CONTROL PRESUPUESTARIO

-Para que los resultados sean eficientes (al mnimo costo) y eficaces
(con los resultados esperados).
-La planeacin y el control engloban una serie de tcnicas de gestin.
4.1El proceso de gestin
4.1.1Empresa como un sistema.
El estudio de la planeacin, el control de gestin o los sistemas
de informacin, requiere que entendamos a la empresa como un todo
ya que en ella est toda la razn de ser de estas funciones.

-Cada cara de la pirmide representa una faceta distinta de la
organizacin: Produccin, finanzas, comercializacin, personal, etc.
3 elementos bsicos:
-Determinacin de objetivos: Crear solidas bases para el diseo de las
herramientas que permitan cumplir los 3 requisitos bsicos en la
construccin: COSTO de acuerdo al presupuesto; TIEMPO de
acuerdo al programa de ejecucin; y CALIDAD conforme a las ET.
-Realizacin de los objetivos: Fase de concepcin. La 2 fase se
refiere a la implementacin del proyecto y comprende las actividades
de PLANIFICACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN, CORDINACIN
y CONTROL.
- El control: La fase de control se encarga de comprar en forma
continua las resultados de tiempo, costo y calidad v/s planes y ante
esto tomar las medidas correctivas que correspondan.
Este medio de gestin marchar en forma adecuada si es
impulsado por 2 piones motores:
a) La innovacin: Bsqueda sistemtica de soluciones ms
eficaces.
b) La capacitacin del personal: ya que el personal de la
empresa es el activo ms valioso que esta posee, es
necesario preocuparse de su permanente actualizacin y
desarrollo.
4.2 Planteo de la funcin de control

-Cualquier sistema de control tiene por lo menos 4 elementos.
1) Instrumento de medida
2) Un instrumento para evaluar el significado de lo que esta
sucediendo.
3) Un instrumento para alternar la conducta
4) Un mecanismo que asegure el paso de la informacin
necesaria entre las diferentes partes del sistema.
- Desde esta perspectiva, la funcin de control es un mecanismo para
asegurar el funcionamiento de la entidad controlada en el sentido
deseado
- Se especifica mediante sus objetivos.
- El estado actual de la organizacin se compara con lo deseado.
- Si hay una diferencia significativa entre ambos estados (el
actual y el previsto), se emprende alguna accin.
-Sin embargo, el proceso de control en una organizacin es bastante
ms complejo que el que veamos en una situacin sencilla.
(Diferencias)
- 1 lugar, el estndar utilizado como base para evaluar el sentido es
el resultado de un proceso de gestin llamado planificacin. (ms
especficamente PRESUPUESTACIN y PLANIFICACIN)
-De forma que el proceso de control comparar los resultados
obtenidos contra estos planes. De esta forma, en una organizacin
hay una estrecha conexin entre el proceso de planificacin y el de
control.
-2 lugar, el sistema no opera automticamente, con frecuencia hay
informacin importante que debe detectarse a travs de los sentidos
de los directivos.
-3 lugar, conexin entre la necesidad observada de actuar y la
conducta requerida para obtener la situacin deseada, no es
automtica, ni tan sencilla. Al nivel del selector, un directivo puede
decidir que los costos son demasiado altos, pero no hay una etapa o
una accin automtica, o fcil, que garantice que los costos se
reduzcan pronto al nivel que deberan ser.
-4 lugar, el control en las organizaciones necesitan coordinacin.
Cualquier organizacin consiste en diversas partes y el sistema de
control deber asegurarse de que el trabajo de cada una de ellas este
en armona con las restantes.
-5 lugar, la mayor parte del proceso de control es autocontrol, es decir
los directivos en sus actuaciones no deben depender bsica o
primariamente de las ordenes especificas de sus superiores, sino de
su propio juicio que les indica la forma apropiadas en que deben
actuar.
1) Planificacin
2) Coordinacin
3) Comunicacin
4) Evaluacin

Condiciones previas:
1.- Previa determinacin de los objetivos y de los estndares de
eficiencia, los niveles de calidad y los niveles de actividad (cubicacin)
Cada uno de estos se encuentran definidos, en el caso de la
construccin, en el presupuesto del proyecto.

-Estndares de eficiencia
-Nivel de actividad
-Nivel de calidad
-Presupuesto, es en funcin del contrato

2.- Existencia de una estructura organizacional que delimite
precisamente las reas de responsabilidad a distintos niveles.
La empresa puede determinar centros de responsabilidad que
signifiquen una evaluacin econmica financiera de su gestin.
3.- Particin de las objetivos generales en metas de nivel inferior y
asignacin de las mismas a las diferentes reas de responsabilidad.
Los objetivos y metas de la empresa se concretan para cada
unidad funcional y para cada proyecto en particular.

-Administrar un proyecto implica guardar un equilibrio permanente
entre los costos, los plazos y la calidad.
-La conduccin de un proyecto, en particular la calidad implica reunir:
-Una competencia: buenos artfices
-Una organizacin: una buena herramienta

-Definir las exigencias de calidad del resultado a obtener por los
equipos de trabajo.
-La competencia y la calificacin del personal son las claves para el
resultado final. Son necesarios controles programados para todos los
niveles de la empresa.
Se distinguen principalmente para lograr una ptima calidad:
a) El auto-control: La clave del sistema de calidad de la empresa,
basado en la competencia, habilidades, experiencia y
conocimiento que tengan los que realizan la tarea y por otro lado
en el sistema de incentivos que motiven la accin.

b) El control interno: Evitar la ejecucin a la deriva; basado en la
coordinacin entre distintas tareas y la supervisin directa.

c) El control externo: Es exigido por las ET y administrativas.

Formas de hacer un sistema de control econmico-financiero
1) Utilizacin de un plan de cuentas
2) Crear un sistema extra-contable
Al hacer el diseo se debe considerar:
a) Los controles deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la
actividad, o sea considerar todas las necesidades de su
ejecucin.
b) Debe indicar rpidamente las desviaciones por lo tanto en
preciso que la informacin llegue a los directivos tan pronto
como sea posible.
TIPOS DE CONTROL.
1.- Control presupuestario (extracontable)
a) Del proyecto: tipo de contrato = define el tipo de presupuesto
El presupuesto est compuesto por:
-Mano de obra:
Causas de problemas: El trato es un incentivo al rendimiento, por lo
que pone en riesgo la calidad.
Muchas veces los resultados de los controles llegan tiempo despus,
cuando ya se ha cancelado el trabajo o las personas probablemente
no estn.
-Materiales:
Funcin = (cantidad y el precio)
1.- A mayor cantidad ms posibilidades de negociar el precio.
2.-Hacer una lista de materiales valorizados ya que lo usaremos
como mecanismo de compensacin (compras ms caras
compensadas con mas baratas)
3.-Hacer un procedimiento de control para la gestin de
materiales.
-Listado de sub-contratos valorizados
-Listado arriendo equipos valorizados
-Gastos generales estimados en $
ANALISIS DE LAS DESVIACIONES ENTRE LO PREVISTO Y LOS
COSTOS EFECTIVOS.

A.- Los gastos del proyecto: Son todos aquellos gastos contabilizados.
B.- El costo es una relacin interna de la empresa que pretende saber
con cierta exactitud el costo de cada unidad producida o del servicio
prestado.
Implica una comparacin entre los costos reales en que se ha
incurrido y los costos inicialmente estimados que se utilizaron para
calcular el presupuesto.
O sea: Los gastos del proyecto se registran con un
procedimiento de control contable; y los costos del proyecto con un
procedimiento de la contabilidad de costos (extra contable).
CONTROL CONTABLE
Ingresos: funcin (tipo de contrato)
Anticipo, estado de pago, ventas anticipadas
Gastos: funcin (sistema de financiamiento)
Contado, crdito proveedor, prstamo 3
PROCEDIMIENTOS:
-Procedimiento de gestin de los materiales: Las operaciones de
compra de materiales se planean en el momento de revisar el
presupuesto estimado una vez adjudicado una propuesta y a partir de
las cotizaciones realizadas.
-Cuando los materiales son entregados en la obra, estos se llevan a la
bodega para su recepcin y almacenamiento.
-La recepcin de los materiales ha de ser aprobada por la persona
responsable, tanto en lo referente a la cantidad como la calidad y al
proceso de almacenamiento.
-La gua de despacho del proveedor, con la gua de recepcin de la
bodega se enva al depto. de contabilidad, donde se revisar con el
pedido (orden de compra) y con la factura del proveedor.
De la forma sealada se mantiene un control sobre:
a) Si los materiales recibidos fueron pedidos en realidad.
b) Si solamente se han recibido facturas de materiales realmente
solicitados (evitar doble facturacin).
c) Si el importe de la facturacin est de acuerdo con los precios de
la cotizacin.
-Una vez de que la contabilidad recibe la factura de compra y realiza
las comprobaciones de control interno sobre los datos de la misma y
las guas puede contabilizarlas en el libro de compras.
-Este asiento constituye la fuente original desde la mayor parte de los
gastos se pasan a las fichas individuales y cuentas por pagar.
Los controles de un sistema de contabilidad de costos
a. Control de los contratos adjudicados
b. Control de los costos de la obra
c. Control de los costos de la mano de obra
d. Control de la facturacin y las cuentas a cobrar
e. Control de los contratos
CONTROL DE LOS COSTOS
Conceptos bsicos claves:
Centro de costos: Funciones principales:
a. Medir los recursos intercambiados o consumidos en la
produccin de bienes o prestacin de servicios.
b. Entregar la informacin a los directivos de la empresa sobre el
costo de bienes y servicios producidos.
c. Para el costeo de los productos es aceptable cargar al centro de
costos tanto los costos propios de la unidad como una parte
equitativa de la amortizacin; los gastos generales, los costos de
administracin y de otros costos originados fuera de la unidad,
-Para medir responsabilidad en los centros de costos se tienen en
cuenta 3 aspectos:
1.- Se considerar su actividad medida por el consumo de recursos
que hay.
2.-Calculado el costo estndar unitario, la cantidad realmente
ejecutada se multiplica por el estndar y se analizan las desviaciones
del costo total.
3.- El costo no engloba todos los factores importantes. Es una medida
parcial.
Elementos del costo de un producto:
1. Materiales directos
2. Mano de obra directa
3. Sub-contratos
4. Equipos
5. Transportes, fletes
6. Servicios auxiliares (talleres)
7. Costos indirectos de la obra
Sistema de contabilidad de costos: El sistema de costo estndar es el
que se usa en la construccin.
Sistema de contabilidad e costos estndar: Antes de construirse la
obra se realiza una estimacin de lo que deberan ser sus costos.
Al obtener los datos de los costos reales se genera informacin
relacionada con las desviaciones respecto al estndar.
Puede conocerse cuanto se desvan los costos reales del estndar y
donde se produjeron las desviaciones.
Comparando los costos reales de construccin con los estndares y
analizando las desviaciones tanto en lo que respecta a los factores
causales como a las unidades organizativas responsables.
-Para que un sistema de costos estndar sea instrumento de control
eficaz ha de cumplir 3 consideraciones:
1. Estndares que constituyan un objetivo justo y razonable.
2. Factible para el responsable poder controlar las magnitudes que
determinan el rendimiento o aislar el impacto sobre los costos no
controlables.
3. Niveles de rendimiento.
a. Especificaciones de materiales directos
b. Precios de materiales directos
c. Mano de obra
d. Tarifa M.O directa
Como puede verse en el costo estndar intervienen 2 cosas: un
compromiso que adopta la direccin de alcanzar determinados niveles
de rendimiento y por otra parte una previsin sobre los niveles de
precio.
-2 tipos ms normales de desviaciones y los mtodos para calcularlas:
1. Las desviaciones sobre los elementos imputados directamente
al costo.
2. Las desviaciones en los costos indirectos y/o los gastos
generales.
A. Deviaciones de los materiales: Se determinan 2 tipos:
A.1 Desviacin en consumo
(cantidad estndar cantidad real) x precio unitario estndar
A.2 Desviacin en precio
(precio unitario estndar precio unitario real) x cantidad real
B. Desviaciones en la mano de obra: Variacin en el tiempo /
rendimiento de trabajo (eficiencia) o en una variacin del trato o tarifa.
B.1 Desviaciones en eficiencia
(tiempo estndar tiempo real) x tarifa estndar

B.2 Desviacin en el trato
(trato estndar trato real) x tiempo real
Mano de obra: Representa entre el 20 al 25 % del costo total.
El carcter inestable de la M.O es uno de sus problemas principales,
que afecta directamente a la produccin y origina serias
complicaciones en la estimacin del rendimiento y el control de costos.
La inestabilidad tiene su origen en el carcter temporal de las obras. El
sentido de transitoriedad produce, lgicamente el desapego hacia la
empresa y un efecto negativo en la conciencia de responsabilidad y de
disciplina para el trabajo con el consiguiente perjuicio para la calidad y
el plazo de ejecucin.
Materiales: Representa entre el 60 al 70% en el costo total.
Maquinarias
CONTROL ECONOMICO-FINANCIERO.

Al relacionar las partidas del presupuesto de gastos de cada und. con
las partidas correspondientes en la cuenta de resultados y con el plan
de cuentas de la empresa.
El depto. Contable cargar el valor de la factura o boleta a cada una
de ellas llevndose un control sobre el gasto a la fecha en relacin con
lo presupuestado.

Con los valores obtenidos y la programacin se confecciona un flujo
de caja previsional (estimado) de los ingresos y gastos previstos para
la realizacin del proyecto.
Direccin por objetivos:
La Direccin: La empresa est formada por personas que
desempean un grupo de actividades con el fin de alcanzar un objeto
determinado.
Cada unidad, al asignrsele objetivos concretos, trata de alcanzarlos,
y en muchos casos, tiene a actuar como unidad independiente.
Podramos as definir la direccin como la efectiva coordinacin de
hombres, mtodos, trabajos y responsabilidades que conduzcan a la
empresa a una rpida y econmica obtencin de sus objetivos fijados.
En una organizacin cumplen con funciones de direccin todos
aquellos que tiene a su cargo un grupo de personas. Su actividad,
entonces es lograr que ese grupo de personas alcance los objetivos
fijados.
Direccin por objetivos permite integrar las necesidades de cumplir
con objetivos como utilidades y crecimiento de la empresa, con la que
presentan sus diferentes niveles del personal, para desarrollarse como
seres humanos y profesionales, contribuyendo de esta forma ms
activamente al desarrollo de la empresa.
Hace que el directivo acte no porque alguien le diga que haga algo o
le convenza de que tiene que hacerlo, sino porque las necesidades de
los objetivos de su tarea se lo exigen.
Puede describirse como un procedimiento por el cual los directivos
superiores y subordinados de una organizacin identifican a un tiempo
las metas comunes, definen las principales zonas de responsabilidad
de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de l, y
utilizan estas medidas como pauta para gobernar la unidad y fijar la
contribucin de cada uno de sus miembros.
La actividad de direccin consiste en:
1. La toma de decisiones
2. Fijacin de objetivos y metas
3. Las actividades que se desarrollen estn dirigidas
conscientemente hacia el logro de objetivos y metas
preestablecidas.
4. La formulacin de objetivos y metas claras.
5. La medicin del progreso en funcin de lo que se espera lograr.
6. Desempeo directivo por sobre sus caractersticas individuales, y
su comportamiento se mide en trminos de los resultados
concretos que obtiene una procura de los objetivos de la
organizacin.
7. Prever lo necesario para la satisfaccin de necesidades en el
medio ambiente laboral, porque el trabajo es natural para la
mayora de las personas, si estn motivados en la forma
apropiada.
Principios bsicos de la direccin por objetivos:
1. Su orientacin de resultados
2. El concepto de comportamiento y motivacin humanos.

El sistema de direccin por objetivos 4 componentes bsicos:
1.- Definicin de objetivos: Es un proceso consistente en 3 etapas:
a) Identificacin de las reas de responsabilidad o actividades
que son consideradas cruciales para el xito en la materializacin del
proyecto.
b) Determinacin de la forma de medir y evaluar en cada una de
las reas o actividades claves.
c) Fijacin de objetivos que servirn como normas (estndares)
con las que se medirn los resultados obtenidos.
2.- Desarrollo de planes de accin: Una de las principales
preocupaciones del directivo a desarrollar planes de acciones es
dividir en etapas todas las tareas y actividades necesarias, debiendo
definir el propsito de cada etapa, formular los requisitos para llevarla
a cabo y exponer os resultados esperados.
3.- Revisiones peridicas: Se puede esperar que las personas en una
organizacin acte con mxima eficacia solo si est al tanto de los
objetivos perseguidos, del propsito de sus tareas y hasta qu punto
estn desarrollando bien su accin en relacin con tales objetivos.
4.- Evaluacin de la actuacin: Al evaluar podemos encontrarnos con
resultados deficientes y entre las razones ms frecuentes por las que
los objetivos no se logren, podemos considerar las sgtes:
a) Definicin poco clara de los objetivos: calidad, plazos, auto-
controlar el consumo, buenas terminaciones
b) Adopcin de objetivos irreales
c) Factores fuera de control del individuo responsable
Estilo de direccin??
Control de gestin y el control presupuestario.
Los procesos de planificacin y control.
1. Planificacin estratgica
2. Control de gestin
3. Control operativo
Planificacin estratgica: Todo equipo directivo hace planes. Es difcil
concebir una organizacin cuyos dirigentes no tengan alguna idea de
lo que deben ser los objetivos a perseguir; un grupo de personas
trabajando sin ningn tipo de plan ser un grupo incoherente, sin
direccin y no constituir una organizacin. Sin embargo, a pesar de
que normalmente todos los directivos hacen planes, existen
considerables diferencias en la manera como se realiza estos planes.
-Algunas personas guardan sus planes en la mente.
-Otras, los plasman sobre los espacios en blanco de los sobres.
-En cambio otros, pretenden efectuar esta actividad planificadora
de forma sistemtica.

Cul es el objetivo final de este proceso de planificacin?
Evidentemente, es permitir el control y la revisin de la actividad,
la ltima etapa del proceso de planeacin y que comprende:
-La medida de las realizaciones
-Las desviaciones producidas
-El anlisis de estas desviaciones y de sus consecuencias.
Es decir:
La planificacin es necesaria para establecer unas polticas y
unos objetivos a alcanzar.
El control es necesario:
-Para obtener prontamente informacin.
-Para comparar planes y realizaciones
-Para proporcionar una vehculo de proceso de retroalimentacin
para reajustar el sistema.
En busca de una mayor claridad pueden separarse las funciones
de planificacin y de control como 2 cosas distintas y englobando
procesos distintos, pero en la realidad estas 2 funciones no
pueden separarse.
- La planificacin no tiene sentido sin un proceso de control
- Para poder controlar necesitamos una planeacin anterior.