UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CHIHUAHUA

Programa Educativo:

Tcnico Superior Universitario en
Mantenimiento Industrial





FORMACIN SOCIOCULTURAL III

Manual de Asignatura





Autores: Academia de: Expresin oral y escrita y Formacin sociocultural de la carrera de
Mantenimiento Industrial.
Cerda Daz Jos Lus, Castillo Prez Martha Lina, Loo Tarn Mara Elena, Flores Licn
Roco.

Fecha de publicacin: Agosto de 2010
2



















Yo pagara ms por alguien que supiera manejar a la gente
que por cualquier otra habilidad

John D. Rockefeller (1839-1937)























3
NDICE










































Introduccin

4
Desarrollo

4
Unidad temtica I
Liderazgo y toma de decisiones
Introduccin al liderazgo
Tipos de liderazgo


5
6
15


Unidad temtica II
Negociacin y toma de decisiones
Manejo de conflictos
Negociacin
Toma de decisiones


19
20
26
32

Proyecto de asignatura

38

Instrumento de evaluacin de la materia

39

Bibliografa

42
4

INTRODUCCIN
Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su desarrollo personal,
social, y organizacional, en armona con su medio ambiente.


DESARROLLO
El alumno establecer estrategias de trabajo, a travs de la direccin de equipos, solucin de
conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.



































5
UNIDAD TEMTICA I.

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES.

Resultado de aprendizaje:

El alumno, a partir de una serie de casos, simular la direccin de un equipo de trabajo y elaborar
un reporte que incluya:
* Mecnica y dinmica del grupo.
* Estilo de liderazgo adecuado al grupo y a los objetivos.
* Propone acciones para el logro de los objetivos.
* Propone indicadores para evaluar los resultados del liderazgo.








Temas Saber Saber hacer Ser

Introduccin al
liderazgo

Describir el concepto de
liderazgo.

Explicar la diferencia entre
liderazgo, poder y autoridad.

Diferenciar el liderazgo natural
del formal.

Describir el concepto de
asertividad.


Describir el concepto de
liderazgo.

Desarrollar destrezas de
liderazgo



Pro-actividad
Responsabilidad
Iniciativa
Crtica
Anlisis
Respeto

Tipos de
liderazgo

Identificar los tipos de liderazgo:

- En funcin de la toma de
decisiones (autcrata,
participativo, rienda suelta, )

- En funcin de los objetivos de la
organizacin y los trabajadores
(grill gerencial)

Identificar un estilo de
liderazgo propio.

Justificar el estilo de
liderazgo adoptado.

Dirigir un equipo de trabajo,
empleando un estilo de
liderazgo asertivo.

Pro-actividad
Responsabilidad
Iniciativa
Crtica
Anlisis
Respeto
6
Tema 1. INTRODUCCION AL LIDERAZGO.

Los lderes nacen o se hacen?

Quiz se considere capciosa esta pregunta, puesto que responder que la primera afirmacin es la
correcta estara bien, pera tambin lo estara responder que la segunda es la correcta. Los lderes
eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que adems la cultivan. As que
cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas para un lder.

Cualquiera que sea la situacin de liderazgo natural, se puede decidir invertir en el desarrollo de
las destrezas o dejar que permanezcan como estn.

El mercado mundial recompensa a las empresas que hacen grandes inversiones en capacitar a sus
empleados. Si los altos ejecutivos no consideran que es posible fomentar el desarrollo de destrezas
de liderazgo, las compaas no gastaran millones de dlares cada ao en hacerlo. El liderazgo es
un tema de gran actualidad, que ejerce influencia en toda clase de programas de capacitacin y
desarrollo.

Se considera usted un lder nato?
Cree que puede desarrollar sus habilidades de liderazgo para mejorar su desempeo en el
trabajo?

A continuacin se presenta un ejercicio de autoevaluacin, con dicho ejercicio percibir su
potencial de liderazgo.



Potencial de liderazgo
Como sucede con todos los ejercicios de autoevaluacin no hay respuestas correctas o incorrectas,
de modo que no trate de elegir lo que piensa que es la respuesta correcta. Sea honesto al responder
las preguntas, slo as podr conocerse mejor y ser capaz de entender su comportamiento respecto
del liderazgo.
En cada par de enunciados distribuya cinco puntos con base en si cada afirmacin lo caracteriza a
usted. Si el primer enunciado lo define totalmente, y el segundo le es totalmente ajeno, asgnale 5
puntos al primero y 0 al segundo. Si es lo contrario, use 0 y 5.
Si la afirmacin lo describe en general, entonces la distribucin puede ser 4 y 1, o 1 y 4. Si ambos
enunciados lo describen hasta cierto punto, la distribucin sera de 3 y 2, o de 2 y 3. De nueva
cuenta, la suma de la puntuacin combinada de cada par de enunciados debe ser igual a cinco.
La siguiente es la puntuacin para cada par de enunciados:
0 5 o 5 0 Uno de los enunciados lo refleja totalmente y el otro de ninguna manera.
1 - 4 o 4 1 Uno de los enunciados lo describe en trminos generales y el otro no.
2 - 3 o 3 - 2 Ambos enunciados lo describen, aunque uno se aproxima ms a reflejarlo.
7
1.

Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas.
Prefiero que alguien ms se responsabilice del grupo.
2.


Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle mi opinin al jefe para mejorar el
desempeo.
Cuando no estoy a cargo, me limito a hacer lo que mi superior indica, en lugar de hacer
sugerencias.
3.

Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente escuche mis sugerencias y las ponga en
prctica.
No me interesa influir en los dems.
4.


Cuando estoy a cargo, me interesa compartir las responsabilidades de la direccin con
los integrantes del grupo.
Cuando estoy a cargo, me interesa desempear las funciones de jefatura del grupo.
5. Quiero tener objetivos claros, y desarrollar y poner en marcha planes para lograrlos.
Me gusta tener metas muy generales y hacer frente a las cosas conforme se presentan.
6. Me gustara modificar la forma en que se hace mi trabajo, aprender y emprender cosas
nuevas.
Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo siempre de la misma manera; mas vale bueno
por conocido que malo por conocer.
7. Disfruto el trabajo con los dems y ayudarles a lograr sus objetivos.
En realidad, no me gusta trabajar con los dems; que cada quien se las arregle como
pueda.
Para determinar su puntuacin de potencial de liderazgo sume las cifras del primer enunciado de
cada par; no sume las del segundo enunciado. El total debe de hallarse entre 0 y 35. Coloque su
puntuacin en el continuo de la recta que aparece abajo. En general, cuanto ms elevada sea su
puntuacin, mayores sern sus posibilidades de ser un lder eficaz. Sin embargo, la clave del xito no
radica slo en el potencial, sino en la constancia y el trabajo arduo. Si aplica los principios y las
teoras del liderazgo a su vida personal y profesional podrn desarrollar las habilidades que necesita
para convertirse en un lder.
0 5 10 15 20 25 30 35
Bajo potencial de liderazgo Alto potencial de liderazgo





8

DEFINICIN DE LIDERAZGO

Este tema ha generado emocin e inters desde la antigedad. Cuando las personas piensan en el
liderazgo, de inmediato vienen a su mente imgenes de individuos dinmicos y poderosos que
encabezan ejrcitos triunfantes, definen el curso de las naciones, crean religiones o dirigen
imperios corporativos, Cul es su secreto? Por qu determinados lderes han contado con el
apoyo de seguidores dedicados y otros no? Cmo pudo Adolfo Hitler lograr tanto poder?

No fue sino hasta el siglo XX cuando los investigadores trataron de responder en forma cientfica
a estas interrogantes. Sobre el liderazgo se han escrito mas de 30 000 artculos en diarios, libros y
revistas, y se han acuado distintas definiciones.

No existe una definicin universal de liderazgo porque el tema es complejo y al estudiarse de
distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. En el presente manual se va a
trabajar con la siguiente definicin:

Liderazgo
Es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los
objetivos de la organizacin mediante el cambio.

Si cada persona es quien determina sus propias necesidades y la forma de satisfacerlas,
transformar a un grupo de personas con objetivos y con necesidades diferentes, en un equipo de
trabajo con objetivos comunes, representa un esfuerzo difcil, sistemtico y planeado, que solo en
un ambiente de confianza y respeto mutuo, puede lograrse.

En una situacin tradicional, que ya esta rebasada, el jefe es quien tiene a un grupo de
subordinados o empleados para sacar el trabajo por el cual se ofrece una recompensa,
(salario) por parte de nuestro patrn o empleador.

En la actualidad, se requiere que el lder o dirigente de este equipo, este consciente de sus
cualidades y sus limitaciones para poder comprender que es la productividad del equipo el fin
esencial del trabajo, con el consiguiente beneficio econmico de la empresa y sus integrantes.

Este liderazgo nuevo implica, que el dirigente est consciente de la manera que emplea la
autoridad que le ha sido conferida por la organizacin, para obtener las metas y logros de los que
es responsable, ante las circunstancias, retos y desafos que su puesto le ofrece.

Esto implica el desarrollo de una nueva cultura organizacional, de trabajo cooperativo y de
satisfaccin compartidas.





9
Pero, qu hace a un lder?

Toda la gente de negocios conoce la historia de algn ejecutivo altamente inteligente y preparado
que asumi una posicin de liderazgo y fracas. Y tambin se conoce el caso de alguien con
slidos, aunque no extraordinarios conocimientos intelectuales y tcnicos que asumi un puesto
similar y lleg muy alto.

Ancdotas de este tipo sostiene la creencia generalizada de que, identificar a individuos que tienen
lo que hay que tener para ser lderes es ms que un arte es una ciencia. Despus de todo, los
estilos personales de lderes sobresalientes varan: algunos son moderados y analticos, otros
vociferan sus proclamas desde la cima de la montaa. Igualmente importante, cada situacin
requiere diferentes tipos de lderes. La mayora de las empresas necesita un negociador sensible al
mando, mientras que muchos procesos de cambio requieren una autoridad ms enrgica.

No obstante, se ha descubierto que los lderes ms efectivos se parecen en algo fundamental:
todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el
coeficiente intelectual y las destrezas tcnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como
aptitudes de umbral es decir, son los requisitos bsicos para puestos ejecutivos.

En investigaciones realizadas por Daniel Goleman, autor de La inteligencia emocional (Vergara,
1996) y coautor de El Lder resonante crea ms (Plaza & Janes, 2002), muestran claramente que la
inteligencia emocional es la condicin del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor
preparacin del mundo, una mente incisiva y analtica, y un infinito surtido de ideas inteligentes,
pero aun as no ser un buen lder.

En una investigacin realizada entre casi 200 grandes empresas globales, Goleman descubri que,
si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza,
determinacin y visin) son necesarias para el xito, son insuficientes. Los lderes
verdaderamente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que
incluye la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, la empata y las habilidades sociales.

Estas cualidades pueden sonar blandas y pocos profesionales, pero Goleman estableci
relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empresariales y cuantificables, ya
que es imprescindible que el lder tenga conciencia sobre sus emociones y los controle, as como
sus actitudes y los maneje de acuerdo a las situaciones que se presentan en el mbito laboral.

En la siguiente tabla se analizar los componentes de la inteligencia emocional en el trabajo.







10
Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el trabajo.
Daniel Goleman

Definicin Caractersticas

AUTOCONCIENCIA
Aptitud para reconocer y
entender los estados de nimo,
emociones e impulsos propios,
as como su efecto sobre los
dems.
Confianza en s mismo.
Valoracin realista de s
mismo.
Capacidad de rerse de s
mismo.

AUTORREGULACIN
Capacidad para controlar o
redirigir los impulsos
negativos o el mal humor.
Propensin a no tomar
decisiones apresuradas,
a pensar antes de actuar.
Confiabilidad e integridad.
Comodidad con la
ambigedad.
Apertura al cambio.


MOTIVACIN
Pasin por trabajar.
Tener razones que van ms
all del dinero o el estatus.
Tendencia a luchar por los
objetivos con energa y
persistencia.
Fuerte orientacin al logro.
Optimismo, incluso frente a la
adversidad.
Compromiso con la
organizacin.


EMPATA
Aptitud para entender el
maquillaje emocional de
otras personas.
Habilidad para tratar a las
personas en funcin de sus
reacciones emocionales.
Destreza en formar y retener el
talento.
Sensibilidad intercultural.
Servicios a clientes y
consumidores.


HABILIDADES SOCIALES
Competencia en el manejo de
relaciones y la creacin de
redes sociales.
Capacidad para encontrar
puntos comunes y estrechar
lazos.
Eficacia en liderar cambios.
Capacidad de persuasin.
Pericia en crear y liderar
equipos.



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Qu tan tica es su conducta?

Es importante que se lleve a cabo el siguiente ejercicio antes de conocer el tema La tica en los mundos
de los lderes. El propsito de este ejercicio es ayudarle a conocer su actual situacin en relacin al tema.
Solo usted evaluar sus respuestas.

En la lnea que aparece antes de la pregunta coloque un nmero del 1 al 5 que represente la frecuencia con
que lo ha manifestado o lo mostrara si se le presentara la oportunidad. Estas cifras le permitirn
determinar su grado de tica.

Con frecuencia Nunca
1 2 3 4 5

EN LA UNIVERSIDAD
1.- ________ Copiar una tarea.
2.- ________ Aprobar con trabajos que fueron hechos por alguien ms, presentndolos como
propios.
3.- ________ Copiar en los exmenes.
4.- ________ Darle un mal uso al celular dentro del saln de clase.

EN EL TRABAJO
1.- ________ Llegar tarde al trabajo y cobrar ese tiempo aunque no lo haya trabajado.
2.- ________ Abandonar el trabajo antes del horario de salida o tomarse descansos largos o
prolongar la comida y cobrar por ese tiempo no trabajado.
3.- ________ Tomarse un da reportndose como enfermo sin estarlo.
4.- ________ Bromear u holgazanear en lugar de realizar el trabajo que debe hacer.
5.- ________ Utilizar el telfono de la empresa para llamadas personales as como trabajos no
relacionados con sus labores en el horario de la empresa.
6.- ________ Enviar cosas personales por medio del servicio de mensajera de la empresa.
7.- ________ Llevarse a casa material o artculos de la empresa.
8.-
________
Llevarse a casa herramientas o equipo de la empresa sin autorizacin y darles uso
personal antes de regresarlos.
9.-
________
Darle a los amigos materiales o artculos de la empresa, o permitirles que los tome
sin decir nada.
10.-
_________
Pedir el reembolso de alimentos y viticos u otros gastos que, en realidad no se
consumieron o hicieron.
11.- _________ Utilizar el automvil de la empresa para asuntos personales.
12.-
_________
Llevar a comer a la esposa o una amiga y cargarlo a la cuenta de gastos de la empresa.
13.- _________ Llevar a la esposa o una amiga en los viajes de negocios y cargar los gastos a la
empresa.
14.-
_________
Aceptar obsequios de clientes o proveedores a cambio de concesiones de negocios o
de servicios.
15.- ________ Ponerle refacciones usadas a los equipos y/ o maquinara al darle mantenimiento.
16.- ________ Reportar piezas que no requiere la mquina para hacer mal uso de ellas.

Para determinar su puntuacin respecto a la tica sume las cantidades. El total estar entre 20 y 100.
Coloque aqu el nmero e indique su puntuacin en el continuo que aparece abajo.

20--------30--------40--------50--------60--------70--------80-------90-------100
Falto de tica tico
12

LA TICA EN EL MUNDO DE LOS LDERES


tica: Conjunto de normas que rige la conducta
en trminos de lo que es o no correcto.


En todos los tiempos han existido lderes que cambiaron al mundo o a las organizaciones que
ellos tenan bajo su mando: Madre Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Martin
Luther King, Dalai Lama, entre otros. Ellos al observar las necesidades que haba en su entorno
y cuando todo indicaba que no se poda hacer nada fueron tenaces con sus sueos y stos los
llevaron a cambiar las cosas para construir un mundo mejor. Ellos tenan un sueo.

Pero tambin han existidos lderes que no actuaron de forma correcta o bien utilizaron todos los
instrumentos necesarios para su liderazgo pero han hecho mucho dao a la humanidad o al
entorno que los rodea, entre ellos se encuentran: Adolf Hitler, Mao Ts-Tung, Stalin, Saddam
Hussein. Todos deseosos por el poder y no obstante son considerados lderes eficaces. La codicia
destruye a los lderes.

Segn Gins Santiago Marco Perles en la pgina web de EBEN (European Business Ethics
Network, Espaa) Chester Barnard pone de manifiesto la relevancia de la tica para el liderazgo
en el cual sostiene que el liderazgo est compuesto por dos dimensiones: una tcnica y otra tica,
o de responsabilidad. Tanta importancia otorga a esta segunda dimensin que llega a escribir
que "las organizaciones perduran en proporcin a la altura de la moralidad segn la cual son
gobernadas (...). Por lo que la fortaleza de una organizacin depende de la calidad de su
liderazgo; y esa calidad, a su vez, deriva de la categora de la moralidad sobre la que se
apoya"(Barnard, 1968).

El uso de la expresin bueno se toma en dos sentidos: moralmente bueno (tico) y
tcnicamente bueno (eficaz). Si una persona es buen lder en ambos sentidos, entonces tenemos
a un lder integro, y como es bien sabido la integridad es un rasgo importante en los lderes. La
integridad sugiere coherencia, rectitud y un sentido de moral justo.

La tica y la confianza no se pueden reglamentar, y dicha construccin es un proceso que debe de
comenzar por uno mismo. El criterio moral del liderazgo se respalda en la influencia positiva en
los dems, el apoyo a su desarrollo como personas.

Un lder ntegro no adapta su moral a la moral actual del entorno, comprometiendo de esta forma
sus convicciones, un lder ntegro mantiene sus convicciones firmes y logra incluso impulsar el
nivel moral del entorno.

Si alguien comenta que tal persona es un buen lder, esa persona tiene que ser un lder ntegro.
Actualmente se dice que los lderes son buenos si son eficaces, pero no se pone en tela de juicio
la tica de dicha persona.


13

La calidad del liderazgo depende de la tica de los medios y los fines de las acciones que el lder
emprende.

Ahora bien, si se toma el caso de Robin Hood que utiliza medios inmorales para lograr fines
moralmente dignos roba a los ricos para drselo a los pobres -, entonces:

Robin Hood es un lder integro?


Prctica.

Busca tres lderes eficaces y tres lderes ntegros que actualmente estn involucrados en la
sociedad y seala lo siguiente:

1. Qu estn haciendo para que los consideres lderes eficaces y lderes ntegros.
2. Cules fueron sus ideales para realizar sus acciones.
3. Qu crees que ellos piensen del poder.
4. Por qu los consideras lderes eficaces
5. Por qu los consideras lderes ntegros.
6. Cules crees que son sus fines.

Realicen un debate en relacin a sus exposiciones.
























14
LA ASERTIVIDAD EN EL LIDERAZGO



Cuando los Lderes son Asertivos aprenden a utilizar su Inteligencia Emocional para comunicarse
con respeto y consideracin hacia sus interlocutores, en todo tipo de relaciones interpersonales,
ya sean stas de trabajo, amistad o familiares.

La Asertividad tiene mucho que ver con la responsabilidad personal que el Lder asume con
respecto a sus pensamientos, decisiones, acciones y comportamientos. A mayor Asertividad,
tambin ser mayor el sentido de la responsabilidad por s mismo.

Las habilidades del Lder Asertivo:

Sienten un profundo respeto
por sus propios derechos y los
dems. Conocen bien sus
derechos y deberes.
No utilizan la agresin ni la
sumisin, para manipular a
terceros.
Se preocupan por la
satisfaccin de sus propias
necesidades.
Se dirigen hacia sus metas con
seguridad y decisin.
Se sienten libres de
manifestarse tal como son. No
hacen caso de modas.
Tienen una clara orientacin
hacia pro-actividad y la
consecucin de logros.
Toman muy en serio sus
compromisos y lo cumplen, tal
como lo ofrecieron.
No se comprometen cuando no
estn seguros de poder
cumplir.
Demuestran insatisfaccin
cuando no son tratados con
respeto.
Evitan y se niegan a participar
en actividades que NO les
aportan crecimiento personal y
satisfaccin.
Entienden el mundo emocional
de las personas y saben que
pueden aceptarlas o
rechazarlas, sin caer sin
sentimientos de culpa.
Se consideran iguales a los
dems. Se comunican
tranquilamente con personas de
cualquier estatus o nivel.
No dependen de criterio ajeno
y entienden que estn en el
derecho de rechazar opiniones
e ideas de otros. Son capaces
de decir NO sin sentirse
culpable.
Cuando los lideres son
asertivos NO tienen necesidad
de imponerse para ejercer su
poder. Aceptan que son
susceptibles de cometer errores
Saber pedir lo que necesitan y
desean y entienden la
importancia de aclarar lo que
les gusta o disgusta.
Reconocen y aplican su
derecho de cambiar su opinin
Aceptan la responsabilidad
total por sus decisiones y actos.
Se dan tiempo de analizar,
antes de tomar decisiones.

Deciden el mejor uso de su
tiempo.
Reconocen las capacidades y
destrezas de sus allegados.
Escogen conscientemente sus
prioridades, dando mayor
preferencia a la construccin
de relaciones edificantes.
Son el nico juez de su
conducta privada.
Se preocupan sinceramente por
lo que ocurre en sus relaciones
interpersonales, tanto en lo
laboral, social y familiar
.Saben y aceptan que no
siempre ser asertivo por su
condicin humana.
Se defienden sin agresin
frente a la conducta poco
cooperadora.

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Cuando los Lderes se preocupan por mantener una comunicacin Asertiva con sus semejantes,
ocurren cosas interesantes.
En la empresa, los Lderes Asertivos dejan de ser Jefes para convertirse en Lderes reales y sus
empleados se tornan colaboradores con los cuales se facilita la creacin y evolucin de grandes
equipos de trabajo, suscitando la sinergia necesaria para mejorar la productividad, la satisfaccin
laboral, la efectividad, la rentabilidad, la captacin y buen trato de los clientes y el bienestar de
todos.

Tema 2. TIPOS DE LIDERAZGO


TIPOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.

Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que
desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento
de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder
autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

- El lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. Lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve
forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que
los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos. La relacin
con los colaboradores es buena slo cuando stos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe
por el solo hecho de serlo sabe ms que ellos y es un ser superior.

La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-El lder participativo: La direccin participativa se basa en un concepto positivo de la posicin
existencial: "yo estoy bien- t ests bien. Se considera que la gente es buena en general, aspira a
lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los esfuerzos de todos hacia un fin
comn.

16
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. Los conflictos se tratan, se abordan y se
resuelven con la participacin de las partes implicadas. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Los
trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de la que emana una sano
prestigio.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los insita asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y
no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia
sigue en sus manos.

-El lder que adopta el sistema de rienda suelta: Mediante el estilo de liderazgo, el lder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones y puede decir a sus seguidores "Aqu hay
un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". El lder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto
por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, el estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que el enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

- Lder democrtico: El vocablo democracia deriva del griego demos: pueblo y kratos: gobierno
o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.

De all que se defina a la democracia como "la doctrina poltica favorable a la intervencin del
pueblo en el gobierno y tambin al mejoramiento de la condicin del pueblo".
Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma
determinada de gobierno, sino tambin a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia
social y poltica.

Los lderes democrticos alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades,
indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de los
planes, dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo y es
objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado.

- El lder paternalista: Algunos jefes, en lugar de imponer rdenes "venden" sus ideas de forma
paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el deber".

"Hacemos que trabajen ms y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios",
medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que
posteriormente les hacen caer ms en el desnimo, sintindose engaados y frustrados con las
falsas promesas.


17
El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son
inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden
debe imperar por presin o persecucin.

Esto encierra una posicin existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo estoy bien, los
otros estn mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la verdad y los trabajadores deben
obedecerme por las buenas o por las malas".

Segn las caractersticas personales, se pueden identificar las cualidades de un jefe y las de un
lder:

CUALIDADES DE UN JEFE CUALIDADES DE UN LIDER
La autoridad es un privilegio de mando La autoridad es un privilegio de servicio
Existe por la autoridad Existe por la voluntad
Inspira miedo Inspira confianza
Busca culpable cuando hay error Arregla las fallas y rehabilita
Asigna los deberes (ordena) Va al frente marcando el paso
Hace del trabajo una carga Hace del trabajo un privilegio
Hacen las cosas bien Hacen lo que esta bien
Eficiente Eficaz
Su autoridad impone Su autoridad enamora
Sabe como se hacen las cosas Ensea como deben hacerse
Maneja a la gente La prepara
Llega a tiempo Llega adelantado


Habilidades y conducta de un lder empresario

Existen personas que nacen con capacidades para muchas cosas, pero el liderazgo, como un
conjunto de habilidades, es algo que se aprende tanto con la experiencia como con el
entrenamiento.

A continuacin se presentan 10 habilidades y conductas importantes para el ejercicio del
liderazgo dentro de las empresas.

1. Mantenerse actualizado en cuanto a la informacin sobre sus productos o servicios,
clientes, proveedores y competencia, bien sea procurndola personalmente o consultando
a expertos en cada materia.

2. Correr riesgos calculados, tratando de reducir los niveles de incertidumbre a partir del
manejo de informacin y su anlisis y evaluacin permanente para la toma de decisiones.

3. Tener una visin clara y especfica que le permita fijar metas y objetivos medibles y con
significado para el lder y su equipo.

18
4. Realizar planes en conjunto con su equipo y realizar seguimiento a esos planes, utilizando
para ello herramientas tcnicas.

5. Ser persistente frente a los desafos, responsabilizndose personalmente por ellos.

6. Ser impecable en el cumplimiento de sus compromisos, sean estos con clientes,
proveedores o con su propio equipo de trabajo, sosteniendo para ello la visin de largo
plazo de su negocio.
7. Comprometerse con la eficiencia y la calidad, desarrollando para ello procedimientos y
herramientas que le permitan asegurar el cumplimiento de los requisitos establecidos en
su negocio.

8. Generar y mantener redes de apoyo a travs del cuidado de los contactos y relaciones con
sus clientes, proveedores y colegas.

9. Expresar y mantener su autoconfianza e independencia frente a los retos que le plantea la
tarea de ser lder y empresario.

10. Al expresar y mantener su autoconfianza e independencia frente a los retos que le plantea
la tarea de ser lder y empresario.

Prctica.
De acuerdo a las caractersticas de los diferentes tipos de lderes, identifica el tipo de liderazgo
que observas. Los cuales pueden ser: algn lder de tu comunidad, de la historia de tu comunidad,
estado o pas, de tu familia, de la sociedad, de tu trabajo, algn compaero de generacin, el lder
de equipo deportivo, etc. Argumenta tu anlisis.










19
UNIDAD TEMTICA II.

NEGOCIACIN Y TOMA DE DECISIONES.

Resultado de aprendizaje:

El alumno, a partir de un caso dado, elaborar un reporte que incluya:

* Identificacin y caracterizacin del conflicto (impacto del conflicto, causas y
efectos)
* reas involucradas.
* Alternativas de solucin al conflicto.
* Evaluacin de las alternativas empleando las tcnicas de toma de decisiones.
* Estrategia de negociacin.
Temas Saber Saber hacer Ser

Manejo de
conflictos.

Identificar que caractersticas
tiene una situacin de
conflicto (impacto del
conflicto, causas y efectos).

Dimensionar un conflicto en
funcin de sus caractersticas
Proponer alternativas de
solucin al conflicto.

Conciliador
Responsabilidad
Iniciativa
Crtica
Anlisis
Respeto

Negociacin

Explicar el concepto de
negociacin.
Identificar las tcnicas de
negociacin (ganar-ganar,
ganar-perder, perder-perder)

Negociar una situacin a
travs de la tcnica adecuada.

Conciliador
Responsabilidad
Iniciativa
Crtica
Anlisis
Respeto

Toma de
decisiones

Identificar las herramientas
para la toma de decisiones.
- Lluvia de ideas
- Ishikawa
- Pareto

Explicar el enfoque sistmico
de la toma de decisiones.

Evaluar las alternativas de
solucin a una situacin
empleando las tcnicas de
toma de decisiones y
considerando el enfoque
sistmico.

Seleccionar la mejor
alternativa en funcin de los
objetivos.

Pro-actividad
Responsabilidad
Iniciativa
Crtica
Anlisis
Respeto
Conciliador



20
Tema 1. MANEJO DE CONFLICTOS

Es importante que se lleve acabo el siguiente ejercicio antes de conocer el tema Manejo de
Conflictos.

Solo usted evaluar sus respuestas. El propsito de este ejercicio es ayudarle a conocer su actual
situacin en relacin al tema.

Inventario de Percepcin.

Haga una marca (x) en su respuesta a cada enunciado.

1. El conflicto es una parte necesaria y saludable de la vida de toda organizacin.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

2. El conflicto en el trabajo es casi siempre el resultado del choque de personalidades.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

3. El conflicto en el trabajo generalmente es seal de la tendencia competitiva normal presente
en la mayora de las personas.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

4. El conflicto en el trabajo a menudo crea obstculos al tipo de cooperacin requerida para
mantener el funcionamiento efectivo en la mayora de las organizaciones.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

5. El conflicto es una importante fuente de tensin en el trabajo.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

6. Una de las contribuciones del conflicto en el trabajo es que a veces produce un cambio til.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

7. Hay algunos conflictos de personalidad que los supervisores poco pueden hacer al respecto.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

8. Imponer una resolucin a un conflicto entre colaboradores puede causar ms problemas de
los que resuelve.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

9. Al resolver un conflicto, un supervisor debe primero determinar si la causa es un choque de
personalidades o la manera en que el trabajo esta estructurado.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

10. Al resolver un conflicto, un supervisor debe llevar a cada parte a comprender el punto de
vista del otro.
__________De acuerdo __________En desacuerdo

21
Retroalimentacin al ejercicio.

1. El conflicto es una parte necesaria y saludable de la vida de toda organizacin.
De acuerdo. El conflicto es normal en toda organizacin. La ausencia completa de conflictos
probablemente podran indicar que algo esta mal o falta algo en la organizacin.

2. El conflicto en el trabajo es casi siempre el resultado del choque de personalidades.
En desacuerdo. Si bien son comunes los conflictos por diferencias de personalidad, a menudo la
manera de estructurar el trabajo o la organizacin puede ser la causa del conflicto.

3. El conflicto en el trabajo generalmente es seal de la tendencia competitiva normal presente en la
mayora de las personas.
En desacuerdo. No todos los conflictos provienen de la necesidad de competencia saludable de
las personas. El temor, la ansiedad, los celos, la animosidad personal y la oblicuidad son a
menudo fuente de conflicto. Las metas en conflicto dentro de la organizacin son tambin una
importante fuente de conflicto.

4. El conflicto en el trabajo a menudo crea obstculos al tipo de cooperacin requerida para mantener
el funcionamiento efectivo en la mayora de las organizaciones.
De acuerdo. Las organizaciones son empresas cooperativas. Cualquier cosa que impida la
cooperacin, como sucede con los conflictos, reducir la efectividad.

5. El conflicto es una importante fuente de tensin en el trabajo.
De acuerdo. El conflicto genera tensin a los individuos que forman parte de l, as como para
las personas que estn a su alrededor (compaeros de trabajo y superiores).

6. Una de las contribuciones del conflicto en el trabajo es que a veces produce un cambio til.
De acuerdo. De hecho, sta probablemente debe ser la nica contribucin positiva significativa.

7. Hay algunos conflictos de personalidad que los supervisores poco pueden hacer al respecto.
En desacuerdo. Los supervisores pueden hacer algo al respecto de cualquier conflicto de
personalidad, suficiente al menos para minimizar los efectos negativos.

8. Imponer una resolucin a un conflicto entre colaboradores puede causar ms problemas de los que
resuelve.
De acuerdo. Dar coscorrones rara vez resuelve el problema. Y a menos de que la solucin sea
justa y aceptable para ambas partes, que rara vez sucede con las soluciones impuestas, el
problema no desaparecer o reaparecer de forma nueva y a menudo ms daina.

9. Al resolver un conflicto, un supervisor debe primero determinar si la causa es un choque de
personalidades o la manera en que el trabajo est estructurado.
De acuerdo. Entender la causa del conflicto es esencial par buscar una solucin.

10. Al resolver en conflicto, un supervisor debe llevar a cada parte a comprender el punto de vista del
otro.
De acuerdo. De hecho, sta es probablemente la manera ms efectiva de facilitar la resolucin
de un conflicto.



22
QU ES UN CONFLICTO?

El conflicto aparece cuando hay diferencias de pensamientos, de sentimientos o de proyectos
entre los miembros del grupo de la organizacin. Estos pueden ser opuestos o divergentes: adems
no es necesario que objetivamente lo sean, bastar con que sean percibidos subjetivamente (por
las mismas personas) como un dilema o encrucijada.

Las diferencias entre las personas que componen un grupo son las que le dan riqueza. Si se acepta
la diversidad nace la fuerza del conjunto. El conflicto se da cuando estas diferencias no tienen un
espacio donde se puedan expresar o aunque se expresen no son comprendidas por el grupo y por
lo tanto no se resuelven.

Conflicto entre colaboradores: Una parte inevitable en la vida laboral

Todos reconocemos el conflicto como consecuencia inevitable de trabajar con otros. La gente
tiene metas individuales, patrones de trabajo y personalidades, los cuales no pueden llevar a tener
ideas opuestas. Cuando estas ideas nos conducen a metas mutuamente exclusivas, surge el
conflicto.

Tomemos por caso dos colaboradores, por ejemplo: Una persona quiere mantener una estructura
laboral anticuada pero familiar, mientras que la otra est ansiosa por probar nuevas maneras de
mejorar el flujo de trabajo. Debido a sus puntos de vista opuestos, se dirigen a un conflicto. Para
obtener beneficio de las contribuciones positivas de ambos individuos, el supervisor debe
encontrar una resolucin exitosa al conflicto antes de que sea demasiado tarde. Las resoluciones
exitosas son posibles para el lder de equipo que puede reconocer y responder de manera efectiva
a los conflictos de los colaboradores.

No hay manera de evitar los conflictos en el trabajo. Tampoco debera desearse, ya que a veces
los conflictos producen resultados positivos; el conflicto puede dar lugar a cambios que pueden
ser benficos para las operaciones de la organizacin. El trabajo del supervisor es resolver
conflictos.

Por qu y cmo surgen los conflictos?

Los intereses son las fuerzas que estn detrs de todo conflicto; a su vez los intereses estn
determinados por las necesidades, los valores y los objetivos.

En toda organizacin es preciso encontrar formas de equilibrio entre:

Las necesidades opuestas que todo individuo tiene de diferenciarse del resto y de
integrarse al grupo.
Los intereses individuales y los intereses sectoriales u organizacionales.
La distribucin de las cuotas de poder.



23
Los conflictos pueden estallar en alguno de estos distintos mbitos:

1. Interpersonal,
2. Grupal,
3. Interorganizacional.

Fuentes de conflictos entre colaboradores

Hay dos fuentes principales de conflictos de trabajo. Una es el trabajo mismo: la tarea en s, la
manera de efectuarla o quin debe hacerlo, cundo e, incluso, dnde.

La otra es la gente: sus personalidades competitivas y conflictivas, sus valores, percepciones,
metas, necesidades e intereses.

Los conflictos relacionados con las personas se desarrollan a partir de las diferencias personales:
metas individuales respecto a sus carreras, diferencias en las percepciones del trabajo y
diferencias en antecedentes y preparacin.

Los conflictos pueden surgir como consecuencia de la evolucin natural de la organizacin. Al ir
cambiando las actividades laborales, los individuos interfieren con las estructuras de trabajo
existente, y aparecen conflictos. Estos conflictos son a menudo necesarios para el grupo. Como
tcnico superior universitario en mantenimiento industrial, usted debe reconocer y controlar los
subproductos negativos del conflicto al tiempo que permite que los aspectos positivos den lugar a
mejoras en la organizacin.

Los conflictos sobre la marcha no pueden ser ignorados

Nadie nace sabiendo como resolver conflictos, y muchos de nosotros jams hemos tenido que
aprender. Ignoramos o evitamos los conflictos, asumiendo que con el tiempo desaparecern.
Cuando se dejan sin resolver, los conflictos conducen a serios problemas de trabajo.

El conflicto es el mayor obstculo a una cooperacin efectiva, que es lo que la mayora de las
organizaciones requiere para funcionar adecuadamente. El conflicto es la principal fuente de
tensin para los colaboradores y sus lderes, y la tensin puede interferir seriamente con la
efectividad y eficiencia de las personas.
As que los conflictos deben ser resueltos, y los conflictos entre los colaboradores deben ser
resueltos por los supervisores. Tambin es cierto que, en la mayora de los casos, cuanto antes se
soluciones los conflictos, mejor.

Cmo se resuelven los conflictos?

El nico principio de resolucin de los conflictos es: AFRONTARLOS. Porque esto representa
en s mismo un principio de resolucin. Para esto es preciso:



24
1. Definir cual es el conflicto,
2. Reconocer quienes estn comprometidos,
3. Comprender las causas del conflicto,
4. Definir estrategias de resolucin,
5. Definir la accin a tomar, puede ser bsicamente:
Asumir,
delegar y
postergar.

Es importante distinguir entre dos fuentes principales de conflicto en el trabajo:
1. Personalidad (valores en conflicto, necesidades e inters) y
2. La manera de estructurar u organizar el trabajo (quin debe hacer qu, cmo y cundo).

Kenneth W. Thomas, profesor de administracin de empresas de la Facultad de Administracin en
la Universidad de Pittsburg y una autoridad en manejo de conflictos, ha identificado cinco
estrategias de manejo de conflictos: colaborar, negociar, competir, eludir y adaptarse. Segn
Thomas, cada uno de estos estilos tiene un lugar en la caja de herramientas del supervisor, y la
estrategia que escoge depender de la naturaleza de la situacin.

Thomas describe la conducta conflictiva en trminos de las intenciones de la gente involucrada.
En una dimensin, las conductas conflictivas pueden ir de la asertividad a la no asertividad,
dependiendo del grado de intencin de un individuo por satisfacer sus propios intereses. En otra
dimensin, el comportamiento puede ir desde cooperativo hasta no cooperativo, dependiendo del
grado en que los individuos intenten satisfacer los intereses de los dems.

Thomas explica cada uno de los estilos de manejo de conflictos en la siguiente tabla:

Estilo de manejo
de conflictos
Situaciones idneas

Competir
1. Cuando una accin rpida y decisiva es vital, por ejemplo, emergencias.
2. En asuntos importantes cuando se requiere implementar acciones impopulares, por
ejemplo, reduccin de costos, reforzar reglas impopulares, disciplina.
3. En asuntos vitales para el bienestar de la compaa donde usted sabe que esta en lo
correcto.


Colaborar
1. Para encontrar una solucin integral cuando ambos grupos de intereses son demasiado
importantes para ser comprometidos.
2. Cuando su objetivo es aprender.
3. Para desarrollar una visin compartida por gente con diferentes perspectivas.
4. Para lograr el compromiso al tomar en cuenta las diferentes preocupaciones en busca
de un consenso.
5. Cuando hace falta reconocer y dar lugar a los sentimientos que han interferido en una
relacin.


Negociar
1. Cuando las metas son importantes, pero no merecen el esfuerzo o interrupcin
potencial de los estilos mas asertivos.
2. Cuando los oponentes con igual poder estn comprometidos con metas mutuamente
exclusivas.
3. Para lograr arreglos temporales para asuntos complejos.
4. Para conseguir soluciones practicas bajo presin de tiempo.
25


Eludir
1. Cuando un tema es trivial, o hay presin de asuntos ms importantes.
2. Cuando percibe que no hay oportunidad de satisfacer intereses.
3. Cuando la interrupcin potencial es mucho mas importante que los beneficios de la
solucin.
4. Para dejar que la gente se calme y recupere la perspectiva.
5. Cuando la recoleccin de informacin es mas importante que un decisin inmediata.
6. Cuando otros pueden resolver de manera mas efectiva el conflicto.
7. Cuando los asuntos parecen tangenciales o sintomticos de otros asuntos.


Adaptarse
1. Cuando encuentra que est equivocado para permitir que una mejor posicin sea
escuchada, para aprender y mostrar que usted es razonable.
2. Cuando los asuntos son mas importantes para otros que para usted para satisfacer a
otros y mantener cooperacin.
3. Para acumular crditos sociales para asuntos posteriores.
4. Para minimizar la prdida cuando usted es superado y est perdiendo.
5. Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes.
6. Para permitir que los colaboradores se desarrollen aprendiendo de los errores.

Ejercicio.
Marque con una (X) en cada una de las siguientes descripciones que podran representar una fuente
de conflicto entre colaboradores:
_______ 1. Las diferencias tnicas, regionales o culturales.
_______ 2. Alta confianza del colaborador en el supervisor.
_______ 3. Dos colaboradores compartiendo el mismo equipo.
_______ 4. Una diferencia de edad de 25 aos.
_______ 5. Dos colaboradores con metas divergentes.
_______ 6. Premiacin de la conducta cooperativa.
_______ 7. Los colaboradores que sientan lealtad hacia el grupo.
_______ 8. Dos colaboradores con responsabilidades que se enciman.
_______ 9. Diferencias sexuales.
______ 10. La competencia por recursos de la compaa.

Retroalimentacin

Usted debera haber marcado la 1,3,4,5,8,9 y 10.

1. Tales diferencias son una causa frecuente de conflicto.
2. Esto difcilmente es causa de conflicto entre colaboradores.
3. Esto a menudo conduce a conflictos.
4. La diferencia de edad puede ser una fuente de conflicto.
5. Esta es una causa comn de conflicto entre colaboradores.
6. Reforzar la conducta cooperativa generalmente es una medida eficaz para reducir el
nmero e intensidad de los conflictos.
7. Esto suele prevenir conflictos entre colaboradores.
26
8. Esto casi siempre produce conflictos entre los dos.
9. Esta puede ser una fuente significante de conflicto.
10. Esta es una fuente principal de conflicto.

Ejercicio.

Haga una lista de por lo menos tres conflictos entre colaboradores que hayan tenido lugar en su
organizacin, escuela o bien en la vida familiar. Identifique la causa de cada uno. Comente en
clases.
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27
Tema 2. Negociacin.
La negociacin es una herramienta importante en el liderazgo, por lo que todos podemos
desarrollar un estilo de negociacin.

La negociacin es un proceso en que dos o ms partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo.

En ciertos momentos son adecuados las negociaciones o regateo, como cuando en la industria el
departamento de mantenimiento tiene programado dar mantenimiento a la maquinaria y
produccin necesita las mquinas para generar la produccin, otro ejemplo es cuando
administracin y sindicato llegan acuerdos sobre contratos colectivos de trabajo, cuando se
compran y venden bienes y servicios.

TCNICAS DE NEGOCIACIN

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con
el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir en las siguientes estrategias:

1. Ganar-ganar.
2. Ganar-perder.
3. Perder-ganar.
4. Perder-perder.
5. No hay trato.

La estrategia de ganar-ganar Se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta
los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que
trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos.

Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que
garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar
el rea de colaboracin con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn
mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio
de su colaboracin.

28
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos
casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos
comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta voluntad
por ambas partes de colaborar.

La estrategia de ganar-perder Se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo
beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Slo se debera aplicar en una
negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.

La persona con mentalidad ganar-perder se preocupa por si misma siempre. Quieren ganar, y
quieren que los dems pierdan. Logran xito a costa de o exclusin del xito del otro. Estn
conducidos por la comparacin, la competencia, la posicin y el poder.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de
favorecer su posicin.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al
oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del
acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

La estrategia de perder-ganar. La persona que elige perder y dejar que otros ganen muestra
alta consideracin por los dems, pero falta de valor para expresar o actuar sobre sus sentimientos
y creencias. Se intimidan fcilmente y buscan fuerza en la aceptacin y en la popularidad.

No cuentan con estndares, ni demandas, ni expectativas de los dems. Son rpidos para
complacer o reconciliar, ocultan muchos sentimientos.

La estrategia de perder-perder. La gente que tiene el paradigma perder-perder no tiene valor ni
consideracin.

Envidian y critican a los dems. Subestiman a los dems y as mismos. Es la viva imagen
sumamente dependiente.

Es lo mismo que no ganar porque nadie se beneficia.

La estrategia de ganar-ganar o No hay trato. Es la forma ms alta de ganar-ganar. La persona
que adopta este paradigma busca primero ganar-ganar. Si no pueden encontrar una solucin
aceptable, acuerdan estar de acuerdo en que haya desacuerdo.

Permiten que cada parte puedan decir NO. Es lo ms realista al principio de una relacin o un
trato de negocios.
29
La estrategia ganar. La persona que tiene un paradigma de ganar piensa solo en lograr lo que
quiere. Aunque no necesariamente quiere que los dems pierdan, estn centrados personalmente
en ganar.

Son centrados en s mismo, piensa YO primero, en realidad no le importa si la otra parte pierda o
gane. Tiene la mentalidad de escasez.

Prctica.

Lea en voz alta cada interaccin y pida a los participantes que determinen cual estrategia de
negociacin representa. Puede haber ms de una respuesta correcta para cada interaccin. Permita
que los participantes expliquen porque etiquetaron las interacciones como lo hicieron, pero no se
vayan por la tangente.

Identifique el tipo de estrategia ganar y perder (ganar-ganar, ganar-perder, perder-ganar, perder-
perder, ganar y/ o ganar-ganar o no hay trato. Para la persona anotada en cada situacin.

1. Cada ao, la compaa de Alberto otorga un premio al empleado del ao. El premio viene
con un atractivo cheque. En su mente, Alberto ya tiene planes para el dinero.
Conforme se aproxima la fecha de la ceremonia, Alberto calcula ms y ms formas en que
podra ganar la simpata del jurado para el premio.
La estrategia de Alberto es:

2. Laura pidi a Erick que se qued despus del trabajo para ayudarle con la correspondencia.
Erick se ha sentido mal todo el da y en realidad quiere ir a casa a descansar pero no le gusta
dejar de ayudar a alguien, en especial a Laura. As que Erick se queda tres horas despus del
trabajo ayudando a Laura.
La estrategia de Erick fue:

3. Carlos, el jefe de Andrs lo regao severamente por irse temprano a casa. La nica
retroalimentacin que Andrs recibe de su jefe es negativa.
La estrategia de Carlos fue:

4. El asistente administrativo de Daniel (Miguel) tuvo una disputa con el empleado de correo.
Daniel no est seguro cual fue el motivo, aunque sospecha que fue por que su
correspondencia est siendo entregado en una estacin equivocada. Daniel llam al empleado
del correo para disculparse con la conducta de su asistente Miguel, pero nunca mencion el
problema con la correspondencia.
La estrategia de Daniel fue:

5. Claudia est buscando una tienda de campaa para dos personas dentro de un rango de
precio. Por sugerencia de una amiga, fue a una tienda de deportes. Ah encontr la tienda que
quera, pero costaba $750.00 pesos, ms de lo que ella quera pagar. El vendedor no puede
bajar el precio, as que ella decide buscar en otra parte.
La estrategia de Claudia fue:


30
6. El equipo celebr de todo corazn el nuevo cliente de Cristy. Su xito personal signific
mayor reconocimiento y mejores negocios para la compaa.
La estrategia del equipo fue:

7. Ernesto sabe que su compaera, Paty, no ha gastado su parte del presupuesto asignado para
este ao. Es mediado de diciembre y la poltica de la compaa establece que el dinero no
usado no puede acumularse para el siguiente ao. Ernesto necesita un softwarenuevo para su
computadora, as que le pregunta a su jefe si puedo comprarlo con el dinero que sobr del
presupuesto de Paty, sin hablar con ella primero.
La estrategia de Ernesto fue:

Respuestas posibles a la aplicacin de interacciones:
1. Alberto: ganar-ganar o ganar.
2. Erick: perder-ganar o ganar perder.
3. Carlos: perder-perder
4. Daniel: perder- ganar o perder-perder.
5. Claudia: ganar-ganar o no hay trato.
6. Cristy: ganar-ganar.
7. Ernesto: ganar.


PROCESO DE NEGOCIACIN
El Proceso de negociacin consta de tres, posiblemente cuatro pasos: Planeacin, negociaciones,
tal vez un aplazamiento y el correspondiente acuerdo o desacuerdo.












Plan: El xito o fracaso de una negociacin a menudo se basa en la preparacin. Sea claro
cuando negocie. Es el tiempo de entrega de maquinaria, es el precio, las opciones, la cantidad de
ventas o las cuatro cosas? La planeacin se lleva acabo en cuatro pasos:

Investigue a la (s) otra (s) parte (s).
Fije objetivos
Trate de plantear opciones e intercambios.
Prevngase ante posibles preguntas y objeciones, prepare las respuestas.
Plan Negociaciones

Acuerdo
Cierre del trato.

Desacuerdo
Determine la razn del
desacuerdo para futuras
negociaciones.
Aplazamiento
El proceso de negociacin.
31
Las negociaciones: Luego de la planeacin, preprese para negociar el acuerdo. En general , se
prefieren las negociaciones frente a frente, pues uno puede ver el comportamiento no verbal de la
otra persona y entender mejor las objeciones. No obstante, tambin funcionan las negociaciones
telefnicas y por escrito. Una vez ms, averige la preferencia de la otra parte. Las negociaciones
se llevan acabo en cuatro pasos:

Establezca una buena comunicacin y concntrese en los obstculos, no en la persona.
Deje que la otra parte haga la primera oferta
Escuche y formule preguntas concentrndose en satisfacer las necesidades de la otra parte.
No ceda con demasiada rapidez, consiga algo a cambio.

Aplazamiento: Cuando parezca no haber ningn avance, lo sensato es aplazar las negociaciones.
Si usted desea aplazar y otra parte puede crear un sentido de urgencia. Si no esta satisfecho con el
acuerdo, o desea buscar otras opciones, dgale a la otra parte que quiere considerarlo un poco
ms.

Tal vez desee consultarlo con su superior o alguien ms, lo que puede ser simplemente tener otro
punto de vista antes de finalizar el acuerdo. Y cuando se nuevamente la entrevista con la
contraparte llegue preparado con otras opciones de negociacin, o simplemente infrmele que no
llegara a un acuerdo.

Acuerdo: Una vez hecho el acuerdo, confrmelo o pngalo por escrito, o ambas cosas, cuando
sea conveniente. Es comn dar seguimiento a un acuerdo mediante una carta de agradecimiento
en que este se confirma para asegurarse de que la otra parte no ha cambiado de parecer. Adems,
tras cerrar el trato, deje de insistir en le tema.

Hable sobre algo ms personal y retrese, segn haya visto que son las preferencias de la otra
persona. Si el otro busca una relacin personal, adelante; si no, que sea estrictamente profesional.

Desacuerdo: El rechazo, las negativas y los fracasos nos suceden a todos, incluso a las
superestrellas. La diferencia entre los que tienen pocas probabilidades de ganar y las
superestrellas radica en la forma en que responden al fracaso.

La gente exitosa sigue intentndolo, aprende de sus errores y contina trabajando con ahnco; los
fracasados no perseveran. si no llega a un acuerdo analice la situacin y trate de determinar en
que se equivoc para hacerlo mejor en el futuro.




32
Tema 3. Toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso por el cual se elige una va de accin como solucin de un
problema especifico.

Dicho de otra manera, el proceso de toma de decisiones es una serie de pasos que nos ayudaran a
escoger que hacer para resolver un problema.

Hay diferentes tipos de problemas y, por eso, tambin existen diferentes tipos de soluciones. Sin
embargo, es posible encontrar factores comunes a todos los problemas y tambin una
metodologa parecida para abordarlos. Los problemas ms frecuentes se pueden clasificar de la
siguiente manera:

Repetitivos y rutinarios
Nuevos y complejos

Las decisiones programadas son mtodos con pasos que se siguen siempre para resolver
problemas repetitivos y rutinarios. La razn de tener reglas programadas para los problemas
rutinarios es que no afecte y nos quite innecesariamente tiempo y esfuerzo.

Para los problemas nuevos y complejos, no existe una solucin hecha, estructurada. Cada
problema exige disciplina e imaginacin para solucionarlo.

Lo primero que tenemos que entender es que la toma de decisiones es un proceso, una serie de
pasos a travs de los cuales como Tcnico Superior Universitario en Mantenimiento Industrial
debes buscar llegar a la solucin de un problema, o a una meta como por ejemplo como podemos
aumentar la productividad, como reducir los tiempos muertos, etc.

Pasos para tomar decisiones en problemas no rutinarios.

Primer paso: Identificar y definir el problema: Es buscar las posibles causas que lo originaron, es
hacer un diagnstico. A veces se piensa que el problema es obvio, que se define por si mismo.
Esto, en general, no es cierto. De acuerdo al problema, se buscarn las posibles soluciones. Por
eso, el riesgo de no diagnosticar adecuadamente el problema nos lleva a malgastar energa,
tiempo y dinero en intentar resolver un problema falso.

Para poder definir o delimitar el problema nos puede ayudar a responder a preguntas como las
siguientes:

Que tanto te afecta el problema?
Cundo comenz?
Con qu frecuencia se da?
Quin o qu tiene que ver con el problema?
Por qu surgi la necesidad de tomar una decisin?
Es el problema un sntoma de otro problema ms grave?
33
Segundo paso: Bsqueda de posibles alternativas de solucin: En este paso se trata de plantear
tantas posibles alternativas de solucin como se te ocurran, aun las ms descabelladas. Es ms
fcil adoptar una idea que generarla y muchas veces una idea loca te lleva a una ms realista.
Tercer paso: Evaluar las posibles alternativas de solucin: En esta etapa, comparamos las
posibles consecuencias tanto positivas como negativas de cada alternativa de solucin.
De las posibles soluciones:
Cules si suenan razonables?
Cules seran las ventajas de aplicar cada solucin?
Y las desventajas?
Qu otros problemas me puede generar cada solucin?
A continuacin se da una gua rpida y visual para la aplicacin de las diferentes herramientas
utilizadas para la resolucin de problemas.

HERRAMIENTAS CLAVE EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
El Diagrama de Ishikawa. Fue desarrollado por el ingeniero japons Dr. Kaoru Ishikawa el ao
1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse: diagrama de espina de
pescado, tambin llamado diagrama de causa-efecto. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios,
para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de los
productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, recursos humanos, etc. A este eje
horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada
una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las
causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn.

Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de
anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y
otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema,
con lo que puede ser posible la solucin del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar
originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas
es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los
problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

34
Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa

Para empezar, decide cual proceso, salida o efecto quieres examinar y contina con los siguientes
pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema, a esto se le llama las 5 Ms:

1. Maquinaria,
2. Mano de obra,
3. Medio ambiente,
4. Materiales,
5. Mtodos.

4. Realiza una Lluvia de ideas de posibles causas y relacinalas a cada categora.
5. Pregntale por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y
de alto impacto.

Ejemplo del diagrama Causa Efecto aplicado a un problema del rea de mantenimiento.

La empresa Proveedora de Mantenimiento Industrial, S. A de C.V.
(PROMANISA) detecta una falta de inters por parte de los empleados ya que se
detecta un alto porcentaje de ausentismo.

Los supervisores del rea se renen para analizar las posibles causas que estn afectando, para
esto se decide utilizar la herramienta para la solucin de problema Diagrama Causa y Efecto.


















Falta de herramientas
Maquinaria
Herramientas
daadas
Falta de inters
Falta de trabajo en
equipo

Falta de personal
Mano de obra
Falta de materiales
Materiales
Falta de
procedimiento
Mtodo
Objetivos poco
claros
Contaminacin
ambiental
Exceso de
lluvia
Medio ambiente
Alto
porcentaje
de
ausentismo
35
Lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de ideas, es una
herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en
un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el ao 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de
ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y
mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente;
dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.

Proceso para llevar la lluvia de ideas o tormentas de ideas.
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y
ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin de problemas,
muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre
su inutilidad o carcter disparatado.

De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la
creatividad de los participantes. En una lluvia de ideas se busca tcticamente la cantidad sin
pretensiones de calidad y se valora la originalidad.

Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea
conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez
cualitativa de lo producido con esta tcnica.


Cmo se realiza la tormenta de ideas?

Paso 1. El facilitador explica el tema, problema o proceso sobre el cual se realizar la tormenta
El anotador lo escribe en una hoja de rotafolio.

Paso 2. El facilitador da una breve descripcin de la tormenta de ideas y de las reglas
fundamentales.
Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.
No criticar en ningn momento ni inhibir a los participantes.
Todas las ideas se anotaran en las hojas de rotafolio, con las palabras exactas de
quien lo sugiri.
No se permite discutir idea alguna hasta que los miembros hayan agotado su
participacin.

Paso 3. Cuando todas las ideas hayan sido presentadas considerar el mrito relativo a cada una
(orden jerrquico) y determinar como podra combinarse cada una con otras y que hacer con
ellas.


36
Paso 4. Presentar las causas raz con posibles alternativas de solucin.

Paso 5. Utilizar la matriz de soluciones para evaluar las diferentes alternativas de solucin al
problema presentado.

Paso 6. Seleccionar la mejor opcin.
Diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80-20, es una grfica para organizar datos de
forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de pareto (pocos vitales, muchos triviales),
es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la
grfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o
empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales, hay que tener en cuenta que
tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el
20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
- Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin.
- Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.
- Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las
mejores suposiciones.
Ejemplo.

La empresa Proveedora de Mantenimiento Industrial, S. A de C.V.
(PROMANISA) detecta problemas internos con su personal. Requieren tomar
acciones inmediatas ya que debido a estos problemas el servicio que ofrece ha
bajado de calidad.


Descripcin


Frecuencia
Reportes por falta de autoridad 128
Falta de respeto a sus compaeros 9
Fallas en la comunicacin interna 36
Ausentismo 91
Quejas internas 15
Quejas de los clientes 23
Otros 12




37
1.- Se ordenan los datos y se calcula el acumulado.


Descripcin

Frecuencia

Acumulado

Reportes por falta de autoridad 128 128
Ausentismo 91 219
Fallas en la comunicacin interna 36 255
Quejas de los clientes 23 278
Quejas internas 15 293
Falta de respeto a sus compaeros 9 302
Otros 12 314


2.- Se grfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado.


Diagrama de Pareto de problemas internos.
Datos 314
Periodo del 1 al 5 de mayo del 2009
Empresa: Proveedora de Mantenimiento Industrial, S. A de C.V.
(PROMANISA)
Elabor:
Ing. Humberto
Aguirre.


DIAGRAMA DE PARETO
0
20
40
60
80
100
120
140
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Ti po de probl emas

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38
3.- Anlisis del diagrama.

Conclusin. A los problemas internos: reportes por falta de autoridad con frecuencia de 128 y al
problema relacionado con el ausentismo con frecuencia 91, es en los que se les debe prestar ms
atencin como nos muestra el diagrama de Pareto. Por lo que se le asignar una persona
responsable para su seguimiento, una vez resuelto los defectos que ocupa el 80% de la grfica, se
seguir con los dems defectos que representa el 20%, hasta llegar a la solucin de todos los
defectos.




PROYECTO DE ASIGNATURA


De acuerdo al objetivo de la materia integradora El alumno gestionar las actividades de
mantenimiento mediante la integracin del plan maestro, para garantizar la operacin y contribuir
a la productividad de la organizacin, el alumno deber presentar en su proyecto integrador los
siguientes puntos:

1. Qu tipo de liderazgo se utiliz para llevar a cabo el proyecto?
2. Cules fueron los conflictos que se presentaron?
3. Qu estrategias de negociacin utilizaron para resolver los conflictos presentados?
4. Favor de comentar las tomas de decisiones a que llegaron y argumentar cada una de ellas
de acuerdo a las herramientas utilizadas.




















39
INSTRUMENTO DE EVALUACIN DE LA MATERIA

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CHIHUAHUA
CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

FORMACIN SOCIOCULTURAL III



Alumno: Grupo:

ASPECTO A EVALUAR
PRCTICA / FECHA DE REALIZACIN
OBSERVACIONES

ACTITUD
1. TRABAJ O EN EQUIPO
El alumno participa activamente en su
equipo, aporta ideas para desarrollar el
trabajo, usa la empata entre sus
compaeros de equipo, respeta las
opiniones de los dems, se responsabiliza
en lo que l debe de hacer en el trabajo,
asiste a las reuniones, llega temprano.

2. LIDERAZGO
El alumno dirige las actividades de las
prcticas de sus compaeros e influye en
ellas.

3. TICA
El alumno adquiri el compromiso para
realizar sus actividades escolares y los
llev a cabo con honestidad, pertinencia
y lealtad hacia sus compaeros.

4. RESPONSABILIDAD
El alumno administr, orient y valor las
consecuencias de sus actos siendo estos la
puntualidad, el respeto hacia el maestro y
sus compaeros, limpieza y orden tanto
de sus trabajos as como su lugar de
estudio y cumpli con todo lo establecido
dentro de clase.

5. ANALTICO
Al alumno le gusta llegar al fondo de las
cosas, su curiosidad es una de sus
principales motivaciones, le interesa y
busca informacin nueva o relacionada al
tema, comprende rpido la teora y realiza
las prcticas como debe de ser. Se
concentra fcilmente.

40
6. RESPETO POR EL MEDIO
AMBIENTE.
El alumno respeta el cuidado de su
escuela, tira la basura en su lugar, apaga
la luz del saln al salir, respeta el
mobiliario, etc.

7. CONCILIADOR.
El alumno resuelve de manera directa y
amistosa los conflictos que surgen en los
trabajo en equipo o los que se presentan
en el saln de clases.

8. PRO-ACTIVIDAD.
El alumno asume la vitalidad, iniciativa y
capacidad para anticiparse a lo que pueda
suceder.

9. INICIATIVA.
El alumno realiza lo que se debe hacer,
bien hecho y sin que nadie se lo ordene.

10. CRTICO.
El alumno es capaz de analizar y valorar
los conocimientos que adquiere de forma
tal que le sea posible afirmarlos,
confirmarlos o proponer otros diferentes.

11. RESPETO.
El alumno reconoce en s y en los dems
sus derechos y virtudes con dignidad,
dndoles a cada quien su valor.







DESEMPEO
1. Describir el concepto de
liderazgo.

2. Explicar la diferencia entre el
liderazgo, poder y autoridad.

3. Diferenciar el liderazgo natural
del formal.

4. Describir el concepto de
asertividad.

5. Identificar los tipos de liderazgo:
autcrata, participativo, rienda
suelta, paternalista y democrtico.

6. Identificar que caractersticas
tiene una situacin de conflicto.

7. Explicar el concepto de
negociacin.

8. Identificar las tcnicas de
negociacin.

9. Identificar las herramientas para
la toma de decisiones.

41
PRODUCTO
1. El alumno, a partir de una serie
de casos, simular la direccin de
un equipo de trabajo y elaborar
un reporte que incluya:
Mecnica y dinmica del
grupo.
Estilo de liderazgo adecuado al
grupo y a los objetivos.
Propone acciones para el logro
de los objetivos.
Propone indicadores para
evaluar los resultados del
liderazgo.

2. El alumno, a partir de un caso
dado elaborar un reporte que
incluya:
Identificacin y caracterizacin
del conflicto.
reas involucradas.
Alternativas de solucin de
conflicto.
Evaluacin de las alternativas
empleando las tcnicas de la
toma de decisiones.
Estrategia de negociacin.


















42

BIBLIOGRAFA


Lussier Robert N, Achua Christopher F. LDERAZGO, Teora, Aplicacin y Desarrollo de
habilidades. International Thomson Editores, S.A. de C. V., 2da. Edicin, Mxico, D. F. 2005.
ISBN 970 686 463 6. Pp.498.

Escobar Gmez Jos Antonio, Parada Gonzlez Olivia. SUPERVISIN DE CLASE MUNDIAL
I, Modelo de Competencias para la Certificacin de Supervisores en Empresas de Clase Mundial.
Cemblex Editorial, S.A. de C.V., Mxico, D. F. 2002. ISBN 968 422 5970, Pp.93.

Prez Pion Dagoberto, Manual del Taller HERRAMIENTAS PARA SER UN FUNCIONARIO
COMPETITIVO. Strategos Chihuahua., Chihuahua, Mxico, 2006.

DENTRO DE LA MENTE DEL LDER. Harvard Business Review Amrica Latina. Vol. 82, No.
1, Enero 2004. Impact Media Comercial, S.A. de C. V., Chile. ISSN 0717 9952. Pp.116.

Covey Stephen R., LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA,
Ediciones Paids Ibrica, S.A., 1 edicin en la Coleccin Bolsillo. Espaa, 2009. ISBN 978 84
493 2194 8. Pp. 309

Herramientas PYME.- La toma de decisiones para resolver problemas.
http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3635/la-toma-de-decisiones-para-resolver-
problemas.html

Administracin de empresas.- Liderazgo, generalidades y tipologa.
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/06/liderazgo-generalidades-y-tipologia.html

Nuevo Liderazgo. Blog de Zulay Pulido.
http://www.nuevo-liderazgo.com/37-comportamientos-esenciales-de-un-lider-asertivo_272.html