TEMA 5

Adminidtracion de la conservacion
industrial

OBJ ETIVO GENERAL
Introducir al lector, preponderantemente tcnico, en los conceptos bsicos de la
administracin y su gran utilidad al aplicarlos en el quehacer tcnico.

5.1.- EL PORQU DE LA ADMINISTRACIN
Resulta indiscutible que a nivel mundial, la actividad ms importante que existe
para el hombre es la de administrar racionalmente lo recursos existentes para
conseguir una evolucin humana adecuada que permita guiarnos correctamente
hacia nuestro destino. Por administracin racional se entiende la creacin de
empresas que sean verdaderas fuentes de atencin de las necesidades humanas,
en las que el hombre encuentre los satisfactores squicos y fsicos necesarios para
vivir en armona. Una empresa as considerada debe constar de equipo humano (y
no de grupos), en donde cada integrante est interesado en tener resultados de la
interrelacin de su trabajo con el de los dems, y en donde a su vez, los equipos
humanos primarios forman un gran equipo, y ste a su vez, otro y as
sucesivamente, hasta que, al fin constituyen la empresa.
Este punto nos dice que para formar una empresa exitosa tiene que empezar
formando un equipo de trabajo que trabaje con excelencia y armona esto ser
utilizado para contagiar con esa actitud a los dems compaeros de trabajo y asi
formar un gran equipo de trabajo para que la empresa brinde las mejores
atenciones al cliente.
5.2.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es conveniente que antes de entrar en materia aclaremos la diferencia que existe
entre lo que es procedimiento contra lo que es proceso.
Proceso.- es la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un lapso y tienen
habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una manera
impersonal; solo sucede y se explica.
Procedimiento.- es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado
especfico, por lo cual se definen en este todos los detalles de cada paso a seguir.
Aqu la realizacin es asignada a cargo de un individuo fsico o moral.

5.2.1.- EL PROCESO TENICO (generalidades)
Suponiendo que a un tcnico en electrnica recibe la orden de hacer y operar un
amplificador de sonido, es lgico que empezara a planear lo que desea hacer,
quiz empiece por considerar el volumen del saln en el que va estar instalado el
amplificador para decidir que potencia necesitara, que tipo de bocinas, en qu
cantidad y en donde debern colocarse y a continuacin disecara el amplificador
necesario para hacerlo funcionar con base en lo predeterminado. Toda la
planeacin la realiza con ayuda de dibujantes, radiotecnias, electricistas.
Por ltimo. y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente , el tcnico
observara el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogi durante
la planeacin ,haciendo mediciones espordicas y analizando los resultados .esta
forma de control le permitir , en casi de que se encuentren defectos en el
funcionamiento del aparato, planear la forma ms adecuada para corregirlos,
organizar o reestructurar la parte daada volverlo a su labor de ejecucin y
nuevamente controlar su funcionamiento, repitindose el ciclo o proceso cuantas
veces sea necesario.
PLANEACION ORGANIZACIN EJECUCION CONTROL
Define todo los atributos que Estructura lo planeado; el Cada una de las partes hace Se observara haciendo
considera necesarios que conjunto est inanimado, su propia labor en mediciones espordicas
posea al artefacto haciendo pero cada parte que lo forma coordinacin con las analizando y corrigiendo
planos, minutas explicativas, posee la conciencia que el restantes, obtenindose con los resultado, repitindose
programas, presupuestos, tcnico le ha suministrado esto la realizacin del objetivo el proceso cuantas veces
etc. segn se haba planeado sea necesario.

5.2.2.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO (generalidades)
En el proceso administrativo tambin se utiliza, la planeacin, la organizacin, la
ejecucin y el control pero a esta se le agrega la integracin. La cual es necesaria
debido a que en una empresa, departamento, oficina o cualquier organismo
similar, el ser humano forma parte de ste, y por lo tanto, es indispensable
seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que pueda desempear el
papel que le corresponda.
5.2.3.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que est formado por
caractersticas biolgicas, psquicas y sociales, adems tiene la facilidad de obrar
por reflexin y eleccin; tales atributos hacen posible que el humano sea el nico
recurso que, adems de poder mejorar al resto, pueda mejorarse as mismo, por lo
que se llega a la conclusin de que ste tiende un lugar primordial en la
organizacin.
Los recursos tales como las maquinas, el dinero, los productos y los materiales, no
tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; po eso se les llama
recursos fsicos.
Por lo que respecta a los mtodos, que tampoco un comportamiento volitivo y
aunque tambin existen, son intangibles, ya que se trata de ideas humanas
establecidas para definir cmo hacer las cosas, las tecnologa tan ansiada; a estos
se les denomina recursos tcnicos.
Por ltimo, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino
en el mejor de los casos solo se le puede aprovechar adecuadamente.
En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de
tres tipos: humanos, fsicos y tcnicos, y que todo ellos estn contenidos a otro
general que es el tiempo.
PLANEACION
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
ORGANIZACION
Puestos
Hombres
Autoridad
Responsabilidad

INTEGRACION
Seleccin
Induccin
Adiestramiento
Desarrollo

EJ ECUCION
Motivacin
Comunicacin
Direccin
Coordinacin

CONTROL
Medicin
Comparacin
Anlisis
Correccin


5.2.3.1.- PLANEACION
Toda planeacin empieza con el deseo de conquistar un objetivo, debiendo
considerar a continuacin las restricciones o limitaciones, es decir, el
establecimiento de las polticas a considerar, con lo anterior estamos en
posibilidad de decidir los mtodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de
esta manera es posible hacer los programas a fin de considerar cronolgicamente
las diferentes actividades que se desarrollarn.
Vemos as que la planeacin es una toma de decisiones constante que involucra
lo siguiente:



5.2.3.1.1.- OBJ ETIVOS
Al conjunto de una meta, ms la accin correspondiente para conseguir sta y el
tiempo en que se debe lograr, de le llama objetivo.
Ejemplos de objetivos:
Reducir en un 5% los accidentes de trabajo para fines del mes de junio
prximo.
Aumentar la produccin anual en un 7% con respecto al ao anterior.
Reducir tiempos de entrega 15% con respecto al ao anterior, en un
periodo de tres meses a partir de enero prximo.
5.2.3.1.2.- POLITICAS
Existen mucho tipos de polticas de acuerdo con la funcin en la cual deben
aplicarse (ventas, produccin, economa, etc.) y todas ellas son generalmente
normas amplias y dinmicas. Es necesario que en toda empresa existan las
polticas escritas, aunque hay casos especiales en que stas deben ser implcitas,
como lo son aqullas que norman el criterio sobre asuntos confidenciales o
delicados.
Ejemplos de polticas:
Todas las ventas que se realicen sern de riguroso contado.
Las compras de refacciones para funciones de conservacin mayores a
seis mil pesos deben ser autorizadas por el director general.
No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de produccin debe lograrse
con base en simplificacin de mtodos, incentivos motivadores o aumento
de personal eventual.
5.2.3.1.3.- PROCEDIMIENTOS
El procedimiento es una serie de labores interrelacionados cronolgicamente que
constituyen la forma de efectuar un trabajo.
Durante la planeacin y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes
trabajos por realizarse, a fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes.
Este estudio debe ser concientizado y detallado, con el propsito de permitir la
elaboracin de procedimientos sencillos para lograr que stos fcilmente se
vuelvan rutinarios.
5.2.3.1.4.- PROGRAMAS
Los programas son listas o graficas que muestran claramente la interrelacin de
los recursos humanos fsicos y tcnicos, enlazados con el tiempo. Nos
proporcionan la lnea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en
ellos tambin se indica quin debe hacer cada trabajo, cuando empezarlo y
cuando terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los recursos al
equilibrarlos con las necesidades a cubrir.
5.2.3.1.5.- PRESUPUESTOS
Los presupuestos se elaboran con base a los programas resultantes de la
planeacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la
monetaria; as, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de
horas extras, de ventas, de produccin, etc.
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control, ya que con ellos se
pueden comprar lo obtenido y saber el grado de desviacin que se pudo haber
efectuado para aplicar el correctivo que se juzgue necesario.

5.2.3.2.-ORGANIZACIN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo
previamente planeado disponiendo los recursos de la empresa por ejemplo
hombre maquinas materiales etc. De tal forma que esta pueda funcionar segn lo
previsto en la planeacin.
As por ejemplo se ha planeado para controlar la calidad de determinado producto
y se decide que es necesario disponer de un puesto de ingeniero industrial, un
ayudante y una secretaria requiriendo adems tres escritorios, una maquina de
escribirn vehculo, archiveros aparatos de prueba etc.
En muchas empresas es costumbre que su reorganizacin quede a cargo de los
propios jefes de cada departamento quienes sin conocimiento en la materia
organizan sus oficinas de la manera que creen masa decusada.

5.2.3.2.1 PUESTOS
Al planear la forma de obtener un objetivo generalmente se llega a la necesidad de
organizar un complejo que lo logre. Se hace el anlisis de puesto para saber no
solo las labores que corresponden a cada uno de ellos sino su descripcin
genrica, el grado de habilidad experiencia esfuerzo responsabilidad etc.
De este anlisis nace un documento llamado descripcin de puestos y este nos
permite hacer una buena seleccin de personal.

5.2.3.2.2 HOMBRES
Las caractersticas del trabajo a desarrolla en los diferentes puestos de trabajo se
procede a describir el perfil de la persona ms adecuada para ocuparlo. Debemos
analizar cuales atributos humanos son positivos y cuales son negativos.
Es til obtener la descripcin idnea del ocupante del puesto la cual ser utilizada
durante la seleccin de personal.
5.2.3.2.3 AUTORIDAD
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados
desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general)
llamamos autoridad a la facultad de conseguir la accin de terceros la autoridad
integral est formada por tres elementos:
Autoridad formal: proporcionada por la empresa
Autoridad informal: (carisma) proporcionada por sus subordinados
Autoridad tcnica: proporcionada por sus conocimientos.
5.2.3.2.4 RESPONSABILIDAD
Le llamamos responsabilidad a la obligacin que tiene una persona que responde
a sus superiores por su actuacin en su desempeo de cualquier actividad, la
responsabilidad no puede delegarse. En esta etapa del proceso de administracin
debemos analizar el grado de responsabilidad que adquiere el ocupante del
puesto, al hacer el uso de su autoridad la responsabilidad es la obligacin que
tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuacin durante el
desempeo de sus labores.
5.2.3.3 INTEGRACIN
El siguiente paso es definir que personas deben ocupar cada puesto y modularlas
para obtener de ellos los recursos humanos verdaderamente calificadas y que
cumplan no solamente cubriendo las necesidades del puesto de la empresa sino
que tambin llene las expectativas o necesidades personales.
5.2.3.3.1 SELECCIN
Aqu se analiza a personal tanto interno como externo con respecto a las
caractersticas personales que debe tener conocimientos habilidades experiencia y
actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con
el manual de descripcin de puestos.
5.2.3.3.2 ORIENTACIN O INDUCCIN
A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que este se entere de que es
y que hace la empresa de su ambiente de trabajo de quien ser su jefe y
compaeros ms cercanos, cules son sus das y lugar de pago entre otras cosas
se les hace visitar varios lugares de la empresa.
5.2.3.3.3 ADIESTRAMIENTO
El personal que queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con
las herramientas de trabajo, que lo capacitara para ejecutar las actividades propias
del puesto en forma eficaz.
5.2.3.3.4 DESARROLLO
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante d un
puesto que este permanezca toda su vida en el mencionado puesto si no que por
razn natural tratar de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo


5.2.3.4 EJ ECUCION
Ejecutar significa poner por obra una cosa por lo que desde el punto de vista
administrativo, podemos decir que la ejecucin es una accin del administrador
para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetos establecidos en la
planeacin y estructurados por la organizacin

5.2.3.4.1 MOTIVACION
La parte ms valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en
sus subordinados un sentimiento que los impulso con gusto a la accin. Es obvio
que todo ser humano independientemente del nivel en que este colocado,
reacciona con la relacin a encontrar la satisfaccin de sus necesidades durante
todos sus actos.
5.2.3.4.1.1 NECESIDADES FISICAS
Loa hombres cuidan ante todo nuestra supervivencia fsica, por eso a toda
necesidad que la representa, le damos prioridad con respecto con respecto a las
dems (respirar, comer, beber, sexo y sueos) si en algn momento, realmente
carecemos por completo de alguna de estas necesidades (fisiolgicas) vamos a
dejar de atender cualquier otra por conseguir el satisfactor correspondiente no
ser hasta que sintamos que dicha necesidad ya ha sido atendida en algn grado
que nos parezca suficiente, para que nos pongamos a atebder la siguiente orden
de trabajo.
5.2.3.4.1.2 NECESIDADES PSIQUICAS
La necesidad de pertenencia o social es la primera necesidad squica y est
estructurada por nuestro deseo natural de vivir en grupos, de relacionarnos con
otros seres humanos, de que el o los grupos que nos interesan nos consideren
parte de ellos. Normalmente, la buscamos cuando obtenemos un nivel que
considerado mnimo satisfactorio de las necesidades fsicas (fisiolgicas y de
seguridad).
5.2.3.4.2 COMUNICAR
La base para cualquier relacin es la comunicacin, o sea, la capacidad de una
persona para trasmitir sus sentimientos e ideas a otras.
Para establecer una comunicacin, son necesarios las siguientes tres elementos
bsicos:
1.- El emisor: responsable de la comunicacin.
2.- El canal o medio de comunicacin
3.- El receptor: es el que recibe el mensaje, de l se espera que como resultado
de la comunicacin modifique su conducta y acte en la forma deseada.


5.2.3.4.2.1 LA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES HUMANAS
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmtica de lo
que deben ser nuestras comunicaciones en el estudio de la ventana de Johari.



5.2.3.4.3 DIRIGIR
Dirigir es mostrar el camino para llegar a algn punto el administrador debe
conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en
aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, proporcionando en
ellos que su actuacin tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa,
el cual debe de estar todo el tiempo presente de la administrador, de manera que
al notar cualquier desviacin de los esfuerzos, tomara decisiones para corregirla.
Para esto emite rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea
necesario, considerando su propio parecer, despus de analizar el problema.

5.2.3.4.4 COORDINAR
Uno de los puntos importantes esenciales de la ejecucin es lograr que los
esfuerzos del grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo y calidad y
direccin esto es lo que se llama coordinacin. Cumplindose estos requisitos se
obtendrn grandes rendimientos en la actuacin de los recursos humanos pues el
esfuerzo de cada uno suma al de los dems, dando un resultado siempre mayor
que la que tendramos con la suma de los esfuerzos parciales.

5.2.3.5 CONTROL
Control es la comprobacin de que las personas y que los recursos fsicos y
tcnicos estn llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerando que se
inicia al concluirse la planeacin que es cuando se establecen las normas o
estndares derivados de los presupuestos y que se continua durante todo el
proceso administrativo por lo que es constante y dinmico.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores.
5.2.3.5.1 MEDIR
Durante el proceso administrativo se estar midiendo los resultados obtenidos en
aquellos elementos de control previamente escogidos, anotndose los datos de
los estados financieros o de produccin
5.2.3.5.2 COMPARAR
Con el resultado de las mediciones se estar en capacidad de compara y esto con
las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con
respecto a o social es la primera necesidad squica y est estructurada por
nuestro deseo natural de vivir en grupos, de relacionarnos con otros seres
humanos, de que el o los grupos que nos interesan nos consideren parte de ello
sestas. Debe obrarse con criterio amplio con el fin de escoger las desviaciones
importantes o excepcionales.
5.2.3.5.3 ANALIZAR
Las desviaciones importantes se deben de analizar, con el fin de conocer
claramente el porqu de las mismas.
5.2.3.5.4 CORREGIR
Basndose en el diagnostico obtenido por el anlisis, se aplicara el correctivo
necesario tomando en cuenta que este debe de eliminar la causa y solo corregir el
defecto.
5.2.3.5.5 HERRAMIENTAS DE CONTROL
Las herramientas de control generalmente llamadas indicadores informan sobre
los tres sucesos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:
1.- Lo que se supone que debe suceder.
2.- Lo que est aconteciendo.
3.- El grado de desviacin tolerable que puede existir ntrelos puntos 1 y 2.

5.2.3.5.5.1 INDICADORES DE CARGA DE TRABAJ O
Todo lo relativo al trabajo de conservacin programada que tiene el departamento
y que est representado por las rutinas y ordenes de trabajo elaboradas por el
centro de planeacin y control, su comn denominador es el tiempo u horas
hombre con que se califica cada uno de los documentos mencionados.
TRABAJOS PROGRAMADOS
Se deben considerar todos los trabajos existentes, independientemente de que
estn en espera de ser asignados en proceso, rezagados o interrumpidos ya que
es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan problemas de
ejecucin.
TRABAJOS EN ESPERA DE SER ASIGNADOS
Son trabajos que no se pueden poner en proceso de falta de mano de obra,
materiales, herramientas, o tipo de ocioso del recurso por atender.
TRABAJO EN PROCESO
Se considera todos los trabajos que se est realizando, para los cuales existen
todo lo necesario para seguir desarrollndolos.
TRABAJOS RESAGADOS
Son trabajos que por motivos imprevistos van efectundose con una
programacin ms lenta de la esperada.
TRABAJOS INTERRUMPIDOS
Son aquellos trabajos que por cualquier razn tuvieron que interrumpirse y
quedaron en espera de la solucin del problema que le permita terminar su
proceso.
TRABAJOS TERMINADOS
Son los trabajos terminados son aquellos que llegaron a finalizarse y que solo
esperan ser documentados.


5.2.3.5.5.2 INDICADORES DE PLANEACIN
Los indicadores de planeacin nos permiten detectar la eficacia de nuestra
planeacin de trabajo basndose en la interrelacin de cargas de este
a) nivel de cumplimiento de la planeacin (%)
Trabajo realizado x 100
Trabajos programados
b) eficiencia en la planeacin (%)
HXH reales x 100
H x H proyectadas

5.2.3.5.5.3 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Con estos indicadores tenemos la posibilidad de conocer y aprovechar los
recursos de la empresa,
a) Eficiencia de trabajo
horas x horas trabajadas, menos horas x horas de retraso x 100.
horas x horas trabajadas.
b) Nivel de disponibilidad de equipos
Equipos programados Equipos con paro x 100
Equipos programados
c) Nivel de conservacin

Trabajo de conservacin contingente x 100
Trabajo de conservacin programada

5.2.3.5.5.4 INDICADORES DE COSTO
Informa entre la relacin que hay entre los costos de conservacin y los deferentes
costos de cualquier tipo que nos interesa comparar.

a) Nivel de calidad de instalaciones
Costo de conservacin x 100
Valor de las instalaciones
b) Indicador de reposicin de equipos
Costo de conservacin x100
Costo de reposicin

5.2.4 CONCLUSION
Es un anlisis de un proceso administrativo que consideramos til para todos
aquellos tcnicos de cualquier nivel que no ha tenido forma de informarse acerca
de lo que es la administracin. Es muy recomendable de que nuestro personal
tcnico dedique tiempo para profundizar en el estudio de esta manera si desea
escalar por los altos puestos de la empresa y obtener durante su trnsito los
satisfactores psquicos y fsicos tan esperados.
5.3 ORGANIZACION DE UN DEPARTAMENTO DE CONSERVACION
Si se desea establecer un departamento de conservacin habr que hacer
cambios de muy profundos en la organizacin actual del departamento y tener
conciencia de que los resultados esperados. No es recomendable hacer cambios
que no hayan sido planeados ya que lo ms seguro es que se complique el
problema. Se dice que el DO, en primer lugar la cultura que tiene el personal en
seguida la estructura organizacional actual de los resultado obtenidos hasta la
fecha con la forma de administrar que este siendo aplicada.
Mediante el anlisis de esta informacin y a travs de platicas con alta gerencia, el
responsable del DO hace una planeacin estratgica, conforme el programa se
irn comprobando los resultados ser necesario corregir algunas desviaciones.
Como primer pas se registran, enlistan y analizan cada uno de los recursos que
tenga la empresa lo cual proporcionara el inventario.
1. GERENCIA DE CONSERVACION
PROPOSITO: Es planear, organizar, dirigir y controlar todas las operaciones de
conservacin resultados en la empresa asegurando que todos los recursos
humanos, tcnicos y fsicos estn proporcionados.
ACTIVIDADES:
Participar en las organizaciones y aportar un poco de ideas en la elaboracin de
las polticas. Analizar el estado de los recursos de la fbrica y de las
oportunidades de mejora, bajo el punto de vista. El cambio de mquinas o
instalaciones, fechas de paro y tiempo necesario en las que se considere. Elaborar
el presupuesto de la empresa, elaborar el plan y programa anual de la empresa,
analizar mensualmente los costos de conservacin contra el costo de paro, estar
informado de los equipos, instalaciones y construcciones que presenten fallas,
conocer y decidir sobre los asuntos que sometan, corroborar que el personal de la
gerencia de conservacin este cumpliendo con los programas de trabajo.
2. J EFATURA DEL CENTRO DE PLANEACION Y CONTROL
PROPOSITO:
Planear, organizar, dirigir y controlar todas las operaciones que deban
desarrollarse en el centro de planeacin y control, con base en los resultados
obtenidos, para que de esta accin se derive un aumento constante de la
productividad de los equipos, instalaciones y construcciones puestos a su cuidado.

ACTIVIDADES:
Elaborar el plan de conservacin a largo plazo, coordinar la elaboracin de
programas mensuales, conocer cul es el funcionamiento al detalle de la bodega
de conservacin, analizar mensualmente los costos de conservacin contra los
costos, poner en marcha y coordinar los programas mensuales de conservacin y
por ltimo se va analizar y proponer la posibilidad de mejora de equipos,
instalaciones y construcciones.
2. APOYO
PROPOSITO:
En esta seccin interviene el departamento de recursos humanos y al aspecto
laboral sus actividades son las siguientes:
ACTIVIDADES:
Apoyar a la gerencia en el reclutamiento, a la seleccin del personal, investigar las
necesidades de cmo capacitar al personal y poner en prctica su desarrollo en la
empresa, auxiliar en el establecimiento a la gerencia administrativa, evaluar la
capacitacin impartida e informar el resultado, como punto principal atender los
problemas de relacin laboral y coordinar su solucin con la gerencia, elaborar
tarjetas de asistencia, ser necesario tambin controlarla, elaborar, analizar y
aplicar los correctivos aplicados al personal.
2. B INFORMATICA
PROPOSITO:
Interviene el registro y conservacin de la informacin neceara para el desarrollo
de la empresa y trabajos, as mismo trabaja con costos y proporciona la
informacin.
ACTIVIDADES:
Disear, operar y mantener el banco de datos de conservacin, el cual deber
contener la relacin de los equipos, recopilar todos los datos relacionados a las
fallas que se presenten en los equipos as como en la empresa en general,
archivar oportunamente la documentacin del banco de datos, analizar
permanentemente, procesar clase de datos, llevar a cabo el manejo, elaborar el
sistema de calificacin de eficacia, elaborar diversas graficas.


2. C SERVICIOS
PROPOSITO:
En esta seccin nos habla al respecto sobre el manejo del almacn, liquidacin de
rutinas y ordenes de trabajo.
ACTIVIDADES:
Establecer una coordinacin con los materiales, herramientas y refacciones con el
departamento de stock, para los recursos de la empresa, operar y controlar el
stock para la conservacin, elaborar un record de la calidad y rendimiento de las
diferentes marcas y tipos de refacciones herramientas, etc., tramitar requisiciones
de compra, informar mensualmente respecto a los materiales de mayor consumo y
las partes que se cambian.

2. E CONTROL
PROPOSITO:
Interviene a todo lo relativo a la inspeccin y anlisis de resultados.
ACTIVIDADES: Controlar el programa anual de conservacin, elaborar planes y
programas de inspeccin de la conservacin, estar de acuerdo con los
procedimientos establecidos para atender la conservacin, analizar la posibilidad
de reaccionar movimientos.
3 y 4 CONSERVACION CONTINGUENTE Y PROGRAMADA
Debemos de considerar que cada departamento desarrolla estas funciones en su
respectiva especialidad, el departamento mecnico tendr los recursos necesarios
para atender todas las labores programadas, y, adems un taller de la
especialidad que le sirva como apoyo para disear y construir o arreglar partes
propias de su especialidad.
PROPOSITO:
Controlar actividades respecto a los aspectos mecnicos de conservacin,
asegurando el margen de calidad de servicio que con el resto de las jefaturas de
conservacin.
ACTIVIDADES:
Elaborar y programar ordenes de trabajo y de rutinas, asegurar la coordinacin de
los recursos humanos, fsicos y tcnico, asignar a las labores que debe realizar su
jefatura, organizar el envi a almacenes de las partes, piezas recuperadas para su
futura utilizacin, verificar tiempos y costos empleados en las labores, especializar
al personal, coordinar con el centro de planeacin y control del diseo de partes y
piezas, verificar la calidad de los trabajos de su rea de responsabilidad, informar
diariamente por escrito de los trabajos desarrollados en la jefatura.
4. Actividades del personal de conservacin programada mecnica
Ejecutar los trabajos de conservacin de los caminos, vas frreas, bandas
transportadoras, locomotoras, vehculos, etc., en rea dentro y fuera de la
empresa.
Hacer los trabajos de conservacin de todas las herramientas y
maquinarias utilizadas para trabajos de conservacin desde el punto de
vista del personal usuario.
Realizar rutinas de lubricacin de los recursos de la empresa de acuerdo
con las normas establecidas.
Ejecutar los trabajos programados y ordenados por las rutinas y rdenes de
trabajo especficas, elaborada por el centro de planeacin y control.
Participar en el montaje y desmontaje de maquinaria y equipo.
4a. Actividades del personal del taller mecnico.
Participar en el montaje y desmontaje del equipo.
Garantizar que las reparaciones mecnicas tengan calidad y costo
esperado.
Ejecutar los trabajos propios de un taller (fabricacin y reparacin de
partes), de acuerdo con la prioridad asignada.
Se debern emplear de forma similar en las dems jefaturas tcnicas (elctrica,
electrnica, general, etc.).
El ejemplo mostrado en la figura 5.17, y analizado hasta aqu, es una idea del
plan estratgico del desarrollo organizacional.
El plan debe constituir el objetivo con un mnimo de cinco aos.
No se trata de un simple cambio de estructura, sino tambin de modificaciones
en las actitudes y cultura del personal involucrado.
Se debern de unir los trabajos administrativos como tcnicos. As mismo se
analizaran los puestos ya existentes para, realizar un nuevo organigrama.


5.4 EL MANUAL DE LA ADMINISTRACIN.
Objetivo del tema: Al terminar el estudio del tema se introducir en los conceptos
bsicos de un manual de administracin y de cmo se elabora.
Despus de analizar el punto 5.2.3.4.1 llegamos a la conclusin de que todo ser
humano siempre acta con respecto a la satisfaccin de sus necesidades.
El legajo donde reunimos las caractersticas provechosas que deben existir y
desarrollarse en nuestra empresa se domina manual de administracin. Este debe
existir en todo tipo de empresa, sea micro, pequea, mediana o grande, con su
existencia, uso y adecuacin constante se demuestra el profesionalismo
administrativo con que se cuenta.
La seccin administrativa de este manual tiene una estructura mostrada aqu,
independientemente del tipo y tamao de la empresa de que se trate, pero, en lo
que respecta a la seccin tcnica, esta tendr el tamao y la estructura que
marquen las diferentes tcnicas manejadas en la empresa.
En las empresas en donde no exista el manual de administracin es conveniente
emprender las siguientes acciones.
a) Crear una pequea oficina de organizacin y mtodos.
b) Planear la estructura del manual de administracin.
c) Recolectar la informacin existente.
d) Analizar la informacin y establecer prioridades.
e) Elaborar la parte del manual con mayor prioridad.
f) Recabar autorizacin y enviar a usuario.
g) Adiestrar en su uso al personal usuario.
h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su
contenido.
a) Crear una pequea oficina de organizacin y mtodos. Las funciones
generales de esta oficina sern.
Elaboracin y conservacin del manual de administracin.
Elaboracin del plan estratgico (mnimo 5 aos) y de los planes
tcticos resultantes para el desarrollo organizacional de una empresa.
Elaboracin de polticas y normas de trabajo.
Desarrollo de estudios para nuevos mtodos de trabajo.
b) Planear la estructura de manual de administracin. se dividir el manual en
cuatro secciones.
1. Organizacin
2. Procedimientos
3. Anlisis de puestos
4. Tcnicas.
Un buen instructivo debe contener estos temas:
1. Descripcin.
a) General.
b) Especificaciones (mecnicas, elctricas, etc.)
2. Instalacin.
a) Localizacin.
b) Descripcin de instalacin
c) Pruebas
3. Instrucciones de operacin.
a) Funcin x
b) Funcin y
c) Funcin z
d) Otras
4. Conservacin (preservacin y mantenimiento)
a) Rutinas
b) Desarmado y armado
c) Remplazo de piezas
d) Limpieza
e) Ajuste
f) Lubricacin
g) Herramientas y aparatos de prueba requeridos
5. Circuitos elctricos y electrnicos
a) descripcin por bloques ( general)
b) descripcin por bloques ( unitaria)
c) descripcin por diagramas de circuitos ( general)
1. Partes de reemplazo
a) Informacin general
b) Lista de partes
c) Dibujos de partes
d) Dibujos en explosin (vase la figura 5.23)
7. Deteccin de fallas
a) Gua general
b) Procedimientos de reparacin
8. Agencias prestadoras de servicio
c) Recolectar informacin existente. Para esto es necesario notificar a las
oficinas, con el fin de contar con su apoyo. A continuacin, se elaboraran
formularios para facilitar la recoleccin de informacin.
d) Analizar la informacin y establecer prioridades. Aqu empezaremos por
ordenar la informacin recabada en el manual. Se realizara entre el
consultorio y responsables de la elaboracin del manual en una reunin
para la tormenta de ideas. Al terminar este trabajo se tendr una lista
jerarquizada.
e) Elaborar la parte del manual. Para hacer esto debemos basarnos en la lista
jerarquizada, pues nos permite realizar primero lo ms importante que se
debe considerar en cada proyecto.
f) Recabar autorizacin y enviar a usuarios. Una vez terminado el proyecto el
jefe de oficina proceder a recabar la autorizacin para ponerlo en vigor
g) Adiestrar en su uso el personal usuario. Se dar capacitacin para impartir
los recursos necesarios.
h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar el
contenido. Es estudiar la posibilidad de mejorar mtodos de trabajo tanto
administrativos como tcnicos.
5.4.1 ISO 9000 Y LA CONSERVACION
Existe una institucin llamada ISO esta tiene sus orgenes en la federacin
internacional de asociaciones nacionales de normalizacin. Est a travs del
tiempo ha desarrollado criterios con los cuales define las normas necesarias que
al ser aplicadas proporcionan un sistema de aseguramiento de la calidad en
funcionamiento y consecuentemente en los productos. La ISO pblico su serie ISO
9000 en 1987 y quedo constituida as:
ISO 9000. Normas de aseguramiento y administracin de calidad
ISO 9001. Sistemas de calidad
ISO 9002. Sistemas de calidad
ISO 9003. Sistemas de calidad
ISO 9004. Elementos de administracin y sistemas de calidad
5.5 LA INSPECCIN
Uno de los procesos ms comunes que se tienen en cualquier nivel de la
administracin es verificacin de que el trabajo se est llevando a cabo segn lo
esperado; esto implica vigilar y examinar la actuacin y resultados de la labor de
nuestros subalternos, es decir, Inspeccionar frecuentemente la tarea diaria de
cualquier nivel de jefatura. La preparacin de los inspectores debe incluir un
conocimiento profundo de los procesos que van Inspeccionar, as como los
distintos procedimientos tcnicos y administrativos que ah se utilizan, ya que su
verdadero trabajo es verificar el funcionamiento del personal.
El procedimiento general que realiza un inspector a nivel staff, consta en hacer
visitas peridicas las oficinas y lugares de trabajo, Inspeccionando los puntos de
control, previamente escogidos y anotados en su programa de Inspecciones.
5.5.1 EL PROGRAMA ANUAL DE VISTAS DE INSPECCIN
Basado en el programa, el encargado del rea de supervisin desarrolla su plan
anual de inspeccin con el fin de obtener el Programa anual de visitas de
inspeccin, explicado en la siguiente tabla:
5.5.2 PROGRAMA MENSUAL DE VISITAS DE INSPECCIN
Tomando como base el programa anual de visitas de inspeccin, mensualmente
cada inspector seleccionara los trabajos que de acuerdo con su experiencia le han
sido asignados y los enlista hasta elaborar un programa.
El programa mensual de visitas de inspeccin se integra con listas de recursos
fsicos y tcnicos que debe verificar cada inspector; en l se muestran tambin las
fechas en que deben hacerse las visitas y su duracin.
5.5.3 PROGRAMA DE INSPECCINES
Estos programas enumeran las diferentes actividades bsicas de un inspector
cuando llega al lugar indicado por su programa de visitas y le muestran los puntos
que debe observar para detectar las posibles fallas en el funcionamiento del
personal de conservacin.
Conviene elaborar, por cada inspector de departamento, un programa para facilitar
la inspeccin y, adems, formar la base de su libro de trabajo. El contenido de
este programa lleva al inspector a analizar tanto las funciones administrativas
como tcnicas de la divisin correspondiente; por lo que debi capacitarse para
saber lo que indica cada uno de los renglones.
El inspector seguir trabajando en esta forma, y en caso de encontrar alguna
divergencia proceder a corregirla si es posible, en caso contrario realizara un
reporte de inspeccin.
5.5.4 LAS NOTAS DE INSPECCIN
Una nota de inspeccin, la cual realizara el inspector, una por cada una de las
irregularidades que por algn motivo no pudieron corregirse de inmediato y que,
adems, ameriten registrarse o requieran un trmite posterior.
A continuacin se anotara la causa del problema y, por ltimo, la propuesta del
inspector minuciosamente detallado para corregirlo; adems, all se registraran los
pormenores de los trmites hasta terminar de atender el trabajo que la nota cubre.
5.5.5 CONTROL DE NOTAS DE INSPECCIN
Cada nota de inspeccin expedida por el inspector debe llevar un numero
consecutivo; as, la primera nota del ao ser la nmero uno y la ltima tendr el
numero ultimo de diciembre.
Cada vez que expida una nota, el inspector la registrara en su control con todos
los detalles que este pide, y en cada revisin que haga anotara los avances
mientras no cumpla a satisfaccin el contenido de la nota.
5.5.6 EL LIBRO DE TRABAJ O Y PROCEDIMIENTO DE INSPECCIN
El libro de trabajo debe estar formado por:
a) Una copia del programa anual de visitas.
b) Una copia del programa mensual de visitas.
c) Una copia del programa de Inspecciones de cada taller o especialidad.
d) Una copia del control de notas de inspeccin.
Es indispensable que estos errores los analicen inspectores muy capaces que no
sean juez y parte del problema.
5.5.7 INSPECCIN CONTINGENTE
Esta es la serie de observaciones que realizan los inspectores para verificar la
actuacin humana sobre los recursos vitales cuando el servicio que prestan estos
se ha salido de los lmites de tolerancia establecidos.
La inspeccin contingente se inicia de inmediato cuando en un reporte se informa
que hay una maquina vital fuera de calidad de servicio, o cuando se revisan los
resultados mostrados en el informe mensual de calidad de servicio y anotados en
las grficas de control de calidad.
5.6 LA PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJ O DE CONCERVACIN
Objetivo del tema
Aprenderemos a formar personas con carcter de supervisores, que tengan la
visin del plan estructural con el cual trabajaremos con mucho empeo.
El Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica (SNET), nos ha especificado
varios puntos que podemos tomar en cuenta para nuestra facilidad en el campo:
1.-Nivel mano de obra
Tiene que ver directamente con los empleados o trabajadores que atendern
directamente las labores de mantenimiento.
2.-Nivel supervisor
Es formar personas responsables para el rea de supervisin de los recursos
distintos de una empresa de acuerdo a lo que esta se dedique.
3.-Nivel gerencial
Encargado de formar personas que tengan que ver con puestos a nivel
licenciatura y que estn al mando de una empresa, en niveles gerenciales.
4.-Nivel de posgrado
En este nivel nos damos cuenta de que el objetivo principal es formar personal con
capacidades de innovar a cada momento cualquier tipo de acciones o recursos
que puedan mejorar no nada ms a una empresa sino que tambin a nuestro
propio pas y con la propia actitud de un cientfico.
5.6.1 EL SUPERVISOR EN EL TRABAJ O (UBICACIN Y OBJ ETOS DEL
PUESTO)
Cada trabajador que este integrando un grupo en comn, sin pasar por alto el nivel
de jerarqua que cada uno tenga, tienen por naturaleza que conocer
especficamente cules son sus labores y limites que les corresponden dentro de
sus labores.
Los objetivos generales de un supervisor se enfocan a auxiliar al nivel gerencial en
las labores tcnico-administrativas del departamento, a fin de:
1.-Asegurar al personal con las capacidades adecuadas para lograr los objetivos
que se tengan en mente.
2.-Asegurarse de que las labores que se realizan en maquinaria o empresa, sean
de la calidad esperada.
3.-Realizar las labores de mantenimiento que estn a la orden del da, de la
manera ms profesional y racional posible.
Para obtener los objetivos del puesto de supervisor desarrollara actividades como
las que a continuacin se mencionan.
1.-Para realizar una orden de trabajo tendr que presentarse con el personal para
designar herramientas y ms puntos que tengan que ver con el objetivo.
2.-Atender las rdenes del jefe de acuerdo al mantenimiento, en tiempo y forma.
3.-Analizar la orden de trabajo e implementar los recursos para que esta accin
sea llevada a cabo.
4.-Dividir el trabajo e identificar prioridades y rea que se deben atender para
mandar al personal responsable de cada rea.
5.-Asistir al rea con el personal y recursos.
6.-Coordinar las acciones que corresponden a cada tcnico y las propias que le
conciernen.
7.-Asistir varias veces con los tcnicos o a las reas de trabajo para estar al
pendiente de que las labores son llevadas a cabo y cerciorarse de que no existen
problemas de cualquier mbito.
8.-Avisar diariamente de los acontecimientos trascendidos durante el da y tengan
que ver con los trabajadores o recursos del propio mantenimiento.
9.-Entregar ordenes de trabajo terminadas al jefe, junto con materiales sobrantes.
10.-Estar al pendiente del personal por si requieren ms capacidad o
conocimientos en su rea, esto para poder llevar a cabo cursos o tener en cuenta
de que si se le proporciona lo necesario a nuestro personal, trabajara
adecuadamente.
11.-Axiliar al personal terica y prcticamente en lo que sea necesario.
5.6.1.1 LOS CINCO ATRIBUTOS DE UN BUEN SUPERVISOR
Un buen supervisor debe poseer y desarrollar estos cinco atributos esenciales:
5.6.1.1.1 CONOCIMIENTOS DEL TRABAJ O
El supervisor tiene que estar preparado y ser muy hbil para motivar a su personal
a realizar perfectamente sus labores y de no caer en el error de asignarles
actividades que no tengan que ver con sus conocimientos.
5.6.1.1.2 CONOCIMIENTOS DE SUS RESPONSABILIDADES
Tiene por objetivo conocer a sus jefes directos, conocer sus labores exactamente
y las polticas de la empresa as como los reglamentos internos de trabajo.
5.6.1.1.3 HABILIDAD PARA INSTRUIR
Tiene que ser capaz de tener al personal en un ambiente agradable, la capacidad
para instruir o resolver cualquier duda.
5.6.1.1.4 HABILIDAD PARA COMUNICAR
Tiene que tener la facilidad de la comunicacin con su personal para fortalecerse
como equipo. Sin dejar que sobrepasen la jerarqua que el lder tiene.
5.6.1.1.5 HABILIDAD PARA MEJ ORAR LOS PROCESOS DE TRABAJ O
Ya que el supervisor es la persona encargada de las distintas reas, es la
persona que ms se da cuenta de cmo se llevan a cabo las labores y de esta
forma atender cualquier problema por eso es quien puede ofrecer mejoras.
5.6.2 INSTRUCCION AL TECNICO
Este punto nos deja el mensaje de que al conocer a nuestros tcnicos, podemos
darnos cuenta de sus habilidades y debilidades y de tal forma poder ayudar
implementando cursos o capacitaciones de acuerdo al rea.
5.6.2.1 DETECCION DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
Esto se lleva a cabo como antes se menciono, al conocer las habilidades del
personal sabemos que es o como desarrolla sus labores y de igual manera si
conocemos sus debilidades podemos observar con precisin en qu punto
podemos ayudarle, pero esto se llevara a cabo solamente si somos consecutivos
en asistir a las reas donde cada tcnico este laborando y para ser ms breve con
el tiempo.
5.6.2.1.1 LA BITACORA DE ADIESTRAMIENTO
Es el documento encargado de proporcionarnos informacin de la deteccin de
necesidades de adiestramiento y se define:
1.- Quien debe ser adiestrado
2.-En que debe ser adiestrado
3.-Por quien debe ser adiestrado
4.-Cuando debe ser adiestrado
5.-En donde debe ser adiestrado
El supervisor debe estar atento a los problemas que sucedan imputables a errores
humanos, los cuales generalmente se originan por dos factores bsicos: por falta
de conocimientos y habilidades y por actitudes indeseables.
5.6.2.1.1.1 USO DE LA BITACORA DE ADIESTRAMIENTO
Se hace una lista del personal, el rea que domina y las actividades a realizar, en
donde se designara por actividades del 1 al 10, esto para calificar y darnos cuenta
de que nivel de trabajador es y darnos cuenta donde requiere ms conocimientos
o mas practica.
5.6.2.1.1.2 ANALIS DE RESULTADOS
Una vez que tenemos la lista llena con cada trabajador, podemos proceder a
calificar y darnos cuenta de que tenemos que capacitar a alguna persona o no,
pero lo designaremos junto con nuestro jefe una vez que le hayamos pasado el
reporte.
5.6.2.1.1.3 CONCLUSIONES
Con dicho anlisis de detecciones de adiestramiento, lo nico que estamos
generando o implementando es a ser mejores cada vez ms porque tendemos a
realizar trabajos mejores por personal aun mas calificado.
5.6.2.2 ANALISIS DEL TRABAJ O
Es necesario conocer el procedimiento que se lleva a cabo al realizar cualquier
labor de mantenimiento por el personal calificado, esto para poder determinar lo
antes mencionado y nosotros poder calificar a nuestros tcnicos y aun mejor
formar un buen equipo de trabajo.
5.6.2.2.1 EJ ERCISIO
Este ejercicio nos sirve para nosotros hagamos un anlisis de trabajo que
hacemos comnmente en nuestra rea de responsabilidad.
5.6.2.3 HERRAMIENTAS PARA INSTRUIR.
Las herramientas ms comunes utilizadas para instruir al personal son de carcter
prctico y terico, donde se formaran tcnicos para ciertas reas de la empresa y
donde se darn cursos y capacitaciones ya sea dentro de la misma empresa o en
instituciones educativas que vayan de acuerdo a las necesidades de la empresa.
5.6.2.3.1. PLANEACIN DE LA INSTRUCCIN.
Antes de la instruccin de tiene que planear el tema a desarrollar, el lugar, el
material didctico a utilizar y el nmero de personal a instruir.
5.6.2.3.2. FACILIDAD DE ACIMILACIN EN EL SER HUMANO.
Dentro de la enseanza al personal cabe recalcar que algunas personal asimilan
mejor el conocimiento que otros, por este motivo es bueno usar mtodos y
tcnicas de aprendizaje y enseanza donde se utilicen los 5 sentidos. (gusto,
tacto, odo, olfato, vista).
5.6.2.3.3 FACILIDAD DE RETENCIN EN EL SER HUMANO.
La facilidad de retencin es la capacidad con la cual se quedan los conocimiento
almacenados en nuestro cerebro por ms tiempo, en esto influye lo que se lee, lo
que se escucha, lo que se ve, lo que se dice y se repite y lo que se hace.
5.6.2.3.4. CONCLUSIN.
Para que alguna persona pueda asimilar bien el conocimiento y lo pueda retener
por mayor tiempo en su memoria se tienen que aplicar tcnicas de enseanza y
conocimiento donde se vean involucrados los 5 sentidos y el alumno siempre abra
de tener ojos y mente en la tarea.
5.6.2.4. CMO INSTRUIR.
Un buen instructor debe de tener un amplio conocimiento del tema a tratar as
como de la experiencia y las tcnicas que aplicara para la enseanza.
Para una buena instruccin se tiene que motivar al trabajador, mostrarle
fsicamente como se hace el trabajo, comprobar la instruccin y confirmarla en la
prctica.
5.6.2.4.1. CONCLUSIN.
Si el alumno no aprendi, el instructor no enseo. Esto nos dice que si el instructor
no aplicas las tcnicas adecuadas ni motiva al personal, este no tendr la
confianza ni el gusto de adquirir el conocimiento que se le est brindando.
5.6.3. SIMPLIFICACIN DEL TRABAJ O.
El estudiar con mayor profundidad el proceso de como se hace el trabajo se
pueden mejorar tiempos y as as u ves la produccin y un mejor rendimiento.



5.6.3.1. EL TRABAJ O.
El trabajo es la mano de obra para lograr un satisfactorio, esto es la produccin
donde salen beneficiados tanto el trabajador como la empresa, el trabajo lo
medimos en horas hombre.
5.6.3.1.1 CONTENIDO BSICO DEL TRABAJ O.
El contenido del trabajo se divida en cuatro partes fundamentales:
a).- El diseo del producto.
Es la presentacin con la cual se dar a conocer el producto, en esto influye el tipo
de material del empaque, la figura, etc.
b).- El proceso de operacin.
Son todos los pasos por los que pasa el producto antes de ser concluido, esto es
la preparacin, ejecucin y terminado.
c).- La administracin de la operacin.
Un buen control del personal y de los materiales a ocupar y de una buena
comunicacin entre la produccin y gerencia es suficiente para tener un buen
control de la produccin de forma eficiente.
d).- El personal de operacin.
El personal de operacin son los tcnicos o personal encargado del buen
funcionamiento del equipo o material con el que trabaja, a fin de una mejor calidad
tanto del personal como de la produccin se brinda cursos, capacitaciones ,
auditorias, etc. donde se prepara al trabajador de manera terica y prctica.

5.6.3.2 COMO SIMPLIFICAR EL TRABAJ O
Se llama mtodo a una serie de actividades secuenciales necesarias para elaborar
un producto o servicio. Un conjunto de mtodos se le llama procedimiento. Esto
nos lleva a tomar a realizar una lista de lo que deberamos hacer en casa actividad
5.6.3.2.1 LA SIMPLIFICACIN DEL TRABAJ O
Para efectuar la simplificacin del trabajo nos debemos apoyar en un
procedimiento que ya esta racionalizado.
1 Selecciona el trabajo a simplificar
2 Registrar las actividades actuales
3 Analizar el procedimiento actual
4 Elaborar el procedimiento mejorado
5 Proponer el procedimiento mejorado
6 Implantar el procedimiento mejorado
7 Mantener el procedimiento mejorado
Con estas actividades podremos evitar prdidas de tiempo haciendo nuestro
proceder ms racional e interesante.
1 Seleccionar el trabajo a simplificar.
Debemos analizar tres enfoques para simplificar el trabajo ms importante, el
enfoque humano, el tcnico y el econmico.



Enfoque humano:
Es el ms importante de los tres se investigan las reacciones humanas en contra,
que ocasionara hacer el estudio de procedimiento actual y la implantacin del
procedimiento mejorado; estas las podemos minimizar explicando al personal
involucrado las diferencias y cambios positivos que habr entre el procedimiento
actual y el que vamos a implantar.
- Enfoque tcnico:
Tenemos que consultar al personal tcnico que conoce los problemas que puede
haber en los equipos, si estos sufren un cambio.
-Enfoque econmico:
Los trabajos de poca importancia se desecharan de la lista de trabajos a
simplificar.

2 Registrar las actividades actuales
Las actividades de un procedimiento se clasifican en: operaciones, Inspecciones,
transportes, demoras y almacenamientos.
-Operaciones:
Son las actividades que modifican el estado fsico o qumico de algn recurso. Se
representa por un crculo.

-Inspecciones:
Son cuando se examina algn equipo o cualquier objeto para comprobar su
estado. Se representa por un cuadrado.

-Transportes:
Son el traslado del objeto de un lugar a otro, se representa por una flecha.

-Demoras:
Ocurren cuando no podemos continuar las actividades debido a que no se ha
concluido alguna anterior, y se representan de la siguiente manera.

-Almacenamiento:
Cuando cualquier objeto es vigilado para evitar su uso o traslado, se representa
as:

-Actividad combinada:
Es comn que haya actividades combinadas ya sea operacin transporte o
inspeccin al mismo tiempo, esta actividad se representa de la siguiente forma:


Al tener un equipo ya seleccionado para simplificar haremos un registro de
actividades y su secuencia de realizacin, numerndolas y cada una con su
smbolo en una tabla para conocer cuantas operaciones, transportes,
Inspecciones, etc. existen. Despus elaboraremos otra tabla con los resultados de
las actividades.
3 Anlisis del mtodo actual.
Se analizar cada actividad hacindonos preguntas a nosotros mismos.
-Qu? Para simplificar o eliminar actividades.
-Por qu? Para simplificar o eliminar actividades.
-Dnde? Explican donde se realizara la actividad.
-Cuando? Define la secuencia de las actividades.
-Quin? Aclara que personas intervienen en la actividad.
-Cmo? Indica los recursos usados en la actividad.
Estas preguntas son para conocer a fondo la actividad analizada. Debemos
pensar en eliminar la actividad o al menos hacerla ms simple, para mejorar los
resultados que actualmente tenemos.
4 Elaborar el mtodo mejorado.
Este es el trabajo ms interesante que llevamos a cabo relacionndonos muchas
veces con personal de otros departamentos, teniendo presentes los enfoques
humano, tcnico y econmico de nuestro anlisis.
5 Proponer el mtodo mejorado.
Para que nos puedan aceptar la propuesta es necesario presentar ante la jefatura
el procedimiento actual y la propuesta con el procedimiento mejorado, haciendo un
comparativo entre ellos, mostrando los ahorros obtenidos, para que as pueda ser
aceptada nuestra propuesta.
6 Implantar el mtodo mejorado.
Una vez aceptado nuestro mtodo, debemos probar este procedimiento hasta
estar seguros de que es el correcto. Despus hacemos el flujo grama definitivo
con la informacin necesaria para aclarar cada actividad. Despus de esto
debemos capacitar al personal en el nuevo procedimiento hasta que tengan el
conocimiento y habilidades necesarias.
7 Mantener el mtodo mejorado.
Se debe estar verificando que el procedimiento este dando los resultados
esperados, en l no debe haber problemas humanos, bebe haber trabajos de
mejor calidad, se realizaran en un tiempo menor y sin problemas tcnicos en el
procedimiento.
5.6.3.3 EJ ERCISIO
Este ejercicio nos sirve para organizar nuestra actividad primero seleccionamos,
registramos, analizamos, elaboramos y proponemos esto nos ayuda a simplificar
el trabajo.
5.7 LOS ORDENADORES (COMPUTADORAS) EN LA CONSERVACIN.
Sin la conservacin las empresas no existiran.
El departamento de conservacin tiene como obligacin que la produccin sea
exitosa. Un gerente de mantenimiento tiene tambin que analizar los costos de
produccin para saber si su trabajo ha impactado en ellos positiva o
negativamente, con esto tendr una relacin con produccin, ingeniera de planta
y finanzas, teniendo que tener informada a la direccin general.
Tambin tiene que comprobar que se trabaja dentro de la normatividad
establecida, si a la direccin general le interesa estar como una empresa de
calidad ISO 9000.
El departamento de mantenimiento se debe apoyar en ordenadores para
evidenciar los trabajos desarrollados y as comprobar los resultados.
Esto ocasiona una gran carga administrativa de la que depende nuestro xito,
basado en la elaboracin de reportes, ordenes de trabajo, memorndums,
requisiciones, informes, estadsticas, etc., al no poder realizar todo esto el gerente
debe pedir ayuda con el papeleo a sus tcnicos, pero cuando ocurra alguna falla
ellos irn a repararla sin conocer la causa por la que se origino y esto provocara
que la falla vuelva a ocurrir una y otra vez.
La alta direccin dar el apoyo necesario a conservacin hasta que se d cuenta
de que solo a travs de este departamento se pueden lograr la productividad y
calidad propuestas.
El director de la empresa debe hacer sentir a todo el personal que todos son
responsables de una buena conservacin, haciendo algo similar al propuesto
TPM.
La obligacin de contar con informacin, planear, coordinar, controlar e informar
en tiempo real no lo podramos lograr sin las computadoras.
Actualmente existe el software especializado en mantenimiento, de los cuales hay
algunos de excelente calidad i otros muy malos y poco confiables.
El peligro que existe es que se entregue el software al personal de mantenimiento
sin una buena capacitacin sobre su manejo e implantacin, y esperen que el
personal pueda llevarlo a un buen trmino ya que en muchas ocasiones son ms
los datos que faltan por capturar, que lo que se ha capturado.
Esto nos llevara a un fracaso siendo necesario que el personal especialista siga
dando consultoras y reforzando con culturistas externos hasta que las personas
que se vayan a hacer cargo del software tengan los conocimientos y habilidades
para operar exitosamente el sistema y pueda lograr un alto porcentaje de la
captura, bajando el papeleo para que as el personal de mantenimiento se pueda
dedicar a su trabajo.

5.7.1 SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL
MANTENIMIENTO
El ingeniero Carlos Lpez de Len es director de una empresa llamada SIM
(sistemas integrales de mantenimiento) la cual se dedica a la consultora en esta
materia y esta hizo un informe de lo siguiente:
Existen un gran nmero de sistemas computarizados para la administracin del
mantenimiento, en Estados Unidos existen aproximadamente 144 paquetes en
relacin a esto; Sus precios van desde los $500 dlares hasta los $500 000
dlares. Algunos basados en bitcoras otros en el control de mantenimiento de
aeronaves y otros dividen la gestin del mantenimiento en mdulos, tales como:
1.- Mdulo de rdenes de trabajo
2.- Mdulo de planeacin MP.
3.- Mdulo de programacin.
4.- Mdulo de equipos
5.- Etc..
Otros ms profesionales engloban el modelo anterior en uno solo llamado Modulo
de mantenimiento y seria:
A) Mdulo de mantenimiento
B) Mdulo de trabajos rutinarios
C) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo)
D) Mdulo de control de energa
E) Mdulo para trabajos de piso
F) Mdulo de cdigo de barras
G) Mdulo de cero papeles
H) Etc..

Los ms profesionales lo engloban en otra manera:
A) Mdulo de mantenimiento
B) Mdulo de trabajos rutinarios
C) Sistema de mantenimiento predictivos
D) Mdulo de control de energa
E) Mdulo para trabajos de piso
F) Mdulo de cdigos de barras
G) Mdulo de cero papeles
H) Etc.

A. Mdulos para operacin touch screen (tipo cajero de banco)
B. Mdulos de tecnologa Touch Memory
C. Interfaces con PLC (Jonhson control, Allen Bradley, etc)
D. Interfaces con Harvard Graphics
E. Interfaces con AutoCAD

Otros mdulos especializados
Trouble Log: Permite la creacin de requisiciones de trabajo solo con un mnimo
de datos las cuales son ingresadas por el departamento de produccin.
Sistema Dispatch: Este sistema monitorea en tiempo invertido desde la creacin
de las rdenes de trabajo.
Report writer: El usuario extrae datos para crear nuevos formatos y la informacin
puede ser usada ms tarde.
Cdigo de barras:
A. Modulo de reportes de tiempo: permite el acceso mediante el cdigo de
barras a las rdenes de trabajo ya realizadas.
B. Modulo para materiales: permite el acceso por medio del cdigo de barras
para saber el informe de los materiales utilizados.

Mantenimiento predictivo: este sistema permite la prediccin de la falla mediante el
uso de las estadsticas y por la informacin ingresada a grande volmenes en
tiempo real. Para esto se requiere contar con equipos de medicin tanto de
temperatura vibraciones y unos cuantos otros para llevarle a cabo.

Estructura arborescente del sistema
Esta se basa en la creacin de un rbol con sus ramas bien definidas, las cuales
contaran con espacios para introducir cdigos o informacin para llevar el control
de la estructura organizacional. Se podr dividir en tres partes A1-A2-A3 y estas
se sub dividirn con unas ramas pequeas consecutivamente podra ser A1,
1. A1, 2 A1, 3 y para esto se necesita la informacin necesaria y
dividida para crear cdigos que distingan los diferentes departamentos.

Graficas
1. OTS por cdigo de fallas
2. OTS por prioridad
3. OTS por tipo de trabajo
4. Costo de mantenimiento por activo
5. Efectividad en el mantenimiento

5.7.2 COMPONENTES DE UN SISTEMA COMPUTARIZADO
Las micro (15 personas) hasta las pequeas (150 personas) empresas deben de
tener su propio mecanismo de evaluacin, su propio sistema para llevar un control
de toda la informacin relacionada a su ramo, sus inventarios, sus control maestro
de requisiciones, mantenimientos, ayudas, programaciones. Es necesario que
estas empresas las tengan para poder tener ese control y organizacin en su
empresa.
5.7.2.1 Fuentes que reciben informacin
A) Planes contingentes: se refiere a la informacin que el sistema despide.
B) Reportes generales: contienen el reporte mensual he historial de cualquier
equipo o reparacin realizada.
C) Ordenes de trabajo: rdenes que elabora el sistema y en ellas se plasma la
informacin de los trabajos a realizar.
D) Estadstica: resultados por medio de la estadstica general.
E) Requisicin de compra: trata de tener la informacin de cualquier compra
realizada de cualquier compra de refacciones.
5.7.2.2 FUENTES QUE ELABORAN INFORMACIN
A) Conservacin predictiva
Se ocupa del sistema integro de la empresa, el manejo de los recursos
vitales, sus transductores, concentradores. Proporciona la informacin
necesaria para la conservacin del sistema.

B) Conservacin programada
Se planifican a escala la manera estratgica en que deben emprender cada
una de sus funciones los tcnicos o el personal relacionado.

C) Base de datos
Esta est constituida a base de tener capturada toda la informacin
relacionada con todo lo existente en la empresa, desde el ms pequeo
utensilio hasta la mquina de mayor costo.
5.7.2.3 FUENTES QUE PROPORCIONAN INFORMACIN
A) Manejo de desperdicios
Referente a el tratamiento de aguas o materiales peligrosos.
B) Programa anual.
Documentos que tienen el historial de todo un ao.
C) Programa mensual.
Se toma como base el programa anual, pero solo aqu ser mensual.
D) Reporte de anomalas.
Se elaboran por personal de produccin.
E) Lectura de equipos
Referente a las lecturas que son necesarias para hacer o llevar a cabo el
mantenimiento analtico.
F) Inventario de refacciones
Control total del manejo de los recursos para llevar a cabo las reparaciones.
G) Inventario de recursos.
Se refiere a los productos productivos o no productivos de la empresa
(maquinas, instalaciones, lugares)
H) Inventario mano de obra.
Trata de la planilla o personal con el que se cuenta.
Esto es relacionado con el software de mantenimiento, es el sistema de
conservacin del rea a manejar. Es posible que el usuario tenga un fcil manejo
de este recurso:
1. Obtencin jerarquizada del inventario.
2. Proporcionar a los niveles adecuados los reportes de anomalas.
3. Hacer posible con solo teclear peridicamente las labores de
mantenimiento que se van efectuando.
4. Conocer que trabajo se est realizando, quien lo hace y que regazo existe
en los tiempos.
5.7.3 LOS PROGRAMAS PARA LA CONSERVACIN POR COMPUTADORA.
Si se cuenta ya con la idea de tener un software es necesario saber qu tipo de
aplicaciones o informacin debe de tener.
5.7.3.1 DESDE EL PUNTO DE VISTA PRCTICO Y PROFESIONAL EL
SISTEMA DEBE:
1. Registrar cualquier recurso
2. Identificar los recursos registrados.
3. Que sea posible de introducirle el sistema arborescente del
despiece de cada equipo.
4. Que se pueda asignar por completo a cada parte cada una de las
actividades que deben de realizarse.
5. Que a cada una de las actividades se le pueda asignar una
frecuencia.
6. Que a cada actividad por lo menos se le pueda asignar cuando
menos de 5 a 6 recursos.
7. Que el costo de uso de materiales es el correcto, un lmite.
8. Que se pueda actualizar fcilmente.
9. Que un mismo plan de mantenimiento pueda llevarse en diferentes
equipos.
5.7.3.2 DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PLANEACION, EL SISTEMA DEBE
PODER DEFINIR:
Cules son los recursos a conservar.
Cul es su importancia relativa.
Que actividades de conservacin hay que realizarles.
Que materiales y refacciones se necesitan.
Cul es el costo de la mano de obra.
Cul es el costo de los materiales y refacciones.
Cul es el costo del tiempo de paro de los recursos vitales.
Cul es el nmero de especialidad de los operadores que tendrn el trabajo
de conservacin.
5.7.3.3. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE EQUIPOS PENDIENTES DE
ATENDER EL SISTEMA DEBE:
Mostrar los equipos de actividades pendientes
Clasificar equipos cuyo estado sea crtico, regular o normal.
Variar a voluntad el rango de atraso.
Mostar en grafica los programas de conservacin anual y mensual que
indican las actividades de conservacin.
Mostar las actividades que se deban de realizar a determinado equipo.
Mostrar las actividades retrasadas.
Facilitar el periodo de seleccin ya sea anual, mensual, quincenal etc...
Producir reportes de programas a diseo a voluntad del usuario.
5.7.3.4 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FLUJ O DE RECURSOS EL SISTEMA
DEBE:
Clasificar los recursos cuando menos en tres grupos: materiales, mano de
obra y servicios externos.
Calcular el flujo de refacciones y materiales para un equipo.
Mostrar la informacin por periodos.
Permitir comparar las refacciones y materiales contra los disponibles.
Permitir acortar y alargarla frecuencia hipottica con las que se deben de
hacer las actividades.
Probar diferentes valores para ajustarse a los recursos disponibles.
5.7.4 EL REPORTE MENSUAL DE CONSERVACION
Es un documento que tiene todos los datos graficas, avances, costos,
presupuestos y sucesos de la conservacin. Estos son algunos de los datos que
debe tener este archivo.
a) Resumen mensual de conservacin, presenta las condiciones y estos de
los equipos, instalaciones y construcciones.
b) Resumen del costo por equipo, estos son los gastos de conservacin
del equipo.
c) Pronostico de carga de trabajo del equipo.
d) Programas de conservacin (tiempos).
e) Reporte de todas las rdenes rezagadas.
f) Tener un catlogo de materiales y de las refacciones a necesitar.
g) Tener siempre listo un reporte de materiales usados.
h) Tener actualizado un reporte e inventario de los materiales disponibles.
i) Tener un catlogo de todos los proveedores.
5.8 FUTURO DE LA CONSERVACION INDUSTRIAL
Mediante los aos se han usado una gran cantidad de maquinaria con grandes
cambios, desde las maquinas que trabajaban puramente mecnicas hasta las
actuales, pero esta ha ocasionada mucha contaminacin y daas ecolgicos.
Gracias a le tecnologa la conservacin ha sido en grande mejorada ya que ayuda
a controlar todos los trabajos de mantenimiento y a su vez a ayudado a la
conservacin de los equipos. En nuestros das la electrnica Imperia en todo
quehacer humano, y con esto ayuda a que encontremos cada vez mas robots o
maquinaria sofisticada que trabaja ms rpida y precisa que un ser humano.
Antes todas las labores se hacan mediante palancas y engranes, hoy en da se
hacen mediante transistores o chips.
Ya no puede haber una empresa ya sea grande, mediana o pequea que no utilice
una computadora o controle su administracin, produccin y conservacin por
medios electrnicos.
Adems la aplicacin de la tecnologa electrnica ha permitido que:
Disminucin del empleo en materia prima
Disminucin de la mano de obra de produccin y conservacin.
Aumento en la calidad, cantidad y variedad de productos manufacturados.
Aumento de la maquinaria automtica de produccin y conservacin.
5.8.1 TENDENCIA DE LA CONSERVACION
Tenemos que tener en cuenta la diferencia entre mantenimiento y conservacin,
se sabe que una mala preservacin ocasiona un perjuicio en la calidad de
servicio, el uso de menos y mejores materiales ha ayudado a impulsar que las
labores de preservacin se minimicen.
Algunas tendencias que se utilizan en la actualidad en los mantenimientos
enfocados al servicio son:
Reduccin de piezas mviles.
Empleo a gran escala de componentes.
Agrupacin de componentes para cambios rpidos.
Indicaciones automticas de fallas de calidad en servicio.
Diagnostico automtico de la causa de fallas.
Registro y estadstica automtica de los componentes.
Creacin de centros de reparacin de mdulos.
Creacin de centros remotos de administracin de conservacin.
Empleo de dos niveles de personal de conservacin uno con alta
capacitacin.
Todas estas acciones tienden a aumentar la fiabilidad de los recursos vitales e
importantes, minimizando la inversin de las personas con el fin de disminuir
costos y errores humanos. Como avanza la tecnologa el ser humano ser un
mero controlador de complicados sistemas de preservacin y mantenimiento,
entre ms tiempo pase el personal de produccin y el de conservacin ser ms
estrecha y llegar el da en que para la conservacin de los recursos de la
empresa (vitales, importantes, y triviales) la funcin estar a cargo del personal de
produccin y el de conservacin se dedicara a la atencin especializada de los
planes contingentes.