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AVALIAO DO
DESEMPENHO HUMANO
As prticas da Avaliao do Desempenho no so novas, desde que um
homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado.
Em 184, o !ervio "#blico $ederal dos E%A, implantou um sistema de
relat&rios anuais para avaliar o desempenho dos 'uncionrios. Em 188(, o e)*rcito
americano tamb*m desenvolveu o seu sistema. E em 1+18, a ,eneral -otors .
tinha em sistema de avaliao para os seus e)ecutivos. /ontudo, somente ap&s a
!egunda ,uerra -undial * que os sistemas de Avaliao do Desempenho tiveram
uma ampla divulgao entre as empresas.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam0se e)clusivamente
com a e'ici1ncia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa.
A 1n'ase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no
resolveu o problema do aumento da e'ici1ncia da organi2ao. 3 homem era visto
como um ob.eto moldvel aos interesses da organi2ao e 'acilmente manipulvel,
uma ve2 que se acreditava ser motivado e)clusivamente por motivos salariais e
econ4micos.
/onstatou0se que as organi2a5es conseguiram resolver os problemas
relacionadas com a mquina, por*m nenhum progresso 'oi alcanado em relao
ao homem e a e'ici1ncia das organi2a5es ainda estava a dese.ar.
/om o surgimento da Escola de 6ela5es 7umanas e humani2ao da
teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o homem.
CONCEITOS

A Avaliao do Desempenho * um procedimento que avalia e estimula o

potencial dos 'uncionrios na empresa.
!eu carter * 'undamentalmente orientativo, uma ve2 que redireciona os
desvios, aponta para as di'iculdades e promove incentivos em relao aos pontos
'ortes.
A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos
formais. 3 es'oro individual * direcionado pelas capacidades e habilidades do
indiv8duo e pelas percep5es que ele tem do papel a desempenhar e 'uno do
valor de as recompensas dependerem do es'oro.
9a maior parte das ve2es, a avaliao do desempenho * responsabilidade de
linha e 'uno de sta'' :consultoria; com a assist1ncia do &rgo de A67. <uem
avalia * o superior imediato, que, melhor do que ningu*m, tem condi5es de
acompanhar e veri'icar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com
preciso os pontos 'ortes e 'racos.
A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAO
DO DESEMPENHO
A responsabilidade pelo processamento da veri'icao, medio e
acompanhamento do desempenho humano * atribu8da a di'erentes &rgos dentro
da organi2ao, de acordo com a pol8tica de 6ec. 7umanos desenvolvida. Em
algumas organi2a5es e)iste uma r8gida centrali2ao da responsabilidade pela
avaliao do desempenho neste caso * totalmente atribu8da a um &rgo de !ta''
pertencente a rea de 6ec. 7umanos, em outros casos * atribu8da a uma comisso
de avaliao do desempenho, em que a centrali2ao * relativamente ameni2ada
pela participao de avaliadores de diversas reas da organi2ao. Em outras
organi2a5es ainda, a responsabilidade pela avaliao de desempenho e totalmente
=
descentrali2ada 'i)ando0se na pessoa do empregado como uma parcela de controle
por parte do superior direto. 3 meio termo mais utili2ado e o sistema do qual
e)iste centrali2ao no que tange ao pro.eto a construo e a implantao do
sistema e a relativa descentrali2acao no que tange a e)ecucao. 9em sempre a
administracao do plano de avaliacao de desempenho e 'uncao e)clusiva do &rgo
de A67.
O supervisor direto.
9a maior parte das ve2es, a avaliacao do desempenho e responsabilidade de
linha e 'uncao de !ta'' com assist1ncia do &rgo de A67. <uem avalia o pessoal e
o pr&prio che'e que melhor do que ningu*m tem condi5es de acompanhar e
veri'icar o desempenho de cada subordinado seus pontos 'ortes e 'racos. >odavia
os che'es diretos no possuem conhecimento especiali2ado para poder
pro.etar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliacao de desempenho.
Aqui entra a 'uno !ta'' do &rgo de A67.
O epre!"do
Algumas organi2a5es utili2am a alto avaliao por parte dos empregados
como m*todo de avaliacao de desempenho. 6ealmente, e pouco comum este tipo
de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utili2ado quando o grupo
de trabalho e composto por pessoas de bom n8vel cultural e de alto quociente
intelectual, alem de equil8brio emocional e de capacidade para 'a2er uma auto
avaliao destitu8da de sub.etivismo e distor5es pessoais. E um tipo de avaliao
de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao pessoal de n8vel universitrio
que ocupa elevadas posi5es na empresa. 9a auto avaliao de desempenho o
pr&prio empregado preenche o questionrio e submete0o, posteriormente a seu
superior e, .untos, analisam os resultados, as provid1ncias a serem tomadas e os
ob.etivos de desempenho a serem atingidos.
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>odavia a avaliao de desempenho no pode ser e)clusiva
responsabilidade do pr&prio indiv8duo porque?
1. "ode haver uma heterogeneidade incr8vel de ob.etivos, com a 'i)ao de
padr5es individuais de comportamento pro'issional@
. 3s empregados nem sempre tem condi5es de auto avaliar0se dentro dos
requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distor5es e perda de
preciso dos mesmos@
=. 3s pontos de vista dos empregados di'icilmente coincidem com os de seus
superiores a cerca da avaliao de seu desempenho@
4. 3s ob.etivos do desempenho podem tornar0se demasiadamente por pessoais e
individuais, sub.etivos e personali2ados.
A #oiss$o de "v"%i"&$o de desepe'(o
Em algumas organi2a5es a avaliao de desempenho * atribu8da a uma
comisso especialmente designada para este 'im e constitu8da de elementos
pertencentes a diversos &rgos ou departamentos. A avaliao neste caso, *
coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos
.ulgamentos.
,eralmente, a comisso * 'ormada de membros permanentes e transit&rios.
3s membros permanentes e estveis participaro de todas as avalia5es e seu papel
ser a manuteno do equil8brio dos .ulgamentos, do atendimento aos padr5es e da
constAncia ao sistema.
3s membros transit&rios ou interessados, que participaro e)clusivamente
dos .ulgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de
atuao tero o papel de tra2er as in'orma5es a respeito dos avaliados e proceder
ao .ulgamento e a avaliao. Enquanto os membros transit&rios tra2em a avaliao
e .ulgam seus subordinados diretos ou indiretos. 3s membros permanentes
procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avalia5es.
B
E)emplo de comisso de avaliao do desempenho.
"residente ou diretor
Diretor de 67 -E-C63! E!>DEEF!
Especialista em avaliao de desempenho 3% "E6-A9E9>E!
E)ecutivo de organi2ao e m*todos
6ealmente, se a organi2ao conseguir obter pleno 'uncionamento da
comisso e, atrav*s dela uma harmonia consistente nas avalia5es ter atingido
uma t*cnica avanada de avaliao de desempenho.
G
OB)ETIVO DA AVALIAO DE
DESEMPENHO
A Avaliao de Desempenho no tem um 'im em si mesma, mas * um
instrumento, um meio, uma 'erramenta para melhorar os resultados dos recursos
humanos da organi2ao.
%m estudo cient8'ico desenvolvido pela ,eneral Electric /ompanH 'oi
relatado para veri'icar a e'iccia de seu tradicional programa de avaliao do
desempenho, veri'icou0se um aspecto 'ortemente positivo, muitas pessoas tem uma
id*ia 'avorvel a respeito da avaliao de desempenho e acham que todo indiv8duo
deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto 'ortemente negativo? so
e)tremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de
desempenho por sua pr&pria iniciativa, s& o 'a2endo sob 'orte controle e cobrana,
mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
!o = os ob.etivos 'undamentais da avaliao de desempenho?
1. "ermitir condi5es de medio do potencial humano no sentido de determinar
plena aplicao.
. "ermitir o tratamento dos 6ecursos 7umanos como um recurso bsico da
organi2ao e cu.a produtividade pode ser desenvolvida inde'inidamente,
dependendo, obviamente, da 'orma de administrao.
=. $ornecer oportunidades de crescimento e condi5es de e'etiva participao a
todos os membros da organi2ao, tendo em vista, de um lado, os ob.etivos
organi2acionais e, de outro, os ob.etivos individuais.
APLICAO
I
A e'trevist" d" Av"%i"&$o de Desepe'(o
A Avaliao de Desempenho * uma sistemtica apreciao do comportamento das
pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha *
uma 'uno de !ta'', em algumas empresas, a avaliao do desempenho pode ser
um encargo do supervisor direto do pr&prio empregado, ou ainda de uma comisso
de avaliao, dependendo dos ob.etivos da avaliao.
A avaliao com o empregado avaliado, constitui o ponto principal do sistema? a
comunicao que serve de retroao e que redu2 as distAncias entre o superior e o
subordinado.
BENE*+CIOS
<uando um programa de avaliao * bem plane.ado, coordenado e desenvolvido,
tra2 bene'8cios a curto, m*dio e longo pra2os.
,. Be'e-.#ios p"r" o #(e-e/
melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando
com uma avaliao que elimina a sub.etividade.
propor medidas e provid1ncias no sentido de melhorar o padro de
comportamento de seus subordinados.
comunicar0se com seus subordinados, 'a2endo0os compreender a mecAnica da
avaliao do desempenho como um sistema ob.etivo.
0. Be'e-.#ios p"r" o su1ordi'"do/
aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a
empresa mais valori2a em seus 'uncionrios.
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'ica conhecendo quais as e)pectativas de seu che'e a respeito de seu
desempenho e seus pontos 'ortes e 'racos, segundo a avaliao do che'e.
conhece as provid1ncias tomadas por seu che'e quanto J melhoria de seu
desempenho :programa de treinamento, estgios, etc.; e as que ele pr&prio
dever tomar :auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho,
cursos por conta pr&pria, etc.;
condi5es para 'a2er avaliao e cr8tica para o seu pr&prio desenvolvimento e
controle.
2. Be'e-.#ios p"r" " or!"'i3"&$o/
mais condi5es para avaliar seu potencial humano a curto, m*dio e longo pra2os
e de'inir a contribuio de cada empregado.
identi'icao dos empregados que necessitam de reciclagem eKou
aper'eioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os
empregados com condi5es de promoo ou trans'er1ncias.
pode dinami2ar sua pol8tica de recursos humanos, o'erecendo oportunidades aos
empregados :no s& de promo5es, mas principalmente de crescimento e
desenvolvimento pessoal;, estimulando a produtividade e melhorando o
relacionamento humano no trabalho.
+
M4TODOS DE AVALIAO DE
DESEMPENHO
A avaliao de desempenho humano pode ser e'etuada por interm*dio de
t*cnicas que podem variar intensamente, no se de uma organi2ao para outra
mas dentro da mesma organi2ao quer se trate de n8veis di'erentes de pessoal ou
reas de atividades diversas. ,eralmente as sistemtica avaliao de desempenho
humano atende a determinados ob.etivos, traados com base uma pol8tica de 67.
Assim, como as pol8ticas de 67 variam con'orme a organi2ao, no * de
se estranhar que cada organi2ao desenvolva a sua pr&pria sistemtica para medir
a conduta de seus empregados. /omo , de maneira geral, a aplicao do pessoal *
de'inida con'orme o n8vel e as posi5es dos cargos, geralmente as organi2a5es
utili2am mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar
organi2a5es que desenvolvem sistemticas espec8'icas con'orme o n8vel e as reas
de distribuio de seu pessoal. /ada sistemtica atende a determinados ob.etivos
espec8'icos e a determinadas caracter8sticas das vrias categorias de pessoal. A que
diga que a avaliao de desempenho no 'undo no passa de uma boa sistemtica de
comunica5es, atuando no sentido hori2ontal e vertical da organi2ao.
As avaliao de desempenho, para serem e'ica2es devem basear0se
inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas
em suas caracter8sticas de personalidade.
1(
M5todo d" Es#"%" 6r7-i#".
Este m*todo * incontestavelmente o m*todo de avaliao mais utili2ado e
divulgado. Aparentemente, * o m*todo mais simples, mas sua aplicao requer
uma multiplicidade de cuidados, a 'im de neutrali2ar a sub.etividade e o pr*
.ulgamento do avaliador que podem ter enorme inter'er1ncia.
%tili2a um 'ormulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores
de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos
'atores.
3s 'atores so selecionados para de'inir as qualidades a serem avaliadas.
/ada 'ator * de'inido com uma descrio simples e ob.etiva para no haver
distor5es.
V"'t"!e's do 5todo d"s es#"%"s !r7-i#"s.
1. "ermite aos avaliadores um instrumento de avaliao de 'cil entendimento e
avaliao simples.
. "ermite uma viso integrada e resumida dos 'atores de avaliao, ou se.a, das
caracter8sticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de
cada empregado diante delas@ e
=. proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.
Desv"'t"!e's do 5todo d"s es#"%"s !r7-i#"s.
1. 9o permite muita 'le)ibilidade ao avaliador que deve a.ustar0se ao instrumento
e no as caracter8sticas do avaliado@
. L su.eito a distor5es e inter'er1ncias pessoais dos avaliadores, que tendem a
generali2ar sua preciao sob os subordinados para todos os 'atores de
avaliao. /ada pessoa percebe e interpreta as situa5es segundo seu Mcampo
11
psicol&gicoN. Esta inter'er1ncia sub.etiva e pessoal de ordem emocional e
psicol&gica relevam alguns avaliados ao halo e''ecet ou a'eto da
esterotipao@
=. >ende a rotini2ar e bitolar os resultados das avalia5es@
9ecessita de procedimentos matemticos e estat8sticos para corrigir distor5es e
in'luencia pessoal dos avaliadores.
0. M5todo D" Es#o%(" *or&"d"
Desenvolvido durante a !egunda ,uerra -undial para a escolha de o'iciais
a serem promovidos. Esse m*todo, aplicado e)perimentalmente, possibilitou
resultados amplamente satis'at&rios, sendo posteriormente adaptado e implantado
em vrias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indiv8duos por interm*dio das
'rases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, ou con.unto composto de duas, quatro ou mais 'rases, o avaliador
deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
a; Dentro de cada bloco h duas 'rases de signi'icado positivo e duas de
signi'icado negativo. 3 avaliador escolhe a 'rase que mais se aplica e a que
menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b; Em cada bloco h quatro 'rases de signi'icado apenas positivo. !o escolhidas
as 'rases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
9o 'ormulrio com blocos de signi'icados positivo e negativo, o avaliador
locali2a as 'rases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o
resultado da avaliao. 9o entanto, no 'ormulrio com blocos de signi'icado
apenas positivo, a presena de 'rases com um #nico sentido di'iculta a avaliao
dirigida, levando o avaliador a re'letir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a
'rase mais descritiva do desempenho do avaliado.
1
As 'rases so selecionadas por meio de um procedimento estat8stico que
visa veri'icar a adequao do 'uncionrio J empresa.
V"'t"!e do 5todo d" es#o%(" -or&"d"
1. "ropicia resultados mais con'iveis e isentos de in'luencias sub.etivas e
pessoais, pois elimina o e'eito da estereotipao :hallo e''ect;@
. !ua aplicao e simples e no e)ige preparo intenso ou so'isticado dos
avaliadores.
Desv"'t"!e's do 5todo de es#o%(" -or&"d"
1. !ua elaborao e montagem so comple)as, e)igindo um plane.amento muito
cuidadoso e demorado@
. O um m*todo 'undamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta
resultados globais@ Discrimina apenas empregados bons, m*dios e 'racos,
sem in'orma5es maiores@
=. <uando utili2ado para 'ins de desenvolvimento de 67 necessita de uma
complementao de in'orma5es de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.
4. Dei)a o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliacao que 'a2 a
respeito de seus subordinados.
M5todo de "uto "v"%i"&$o
L o m*todo por meio do qual o pr&prio empregado * solicitado a 'a2er uma
sincera analise de suas pr&prias caracter8sticas de desempenho. "ode utili2ar
sistemtica variadas, inclusive 'ormulrios baseados nos esquemas apresentados
nos diversos m*todos de avaliao de desempenho.
1=
M5todo d" "v"%i"&$o por resu%t"dos
-uito ligado aos programas de administrao por ob.etivos, este m*todo
baseia0se numa comparao peri&dica entre os resultados 'i)ados ou esperados
para cada 'uncionrio e os resultados e'etivamente alcanados. As conclus5es a
respeito dos resultados permitem a identi'icao dos pontos 'ortes e 'racos dos
'uncionrios bem como as provid1ncias necessrias para o pr&)imo per8odo. L
sobre tudo um m*todo prtico, embora o seu 'uncionamento dependa sobre
maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do
desempenho.
2. M5todos Mistos
As organi2a5es recorrem a uma mistura de m*todos na composio do
modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande comple)idade em seus
cargos. 3s m*todos de avaliao so e)tremamente variados, em todos os
aspectos, pois cada organi2ao a.usta os m*todos Js sua peculiaridades e
necessidades. /ada organi2ao tem seus pr&prios sistemas de avaliao do
desempenho adequado Js circunstAncias, J sua hist&ria e a seus ob.etivos.