1 Socilogo, Magister en Gestin Pblica de la Universidad Arturo Prat y Diplomado en Gerencia Pblica de la U.

de Chile

Cambio de Paradigma en las Organizaciones.
Del taylorismo al modelo de la especializacin flexible.


Existen perodos en la historia social caracterizada por revoluciones que han
generado profundas transformaciones en su estructura, estos cambios de
paradigmas se producen porque aparecen nuevas ideas y pensamientos que
cuestionan lo establecido. Uno de los perodos ms emblemticos por la
cantidad de cambios que se generaron fue el que marc el paso de la Edad Media
a los tiempos modernos, principalmente, en el mbito cientfico, religioso,
filosfico, poltico y econmico.

Hoy enfrentamos un nuevo cambio de paradigma, centrado en la sociedad de la
informacin, este nuevo paradigma exige nuevos retos a las organizaciones, sean
empresas o instituciones, y a las personas que las componen. Dado que se
instala el cambio como un proceso permanente, marcado por la complejidad y la
incertidumbre, las organizaciones que no logran adaptarse a los cambios del
entorno estn condenadas a desaparecer.

Para comprender estos cambios de paradigmas en las organizaciones, revisemos
los principales cambios ocurridos desde el Taylorismo al modelo de
especializacin flexible.

1. Las transformaciones en la Organizacin del Trabajo.

A fines del Siglo XIX y principios del Siglo XX, durante la primera divisoria
industrial la economa se caracteriza por la produccin en cadena e integrada
verticalmente, ad-hoc a ella la organizacin del trabajo se basaba en el modelo
taylorista, esto es simplificacin de las tareas a travs de lneas de montaje,
cuyo objeto era producir piezas en serie, la productividad se asentaba en la
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divisin mxima de las tareas, la especializacin y una mnima cooperacin y
autonoma, los parmetros de competitividad se reducen a la dimensin precio.

La divisin social del trabajo, distribucin de funciones y tareas que distingue a
grupos de una sociedad, se caracterizaba por concentrar las labores de diseos
de productos, de procesos, de tecnologa, de materiales, fueron realizados por
personas ms calificadas, de mayor capacidad tcnica, con mayor
responsabilidad y autonoma en la toma de decisiones, pues la empresa se
estructura en distintas unidades especializadas y jerarquizadas, concentradas y
verticalizadas.

La divisin tcnica, se refiere a cmo se dividen las tareas de los ciclos
productivos y a cmo se especializan las intervenciones de los trabajadores. En el
caso del oficio, la divisin tcnica se realizaba segn la medida en que el aprendiz
dominaba la tcnica. En general, este dominio no se ejerca sobre operaciones
parciales sino sobre el ciclo completo de las actividades o de la fabricacin de
partes.

Cada trabajador se especializaba en un agrupamiento acotado y repetitivo de
tareas, lo cual simplificaba al mximo su trabajo, con bajo nivel de responsabilidad
y autonoma en la tarea. Las ventajas, en trminos de seleccin y formacin de
esas personas, se hacan evidentes: no se necesitaba formarlas sino entrenarlas
en un repertorio de gestos operacionales o de movimientos.

En los aos 70, en las economas desarrolladas se inici una profunda revisin
de estos principios de organizacin del trabajo, los cuales haban sido utilizados
tanto en los procesos de las industrias de serie como en los de produccin de
servicios.

Aparece entonces la segunda divisoria industrial, denominada de especializacin
flexible o post-fordismo, las empresas se reestructuran se hacen ms planas y
pequeas, se adoptan nuevos estilos de gestin y modos de produccin ms
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flexibles, por ejemplo: just in time y la subcontratacin, lo que repercute en la
organizacin del trabajo y en las exigencias a los trabajadores, en trminos de
aprendizaje, de responsabilidad, de autonoma. Este paradigma comienza a
requerir nuevas calificaciones y polifuncionalidad en los trabajadores, que se
traducen en nuevos requerimientos en materia de seleccin, de capacitacin, de
salarios, de condiciones de trabajo. El factor humano resulta clave en esta nueva
estructura organizativa que son concebidos como sistemas abiertos en constante
relacin con el entorno. En lo aos 80 surge el concepto de competencia laboral.

En la organizacin taylorista-fordista no se mencionaba la competencia o la
calificacin de cada individuo, sino las exigencias de los puestos de trabajo sobre
los operarios como colectivo universal, masculino (concepcin hombre -
mquina). El concepto de competencia laboral comienza a aparecer con el
modelo de produccin de Acumulacin Flexible y con mayor fuerza en la era de la
informacin o sociedad del conocimiento.

2. Sociedad del Conocimiento, Economa Global y Mercado del trabajo.

La sociedad contempornea ha entrado en una nueva poca, que Manuel Castells
denomina como la Era de la informacin, la cual se caracteriza por el impacto
que han generado en la sociedad y en la economa el desarrollo de la ciencia y la
tecnologa de la informacin cuya base de operaciones es la Internet, y que se
observan en tres esferas: economa informacional, economa global y economa
en red.

Las economas de los pases desarrollados se estn volviendo ms intensiva en el
uso de conocimiento y de informacin, existe mayor acceso a la informacin y el
conocimiento se duplica cada 5 aos, la incorporacin de la tecnologa a los
procesos productivos es inmediata, esto produce que los cambios sucedan de
manera ms veloz y continua, en sntesis, el cambio es una constante.

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A su vez, la apertura econmica y la integracin de los mercados han provocado
una mayor interdependencia entre los pases, ello implica mayor competencia lo
que obliga a las empresas a tener una mayor preocupacin por mostrar
estndares de calidad en sus procesos y productos. Las empresas
requieren implementar sistemas de calidad y de aprendizaje continuo de sus
trabajadores, la calidad de los recursos humanos debe estar acorde a nuevos
estndares de desempeo, lo que configura un nuevo escenario para el mercado
del trabajo, las tendencias de la economa poltica internacional presionan a los
diversos Estados a hacer frente a una competencia cada vez ms acusada,
exigiendo el manejo de nuevas tecnologas y de habilidades por parte de sus
profesionales, empleados, etc, de otro lado, la mayor complejidad social, poltica y
cultural plantea la necesidad de un aparato pblico ms reflexivo, gil, flexible, y
ms enfocado en la atencin de las diferentes demandas y exigencias
provenientes de la poltica y la sociedad civil (Valenzuela, L. 2003:3-4).

En este nuevo escenario, el mercado requiere o demanda trabajadores flexibles,
ms calificados y con capacidad de adaptarse al cambio en forma permanente, de
all que sean claves algunas habilidades como aprender a aprender, de resolver
problemas y de trabajar en equipo.

Las nuevas tensiones que produce la transformacin de mercados e industrias,
muestran sntomas inequvocos; despidos masivos, fusiones, declinacin de
profesiones, la prdida del sentido de carrera son parte del nuevo paisaje del
mundo del trabajo. Los grupos vulnerables en el mercado de trabajo ante los
cambios en la empresa son en particular estos dos segmentos: no calificado y
edad mayor a 40 aos (Mertens L.,2002: 27).








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3. Tiempo y Liderazgo, Factores Claves en un Proceso de Cambio.


En una entrevista realizada a Peter Senge, autor del libro La Quinta Disciplina
declara que los gerentes tienen que dejar de pensar como mecnicos, y actuar
como si fueran jardineros, de este modo, nos seala que las empresas son ms
complejas que las mquinas, pues el tema central que aborda el autor son las
dificultades que enfrenta una organizacin al emprender un proceso de cambio.

En su anlisis recoge dos conceptos claves que debe manejar una organizacin
en aprendizaje: el tiempo y el liderazgo, la forma de manejar estos dos
elementos ser el rasgo distintivo de las empresas exitosas, la importancia del
factor tiempo, como condicionante de los procesos de cambio radica en que todo
proceso de aprendizaje exige que quienes participan, aprendan a asignar tiempo
a la reflexin, a la planificacin y al trabajo en equipo, esto implica mucho ms
que asistir a reuniones cada cierto tiempo, de lo contrario nunca habr un cambio
profundo. Por su parte, el liderazgo, es importante tanto por el compromiso
como por la continuidad del lder que impulsa los cambios, su aporte est en su
concepcin de liderazgo que define como la capacidad de una comunidad de
personas de dar forma a su futuro y, especialmente, de sostener el proceso de
cambio necesario para hacerlo, plantea tres tipos de lderes: comunitarios, los
lderes de la red y los lderes ejecutivos.

4.- El Papel del Liderazgo Frente al Cambio Organizacional.

El presente artculo pretende revisar el papel que cumple el liderazgo al interior de
la organizacin y del rol que le compete ejercer al directivo o gerente, desde la
perspectiva de la direccin estratgica, proceso que implica el anlisis, eleccin e
implantacin de la estrategia para mantener a la organizacin viva y actuante en
un entorno o ambiente determinado.

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Dirigir estratgicamente una organizacin requiere observar dos elementos claves:
el entorno y las capacidades de la organizacin, lo primero porque sta ltima
existe en el contexto de un mundo complejo, cada vez ms interconectado y
globalizado, aumentando las variables o factores que la afectan en trmino de
oportunidades o amenazas, lo segundo porque tambin existen influencias
internas ya sea en sus recursos o competencias que se pueden expresar en
trminos de fortalezas o debilidades.

Existen determinados paradigmas que asignan mayor relevancia en la influencia
del entorno sobre la organizacin o viceversa, en sntesis sealar cuales son:

a. Paradigma Clsico. Orientacin al entorno o al escenario, es decir la
organizacin debe adaptarse al entorno.
b. Paradigma de las Capacidades: se pregunta a partir del conocimiento de lo
que sabe hacer la organizacin, cul es el escenario que de acuerdo a mis
posibilidades se aproxima ms al ideal?.
c. Paradigma de la Intervencin: La Organizacin interviene en el entorno por
lo tanto hay un ajuste del escenario a la organizacin.

En el paradigma clsico y en el de las capacidades la organizacin es la que se
adapta al entorno, en cambio en el tercer paradigma la organizacin puede
modificar el entorno desde su accionar.

Dicho lo anterior, surge la interrogante Cmo se vincula el liderazgo con las
tareas y las condicionantes de la Direccin Estratgica?, en las lecturas
seleccionadas aparece un elemento en comn: la importancia del liderazgo en la
organizacin, concebida esta desde un modelo organicista y no mecnico.

Las organizaciones no pueden ser concebidas como mquinas por lo tanto no son
estructuras rgidas en las que uno puede aplicar mecnicamente ciertos pasos
para su direccin, principalmente, en el caso de la planificacin estratgica, la cual
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requiere de un constante anlisis del entorno, el cual es cambiante, y tambin de
observar lo que sucede al interior de la organizacin.

Si bien la responsabilidad de la conduccin de una empresa u organizacin recae
en el gerente o directivo, como lo plantea Peter Senge, no es una persona
todopoderosa capaz de cambiar por si solo la organizacin sino que alude que
deben poseer capacidad de liderazgo para articular y conducir equipos de
trabajo, fundamentalmente impulsando y guiando los cambios organizacionales,
es decir considera la cultura y las capacidades internas de la organizacin, punto
que retomar ms adelante.

El gerente o directivo antes de implementar cualquier accin o estrategia debe
tener claridad y dominar las tareas de la Direccin Estratgica:

i) Definir con claridad la visin y la misin de la organizacin.
ii) Transformar la Misin y Visin en objetivos.
iii) Definir las estrategias que permitan alcanzar los objetivos.
iv) Implementar y poner en prctica la estrategia en forma eficiente y eficaz.
v) Evaluar los resultados y realizar los ajustes necesarios.

El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la
organizacin en funcin de su entorno externo, sus recursos y competencias
internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders, es decir las
condicionantes de la Direccin Estratgica son:

i) Entorno.
ii) Capacidades.
iii) Rol Social.
iv) Stakeholders.

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Esto permite a la organizacin tener claridad acerca de quines son, hacia dnde
se dirigen y permite que todos tengan un objetivo comn y compartido, pero eso
requiere tambin de la accin del lder, porque implementar una estrategia
requiere influir en el contexto cultural y poltico de la organizacin (red cultural)
compuesto por valores, smbolos, hbitos, estructuras de poder y competencias
de los miembros de una empresa.

El factor de la cultura organizacional es clave en el xito o fracaso de una
empresa, sea esta pblica o privada, ya que el conflicto es inherente a las
organizaciones como as tambin las resistencias al cambio, y asumir que vivimos
en un entorno dinmico y cambiante significa estar en constante aprendizaje
organizacional (organizacin que aprende), enfrentar dilemas ticos y de
conductas disfuncionales, ya sea a nivel de empleados o en la Alta Gerencia.

Las jerarquas no deberan ser un obstculo para el desarrollo de capacidades
estratgicas, el rol tradicional del jefe y los subordinados y su flujo de
comunicaciones verticales, son reemplazados por el trabajo en red y en equipo, la
coordinacin efectiva, por redes laterales, es ms crucial para comprender a la
empresa del futuro que la jerarqua gerencial, que puede tornarse invisible o
extraa.

En el libro El Directivo del Siglo XXI de Jos Manuel Casado (2001), se
mencionan las aptitudes que deben poseer los lderes al interior de una
organizacin. En primer lugar, debe coordinar 3 elementos claves en el
desempeo humano del equipo de trabajo que lidera: las competencias, la
motivacin y el contexto.

En segundo lugar, el lder debe poseer competencias estratgicas, intratgicas y
de eficacia personal. Por qu?.

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Las competencias estratgicas van a permitir que el lder conduzca a la
organizacin con orientacin al entorno, y su gestin va a permitir que la
institucin logre su misin, buscando la satisfaccin del usuario o cliente,
contribuye al cumplimientos de las metas establecidas en el servicio pblico y
esas aptitudes son: visin de negocio (programas), visin de futuro, orientacin al
cliente, gestin de recursos, red de relaciones efectivas, resolucin de problemas,
etc.

Las competencias intratgicas van a permitir conformar un equipo de trabajo,
incrementando el nivel de compromiso y confianza de la gente al interior de la
organizacin, las aptitudes son: comunicacin, empata, delegacin, coaching,
trabajo en equipo, conocer cmo funcionan las personas, qu cosas les atraen,
retienen y motivan, y actuar de forma apropiada para generar energas positivas
(gestionar la diversidad), orientarlos hacia resultados. Estas competencias son
claves ya que ellas le van a permitir que su servicio logre eficiencia, eficacia, y
satisfaccin del cliente.

Las competencias de eficiencia personal seran todas aquellas que tienen que ver
con el self-management y/o auto-administracin del directivo: autoconocimiento,
pro actividad, creatividad, gestin del tiempo, asuncin de riesgos, autocrticas,
deseos de auto superacin, autonoma, humildad, capacidad de escuchar,
innovar, provocar y gestionar el cambio.

En tercer lugar, el lder debe poseer una habilidad que es transversal a estas 3
competencias que es la inteligencia emocional que facilita la interaccin con los
dems, la colaboracin y hasta el aprecio de los compaeros, esta habilidad
favorece el xito en la gestin directiva.




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BIBLIOGRAFIA

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7. Valenzuela E, Leandro (2003): Modernizacin y Reforma del Estado
Democrtico: El caso de Chile apuntes de ctedra magster en Gestin
Pblica, Universidad Arturo Prat Universidad de Valparaso.