1 Management Et Résolution Des Confits

RAPPORT DES ATELIERS DE FORMATION
MANAGEMENT DES CONFLITS ET EDUCATION DE LA PAIX

CATHOLIC RELIEF SERVICES
AGADIR : 13-17 JANVIER 2003

SIDI IFNI : 20-24 JANVIER 2003
FORMATEURS:
MME LEILA GHARBI

&
M. OUSSAMA SAFA
Rapport des Ateliers de Formation sur le Management des Conflits et Education de la Paix -- CRS
RAPPORT DES ATELIERS DE FORMATION:
Le contexte de la formation...........................................................................2
Méthodologie et Buts des Ateliers.................................................................5
Introduction....................................................................................................6
Le principe de totalité.....................................................................................................15
Le principe de rétroaction..............................................................................................15
Le principe d’homéostasie...........................................................................16
Le principe d’équifinalité.............................................................................18
Les règles implicites du système..................................................................19
A quoi servent les règles dans un système ?...............................................20
A quoi sert le symptôme ?............................................................................20
Le contexte de la formation
Au niveau du Maroc le CRS a entamé un projet s’intitulant Société Civile Rurale et
Développement qui est un programme de développement intégré, orienté dans les zones
défavorisées en partenariat avec l’USAID et la Near East Foundation. Ce projet, s’inscrit
dans le cadre d’une stratégie nationale et se propose d’introduire une approche de
développement basée sur la création d’une synergie entre les Services de l’Etat, les
associations locales et les populations rurales, dans le but d’améliorer de manière générale
les conditions de vie des populations rurales plus particulièrement celles des femmes et
des enfants dans le milieu rural et de réduire les disparités avec le milieu urbain.
L’implémentation de ce projet a nécessité la mise en place d’un partenariat avec la
Direction Générale de l’Hydraulique (DGH) (qui relevait du Ministère de l’Equipement et
actuellement du Secrétariat d’Etat de l’Eau du ministère de l’Aménagement du Territoire
de l’Eau et de l’Environnement) dans le cadre de la réalisation de son programme
d’approvisionnement groupé en eau potable des populations rurales (PAGER). Ce
partenariat a ciblé les provinces de Tiznit et de Chtouka Aït Baha au sud du Maroc. Son
but est d’accompagner les populations rurales à mettre en place des systèmes
d’alimentation en eau potable et les appuyer pour la durabilité des projets. Ainsi, les
domaines d’intervention du programme ont été sélectionnés de manière à cibler
l’ensemble de la famille, avec un intérêt plus particulier pour les femmes et les enfants.
Le projet Société Civile Rurale et Développement s’est fixé comme buts :
1- Encourager et institutionnaliser des partenariats entre les associations villageoises et

les autres agences de développement au niveau local, notamment les communes et les
associations locales, ainsi que les Services Provinciaux et les Agences Régionales.
2- Améliorer les conditions de vie des communautés rurales démunies dans les provinces
cibles, en améliorant la capacité de ces communautés, particulièrement les femmes,
à identifier et à satisfaire leurs propres besoins en matière de développement.
A cet égard, le CRS a escompté les objectifs suivants :
• Augmenter qualitativement et quantitativement le partenariat entre les secteurs publics

et privés dans les deux provinces ciblées en :
- Soutenant la création et le renforcement de 32 associations villageoises

dans les deux provinces.
- Encourageant des partenariats institutionnalisés entre ces associations et
leurs communes rurales.
- Intégrant au moins deux organismes de développement au niveau local dans

ces partenariats vers la fin du projet.
• Améliorer les conditions de santé et d’hygiène dans les 30 villages par l’organisation
de groupes de communautés favorisant leur :
- Implication active au niveau de la commune et dans le cadre des activités de gestion
des eaux à l’échelle régionale.
- Accès aisé aux sources publiques et privées de financement pour les projets d’eau et
d’hygiène au niveau de la communauté.
• Augmenter le taux d’inscription des enfants dans 30 écoles primaires au milieu rural et
diminuer le pourcentage d’abandon scolaire dans ces mêmes écoles notamment pour
les filles.
• Faciliter l’accès aux Services de la Santé et promouvoir les pratiques sanitaires dans la
communauté en favorisant la communication entre les Services du Ministère de la
Santé et les communautés.
Dans le cadre de ses projets et compte tenu de son expérience dans le monde rural, le CRS
ne cesse d’adopter les deux approches de développement confirmées concluantes au cours
des dernières années, à savoir ; l’approche participative et l’approche du Genre et
Développement. Afin de mieux assurer la durabilité de ses activités entreprises, le CRS a
introduit l’approche résolution des conflits dans ce projet.
La réalisation concrète des activités du projet sur le terrain est confiée à une équipe locale
du CRS encadrée par le staff du bureau de Rabat. Cette équipe travaille en collaboration
avec les représentants de :
• La Direction Provinciale de l’Equipement (Services Eau),

• La province,
• Des communes rurales,
• La Délégation du Ministère de l’Education Nationale,
• La Délégation du Ministère de la Santé,

• La Direction Provinciale de l’Agriculture
Son rôle majeur vise à assurer la participation active de la population locale dans
le programme et d’identifier leurs propres besoins, surtout dans les domaines de création
et renforcement des associations villageoises, et du développement de la femme.
Les ateliers de formation sujets de ce rapport s’inscrivent sous le cadre d’appui à la dite
équipe locale du CRS, des membres des associations et des administrations partenaires.
Méthodologie et Buts des Ateliers

La méthodologie retenue pour cette formation s’est basée sur la participation des individus
par rapport à la démarche pédagogique et au contenu. La formation en communication et
management des conflits s’est appuyée sur des techniques actives et une approche
participative pour permettre une meilleure appropriation des outils de travail. L’intégration
des notions acquises s’est faite grâce à l’exploration de situations apportées par les
participants (approche pragmatique) ainsi que des études de cas proposées par les
formateurs.
Une évaluation à la fin des journées de formation a été proposée : au niveau oral, elle a
permis, d’apprécier le travail du groupe, et d’apporter des renforcements théoriques ; par
écrit, les grilles d’évaluations ont apporté un complément d’information sur les
motivations, l’impact et les attentes des participants pour renforcer ce premier apport.
L’atelier de formation a représenté une opportunité pour les participants d’apprendre de

nouvelles techniques de communication, d’analyser et d’approcher les outils et les
stratégies indispensables à la résolution des conflits, négociations, facilitations, entre
autres. Ainsi, avec l’assistance des formateurs, ils ont participé à des simulations et des
jeux de rôles dans le but d’utiliser ces techniques, de se les approprier et de parvenir à des
solutions mutuellement acceptables. Ils ont eu aussi l’occasion de mieux comprendre les
obstacles à la résolution des conflits et de solliciter l’aide et les conseils des formateurs
afin de répondre aux situations de blocage et d’éviter les escalades.
Chaque séance de l’atelier a alterné aspects théoriques et application concrète, pour une
meilleure appropriation des outils de travail, ceci d’une part, d’autre part nous sommes
partis de situations concrètes enrichies par l’expérience des différents protagonistes pour
illustrer l’apport théorique. Ainsi les aspects théoriques sont venus par la suite renforcer
les acquis par l’expérience (exercice, jeu de rôle et mise en situation).
Le contenu du programme qui a été retenu, comprend deux volets interdépendants et

complémentaires.
Il s’agissait :
• Dans un premier temps de définir les concepts de base de la communication
humaine, outils indispensables dans la gestion des conflits.
Le concept de groupe en tant que système vivant, notion de système et de sous- système,
les canaux de la communication (verbal, infra verbal), leurs principales composantes.
Le concept de circularité, notion de cadre de référence (valeur, normes….), notion
d’interactions, de feed – back, la démarche de la négociation, le processus de facilitation,
ainsi que les concepts de base de l’approche collaborative).
Afin d’aborder
• Les conflits dans les groupes humains, leurs émergences, leurs impacts sur le
rendement, sur la viabilité du groupe et sur la durabilité de toute action.
• Les stratégies d’approche et de résolution des conflits.
Introduction
La formation au management des conflits et éducation de la paix s’est appuyée sur un

apport préalable des concepts de base de la communication et du fonctionnement des
systèmes vivants. Elle s’est attelée par la suite à introduire quelques notions sur le
management des relations humaines afin d’apporter une définition du concept de conflit,
de sa dynamique et de sa résolution en s’appuyant sur des techniques actives et une

approche participative (apport pratique et théorique)
Toute sensibilisation - formation en communication est conçue en fonction des spécificités

et des besoins de chaque groupe (appartenance culturelle, linguistique (arabe et
berbérophone), géographique ; zone rurale, urbaine ou périurbaine ; cadre familial ou
professionnel…).
C’est la raison pour laquelle nous vous avons proposée, un schéma conducteur qui a été
adapté à chaque groupe.
Pour permettre une meilleure appropriation des outils de travail, la principale

préoccupation des formateurs a été de motiver et pousser les participants à contribuer
activement dans les jeux de rôle, études de cas, et les simulations ainsi que dans les
exercices individuels. Cet acquis a été appuyé par un apport théorique afin de renforcer
l’apprentissage par l’expérience. L’intégration des notions acquises s’est faite grâce à
l’exploration de situations apportées par les participants eux-mêmes et par les formateurs
(approche pragmatique).
1. Les objectifs de ces journées ont été les suivants :
1.1. Objectifs globaux :
 Sensibiliser aux concepts de base de la communication humaine, interpersonnelle,

outil de base dans la gestion des relations humaines et dans la résolution des conflits.
 Acquérir les notions clés en sciences humaines appliquées au management et gestion
des conflits humains.
 Acquérir une meilleure compréhension du conflit
 Evaluer l’opportunité de choisir une forme de communication suivant le contexte :
entretien, réunion, rencontre informelle, notes écrites.
 Acquérir les techniques, d’élaboration de stratégie d’argumentation, de persuasion
dans les situations difficiles.
 Acquérir les outils pertinents qui contribuent à l’évitement ou la résolution des
conflits.
1.2. Objectifs spécifiques des journées:
 Elargir sa vision aux dimensions du système (cadre plus large, car on ne se centre pas
uniquement sur l’individu pris isolement. Ce qui ouvre le champ des possibilités)
 Identifier les différents sous- systèmes qui interagissent autour de nous.
 Identifier les liens d’interdépendance entre eux, dans différents contextes.
 Identifier les ressources du système et voir comment on peut les utiliser.
 Aider à développer une vision plus large des problèmes rencontrés en situation
professionnelle. Ce qui permet d’envisager de nouvelles solutions, d’appréhender les
difficultés d’une autre manière, cela rend possible l’utilisation des compétences
propres et celles des autres avec qui nous interagissons.
 Adopter une vision positive des potentialités humaines.
Au cours de ces ateliers ont été abordés les concepts suivants : (module, « techniques de
communication »)
 Le concept de groupe en tant que système vivant, les règles qui le soutendent et
assurent sa durabilité.
 Le concept de circularité, (vision élargie des problèmes rencontrés dans une situation
professionnelle, ce qui facilite l’accès à une analyse contextuelle, à repérer ses points
forts, ses difficultés, apprendre à tirer profit de ses erreurs, à saisir les opportunités, et
à intégrer ses actions dans un projet finalisé).
 Les principales composantes de la communication.
 Les différents canaux de la communication.
 Les notions de contexte, de fonction, rôle, valeur, de norme, de règle (cadre de
référence)
 Notion d’interaction, de feed-back, indispensable pour la gestion de toute
communication intra et inter institutions.
 La notion d’acteur de changement.
 Apprendre à tirer profit de ses erreurs à travers une analyse contextuelle, à repérer ses
points forts, ses difficultés, saisir les opportunités, et à intégrer ses actions dans un
projet finalisé.
Afin d’apprendre à adopter une vision positive de la notion de conflit, qui témoigne d’un
moment de crise du système, or toute crise est favorable à l’accès à un niveau supérieur
où le système gagne toujours en expérience et autres…
1.3. Cette formation a eu pour objectifs implicites :
 La reconnaissance de ses propres potentialités, visée émancipatrice, car elle mène

l’acteur principal à se dégager en acquérant des outils, à progresser, continuer le travail
lui-même et transmettre le savoir-faire à une autre relève.
 Acquérir les compétences à animer, gérer, être à l’écoute de son équipe.
 Acquérir les compétences qui permettent d’exercer le leadership.
 Acquérir les outils de communication qui assurent la compréhension et le management
de la complexité.
 Acquérir la capacité à créer, développer, et maintenir un climat qui construit et soude
une équipe (afin d’optimiser les qualités des ressources humaines).
 Maîtriser les outils d’analyse stratégiques, c’est-à-dire acquérir les capacités à
identifier : les différents protagonistes et les caractéristiques du milieu où on interagit ;
reconnaître la pertinence d’adapter tout outil de travail à un contexte donné ; relever la
pertinence d’une méthodologie de travail au moment opportun.
 Acquérir la capacité, à élaborer des stratégies adaptées au contexte (innovations), à les
mettre en place et à assurer leur réalisation, leur suivi pour aboutir à un meilleur
impact sur le rendement.
 Adopter une vision écologique des systèmes humains.
 Adopter une vision positive des potentialités humaines (par définition l’être humain est
en perpétuelle croissance, la personne est considérée dans son fonctionnement actuel et
dans son potentiel en évolution)
1. Démarche pédagogique :
Chaque séance a alterné aspects théoriques et application concrète, pour une meilleure
appropriation des outils de travail.
Des supports pédagogiques variés et multiples ont été proposés, ils ont permis d’amener
les participants à découvrir eux même ces notions.
Sous forme d’exercices, de jeux de rôle et de mises en situation, adaptés au contexte

professionnel local : apport pratique. Cet acquis s’est appuyé par un apport théorique qui
est venu renforcer l’apprentissage par l’expérience.
Une évaluation à la fin des journées de formation a permis d’apprécier le travail du

groupe, et a apporté des renforcements théoriques.
2. Les techniques de communication
Ce module se fonde sur l’apport des concepts de base de la communication, afin de

préparer le module qui suit sur le thème de la gestion des conflits objet de ces ateliers.
Face aux conditions actuelles dans le domaine du travail social, les compétences d’un
responsable, d’un animateur, se jugent par rapport à ses capacités d’analyse, de pensée,
d’action, de son savoir- faire, son savoir- être, son savoir – devenir et son savoir –
transférés. C’est-à-dire, ses compétences en matière de communication. La fonction
communication est devenue incontournable, elle s’est imposée comme un ensemble de
techniques d’organisation et de gestion des relations inter-humaines indispensables dans
toute action à vocation durable.
L’être humain est d’essence social, il ne peut pas vivre sans ses congénères. A la naissance
il arrive démuni, pour survivre, il a impérativement besoin de se faire comprendre par son
entourage. Pour cela, il utilise son corps et ses organes des sens. Il se constitue rapidement
un répertoire de signes et de signaux, qu’il apprend à décoder et à partager avec ceux qui
prennent soin de lui, il y va de sa survie. Communiquer est donc avant tout vital « on ne
peut pas ne pas communiquer ».
La communication est un processus social, permanent qui intègre de multiples modes de

comportements : la parole, le regard, la gestuelle, la mimique, la posture, l’espace
interindividuel. Ceci d’une part, d’autre part, on ne peut pas opposer communication
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verbale et communication non verbale, « elles forment un tout intégré ». On peut dire ainsi
que tout comportement a une valeur de communication, parce qu’il transmet et capte des
informations.
a. Les niveaux de sens : Dans toute communication l’information est exprimée à un

triple niveau :
1. du contenu manifeste, c'est-à-dire ce qui est prononcé explicitement et

verbalement.
2. du contenu latent, c'est-à-dire ce qui est sous entendu.
3. d’un comportement non verbal, qui a un effet régulateur entre les différents
interlocuteurs et a pour tâche de les informer mutuellement sur l’état
affectif.
Quand on communique une information, suivant le contexte où cela se passe,

l’identité, le statut, les positions sociales des interlocuteurs, un style de langage et un
choix de vocabulaire sont adoptés spontanément par les différents protagonistes.
b. Les différentes composantes de la communication non verbale sont :
1. Les gestes (conforment aux modèles sociaux), renseignent sur l’état

émotionnel. Ils sont codés et décodés et permettent ainsi de prévoir les
comportements et de moduler la communication. Ils informent également sur
la nature de la relation entre les interlocuteurs et sur les liens qui les unissent.
Ils participent de ce fait à définir la relation et à confirmer le contenu verbal.
2. La mise (toute la présentation vestimentaire y compris la coiffure) regroupe un

certain nombre d’éléments qui renseignent sur l’image que l’on veut donner de
soi. Comment on se voit et on se donne à voir à l’autre dans la relation.
3. Les mimiques, ont une valeur informative sur les milieux d’origine, la
personnalité, l’état émotionnel, les préoccupations des interlocuteurs.
4. La voix, informe sur la personnalité, sur l’état d’esprit et sur les émotions.
5. Le regard occupe une place importante dans la communication, il laisse

entrevoir l’attention que l’on s’accorde dans une communication.
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6. Toutes ces composantes combinées créent une impression, un climat qui est
ressenti plus ou moins consciemment par les interlocuteurs et influence ainsi la
communication.
7. L’organisation de l’espace, la proxémique (distance interindividuel

conditionnent la communication, ils ont une valeur informative
complémentaire sur ce qui se passe entre les protagonistes, sur la nature et la
définition de la relation qui les lie ainsi que sur la dynamique des transactions
qui s’y déroulent
8. Le lieu où cela se passe, le choix de l’emplacement des membres d’une

réunion est significatif du rôle que va jouer la personne dans la
communication.
9. La gestion du temps, le choix du moment pour émettre ou solliciter une

information ont un impact sur l’aboutissement des interactions entre les
interlocuteurs d’une communication.
10. La gestion de l’espace, l’agencement du mobilier, induit les objectifs et les

intentions explicites et implicites des interlocuteurs.
Tous ces signaux verbaux et non verbaux forment un tout et l’impact du message est plus
fort quand ils convergent. Quand il y a divergence entre les deux niveaux, le récepteur est
désorienté, le sens du message altéré voire même modifié, et cela provoque des
confusions.
Ceci d’une part, d’autre part, cet ensemble information-communication est modelé
influencé dans sa forme, voire son sens, par les systèmes de référence et d’appartenance
des interlocuteurs.
Ce qui signifie que toute communication empreinte différents canaux, auquel l’homme
« acteur social » va participer pleinement et activement avec son infra – verbal, c'est-à-dire
sa gestuelle, ses mimiques, son regard, ses prises de paroles comme ses silences, voire
même ses absences. Et comme dans un orchestre, il apprend à s’accorder (au groupe) aux
autres (métaphore empreintée à Watzlawick).
La communication est une relation dynamique qui intervient dans le fonctionnement de

tout groupe (système).
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Définition d’un système.

Qu’est ce qu’un système ? Comment fonctionne le système ? (Où émergent les conflits)
Un système est « Un ensemble d’éléments en interaction tels qu’une modification
quelconque de l’un entraîne une modification de tous les autres » (Mara Selvini-Palazzoli).
Le facteur temps est important, il concerne les écosystèmes.
La première mise en situation pour les deux ateliers avait pour objectif de faire ressortir
que nous échangeons en tant qu’institutions (systèmes) avec d’autres systèmes et
qu’autour de nous, il y a partout des systèmes (institutions) qui co-évoluent, interagissent,
co-évoluent et s’enrichissent mutuellement.
c. Les caractéristiques essentielles d’un système :
 Un système a une structure qui possède une limite qui le sépare de son
environnement. Il est composé également d’éléments ayants des propriétés reliés entre
eux par un réseau de communication qui permet à l’énergie, la matière et à
l’information de circuler.
 Son fonctionnement est assuré par des flux d’énergie, d’informations ou d’éléments
qui assurent sa viabilité, sa conservation et son adaptation dans l’environnement. Il
reçoit aussi une information sur l’état de son propre fonctionnement à l’intérieur de
son écosystème, grâce aux boucles de rétroactions (feed back) c’est ce qui assure son
adaptabilité et par conséquent sa durabilité.
 Un système est en communication constante avec son environnement : il existe des
entrées (inputs) qui proviennent de l’action du milieu sur le système et des sorties
(outputs) qui correspondent aux actions qu’il agit sur l’environnement.
Ce sont les propriétés de tout système, que ce soit une cellule, une ville, une voiture, une
entreprise, ou une organisation. Ce ne sont pas uniquement les systèmes mécaniques qui
sont concernés mais tous les systèmes vivants.
L’application aux groupes humains suppose que les objets qui constituent les éléments du
système sont les individus en interaction, les attributs qui sont les propriétés de ces objets
sont les actions et les réactions, leurs attitudes, leurs rôles ou d’une manière générale leurs
comportements. Les réactions entre les objets sont les interactions qui se développent entre
les individus considérés.
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L’interaction est une notion essentielle. Elle implique la communication (verbale et non
verbale) en situation de coprésence et de relation, tout comportement ayant valeur de
communication. L’interaction signifie ainsi un échange mutuel où les individus sont en
relation réciproque.
Exemple : la famille
La famille est un système ouvert, constitué d’individus dont les attributs sont énoncés en
termes de rôles et de fonctions. Ils présentent par ailleurs, des caractéristiques spécifiques.
Leurs interactions sont évaluées en termes d’informations. Comme chaque système, la
famille est soumise à des mécanismes de morphogenèse et de morphostase. L’homéostasie
du système familial est assurée par celui qui porte le symptôme, comme dans tous les
systèmes.
Un système ne se spécifie pas seulement par ses caractéristiques internes mais aussi par le
milieu dans lequel il évolue, c’est-à-dire son contexte.
Le contexte :
Est l’ensemble des éléments du milieu dont les attributs affecte le système ou qui sont
affectés par lui.
Exemple :
L’interaction entre un groupe de personnes sera différente suivant que ces personnes se
trouvent dans un contexte professionnel ou amical.
Cela ne veut pas dire que le contexte se résume à un cadre matériel, c’est aussi un cadre
symbolique, un ensemble de normes culturelles et sociales ainsi que l’ensemble des règles
qui régissent telle ou telle situation d’interaction.
Les systèmes humains sont généralement des systèmes ouverts, ils communiquent de
façons permanentes avec leur environnement.
Pour comprendre un système, on doit le situer dans son contexte c’est-à-dire y inclurent
les interactions qui s’y inscrivent, sinon on ne peut pas comprendre ce qui s’y déroule.
Propriétés des systèmes ouverts
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Le principe de totalité
Un système ne peut être appréhendé comme une simple addition des éléments qui le
constituent. Un groupe n’est pas réductible à la somme des individus qui le composent,
pour saisir sa dynamique, il faut se situer plutôt au niveau de sa totalité non au niveau des
individus.
Exemple :
Dans les phénomènes de foule, il a été constaté que le comportement des êtres vivants
change quand ils sont réunis en grand nombre et que ce même comportement peut être tout
à fait inhabituel, une personne calme peut se transformer en une horde déchaînée avide de
violence : c’est la totalité, la foule qui explique la conduite des éléments, les individus et
non l’inverse.
Ce principe a des conséquences méthodologiques très importantes malheureusement

négligées bien souvent : pour comprendre les processus d’interaction, on ne peut pas partir
des notions propres à l’individu, comme l’aspiration d’un individu, sa motivation ou sa
personnalité, c’est l’analyse systémique de ces processus qui peut éclairer les
caractéristiques individuelles.
Un autre corollaire du principe de totalité est qu’on ne peut pas analyser une interaction de
façon unilatérale et comme une action d’une personne sur une autre.
Exemple :
Le comportement de l’enfant ne peut être un comportement en soi, indépendamment de

ses relations à ses parents. La relation mère-enfant ne peut être appréhendée simplement
comme la réaction et l’adaptation de l’enfant aux stimulations maternelles ; le
comportement de la mère est lui-même une réaction au comportement de l’enfant, c’est en
fait l’interaction mère-enfant replacée dans le contexte familial qui est l’unité pertinente
pour comprendre et analyser telle ou telle conduite, contrairement au sens commun qui se
réfère au « caractère » de l’enfant ou aux attitudes éducatives des parents.
Le principe de rétroaction
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Le feedback ou rétroaction conduit au dépassement de la conception linéaire de la

causalité. Si le comportement de l’enfant ne peut expliquer celui de la mère et vice versa,
il faut accéder à la vision d’une causalité circulaire où chacun des comportements est pris
dans un jeu complexe d’implications, d’actions et de rétroactions qui les relie les uns aux
autres.
Par exemple :
L’enfant ne veut pas manger, ce n’est pas parce qu’il a mauvais caractère ou qu’il veut
embêter sa mère… c’est tout simplement qu’ils sont pris tous les deux dans une relation de
défi mutuel qui s’est cristallisée sur la nourriture et l’insistance de la mère ne fait
qu’entretenir le refus de l’enfant dans une spirale qui peut devenir, dans certaines
situations, dramatique.
L’impact de l’interlocuteur A sur l’interlocuteur B provoque une réaction de B qui, par un

effet de retour sur A, entraîne chez celui-ci un ajustement de sa conduite. Cet ajustement
va lui-même engendrer un nouveau comportement de A qui agit sur B et ainsi de suite.
Il y a deux types de rétroactions :
1. Rétroaction positive : conduit à accentuer un phénomène, c’est l’effet boule de

neige ; la scène de ménage en est une belle illustration.
2. Rétroaction négative : tend plutôt à amortir un phénomène, par exemple dans la

scène de ménage si l’un d’eux baisse le ton, elle est désamorcée et la relation
retrouve un équilibre harmonieux. La rétroaction négative constitue un mécanisme
de régulation qui tend à conserver le système dans un état stable, et corrige tout ce
qui pourrait modifier l’équilibre du système. Evidemment stabilité ne veut pas dire
immobilité, la bicyclette est une illustration intéressante, elle peut rouler grâce à
l’équilibrage d’un jeu de forces en perpétuel mouvement.
Le principe d’homéostasie
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Tout système vivant, ouvert est doté de deux capacités :
1. de s’ouvrir à l’extérieur
2. de se fermer
Deux capacités apparemment contradictoires mais en fait complémentaires et

indispensables pour lui permettre de survivre tout en s’adaptant au fur et à mesure à son
environnement. Pour que ce soit possible, il cherche constamment un équilibre entre ces
deux tendances, à l’ouverture et à la fermeture. Il cherche un équilibre entre les pressions
et tensions qui lui viennent de l’extérieur mais aussi à celles qui lui viennent de l’intérieur
liées à son évolution dans le temps.
Exemple :
Le cycle vital de la famille : Le développement des enfants représente autant d’occasions

d’inputs (l’entrée à l’école, l’adolescence, le départ pour les études, le mariage), où la
famille est amenée à trouver un nouvel équilibre à réajuster ses règles initiales pour
pouvoir survivre, sinon il y a crise et la crise annonce toujours la possibilité d’aller un cran
plus haut, mais elle est toujours appréhendée car elle met en danger l’équilibre
homéostatique (connu donc rassurant) du système.
L’homéostasie est la capacité dont est dotée tout système vivant pour s’auto réguler.
La crise est à comprendre comme un mécanisme qui assure cette auto régulation.
La crise remet en question l’équilibre jusque là atteint par le système, on sait que cet
équilibre est servi par les mécanismes d’homéostasie, qui se trouve rompu par l’irruption
de nouvelles données (que le système ne connaissait pas), internes ou externes ou les deux
en même temps. Les capacités du système sont alors mises à rudes épreuves. Quand le
système possède des règles trop rigides, il peut vivre chaque événement comme une
catastrophe dans la famille, tous les passages du cycle vital peuvent être vécus comme des
menaces. Dans le domaine de l’action sociale où on est amené à travailler en étroite
relation avec des systèmes vivants (douars, communes, administrations, associations…), la
crise en général se concrétise par des difficultés à avancer et un malaise entre les
différentes parties.
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La crise est en même temps une possibilité d’avancer, comme elle a aussi comme fonction
de rigidifier les règles du système par réaction à tout changement potentiel. Elle peut de ce
fait se matérialiser dans un conflit. L’objectif implicite pourrait être de freiner, voire
même arrêter toute progression, ce qui expliquerait la rigidité du système.
L’homéostasie est une des caractéristiques les plus importantes des systèmes ouverts, elle
est l’apanage de tous les systèmes complexes, c'est-à-dire : les systèmes écologiques,
biologiques ou sociaux.
 *Les organismes vivants sont des systèmes homéostatiques, c’est ce qui leur permet de
préserver leur équilibre et leur survie dans un environnement changeant.
 *Les institutions sociales, les normes, les règles, les coutumes transmises par
l’éducation jouent un rôle comparable aux régulations biologiques.
L’homéostasie est une caractéristique nécessaire pour les systèmes vivant car elle leur
assure leur viabilité, une permanence dans le temps, et leur identité.
C’est aussi un mécanisme qui s’oppose au changement dès que le système se trouve
affronté à des modifications internes ou venant de son environnement.
Un des grands problèmes des systèmes humains est d’arriver à concilier reproduction et
évolution, permanence et changement.
Soit on s’adapte on trouve un compromis, soit il y a rupture de la relation.
Le principe d’équifinalité
Met l’accent sur l’importance de la structure par rapport à la genèse. Ce qui signifie que
pour comprendre un système, il suffit de le regarder fonctionner maintenant, plutôt que

d’aller chercher une explication dans le passé. C’est sa structure d’interactions actuelles
qui nous renseigne le mieux.
Exemple :
Si on veut saisir la signification du système communal au Maroc, il vaut mieux le replacer

dans le système politique actuel plutôt que de se pencher uniquement sur ses origines.
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« Le système est à lui seul sa meilleure explication »
Au lieu de passer beaucoup de temps à essayer de faire le lien avec les éléments du passé,
l’observation du système dans son fonctionnement actuel est la meilleure source
d’information sur ses difficultés du moment.
Les règles implicites du système

Les règles constituent la matrice de base des interactions dans tous systèmes vivants, elles
sont soumises à redéfinition, à chaque étape du cycle vital du système.
Ce qui maintient les liens entre les membres d’un groupe (système), ce qui fonde
l’existence de l’institution, c’est ce tissu de règles implicites mais tacitement acceptées par
tous les protagonistes.
Exemple :
Quand deux personnes s’assemblent pour un mariage ou pour un projet professionnel,

elles commencent par échanger des informations sur la façon dont elles envisagent la
nature de leur relation, ces informations évoluent au fur et à mesure avec les réponses
verbales et non verbales de l’un et de l’autre. Ils finissent par se mettre d’accord sur un
certain nombre de points qui vont leur permettre d’établir une relation stable, cet équilibre
va jouer le rôle de régulateur de la relation, toutes les futures interactions vont se réajuster
sur lui.
Exemples :
Un mari est entreprenant, intellectuel, alors que sa femme est douce sensible…
Un associé à la tête en l’air, l’autre aura rapidement tendance à être de plus en plus
vigilant.
Dans tous les cas, tout manquement à l’équilibre tacitement trouvé, tout incident qui rend
l’accord initial caduc (dépassé) ne peut que provoquer une crise qui peut mener jusqu’à la
dissolution de « l’association », le partenariat. Ceci d’une part, d’autre part, il est
important de comprendre que cette crise n’est jamais provoquée par une seule partie,
toutes les parties sont étroitement impliquées dans cette remise en question comme lors de
l’élaboration initiale.
19
A quoi servent les règles dans un système ?
Les règles servent le système, elles travaillent pour assurer sa durabilité et sa permanence
se sont ses références, il y revient toujours et à tout moment de son existence. Elles
contribuent à le rassurer, lui permettent d’évoluer, c’est la raison pour laquelle il a
tendance à rechercher à économiser l’énergie indispensable à son fonctionnement.
Exemples :
 La famille : Quand un membre veut se marier (input pour le système famille) tout le
monde se trouve impliqué car c’est l’équilibre de toute la famille qui est menacé. On
imagine que c’est une famille originaire du rural ou d’une petite ville. Si le fils veut
une fille de la grande ville, cela représente un très grand danger pour le système
famille, il sera rappelé à l’ordre par le représentant du groupe ou son porte parole.
 L’entreprise : Quand un membre isolé apporte des nouveautés par rapport à la
production ou à la gestion de l’institution, il court le risque de se faire éjecter par tous
même indirectement car il va à contre courant des intérêts implicites de l’institution.
L’institution va se servir de son « mythe fondateur » pour contrecarrer ce qui
représente une menace pour elle.
 L’école : Quand une institutrice arrive avec des idées « pédagogiques » trop
« révolutionnaires » pour l’institution, elle met en danger l’équilibre du système même
si ces idées oeuvrent pour l’intérêt de l’enfant pour qui l’école est sensée défendre.
L’institution va faire appel alors à son mythe fondateur pour exclure le membre
dissident irrespectueux des règles initiales qui a perdu de vue l’intérêt avant tout du
système et cet intérêt peut être tout à fait opposé à celui de l’enfant. Tout ceci
s’effectuant dans l’implicite.
A quoi sert le symptôme ?

Il sert à protéger la relation.
Comment ?
Le contrat d’échange repose souvent sur des éléments qui sont inconscients et notamment
sur une complémentarité ou une similitude des difficultés des partenaires.
20
Le symptôme devient une sorte de régulateur de la relation, sa disparition brutale peut

entraîner la rupture de la relation. C’est la raison pour laquelle il est important d’établir
une stratégie adéquate à la résolution de tout (symptôme) conflit.
Explication des concepts utilisés lors des ateliers :

1. Morphogenèse. Représente la capacité du système à intégrer les données qui s’imposent
à lui au cours de son évolution et qui provoquent fatalement des crises car il est contraint
de modifier ses modèles d’interaction habituels. C’est une notion complémentaire à celle
de morphostase, ces deux mécanismes sont en fait complémentaires et recherchent un
équilibre qui assure la durabilité du système.
2. Morphostase. Fait parti des mécanismes d’adaptation du système vivant face à une
modification de son environnement. La morphostase constitue la capacité du système à
maintenir sa structure grâce à la formation de boucles de rétroaction négative. Ce
mécanisme est en constant équilibre avec celui de morphogenèse.
La résolution du conflit :
La science de la résolution des conflits interpersonnels a débuté après la deuxième guerre

mondiale suite à la manifestation des besoins de médiation et de négociations aboutissants
à des solutions à l’amiable des conflits de travail. Suite à plusieurs cas de conflits de
travail intraitables, surtout dans les grandes usines industrielles aux États-Unis, et qui
avaient comme effet de paralyser plusieurs secteurs de production, de nouvelles théories
de résolution de conflits commencèrent à paraître. A la base de toutes les théories de
résolution de conflit se trouve un postulat fondamental qui dit que la satisfaction des
besoins humains est incontournable pour aboutir à une résolution durable d’un conflit.
Basées sur ce principe, les théories de négociations se concentrent sur la satisfaction
mutuelle des intérêts des protagonistes pour aboutir à un terrain d’entente comme étape
nécessaire pour la résolution d’une dispute.
21
C’est dans ce cadre que les ateliers de formation se sont déroulés à travers des discussions
de groupes, des mises en situation, des jeux de rôles et des apports théoriques. La
méthodologie de formation, comme il a déjà été souligné, s’est basée sur la constante
interaction entre les formateurs et les participants. Chaque atelier a été taillé pour
répondre aux besoins des participants. Ainsi, le premier jour de chaque atelier de
formation débuta avec la suscitation des attentes des participants.
1. Attentes des participants :
Pour le premier atelier, les participants s’attendaient au suivant :
• La connaissance des différents types de conflits

• La distinction entre conflit et dispute
• La connaissance des outils de résolution de conflit et la distinction entre ce qui
est possible et impossible à résoudre
• Les voies de communication entre les gens
• Comment adapter le matériel de formation pour accompagner le travail de
développement rural
• Les causes de conflit
• Répondre aux différents types de conflits et la disponibilité de l’autre partie pour
la résolution
• Apprendre à utiliser les outils pratiques de la résolution et la réduction du conflit
• La définition de conflit et stratégie d’intervention
• Les outils de réconciliation et la continuation de la relation après le conflit
• Déterminer les compétences de la personne intervenante dans un conflit
• Créer un guide pour la résolution de conflit
• Intervenir pour prévenir les conflits
Pour le second atelier, les attentes des participants étaient les suivantes :
• S’assurer de la possibilité de résoudre un conflit et l’amélioration de

l’environnement personnel et professionnel
22
• Les mécanismes et techniques requises pour comprendre le problème et trouver

la solution
• La résolution du conflit au niveau professionnel et personnel
• Comment coexister avec et gérer le conflit pour créer des résultats positifs
• Finir l’atelier de formation sans problème
• Se convaincre de l’existence des mécanismes de résolution de problèmes
• La résolution partielle ou entière du conflit
• Les étapes de la résolution de conflit
• Comment faire face aux personnalités difficiles
• Comment traiter les problèmes qui paraissent impossibles à résoudre
• La définition de conflit
• La distinction entre les différents genres de conflits
• Les techniques de communication qui aident dans la résolution de conflit
Suite à la première journée de communication, le second jour, les participants se sont mis
en groupes de cinq personnes avec la tâche de discuter des cas réels de conflit et ensuite
parvenir à une définition commune du conflit. Le but de l’exercice était de conduire les
participants à réfléchir à leur réalité et définir le conflit en relatant leur expérience du
terrain. Basées sur des exemples vivants.
2. Les définitions des groupes étaient les suivantes :

 Il y a un conflit quand il y a une divergence d’idées et chacun maintient sa
position. Mais, si l’un des deux changes de position (concession), l’autre ne le
croit pas à cause du passé (manque de confiance)
 Le conflit est une contradiction d’intérêts entre deux parties ou deux personnes
ou plusieurs personnes, et il débute dès que la communication se rompra. Les
sources du conflit sont variées (ethniques, racistes, psychologiques, matérielles
ou, politiques)
 Le conflit est un différend entre deux ou plusieurs personnes résultant d’un
problème spécifique.
23
 Le conflit est une situation sociale résultante du désaccord sur un intérêt

publique à cause de l’existence d’un intérêt personnel.
 Le conflit est un affrontement entre deux ou plusieurs parties résultant d’une
contradiction d’intérêts. Ces intérêts pourraient être manifestés ou cachés.
 Le conflit est une contradiction ou un affrontement d’intérêts ou d’opinions
entre deux personnes ou entre des parties qui pourraient conduire à un clash à
cause des intentions non-declarées.
 Le conflit est une série de clashes et de différends entre deux parties d’opinions
ou intérêts différents.
 Le conflit est le résultat inévitable de la mauvaise gestion d’une dispute
résultante d’un affrontement d’intérêts entre les individus et les communes.
 Le conflit est clash de points de vue ou d’idéologie à cause d’un intérêt
personnel entre deux ou plusieurs personnes.
 Le conflit est une situation d’instabilité ou de déséquilibre à cause d’un
affrontement de systèmes différents.
Il a été précisé par les formateurs à différents moments de la formation que chaque
définition est valable et correcte car le conflit est toujours lié à notre contexte de vie
professionnelle et personnelle. La discussion sur la définition du conflit a était couronnée
par la définition classique qui est la suivante.
Le conflit est une forme de comportement compétitif entre deux ou plusieurs

personnes, il s’amorce lorsque les gens se font concurrence sur des buts
contradictoire ou perçus comme contradictoires ou bien sur des ressources limitées.
Par la suite, le débriefing des définitions a engendré une discussion sur la notion de conflit
et les aspects positifs et négatifs d’un conflit. Les conclusions suivantes pourraient être
tirées :
a. Les conflits font naturellement et nécessairement partie de notre vie. Que

cela soit chez nous, en famille, au travail avec nos collègues ou lors de
24
négociations entre gouvernements, les conflits font partie intégrante de toute

relation. Les conflits pourraient être à la fois une force qui nous déchire et qui
nous unit. Cette double nature des conflits les rend intéressants à étudier et à
comprendre. Les conflits sont un trait inévitable et nécessaire de nos relations
intérieures et professionnelles. Le défi qu’on doit relever n’est pas l’élimination
des conflits, mais le savoir-faire d’une bonne gestion lorsque les problèmes se
manifestent. Les conflits pourraient être gérés d’une façon destructive en niant
leur existence ou en ayant recours à l’usage de la force. Les conflits pourraient
cependant être gérés de façon positive à travers la négociation, la résolution
commune des problèmes et le consensus dans le but de développer des relations
bilatérales et multilatérales constructives.
b. La bonne gestion des conflits est à la fois une science et un art. Nous avons
tous des réflexes conditionnés face à la confrontation, aux menaces, à la colère et à
l’injustice. Certaines sont destructives mais d’autres pourraient envenimer le
conflit et en augmenter les risques. La façon dont nous réagissons face aux
conflits dépend dans une large mesure de nos expériences passées et de notre
confiance en notre capacité de les affronter. Apprendre à en évaluer les
conséquences néfastes et à utiliser les instruments et les techniques de résolution
des conflits pourraient nous permettre de modifier ces réactions négatives.
c. Les conflits ne sont pas nécessairement destructifs. Nous savons tous à quel
point les conflits pourraient être destructifs. Que cela soit par nos expériences
personnelles ou par l’intermédiaire des médias, nous sommes tous conscients des
aspects négatifs des conflits. Les conflits pourraient cependant avoir des côtés
positifs tels que l’établissement de nouvelles relations, la création de coalitions,
une meilleure communication, la consolidation de nos institutions et l’émergence
de nouvelles idées, règles ou lois. Telles sont les fonctions des conflits. Une
bonne compréhension de ce que les conflits pourraient nous apporter de positif
constitue la base de toute gestion constructive des conflits.
25
L’exemple de conflit en Chinois a servi pour illustrer les aspects positifs et négatifs
d’un conflit. Dans la culture chinoise le conflit est aperçu comme étant un danger et
en même temps une opportunité, dépendant de la façon dont on le gère.
Les Fonctions Positives des Conflits :
Nous pouvons tous nous souvenir de résultats positifs obtenus suite à un conflit. Ci-
dessous sont quelques retombées positives des conflits :
1. Les conflits nous aident à établir notre identité et notre indépendance.

2. L’intensité d’un conflit reflète l’intimité et la force de nos relations.
3. Les conflits pourraient conduire à une nouvelle relation entre les protagonistes.
4. Les conflits pourraient faire ressortir des coalitions même entre anciens
adversaires.
5. Les conflits servent de soupapes de sécurité et nous aident à préserver nos
relations.
6. Les conflits nous permettraient d’évaluer le pouvoir de notre adversaire et
pourraient occasionner un rééquilibrage des rapports de force.
7. Les conflits pourraient conduire à l’établissement et le maintien des identités de
groupe.
8. Les conflits renforcent la cohésion des groupes en clarifiant leurs convictions
communes.
9. Les conflits pourraient créer ou modifier les règles, normes, lois et institutions.
Exemples de Conflits :
Ci-dessous sont quelques exemples de conflit introduits par les participants lors des
définitions du conflit :
26
• Un conflit entre deux douars, l’un contenant des habitants pauvres un petit
nombre de familles mais une grande source d’eau. L’autre douar est habité par
de nombreuses familles en majorité très riches, mais avec un problème de
manque d’eau. Le sujet de conflit est un projet de partage de l’eau entre les
deux douars.
• Un conflit entre deux douars sur l’exploitation d’un puits d’eau appartenant à
un douar moins peuplé que l’autre. Le conflit est alimenté par des anciens
divisions tribales. L’intervention d’une tierce partie est devenue un facteur
pesant sur la solution dans l’intérêt d’une partie contre l’autre.
• Un conflit entre deux douars sur l’exploitation d’une source d’eau qui est
alimentée par un oued passant par les deux douars. Suite à plusieurs saisons de
sécheresses, il y a eu un conflit entre le douar à proximité de la source et celui
qui ne pouvait plus profiter du oued mais qui considère que la source devrait
être partagée.
Gagner l’entrée d’un problème :
Souvent un des problèmes les plus durs pour les négociateurs ou les facilitateurs est
comment gagner l’entrée ou bien persuader les protagonistes d’utiliser la négociation ou la
résolution du conflit pour se mettre à table et résoudre leurs problèmes. Ci-dessous
quelques techniques qui pourraient aider les négociateurs à gagner une entrée dans une
situation de conflit :
 Profiter d’une certaine occasion où les protagonistes sont présents, se

rapprocher d’eux et se présenter.
 Profiter des fêtes religieuses ou sociales et faire appelle aux parties prenantes.
 Expliquer aux protagonistes le coût du conflit et souligner que ce coût pourrait
devenir insupportable pour les deux.
 Expliquer aux protagonistes que leur MESORE (Meilleure Solution de
Rechange) est très désavantageuse.
27
 Chercher à se présenter aux protagonistes à travers une tierce partie dans

laquelle ils ont confiance.
 Se présenter directement aux protagonistes comme médiateur spécialisé.
Les Composantes d’un Conflit :
Chaque conflit est composé de trois éléments essentiels : les parties, le processus et les
problèmes. Il est impossible d’essayer de comprendre un conflit ou de l’analyser sans
prendre en considération les trois composantes intrinsèques à un conflit et influant l’un
l’autre. Les composantes du conflit sont mieux illustrées par un triangle (Lederach, 1994)
1
indiquant l’interdépendance des trois éléments et la dynamique affectant l’escalade ou la
stabilité d’une situation de conflit.
Les parties d’un conflit sont tous les acteurs principaux (protagonistes) et indirects qui
sont affectés par l’escalade ou la stabilisation d’une situation de conflit et qui auraient
intérêt à prolonger le conflit ou bien contribuer à sa résolution. Les parties prenantes
d’une situation de conflit font aussi parti des acteurs. Tous les aspects relationnels et
émotionnels d’un conflit rentrent dans cette catégorie.
1
Lederach, J.P., Building Sustainable Peace in Divided Societies (USIP, 1994).
28
Le processus représente le déroulement des évènements dans une situation de conflit, les
décisions prises, le forum de résolution choisi et le fait en représailles dans une situation
d’escalade. Les stratégies de résolution de conflit devraient prendre en considération les
techniques de sauve-face et les aspects psychologiques du conflit.
Les problèmes représentent les vraies causes d’un conflit inclus les malentendus et la
négation de l’existence d’un conflit. Ça pourrait être les intérêts matériaux ou les besoins
quantifiables. Souvent, les stratégies de résolution de conflit se concentrent juste sur les
intérêts quantifiables et ignorent le processus qui risque d’aggraver la situation.
Les Différentes Causes de Conflits :
Pour développer une stratégie d’intervention efficace, il est important de connaître les
catégories de causes de conflits et comprendre davantage les racines des conflits. Le
modèle de Moore2 offre un outil d’analyse qui pourrait servir aux négociateurs en
formulant leur stratégie d’intervention.
Le Cercle de conflit de Moore nous indique qu’il existe cinq catégories principales de
conflits :
1. Les Conflits Relationnels.

Souvent les résultats de fortes émotions, de stéréotypes et de préjugés ou bien de
mauvaise communication et de comportements négatifs répétés.
2. Les Conflits d’Information.
Souvent dus au manque d’information ou de données ou à la désinformation ainsi qu’à
la différence d’opinions, d’interprétation ou d’évaluation.
3. Les Conflits de Valeurs.
Souvent provenant de différences idéologiques ou de critères d’évaluation d’idées ou
de comportements. Ces différences de valeurs n’engendrent pas nécessairement des
conflits, mais c’est lorsqu’il y a tentative d’imposer certaines valeurs à un groupe ou
de l’empêcher de préserver ses croyances que le conflit se manifeste.
2
Moore, C. The Mediation Process, Jossey-Bass 1996.
29
4. Les Conflits Structurels.

Souvent la cause d’une distribution inégale des ressources et des pouvoirs. En outre,
toutes les structures géographiques, frontières, lois injustes pourraient engendrer un
conflit structurel.
5. Les Conflits d’Intérêts.

Inclus les compétitions réelles ou imaginaires sur les intérêts ayant trait à la
distribution des richesses. D’habitude les intérêts se manifestent en trois dimensions :
substantiels, procéduraux et psychologiques.
L’escalade du Conflit3 :
Souvent les situations d’escalade de conflits se ressemblent et suivent le processus

suivant :
1. Les protagonistes qui ont un désaccord partagent le problème.

2. Le changement de désaccord en antagonisme personnel. La personne est vue
comme étant le problème.
3. Le problème devient le sujet de prolifération du spécifique au général.
4. Les protagonistes commencent à discuter à propos de l’autre et non pas avec lui.
5. Les ripostes et représailles se multiplient et le conflit s’intensifie.
6. Le résultat est l’antagonisme et l’hostilité.
7. Le conflit conduit à la polarisation totale et le possible changement dans
l’organisation sociale.
L’escalade classique suit d’habitude le chemin tracé en haut, sauf que ce n’est pas
un processus linéaire. Il se peut que le processus d’un conflit soit tellement dynamique,
qu’on brûle les étapes ou bien on change d’étapes par ordre croissant ou décroissant.
L’essentiel pour un intervenant est de comprendre sur quel niveau et dans quelle étape se
trouve le conflit pour qu’il puisse intervenir avec maximum d’efficacité et sans qu’il cause
du mal aux protagonistes ou qu’il aggrave la situation. Souvent les intervenants dans une
3
Lederach J.P. Mennonite Central Committee, 1989.
30
situation de conflit ont du mal à comprendre une situation d’impasse dans un conflit ou
bien dans une négociation. Le processus d’escalade pourrait les aider à raisonner dans une
situation de conflit et à déterminer une bonne stratégie d’intervention.
Exemple : l’escalade symétrique ou l’effet boule de neige
a) Mr proteste pour son repas, Mme fait allusion aux droits de la femme, Mr lui
rappelle ses engagements maritaux, elle évoque son indisponibilité et ses difficultés à
gérer le temps vu qu’elle a les même horaires de travail et qu’au même titre que lui elle
apporte de l’argent au foyer, Mr n’entend pas, la vaisselle vole….
Nous sommes en présence d’une escalade symétrique où chacune des deux parties tente de
définir la relation dans l’égalité, chacun démontre à l’autre qu’il est supérieur,
caractéristique du bras de fer. Chacun reste sur ses positions, on est dans une impasse, la
communication est bloquée. Un petit élément s’amplifie et peut envenimer, parasiter les
relations voir jusqu'à bloquer toute communication.
b) Le conflit d’actualité qui oppose les Etats Unies et l’Irak. L’observation montre
que c’est plus la définition de la relation qui prédomine, il y a toujours a ce propos en
arrière fond des enjeux, des intérêts qui conditionnent et qui dictent les stratégies adoptées
pour atteindre ses objectifs explicites et implicites. Le contenu devient secondaire ou on
s’y accroche pour justifier sa position, le plus important dans l’escalade symétrique qui
mène au conflit c’est la définition de la relation et nous savons qu’elle occupe dans toute
communication humaine une place déterminante par rapport à la circulation des
informations et de leur traitement.
Pour illustrer davantage les outils d’analyse de conflit (les composantes, les causes et
l’escalade de conflit) les participants se sont mis en groupe de 3-5 personnes et ont tracé
leurs exemples réels de conflits en utilisant les outils d’analyse. L’exercice leur a servi de
se familiariser avec ces outils.
Styles de Comportements Face aux Conflits :
31
Suite à l’exercice d’analyse de conflit, les participants ont rempli un questionnaire qui aide
à déterminer le comportement des individus dans une situation de conflit et comprendre
comment ils gèrent leurs différences. Le questionnaire, écrit par deux psychologues
Thomas & Kilman, consiste en trente paires de questions sur des différentes situations de
conflit. Les résultats du questionnaire nous indiquent qu’il existe cinq styles de
comportements face aux conflits :
I. La Fuite (ou évitement). Les protagonistes choisissent d’éviter tout

affrontement ou tentation de résolution du conflit.
II. La Compétition (ou affrontement). Les protagonistes choisissent la
concurrence afin de sortir avec un résultat gagnant-perdant.
III. L’Accommodation (ou effacement). Un des protagonistes choisit de faire des
concessions afin de gagner la relation avec l’autre parti.
IV. La Compromission (ou partage). Les protagonistes choisissent de partager
les gains résultants d’une situation de conflit.
V. La Collaboration (ou « travail avec »). Les protagonistes choisissent de
collaborer et travailler ensemble pour parvenir à un accord afin de préserver
leur relation et assurer le gain mutuel.
Notre comportement dans une situation de conflit est déterminé d’habitude en fonction de
deux importants principes : Notre relation avec l’autre partie et l’importance du gain
individuel dans une situation de conflit.
32
Il existe différents styles de comportements face aux conflits. Et les styles adoptés sont
des comportements modélisés. Ils sont des comportements appris, des automatismes
acquis par imitation qui influencent sérieusement nos manières d’agir en situation de
conflit. Il est utile de prendre conscience de ses propres modes de fonctionnement, ainsi
que ceux des autres.
Les questions posées aux participants étaient les suivantes :
• Quel est votre mode habituel pour traiter les conflits ?

• Etes-vous conscient de passer d’un mode à l’autre, selon les situations et
les circonstances ?
Au cours d’un conflit donné, il est possible qu’on utilise plusieurs modes de
fonctionnement, commençant par la fuite pour éviter le conflit (parfois espérant qu’il va
disparaître seul). On essaie peut-être ensuite de proposer une solution unilatérale ou enfin
résoudre à travailler avec l’autre partie pour parvenir ensemble à une solution. Le mode
33
de la collaboration serait adopté pendant les deux ateliers comme le mode qui pourrait
assurer un résultat qui préserve la relation et le gain mutuel.
L’évolution du Conflit :
Très souvent le conflit commence par un problème précis et bien défini et commence à
s’aggraver jusqu'à ce qu’il aboutisse à un conflit avec les conséquences néfastes qui
affectent les protagonistes. L’évolution du conflit peut se caractériser de la manière
suivante :
Continuum de Résolution de Conflits :
Il existe plusieurs processus de résolution de conflit qui s’étalent sur un continuum

débutant par la force et finissant par l’adjudication. Chaque processus a ses avantages et
ses désavantages dépendant de la situation de conflit. Ci-dessous sont les différents
processus qui existent :
34
La Force. Chaque protagoniste essaie de gagner sa position en utilisant

tous les moyens nécessaires, même la violence. D’habitude le coût est élevé
et le résultat pourrait être perdant-perdant or perdant-gagnant et les parties
perdent le contrôle du processus.
La Négociation. Les protagonistes reconnaissent l’existence du conflit et
décident de négocier face à face une solution à leur problème. Le coût de la
négociation est relativement tolérable et les parties parviennent à une
solution gagnant-gagnant et sont en contrôle du processus.
La Conciliation. Une tierce partie intervient dans un conflit pour effectuer
un rapprochement de points de vues des protagonistes. Le coût de la
conciliation est relativement supportable et les parties demeurent en contrôle
du processus.
La Facilitation. Une tierce partie intervient dans une situation de
négociation (ou discussion) pour faciliter les échanges entre les parties ou
pour les aider à ressortir de l’impasse. La facilitation n’est pas
nécessairement utilisée pour résoudre un conflit.
La Médiation. L’utilisation d’un processus structuré de résolution de
conflit par une tierce partie qui est d’habitude experte en négociation et
facilitation. Le coût de la médiation est tolérable en comparaison avec
l’adjudication ou la force et les parties demeurent en contrôle du processus.
L’Arbitrage. Une tierce partie est appelée à prendre une décision pour
résoudre un conflit. Le coût pourrait être trop élevé et les parties doivent
s’engager à accepter la décision finale.
L’adjudication. Le recours à la justice produit toujours le résultat gagnant-
perdant et à un coût trop élevé.
35
Les Trois Approches de Résolution :
Lorsqu’une dispute éclate, les parties en présence vont tenter de résoudre le problème par
une approche fondée sur la force, leurs droits ou leurs intérêts. L’utilisation de la force
permettrait de déterminer qui est le plus puissant pour qu’il décide ensuite de l’issue de la
dispute. Une approche fondée sur les droits des parties, s’appuie sur les lois, les normes
et les valeurs d’une organisation ou d’une société. Dans une situation donnée, la décision
serait prise en fonction de certains critères indépendants d’équité et de légitimité. Les
procédures fondées sur les intérêts des parties cherchent, quant à elles, à réconcilier les
besoins et les préoccupations des différentes parties.
Lorsqu’un conflit s’intensifie, les parties ont tendance à recourir à des moyens de plus en
plus « musclés ». Elles pourraient passer d’une approche basée sur leurs intérêts à
l’engagement d’une procédure légale ou au recours à la force pour se faire entendre. Ces
deux dernières méthodes sont en général plus coûteuses mais lorsque les conflits se
multiplient au sein d’un groupe ou d’une organisation, l’environnement devient malsain et
les parties ?optent pour des moyens plus puissants. Dans ce genre de situations, il est
essentiel de détourner les parties du recours à des moyens coûteux et de les encourager à
envisager d’autres manières de résoudre leurs différends.
En général, les procédures de résolutions les plus puissantes sont également les plus
coûteuses. Quatre coûts résultent d’une augmentation des moyens utilisés :
1. La relation est plus fortement affectée

2. Les disputes ressurgissent plus souvent
3. Les parties sont moins satisfaites de l’issue de la dispute
4. Les interactions entre les parties nécessitent plus de moyens, de temps et
d’énergie.
36
L’Analyse des Conflits :
L’intervention dans une situation de conflit est souvent une tache délicate. Le modèle qui
suit suggère une méthode de récolte de données qui augmenterait les chances d’une
intervention constructive et opportune. Un intervenant pourrait développer une meilleure
compréhension du conflit en identifiant ses éléments constitutifs essentiels, ce qui lui
permettrait ensuite d’intervenir de manière à réduire les tensions et à trouver une solution
aux problèmes posés.
Un nombre de ces informations doit être récolté avant que les parties se retrouvent à la
table de négociation. De nouvelles données importantes apparaissent toutefois souvent en
cours de négociation ou de médiation. Celles-ci doivent alors être incorporées dans
l’analyse déjà effectuée. Elles pourraient expliquer les difficultés rencontrées ou suggérer
une approche différente pour la résolution du conflit.
La liste qui suit donne la plupart des éléments qu’un intervenant devrait analyser lorsqu’il
aborde un conflit :
1) Sujet du Conflit
• Quelles sont les causes primaires du conflit ?
• Quelles sont les causes secondaires ?
• Est-ce un conflit réel ou un symptôme d’un autre conflit qui n’a pas été
résolu ?
2) Les Parties
• Quelles sont les parties directement impliquées dans le conflit ?
• Quels sont leurs intérêts et leurs positions ?
• D’où provient le pouvoir des parties ?
• Quel est le rapport de forces entre elles ?
• Est-ce qu’elles ont des intérêts en commun ?
37
3) Historique du Conflit
• Quels sont les événements significatifs du conflit ?
• Est-ce qu’il existe des tentations de résolution ?
4) Timing
• Est-ce que le moment est opportun pour la résolution ?
• Les parties sont-elles prêtes à négocier ?
• Qui est-ce qui pourrait bénéficier de la négociation à l’heure actuelle ?
5) Possibilités d’Accord
• Quelles sont les solutions envisageables si un accord n’est pas trouvé ?
• Les parties savent-elles quels sont leurs choix/options ?
• Les parties sont-elles réalistes ?
La Négociation :
La négociation est un processus volontaire à travers lequel deux ou plusieurs parties

choisissent de discuter leurs différences afin de parvenir à une décision conjointe sur les
préoccupations en commun.
Les Principes de la Négociation :
• Séparer les individus du problème – soyez durs envers les problèmes, pas envers
les individus.
• Se concentrer et agir sur les intérêts au lieu des positions
• Déterminer la Meilleure Solution de Rechange (MESORE)
• Proposer des idées de solutions de gain mutuel
38
• Développer des critères d’évaluation
Les Etapes de la Négociation :
Les étapes de négociation pour la résolution du conflit s’étalent sur trois phases :
1. Analyse Conjointe du Conflit
a. Éducation mutuelle : mettre l’accent sur le problème et non pas les gens
b. Définir le problème (mettre l’accent sur les intérêts par rapport aux positions)
c. Élaboration de la vision (alternatives)
d. Production d’options à gain mutuel
2. Prise de Décision
a. Élaboration des critères

b. Évaluation de l’option
c. Décision préliminaire
3. Faire Aboutir la Décision
a. Mettre au point un package

b. Assembler pour la mise en œuvre
c. Ratification et autres liens au cours décisionnel formel
d. Agir : Mettre finalement en œuvre les décisions ratifiées
Le Triangle des Intérêts :
Les négociateurs doivent se rendre compte que les intérêts dans une situation de conflit se
manifestent en trois formes et qu’il est nécessaire de s’adresser aux trois formes
simultanément pour s’assurer d’une solution durable au conflit. Ci-dessous le triangle
illustrant les trois formes des intérêts :
39
Souvent les négociateurs tombent dans le piège de la résolution des problèmes en ignorant
une ou deux formes d’intérêt et en se concentrant juste sur l’intérêt matériel. Il est donc
nécessaire de s’adresser aux trois formes d’intérêts illustrés dans le triangle en haut.
La Réussite d’une Négociation :
Outre les étapes soulignées ci-dessus, la réussite d’une négociation se décide à travers le
comportement des négociateurs. Le règlement des problèmes entre les individus qui ont
une relation entre eux exige un comportement spécifique pour sauver la relation et
également une solution non seulement pour les problèmes mais pour restaurer la relation.
Pour cela le comportement suivant est beaucoup plus constructif que de se concentrer à la
recherche des gains individuels :
 Garder sa crédibilité dans une négociation et être digne de la confiance de l’autre
partie.
 Etre transparent dès le début, révéler les informations nécessaires, exprimer les
intérêts et exiger la réciprocité.
 Les gains à court terme constituent une perte à long terme, donc il faut se
concentrer sur la construction de la relation et la restauration de la confiance.
40
 Négocier avec les actions aussi bien qu’avec les paroles.
Les Conditions de Réussite d’une Négociation :
 Identification les parties prêtes à négocier

 Interdépendance l’un de l’autre
 L’empressement à la négociation
 Une capacité d’influencer ou d’impacter la négociation
 Des accords préliminaires sur quelques points
 Volonté de résoudre le conflit
 L’imprévisibilité de la solution
 Un sentiment d’urgence
 L’absence des empêchements psychologiques sévères
 Les problèmes sont négociables
 Les négociateurs ont l’autorité de prise de décisions
 Une flexibilité
 Ressources disponibles pour la réussite de la négociation
 Un accord réaliste
 L’environnement externe est favorable à la négociation
La Facilitation :
La facilitation est un processus similaire à la médiation de par ses objectifs. La facilitation

de dialogue ne suit cependant pas une procédure strictement définie. Dans ce type de
processus, le facilitateur ou modérateur travaille avec les parties pour améliorer leur
capacité à communiquer et à résoudre leurs problèmes. Le facilitateur peut être soit une
41
tierce personne, soit l’un des protagonistes du conflit qui s’abstient dès lors à intervenir
sur les questions de contenu.
Le Rôle du Facilitateur :
• Suggérer et respecter un agenda de réunion

• Se concentrer sur un sujet après l’autre
• Contrôler le processus de discussions
• Résumer la discussion souvent
• S’assurer de la contribution de tous les participants
• Encourager la communication parmi les participants
• Encourager la créativité
• Encourager la diversification de points de vue
• Protection des participants contre les attaques
• S’assurer de la prise de décisions
Le Fonctionnement des Groupes :
Chaque groupe ou équipe a un cycle de vie précis bien qu’il ne soit pas parfaitement
linéaire. Le cycle de vie des groupes entre dans les quatre phases suivantes :
42
1. Forming. C’est pendant cette période que le groupe se forme et les membres se
retrouvent pour partager une tâche ou un but en commun. La formation des groupes
d’habitude est une période d’incertitude où les membres se méfient l’un de l’autre et ne
sont toujours pas prêts à divulguer les caractéristiques de leur personnalité.
2. Storming. C’est la seconde phase dans le cycle de vie des groupes pendant laquelle les
membres de groupes commencent à se connaître en se testant l’un l’autre et en
commençant à travailler ensemble. C’est dans cette phase où les clashes de personnalités
se manifestent et les « frontières » se dessinent.
3. Norming. La troisième phase qui précède la performance du groupe constitue la

création d’un contrat tacite du groupe à travers lequel les normes de comportement se
définissent.
4. Performing. C’est la période après le passage de tout ce qui pourrait ralentir le travail
du groupe et pendant laquelle les membres du groupe atteindront l’apogée de leur
performance. A ce stade, s’il y a un conflit ou si de nouveaux membres adhérents au
groupe suite ?, il se groupe qu’il recommence à partir de la première phase.
Les Techniques de Prise de Décisions :
43
Les différentes formes de prise de décision reflètent les degrés de satisfaction et de

participation dans le processus des membres de groupe. Il est évident que pour une
décision ayant le plus haut degré de support et de satisfaction des membres du groupe, il
est toujours conseillé aux facilitateurs d’encourager le consensus là où c’est possible. Les
différentes formes de prise de décisions ci-dessus sont très communes et adoptées par la
majorité des groupes qui travaillent ensemble. C’est le consensus qui pourrait produire la
décision la plus durable et en même temps assurer la cohésion du groupe. Le consensus
nécessite du temps et tant de négociation entre les membres d’un groupe, mais c’est
toujours mieux que le vote dans des situations de conflit car le dernier pourrait diviser
davantage le groupe.
Définition d’un Consensus :

 Le consensus est l’expression volontaire par les membres de groupe de leur
satisfaction à propos d’une question précise.
 Le consensus ne nécessite pas l’approbation de tous les participants.
44
 On ne peut pas aboutir à un consensus lorsqu’on se concentre sur les positions.

 Le consensus exige un des principes suivants :
1. Approbation ou
2. Appui à la décision ou
3. Coexistence avec la décision ou
4. Engagement de ne pas empêcher la décision
Pour parvenir à un consensus les conditions suivantes doivent être respectées :
 Chaque membre du groupe doit participer à la discussion et la prise des

décisions.
 Donner le temps nécessaire à la discussion
 Se concentrer sur la négociation des intérêts en lieu des positions ou des
opinions
 Les concessions ne signifient pas la perte et les gains ne signifient pas la
victoire
 Adopter la négociation basée sur les intérêts et s’attendre aux conflits
Conclusion
Il a été constaté :
• Une grande collaboration et coordination entre les membres du groupe et les
formateurs.
• Une entraide mutuelle.
• Une motivation.
• Des compétences, des aptitudes à la création et la production.
• Les apports du groupe ont été d’une grande richesse.
• Un encadrement qui, à travers les formations antérieures, a posé les jalons d’une
formation continue (pragmatique).
• Un sens critique très constructif.
45
Une cohésion du groupe, grâce au climat de confiance et aux relations antérieures qui leur
ont permis d’adhérer et de s’impliquer dans toutes les activités proposées, ceci est valable
pour les deux ateliers.
La méthodologie qui a soutenu cet apport se base sur une vision globale pour mieux
comprendre les phénomènes complexes, elle se centre sur les liens – relations entre les
individus pour mieux agir sur les différents systèmes et essaye de chercher une
adéquation entre les comportements, les relations et la production dans un sens
écologique.
Elle a œuvré tout au long de cet atelier pour amener les participants à:
 Reconnaître, et identifier leurs propres compétences, de les déployer afin de les

mettre en valeur dans leur milieu professionnel.
 Etablir des relations fonctionnelles dans leur groupe de travail, de s’identifier à leur
produit, pour avoir le sentiment d’être acteur dans leur contexte professionnel,
personnel et socio- culturel.
La démarche se base sur la facilitation des échanges et leur régulation en éclairant plus
les aspects relationnels dans leurs contextes plutôt que les aspects fonctionnels. De ce fait
elle s’est intéressée aux individus (les participants) et à leurs expériences.
Cette démarche insiste également sur les aspects interactionnels des situations et de ce fait
sur les processus qui produisent les événements. L’intérêt est de voir comment les
situations se construisent et en quoi les comportements de chacun y participent.
C’est une vision écologique car elle respecte non seulement la dynamique des divers
acteurs impliqués, mais aussi tout leur système de référence (croyances,
représentations…).
En effet :
• Elle a le souci d’intégrer l’écologie interne de la personne, c’est-à-dire ses valeurs, et

son écologie externe, ses liens d’appartenance, et d’utiliser les ressources du système
qu’elle mobilise et qu’elle apprend à utiliser.
46
• Elle facilite la compréhension des problèmes rencontrés car c’est une vision
globalisante.
• Permet l’utilisation de ce qui a généré le problème pour le résoudre, c’est ce qui a été
souligné lors des exercices et des mises en situation.
Notre méthodologie s’est basée sur les postulats suivants :
 Une vision positive des potentialités humaines.

 Une approche large globalisante, où on porte un regard élargi sur l’individu impliqué
dans ses multiples environnements (personnel, professionnel, social).
 L’existence de liens d’interdépendance entre les éléments dans un contexte donné.
Nous restons convaincus qu’il est nécessaire de comprendre et d’agir sur les contextes plus
que sur les individus, et partant de notre expérience nous estimons qu’une collaboration
entre les différents protagonistes ne peut qu’enrichir, stimuler afin de débloquer les
compétences des acteurs sociaux, et permettre de gérer les différends entre les
protagonistes, d’autant plus lorsqu’il s’agit des contextes à risque : émigration clandestine,
violence, pauvreté, chômage… Contextes dans lesquels de nombreuses actions de
développement sont menées actuellement.
L’évaluation qui a ponctué chacun des ateliers a dégagé :
1. De grandes potentialités, des compétences humaines et professionnelles ouvertes à

l’apprentissage.
2. Des aptitudes à l’échange dans le respect des cadres de références.
3. A mis a jour les capacités adaptatives, clé et outil pour tout acteur de changement
qui œuvre dans le domaine de l’action sociale.
4. Un esprit critique, constructif indispensable à tout travailleur social en contact

permanent avec la population.
5. Un vif intérêt pour la communication humaine et plus particulièrement pour la

compréhension des conflits et de leur résolution.
47
6. Une motivation pour le travail social identifié comme une étape importante dans la
construction du développement durable, centre de leurs préoccupations.
7. Une grande curiosité intellectuelle et scientifique, qui témoigne de l’ouverture et la

richesse des deux groupes.
Suggestions pour le future :

D’après le déroulement des ateliers, le niveau de participations nous suggérons le suivant
pour les participants :
• S’approfondir davantage dans la résolution du conflit à travers la lecture, les

réunions entre collègues et la pratique des compétences acquises à travers les
ateliers ;
• Participer à des ateliers de formation spécialisés dans la communication, la
médiation, les jeux d’équipes et la facilitation ;
• La recherche sur les conflits et leurs résolutions au niveau des villages et la
documentation des méthodes de résolution.
Bibliographie
• BATESON G. (1977) : Vers une écologie de l’esprit, Tome 1. Tome 2. Seuil, Paris.
• BERTALANFFY L.VON (1968) : La théorie générale des systèmes. Bordas, Paris..
• CROZIER M et FRIEDBERG. E, L’acteur et le système, Le Seuil 1987.
• BELLENGER L : Les outils du négociateur (consulter, argumenter, réfuter), FPSH
(1991)
• DURAND D (1996) : La systémique. Que sais-je ? PUF, Paris. Edition Afnor, Paris.
• FISHER R, URY W. et PATTON B : Comment réussir une négociation, Le Seuil
(1994)
• FISHER R. et BROWN S : D’une bonne relation à une négociation réussie, Le Seuil
(1996)
• GHAZAL M : Mange ta soupe et…tais-toi (une autre approche des conflits parents-
enfants), Le Seuil (1992)
• GHAZAL M. et HALIFA Y : Circulez y a rien à négocier, Le Seuil (1997)
• LAYOLLE. G, Dénouer les conflits professionnels. L’école de Palo Alto dans
l’entreprise, éd. D’Organisation, 1984.
• MARC E, PICARD D (1984) : L’école de Palo Alto. RETZ, Paris.
48
• MUCCHIELLI. A, Communication interne et management de crise, éd.

d’Organisation, 1993.
• MUCCHIELLI. R, Organigramme et sociogramme, ESF, 1985
• ROSNAY (de) J. Le Macroscope, Seuil, 1975.
• SIMONET M., J et R. (1987), « le management d’une équipe ». Les éditions
d’organisation, Paris.
• STONE D, PATTON B et HEEN S : Comment mener les discussions difficiles (avec
votre patron, votre femme, votre mari, vos enfants, vos voisins), Le Seuil (1999)
• URY W : Comment négocier avec les gens difficiles, Le Seuil (1993)
• URY W : Comment négocier la paix (du conflit à la coopération chez soi, au travail et
dans le monde), Nouveaux Horizons (1999)
• WATZLAWICK. P, Le langage du changement, Paris, Seuil, 1980.
• WATZLAWICK. P, WEAKLAND. J, Sur l’interaction, Paris, Seuil, 1981.
• WATZLAWICK. P et al, Une logique de la communication, Seuil, 1972.
49
ANNEXE I
Programme de fromation
Jour I
09h : 00 Introduction
• Présentation des participants et des formateurs.

• Exercice de brise-glace
• Sollicitation des attentes.
• Présentation du programme.
• Règles de base.
Intervenant : Mr Safa
10h : 45 Pause café
11h : 05 Concepts de base de la communication, (Concept de groupe en tant que

système vivant, notion de système et de sous- système, les différents canaux de la
communication (verbal, infra verbal), et ses principales composantes)
Exercices, mise en situation et apport théorique.
Intervenante : Mme Gharbi. L
12h : 30 Pause déjeuner
14h : 30 Communication (suite des travaux), (Concept de groupe en tant que

système vivant, notion de système et de sous- système de contexte, les différents canaux
de la communication (verbal, infra verbal), et ses principales composantes)
Exercices, jeux de rôles et renforcement théorique.
16h : 15 Communication (suite des travaux) (Concept de circularité, notion de cadre

d’appartenance, de référence (valeur, normes….), d’interaction, de feed – back)
Exercices, mise en situation, jeu de rôles et apport théorique.
50
Objectifs : Au cours de cette session les participants seront amenés à identifier et à se

familiariser avec les concepts clés de la communication à travers des exercices (inspirés
des exemples de conflits remis par le CRS). Des mises en situation et un apport théorique,
viendront renforcer les acquis.
17h :00 Clôture de la journée
Intervenants : Mr Safa. O, Mme Gharbi. L
Jour II
09h : 00 Comprendre le conflit
• Définition du conflit – Exercice de groupes. (Qu’est-ce qu’un conflit ? Les

différentes situations de conflit).
• Débriefing : définition commune du conflit.

• Les composantes du conflit : acteurs, processus, problème.
. Intervenant : Mr Safa. O
Objectifs : Cette session a été consacrée à la compréhension du phénomène de conflit,

des différents genres de conflit et d’établir les liens entre ces concepts et notre vie actuelle.
Les participants ont eu également l’opportunité de comprendre la dynamique d’évolution
et l’escalade du conflit.
11h : 45 Comprendre le conflit (suite des travaux)
• Les diverses réactions envers le conflit : Exercice.

• Mise en scène : La théorie de la Concurrence, collaboration, compromis,
évitement, accommodement.
• Les différents genres de conflit (Apport théorique : discussion).
• . Intervenant : Mr Safa. O
14h : 30 Analyse du conflit.
• Cadre théorique de l’analyse : Questions et réponses.

• Etude d’un cas de conflit : Exercice d’analyse.
o Apprendre à analyser une situation de conflit
51
o Déterminer une stratégie d’intervention
Objectifs : À ce niveau les participants apprendront l’importance d’analyser une

situation de conflit avant de concevoir une stratégie d’intervention et l’emprise de
l’analyse sur le processus de résolution.
16h : 45 Analyse (suite des travaux)
• Débriefing de l’analyse : Apport théorique
17h Clôture de la journée
Jour III
09h : 00 Compétences de communication
• Comment se construit une communication ?

• Exercices interactifs
11h : 45 Suite des travaux
• Les composantes de la communication.

• Exercice et jeux de rôles.
14h : 30 Principes de négociations
• Déjouer les malentendus.

• Définition de la négociation.
• Exemples de la vie actuelle des participants.
52
16h : 15 Négociations (suite des travaux)
• La méthodologie de la négociation : Apport théorique : discussion.
Intervenant : Mr Safa. O
Objectifs : Les participants ont assisté à une présentation sur les principes, les étapes et
la méthodologie de la négociation avant de commencer l’application directe à travers les
jeux de rôles.
Jour IV
09h : 00 Négociation (suite des travaux)
• Exercice de négociation : collaboration et concurrence.

• Débriefing.
• La théorie de négociation
Objectifs : L’audience a participé à un jeu de négociation à travers lequel ils ont eu

l’occasion de mettre en pratique leurs styles de négociation. Ensuite ils ont assisté à un
exposé sur les fondements théoriques du comportement des négociateurs.
11H : 45 Négociation (suite des travaux)
• Les étapes de la négociation, (cadre théorique).

• Les composantes de la négociation raisonnée : positions et intérêts.
• Jeu de rôle et débriefing.
Objectifs : Les participants ont joué le rôle de négociateur dans un scénario de conflit
basé sur la vie réelle (puisé des exemples remis par le CRS). Par la suite ils ont participé à
une discussion de mise en scène du jeu de rôles.
12h : 30 Pause de déjeuner
53
• Négociation multilatérale.
• Jeu de rôle et débriefing.
Objectifs : Dans cette session les participants ont joué le rôle de négociateur dans un
scénario de conflit à plusieurs partis et ont compris la différence entre les négociations à
deux partis et celle a plusieurs partis.
• Application pratique de la négociation : discussion.
17h Clôture de la journée
Jour V
09h : 00 La facilitation
• Les concepts de base de la facilitation (Apport théorique).

• Le processus de facilitation.
• Exercice de groupe.
• Débriefing : Le rôle du facilitateur.
Objectifs : Les participants ont eu l’opportunité de comprendre et de pratiquer le rôle

de facilitateur de dialogue et de discussions difficiles. Ils ont assisté à un exposé sur la
théorie de la facilitation.
11h : 45 Facilitation (suite des travaux)
• Les techniques et compétences requises.

• Simulation utilisant un cas pratique.
• Débriefing.
• Les différents processus de facilitation (Apport théorique).
• Simulation de facilitation.
54
• Débriefing.
14h : 30 Evaluation Interactive
16h : 15 Clôture des journées
55
ANNEXE II
Liste des participants
Atelier sur la résolution des conflits

Liste des participants - CRS Chtouka Ait Baha
Nom et prénom Services

Saadia Achakra Province
El barkaoui Ichraq DPA
Hasnaoui My driss DGH/Rabat
Lahsen Ktiri Santé
Lahcen Abjaoui DPE
Abdelkarim koutari Ass Tarik ben ziad
Houmy Naima DGH/Rabat
Abdelilah Ouardi Province
Hasnaa Benskoura DPE service eau
Mouhdi lahoucine CR Ait milk
Lahsen Amhal DMEN
Lhoussaïn Bibourch CR Idaougnidif
MOHAMED Bourrich CR Sidi boushab
Dermoumi Abdellilah ORMVA/SM
Erahmani lhoussaine ABHSM.Agadir
My driss Moubtassim CR ImiM’korne
Zahra Bennana Ass Tiwizi
Nait Addi Med CRS Chtouka
Ait Mohoucht Fadma CRS Chtouka
T ahiri abdelaziz CRS Chtouka
H alima Fehdi CRS Chtouka
Rachidi lalla Nezha CRS/RABAT
Atelier sur la résolution des conflits
56
Liste des participants - CRS/ Tiznit
Suzanne Manzer CRS-Rabat

M'hammed Aboulal CRS-Rabat
Meriyem Assahal CRS-Rabat
Delphine Mulley CRS-Rabat
Sadiq Idrissi CRS-Tiznit
Abdeslam Bazzi CRS-Tiznit
Saadia Draouch CRS-Tiznit
Khadija Douchraa CRS-Tiznit
Najat El Brinssi CRS Alhaouz
Hassan Irhirhi Adjoint Coordonateur ALHaouz
Mohamed Babadda D.P.E
Lahcen Serti D.P.E
Abdelhadi Id Daoud D.SANTE
Mohamed Amouat D.SANTE
Hamid Faiz D.MEJ
Mohamed Bouroud PROVINCE
Baj Ismail CR. Boutrouch
Abdellah Moumni CR. Tangarfa
Charifi Abdellah CR. S. A. Moussa
Abdellah Ahjame Ass. Tazroualte
57

1 Management Et Résolution Des Confits

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RAPPORT DES ATELIERS DE FORMATION

MANAGEMENT DES CONFLITS ET EDUCATION DE LA PAIX

AGADIR : 13-17 JANVIER 2003

MME LEILA GHARBI

RAPPORT DES ATELIERS DE FORMATION:

Le projet Société Civile Rurale et Développement s’est fixé comme buts :

1- Encourager et institutionnaliser des partenariats entre les associations villageoises et

A cet égard, le CRS a escompté les objectifs suivants :

• Augmenter qualitativement et quantitativement le partenariat entre les secteurs publics

- Soutenant la création et le renforcement de 32 associations villageoises

- Intégrant au moins deux organismes de développement au niveau local dans

• La Direction Provinciale de l’Equipement (Services Eau),

• La Délégation du Ministère de la Santé,

Méthodologie et Buts des Ateliers

L’atelier de formation a représenté une opportunité pour les participants d’apprendre de

Le contenu du programme qui a été retenu, comprend deux volets interdépendants et

La formation au management des conflits et éducation de la paix s’est appuyée sur un

de sa dynamique et de sa résolution en s’appuyant sur des techniques actives et une

Toute sensibilisation - formation en communication est conçue en fonction des spécificités

Pour permettre une meilleure appropriation des outils de travail, la principale

1. Les objectifs de ces journées ont été les suivants :

1.1. Objectifs globaux :

 Sensibiliser aux concepts de base de la communication humaine, interpersonnelle,

1.2. Objectifs spécifiques des journées:

 La reconnaissance de ses propres potentialités, visée émancipatrice, car elle mène

Sous forme d’exercices, de jeux de rôle et de mises en situation, adaptés au contexte

Une évaluation à la fin des journées de formation a permis d’apprécier le travail du

2. Les techniques de communication

Ce module se fonde sur l’apport des concepts de base de la communication, afin de

La communication est un processus social, permanent qui intègre de multiples modes de

a. Les niveaux de sens : Dans toute communication l’information est exprimée à un

1. du contenu manifeste, c'est-à-dire ce qui est prononcé explicitement et

2. du contenu latent, c'est-à-dire ce qui est sous entendu.

Quand on communique une information, suivant le contexte où cela se passe,

b. Les différentes composantes de la communication non verbale sont :

1. Les gestes (conforment aux modèles sociaux), renseignent sur l’état

2. La mise (toute la présentation vestimentaire y compris la coiffure) regroupe un

5. Le regard occupe une place importante dans la communication, il laisse

7. L’organisation de l’espace, la proxémique (distance interindividuel

8. Le lieu où cela se passe, le choix de l’emplacement des membres d’une

9. La gestion du temps, le choix du moment pour émettre ou solliciter une

10. La gestion de l’espace, l’agencement du mobilier, induit les objectifs et les

La communication est une relation dynamique qui intervient dans le fonctionnement de

Définition d’un système.

c. Les caractéristiques essentielles d’un système :

Propriétés des systèmes ouverts

Ce principe a des conséquences méthodologiques très importantes malheureusement

Le comportement de l’enfant ne peut être un comportement en soi, indépendamment de

Le feedback ou rétroaction conduit au dépassement de la conception linéaire de la

L’impact de l’interlocuteur A sur l’interlocuteur B provoque une réaction de B qui, par un

Il y a deux types de rétroactions :

1. Rétroaction positive : conduit à accentuer un phénomène, c’est l’effet boule de

2. Rétroaction négative : tend plutôt à amortir un phénomène, par exemple dans la

Tout système vivant, ouvert est doté de deux capacités :

Deux capacités apparemment contradictoires mais en fait complémentaires et

Le cycle vital de la famille : Le développement des enfants représente autant d’occasions

Soit on s’adapte on trouve un compromis, soit il y a rupture de la relation.

pour comprendre un système, il suffit de le regarder fonctionner maintenant, plutôt que

Si on veut saisir la signification du système communal au Maroc, il vaut mieux le replacer

« Le système est à lui seul sa meilleure explication »

Les règles implicites du système

Quand deux personnes s’assemblent pour un mariage ou pour un projet professionnel,

A quoi servent les règles dans un système ?