18/10/13 Tcnicas de negociacn. Parte I.

b - Protocolo & Etiqueta

www.protocolo.org/miscelaneo/ponencias/tecnicas_de_negociacon_parte_i_b.html 1/5
protocolo.org Portada | Miscelaneo | Ponencias, Comunicaciones... | Tcnicas de negociacn. Parte I. b
Tcnicas de negociacn. Parte I. b
Tcnicas de negociacin.
3. Los dos tipos bsicos de negociacin.
La forma ms comn de negociar es la que denominaramos Negociacin por Posiciones.
En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado -consistente, por ejemplo, en
estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o presentar la solucin a un
determinado conflicto- y trata de convencer al otro para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la bondad de cada
una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria,
haciendo concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de
"posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender su idea y
atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y condescendiente, que
tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor
solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos
de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y
Negociaciones Colaborativas. Basndonos en esta simple diferenciacin, profundizaremos un
poco ms en el conocimiento de ellas.
En el Cuadro adjunto se relacionan las caractersticas que definen los dos tipos sealados.
3.1. Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones Colaborativas.

En el Cuadro anterior se han definido las caractersticas de los negociadores
18/10/13 Tcnicas de negociacn. Parte I. b - Protocolo & Etiqueta
www.protocolo.org/miscelaneo/ponencias/tecnicas_de_negociacon_parte_i_b.html 2/5
competitivos o colaborativos. As, frente a una consideracin de la otra parte como
"amiga", por parte del negociador colaborativo, existir la consideracin de "adversario"
que establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en alcanzar el acuerdo
del colaborativo, el competitivo insistir en que triunfe su posicin; frente a la posibilidad
de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el negociador competitivo slo aceptar
acuerdos que le supongan una ganancia, y as sucesivamente.
Es as que, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las que se
basan ambos tipos de negociacin, podramos sealar los puntos que se indican en el
cuadro de la pgina siguiente.
Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, segn se
planteen uno u otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que estas diferentes
formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso de que los
negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento personal del
concepto de negociacin.
En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que
nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que
hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la
negociacin slo tiene sentido en forma de competencia.
Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones
deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente,
entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una
actitud condescendiente con el otro.
Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los dos
extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende de la
naturaleza de la negociacin de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de
mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por ella. Por ejemplo, no
ser lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relacin posterior, de un
nico artculo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por
varios aos de una complicada maquinaria a un Cliente habitual.
En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal
precio, apretn de manos, intercambio de artculo por dinero, ... y "si te he visto no me
acuerdo".
En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no ser tan fcil, pues a la vista de
la naturaleza de la negociacin, ya se aprecia que la obtencin del mismo ser bastante
ms compleja.
Aqu no se tratar slo de determinar un precio, tambin influir el plazo de entrega, las
garantas, las condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y el
apoyo al usuario, quizs la formacin, el conocimiento y la experiencia previa que
tengan entre s los negociadores..., y lo que es ms importante, el riesgo en el que
ambas partes incurren caso de no poder culminar el acuerdo (tanto puede perder el
Cliente si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si, despus de
grandes desembolsos, le es anulado el contrato).
En el primero de los casos est claro que se podr actuar de una manera competitiva.
Es ms, hacerlo de manera colaborativa sera posible, pero ciertamente innecesario:
18/10/13 Tcnicas de negociacn. Parte I. b - Protocolo & Etiqueta
www.protocolo.org/miscelaneo/ponencias/tecnicas_de_negociacon_parte_i_b.html 3/5
una vez cerrado el trato y culminada la transaccin, ninguna de las partes tendrn
posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que nunca ms vuelvan a verse.
En consecuencia, haber establecido una buena relacin con el otro habr servido de
poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias.
A lo largo de este artculo insistiremos ms en el porqu de estos razonamientos. De
momento, sirvamos estos sencillos ejemplos para ilustrar que, la naturaleza de las
situaciones en las que ha de realizarse la negociacin, es la que nos puede servir de
gua para indicar el estilo ms apropiado para desarrollarla, sin que en ello deban influir
las consideraciones particulares sobre si negociar es combatir o colaborar en sentido
estricto.
3.2. Criterios para elegir el Tipo de Negociacin ms apropiado.
Si el estilo de negociacin es una cuestin de actitud, y eso es algo que debe ser
elegido por el negociador antes incluso de iniciar las conversaciones, qu criterios
existen para determinar el estilo ms conveniente?
En los ejemplos anteriores ya se ha visto un criterio de eleccin, que ser el primero que
consideraremos.
3.2.1. Negociacin Simple y a Corto Plazo o Negociacin Compleja y a Largo Plazo.
Entendemos por Negociacin Simple aquella en la que la discusin gira sobre una
nica variable -por ejemplo, el precio-. Por contra, Negociacin Compleja ser
aquella en la que la consecucin del acuerdo depende de un gran nmero de
variables: precio, plazo, garantas, etc.
La segunda condicin, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la
posibilidad de que pueda "frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar ms en detalle
en qu consiste esta posibilidad, debemos dejar bien sentado el siguiente
principio de negociacin: Los acuerdos slo son tales cuando se cumplen.
En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan
cuando se ha logrado firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del
negociador, finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente
convenio. Nada ms lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, slo es un
papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolucin
del conflicto, pero nada ms que eso. Ahora queda lo ms difcil que es llevar a la
prctica lo que dice el papel.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y
no se han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para
llevar a trmino lo estipulado de palabra o en el papel, no habrn hecho otra cosa
ms que perder el tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condicin de referencia al corto/largo
plazo. As, una Negociacin Competitiva en sentido estricto puede llegar con
facilidad a plantear una solucin tan beneficiosa para una de las partes como
perjudicial para la otra.
En tanto y cuanto la solucin pueda ser llevada a la prctica de manera
inmediata, casi sin tiempo de reaccin, la parte perjudicada no dispondr de
oportunidades para percatarse de cunto pierde al aceptar semejante acuerdo, y
posiblemente llegar a materializarlo, cerrando as el ciclo negociador. Para
cuando su informacin llegase a ser ms completa, ya sera demasiado tarde: el
acuerdo no slo se firm si no que, adems, lleg a realizarse.
Por el contrario, en una negociacin a ms largo plazo una solucin francamente
injusta tiene ms posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse, de
manera que plantea ms dificultades para culminar un proceso en los trminos
Gano/Pierdes caractersticos de la Negociacin Competitiva. En consecuencia, hay
ms posibilidades de "frustrar" el acuerdo.
Lo mismo podra decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que,
con el tiempo y el cambio de circunstancias, se convierte en no tan ventajoso para
una de ellas. Nuevamente la posibilidad de "frustrar" el acuerdo se hace patente.
18/10/13 Tcnicas de negociacn. Parte I. b - Protocolo & Etiqueta
www.protocolo.org/miscelaneo/ponencias/tecnicas_de_negociacon_parte_i_b.html 4/5
Vemos, por tanto, que la consideracin respecto a la simplicidad o complejidad de
la negociacin a la que vamos a enfrentarnos, y la estimacin del tiempo en que
puede llegar a materializarse, nos facilitar, con carcter general, informacin
sobre qu estilo negociador puede resultar ms idneo de aplicar en cada caso.
3.2.2. Necesidad de llegar a un acuerdo.
En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de
tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posicin
monopolstica sobre el tema tratado y la nica alternativa posible habr de contar
con su aceptacin, bien sea porque entendemos que cualquier solucin negociada
ser preferible para evitar males mayores.
En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que
alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestin obligatoria para una de las
partes, pero hemos de reconocer que tales situaciones, aunque infrecuentes, se
dan.
El que en estas circunstancias el acuerdo en s se convierta en un objetivo de la
negociacin nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte.
Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar prdidas con tal de llegar a un
acuerdo. Como recordaremos todas estas eran, entre otras, caractersticas de la
Negociacin Colaborativa, por tanto, en ella deber recaer nuestra eleccin del
estilo negociador.
3.2.3. Posicin Dominante.
En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situacin dominante respecto al
otro -por ejemplo y refirindonos al caso comentado en el criterio anterior, por
estar en una posicin monopolstica-, podremos elegir un planteamiento
negociador competitivo.
No obstante, pese a la obviedad del caso, sera conveniente hacerse la pregunta
de si se podr hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la eleccin
final.
Veamos un ejemplo:
Imaginemos una situacin en la que un gran Cliente viene consumiendo el 80%
de la capacidad productiva de un Proveedor. En base a su posicin dominante, en
la negociacin de un nuevo contrato de suministro, este Cliente puede obligar al
Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos por un volumen anual
superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a que lo haga a unos
precios muy inferiores a sus costes.
La tesitura del proveedor es difcil. Si su total de ventas depende en un 80% de
un nico cliente, quiere decir que la prdida del mismo podra acarrearle el cierre
de su empresa a corto plazo, pues no es creble pensar que con el 20% de su
produccin pueda seguir manteniendo su fbrica.
Tampoco resultara muy realista pensar que, de la noche a la maana, pueda
conseguir otro Cliente con igual volumen de facturacin, o reunir un nmero de
nuevos Clientes con similar capacidad de compra.
En definitiva, el Proveedor se ver obligado a aceptar cualquiera de las dos
condiciones impuestas si quiere no cerrar de inmediato. Pero, podr cumplirlas?,
por cunto tiempo?
En lo que se refiere al primer caso, si la demanda a la que el Cliente va a someter
al Proveedor supera su "capacidad productiva", el "acuerdo" se habr firmado,
pero nunca llegar a cumplirse por incapacidad fsica para hacerlo: la fbrica no da
ms de s.
Si la condicin fuese la de vender por debajo del coste, el Proveedor s podr
empezar a cumplir el acuerdo en un primer momento, pero ya se ve que terminar
quebrando, puesto que si lo que vende lo da a menor precio de lo que cuesta
producirlo, cuanto ms venda ms pierde, y ser cuestin de tiempo el que se le
18/10/13 Tcnicas de negociacn. Parte I. b - Protocolo & Etiqueta
www.protocolo.org/miscelaneo/ponencias/tecnicas_de_negociacon_parte_i_b.html 5/5
acabe el dinero necesario para mantener el proceso.
Ya se ve por esta razn, que ambas situaciones pueden resultar tambin malas
para el Cliente pues, por incapacidad o por quiebra, terminar quedndose sin un
Proveedor. Si esta historia fuese repetida sucesivamente, llegara el caso en que
el Cliente no tendra Proveedores a los que recurrir. Se habran firmado acuerdos,
pero todos terminaran por no poder ser cumplidos.
La conclusin de este criterio es por tanto que, cuando tengamos una situacin
dominante podemos aplicar un estilo competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que
lo que al final tengamos sea slo un papel. Insistimos, los acuerdos no slo hay
que firmarlos, lo autnticamente til de la negociacin es que, adems, despus
se cumplan.
Tcnicas de negociacin. Parte I.
Tcnicas de negociacin. Parte I. b
Tcnicas de negociacin. Parte I. c
Tcnicas de negociacin. Parte II.
Tcnicas de negociacin. Parte II. b
Tcnicas de negociacin. Parte II. c