Administracion General

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZANDE
HUNUCO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
MANUAL DE
ADMINISTR
ACION
GENERAL
NOMBRE DEL DOCENTE: Mg. Juan Garca C!"#$%$"
AO ACADMICO 2013
Magster Juan Garca Cspedes.
1
OBJETIVO DEL M&DULO
Este documento que alcanzamos a los alumnos comprometido con esta
asignatura, le permitir tener un material como ayuda acadmica, a fin de
empaparse con los temas que podrn verse en cada clase, as mismo, le debe
servir como material de consulta para todo los tiempos, aun en el campo laboral
por la naturaleza de la asignatura que tiene documentos vlidos para su
realizacin profesional en la parte administrativa. Cabe acer recordar a los
alumnos que su formacin es eminentemente gerencial y que tiene que ver con la
toma de decisiones en cualquiera de las reas de la empresa.
!iendo el objetivo general lo siguiente"
El estudiante al culminar la asignatura debe conocer lo que son las
organizaciones privadas, p#blicas, autogestionarios y otras, y la administracin
como doctrina, principios y proceso, as tambin sus funciones como es el plan,
planificacin, organizacin, direccin y control. $odo esto en el conte%to clsico
y contemporneo.
SUMILLA
&or su naturaleza la asignatura, es una disciplina base en la formacin
profesional por qu abarca diversos temas troncales como es" organizaciones y
administracin en el conte%to clsico y actual su contenido est resumido en lo
siguiente"
'as organizaciones clsicas y contemporneas, influencia y calidad de la
administracin, enfoque clsico de la administracin, cultura organizacional,
administracin en la actualidad, planificacin y contingencias., organizacin y
proceso de traba(o, direccin y liderazgo, informacin gerencial, comunicacin,
motivacin y control
)
ORGANIZACIONES CLASICAS Y ORGANIZACIONES CONTEMPOORANEAS
*niciamos la asignatura considerando lo siguiente"
+ue el tiempo y el espacio an dise,ado los diferentes tipos de organizaciones que oy
conocemos y que estn en el mercado.
'as organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, se fusionan o mueren por naturaleza de los
mercaos en la actualidad.
COMPARACIONES ENTRE ORGANIZACIONES CLASICAS Y
CONTEMPORANEAS
E-&.E!/! C'/!*C/! E-&.E!/! C01$E-&0./1E/!
. 0peran dentro de una economa . 0peran dentro de una economa de
de mercado demanda
Mercao" Mercao!
Estable, siendo la base de su desa2 $urbulento, siendo la base de su desarrollo
rrollo el "ercao el cliente
Inve#tigaci$n" Inve#tigaci$n"
0rientado a la satisfaccin de los 0rientado a la satisfaccin de los clientes.
-ercados.
Pro%cci$n" Pro%cci$n"
En lnea, en serie para mercados / pedido o necesidad del cliente, pudiendo
masivos a travs de la fuerza de ser nicos, o ventas individualizadas.
venta.
Preoc%&aci$n" Preoc%&aci$n"
Es el consumo y la utilidad. Es el cliente, con buen servicio y producto
e%celente, a menor precio.
'ACTORES SOCIO ECONOMICOS (UE )A INCIDIDO EN LAS NUE*AS
ORGANIZACIONES
&odemos agrupar estos fenmenos desde dos puntos de vista"
a. De#e el &%nto e vi#ta el &ro%cto! 3actor calidad, el factor dise,o, factor de
oportunidad de lanzamiento"
Factor calidad:
!e inicia ablar de calidad ace )4 a 56 a,os, en la actualidad no se puede ablar de calidad,
sino de calidad total o cero defectos, de acuerdo con las normas internacionales que son
certificaciones oficiales.
'actor i#e+o!
7eben ser pautas de moda, toda vez que al consumidor final debe atraerle.
'actor o&ort%nia e lan,a"iento!
Ciclo de vida de los productos asta ser remplazado por otros productos, se media en trminos
de a,os se lanzaba cuando el producto era obsoleto, oy en da se mide en trmino de meses,
los productos no se mueven por razones tecnolgicas sino por trminos comerciales por la
competitividad del mercado.
a- De#e %n &%nto e vi#ta el "ercao
/ partir del 46 el mercado se pone &ost2*ndustrial debido a los aranceles, y la globalizacin de
mercados, de manera que ya es istoria ablar de blo.%e# econ$"ico#/ oy se obra por la
mundializacin de los productos, economa en lo que la fabricacin sea barata. El trmino
tradicional competencia a evolucionado a competitividad incluso ipercompetitividad donde
el cliente es el rey. &roliferndose canales de venta en los supermercados.
5
&E.!&EC$*8/! 39$9./! 7E '/ /7-*1*!$./C*:1
En los prximos aos el mundo ver el fin de la forma organizacional (la organizacin
burocrtica que todava predomina en muchas organizaciones) y el surgimiento de
nuevas organizaciones adecuadas a las exigencias de la era post industrial como
producto de los siguientes aspectos!
"# $os cambios rpidos inesperados en el mundo como es el conocimiento
explosin demogrfica que no estn en condiciones de atender#
%# &recimiento y expansin de las organizaciones#
'# $as actividades que exigen personas con diversas competencias
especializadas#
Factores que provocaran impactos profundos
a# &recimiento de las organizaciones#
b# &ompetencia ms aguda#
c# (ofisticacin de la tecnologa#
d# )asa de inflacin elevada* energa*fuerza laboral y del dinero#
e# +lobalizacin de la economa e internacionalizacin#
f# ,ayor visibilidad de las organizaciones#
Mega tendencias
"# -e la sociedad industrial a la sociedad de informacin (informtica capital
financiero computacin microprocesadores computadora personal)#
%# -e la tecnologa simple a la tecnologa sofisticada#
'# -e la economa nacional a la mundial#
.# -el corto plazo a largo plazo#
/# -e las 0erarquas a la comunicacin lateral intensiva#
1# -e la opcin dual a lo m2ltiple#
3# -e la ayuda institucional a la autoayuda#
;
ANTECEDENTE )ISTORICO DE LAS EMPRESAS
&ara entender sobre el antecedente istrico de las empresas debemos tener en cuenta el
modelo econmico, su mtodo de produccin, su forma de organizacin y su gestin.
Moelo econ$"ico &ri"itivo!
Este sistema se a desarrollado en base a la recoleccin, caza y pesca, sin ninguna forma de
organizacin y sin trascendencia econmica, no se puede (ustificar el nacimiento de la
empresa por lo siguiente"
1. .educida importancia econmica
). &or carecer de informacin
Moelo econ$"ico e#clavi#ta!
Es el resultado de cambios que se an suscitado en el tiempo, siendo la base del sistema
capitalista por el surgimiento de la propiedad privada, esto a sido el fundamento para el
surgimiento de las primeras empresas que persiste asta nuestra actualidad, siendo las
caractersticas de estas empresas lo siguiente"
2 0rganizacin simple
2 9bicacin de las empresas en lugares de e%plotacin de la materia prima.
2 9tilizacin de la mano de obra por sistema de e%plotacin
2 <estin y mtodo de traba(o emprico
2 'imitaciones tecnolgicas
2 -ercado con sus colonias
Moelo econ$"ico 0e%ali#ta!
Es un nuevo orden econmico del se,or 3eudal, donde tiene mayor in(erencia la iglesia y est
considerado como el periodo de formacin del capitalismo, las empresas presentan ciertas
caractersticas"
2 0rganizacin de tipo familiar
2 &resentan reducido activo productivo
2 1o e%iste definicin de funciones de las empresas
2 -todos de produccin artesanal
2 &resentan limitaciones tecnolgicas
2 -ercado comercial de tipo urbano
Moelo econ$"ico ca&itali#ta!
Es un modelo de organizacin econmica capitalista, definido en un conte%to istrico,
sistema basado en la propiedad privada sobre los medios de produccin y el uso privado de
capital para la produccin y cambio de bienes y servicios, podemos apreciar dos pocas bien
definidas como son la moderna y contempornea"
a= -oderna
Considerado como el protagonista del desarrollo del capitalismo y las empresas
presentan ciertas caractersticas"
2 'as empresas producen y distribuyen a gran escala
2 !e define las empresas en diversas reas
2 !e da inicio al capitalismo industrial
2 -todos de traba(o industrial
2 !e inicia el comercio industrial
b= Contempornea
2 !e da inicio al surgimiento de grandes sociedades mercantiles
2 !e inicia la e%pansin del comercio con aparicin de nuevas sociedades y mayor n#mero
de personas
2 !urgimiento del capitalismo financiero
2 -todos de traba(o con tecnologa de punta
2 &roduccin en serie y en el lnea
2 /ctualmente se produce a pedido del cliente
4
2 E%istencia de organizaciones globales como son"
. -ultinacionales
. $ransnacionales
2 Era del conocimiento, la innovacin , la creatividad
2 'a cultura organizacional
2
LA EMPRESA
Conce&to e e"&re#a! Es una organizacin social que realiza un con(unto de actividades y
utiliza una gran variedad de recursos >financiera, tecnologa, materiales, umanos=, para
lograr determinados ob(etivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado,
con la finalidad de lucro o no.
Noci$n!
Es una unidad econmica, (urdica y social, conformado por personas, aspiraciones,
realizaciones, bienes materiales, capacidades tcnicas y capacidades financieras. $odo ello le
permite dedicarse a la produccin, transformacin y?o prestacin de servicios para satisfacer
con sus productos y servicios y obtener utilidades o simplemente prestar servicio.
Caracter1#tica e la# e"&re#a#
a= 7esde su perspectiva econmica.2 'a empresa se caracteriza como una entidad
autnoma de produccin de bienes y servicios en lo que se integra de forma
coordinada diversos medios productivos >umanos, materiales e inmateriales=.
b= 7esde un punto de vista (urdico.2 El concepto de una empresa no est claramente
establecido, debiendo llegar al mismo de forma indirecta a travs de la nocin del
empresario.
'%ncione# e la e"&re#a en %na econo"1a e "ercao
'a empresa en una economa de mercado cumple con las siguientes funciones generales"
a= 0rganiza y dirige bsicamente el proceso de produccin, si bien a veces se le regulan
ciertos aspectos y lneas de actuacin de sus actividades por los organismos estatales.
b= /sume ciertos riesgos tcnicos2econmicos inerentes a la anterior funcin, riesgos
que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa.
Objetivo#!
-e(orar los recursos que disponemos >personal, tiempo y dinero= lo principal es definir
ob(etivamente acia donde queremos caminar @+u queremos acerA @+u queremos serA 9na
vez eco esto podremos marcar las acciones para conseguir nuestros ob(etivos.
El ob(etivo de la empresa deben partir lo que queremos acer, el ob(etivo es un compromiso
con nuestros deseos.
E%isten otros ob(etivos adicionales en las empresas como son
a2 Econ$"ico
'as empresas sea cual fuere su naturaleza (urdica y su ob(etivo de e%plotacin deben
satisfacer las necesidades del mercado y del cliente y obtener utilidades.
b2 Social
. Empresas clsicas"
Estn considerados como un factor de desarrollo de la sociedad, no solo brinda bienes y
servicios sino provee empleo directo y indirecto a travs de tributos y contribuir al
financiamiento de las obras p#blicas
. Empresas contemporneas"
Estn considerados como generadores de riqueza, brinda servicios de calidad, provee
empleo y contribuye al financiamiento de obras p#blicas.
c2 Servicio!
$oda empresa presta servicios y se debe a sus clientes y ellos favorecen con sus
preferencias econmicas y busca llegar al cliente con calidad y buen servicio.
.azones para establecer ob(etivos
B
. &ermiten enfocar esfuerzos acia una misma direccin
. !irven de gua para formular estrategias
. !irven de gua para asignacin de recursos
. !irven de base para la realizacin de tareas
. <eneran coordinacin, organizacin y control
Caractersticas de los ob(etivos
. -edibles
/umentar un )6C para el presente mes
. Claros
7eben tener una definicin clara, entendible y precisa y no deben orientar a confusiones.
. /lcanzables
7eben ser realistas2razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y recursos de la
empresa.
. Coerentes
7eben estar alineado y ser coerente con otros ob(etivos, con la visin, misin, las polticas,
la cultura organizacional y valores de la empresa.
Ti&o# e objetivo#
a= 0b(etivo de largo plazo >estratgico=
!on ob(etivos a nivel de organizacin sirven para definir el rumbo de la empresa, se
acen para periodos de 4 a,os a ms.
b= 0b(etivo de mediano plazo >$cticos=
!on ob(etivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los
ob(etivos estratgicos.
c= 0b(etivos de corto plazo >operacionales=
!on ob(etivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de ob(etivos tcticos, se
acen para plazos no mayor de un a,o
'ine# e la e"&re#a
'a empresa es una institucin clave de la vida econmica, manifestaciones de la creatividad y
libertad de las personas, y tienen fines diversos que son"
- 3inalidad econmica"
E%terna.2 +ue es la produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la
sociedad.
*nterna.2 +ue es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la
empresa.
Estn estrecamente vinculadas y deben alcanzarla simultneamente, la empresa est para
servir al ombre de afuera >sociedad= y a los ombres de adentro >sus integrantes=
- 3inalidad social"
E%terna.2 Contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, donde no se debe vulnerar los valores
sociales sino promover.
*nterna.2 Contribuir en el seno de la empresa al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de
no vulnerar los valores umanos, sino tambin promoviendo.
'a empresa es una clula econmica y social est formado por ombres para ombres.
'as empresas tienen otros fines que les permite motivar y mantener vigente como son"
. 0b(etivos"
Empresas p#blicas.2 &roducir bines y servicios con prdida o ganancia
Empresas privadas.2 &roducir bienes y servicios para obtener utilidad
. !ub(etivos"
1atural.2 obtener utilidades esto es lo que mueve a los empresarios
Colateral.2 Dusca prestigio social
. 0tros"
E
'os obreros, empleados, supervisores, tcnicos, e(ecutivos buscan prestigio social, buena
remuneracin, seguridad en su traba(o, aprovecar todo los beneficios que otorga la
empresa y el Estado. El empresario busca seguridad en su inversin
CLASI'ICACI3N DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A SU ACTI*IDAD
ECON3MICA
/C$*8*7/7 EC01:-*C/
!e llama a cualquier proceso mediante el obtenemos productos bienes y servicios que cubren
nuestra necesidad. /barca tres fases produccin, distribucin y consumo.
$ambin son aquellas que permiten la generacin de riqueza dentro de la comunidad >ciudad,
regin, o pas= mediante la e%traccin, transformacin y distribucin de recursos naturales o
bien alg#n servicio, teniendo como base la satisfaccin de las necesidades.
/gentes econmicos" la familia, la empresa, el Estado.
!EC$0. &.*-/.*0"
. Empresas agrcolas
. Empresas ganaderas
. Empresas mineras
. Empresas &esqueras
!EC$0. !EC917/.*0
. Empresas industriales o manufacturaras
. Empresas productoras de energa y gas
. Empresas constructoras
. $ransportes
. Comunicacin
!EC$0. $E.C*/.*0
. Empresas comerciales
. Empresas financieras
. Empresas aseguradoras
. Empresas otros"
. Foteles
. .estaurantes
. &ublicidad
. $ursticas
. Educacin
. !alud etc,
CLASI'ICACION DE LAS EMPRESAS DE ACUERDO A SUS CARACTER4STICAS
O TIPOS DE EMPRESAS
a. E-&.E!/! &.*8/7/!
&ueden ser empresas de cualquier naturaleza (urdica, o empresas peque,as, medianas o
grandes empresas o micro empresas dedicados a diferentes actividades econmicas, pero
tienen ciertas caractersticas que lo distinguen como tal y son los siguientes"
. $otalmente de propiedad privada porque es financiado por el mismo empresario privado
. !u gestin est a cargo de los propios due,os o encargan a terceros para su
administracin pero con supervisin lineal.
. /sumen el riesgo en cuanto a los resultados se a favorable o desfavorable
. 8enden bienes y servicios sobre el costo
. Duscan la m%ima utilidad
. !ector destinado a incentivar a los artesanos, comerciantes, industriales.
b. E-&.E!/! &GD'*C/!
!e refieren a las empresas generados por el Estado, ya sea para producir bienes o
servicios con el fin de satisfacer las necesidades de la sociedad en su con(unto, cada
organizacin es creado por su ley especfica, y presentan ciertas caractersticas"
. &ropiedad del Estado
H
. 3inanciado por el Estado
. 'os directores de los diferentes sectores son nombrados por el Estado para su gestin,
en s vienen a ser cargos de confianza.
. 8enden bies y servicios con ganancias o prdidas.
. 'os e%cedentes pasan a engrosar al fisco nacional.
c. E-&.E!/! -*I$/!
!e refieren a las empresas paraestatales, estas organizaciones son generadas por el socio
Estado y empresario privado adecuados mucas veces a la 'ey de !ociedades
-ercantiles, y presentan ciertas caractersticas"
. Es propiedad del Estado y del sector privado.
. !ugestin est a cargo de ambos socios.
. 8enden bies y servicios sobre el costo.
. &ersiguen un fin lucrativo como cualquier empresa.
. 'as utilidades son distribuidas un cincuenta por ciento cada uno.
d. E-E&.E!/! C00&E./$*8/!
!on empresas inmersas dentro de la 'ey de Cooperativas que act#a como cualquier
empresa privada, tiene ciertas caractersticas"
. 0rganizado por una asociacin de usuarios.
. 8enden bienes y servicios sobre el costo con limitada utilidad.
. 'a gestin lo realizan los propios socios a travs de sus representantes autogestionarios.
. $ienen principio de ayuda mutua
. $ienen virtud de solidaridad
. !on empresas cerradas y abiertas
. 'as utilidades son distribuidas en partes iguales, un cincuenta porciento cada uno.
e. E-&.E!/! 7E &.0&*E7/7 !0C*/'
!on empresas creadas en el gobierno militar con el fin de incentivar la produccin y
desarrollo de los mismos, ay se,alar que estas empresas no estn vigentes como tal, pero
tampoco se a dado ninguna disposicin que elimina dica 'ey. &odemos se,alara
algunas caractersticas"
. 3inanciado por los propios traba(adores.
. !u gestin lo realiza los propios traba(adores.
. 8enden bienes y servicios sobre el costo.
. Duscan la m%ima utilidad como cualquier empresa privada
. 'as utilidades son distribuidas en partes iguales.
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
C'/!*C/ C01$E-&0./1E/
J
/CC*01*!$/. Economa liberal
E!$/70. .egulador y fiscalizador
$./D/K/70.E!. !on necesarios
e%igen derecos.
C01!9-*70.E!. Clientes reales o
potenciales
&/*!. 'ugar donde est la empresa
$EC10'0<*/
E!$./$E<*/ 7E E1$0.10
E!$./$E<*/
C9'$9./
0.</1*L/C*01/'
*1108/C*01
C.E/$*8*7/7
ELEMENTOS DE LA EMPRESA
'as empresas para cumplir sus ob(etivos y desarrollar el con(unto de sus actividades, a de
disponer de unos medios y factores que podemos considerar en tres grandes grupos"
&E.!01/! D*E1E! !*!$E-/!
'UNCIONES 'UNDAMENTALES DE LAS EMPRESAS
a. 391C*01E! C'M!*C/!
$odas las empresas sin distincin alguna ya sea los que producen bienes o servicios o otras
instituciones no lucrativas, realizan una serie de actividades para alcanzar su ob(etivo
propuesto, y podemos considerar como funciones clsicas y contemporneas y es como sigue"
1. 391C*01E! $EC1*C/! 0 7E &.079CC*:1
$oda organizacin realiza actividades tendientes a producir bienes econmicos para el
consumo o para ser utilizados en otra produccin. 0tras empresas no producen bienes
pero ofrecen servicios, en este caso la produccin se sustenta necesariamente en el
esfuerzo umano, material y otros que acen posible la produccin
). 391C*:1 7E -/.NE$*1< 0 8E1$/
7espus de aber sido producido los bienes y servicios son ofertados en el mercado, en
algunos casos se produce a pedido del cliente en atencin a las nuevas tendencias del
mundo contemporneoO donde los clientes pueden ser reales o potenciales, o tambin
podemos considerar como clientes naturales y (urdicos. 7e igual manera organiza con
anticipacin sus canales de venta de varias formas, que puede ser directamente al
consumidor, o a travs de otras organizaciones que act#an como cliente. Facen uso de
la publicidad y promocin para dar conocer su producto y a la vez me(orar sus ventas.
5. 391C*:1 3*1/1C*E./
/ travs de esta funcin las empresas, impulsan su desarrollo innovando su tecnologa,
me(orando su capacidad instalada, tambin tienen la responsabilidad del cambio o giro
de negocio, de all que debe contar con recurso econmico disponible mediante una
buena planificacin ya sea considerando las utilidades obtenidas o prstamos que
podran realizar.
;. 391C*:1 C01$/D'E
16
. 0D.E.0!
&arte de la produccin
. E-&'E/70!
$raba(o intelectual
. !9&E.8*!0.E!
8igila los planes
. $EC1*C0!
7edicados a innovar
. EKEC9$*80!
3uncin
administrativa
. 7*.EC$0.E!
7ise,a nuevas
polticas
. E7*3*C*0!
. -/+9*1/.*/!
. -/$E.*/ &.*-/
. -/$E.*/!
/9I*'*/.E!
. &.079C$0
!$E.-*1/70!
. 7*1E.0
. 8E1$/!
. '0<*!$*C/
.3*1/1/L/!
.C01$/D*'*7/7
. &.079CC*01
. 0.</1*L/C*:1
. &E.!01/' etc.
En la empresa se suscitan el cumplimiento de funciones y acciones de ndole
econmica y financiera que deben ser controlados y registrados cronolgicamente y
sistemticamente a fin de contar con una informacin adecuada y fidedigna en forma
rpida y precisa que le permita decidir a la alta direccin en base al informe
econmico.
4. 391C*:1 /7-*1*!$./$*8/
.elacionado con la integracin de las funciones anteriores, encargado de coordinar, 2
sincronizar las dems funciones de la empresa.
1inguna de las funciones tiene el privilegio de elaborar planificacin o programas de
accin general de la empresa.
'UNCIONES CONTEMPOR5NEAS
o *18E!$*</C*:1 P 7E!/..0''0
Estn considerados dentro de estas funciones, el concepto ideas del nuevo producto,
mane(o de proyectos, proyeccin y programacin, asignacin de fondos a investigacin
y desarrollo.
o .EC9.!0! F9-/10!
!e desarrollan dentro de esta funcin, la planeacin e incorporacin de personal,
evaluacin del desempe,o, estructura de salarios, ascensos en la administracin y
administracin de contratos sindicales
o /7-*1*!$./C*:1 3*1/1/C*E./
Es parte de esta funcin, tener en cuenta la relacin entre activo corriente y pasivo
corriente, periodo de cobros, flu(o de dinero, planeacin fiscal y presupuesto.
o 0&E./C*01E!
!e realiza y se tiene en cuenta las acciones como, la planeacin y programacin de la
produccin, control de calidad, inventario de materiales, mantenimiento de la planta y
equipo, automatizacin, reduccin de costos, compras y anlisis de mtodos.
o -E.C/70$EC1*/
7eben adicionarse a esta funcin, de tener en carpeta el n#mero de clientes, la
publicidad, los canales diversos de distribucin y determinacin de precios
EL ENTORNO DE LA ORGANIZACI3N
EL ENTORNO GENERAL
'lamado macro ambiente, incluye factores e%ternos que afectan a todas las organizaciones o a
la mayora de ellas .Esos factores que afectan en forma directa e indirecta se refiere a la
situacin econmica, demogrfica, competidores, polticas, valores culturales y tecnolgicas
del pasO por lo que toda organizacin debe pensar en una venta(a competitiva que se distinga
de los dems y pueden ser a travs de" los &ro%cto#/ &recio#/ #ervicio#/ e0iciencia en #%
co#to/ calia total/ e6celencia-
'/ EC010-Q/-
&rimeramente debemos decir que economa estudia la forma en que las personas o naciones
producen, distribuyen o consumen los diversos bienes y servicios y algunos aspectos
importantes que afectan a las organizaciones son"
'os sueldos, la inflacin, los impuestos, los costos de materiales en el proceso, precio de
venta, competencia, libre mercado, la poltica monetaria.
7E-0<./3Q/
!on las caractersticas de un grupo de traba(o de traba(o, organizacin, mercado especfico, o
diversas poblaciones. 'os cambios demogrficos, desempe,an un papel muy importante para
el marReting, la publicidad y la administracin.2
!*!$E-/ 7E 8/'/0.E! !0C*0 C9'$9./'E! 7E' &/Q!
11
*ncluye las costumbres, reglas de urbanidad valores y caractersticas demogrficas de la
sociedad en que la organizacin funciona. 'os procesos socio culturales son importantes
porque determina los productos, servicios y estndares de comportamiento que es posible que
la sociedad valore. 'os g%#to# de los consumidores tambin cambian con el tiempo por
e(emplo, las preferencias de color, estilo, gustos y dems cambian cada temporada.
. 8e a otras personas y grupos, incluyendo as en las relaciones interpersonales.
. &ercibe situaciones y problemas.
C017*C*01E! &0'Q$*C/! 'E</'E!
Estado general de la filosofa, ob(etivos dominantes de los partidos polticos que dirigen el
gobierno, las leyes, las reglamentaciones gubernamentales.
C017*C*01E! $EC10':<*C/!
7esarrollo y disponibilidad tecnolgica, incluyendo los avances cientficos.
C017*C*01E! EC0':<*C/!
Estado general de la naturaleza, condiciones del ambiente natural o fsico, el ambientalismo
EL ENTORNO DE TAREAS
C0-&E$*70.E!
Conforman las organizaciones, grupos y personas reales con las cuales una organizacin debe
sobrevivir y tiene consecuencias directas con la organizacin y pueden cambiar con el tiempo
y son"
C'*E1$E!
!on los que compran bienes y usan los servicios.
&.08EE70.E!
/bastecedor de recursos umanos, de informacin financieros, las materias primas que se
necesitan para operar.
C0-&E$*70.E!
+ue ofrecen bienes y servicios similares o iguales a los mismos grupos de consumidores.
.E<9'/70.E!
/gencias o representantes gubernamentales especficos a nivel local estatal y nacional que
sanciona leyes, reglamentos que afectan las operaciones
EL ENTORNO INTERNO
&.0&*E$/.*0!
'os propietarios de una empresa son, desde luego ls personas que tienen derecos de
propiedad legal sobre la empresa.
C01!EK0 7E /7-1*!$./C*:1
Es un cuerpo de gobierno elegido por los accionistas y encargado de la supervisin de la
gerencia general de la empra, para asegurar que se mane(e en una forma que sirva me(or a los
interese de los accionistas.
E-&'E/70!
'os empleados de una organizacin tambin son un elemento importante de su entorno
interno. 7e particular inters para los gerentes en la actualidad es la naturaleza cambiante de
la fuerza de traba(o, ya que se vuelve cada vez ms diversa en trminos de de gnero,
etnicidad, edad y otras dimensiones.
ADMINISTRACI3N DEL CAM7IO
&91$0 7E &/.$*7/ / '/ EICE'E1C*/
'os avances cientficos y tecnolgicos de los #ltimos a,os e%igen a las empresas una
renovacin constante para ganarle a la competencia al futuroO la luca por sobre salir la
con#tante es el cambio, sino tendr que resignarse a desaparecer.
1)
7e la b#squeda de la e%celencia nace la necesidad de me(orar las estructuras, fle%iblesO
producto de un anlisis de situacin actual de la organizacin, estos cambios pueden
realizarse de distintos puntos"
Ca"bio el e#tilo e ge#ti$n/ e#tr%ct%ra/ ca"bio contin%o el &ro%cto o #ervicio--
3/C$0.E! +9E /CE'E./1 E' C/-D*0
. -e(or rendimiento
. *mpacto de informtica
. 'a robtica
. Crear nuevas tecnologas y conocimientos administrativos
. 'a b#squeda de la e%celencia
. /gresiva competencia institucional
. Elevado ndice de productividad
'*7E./. E' C/-D*0
!ignifica reconocer la necesidad del cambio, modificando el interior de la organizacin para
mantener su margen competitivo en el mercado, romper la resistencia de los traba(adores,
formando equipos de colaboracin que tenga que satisfacer al cliente.
*-&0.$/1C*/ 7E E1$E17E. E' C/-D*0
Es importante comprender que el cambio organizacional no #nicamente implica la revisin de
estrategias, estructuras o tecnologa, sino que a menudo entra,a cambios a un nivel ms
personal, a fin de que cambie en sus capacidades y los gerentes de marReting cambien su base
de conocimiento del cliente.
39E.L/! &/./ E' C/-D*0
'a fuerza para el cambio proviene casi de cualquier lugar, podra venir de afuera o de la
organizacin.
'%er,a# e6terna#!
'as fuerzas e%ternas para el cambio son relevantes para toda organizacin como podemos
resaltar lo siguiente"
'a tecnologa es otra importante fuerza e%terna para el cambio, por e(emplo los cambios
digitales que es un cambio significativo en una organizacin, puede verse con mayor detalle en
las pantallas planas.
'%er,a# interna#!
'as fuerzas internas para el cambio pueden ser resultados de cambios tanto en el ambiente
e%terno como el liderazgo dentro de la empresa, enfrentndose las modificaciones en las
estrategias, producto y proceso, en respuesta a la visin del gerente general a los cambios en el
ambiente e%terno.
El administrador puede acer participar activamente a los traba(adores, logrando formas ms
productivas y novedosas, elogiar a los traba(adores por su contribucin. 'a obsolescencia de
nuestra tecnologa, siendo punto clave el cambio para los administradores.
&.0CE!0 7E C/-D*0
El "oelo e 8%rt Le9in
!e centra en el administrador eficaz del cambio entendiendo que la velocidad del cambio es
mayor en la actualidad que en el pasado y este proceso oscila o recorre tres fases distintivas"
1S 7escongelar.
Como individuos todos desarrollamos bitos, un bito es una forma consistente de acer
algo que a sido e%itoso y por tanto se esfuerza asta el grado de que realizamos la conducta
sin pensar realmente en ella. Cambiara acia algo nuevo requiere desacer o descongelar algo
vie(o.
)S -overse"
9na vez que las vie(as formas se descongelan, usted est en una posicin desde la cual, de
eco se podr mover para realizar los cambios necesario. &ara el administrador el
movimiento implicara ca"bio en #%# &erce&cione#/ en #% en0o.%e e to"a e eci#ione#/
en #% e#tilo e co"%nicaci$n/ para que el cambio se realice e%itosamente ser necesario que
usted se esmere en su planeacin y preparacin.
15
5S .e congelar"
En esta etapa las fuerzas necesitan ordenarse despus del cambio, con la finalidad de impedir
que los individuos y sus conductas caigan a la fuerza gravitacional del pasado y se
restablezcan patrones vie(os.
;S Congelar"
*mplica supervisar el cambio para observar si se est generando los resultados deseados que se
anticiparon.
&/!0! E1 E' &.0CE!0 7E C/-D*0
.econocimiento de la necesidad de cambio
Establecimiento de metas para el cambio
7iagnstico de variables pertinentes
!eleccin de una tcnica de cambio apropiada.
&laneacin para la implementacin del cambio
*mplementacin
Eval%aci$n : #eg%i"iento#
E*OLUCI3N DE LA ADMINISTRACI3N )ACIA LA E;CELENCIA
7esde los inicios de la administracin an surgido distintas escuelas producto de un conte%to
determinado. $odos y cada uno de los estilos administrativos desde la administracin
cientfica asta la teora z , de contingencias pueden ser aplicados de acuerdo con el tama,o ,
conte%to y la edad de las organizaciones, pudiendo ser su evolucin"
. 3ase de la creatividad
En esta fase no necesita de estructuras bien definidas las empresas u organizaciones, lo que
importa es crecer y crear, con estilo autocrtico y gestin emprico.
. 3ase de direccin
El estilo aconse(able puede ser la administracin cientfica donde prevalece la divisin de
traba(o con liderazgo autocrtico.
. 3ase de delegacin
+ue esta implica, una estructura donde se combinen una organizacin lineal con la funcional,
es lo mas ideal pueden combinarse algunos estilos de administracin.
. 3ase de coordinacin
Enfoque de sistemas y la administracin por ob(etivos en algunos casos son ms utilizados.
. 3ase de colaboracin
!e caracteriza por la utilizacin de enfoques como el desarrollo organizacional, los crculos de
calidad, estructuras materiales
/dministracin clsica"
0rganizacin vertical
$raba(o individualizado
7e mando y control
'deres egocntricos
A"ini#traci$n conte"&or<nea
0rganizacin fle%ible
$raba(o en equipo
/dministracin. &articipativa y abilitacin
Centrado en clientes
CULTURA ORGANIZACIONAL
C9'$9./
Es un con(unto de creencias, valores y conductas que se aceptan como suficientemente
satisfactorias como para transferirse a las nuevas generaciones.
'a definicin implica varias cosas, la cultura es una percepcin, los individuos perciben la
cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escucan dentro de ella.
1;
'a cultura organizacional es un trmino descriptivo, se refieren a la forma de que los
miembros perciben a la organizacin, tal como podemos detallar en el concepto.
C01CE&$0 7E C9'$9./ 0.</1*L/C*01/'
Es el sistema de creencias y valores compartidos que se desarrollan dentro de la organizacin
y orienta la conducta de sus miembros, se refieren a los ritos, rituales, smbolos >lengua(e=
relatos, roes >gente del pasad.
!9D C9'$9./!
!e desarrolla entre grupo de personas con valores y creencias similares que tienen
responsabilidades laborales compartidas y caractersticas personales similares.
C9'$9./! 39E.$E P 7TD*'E!
'a cultura interna tiene el potencial para moldear actitudes, reforzar creencias comunes,
orientar la conducta y establecer las e%pectativas del desempe,o y motivacin.
C9'$9./ C0-0 FE../-*E1$/ /7-*1*!$./$*8/
/ los administradores se les paga para que cumpla las metas traba(ando con otras personas,
como gerente usted necesita entender cabalmente la cultura y debe e(ercer influencia en los
empleados que tengan cultura dbil.
C0-0 !E !0!$*E1E '/ C9'$9./ 7E 91/ 0.</1*L/C*:1
. 7urante el proceso de seleccin de empleado los gerentes (uzgan su capacidad de adaptarse a
la organizacin.
. 'os actos de los directores a travs de lo que dicen y acen que se filtro a toda organizacin.
. 'a organizacin debe ayudar a sus empleados a adaptar a su cultura mediante la socializacin
C0-0 /&.E17E '/ C9'$9./ '0! E-&'E/70!
E%iste diversas formas como los empleados aprenden la cultura en una institucin y es"
An=cota#/
1arraciones sobre ecos de personas significativas, fundadores, reglas que se rompen,
reacciones o errores del pasado.
Rito#/
.efuerzan valores de la organizacin" ceremonias anuales de premiacin, donde se beneficia a
los empleados ms sobresalientes
S1"bolo#/
!e refiere a la impresin del lugar donde crea personalidad de la organizacin" instalaciones,
atuendo de empleado, tama,o de oficinas, elegancias de los mobiliarios, sala de comedores y
lugares de recreacin.
Leng%aje/
!e refiere al lengua(e que estila mane(ar una organizacin por e(emplo, estrategia de usar los
programas.
7E-E1!*01E! 7E '/ C9'$9./ 0.</1*L/C*01/'
a= *nnovacin y aceptacin de riesgos
/lentar al empleado a la innovacin y asumir riesgos
b= !ituacin a los detalles
+ue los empleados demuestren precisin, anlisis alineacin a los detalles
c= 0rientacin a los resultados
'os gerentes deben orientar su atencin a los resultados y efectos y no a la parte
tcnica
d= 0rientacin acia las personas
<rado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los
resultados sobre las personas.
e= 0rientacin acia el equipo
'as actividades de traba(o estn organizadas en torno al equipo, no de individuo
14
f= /gresividad
'as personas son agresivas y competitivas en lugar de mostrarse accesibles y
serviciales.
391C*01E! 7E '/ C9'$9./ 0.</1*L/C*01/'
Control !ocial de los empleados
'os empleados deben comportarse sin necesidad de supervisin y control
Estabilidad
'a cultura proporciona un sentido de continuidad en un medio de rpidos cambios e
intensa presin competitiva.
!ocializacin
'a cultura ense,a a los empleados de manera sutil los valores de la organizacin
&revia a la llegada
&rimera etapa de socializacin que abarca valores, actitudes, pre(uicios y e%pectativa
de los empleados
Etapa de encuentros
El individuo empieza a comparar sus e%pectativas sobre la cultura de las empresas
Etapa de metamorfosis
El empleado es persuadido o inducido a la forma de acer sus cosas.
ETICA Y RESPONSA7ILIDAD SOCIAL
ETICA
Es el cdigo de principios morales que establecen estndares a cerca de lo que es bueno y
malo, correcto e incorrecto en la conducta de cada persona.
Co"&orta"iento =tico
Comportamiento que se a(usta a las normas sociales generalmente aceptado.
Co"&orta"iento no =tico
Comportamiento que no se a(usta a las normas sociales generalmente aceptado.
>tica gerencial
!on los estndares de comportamiento que guan a los gerentes o administradores, en lo
individual, en su traba(o.
'actore# .%e in0l%:en!
La &er#ona- Cuando ay consideracin de los empresario respecto a los traba(adores, que por
ms difcil que sea la circunstancia asume sin per(udicar a los traba(adores.
La organi,aci$n- 'ugar de traba(o, si es que se promueve a u personal dentro de la empresa
debe acerse sin favoritismo.
El a"biente e6terno- $odo traba(o y servicio de acerse sin esperar nada a cambio.
C9E!$*01E! T$*C/ E-E.<E1$E! E1 '/! 0.</1*L/C*01E!
'iderazgo tico
!e espera que este liderazgo ayude establecer el tono par resto de la organizacin y a
establecer tanto las normas como una cultura que refuerce la importancia del
comportamiento tico
Cuestiones ticas en el gobierno corporativoU
!e espera que el conse(o de administracin de una corporacin p#blica se asegure de
que la empresa est siendo administrada en forma apropiada y que las decisiones que
se toma por alta gerencia son el beneficio de los accionistas y otros grupos de inters.
Cuestiones ticas en tecnologa de informacin
9n con(unto final de temas que a surgido en tiempos recientes incluye la tecnologa
de informacin. Entre las preguntas especficas en esta rea estn los derecos
1B
individuales de privacidad y el abuso potencial de la tecnologa de informacin por
parte de los individuos
RESPONSA7ILIDAD SOCIAL
Con(unto de obligaciones que tiene una organizacin de proteger y me(orar el conte%to social
en que opera.
/.E/! 7E '/ .E!&01!/D*'*7/7
!e refieren a todo los aspecto comprometidos con la responsabilidad
<rupos de inters organizacionales
7esde esta perspectiva se considera los grupos de inters organizacionales, o las
personas y organizaciones que son directamente afectados por las prcticas de una
organizacin y que tienen inters en el desempe,o y los principales son"
/creedores, clientes, comunidad local, proveedores, empleados, grupos de inters,
asociaciones comerciales, propietarios o inversionistas, colegios y universidad,
gobiernos e%tran(eros, gobierno estatal, gobierno local.
El ambiente natural
E%isten empresas que orientan a sus clientes producir sin contaminacin, evitando de
utilizar insumos qumicos, de igual las empresas mineras que en la actualidad a
me(orado sobre la proteccin del ambiente, de igual manera las empresas industriales.
Dienestar social general
/lgunas personas creen que, adems de tratar a los miembros interesados y el ambiente
de manera responsable, las organizaciones de los negocios tambin deben promover el
bienestar general de la sociedad, contribuyendo en obras p#blicas, obras de caridad,
fundaciones sin fines de lucro, comprando espacio publicitario en los programas.
&ersonas u organizaciones que son directamente afectados por las prcticas de una
organizacin y tienen un inters en su desempe,o.
DOCTRINA DE LA ADMINISTRACI3N CIENT4'ICA Y ADMINISTRACI3N
CL5SICA
TAYLOR LA ADMINISTRACI3N CIENT4'ICA-
/segurar la prosperidad de la empresa y la prosperidad del empleado2 $aylor padre de la
/dministracin Cientfica, persigue la eficiencia de la organizacin mediante la aplicacin de
la ciencia para el anlisis de los puestos operacionales, incluye una seleccin y capacitacin
cuidadosa de los traba(adores y un apoyo adecuado de la supervisin.
'ECC*01E! &.MC$*C/! 7E '/ /7-*1*!$./C*:1 C*E1$Q3*C/
. Faga de la compensacin basado en resultados un incentivo de desempe,o
. 7ise,e cuidadosamente los puestos con mtodos de traba(o eficiente.
. !eleccione cuidadosamente a los traba(adores que posean las abilidades para desempe,arse
en estos puestos.
. Capacite a los traba(adores para que realicen su traba(o usando lo me(or de sus abilidades.
. Capacitar a los supervisores para que apoyen a los traba(adores.
)ENRI 'AYOL LA ADMINISTACI3N CL5SICA
.epresentante de la /dministracin Clsica de la escuela del proceso administrativo,
identifica las cinco reglas de la administracin"
- Planeaci$n- Elaborar un plan de accin para el futuro
- Organi,aci$n- &roporcionar y movilizar recursos para implementar el plan
- Coorinaci$n- *ntegrar esfuerzos, asegurar que se comparta la informacin y resuelva los
problemas.
- Control- <arantizar que las cosas sucedan de acuerdo con el plan y emprender la accin
correctiva
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACI3N
91*8E.!/'.
1E
El proceso administrativo se da donde e%iste un organismo social en busca de calidad y
e%celencia.
E!&EC*3*C0.
&ese e%istir funciones diversos dentro de la empresa la administracin es especfico incluido
en cada fenmeno
91*7/7 $E-&0./'.
En todo momento de la vida de una empresa se esta dando en menor o mayor grado.
91*7/7 KE.M.+9*C/.
$odos los integrantes de la organizacin participan de la misma administracin, ya sea como
una organizacin vertical o fle%ible.
ADMINISTRACION CL5SICA Y ADMINISTRACI3N CONTEMPOR5NEA
ADMINISTRACION CL5SICA
Concepto. Es una rama cientfica, que se ocupa de la aplicacin oportuna, cabal de las
operaciones, principios y elementos para obtener la ms eficiente economa de la materia
prima, el mnimo desgaste de las mquinas y el me(or resultado del esfuerzo umano, a fin de
minimizar costes y ma%imizar la eficiencia de la empresa.
Objetivo#-
Coordinacin sistemtica de los medios
'ine#-
Duscar la m%ima eficiencia de la coordinacin
Princi&io# cl<#ico#!
1. 7ivisin del traba(o. Este principio es idntico al principio de la divisin de traba(o de
/dam !mit. 'a especializacin incrementa la produccin al acer ms eficiente del
traba(o.
). /utoridad y responsabilidad. 'os gerentes deben ser capaces de dar rdenes. 'a
autoridad les da ese dereco. Kunto con la autoridad, sin embargo viene la
responsabilidad cuando se e(erce la autoridad, surge la responsabilidad.
Clases de autoridad"
/utoridad (urdica que se da por obligacin
/utoridad moral se da por convencimiento
5. 7isciplina. 'os empleados deben respetar las reglas que gobiernan la organizacin.
9na buena disciplina es resultado de un liderazgo efectivo, en claro entendimiento
entre la gerencia y la fuerza de traba(o en relacin con las reglas de la organizacin y la
aplicacin prudente de castigos por infracciones a las reglas.
;. 9nidad de mando. Cada empleado solo debe recibir rdenes de un solo superior.
4. 9nidad de direccin. Cada grupo de actividades organizacionales que tiene el mismo
ob(etivo debe ser dirigido por un solo gerente, utilizando un plan #nico.
B. !ubordinacin de intereses individuales al inters general. 'os interese de un empleado
o de un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer sobre los inters de la
organizacin como un todo.
E. .emuneracin. 'os empleados deben recibir un salario (usto por sus servicios.
H. Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en el que los subordinados participan
en la toma de decisiones. El que la toma de decisiones est centralizada >en la
gerencia=o descentralizada >en los subordinados= es una cuestin de proporcin
adecuada. 'a tarea consiste en encontrar el grado de centralizacin ptima para cada
situacin.
J. Cadena de mando. 'a lnea de autoridad desde l alta gerencia asta los rangos ms
ba(os representa la cadena de mando. 'as comunicaciones deben seguir esta cadena.
!in embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras, pueden permitirse comunicaciones
cruzadas si las partes estn de acuerdo, y la gerencia y supervisin estn enterada.
16. 0rden. 'as personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento
preciso.
11. Equidad. 'os gerentes deben ser amables y (ustos con sus subordinados.
1H
1). Estabilidad de personal. 9na alta rotacin de personal denota ineficiencia. 'a gerencia
debe proporcionar una ordenada planificacin de personal y asegurarse de que se tenga
los remplazos necesarios para llenar vacantes.
15. *niciativa. 'os empleados a los que se permita generar y desarrollar planes emplearn
altos niveles de esfuerzo.
1;. Espritu de grupo. &romover el espritu de equipo dar armona y unidad dentro de la
organizacin.
ADMINISTRACION CONTEMPOR5NEA
Enfrenta tres retos" cambio, tecnologa, globalizacin
Conce&to-
Como el proceso de estructurar my utilizar recursos orientado acia el logro de las metas, para
llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional.
&roceso. &lanear, organizar
.ecurso. Fumanos, materiales, financieros, informacin
-etas. /ctividad con propsito y una direccin
Entorno organizacional. 9na organizacin intencionalmente estructurada
Concepto.
&roceso que consiste en traba(ar con otros a travs de otros para lograr eficaz y ticamente los
ob(etivos organizacionales.
Objetivo#-
$iene por ob(etivo proporcionar"
. Eficiencia. !e refiere a los medios, mtodos, los procesos, las reglas, los reglamentos, la
manera que debe acerse en la empresa con el fin, de que los recursos sean utilizados
adecuadamente.
. Eficacia. !e refiere a los fines, ob(etivos y resultados por alcanzar.
. Efectividad. <rado de correccin que se lleva a cabo en la e(ecucin de las funciones.
. Conveniencia. 'o que realmente quiere el cliente
3ines.
'ograr la e%celencia y la calidad
&rincipios contemporneos"
1. E"&leo e &or via. 9n principio fundamental y sustantivo de la administracin
empresarial (aponesa es la implicacin de los traba(adores en la propia e%istencia de la
empresa, lo que se puede lograr slo si el obrero y empleado no se sientan
discriminados y que, adems, sienten que la empresa a travs de sus directivos no slo
se preocupan de l sino tambin de su familia >la empresa (aponesa se preocupan de los
estudios de sus i(os, de las condiciones de su vida material y de darle ocupacin a los
i(os cuando llegan a la edad del traba(o=O pero su centro laboral esmera, asimismo,
por que el traba(ador contin#e sus estudios en la 9niversidad y cuando a alcanzado
alg#n ttulo de estudios superiores se interesa porque contin#e superndose
ininterrumpidamente.
). La b?#.%ea e la concoria. 'a empresa de la $ercera .evolucin *ndustrial elude
sistemticamente el enfrentamiento con sus traba(adores, para lo que trata de que el
punto de controversia se resuelva por va del trato directo y personalizado >no
masificado= Es esta la respuesta occidental a la teora L (aponesa. Consecuentemente,
se trata que la gerencia tenga una buena formacin (urdico Vsindical y que conozca
bien la psicologa laboral para lograr que los traba(adores se sientan plenos en su
centro laboral.
5. La a%toge#ti$n- 7e otro lado, la respuesta de una parte de la Europa 0riental a la
teora L a consistido en e%pandir fuertemente la autogestin como la forma principal
de gerencia de empresas, en que el gerente es designado por los, propios traba(adores, a
quien de eco se les otorga la administracin de las empresas. En este caso tambin se
trata que el traba(ador se sienta comprometido con la empresa y con su destino, de
manera que responda con su empe,o y con el concurso de su capacidad creativa, lo
que a su turno deber revertir inmediatamente en el me(oramiento de la situacin del
traba(ador, ya no tendr un salario uniformado par las escalas #nicas sino porque sus
misma empresa establezca y en las que debern consignarse primas por el inters que
pongan en su labor y por las contribuciones que aga el perfeccionamiento de los
procedimiento productivos.
1J
;. La C%lt%ra E"&re#arial. Con el esfuerzo e implicacin del traba(ador en su centro
laboral, a surgido el concepto de cultura empresarial>o corporativa= que se basa en
algunos principios de carcter social que se afirma en la empresa y que dan como
resultado que los traba(adores acusen una ideologa, al servicio de la que act#an y en
torno de la que se desarrolla su espritu de cuerpo.
4. La a"ini#traci$n al "in%to. 'a administracin al minuto es una forma muy
particular de conduccin de acciones laborales, con e%clusin de los ambientes de
tensin o de desagrado" el mismo consiste en que cuando ay que llamar la atencin al
traba(ador por alg#n error cometido, del mismo modo que cuando ay que elogiarlo
por alg#n aporte o e%celente comportamiento, la represin o felicitacin no debe durar
ms de un minuto, al cabo de las cuales es preciso volver a la tranquilidad, porque de lo
contrario o se genera una e%altacin in#til o una tensin que agria el ambiente.

PLANI'ICACION EN UNA ADMINISTRACION CLASICA :
CONTEMPORANEA
CONCEPTO DE PLANI'ICACION O PLANEAMIENTO
En mucos casos, si bien e%isten ob(etivos, stos se formulan de un modo vago o ambiguo, sin
determinar una meta precisa. @Constituye el ob(etivo a%"entar la# venta# en elemento #til
para decidir una campa,a publicitariaA. 7efinitivamente no, porque el aumento en 'a
planificacin o planeamiento constituye la primera funcin de la administracin y consiste en
determinar las metas u ob(etivos a cumplir
!e puede afirmar que la planificacin es bsica para las otras funciones de la administracin,
pues le dan un sentido, una direccin una orientacin a los esfuerzos aplicados. Estos
ob(etivos, bien definidos, conocidos y planteados de un modo prctico, tienen fuerza
motivadora en s por ellos mismos. &or eso se dice que la sola formulacin de un ob(etivo
claro implica obtener y la "ita de su cumplimiento.
Esto, que parece un contrasentido, en realidad no lo es. -ucos ombres y empresas conceden
una importancia e%trema a la accin, sin detenerse a pensar antes de actuar, con lo que
desperdician esfuerzos, al no tener claro que pretenden, acia dnde quieren llegar con esa
accin. @Cuntas empresas, antes de embarcarse en una costosa campa,a publicitaria, estiman
los beneficios que dica campa,a puede reportarles, a la luz de ecos y antecedentes reales o
al menos de supuestos e%plcitos reali#ta#@
/l respecto se nos viene a la mente un vie(o aforismo nutico" #i no #abe# .%e r%"bo to"ar/
ning?n viento e# b%eno-
'as ventas pueden resultar insignificantes respecto al costo de la campa,a y con eso nos
estamos actuando en 30.-/ ./C*01/'.
En general son preferibles los ob(etivos c%anti0icao#, si bien es posible plantearse ob(etivos
menos precisos dentro de plazos ms largos, que deben irse cuantificando en forma ms
certera a medida que el plazo se apro%ima.
'a fi(acin de ob(etivos no es un privilegio ni una obligacin e%clusiva de los niveles
directivos de una organizacin, sino lo es de todos y cada uno de los que act#an en ella. Es
evidente que el alcance o naturaleza de estos ob(etivos variar seg#n el mbito de control que
abarque cada nivel organizativo. &or otra parte, es posible distinguir entre ob(etivos de la
empresa, de los administradores y de los individuos. lo importante es que tengan una
orientacin co"?n y no contrapuesta.
'a armonizacin de los ob(etivos sugiere una cierta (erarqua entre ellos. /s, ay ob(etivos
principales y ob(etivos secundarios, de grupos o unidades individuales. Cada ob(etivo
subsidiario debe contribuir a que se cumpla su inmediato superior dando as forma a una
e#tr%ct%ra integraa de ob(etivos.
)6
&or e(emplo, el ob(etivo del vendedor I debe estar enmarcado dentro del ob(etivo de su
unidad, digamos el 7epartamento de 8entas y ste del de la unidad superior, digamos ventas,
determinndose ob(etivos razonables y realizables y reales.
Con el anlisis precedente , ya podemos establecer de un modo ms preciso que planear
consiste en seleccionar y relacionar los ecos y formular y emplear supuestos respecto al
futuro, efectuando una prediccin de actividades necesarias para alcanzar los ob(etivos o
resultados esperados. El planeamiento col"a la brecAa entre el punto donde usted est y
aquel donde quiere llegar.
'a planificacin real se basa en ecos, datos e informaciones reales y estimadas pero no en
emociones o e#eo#- No Aa: .%e con0%nir &reicci$n o e#ti"aci$n con anAelo# : e#eo#.
&odemos .%erer vender 1)6 unidades al mes, pero si sabemos que sta es una meta irreal, no
puede constituirse en un ob(etivo serio, sino un mero anelo. El proceso racional de
anticipacin se contrapone a e6&ectativa#/ que es la solidificacin imaginaria o virtual de una
emocin, instinto o acto refle(o.
'a labor de planeamiento es &er"anenteB es una actividad que no termina nunca. $odo los
planes son fle%ibles, su(etos a una revisin y modificacin, a medida que la realidad va
alterando las variables que sirvieron de base apara elaborarlos.
CONCEPTO
4lanificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los ob0etivos5# 6a de lo ms simple a lo comple0o dependiendo el
medio a aplicarse# $a accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos
en sus diferentes mbitos niveles y actitudes-
WE! E' &.0CE!0 7E E!$/D'ECE. -E$/! P E'E<*. -E7*0! &/./
/'C/1L/. 7*CF/! -E$/! >!$01E.=
WE! E' &.0CE!0 +9E !E !*<9E &/./ 7E$E.-*1/. E1 30.-/ EI/C$/
+9E '/ 0.</1*L/C*:1 F/.M &/./ /'C/1L/. !9 0DKE$*80 >0.$*L=
WE! E' &.0CE!0 7E E8/'9/. $07/ *130.-/C*:1 .E'E8/1$E P E'
7E!/..0''0 39$9.0! &.0D/D'E!, 7/ C0-0 .E!9'$/70 91 CURSO
7E /CC*:1 .EC0-E17/7/ E1 91 &'/1 > !*!N=
W'/ &'/1*3*C/C*:1 E! 91 &.0CE!0 7E $0-/ 7E 7EC*!*01E! &/./
/'C/1L/. 91 39$9.0 7E!E/70 , $E1*E170 E1 C9E1$/ '/
!*$9/C*:1 /C$9/' P '0! 3/C$0.E! *1$E.10! P E!I$E.10! +9E
&9E7E1 *13'9*. E1 '0<.0 7E '0! 0DKE$*80! >K*-E1EL=
!in ob(etivos y metas, los planes podran tener poco sentido. 'os ob(etivos organizacionales
necesariamente preceden al desarrollo de los planes de la organizacin.
ASPECTOS Y ACTI*IADES (UE ESTAN SUCETOS A LA PLANI'ICACION
'a planificacin puede aplicarse en todas las fases de la empresa" organizacin, produccin,
ventas, financiamiento, personal, compras, y distribucin.
En general puede acerse planificacin en todas las actividades umanas.
3/C$0.E! +9E *13'9PE1 E1 '/ &'/1*3*C/C*01
*nfluyen mucos factores que pueden clasificarse en internos y e%ternos.
3/C$0.E! EI$E.10!" situacin de la economa de un pas, la tecnologa, la competencia,
las disposiciones del gobierno.
3/C$0.E! *1$E.10!" El personal de la empresa, los proveedores, las tcnicas
disponibles.
* 'a economa del pas y del mundo y sus perspectivas futuras son de gran importancia.
En pocas de e%pansin econmica e%iste auge, prosperidad y estabilidad, las empresas gozan
de solidez, liquidez y venden sus productos. En estas condiciones es fcil planificar.
En pocas de recesin, disminuyen las ventas, aumentan los costos de los productos de la
empresaO la inflacin ace aumentar los precios y los salarios en general, se deval#an la
moneda del pas. En estas condiciones la planificacin para prever las situaciones futuras se
ace ms difcil.
)1
* 'as disposiciones del gobierno y de los posibles cambios de los impuestos, que debe
pagar la empresa, en aranceles, que facilitan dificultan la importacin de las materias primas
que necesitan las empresas o de los productos que van a competir con el que produce las
empresas, las facilidades y dificultades de disponer de financiamiento en moneda nacional o
moneda e%tran(era.
* ' a forma como se comporta las dems empresas en relacin a la cantidad de productos
que ofrecen en el mercado, a sus precios de venta, a sus procedimientos de mercado,
evidentemente deben ser tenidos en cuenta al momento de planificar.
* El factor umano de la empresa es un elemento muy importante, no solo en lo que
respecta en su capacidad de planificar y de traba(o eficiente, sino en todos los aspectos
propios de las relaciones laborales, tales como" salarios, contratos de traba(o, sindicato,
entrenamiento de personal, seguridad y bienestar.
* /l planificar debe cuidarse el aspecto tecnolgico, los procedimientos tcnicos de
produccin y administracin.
'os cambios de tecnologa se producen constantemente, el empresario debe considerar en la
planificacin de la empresa las nuevas maquinaras, instrumentos, materiales y procesos que
van inventando.
NECESIDADES DE LA PLANI'ICACION
'a necesidad de la planificacin e%isten en todo los niveles de un negocio desde el
administrativo al de la produccin.
'a &lanificacin /dministrativa.2Es a largo plazo basado en los me(ores pronsticos posibles y
en la previsin de las futuras condiciones y necesidades. Es una labor creadora se ocupa de las
actividades de los grupos dentro de la organizacin, con el fin de cada uno contribuye en la
e(ecucin del producto acabado.
&lanificacin 0perativa.2 !e realiza en el nivel inferior de la empresa y es menos difcil,
primordialmente porque entra,a un intervalo de procedimientos, proyectos especficos.
&ara la planificacin administrativa proviene del registro de ventas, produccin, pronstico,
disponibilidad de recursos y anlisis de mercado.
En resumen podemos decir que la planificacin es esencial para utilizacin ms efectiva del
tiempo, del dinero, de los materiales y esfuerzo.
CARACTERISTICAS DE UNA PLANI'ICACION
1.2 91 &'/1 0DKE$*80.2 se basa en todo los ecos pertinentes y disponibles, los planes se
ace para el futuro y nadie puede acer con e%actitud, pero sin embargoO la ms que se
puede acer es suponer, predecir, pronosticar y e%isten razones para (ustificar esto como esO
Crecimiento de la empresa las me(ores tecnologas, sin embargo ay que basarse en
informaciones e%istentes.
).2 91 &'/1 '0<*C0.2 !e basa en un enfoque cientfico de la solucin de problemasO los
datos deben estar relacionados entre s y tener una conclusin razonable. El pensamiento
lgico requiere de conocimientos y entra,a procesos mentales como" percepcin >captacin
rpida=, concepcin >ideales=, (uicios >asociacin de ideas=, induccin y deduccin.
5.2 91 &'/1 /7/&$/D'E.2 Es todo lo que puede sufrir modificaciones o que a sido
edificado sobre alternativas que proveen los cambios imprevistos de coyuntura.
;.2 91 &'/1 C0-&'E$0.2 Es aquel que abarca todo y considera todo los factoresO esto no
significa que en el plan se an eco todo los detalles, sino que se an eco previsiones
para atenderlo llegado el momento.
4.2 91 &'/1 C/'.0.2 Es lo que fcilmente se comprende, puede confiarse a los
subordinados y ser llevados a cabo por ellos con un mnimo de ulterior, instrucciones o
interpretaciones.
B.2 91 &'/1 !*-&'E.2En los que proporciona un mnimo de alternativas y consiguen el
ob(etivo con l, menor n#mero de elementos y relaciones recprocas entre los mismos.
IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA PLANI'ICACION
Especificar mediante la planificacin, las metas u ob(etivos de una empresa para un periodo
determinado, es lo primero que se define y sirve para orientar todas sus acciones acia dico
ob(etivo. Estas medidas tienden a eliminar todo traba(o que no se encuentre o no sirve al
logro de la meta, reduciendo de esta manera la dispersin de actividades. Como consecuencia,
resulta que la planificacin es econ$"ica/ al concentrar las acciones en un sentido definido.
))
0tro elemento por el cual es importante planear, es que se evitan o aminoran rie#go#
innecesarios. /l planificar, es necesario determinar y prever los posibles elementos adversos al
plan y como este puede verse afectado por dicos elementos.
Como ya se di(o, el eco de conocer y precisar las metas de la empresa es de por s una ayuda
para alcanzar los resultados esperados. &osibilita la fi(acin de tareas necesarias en forma
ordenada para el propsito definido, lo que redunda en un me(or aprovecamiento de los
recursos, aciendo a la empresa ms eficiente.
0tra razn por la que es importante y necesaria la planificacin reside en que permite el
control de la marca de la empresa. /l establecer metas precisas, se puede comparar lo
realizado con lo programado, determinando as las diferencias o e#viacione# y sentando una
base para aplicar medidas correctivas en la e(ecucin y en la propia planificacin futura.
'a planificacin facilita adems la coorinaci$n de las distintas funciones de la empresa
Li"itacione#
&or ello, a#n cuando el planeamiento es esencial para conseguir eficiencia la accin posterior,
tiene dificultades y limitaciones que son #tiles conocer y considerar, para no caer en ellos a
paliar sus efectos.
9na de las crticas que se ace a la planificacin es su poca e%actitud en relacin con los
resultados obtenidos.
!obre el mismo punto, no olvidemos que cuando se planifica no se pretende aivinar
el futuroO el proceso en s contempla ciertos mrgenes de error, 'o que realmente interesa es
que dicos mrgenes se reduzca a niveles tolerable y las diferencias que sur(an no sean
significativas.
PLAN
Es un instrumento de planificacin que comprende una estructura a realizar, ordenado de
manera coerente, coordinado y adems implementado con los recursos disponibles.
$ambin se puede decir que el plan es el e%tracto de todas las acciones a realizarse durante un
periodo determinado y la estructura es como sigue"
E!$.9C$9./ 7E 91 &'/1
1.2 /ctividad
).2 7escripcin
5.2 0b(etivo
;.2 -eta
4.2 'ocalizacin
B.2 /cciones"
)78E7( E(4E&9:9&7(
:E&;7 -E 9<9&9= :E&;7 -E )E8,9<=
*
*
*
*
9<6E8(9=<! ,=<)=!
PROGRAMA
&uede definirse como un amplio plan que incluye el uso futuro de diferente recurso, en un
patrn integrado y establece una secuencia de acciones requeridas y programas cronolgicos,
incluye en su formulacin, ob(etivos, estndares, polticas, procedimientos y mtodos.
PRESUPUESTO
'os presupuestos dicen relacin con aspectos financieros de gastos o ingresos. !on metas o
programas e%presados en trminos de dinero.
'os presupuestos pueden abarcar periodos cortos o largos, seg#n se trate de programas o
metas. /s, por e(emplo, un presupuesto de ca(a puede cubrir un plazo muy breve >digamos
una semana= o un mayor >digamos un a,o=, pero difcilmente sern #tiles los presupuestos de
ca(a para un periodo de diez a,os
&or el contrario, los presupuestos de operacin resultan ms #tiles para plazos largos , porque
nos dan una idea de rentabilidad o eficiencia ba(o ciertos supuestos. En cambio el 1a e Ao:
resulta ms #til un presupuesto de ca(a.
0tro e(emplo tpico es el presupuesto de costos referido a un traba(o especfico, generalmente
llamado orden de fabricacin u orden de traba(o.
)5
RESPONSA7LES DE LA PLANI'ICACION
El empresario debe acer su propia planificacin en el puede pasar gran parte de su tiempo.
!in embargo en la planificacin deber acerse participar a todo los componentes de la
empresa.
* &or poca que sea la magnitud de la organizacin, el empresario no puede especificar
detalladamente el programa correspondiente a cada una de las unidades o departamentos
que conforma la empresa.
* 'a idea de quien piensa que es el due,o y que el empleado ace el traba(o a quedado
en el pasado, oy da todo tienen responsabilidad compartida.
* 7ebemos tener en cuenta que los empleados tambin saben pensar y que sus ideas
resultan a menudo ser #tiles para la solucin de los problemas de la empresa.
* En realidad la empresa a dotado a su organizacin con el personal que l cree que
abr de resultar efectivo para la ayuda de encontrar soluciones para la empresa.
.E!&01!/D*'*7/7E! 7E &'/1E/C*:1"
!taff de planeacin
/lgunas organizaciones grandes mantienen u staff profesional de planeacin general.
Conse(o de administracin
Estos e(ecutivos establece la misin y la estrategia corporativa, en algunas empresas
asumen el proceso planeacin.
&residente e(ecutivo o CE0
Es el individuo ms importante en el proceso de planeacin de cualquier empresa. E'
CE0 tiene importante rol en el proceso de planeacin y es responsable de implementar
la estrategia.
Comit e(ecutivo
Est conformado por altos directivos en la organizacin que traba(an (untos como un
grupo.
/dministracin o gerencia de lnea
El importante final de mayor parte de las actividades de planeacin de las
organizaciones es la administracin de lnea.
&'/1E/C*:1 &0. C01$*1<E1C*/! P -/1EK0 7E C.*!*!
9n tipo importante la planeacin es la planeacin de contingencias o la determinacin
de cursos de accin alternos que se tomarn si un plan de accin pretendido se
interrumpe de manera inesperada o si resulta inapropiado. El mane(o de crisis, un
concepto relacionado, es el con(unto de procedimientos que utiliza la organizacin en
el caso de un desastre o alguna otra calamidad inesperada.
ESTRUCTURA DE UNA PLANI'ICACION
1ota" esta estructura es a criterio del autor, que muy bien podra utilizarse en cualquier
proceso de planificacin.
1.2 *ntroduccin
).2 Kustificacin
5.2 0b(etivo
;.2 /lcances
4.2 Dase 'egal
B.2 .ecursos
E.2 Cronograma de /ctividades"

)9E,4=
7&)969-7-
D-E Concl%#ione#
J.2 .ecomendaciones
PRINCIPIOS DE PLANI'ICACION
);
12 &.*1C*&*0 7E '/ &.EC*!*01 .2 'os planes no pueden acerse con afirmaciones
vagas y genricas si no con la mayor precisin posible porque van regir acciones.
)2 &.*1C*&*0 7E '/ 3'EI*D*'*7/7 $odo plan debe de(ar margen por los cambios
que sur(an en est, ya en su razn de la parte imprevisible, y de las circunstancias que
ayan variado despus de la previsin.
52 E' &.*1C*&*0 7E '/ 91*7/7 'os planes de tal naturaleza, que puede decirse que
e%iste un solo para cada funcin, y todo lo que se aplica en la empresa deben, estar de
tal modo coordinado e integrado que en realidad puede decirse que e%iste un plan
general
TECNICAS UTILIZADOS EN LA PLANI'ICACION
'as tcnicas para formular planes y para presentarlo, e%plicarlo y discutirlo, etc. !uelen ser de
ms abundantes y diversificados dentro de todas las etapas de la administracin y ay
diversos lo ms usado es son"
1= '0! -/19/'E! 7e ob(etivos, de polticas, departamentales.
)= 7*/<./-/ 7E &.0CE!0 7E 3'9K0. +ue sirve para representar, canalizar y
me(orar y?o e%plicar un procedimiento.
') #

;= <./3*C0! 7E </1$ +ue tiene por ob(eto controlar la e(ecucin simultanea de
varias actividades que se realizan coordinadamente. E(emplo"
)9E,
,7>
(E,
"
(E,
%
(E,
'
(E,
.
(E,
/
(E,
1
(E,
3
(E,
?
,7>
"
,7>
%
,7>
'
,7>
.
d= &.0<./-/! 7e muy diversa forma, pero especialmente los que se presente ba(o las
caractersticas e%plicadosO presupuesto no financiero
e= !*!$E-/! C010C*70! C0-0 E' &E.$ > &rograma, evaluacin, revisin
tcnicas=
CLASI'ICACION DE LOS TIPOS Y CLASES DE PLANES CLASICOS
ORGANIZACIONALES-
a2 SEGFN EL TIEMPO F/P &'/1E! / C0.$0 &'/L0, -E7*/10 &'/L0 P
'/.<0 &'/L0.
b2 SEGFN LAS AREAS 391C*01/'E! 7E '/ E-&.E!/, F/P &'/1E! 7E
&.079CC*01, &'/1 3*1/1C*E.0, &'/1 7E *18E.!*01, &'/1 7E
8E1$/!, &'/1 7E C/&/C*$/C*01 7E &E.!01/', E$C. K91$0!
C0-&'E$/1 E' &'/1 <E1E./' 7E '/ E-&.E!/
/' &'/1 <E1E./' !E 'E ''/-/ $/-D*E1 E' WPLAN ESTRATEGICOX7E
'/ E-&.E!/ P / '0! &/.C*/'E! PLANES OPERATI*OS.
)4
C9/7.0 7E
.EC0'ECC*01
C9/7.0 7E E8/'9/C*01 C9/7.0 C0-&/./$*80
C9/7.0 7E
&.0CE7*-*E1$0
C0$*L/C*01
Plani0icaci$n e#trat=gica- !e refiere a un proceso de planificacin a largo plazo, que por lo
com#n se genera en los niveles gerenciales de la empresa y considera todo los factores
e%ternos e internos que inciden en la formulacin de planes de desarrollo "acro- 9tilizando
un orizonte de tiempo de varios a,os lo que en s implica prever en rgimen de gran
incertidumbre, la alta administracin revisa su actual estrategia, buscando oportunidades,
detectando amenazas en el medio ambiente y evaluando los recursos de la empresa para
identificar sus puntos fuertes y dbiles. &osteriormente ser analizado con mayor
detenimiento.
Plani0icaci$n o&erativa- Consiste en la formulacin de compromisos >planes= especficos
para aplicar las polticas que contribuyen al cumplimiento de los ob(etivos. 7icos
compromisos se refieren al tiempo >programas=, el dinero >presupuestos= y al traba(o
>procedimientos y mtodos=.
* !e consideran planes a corto plazo, a los que alcanza asta un a,o, de mediano plazo de
uno a tres a,os, de largo plazo a ms de tres a,os.
* El plan estratgico se,ala los ob(etivos de la empresa y determina los medios que se
utilizaran para alcanzar dicos ob(etivos.
* Es lo que establece las pautas para la formulacin de planes operativos
* El presupuesto general de la empresa es un plan estratgico para un periodo corto >un
mes, varios meses o un a,o= como sabemos es una erramienta fundamental en la
administracin, e%presa en trminos cuantitativos las posibilidades y e%pectativas de la
empresa en un periodo de tiempo dado y se utiliza para guiar y controlar los gastos e
ingresos de las operaciones empresariales
Como planes operativos, ay presupuesto de ventas, presupuesto de compras,
presupuesto de publicidad, presupuesto de produccin, presupuesto de personal etc.
* !e puede construir una visin grfica de los planes estratgicos y operativos de los
principales planes que debe ser considerado en la empresa
d= !E<G1 !9 /'C/1CE
&lan de mantenimiento mecnico >departamento=
* &lan de seguridad industrial >departamento=
* &lan de presupuesto>toda organizacin=
* &lan de promociones intereses de personal
10$/" 'a planificacin que se realizaba anteriormente no tena tanta precisin se
de(aba a la suerte del destino.
-E$/! 0.</1*L/C*01/'E!
-eta estratgica >presidente=
-eta establecida por y para la alta gerencia de la organizacin.
-eta tctica>vicepresidente de operaciones, marReting, finanzas=
-eta establecida por y para los gerentes de nivel medio de las organizaciones.
-etas operativas >gerente de produccin, director de publicidad, gerente de
contabilidad=
-eta establecida por y para los gerentes del nivel inferior de la organizacin.
$*&0! 7E &'/1E! 0.</1*L/C*01/'E!
&lanes estratgicos
&lan general que delinea las decisiones de asignacin de recursos , las prioridades y
los pasos de accin necesario para alcanzar las metas estratgicas.
&lanes tcticos
&lan enfocado a alcanzar las metas tcticas y se desarrolla para implementar partes de
un plan estratgico.
&lanes operativos
!e enfoca en realizar los planes tcticos para alcanzar las metas operativas.
PPLANI'ICACION PARA UNA ADMINISTRACION CONTEMPORANEA O
ACTUAL SGLO ;;I
)B
&.0&0!*$0 7E 91/ &'/1*3*C/C*01 /C$9/'
@&or qu deben planificar los gerentesA &orque as define una direccin, se reduce el impacto
del cambio, se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios utilizados
para controlar.
'a planificacin establece un esfuerzo coordinado. 7a direccin a los gerentes y los no
gerentes por igual. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y con que deben
contribuir para alcanzar ese ob(etivo, puede coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y
traba(ar por equipos. !in la planificacin los departamentos podra estar traba(ando con
propsitos encontrados a impedir que la organizacin ob(etivos de manera eficiente.
1o est dems se,alar que en la actualidad todos deben ser participes de planificacin, no
solamente el gerente sabe pensar y los dems e(ecutar, eso solo se dio en el pasado
TIPOS DE PLANES CONSIDERADOS EN LA ACTUALIDAD
a2 &'/1E! &0. !9 /-&'*$97"
Plane# E#trat=gico#.2 planes aplicables a toda la organizacin que establecen los
ob(etivos generales de la empresa y buscan posicionar a la organizacin en trminos de
su entorno.
Plane# o&eracionale#.2 $ienden a cubrir periodos ms cortos, establecen detalles de
cmo se logra los ob(etivos generales.
b2 &'/1E! &0. -/.C0 $E-&0./'"
Plane# a corto &la,o.2 &lanes que cubren menos de un a,o.
&lanes a 'argo &lazo.2 Cualquier marco temporal superior a cinco a,os

c2 &'/1E! !E<G1 !9 E!&EC*3*C*7/7"
&lanes especficos.2 tienen ob(etivos claramente definidos, no ay ambigYedad, no ay
problemas de malos entendidos.
&lanes 7ireccionales.2 *dentifican guas generales. Facen nfasis pero no obligan a los
gerentes a ob(etivos o cursos de accin especfico.
d2 &'/1E! &0. 3.EC9E1C*/ 7E 9!0
&lan de uso #nico.2 es un plan para una sola ocasin dise,ados especficamente para
acer frente a las necesidades de una situacin #nica que se a creado como propuesta
a decisiones no programados tomados por los gerentes.
&lanes permanentes.2 son planes constantes que proporciona guas para actividades
que repiten dentro de la organizacin

POLITICA EMPRESARIAL Y SU RELACION CON LA PLANI'ICACION
LA POLITICA EMPRESARIAL !01 '0! C01CE&$0! 0 E191C*/70! +9E
!*.8E1 7E <9*/ 0 3917/-E1$0 &/./ 'E EKEC9C*01 7E '/! /CC*01E! 7E
7*.ECC*01, E!$0 E!, &/./ '/ $0-/ 7E 7EC*!*01E! E1 $070, '0! 1*8E'E!.
'/! &0'*$*C/! E!$/D'E1 E' -/.C0 0 '0! 'Q-*$E! E1$.E '0! C9/'E! '/!
7EC*!*01E! 7EDE1 !E. FECF/!.
!E .E3*E.E / '/! 3.01$E./! 0 '*-*$E! 7E1$.0 7E '/! C9/'E! 7EDE./
7E!E180'8E.!E 91/ /CC*01. SON LAS REGLAS DE CUEGO O EL TRAZADOS
DE CANC)A- &9E7E1 !E. EI&.E!/! 0 *-&'*C*$/!. '/ &.*-E./ !E D/!/1 E1
0.*E1$/C*01E! 0 '*1E/-*E1$0! <E1E./'E! P E1 .E<'/-E1$0! P
10.-/! E!&EC*3*C/!, -*1$./! +9E '/! !E<917/!, &0. C0..E!&017E. /
COSAS O7*IAS !9E'E1 E1$./. / C013'*C$0! C01 '/! /1$E.*0.E!, '0
+9E E! 3.EC9E1$E 7E .0CE! 0 7*!$9.D*0! *1$E.10!, el e%ceso de
reglamentacin puede generar burocracia y rigidez, la carencia puede promover caos
institucionalizado
* Fay polticas de mucos tipos y niveles en la organizacin empresarial.
* /s ay una poltica general que afecta a toda la empresa y vienen acer declaraciones
fundamentales que orientan todo lo que ace la direccin y ay polticas especficas
relacionadas con determinadas reas o asuntos. /s ay una poltica salarial , una poltica
para ascender a los traba(adores, una poltica para otorgar vacaciones, esto es una poltica
de personal
)E
* Fay una poltica de produccin >por e(emplo. 3abricar cuando el stocR ba(e a un cierto
lmite mnimo.
Fay polticas de publicidad >utilizar solamente la publicidad radial=
&olticas de crdito, de ventas, de compras.
El establecimiento de polticas claras y precisas facilita grandemente la toma de decisiones
del empresario o directivos y asegurar la coerencia de tales decisiones, evitando las
contradicciones que tanto per(uicio origina.
!e aorra tiempo y se gana eficiencia
* !in embargo, ella no significa que las polticas impongan decisiones, ya que siempre
queda cierto margen de (uicio para aplicar las polticas
* 'as polticas sirven para orientar al personal de la empresa en sus acciones diarias, sin que
la direccin tenga que intervenir en cada detalle.
* 'as polticas pueden e%istir ser comprendido sin que se ponga por escritoO este caso se
da frecuentemente en las peque,as empresas. !in embargo numerosos due,os de negocio
peque,os an descubierto ciertas venta(as en el eco de poner las polticas por escrito.
PROCEDIMIENTOS
LOS PROCEDIMIENTOS !01 1ECE!/.*0! &0. C9/1$0 7E3*1E1 91/
!9CE!*01 C.010'0<*C/ 07E1/7/ 7E /CC*01E! &/./ 0D$E1E. '/ -E$/
3*K/7/ P !EZ/'/1 C0-0 7EDE1 EKEC9$/.!E '/! '/D0.E! C9/170, E1
+9E '9</. P +9*E1E! 7EDE1 .E/'*L/.'/.
LAS REGLAS &.EC*!/1 '/! C0179C$/! &E.-*$*7/! P 10 &E.-*$*7/! E1
/!91$0! 7E C*E.$/ *-&0.$/1C*/.
* 'os procedimientos pueden dar origen a un manual de procedimiento
* 'as venta(as de tener procedimientos sencillos, claros y precisos, es el aorro de tiempo,
dinero esfuerzo y aumento de eficiencia.
9n e(emplo de regla sera
W&roibido fumar en el tallerX
ETAPAS DE PLANI'ICACION CLASICA
a. *dentificacin 7el &roblema y definicin de los ob(etivos
C01!*!$E E1 C010CE. '/! 1ECE!*7/7E! 7E .E!0'8E. 91 &.0D'E-/, 7E
-EK0./. 91 /!&EC$0 0 !*$9/C*01 .E/' 7E '/ E-&.E!/, '9E<0 7E!C.*D*.
7*CF0 &.0D'E-/, /!&EC$0 0 !*$9/C*01 C01 '/ -/P0. &.EC*!*01 P
0DKE$*8*7/7 &0!*D'E, 3*1/'-E1$E 7E3*1*. C'/./-E1$E '0! 0DKE$*80!
7E!E/70!.
E1 0$./! &/'/D./!, !/DE. +9E E! '0 +9E !E $./$/ P +9E E! '0 +9E !E
+9*E.E.
b. .ecoleccin y Clasificacin de la informacin.
91/ 8EL *7E1$*3*C/70 E' &.0D'E-/, /!&EC$0 0 !*$9/C*01 +9E EI*<E1
91 &'/1E/-*E1$0 7EDE .EC0'EC$/.!E P C'/!*3*C/.!E $07/ '/
*130.-/C*01 +9E E!$E .E'/C*01/7/O $/1$0 E1 E' *1E$.*0. 7E '/
E-&.E!/ C0-0 E1 E' EI$E.*0. 7E '/ -*!-/ >0.</1*!-0! &9D'*C0!,
&.08EE70.E!, C'*E1$E'/, 03*C*1/ E *1!$*$9C*01E! 7*8E.!/!
.E'/C*01/7/!= E! 1ECE!/.*0 / .E!&017E. -9CF/! &.E<91$/! !0D.E
'/! *-&'*C/C*01E! 7E '0! 0DKE$*80! &.0&9E!$0! P '/ 30.-/ C0-0
7EDE .E/'*L/.!E '/ /C$*8*7/7.
c. 7eterminacin y 7esarrollo de las &osibles 0pciones
C0130.-E !E 8/ .E91*E170 P EI/-*11/70 '/! *130.-/C*01E! 7EDE
*.!E *7E1$*3*C/170 '/! 7*8E.!/! 0&C*01E! 0 C9.!0! 7E /CC*01,
/'<910! 7E '/! C9/'E! !E !9<*E.E1 &0. !* -*!-0! P 0$.0! !01
&.079C$0! 7E' /1/'*!*! 7E E!$/ -/1E./ !E C0130.-/1 $07/ '/!
0&C*01E! &0!*D'E! &/./ .E!0'8E. E' &.0D'E-/.
d. /nlisis y !eleccin de la -e(or 0pcin
E' E-&.E!/.*0 +9E E!$/ F/C*E170 '0! &'/1E! /' 7*!&01E. / E!C0<E.
E1$.E '/! 0&C*01E! &'/1E/7/! /1$E.*0.-E1$E, $*E1E +9E &017E./. P
E8/'9/. C9*7/70!-/1E$E '/ *130.-/C*01 +9E F/ .E91*70, E!$0
*-&'*C/ '/ C0-&/./C*01 7E 8E1$/K/! E *1C018E1*E1$E!, E1 C/'C9'0
)H
7E *-&0.$/1C*/ 7E 7E$E-*1/70! 3/C$0.E! P 91 K9*C*0 .E!&EC$0 / '0
+9E &9E7/ $E1E. C*E.$/! *1C0<1*$/!.
&0. 9'$*-0, E' &'/L0 3*1/' *-&'*C/ '/ !E'ECC*:1 7E 91/ 7E '/!
0&C*01E! C0-0 &.079C$0 7E E!E /1/'*!*! 7E .E3'ECC*01.
PASOS EN LA PLANI'ICACION CONTEMPORANEA
/$E1C*01 / '/! 0&0.$91*7/7E! / '/ '9L 7E"
-ercado
Competencia
7eseo de clientes
1uestras fortalezas
1uestras debilidades
E!$/D'EC*-*E1$0! 7E 0DKE$*80! P -E$/!
7onde quisiramos estar y que deseamos acer y cuando, es obvio que el primer paso de la
planificacin lo constituye la fi(acin de las metas u ob(etivos que se persiguen.
C01!*7E./C*01 7E &.E-*!/! 7E &'/1E/C*01
@En qu condiciones internas y e%ternas operan nuestros planesA
*7E1$*3*C/C*01 7E /'$E.1/$*8/!
@Cules son las alternativas ms promisorias para el cumplimiento de nuestros ob(etivosA
C0-&/./C*01 7E /'$E.1/$*8/! C01 D/!E E1 '/! -E$/! &.0&9E!$/!
@+u alternativas nos ofrece mayores posibilidades de cumplir nuestras metas al menor costo
y mayores utilidadesA
E'ECC*01 7E 91/ /'$E.1/$*8/
!eleccin de cursos de accin que seguiremos
30-9'/C*01 7E &'/1E! 7E /&0P0, C0-0 &'/1E! &/./"
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratacin y capacitacin de empleados
7esarrollo de nuevo producto
C018E.!*01 7E &'/1E! E1 C*3./! -E7*/1$E '/ .E/'*L/C*01 7E
&.E!9&9E!$0.
7esarrollo de presupuesto como"
. 8olumen y precio de ventas
. <astos de operacin necesaria para los planes
'ACTORES DE CONTINGENCIAS DE LA PLANI'ICACI3N
/ntes de la dcada de los setenta, los gerentes que acan planes a largo plazo generalmente
daban por sentado que los esperaban tiempos me(ores. 'os planes para el futuro simplemente
eran e%tensiones de lo que la organizacin aba realizado en el pasado. !in embargo los
impactos del entorno durante las dcadas de los setenta y ocenta, como la crisis de
energticos, la desregulacin de mucas industrias, el acelerado cambio tecnolgico y la
creciente competencia global, minaron este enfoque de planificacin a largo plazo. Estos
Cambios en las reglas de fuego obligaron a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemtico
para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de su organizacin podra tener
una venta(a competitiva. El valor de pensar en trminos estratgicos empez a ser reconocido.
@&or qu se considera administracin estratgica tan importanteA
&orque afecta mucas de las decisiones que los gerentes toman. 'a mayor parte de los
acontecimientos actuales de negocios incluye la administracin estratgica.
ESTRATEGIA
Es la determinacin del propsito o >misin= y de, los ob(etivos bsicos a largo plazo de una
empresa, as como la aplicacin de los cursos de accin y de asignacin de recursos para
cumplirla.
NI*ELES DE ESTRATEGIA
)J
Estrategia a 1ivel Corporativo.2 Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta @en qu
negocios debemos participarA 'a estrategia a nivel corporativo determina los papeles que
desempe,an cada unidad de negocios de la organizacin.
Estrategias a 1ivel de 1egocios.2 Dusca dar respuesta a la pregunta @Cmo podemos competir
con cada uno de nuestros negociosA &ara las organizaciones con negocios m#ltiples, cada
divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionara,
los clientes a lo que quiera llegar.
Estrategia de 1ivel 3uncional.2 Dusca responder la pregunta @Cmo podemos apoyar la
estrategia a nivel de negociosA &ara las organizaciones que cuenta con departamentos
funcionales tradicionales.
C0.&0./C*:1 7E
1E<0C*0! -9'$*&'E!
9nidad de 1egocios
Estratgicos 1
9nidad de 1egocios
Estratgicos )
*nvestig. P
desarrollo
-anufactu2
ra
-ercado2
tecnica
3inanzas .ecursos
Fumanos
1ivel
3uncional
1ivel de
1egocios
1ivel Corporativo
56
9nidad de
1egocios
Estratgicos 5
PLANI'ICACION ESTRATEGICA
E*OLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El surgimiento de la /dministracin Estratgica
'a relacin que los gerentes establecen oy entre los negocios y la estrategia es relativamente
nueva. 1o fue sino asta la segunda guerra mundial que surgi la idea de planificacin
estratgica y la aplicacin de dicos planes constituyen un proceso administrativo
independienteO el proceso que llamamos administracin estratgica
'a Estrategia como &lan -aestro
El concepto de estrategia es muy antiguo, la palabra viene del griego Estrategia, que significa
el arte de la ciencia de ser general, los buenos generales tenan que dirigir un e(rcito,
conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra invasiones arrasar con el enemigo.
Etc. Cada tipo de ob(etivo requera una aplicacin diferente de recursos.
El surgimiento de /dministracin Estratgica
Este enfoque amplio para desarrollar la estrategia no se presenta de un da para otro, fue
revolucionando con el tiempo la determinacin de las metas y ob(etivos bsicos de una
empresa a largo plazo, la adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para alcanzar dicas metas.
Concepto de planificacin Estratgica
E%iste una variedad de conceptos de diferentes puntos de vista de los autores o profesionales
comprometidos con la planificacin estratgicaO sin embargo alcanzamos algunos conceptos
que muy bien podra servir de orientacin a las personas comprometidas en este campo.
&rimer Concepto"
!e puede apreciar a la planificacin estratgica como un proceso mediante el cual quienes
toman decisiones en una organizacin, obtienen procesan y analizan informacin pertinente
de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidirO
sobre el desconocimiento de la *nstitucin acia el futuro.
!egundo Concepto"
$ambin podemos considerar a la planificacin estratgica como un proceso mediante el cual
una organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a
partir del anlisis del 307/, supone la participacin activa de los actores
organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de
%ito, su misin, monitorea y a(ustes peridicos, para que se conviertan en un estilo de
gestin que aga de la organizacin ente prctico anticipatorio.
ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATEGICO
'a estructura que consideramos a continuacin, puede ser empleado en la formulacin de un
plan estratgico de cualquier empresa> privado, p#blico y instituciones varios=, inclusive este
modelo de plan estratgico puede ser aplicado en cualquier de las reas de la empresa ,
solamente requiere comprender con detenimiento. 'os pasos a seguirse son los siguientes"
*. *7E1$*3*C/C*01 7E '/ *1!$*$9C*01
.azn !ocial"
+ue viene a ser el nombre la empresa o el rea a la que corresponde el estudio.
Dase 'egal"
!e considera toda las normas que ampara a la empresa, fundamentalmente las " 'eyes,
7ecretos supremos, .eglamento <eneral, .eglamento Especial, &lan /nual de traba(o.
9bicacin
$odo estudio que se realiza, necesariamente tiene que darse conocer la ubicacin estratgica
de la empresa o el rea su(eto a estudio considerando su dependencia.
/ntecedentes
51
En esta parte se tiene en cuenta todos los acontecimientos suscitados en la empresa, desde su
origen asta la actualidad, considerando su realidad *nterna en lo que respecta a sus niveles,
reas diversas y el personal con que dispone.
0b(etivos
7ebe definirse los ob(etivos que tiene la empresa y sus proyecciones acia la sociedad
participacin en la actividad econmica de la zona.
II ESTRUCTURA
En esta parte del plan estratgico es amplio ya que permite visualizar a la empresa con su
entorno y de la misma empresa. 'os aspectos a considerar son"
Enfoque -arco
!e e%plica sobre la empresa en cuanto a su importancia comparar con otras empresas
similares. !u incidencia en el aspecto econmico, poltico, social, cultural, tecnolgico y
demogrfico.
0rganizacin del !ector
!e ace notar al sector a la que corresponde, Econmico o *nstitucional.
/dministracin
7efinir el tipo de administracin que impera en la institucin o empresa.
.ecursos Fumanos
Considerar a todas las personas que integran la empresa con sus estatus respectivo e inclusive
la condicin del traba(ador.
Estructura 0rgnica
*ncluir en el estudio la estructura orgnica de la empresa. esto va a permitir ms adelante
facilitar el anlisis a fin de alcanzar a cada uno de ellos las funciones, tareas que le
corresponde, luego adicionar una estructura orgnica graficada.
7e igual manera considerar las funciones de cada uno de los componentes de la empresa
III- MERCADO
Esta parte del estudio integra todo los aspectos que incide en el desarrollo de las empresas,
desde el punto de vista de la oferta y demanda y el rea geogrfica donde se desarrolla.

0rientacin
!e refiere al ob(etivo de la empresa desde el punto de vista de su produccin ya sea de bienes y
servicios.
Clientes
!e menciona a los a los clientes reales con que traba(a la empresa y los clientes potenciales
con lo que podra contar la empresa.
&roveedores
!e refiere a los abastecedores de la empresa y acen que se cumpla los ob(etivos y las metas
pretendidas.
Competidores
Es necesario considerar en el estudio a los competidores de la empresa pudiendo ser estos
competidores regionales, locales o nacionales.
Mmbito de -ercado
Concibe el rea geogrfica donde tiene incidencia la empresa, pudiendo ser local, regional,
nacional o internacional.
$ipo de -ercado
5)
!ignifica conocer el tipo de mercado donde opera la empresa, esto le permite determinar
estrategias en el futuro.
&articipacin en el -ercado
Conocer en porcenta(e nuestra participacin y debe estar dado en porcenta(es.
&osicionamiento
Cabe se,alar cual es el posicionamiento y determinar si es superficial o absorbente.
-III IN'RAESTRUCTURA
*ncluir en el estudio la e%tensin del terreno en m) y sus diversos ambientes.
-I* TECNOLOGIA
!e se,ala todo los elementos tecnolgicos que tiene una empresa >muebles o inmuebles=
-* CAPITAL
!e,alar el capital fi(o con que cuenta la empresa, as como su capital de traba(o que tiene
acceso a la empresa.
*II- 'UENTES DE 'INANCIAMENTO
*ndicar la forma en que la empresa financia sus actividades, que puede ser por asignacin
directa, indirecta o recursos propios.
*III ESTADOA 'INANCIEROS
&ermite conocer las prdidas y ganancias de la empresa >*ngresos y Egresos=
I; DIAGNOSTICO SITUACIONAL
.ealizar diagnstico desde un punto de vista de la actividad principal, investigacin social,
administrativo e infraestructura >proyecto actual= y centro de produccin.
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
I.- DEFINICIN DE LA VIIN
7ntes de ingresar a una definicin de la visin de la empresa podemos alcanzar
un concepto de visin#
8isin"
Es un con(unto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de la
referencia de la que una empresa es y quiere ser en el futuro. 'a visin no e%presa en
trmino de n#meros, lo define la alta direccin de la empresa, de ser amplia y inspiradora,
conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor requiere de lideres para su
definicin y para su cabal realizacin.
'a visin se,ala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el
presente con el futuro.
.E!&9E!$/! / '/! &.E<91$/!
1. @+uin aremosA
). @/dnde queremos llegarA
5. @+u orizonte tendr ese futuraA
;. @/ qu poblacin ob(etivo queremos atenderA
'*7/C*:1 7E '/ 8*!*:1
!ignifica responder ciertas interrogantes"
1. @&ara qu e%iste est organizacin en el conte%to social en la que se encuentra.
). @En que se dedica la organizacinA
55
5. @Cmo se lleva a cabo dica actividadA
;. @&ara qu se aceA
II- DE'INICION DE LA MISION
/ntes 7e definir la misin, tenemos que conocer algunos conceptos.
Concepto de -isin"
Cada organizacin es #nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de sus
sue,os, los colaboradores y los grupos con lo que interact#a en el mercado son para todos
diferente en la definicin de la misin, la cual operacionalizacin de la visin.
'a misin es la formulacin de los propsitos de la organizacin que la distingue de otros
negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento umano que soporta el logro de estos propsitos.
-isin.2
3ormulacin e%plicita de los propsitos de la organizacin de un rea funcional, as como la
identificacin de sus tareas y sus actores participantes en el logro de sus ob(etivos de
organizacin. E%presa la razn de ser de una empresa o rea es la definicin del negocio en
todas sus reas.
&ara formular una misin se debe tener en cuenta los siguientes aspectos"
7ebe ser concisa > ;6 palabras =
7ebe ser simple, clara, directa y original, pero creble que motive a las personas.
E%presados preferiblemente en frases encabezadas por verbos activos
/tender los requerimientos de los principales grupos constitutivos de la organizacin de
los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad.
).1. .E&9E!$/! 7E '/! &.E<91$/!.
1. @+u somosA
G- HPara .%= e6i#ti"o#@
5. Hc%<le# #on nuestros principios organizacionalesA
;. @/ quin seguimos o atendemosA
4. @Cules son nuestros interesesA
B. @Cul es nuestra prioridadA
E. @cules son los derecos e intereses de nuestros colaboradoresA
H. @Cul es nuestra responsabilidad socialA
J. @Cmo pensamos lograr nuestros ob(etivos organizacionalesA
***. 8/'0.E!
&uede definirse los valores como un estndar, principio, calidad de principios, considerados
inerentemente valederos o deseables. 9n significado adicional de valor es fortaleza, los
valores son fuentes de fortaleza porque dan a la gente el poder para poder comprender la
accin.
8alores"
Fonestidad
8erdad
Dondad
Delleza
&iedad
Compasin
/mor

.E!&9E!$/! 7E '/! .E!&9E!$/!.
1.2 @+u esA
5;
).2 @Fabra de serA
5.2 @7ebera serA
C01$E1*70 7E '/ 7EC'/./C*:1 7E &.*1C*&*0 '*D.E C01$/.
1.2 @+u pretende quiere ser la institucin en la actualitaA
).2 @+u quiere ser esta institucinA
5.2 @/ quin quiere servirA
;.2 @Cules son sus caractersticas o estilos propios con la diferencia con otros institutosA
8/'0.E!. *1!$*$9C*01/'E!
!on deseos relativamente permanentes de ofrecer servicios de calidad a sus clientes y
contribuir en el desarrollo de sus componentes, fomentando el traba(o en equipo, dedicacin al
cliente, buscando la innovacin y servir ala comunidad.
EICE'E1C*/.
Duscar en la institucin resultados de la calidad, de procesos eficientes y eficaces.
C010C*-*E1$0!.
Entender la necesidad de agenciase de una serie de innovaciones acerca de conocimientos que
podra ser aliados en el desarrollo de la institucin.
C.E/$*8*7/7.
7esarrollar la capacidad del personal para proponer nueva idea.
.E!&01!/D*'*7/7.
Es uno de los valores fundamentales para poder preservar a la e%istencia del ombre y la
sociedad debe refle(arse en la conciencia de cada uno de los entes de la institucin.
C0179C$/ E!$E$*C/.
Competencia 7e todos en la prctica de este valor que es necesario en las relaciones y
convivencia de las personas que integran la institucin y la sociedad.
54
*8. 7*/<10!$*C0 7E '/ !*$9/C*01 /C$9/'
;.1. 7E3*1*C01 7E /-D*$0 7E *1$E.8E1C*01 7E '/ *1!$*$9C*01
7,@9)= 7&A)7$( ao) 7 :A)A8=( ao proyectado)
7,@9)= -E$ 48=-A&)= = (E869&9=(
7,@9)= -E &$9E<)E
7,@9)= +E=+87:9&=
7,@9)=, -E ,E8&7-=
7,@9)= -E &=,4E)E<&97
7,@9)= )E&<=$=+9&=
7,@9)= E&=<=,9&=
7,@9)= -E $=( 48=6EE-=8E(
5B
;.). *7E1$*3*C/C*01 P /1M'*!*! 7E '/! $E17E1C*/! 7E &.0CE!0! EI$E.10! P *1$E.10!
;.).1 *7E1$*3*C/C*01 P /1M'*!*! 7E '/! $E17E1C*/! 7E '0! &.EC0! EI$E.10!>-/C.0/-D*E1$E=
&=<)EB)=
:E<=,E<=(
=@(E867@$E(
)E<-E<&97( =4=8)A<9-7-E( 7,E<7C7(
74E<7(
4E8&E4)9@$E(
:AE8)E
E<
-E&$96E
7 E 6D7BE ( + 6D(x+
4=$9)9&= =#"E E#"E 67$=8 E#"E E#"E 67$=8
E&=<=,9&=
(=&9= &A$)A87$
)E&<=$=+9&=
E&=$=+97
-E,=+87:9&=
5E
;.).) *7E1$*3*C/C*01 P /1M'*!*! 7E '/! $E17E1C*/! 7E '0! &.EC0! *1$E.10! >-*C.0/-D*E1$E=
&=<)EB)=
:E<=,E<=(
=@(E867@$E(
)E<-E<&97( :=8)7$EC7( -E@9$9-7-E(
74E<7(
4E8&E4)9@$E(
:AE8)E
E<
-E&$96E
7 E 6D7BE ( + 6D(x+
&$9E<)E( =#"E E#"E 67$=8 E#"E E#"E 67$=8
48=6EE-=8E(
&=,4E)E<&97
8E&A8(=( ;A,7<=(
8E&A8(=(
E&=<=,9&=( F
:9<7<&9E8=(
E()8A&)A87

5H
CERAR(UIZACION DE AN5LISIS DEL MACROAM7IENTE
=4=8)A<9-7-E( 489=89-7-E( 7,E<7C7( 489=89-7-E(
KE./.+9*L/C*01 7E /1M'*!*! 7E' -*C.0/-D*E1$E
5J
:=8)7$EC7( 489=89-7-E( -E@9$9-7-E( 489=89-7-E(
;6
I-J MATRIZ DE 'ORTALEZAS/ OPORTUNIDADES/ DE7ILIDADES Y AMENAZAS
MICROAM7IENTE MACROAM7IENTE
:=8)7$EC7( =4=8)A<9-7-E(
-E@9$9-7-E( 7,E<7C7(
*- 'ORMULACION DE O7CETI*OS ESTRATEGICOS
4.1. -07E'0 7E C.9CE 7E '/ -/$.*L
-/C.0/-D*E1$E
:=8)7$EC7
=4=8)A<*
9-7-E(
=4=8)A<9-7-E( 7,E<7C7(
=@GE)96= =@GE)96=
=@GE)96= =@GE)96=
-
*
C
.
0
/
-
D
*
E
1
$
E
;1
4.). C9/7.0 7E /1M'*!*! -9'$*C.*$E.*0

&89)E89=(
=@GE)96=(
E()87)E+9&=(
&=88E(4=<-E $7
69(=<
67$=8 %E
&=88E4=<-E 7 $7
,9(9=<
67$=8 %E
&=88E4=<-E 7
$=( 67$=8E
67$=8 "/
&=88E(4=<-E 7$
9,47&)=
67$=8 'E
&=88E4=<-E 7
$=( &7,@9=(
67$=8 "/
)=)7$E(
=@GE)96= E"
=@GE)96= E%
=@GE)96= E'
=@GE)96= E.
=@GE)9&= E/
DESPLIEGE DE O7CETI*O A NI*EL DE CASCADA
;)
8*. &'/1 7E *-&'E-E1$/C*01
0b(etivos
0perativos
0b(etivos de los
7epartamento
0perativos
0b(etivos de la
!ub2<erente
0b(etivos Estratgicos 1[)
<erente
;5
=@GE)96=( E()87)E+9&=( 8E(4=<(7@$E( :E&;7(!
7&)A7$9C7&9=<!
8E69(9=<
7&)969-7- -A87&9=< 8E(4=<(7@$E
%EE% %EE' %HH. %EE/ -E(E,4EI=
"
)8
%
)8
'
)89
.
)89
"
)89
%
)89
'
)89#
.
)89#
"
)89#
%
)89
'
)89#
.
)89#
"
)89#
%
)89#
'
)89#
.
)89#
9<-9&7-=*
8E(
=)8=(
;;
MATRIZ DE PLANI'ICACION ESTRATEGICA
=@GE)96=(
E()87)E+9&=(
9<-9&7-=8E(
6E89:9&7@$E(
:AE<)E( -E
6E89:9&7&9=<
=@GE)96=( -E$ (A@*
+E8E<)E
9<-9&7-=8E(
6E89:9&7@$E(
:AE<)E( -E
6E89:9&7&9=<
=@GE)96= -E$ GE:E -E
-E4787,E<)=
9<-9&7-=8E(
6E89:9&7@$E(
:AE<)E( -E
6E89:9&7&9=<
=@GE)96= =4E87)96= 9<-9&7-=8E(
6E89:9&7@$E(
:AE<)E( -E
6E89:9&7&9=<
;4
8**. &.E!9&9E!$0! &0!*D'E! +9E F/P +9E C01!*7E./..
2 &.E!9&9E!$0 7E *1<.E!0! P E<.E!0! 7E C/K/
2 E!$/70 7E </1/1C*/! P &E.7*7/!
2 &.E!9&9E!$0! 7E E<.E!0!
2 &.E!9&9E!$0! 7E *1<.E!0!
2 &.E!9&9E!$0 7E 8E1$/! &0. &.079C$0 0 !E.8*C*0
2 &.E!9&9E!$0 7E *1<.E!0! &0. C/7/ .9D.0 >D*E1E! 0
!E.8*C*0!=
;B
MONITORIA ESTRATEGICA
Es un proceso de conduccin de los ob(etivos estratgicos en el estudio, en base de los
indicadores debemos considerar para un periodo determinados es decir de enero a
diciembre especficamente" 'as acciones, meta global, logro parcial o indica gestin
acumulada. 7ebe acerse uso del cuadro siguiente cada mes"
4royectos EstratJgicos
EstratJgica @sica
8esponsable
Anidad EstratJgica
"# 9ndicadores de
Kxito global
%# :echa de
,onitoreo
7&&9=<E( ,E)7
+$=@7$
,E)7
478&97$
$=+8=
478&97$
9<-9&E -E
+E()9L<
7&A,A$7-7
!"#ANI$ACIN ADMINI%"A%IVA
Cdigo
Cdigo
;E
En esta parte de la separata debe tenerse en cuenta la organizacin &lsica y
la organizacin contempornea#
!"#ANI$ACIN CLAICA
$as empresa de cualquier naturaleza no son amorfas ni estticas# )iene una
constitucin y un organismo que vive y palpita que crece y se desarrolla y que
necesita ser organizado estructurado para funcionar me0or y es competencia de
todos los grupos sociales de nuestra sociedad para conseguir los fines y
ob0etivos propuestos#
<ormalmente en nuestros hogares tenemos cada cosa en su lugar ya sea en
la sala en la cocina en cada cuarto todo est organizado de una manera
racional y lgica# )ambiJn en las empresas las personas las maquinarias las
herramientas e instrumentos y otros recursos empresariales son ubicados y
arreglados de acuerdo a sus funciones de una manera lgica y racional# El
papel de =rganizacin 7dministrativa es exactamente agrupar reunir y dividir
el traba0o sea especializar para que las actividades sean e0ecutadas de la
me0or manera posible#
&abe sealar adems que la organizacin es parte de la mecnica
administrativa tal como se puede apreciar#
Mec&nica Administrativa'
2 4lanificacin
2 =rganizacin
Din&mica Administrativa
2 -ireccin
2 &ontrol
7dems cabe indicar que contar con una organizacin requiere la presencia
del hombre que ms tarde tenga que integrarse en grupo e interrelacionarse
dando origen a la organizacin#
C!NCE(%! DE !"#ANI$ACIN
eg)n C*iavenato#* =rganizacin es la funcin administrativa que se encarga
de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los ob0etivos de la
empresa# 7grupar la actividad involucra la reunin de las personas y recursos
empresariales ba0o la autoridad de un 0efe# 7s la organizacin necesita lidiar
con personas organismos y relaciones de autoridad y responsabilidad# 4ara
que los ob0etivos sean alcanzados los planes e0ecutados y las personas
puedan traba0ar eficientemente es necesario agrupar adecuadamente las
actividades y distribuir convenientemente la autoridad#
&on respecto al tema mi noci+n es lo siguiente# M>ue la organizacin es el
establecimiento de las relaciones entre personas de manera que puedan
traba0ar 0untas y con satisfaccin para alcanzar los ob0etivos de la empresa5#
4ara este efecto divide el traba0o asigna deberes y responsabilidades crea de
esta manera un sistema de autoridad y posiciones una 0erarqua de puestos y
una estructura de comunicacin
;H
!,-E%IV! DE LA !"#ANI$ACIN
El ob0etivo de la organizacin es agrupar a las personas para que estas
traba0en me0or en con0unto# $a organizacin existe porque el traba0o
empresarial a realizarse es imposible que lo haga una sola persona de ah la
necesidad de que muchas personas en con0unto e0ecutan diferentes
actividades lo que conduce a un nuevo problema# $o que llamamos
coordinacin entre personas#
ELEMEN%! DE LA !"#ANI$ACIN
(on elementos bsicos de la organizacin los siguientes!
a# $os individuos o las personas
El elemento bsico de la organizacin donde interact2an entre ellas y
influyen de una forma integral#
b# =rganizacin formal#
Es aquella donde estn especificadas las funciones las tareas las
responsabilidades#
c# =rganizacin informal#
Es lo que no estn expresamente especificados se presentan cundo las
personas se unen por amistad seguridad compaa u otra razn en
determinada forma no prevista por la empresa o institucin#
d# )ecnologa#
)odo sistema organizacional est inmerso en una tecnologa y esto influye
en los dems elementos las empresas inmersas dentro de la )ercera =la
de la 8evolucin industrial hacen uso de la tecnologa de punta para poder
persistir en el ,ercado#
e# El ,edio 7mbiente#
(e refiere al ambiente externo e interno que influye en las empresas#
("INCI(I! ,AIC!
$a organizacin administrativa debe basarse en principios!
a# 4rincipio de la especializacin#
$a organizacin debe fundamentarse en la divisin del traba0o lo que
provoca la especializacin de las personas en determinadas actividades la
especializacin incrementa la cantidad de traba0o e0ecutado#
b# 4rincipio de Anidad de ,ando#
)oda persona depende de un solo 0efe toda persona debe saber quiJn es
su superior y quiJnes son sus subordinados#
c# 4rincipio de 7mplitud de ,ando o )ramo de &ontrol#
$raba(o
Con(unto de
personas
7iferentes
actividades
;J
&ada 0efe debe tener un n2mero de 0efes o subordinados ba0o su direccin
adecuado u su naturaleza y comple0idad del traba0o para que pueda
realizar una eficaz direccin y control en la actualidad el tramo de control
es mucho ms amplio debido a la aplicacin de nuevos principios de la
administracin que pueda ser por lo menos de %E hombres a controlar
mas aun por el tipo de organizacin#
d# 4rincipio de 7signacin de )areas ;omogJneas#
<o es conveniente asignar a una persona un con0unto de tareas
heterogJneas o diferentes entre si# $o adecuado es la homogeneidad de
acuerdo como est especializado el traba0ador sin embargo cabe sealar
que en la actualidad el traba0ador tiene que orientarse a la polivalencia a fin
de ser competitivo en el mercado laboral#
e# 4rincipio de -elegacin Efectiva#
f# -ebe darse una delegacin efectiva inclusive asignando un buen respaldo
a quienes se les delega todas las funciones# Este principio es conocido
como principio de gradacin#
g# (rincipio de Funciones de L.nea / taff
(e debe definir la manera mas clara posible no solo a la que se requiere a
la cantidad de autoridad atribuida a cada persona u organismo sino
tambiJn a la naturaleza de esa autoridad# Este principio conlleva a una
distincin entre una autoridad de lnea y staff o me0or dicho entre las
funciones de lnea y staff dentro de la empresa#
IN%"0MEN%! (A"A LA !"#ANI$ACIN DE 0NA EM("EA
a# =rganigramas
b# ,anual de =rganizacin y funciones
!"#ANI#"AMA
&oncepto#*
El organigrama es la representacin grafica de la estructura orgnica de una
institucin o empresa# En la cual seala funciones niveles responsabilidades
etc# (e le conoce como las cartas o grficos de la organizacin#
0%ILIDAD E IM(!"%ANCIA
7 travJs de los organigramas se trata de indicar entre otras cosas la
desagregacin y el agrupamiento de funciones la estructura y niveles
0errquicos la naturaleza de las unidades orgnicas las relaciones de
autoridad responsabilidad los canales formales de comunicacin las 0efaturas
de unidades y relaciones ante los cargos#
Es importante los organigramas por lo siguiente!
2 -a de conocer con sencillez claridad y precisin el sitio que ocupa un
cargo o persona o dependencia de un con0unto organizado#
2 de las unidades (oficinas direccin departamento seccin etc#) y a
los cargos# 4ermite visualizar los niveles 0errquicos y el e0ercicio del poder
de decisin#
2 9dentificar a travJs de nomenclaturas
46
2 (e utiliza como medio de estudio y de consulta a efectos a analizar
los aspectos convenientes de la estructura#
FAC%!"E DE LA !"#ANI$ACIN A C!NIDE"A"E
Entre los factores que consideramos de mucha importancia para la
diagramacin de los organigramas tenemos#
7utoridad y responsabilidad # (e representa por niveles 0errquicos# (e
considera en forma descenderte la autoridad en tanto que la
responsabilidad en las dos formas (ascendente o descendente) la
responsabilidad es inherente a la funcin que un individuo desempea y no
se pierde por delegacin#
:acultad de mando # (eala el derecho de dar instrucciones obligatorias y
tomar decisiones existentes en todos los niveles de la organizacin
delimitada y regula las conexiones del mismo nivel#
Equilibrio orgnico # =b0etivo importante de la organizacin es conseguir el
equilibrio dentro de la misma es decir que todas sus partes traba0a con el
mayor rendimiento para la obtencin de la meta propuesta#
@sicamente todo organigrama debe estructurarse teniendo en cuenta los
siguientes aspectos#
2 -iferenciar claramente los diferentes tipos de unidades administrativas#
2 Evitar el n2mero excesivo de niveles 0errquicos en lo posible#
2 7segurar que la persona o unidades son responsables ante un solo 0efe#
2 &ada funcin es necesaria para el cumplimiento de los ob0etivos los
organigramas debern integrarse a una unidad orgnica#
2 $a autoridad y responsabilidad para actuar debe centralizarse ante quienes
en realidad e0ecutan las funciones#
2 (in embargo cabe sealar que los nuevos organigramas
consideran nuevas formas de organizarse a fin de ser ms operativos y
rpidos a fin de responder a las nuevas tendencias ofrecidas por la
globalizacin
41
ELEMEN%! 1 I#N! C!NVENCI!NALE (A"A C!NFECCI!NA" 0N
!"#ANI#"AMA
A. ELEMEN%!
4ara el trazado del organigrama deber tenerse en cuenta la utilizacin de
los siguientes elementos los cuales son pautas convencionales y ninguna
regla universalmente vlida#
"# $7( &7(9$$7(
>ue representan diversas unidades estructurales del organismo# Estas
casillas son generalmente rectngulos horizontales# $a importancia de la
unidad graficada generalmente se manifiesta en el rea del rectngulo
as como en la altura en el plano horizontal#

%# $7( $9<E7( &=<)9<A7(
>ue representan las relaciones directas de autoridad estas pueden ser
verticales horizontales y oblicuas#
El espesor de las lneas de las unidades administrativas puede ser de
"#E mm y de las lneas de autoridad o de mando principal deber
diferenciarse de las dems haciendo de mayor espesor#
'# $7( $9<E7( 4A<)E7-7(
(ealan las relaciones de coordinacin con las dems unidades
.# $9<E7( >AE@87-7(
$a desconcentracin especficamente la geogrfica o territorio que
expresa a travJs de una lnea quebrada
4)
/# 4AE<)E
(e utiliza cuando por requerimiento de diseo se cruzan las lneas sin
que exista conexin entre ellas

,. I#N! C!NVENCI!NALE
4ara llevar a cabo la representacin del organismo es necesario utilizar
determinados signos convencionales que permitan su graficacin los
principales son los siguientes#
"# $7( $9<E7( -E 7A)=89-7-
>ue se representan por lneas rectas que van en ngulos rectos en
plano horizontal y vertical#
Estas lneas salen de la parte media inferior del rectngulo superior
(lnea de mando) descendiendo a la parte medio superior del rectngulo
inferior que representa la unidad subordinada
<96E$ (A4E89=8
$nea de autoridad
<96E$
(A@=8-9<7-=
%# $7( $9<E7( -E 7(E(=897 #* (on de dos tipos!
Cuando no e2iste dependencia.- (on las lneas laterales que une a
dos rectngulos por sus lados laterales en forma directa!
Cuando e2iste dependencia.- $a lnea asesora (a) sale lateralmente
de la lnea de autoridad (b) del nivel asesorado y va interceptar a la
unidad asesora (c)
N
(@)
(7)
91*7/7
/!E!0./
45
'# $7( $9<E7( -E 8E$7&9=9<.- ,ediante ellas se muestran las
relaciones funcionales o dependencia tJcnica o mando especializado#
(e representa por lneas oblicuas que salen de la parte media inferior
del rectngulo de mayor nivel 0errquico y termina en la parte media
superior del rectngulo inferior que representan a la estructura del
grado inferior de dependencia#

Es preferible omitir en un organigrama la representacin de las
relaciones funcionales para evitar confusin en la distincin de
los niveles#
.# $9<97( -E &==8-9<7&9L<#* (e representan con lneas punteadas
uniendo las unidades comprendidas en la coordinacin#
(i la lnea de coordinacin cruza niveles de autoridad se debe
representar as!
4;
/# =)8=(#* &uando exista varias unidades equivalentes que act2an en
forma descentralizada y que su gran n2mero no puede ser graficadas
en un organigrama Jstas se pueden abreviar no graficndolas todas
si no representndolas en la siguiente forma!
7simismo si se requiere expresar la idea de que en un nivel hay
varias unidades equivalentes Jsta se hace de la siguiente manera#
En casos de puestos o unidades iguales se superponen los
rectngulos se pueden graficar de la siguiente forma#
&uando una unidad no existe pero Jsta programada su creacin se
representa as!
DI*ISI3N K DI*ISI3N G DI*ISI3N J
44
&uando por razones de espacio no pueden representarse todas las
unidades administrativas en forma horizontal Jsta podr hacerse en
forma vertical como se indica en el e0emplo siguiente!
4B
(A0%A (A"A LA ELA,!"ACIN DE !"#ANI#"AMA
-ebido a que en la actualidad no existen normas rgidas y uniforme para la
elaboracin de organigramas por las diferentes escuelas existentes es que se
sugiere a continuacin algunas reglas convencionales#
a) (e recomienda iniciar el trazado de u organigrama siguiendo un e0e
funcional de distribucin especial para la localizacin funcional de las
unidades estructurales#
&ampo de las Anidades de <ivel (uperior (<ivel de -ecisin)
&ampo de las unidades de operacin de lneas# 4ueden ser de $nea
normativos#
E0ecutivos de acuerdo a la naturaleza de la entidad (nivel de produccin
presentacin de servicios finales o intermedios)
-entro de cada uno de los espacios funcionales anteriores es posible ubicar
a cualquiera de las Anidades 7dministrativas que integra una organizacin
de acuerdo al tipo de funcin que cumpleO as mismo en cada uno de los
espacios es posible resaltar los niveles 0errquicos de cada unidad bien por
la posicin que ocupe o por el tamao del rectngulo que lo representa#
b) $as unidades estructurales de mayor 0erarqua se colocarn las partes
altas de los espacios funcionales y generalmente Jstas son
representadas por rectngulos de mayor rea#
;aciendo excepcin de esta regla en los espacios correspondientes a
los rganos de asesoramiento y apoyo
c) &onfeccionar un organigrama implica algo ms que la graficacin de
funciones y responsabilidades abarca la esfera general de influencia de
algunas unidades orgnicas en comparacin con otras en este sentido
de las unidades que por lo general forman parte de un organizacin son
los siguientes!
Lrganos de -ireccin#
Lrganos de lnea#
Campo
de
unida2
des de
apoyo
>nivel
de
servi2
cios
genera2
les=
Campo
de
unida2
des de
asesora
>1ivel
de
asesor=
4E
Lrganos )Jcnicos normativas#
Lrganos de e0ecucin#
Lrganos de &ontrol#
Lrganos &onsultivos#
Lrganos de 7sesoramiento#
Lrganos de 7poyo#
d) -entro de la estructura organizacional podemos ubicar estos rganos
como se muestra en el grfico#
e) $os rganos podrn desagregarse en una o dos ms unidades orgnicas
de acuerdo con las necesidades debido a la magnitud de funciones que
tiene que desarrollarse#
0.</10! 7E /!E!0.*/
0.</10! 7E 7*.ECC*01
0.</10 7E C01$.0'
1ivel de 7ecisin
funcin determinante
1ivel de Control *nst.
0.</10 7E /+&0P0
0.</10! 7E /!E!0.*/
1ivel de servicios
generales
1ivel de servicios
tcnicos normativos
3uncin
asistencial
0.</10! 7E 'Q1E/
1ivel de produccin de
servicios funcin aplicada
a e(ecucin u operacin.

3uncin aplicada a
e(ecucin u

0peracin.
4H
(A"A LA AL%A DI"ECCI!N
2 -espacho ministerial
2 -espacho del 6ice ,inistro
2 Gefatura
2 -ireccin tJcnica
2 &onse0o municipal
2 7lcalda
2 -ireccin E0ecutiva
2 4residencia
2
(A"A L! !"#AN! DE LINEA
2 -ireccin +eneral
2 -ireccin
2 -ivisin
2 -epartamento
2 (eccin
2
(A"A L! !"#AN! DE AE!"AMIEN%!3 A(!1! 1 C!N%"!L
2 =ficina 9nspectora#
2 Anidad#
2 Prea#
2 Equipo#
f) El establecimiento de las unidades orgnicas no requerira necesariamente
seguir el orden mencionado pues depender de los criterios siguientes!
2 +rado de discrecionalidad que se requiere en la toma de decisiones
2 9mportancia o trascendencia de las funciones que se asignara la unidad
orgnica as como el n2mero y naturaleza de las decisiones#
2 Pmbito de supervisin y cobertura de las acciones por desarrollar
2 4oltica de la institucin referente al nivel de decisin que debe otorgrsela
a la unidad orgnica
#
"EC!MENDACIN (A"A 0 ELA,!"ACIN
a) )ratar de no usar lneas dobles o lneas demasiado gruesas para
representar los rectngulos
b) $os nombres de cada unidad administrativa debern ser colocadas dentro
del respectivo rectngulo y si por razones de espacio no alcanzara se
puede colocar de manera de ndice en una parte del organigrama colocando
n2meros en cada uno de los rectngulos#
c) -iferenciar los diversos tipos de unidades administrativas#
d) Evitar duplicacin o superposicin de funciones#
e) $imitar el n2mero de niveles 0errquicos#
f) $a autoridad y responsabilidad debe centralizarse ****** quien e0ecute las
funciones
F!"MA DE "E("EEN%A" AL#0N! !"#AN!
"# 8epresentacin de los Lrganos de -ireccin
4J
!9D2 7*.EC$0.
&uando una -ireccin cuenta con -irector o -irector ad0unto o sub Q
-irector cuando comparten la responsabilidad de la -ireccin sin
separacin especfica de funciones en este caso se representa por un
rectngulo dividido en dos partes iguales por una lnea horizontal#
a) &uando en una -ireccin exista -irector y Jste delega en el sub Q
-irector especficamente algunas responsabilidades de -ireccin de
carcter tJcnico y administrativo con exclusin de las otras se
representan la -ireccin por dos rectngulos separados uno
inmediatamente deba0o y unida por una lnea continua vertical# $a lnea
de mando se establece a travJs del (ub Q -irector#
b) &uando la -ireccin tiene un -irector y un asistente del -irector y un
asistente del -irector es decir cuando el (ub Q -irector no tiene definido
su responsabilidad ni sus funciones delegadas se representan dos
rectngulos separados estando el (ub Q -irector en la parte lateral
inferior y unidos por una lnea vertical y horizontal# En este caso la (ub
Q -ireccin cumple una funcin asesora sin poder de decisin#

c) $os cuerpos colegiados directivos de funciones determinante e
interpretativa se representan de la siguiente forma#
"# &uando la -ireccin e0erce la presidencia el &onse0o se representa por
medio de un rectngulo de mayores dimensiones y antepuesto en la
parte superior por medio de un rectngulo menor donde se ubica la
-ireccin

C01!EK0
7*.ECC*01
7*.EC$0.
7*.EC$0.
!9D2 7*.EC$0.
7*.EC$0.
!9D27*.EC$0.
B6
%# &uando la -ireccin no tiene la presidencia del cuerpo colegiado pero
participa como secretario o representante de las funciones e0ecutivas
el conse0o se representa por un rectngulo mayor en la parte superior
y la -ireccin por otro rectngulo va en la parte inferior#
'# &uando la -ireccin no participa en el cuerpo colegiado el &onse0o se
representa por rectngulos que va en la parte superior y la -ireccin
por otro que va en la parte inferior unido al primero por la lnea vertical
de autoridad#
%# 8epresentacin de Lrgano &onsultivo
$os cuerpos colegiados consultivos de funcin asesora se representa por
rectngulos ubicados en el espacio funcional correspondiente a la estructura
de asesoramiento y a la altura de la alta -ireccin#

'# 8epresentacin de Lrganos de &ontrol
4ara graficar la unidades de control y fiscalizar un organismo se har por
medio de rectngulos ubicados en la parte lateral derecha inferior de la
-ireccin y unidos por medio de un rectngulo en la parte lateral izquierda
de la 7lta -ireccin y unidos por una lnea continua horizontal#
.# 8epresentacin de Lrganos de 7sesoramiento
$a representacin de unidades de 7sesora de un =rganismo se har por
medio de un rectngulo ubicado en la parte lateral derecha inferior de la
-ireccin unido por una lnea vertical y horizontal de tal forma que la lnea
vaya al lado lateral de la Anidad Q7sesora
C01!EK0
7*.ECC*01
C01!EK0
7*.ECC*01
/'$/
7*.ECC*01
0.</10!
C01!9'$*8
0!0!
/'$/
7*.ECC*01
C01$.0'
7*.ECC*01
B1

/#* 8epresentacin de Lrganos de 7poyo
4ara el caso de unidades de apoyo estas se ubicarn unidas a la direccin
por una lnea vertical y horizontal de tal forma que la lnea horizontal
descienda otra lnea vertical a la parte media superior del 8ectngulo que
representa a la unidad de 7poyo#
1#* 8epresentacin de los Lrganos de $nea
$a representacin de las unidades de lnea de e0ecucin de un organismo
se har por medio de rectngulos ubicado en las partes inferiores de tal
forma que de la unidad inferior del rectngulo que representa a la -ireccin
ba0a una lnea en forma vertical sobre la parte superior media de los
rectngulos que representa a la Anidad de $nea#
3#* 8epresentacin de Anidades -esconcentradas de un organismo
(e har mediante los rectngulos
que se ubican en la parte inferior de la grfica que se representa utilizando
para ello los signos convencionales sealados anteriormente de tal manera
que las desconcentradas estJn ceidas a la -ireccin por una lnea que
ba0e a la parte superior media del rectngulo (s) de dicha (s) Anidad (s)

/!E!0.*/
7*.ECC*01
/&0P0 /&0P0
7*.ECC*01

'*1E/
B)

EL MAN0AL DE !"#ANI$ACI!NE 1 F0NCI!NE
"# =b0etivo del ,anual
El ,anual de =rganizacin y :unciones tiene por ob0etivo!
2 -escribir las funciones principales delimitando la amplitud naturaleza y
campo de accin de la misma
2 -eterminar los cargos dentro de la estructura orgnica y las funciones
que la compete#
2 4recisar las interrelaciones 0errquicas y funcionales internas y externas
de dependencia
%# Atilidad y $imitaciones
)anto para la institucin como para el personal presentan las siguientes
venta0as!
2 (on una fuente permanente informacin tJcnica que presenta en forma
clara y definida la estructura orgnica funciones actividades y tareas
de dependencia descrita#
2 7yuda a institucionalizar y hacer efectivo los procedimientos# $as
normas no escritas son en general lo difcil institucionalizacin# En
cambio no ocurre lo mismo si estn incluidos en el ,anual ya que nadie
puede aducir desconocimiento#
91*7/7 /
91*7/7 D
91*7/7 C
91*7/7
7E!C01CE1$./7/
7*.ECC*:1
B5
2 :acilita la normalizacin evaluacin y el control de la actividad#
$as principales limitaciones son!
2 <o es la solucin de todo los problemas administrativos
2 (i no se actualiza permanentemente pierde vigencia
2 (u costo de confeccin y revisin puede ser oneroso
2 $os aspectos informales de la organizacin no se hallan contenidos en Jl
2
'# 4rocedimiento de :ormulacin
a# (4aneamiento !
+eneralmente comprende las siguientes etapas!
") 4ropsito del manual
%) Asuarios del manual
') -esignacin del personal responsable de su elaboracin
.) 7ctividades a desarrollar cronograma de traba0o
/) 8ecursos materiales necesarios
1) Establece el mJtodo necesario a utilizarse en la recoleccin de datos y
anlisis de la misma#
b# 8ecopilacin de 9nformacin
(e copia informacin de acuerdo al mJtodo fi0ado en fase de
planeamiento# 4uede ser la investigacin documental de archivosO
entrevistas a los empleados y 0efes para obtener datos de las
actividades y operaciones en que intervienenO la observacin directa etc#
Es recomendable emplear mJtodo mixto o sea el uso de encuestas con
cuestionarios y en los casos especiales o dudosos la entrevista#
c# Estudio y 7nlisis
(e proceder al estudio exhaustivo de la informacin obtenida para
establecer si se encuentra ambigRedades o duplicidad al describir tanto
las funciones generales o especficas# Este estudio puede enfocarse en
dos formas!
-e los especfico a lo general o sea partiendo del anlisis de este
cargo como cJlula bsica de este rgano hasta llegar a establecer
las funciones generales que posibiliten el logro del ob0etivo#
-e lo general a lo especfico es decir iniciando el anlisis del ob0etivo
de la dependencia e ir desagregando en funciones generales
funciones especficas de cada una de las unidades estructurales
luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo con0unto
constituyen los cargos#
Es recomendable utilizar este segundo mJtodo porque se parte de la
realidad de la razn de ser de la dependencia y no de un supuesto#
d# 8edaccin del 4royecto
Ana vez analizado la informacin y delimitado el campo de accin de
las unidades orgnicas que integran la dependencia se proceder a la
redaccin del ,anual de acuerdo al esquema que luego detallamos#
(e recomienda utilizar lengua0e claro sencillo concreto y breve
7l describir las funciones se debern emplear el infinitivo del verbo al
iniciar cada prrafo e0emplo! redactar revisar supervisar formular#
B;
e# 8evisin y 7probacin
8edactado el proyecto del ,anual ser presentado a la autoridad
superior de la dependencia descrita para hacer las correcciones
necesarias lo revise y lo otorgue el visado al documento.
&on visacin de 0efe de la dependencia interesada y el visto bueno de la
=ficina de racionalizacin se formulen coordinaciones con la =ficina de
7sesora Gurdica la norma que la aprueban o pongan de acuerdo a los
niveles de desconcentracin de atribuciones#
f# 4resentacin e 9mpresin
El manual aprobado se hace imprimir
(e recomienda se haga en ho0as sueltas que permita hacer una
modificaciones parciales sin alterar todo el documento#
En las ho0as de tamao 7. seg2n norma del 9)9<)E& (%H3 x %" E
cmts)
+uardarlo en :lderes que permitan su fcil mane0o o intercambio
Atilizar claves para las remuneraciones que evite trastornos mayores
en la sustitucin#
<o usar letra muy pequea ni muy grande
g# -ifusin
El ,anual aprobado impreso debe repartirse entre el personal de
dependencia y el personal directo de las oficinas con quien debe
coordinarse# -ebe enviarse copias a la oficina de 8acionalizacin de
4ersonal
h# 7ctualizacin
4eridicamente se proceder a estudiar y verificar si el documento a
cumplido con el ob0etivo que puntos hay que me0orar o sustituirlo por
otro#
E50EMA 1 C!N%ENID! DE 0N MAN0AL DE !"ANI$ACI!N 1
F0NCI!NE
"# Esquema de un ,anual
El esquema de un ,=: generalmente es la siguiente#
9ntroduccin
# :inalidad
# 7lcance
# &ontenido
# 7probacin y actualizacin
@ase $egal
=b0etivos
4oltica
$neas de 7utoridad 8esponsabilidad y coordinacin
:unciones +enerales
=rganizacin
:unciones de unidades estructurales
&uadro =rgnico de 7signacin de cargos
=rganigramas
B4
%# &ontenido del ,anual
9# 9ntroduccin
(e consignar las generalidades teniendo en cuenta los puntos
siguientes
"# :inalidad
(e deber el propsito del ,anual es decir que es lo que se quiere
lograr con el documento
% 7lcance
(e enfocar el mbito material sobre el cual tiene 0urisdiccin el ,anual
e0emplo! El contenido del presente documento debe ser cumplido por todo
los traba0adores que integran la oficina#
' &ontenido
Enumerar brevemente los captulos o puntos que se desarrollan en el
,anual
. 7probacin y actualizacin
(ealar la autoridad que debe aprobarla y el dispositivo legal que la
ampara as como establecer los canales adecuados que permitan
mantener lo actualizado#
II. ,ase Lega4
(e puntualiza el o los dispositivos legales que amparan la existencia de la
dependencia
III.!67etivos
(ealar el ob0etivo u ob0etivos que la dependencia trata de alcanzar o
sea la razn de la creacin# Estos pueden estar explcitos o implcitos en
los dispositivos legales#
IV. (o4.ticas
&onsignar los lineamientos de accin que guiarn las actividades de la
dependencia# $a poltica es una pauta general que gua la accin de los
integrantes de una entidad o dependencia para alcanzar los ob0etivos
trazados#
V. L.nea de autoridad3 responsa6i4idad / coordinaci+n
Establecer claramente la dependencia 0errquica del rgano en relacin
con los dems as como la dependencia 0errquica de personal teniendo
en consideracin el principio de la Anidad de ,ando el que dice que el
personal debe recibir rdenes de un solo 0efe y ser responsable de su
labor solo ante Jl# )ambiJn deber considerarse que la responsabilidad y
autoridad van paralelas no pueden existir una atrs la otra adems se
fi0ar los canales de coordinacin tanto interna como externa#
BB
.VI Funciones genera4es
-escribir todas las funciones al nivel de dependencia considerndola
como un todo visible sin tomar en cuenta la estructura orgnica interna#
+eneralmente estas funciones son las mismas que estn consignadas
en el 8eglamento de =rganizaciones y :unciones
.VII !rgani8aci+n

(ealar la estructura orgnica enumerando las unidades estructurales
internas de la dependencia en orden decreciente desde mayor 0erarqua
hasta el mnimo escaln orgnico E0emplo!
/ =ficina
1 Anidad
3 Equipo
VIII. Funciones de 4as 0nidades Estructura4es
-escribir las funciones de las dependencias sealadas y enumerar en el
punto anterior y siempre en orden decreciente#
I9. Cuadro !rg&nico de Asignaci+n de Cargos
Enumerar los diversos cargos que conforman cada una de las unidades
estructurales de la dependencia descrita de acuerdo al orden sealado
anteriormente y siguiendo el siguiente modelo#
<A,E8= -E
-E4E<-E<&97
N: -E
&78+=
-E<=,9<7&9=<
-E$ &78+=
&$7(9:9&7-=
-E<=,9<7&9=<
-E$ &78+=
E()8A&)A87$
=@(E867&9=<E(
-ireccin
Anidad B#E##F
"
"
"
-ir#4org#
(ec#999
&hofer
9ngeniero 999
-ir# +eneral
&hofer
Gefe de Anidad
9. funciones espec.ficas de asignaci+n de cargo
En este rubro se describen las funciones actividades o tareas solo de los
cargos que adems de estar presupuestados estJn cubiertos ya sea por
personal nombrado contratado o destacado#
7l finalizar la enumeracin de las funciones de los cargos es conveniente
poner!
My otras que le asigne (aqu se pone la denominacin del cargo del 0efe
inmediato respectivo de quien depende)
En caso de existir varios cargos con denominacin igual y que desempeen
funciones similares bastar describirlo solo una vez por e0emplo#
(i existen varias secretarias 0efes de unidades o especialistas pero todo en
su respectivo grupo que desempean funciones similares basta considerar
una sola vez pero si hay diferencia se debe poner uno por uno#
BE
9I. !rganigramas
-iagramar la estructura que presenta la situacin actual de la entidad o
dependencia descrita en el ,anual en el momento de su elaboracin# 4uede
ser un organigrama analtico sintJtico o de cargo#
F!"M0LACI!N DE MAN0ALE 1 "E#LAMEN%!
"#*&oncepto del ,anual
An ,anual es un documento normativo que expone en forma detallada
ordenada y sistemtica la informacin e instrucciones sobre aspectos tales
como organizacin funciones procedimientos actividades a ser cumplidas
por el personal etc# -e una entidad o dependencia que se consideran
necesarias para la e0ecucin del traba0o#
El propsito de todo ,anual es precisar e instruir a los miembros de la
organizacin acerca de aspectos tales como poltica normas funciones
estructuras autoridad cargos procedimientos responsabilidad etc# $os
,anuales se diferencian por el ob0eto de su formulacin y la utilidad que
pretende prestar#
%#* )ipos de ,anuales
En tJrminos generales los principales tipos de ,anuales son los siguientes!
a# ,anuales de poltica
En la formulacin de lineamientos o gua general que permita orientar
la accin de la institucin y las personas en determinados periodos#
Ana verdadera definicin de polticas seguidos de un registro efectivo
de las mismas en ,anual correspondiente permitirn!
E 7gilizar el proceso decisorio
E :acilitar la descentralizacin
E servir de base para una constante y efectiva revisin#
Es evidente que el manual contenga adems de las polticas generales
aquellas que se relacionan con aspectos especficos de operacin en
las reas tales como presupuesto personal asignacin de recursos
investigacin relaciones externas capacitacin#
4ara que los manuales cumplan una funcin positiva en la organizacin
es conveniente tener en cuenta que!
E =bedecer su formulacin a necesidad real#
E (e redacta el lengua0e claro y sencillo teniendo un diagrama
adecuado#
E (e actualiza peridicamente para adecuar a la cambiante realidad#
E (e instruye al personal involucrado en su adecuada utilizacin#
-iferencia Entre el ,=: y 8=:
7mbos documentos son normativos mientras que el ,=: describe con
detalle la informacin necesaria hasta el nivel de cargo as como los
cuadros orgnicos de personalO El 8eglamento regula y establece la
organizacin interna de una entidad sobre la base de ob0etivos
BH
funciones establecido en su $ey =rgnica# El 8eglamento indica
bsicamente los aspectos! =b0etivos funciones y estructuras hasta el
nivel =rganizacional <aturaleza de los rganos 0erarquas#
8elaciones coordinacin#
$a 0erarqua de las normas de una entidad e cuanto a los aspectos de
organizacin es la siguiente! $ey de creacin $ey =rgnica# 8=: F
,=:#
,ientras el reglamento es general los manuales tienen a aclarar las
normas que enfatizan los procedimientos y relacionan instrucciones de
procedencia diversa#
El 8eglamento describe hasta el <ivel de Lrganos el ,anual lo hace
hasta el nivel de cargo# El manual esta supeditado a un reglamento el
cual le sirve de base legal#
b# ,anual de 4rocedimiento
Es el documento que contiene la expresin analtica de los
procedimientos administrativos a travJs de las cuales se canalizan las
actividades operativas de la entidad como as tambiJn la enunciacin
de normas de funcionamiento a las cuales se a0ustan los miembros de la
misma#
c# ,anual de 4ropsitos ,2ltiples
En el se proporcionan informacin general y diversa cuyo texto es de
interJs para el personal de la empresa se utiliza cuando el volumen de
la actividad el n2mero de empleados o cuando la simplicidad de la
estructura de la institucin no 0ustifica la preparacin y utilizacin de los
distintos tipos o clases de manuales mencionados anteriormente#
d# ,anual de =rganizacin y funciones#
Es un documento que expone en forma detallada la estructura orgnica
funcional hasta el nivel de cargos de la dependencia descrita
delimitando las lneas de autoridad y responsabilidad y coordinacin as
como seala las relaciones intra*orgnicas e 9nter#*orgnicas#
e# ,anual de 9nduccin de personal
Es un tipo de ,anual especial que tiene por ob0eto lograr una rpida
asimilacin del personal nuevo as como su posterior entrenamiento
&ontienen informacin general de la Empresa as como detalla los
principales deberes y derechos de los miembros de la organizacin#
#
E%"0C%0"A DEL "E#LAMEN%! IN%E"N!
El contenido capitular que generalmente que tiene el reglamento interno es!
CA(I%0L! I
Disposiciones #enera4es.
7rt# "S :acultades y capacidades de la empresa#
7rt# %S :ines del reglamento#
BJ
CA(I%0L! II
Admisi+n / Contrataci+n de (ersona4.
7rt# 'S -e la admisin
a# 8elacin de 6acantes
b# 8equisitos de los postulantes#
7rt# .S -e los &ontratos
c# :acilidad de contrato
d# 8emuneracin
e# 8esolucin de contratos
CA(I%0L! III
La -ornada de %ra6a7o.
7rt#/S -e los funcionarios#
7rt#1S -e los empleados
7rt#3S -e los obreros#
7rt#?S )urno de traba0o
7rt#HS
f# (ervicio
g# 4or motivos personales
h# 4or comisiones#
7rt#"ES)ar0etas de registro y &ontrol de personal
a# )olerancia#
i# )ardanza#
0# 9nasistencia#
T# 4ermiso y 0ustificacin#
7rt#""S -e las $icencias#
b# $icencia con goce de haber#
c# $icencia sin goce de haber
d# 6acaciones#
CA(I%0L! IV
De 4as "emuneraciones.
7rt#"%S -erechos
7rt#"'S Gornada extra sobre tiempos#
7rt#".S ,onto pago
7rt#"/S 8econocimiento de )iempo de servicio#
7rt#"1S -escuentos =bligado a la empresa de acuerdo a $ey#
-escuento acordado con los traba0adores
7rt# "3S Errores 8eclamos#
CA(I%0L! V
Esca4a De fa4tas / anciones.
7rt# "?S Escala de :altas
7rt# "HS Escalas de (anciones#
7rt# %ES 4rocedimientos para la atencin de reclamos#
E6
CA(I%0L! VI
De 4as "econci4iaciones / Ape4aciones.
7rt# %"S 8econsideraciones#
7rt# %%S 7pelacin#
E%"A%E#IA 1 E%"A%E#IA DE LA !"#ANI$ACIN
Ana organizacin desarrolla su estrategia empresarial estableciendo un
con0unto de ob0etivos a largo plazo previa consideracin (") el anlisis de
oportunidad y amenazas de entorno (%) una valoracin realista acerca de la
utilizacin eficiente de los activos# $a estrategia empresarial elegida por la
direccin determina el tipo de estructura ms apropiada para la organizacin
cuando la direccin cambia su estrategia empresarial tambiJn debera
plantearse cambios en su estructura organizativa para adaptarlos a las nuevas
exigencias estratJgicas y pueden ser!
A<7 E()87)E+97 -E:E<(967 cuando este compitiendo en un mercado
estable y tenga un producto bien establecido# 4or otra parte una empresa
seleccionara una E()87)E+97 EB4$=87-=87 cuando se mueve en un
entorno empresarial de incertidumbre que exi0a flexibilidad# 4robablemente
elegir este tipo de estrategia cuando esta experimentando un rpido
crecimiento yUo estar descentralizado de la forma que cada divisin tenga
cierta autonoma para tomar las decisiones que afecten a sus consumidoresO e
incluso los traba0adores ms cercanos al consumidor pueden tener capacidad
de responder rpidamente a las necesidades del cliente sin tener que solicitar
aprobacin de su supervisor#
DIE;! DE !"#ANI$ACI!NE C!N%EM(!"ANEA
9mplica elegir una estructura orgnica que ayudar a la empresa alcanzar de la
forma ms efectiva sus ob0etivos#
a) =8+7<9C7&9L< @A8=&87)9&7
&omo hemos comentado las empresa que adoptan una estrategia
empresarial defensiva suelen adoptar una estructura organizativa
burocrtica# Esta estructura tiene forma piramidal definida por una lnea
0errquica con muchos niveles de direccin# 7dems utiliza un enfoque de
Mrdenes de control M de arriba aba0o para controlar a los subordinados se
refieren a las organizaciones clsicas#
b) =8+7<9C7&9L< 4$7<7
Ana empresa que desarrolla una estrategia empresarial exploradora suele
implantar una estructura organizativa plana# Esta estructura slo tiene unos
pocos niveles de direccin se centra en un enfoque de direccin
descentralizado# $as organizaciones planas animan #una alta participacin
de los empleados en las decisiones empresariales
# $as organizaciones planas se suelen dividir en unidades e equipos que se
presentan a los distintos productos servicios o consumidores# El ob0etivo de
esta estructura consiste en crear pequeos negocios independientes que
pueden responder rpidamente a las necesidades y cambios de los
consumidores de su entorno empresarial#
E1
# $a estructura organizativa plana reduce alguna de las fronteras que aslan
a los empleados de las organizaciones burocrticas# $as fronteras entre
traba0adores del mismo nivel quedan reducidas porque es frecuente que los
traba0adores estJn integrados en equipo
# $a estructura organizativas planas pueden ser 2tiles para aquellas
organizaciones que estn aplicando estrategias de gestin de calidad total y
que hacen hincapiJ en la satisfaccin del cliente# 4ueden disearse de
muchas formas como son!
<#* E()8A&)A7 ,7)89&97$
Es el diseo estructural que asigna especialistas de los departamentos
funcionales para traba0ar en uno o ms proyectos dirigidos por un
administrador de proyectos# $a matriz coloca sobre los departamentos
funcionales una serie de administradores responsables de productos proyectos
o programas especficos dentro de la organizacin#
(e conoce el concepto de estructura 4E8) y la administracin de proyectos#
En parte mucho de ese anlisis se refera directamente a una estructura
matricial VcmoW# $a administracin de proyectos busca la utilizacin de
recursos especficos (funcionales) en actividades de traba0o especficas
(proyectos)# -e conformidad cuando traba0o en un entorno de administracin
de proyectos en realidad hace dentro de una estructura matricial#
$as caractersticas ms distintivas de la matriz es que los empleados dentro de
esta estructura tiene al menos dos 0efes el administrador del departamento
funcional y administradores de proyecto o producto#
:ortaleza principal de la matriz consiste en que puede facilitar la coordinacin
en una serie m2ltiple de proyecto comple0os e interdependientes manteniendo
las economas que resultan de tener agrupados a los especialistas
funcionales# $as desventa0as ms importantes de la matriz se encuentran en la
confusin que se crea y su propensin a fomentar hechos por poder#
*ngeniera
de dise,o
Compras &roduccin Contabilidad
&royecto
/lfa
<rupo de
7ise,o
<rupo de
Compras
<rupo de
&roduccin
<rupo de
Contabilidad
&royecto
Deta
<rupo de
7ise,o
<rupo de
Compras
<rupo de
&roduccin
<rupo de
Contabilidad
E)
%#* E()8A&)A87 -E 8E-E(
;ay una nueva forma de diseo organizacional que est adquiriendo gran
propiedad permite a la administracin gran flexibilidad para responder a la
nueva tecnologa la moda la competencia extran0era de ba0o costo# (e trata de
estructura de redO una organizacin centralizada pequea que depende de
otras organizaciones para realizar la produccin distribucin mercadotecnia u
otras funciones vitales sobre base contractual#
$a organizacin de red es apropiada para todo los entornos# (e a0usta en
compaas industriales como las 0ugueteras o de vestido que requiere muy alta
flexibilidad para responder con rapidez a los cambios de mercado# )ambiJn se
adapta a empresas cuyas operaciones de produccin requieren de mano de
obra de ba0o costo y puede ser conseguida contratndola con proveedores
extran0eros#
-esde un punto de vista negativo la administracin de estructuras de red
carece de control estrecho sobre las operaciones de produccin que existe en
organizaciones ms tradicionales# $a confiabilidad en el abastecimiento es
tambiJn previsible

E-&.E!/!
C01!9'$0./! /<E1C*/ 7E
&9D'*C*7/7
.E&.E!E1$/1$E!
7E 8E1$/!
3/D.*C/! 7E
C0.E/ 7E' !9.
<.9&0
EKEC9$*80
E5

'#*E()8A&)A87( -E E>A94= -E )87@7G=
Es una estructura temporal para cumplir una actividad especfica y comple0a
que requiere de la participacin de personal de un n2mero sub# Anidades de la
=rganizacin# 4uede ser concentrada como una versin a menor escala de
una matriz temporal# $os integrantes prestan sus servicios en el equipo hasta
alcanzar sus ob0etivos# $uego el equipo de traba0o disuelto y sus miembros son
asignados a un nuevo equipo regresan a un departamento funcional
permanente o de0an la organizacin
C= !"#ANI$ACI!NE IN F"!N%E"A
$a estructura organizativa sin fronteras permite a la organizaciones crear
relaciones con consumidores proveedores yUo competidores ya sea 0untando
recursos organizativos para obtener beneficio mutuo o para fomentar la
cooperacin en un entorno de incertidumbre# Estas relaciones a menudo
adoptan la forma -!IN% VEN%0"E permiten a las empresas compartir
empleados con talento propiedad intelectual (como un proceso productivo)
canales de distribucin de ,arTeting (como los equipos de de venta directa) o
los recursos financieros# $a estructura organizativa sin fronteras utiliza con
frecuencia la empresa que eligen una estrategia empresarial de explorador y
operan en un entorno dinmico#
# $as organizaciones sin frontera comparten muchas caractersticas de las
organizaciones planas Estas organizaciones rompen las fronteras entre las
empresas y sus proveedores de componentes para instruirles en los procesos
especficos de control de calidad#
# $as empresas suelen utilizar una estructura organizativa sin fronteras cuando
se encuentran en las siguientes circunstancias (") estn adoptando una
estrategia de gestin de calidad total (%) estn entrando en mercados
extran0eros con barrera de entrada a los competidores extran0eros o (')
necesitan controlar el riesgo de desarrollar una nueva tecnologa cara# $as
organizaciones sin frontera es adecuada para este tipo de situaciones porque
est abierta al cambio facilita la formacin de G=9<) 6E<)A8E con empresas
extran0eras y reduce los riesgos financieros de cualquiera de las
organizaciones participantes ofrecemos alguna de las empresas sin fronteras!
$os estudios de 4787,=A<) F )XE<)9E); &E<)A8F :=B colaboraron
para producir vender y distribuir )itnic una pelcula Jpica muy cara y de
gran Jxito que bati record en todo el mundo a finales de los noventa# Esta
colaboracin era necesaria puesto que los costos de produccin de la
pelcula (%EE millones de dlares) eran demasiado altos para que una sola
empresa se arriesgara a ponerse a una delicada situacin financiera#
)ribus 9ndustrias es una organizacin sin fronteras creada con la asociacin
de empresas europeas de cuatro pases (:rancia 7lemania 9nglaterra y
Espaa) que traba0aron 0untos para vender y desarrollar aviones
comerciales que pudiesen competir con @oeing el productor lder mundial
de aviones de pasa0eros#
E;
DI"ECCIN
Ana estructura organizativa sensata lleva alcanzar metas de la organizacin#
4ara traducir estas decisiones en actos los gerentes deben tener voluntad para
alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la prctica y que traba0a
dentro de la estructuras este esfuerzo del gerente se llama direccin#
&=<&E4)=
Es u proceso continuo que consiste en gestionar los diversos recursos
productivos de la empresa con la finalidad de alcanzar ob0etivos marcados con
la mayor eficiencia posible#
9,4=8)7<&97
&omo proceso#* considerado como la parte ms importante comparado con
otros elementos el secreto est en una buena e0ecucin#
&omo ente social#* tiene que ver con la parte humana debido a que tenga que
lidiar con personas y cosas#
:7(E( F E)747(
# 4rimero delegar autoridad
# (egundo precisar lo que se pretende y e0ercer autoridad
# )ercero para e0ercer y controlar acciones se debe establecer canales de
comunicacin
# &uarto debe supervisarse#
<96E$E( E< $7 -98E&&9L<
7lta -ireccin
&orresponde a los altos cargos de la empresa*mximo responsable del
complemento de los ob0etivos#
-ireccin 9ntermedia
-irectivos de fbrica o 0efes de departamento asumen principalmente
funciones administrativas#
-ireccin =perativa
Encargada de asignar tareas y supervisar a los traba0adores en el proceso
productivo (0efes de seccin divisin o equipo)
:A<&9=<E( -E $7 -98E&&9L<
"# 4lanificacin
&onsiste en realizar una previsin de todo lo que se va llevar a cabo la
empresa#
%# =rganizacin
(e trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente respeto
de funciones y responsabilidades la representacin grfica se realiza
mediante organigramas que refle0a los canales de comunicacin y de
relacin existente en la empresa
'#* -ireccin
8esponsable de de conducir una organizacin en base a los planes
programas y polticas establecidas por la institucin##
E4
.#* &oordinacin
-e todas las actuaciones de manera que todo los departamentos traba0en
en forma sincronizada persiguiendo un ob0etivo com2n#
/#* &ontrol
(e refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes
departamentos para verificar que todo lo e0ecutado coincide con lo
planificado previamente de manera que se puede detectar y corregir las
posibles desviaciones que pueden existir#
,E-9=( 4787 -989+8
4ara dirigir una organizacin cualquiera que sea en la organizacin y el nivel
que se encuentre debe hacer uso del liderazgo la comunicacin y la
motivacin fundamentalmente#
LIDE"A$#!
&=<(9-E87&9=<E( (=@8E E$ $9-E87C+= &=<)E,4=8P<E=
(er 4.der es la capacidad de influenciar en sus compEortamientos de los
dems#
Lidera8go es el proceso de inspirar a los dems para traba0ar arduamente y
lograr tareas importantes#
<7)A87$EC7 -E$ $9-E87C+=!
)a $9E-87C+= 69(9L<
6isin#* cuando tiene un sentido claro del futuro
$iderazgo visin#* El lder tiene un concepto claro del futuro para
llegar al Jxito que debe transformar la visin en resultados#
$iderazgo con visin significa hacer las cosas hacer planes a largo
plazo elaborar presupuestos instalar estructuras ubicar personas en
diferentes puestos
7*.ECC*:1
'*7E./L<0 C0-91*C/C*:1 -0$*8/C*:1
EB
)b $9-E87C+= F 4=-E8
4oder es la capacidad para hacer que otra persona haga algo que usted desea
que realice y para hacer que las cosas sucedan como usted lo desea#
a) 4oder del puesto
8ecompensas# (i t2 haces lo que te pido te darJ un incentivo
&oercin# (i tu no haces que te pido te castigarJ
$egitimidad# &omo soy el 0efe t2 debes hacer lo que te pido
b) 4oder personal
&onocimiento experto# &omo fuente de conocimiento
conformaciones especiales
8eferencia# &omo una persona con quien a otros les gusta
identificarse
E$ $9-E87C+= EB9)=(=
# &apacidad para percibir lo que debe hacerse
# ;abilidad para influir sobre otra gente para obtener resultados
&787&)E89()9&7( &=<-A&)7( -E$ $9-E8
(e refieren a los lderes con sentimientos positivos creador de visin sentido
de delegacin de autoridad y caractersticas personales estn!
El deseo de dirigir motivacin honestidad e integridad confianza en s mismo
inteligencia conocimiento y la flexibilidad#
&A7$9-7-E( -E$ $9-E8
Energa
7sertividad
4erseverancia
(entido com2n
7utoconfianza
6isionario
,ane0o de informacin
&omunicacin
&747&9-7- -E A< $9-E8 (E 9<()9)AFE E< )8E( :7&)=8E(!
a) 4osicin 0errquica#* consecuencia de la autoridad en relacin con los
subordinados cuanto ms alto es la posicin 0errquica mayor es la fuerza
del liderazgo ofrecida por la estructura organizacional al administrador#
b) &ompetencia profesional#* 8esultado de conocimientos generales (cultura
general) y especficos (cultura tJcnica que el administrador posee) cuanto
ms es su competencia profesional ms es el liderazgo que el
administrador tiene#
c) 4ersonalidad#* Es consecuencia de las cualidades personales carcter
capacidad para relacionarse inteligencia y comprensin#
$a personalidad constituye la base importante para el liderazgo# (i no hay
facilidad para el trato con las personas de nada vale la posicin 0errquica y
la competencia profesional ser lder consiste en influir sobre los dems#
(9)A7&9L< &7,@97<)E E()9$=( -E $9-E87C+= &7,@97<)E
EE
&risis
@onanza
Expansin produccin
$anzamiento de nuevos productos
Entrada a nuevos mercados
&olaboradores nuevo
&olaboradores experimentados
E$E,E<)=( 4787 E$ -E(788=$$= -E$ $9-E87C+=
a) $der carismtico#* Es aquel que desarrolla relaciones especiales con sus
seguidores y los inspira de manera extraordinaria
b) $der )ransformacional#* Es el liderazgo inspirador que hace que las
personas se esfuercen ms para lograr alto desempeo#
c) $der )ransaccional#* Es aquel que dirige los esfuerzos de los dems
mediante tareas recompensas y estructura#
)94=( -E $9-E87C+=
a) 7utocrtico#* llamado liderazgo autoritario su principal caracterstica es que
el lder es quien toma decisiones e impone las rdenes al subordinado sin
siquiera explicarlos y 0ustificarlasO el subalterno no tiene libertad para actuar
pues el lder autocrtico controla rgidamente su actividad y no explica el
ob0etivo de su traba0o#
b) $iberal#* -e0ar hacer el lder se omite y no se impone mientras que los
subordinados se tornan dueo de la situacin# ;ay una completa libertad de
accin para los subordinados ning2n control sobre su traba0o sin embargo
los ob0etivos del traba0o no son explicados#
c) -emocrtico#* Es el tipo de liderazgo tJrmino medio entre el autocrtico y el
liberal que evita desventa0a de ambos# El lder presenta el traba0o a los
subordinados les da diversas opciones para e0ecutarlos y los ob0etivos que
deben alcanzarse#
E$E,E<)=( -E$ $9-E87C+=
"# $a inteligencia emocional
Es un con0unto de destrezas actitudes habilidades y competencias que
determinan la conducta de un individuo sus reacciones estados mentales
etc# (e puede definir como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los dems de motivarnos y de mane0ar
adecuadamente las relaciones#
%# &omunicacin y relaciones personales
Es importante la manera en lo que un lder se comunica con los que le
rodean tanto cliente como empleados etc# Fa que de ah surge gran parte
del buen desempeo y las ventas#
>.- "e4aciones Interpersona4es
(on las relaciones con uno mismo y si no somos capaces de dominar este
aspecto es decir comunicarnos con nosotros seremos incapaces de
comunicarnos con el otro (hablamos del tmido del que no sabe controlarse
del impulsivo)#
EH
C!M0NICACIN
&=<&E4)=
Es la transferencia de informacin y la comprensin entre dos personas es una
manera de conocer ideas hechos conocimientos sentimientos y valores
personalesO es un puente se significado entre los hombres que le permite
compartir lo que siente y conoce se trata de un proceso de interaccin
personal#
7(4E&)=( :A<-7,E<)7$E( -E $7 &=,A<9&7&9L<
Es aspecto importante es que en ella intervienen dos individuos por lo menos
un emisor y receptor una persona solo no puede comunicarse solo uno o ms
receptores completan el acto de la comunicacin#
$a comunicacin es que el receptor entiende no lo que dice el emisor
9,G4=8)7<&97 -E $7 &=,A<9&7&9L<
$as organizaciones no pueden existir si la comunicacin# (i esta no existe los
empleados no pueden saber lo que estn haciendo su compaero de traba0o
los administradores no pueden recibir informacin los supervisores no pueden
dar instrucciones la coordinacin del traba0o es imposible las organizaciones
no pueden existir sin ellas#
:A<&9=<E( -E $7 &=,A<9&7&9L<
7bierta
&omunicarse con el exterior esto hace la referencia para enviar mensa0es
tanto en el p2blico interno como externo#
Evolutiva
;ace Jnfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de la
organizacin#
:lexible
4ermite una comunicacin oportuna entre los formal e informal#
,ultidireccional
)oda las direcciones
9nstrumentada
Atiliza herramientas dispositivos porque hoy en da muchas organizaciones
estn funcionando mal debido a que las informaciones que circulan dentro
de ella no llegan en el momento adecuado ni utilizan la estructura
apropiadas para que la comunicacin sea efectiva#
$a comunicacin debe ser dinmica Yplanificado y concreta lo que
consistira en una herramienta de direccin y orientacin sinJrgica basado
en una retro comunicacin constante##
48=&E(= -E &=,A<9&7&9L<
-esarrollar idea#* <o vale los dems procesos Mreflexionar antes de actuar5
EJ
&odificacin#* &odificar el mensa0e en palabras grficas u otros smbolos el
emisor escoge el mJtodo puede ser conversacin#
)ransmisin#* En este paso se trasmite con el mJtodo escogido#
8ecepcin#* $a otra persona recibe el mensa0e si el mensa0e es oral saber
escuchar#
En s son aquellas personas a las cuales van dirigidos el mensa0e que se
originan en la organizacin# $os rectores pueden estar localizados dentro de
la organizacin (internos) y fuera de la organizacin (externa)#
-escifrado decodificacin#* (e decodifica el mensa0e para que esto sea
entendido# El emisor quiere que el receptor comprenda el mensa0e#
7ceptacin#* El mensa0e recepcionado decodificado un mensa0e tiene la
oportunidad de aceptar o rechazar#
Aso#* Aso de informacin por el receptor#
)94=( -E &=,A<9&7&9L<
a) :ormal#* &omunicacin dirigida a travJs de los canales de comunicacin
existentes en el organigrama de las empresas# El mensa0e se trasmite y se
recibe dentro de los canales de comunicacin normalmente establecida en
la estructura organizacional de la empresa est comunicacin se hace casi
siempre por escrito y se documenta muchas veces mediante el formato#
b) 9nformal#* Es la comunicacin desarrollada espontneamente a travJs de la
estructura informal de la empresa y fuera de los canales de comunicacin
formales establecidos por el organigrama trasmiten mensa0es no referidas
a las empresas#
)94=( -E &=,A<9&7&9L<
"# 9<)E8<7
a) &anales verticales
Descendentes pueden ser documentos es la comunicacin entre el
superior y el subordinado trasmitiendo rdenes e instrucciones#
Ascendente -eba0o hacia la c2pula entre el subalterno y superior se
trasmiten mensa0es o informaciones de traba0o e0ecutado#
b) &anales horizontales#* (e refieren a las comunicaciones laterales entre
organismos (departamentos*secciones) o dos cargos situados en el
mismo nivel#
c) &anales informales de comunicacin#* (on rutas que la organizacin no
especifica de antemano sino se desarrolla a travJs de actividades
interpersonales comunes que la gente realiza en el traba0o# Estos canal
es podran existir y cambiar o desaparecer con rapidez#
%# EB)E8<7
$a organizacin y su ambiente!
)oda institucin cualquiera que sea su ob0etivo es creada para satisfacer
necesidades sentidos o reales de una comunidadO y sea cual fuere su
situacin econmica social poltica imperante la institucin necesita
detectar cuales son los escenarios en que la comunidad se esta moviendo
para crear las bases motivacionales con el fin de mantenerse all en un
espacio procurando o un nicho productivo#
H6
@788E87( -E $7 &=,A<9&7&9L<
$as barreras para la comunicacin entorpecen y la recepcin de los mensa0es
porque distorsionan los significados que pretenden trasmitir o incluso los
bloquean# $as barreras pueden ser organizacionales o individuales# $as
barreras organizacionales se pueden derivar del diseo mismo de la
organizacin de las diferencias de estatus del vocabulario que suele crearse
en torno a las tareas muy especializadas o de tener metas diferentes# $as
barreras individuales por lo normal se deben a que los supuestos del emisor y
receptor se contraponen a la interpretacin equivocada del significado y a que
las reacciones emocionales no se entienden bien#
H1
LA INF!"MACIN 1 EL #E"EN%E
E4 ro4 de 4a informaci+n en e4 tra6a7o de4 gerente
9nformacin es un parte vital de la comunicacin el resultado es que la
administracin Ana parte importante en el traba0o del gerente es la
comunicacin dado que la y la informacin estn cercanamente relacionadas#
-e hecho es posible conceptualizar la administracin misma como una serie
de pasos que incluyen la recepcin el procesamiento y la difusin de
informacin# El gerente est constantemente bombardeado con datos e
informacin#
-7)=(#* cifras y hechos crudos que refle0an un aspecto de la realidad#
9<:=8,7&9L<#* -atos presentados de cierta manera o forma que tenga
significado#
)E&<=$=+Z7 -E 9<:=8,7&9L<#* (e refiere al recurso utilizado por una
organizacin para administrar una la informacin que necesita con el fin de
realizar su misin#
&aractersticas de la informacin 2til
En general la informacin es 2til si es precisa oportuna completa y relevante#
48E&9(7#*4ara que la informacin sea de un valor real para un gerente debe
ser informacin precisa# $a precisin significa que la informacin debe
proporcionar un refle0o vlido y confiable de la realidad#
=4=8)A<7#* $a informacin tambiJn tiene que ser oportuna# $a oportunidad
no necesariamente significa rapidezO slo significa que la informacin debe
estar disponible tiempo para una accin administrativa apropiada# $o que
constituye oportunidad es una funcin de la situacin que enfrenta el
gerente#
&=,4$E)7#* $a informacin debe contar una historia completa para que
resulte 2til para un gerente# (i es menos que informacin completa es
probable que el gerente obtenga una imagen imprecisa o distorsionada de
la realidad#
8E$E67<)E#* por 2ltimo la informacin debe ser relevante para ser 2til para
los gerentes la informacin es relevante igual que la informacin oportuna
se define con base en las necesidades y las circunstancias de un gerente en
particular# $os gerentes de operaciones necesitan informacin los costos y la
productividad O los gerentes de recursos humanos necesitan informacin
acerca de las necesidades de contratacin y la tasa de rotacin los gerentes
de marTeting necesitan informacin sobre la proyeccin de ventas#
Administraci+n de 4a informaci+n como contro4
El gerente tambiJn necesita apreciar el rol de la informacin en el control de
hecho ver la administracin de la informacin como una parte vital del proceso
de control en la organizacin# &omo ya se menciono los gerentes reciben
mucho ms datos e informacin de lo que necesitan o puedan usar# En
H)
consecuencia decidir cmo mane0ar cada pieza de informacin incluye una
forma de control#
,4oque de construcci+n de tecno4og.a de informaci+n
$a tecnologa de informacin es de dos tipos O manual o electrnica# )oda
tecnologa de informacin y los sistemas que define tiene cinco partes bsicas!
"#*,edio de entrada ()eclado escner otra computadora red)
%#* 4rocesador (Anidad de procesamiento central para organizar manipular
clasificar o calcular datos)#
'#* ,edio de salida (impresora video pantalla otra computadora red)
.#* 7lmacenamiento (disco o &- 8=,)
/#* (istema de control ((oft[are o otra forma de sistema operativo)
)94=( -E (9()E,7( -E 9<:=8,7&9L<
#rupo de usuarios / requerimientos de4 sistema
4ara entender los diferentes tipos de sistemas de informacin que usan las
organizaciones es 2til considerar primero los grupos de usuarios y el
requerimiento del sistema# En general hay cuatro grupos de usuario cada uno
son diferentes requerimientos del sistema de primera lnea nivel intermedio
altos directivos y traba0adores del conocimiento que son especialistas
capacitados y calificados y certificados especialistas en tecnologa de
informacin#
#erentes en distintos nive4es
-ebido a que traba0an en necesidades de informacin# 4or e0emplo el gerente
de primera lnea (u operativos) necesitan informacin para supervisar los
detalles diarios de su departamento o proyecto# $os gerentes de nivel medio
necesitan res2menes y anlisis para establecer meta intermedia y a largo plazo
para el departamento de proyectos ba0o su supervisin# $a alta gerencia
analizan las tendencias ms amplias en la economa distintos tipos de
problemas los gerentes de primera lnea de nivel intermedio y los altos
directivos as como los traba0adores del conocimiento tienen diferentes el
entorno y el desempeo general de la empresa para realizar la planeacin
$argo plazo para la organizacin# 4or 2ltimo los traba0adores del conocimiento
necesitan informacin especial para realizar proyectos tJcnicos#
?reas funciona4es / procesos de negocio
&ada funcin de negocios (marTeting recursos humanos contabilidad
operaciones y finanzas) tiene sus propios requerimientos de informacin#
7dems muchas empresas se organizan con base en varios procesos de
negocio y estos grupos de procesos tambiJn necesitan informacin especial#
istemas de apo/o a 4as decisiones
$os gerentes de nivel medio y superior reciben asistencia en la toma de
decisiones por parte del sistema de apoyo de las decisiones un sistema
interactivo que ubica y presenta la informacin necesaria para respaldar el
proceso de toma de decisiones#
istema de apo/o e7ecutivo
H5
An sistema de apoyo e0ecutivo es una referencia rpida una aplicacin de
acceso instantneo a los sistemas de informacin especialmente diseada para
un acceso instantneo por parte del gerente de nivel superior#
Inte4igencia artificia4 / sistema e2pertos
(e puede definir como el desarrollo de sistema de cmputo hard[are y
soft[are para imitar el comportamiento humanoO en otras palabras los
sistemas que desempean tareas fsicas usan de pensamiento y aprenden#
Internet
7unque no tos pensaran esto en forma automtica 9nternet tambiJn es un
sistema de informacin uno que vuelve cada vez ms importante para la
empresa todos los das# 9nternet (la red de comunicacin de datos ms grande
del mundo) es una red gigante de redes que atiende a millones de de
computadoras ofrece informacin a cerca de negocios ciencia y gobierno y
proporciona flu0os de comunicacin entre ms de "3EEEE redes de todo el
mundo#
M!%IVACIN
&=<&E4)=
M(e refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar
un gran esfuerzo para lograr los ob0etivos organizacionales condicionado por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual#5
M$o que hace un individuo act2e y se comporte de una determinada manera# Es
una combinacin de procesos intelectuales fisiolgica y psicolgica que
decide en una situacin dada con que vigor se act2a y en quJ direccin se
encausa la energa5
M$os factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido5
9,4=8)7<&97
$a motivacin es importante para la persona como para la organizacin porque
ambos se benefician mutuamente sin pedir nada en concreto lo que si
debemos reconocer que ninguna motivacin puede satisfacer a todos#
=89:+E< -E $7 ,=)967&9L<
$a motivacin tiene su origen en el experimento de ;a[thorne donde los
traba0adores necesitaban cosos abstractas que le permitan a realizar tareas
sin cambio alguno
,=)9676&9L< F &=<-A&)7
a) El comportamiento es causado
Es decir existe una causa interna o externa que origina el comportamiento
humano producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente#
b) El comportamiento motivado
$os impulsores los deseos la necesidad o tendencia son los motivos del
comportamiento#
c) El comportamiento est orientado hacia el ob0etivo
H;
Existe una finalidad en el comportamiento humano dado que hay una causa
que lo genera la conducta est dirigido hacia un ob0etivo#
&9&$= ,=)967&9=<7$
a) ;omeostasis
Es decir cuando el organismo permanece en un estado de equilibrio#
b) Estmulo
7parece un estmulo y genera una necesidad#
c) <ecesidad
(9nsatisfecha) provoca un estado de tensin
d) Estado de tensin
4roduce un impulso que da lugar a un comportamiento
e) &omportamiento
7l activarse se dirige a satisfaccin de la necesidad
f) (atisfaccin
(e satisfacen las necesidades el organismo retorna a su estado de
equilibrio#
E$E,E<)=( >AE 9<:$AFE E< $7 ,=)967&9L< $7@=87$
a) 7mbiente confortable
El gerente debe preocuparse por motivar al traba0ador! unos traba0an para
satisfacer sus necesidades bsicas para sobrevivir otros buscan seguridad!
otros traba0an para satisfacer su propio ego#
b) 7mbiente motivacin
Es decir ob0etivos comunes
c) &omunicacin
Es determinante en la direccin
d) &omunicacin organizacin
&omunicar todo lo que acontece en la organizacin
e) &ultura organizacional
-emostrar que el personal es tomada en cuenta
f) 9ncentivos
)E=8Z7 -E $7 ,=)967&9L< 74$9&7@$E( 7 (9)A7&9=<E( $7@7=87$E(
E4 enfoque tradiciona4
El enfoque tradicional est me0or representado por el traba0o de
:redericT )aylor defendi el sistema de pago de incentivos#
E4 enfoque de 4as re4aciones *umanas
(e demostr en este enfoque que los traba0adores tienen fuertes
necesidades sociales que es lo ms importante para motivarlo#
E4 enfoque de recursos *umanos
El enfoque re recursos humanos de la motivacin lleva los conceptos de
las necesidades y la motivacin un paso ms adelante# Este enfoque
H4
asume que los individuos que las contribuciones mismas son valiosas
que los individuos y organizaciones#
E4 enfoque de 7erarqu.a de 4as necesidades
;an sido promovidos por muchos tericos# Este enfoque asume que las
personas tienen distintas necesidades que se puede arreglar en una
0erarqua de importancia#
-7erarqu.a de 4as necesidades de Mas4o@
$a teora de la motivacin me0or conocida tal vez sea la teora de la 0erarqua
de las necesidades de 7braham ,aslo[ fue un psiclogo que propuso que en
cada persona existe una 0erarqua de cinco necesidades
"#* <ecesidad fisiolgica! 7limento bebida vivienda satisfaccin sexual y otras
necesidades fsicas#
%#*<ecesidades de seguridad! seguridad y proteccin al dao fsico y
emocional as como la certeza de que se seguirn satisfaciendo las
necesidades fsicas#
'#* <ecesidades sociales! 7fecto pertinencia aceptacin y amistad#
.#* <ecesidades de estima! :actores de estima internos como respeto a uno
mismo autonoma y logros y factores de estima externos como estatus
reconocimiento#
/#* <ecesidades de autorrealizacin! &recimiento logro propio potencial y
autosatisfaccin el impulso para convertirse en lo que es capaz llegar a ser#
,A&;7&;=( E()A-9E< ,A&;=
-E E(= -E4E<-E )A 69-7 F )A
:A)A8=# M+87&97( 4=8 (A
&=,48E<(9L<5 F >AE -9=(
)=-= 4=-E8=(= $E( @E<-9+7#
HB

Administracion General

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Administracion General

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZANDE

You might also like