-535-01 Séance6 21
Engagement à la classe mondiale
La qualité devient la convergence de toutes les

activités et effort
Implication générale à la diffusion du concept
de qualité à travers l’organisation
Qualité est continuellement soutenue pour tous
les projets de l’entreprise
Grille de performance de qualité
100% Évaluer les Classe
Attentes du spécifications mondiale
client du produit Qualité
50%
Échec Évaluer les attentes du

client
0% 50% 100%
Performance technique (rencontre des spécifications)
30-535-01 Séance6 22
Idée
Besoins
fonctionnels
Finalité et
objectifs
Besoins
techniques
Charte de projet
Paramètres d’envergure des livrables
L’envergure du projet en terme de clientèle cible
Le choix du ou des sites
Le type de technologie, la méthodologie, le procédé
30-535-01 Séance6 23
Les spécifications
Les principales caractéristiques

Quantités
Dimensions
Techniques
Performances
Ne pas confondre classe et qualité
Classefait référence au niveau de performance
du produit
Le client et le chef de projet détermine la classe

(niveau de performance du produit)
Unequalité médiocre est toujours inacceptable

indépendamment de la classe
30-535-01 Séance6 24
Fondations de la gestion de la qualité en
GP
4 concepts
1. La satisfaction du consommateur ou
client
2. Amélioration des processus
3. Gestion basée sur les faits
4. Valorisation de la performance
Idée fonctionnels
Besoins
Attentes du client
Orientée client
Approche
organisationnelle Satisfaction Amélioration
du client des processus
Gestion basée Valorisation

sur les faits de la
performance
Satisfaction
totale
30-535-01 Séance6 25
Fondations
1-La satisfaction du consommateur ou client
Distinction entre client et partie prenante
Partie prenante – toute personne influencée par

les résultats du projet
Client – La partie prenante principale
Fondations
Distinction entre client interne et client externe
Interne(s) – Commanditaire(s) du projet

Externes – Utilisateurs du produit
30-535-01 Séance6 26
Fondations
Interne(s) – Commanditaire(s) du projet

Pense en terme de conformité aux spécifications
Externes – Utilisateurs du produit

Pense en terme de satisfaction à l’utilisation
Fondations
Les natures de satisfaction

Éléments satisfaisants (satisfiers)
Éléments non-satisfaisants (dissatisfiers)
Éléments émotifs (exciters / delighters)
30-535-01 Séance6 27
Attentes du client (qualité)
Manufacturier
Performance
Fonctionnalité
Conformité
Durabilité
Esthétique
Perception de la qualité
Service après vente
Attentes du client (qualité)
Services
Attente
À temps
Accessibilité et commodité
Courtoisie
Exactitude
Réponse du personnel aux problèmes
30-535-01 Séance6 28
Fondations
2-Amélioration des processus
Améliorer les processus de travail pour efficacement

rencontrer les objectifs stratégiques et la satisfaction
du client
Un ensemble de processus forme un système de

qualité
Fondations
3 niveaux d’amélioration en qualité

Réduction des coûts
Parité compétitive
Dominance
30-535-01 Séance6 29
Fondations
Qualifications de processus
Niveau 1 – Au hasard
Niveau 2 - Initiation
Niveau 3 – Formalisation
Niveau 4 - Optimisation
Fondations
3- Gestion basée sur les faits
Veut dire
Structurer pour être attentif et réactif aux parties prenantes
impliquées dans le processus
Utiliser des processus de qualité pour identifier et capturer

les données
Être en mesure de mesurer et d’analyser les données et

les tendances efficacement et d’apporter les correctifs
requis © Gilles Charron 2005
30-535-01 Séance6 30
Fondations
Variation statistiques des processus
Mauvais design du produit (déficience)

Matières premières de mauvaise qualité
Machinerie défectueuse
Machinerie ne pouvant rencontrer les standards
30-535-01 Séance6 31
Manque connaissance ou habilité des

opérateurs
Inattention des opérateurs
Lot de matière première défectueux
Carte de contrôle par mesures

Aussi connue comme
Cartes étendues-moyennesX-E
Constitué de deux cartes

Carte X (carte des moyennes)
Carte E (carte des étendues)
30-535-01 Séance6 32
Cartes de contrôle X-E
Méthodologie de calcul
Moyenne des échantillons X
Additionner les moyennes et calculer la moyenne des
moyennes X
Calculer l’étendue de chaque échantillon E
Calculer la moyenne des étendues E
Calculer la limite supérieure de contrôle pour la carte X
Calculer la limite inférieure de contrôle pour la carte X
Calculer la limite supérieure de contrôle pour la carte E
Calculer la limite inférieure de contrôle pour la carte E
Cartes de contrôle X
Formules
LSC = X + A2E
LSI = X - A2E
X = la moyenne des moyennes des échantillons

A2 = est donné par la table des coefficients selon la taille de
l’échantillon
Les données inscrites à la carte X sont les moyennes des
échantillons
30-535-01 Séance6 33
Cartes de contrôle E
Formules
LSC = D4E
LIC = D3E
D3 et D4 = sont donnés par la table des coefficients
selon la taille de l’échantillon
Les données inscrites à la carte E sont les étendues
Cartes de contrôles par mesures
Heure No échantillon Valeurs Total Moyenne Étendue
13h00 1 5,8 5 5,5 5,6 21,9 5,48 0,8
14h00 2 5,5 5,3 5,4 5,7 21,9 5,48 0,4
15h00 3 5,6 5,2 5,4 5,2 21,4 5,35 0,4
16h00 4 5,3 5,4 5,6 5,5 21,8 5,45 0,3
17h00 5 5,4 5,6 5,7 5,5 22,2 5,55 0,3
18h00 6 5,8 5,4 5,3 5,5 22 5,50 0,5
19h00 7 5,5 5,2 5,6 5,4 21,7 5,43 0,4
20h00 8 5,3 5,5 5,6 5,7 22,1 5,53 0,4
21h00 9 5,5 5,1 5,3 5,4 21,3 5,33 0,4
22h00 10 5,9 5,3 5,1 5,4 21,7 5,43 0,8
30-535-01 Séance6 34
Cartes de contrôles par mesures
Coeficient pour calcul de cartes de contrôle
Taille n A2 D3 D4 d2
2 1,880 0,000 3,267 1,128
3 1,023 0,000 2,575 1,693
4 0,729 0,000 2,282 2,059
5 0,577 0,000 2,115 2,326
6 0,483 0,000 2,004 2,534
7 0,419 0,076 1,924 2,704
8 0,373 0,136 1,864 2,847
9 0,337 0,184 1,816 2,970
10 0,308 0,223 1,777 3,078
99,73%
30-535-01 Séance6 35
30-535-01 Séance6 36
30-535-01 Séance6 37
30-535-01 Séance6 38
4- Valorisation de la performance
Valorisation
du travail quotidien à l’amélioration
des tâches individuelles vers la qualité
Deux concepts
Performance du travail
Organisation orientée qualité
30-535-01 Séance6 39
Performance du travail
Agissements associés à l’accomplissement des
tâches et du rôle formel de l’ensemble des
membres de l’organisation
Organisation orientée qualité

Les normes, les valeurs et les récompenses qui
viendront supporter les agissements des membres
de l’organisation
Valorisation
personnelle
Composer de 5 dimensions
Imputabilité
Sensé (meaningfull)
Compétence
Formation proactive
Impact sur l’organisation
30-535-01 Séance6 40
2. Planification
Autorisation 3. Assurance qualité
à procéder
1. Initiation Plan de projet
Projets
potentiels Plan de projet
Processus améliorée
Livrables complétées
Autorisation
4. Contrôle qualité
Qualification des
processus 5. Fermeture
Acceptation des
Acceptation des livrables
livrables
Client satisfait
Suite à la séance 9
30-535-01 Séance6 41

Gestion de La Qualité

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Fondements et pratiques dans un

 Historique du phénomène qualité

© Gilles Charron 2005

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Orienté produit Orienté processus

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

 Exigences de performance plus grandes

© Gilles Charron 2005

 D’amélioration des produits afin de;

© Gilles Charron 2005

 Conformité aux attentes mutuellement définies

 Donner une perception au client que l’on a surpassé

© Gilles Charron 2005

 Ishikawa – Diagramme Cause à effet

 Imai – Kaisen (amélioration continue)

 Ohno - Just in time

 Shingo - SMED et Poka-Yoke

W. Edwards Deming

© Gilles Charron 2005

 Le produit ou le service devrait être en mesure de

EX: L’automobile transporte du point A au point B

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

 Qualité = apte à l’usage

© Gilles Charron 2005

 Amélioration de la qualité en 14 points

 Phase de maturité de l’entreprise

© Gilles Charron 2005

 Coûts de ratés (failure) interne

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

 Ajustement aux plaintes des clients

© Gilles Charron 2005

 Inspection de la matière première

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

Travailler sur les

 Causes spéciales (special causes)

© Gilles Charron 2005

 Mauvais design du produit (déficience)

 Machinerie ne pouvant rencontrer les standards

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 Manque connaissance ou habilité des opérateurs

 Lots de matière première défectueux

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 Carte de contrôle par mesure (poids, longueurs)

© Gilles Charron 2005

 Nécessaire d’utiliser d’autres techniques;

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

© Gilles Charron 2005

 La qualité devient la convergence de toutes les

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Échec Évaluer les attentes du

Paramètres d’envergure des livrables

 L’envergure du projet en terme de clientèle cible

 Le choix du ou des sites

 Le type de technologie, la méthodologie, le procédé

Historique du phénomène qualité

Exigences de performance plus grandes

D’amélioration des produits afin de;

Conformité aux attentes mutuellement définies

Donner une perception au client que l’on a surpassé

Ishikawa – Diagramme Cause à effet

Imai – Kaisen (amélioration continue)

Ohno - Just in time

Shingo - SMED et Poka-Yoke

W. Edwards Deming

Le produit ou le service devrait être en mesure de

Qualité = apte à l’usage

Amélioration de la qualité en 14 points

Phase de maturité de l’entreprise

Coûts de ratés (failure) interne

Ajustement aux plaintes des clients

Inspection de la matière première

Causes spéciales (special causes)

Mauvais design du produit (déficience)

Machinerie ne pouvant rencontrer les standards

Manque connaissance ou habilité des opérateurs

Lots de matière première défectueux

Carte de contrôle par mesure (poids, longueurs)

Nécessaire d’utiliser d’autres techniques;

La qualité devient la convergence de toutes les

L’envergure du projet en terme de clientèle cible

Le choix du ou des sites

Le type de technologie, la méthodologie, le procédé

Les principales caractéristiques

Le client et le chef de projet détermine la classe

Unequalité médiocre est toujours inacceptable

Distinction entre client et partie prenante

Partie prenante – toute personne influencée par

Distinction entre client interne et client externe

Interne(s) – Commanditaire(s) du projet

Interne(s) – Commanditaire(s) du projet

Externes – Utilisateurs du produit

Les natures de satisfaction

Réponse du personnel aux problèmes

Améliorer les processus de travail pour efficacement

Un ensemble de processus forme un système de

3 niveaux d’amélioration en qualité

Utiliser des processus de qualité pour identifier et capturer

Être en mesure de mesurer et d’analyser les données et

Causes spéciales (special causes)

Mauvais design du produit (déficience)

Machinerie ne pouvant rencontrer les standards

Manque connaissance ou habilité des

Lot de matière première défectueux

Constitué de deux cartes

X = la moyenne des moyennes des échantillons

Organisation orientée qualité

Impact sur l’organisation