UNIVERSIDADE GAMA FILHO UNIDADE PIEDADE

PR- REITORIA DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA PROCET

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO





ESTRATGIAS DE COMPRAS E ESTOCAGEM APLICADAS A UMA
EMPRESA DE EQUIPAMENTOS IMPORTADOS







DANIEL ROJAS BARATA
RENAN DOS SANTOS CAVALLEIRO
THIAGO SANTOS PESSANHA











RIO DE JANEIRO
2011





UNIVERSIDADE GAMA FILHO UNIDADE PIEDADE
PR- REITORIA DE CINCIAS EXATAS E TECNOLOGIA PROCET
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO



ESTRATGIAS DE COMPRAS E ESTOCAGEM APLICADAS A UMA
EMPRESA DE EQUIPAMENTOS IMPORTADOS



Trabalho de Concluso de Curso
apresentado Coordenao do curso de
Engenharia de Produo como requisito
parcial para obteno de grau de
Engenheiro de Produo.



Prof. Orientador
Paulo Srgio

Daniel Rojas Barata
Renan Dos Santos Cavalleiro
Thiago Santos Pessanha


RIO DE JANEIRO
2011




Daniel Rojas Barata
Renan Dos Santos Cavalleiro
Thiago Santos Pessanha


ESTRATGIAS DE COMPRAS E ESTOCAGEM APLICADAS A UMA
EMPRESA DE EQUIPAMENTOS IMPORTADOS





Trabalho de Concluso de Curso apresentado Coordenao do Curso de Engenharia de
Produo como requisito parcial para obteno de grau de Engenharia de Produo.

AVALIAO
1. CONTEDO
Grau: ________

2. FORMA
Grau: ________

3.GRAU FINAL: __________

AVALIADO POR:
Prof. Paulo Srgio



Rio de Janeiro, _______ de ______________________________ de 2011.






AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Rui Barata e Maria de Lourdes Rojas Barata por terem me
incentivado a escolher o curso de engenharia de produo e por terem me dado apoio
financeiro para que meu sonho se tornasse realidade; (Daniel Barata).
toda minha famlia: meu pai, Ulisses Ribeiro Pessanha; minha me, Maria
Helena Santos Pessanha; e minha irm, Thala Santos Pessanha por todo apoio, carinho
e compreenso durante a graduao. Agradeo tambm a minha namorada, Mariana
Almeida Junqueira, por toda pacincia, compreenso e carinho. (Thiago Pessanha).
Primeiramente agradeo Deus, por estar sempre presente na minha vida, aos
meus pais Csar Cavalleiro e Lcia Cavalleiro, a todos os meus familiares, amigos, meu
sogro, minha sogra e em especial minha namorada Maria Fernanda, que, com muito
apoio e carinho, no mediram esforos para que eu chegasse at esta etapa to
importante na minha vida (Renan Cavalleiro).
Por fim, agradecemos todos os nossos professores pelo conhecimento que nos
foi transferido durante as aulas, e em especial, ao nosso orientador Paulo Sergio Soares.















RESUMO
Estratgias de compras e estocagem aplicadas a uma empresa de equipamentos
importados

Daniel Rojas Barata, Renan dos Santos Cavalleiro e Thiago Santos Pessanha
Orientador: Prof Paulo Srgio
Trabalho de fim de curso apresentado Universidade Gama Filho como
requisito para a obteno do grau de Bacharel em Engenharia de Produo.

O presente trabalho objetivou a formulao de um estudo de caso em uma
empresa fornecedora de aparelhos auditivos para demonstrao de um mtodo de gesto
de demanda, estoque e compras, como apoio na tomada de decises para manuteno do
menor custo operacional em contrapartida ao atendimento da demanda cclica e sazonal
da empresa selecionada. O estudo utilizou como parmetro trs itens do estoque da
empresa que correspondem a 44,44% dos custos de vendas.

Como resultado do estudo, apresentamos uma poltica de compras baseada no
mtodo MRP (Material Requeriments Planning), que propicia a empresa planejar as
compras de forma a realiz-las no momento necessrio e na quantidade adequada, com a
mxima reduo dos estoques e pronto atendimento do mercado.

Palavras-chave: 1. MRP. 2. Previso de demanda. 3. Controle de estoque.











SUMRIO
INTRODUO ............................................................................................................. 10

CAPTULO 1 Previses de demanda ...................................................................... 11
1.1 Conceitos de previso de demanda ....................................................................... 11
1.2 Mtodos de previso de demanda ......................................................................... 12
1.3 Sazonalidade ......................................................................................................... 19
1.4 Mtodos de clculo do erro de previso .............................................................. 21

CAPTULO 2 - MRP (Material Requirements Planning) ........................................ 23
2.1 - Conceitos de MRP ................................................................................................. 23
2.2 - Elementos utilizados para execuo do MRP ....................................................... 24
2.3. Parmetros do MRP ................................................................................................ 26
2.4. Mecnica do MRP .................................................................................................. 29

CAPTULO 3 Logstica ............................................................................................. 31
3.1 . Logstica moderna ................................................................................................. 31
3.2. Nvel de servio ...................................................................................................... 34
3.3. Gesto de estoques .................................................................................................. 36
3.4. Estoque de segurana .............................................................................................. 40

CAPTULO 4 Estudo de Caso .................................................................................. 44

CONCLUSO .............................................................................................................. 79

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 82






LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas de um modelo de previso de demanda ........ 12
Figura 2 - Frmula de clculo MM (Mdia Mvel) .............. 16
Figura 3 - Frmula de clculo (regresso linear) ........................................................... 17
Figura 4 - Frmula de clculo (Correlao) .................................................................. 18
Figura 5 - Resumo das tcnicas de previso por ajustamento ....................................... 18
Figura 6 Modelo de Previso com realimentao ...................................................... 21
Figura 7 - Componentes do lead time de produo com erros de sub e super
dimensionamento ........................................................................... 28
Figura 8 - Estrutura organizacional do grupo ................................................................ 44
Figura 9 Modelo de distribuio Antes e Depois ....................................................... 48
Figura 10 - Audimetro Linha Screening nos modelos AS-608 e AS-216 ................... 49
Figura 11 - Audimetro diagnsticos nos modelos AD 229b e AD 229e .................... 50
Figura 12 Audimetro clnicos nos modelos AC 33 e Equinox ................................. 50
Figura 13 - Audimetro peditrico no modelo PA 5 ..................................................... 51
Figura 14 - Audimetro triagem no modelo MT-10/MTS-10 e MT/MTP-10 .............. 51
Figura 15 - Audimetro clnico nos modelos AT 235h e Titan .................................... 52
Figura 16 OtoRead ..................................................................................................... 53
Figura 17 Eclipse ........................................................................................................ 54
Figura 18 Affinity Hardware ...................................................................................... 55
Figura 19 Definindo Tendncia: Linear ..................................................................... 65
Figura 20 Definindo Tendncia: Logartmica ............................................................ 67




Figura 21 Definindo tendncia: Polinomial ............................................................. 68
Figura 22 - Definindo Tendncia: Potncia ................................................................ 70
Figura 23 - Definindo Tendncia: Exponencial .......................................................... 72























LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Vendas de sapato social nmero 41 ............................................................. 19
Tabela 2 ndice de sazonalidade ................................................................................. 20
Tabela 3 - Registro bsico do MRP .............................................................................. 29
Tabela 4 - Sistema ABC do estoque .............................................................................. 58
Tabela 5 - Demanda ....................................................................................................... 59
Tabela 6 Demanda organizada por ano e trimestres ................................................... 60
Tabela 7 Tabela de sazonalidade ................................................................................ 60
Tabela 8 Projeo de ajustes exponenciais ................................................................. 62
Tabela 9 Previso de mdia mvel ............................................................................. 63
Tabela 10 Projeo utilizando regresso/tendncia Linear ........................................ 66
Tabela 11 - Projeo utilizando regresso/tendncia Polinomial .................................. 69
Tabela 12 - Projeo utilizando regresso/tendncia Potencial ..................................... 71
Tabela 13 - Projeo utilizando regresso/tendncia Exponencial ............................... 73
Tabela 14 Clculo da mdia dos erros absolutos, do modelo linear ........................... 74
Tabela 15 - Clculo da mdia dos erros absolutos, do modelo potencial ...................... 75
Tabela 16 - Clculo da mdia dos erros absolutos, do modelo polinomial ................... 75
Tabela 17 - Clculo da mdia dos erros absolutos, do modelo exponencial ................. 76
Tabela 18 - MRP ............................................................................................................ 78







LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Projeo de vendas pela mdia mvel trimestral ........................................ 15
Grfico 2 - Peso dos perodos no cmputo da MM exponencial ................................... 17
Grfico 3 - Venda e projeo com sazonalidade aditiva ............................................... 20
Grfico 4 - Relao das incertezas de demanda e nveis de estoque de segurana ...... 27
Grfico 5 - Volume de vendas ....................................................................................... 56
Grfico 6 Crescimento ................................................................................................ 57
Grfico 7 - Grfico da classificao ABC ..................................................................... 59
Grfico 8 - Regresso Linear ......................................................................................... 64
Grfico 9 Adicionando Linha de Tendncia ............................................................... 64
Grfico 10 Grfico com linha de tendncia linear ...................................................... 65
Grfico 11 - Linha de tendncia Logartmica ................................................................ 67
Grfico 12 - Linha de tendncia Logartmica ................................................................ 69
Grfico 13 - Linha de tendncia: Potncia .................................................................... 71
Grfico 14 - Linha de tendncia: Exponencial .............................................................. 72
Grfico 15 Histograma ............................................................................................... 77
Grfico 16 - AT 235xp .................................................................................................. 79
Grfico 17 - 229b .......................................................................................................... 80
Grfico 18 - OtoRead SCR TE ...................................................................................... 80





10

Introduo
Este trabalho foi elaborado sobre o estudo de casos de um empreendimento
voltado para comercializao de aparelhos auditivos, cuja cadeia logstica apresenta
problemas de um dimensionamento adequado de estoques face a necessidade de
atendimento a uma demanda de consumidores em franca expanso.
Dessa forma, a metodologia para o desenvolvimento do levantamento de dados
e para o estudo de alternativas de soluo para os problemas identificados, obedeceu a
uma seqncia que facilitasse o entendimento do leitor e permitisse aos pesquisadores
futuros, alguma contribuio acerca do entendimento do tema
Procurou se ao inicio apresentar um resumo terico do que h de mais
significativo em termos de modelos e mtodos quantitativos de previso de demanda e
MRP. Em seguida foram feitas consideraes sobre aspectos relevantes da logstica e
especialmente do controle de estoques. Foi necessrio, claro, acrescentar as
caractersticas do empreendimento, composio e apresentao dos produtos a serem
comercializados pela empresa em questo.
De posse de todos esses elementos foi possvel agrupar os dados, no intuito de
propor um ajuste do estoque s reais condies dos mercados fornecedor e consumidor.














11

CAPTULO 1
Previso de demanda

1.1 - Conceitos de previso de demanda
MARTINS (1999) descreve previso da seguinte maneira: Previso um
processo metodolgico para a determinao de dados futuros baseado em modelos
estatsticos, matemticos ou economtricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados
em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida.
Segundo BALLOU (2004), conhecer a previso de vendas no futuro
importante para que a rea de planejamento de compras e produo consiga comprar os
insumos inerentes a produo no tempo certo e consiga manter por pouco tempo em
estoque, evitando que impacte o mnimo no capital de investimento das empresas. Este
mtodo serve para planejar compras de matria-prima, capacidade de mquinas e de
mo-de-obra, auxiliando a ter a quantidade necessria de estoque para melhor atender
ao mercado no tempo correto, e ao menor custo possvel.
A previso de demanda nada mais do que indicar a projeo do passado para
o futuro. Outro fator importante que GONALVES (2010) ressalta a importncia da
palavra predio em previso de demanda no qual refere se antecipao de
mudanas e de novos fatores que influenciaro a procura de bens ou servios
impactando diretamente nos clculos de previso.
Na prtica os modelos de previso variam muito, logo importante ressaltar
que o resultado apresentado pelo modelo, seja qual for tcnica , fornece apenas dados
para a tomada de deciso pelos gestores, com intuito de atender as necessidades das
organizaes GONALVES (2010)
Segundo GITMAN (1997), a previso de demanda gera benefcios intangveis
em todas as reas funcionais das organizaes. Por exemplo, rea de finanas necessita
conhecer a estimativa de venda para ento planejar necessidades de investimentos
futuros, recursos Humanos precisam de previses para prever a necessidade de
contratao e treinamento tempo dos picos de venda, Operaes importante
conhecer para que consiga negociar a tempo com fornecedores aquisio de matrias
primas, necessidade de estoque e armazenagem.



12

1.2 - Mtodos de previso de demanda
A escolha do mtodo a ser adotado para a previso de demanda depende da
natureza do produto e de vrios fatores, tais como disponibilidade de dados histricos,
horizonte de previso a longo, mdio ou curto, preciso necessria, oramento
disponvel e padro dos dados existentes (horizontal, sazonal, cclico ou tendncia), de
acordo com DAVIS (1997). De uma maneira geral, a literatura classifica os modelos
seguindo duas categorias definidas de previso de demanda, quantitativo e qualitativo.
Dentro destas, existem ramificaes de diversos mtodos de previso. seguida uma
seqncia de etapas para o alcance da melhor ferramenta e manuteno do modelo de
previso a ser escolhido. Segundo TUBINO (1997) um modelo de previso de demanda
pode ser dividido em cinco etapas bsicas, conforme figura 1 abaixo:


Figura 1 - Etapas de um modelo de previso de demanda




13

No momento da anlise de qual mtodo o mais interessante para os negcios
da empresa, necessrio definir a razo pelo qual necessitamos de previses. Por
exemplo, itens pouco significativos pertencentes s classes B e C podem ser previstos
com uma margem de erro maior, empregando se tcnicas simples assim como so
toleradas para previses de longo prazo. O momento da seleo da previso mais
interessante depende de alguns fatores como, a disponibilidade de dados histricos, a
experincia passada com a aplicao de determinada tcnica, A disponibilidade de
tempo para coletar, analisar e preparar os dados e previses e principalmente o perodo
de planejamento para o qual necessitamos estudar.

Mtodos qualitativos de previso

BALLOU (2004) descreve mtodos qualitativos como So aqueles que
recorrem a julgamento, intuio, pesquisas ou tcnicas comparativas a fim de produzir
estimativas quantitativas sobre o futuro. As informaes relativas aos fatores que afetam
a previso so tipicamente no quantitativas, flexveis e subjetivas
Segundo BALLOU (2004), os mtodos qualitativos so utilizados na maioria
das vezes quando no se tem dados necessrios para estudo de um dos mtodos
estticos de previso
Estes so definidos atravs do feeling de especialistas adquiridos com anos
de experincia, privilegiam dados subjetivos, os quais so difceis de representar
numericamente. A desvantagem deste que o resultado final da previso representa o
consenso do grupo GONALVES (2010)
Vejamos o resumo de algumas tcnicas abordadas nas principais literaturas
referentes ao assunto:
Consenso do comit executivo (Opinies de Executivos): Um grupo de
Executivos, de vrios departamentos da organizao, forma um comit que tem a
responsabilidade de desenvolver uma previso de vendas. O interesse em comum do
comit gerar previses de longo prazo, com objetivo de gerar previses e planejar o
desenvolvimento de novos produtos. A grande vantagem desta tcnica a diversidade
de opinies de executivos de diferentes reas e vises do assunto.



14

Pesquisa Junto a consumidores (pesquisas de mercado): Este mtodo procede
por amostragem, onde so feitas entrevistas telefnicas ou em campo com
consumidores atravs de questionrios montados por especialistas do assunto. O mtodo
pode e geralmente d resultados compensadores partindo se da lgica de se tomar a
opinio dos consumidores e no fundo so eles que determinam a demanda.
Mtodo Delphi: Delphi deriva do orculo de Delfos, na Grcia antiga, que
segundo as lendas, tinha condies de prever eventos futuros. formado um comit, no
qual os participantes so especialistas no assunto. Por esse mtodo, criado um
questionrio preestabelecido onde as pessoas participantes do comit respondem a uma
srie de perguntas em turnos sucessivos. Esse procedimento repetido algumas vezes
at que o grupo chegue a opinies que no sejam muito variadas.
Pesquisa da equipe de vendas: Um dos mtodos mais atraentes por
desenvolver previses com base na opinio da equipe que est diretamente envolvida
com as vendas. Esse um mtodo de previso popular para empresas que tm um bom
sistema de comunicao em funcionamento e uma equipe de vendas que vende
diretamente aos clientes.
Pesquisa de clientes: Estimativas de vendas futuras so obtidas diretamente dos
clientes. Clientes individuais so pesquisados para determinar quais quantidades dos
produtos da empresa eles pretendem comprar em cada perodo de tempo futuro. Uma
previso de vendas determinada combinando-se as respostas as respostas de clientes
individuais. Esse mtodo um dos preferidos das empresas que tm relativamente
poucos clientes.
Analogia histrica: Esse mtodo une a estimativa de vendas futuras de um
produto ao conhecimento das vendas de um produto similar. O conhecimento das
vendas de um produto durante vrias etapas de seu ciclo de vida aplicado estimativa
de vendas de um produto similar. Esse mtodo pode ser especialmente til na previso
de vendas de novos produtos.

Mtodos quantitativos de previso

As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados,
isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para
projetar a demanda futura. Segundo GONALVES (2010) entre os modelos


15

quantitativos, destacam-se os mtodos de sries temporais (mdias mveis, mdias
alisadas e projees de tendncias), modelos causais no qual envolvem regresses
lineares e o mais simples onde a demanda futura e idntica a demanda real.
O primeiro utiliza o histrico de demanda para fazer previses, so mais
adequados quando no existem variaes de demanda ao longo dos anos. O mtodo
causal apropriado quando a previso de demanda amplamente correlacionada com
fatores conjunturais que acabam sofrendo impactos com mudanas como taxa de juros,
situao econmica de um pas.
Alguns dos principais mtodos matemticos quantitativos causais e temporais
de previso de demanda, utilizando modelos de tratamento estatstico para dados
histricos, e sua respectivas formula de calculo esto representados abaixo:

Mdia mvel

So eficazes na determinao de informaes para tomada de deciso de curto
prazo.
GONALVES (2010) descreve um aspecto importante referente mdia
mvel, no qual por se tratar da mdia dos perodos anteriores, leva se um determinado
perodo para incorporar uma tendncia de aumento ou diminuio dos valores que
compem os dados anteriores. Em seqncia afirma que quanto maior for amplitude
do perodo estudado, maior ser a defasagem conforme se observa no grfico 1 abaixo:

Mdia Movel
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Periodo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Qtd (y)
MM 3

Grfico 1 - Projeo de vendas pela mdia mvel trimestral



16

No indicada quando h tendncia ou sazonalidade, a Mdia aritmtica
simples de todas as vendas passadas. Utiliza dados de um perodo recente j
determinado para gerar previses futuras. As vendas dos perodos indicados so
somadas e depois divididas pelo nmero de perodos para se encontrar a mdia.
GONALVES (2010) Conforme segue na figura 2 apresentada a seguir:


Figura 2 - Frmula de clculo MM (Mdia Mvel)

Ponderao exponencial

BALLOU (2004) explica o mtodo de ponderao exponencial como sendo um
tipo de mdia mvel, no qual as observaes passadas no recebem peso igual, dando
um maior foco aos dados mais recentes. Cada nova previso obtida com base na
previso anterior, acrescida do erro cometido na previso anterior. Trata se de uma
previso com horizonte de tempo a curto prazo.
Segundo BALLOU (2004) nesse mtodo o um fator de ponderao com
valores que variam de zero a um. Escolher o valor adequado para constante exige um
alto grau de conhecimento, pois quanto maior o valor de , maior o peso atribudo aos
nveis de demanda mais recentes e quanto menor aumenta se o peso atribudo a
demanda histrica. Em seguida segue o grfico 2 que demonstra a importncia da
escolha da constante de alisamento .




17

Segue frmula de clculo da previso exponencial:
Nova Previso = (Demanda atual) + (1 ) * (Demanda anterior)


Grfico 2 - Peso dos perodos no cmputo da MM exponencial
Fonte: GONALVES (2010)

Regresso linear

GONALVES (2010) descreve como sendo um Mtodo causal de previso de
demanda. Tendo como objetivo encontrar uma equao linear do tipo representada na
figura 3 abaixo, de forma que a soma dos quadrados dos erros seja a mnima possvel.

Figura 3 - Frmula de clculo (regresso linear)

Y = Varivel Dependente X = varivel Independente
a = Intercepto no eixo dos Y n = nmero de perodos observados
b = Coeficiente angular


18

Correlao

GONALVES (2010) exemplifica a importncia do coeficiente de correlao
linear simples. No qual mostra a relao entre as variveis dependente e independente
variando entre -1 e +1. Mostra o grau em que uma equao linear descreve a relao
entre duas variveis. Um r de zero indica uma ausncia de qualquer relao entre as
duas variveis e quanto mais prxima de 1, mais forte a relao entre as duas variveis
indicadas no mtodo de regresso linear. Abaixo, na figura 4, segue a frmula de
clculo desta varivel.





Figura 4 - Frmula de clculo (Correlao)

Ajustamento para tendncia

GONALVES (2010) descreve tendncia como sendo uma variao entre a
mdia de dois valores consecutivos de dois perodos distintos (t) e (t + 1). Na figura 5
segue um resumo das tcnicas de ajustamento polinomial, logartmico e exponencial
com suas devidas frmulas de resoluo.

Figura 5 - Resumo das tcnicas de previso por ajustamento

2
1
2
2
1 1
2
1 1 1
.
. .
|
.
|

\
|

|
|
.
|

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|
|
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|
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|

\
|
=


= = =
= = =
n
i
n
i
n
i
n
i
n
i
n
i
i i
Y Y n X X n
Y X Y X n
r


19

1.3 - Sazonalidade

GONALVES (2010) define sazonalidade como sendo uma variao rtmica e
regular, sofrendo variaes para cima e para baixo constituindo uma tendncia
denominada sazonal. A utilizao de projees com sazonalidade permite um melhor
planejamento de compra, adequao dos estoques e do fluxo de produo e a falta do
mesmo impacta no aumento de custos referente a compra de estoque em excesso ou em
nvel de servio por falta.
GONALVES (2010) complementa que existem dois princpios que
representam o efeito da sazonalidade:
- Componente aditivo de sazonalidade, onde somado a cada perodo sazonal o valor
encontrado;
- Componente multiplicativo, no qual multiplicado em forma de percentual o valor
encontrado a cada perodo sazonal.

Projeo com sazonalidade aditiva

Este modelo se resume a calcular a mdia trimestral de cada ano, para em
seguida determinar as diferenas do consumo trimestral e respectiva mdia de cada ano.
Com base nesse clculo, calculamos os aumentos ou redues dos consumos trimestrais
em relao mdia do ano corrente. Conforme tabelas 1 e 2 abaixo retirado do livro de
GONALVES (2010):

Tabela 1 Vendas de sapato social nmero 41









20

Tabela 2 ndice de sazonalidade


A partir desses valores gera-se o grfico 3 abaixo:

Grfico 3 - Venda e projeo com sazonalidade aditiva
Fonte: GONALVES 2010

Com esses valores calculados basta multiplicar a mdia trimestral pelo ndice
de sazonalidade conforme frmula abaixo:

Projeo trimestral = Mdia trimestral x ndice de sazonalidade




21

1.4 - Mtodos de clculo do erro de previso

Segundo GONALVES (2010) previses no definem valores corretos,
logo um importante fator a ser analisado no processo de previso est relacionado ao
erro entre o valor previsto x valor real, no qual calculado pela diferena dos mesmos,
Seguindo a formula abaixo:
- Erro de previso = DR DP
- Erro Absoluto =
- EQM =
- Mdia dos Erros Absolutos =
Onde: DR = Demanda Real; DP = Demanda Prevista; n=nmero de perodos
A soma dos erros de previso ao longo de um determinado perodo de
tempo tende a zero, com isso elevamos os erros ao quadrado para eliminar o
cancelamento dos erros positivos e negativos.
GONALVES (2010) completa que todo sistema de previso dever ter
um procedimento de desvios e que medida que os erros comeam a crescer, est na
hora de alterar o modelo utilizado para ento ter valores mais assertivos. Pode-se
observar na figura 6 abaixo um modelo de previso com realimentao:

Figura 6 Modelo de Previso com realimentao


22

Os erros nas estimativas de demanda agregadas so menores quando
comparados a previses individuais de produtos, e quanto maior o horizonte de
previses, maior ser o erro nas estimativas futuras GONALVES (2010).






















23

CAPTULO 2
MRP (Material Requirements Planning)

2.1 - Conceitos de MRP
Com o objetivo de auxiliar as corporaes no clculo da quantidade a ser
produzida ou comprada de um determinado produto e em que momento o mesmo
dever encontrar-se disponvel, surgiu na dcada de 60, o MRP (Material Requeriments
Planning), ou seja, o clculo das necessidades de material. Para CORRA, GIANESE,
CAON (2007), a ferramenta orienta as empresas a produzir e comprar apenas o
necessrio e no ltimo momento possvel, visando reduo mxima de estoques.
Segundo Tubino (1997), o MRP utiliza informaes sobre clientes,
fornecedores e produo para administrar fluxos de materiais, planejando de forma
efetiva a compra de lotes de matrias-primas para que esses cheguem s fabricas no
momento certo para fabricao de peas, que sero transformadas em produtos acabados
e entregues aos clientes no instante que os mesmos desejarem.
Os principais objetivos dos sistemas de clculo de necessidades (MRP) so:
Permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com
mnima formao de estoques, planejando as compras e a produo de itens
componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades
necessrias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois. (CORRA &
GIANESI, 1993, pg. 104)
Segundo CORRA & GIANESE (1993) o Material Requeriments Planning
considerado um Sistema de Administrao de Produo (SAP) de grande porte, o mais
implantado nas organizaes ao redor do mundo, desde os anos 70.
O sistema MRP faz o levantamento completo das necessidades de materiais
para execuo do plano de produo de uma empresa, com o auxilio de um computador,
pois sem ele impossvel realizar o controle dos componentes dos produtos acabados,
afirma MARTINS e LAUGENI (1998).
A partir das necessidades oriundas da lista de materiais (Bill of Materials), das
exigncias impostas pelo Plano Mestre de Produo (PMP) e das informaes vindas do


24

controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), o MRP
procura determinar quando, quantos, e quais materiais devem ser fabricados ou
comprados.
Joseph Orlicky formulou o conceito do MRP, para o autor, a existncia de itens
em estoque pode ser dividida, em duas categorias: itens de demanda dependente e itens
de demanda independente.
A partir dos conceitos apresentados por CORRA, GIANESI, CAON (2007),
os itens de demanda independente so aqueles cujo autor exemplifica utilizando o termo
Item Pai (produto acabado) no qual a demanda no depende da demanda de nenhum
outro item, portanto sua demanda deve ser calculada com base nas caractersticas do
mercado consumidor. J os itens de demanda dependente, citados como itens filhos
dependem da demanda de outro item (Item pai), devido essa dependncia sua demanda
calculada com base na demanda deste. A lgica da utilizao do clculo de
necessidades partiu da constatao desta diferena entre os itens de demanda.
O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda
dependente, isto , aquela que decorre da demanda independente. A demanda
independente decorre das necessidades do mercado e se refere basicamente aos
produtos acabados, ou seja, queles que so efetivamente entregues ao
consumidor. ( MARTINS e LAUGENI, 1998, p. 218).

2.2 - Elementos utilizados para execuo do MRP
Segundo SLACK (1996) para a realizao dos clculos das necessidades de
material os sistemas de MRP exigem das corporaes alguns dados importantssimos
para execut-los. imprescindvel a acuracidade dos mesmos, pois podem afetar o
sistema como um todo. Conforme o autor os trs elementos vitais para o funcionamento
do MRP so: A carteira de pedidos; A previso de demanda; e o Plano Mestre de
Produo.
Gerenciado pelo departamento de vendas, a carteira de pedidos, consiste em
registros de pedidos concretos de todos os clientes, que so programados para algum
momento no futuro. A importncia da carteira de pedidos para o MRP deve-se ao fato


25

de conter informaes exatas sobre o que cada cliente pediu, em que quantidade e em
que momento. A gesto da carteira de pedido no uma questo simples, um processo
muito complexo e dinmico, pois os pedidos esto sujeitos a mudanas.
Por mais sofisticado que seja o processo de previso de uma empresa, a
previso de vendas nunca 100% correta, sempre uma tarefa muito complexa para o
profissional que a executa. o ponto de partida do MRP, e de suma importncia para as
organizaes, pois atravs dela pode-se prever e at antecipar as necessidades dos
clientes. Para satisfazer a demanda do mercado, em termos de velocidade de entrega, as
empresas so obrigadas a oferecer prazos de entrega cada vez menores para
permanecerem competitivas.
Considerado a fase mais importante do planejamento e controle de uma
organizao, o Plano Mestre de produo (MPS) de acordo com MOREIRA (2001)
considerado como principal informao para o MRP, pois consiste em um documento
que informa quais os itens a serem produzidos, em que quantidades e em quais
perodos.
O Planejamento Mestre de Produo define a quantidade de cada item final a
ser concluda em cada semana do horizonte de planejamento de curto prazo.
Itens finais so produtos acabados, ou peas que so embarcadas como itens
finais. (GAITHER & FRAZIER, 2005, pg. 249)
O PMP fornece para o MRP quais produtos sero produzidos no horizonte de
planejamento para o qual se calcular a necessidade de recursos. O arquivo lista de
materiais nos fornece quais so os itens pais e itens filhos a serem produzidos de
acordo com o MPS, a demanda bruta de cada item, e nos fornece ainda o lead time de
produo e de entrega dos fornecedores. O arquivo sobre a situao do estoque nos
fornece qual a quantidade em estoque de cada item para ser subtrada da necessidade
bruta e encontrada a necessidade de material para produo durante o horizonte de
planejamento adotado.
VOLLMANN (2006) afirma que: O MRP requer alm das entradas do plano
mestre de produo, duas entradas bsicas. A primeira a lista de materiais (Bill of
Materials), para cada nmero de pea, quais outros nmeros de peas so necessrios
como componentes diretos; E a segunda consiste no status do estoque.


26

2.3. Parmetros do MRP
Antes de apresentar a mecnica do MRP, a CORRA, GIANESI, CAON
(2007) afirmam que em alguns processos logsticos existem algumas restries, que
devem ser respeitadas e consideradas pelo calculo do MRP. Os autores mostram trs
parmetros fundamentais para o calculo do sistema, o primeiro a poltica e o tamanho
dos lotes. Eles podem ser classificados em quatro tipos: poltica de lotes mltiplos,
mnimos e mximos; e polticas de perodos fixos.
Os lotes mltiplos (ou fixos) so aqueles itens que s podem ser adquiridos em
quantidades fixas, determinadas / programadas pelo fornecedor. Para esta situao
CORRA, GIANESI, CAON (2007) exemplificam com a compra de caixas contendo
500 unidades, ou seja, o comprador s poder obter quantidades mltiplas de 500 itens.
Para poltica de lotes mnimos o fornecedor estabelece uma quantidade mnima
para venda, permitindo a compra de qualquer quantidade deste nvel para cima.
Enquanto, os lotes mximos representam a quantidade de lote mxima a ser aberta,
devido a eventuais restries quanto ao volume no processo por exemplo.
J para poltica de perodos fixos usadas em situaes de periodicidade pr-
definidas, o sistema calcula todas as necessidades ao longo de perodos e concentra no
incio desses perodos os recebimentos planejados do total das necessidades calculadas.
Em razo das incertezas nos processos, outro parmetro utilizado no sistema
MRP, os chamados estoques de segurana. As incertezas geralmente so causadas por
mau funcionamento de mquinas, falta de materiais, falta de funcionrios, entre outros.
De acordo com CORRA, GIANESI, CAON (2007) os estoques de segurana,
so parmetros, que devem ser informados aos sistemas MRP, com o objetivo de manter
sempre um estoque disponvel, tentando evitar que as incertezas atrapalhem os
processos. Pode-se observar no grfico 4 a relao das incertezas de demanda e nveis
de estoque de segurana:


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Grfico 4 - Relao das incertezas de demanda e nveis de estoque de segurana
Utilizam-se tambm os tempos de segurana, perodos adicionados
opcionalmente no lead time, para que o sistema passe a calcular as aberturas de ordens
planejadas, com uma folga em relao ao tempo de obteno (lead time). Caso no
ocorra nenhum atraso inesperado, o aparecimento de estoque temporrio ser um efeito
do tempo de segurana, mas em contra partida, se algo no esperado ocorrer, o atraso
poder ser contornado desde que esteja dentro do limite estabelecido no tempo de
segurana.
Sugerimos que incertezas em relao a quantidades de entrega sejam lidadas
com estoques de segurana e que incertezas com os tempos de entrega sejam
lidadas com tempos de segurana. (CORRA, GIANESI, CAON, 2007, pg.
98)

Tambm considerado parmetro fundamental do MRP, os autores acima
apresentam o conceito de lead time. O lead time refere-se ao tempo de ressuprimento de
um item, em suma, quando se trata de compra de material, o tempo entre o pedido de
material ao fornecedor e a entrada desse material no estoque; se tratando de produo, o


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lead time definido como o tempo entre a liberao da ordem de fabricao e o
momento em que o produto est disponvel para o cliente no estoque.
De acordo com CORRA, GIANESI, CAON, (2007), o lead time o termo
mais utilizado, dentro do ambiente do MRP:
Pela lgica utilizada pelo MRP, a definio de lead time
deve ser o tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou
produo) e o material correspondente estar pronto e disponvel para o uso.
Todas as atividades entre esses dois momentos devem ser includas na
definio do lead time de um item. (CORRA, GIANESI, CAON, 2007)

Com relao composio do lead time de produo, segundo CORRA,
GIANESI, CAON (2007), destacam os itens: tempo de tramitao da ordem at
responsvel no cho da fbrica; tempo de formao do kit de componente no
almoxarifado; tempos de transporte de materiais durante o tempo em que a ordem est
aberta; tempos de filas aguardando processamento nos setores produtivos; tempos de
preparao dos equipamentos ou setores para o processamento; tempo de
processamento; tempos gastos com possveis inspees de qualidade, como podemos
visualizar na figura 7 abaixo:

Figura 7 - Componentes do lead time de produo com erros de sub e
superdimensionamento


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No que se refere ao lead time de compra, CORRA, GIANESI, CAON (2007):
tempo de emisso fsica da ordem; tempo de transformao da ordem de compra em
pedido; tempo de envio do pedido at o fornecedor; tempo de entrega do fornecedor;
tempos de transporte de materiais; tempos de recebimento e liberao e tempos gastos
com possveis inspees de recebimento e armazenagem.
Ainda segundo CORRA, GIANESI, CAON (2007), lead time menores geram
tempos operacionais menores, conseqentemente estoques em processos menores,
aumento na agilidade para responder s mudanas solicitadas pelo mercado e reduo
dos tempos de entrega aos clientes (levando menos os clientes a fazer previses de
longo prazo). Tudo isso, eleva o nvel de servio e proporciona mais satisfaes.

2.4. Mecnica do MRP
Para compreender efetivamente a interface do sistema MRP com seu usurio,
tem-se que entender como funciona a mecnica do mesmo. O MRP consiste num
registro bsico que representa os planos de produo/compra, a posio de estoques de
cada item, seja este uma matria-prima, semi-acabado ou acabado, em um nmero finito
de perodos a serem analisados. O registro bsico do MRP, tabela 3, organizado em
forma de matriz (linhas e colunas), e composto por tudo o que se refere a um item
analisado quanto a movimentaes logsticas e planejamento, onde cada item tem um e
um nico registro bsico no sistema, conforme CORRA, GIANESI, CAON (2007).
Tabela 3 - Registro bsico do MRP



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As colunas do registro bsico so representadas pelos perodos no qual so
feitos os planejamentos. Cada registro que ocorre em um perodo ser representado na
sua prpria coluna. O momento presente sempre o incio do perodo 1, sendo o
perodo 1 o prximo perodo de planejamento e assim por diante.
Ao mesmo tempo CORRA, GIANESI, CAON (2007) indicam que as linhas
do registro bsico representam: A primeira linha representada pelas necessidades
brutas onde so descritas as necessidades de disponibilidade do item representado em
cada perodo futuro, ou seja, representa a sada esperada de material do estoque durante
determinado perodo; Na segunda linha, representada pelos recebimentos programados,
trazem exatamente a chegada de material disponibilizado ao estoque no inicio do
perodo correspondente; O estoque disponvel projetado calculado na terceira linha,
sendo o resultado do balano entre a quantidade do item no final do perodo anterior,
mais o recebimento programado (segunda linha do registro) no perodo, menos as sadas
de estoque esperadas no perodo (necessidades brutas), ser portanto a quantidade do
item em questo disponvel no final do perodo; O recebimento de ordens planejadas
indicado na quarta linha, nela mostrada a quantidade do item que dever estar
disponvel no inicio do perodo correspondente, s ser utilizada, quando o estoque
projetado (terceira linha) no for suficiente para atender a necessidade bruta do perodo
(primeira linha); A quinta e ltima linha do registro representada a abertura de ordens
planejadas, no qual as quantidades informadas na mesma referem-se s liberaes de
ordens planejadas no inicio do perodo, a serem recebidas conforme constar na quarta
linha (recebimento de ordens planejadas). A diferena de perodo entre a abertura e o
recebimento, de ordem planejada, refere-se ao lead time (tempo de obteno do item).








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CAPTULO 3
Logstica
O termo logstica surgiu do militarismo e naquela poca, tratava-se da
administrao e organizao de uma operao til para designar as melhores tticas e
estratgias de guerra. Estudiosos acreditam que algumas guerras foram ganhas pelo
simples fato de um pas movimentar melhor seus armamentos e suas equipes ao longo
do territrio do inimigo, citamos como exemplo a guerra do Golfo.
3.1 . Logstica moderna
A partir destes acontecimentos a logstica veio se desenvolvendo e se
adequando as mudanas globais, ganhando fora na poca da revoluo industrial onde
passaram a existir as linhas de montagem e se dependia muito das peas que seriam
montadas ao longo do processo produtivo. Nessa poca o foco era na produo em
grande escala e estocagem de produtos para quando necessrio suprir as necessidades do
cliente.
Nesta poca, a gesto da cadeia de suprimentos era muito frgil, ou seja, cada
empresa envolvida em um negcio apenas enxergava seu cliente imediato. Nenhum
fornecedor ficava preocupado o quanto iria afetar a fabricao, entrega de um produto
ao cliente caso ocorresse um atraso no envio da matria prima fbrica no incio do
processo. Com a evoluo da cadeia de fornecimento algumas caractersticas como,
atividades desenhadas visando atender a cadeia interna, integrao ttica, foco em
processos eficientes, decises baseadas no histrico passado, surgiram e so aplicadas
pela maioria das empresas como forma de obter melhores resultados.
Com o passar dos anos alguns estudos foram desenvolvidos, e com isso notou
se que estocar gerava um alto custo as empresas que impacta diretamente no valor
relacionado sua manuteno, como capital de giro e armazenamento, e que
dependendo da mercadoria, demorava anos no armazm sem vender passando todo o
tempo de validade, gerando uma despesa desnecessria de despejo. Com isso surgiu o
just-in-time, conhecido como produzir e entregar no tempo e na hora certa. Surgiu com
intuito de acabar com as necessidades de estocagem de matria prima e produtos
acabados, com principal objetivo de reduzir os custos e maximizar os lucros da


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organizao melhorando significativamente os ganhos das companhias que a aplicam. A
logstica vem se desenvolvendo e se adaptando as necessidades de cada empresa. Na
guerra da competitividade a logstica vai representar vantagem competitiva entre
empresas concorrentes.
O comrcio internacional um dos principais fatores que vem ajudando na
disseminao do estudo da logstica. A globalizao ajuda a expandir esse conceito
moderno de logstica entre as empresas. Com o crescimento econmico de pases
emergentes, formao dos blocos econmicos, aumenta-se o fluxo de mercadorias entre
pases pertencentes ao mesmo grupo, direcionando o foco e o estudo para logstica
moderna, na melhor maneira de exportar o produto atendendo as necessidades do cliente
no tempo certo e com o menor custo possvel . A entrega da mercadoria com qualidade
na hora e data certa uma garantia em longo prazo de se ter um cliente perptuo.
Segundo IMAM (2000), um processo logstico efetivo essencial para
satisfazer o cliente e ganhar vantagem competitiva. Melhorar a qualidade do servio que
a logstica fornece aumenta a satisfao do cliente e apia a sua lealdade. Isso, por sua
vez, leva ao aumento da participao do mercado e a maior margem de lucro. Ao
mesmo tempo, focalizar as reais necessidades do cliente elimina custo de servio no
valorizado. Melhorar a produtividade do processo logstico tambm reduz custo. Juntas,
essas aes ajudam a tornar os produtos e servios mais atraentes no mercado.
Segundo NEVES (2004), podemos resumir a logstica moderna em dez
mandamentos, seriam eles:
1. Logstica e disciplina caminham conjuntamente. No a toa que a sua origem est
intimamente ligada s guerras e ao desenvolvimento das foras armadas. Estabelea
rotinas e padronize os processos.
2. Aquilo que no medido no pode ser melhorado. Desenvolva alguns poucos
indicadores de desempenho principalmente aqueles relacionados gesto do pedido
do Cliente, performance na entrega, stockouts, avarias e custos operacionais.
3. Tecnologia essencial para se alcanar desempenho de classe mundial. No se
renda facilmente ao luxo, ao suprfluo ou aos modismos. Foque naquilo que
realmente traga resultados financeiros e benefcios aos seus Clientes, internos e
externos.


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4. As pessoas se constituem no principal diferencial das empresas na execuo das
atividades logsticas. essencial que nas empresas a gesto do capital humano
concentre grande parte de seu foco na atrao, identificao, reteno e
desenvolvimento de talentos na rea de logstica.
5. Seja transparente. Permita que seus Clientes e parceiros tenham visibilidade total de
seu processo logstico. Esteja aberto a crticas e seja pr-ativo e rpido nas
mudanas necessrias.
6. Foque no seu Cliente e nos Clientes do seu Cliente. Ao transpor essa barreira voc
efetivamente se antecipar s suas necessidades e expectativas e seguramente estar
frente de seus concorrentes.
7. Atue nas expectativas de seus Clientes e no apenas no atendimento das suas
necessidades. Essa a condio bsica para a fidelizao do Cliente.
8. Observe atentamente os seus concorrentes e no hesite em copi-los. Faa tambm
um constante benchmarking com empresas de outros setores e com empresas de
outros pases.
9. Seja enxuto. Tenha a reduo de custos como uma obsesso. Apenas tenha cuidado
para no comprometer o nvel de servio e o atendimento aos seus Clientes.
10. Por fim, no complique. Logstica sinnimo de bom senso. Seja simples, objetivo
e tenha sempre os ps no cho

Em resumo, a logstica um meio para se adequar as necessidades do mercado
atual. Dessa maneira, na empresa industrial, o negcio principal produzir produtos e
no distribu-los, transferindo assim todas as atividades logsticas a um novo ator que
tem como objetivo prover todas as atividades logsticas necessrias ao negcio.
Antigamente a idia das grandes multinacionais concorrentes do mesmo setor era
aumentar a quantidade de vendas para assim conseqentemente lucrar mais. Hoje a
idia comea a se alterar, visto que dependendo do produto, do setor, a quantidade de
vendas e a lucratividade entre concorrentes se mantm igual ou com pouca diferena,
ento o que vai diferenciar quem vai sobreviver ou lucrar mais o foco na reduo de
custos, seja eles de produo ou de logstica.


34

A logstica moderna concentra-se no fluxo das informaes, finanas e
materiais que devem ocorrer entre os membros da cadeia de suprimentos. Ela procura
melhorar estes fluxos para melhor atender os clientes por meio de mtodos e tcnicas,
TI, softwares e principalmente modelos matemticos. Tomaremos decises estratgias,
tticas e operacionais a respeito da quantidade e localizao dos fornecedores,
quantidade e funo dos centros de distribuio, depsitos e armazns, tipos de
equipamentos de movimentao e de produo, determinao dos estoques (meios de
transporte, nveis de estoques, medidas de desempenho, roteiros).
.
3.2. Nvel de servio
O servio logstico inicia-se na recepo do pedido e termina na entrega final
do produto ao cliente. Entretanto vale registrar que ele continua na fase de manuteno
de equipamentos, servios ou outros tipos de apoio tcnicos. Segundo BALLOU (2004)
entende-se nvel de servio como a qualidade da administrao dos fluxos de bens e
servios para o melhor atendimento das necessidades dos clientes. o desempenho e o
resultado lquido do esforo de uma organizao para oferecer um bom atendimento
com relao movimentao de bens e servios. O nvel de servio de suma
importncia para assegurar a fidelidade de todos os clientes.
As atividades relacionadas com o comrcio do produto so divididas em trs
elementos, o de pr-transao, transao e ps-transao. O somatrio destes gera outro
conceito de nvel de servio.
Os elementos de pr-transao so aqueles que so capazes de proporcionar
adequadas condies de ambiente para o estabelecimento de um bom nvel de servio.
Como exemplo dos elementos de pr-transao pode-se citar: A definio do prazo de
entrega aps o pedido da mercadoria ou servio; Procedimentos de devoluo ou troca;
Procedimento no caso de ausncia de algum produto; Mtodos de despacho;
Estabelecimento de planos de contingncia, para atender greves, recolhimento de
produtos, desastres naturais;
Os elementos de transao so elementos integrantes do fluxo de servios que
objetivam a qualidade destes, ou melhor, so responsveis pelos resultados obtidos com


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a entrega do produto ao cliente. Como exemplo dos elementos de transao pode-se
citar: O nvel de estoque, Habilidade no trato de atraso, Tempo e Qualidade no
atendimento
J os elementos de ps-transao representam os servios a serem oferecidos
com objetivo de garantir a satisfao ou preservar os bens dos usurios, ou seja, so
servios necessrios para apoiar os produtos j entregues aos clientes. Como exemplo
dos elementos de transao pode-se citar: Instalao, garantia, retorno de embalagem,
tratamento de reclamaes de clientes e tratamento de devolues de clientes;
A autoridade de deciso influenciada diretamente pelo nvel de servio
devido juno desses trs elementos de transao do produto, o que assegura a
fidelidade e confiabilidade dos clientes, que so escolhidos atravs do nvel de servio
concedido ao longo da cadeia de processos.
Atualmente, para se manter na luta contra a concorrncia, as empresas se vem
obrigadas a investir em inovaes, nos menores preos, em descontos e condies de
pagamentos mais acessveis aos clientes, fornecendo garantia aos seus produtos, mas
nunca deixando de lado a qualidade. O nvel de servio vem se tornando essencial e o
principal diferencial para qualquer empresa, pois so de grande importncia para a
manuteno de seus clientes, e para a conquista de novos clientes.
BALLOU (2004) afirma que as organizaes devem determinar quais sero
seus indicadores de nvel de servio logstico, a mesma deve antever as necessidades, os
desejos e as expectativas de seus clientes, e ao mesmo tempo calcular de que modo e
quais os custos estaro envolvidos para tal fim. A disponibilidade de estoques, os
procedimentos de substituio, o tempo de ciclo de encomenda, a confiabilidade de
entrega, as alternativas de entrega, a resoluo de eventuais reclamaes, as alternativas
de entrega, o tempo de entrega, as condies dos bens na entrega, os mtodos de
encomenda, os procedimentos de faturamento, as restries de quantidade de
encomenda, a rastreabilidade do produto so os indicadores de nvel de servios que
necessitam de total ateno por parte das organizaes.
BALLOU (2004) complementa que diversos fatores evidenciam a importncia
do nvel de servio em uma organizao, como por exemplo: A escolha do cliente sobre


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determinado produto ou servio influenciada pelo nvel de servio; A satisfao do
cliente assegurada pela juno dos trs elementos de transao do produto; Quanto
melhor o nvel de servio, mais as vendas tendem a aumentar e podem gerar menores
custos de estoque; nveis de servios adequados oferecidos aos clientes, com o balano
entre o preo e a qualidade so os principais instrumentos de diferencial para a
competitividade.
de suma importncia para qualquer organizao atentar-se nas diferenas
entre os clientes, pois nem todos so iguais, e por isso no precisam ou devem ser
tratados da mesma forma. O fato de muitas empresas no terem o conhecimento
detalhado de seus clientes pode conduzir manuteno de um elevado nvel de servio e
imperceptvel pelo cliente. Este elevado nvel de servio resulta em custos que
conseqentemente sero realocados aos preos dos produtos ou servios e isto afeta
negativamente ambas as partes envolvidas, mas em contrapartida resultam no aumento
da receita, por conta da atratividade ao que est sendo ofertado. Portanto o principal
desafio das organizaes encontrar o equilbrio saudvel, entre ambos. Cabe ao gestor
decidir se necessrio ou no implementar nveis de servios elevados, levando sempre
em considerao a relao entre custo beneficio do servio e o lucro gerado pelo
mesmo.
3.3. Gesto de estoques
O estoque uma eficiente ferramenta para garantir a disponibilidade de
mercadorias requisitadas, j que no consegue-se identificar a demanda futura dos
consumidores.
De acordo com BALLOU (2004), dentre as vantagens da manuteno de um
estoque, esto: a melhoria no nvel dos servios, que proporciona uma venda mais
segura ao departamento de marketing da empresa, alm de diminuio de possveis
faltas de produtos, gerando um melhor atendimento ao cliente caso este necessite de
produtos imediatos.
O estoque gera tambm uma economia na produo, pois ir se produzir sem
levar em conta a demanda, diminuindo tambm com isso, os custos de produo e


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estabilidade na fora de trabalho; e uma economia na escala de compras e transporte,
devido aos descontos obtidos pelo processo de estoque.
A proteo contra alteraes nos preos, porque a empresa pode antecipar as
compras de matria-prima e manter em estoque, no provocando assim aumento dos
custos; proteo contra oscilaes na demanda e tempo de ressuprimento, com os
estoques de segurana para atender as necessidades de produo ou do mercado; e
finalmente a proteo contra contingncias, onde a empresa poder garantir o
fornecimento de seus produtos atravs da manuteno de estoques, em caso de greve e
incndios, por exemplo. Esses tambm so benefcios do uso eficiente do estoque nas
empresas.
Percebe-se ento que so inmeros os benefcios dos estoques, entretanto o
problema manter isso frente aos custos. O ideal ser eficiente nesse processo para
atender as necessidades demandadas e investir cada vez menos nos estoques. Possuir
estoques em quantidades corretas, mas em horas erradas no adianta, pois a
determinao dos prazos o que mais importa.
Segundo BALLOU (2004), a rotatividade do estoque pode ser utilizada para
apontar a velocidade do giro de capital e verificar se o inventrio est dentro dos limites
das variveis.
Mediante as explanaes de CHING (1999), os custos associados aos estoques,
os objetivos dele e a previso de incertezas, so as caractersticas comuns a todos os
problemas de estoques.
Se tratando do propsito dos estoques, DISNEY (1997), aponta que os objetivos
dos estoques de servir de pra-choques para os atrasos do tempo, oferecendo melhor
nveis de atendimento ao consumidor. Os estoques devem ser suficientes para cobrir as
variaes de mercado e tempos de atraso. Ele explica que indesejvel ter uma situao
de falha nos estoques, pois assim o consumidor ir comprar em outro lugar.
Nesse sentido, BALLOU (2004) indica duas possibilidades de custos de falta:
por atrasos e por vendas perdidas. A primeira, quando solicitado o produto e no h no
estoque, atrasando assim sua compra at a reposio do estoque; e a segunda, quando a
mesma situao ocorre s que desta vez h o cancelamento do pedido.


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O estoque tem como principal objetivo equilibrar os custos de manuteno,
seja por aquisio ou faltas, obtendo o mnimo custo total, e os nveis de estoque so
importantes nisso. O departamento de logstica deve tomar cuidado ao fixar o nvel do
estoque, pois este pode gerar prejuzos para a empresa.
Alm disso, deve-se fazer um planejamento de previso das incertezas gerada
no mesmo, atravs da previso de demanda e do tempo de ressuprimento, como sugere
BALLOU (2004).
Previso de demanda, para prever a quantidade de produtos demandados,
atravs de pesquisas e consultorias; podendo utilizar tambm a previso de vendas
passadas, que de acordo com BALLOU (2004) um mtodo muito eficiente e muito
utilizado pelos americanos, que aplicam em cima disso a mdia com suavizao
exponencial, adaptando assim ao comportamento das vendas atuais. E, o tempo de
ressuprimento, levantando uma amostra de tempos passados e com base nisso fazendo o
clculo do tempo mdio e sua variabilidade, para que no faltem produtos aos clientes.
Entretanto, o fator crucial para o sucesso dos estoques, a sua gesto. A gesto
dos estoques no s papel do departamento de logstica. Para se conseguir atender as
necessidades dos clientes em tempo hbil e menores custos, a gesto exige a interao
de diversos setores da empresa, desde a funo de compras, passando pelo
acompanhamento de estoque e finalmente sua distribuio fsica.
O planejamento e o controle das quantidades dos estoques so os principais
objetivos dessa gesto. E para isso, existem algumas tcnicas especficas nessa gesto.
Uma delas o Kanban, que consiste na regulao do fluxo e na manuteno de nveis
predefinidos do estoque. uma ferramenta especfica, que segundo CORRA &
GIANESI (1993), possui dois tipos mais importantes, o Kanban de produo (que
circula entre o centro de produo da fbrica e seu posto de armazenagem, coordenando
a produo), e o Kanban de transporte (que circula entre os postos de armazenagem de
dois centros de produo contguos).
CORRA & GIANESI (1993) explicam que o Kanban coordena toda a
produo de acordo com a demanda dos produtos finais, determina em que local e
quando o produto deve chegar ao cliente, agilizam as operaes eliminando os


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elementos de burocracia. Completo de informaes, ele controla a produo de maneira
eficiente e permite que ela alcance a produo just in time.
De acordo com BALLOU (2004) o sistema Just in Time diminui a
probabilidade de que ocorram perdas de produtos, ele visa o "estoque zero" e tem como
objetivo principal suprir produtos para a linha de produo e clientes da empresa
somente quando necessrio. Ele vantajoso quando: os produtos tm alto valor unitrio;
as necessidades ou demandas so conhecidas com certeza; os tempos de ressuprimento
so pequenos e conhecidos; e quando no h nenhuma vantagem em comprar grandes
lotes para se manter em estoque.
Diante das reflexes de CORRA & GIANESI (1993), capacitao em termos
de qualidade, elevado grau de confiabilidade e custos reduzidos de fabricao
decorrente de tcnicas de produo eficazes, so os requisitos necessrios para se
implementar este tipo de sistema.
Os estoques podem ser considerados investimentos, pois so muito teis e
protegem o sistema produtivo das empresas de incertezas como faltas ou atrasos de
matria-prima. O estoque possibilita o trabalho contnuo, sem interrupes.
Outra tcnica utilizada para a gesto dos estoques o MRP (Material
Requerimentos Planning - clculo das necessidades de materiais), que consiste em um
sistema de controle de estoques que d com preciso os volumes a serem comprados
para determinado perodo. O MRP baseia-se na emisso de ordens de uma demanda
calculada a partir do programa de montagens, sua grande vantagem permitir ver o
impacto de qualquer replanejamento.
Ainda segundo CORRA & GIANESI (1993), alguns pesquisadores
conhecedores do MRP descobriram que ele poderia ser utilizado tambm para o
planejamento de outros recursos de produo como, por exemplo: Na necessidade de
mo-de-obra e equipamentos.
Denominado MRPII, seu objetivo permitir o cumprimento dos prazos de
entrega dos pedidos dos clientes com mnima formao de estoques, planejando as
compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos
nas quantidades necessrias.


40

O MRPII integra todo o processo industrial e fornece dados precisos sobre o
que produzir, onde produzir e quando produzir. Por ser um sistema de muito
dinamismo, ele mais adequado s empresas que tenham prioridade bsica de entregar
de mercadorias no prazo acordado e reduzir os produtos dos estoques.
Segundo TUBINO (1997) uma tcnica bastante utilizada pelos gestores a de
fluxo de materiais, podendo ser de dois tipos: Fluxo contnuo e descontinuo. O fluxo
descontnuo um mtodo de empurrar estoque, onde a empresa produz antecipadamente
com base na previso de demanda, quando os clientes fazem o pedido, estes so
atendidos com o estoque de produtos acabados; o fluxo de informao ocorre no sentido
do cliente. Conforme a demanda vai ocorrendo, a informao no repassada de
maneira gil para o fornecedor, trazendo como conseqncia a demora no atendimento.
J o fluxo contnuo de materiais, um mtodo de puxar estoque, onde a empresa espera
o pedido do cliente e produz exatamente o que o cliente esta demandando de uma
maneira mais rpida e eficaz, ou seja, o cliente obtm uma resposta rpida. Esse mtodo
fornece uma resposta mais rpida as mudanas no mercado, mas criticado pelo fato da
organizao ter que responder as necessidades dos clientes em um Lead Time muito
rpido, aumentando com isso os custos de estocagem.
A gesto de estoques requer uma conciliao entre os diversos departamentos
de uma organizao, assegurando que o estoque esteja atendendo as necessidades dos
mesmos, sem gerar custos desnecessrios para empresa ou atrapalhar a operao de
todos os setores da mesma. preciso realizar uma confivel previso de estoques para
melhor dimension-los, para isso, so utilizadas diversas tcnicas de gesto de estoque.

3.4. Estoque de segurana
De acordo com POZO (2002) estoque de segurana ou estoque mnimo, a
quantidade mnima de peas acrescidas ao estoque e utilizadas em depsitos de diversas
organizaes, com a funo de cobrir as possveis variaes do sistema como, por
exemplo: Atrasos no tempo de fornecimento por parte do fornecedor, rejeio do lote de
compra ou aumento na demanda do produto etc. Sua finalidade no afetar o processo


41

produtivo e, principalmente, no acarretar transtornos aos clientes por falta de materiais
e atrasos nas entregas de produtos acabados.
Segundo FRANCISCHINI E GURGEL (2002), o aumento repentino de
demanda, demoras no processo do pedido de compra e atrasos de entrega pelo
fornecedor so os principais fatores que ocasionam falhas no procedimento de reposio
de estoque. O aumento repentino da demanda pode ocorrer por diversos motivos, como
por exemplo: promoes de certos produtos, chegada de um grande pedido do produto
final para determinados clientes etc. As demoras no processo do pedido de compra
ocorrem na maioria das vezes por falhas nos sistemas de informaes dos
Almoxarifados ou por demoras excessivas na expedio de pedidos na rea de compras.
Os atrasos de entrega devido a problemas nos seus sistemas de produo, transportes
etc.
De acordo com FRANCISCHINI E GURGEL (2002) a soluo mais prtica
para esse problema, dimensionar um estoque mnimo ou estoque de segurana para as
organizaes utilizarem quando algo estiver fora do planejado. As empresas precisam
estar cientes que o estoque de segurana importante, porm conhecer o quanto de
estoque de segurana manter o principal desafio.
Fazendo uma breve anlise sobre o clculo de estoques, FRANCISCHINI E
GURGEL (2002) observam que quanto menor a probabilidade de falta de mercadorias
em estoque, maior dever ser o volume dos estoques de segurana. Principalmente no
caso de produtos importados, onde os prazos de entrega so maiores que os nacionais.
A adoo de estoques de segurana que supram toda e qualquer variao do
sistema, conseqentemente isso implicar em custos elevadssimos que podem no ser
suportados pelas empresas. Para isso, a soluo determinar um estoque de segurana
que possa aperfeioar os recursos disponveis e minimizar os custos envolvidos. Para
determinarmos o nvel do estoque de segurana, existem alguns modelos matemticos
para essa finalidade.




42

Dimensionamento de estoques de segurana
De acordo com GONALVES (2010), O dimensionamento de estoques de
segurana vai resultar na determinao de um certo fator, que indica a qualidade do
servio que se pretende prestar em termos de atendimento demanda, ou seja, que
percentual da demanda estaremos propensos a atender; ou ainda, em assumir um certo
risco de no satisfazer plenamente a demanda.

Estoque de segurana dimensionado com base na estatstica de consumo
De acordo com GONALVES (2010), Para efetuar o clculo do estoque de
segurana com base na estatstica de consumo, so necessrios: Demanda mxima;
Demanda mdia; Tempo de reposio mximo; Tempo de reposio mdio.
Frmula do estoque de segurana para esse modelo:
ES = (Dmx DM) x TR
Onde o ES o estoque de segurana, a Dmx representa a demanda mxima
que a empresa estar disposta a atender durante o tempo de reposio (superior a
demanda mdia); a DM a demanda mdia durante o perodo de reposio do estoque;
o TR o tempo de reposio de estoque.
Esse modelo pode ser elaborado utilizando uma planilha eletrnica, atravs de
um bom conhecimento estatstico de consumo de um item de estoque e ajustando o
tempo de reposio mesma dimenso temporal da demanda, ou seja, ambas devero
ser analisadas nas mesmas unidades seja mensalmente, anualmente etc. Com isso ser
possvel de acordo com o grau de servio que se pretende utilizar, determinar qual a
quantidade adicional (estoque de segurana) dever ser mantida afirma GONALVES
(2010).





43

Estoque de segurana dimensionado com base nos erros de previso de demanda
Segundo GONALVES (2010) o erro de previso um elemento
importantssimo a ser considerado nas anlises das previses. Atravs do calculo da
mdia dos erros absolutos (MEA), poderemos dimensionar o estoque de segurana, ou
seja, ser representado por aquele de menor mdia de erros de previso.
Ao tomarmos como base que os erros de previso sejam normalmente
distribudos, e levando em conta que a empresa escolheu um nvel de servio para
determinado item de estoque, ser possvel dimensionar o estoque de segurana para
este item.

O estoque de segurana neste mtodo ser determinado pela seguinte equao:
ES = k x MEA
Onde ES ser o estoque de segurana, o k um fator encontrado na tabela da
distribuio normal de acordo com o nvel de servio estabelecido pela empresa e o
MEA a mdia dos erros absolutos.












44

CAPTULO 4
Estudo de caso

A empresa
A empresa em que o estudo de caso ser realizado uma empresa que tem
pouco tempo no Brasil (teve seu incio em 2006), a Interacoustics do Brasil.
A Interacoustics uma das empresas que fazem parte do grupo de origem
dinamarquesa Willian Demant Holding.

Grupo William Demant Holding

O Grupo William Demant desenvolve, fabrica e vende produtos e
equipamentos para perda de audio e comunicaes individuais. O Grupo focado
em trs reas: Aparelhos Auditivos, Equipamentos Mdicos e Comunicao
Pessoal. As companhias do grupo colaboram em varias reas para estender e
compartilhar recursos e tecnologias. Abaixo, na figura 8, visualiza-se o
organograma do Grupo.










Figura 8 - Estrutura organizacional do grupo





45

Histria
O Grupo William Demant Holding foi fundado em 1904 por Hans Demant.
Hans Demant, cuja esposa tinha uma perda auditiva, foi para Londres para obter uma
prtese para sua esposa. No mesmo ano, tornou-se um representante de aparelho
auditivo e fundou a empresa 'Oticon' - na verdade, o mais velho de seu tipo no mundo.
Depois da morte de Hans Demant, em 1910, seu filho William assumiu o negcio.
J antes da Primeira Guerra Mundial, a Oticon aumentou o seu volume de
vendas para cobrir o resto da Escandinvia e So Petersburgo. Nos anos vinte e trinta,
William viajou pela Europa e estabeleceu uma rede de representantes.
Durante a II Guerra Mundial, a Oticon iniciou sua prpria produo devido
escassez de bens, especialmente os EUA, e tambm comeou a exportar os aparelhos
auditivos para outros pases na Europa.
A partir dos anos cinqenta aos anos setenta, uma rede de empresas de venda
foi estabelecida em outros pases. Em 1954, o primeiro dos quatro gestores foi
contratado. Em 1968, um novo presidente foi designado. William entregou a gesto da
empresa aos quatro gestores.
Em 1957, William e sua esposa Ida Emilie doaram as aes da famlia Demant
na empresa para a Fundao Oticon. O objetivo geral da Fundao Oticon caridade
com nfase especial em ajudar as pessoas com deficincia auditiva, e hoje a Fundao
Oticon a principal acionista da William Demant Holding A / S, com uma participao
de aproximadamente 55-60%.
Em 1973, as instalaes de produo foram expandidas por uma fbrica na
Dinamarca e uma fbrica na Esccia. Em 1977, o Centro de Investigao Eriksholm foi
inaugurado. Oticon Holding foi criada em 1983.Em 1991, uma nova e flexvel estrutura
foi criada para fortalecer a organizao baseada no conhecimento.
1995 tornou-se um ano de grandes mudanas: em janeiro, o Grupo adquiriu a
Bernafon - um fabricante do aparelho auditivo com sede na Sua, que hoje uma
unidade de negcios separada no Grupo William Demant Holding . Em maio, William


46

Demant Holding foi listada na Bolsa de Valores de Copenhagen. Em 1997, Phonic Ear
foi adquirida e hoje, a Phonic Ear a maior companhia na unidade de negcios de
Comunicaes Pessoais onde FM e wireless so os centros de tecnologias do ramo.
Em 1999, o fabricante auricular DanaCom foi adquirida. Em 2000,
Interacoustics (audimetro), foi adquirida, e agora a empresa a maior companhia da
unidade de negcios de instrumentos diagnsticos. O Grupo William Demant Holding
adquiriu quatro grandes empresas que tm fortalecido a distribuio de aparelhos
fabricados por ambas Oticon e Bernafon.
Interacoustics A/S
Mais do que apenas um produto... Na Interacoustics desenhado e fabricado
todo tipo de equipamento audiolgico. Os produtos vo desde pequenos dispositivos
portteis para instrumentos clnicos e pode ser encontrado em todo o mundo onde a
sade auditiva praticada. Este um dos pontos fortes da empresa, porque permite que
ela fornea solues integradas, seja qual for a sua situao.
Metas e ambies
A ambio indicado na declarao de marca: "Leading Diagnostic
Solutions"
Leading ser "lder" como aquilo que est na mentalidade do cliente: quando
um cliente pensa em comprar um novo aparelho para teste de audio, ele deveria
pensar em "Interacoustics" como a marca principal. Ele ir, portanto, procurar um
distribuidor especializado desta marca. Ele vai ter acesso fcil a identificar e comprar o
produto que ele precisa. Ao comprar o produto Interacoustics ele sabe que est no lado
seguro!
Diagnstico - descreve que a Interacoustics entrega equipamentos de teste
para o diagnstico da audio e adaptao de prteses auditivas. A Interacoustics
entrega as melhores "ferramentas" e os profissionais (otorrinolaringologistas,
fonoaudilogos, profissionais HA etc.) usam as nossas ferramentas para realizar o mais
eficaz e confivel diagnstico em benefcio dos seus clientes.


47

Solues prefervel "solues" para os servios e suprimentos da
Interacoustics. A Interacoustics est utilizando unidades de produtos baseados em
software, acessrios, servios, treinamento e documentao. Pensa-se nos
distribuidores da marca, como fornecedores de solues para usurios finais.
Objetivos
Em linha com a declarao da marca "Leading Diagnostic Solutions" Os objetivos so:
- Para manter a posio de liderana como a empresa mais confivel na rea de
instrumentao audiolgica; para medir o sucesso pelo nmero de usurios
finais satisfeitos e ser a marca de escolha dentro de audiologia
- Entregar equipamentos de teste de diagnstico que satisfaz as mais elevadas
expectativas de ouvir os profissionais de sade que trabalham em avaliao
audiolgica e reabilitao auditiva
- Parceiros hbeis e eficazes para a nossa rede mundial de distribuidores e, atravs
desta parceria, a montagem de produtos, acessrios, servios, treinamento e
documentao em solues de alta qualidade
A Interacoustics do Brasil Ltda.

O Centro Auditivo Telex S/A uma empresa multinacional, de origem
dinamarquesa, com mais de 60 anos de experincia e tradio no mercado brasileiro de
aparelhos auditivos.
A Oticon A/S, parceira e fornecedora de aparelhos auditivos, a detentora de
100% das aes do Centro Auditivo Telex. Lder audiolgica entre os fabricantes, com
sua sede na Dinamarca, a mais antiga empresa do mundo na produo e pesquisa de
aparelhos auditivos, atuando em mais de 150 pases. Aproximadamente 2,5 milhes de
pessoas j usam aparelhos com tecnologia Oticon.
A Oticon A/S investe cerca de 100 milhes de dlares ao ano no
desenvolvimento de novos aparelhos com tecnologia de ponta, sendo a primeira
empresa a produzir aparelhos auditivos digitais atravs da automao por robs.


48

A partir do final do ano de 2003 a diretoria do Centro Auditivo Telex S/A
(Oticon Brasil) enviou uma proposta para a Interacoustics A/S para que uma
distribuidora da empresa no Brasil, cujas aes tambm esto ligadas ao Grupo William
Demant Holding, fosse criado no Brasil para atender o amplo e favorvel mercado
brasileiro e, futuramente, da Amrica Latina - at ento os representantes da
Interacoustics importavam da Dinamarca para revend-los no Brasil.
A proposta foi rapidamente aceita por todos os representantes, pois assim eles
poderiam poupar todos os gastos com importao, estoque e, com a Interacoustics do
Brasil, poderiam ter uma maior flexibilidade e melhor atendimento. Finalmente, aps
mais de um ano de negociaes, em fevereiro de 2005 foi autorizada a criao da
Interacoustics do Brasil Ltda. Como o planejamento inicial para criao da empresa j
estava montado, o prazo para criao da empresa era at novembro/2005.
Em outubro de 2005 a Interacoustics do Brasil Ltda. fora criada e, em janeiro
de 2006, j estava apta a realizar por completo suas atividades. Abaixo, na figura 9,
segue o modelo de distribuio dos produtos da Interacoustics desde a fabricao at o
cliente final antes e depois da criao da Interacoustics do Brasil:

Figura 9 Modelo de distribuio Antes e Depois

Uma das primeiras medidas da Interacoustics do Brasil foi adaptar os
equipamentos ao consumidor brasileiro selecionando os produtos que sero importados
bem como os acessrios inclusos.


49

Alm de vender os produtos, a Interacoustics do Brasil vende tambm os seus
servios, como calibragem e manuteno dos seus equipamentos. Servios esses que
podem ser realizados no laboratrio (Rio de Janeiro ou So Paulo) ou ento,
previamente agendados, nos consultrios/clnicas mdicos.

Linha de Produtos
Esta seo tem como objetivo apresentar os produtos em linha da
Interacoustics do Brasil Ltda.

- Audimetro

- Screening: Nos modelos AS 608 e AS 216, figura 10

Linha Screening so os audimetros cuja funo a audiometria de triagem
(audiometria realizada em campo e somente atravs de tons puros e em vias areas
atravs de um par de fones de ouvidos especficos). Tm como objetivo detectar perdas
auditivas, contudo, caso seja detectada alguma perda auditiva, ser necessrio fazer uma
audiometria com audimetro diagnstico ou clnico. Realiza audiometrias nas
freqncias: 125 Hz, 250 Hz, 500 Hz, 750 Hz, 1 KHz, 1,5 KHz, 2 Khz, 3 Khz, 4 Khz, 6
Khz e 8 Khz;







Figura 10 - Audimetro Linha Screening nos modelos AS-608 e AS-216






50

- Diagnsticos: Nos modelos AD 229b e AD 229e, figura 11

Audimetros cuja realizao pede a utilizao de uma cabine acstica.
Realizada exames nas freqncias de 125 Hz, 250 Hz, 500 Hz, 750 Hz, 1 KHz, 1,5
KHz, 2 Khz, 3 Khz, 4 Khz, 6 Khz e 8 Khz. Alm de exames atravs do exame de tom
puro de via area, tambm possvel realizar uma logoaudiometria, ou seja, uma
audiometria de fala.
Outra caracterstica desses audimetros a possibilidade da realizao da
audiometria por via ssea (por tom puro ou por fala), onde usa-se um vibrador sseo
como transdutor e aplicado na mastide (osso localizado atrs do ouvido).

Figura 11 - Audimetro diagnsticos nos modelos AD 229b e AD 229e

- Clnicos: Nos modelos AC 33 e Equinox, figura 12

Os audimetros clnicos so bastante parecidos com os diagnsticos. Dentre as
caractersticas que os diferencias, as principais so: a realizao de audiometria em alta
freqncia (10 Khz, 12 Khz, 14 khz e 16 Khz) e, principalmente, por ser um audimetro
de 2 canais, ou seja, possibilidade de injetar um sinal no ouvido direito e outro sinal no
ouvido esquerdo.





Figura 12 Audimetro clnicos nos modelos AC 33 e Equinox



51

- Peditricos: No modelo PA 5, figura 13

Audimetro para realizar audiometria em crianas e recm-nascidos. No
utiliza acessrio o transdutor j faz parte do equipamento.





Figura 13 - Audimetro peditrico no modelo PA 5

- Imitancimetros

Neste exame, uma pequena sonda posicionada, de forma indolor, na entrada
do conduto auditivo externo do paciente. Dois tipos de testes so realizados: A
Timpanometria, que avalia a complacncia da orelha mdia, ou seja, a condutncia
sonora das estruturas das orelhas externa e mdia, e o Reflexo Estapdico, que avalia a
integridade do arco reflexo estapediano.

- Triagem: No modelo MT 10, figura 14

Assim como nos audimetros, no possvel fazer um diagnstico completo a
partir deste tipo de equipamento. Caso seja detectada algum problema no ouvido,
necessrio fazer o exame com o equipamento clnico. Neste modelo, existe a opo do
equipamento com e sem impressora.





Figura 14 - Audimetro triagem no modelo MT-10/MTS-10 e MT/MTP-10


52

- Clnico: Nos modelos AT 235h e Titan, figura 15

Alm do exame de timpanometria na freqncia de 226 Hz, nestes modelos
pode-se fazer a timpanometria nas freqncias agudas (680 Hz, 800 Hz e 1KHz). Outra
importante diferena que nos modelos clnicos possvel realizar o exame da funo
da tuba de eustquio automaticamente, apertando somente 1 boto.

Figura 15 - Audimetro clnico nos modelos AT 235h e Titan

- Emisses Oto Acstica porttil

Este exame avalia a funo das clulas ciliadas externas, componentes da
orelha interna. Desta forma, avalia de forma indireta a audio, sendo utilizado em
triagem auditiva de recm-nascidos (conhecido como "teste da orelhinha"). Pode ser
realizado por mdicos ou fonoaudilogas, sendo indolor. Nosso equipamento realiza as
variantes transientes evocadas e produtos de distoro.

- OtoRead, figura 16
Apesar de ser somente 1 modelo, podemos obter o OtoRead em 2 verses
diferentes: Clinical e Screening.


53

Na verso Clinical, podemos realizar exames de transientes evocados e produto
distoro. Alm de poder usar ambos os exames, podemos escolher as freqncias que
sero utilizadas no exame.
No modelo Screening, s possvel utilizar o exame de transiente evocado e
nas freqncias pr-programadas de fbrica.

Figura 16 OtoRead

- ABR
Traduzindo para o portugus, ABR significa: Audiometria Tronco Cerebral.
Neste exame, um estmulo sonoro em "click" deflagra as ondas eltricas da
conduo nervosa no sitema auditivo, sendo estas captadas por eletrodos colocados na
cabea do paciente. Permite o estabelecimento dos limiares auditivos sem a resposta do
paciente e tambm tem grande utilidade na localizao da deficincia auditiva ao longo
das vias auditivas, alm de de monitorar da funo do tronco cerebral e avaliao
auditiva em recm-nascidos. Pode ser realizado por mdicos ou fonoaudilogas, sendo
indolor.





54

- Eclipse, figura 17

Composto pelo conjunto: Hardware + Software.
Hardware permanente (figura abaixo), variando somente o software que
usado de acordo com a necessidade do usurio.
Pode-se obter o software nas seguintes verses: EP 15, 1P 25, VEMP, ASSR e
TEOAE/DPOAE.











Figura 17 Eclipse


- Analisador de aparelhos auditivos, figura 18

Assim como o Eclipse, composto de Hardware e Software. Pode-se obter os
seguintes softwares:
- HIT 440 Analisador de aparelhos auditivos
Software utilizado para comprovar a funcionalidade do aparelho auditivo e
leitura dos valores, comparando-o com os valores das normas IEC e ANSI.



55

- AC 440 Audiometro
Software de audiometro clnico. Possui todas as funcionalidades de um
audimetro padro.

- REM 440 Ganho de insero
Software utilizado para diagnosticar a amplificao do aparelho junto perda
auditiva do usurio.

Figura 18 Affinity Hardware

Aplicao
A partir da Interacoustics do Brasil, o Grupo WDH (Willian Demant Holding)
comeou a investir pesado no mercado de equipamentos audiolgicos no Brasil e na
prpria IA BR (Interacoustics do Brasil) e, apesar de ser esperado uma considervel
aumenta na demanda desses equipamentos, a partir de 2008 a empresa j carecia de um
planejamento e de uma poltica de Cadeia de Suprimentos de seus principais
equipamentos.
No decorrer de 2008, 2009 e 2010, os produtos de estoque classificados como
A estavam em falta no mercado. Por se tratar de instrumentos de trabalhos dos
mdicos otorrinolaringologistas (consumidor final), os mesmos no podem aguardar


56

muito tempo para receber o produto. A partir da, em 2010 , quando no se encontrava
produtos Interacoustics nas lojas (representantes da Interacoustics do Brasil), os
consumidores recorriam aos equipamentos de outras marcas.
Neste trabalho, vai ser apresentado uma proposta de planejamento da Cadeia de
Suprimentos da empresa, com tcnicas de classificao ABC do estoque, previso de
vendas (mtodos quantitativos) e aplicao do MRP.

Previso de Vendas

Equipamentos a serem estudados

Como j dito acima, vamos estudar os mtodos quantitativos de previso de
demanda. Como as vendas cresceram muito durante os anos (grfico 5 abaixo), os anos
de 2006 e 2007, os dois primeiros anos da empresa, foram descartados na previso de
demanda devido baixa demanda.


Grfico 5 - Volume de vendas




57

E abaixo, no grfico 6, podemos acompanhar o crescimento (em %) de um ano
para o outro.

Grfico 6 Crescimento



58

1 67757 OtoRead SCR TE 41.693,54 11 *** 20 *** 20,31% 20,31% A
2 73101 AD 229b 46.842,37 21 *** 22 *** 13,15% 33,46% A
3 50037 AT 235xp 135.463,68 43 *** 13 *** 10,97% 44,44% A
4 67754 OtoRead Clinical 41.978,37 7 *** 6 *** 9,64% 54,08% A
5 51001 AT 235h 18.656,32 4 *** 5 *** 6,25% 60,33% A
6 50501765 AT 235 48.368,92 14 *** 6 *** 5,55% 65,88% A
7 62117 AC 33 30.733,80 8 *** 4 *** 4,12% 70,00% A
8 70164-5 Mdulo EP25 60.092,34 6 *** 1 *** 2,68% 72,68% A
9 71352-1 Affinity Hardware 40.677,05 11 *** 2 *** 1,98% 74,66% A
10 70164-1 Eclipse Hardware 32.680,69 10 *** 2 *** 1,75% 76,42% A
11 70164-8 Mdulo ASSR 88.541,61 14 *** 1 *** 1,69% 78,11% A
12 501 Titan Clinical + HF 81.903,04 14 *** 1 *** 1,57% 79,68% A
13 50501040 AC 40 11.571,61 2 *** 1 *** 1,55% 81,23% B
14 102101-1 Equinox Hardware 31.450,08 11 *** 2 *** 1,53% 82,76% B
15 70164-4 Mdulo EP15 27.318,05 5 *** 1 *** 1,46% 84,22% B
16 51038 AT 235h-xp 93.198,96 18 *** 1 *** 1,39% 85,61% B
17 53101 AA 222 24.737,45 5 *** 1 *** 1,33% 86,94% B
18 501-1 Titan Clinical 28.255,80 6 *** 1 *** 1,26% 88,20% B
19 502 Titan Diagnstico + HF 57.022,32 13 *** 1 *** 1,18% 89,37% B
20 71101 AD 226 2.118,59 1 *** 2 *** 1,14% 90,51% B
21 71352-3 Mdulo REM 17.293,53 9 *** 2 *** 1,03% 91,54% B
22 71352-4 Mdulo AC 9.411,94 5 *** 2 *** 1,01% 92,55% B
23 71352-2 Mdulo HIT 12.755,86 7 *** 2 *** 0,98% 93,52% B
24 502-1 Titan Diagnstico 3.268,74 1 *** 1 *** 0,88% 94,40% B
25 70164-3 Mdulo TE 69.931,18 22 *** 1 *** 0,85% 95,25% C
26 70164-2 Mdulo DP 60.313,20 20 *** 1 *** 0,81% 96,06% C
27 72101 AD 229e 20.685,21 7 *** 1 *** 0,79% 96,85% C
28 50102010 MT 10 7.370,85 5 *** 2 *** 0,79% 97,64% C
29 70164-10 Mdulo VEMP 22.155,12 9 *** 1 *** 0,66% 98,30% C
30 70164-9 Mdulo ABRIS 33.170,77 19 *** 1 *** 0,47% 98,77% C
31 50103010 MTP 10 6.025,96 4 *** 1 *** 0,40% 99,17% C
32 71352-5 Mdulo VSP 0,00 0 *** 1 *** 0,33% 99,50% C
33 91001 PA 5 9.607,00 19 *** 2 *** 0,27% 99,77% C
34 1325 Mdulo HF 3.262,44 6 *** 1 *** 0,15% 99,92% C
35 50101010 MTS 10 303,64 1 *** 1 *** 0,08% 100,00% C
36 92201 AS 208 1.378,05 1 *** 0 *** 0,00% 100,00% C
37 93201 AS 216 0,00 0 *** 0 *** 0,00% 100,00% C
38 50501726 AZ 26 11.908,06 2 *** 0 *** 0,00% 100,00% C
39 70164-7 Mdulo DP+TE 4.813,11 1 *** 0 *** 0,00% 100,00% C
40 52101 AA 220 10.796,30 2 *** 0 *** 0,00% 100,00% C
41 701 Titan Clinical + HF + Imp. Padro 0,00 0 *** 0 *** 0,00% 100,00% C
42 1301 Titan Diag. + HF + Imp. Padro 5.012,25 1 *** 0 *** 0,00% 100,00% C
Custo
Mercadoria
Item No. Cdigo Descrio de Material Valor Estoque
Qtd
Fsica
Consumo
Mdio
Mensal
Consumo X
Custo
Classificao Class. Acum. ABC
Como no portflio da empresa existe mais de 30 produtos, este trabalho vai ser
desenvolvido para os trs principais produtos da empresa de acordo com a classificao
ABC do estoque, conforme tabela 4 abaixo.
Tabela 4 - Sistema ABC do estoque

Como podemos observar os equipamentos OtoRead SCR TE, AD 229b e o AT
235xp representam 44,44% do estoque.


59

O grfico 7 abaixo tambm ilustra a classificao ABC da empresa.

Grfico 7 - Grfico da classificao ABC

Clculo da previso
Para desenvolver os clculos de previso de demanda (vendas), foram
utilizados os seguintes mtodos: mdia mvel, ajuste exponencial, linear, logartmica,
polinomial, potncia e exponencial, alm de aplicar a sazonalidade a cada um desses
mtodos. Abaixo podemos ver a tabela 5 utilizada como fonte dos clculos de cada
mtodo:
Tabela 5 - Demanda
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

2008 1 1 18
2008 2 2 25
2008 3 3 27
2008 4 4 12
2009 1 5 39
2009 2 6 43
2009 3 7 34
2009 4 8 23
2010 1 9 29
2010 2 10 43
2010 3 11 39
2010 4 12 39


60

Sazonalidade
A partir da tabela 5 acima, organizamos os dados em forma de uma tabela (7)
da seguinte forma: quantidade trimestral (linhas) e por ano (colunas), obtendo como
resultado:
Tabela 6 Demanda organizada por ano e trimestres
AT 235xp
Trimestre Qtd 2008 Qtd 2009 Qtd 2010
1 18 39 29
2 25 43 43
3 27 34 39
4 12 23 39
Total geral 82 139 150
Mdia 20,5 34,75 37,5

A partir da tabela 6 acima, vamos calcular a sazonalidade dos trimestres de
todos os anos, dividindo a quantidade do trimestre em questo pela mdia do ano.
Por exemplo, para acharmos a sazonalidade do trimestre 1
(janeiro/fevereiro/maro) ano 2008, faremos o seguinte clculo: 18/20,5 = 88% (ou
0,88). Para achar a sazonalidade total (coeficiente de sazonalidade) do trimestre 1
(janeiro/fevereiro/maro) devemos fazer a mdia das sazonalidades dos primeiros
trimestres do perodo, isto , para acharmos a sazonalidade de janeiro/fevereiro/maro
deste trabalho, devemos achar a mdia da sazonalidade de janeiro/fevereiro/maro de
2008, janeiro/fevereiro/maro de 2009 e janeiro/fevereiro/maro de 2010.
Aps efetuar os clculos, obtemos a seguinte tabela:
Tabela 7 Tabela de sazonalidade
AT 235xp
Qtd
2008
Qtd
2009
Qtd
2010
Coeficiente
Sazonal
88% 112% 77% 92%
122% 124% 115% 120%
132% 98% 104% 111%
59% 66% 104% 76%



61

Ou seja, para cada mtodo de previso, temos que aplicar a sazonalidade do
trimestre de referncia. Se em um determinado mtodo de previso resultar em 13
unidades para primeiro trimestre de 2011, esse valor ter que ser multiplicado por 92%
(ou 0,92), obtendo o resultado final em, aproximadamente, 12 unidades (resultado
arredondado para o nmero inteiro mais prximo).

Ajuste Exponencial
Segundo GONALVES (2007) o fator de ponderao determina a magnitude
do impacto da demanda passada sobre a estimativa de demanda futura. Ou seja, se nosso
fator de ponderao em uma determinada previso for 0,1 o seu prximo valor previsto
tender ao valor antecessor. Ainda segundo GONALVES (2007) a frmula para
calcular o ajuste exponencial : F
t + 1
= a * (A
t
) + (1-a) * F
t
, onde:
t = perodo;
F = Quantidade;
a = fator de ponderao
1-a = fator de amortecimento










62

A partir da frmula acima, montamos a tabela 8 abaixo de previso com o
ajuste exponencial para cada fator de ponderao e j com aplicao da sazonalidade
para cada previso, como podemos observar abaixo no caso do AT 235xp:

Tabela 8 Projeo de ajustes exponenciais
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

A
j
.

E
x
p
.

0
,
1

A
j
c
i
a
.

E
x
p
.

0
,
1

S
a
z
o
n
a
l

A
j
.

E
x
p
.

0
,
2

A
j
.

E
x
p
.

0
,
2

S
a
z
o
n
a
l

A
j
.

E
x
p
.

0
,
3

A
j
.

E
x
p
.

0
,
3

S
a
z
o
n
a
l

A
j
.

E
x
p
.

0
,
4

A
j
.

E
x
p
.

0
,
4

S
a
z
o
n
a
l

A
j
.

E
x
p
.

0
,
5

A
j
.

E
x
p
.

0
,
5

S
a
z
o
n
a
l

A
j
.

E
x
p
.

0
,
6

A
j
.

E
x
p
.

0
,
6

S
a
z
o
n
a
l

A
j
.

E
x
p
.

0
,
7

A
j
.

E
x
p
.

0
,
7

S
a
z
o
n
a
l

A
j
.

E
x
p
.

0
,
8

A
j
.

E
x
p
.

0
,
8

S
a
z
o
n
a
l

A
j
.

E
x
p
.

0
,
9

A
j
.

E
x
p
.

0
,
9

S
a
z
o
n
a
l

2008 1 1 18
2008 2 2 25 2 2 4 5 5 6 7 8 9 11 11 13 13 16 14 17 16 19
2008 3 3 27 4 4 8 9 11 12 14 16 17 19 19 21 21 23 23 26 24 27
2008 4 4 12 6 5 12 9 16 12 19 14 22 17 24 18 25 19 26 20 27 21
2009 1 5 39 7 6 12 11 15 14 16 15 17 16 17 16 16 15 15 14 14 13
2009 2 6 43 10 12 17 20 22 26 25 30 28 34 30 36 32 38 34 41 37 44
2009 3 7 34 13 14 22 24 28 31 32 36 36 40 38 42 40 44 41 46 42 47
2009 4 8 23 15 11 24 18 30 23 33 25 35 27 36 27 36 27 35 27 35 27
2010 1 9 29 16 15 24 22 28 26 29 27 29 27 28 26 27 25 25 23 24 22
2010 2 10 43 17 20 25 30 28 34 29 35 29 35 29 35 28 34 28 34 29 35
2010 3 11 39 20 22 29 32 33 37 35 39 36 40 37 41 39 43 40 44 42 47
2010 4 12 39 22 17 31 24 35 27 37 28 38 29 38 29 39 30 39 30 39 30








63

Mdia mvel (3 perodos)
Talvez o mtodo mais rpido, simples e fcil dos mtodos de previso a
mdia mvel. O mtodo de previso mdia mvel quando a previso calculada pela
mdia aritmtica por x perodos anteriores, no nosso caso, 3 perodos anteriores.
Aps calcular a mdia mvel, foi aplicada a sazonalidade para maior preciso,
conforme tabela 9:
Tabela 9 Previso de mdia mvel
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

M
M

3

M
M

3

S
a
z
o
n
a
l

2008 1 1 18
2008 2 2 25
2008 3 3 27
2008 4 4 12 23 18
2009 1 5 39 21 19
2009 2 6 43 26 31
2009 3 7 34 31 34
2009 4 8 23 38 29
2010 1 9 29 33 31
2010 2 10 43 28 34
2010 3 11 39 31 34
2010 4 12 39 37 28








64

Regresso linear
Para calcular os valores de 2011 usando o mtodo de regresso linear, vamos
utilizar um software de planilhas eletrnicas para a formao das variveis dependentes
e independentes. Vamos acompanhar o passo a passo abaixo:
1 Montar um grfico (8) de linhas tendo como os perodos (1..12) no eixo X e
a quantidade de cada perodo no eixo Y.






Grfico 8 - Regresso Linear
2 - Adicionar uma linha de tendncia clicando com o boto direito do mouse
sobre a linha vermelha, segundo grfico 9 abaixo.

Grfico 9 Adicionando Linha de Tendncia


65

3 Aps abrir a janela da linha de tendncia, vamos escolher a regresso
Linear e depois marcar a opo exibir equao no grfico.














Figura 19 Definindo Tendncia: Linear

4 Como resultado, obtemos o grfico 7 abaixo:
Grfico 10 Grfico com linha de tendncia linear


66

5 - Aplicar a frmula encontrada (y
t+1
=1,7378x
t
+ 19,621), onde:
t = perodo
y = previso
x = quantidade

Tabela 10 Resultante:

Tabela 10 Projeo utilizando regresso/tendncia Linear
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

L
i
n
e
a
r

L
i
n
e
a
r

S
a
z
o
n
a
l

2008 1 1 18
2008 2 2 25 23 28
2008 3 3 27 25 28
2008 4 4 12 27 21
2009 1 5 39 28 26
2009 2 6 43 30 36
2009 3 7 34 32 36
2009 4 8 23 34 26
2010 1 9 29 35 32
2010 2 10 43 37 44
2010 3 11 39 39 43
2010 4 12 39 40 30
2011 1 13 42 39
2011 2 14 44 53
2011 3 15 46 51
2011 4 16 47 36







67

Regresso logartmica

Para achar os valores desse mtodo, usamos os mesmos passos que so
utilizados na regresso linear, a diferena que no quadro de linha de tendncia (figura
20 abaixo), escolheremos a opo logartmica.


Figura 20 Definindo Tendncia: Logartmica
Aps clicar em Fechar, aparecer o grfico 11 abaixo:
Grfico 11 - Linha de tendncia Logartmica


68

Regresso polinomial
Agora, iremos plotar no grfico a funo para a regresso polinomial de 2
ordem da mesma forma dos mtodos anteriores, mudando apenas a escolha do mtodo,
claro. A figura 21 abaixo representa o caso.





Figura 21 Definindo tendncia: Polinomial






69

Abaixo, grfico 12 resultante:
Grfico 12 - Linha de tendncia Logartmica

Aps a aplicao da frmula, tm-se a tabela 11 abaixo como resultado:

Tabela 11 - Projeo utilizando regresso/tendncia Polinomial

A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

P
o
l
i
n
o
m
i
a
l

P
o
l
i
n
o
m
i
a
l

S
a
z
o
n
a
l

2008 1 1 18
2008 2 2 25 22 26
2008 3 3 27 25 28
2008 4 4 12 27 21
2009 1 5 39 29 27
2009 2 6 43 31 37
2009 3 7 34 33 37
2009 4 8 23 34 26
2010 1 9 29 36 33
2010 2 10 43 37 44
2010 3 11 39 38 42
2010 4 12 39 39 30
2011 1 13 39 36
2011 2 14 40 48
2011 3 15 40 44
2011 4 16 40 30



70

Regresso potencial

Para achar a frmula da curva em forma de potncia e o grfico resultando para
depois montar a tabela de previso, utiliza-se o mesmo mtodo j visto, efetuando-se a
seguinte modificao: selecionar Potncia na janela de linha de tendncia, conforme
figura 22 abaixo:

Figura 22 - Definindo Tendncia: Potncia










71

Abaixo grfico 13 resultante:
Grfico 13 - Linha de tendncia: Potncia

Ao aplicar a frmula, possvel chegar tabela 12 abaixo:
Tabela 12 - Projeo utilizando regresso/tendncia Potencial
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

P
o
t

n
c
i
a

P
o
t

n
c
i
a

S
a
z
o
n
a
l

2008 1 1 18
2008 2 2 25 22 26
2008 3 3 27 24 27
2008 4 4 12 27 21
2009 1 5 39 29 27
2009 2 6 43 30 36
2009 3 7 34 32 36
2009 4 8 23 33 25
2010 1 9 29 34 31
2010 2 10 43 35 42
2010 3 11 39 36 40
2010 4 12 39 37 28
2011 1 13 38 35
2011 2 14 39 47
2011 3 15 40 44
2011 4 16 41 31




72

Regresso exponencial

Continuando com os passos acima descritos tambm possvel achar a frmula
da curva do mtodo de regresso Exponencial, segundo figura 23 abaixo:
Figura 23 - Definindo Tendncia: Exponencial

Abaixo grfico 14 resultante:

Grfico 14 - Linha de tendncia: Exponencial


73

Neste momento, aplica-se a frmula resultante e, como resultado, a tabela 13
abaixo montada.
Tabela 13 - Projeo utilizando regresso/tendncia Exponencial
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
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E
x
p
o
n
e
n
c
i
a
l

E
x
p
o
n
e
n
c
i
a
l


S
a
z
o
n
a
l

2008 1 1 18
2008 2 2 25 22 26
2008 3 3 27 23 26
2008 4 4 12 25 19
2009 1 5 39 26 24
2009 2 6 43 28 34
2009 3 7 34 30 33
2009 4 8 23 32 24
2010 1 9 29 34 31
2010 2 10 43 36 43
2010 3 11 39 39 43
2010 4 12 39 41 31
2011 1 13 44 41
2011 2 14 47 56
2011 3 15 50 56
2011 4 16 53 40














74

Definindo o mtodo a ser seguido

Como os ajustes exponenciais so para previses de curto prazo (de um
trimestre para o outro, por exemplo) nesta etapa, de definio do mtodo a ser utilizado,
iremos focar nas tendncias/regresses.
Para testar cada um dos mtodos vamos calcular os valores absolutos dos erros
de previso conforme tabela 14 abaixo. O mtodo que tiver o menor valor deste erro
ser o mtodo adotado para este item.
Para calcular os erros de previso, utilizaremos as frmulas descritas no
captulo 1.

Tabela 14 Clculo da mdia dos erros absolutos, do modelo linear
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

L
i
n
e
a
r

S
a
z
o
n
a
l

E
r
r
o

d
e

P
r
e
v
i
s

o

E
r
r
o

A
b
s
o
l
u
t
o

d
e

P
r
e
v
i
s

o

E
r
r
o

M

d
i
o

Q
u
a
d
r

t
i
c
o

2008 1 1 18
2008 2 2 25 27 -2 2 5
2008 3 3 27 28 -1 1 1
2008 4 4 12 21 -9 9 79
2009 1 5 39 26 13 13 164
2009 2 6 43 36 7 7 44
2009 3 7 34 36 -2 2 4
2009 4 8 23 26 -3 3 10
2010 1 9 29 32 -3 3 13
2010 2 10 43 44 -1 1 3
2010 3 11 39 43 -4 4 22
2010 4 12 39 30 9 9 67
Soma 4 54 412
Mdia dos Erros Absolutos 4,5




75

Para comparar cada mtodo, preciso montar a tabela acima para cada um dos
mtodos a fim de comparar a soma dos erros absolutos:
Tabela 15 - Clculo da mdia dos erros absolutos, do modelo potencial
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

P
o
t

n
c
i
a

S
a
z
o
n
a
l

E
r
r
o

d
e

P
r
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v
i
s

o

E
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r
o

A
b
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o
l
u
t
o

d
e

P
r
e
v
i
s

o

E
r
r
o

M

d
i
o

Q
u
a
d
r

t
i
c
o

2008 1 1 18
2008 2 2 25 26 -1 1 5
2008 3 3 27 27 0 0 1
2008 4 4 12 21 -9 9 96
2009 1 5 39 27 12 12 121
2009 2 6 43 36 7 7 33
2009 3 7 34 36 -2 2 8
2009 4 8 23 25 -2 2 11
2010 1 9 29 31 -2 2 13
2010 2 10 43 42 1 1 0
2010 3 11 39 40 -1 1 5
2010 4 12 39 28 11 11 92
Soma 14 48 385
Mdia dos Erros Absolutos 4,0

Tabela 16 - Clculo da mdia dos erros absolutos, do modelo polinomial
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
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d

(
y
)

P
o
l
i
n
o
m
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l

S
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z
o
n
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l

E
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r
o

d
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P
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s

o

E
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o

A
b
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l
u
t
o

d
e

P
r
e
v
i
s

o

E
r
r
o


Q
u
a
d
r

t
i
c
o

2008 1 1 18
2008 2 2 25 26 -1 1 2
2008 3 3 27 28 -1 1 1
2008 4 4 12 21 -9 9 76
2009 1 5 39 27 12 12 145
2009 2 6 43 37 6 6 31
2009 3 7 34 37 -3 3 8
2009 4 8 23 26 -3 3 9
2010 1 9 29 33 -4 4 20
2010 2 10 43 44 -1 1 3
2010 3 11 39 42 -3 3 12
2010 4 12 39 30 9 9 83
Soma 2 53 390
Mdia dos Erros Absolutos 4,4



76

Tabela 17 - Clculo da mdia dos erros absolutos, do modelo exponencial
A
n
o

T
r
i
m
e
s
t
r
e

P
e
r

o
d
o

(
x
)

Q
t
d

(
y
)

E
x
p
o
n
e
n
c
i
a
l

S
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z
o
n
a
l

E
r
r
o

d
e

P
r
e
v
i
s

o

E
r
r
o

A
b
s
o
l
u
t
o

d
e

P
r
e
v
i
s

o

E
r
r
o

M

d
i
o

Q
u
a
d
r

t
i
c
o

2008 1 1 18
2008 2 2 25 26 -1 1 7
2008 3 3 27 26 1 1 0
2008 4 4 12 19 -7 7 68
2009 1 5 39 24 15 15 189
2009 2 6 43 34 9 9 67
2009 3 7 34 33 1 1 0
2009 4 8 23 24 -1 1 7
2010 1 9 29 31 -2 2 13
2010 2 10 43 43 0 0 2
2010 3 11 39 43 -4 4 31
2010 4 12 39 31 8 8 43
Soma 17 51 427
Mdia dos Erros Absolutos 4,3

Observando e comparando as tabelas acima possvel chegar a concluso que,
com o menor valor da soma dos erros absolutos, o mtodo de regresso/tendncia
potencial o mais adequado para este item.











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Dimensionando o estoque de segurana
Para utilizar o MRP necessrio tem o estoque mnimo, ou estoque de
segurana, j determinado.
Como j foi dito anteriormente, existem diversas maneiras de calcular o
estoque de segurana. Como nosso trabalho foi baseado na previso de demanda e que
nosso estoque de segurana refere-se ao futuro, iremos calcular o estoque de segurana
a partir das previses.
Assumindo que a demanda tm uma distribuio normal (ver grfico 15
abaixo) e aplicando a frmula dissertada anteriormente temos o seguinte resultado:


Grfico 15 Histograma

MEA (Mdia dos Erros absolutos) = 4
K = 1,65 (segundo a tabela de distribuio normal)
Ento, nosso estoque de segurana ser: 4 x 1,5 7




78

Montando o sistema MRP
J com posse da demanda (previso) e do estoque de segurana, os pr-
requisitos para montar o MRP so dados pelo momento da empresa em dezembro de
2010:
- Lead Time: 1 trimestre (3 meses)
- On Hand (estoque atual): 9
- Lote Mnimo: 10 unidades
- Lote Mltiplo: 10 unidades
Com o auxlio de um software de planilha eletrnica, montamos a tabela 18:
Tabela 18 - MRP

Nesta tabela, o MRP utiliza como sada, o maior valor (previso ou carteira de pedidos).
- Previso: Valores obtidos a partir da previso de demanda;
- Carteira de pedido: Pedidos de cliente em aberto;
- Recebimento Previsto: a compra efetuada trimestre passado;
- Estoque projetado: estoque atual + recebimento previsto - a demanda (maior
valor entre previso e pedidos em aberto);
- Necessidade Bruta: a quantidade necessria para atender a demanda;
- Necessidade Lquida: a quantidade necessria para atender a demanda e
manter o estoque de segurana em ordem;
- Ordem de Compra: a quantidade que compra no perodo atual, para chegar no
trimestre seguinte.
2010 2011
Dados Trimestre 4 1 2 3 4
Lote Mnimo 10 Previso 35 47 44 30
Lote Mltiplo 10 Carteira de Pedido 14
Estoque de Segurana 7 Recebimento Previsto 40 40 50 30
Lead Time (Trimestre) 1 Estoque Projetado 14 7 13 13
On Hand 9 Necessidade Bruta 26 33 37 17
Necessidade Lq. 33 40 44 24
Ordem de Compra 40 40 50 30 0


79

Concluso
Todos os procedimentos acima tambm foram aplicados aos produtos OtoRead
SCR TE e ao AD 229b.
Como foi possvel perceber durante a descrio deste trabalho, um dos pontos
negativos que por ser uma empresa nova no mercado, no tnhamos muitos dados
histricos. Tal fato influencia na preciso das previses de demanda.
Seguem abaixo os grficos 17, 18 e 19 demonstrando as vendas reais da
empresa no primeiro trimestre de 2011. Nos mesmos grficos podemos observar os
valores da previso e da previso com o estoque de segurana.
Grfico 16 - AT 235xp





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Grfico 17 - 229b


Grfico 18 - OtoRead SCR TE


81

Um dos objetivos deste trabalho o de iniciar na empresa uma poltica de
estoque. A classificao ABC importante para definirmos os itens que tem prioridade
nesta nova poltica.
Os trs itens prioritrios so: AD 229b, AT 235xp e OtoRead SCR TE que,
juntos, correspondem 44,44% do estoque quando nos referimos consumo e custo.
Como bem dito acima, este trabalho vai iniciar o controle de estoque para
aumentar o nvel de servio razo entre a demanda atendida e os pedidos da empresa
(atualmente em aproximadamente 78%, ou seja, a cada 100 unidades solicitadas, 22 no
eram entregues por falta de estoque). Dizemos iniciar devido ao fato da previso de
demanda no ser definitivo. sempre necessria a realimentao do programa para que
a preciso seja a maior possvel.
A meta estabelecida para o nvel de servio foi de 95% (nvel utilizado para
calcular o estoque de segurana) e, atravs dos grficos acima demonstrados, visvel
que todos os pedidos foram atendidos, chegando ao nvel de 100% de nvel de servio,
referente esses trs produtos.
necessrio ressaltar que o processo de previso de demanda contnuo e
sempre precisa de realimentao. A sazonalidade de cada trimestre atualizada ao seu
fim bem como a curva caracterstica da demanda atualizada ao fim de cada trimestre.
Os mtodos aqui escolhidos so baseados nos resultados de 2010, 2008 e 2009
para projetar a demanda de 2011. Alm de projetar, tambm analisamos os resultados
do primeiro trimestre onde pudemos perceber uma melhora significativa no Nvel de
Servio do estoque.







82

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