ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Unidad
No. 3

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PROCESO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistmicos principalmente:
ENTRADA: Reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin.
PROCESO: Desarrollo, capacitacin, administracin de sueldos y salarios,
relaciones laborales.
SALIDA: Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.
En ellas influye la normatividad que comprende las polticas, los
procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situacin poltica,
econmica, social de la empresa y de la nacin, el liderazgo y trabajo en
equipo, el tipo de organizacin, etc.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN E
INDUCCIN
PERFIL DEL PUESTO
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los
puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante
en una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una
requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin
encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn
ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por
el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en
una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto
de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente
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Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al
personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste
debe de ser rpido y de respuesta rpida. Las herramientas que utiliza son
las siguientes:
Manpower
Medios de comunicacin masivos
Bolsas de trabajo
Agencias de colocacin
Internet (websites, e-mail)
Instituciones educativas
Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las
siguientes:
Numero Vacante (s)
Nombre del puesto
Descripcin principal del puesto
Perfil del candidato
Genero
Edad
Sueldo
Experiencia
Estado civil
Estudios universitarios
Horario
As mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:
Solicitud de empleo
Currculo de vida
SELECCIN
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no
conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms
a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede
trabajar.
Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar
la gente idnea para el puesto idneo.
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Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y
economa, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del
azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos.
Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud, solicitud,
currculo, entrevista inicial, exmenes psicomtricos, psicotcnicos y de
conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de rea o supervisor, as
mismo un examen del rea, un examen mdico y de las referencias.
Herramientas:
Solicitud:
Datos personales
Documentacin
Escolaridad
Experiencia
Referencias personales y laborales.
Currculo.
Debe de ser detallado:
Datos personales,
Documentacin
Escolaridad
Experiencia,
Empleos
Habilidades,
Visin de vida o en la organizacin.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E
INDUCCION
CONTRATACIN
Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos
lineas:
Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por
obra.) (trabajador - empresa)
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Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel
que se firma de acuerdo a la rama industrial o econmica.) (Empresa con un
sindicato.)
INDUCCIN
Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y
programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el
nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de
la empresa.
Induccin en el departamento de personal
Induccin en el puesto
Ayudas tcnicas
Sus instrumentos son:
Reglamento interno de trabajo
Contrato
Descripcin de puestos
Manuales de organizacin, procedimientos, etc.
Folletos
Pelculas
Recorrido por las instalaciones.

PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIN, ADMINISTRACIN DE
SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.
Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer:
Instrumentos
Planes de vida y carrera
Calificacin de mritos
evaluacin del desempeo
evaluacin de 360 grados: (Autoevaluacin, el lder evala, y 2 o 3
personas ms tambin, compaeros de rea, compaeros de otras
reas.)

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Capacitacin
Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo.
OBJETIVOS
Adaptar la persona en el cargo
Lograr eficiencia y optimizar las labores
Incrementar la productividad
Preparar para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en l trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisin del personal
Promover ascensos por merito
Reducir rotacin, accidente y costos de operacin
Importancia de la capacitacin
Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad
Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
Aumento de utilidades
Trabajadores Motivados y seguros
Como instrumento se tiene material didctico
Cursos
Manuales
Equipo de proyeccin de acetatos, multimedia, proyectores de audio,
video, e imgenes.
Programas
Se debe de tomar en cuenta:
Diagnstico de necesidades de aprendizaje o de capacitacin y
adiestramiento perfil del puesto.



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SUELDOS Y SALARIOS
CONCEPTO
La administracin de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras
de salarios equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de
salario debern ser equitativas y justas con relacin a:
1. los salarios con respecto a los dems cargos de la propia
organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos
salarios;
2. los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio
externo de los salarios.
3. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas
obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre
un programa previo de descripcin y anlisis de cargos.
4. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas
obtenidas mediante la investigacin de salarios.
Objetivos de la administracin de salarios
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios
equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los
siguientes objetivos:
Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin;
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo
con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;
Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios
adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las
posibilidades de desarrollo y de carrera;
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de
remuneracin adoptados por la empresa;
Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin
y su poltica de relaciones con los empleados;
Facilitar el proceso de la nmina.

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CONSIDERACIONES BASICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE
PAGO
Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir qu
tanto pagar a los empleados, ellos son:
1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIN
Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de
salarios mnimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.
En Colombia lo relacionado con la remuneracin del personal se
encuentra consagrado en el Cdigo Laboral Colombiano, en donde se
contempla por mandato de leyes el rgimen laboral utilizado en
nuestro pas.
2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE
COMPENSACIN
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes
de compensacin y subrayan diversos temores comnmente
experimentados por los sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que
cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado
para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente en
una herramienta para malas prcticas administrativas. Tienden a opinar
que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los
trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios
factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y
clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulacin
para restringir o limitar el pago de los trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros
del sindicato en la determinacin del valor de los puestos es requerir su
participacin activa en el proceso de decidir el valor relativo de las
posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas para estos puestos.
Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como
el uso de la tcnica apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el
valor relativo de las posiciones- no se pierdan.


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3. POLITICAS DE COMPENSACIN
Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y
prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de compensacin
en varias reas importantes. Una es si se desea o no ser lder en materia de
sueldos.
Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de
compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las polticas
de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo extra y las
polticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar,
deberes ante la justicia y das feriados.
Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el director
de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto
nivel.
4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO
La necesidad de equidad es quizs el factor ms importante en la
determinacin de los ndices de pago, y existen dos tipos de equidad que se
tendrn que considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse
favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn
dificultades para atraer y retener a empleados calificados.
Equidad Interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto
que todos los empleados deben ver su remuneracin como equitativa
de acuerdo con lo que se paga a otros en la organizacin.

RELACIONES LABORALES
Las relaciones laborales son para cualquier pas un elemento de
importancia esencial. No slo porque definen la calidad de las interacciones
entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen
tambin la calidad de una sociedad.
Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido ms tcnico y
restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan
fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios,
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tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la
productividad, la calidad del producto y la capacitacin de la fuerza de
trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la
disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente
laboral, las medidas de bienestar, la informacin y participacin, as como
tambin, los comportamientos del actor sindical y empresarial.
Finalmente, pero no menos importante, una dimensin de las relaciones
laborales es su cristalizacin en una normativa laboral, es decir el conjunto
de deberes y derechos que estn protegidos por una legislacin que debe
mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y
equilibrio son dos caractersticas bsicas, para que una legislacin tenga
legitimidad social, es decir una adhesin basada en convencimiento y el
consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no slo como una
imposicin externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.
Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es
neutra. En su conformacin influyen las concepciones polticas, econmicas,
sociales y culturales de los actores. Por nombrar slo algunas
caractersticas, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser
en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carcter
predominantemente tecnocrtico o incluir dimensiones sociales. Pueden
ser modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y
normativa, o tradicionales, basadas en ideologas o prejuicios. Pueden ser
adecuadas al momento de desarrollo de la economa y la sociedad, o
presentar una cierta disfuncin a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos
niveles de eficacia en logros econmicos y sociales. Pueden tambin tener
diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res;
ser consensuales o motivo de controversia.
Cualquiera sea la caracterizacin que de ellas se haga, es importante tener
en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenmeno
social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento
esencial en su definicin . Por ello, sera equivocado conceptualizar, las
relaciones laborales como un resultado estructural o econmico mecnico,
aunque evidentemente, la economa y la dimensin estructural son parte
constitutiva de stas.
Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, est dado por
cada pas en su legislacin laboral y contempla todos los aspectos antes
mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la
previsin, la retribucin a la productividad, la calidad del producto y la
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capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados
laborales.
SALIDA: JUBILACIN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD,
LICENCIA
El proceso de salida puede darse por:
Suspensin y terminacin del contrato de trabajo
Suspensin del contrato de trabajo
(Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el
trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se
podr descontar en vacaciones, cesantas, y pensin de jubilacin.
Causales:
Fuerza mayor o caso fortuito
Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensin de
labores.
Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por
ciento veinte (120) das y preaviso al trabajador con un (1) mes de
anticipacin
En estos 3 casos el empleador avisar a los trabajadores la fecha de
reanudacin del trabajo por notificacin personal o avisos publicados mas
de 2 veces en un peridico de la ciudad admitiendo a los que se presenten
en los 3 das siguientes.
Licencia, permiso o sancin disciplinaria del trabajador.
Prestacin del servicio militar por el trabajador: El empleador debe
conservar el puesto hasta seis (6) meses despus de haber terminado
el servicio militar.
Detencin preventiva del trabajador .
Huelga legal.
Terminacin del contrato de trabajo
La terminacin del contrato deber hacerse por escrito, narrando hechos y
faltas cometidas.
Puede darse por los siguientes casos:
Muerte del trabajador
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Mutuo acuerdo
Vencimiento del termino pactado
Terminacin de la obra contratada
Liquidacin o cierre definitivo de la empresa o establecimiento
Suspensin de labores por el empleador por ms de ciento veinte
(120) das
Sentencia judicial
Decisin unilateral con justa causa de empleador o trabajador
Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.
Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo
El empleador podr dar por terminado el contrato al trabajador
que:
Presento certificados falsos para la admisin.
Cometi actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina
contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o
compaeros de trabajo en el servicio.
Ocasion dao material intencional a los edificios, maquinarias y
materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad
de personas o cosas.
Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en
desempeo de sus labores.
Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden;
que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbtrales,
contratos individuales o reglamentos.
Este detenido preventivamente por ms de treinta (30) das.
Revele secretos tcnicos o comerciales, de a conocer asuntos de
carcter reservado con perjuicio de la empresa.
Adems podr dar por terminado el contrato de trabajo, mediante
aviso dado con anticipacin de quince (15) das al trabajador que
presente:
Deficiente rendimiento en el trabajo.
Incumpla obligaciones convencionales o legales.
Vicios que perturben la disciplina.
Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilcticas
para evitar accidentes o enfermedades.
Ineptitud en sus labores.
Reconocimiento de pensin de jubilacin o invalidez.
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Enfermedad contagiosa o crnica por ms de ciento ochenta (180)
das, que no sea enfermedad profesional.
Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo
En los siguientes casos, el trabajador podr dar por terminado el contrato
por causa que se atribuye al empleador
Si sufri engao respecto de las condiciones del trabajo.
Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra el o su
familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes,
dependientes y representantes legales.
Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilcitos o contrariar
sus convicciones polticas o religiosas.
Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el
empleador no modifique.
Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestacin del
servicio.
Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o
legales.
Por exigir la prestacin de servicio distinto o en lugares diversos al
contratado sin justa causa.
Violacin de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o
convenciones colectivas, fallos arbtrales, reglamentos o contratos
individuales.
El trabajador tiene derecho al pago de indemnizacin.
El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque
influyen muchos elementos de la sociedad en l.