Disciplina: Treinamneto e Desenolvimento

Professora: Maria Teresa

Tema: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

A atualizao das empresas tornou-se imprescindvel para deix-la frente de seus
concorrentes, assim nesse mundo de disputas acirradas, onde vantagens tornam-se um
diferencial, seus colaboradores tornam-se fundamentais para esse processo evolutivo e
transformador.
O indivduo essencial para a realizao das tarefas e cumprimento de prazos e metas,
independentemente se for funcionrio de uma empresa com diversos aparatos
tecnolgicos ou no, as pessoas so fundamentais para que esse trabalho seja concludo.
A frente de qualquer mquina est o homem, ele capaz de pensar e desenvolver
solues que elas no podem fornecer s empresas, com isso o investimento feito para
capacitao e qualificao de seus funcionrios d-se necessrio para o prprio
crescimento organizacional.
O meio mais comum para qualificao e evoluo dos funcionrios nas organizaes
atravs de treinamentos, segundo Marras (2009, p. 145) "treinamento um processo de
assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execuo de tarefas ou sua
otimizao no trabalho", ou seja, uma ferramenta utilizada para transmitir
conhecimento tcnico e conceitual de um determinado bem ou servio desenvolvido
pela organizao. Algumas empresas ministram o treinamento por profissionais
adequados que possuem o devido conhecimento e preparo para transmiti-los a seus
empregados, entretanto ainda possuem rgos que disponibilizam profissionais no
adequados para atuarem como palestrante. O intuito principal fazer com que seus
funcionrios possam depreender e pr em prtica todo o treinamento ministrado em seu
cotidiano.
O desenvolvimento do colaborador na empresa fundamental para o alcance de
resultados positivos, no somente para a empresa, mas para a carreira profissional, e at
mesmo, pessoal de cada indivduo. A obteno de conhecimento, habilidades e atitudes,
conhecidos como CHA, segundo Marras (2009), um conjunto de qualidades
oferecidas pelo homem, que podem ser aprimoradas com treinamentos e prticas, cada
uma baseada em suas experincias.
Segundo Mattos (1992), o treinamento possui trs momentos evolutivos nas indstrias.
No primeiro momento, o empregado visto como mais uma ferramenta industrial, onde
no era posto como prioritrio o seu desenvolvimento, ou seja, no possua
planejamento para treinamentos, as pessoas teriam que se adaptar a cultura da empresa,
sem possuir desenvolvimento contnuo.
No segundo momento, a capacitao do indivduo para melhoria de suas competncias e
habilidades era o foco, o funcionrio possua maior envolvimento e integrao com a
organizao, porm este ainda era visto como um recurso produtivo, com a diferena de
ser humano.
O entendimento do ser humano como um ser racional e emotivo, tratado como
ferramenta de estudo no terceiro modelo da gesto de treinamento, onde as empresas
adotam treinamentos onde existe a preocupao com o indivduo, como um ser
complexo, com estruturas emocionais e morais.
Mayo apud Maximiano (2006) defende que o desempenho depende muito menos dos
mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, do que dos fatores
comportamentais e emocionais. Quando analisado o comportamento e a forma de como
o indivduo age, pode ser padronizado de modo flexvel o processo de sua atividade,
melhorando o desempenho e a resoluo. Elton Mayo sendo um dos precursores para o
desenvolvimento dos seminrios e programas de treinamentos, apontados como
aprimoramento de habilidades e conhecimentos, estudava o indivduo como um ser
mutvel, objeto de estudo da escola das relaes humanas.
O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeioar a atividade desenvolvida por
um determinado departamento ou pessoa, aumentando o conhecimento do funcionrio,
deixando-o motivado, resultando no bom desenvolvimento de sua atividade e
relacionamento. A execuo de treinamentos nas organizaes reflete positivamente no
desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupao da empresa, no
somente para desenvolver um bom trabalho, mas tambm a importncia daquele
trabalhador.
Para Tachizawa (2001), algumas empresas apontam o desenvolvimento profissional
como um treinamento, organizando estratgias visando o ambiente interno que resulte
em retorno monetrio. Enquanto que o treinamento busca o desenvolvimento
profissional, trabalhando as relaes internas da organizao, qualificando o
funcionrio, e modulando-o para se adequar poltica da empresa.
Tachizawa (2001, p. 219) defende que "nenhuma organizao consegue manter um bom
nvel de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados", ou seja, o
colaborador a mente da empresa, que por sua vez apenas um corpo que reflete o
comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam.
Para alguns rgos que ainda entendem o treinamento como um custo para a
organizao, afirma-se que sem pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer
processo resulta em perdas, sejam das financeira e/ou qualitativa. Com isso identifica-se
que o treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organizao.
Para planejar um treinamento dentro de qualquer rea da organizao, segundo Gil
(1994), necessrio analisar a real necessidade desse treinamento, verificando todos os
fatores possveis que caracterizam a organizao, com isso pode-se encontrar a
necessidade, onde aplicar, como e quando. A alterao de programas e sistemas
utilizados pela empresa ocasiona em treinamento, pois os usurios necessitam aprender
a utilizar essa nova ferramenta, seja individual ou coletivamente.
De acordo com Gil (1994), o treinamento quando identificada sua necessidade funciona
da seguinte maneira:
Primeiramente identificar a forma de como ser abordado o treinamento, o instrutor
que o far, recursos disponveis e necessrios, analisar os ps e contras que esse
treinamento pode trazer para a organizao.
A realizao do treinamento e a didtica apresentada no treinamento, para haver
entendimento do assunto.
Feedback dos treinados ocorre atravs de formulrios de avaliao do treinamento,
estes podem ser quantitativo ou qualitativo, e em outros casos so aplicados testes
que demonstrem o aprendizado obtido.
As empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados para o desenvolvimento
organizacional, pessoas com conhecimento e capital intelectual so observadas, com
isso as organizaes podem investir nesse colaborador resultando em novos
conhecimentos e inovaes.
"O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento
organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema principal da organizao, o
sistema tecnolgico e o macro sistema social dependero do funcionamento efetivo do
primeiro, em seu contexto habitual o grupo humano", Moscovici (2005, p. 168).
O desenvolvimento, conforme Moscovici (2005) pode apresentar trs diferentes formas
a serem explanadas pela organizao:
A nvel individual, o desenvolvimento interpessoal e intrapessoal, caminham juntos,
estudam-se complexidade da motivao individual, o comportamento dentro do
ambiente de trabalho, busca-se desenvolver conhecimento tcnico e auto-conhecimento.
O nvel grupal desenvolve-se a habilidade interpessoal e grupal, ou seja, explora-se os
objetivos e motivaes comuns ao grupo, comunicao, administrao de conflitos,
autoridade e liderana. A nvel organizacional, focaliza-se a organizao com um todo,
trabalhando o desenvolvimento de equipes, feedback, motivaes pessoais e
organizacional, em uma viso macro de conflitos e objetivos a serem sanados e
traados, respectivamente.
A capacitao de pessoal nas empresas de fundamental importncia para seu sucesso,
as pessoas como seres mutveis, que aprendem continuamente so pontos chaves para
as organizaes. Saber utilizar adequadamente a ferramenta "treinamento" pode trazer
grandes benefcios ao empregador e seus empregados.
Empregar treinamentos para o aperfeioamento de colaboradores e desenvolvimentos de
habilidades um dos pilares da rea de gesto com pessoas, o treinamento bem aplicado
pode proporcionar ao treinando auto-estima elevada, crena no investimento feito pela
empresa para ele prosperar, com isso ele aplica o aprendizado sua vida e em tarefas,
de modo a proporcionar resultados positivos, um funcionrio motivado.
A empresa para trabalhar o desenvolvimento da aprendizagem na organizao necessita
saber ensinar para construir o conhecimento, ensinar a pensar certo e escutar, segundo
Macdo (2007). Ou seja, o treinamento pode ser planejado e executado, porm se a
empresa no souber aplic-lo de modo correto, no haver aprendizagem, logo o
aumento do desenvolvimento cognitivo e tcnico daquele colaborador no ser de
relevncia.

Avaliao do Treinamento:

Reao - Algumas empresas optam apenas pela avaliao de reao, que mede a
percepo do grupo sobre os diversos aspectos relacionados ao treinamento, como local,
alimentao, instrutor, contedo, carga horria etc. Reforce com o grupo a importncia
de sua opinio para a melhoria contnua do trabalho. Treinamentos que usam
abordagens mais provocativas costumam ter "notas" no to altas, por gerarem, por
vezes, algum tipo de desconforto no grupo. Calibre com o cliente essa possibilidade,
inclusive, obtendo sua validao sobre esse tipo de abordagem. Uma sugesto incluir
perguntas abertas para que o grupo descreva "momentos de maior relevncia", "tpico
de maior impacto no seu dia a dia" ou "assunto que mais lhe chamou a ateno", por
exemplo. Quanto mais customizada for essa pesquisa, maior ser a validade do seu
resultado.
Aprendizado - O segundo nvel de avaliao, que o de aprendizado, consiste em
aplicao de pr e ps-teste que objetivam medir o nvel de conhecimento do grupo
antes e depois do treinamento. O consultor deve criar uma atmosfera favorvel
aplicao dos testes, para que os participantes sintam-se confortveis durante seu
preenchimento. Caso voc seja o responsvel pela elaborao, deixe as "pegadinhas" de
lado e se concentre nas questes que demonstram o aprendizado do grupo diante dos
objetivos do treinamento.

Comportamento - A mudana de comportamento no algo que acontece de
imediato, no entanto, o consultor poder contribuir com o cliente, fazendo pequenas
anotaes sobre a participao e envolvimento do grupo durante o treinamento, que
permitam uma devolutiva substancial acerca da evoluo dos participantes. Sempre que
possvel, elabore previamente uma "mscara" para esse relatrio descrevendo pontos
que merecem ser observados.

Resultado - Como nem sempre possvel medir o impacto direto do treinamento nos
resultados da organizao e, menos ainda, de forma individual, defina com o cliente
indicadores de performance que precisam ser observados ps-treinamento. Podem ser
indicadores relacionados ao turnover, ao absentesmo, aos erros, s reclamaes de
clientes... O importante que o indicador definido tenha conexo direta com o assunto
tratado.
Somar esses tpicos a energia, entusiasmo, conhecimento do assunto, do negcio e do
dia a dia do grupo, atividades agradveis, tom, ritmo e coerncia um grande passo para
garantir a efetividade de um treinamento. Reforo que a palavra efetividade a
conjuno da eficincia (seguir um processo adequado) eficcia (garantia do
resultado).
Como afirma Nizan Guanaes: "Contedo sem marketing burrice e marketing sem
contedo picaretagem". Em processos de educao, treinamento e desenvolvimento
essa uma afirmao tambm valida. Adicione a ela sua experincia e a experincia do
grupo e torne seus treinamentos de fato efetivos, lembrando que: "Ensinar mostrar que
possvel. Aprender tornar possvel a si mesmo".

Bibliografia:
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/treinamento-e-desenvolvimento-de-
pessoas-aplicados-a-administracao.
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/7011/como-desenvolver-um-
treinamento-aplicavel-e-conectado.html