Antologia

INSTITUTO TECNOLGICO DE DURANGO EDUCACIN A DISTANCIA
I

Antologa Didctica de:

Estudio del trabajo II

Instituto Tecnolgico de
Durango
Educacin a Distancia


II
Crditos


3
Estudio del trabajo II

Unidad 1
Fundamentos del MOST ...................................................................................... 5
Fundamentos de MODAPTS ............................................................................. 11

Unidad 2
Qu es el muestreo de trabajo? ...................................................................... 28
Metodologa del muestreo del trabajo ................................................................ 31
Diagramas de control ......................................................................................... 41
Aplicacin para establecer el tiempo estndar .................................................. 44
Diseo de la hoja de observaciones del muestreo de trabajo............................ 48

Unidad 3
Obtencin de datos de tiempo estndar ............................................................ 59

Unidad 4
Mtodos analticos del balanceo de lneas ........................................................ 64

Unidad 5
Descripcin y anlisis de puestos ...................................................................... 76
Mtodos para estructurar salarios y evaluar puestos ........................................ 82
Valuacin de puestos ...................................................................................... 105
Sistema de salarios con incentivos .................................................................. 116


4


5

Fundamentos del MOST


6
Fundamentos de MOST

1. Un prembulo

na metodologa Sistemtica para
establecer la cantidad tiempo que el Operador humano necesita para
realizar una tarea dada.
El Dr. Harold Maynard y colaboradores, han desarrollado, probado y
difundido el uso de diversas tcnicas de medicin. MOST es una innovacin
de kjell B, Zandin apoyada por H. B. Maynard.
MOST es un sistema nuevo que logra una simplificacin en su aplicacin a
una variedad de trabajos, sin sacrificar la exactitud de resultados.
El presente trabajo pretende aportar una gua y apoyo a la materia del
Estudio del Trabajo II, tanto para el maestro titular como el alumno que
curse y ser sujeto de una constante actualizacin.

1.1 Antecedentes

La tcnica fundamental y bsica en el desarrollo del MOST fue el MTM. A finales
de los aos sesenta, Zandin detect las similitudes en los datos MTM.

Tales similitudes radican en la secuencia de los movimientos al manejar objetos.
Invariablemente, el mismo grupo de movimientos bsicos se usara en la misma
secuencia general. Este hecho propici una nueva forma de analizar mtodos y
medir operaciones. Se reduce drsticamente el tiempo requerido para el estudio
de operaciones. Este nuevo sistema remarc sin discusin y para ste aspecto, un
significativo avance en el estado del arte en la ingeniera Industrial.

2. El concepto introductorio del MOST

Por qu se necesita estar preparados para predecir con exactitud la
duracin de un ciclo de trabajo? Cmo se ha hecho con anterioridad?
Cmo se hace ahora?
Medicin del trabajo: el deseo de saber que tanto tiempo se necesita para
ejecutar un trabajo, seguramente ha estado presente en los individuos
responsables de dichas actividades.
Existen muchas razones para querer conocer el tiempo que toma una tarea
en particular para ser realizada. La ms simple es la curiosidad.
Realmente seran cualquiera de estas 3 razones:
1. Realizar una planeacin.
2. Determinar el rendimiento.
3. Establecer costos.


7
Continuando con el concepto MOST

Una empresa manufacturera puede implementar, para un nuevo producto un
sistema de tiempos predeterminados, planear y presupuestar su proceso.
Conociendo el tempo de manufactura, la gerencia podr por ejemplo:

Determinar el costo total de mano de obra del producto.
Determinar el nmero de operadores necesarios.
Determinar el nmero de mquinas necesarias.
Establecer metas de produccin.
Verificar la eficiencia individual y departamental.
Conocer costos actuales de produccin.
Programar la produccin.
Comprometer la entrega oportuna de productos.
Pagar por resultados, etc.

2.1 Concepto de MOST como una tcnica de medicin del trabajo.

Trabajo significa consumo de energa para realizar y lograr una actividad. La
ciencia de la fsica nos ensea que trabajo es el producto de la fuerza por la
distancia; W = F X D, simplemente, trabajo es el desplazamiento de una masa u
objeto.

Ejemplos cotidianos de lo anterior: levantar una CVA pesada" mover los controles
de una mquina, obtener una llave tipo Allen para apretar tuercas, estirar un carro
con material, etc.

Todas las unidades bsicas de trabajo estn ( deberan estar) organizadas con el
propsito de lograr algn resultado til con el simple movimiento de objetos,
MOST es un sistema para medir trabajo; de ah que, MOST se concentra en el
movimientos de objetos.

Por lo tanto, trabajo es:

El movimiento de objetos pero adicionndole que: observando una tctica de
produccin

Un trabajo eficiente, fluido y productivo se realiza cuando los patrones bsicos de
movimientos se arreglan prcticamente con el apoyo de la ingeniera de mtodos.

Se ha detectado que el movimiento de objetos sigue patrones consistentes y
repetitivos tales como: alcanzar, asir, mover y posicionar el objeto.


8
Estos patrones se identificaron y acomodaron como una secuencia de eventos o
subactividades.

Un modelo con sta secuencia se hace y acta como una gua estndar al
analizar el movimiento de un objeto, el contenido de subactividades en un
movimiento, puede variar en relacin a otro movimiento.

Los conceptos anteriores proporcionan bases para modelos de secuencia
MOST.

Consecuencia, el patrn bsico del movimiento de un objeto es descrito por un
modelo de secuencia universal, en lugar de movimientos bsicos detallados y
aleatorios.

De aqu que MOST significa:

2.2. Maynard Operations Sequence Technique. (Tcnica Maynard de
operaciones secuenciadas.)

Los objetos se pueden mover nicamente de dos maneras:
1. Al ser levantados y desplazados libremente a travs del espacio
2. Al ser desplazados manteniendo contacto con una superficie con
otro objeto.
Para cada tipo de movimiento, ocurre una secuencia diferente de eventos y
por lo tanto es aplicable por separado a un modelo MOST en una secuencia
de actividades.
La utilizacin de herramientas se analiza a travs de un modelo de
secuencia de actividades por separado que permite al analista la
oportunidad seguir el movimiento de una herramienta manual por medio de
una secuencia estndar de eventos que son de hecho una combinacin de
los dos modelos bsicos de secuencia.

2.3 Las tres actividades de secuencia.

Para describir el trabajo manual se necesitan solamente tres tipos de secuencia de
actividades:

1. La secuencia de movimiento general.- que se refiere al movimiento espacial de
un objeto, libremente a travs del aire.
2. La secuencia del movimiento controlado.- el movimiento de un objeto en
contacto con otro bien que permanece adherido a l durante el movimiento.
3. La secuencia del uso de herramienta.- para uso de herramientas manuales
comunes.


9
3. Los modelos de secuencia de MOST bsico.

MANIOBRA MANUAL
Actividad Modelo de
Secuencia
Subactividades
Movimiento general ABGABPA A.- accin de la distancia.
B.- movimiento del
cuerpo.
G.- obtener control.
P.- colocar.
Movimiento controlado ABGMXIA M.- movimiento
controlado.
X.- tiempo de proceso.
I.- alinear.
Uso de equipo/Herramienta ABGABP/ /ABPA F.- apretar.
L.- aflojar.
C.- cortar.
S.- tratamiento de
superficie.
R.- registrar.
T.- pensar.
M.- medir.

Las unidades de tiempo utilizadas en el MOST.

Estas subactividades, o parmetros de los modelos de secuencia como se llaman
tambin, se les asignan un tiempo el cual est relacionado por los nmeros
ndices, basado en el Movimiento de la subactividad.

La aproximacin hecha proporciona una flexibilidad de anlisis completa dentro
del control total del modelo de secuencia.

Para cada objeto movido, cualquier combinacin de movimientos pudiera ocurrir y,
utilizando el MOST, cualquier combinacin pudiera ser analizada.

Para el modelo de secuencia de movimiento general, por ejemplo estos valores
indicados son fcilmente memorizados a partir de la tabla de datos respectiva,
construida de manera sencilla.

Ejemplifiquemos a un movimiento del modelo general que se Representara as:

A B G A B P A


10
Donde:
A = Caminar tres o cuatro pasos al lugar del objeto.
B = Inclinarse y levantarse.
G = Obtener control de un objeto de peso ligero.
A = Mover el objeto a una distancia dentro del alcance.
B = Sin desplazamiento del cuerpo.
P = Colocar y ajustar el objeto.
A = Sin regresar.

Este ejemplo podra representar la actividad de: caminar tres pasos, inclinarse
para tomar un tornillo a nivel del piso, levantarse y colocar el tornillo en un agujero.

El ejemplo anterior ha sido indexado numricamente en sus parmetros, De
dnde se obtuvieron dichos nmeros? y Cul es su valor real en el tiempo?:

Las unidades de tiempo utilizadas en el MOST son idnticas a las que se
utilizan el sistema MTM, y estn basadas en horas y partes de horas
denominadas TMU (unidades de Medicin de tiempo.), la siguiente tabla de
conversin se utiliza para el clculo de tiempos estndar:

1 TMU = 0.00001 Hora.
1 TMU = 0.0006 Minutos.
1 TMU = 0.036 Segundos.

El valor de tiempo en TMU para cada modelo de secuencia se calcula sumando
los nmeros y el total multiplicarlo por 10, sta operacin representa una especie
de escala de 10:1 para establecer la realidad en cuanto a la magnitud movimiento
actividad en funcin del tiempo.

As, para el citado ejemplo tenemos:

(6 + 6 + 1 + 1 + O + 3 + O) x 10 = 170 TMU, que corresponden a 170 x
0.0006 = 0.102 minutos.


11

Fundamentos de MODAPTS


12

Fundamentos de MODAPTS

Arreglo modular de tiempos estndar predeterminados

Hasta 1940, los estudios de tiempo cuyo objetivo era determinar estndares eran
efectuados por cronmetro. Posteriormente surgieron sistemas ms complejos
(MTM y WORKFACTOR) que constituyeron verdaderas tcnicas innovadoras pues
se apoyaban slo en el anlisis de los movimientos. Estos dos ltimos sistemas,
aun cuando en la actualidad se han desarrollado de manera notable, todava
presentan deficiencias. Entre ellas est la dificultad de aprenderlos y aplicarlos, y
la relativa facilidad para olvidarlos. Su uso implica el manejo de tablas extensas y
de personal adiestrado, con muchas horas de aprendizaje terico y muchas de
experiencia prctica.

Para tratar de compensar las desventajas de las tcnicas anteriores, surge el
sistema MODAPTS (que mide el tiempo que toma hacer un trabajo sin medir cada
movimiento individual), con tanta fuerza que en la actualidad se impone en
industrias, oficinas y hospitales.

Fundamentos del MODAPTS

En el sistema MODAPTS las unidades de trabajo son denominadas mdulos, que
equivalen a 0.129 segundos.
Bsicamente, esta tcnica difiere de las otras existentes para fijacin de
estndares en las cinco caractersticas:
1. Todas las actividades se expresan en forma modular.
2. El mtodo para clasificar movimientos es tal que el nmero real de
unidades de actividad humana de trabajo representado por cada
clasificacin est contenido en su propia identificacin descriptiva.
3. Las unidades seleccionadas distinguen:
a) Movimientos generales de dedos, manos y brazos a travs del espacio, y
b) Los movimientos terminales del miembro del cuerpo cerca del trabajo
que se est realizando.
4. La presentacin de los datos en forma visual se puede memorizar como
una imagen, mientras que todas las presentaciones anteriores tienen forma
de tabla de palabras e ilustraciones.
5. Los factores bsicos permiten que el sistema se aplique sin recurrir a tablas
de valores.

Una persona que utiliza MODAPTS puede llegar al mismo tiempo estndar que
obtuvo en ocasiones anteriores en una operacin determinada. Dos personas que
obtienen el tiempo estndar de una misma operacin, independientemente, llegan
al mismo valor.


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Las 21 actividades que se incluyen en la carta se dividen en las siguientes clases:
1. De movimientos:
I) Dedos
II) Mano
III) Antebrazo
IV) Brazo con el hombro
2. Terminales:
I) Obtener control:
G0 Por contacto.
G1 Por simple agarre.
II) Cosas por su destino:
P0 Poner sin control visual.
P2 Poner un control visual y hasta una correccin.
P5 Poner un control visual y ms de una correccin.
3. Otras:
I) Factor de carga (L1)
II) Uso de ojos (E2)
III) Resujetado (R2)
IV) Decidir y reaccionar (D3)
V) Accin de pie (F3)
VI) Aplicar presin (A4)
VII) Girar por revolucin (C4)
VIII) Caminar (por paso) (W5)
IX) Encorvarse, doblarse o inclinarse y levantarse (B17)
X) Sentarse o pararse (S30)
A continuacin se explicar cada uno.
1. Clases de movimiento. Generalmente despus de una actividad de movimiento
sigue una actividad terminal. Las actividades de movimiento se pueden clasificar
en dos categoras:
a) Por distancia movida.
b) Por parte del cuerpo que realiza el movimiento.
La tcnica de MODAPTS mide las segundas, ya que permite menos clculos y
mayor velocidad. Adems, la parte del cuerpo y la distancia recorrida estn muy
ligadas y, a este respecto, no es muy diferente de los otros sistemas, pues solo
tiene un enfoque diferente.

Los tiempos predeterminados requieren de medicin de la distancia recorrida en
cada movimiento. La tcnica MODAPTS, en contraste, utiliza la clasificacin del
uso de las diferentes partes del cuerpo.
Al hablar de una operacin de ensamble el operador puede ejecutar el movimiento
de sus dedos, mueca, antebrazo o todo el brazo para una actividad particular. El


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nmero de unidades MOD incluidas son dependientes de cualquiera de estas
partes del cuerpo que pudo usar el operador.
Un movimiento que incluye slo una operacin con los dedos puede requerir
menos MOD que una que incluye el antebrazo. Un movimiento qe requiere la
mano puede incluir menos MOD que uno que requiere todo el brazo.

Las partes mano/brazo se clasifican de acuerdo con las articulaciones, a saber:
Los movimientos de los nudillos son movimientos de dedos.
Los movimientos de los codos son movimientos del antebrazo.
Los movimientos de la mueca son movimientos de las manos.
Los movimientos del hombro son movimientos del brazo.
El nmero de MOD asociado con el movimiento general de cada una de las partes
de la mano/brazo son fciles de recordar:
Los dedos son movimientos de 1 MOD.
Las manos son movimientos de 2 MOD.
Los antebrazos son movimientos de 4 MOD.
Los brazos extendidos son movimientos de 5 MOD.
As, los movimientos del dedo frecuentemente tienen un camino aproximado de
2.54 centmetros, los movimientos de la mano un camino de 5.8 centmetros, los
movimientos de antebrazo de 15.24 centmetros, los movimientos de brazo de
30.48 centmetros, y los movimientos del brazo extendido de 45.72 centmetros.
La primera clasificacin del movimiento es de 1 MOS y las del cuerpo que se
necesitan para su realizacin son los dedos (por ejemplo, movimientos de
nudillos).

Ejemplo. Trate de girar su reloj de pulsera puesto en la mueca. Ese movimiento
hacia atrs del antebrazo ser clasificado como 1 MOD.
Ejemplo. Coloque su dedo ndice en su cabeza y rasque cinco veces rpido, pero
ligeramente; el valor total de esto es de 9 MOD; cinco veces se movi el dedo para
adelante y cuatro para atrs.

La segunda clasificacin son movimientos de 2 MOD, movimientos de la mueca
de la mano. Esta clase de movimientos incluye los movimientos del dedo.
Ejemplo. Tome un pedazo de papel y pngalo en el escritorio. Con la pluma en la
mano y el brazo sobre la mesa, escriba la palabra movimiento sin desplazar el
brazo de su posicin original. Ponga unas comillas despus de la o y antes de la
primera m, con el brazo en su posicin original. Cuando se escribe la palabra
movimiento y se ponen las primeras comillas se ejecuta una serie de
movimientos del dedo de 1 MOD. Poner las segundas comillas requiere de un
movimiento de la mueca de 2 MOD.


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Si un operador usa movimientos de 2 MOD para la mueca cuando los
movimientos de 1 MOD para los nudillos pudieron haber sido usados, slo un
movimiento de 1 MOD es admitido. As cuando estudiamos a un operador, no
admitimos los movimientos que usa, sino los que pudieron ser usados.

La tercera clasificacin son movimientos de 3 MOD del antebrazo asociado con
movimientos en reas reducidas. Es un movimiento de dedo, mano y antebrazo
hacia el codo, y no hay un desplazamiento general del codo cuando se efecta un
movimiento del antebrazo.

Ejemplo. Ponga su mano derecha sobre la mano izquierda en la esquina izquierda
de esta pgina. Ahora, tome la esquina derecha de esta pgina con la mano
derecha y dele vuelta. El movimiento fue de 3 MOD con el antebrazo.
Al voltear la pgina usted puede hacer un movimiento que requiere un movimiento
de todo el brazo, incluyendo el codo. Aunque, si se mueve la pagina 30.48
centmetros, retirndose de usted y descansa su codo sobre el escritorio, pudo
haber sido volteada sin desplazar el codo. Debido a que el movimiento se
complet con el antebrazo, es de 3 MOD.

Ejemplo. Tome una hoja de papel, apoye su pluma en el papel y dibuje una lnea
recta de aproximadamente 15.24 centmetros de longitud.
El movimiento involucrado al dibujar la lnea fue un movimiento de 3 MOD y
entonces fue un movimiento de antebrazo. Repita el ltimo prrafo para una lnea
de la mitad de la longitud en pulgadas. Este movimiento es de 2 MOD y requiere el
movimiento de la mueca.
Todas las lneas pudieron haber sido dibujadas usando todo el brazo, sin
embargo, cuando clasificamos el movimiento, nosotros seleccionamos la clase
ms baja del movimiento que pudo haber sido usado.

La cuarta clasificacin son los movimientos 4 MOD, movimientos con el brazo.
Esta clase es caracterstica de los movimientos normales de la mano libre y el
brazo. Los movimientos del brazo, o de 4 MOD, son los ms comnmente
observados y generales en un rea de trabajo abierta y no compacta.

La quinta clasificacin son movimientos de 5 MOD o movimientos de brazo
extendido. Estos movimientos incluyen ms msculos del hombro que
movimientos del brazo de 4 MOD y requieren el uso del brazo extendido.
Los movimientos de 5 MOD normalmente ocurren cuando no se requiere del
apoyo o ayuda del cuerpo, con el brazo completamente extendido. Los
movimientos de 5 MOD son usualmente de arriba hacia abajo, como para alcanzar
un armario grande.

Los movimientos con el antebrazo extendido de 5 MOD ocurren cuando el brazo
es extendido hacia la izquierda o derecha a 45 grados o ms, o con movimientos
completos a lo largo del cuerpo, de arriba hacia abajo. Esto sucede solamente si


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ninguna otra clase de movimiento puede ser usada. El mximo de los movimientos
repetitivos normales de atrs hacia adelante como limar, amartillar, acerrar o frotar
es de 3 MOD.

Un pequeo movimiento de frotar el nudillo o el dedo es de MOD (cerca de 1.27
centmetros de movimiento dedo-nudillo). Un ejemplo podra ser cuando una
mecangrafa borra un error con un borrador para mquina de escribir.

2. Clases terminales. Las clases terminales se dividen en dos tipos:
a) Obtener control. Viene despus de haber alcanzado el objeto. Se
denomina GET (tomar).
b) Cosas a su destino. Viene despus de que se ha transportado un objeto
a un rea general de movimiento. Se denomina PUT (poner).

Los del tipo I) son G0, G1 y G3, de los cuales G0 y G1 son de bajo control
consiente, mientras que G3 es de alto control consciente.
Los del tipo II) son P0, P2 y P5, de los cuales P0 es de bajo control consciente
mientras que P2 y P5 con son de alto control consciente.

3. Otras. Describimos a continuacin cada una de las actividades involucradas en
esta clasificacin.
I) Factor peso (LI). El manejar objetos pesados aun cuando tiene un patrn de
movimientos igual a los usados para los objetos livianos ser sustancialmente
diferente.

Esto ocurre debido a la mayor inercia ocasionada por los objetos pesados.
Significa que al moverlos tendrn una aceleracin y desaceleracin ms lenta.
El factor peso toma en consideracin el peso que se mueve y, adems, si se usa
una o ambas manos. En el caso de usarse ambas manos el peso total que se
mueva se dividir en dos, lo cual nos dar el valor neto para cada mano; en el
caso de una sola mano se utilizar el peso total y por cada 8 libras de peso neto
se tendr el valor de un MOD agregado al valor del PUT.

Cuando se divide el peso y nos da fracciones, se redondear al nmero inmediato
superior. En caso de que sea deslizado en vez de ser cargado, slo tomaremos
2/3 de su peso como el valor de la componente vertical que tomaremos en cuenta.
En caso de usar ambas manos, la componente de significancia ser 1/3.

II) Uso ocular (E2). El uso ocular ocurre cuando los ojos se usan para enfocar o
encontrar algo, o mirar alrededor de un rea.
Este elemento slo se debe tomar en cuenta cuando todo otro movimiento que
realiza el cuerpo se detiene. Este elemento es comparativamente raro y slo
sucede cuando se inspecciona algo minuciosamente o se revisan las instrucciones
antes de llevar a cabo una operacin.


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Cada E2 podr abarcar un rea de 4 de dimetro y a una distancia de 38.1
centmetros de los ojos.

Antes, entre y despus de cada enfoque ocular habr tambin un movimiento de
desplazamiento de los ojos que estar definido por E2. Este desplazamiento
tendr un valor mximo de 3E2, o sea, un control de 6 MOD.

Todas las operaciones de empacado y ensamblado tienen cierto grado de
inspeccin inherentes a ellas, pero se realizan tan pronto como se realiza la
operacin, por lo cual no ser necesario recurrir a los E2.
E2 es un elemento determinado raro y tiene un valor de 2 MOD.

III) Resujetado. Si tomamos una pluma y la movemos hasta un papel para escribir
en l, ser inevitable que poco antes de empezar nos detengamos
momentneamente a reacomodarla para tenerla en una mejor posicin. A esta
alteracin del sujeto se le llama resujetado. (R2).
El resultado ocurre frecuentemente en trabajos de pequeos ensambles donde se
requiere trabajar de manera minuciosa y tiene un valor de 2 MOD.

IV) Decidir y reaccionar (D3). Cuando se toma cierto tiempo para decidir la accin
y seguir, es necesario tomar en cuenta el elemento D3.
Este elemento se usa en proporcin mnima en las inspecciones.
D3 tiene un valor de 3 MOD y se aplica solamente si toda la dems actividad se
detiene por completo, o sea, que no se aplica si se est llevando a cabo otra
actividad. Cubre slo decisiones simples.
V) Accin del pie (F3). Muchas mquinas son accionadas por un pedal de pie. La
operacin del pedal se hace de tal manera que el taln se mantenga en el suelo
como pivote.

Ejemplo: El acelerador de un automvil.
El valor de F3 es 3 MOD. Para mover el pedal hacia abajo y despus hacia arriba
se necesitan 2F3 o sea 6 MOD.

VI) Aplicar presin (A4). Aplicar presin A4 se refiere a la accin de ejercer cierta
fuerza muscular con el objeto de conseguir control o para vencer la resistencia
cuando se realiza una operacin.
Este elemento, que es reconocido por la vacilacin de los brazos mientras se
aplica la presin, slo debe tomarse en cuenta si todas las dems actividades que
se realizan se detienen. A4 tiene un valor de 4 MOD.

VII) Girar (C4). Es una actividad que tiene como primordial finalidad mover la
mano o el brazo en forma circular por ms de revolucin. Ejemplo: lavar un auto
o limpiar una superficie, siempre y cuando se haga en forma circular.


18
Este elemento tiene un valor de 4 MOD por revolucin, o sea que cada vuelta
ser un C4. En caso de que el nmero de revoluciones tenga fracciones, estas
sern redondeadas al siguiente nmero.
El C4 no debe tener involucrados ni A4 ni L1 porque caera dentro de otro tipo de
elementos.

VIII) Caminar (W5). W5 es aplicable para caminar hacia adelante, hacia atrs y
haca los lados (excepto el paso latera que muchas veces se da para balancear el
cuerpo cuando el brazo se estira o extiende mucho en algn movimiento).
La unidad de W5 es un paso y ser igual a 5 MOD, por lo que los tiempos de
caminata se toman con base en los pasos dados y no en la distancia recorrida.
Inmediatamente despus de un W5, cualquier movimiento de dedos, manos o
brazos ser considerado de clase 2. Esto se debe a que la mano avanza hacia el
objeto que se va a tomar durante el movimiento descendente del pie en el ltimo
paso.

IX) inclinarse y levantarse (B17). B17 es un cambio de la vertical de la parte
superior del cuerpo e incluye el tiempo que se tarda para regresar a la posicin
vertical de nuevo.
El valor de este elemento es de 17 MOD. Los movimientos terminales que siguen
al elemento B17 sern de clase 2.

X) Sentarse y pararse (S30). Este elemento comprende lo siguiente: sentarse en
una silla y ponerse de pie desde la posicin de sentado. Adems, toma en cuenta
el tiempo que se tarda en poner la silla bajo las rodillas en la operacin de
sentarse y lo que se tarda en apartar la silla en la operacin de pararse. El valor se
S30 es de 30 MOD.

Notacin de una actividad

La notacin para tomar o poner que sigue el sistema MODAPTS es el siguiente:
(4G3)
En donde:
4 es la parte del cuerpo que realiza el movimiento (brazo). Y G3 es la
actividad (obtener por ms de un simple agarre).
Lo anterior se puede expresar as: (4,3).
Generalmente a un tomar le sigue un poner, por lo que: (4, G1), (4,P2).
Se puede poner (3,1)(4,2). Para mayor rapidez 4142.

Ventajas del MODAPTS

1. Fcil entrenamiento. Con un instructor calificado se requiere un tiempo de
aprendizaje de 40 horas (aproximadamente la tercera parte de los sistemas
similares).


19
2. Fcil de aplicacin. Se pueden calcular tiempos estndar finales despus de
slo unos minutos de observar la operacin.
3. Exactitud. Las pruebas que se han efectuado han demostrado que los
resultados del tiempo estndar derivados de MODAPTS son comparables con los
de otros sistemas de medicin.
4. Economa de operacin. En las empresas que no pueden pagar el costo de un
grupo de especialistas, miembros del personal pueden establecer los estndares,
sin conocimientos previos de sistemas similares.
5. Diversidad de usos. Se utiliza para:
a) Auditar estndares de trabajo existentes.
b) Fijar estndares de trabajo en:
- Trabajo directo
- Trabajo indirecto
-Trabajo tcnico y de oficina
c) Estimar costos
d) Evaluar alternativas

Limitaciones del sistema MODAPTS
Las funciones del sistema MODAPTS se ven limitadas en:
1. Ciclos muy cortos (debajo de 12 segundos para el MODAPTS).
2. Tiempo de funcionamiento de la mquina.
3. Retraso de proceso (detencin del proceso).
4. Tolerancias de descanso y retraso.
5. Informacin detallada.
6. Cualquier otra actividad donde los patrones de movimiento no son
controlados.


20
FORMATO DEL ARREGLO MODAPTS
ARREGLO MODULAR DE TIEMPOS ESTANDAR PREDETERMINADOS
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO No. PARTE No.
PGINA: DE: DESCRIPCIN:
FECHA: CLIENTE:
MODELO:
ANALISTA: OPERACIN No.
DESCRIPCION:
DEPARTAMENTO:
SECCIN: MQUINA No.
DESCRIPCION:
OPERADOR: N.C:
No. Descripcin de elementos S y U Arreglo modular Frecuencia T subtotal
1 S
U
2 S
U
3 S
U
4 S
U
5 S
U
6 S
U
7 S
U
8 S
U
9 S
U
10 S
U
11 S
U
12 S
U
TOTAL
TIEMPO
ESTNDAR
T
Subtotal

Segund
os

Minutos


21

__________________________________

1. EJEMPLO DEL ARREGLO MODAPTS
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO No. 001 PARTE No. 1
PGINA: 1 DE: 1 DESCRIPCIN: ENGRAPAR
HOJAS
FECHA: SEPTIEMBRE 1996 CLIENTE: ITP
MODELO: A-47
ANALISTA: CRIOLLO OPERACIN No.
DESCRIPCION:
DEPARTAMENTO: ENGARGOLADO 1
ENGRAPAR
SECCIN: ENGRAPADO MQUINA No.
DESCRIPCION:
OPERADOR: ALEJANDRO Z.
N.C: 1
1
1 Tornar hoja S
E2-B9-C4-E2 1-2-1-1
26/7
U
2/7-9/7-4/7-2/7 2+18+4+2
2 Engrapar hojas S
P5-A4 1-1
9/7
U
5/7-4/7 5+4
3 Dejar hojas engrapadas S
D3-P2-C4 1-1-1
9/7
U
3/7-2/7-4/7 3+2+4
4 Sentarse y pararse S
S30 1
30/7
U
30/7 30
5 S

U
6 S
U
7 S
CROQUIS DEL PUESTO DE
TRABAJO


22
U
8 S
U
9 S
U
10 S
U
11 S
U
12 S
U
TOTAL
TIEMPO
ESTNDAR
T
Subtotal
74/7
Segund
os
10.57
Minutos 0.18

__________________________________

TRABAJO


23
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO No. 002 PARTE No. 1014
PGINA: 1 DE: 1 DESCRIPCIN: CAMISA
MANGA CORTA
FECHA: 0 CLIENTE: PACHA
MODELO: 1015
ANALISTA: CRIOLLO OPERACIN No.
DESCRIPCION:
DEPARTAMENTO: COSTURA 12 PEGAR BOTONES
DE CAMISA
SECCIN: MANGA CORTA MQUINA No.
DESCRIPCION:
OPERADOR: RAUL RAMIREZ
N.C: 15
10
1
Tornar botn y colocar camisa
S
E2-C4-B9-P5 1-1-1-1 20/7

U
2/7-4/7-9-/7-5/7 2+4+9+5
2
Tomar camisa y colocar en maquina
S
E2-C4-B8-P5-F3 1-1-3-2-1 44/7

U
2/7-4/7-9/7-5/7-3/7 2+4+27+10+
3
3
Tomar botn
S
E2-B9 5-5 55/7

U
2/7-9/7 10+45
4
Colocar botn en camisa
S
P5 5 25/7

U
5/7 25
5
Posicionar camisa
S
P5 5 25/7

U
5/7 25
6
Accionar pedal
S
F3 5 15/7
U
3/7 15
7
Retira camisa y deja en mesa S B9-E2-C4-P5 2-1-1-1 29/7
U 9/7-2/7-4/7-5/7 18+2+4+5
8
Sentarse y pararse en el proceso S S30 1 30/7
U
30/7 30
9 S

U
10 S
U
11 S
U
12 S
U
TOTAL
TIEMPO
ESTNDAR
T
Subtotal
243/7
Segundos
34.714
Minutos 0.578


24

__________________________________

TRABAJO


25
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESTUDIO No. 3 PARTE No. NP-0101
PGINA: 1 DE: 1 DESCRIPCIN: INTERRUPTOR
TERMOMAGNTICO
FECHA: OCTUBRE 1996 CLIENTE: FPE
MODELO: NP-1 POLO
ANALISTA: CRIOLLO OPERACIN: IT-03
DESCRIPCION:
DEPARTAMENTO: ENSAMBLE
ENSAMBLAR INTERRUPTOR
TERMOMGNETICO
SECCIN: MQUINA No.
DESCRIPCION:
OPERADOR: RAUL RAMIREZ
N.C: 3
PUESTO DE TRABAJO No. 5 MESA DE
ENSAMBLE
1
Tomar base interruptor
S
B9-P2-P5 1-1-1 16/7

U
9/7-2/7-5/7 9+2+5
2
Tomar componentes para ensamble
S
B9-P2-R2-P5 6-6-6-6 108/7

U
9/7-2/7-2/7-5/7
54+12+12+3
0
3
Tomar tapa
S
B9-P2-P5 1-1-1 16/7

U
9/7-2/7-5/7 9+2+5
4
Tomar remache
S
B9-P2-P5 3-3-3 48/7

U
9/7-2/7-5/7 27+6+15
5
Inspeccionar palanca
S
C4-P2-A4 1-1-2 14/7

U
4/7-2/7-4/7 4+2+8
6
Colocar interruptor en remachadora
S
B9-P5-A4 1-1-1 18/7
calibradora
U
9/7-5/7-4/7 9+5+4
7
Retirar interruptor S B9-P5-C4 1-1-1 18/7
U 9/7-5/7-4/7 9+5+4
8
Inspeccin final S G4-A4 1-2 11/7

U
3/7-4/7 3+8
9
Dejar contenedor
S
B9 1 9/7
U
9/7 9
10 S
U
11 S
U
12 S
U
TOTAL
TIEMPO
ESTNDAR
T
Subtotal
258/7
Segund
os
36.86


26
Minutos 0.614

__________________________________

TRABAJO


27


28

Qu es el muestreo de trabajo?


29
Qu es el muestreo de trabajo?

El muestreo de trabajo como tcnica de la Ingeniera de mtodos puede aplicarse
con xito para resolver una gran variedad de problemas de todas clases sobre
actividades relacionadas con grupos de personas o equipos. Este mtodo por
utilizarse para estudiar la circulacin de materiales, naturaleza, causa y magnitud
de las interferencias respecto de las realizaciones eficaces; la distribucin de
deberes de un grupo de personas, de tal manera que la carga de trabajo est
equilibrada y todas puedan trabajar sin interrupciones. En estos casos, la
utilizacin eficiente de tiempo o equipo un gran nmero de problemas similares.
Puede emplearse con provecho de industria, instituciones pblicas, transporte, etc.
en una palabra, en cualquier sitio donde sea til disponer de datos precisos para
analizar problemas y encontrar soluciones.

El muestreo de trabajo es un arma eficaz en todas las formas de empresa. Gracias
a su desarrollo, la direccin puede controlar mejor las actividades y obtener
beneficios al mejor aprovechamiento del tiempo.

Se puede definir al muestreo de trabajo como la tcnica para el anlisis
cuantitativo en trminos de tiempo de la actividad de hombres, mquinas o
cualquier condicin observable de operacin.

La tcnica de muestreo de trabajo consiste cuantificacin proporcional de un gran
nmero de observaciones tomadas al azar, en las cuales se nota la condicin que
presente la operacin, clasificacin en categoras definidas segn el objetivo del
estudio.

En nuestro trabajo tiene ciertas ventajas para adquirir datos sobre procedimiento
convencional de describir tiempos.

Esta tcnica ofrece algunas ventajas sobre los otros mtodos, a saber:
1. no requiere observacin continua de una lista en un largo periodo.
2. Disminuye el tiempo manual.
3. Generalmente, el nmero empleado total de horas-hombre es mucho
menor.
4. El operador no est sujeto a los periodos observaciones medidas con
cronmetro.
5. Un solo analista puede estudiar fcilmente operaciones del grupo.


30
Sin embargo, tambin presenta algunas desventajas:
1. generalmente no es econmico para estudiar una sola operacin hombre o
mquina.
2. En general no es econmico para determinar tiempos tipo de operaciones
repetitivas con ciclos muy cortos.
3. No suministran informacin tan detallada sobre los elementos que forman
un operacin como hace la tcnica del cronmetro.
4. No proporcion registro detallado del mtodo empleado.
5. Es ms difcil explicarlo a la gerencia de los trabajadores.
Esta tcnica tiene diversas aplicaciones, pero en general, se usa para determinar:
1. el tiempo ocupado por una persona en cualquier actividad o tarea.
2. El tiempo productivo y el tiempo improductivo de personas, mquinas u
operaciones.
3. La magnitud de los tiempos perdidos y las causas que lo produjeron.
4. Los rendimientos personales del grupo.
5. El tiempo efectivo del uso del equipo.
6. El tiempo de preparacin y retiro de las herramientas, as como la puesta
en marcha.
7. El tiempo improductivo del equipo y las causas que lo motivaron.
8. El nmero de personas invertirn necesarias para aceptar una tarea.
9. Los tiempos tipo de operaciones no repetitivas.
10. Los pagos de salarios, especialmente los de mano de obra indirecta y de
oficina.
Concretamente, el muestreo del trabajo consiste en estimar la proporcin del
tiempo dedicado un tipo de actividad guitarra durante ese tiempo, empleando para
ello observaciones instantneas, intermitentes y espaciadas al azar.


31

Metodologa del muestreo del trabajo


32
Metodologa del muestreo del trabajo

1. Pasos preliminares:
a) definicin de los objetivos, incluyendo especificacin de las categoras
de actividad por observar.
b) disear el procedimiento de muestreo, lo que implica:
- Estimacin del nmero satisfactorio de observaciones que deben hacerse.
- Seleccin de la longitud del trabajo.
- Determinacin de los detalles del procedimiento de muestreo, tales como
programacin de las observaciones, mtodo exacto de observaciones,
diseo de la hoja de observaciones y rutas a seguir.
2. Recopilacin de datos mediante la ejecucin de un plan de muestreo
previamente diseado.
3. Procesamiento de clculos.
4. Presentacin de resultados.
Tcnicas de muestreo por atributos si se presenta grficamente los valores de las
muestras y su frecuencia, se obtiene una curva en forma de campana, de cuyo
estudio deducimos la curva del universo.
sa curva, que se denomina campana de Gauss est definida por dos parmetros:
a) el de la abscisa correspondiente a la ordenadamente, que marca el valor
medio de la medicin.
b) La desviacin tpica, que se tiene por clculo, y que es el valor
representativo de la dispersin.
La desviacin tpica en el muestreo por atributos se calcula de la siguiente
manera:

En donde:

En la curva de Gauss, el rea comprendida entre la curva y el eje en las abscisas
representa el universo o poblacin, es decir la totalidad de las y es que se trata de
controlar.

El rea comprendida entre la curva y dos coordenadas correspondientes a las
abscisas trazada por Bajo la se toma como unidad presenta 68% de la
poblacin.


33
El rea comprendida entre la curva y dos coordenadas correspondientes a las
abscisas trazadas por A partir de la ordenada media, representan 95.45 % de
la poblacin.
Por fin, correspondientes a , el representa 99. 7% de la poblacin.

Determinacin del nmero de observaciones para realizar un estudio de muestreo
de trabajo

Para determinar el nmero total de observaciones necesarias, con objeto de tener
la exactitud y la tolerancia deseadas, se siguen estos pasos:
1. Hace aproxima representa un elemento cualquiera con relacin al total
actividades:
2. Determinar los lmites aceptables de tolerancia, es decir, exhibir
aproximacin se desea tener en los resultados en relacin con los valores
reales. Una tolerancia aceptable es de %, en cada caso particular se
debe decidir si desea y recordar que al disminuir este valor, se incrementa
el nmero necesario de observaciones.
3. Determinar la exactitud o certidumbre y nivel de confianza que se desea.
Por esa actitud se entiende el nmero de veces que se tendr la seguridad
de que el resultado obtenido est dentro de los lmites de tolerancia fijados.
A cada exactitud o incertidumbre corresponde un nivel de confianza; los
ms usuales son los consignados en la siguiente tabla.


34

4. Una vez determinado: anteriores se aplican las siguientes frmulas:

En donde:
= error tipo de por ciento.
T= lmite de tolerancia aceptable expresado como decimal.
P= probabilidad de la presencia de elemento o proporcin de la actividad de
inters expresada como decimal.
Nc= Z= nivel de confianza.
N= nmero de observaciones o tamao de la muestra.
s= precisin deseada.

Niveles de confianza

Si limitamos las observaciones vlidas a las que tienen valores comprendidos en
un porcentaje del rea de la curva de Gauss, ese porcentaje representa la
probabilidad de que cualquier observacin sea vlida.
As, por ejemplo si el nivel de observaciones vlidas es el rea comprendida entre
la probabilidad de validez para cualquier observacin ser de 68. 27% y la
probabilidad de rechazables de 31. 73%.

A estos niveles se les denomina niveles de confianza y se acostumbra valorarlos
por un factor K o Z de la desviacin tpica; los ms utilizados son:
Z o K= 1, que representa una probabilidad de = 68. 27%


35
el nivel K=2 se utiliza en la industria general, y el K=3 en industria farmacutica y
de alimentos.

Ejemplo:
Se requiere determinar el porcentaje de inactividad de unas mquinas. Supngase
que se desea un nivel de confianza de 95. 35% y una precisin de 5%.
El primer muestreo nos dio los siguientes resultados:

Mquinas activas 140
Mquinas
inactivas
60
200

En este caso N se puede calcular sabiendo que:

Nos faltaran todava 3,533 lecturas.

Suponiendo que los resultados finales del estudio sean los siguientes:
Mquinas activas 2
640
Mquinas
inactivas
1
160
3
800

Calculamos la precisin del estudio


36
Que es an menor que la precisin pedida.

Ejemplo:
En la limpieza de ciertas partes metlicas es necesario el uso de un gas. Se
procedi a realizar un estudio de muestreo de trabajo con el propsito de
determinar el tiempo que el operador est expuesto al gas.

El estudio se inici analizando los siguientes elementos:
1. Cargar piezas metlicas en ganchos.
2. Meter en ganchos a tinas.
3. Esperar tiempo de proceso.
4. Sacar ganchos de tinas.
5. Inspeccionar.

Durante los elementos 1,2 y 4 los operarios exponen a los gases, no as durante
los elementos 3 y 5.
Se tomaron 80 observaciones diarias se obtuvieron los siguientes datos que
sealan la siguiente tabla.

Para una precisin de 8% y un nivel de confianza de 95. 45%, determinar:
1. Si el nmero de observaciones es suficiente.
Nmero de veces que si se
exponen
236
Nmero de veces que no se
exponen
164
400


37

que es diferente y 8% pedido. No son suficientes las observaciones.

2. En caso de no ser suficientes, calcular el nmero observaciones adicionales.

Es decir, son necesarios 34 observaciones adicionales; como no es posible tomar
solamente 34 observaciones efectuamos un da ms de observaciones y se
encontraron las lecturas reflejadas en la siguiente tabla:

Nmero de veces que si se
exponen
48
Nmero de veces que no se
exponen
32
80

Este resultado confirma que el nmero observaciones nos da una precisin menor
que le pedida.


38
Ejemplo: se supone que el tiempo muerto de una mquina es de 30%, se sea
saber el nmero de observaciones necesarias para conocer este tiempo con una
tolerancia de 5% y una exactitud de 95. 45%.

Suponga que despus de las primeras 200 observaciones se ha observado 70
veces un tiempo muerto; en esas condiciones, determinar si se ha obtenido la
tolerancia fijada y, en caso de que no se haya obtenido, calcular el nmero
observaciones necesarias.

Faltaran por realizar 116 observaciones para estar en la tolerancia y exactitud
fijadas. Tambin puede calcularse el nmero de observaciones necesarias por
medio del Abaco de Alderidge.

Figura. Abaco de Alderidge para la determinacin del nmero observaciones
necesarias.

Con el baco se procede de la siguiente manera:
1) de acuerdo con los resultados obtenidos en un nmero de muestras que
se juzgue suficiente, se estima el porcentaje medio p, y se marque la
primera columna del Abaco elemento a medir.
2) En la segunda columna, intervalo de precisin, se marca la tolerancia o
precisin, que se calcula multiplicando el error emitido e, por el
porcentaje medio estimado p, o sea e.p.
3) Se unen entonces con una recta los puntos anteriores marcados en la
primera y segunda columnas, y el punto en que est recta corte a la


39
tercera columna marcar el nmero observaciones necesarias para
determinar N.

Clculo del nmero de observaciones por da

La siguiente frmula permite calcular el tiempo que se emplear en dar una vuelta
de observacin:

En donde:
T= tiempo necesario minutos para dar una vuelta.
P= nmero de pasos de 60 cm que son necesarios para llegar a la zona que se
observa.
N= nmero de observaciones que se harn en cada vuelta.

Problemas de aplicacin

Se necesita estudiar cuatro zonas de trabajo entre los observadores. El nmero
total de observaciones es de 100 000.

La zona nmero 1 est a 300 pasos y tiene 30 personas, la zona nmero 2 est a
200 pasos y tiene 20 personas, la zona nmero 3 est a 400 pasos y tiene 50
personas, la zona nmero 4 est 100 pasos y tiene 40 personas. En cuntos das
de ocho horas de trabajo puede a ser el estudio? Suponga que los observadores
slo trabajan 400 minutos por jornada.
Solucin

Aplicando la frmula anterior, tenemos:

Total de minutos por recorrido=16 minutos

Como los analistas trabajan 400 minutos por da, ser necesario dividir ese tiempo
entre el tiempo que tarda una vuelta:

se cuenta con 2 analistas, por lo que se harn 50 vueltas por da. Calculemos el
total de observaciones por vuelta que es igual a la sumatoria del nmero de


40
personas que se encuentran en cada zona, que en nuestro caso seran: 30 + 20 +
50 + 40 =140. A este dato aplicaremos por el nmero de vueltas al da y
obtendremos las observaciones diarias.

Para que la del nmero de das que requerimos bastar dividir las 100 000
observaciones necesarias entre las observaciones por da.

Otra manera terminar el nmero de das sera aplicando la siguiente frmula,
siempre y cuando se conozcan los tiempos de recorrido.

Problemas de aplicacin

Se desea encontrar el nmero de das tardar un estudio de muestreo y el nmero
de observaciones diarias de un determinado proceso de lubricacin. Suponiendo
que se encontraron 200 observaciones a realizar, se trabaja 420 minutos al da y
el tiempo de recorrido es de 15 minutos.

Solucin


41

Diagramas de control


42
Diagramas de control

Los diagramas de control son representaciones grficas de los resultados
obtenidos en nuestro diario acumulado, en las cuales, adems se marca con dos
lneas paralelas el porcentaje medio, y a una distancia de ste, de 3 desviaciones
tpicas de la muestra , los denominados lmites de control, superior e inferior.

Los lmites de control indica el mayor valor que pueden tener los resultados del
muestreo, pues si alguno de ellos devastan lneas, es indudable que algo anormal
ha ocurrido (error, accidente, etc.), ya que no solamente existe 3% de
probabilidades de que punto vlido de fuera de estos lmites. Si Es el nmero de
actividades controladas en cada muestra, y El porcentaje medio de actividades
indeseables, el valor de los lmites de control ser:

Ejemplo de aplicacin:
En una compaa se quiere medir el porcentaje de paro de mquinas en el
departamento de tornos. Se desea un nivel de confianza de 95. 45% y una
precisin de 5%.
En el primer muestreo se obtuvo:
Mquinas activas 150
Mquinas inactivas 50
200

se encuentra el valor de


43

Se pretende realizar el estudio 10 das, por lo cual se realizarn 480
observaciones diarias como indica la tabla.

Mquinas activas 3 277
Mquinas inactivas 1 523
4 800

Entonces


44

Aplicacin para establecer el tiempo estndar


45
Aplicacin para establecer el tiempo estndar

Es posible utilizar la tcnica de muestreo para encontrar los tiempos estndar de
la produccin. Para ello basta con conocer la probabilidad de la actividad de mayor
inters a estudiar.

En consecuencia, debemos aplicar las siguientes frmulas:

En donde:
T= Tiempo total operador representado por el estudio.
F= Factor promedio de calificacin de la actuacin.
= Total de produccin en el periodo estudiado.

T.p= Tiempo del elemento

Se conoce cul es el tiempo necesario para lubricar motor mediante el empleo de
la tcnica demuestre trabajo. El estudio dur 60 horas y se recopilaron 1 800
observaciones, 196 referidas a la lubricacin. El factor de actuacin medio fue de
90% y se le concede por ciento de tolerancia.

Solucin


46
a) en primer lugar se determina el factor de probabilidad:

b) aplicando la frmula del tiempo,

c) luego, mediante la frmula del tiempo estndar tenemos:

que es el tiempo obtenido aplicando la tcnica de muestreo.

Con l muestra de trabajo es posible determinar el porcentaje de la jornada laboral
correspondiente al aqu o inactividad de un obrero, as como el ndice medio de
actuacin o velocidad al que trabaja durante que la parte activa de la jornada. As,
por ejemplo, supongamos un operador trabaja durante la jornada de ocho horas
con una taladradora. Un estudio de muestreo puede decirnos que estuvo en activo
15% de la jornada, o sea 72 minutos y que trabaj el tiempo restante, 408 minutos
con un ndice medio de actuacin de 110%.

Si la ficha de produccin muestra que trabaj 420 piezas de calidad aceptable
durante la jornada y se concede 15. 5 de tolerancia, el tiempo estndar podr ser
calculado de la siguiente manera:

Sustituyendo datos nos queda:

Ese tiempo que se asigna a esta operacin.
Otra versin utilizada para establecer estndares de trabajo y que se puede
aplicar en estudios de muestreos que requieren observaciones al azar en lugar de
observaciones regulares es utilizando la siguiente frmula:


47
en donde:

Tn= Tiempo normal del elemento.
Ta=Ts= Tiempo estndar asignado el alimento.
P= Factor de calificacin de actuacin del operador durante
el estudio.
Pa= Produccin total en el periodo estudiado.
n= Observaciones totales del elemento en estudio.
T= Tiempo total del operador representado por el estudio.
N= Observaciones totales del estudio.


Supngase que un estndar se ha establecido la operacin de mantenimiento de
lubricacin de motores de potencia fraccionaria. Un estudio de muestreo de
trabajo de 120 horas revel que despus de 3 600 observaciones la lubricacin de
los motores mencionados en las mquinas a estudiar haba ocurrido en 392 casos
y que un total de 180 mquinas emplearon dichos motores sometindose al
mantenimiento y que el factor medio de actuacin encontrado durante el estudio
fue de 90%.

Calcular el tiempo estndar este tipo de lubricacin si concedemos una tolerancia
de 15%.

Solucin:

Sustituyendo los datos en la frmula anterior nos queda:

Que es el tiempo que se asignar a esta operacin.


48

Diseo de la hoja de observaciones del
muestreo de trabajo


49
Diseo de la hoja de observaciones del muestreo de trabajo

El analista necesita disear una hoja para registrar las observaciones, en la cual
deben anotarse los datos recopilados en la realizacin del estudio demuestra de
trabajo.

No es posible utilizar una forma estndar, puesto que cada estudio nico y la
informacin que se busca es diferente, y la mejor forma de registro en la que se
ajusta el objetivo del estudio.

Una tales formas en la que se presenta en la figura 1.1, la cual fue diseada para
determinar el tiempo que se utiliza en diversos estados productivos y no
productivos en un taller de mantenimiento y en el cual se incluirn 20
observaciones al azar durante el da de trabajo.

Problema
Se hizo muestra de trabajo en el equipo de mecangrafas de una oficina. Los
resultados obtenidos en los que parece 1.2 a-d. Utilizando estos datos determine:

1. El nmero acumulado de observaciones cada da.
2. El porcentaje del nmero acumulado de observaciones que representa
cada elemento.
3. Suponiendo que la jornada de ocho horas. Determine por empleada:
el tiempo productivo.
el tiempo de retrasos evitables.
el tiempo de retrasos inevitables.
el tiempo de retrasos personales.
determine el error probable y cada uno de los tiempos anteriores para cada
empleado.
4. Calcule cuntas observaciones ms seran necesarias para una tolerancia
de 2% en el nivel de confianza con 98. 67% de certidumbre.
5. El trabajo de estas empleadas consiste en tomar dictado de cartas del
equipo de ingenieros, describir esa mquina y llevarlas afirma.
Durante el tiempo que dur el estudio se hicieron 1 440 cartas.
Indique qu medidas pueden aplicarse para aumentar el rendimiento y cul es el
nmero de casos promedio por semana que debe exigrsele a cada mecangrafa,
se trabaja cuenta cuatro horas a la semana. Para determinar el tiempo estndar se
le concede a las mecangrafas un suplemento de 15% y durante el estudio se
encontr una calificacin de 95%.


50

Estudio delmuestreo de trabajo
No. De los que trabajan en este estudio
____________
Fecha _____________________________________________
________________________________________________________________________________
Obs
. No.
Tiem-
po
aleato
- rio
Sucesos (u ocurrencias)
productivos
Sucesos no productivos
Total
de
obser
vacio
nes
% de
producti-
vidad
% no
producti
vo
Maqui
-nado
Solda
-dura
Ajus-
tar
tubos
Obra
Gene
ral
Elc
-
trico
Car
pin-
tero
Con-
serje
Sacar
herra-
mientas
Alzar
herra-
mienta
s
Espera
trabajo
Esper
a grua
Consulta
capataz
No.
De
perso-
nas
Inac-
tividad

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

To-
tales


51
Muestra del trabajo del equipo de taquimecangrafas efectuado del lunes 7 el
jueves al 10 de octubre

1. Tomar dictado (P) Tomar dictado, corregir lo escrito,
borrar, preguntar, leer lo escrito.
2. Escribir a mquina (P) Preparar el papel: escribir a mquina,
borrar, corregir, sacar el papel de
mquina.
3. Leer (P) Cualquier documento que no sea de
taquigrafa o lo que se est escribiendo
a mquina.
4. Llevar documentos (P) Caminar con fines de trabajo llevando
con qu documento o cuaderno en la
mano.
5. Hablar con el jefe (P) Tratar con su superior cualquier asunto
relacionado con el trabajo: o
informacin.
6. Habla con compaeras (RE) Tratar cualquier asunto con las otras
mecangrafas.
7. Habla por telfono (P) Llama o se llamara por telfono: hablar
por telfono.
8. Fuera del rea de trabajo (RE) No fue posible encontrar la mientras se
haca la observacin.
9. Actividades personales (RP) Ir al bao; tomar agua, sonarse, poseer,
arreglarse, etctera.
10. Sin hacer nada (RE) Distrada, sin efectuar ninguna labor.
11. Esperan rdenes (RI) Aguardar a que el jefe o ingeniero se
desocupe; durante este tiempo no
puede hacer otra cosa.
12. Buscar material de
trabajo
(P) Sacarlo del escritorio; recoger del
almacn o armario.
13. Varios productivos (P) cualquier elemento productivo o de
preparacin no considerados en los
puntos anteriores.

P= tiempo productivo.
RE= retrasos evitables.
RI= retrasos inevitables.
RP= retrasos personales.

Problema
El analista de la biblioteca de consulta industrial decide emplear la tcnica de
muestreo del trabajo para establecer estndares. 20 empleados estn asignados a
la biblioteca. Las operaciones comprenden:


52
catalogacin de libros.
Descargo de libros.
Regreso de los libros a su sitio adecuado.
Registro.
Empaque para envos.
Manejo de correspondencia.


53
Nombre: Josefina Lpez
Puesto: Taqugrafa-mecangrafa
Estudio efectuado del lunes 7 al jueves 10 de octubre
Nmero total de observaciones:
Concepto Porcentaje Horas
Tiempo
productivo

Retrasos
inevitables

Retrasos
evitables

Retrasos
personales

Elementos Da 7 Da 8 Da 9 Da 10
N AC % N AC % N AC % N AC %
1. Tomar dictado 11

18 20 25
2. Escribir a
mquina
66 51 46 54
3. Leer 15 13 19 21
4. Llevar
documentos
9 17 14 13
5. Hablar con el
jefe
16 4 12 9
6. Hablar con
compaera
22 9 16 18
7. Hablar por
telfono
3 8 5 4
8. Fuera del rea 16 13 12 13
9. Actividades
personales
9 2 7 5
10. Sin hacer
nada
17 12 14 15
11. Esperan
rdenes
13 3 10 4
12. Buscar
material de
trabajo
2 7 5 4
13. Varios
productivos
4 6 6 3
Total

Ac= acumulado


54
Nombre: Carmen Lpez
Tiempo
productivo

Retrasos
inevitables

Retrasos
evitables

Retrasos
personales

1. Tomar dictado 30

16 22 28
2. Escribir a
mquina
52 50 58 53
3. Leer 18 16 12 8
4. Llevar
documentos
16 12 18 9
5. Hablar con el
jefe
9 5 7 2
6. Hablar con
compaera
13 12 16 11
7. Hablar por
telfono
15 19 9 16
8. Fuera del rea 14 7 14 13
9. Actividades
personales
7 8 6 9
10. Sin hacer
nada
12 8 7 14
11. Esperan
rdenes
4 3 7 6
12. Buscar
material de
trabajo
9 6 8 4
13. Varios
productivos
2 1 2 5
Total

Ac= acumulado


55
Nombre: Dolores Vargas
Tiempo
productivo

Retrasos
inevitables

Retrasos
evitables

Retrasos
personales

1. Tomar dictado 31

16 20 29
2. Escribir a
mquina
74 45 58 65
3. Leer 12 15 15 14
4. Llevar
documentos
9 12 10 7
5. Hablar con el
jefe
5 7 4 6
6. Hablar con
compaera
7 16 16 9
7. Hablar por
telfono
9 7 14 8
8. Fuera del rea 16 12 14 15
9. Actividades
personales
12 8 9 12
10. Sin hacer
nada
10 12 9 11
11. Esperan
rdenes
7 5 10 5
12. Buscar
material de
trabajo
6 4 3 2
13. Varios
productivos
3 4 4 4
Total

Ac= acumulado


56
Nombre: Guillermina Snchez
Tiempo
productivo

Retrasos
inevitables

Retrasos
evitables

Retrasos
personales

1. Tomar dictado 36

29 13 31
2. Escribir a
mquina
58 72 76 74
3. Leer 17 12 10 12
4. Llevar
documentos
14 16 8 12
5. Hablar con el
jefe
9 4 11 10
6. Hablar con
compaera
1 2 16 9
7. Hablar por
telfono
2 1 5 3
8. Fuera del rea 46 3 7 2
9. Actividades
personales
2 8 12 14
10. Sin hacer
nada
7 3 9 3
11. Esperan
rdenes
3 6 18 14
12. Buscar
material de
trabajo
2 4 2 2
13. Varios
productivos
4 3 0 2
Total

Ac= acumulado


57

CONCEPTO SUARE
Z
ALB
A
BRAV
O
VERDUZC
O
BE
Z
TORRE
S
Tiempo de horas trabajadas 78 80 80 65 72 75
Total de observaciones 152 170 181 114 143 158
Observaciones que implican
catalogacin
50 55 48 29 40 55
Evaluacin media 90 95 105 85 90 100

Una investigacin preliminar dio como resultado la estimacin de que 30% del
tiempo del grupo de empleados se consume en catalogar.

Cuntas observaciones de muestreo de trabajo habra que realizar si se desea
tener 95% de confianza de que los datos observados estn dentro de una
tolerancia de 10% de los datos de la poblacin?

Describa cmo se deben realizar las observaciones al azar.
La siguiente tabla ilustra algunos de los datos obtenidos de seis de los veinte
empleados. A partir de estos datos determine un estndar en horas de 100
artculos (o piezas por catalogar).

Nota. En el total de observaciones estn todos los elementos.
El numero de volmenes catalogados es 14 602.

Disee, adems, un diagrama de control basado en los lmites de 3 para las
observaciones diarias.
Tiempo de recorrido 15 minutos.


58


59

Obtencin de datos de tiempo estndar
Garca Criollo Roberto. Estudio del Trabajo. 1a. Edicin. Mc Graw Hill.


60
Obtencin de datos de tiempo estndar

Para obtener estos datos es preciso distinguir los elementos constantes de los
elementos variables.

Elemento constante. Es aquel donde el tiempo asignado permanecer
aproximadamente siendo el mismo para cualquier pieza dentro de un trabajo
especfico.

Elemento variable. Es aquel donde el tiempo asignado cambia dentro de una
variedad especfica de trabajo.

Un ejemplo puede ser poner en marcha una mquina mediante un tiempo
asignado constante para hacer con taladro un agujero de 3/8" de dimetro. El
tiempo vara segn la profundidad del barreno, la alimentacin y velocidad del
taladro.

Los elementos de preparacin del equipo deben mantenerse por separado de los
elementos incorporados en el tiempo de cada pieza, y los elementos constantes
deben naturalmente conservarse separados de los variables. Los datos
estndares se tabularan corno sigue:

Mquina u operacin
1. De preparacin
A. Constantes
B. Variables
2. Para cada pieza
A. Constante
B. Variable

Los datos estndar se recopilan a partir de diversos elementos ocurridos durante
los estudios de tiempos tomados para un cierto proceso, durante determinado
lapso. El analista en la tabulacin de datos estndares debe determinar los puntos
terminales. Como los elementos de los datos estndares se recopilan con base en
un gran nmero de estudios efectuados por diferentes analistas, debe tenerse
cuidado en definir los lmites o puntos terminales de cada elemento.

Con el fin de satisfacer una necesidad especifica en una tabulacin de datos
estndar, debe procurarse recurrir siempre a la medicin del trabajo del elemento;
esto puede llevarse a cabo con suficiente exactitud usando el cronmetro de
milsimas de minuto y empleando el mtodo de vuelta a cero para anotar el
tiempo elemental transcurrido.

Despus de terminadas las observaciones, los tiempos elementales transcurridos
se resumen para determinar el valor medio, como en el caso de un estudio de
tiempos con cronmetro.


61
Los valores medios se califican luego por actuacin, y se agrega una tolerancia
para llegar a los tiempos estndar justos.

Algunas veces debido a la brevedad de los elementos individuales es imposible
medir su duracin por separado, como por ejemplo al tratar de tomar el tiempo a
una secretaria competente, es casi imposible tomar el tiempo cada vez que
presiona una tecla, pero se pueden determinar sus valores individuales
cronometrando colectivamente los grupos de elementos, y utilizando ecuaciones
simultneas para hallar los elementos individuales.

Ejemplo

El analista de una compaa est acumulando datos estndar del departamento
de prensas. A causa de la brevedad de los elementos ha decidido medir grupos de
tiempos, agrupndolos y luego determinar el valor de cada elemento.

Sus datos son los siguientes:
a) Alcanzar cintas de metal, sujetadas y deslizadas contra el tope.
b) Soltar material, alcanzar la manivela de la prensa, sujetada y moverla.
c) Accin del pie para operar el pedal.
d) Alcanzar la parte, sujetada y quitada del troquel.
e) Mover parte hasta la caja y soltada.

Se podran cronometrar de la siguiente forma:

a + b + c = 0.048---------1
b + c + d = 0.062---------2
c + d + e = 0.050---------3
d + e + a = 0.055---------4
e + a + b = 0.049---------5

Sumando estas cinco ecuaciones

3a + 3b + 3c + 3d + 3e = 0.264
3 (a + b + e + d + e) = 0.264
a + b + c + d + e = 0.264/3 = 0.088------6

Si hacemos a + b + e =0.048 = A y sustituimos en 6
A + d + e = 0.088
d + e = 0.088-0.048
d + e = 0.040


62
De (3)
c + d + e = 0.050
c + 0.040 = 0.050
c = 0.050 - 0.040 = 0.010

En (4)
d + e + a = 0.055
a = 0.055 -0.040
a = 0.015

En (1)
a + b + c = 0.048
b = 0.048 - 0.015 - 0.010
b = 0.023

En (5)
e + a + b = 0.049
e = 0.049 -0.015 -0.023
e = 0.011

En (2)
b + c + d = 0.062
d = 0.062 - 0.023 - 0.010
d = 0.029

Comprobacin
0.015 + 0.023 + 0.010 = 0.048
0.023 + 0.010 + 0.029 = 0.062
0.010 + 0.029 + 0.011 = 0.050
0.029 + 0.011 + 0.015 = 0.055
0.011 + 0.015 + 0.023 = 0.049


63


64

Mtodos analticos del balanceo de lneas
Estudio del trabajo. Medicin del trabajo. Roberto Garca Crollo.


65
Mtodos analticos del balanceo de lneas

Generalidades

A la lnea de produccin se le reconoce como el principal medio para producir a
bajo costo grandes cantidades o series de elementos normalizados.

En su concepto ms refinado, la produccin en lnea es una disposicin de reas
de trabajo donde las operaciones consecutivas estn colocadas inmediata y
mutuamente adyacentes, donde el material se mueve continuamente y a un ritmo
uniforme a travs de una serie de operaciones equilibradas que permiten la
actividad simultnea en todos los puntos, movindose el producto hacia el fin de
su elaboracin a lo largo de un camino razonadamente directo.

Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:

1. Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para
cubrir el costo de la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de
produccin y de la duracin que tendr la tarea.
2. Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operacin en la lnea deben
ser aproximadamente iguales.
3. Continuidad. Una vez iniciada una lnea de produccin debe continuar pues
la detencin en un punto corta la alimentacin del resto de las operaciones.
Esto significa que deben tomarse precauciones para asegurar
aprovisionamiento continuo del material, piezas, subensambles, etc., y la
previsin de fallas en el equipo.

a) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de
operadores necesarios para cada operacin.
b) Conocido el tiempo de ciclo minimizar el nmero de estaciones de
trabajo.
c) Conocido el nmero de estaciones de trabajo asignar elementos de
trabajo a las mismas.

Cada uno de estos problemas puede tener ciertas restricciones o no de acuerdo
con el producto y el proceso.

1. CONOCIDOS LOS TIEMPOS DE LAS OPERACIONES, DETERMINAR EL
NMERO DE OPERADORES NECESARIOS PARA CADA OPERACIN.

Para calcular el nmero de operarios necesario para el arranque de la operacin,
se aplica la siguiente frmula.


66
Ip =
operador un de disponible Tiempo
fabricar a Unidades

NO=
E
TExIP

Donde:
NO= nmero de operadores para la lnea
TE= tiempo estndar de la pieza
IP= ndice de produccin
E= eficiencia planeada

Ejemplo: Se debe balancear la siguiente tabla de ensamble:

Operacin TE (min)
1 1.25
2 0.95
3 2.18
4 1.10
5 0.83

6.31

La produccin requerida es de 1200 piezas.
El turno de trabajo es de 8 horas.
El analista planea una eficiencia de 90%

IP=

5 2
60 8
1200
.

El nmero de operadores terico para cada estacin queda:

31 . 2
90 . 0
5 . 2 83 . 0
06 . 3
90 . 0
5 . 2 10 . 1
06 . 6
90 . 0
5 . 2 18 . 2
64 . 2
90 . 0
5 . 2 95 . 0
47 . 3
90 . 0
5 . 2 25 . 1
5
4
3
2
1

x
NO
x
NO
x
NO
x
NO
x
NO


67
Operacin TE (min) NO tericos NO reales
1 1.25 3.47 4
2 0.95 2.64 3
3 2.18 6.06 6
4 1.10 3.06 3
5 0.83 2.31 3
Total 19

Se puede pensar en reajustar los tiempos de tal manera que no existan tiempos
muertos. Para este ejemplo se consideran las restricciones de que los operadores
no pueden moverse de una estacin de trabajo a otra y debido al proceso ningn
tiempo puede ser cambiado.

Se tiene un trabajo donde varios operadores, cada uno de ellos llevando a cabo
operaciones consecutivas como una sola unidad, generen que la velocidad de
produccin a travs de la lnea dependa del operador ms lento.

Operacin TE (min) Minutos estndar asignados
1 1.25/4=0.31 0.37
2 0.95/3=0.32 0.37
3 2.18/6=0.36 0.37
4 1.10/3=0.37 0.37
5 0.83/3=0.28 0.37

Como se observa en la tabla, la operacin 4 es la que tiene el mayor nmero de
minutos asignados y es la que determinar la produccin de la lnea.

asignado Tiempo
Tardanza
balanceada lnea Eficiencia
piezas
estndar tiempo 1.10
minutos 480 x operarios 3
da por Piezas
1309

La eficiencia de esta lnea es:

% . x
.
.
E
x
operarios de Nmero x asignados estndar Minutos
operacin por estndar Minutos
E
76 89 100
19 37 0
31 6
100


68
2. CONOCIDO EL TIEMPO DEL CICLO MINIMIZAR EL NMERO DE
ESTACIONES DE TRABAJO

Diagrama de precedencia. Es una grfica donde se establece el nmero limitado
de las secuencias de elementos que sean fsica o econmicamente factibles de
realizar en un procedimiento.

Por ejemplo, si para el ensamble final de un televisor son necesaria las siguientes
operaciones:

Operacin Concepto Tiempo
01 Limpiar el gabinete 0.5 min
02 Colocar bocinas en el gabinete 1.0 min
03 Colocar tableta de color 3.5 min
04 Colocar cinescopio en el gabinete 3.0 min
05 Colocar el yugo en el cinescopio 1.5 min
06 Colocar la tapa del gabinete 1.0 min
07 Ajustar el aparato 3.5 min
08 Empacarlo 3.0 min

El diagrama de precedencia quedara como en la figura.

Una vez elaborado el diagrama de precedencia, el siguiente paso ser calcular el
peso posicional por cada unidad de trabajo; para ello se puede construir una tabla
como sigue:


69
Elementos de trabajo
desordenados
Peso posicional
01 17.00
04 12.00
03 11.00
05 9.00
02 8.50
06 7.50
07 6.50
08 3.00

El peso posicional se obtiene calculando la sumatoria de cada unidad de trabajo y
de todas aquellas unidades de trabajo que deben seguirla.


01= 01,02,03,04,05,06,07,08 = 17.00
02= 02,06,07,08 = 8.50
03= 03,06,07,08 = 11.00
04= 04,05,06,07,08 = 12.00
05 = 05,06,07,08 = 9.00
06 = 06,07,08 = 7.50
07 = 07,08 = 6.50
08 = 08 = 3.00

Ordenando la tabla con respectos al orden decreciente de los pasos posicionales.

desordenados
Peso posicional
01 17.00
04 12.00
03 11.00
05 9.00
02 8.50
06 7.50
07 6.50
08 3.00

Ahora tiene que asignarse los elementos de trabajo a las diversas estaciones,
basados en los pesos de posicin y en el tiempo del ciclo del sistema.


70
a xEficienci
diaria Produccin
operador un de disponible Tiempo
sistema del ciclo del Tiempos

Por ejemplo, se supone que la produccin diaria es de 50 unidades y se espera un
factor de eficiencia de 95%
Tiempo del ciclo del sistema = 12 9
50
95 0 480
.
. x

Elemento de
trabajo
Peso
posicional
Predecesores
inmediatos
Tiempo del
elemento de
trabajo
Tiempo
acumulativo de
estacin
Estacin de trabajo No.1
01 17.00 -- 0.50 0.50
04 12.00 01 3.00 3.50
03 11.00 01 3.50 7.00
05 9.00 01,04 1.50 8.50
02 8.50 01 1.00 9.50
Estacin de trabajo No.2
02 8.50 01 1.00 1.00
06 7.50 01,02,03 1.00 2.00
07 6.50 01,02,03,06 3.50 5.50
08 3.00 01,02,03,06,07 3.00 8.50

De la tabla anterior se observa que 8.50 es el ms prximo al tiempo de ciclo del
sistema que es 9.12 y ser el nmero a tomar para determinar la produccin
diaria.

El tiempo ajustado ser 8.50 minutos

Produccin diaria =

53
50 8
95 0 480
.
.
aparatos

3. CONOCIDO EL NMERO DE ESTACIONES DE TRABAJO ASIGNAR
ELEMENTOS DE TRABAJO A LAS MISMAS

No con mucha dificultad se encuentran fbricas donde debido a su distribucin
resulta inconveniente cambiar el modelo de un producto. Resulta ms fcil trabajar
con las estaciones de trabajo ya existentes asignndoles elementos de trabajo.
Ejemplo. Si tenemos que en una fbrica existen cuatro estaciones de trabajo y los
tiempos estndar elementales para un nuevo modelo son:


71
Elementos TE (min)
01 .20
02 .36
03 .18
04 .47
05 .62
06 .58
07 .49
08 .22
09 .58
Total 3.70

La nica restriccin que se ha planteado es la de que las operaciones no pueden
cambiar de orden, se tiene:
Tiempo de ciclo = 93 0
4
70 3
.
.
minutos

Por lo anterior cada estacin deber tener elementos de trabajo lo ms cercano a
0.93

Elementos Tiempo elemental Tiempo acumulado
Estacin No. 1
01 0.20 0.20
02 0.36 0.56
03 0.18 0.74

Estacin No. 2
04 0.47 0.47
05 0.52 1.09

Estacin No.3
06 0.58 0.58
07 0.49 1.07

Estacin No.4
08 0.22 0.22
09 0.58 0.80

El tiempo de la estacin 2 es el que nos va a determinar la produccin de la lnea
ya que es el tiempo mayor de todas las estaciones.


72
La capacidad de produccin estar determinada por la operacin ms lenta:

Produccin diaria = 440
09 1
480
.
piezas por turno por un operador

Problema de aplicacin

En un proceso de ensamble que comprende 10 operaciones, es necesario
producir 500 unidades por da de trabajo de 8 horas. Los tiempos de operacin
estndar son como sigue:

Operacin 1 = 15 minutos
Operacin 2 = 8.5 minutos
Operacin 9 = 15 minutos

a) Cuntos operarios se necesitaran si la eficiencia fuera de 80%?
b) Cuntos operadores tendran que utilizarse en cada una de las 10
operaciones?

BALANCEO DE LNEAS

MTODO DE KIBRIDGE & WESTER
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar
el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
El mtodo se ilustra con el ejemplo siguiente:

Tarea Tiempos Precedencias
1 5 -
2 3 -
3 6 1
4 8 1,2
5 10 3,4
6 7 4
7 1 5,6
8 5 7
9 3 7
Total 48


73
Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar
la asignacin de tareas a estaciones respetando las precedencias y
buscando minimizar el ocio en cada estacin.
Considerando un ciclo de 16, se estima que el mnimo nmero de
estaciones sera de 48/16 = 3.
Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver
que la tarea 4 pudiera reasignarse a I.

I II III IV V

Al reasignarse la tarea 4 a la estacin I se cumple el tiempo de ciclo
Repetimos el proceso con la estacin II. Podemos observar que la tarea 5,
que se ubica en la estacin III, se puede reasignar a la estacin II.

Estacin Tareas Tiempos Tiempo total Tiempo
acum.
I 1,2 5,3 8 8
II 3,4 6,8 14 22
III 5,6 10,7 17 39
1
2
3
4
5
6
7
8
9


74
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48

La reasignacin satisface el tiempo de ciclo
Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden
reasignarse a la estacin III.

Estacin Tareas Tiempos Tiempo Total Tiempo
acum.
I 1,2,4 5,3,8 16 16
II 3 6 6 22
III 5,6 10,7 17 39
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48

La lnea se balance optimizado la cantidad de estaciones y con un ocio de
cero.

acum.
I 1,2,4 5,3,8 16 16
II 3,5 6,10 16 32
III 6 7 7 39
IV 7 1 1 40
V 8,9 5,3 8 48

acum.
I 1,2,4 5,3,8 16 16
II 3,5 6,10 16 32
III 6,7,8,9 7,1,5,3 16 48


75


76

Descripcin y anlisis de puestos
Chiavenato Adalberto. Administracin de recursos Humanos. Mc Graw Hill.1988
Garca Criollo Roberto. Estudio del Trabajo. 1a. Edicin. Mc Graw Hill.


77
Descripcin y anlisis de Puestos

En razn de la divisin del trabajo y de la especializacin funcional, las
necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin, ya sea en
cantidad o en calidad, son establecidas mediante un esquema de descripciones y
especificaciones de cargo. Las descripciones de cargos presentan las tareas, los
deberes y las responsabilidades del cargo, mientras que las especificaciones de
cargos se preocupan de los requisitos exigidos al empleado. As, los cargos se
llenan de acuerdo con esas descripciones y especificaciones. El aspirante al cargo
debe tener caractersticas personales compatibles con las especificaciones del
cargo mientras que el papel por desempear ser el Contenido del cargo
registrado en descripcin.

DESCRIPCIN DE PUESTOS

La descripcin de cargos es una relacin escrita que delinea los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cmo lo hace? y por qu lo hace? Aqu vale la pena notar
algunos conceptos bsicos:

Tarea: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante del
cargo. Generalmente, se refiere a cargos simples y repetitivos, como los
cargos de personal pago por horas u operarios.
Atribucin: Son las actividades individualizadas, ejecutadas por un
ocupante del cargo. Generalmente, se refiere a cargos que comprenden
actividades ms diferenciadas, como los cargos de funcionarios por
contrato/mes o funcionarios.
Funcin: Un conjunto de tareas (cargos-hora) o atribuciones (cargos/mes)
que es ejercido de manera sistemtica y reiterada por un ocupante del
cargo, o por un individuo que, sin ocupar un cargo, desempee provisoria
definitivamente una funcin. Para que un conjunto de tareas o atribuciones
constituya una funcin, es necesario que haya repeticin de la accin en su
desempeo.
Cargo: Es la posicin jerrquica de ese conjunto de tareas o atribuciones
dentro de la organizacin formal, generalmente definida en el organigrama.
Cada cargo constituye una designacin de trabajo, con un conjunto
especfico de deberes, responsabilidades y condiciones, generalmente
diferentes de otras designaciones de trabajo.


78
Cuadro 1. Ejemplo de una hoja de descripcin de puestos.

ANALISIS DE PUESTOS

El anlisis de cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los puestos. Esas informaciones son registradas inicialmente en
las descripciones de puestos. Para hacer el anlisis, cada puesto es dividido y
estudiado con base en las partes o elementos componentes, que son llamados
factores de especificaciones.

La estructura del anlisis de cargos

El anlisis de cargos puede incluir las informaciones contenidas en el cuadro 2.
Pero generalmente (cuadro 3) las informaciones incluidas en el Anlisis de cargos
son:

Generalmente, el anlisis de cargos se concentra en cuatro reas de requisitos
casi siempre aplicadas a cualquier tipo o nivel de cargo:
1. requisitos mentales;


79
2. requisitos fsicos;
3. responsabilidades;
4. condiciones de trabajo.

Cuadro 2 Informaciones pertinentes al anlisis de cargos.

1. Ttulo del cargo y denominacin de las tareas.
2. Nmero de ocupantes del cargo y su posicin en la estructura de la
organizacin.
3. Nombres y cargos de los superiores inmediatos.
4. Listado completo de los deberes diarios, semanales, mensuales, ocasionales y
estimativos de porcentajes de tiempo dedicado a cada uno.
5. Indicacin e instrucciones recibidas.
6. De dnde viene y para dnde va el trabajo.
7. Nivel salarial y horario de trabajo.
8. Requisitos de instruccin y de experiencia previa.
9. Aptitudes, complexin fsica y habilidades requeridas.
10. Materiales, herramientas y equipo utilizado en el cargo.
11. Condiciones de trabajo.
12. Lnea de movimientos (promociones y transferencias) de y para el cargo.
13. Otras informaciones y comentarios.

Cuadro 3. Aspectos que las informaciones incluyen.

Descripcin de cargos "es una presentacin escrita de los principales deberes y
responsabilidades que un cargo conlleva". Especificacin de cargos (o
especificacin del hombre): "es una lista de criterios en trminos de capacidad e
inclinaciones personales necesarias para el buen desempeo del puesto. Con
relacin a la estructura del anlisis de puestos, vase la figura 1.

Las especificaciones del cargo constituyen una descripcin detallada de los
requisitos mentales y fsicos necesarios que requiere el ocupante para poder
desempear adecuadamente el cargo, adems de las responsabilidades y de las
condiciones de trabajo que constituyen el hbitat del mismo. En otros trminos,
todo cargo exige para su adecuado desempeo una serie de caractersticas por


80
parte del ocupante: mental o intelectual (escolaridad experiencia profesional,
iniciativa), fsica y biomtrica (resistencia fsica complexin fsica), al mismo
tiempo que impone ciertas responsabilidades ocupante (por material, equipo,
subordinados) y ciertas condiciones ambientales donde se pueda desarrollar (de
trabajo, riesgos). El inventario de todas las ventajas y las exigencias que el cargo
impone a su ocupante constituye las especificaciones del puesto. Para facilitar el
trabajo de hacer las especificaciones de cada cargo dentro de la organizacin, se
utiliza generalmente un esquema simplificado de especificaciones importantes
para el universo de cargos que se pretende describir y analizar en la organizacin.

Este esquema simplificado, denominado factores de especificaciones, se presenta
en la figura. 2. La eleccin y las dimensiones de los factores de especificaciones,
se tratarn ms adelante.

Figura 1 La estructura del anlisis de cargos.


81

Figura 2 Factores de especificaciones: esquema simplificado.


82

Mtodos para estructurar salarios y evaluar
puestos
Chiavenato Adalberto. Administracin de recursos Humanos. Mc Graw Hill.1988.


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Mtodos para estructurar salarios y evaluar puestos

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La
Evaluacin de Cargos est relacionada con la obtencin de datos que permiten
una conclusin acerca del precio de un cargo. El proceso de anlisis y evaluacin
muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya sea cuantitativa o
cualitativamente. Algunas veces la Evaluacin de Cargos es complementada por
otros procedimientos como son las negociaciones con sindicatos. Generalmente
constituye uno de los nicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la
remuneracin.

Los mtodos de Evaluacin de Cargos pueden ser divididos en dos grandes
grupos:

Mtodos no cuantitativos
1. Jerarquizacin de cargos.
2. Categoras predeterminadas (o clasificacin).
Mtodos cuantitativos
3. Evaluacin por puntos.
4. Comparacin por factores.

Cuadro 1. Comparacin de sistemas de evaluacin de cargos.

El punto de partida para cualquier esquema de Evaluacin de Cargos es el de
obtener la informacin respecto de los cargos concernientes a travs de la
descripcin y anlisis comparativo de los mismos y establecer criterios definitivos.

La Evaluacin de Cargos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los cargos y
no en las caractersticas de las personas que los ocupan (vase en la Figura 1).


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Figura 1. Anlisis del cargo, sus informaciones y evaluacin del cargo.

METODO DE EVALUACION POR PUNTOS (Point rating)
Es tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y puntos. En 1926 el
americano Merrill R. Lott17 describi genricamente la primera aplicacin del
sistema de puntos, tal como fue desarrollado en la Sperry Gyroscope Co. Con
algunos refinamientos introducidos a lo largo del tiempo, el mtodo de evaluacin
por puntos actualmente es el ms usado de los mtodos de evaluacin de cargos
en Amrica y en Inglaterra y puede asumir una gran variedad de formas alrededor
de un tema original.

La tcnica es analtica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el
propsito de hacer comparaciones entre ellas. Es tambin una tcnica cuantitativa:
son atribuidos valores numricos a cada elemento constituyente de un cargo y un


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valor total para el cargo es obtenido por la suma de los valores numricos (conteo
de puntos), atribuidos a cada elemento particular o factor del cargo. En cuanto al
sistema de categoras predeterminadas funciona con base en definiciones de
categoras, hasta cierto punto arbitrarias; el sistema de puntos obliga a definir muy
claramente una serie de criterios predeterminados que actan como esquema
estndar, con el que se compara cada cargo en la evaluacin. Los criterios que se
decide utilizar son derivados de la consideracin y determinacin de los elementos
ms esenciales y comunes a la amplitud de cargos que deben ser evaluados.

Generalmente, esos criterios son conocidos como factores de evaluacin o
factores de cargos. La adopcin de los factores como elementos de comparacin
traer un problema e impone algunas limitantes al uso del esquema: los cargos
difieren ampliamente en su contenido, en sus demandas y requisitos en los
diferentes niveles de jerarqua y entre diferentes funciones. Un esquema de
puntos universal que pueda ser aplicado a una organizacin entera con xito es
impracticable. Una manera de resolver el problema es incluir un gran nmero de
factores para encuadrar todas las posibilidades de caractersticas del universo de
cargos de la organizacin. En otras cosas, una de las ventajas del sistema de
puntos es que permite discriminar adecuadamente las diferencias de valor entre
los cargos; sin embargo esta ventaja es neutralizada cuando los factores se
superponen en el significado o en la definicin, causando inevitablemente una
covarianza entre factores. Una forma utilizada es la de tratar discretamente
familias de cargos, como cargos manuales, burocrticos, gerenciales, etc. Con
esquemas de puntos hechos sobre medida para cada familia. Resalta Livy que
como los cargos difieren entre s necesitan ser comparados por diferentes
factores; como la importancia de esos factores vara, se debe verificar la
importancia relativa de cada factor o de cada grupo de factores dentro de la
particular constelacin de factores y atribuir alguna forma de peso para aquellos
factores ms importantes dentro del esquema. Establecida la estructura de
factores los cargos pueden ser cuantificados o evaluados dentro de una base
comparativa.

Es el ms perfeccionado y el ms utilizado de los mtodos aqu expuestos. Utiliza
factores de evaluacin cada cual dividido en varios subfactores que tienen iguales
graduaciones, siendo que a cada grado corresponde un nmero respectivo de
puntos. La suma de los puntos determinar el valor del cargo.

Los factores de evaluacin son exactamente los mismos factores de
especificaciones expuestos en el captulo sobre Anlisis y Descripcin de cargos.

Todos los factores tienen sus grados definidos en un manual propio. Al evaluarse
el cargo se analizan todos los factores establecindose un grado para cada factor
y su correspondencia en puntos. Sumndose los puntos obtenidos en cada factor,
se tiene el resultado de la evaluacin.


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El mtodo consiste bsicamente en comparar las descripciones y especificaciones
de los diversos cargos con definiciones o modelos ("gua de evaluacin")
previamente elaborados, con la finalidad de atribuir a cada cargo determinada
suma de puntos, variable segn el grado en que cada grupo se ajusta a los
requisitos y a las condiciones previstas en el manual de evaluacin.
Otis y Leukart conceptan el mtodo: el sistema de puntos o mtodo de
evaluacin por puntos es un procedimiento para evaluar cargos apreciando
separadamente los factores o las caractersticas como son: la habilidad, el
esfuerzo, las responsabilidades y las condiciones de trabajo. Sumando estas
evaluaciones parciales, resulta un conjunto de puntos para cada cargo.

Existen actualmente innumerables variantes de ste mtodo porque la mayora de
las organizaciones presentan problemas especficos no adaptables a esquemas y
tcnicas rgidas de administracin. Evidentemente a partir del conocimiento de la
estructura bsica del mtodo, ste podr aceptar para cada caso, modificaciones
que se vuelvan necesarias a su adecuado aprovechamiento.

En el establecimiento de un programa de evaluacin por puntos la mayora de las
organizaciones tendr que optar por una de las tres alternativas siguientes:

a) Recurrir a un programa existente y aplicarlo sin modificaciones;
b) Introducir modificaciones en algn programa y aplicarlo;
c) Establecer un programa enteramente nuevo o de acuerdo con las exigencias de
la organizacin.

La primera alternativa, llevar a la organizacin a obtener permiso de la otra para
aplicar el programa. Tal opcin puede llevar a una economa inmediata de
esfuerzos y de costos, por la utilizacin de algo ya probado y en funcionamiento.

Sin embargo, es comn que no se obtengan los mismos resultados por
incongruencias entre el programa y las particularidades de la organizacin, ya sea
por las condiciones de trabajo y su naturaleza, ya por los mtodos y normas de
ejecucin.

La segunda alternativa, la adaptacin de programas ya aplicados en otras
organizaciones, puede volverse un sistema bastante aceptable, a bajo costo y
poco tiempo. En este caso se deben escoger cuidadosamente los programas que
sirven de base, en lo que se refiere a la similitud con la organizacin, a las
condiciones de trabajo, a la poltica interna, a los mtodos, etc. y analizar
cuidadosamente los puntos no comunes para hacer las adaptaciones
convenientes. De ese anlisis revelador de las semejanzas y de las diferencias
depender todo xito de un programa as escogido.

La tercera alternativa, comn en las grandes organizaciones es planear e
implantar su propio programa. Naturalmente, los costos y el tiempo aumentarn


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significativamente, pero no son pocos los que recomiendan tal alternativa por ser
una experiencia altamente valiosa para la organizacin, y permitir a sus miembros
identificarse con sus objetivos y procesos.

Patton, Littlefield y Self advierten que en el sistema de evaluacin por puntos, los
factores, sus grados y las ponderaciones incluidas en el programa de base,
constituyen un estndar o escala para evaluar todas las tareas. Por lo tanto, se
debe tener mucho cuidado en esta etapa de la elaboracin del programa. Se debe
formar una comisin de programacin con los elementos ms competentes de la
organizacin, asesorados algunas veces por peritos, que dediquen todo su tiempo
y esfuerzo al anlisis de las tareas.

El desarrollo de un plan de puntos generalmente sigue el siguiente proceso:

1. Establecimiento de una comisin de evaluacin representativa con
responsabilidad para evaluar los cargos dentro de las lneas anteriormente
mencionadas.
2. Anlisis de una significativa muestra de cargos, preparacin de las
descripciones y especificaciones de las mismas o an de las fichas de informacin
sobre los cargos.
3. Seleccin y definicin de los factores considerados ms crticos en la
determinacin de los grados relativos de dificultad y responsabilidad entre los
cargos. La identificacin de los factores es muy importante. Lo ideal sera reducir a
pocos factores el poder discriminatorio de la tcnica ya que muchos de ellos
traern el problema de la variedad.

La identificacin de factores est directamente relacionada con los tipos de cargos
que deben ser evaluados. No obstante, es necesario deducir qu factores
individuales pueden unirse en grandes grupos. Un esquema de puntos muy
interesante fue desarrollado por Kress22 para la National Electrical Manufacturers
Association (NEMA) en los Estados Unidos. Kress estudi los cargos sobre once
caractersticas que fueron agrupadas en cuatro ttulos genricos de: "habilidades",
"esfuerzo", "responsabilidad", y "condiciones de cargo". Cada grupo genrico
consista en un nmero de subfactores especficos, tal como se muestra en el
cuadro 1. Este esquema fue aplicado a cargos por horas, pero el principio por el
que los factores fueron escogidos sirve a cualquier grupo de cargos, simplemente
porque hace referencia a las caractersticas ms comunes en la familia de cargos.


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Cuadro 1 Los grupos genricos con sus factores especficos.

El nmero de factores puede variar enormemente, como se presenta en el cuadro
2.

Para las evaluaciones debe ser elaborado el Manual de Evaluacin que describa
todos los factores y sus respectivos grados, en un lenguaje claro. Es aconsejable
la adopcin de dos manuales: uno para cargos mensuales (funcionarios), y otro
para cargos por horas (operarios), ya que ambos tienen diferentes exigencias y
por lo tanto factores de evaluacin distintos. La complejidad de ese mtodo reside
en la eleccin y ponderacin de los factores que pasaremos a examinar.

4. Ponderacin de factores de acuerdo con su importancia relativa, ya que los
factores no son idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos y
necesitan ajustes compensatorios.

La ponderacin no es ms que dar a cada uno de los factores de evaluacin su
peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente, se utiliza el
peso porcentual que cada factor tiene en la evaluacin de los cargos. Terminada
la ponderacin muchas veces se intentan ciertos ajustes lo que hace que la suma
de la participacin de todos los factores sea diferente de 100. En estos casos, .la
escala de puntos sufrir una cierta reduccin o aumento constante que no anula la
precisin del instrumento de medida que estamos tratando.

Se han hecho algunos esfuerzos para estandarizar las escalas de puntos en
empresas que posean cargos ms o menos semejantes. Es el caso de la NEMA


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(National Electrical Manufacturers Association), que propone una escala de puntos
para todas las empresas asociadas. En el esquema de la NEMA, cada
caracterstica fue dividida en cinco grados y ponderada de acuerdo con su
importancia relativa en relacin con los otros factores.

Una de las decisiones ms importantes que se refiere al valor numrico para cada
factor y subfactor es determinar el nmero de grados dentro de cada factor y sus
respectivos valores. No existe frmula previa para determinar la ponderacin de
factores o siquiera el mtodo cientfico adecuado para esto. La presuncin obvia
es la de que el valor de todos los factores combinados constituye el ciento por
ciento del cargo total. Una vez definidos los factores, es conveniente colocarlos en
orden de clasificacin. Un grupo de asesores debidamente escogido, que forme la
comisin de evaluacin de cargos, podr mediante juzgamiento por consenso o
por resultados promedios, clasificar los factores segn su importancia relativa,
pero sin atribuir an valores absolutos. Los factores ms importantes recibirn la
parte proporcional mayor, mientras que los dems factores tendrn la parte
proporcional restante de los valores de puntos de acuerdo con la opinin o la
consideracin de los participantes de la comisin de evaluacin.

Por ejemplo:
factor A 30%
factor B 25%
factor C 20%
factor D 15%
factor E 5%
factor F 5%
Total 100%

Cuadro 2 Nmero de factores adoptados por algunas empresas.

Los subfactores deben tener su ponderacin relativa y juntos deben sumar el
ciento por ciento del factor genrico. En este sentido, se pueden discriminar los
pesos relativos de los factores. Atribuidos los pesos relativos el paso siguiente es
decidir qu valores de puntos sern usados. Partindose del final, se puede
decidir que el mximo valor de puntos a que un cargo puede llegar es, por


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ejemplo, 500 puntos (como es el caso del esquema de NEMA, que ha inspirado
muchos otros esquemas), o 1.000 o an, 100 puntos. En cualquier caso, el total
debe ser dividido para proporcionar la base de porcentaje de cada factor. Cuando
existe un gran nmero de factores se deben utilizar valores de puntos grandes
para permitir la flexibilidad dentro de los subfactores.

5. Graduacin de los factores. Determinada la ponderacin relativa de los factores
de evaluacin resta graduarlos o sea, disear la escala de puntos para todos los
factores y grados. Es muy comn la divisin de cada factor en grados que
representan la intensidad en que cada factor est presente en un cargo. La
metodologa para graduar un factor de evaluacin es la siguiente:
a) Determinar la amplitud numrica de puntos para cada factor,
representando la distancia entre el conteo mximo y el mnimo obtenida
para cada cargo dentro de la muestra.
b) Subdividir cada factor en un nmero de grados.
c) Atribuir un valor de puntos a cada grado, para que el de mayor valor sea
igual al mximo posible del factor y en forma similar el grado de valor ms
bajo sea igual al mnimo posible del mismo factor. Con eso se organiza una
serie diferencial de posibles valores para cada factor y sus grados
constitutivos.

La ponderacin atribuida a cada factor es una medida aproximada de la influencia
que estos ejercen en la determinacin de los salarios. Los medios comnmente
adoptados son:
a) Copias de manuales de evaluacin existentes.
b) Promedio de la opinin de los miembros de un comit.
c) Mtodos estadsticos.

La adaptacin de un manual de evaluacin existente, elaborado por una
organizacin de caractersticas semejantes, aunque sea practicada no es
recomendable porque difcilmente se llegar a un resultado que refleje
adecuadamente la influencia que los factores ejercen en los salarios, que tiende a
ser distinta de una organizacin a otra. La opinin de una comisin de evaluacin
ser siempre medida de carcter subjetivo que puede mutilar los objetivos del
plan.

Los grados pueden crecer en progresin aritmtica, geomtrica o arbitraria.
En otros trminos, los factores genricos pasan a participar del porcentaje del
total, mientras que los subfactores son aquellos contra los cuales la evaluacin es
realmente hecha. Por tanto, se hacen necesarios esquemas para lograr un juicio
serio y duradero: estos esquemas son los grados, o sea, cada subfactor es
dividido en cierta humera de grados. Cada grado representa incrementos
progresivos en la demanda del cargo con relacin a aquel subfactor, Para orientar
mejor la evaluacin, los subfactores tendrn sus grados cuantificados. Como por
ejemplo el subfactor "experiencia previa":


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Subfactor: Experiencia previa:
1 grado Menos de tres meses
2 grado De tres meses a un ao
3 grado De uno a tres aos
4 grado De tres a cinco aos
5 grado Mayor de cinco aos

Los grados representan simplemente indicaciones del volumen de presencia de un
subfactor en un determinado cargo. La utilizacin de cinco grados permite una
escala de cinco puntos para cada factor. Es una cuestin de conveniencia
administrativa la adopcin de mayor o de menor nmero de grados. Algunas
organizaciones atribuyen seis o siete grados para factores ms discriminativos y
tres o cuatro grados para otros factores de menor importancia. En la mayora de
los casos todos los factores tienen igual nmero de grados. Los grados son
establecidos para que se tengan puntos de referencia con los que se atribuyan
valores numricos a cada cargo en funcin de su utilizacin de aquel factor.

Los valores atribuidos a los grados pueden ser determinados por progresin
aritmtica o geomtrica, o por varios porcentajes diferenciales. La progresin
aritmtica es la ms comn. Es el caso del esquema de la NEMA, presentado en
el cuadro 3.

La National Metal Trades Association y la National Electrical Manufacturers
Association (NEMA), de los Estados Unidos, atribuyeron peso 50 a los Requisitos
Mentales (Habilidades), peso 15 a los Requisitos Fsicos (Esfuerzo), peso 20 a las
Responsabilidades y peso 15 a las Condiciones de Trabajo (Condiciones de
Cargo). Benge, Burk y Hay, en el cuadro 9.7, presentan una escala tpica de
algunas empresas norteamericanas.


92
Cuadro 3 Valores atribuidos a los grados determinados por progresin aritmtica esquema de
NEMA.

Mientras que la progresin aritmtica hace que el valor de cada grado aumente
ciento por ciento de una vez, haciendo que la diferencia numrica entre los grados
sea constante, la progresin geomtrica hace que el valor de cada grado aumente
ciento por ciento en relacin al grado anterior, para lograr que el valor de puntos
sea doblado a cada etapa sucesiva. Ejemplo:

Grados
1 2 3 4 5
Progresin aritmtica 5 10 15 20 25
Progresin geomtrica 5 10 20 40 80
Progresin arbitraria 5 12 17 22 25

La utilizacin de una de estas progresiones obviamente depende de los objetivos
de la evaluacin. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial,
mientras que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial tal
como se puede observar en la Figura 1.


93
La progresin geomtrica concentra los resultados en los puntos ms elevados, lo
cual puede ser conveniente para propsitos administrativos. La progresin de
porcentajes variados puede ser utilizada ya sea para producir amplitudes
estrechas de puntos, o para compensar los problemas de la progresin aritmtica
y de la progresin geomtrica. Sin embargo, la progresin de porcentajes variados
puede producir concentraciones arbitrarias e indeseables en los ms altos niveles.

Como no existen reglas definidas para el asunto, se debe confiar al sentido
comn. Las razones de progresin se obtienen por las frmulas:

De donde:
1 a = primer trmino
n a = ltimo trmino
n = nmero de trminos

Para fines de ejemplos, asumiremos la hiptesis inicial de cinco factores cuyos
pesos atribuidos por una comisin resultan as:

Factor A B C D E
Pesos 30% 25% 25% 10% 10%

Suponiendo an haber establecido que el nmero mximo de puntos sea igual a
200 y que cada factor comporta cinco grados, tendremos las hiptesis registradas
en el cuadro 4.


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Figura 1 Aplicacin de los tres tipos de progresin a los salarios.

6. Prueba de una muestra o carrera de cargos de referencia previamente
seleccionados, atribuyendo puntos por factor, sumando los puntos y comparando
los resultados con el tipo de estndar que se desea obtener, o con los resultados
obtenidos a travs de otro mtodo de evaluacin para verificar si la dispersin en
la clasificacin existente entre ellos.

Se pueden tambin hacer verificaciones cruzadas, factor por factor para localizar
discrepancias obvias o medir la confiabilidad obtenida en las clasificaciones. Si los
resultados fallan, es porque existe algo equivocado en una o ms de las variables,
ya sea en la seleccin de factores de evaluacin, en su ponderacin, en los
valores de puntos o en la eleccin de los cargos de referencia. Si estas posibles
fuentes de vas de contaminacin fueran cuidadosamente tratadas entonces slo
un enfoque interactivo resolvera el asunto. Cuando el sistema produce resultados
aceptables y equitativos entonces se prosigue en direccin a los pasos siguientes
del mtodo. Conviene destacar que toda atencin cuidadosa, demorada y
metdica a este trabajo de base, producir dividendos.

7. Descripcin pormenorizada del significado de los factores y de sus respectivos
grados.

Hecho el montaje de Escala de Puntos se define luego el significado de cada
grado en cada uno de los factores de evaluacin. Se trata ahora del montaje del
Manual de Evaluacin de Cargos, una especie de diccionario o estndar de
comparacin entre los diversos grados de cada factor.

8. Evaluacin de todos los cargos en familias o conjuntos para llegar a un valor
numrico compuesto para cada cargo.


95
Con el Manual de Evaluacin de Cargos se pasa a evaluar los mismos. Se toma
cada factor y se comparan con l todos los cargos, anotndose el grado y el
nmero de puntos de cada uno en aqul factor. Generalmente se utiliza un
formulario de doble entrada: en las lneas los cargos y en las columnas los
factores de evaluacin, de acuerdo con el modelo presentado en el cuadro 5.

Cuadro 4 Hiptesis de ponderacin y pesos para los factores de evaluacin.

Cuadro 5 Ejemplos de ponderacin de factores en empresas de So Paulo.


96

9. Referencia del sistema, por medio de salarios de mercado. De los cargos de
referencias seleccionados y establecimiento de una estructura graduada en
amplitudes de valores y superposicin de acuerdo con la poltica organizacional y
salarial. La tarea ahora es convertir los valores de puntos en valores monetarios.


97
Se debe destacar que esto no significa que la relacin numrica entre los cargos
indique una diferenciacin precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores
de puntos de los cargos nunca son perfeccionados y por otro lado, existen muchos
otros factores que deben ser considerados en la determinacin de la poltica
salarial como un todo. Los valores en puntos funcionan apenas como lneas
maestras en la relativa dispersin de los cargos. Un primer paso requiere un punto
de referencia en trminos monetarios con el que se relacionarn los valores en
puntos. La prctica ms comn es disear un grfico de valores con puntos en el
eje de las abscisas (x), y de salarios, en el eje de las coordenadas (y). En el caso
de los valores en puntos, hay un estndar de medida establecido por medio de la
evaluacin, lo que no ocurre en la escala de salarios, que necesita algunos
intentos de ensayo y error que poco tienen en comn con la ortodoxia matemtica
convencional. Livy destaca que existe un nmero de alternativas abiertas para una
organizacin. Una de ellas es anotar valores en puntos de los salarios actualmente
pagados por la organizacin, obteniendo as, un punto de partida que es la
estructura de salarios existente.

A partir de ah, se construye un grfico de distribucin de frecuencia para indicar la
relacin entre los valores de evaluacin de los cargos y los respectivos salarios
que se pagan actualmente. El grfico presentado en la Figura 2 muestra los
valores de puntos y de salarios comparados resultando una correlacin positiva.

Definicin de los factores presentados por Benge, Bur e Hay.

Cuadro 7 Formulario de comparacin de factores y puntos en la evaluacin de puestos.


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Figura 2 Distribucin de frecuencia de los valores de evaluacin de cargos.

Este procedimiento permite verificar los cargos que estn generalmente fuera de
la lnea de tendencia, ya sea ptima o psimamente pagos. Eventualmente puede
ocurrir la existencia de algn cargo que no se conforme con la tendencia general,


99
debiendo ser objeto de una reevaluacin o un tratamiento especial. En la Figura
anterior, el cargo anmalo est indicado por la letra A. Una vez delineados todos
los puntos en el grfico se puede definir la lnea media que mejor afinidad tenga
con el conjunto de puntos. Dicho de otra manera, se define una recta que separe
el mismo nmero de puntos abajo y arriba de la lnea como se presenta en el
grfico de la Figura 3.

Figura 3 Lnea de tendencia en un grfico de distribucin de frecuencia.
La lnea de tendencia de un grfico de distribucin de frecuencia puede ser ms
acertadamente calculada por medio de una tcnica estadstica de los "mnimos
cuadrados" o an por medio de procedimientos estadsticos similares para la
obtencin de una recta o de una parbola. La lnea de tendencia es tambin
denominada recta o curva salarial. A lo largo de la lnea de tendencia puede
ocurrir pequea o gran dispersin de puntos. Como se hace necesaria una
estructura de graduaciones para linear los cargos que tengan niveles de
responsabilidades comparables en la organizacin, se busca reducir la
constelacin de cargos a proporciones administrables. Los cargos no son
simplemente asalariados de acuerdo con sus valores en puntos. Los grados tienen
otras funciones y deben ser establecidos de acuerdo con criterios ms amplios -
como la estructura organizacional que es la ms apropiada a los propsitos de
planeamiento y control, para obtener compatibilidad con la estructura de la
organizacin existente y proporcionar series secuenciales de niveles en la
jerarqua. Esto permite una poltica de desarrollo de carreras que proporciona un
progreso lineal o exponencial para una ganancia individual proyectada a lo largo
del tiempo, de acuerdo con el mercado y en la base de una poltica salarial
genrica.

El nmero de grados de una organizacin depende de su tamao y de la variacin
de los niveles de cargos involucrados. Las pequeas organizaciones necesitan
nicamente cuatro o cinco niveles de cargos, mientras que las grandes


100
organizaciones exigen doce o ms grados. Se debe tener en cuenta las lneas de
demarcacin entre los grados, la amplitud de variacin de ellos, su volumen de
superposicin y su definicin de las cajas con escalas salariales adecuadas, para
recompensar el desempeo o mrito individual, tiempo de servicio, etc. Utilizando
la informacin de puntos y de lneas de tendencia se busca definir los grados,
como se ve en la Figura 4.

Figura 4 Demarcacin de los grados de cargos.

En el caso de la figura 4, la amplitud de puntos aumenta a medida que sube en la
jerarqua. Esto ocurre porque los cargos se hacen ms diferenciados en los
escalones superiores, donde cuestiones de desempeo personal de los
ocupantes, se hacen ms pertinentes. Las lneas horizontales trazadas a travs de
los puntos medios de la lnea de tendencia para cada grado representan el salario
medio de los rangos situados dentro de la respectiva amplitud de puntos.

Determinado el promedio salarial de acuerdo con la amplitud de puntos, la prxima
decisin es definir la amplitud de las clases salariales. Una poltica consistente
debe orientar la decisin en cuanto a la amplitud de las clases salariales. Una
organizacin puede adoptar grados uniformes en las amplitudes de las clases,
como tambin puede aumentar gradualmente esas amplitudes a medida que se
sube en la jerarqua. En la determinacin de la clase en cada grado, se trata de
establecer un techo y un piso, o sea, un mximo y un mnimo de salarios de
acuerdo con los cuales los salarios sean pagos segn su grado. La ubicacin de
los salarios alrededor del promedio para establecer los lmites mximo y mnimo
debe hacerse en trminos absolutos, encima y abajo. Una actividad simple es
decidir sobre un porcentaje alrededor del salario promedio (por ejemplo: 5%
10%, etc.), para elaborar el rango salarial que acomodar la mayora de los cargos
dentro del grado. Cuantos ms dispersos sean los puntos en el grfico de
distribucin de frecuencia inicialmente construido, mayor ser este porcentaje


101
alrededor del salario promedio. En el grfico sugerido por la Figura 5, los grados I
a V presentan una amplitud de 40% del promedio, mientras que el grado VI fue
aumentado al 50%, ya que los cargos que presentan mayor variacin individual se
sitan aqu:

La tabla presentada por el cuadro 8 da los detalles numricos del delineamiento
de las clases salariales. La tabla siguiente es la base para el delineamiento de la
figura 6 en la cual las amplitudes de puntos y las amplitudes de salarios fueron
interunidas produciendo las cajas de grados. Estas cajas de grados indican las
reas dentro de las cuales la organizacin tiene libertad para maniobrar los
salarios de forma consistente con la poltica salarial. Removindose la lnea de
tendencia y las lneas horizontales de salarios promedios, que ahora se vuelven
redundantes para efecto de administracin de salarios- se llega a la estructura de
grados, como se aprecia en la Figura 8.

Conviene resaltar en la figura 5, un aumento progresivo de la superposicin entre
los grados, as como una amplitud gradualmente mayor de las reas para permitir
mayor libertad a recompensas por mrito o por tiempo de servicio. En el modelo
siguiente, la superposicin en los grados iniciales es mnima.

Figura 5 Delimitacin de las fajas salariales.


102
Cuadro 8 Detalles numricos de la limitacin de las fajas salariales.

Figura 6 Clases de cargos y fajas salariales.


103
Hay una variedad enorme de establecimiento de clases de cargos y de fajas
salariales, tal como se demuestra en la Figura 7.

En cuanto a las clases de cargos son mutuamente exclusivas (un cargo slo cabe
en una nica y especfica clase de puntos), las fajas salariales son superpuestas
algunas veces (Figura 8), de manera que los salarios de una faja pueden ser
semejantes a los de las otras fajas ms o menos elevadas.

Figura 7 Variedad en el establecimiento de cargos y fajas salariales.


104

Figura 8 Superposicin de fajas salariales.


105

Valuacin de puestos


106
Valuacin de puestos

Factores Lmites de pesos Pesos
promedio
1 Habilidad de 40% hasta 64.3% 50%
2 Esfuerzo de 10% hasta 21.1% 15%
3 Responsabilidad de 20% hasta 27.8% 25%
4 Condiciones de
trabajo
de 10% hasta 20% 11%

La progresin aritmtica hace que el valor de cada grado aumente ciento por
ciento de una vez.

Pesos y puntos de la escala de valuacin

Factores Peso
en %
1
grado
2
grado
3
grado
4
grado
Habilidad
1. Conocimientos necesarios
2. Adiestramiento requerido
3. Criterio e iniciativa

15%
20%
15%

15
20
15

30
40
30

45
60
45

60
80
60
Esfuerzo
4. Fsico
5. Mental y/o visual

14%
6%

14
6

28
12

42
18

56
24
Responsabilidad en
6. Maquinaria y equipo
7. Materiales o productos
8. Trabajo de otros

10%
6%
4%

10
6
4

20
12
8

30
18
12

40
24
16
Condiciones de trabajo
9. Ambiente y riesgos

10%

10

20

30

40
100% 100 200 300 400

Ejemplo sencillo de una escala para la evaluacin de puestos

1. Conocimientos necesarios
Grado Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y
especializados, necesarios para desempear los trabajos de
esta fbrica.

Primero Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros. 15
Segundo Haber terminado la instruccin primaria, o su equivalente en
conocimientos.
30


107
Tercero Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de
dibujo lineal y manejo de instrumentos simples como calibres,
escalas, etc.
45
Cuarto Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre
dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra,
geometra y trigonometra) y manejo de todos los
instrumentos usados en la fbrica.
60

2. Adiestramiento requerido
Grado Puntos
Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la
instruccin correspondiente, adquiera la destreza necesaria
para realizar con eficiencia su trabajo.

Primero Experiencia cuando ms de un mes. 20
Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40
Tercero Experiencia mayor de tres meses y hasta seis. 60
Cuarto Experiencia de un ao. 80

3. Criterios e iniciativa
Grado Puntos
Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para
tomar por si mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar
situaciones y sistemas.

Primero Requiere solamente habilidad para ejercitar exactamente las
rdenes recibidas.
15
Segundo Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al
aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas
muy sencillos que se presenten en el trabajo.
30
Tercero Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
(50% o ms) problemas sencillos que se presenten en el
puesto.
45
Cuarto Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
problemas difciles y de trascendencias.
60

4. Esfuerzo fsico
Grado Puntos
Intensidad y continuidad del esfuerzo fsico requerido.
Primero Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores
especializados que operan mquinas totalmente automticas.
14
Segundo Varias veces al da esfuerzo mediano (10 kg. promedio), pero
de corta duracin; semejante al que emplean los operadores
de mquinas semiautomticos.
28


108
Tercero Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para
terminar y armar las piezas de las mquinas.
42
Cuarto Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico. 56

5. Esfuerzo mental y/o visual
Grado Puntos
Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentracin
mental que se requiere.

Primero Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. 6
Segundo Atencin intensa y sostenida, slo durante periodos cortos; el
resto del tiempo slo exige atencin refleja normal.
12
Tercero Requiere atencin intensa en forma regular, pero
intermitente.
18
Cuarto Atencin intensa, constante y sostenida. 24

6. Responsabilidad en maquinaria y equipo
Grado Puntos
Monto probable del dao que, a pesar de un cuidado normal,
puede causarse a la maquinaria y a sus partes, al
instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).

Primero El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es improbable;
su monto, normalmente no excedera en un ao de $100.00.
10
Segundo El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco
probable; su monto normalmente no excedera en un ao
$100.00
20
Tercero El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de
causarse; su monto puede llegar hasta 1,000 pesos en un
ao.
30
Cuarto Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinaria,
instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a
$100.00 en un ao.
40

7. Responsabilidad en materiales o productos
Grado Puntos
Este factor aprecia los posibles desperdicios o perdidas del
material o de los productos terminados, debidos a errores del
trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal.

Primero El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido,
no excedera de $100.00 al ao.
6
Segundo El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido,
es mayor de $100.00 anuales, pero no excede de $500.00.
12
Tercero El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, 18


109
es mayor de 500 pesos al ao, pero no excedera de
$1,000.00.
Cuarto El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido
en un ao, es muy superior a $1,000.00
24

8. Responsabilidad en trabajo de otros
Grado Puntos
Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y direccin
que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.

Primero Responsable solamente de su propio trabajo. 4
Segundo Dirige el trabajo de una o dos personas. 8
Tercero Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12
Cuarto Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes
intermedios.
16

9. Ambiente y riesgos
Grado Puntos
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun
supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.

Primero Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un
accidente, es muy eventual.
10
Segundo A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor
importancia, que pueden producir incapacidades temporales
no mayores de tres das.
20
Tercero Expuesto a accidentes que pueden producir incapacidades
temporales no mayores de tres das.
30
Cuarto Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir
incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades
parciales permanentes, o incapacidad total permanente.
40

Especificacin de puestos para la valuacin

Mecnico aprendiz
Factores Especificacin del puesto Grado Puntos
Conocimientos
necesarios
Recibe rdenes por escrito; necesita hacer
algunas cuentas y apuntar las piezas que
recibe.
1 15
Adiestramientos
requeridos
El indispensable para desarrollar los
trabajos ms simples en la empresa.
1 20
Criterio e iniciativa Requiere slo ejecutar adecuadamente las
rdenes sencillas que recibe.
1 15
Esfuerzo fsico Debe acarrear constantemente piezas de
10 a 30 kilos, y adems cortar a mano
4 56


110
metales, limarlos, etc.
Esfuerzo mental
y/o visual
Los trabajos que realiza requieren atencin
sostenida, slo por periodos de 10 a 15
minutos.
2 12
Responsabilidad
en maquinaria y
equipo
Maneja slo herramientas de corto valor,
como martillo, lima, etc.
1 10
Responsabilidad
en materiales o
productos
Acarrea piezas de relativo valor ($30.00 a
$80.00) que pueden maltratarse o
destruirse al tirarlas.
2 12
Responsabilidad
en trabajo de otros
Es slo responsable de su propio trabajo. 1 4
Ambiente y
riesgos
Puede recibir golpes, contusiones,
cortaduras, etc., que ordinariamente dilatan
en sanar 2 o 3 das.
2 20
Total de puntos 164

Chofer
Conocimientos
necesarios
Tramita documentos de embarques, debe
conocer dispositivos de trnsito, etc.
2 30
Adiestramiento
requerido
Su trabajo supone haber manejado
camiones ms de cuatro meses.
2 40
Criterio e iniciativa Eventualmente requiere iniciativa para
problemas en la compostura del camin,
para el embarque de la maquinaria, etc.

Esfuerzo fsico Eventualmente carga, o ayuda a cargar la
mercanca, y tiene que hacer al mismo
tiempo reparaciones que exigen esfuerzo
considerable.
2 28
Esfuerzo mental
y/o visual
Mientras maneja el camin, requiere
atencin constante.
3 15
Responsabilidad
en maquinaria y
equipo
Los deterioros que normalmente puede
ocasionar en el camin son mayores de
$100.00 y menores de $1,000.00.
3 30
Responsabilidad
en materiales o
productos
Puede ocasionar deterioros en el material
que conduce, ordinariamente entre
$100.00 y $500.00
3 18
Responsabilidad
en trabajo de otros
Es responsable del trabajo de su ayudante. 3 12
Ambiente y
riesgos
Est expuesto a accidentes que pueden
ocasionarle serias incapacidades
temporales.
4 40
Total de puntos 246


111
Operador de taladro
Conocimientos
necesarios
Tiene que interpretar instrucciones
escritas, y realizar operaciones
matemticas.
2 30
Adiestramiento
requerido
Con tres meses de experiencia puede
ejecutar debidamente sus labores.
2 40
Criterio e iniciativa Rara vez se le presentan problemas en su
trabajo que requieren criterio propio.
2 30
Esfuerzo fsico Desarrolla varias veces al da algn
esfuerzo para colocar piezas, relativamente
pesadas, en su mquina.
2 28
Esfuerzo mental
y/o visual
Requiere atencin intensa al colocar las
piezas y vigilar la profundidad de la
perforacin.
4 24
Responsabilidad
en maquinaria y
equipo
El valor de los desperfectos que puede
ocasionar en la maquinaria no llega
normalmente a $1,000.00.
3 30
Responsabilidad
en materiales o
productos
El importe del material que puede
deteriorar no excede de $100.00
ordinariamente.
2 12
Responsabilidad
en trabajo de otros
No tiene ningn operario a sus rdenes. 1 4
Ambiente y
riesgos
Eventualmente expuesto a accidentes de
menor importancia.
2 20
Total de puntos 218

Operador de taladro
Conocimientos
necesarios
Tiene que interpretar instrucciones
escritas, y realizar operaciones
matemticas.
2 30
Adiestramiento
requerido
Con tres meses de experiencia puede
ejecutar debidamente sus labores.
2 40
Criterio e iniciativa Rara vez se le presentan problemas en su
trabajo que requieran criterio propio.
2 30
Esfuerzo fsico Desarrolla varias veces al da algn
esfuerzo para colocar piezas, relativamente
pesadas, en su mquina.
2 28
Esfuerzo mental
y/o visual
Requiere atencin intensa al colocar las
piezas y vigilar la profundidad de la
perforacin.
4 24
Responsabilidad El valor de los desperfectos que puede 3 30


112
en maquinaria y
equipo
ocasionar en la maquinaria no llega
normalmente a $1,000.00
Responsabilidad
en materiales o
productos
El importe del material que puede
deteriorar no excede de $100.00
ordinariamente.
2 12
Responsabilidad
en trabajo de otros
No tiene ningn operario a sus rdenes. 1 4
Ambiente y
riesgos
Eventualmente expuesto a accidentes de
menor importancia.
2 20
Total de puntos 218

Fresador
Conocimientos
necesarios
Debe realizar algunos dibujos, interpretar
planos complicados, resolver problemas
algebraicos, etc. Maneja instrumentos de
precisin.
4 60
Adiestramiento
requerido
Un fresador competente debe tener
experiencia de 3 a 4 aos.
4 80
Criterio e iniciativa Constantemente debe resolver problemas
difciles, para poder desbastar las piezas
en forma efectiva y rpida.
4 60
Esfuerzo fsico Carga piezas, a veces pesadas, para
colocarlas en la fresa.
2 28
Esfuerzo mental
y/o visual
Aun cuando la fresa es automtica,
requiere una atencin casi constante sobre
la forma en que est desbastando,
profundidades a que trabaja, etc.
3 18
Responsabilidad
en maquinaria y
equipo
La fresa es maquina delicada y costosa.
Con un pequeo descuido se inutilizan
totalmente los cortadores.
4 40
Responsabilidad
en materiales o
productos
Puede ocasionar desperdicios o deterioros
en materiales, los que normalmente no
excedern de $500.00 al ao.
3 18
Responsabilidad
en trabajo de otros
Slo es responsable de su propia labor. 1 4
Ambiente y
riesgos
Eventualmente pueden ocasionarse
lesiones de menor importancia.
2 20
Total de puntos 328


113
Hoja sumario de datos

C.N. Conocimientos necesarios
A.R. Adiestramiento requerido
C.I. Criterio e iniciativa
E.F. Esfuerzo fsico
E.M. Esfuerzo mental y/o visual
M.E. Resp. En maquinarias y equipos
M.P. Resp. En materiales o productos
T.O. Resp. En trabajo de otros
A.R. Ambiente y riesgos
g. Grados
ps. Puntos

114
Grfica de los puestos tipo y lnea de salarios

Puntos Salario
a) Aprendiz mecnico 158 $21.00
b) Operador de taladro 218 25.00
c) Mecnico de primera 240 30.00
d) Chofer 246 31.00
e) Tornero de primera 263 36.00
f) Ajustador de maquinaria 302 40.00
g) Fresador 328 42.00
Total de puntos y salarios: 1755 $225.00

Fijacin de la lnea de salarios por el mtodo de mnimos cuadrados

Frmula de la pendiente:

N
X
X
N
XY
XY
C
2
2
:

225
1755
Y
X
8451
7
59157

N
XY

7 . 250
7
1755
1

X
N
X
561 , 458
2
X
14 . 32
7
225
1

Y
N
Y
71 . 65508
2
N
X


115
Sustituyendo en la frmula:

129 . 0
29 . 393052
50706
71 . 65508 458561
8451 59157

C

Ecuacin de la recta

) (
2 1 1 2
X X C Y Y

Si ) ( 158
2
arbitrario X

19 . 20
95 . 11 14 . 32
) 158 7 . 250 ( 129 . 14 . 32
2
2
2

Y
Y
Y

Coordenadas del punto A Coordenadas del punto B
7 . 250
1
X 14 . 32
1
Y 158
2
X 19 . 20
2
Y


116

Sistema de salarios con incentivos
Garca Criollo Roberto. Estudio del Trabajo. 1 Edicin. Mc Graw Hill


117
Sistema de salarios con incentivos

Los ms empleados son los siguientes:

I. Salarios relacionados con la cantidad de produccin.

1.-Salarios proporcionales a la produccin.
a) Con precio por operacin o pieza (a destajo).
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.

2.-Salarios proporcionalmente menores que la produccin.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.

3.-Salarios proporcionalmente mayores que la produccin.
a) Sistema Taylor.
b) Sistema de porcentaje variable (sistema 140-150).

II.- Salarios relacionados con otras caractersticas de la produccin.
1. Salarios que varan con la calidad del trabajo.
2. Salarios que varan con la desviacin de ndices de eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.
5. Salarios con prima nica para toda la empresa: el salario proporcional.

Salarios proporcionales a la produccin.
a) Con precio por operacin o pieza producida, y se calcula el salario total,
st, simplemente multiplicando el precio p por el nmero de operaciones o
piezas realizadas n:

st = p n
b) Con prima por tiempo ahorrado (Prima 100 x 100).

Se fija el tiempo necesario, Tp, para realizar una operacin o una pieza. Se
cuentan las piezas u operaciones realizadas, n y se calcula el tiempo necesario,
T, para realizadas.
T = Tp n

Si P es el precio fijado para la hora de trabajo, el salario st ser:
st = p t = Tp n

De esta manera, si el tiempo real invertido por el operario es inferior al terico Tp,
cobrar ms que el salario base, pero si fuera superior, cobrara menos, aunque
siempre se le abona su salario base.


118
Este sistema se denomina prima 100 x 100, porque el operario cobra 100% del
tiempo ahorrado por l. Tiene la ventaja de que no hay que hacer ninguna
variacin en su planteamiento cuando se modifica la categora del operario, como
ocurre en el sistema anterior, en el que hay que volver a calcular el precio a que
se debe pagar la operacin o pieza.

c) Con prima por puntos Bedaux.
Se basa este sistema en el punto o minuto de tiempo tipo que se compone de un
minuto de trabajo efectivo ms el porcentaje correspondiente, por descansos,
pausas, etc., a ese minuto de trabajo.

Se determina entonces el nmero de minutos de tiempo tipo, o puntos Bedaux,
que son necesarios para hacer la operacin o pieza, y se acreditan al trabajador
esos puntos, cada vez que hace una operacin o pieza.

Si n es el nmero de puntos obtenidos y p el precio del punto, el salario total
acreditado ser:
st p _ n

La presentacin de este sistema es la misma que la de los anteriores. En todos los
sistemas de salarios proporcionales a la produccin, las primas conseguidas son
proporcionales al tiempo ahorrado.

Si denominamos:
st = al salario total obtenido.
sb = al salario base horario.
Tp = al tiempo concedido para hacer todo el trabajo.
Te = Tiempo real empleado en hacer el trabajo.
Tp = Te Ser el tiempo ahorrado.

Y el salario total ser
st Sb _Tp Sb(Tp Te) Sb _Te Sb(Tp _ Te) (1)

Salarios proporcionalmente menores que la produccin de la ecuacin (1)
st Sb _Te Sb(Tp _ Te)

Si introducimos un factor multiplicador K en el tiempo ahorrado quedar de la
siguiente manera:
s sb _Te k _ sb(Tp _ Te) (2)

Si K = 1, los salarios son proporcionales a la produccin. Son los que hemos visto
en el prrafo anterior.

Si K > 1, los salarios son proporcionalmente mayores que la produccin.
Si K < 1, los salarios son proporcionalmente menores que la produccin.

119
Los salarios proporcionalmente menores que la produccin se utilizan cuando no
pueden fijarse tiempos tipo con las debidas garantas, bien sea porque es
imposible calcularlos con la debida exactitud y garanta (reparaciones, nuevos
trabajos, etc.), o porque sufren modificaciones importantes, algunos de los
factores determinantes del trabajo (calidad de los materiales, etc.), o bien porque
los operarios no conocen el trabajo.

Las dos modalidades de salarios de esta clase ms utilizados son:
El sistema Halsey.
El sistema Rowan.

Sistema Halsey
En este sistema el operario percibe una prima proporcionalmente menor que el
tiempo ahorrado. Es decir, que se hace el factor K de la expresin (2) igual a una
fraccin de la unidad.

k = siendo m un nmero entero, generalmente 2, 3 o 4 y es el valor de m el que
caracteriza el sistema.

As, por ejemplo, si m = 2 el sistema Halsey 1/2 o bien Halsey 50-50, porque 50%
del ahorro de tiempo es para el operario y el otro 50% para la empresa (figura 9.7).

Sistema Rowan
En este sistema, K tiene un valor igual a la relacin entre el tiempo empleado Te y
el tiempo tipo asignado Tp.

FIGURA 9.7 salarios proporcionalmente menores que la produccin, sistema Halsey.


120

En este caso, la expresin (2) se convierte en:

Es decir, que la prima es proporcional a la relacin entre el tiempo ahorrado Tp _
Te, y el tiempo asignado Tp.

As, por ejemplo, si se ha economizado 30% del tiempo concedido, Tp o sea,

Es decir, que la prima obtenida es 30% del salario base.

Si la economa de tiempo es de 100% del tiempo concedido Tp, resulta:

Lo que equivale a decir que el trabajo se ha hecho instantneamente. En este
caso el salario total se hallara sustituyendo Tp- Te en (3) por su valor Tp.

Es decir, que la prima sera igual al salario base. ste es el mximo salario total
terico, imposible de alcanzar, como es natural (figura 9.8).

Salarios proporcionalmente mayores que la produccin. Salario 140-150 Como
hemos visto anteriormente, si en la expresin (2), se hace K > 1, los salarios
resultan proporcionalmente mayores que la produccin.

El ms conocido de esta clase de salarios es el de Taylor, aunque actualmente se
emplea poco.

121
Sistema Taylor

El sistema Taylor se descompone en dos tarifas, una proporcional a la produccin,
y otra de 30% a 50% ms elevada, a partir de un rendimiento determinado.

Si 0 p es la tarifa baja.

FIGURA 9.8 Salarios proporcionalmente menores que la produccin, sistema Rowan

Los salarios Taylor sern:

Si n < N0; S = (n) (p0)
Si n > N0; S = (n) (p0)

Con este sistema los trabajadores eficientes obtienen ingresos elevados y se
sienten atrados y ligados a la empresa. En cambio, los medianos que no
consiguen llegar a la tarifa alta, se desmoralizan y acaban marchndose,
consiguindose as un auto seleccin del personal ms capacitado.


122

FIGURA 9.9 Salarios del porcentaje variable 140-150.

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INSTITUTO TECNOLGICO DE DURANGO EDUCACIN A DISTANCIA

= Total de produccin en el periodo estudiado.

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