A transformao estratgica uma caracterstica permanente nas empresas

mais bem lideradas no mundo. O estudo Best Companies for Leadership 2013
do Hay Group revela como as empresas que esto no topo se distinguem,
simultaneamente, tanto em inovao para o futuro como em sua constante
excelncia operacional.
Montanhas
Como as Melhores Empresas para Liderana
se destacam tanto em inovao quanto em
excelncia operacional
Gmeas
ndice
Sumrio executivo 4
5
10
6
10
9
13
Top 10 Brasil
A era da transformao estratgica contnua
Diferentes setores, mesmos problemas
As armadilhas em negligenciar a ambidestria
Fazendo as coisas de forma diferente
Quais so as caractersticas do lder ambidestro?
4 Montanhas Gmeas
Sumrio Executivo
As melhores empresas para liderana identifcadas na pesquisa
do Hay Group em 2013 evitam revolues intermitentes,
que normalmente so criadas por revises estratgicas
peridicas. Ao invs disso, essas empresas so to hbeis
em inovao quanto em excelncia operacional. Esses dois
fatores so as montanhas gmeas que elas devem ascender
simultaneamente -- uma faanha que requer uma mistura
incomum, mas crucial de habilidades de liderana.
Reconhecendo que o desenvolvimento da estratgia
contnuo e sujeito a mudanas ssmicas repentinas, os
lderes devem criar uma cultura na qual novas ideias so
incubadas com segurana at que elas possam ser integradas
na organizao (ou desconsideradas). A diferenciao de
produtos ou servios existentes muito sutil. Demasiadamente
incremental. Quando o mundo est turbulento, quando o
ambiente inquietante, somente a inovao conseguir
manter a empresa competitiva.
Ao mesmo tempo, as empresas devem capacitar seus
funcionrios para que eles alcancem os patamares
de excelncia operacional em todas as suas facetas --
atendimento ao cliente, desenvolvimento de produtos,
logstica, contabilidade, marketing, e assim por diante. Elas
devem operar no topo de sua atividade agora e construir o
futuro para que a organizao mantenha a sua preeminncia.
Isso no nada fcil e requer um novo tipo de lder que possua
altos nveis de inteligncia emocional e capacidade cognitiva
excepcional.
Best Companies for Leadership 2013
Top 10 Brasil
1
Unilever
2
IBM
3
General Electric
4
Nestl
5
Natura
6
3M
7
Ambev
8
Ita Unibanco
9
Pepsico
10
Santander
6 Montanhas Gmeas
A era da transformao estratgica contnua
A transformao estratgica hoje uma caracterstica
permanente nas empresas mais bem lideradas no mundo.
Por estarem constantemente aprendendo, se adaptando
e conscientes em mbito global, elas evitam revolues
intermitentes, que normalmente so criadas por revises
estratgicas peridicas. Em um mundo turbulento no qual
o grau de inquietao est aumentando, essas empresas
desenvolvem a sua capacidade de transformao e ao mesmo
tempo expandem o seu negcio central. No por acaso
que elas so hbeis tanto em inovao quanto em excelncia
operacional. Elas tm lderes com um conjunto incomum de
habilidades.
Esses so alguns dos principais achados da oitava pesquisa
anual conduzida pelo Hay Group para identifcar as Best
Companies for Leadership. No maior projeto mundial de
pesquisa dessa natureza, mais de 18 mil pessoas qualifcadas
em 2.200 organizaes avaliaram as prticas de liderana
das empresas em que atuam e, em seguida, nomearam trs
empresas globais e trs regionais que mais admiram em
termos de liderana.No Brasil o nmero de respondentes
passou dos 2.700, de mais de 160 empresas. A partir dos dados
da pesquisa, o Hay Group identifcou as 10 melhores empresas
para liderana no mundo, na Amrica Latina e no Brasil.
Os resultados deste ano destacam o duplo mpeto de
inovao e excelncia operacional em uma poca que exige
transformao estratgica contnua. As melhores empresas
para liderana exibem uma capacidade de inovar e manter-
se operacionalmente excelentes mesmo em tempos
tumultuados, quando devem guiar a organizao em um
ambiente de negcios cada vez mais inquietante. Mudanas
severas e sempre mais rpidas, economias mundiais
volteis, transformao tecnolgica, exigncias de maior
responsabilidade empresarial e de solues para problemas
globais complexos so apenas alguns dos desafos que os
lderes enfrentam hoje
1
. Isso torna a liderana mais complexa
do que nunca e exige habilidades que so muito diferentes
das que os CEOs vm demonstrando tradicionalmente.
1 Seis megatendncias delineadas no relatrio recente do Hay Group: Liderana 2030
Gesto Ambidestra:
Excelncia Operacional e Inovao
Esses lderes apresentam nveis excepcionais de inteligncia emocional e competncias cognitivas. So capazes de fexionar
seu uso de poder, sua infuncia e o estilo de liderana, fazendo trocas instantneas na abordagem para que possam atender a
questes operacionais ou a reas de inovao, conforme a situao exigir. Evitando o estilo tradicional de comando e controle,
eles so agentes de mudana, que constroem a ponte necessria entre o negcio central e os novos negcios emergentes que
garantam o futuro da organizao. Como voc pode ver no diagrama abaixo:
Inovao
Excelncia
Operacional
Olhar para
o futuro
Um novo
lder
8 Montanhas Gmeas
Diferentes setores, mesmos problemas
Seja qual for o setor de atividade e em qualquer lugar
do mundo no qual as organizaes operem, questes
fundamentais esto sempre surgindo. As melhores empresas
para liderana compreendem os problemas intuitivamente e
se organizam para tirar proveito deles.
Os clientes esto invadindo a fortaleza. Ao criar suas prprias
experincias e desenvolver seus prprios produtos, os clientes
exigem cada vez mais uma participao ativa na concepo,
entrega e ps-venda do produto. A Nike o principal exemplo
disso.
A comoditizao de produtos eletrnicos de consumo
signifca que as empresas devem criar novos elementos na
cadeia de valor, especialmente em servios. Essa comoditizao
est afetando todos os setores, da mesma forma que afeta o
de produtos eletrnicos de consumo. Por exemplo: no Japo
a Sony j foi uma empresa pioneira de aparelhos, agora a
maior parte dos lucros no mercado domstico japons vem
de produtos de seguros.
O acesso informao reduz a infuncia da marca.
Como podem ler comentrios on-line sobre produtos, os
clientes se tranquilizam ao comprar de empresas com baixo
reconhecimento da marca. As avaliaes so importantes.
A sustentabilidade e elevados padres ambientais so
agora extremamente importantes. A responsabilidade
social corporativa no mais algo que pode ser delegado a
um departamento ou a uma pessoa, nem deve representar
a agenda verde a ser abordada por meio de projetos
independentes ou pelo que esteja ali apenas para ser
gerenciado. A sustentabilidade deve fazer parte da cultura
corporativa e ser liderada pela alta gesto da organizao.
Os funcionrios querem estar no controle de seu prprio
destino. Em todos os nveis, as pessoas querem e merecem
realizar seu potencial e, ao mesmo tempo, alcanar um
equilbrio em outras partes de sua vida. Cada vez mais, os
funcionrios - no apenas os gestores - esperam ser dignos
de confana para trabalhar no local que quiserem, quando
quiserem, e dispor das ferramentas e suporte que lhes
permitam fazer isso.
10 Montanhas Gmeas
As armadilhas em negligenciar a ambidestria
Fazendo as coisas de forma diferente
A liderana de uma organizao altamente inovadora
e operacionalmente excelente requer um conjunto de
habilidades incomuns. Nem todo lder possui temperamento,
viso ou inteligncia emocional para ter sucesso quando a
transformao estratgica constante.
No seu trabalho com os clientes em todo o mundo, o Hay
Group tem visto as armadilhas em que caem as pessoas sem a
necessria ambidestria.
Ficar preso aos sucessos anteriores
Os lderes se acostumam a conduzir seus negcios na forma j
experimentada e testada - at que, de repente, essa forma no
funciona mais. No basta reviver sucessos antigos.
Negligenciar a inovao de vendas
Por exemplo, empresas farmacuticas que dependem
de vendas diretas tradicionais para mdicos e hospitais
negligenciam a necessidade da inovao nos canais de venda.
Elas devem abrir comunicao com novos portais para as
decises de aquisio.
Acreditar que a inovao tecnolgica
dura para sempre
Os clientes so hoje muito mais propensos a trocar de marca
quando a tecnologia no for mais um diferencial; por isso,
as organizaes devem tornar-se parceiras estratgicas de
negcios, em vez de simples fornecedores de tecnologia. Os
diretores de vendas tm uma difculdade especial para fazer
essa transio.
A questo difcil da incubao
Produtos, servios e processos inovadores podem precisar
de incubao. Quando a incubao permanece separada
do negcio principal, a integrao desafadora e menos
propensa a ter sucesso.
A organizao ambidestra que se destaca em inovao e , ao
mesmo tempo, operacionalmente excelente difere muito de
suas empresas pares em uma srie de reas-chave. Essas reas
refetem seis megatendncias que as empresas enfrentam
hoje
2
.
A mudana no equilbrio global de poder em direo sia
Escassez de recursos e mudana climtica
A guerra por talentos
Transformao tecnolgica
Individualizao crescente
Um mundo cada vez mais digitalizado
2 Veja o relatrio do Hay Group: Liderana 2030
Modelagem e mentoring
Recompensando estrategicamente
As melhores empresas para liderana prestam uma ateno
especial ao engajamento dos funcionrios. Para moldar os
lderes do futuro, elas criam oportunidades em todos os nveis
no propsito de que as pessoas desenvolvam a sua capacidade
de liderana, gerenciem ativamente um pool de sucessores
nas funes crticas da misso e dediquem um tempo a prover
coaching e mentoring a outras pessoas.
Embora todas as empresas concentrem mais sua ateno no
desenvolvimento de gestores seniores e de pessoas talentosas
nos nveis abaixo na organizao, as melhores empresas para
liderana vo ainda mais longe. Do uma ateno extra aos
gestores de nvel mdio, garantindo que o pool de liderana
emergente possa concentrar-se simultaneamente na inovao
e na excelncia operacional. A maior diferena das melhores
empresas em relao aos seus pares que elas so muito mais
propensas a oferecer mdulos de liderana de autoestudo
baseados na internet, tm mecanismos de feedback de
360 graus e oferecem tambm programas de mentoring
conduzidos por executivos seniores.
fcil dizer que a colaborao e a inovao so importantes;
o mais difcil entregar isso - principalmente quando muitas
empresas ainda recompensam com base nos resultados
alcanados, em nmeros concretos no momento e no com
base em conceitos intangveis, tal como o da colaborao
para um futuro melhor. No entanto, as melhores empresas
empregam seu dinheiro de acordo com seu discurso.
Elas reforam comportamentos colaborativos. E fazem
isso mediante recompensas formais e programas de
reconhecimento.
No surpreendente que essas mesmas empresas
impulsionem de propsito a inovao. Elas entendem que as
abordagens inovadoras de que necessitam no vo acontecer
de forma mgica, a menos que as estruturas e as recompensas
estejam em vigor para garantir que as pessoas colaborem,
recompensando a colaborao entre unidades de negcios,
por exemplo. Elas tambm recompensam a excelncia
operacional e tm probabilidade muito maior de incentivar a
efcincia operacional.
12 Montanhas Gmeas
Um olhar para o futuro
Algumas das diferenas mais marcantes entre as melhores
empresas e seus pares so baseadas em questes
contemporneas de negcios, tais como conscincia
global, desenvolvimento de liderana e sustentabilidade
ambiental . Surpreendentemente, seus lderes so agentes
de mudana em prol de padres ambientais mais elevados,
e no simplesmente patrocinadores de projetos na empresa.
A sustentabilidade uma preocupao para os grupos
interessados mais amplos, crtica na cadeia de valor e cada
vez mais notada pelos clientes quando eles tomam decises
de compra, ou pelos funcionrios quando eles escolhem
para quem desejam trabalhar. Em suma, os funcionrios se
preocupam com outras coisas, alm de seu salrio. A questo
da tica corporativa importante - para funcionrios, clientes
e partes interessadas.
Quais so as caractersticas do lder ambidestro?
Um novo estilo de liderana
Organizaes ambidestras necessitam de lderes ps-
heroicos; de colaboradores em vez de controladores, para os
quais as habilidades intangveis so to importantes quanto
nmeros concretos. Precisam de pessoas que lideram com
um forte senso de propsito compartilhado, que se envolvem
profundamente com os outros e, ao mesmo tempo, podem
gerenciar buscando a efcincia e a efetividade.
Isso requer uma mudana fundamental dos tipos de liderana
e comportamento de outros tempos. Historicamente, em
um ambiente de negcios tradicional, a organizao tenta
alcanar a efcincia de custos, constri o funil de vendas e
promove a melhoria gradativa de seus produtos. Aqui, muito
possivelmente, os estilos de liderana estabelecidos podem
continuar a funcionar. Na verdade, o comando e o controle
podem ser efcazes para a entrega de reduo de custos e
lderes visionrios inspiradores podem conduzir as equipes de
vendas para maiores sucessos. No entanto, nenhuma dessas
abordagens cria necessariamente um ambiente propcio
inovao.
Por outro lado, os lderes visionrios que impulsionam a
inovao custa da continuidade das operaes arriscam o
negcio que esto tentando transformar. Quando a inovao
leva revoluo, em vez de transformao, a empresa pode
ter problemas para alcan-la. E enquanto o lder com um
talento especfco pode ser efetivo para um desafo especfco,
hoje, o ciclo to rpido que o especialista pode estar
desatualizado antes de comear o trabalho.
O futuro precisa de lderes sem ego, que possam orquestrar e
fazer aforar o melhor de cada pessoa. De agentes de mudana.
De construtores de pontes. De pessoas com inteligncia
emocional para infuenciar, e no para controlar ou intimidar -
e que consigam exercer essa infuncia simultaneamente com
indivduos e equipes que possam ter agendas confitantes.
Como tal, o lder ps-heroico e ambidestro requer um
repertrio mais amplo de habilidades do que o lder
que teria sido a base do seu sucesso no passado. Esses
lderes no podem simplesmente sentar-se no topo da
organizao. Suas habilidades precisam ser replicadas; suas
competncias, desenvolvidas. Em alguns nveis, uma tarefa
impossvel. Chefes de unidades de negcios e a populao
de gestores mdios no podem necessariamente inovar e
ser operacionalmente excelentes ao mesmo tempo. Embora
a colaborao seja um fator crtico, esses gestores tm seus
prprios objetivos - e assim, em vez disso, eles devem dominar
habilidades ps-heroicas complexas sequencialmente, na
medida em que sua carreira progride.
14 Montanhas Gmeas
Nas melhores empresas, os lderes ambidestros so
desenvolvidos atravs de treinamentos de competncias
especfcas, de modo que haja um pool constante de talentos
pronto para assumir posies disponveis de liderana em
todos os nveis.
A gesto geral continua a ser importante, mas sobreposta
a uma capacidade de gerenciar o caos, agindo de forma coesa
e decisiva quando no h estabilidade e ao mesmo tempo
explorando novas oportunidades que surgem do caos, apesar
das incertezas que a rodeiam.
Os lderes devem ser capazes de lidar com a volatilidade, a
incerteza e a ambiguidade, criando um ambiente que capacite
as pessoas a realizarem seu trabalho e ao mesmo tempo terem
novas ideias. Isso requer um padro de raciocnio que seja
conceitual, estratgico e pragmtico.
A transformao no pode ser delegada: a responsabilidade
por ela deve situar-se no topo da organizao.
Os lderes das melhores empresas so mais capazes de
desenvolver narrativas fortes, capturando ambiguidades
em uma histria envolvente que faa sentido para todos os
grupos de interesse.
frica
Cidade do Cabo
Johannesburgo
Pretria
Amrica do Norte
Atlanta
Boston
Calgary
Chicago
Dallas
Edmonton
Filadlfa
Halifax
Kansas
Los Angeles
Montreal
Nova Iorque
Ottawa
Regina
So Francisco
Toronto
Vancouver
Washington, DC
Amrica Latina
Bogot
Buenos Aires
Caracas
Cidade do Mxico
Lima
Rio de Janeiro
Santiago
So Jos
So Paulo
sia
Bangkok
Cingapura
Ho Chi Minh
Hong Kong
Jacarta
Kuala Lumpur
Mumbai
Nova Dli
Pequim
Seul
Shenzhen
Tquio
Xangai
Europa
Amsterdam
Atenas
Barcelona
Berlim
Bilbao
Birmingham
Bratislava
Bruxelas
Bucareste
Budapeste
Dublim
Enschede
Estocolmo
Estrasburgo
Frankfurt
Glasgow
Helsinki
Istambul
Kiev
Lille
Lisboa
Londres
Madrid
Manchester
Milo
Moscou
Oslo
Paris
Praga
Roma
Varsvia
Viena
Vilnius
Zeist
Zurique
Oceania
Auckland
Brisbane
Melbourne
Perth
Sydney
Wellington
Oriente Mdio
Dubai
Riade
Hay Group uma empresa global de consultoria em gesto que trabalha
com lderes para transformar estratgias em realidade e ajudar pessoas e
organizaes a realizar seu potencial.
Temos 2.600 funcionrios, distribudos por 86 escritrios em 47 pases.
Para mais informaes, acesse o site www.haygroup.com.