Cuadro de Mando Seguro

Cuadro de mando
e Indicadores para la
gestin de personas
Cuadro de mando
gestin de personas
F U N D I P E
Fundacin para el desarrollo de la funcin de Recursos H um anos
DISEO Y MAQUETACION:
FAC TO R 4 , S L.
Tel: 918 461 276
IMPRIME:
I N D U S TR I AS G R F I C AS C A R O , S L.
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M -XXXXXXXXXXXXXXXX
3
C U A D R O D E M A N D O E I N D I C A D O R E S
P A R A L A G E S T I O N D E P E R S O N AS
I N D I C E
Cuadro de mando e indicadores para la gestin de personas
Carta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Im portancia de las m ediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Cuadro de M ando para la gestin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Los em pleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Los procesos y capacidades de gestin de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
Bibliografa utilizada de inters para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
5
Querido lector:
Q uizs nos conozcam os com o colegas de la profesin de Recursos H um anos o
debido a nuestra responsabilidad com o em presarios de una com paa, o bien de
una divisin o departam ento de una em presa.
D e lo que estam os seguros es de que, en la m ayora de los casos, usted, adem s
de gestor em presarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de
cuyos xitos o fracasos el principal afectado ser usted.
Y aqu se encuentra usted, quizs sin disponer de un profesional o departam ento
de Personal / Recursos H um anos, pero con la necesidad de elegir una serie de
indicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, as com o a
seguir su desarrollo y proyectos de futuro.
Com o prim era providencia, se encontrar con un elenco de indicadores cuantita-
tivos que no le causar m ayores problem as. Lo im portante es que sea usted
selectivo con los que elija, que adopte una definicin de los criterios de m edicin,
que pueden ser los que aqu indicam os o los que usted y sus colaboradores con-
sideren m s relevantes. Por ltim o, que sean consecuentes y consistentes, tanto
en su elaboracin com o en los perodos de tiem po que ustedes com paren. Todos
los indicadores que elijan podrn conform ar su Cuadro de M andopersonal
com o gestor de personas.
Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura de
este docum ento, pronto constatar que m uchos de los criterios e indicadores que
adornan la gestin hum ana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-
nes. N o se asuste ni los descarte. H oy en da, conform e nos vam os habituando a
la rem uneracin variable segn objetivos, estam os aprendiendo tam bin que
todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden m edirse por activa o por
pasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiem po.
Con estas reflexiones le instam os a que lea los que aqu se recogen, que elija los
que considere m s tiles, que los construya conform e a su m ejor servicio, y los
descarte cuando pierdan su relevancia.
Es im portante que los indicadores estn a su servicio y al de su personal, pero no
lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el m ejor aliciente
para la autogestin de sus colaboradores.
Alberto Fuster de Carulla
FUNDIPE
C a rta a l le cto r
P A R A L A G E S T I O N D E P E R S O N AS 6
Para Pricew aterhouseCoopers H um an Resource Consulting es una satisfaccin
haber aportado su capital de conocim ientos a este trabajo. N os satisface doble-
m ente, adem s, por tratarse de una colaboracin con FU N D IPE, institucin que ha
dem ostrado siem pre, en cum plim iento de sus fines fundacionales, su capacidad
para proporcionar a los responsables de recursos hum anos elem entos valiosos de
inform acin y reflexin sobre tan apasionante m bito profesional.
N uestra preocupacin prioritaria com o consultores, que creem os se refleja en este
docum ento, es generar el m xim o de valor aadido en cualquier trabajo o pro-
yecto que abordam os. En este sentido, cuando establecim os el acuerdo de cola-
boracin con FU N D IPE, encontram os una excelente sintona al entender que no
nos lim itbam os a la tradicional relacin de Indicadores de gestin de recursos
hum anos sino a la gestin de em presa. Ello nos ha perm itido trabajar con el doble
propsito:
Por una parte, bajo la ptica de un autntico Cuadro de M ando. Es decir, una
herram ienta de reflexin, anlisis y ayuda a la tom a de decisiones y al segui-
m iento efectivo de los parm etros que se desea tener bajo control.
Por otra, que resultase til para cualquier responsable de dirigir personas y equi-
pos, trascendiendo el m arco especfico de los especialistas funcionales de recur-
sos hum anos.
Este doble enfoque, que esperam os haber sido capaces de lograr, explica y justifi-
ca lo inusual de m uchos de los parm etros e indicadores que se sugieren, y la
parte dedicada a nom enclatura y aplicacin prctica del Cuadro de M ando.
Com o es lgico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. N i por
nuestra parte, ya que la m ism a dinm ica de la gestin de recursos hum anos nos
im pondr su progresiva actualizacin, ni por la de sus destinatarios, seguram ente
m uy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parm etros -m ejor adap-
tados a la casustica de la propia organizacin- para m odificar o aadir a los que
aqu se proponen.
PricewaterhouseCoopers
I n tro d u cci o n e s
7
Si una com paa pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto em presa-
rial. podr sobrevivir; pero si an conservando los activos pierde a su personal y al
equipo directivo difcilm ente podr sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estam os ante
la evidencia de que el xito de la em presa depende en gran m anera de los cono-
cim ientos, las com petencias del personal y en definitiva del equipo hum ano.
H oy la m itad de nuestra poblacin trabajadora, est em pleada en pequeas y
m edianas em presas, que no disponen de un departam ento especfico de Perso-
nal/Recursos H um anos. El prim er garante de la funcin de Personal/Recursos
H um anos es y ha sido siem pre el jefe, el m anager, el directivo, quien com o es natu-
ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la em presa.
M s que nunca el profesional de la em presa siente la necesidad de indicadores
com parativos o de tendencia, que le inform en sobre el xito de su gestin, y la
aportacin de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesita
com parar su gestin consigo m ism o, con el m ercado y con sus com petidores.
Q uizs ello le resulte una fuente m s de inspiracin e innovacin.
Conscientes de esta necesidad, hem os acudido a Pricew aterhouseCoopers, cuyos
profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestin de riesgos, asesora-
m iento financiero, estratgico, fiscal y legal, y, especialm ente en consultora de
recursos hum anos, estn en una inm ejorable posicin para definir parm etros y
elaborar indicadores fcilm ente com prensibles y utilizables por los profesionales
de cualquier organizacin, sean o no especialistas en la gestin de personal.
D eseam os agradecer a todo el equipo de Pw C que ha participado en el proyecto
bajo la direccin de Julio Bengoa: -Soledad O rtiz, M ara Segura, Leticia M ussons,
Esperanza Rodrguez y Arm ando Rendn- quienes, junto a nuestra colaboradora
M ontserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-
tud de Fundipe trabajando a la cartapara esta publicacin.
Se ha hecho un esfuerzo por sim plificar: el cuadro de m ando y los indicadores
que se recogen son slo una m uestra. U sted seleccionar y elaborar los que
requieran sus necesidades. N o hem os pretendido hacer una publicacin acad-
m ica, al contrario hem os procurado sim plificar m uchas definiciones y conceptos,
con el nim o de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.
Fundipe
9
La
responsabilidad
de gestionar los
recursos hum anos
es de todos los
directivos y
m andos que
tienen a su cargo
la direccin de
personas y no
slo de los
responsables de
Recursos
H um anos.
U n denom inador com n que hem os
podido extraer de las num erosas
organizaciones que hem os tenido la
oportunidad de conocer a lo largo de
nuestra trayectoria profesional, es el
reconocim iento que existe hacia el
valor del capital hum ano por parte de
los directivos, as com o la im portancia
que stos le otorgan com o factor cla-
ve para el xito em presarial de sus
respectivas organizaciones.
Sin em bargo, m ientras existen num ero-
sos m todos aceptados universalm ente
para cuantificar y evaluar la rentabilidad
de las inversiones realizadas, tanto en
m ejoras productivas tangibles (tcnicas
o tecnolgicas), com o en inversiones
de carcter financiero, en el m bito de
la gestin de personal no se conocen o
se utilizan con poca frecuencia.
Efectivam ente, cuando analizam os las
em presas en relacin a la atencin
que prestan al anlisis de sus decisio-
nes en cuanto a la relacin coste-
beneficio, podem os observar que
podran existir diferentes grupos (grfi-
co 1): una gran m ayora en la que,
quizs por falta de recursos, no se
m ide; y otras, en las que se evala y se
trabaja sistem ticam ente.
En este sentido, se puede concluir que
los costes de personal se consideran,
en la m ayora de los casos, un gasto
necesario para la organizacin, al que
no se le exige justificacin.
Y com o sabem os, lo que no se mide
no se gestiona. Renunciar a priori a la
utilizacin de los sistem as de m edicin
supone resignarse a no contrastar el
progreso del desarrollo del capital
hum ano y de los sistem as con los que
cada organizacin se dota para gestio-
narlos adecuadam ente
(1)
.
I m p o rta n ci a d e la s m e d i ci o n e s
Nivel 1: Organizaciones
ms corrientes
Nivel 2: Organizaciones
que piensan sistemticamente
en el coste asociado a las
inversiones
Nivel 3: Organizaciones menos
conocidas
GRFICO 1
Posicionamiento de las empresas, en funcin del nivel de anlisis y medicin de sus decisiones
segn el coste-beneficio.
The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.
Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich
Estimacin de Beneficios: Bien hecha
Estimacin de Costes: Bien hecha
Clculos: A valor actual - Frecuencia: Regular

Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Bien hecha
Clculos: Retorno a la inversin - Umbral de la rentabilidad
Frecuencia: Irregular

Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Intuitiva
Clculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna
(1) Carlos Snchez-Runde, profesor del IESE -Uni-
versidad de N avarra. La m edicin de las prcticas de
Recursos H um anos- Capital H um ano. Junio 2000.
El m odelo en el que se basa la presen-
te gua de indicadores parte de un
enfoque genrico respecto a la funcin
de gestin de los recursos hum anos,
cuya responsabilidad corresponde a
todos los directivos y m andos que tie-
nen a su cargo un equipo de personas
y no slo a los responsables de Perso-
nal o de Recursos H um anos.
Esta gua de indicadores pretende ir
m s all de la construccin de una
herram ienta especfica para los espe-
cialistas de Recursos H um anos. Este
planteam iento de partida ha supuesto
com o resultado la om isin de algunos
indicadores tradicionales utilizados por
los profesionales del rea (absentis-
m o, relaciones laborales,). La gua
pretende servir a cualquier directivo
que sienta la necesidad o la inquietud
de evaluar su gestin de personal y el
im pacto de sta en los resultados del
negocio, conform ando lo que podra-
m os denom inar Cuadro de Mando
para la Gestin de las Personas.
11
Los resultados
financieros son la
consecuencia de
crear valor
potenciando las
capacidades
internas de la
organizacin y las
inversiones en el
personal
El Cuadro de Mando para la Gestin
de Personas es algo m s que una
m era yuxtaposicinde indicadores
que inform an de la evolucin de los
aspectos m s relevantes en m ateria
de personal de una em presa.
El concepto de Cuadro de M ando
com o instrum ento de inform acin y
control de la gestin existe desde
principios de los aos setenta. Sin
em bargo, los cuadros de m ando que
se han utilizado tradicionalm ente
carecen de integracin, ya que los
diferentes indicadores no suelen
estar relacionados entre s. Ello redu-
ce enorm em ente el valor de anlisis
de la inform acin, en la m edida en
que no se reflejan de form a clara las
relaciones causa-efecto que existen
entre los indicadores.
La estructura de nuestro Cuadro de
Mando para la Gestin de Personas
se inspira en el concepto del Balan-
ced ScoreCard (o Tarjeta de Indica-
dores expuestos cmo balance)
(2)
,
propuesto por R. Kaplan y D . N orton,
que en la actualidad constituye uno
de los instrum entos m s utilizados en
la identificacin de indicadores para
el control de la gestin.
Los autores plantean un com pleto
sistem a en el que las relaciones con
el cliente son, a largo plazo, el eje
sobre el que se sustenta el futuro xi-
to em presarial. Este planteam iento
difiere de los m odelos tradicionales
inspirados en la contabilidad financie-
ra, basados en la elaboracin de
inform es anuales y trim estrales, que
norm alm ente slo reflejan inform a-
cin sobre aspectos ya pasados de la
gestin.
El sistem a contem pla tanto indicado-
res financieros, que reflejan resulta-
dos de la gestin pasada, com o
m edidas de inductores de la gestin,
que perm iten obtener una proyec-
cin a futuro, m ediante la evaluacin
de tres perspectivas adicionales: la de
los clientes, la de los procesos inter-
nos y la del desarrollo de las perso-
nas.
D icho de otro m odo, los directivos de
una em presa deberan plantearse
que los resultados financieros son el
fruto de crear valor para sus clientes,
presentes y futuros. Esto, a su vez,
puede lograrse potenciando adecua-
dam ente las capacidades internas de
la organizacin, invirtiendo en nuestro
personal y en la m ejora de los siste-
m as y procedim ientos.
La traslacin de este m odelo general
a nuestro caso, en el que pretende-
m os evaluar nuestra gestin de las
personas y su contribucin al nego-
cio, supone por parte del directivo
responder a cinco cuestiones clave
(grfico 2).
La respuesta a cada una de estas cin-
co perspectivas perm itir ir desarro-
C u a d ro d e M a n d o p a ra
la G e sti n d e P e rso n a s
(2) R. Kaplan y D N orton. The Balanced Scorecard:
translating strategy into action. 1996.
llando una estructura de inform acin,
que ir configurando el tronco de un
rbol, en cuyas ram as y hojas se
encontrarn los indicadores que den
respuesta a cada pregunta.
Esta estructura de inform acin deber
servir al directivo para evaluar la ges-
tin de las personas de form a integra-
da con el resto de las responsabilida-
des asociadas a la gestin del negocio.
E l D i re cti vo
GRFICO 2
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio
"Cmo deberamos evaluar en
la gestin del negocio el resultado
econmico de la gestin de
las personas?"
Empleados o clientes
internos
"De qu nivel de capacidad
profesional disponemos en nuestra
plantilla para desarrollar
con xito nuestro proyecto
empresarial?"
Procesos y capacidades
de gestin de personas
"Cmo tengo que evaluar la utiliza-
cin de los sistemas y prcticas de
gestin en las personas y cmo
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar?"
Clientes externos
"Cmo deberamos evaluar nuestra
gestin de personal atendindo
a los intereses de la compaa ante
los clientes?"
O B JE T I VO S E S T R AT G I C O S
Perspectiva del accionista
Satisfacer las expectativas del
accionista.
Beneficio por accin. 0,60 0,50
Mejorar los resultados operativos.
Reducir gastos del personal
de Administracin
Beneficios operativos.
Gastos de personal.
1,20
60 %
1,00
45 %
Perspectiva del cliente interno
Elevar las competencias
de gestin del personal de
Administracin.
Aumentar la productividad de
los empleados de fbrica.
ndice de Mejora de
Competencias.
Indicador de Productividad.
0,7
4000
(Tm/ empleado)
0,5
3800
(Tm/ empleado)
Mejorar el acceso a la
informacin estratgica.
Elevar capacidades directivas.
Indicador de Desarrollo
Estratgico.
Indicador de Capacidades
Directivas.
70 %
50 %
68 %
45 %
I N D I C A D O R
S E G U I M I E N TO
AC T U A L O B JE T I VO
GRFICO 3
Algunos ejemplos de indicadores:
Perspectiva del cliente externo
Aumentar cuota de mercado,
Segmento A.
Satisfacer al cliente Segmento A.
ventas de mercado A
venta de mercado
Indicador de Satisfaccin del
Cliente.
1,20
60 %
1,00
55 %
13
Parece cierto que cada vez m s los
directivos sienten la necesidad, e inclu-
so podram os decir que la presin, de
orientar su gestin para tratar de m axi-
m izar el valor de la inversin de sus
accionistas.
Los m otivos que han provocado este
fenm eno son de m uy diversa natura-
leza y origen, pudindose todos ellos
enm arcar en lo que los expertos
(3)
han
venido a denom inar el despertar de
los accionistas.
Este fenm eno ha venido a producir,
entre otros efectos y al m argen de
otras consideraciones, que en los lti-
m os aos se haya desarrollado un
inters especial por la llam ada Gestin
Basada en el Valor (Value Based
M anagem ent), hasta el extrem o de
poderse decir que existe en estos
m om entos una especie de fiebre o
m oda en las em presas por im plantar
algn sistem ade gestin basado en
el valor.
Si analizam os la tabla siguiente (grfico
4), en la que se com para el Valor de
M ercado -VM - (tom ado com o el valor
de la cotizacin burstil de la accin por
el nm ero de acciones) y el Valor Con-
table -VC- de las principales com paas
lderes en el m undo, podem os ver la
m agnitud que representa la diferencia
entre el VM y el VC. La totalidad de este
diferencial representa lo que usual-
m ente hem os denom inado fondo de
com ercioy que, en la actualidad, en el
L o s a cci o n i sta s
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
La creacin de valor y la gestin de los
recursos humanos
(3) N otas tcnicas de IESE. Prof. Jos Luis Surez.
Pensar en el
accionista supone
establecer
indicadores de
Capital H um ano y
tam bin de
Capital Estructural
y Relacional
entorno de la gestin del conocim ien-
to, num erosos autores denom inan el
capital intelectual o el conocim iento
de la em presa.
Por tanto, si querem os conocer cm o
la gestin de los recursos hum anos
puede generar valor a la em presa,
necesitarem os conocer com o stos
inciden en la generacin de este fon-
do de com ercioy/o Capital Intelectual
en una com paa.
Para entender m ejor este efecto, en el
grfico 5 presentam os el m odelo
IN TELECT
(4)
, que recoge de form a
com prensible todos los elem entos,
tangibles e intangibles, que pueden
generar valor para la em presa.
El m odelo incluye otro tipo de activos
de la em presa que van m s all de los
valores de la contabilidad tradicional
-activos financieros y fsicos- y que
acercan el valor contable de la em pre-
sa a su valor de m ercado:
Capital Humano: se refiere al
conocim iento (explcito o tcito) til
para la em presa que poseen sus
personas y equipos, as com o su
capacidad para regenerarlo.
Capital Estructural: en la m edida
en que el conocim iento latente en
las personas y equipos de la em pre-
sa consiga ser explicitado, sistem ati-
zado e internalizado por la organiza-
cin, se puede hablar de capital
estructural.
Capital Relacional: se refiere al
valor que tiene para una em presa
el conjunto de relaciones que m an-
tiene con el exterior. La calidad y el
Fuente: Anlisis de PricewaterhouseCoopers (1997).
E M P R E S AS M o n e d a
Va lo r
d e m e rca d o
Va lo r
co n ta b le
% d e va lo r
d e m e rca d o
D i fe re n ci a l q u e
i n clu ye " fo n d o
d e co m e rci o " y/o
C a p i ta l I n te le ctu a l
GRFICO 4
10 de las principales
empresas mundiales US$ b 685 112 573 84
AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71
Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71
Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95
Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82
General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81
Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96
Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90
Smithkline Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84
3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82
Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69
Un 80 % del valor de
mercado de 10 de las
compaas ms
importantes, representa
el capital intelectual
y/ o "fondo de comercio".
(4) El m odelo Intelect es una iniciativa del Instituto
U niversitario Euroforum El Escorial liderada por el
Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora-
cin de KPM G .
15
desarrollo sostenido de su base de
clientes, junto con su potencialidad
para generar nuevos clientes en el
futuro, constituyen cuestiones cla-
ves para su xito.
A la vista del grfico 5, verem os qu
tipo de indicadores pueden utilizarse en
la generacin de valor para el accionista:
Indicadores de medicin del valor
de la empresa: de carcter pura-
m ente financiero, servirn al directi-
vo para evaluar cm o la globalidad
de su gestin, incluida la de perso-
nal, incide en el valor de la em presa
y en la generacin de valor para el
accionista. Se podra decir que estos
indicadores son una m edida directa
de la generacin de valor para el
accionista.
Indicadores pertenecientes al
balance de los activos tangibles.
En nuestro caso, estarn constitui-
dos por las variables o indicadores
relacionados con la cuenta de resul-
tados financiera, que reflejan con
m ayor claridad la contribucin de
nuestra gestin de personal a los
resultados econm icos.
Indicadores de evaluacin de los
activos intangibles. N os perm itirn
obtener inform acin sobre la poten-
cialidad de la organizacin en gene-
rar resultados en un plazo futuro.
En el grfico 6 de la pgina siguiente
se expone la form a en que el Capital
H um ano puede generar valor en la
em presa, teniendo en consideracin el
M odelo Intelect:
Para un m ejor y com pleto entendi-
m iento, puede resultar til incluir en
nuestro Cuadro de M ando indicadores
de Capital Relacional o Estructural.
stos constituyen un paso interm edio
o m edida indirecta que relaciona los
indicadores propios de la gestin del
personal y los indicadores de m edicin
del valor para el accionista, objeto de
esta seccin.
GRFICO 5
Valor de la empresa.
Activos tangibles
Capital
Fsico
Capital
Financiero
C. Humano
C. Estructural
C. Relacional
Activos intangibles
VA LO R d e la E M P R E S A
En este caso, se podra decir que
estos indicadores constituyen una
m edida indirecta o paso de la
generacin de valor para el accio-
nista.
U na corporacin es com o un rbol.
H ay una parte que es visible (las fru-
tas) y una parte que es oculta (las ra-
ces). Si solam ente te preocupas por
las frutas, el rbol puede m orir. Para
que el rbol crezca y contine dando
frutos, ser necesario que las races
estn sanas y nutridas. Esto es vlido
para las em presas: si slo nos con-
centram os en los frutos -los resulta-
dos financieros- e ignoram os los
valores escondidos, la com paa no
subsistir en el largo plazo.
Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital
Intelectual de Skandia.
D esde la perspectiva de la gestin de
las personas, el m ejor m odo de
garantizar el valor financiero a largo
plazo para los accionistas consiste en
orientar la estrategia hacia una bs-
queda coordinada de valor para los
em pleados, clientes y procesos.
Rentabilidad,
desarrollo
sostenido y
crecim iento son
las tres variables
que la direccin
considerar en
relacin a la
satisfaccin del
accionista
Con esta finalidad, en las perspecti-
vas correspondientes a los clientes
externosy los procesos y las capa-
cidades para la gestin de personas,
se proponen respectivam ente diver-
sos indicadores relacionados con la
m edicin del Capital Relacional y
Estructural.
GRFICO 6
La creacin de valor y la gestin
de los Recursos Humanos.
VA LO R d e la E M P R E S A
Capital Relacional Capital Financiero
Capital Humano
Capital Estructural
Lealtad de clientes.
Satisfaccin de clientes.
Cercana al mercado.
Relaciones con proveedores.
Maximizacin de Valor Aadido
de los empleados.
Maximizacin de las inversiones
en personal.
Tecnologa de procesos de
Negocio.
Propiedad intelectual.
Tecnologas de productos.
Innovacin de productos
y procesos.
Satisfaccin de los empleados.
Nivel de desempeo.
Nivel de capacitacin del personal.
Configuracin de la plantilla.
El valor de m ercado de una em presa
se fija calculando el valor actual de sus
acciones en bolsa. Para ello, se utilizan
tres tipos de datos:
El valor nominal, que es la cifra
asignada a los ttulos de la em presa.
El valor contable, que resulta de
dividir los fondos propios entre el
nm ero de acciones em itidas.
El valor de mercado, que expresa
la cotizacin en bolsa.
A partir de estas cifras podem os calcu-
lar los diversos ndices
(5)
que nos m os-
trarn el valor global de la em presa en
el m ercado y que sern tenidas en
cuenta por nuestros accionistas:
El dividendo por accin, que es el
cociente entre el total de dividendos
repartidos en el ejercicio y el nm e-
ro de acciones.
El ratio de poltica de dividendo o
pay-out, representa el cociente entre
el dividendo y el beneficio despus
Indicadores para la medicin de valor
de la empresa y de generacin de valor
para el accionista
(5) N otas preparadas a partir de: Key M anagem ent
Ratios. W alsh Ciaran. Pitm an Publishing. 1997.
N otas tcnicas: Prof. J.Luis Surez. IESE.
17
El anlisis del
valor com para los
resultados
obtenidos con los
recursos utilizados
de im puestos (BD I). N os indica cual
es el reparto que realiza la em presa
entre autofinanciacin m ediante
reservas, y el reparto de dividendo.
El ratio entre el valor de la em presa
y el beneficio de la accin o PER
(Price Earning Ratio) es uno de los
m s conocidos y utilizados en bolsa.
Relaciona el valor de la em presa,
m edido por su cotizacin en bolsa,
con su beneficio total neto.
La teora estratgica en los negocios
nos sugiere que existen diferentes
opciones por las que los directivos
podrn optar en relacin a su poltica
de dividendos durante el ciclo de vida
de sus negocios.
La rentabilidad, el desarrollo sostenido
y el crecim iento son las tres variables
por las que stos debern optar, frente
al accionista, y que determ inarn cu-
les debern ser los indicadores de m s
utilidad a la hora de alinear la gestin
de personal y los intereses de sus
accionistas.
El valor de mercado aadido
D esde el m om ento en que se habla
de m axim izacin, se puede pensar
que cuanto m s valor m ejor. Pero no
parece lgico evaluar los resultados
obtenidos, sin considerar los recursos
invertidos para ello (por ejem plo, se
podra aum entar el valor de m ercado
de una em presa realizando sucesivas
am pliaciones de capital). Por ello, el
anlisis del valor presenta m uchas
ventajas con respecto a las m edidas
tradicionales de resultados de las
em presas; la principal consiste en la
com paracin de los resultados obteni-
dos con los recursos utilizados, entre
stos, los recursos hum anos (con fre-
cuencia, se hace alusin a los prim e-
ros com o m edida de calidad de la
gestin, sin tener en cuenta los segun-
dos).
sta es la razn para la utilizacin del
indicador de Valor de M ercado Aadi-
do, VM A, que es la diferencia entre el
Valor de M ercado -VM -, y el Valor Con-
table -VC-:
El VM recoge los resultados esperados
en todos los ejercicios futuros de la
Las organizaciones en rpido creci-
m iento, com o pueden ser las em pre-
sas de la nueva econom a, necesitan
fondos y ofrecen poco dividendo
(pay-out). Este tipo de em presas son
de inters para los inversores que
apuestan por la plusvala de la accin
m s que por el reparto de dividen-
dos. En el polo opuesto podran
encontrarse em presas pertenecien-
tes a sectores m aduros, por ejem plo
las del Sector elctrico, que garanti-
zan a sus accionistas un beneficio
m s centrado en el dividendo que en
las plusvalas de las acciones.
Dividendo
=
D ividendos totales
por accion N de acciones
Pay-out =
D ividendos totales
Beneficio neto
despus de
im puestos (BD I)
Valor total de las
PER =
acciones en bolsa
Beneficios netos
despus de
im puestos (BD I) Valor de M ercado Aadido:
VMA = VM - VC
em presa y, por tanto, es una m edida
de la rentabilidad esperada en el resto
de vida de la em presa. Por ello, consti-
tuye una m edida a largo plazo.
Recomendaciones para el anlisis
de valor
El objetivo de esta seccin es sensibili-
zar y orientar al lector respecto al signi-
ficado de la utilizacin de indicadores
de m edicin del valor para el accionis-
ta. ste representa uno de los principa-
les grupos de inters o stakeholders, al
que no deberam os olvidar y hacia el
cual tam bin tenem os que orientar
nuestra gestin, incluida la de los
em pleados de la com paa.
H asta el m om ento, hem os analizado
la generacin de valor para el accionis-
ta, sim plificando la cuestin y refirin-
dola a las acciones de una sociedad en
el caso de que sta cotice en bolsa.
Cuando esto no ocurra, se necesita-
rn otro tipo de m tricasbasadas
en los elem entos de la contabilidad
financiera.
A continuacin, citam os algunas de
ellas, con la finalidad de orientar al lec-
tor no especializado en este tipo de
indicadores.
N o obstante, y teniendo en cuenta la
dificultad tcnica que puede represen-
tar la eleccin de la m tricao form a
de m edida m s adecuada en cada
caso (podram os encontrar gran nm e-
ro de ejem plos de la inadecuada elec-
cin de indicadores de la generacin
de valor), recom endam os que este tra-
bajo se realice de form a conjunta con
los especialistas del rea, o bien que
utilice los indicadores ya existentes.
U na de las m tricas m s conocidas es
el EVA, porque probablem ente ha sido
la que tiene m ayor difusin. La frm u-
la que nos perm itira su clculo se
resum e de la siguiente m anera:
Valor de mercado aadido de los
principales bancos espaoles:
(Millones de ptas.)
B. Popular 193.154
B. Santander 172.375
B. Exterior 138.881
Bankinter 72.135
B. Bilbao Vizcaya 41.030
B. Fom ento 5.853
Argentaria -44.942
B. Central H ispano -59.913
Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999)
Analizar el valor de m ercado aadido
perm ite a las em presas gestionar y
aum entar la riqueza que generan.
Em presas com o Siem ens, Endesa,
U nilever, M arriot, ATT y m uchas otras
utilizan m ediciones para realizar este
tipo de anlisis. Las citadas em presas
usan el EVA (Econom ic Value
Added) com o herram ienta para lle-
var a cabo una evaluacin de la situa-
cin y de los recursos utilizados.
Fuente: Libro EVA- Valor Aadido Econmico.
Oriol Amat (1999)
EVA = BAI(1t) (D + FP)*K
Beneficio Coste de la
neto antes financiacin de los
de im puestos fondos propios +
coste de la deuda
a largo plazo
D onde:
BAII = Beneficio neto antes de im puestos e intereses
t = Tasa efectiva de im puestos
D = D euda con intereses
K = Coste de capital de financiacin de m ercado
FP = Fondos propios a valor contable
B A L A N C E D E S I T U AC I N
Activo Pasivo Ingresos Gastos
P R D I D AS Y G A N A N C I AS
GRFICO 7
Activo fijo
(AF)
Fondos propios
(FP)
Existencias
Exigible a largo
plazo
Realizable
Exigible a corto
plazo
Gastos
explotacin
Gastos
financieros
Ventas
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Beneficio (B)
Disponible
Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja
19
A la vista de la frm ula, se puede defi-
nir el EVA com o una form a de calcular
el beneficio residual, despus de haber
satisfecho el coste de todos los recur-
sos utilizados, incluyendo los de capital.
O tras de las m edidas contables es el
beneficio econm ico:
D ado que la presentacin de resulta-
dos se realiza norm alm ente con carc-
ter anual, el BE es una m edida a corto
plazo, pudindose definir com o el
beneficio esperado por encim a del
coste de los fondos invertidos.
Com paas de la im portancia de Eli
Lilly, Coca-Cola y otras, han atribuido
su crecim iento y xito en los ltim os
tiem pos, al m enos en una parte
im portante dentro de su negocio, al
uso de herram ientas com o el Econo-
m ic Value Added, EVA, extendiendo el
anlisis a nivel divisional, operativo y
de proyectos individuales. Estas com -
paas creen que el EVA ha cam biado
sus culturas corporativas y la direccin
de los equipos, gracias a la autom tica
evaluacin de sus com paas que les
reporta esta herram ienta de gestin.
BE = Benef. N eto (D + FP)*K
Beneficio neto Coste de los
despus fondos propios
de im puestos
e intereses
D onde:
K = Coste de capital (de m ercado)
FP = Fondos propios a valor contable
21
Evaluar el im pacto
del personal en la
cuenta de
resultados supone
hacer entrar en
juegolas
diferentes
perspectivas del
cuadro de m ando
y las relaciones
causa-efecto
existentes
entre ellas
Las preguntas que cualquier directivo
puede y debe form ularse en relacin a
la cuenta de resultados en la que inci-
den los recursos hum anos que gestio-
na son:
1. Cmo deberamos evaluar el
impacto de la gestin de las personas
en la cuenta de resultados?
2. Qu tipo de indicadores financieros
deberamos utilizar para medir el resul-
tado generado por los empleados?
Antes de responder a la prim era pre-
gunta, podram os pensar en algunos
ejem plos en los que una adecuada ges-
tin de los em pleados puede suponer
un im pacto positivo en los resultados:
Reducir el nm ero de niveles jerr-
quicos existentes entre la alta direc-
cin y los em pleados de base. En la
m edida que los em pleados sean
capaces de asum ir una m ayor res-
ponsabilidad por s m ism os, esto
perm itira un consiguiente ahorro en
costes para sus organizaciones.
Fom entar una cultura de conoci-
m iento y aprendizaje com partido
en cualquiera de los niveles de la
organizacin, que produzca un
aum ento de productividad, elim i-
nando esfuerzos innecesarios de
com petencia interna: no reinven-
tar la rueda.
M ejorar las com petencias y actitu-
des de nuestros em pleados, de
m anera que podam os disponer de
personas adecuadas en cada
m om ento, conscientes de sus reas
de m ejora individual.
L o s re su lta d o s d e n e g o ci o
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
"Qu nivel de capacidad
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
La cuenta de resultados y la gestin
de los empleados
Los resultados
generados por los
recursos hum anos
son el fruto de
crear Capital
H um ano
Esto puede
lograrse
potenciando
adecuadam ente
las capacidades y
las prcticas que
inciden en la
gestin de las
personas
Esto redundara en una m ayor velo-
cidad de adaptacin a los cam bios y,
por consiguiente, en una m ayor
capacidad para aprovechar las opor-
tunidades que presente el m ercado.
Entre estos ejem plos se encuentran
m uy distintos tipos de actuaciones. D el
anlisis de cada una de ellas podem os
deducir de form a inm ediata que:
El im pacto no es necesariam ente
directo sobre la propia cuenta de
resultados, existiendo elem entos
que deberem os considerar a la hora
de establecer las relaciones existen-
tes entre dichas actuaciones y su
repercusin econm ica.
Cada una de las actuaciones tom a-
da com o ejem plo, pueden ubicarse
en diferentes perspectivas(segn
la representacin del grfico 2).
Por tanto, la respuesta a esta prim era pre-
gunta, com o el lector ha podido deducir,
no se puede responder slo desde den-
trode la perspectiva financiera.
GRFICO 8
El balance y la cuenta
de resultados que deben
medir tanto los
activos tangibles
como los intangibles
+ -
Maximizar el
valor aadido
Incremento del
rendimiento
del empleado
Disminucin de
coste de
la funcin
Los empleados como
activos, que deben ser
gestionados optimizando
su rendimiento
Mejora de las
competencias
y conocimientos
Satisfaccin
del empleado
Los sistemas y prcticas
de gestin de los
empleados como enlace
entre los recursos
directivos y los empleados
Aplicacin de
los sistemas de
gestin de RR.HH.
Calidad de los
procesos de gestin
de personas
Los elementos
capacitadores que
impulsan la gestin de
las personas
Estrategia
de RR.HH.
Cultura
idnea
Capacidades
directivas
Flexibilidad
y retencin
Mayor
productividad
Excelencia en
el desempeo
23
La respuesta la encontrarem os cuando
hacem os entrar en juegolas diferen-
tes perspectivas planteadas y las rela-
ciones causa-efecto existentes entre
las variables que las conform an.
Este hecho nos sugiere la necesidad
de reflexionar sobre cules son dichas
relaciones causa-efecto e identificar los
inductores de la actuacin de los
recursos hum anos que pueden esta-
blecerse dentro de cada perspectiva
(grfico 8).
Indicadores para la medicin
Para la segunda pregunta form ulada, s
es posible encontrar la respuesta den-
trode la perspectiva financiera.
U n som ero anlisis de la diversidad de
sectores existentes pone de m anifiesto
el diferente peso que el coste y las
inversiones en recursos hum anos
representan en relacin al volum en de
negocio total de las em presas:
Esto nos lleva a pensar que el valor de
los indicadores que podrem os utilizar
com o referencia depender, en gran
m edida, del sector en que nos encon-
trem os y la actividad de nuestra com -
paa. La propuesta que hacem os al
lector es la utilizacin, tanto de indica-
dores de m edicin del valor aadido
de los recursos hum anos, com o la con-
sideracin de las inversiones y gastos
asociados a la funcin. Ello nos perm iti-
r evaluar el im pacto econm ico que
pretendem os conseguir con la estrate-
gia de recursos hum anos elegida:
Para la construccin de los indicado-
res anteriores debern tenerse en
cuenta los criterios establecidos para
el com puto de los diferentes colecti-
vos que com ponen la plantilla, as
com o los diferentes tipos de relacin
laboral del personal que desem pea
sus funciones en la em presa (contra-
tacin fija, contratacin a tiem po par-
cial, etc).
Por ejem plo, en caso de existir perso-
nal subcontratado, estos indicadores
debern utilizarse com putndose
siem pre en el m ism o concepto de
gasto, con objeto de facilitar el segui-
m iento de la evolucin del indicador,
de form a hom ognea ao a ao.
Asim ism o, el lector tam bin podr utili-
zar el concepto de personas equivalen-
tes al objeto de facilitar el seguim iento
de la evolucin de los indicadores glo-
bales de plantilla definidos.
El porcentaje que el coste de personal
representa, es distinto segn los sec-
tores de actividad de las empresas:
Sector Consum o Entre el 7% y el 12%
Sector Consultora Entre el 40% y el 60%
Sector Transporte Entre el 40% y el 50%
Sector Alim entacin Entre el 15% y el 25%
Beneficio por empleado =
=
B N eto antes de im puestos e intereses (BAII)
N de em pleados
% Distribucin de Gasto de personal =
G asto de personal
=
(Coste salarial+ Coste de S.S.)
x100%
G asto de personal + O tros gastos
asociados a la funcin de personal
(form acin, desarrollo, etc.)
Eficiencia del Gasto asociado a la funcin de
personal =
=
B N eto antes de im puestos e intereses (BAII)
G asto de personal + O tros gastos
(form acin, desarrollo, etc.)
25
La calidad y el
desarrollo
sostenido de la
base de los
clientes, junto con
la potencialidad
para generar
nuevos clientes
en el futuro, son
cuestiones clave
para el xito de
cualquier
em presa
Las relaciones de cualquier em presa o
unidad de negocio con sus clientes,
canales de distribucin, proveedores,
com petidores, etc. son un activo intan-
gible, ya que estos significan el valor
que tienen el conjunto de las relacio-
nes que la em presa m antiene con su
entorno exterior. En este sentido, la
introduccin del concepto de Capital
Relacional trata de definir y establecer
pautas que nos perm itan m edirlo y
evaluarlo de una form a adecuada.
Entre todos los agentes externos con los
que se relaciona nuestra em presa, dese-
am os fijarnos en los clientes, pues pode-
m os afirm ar que la calidad y el desarrollo
sostenido de la base de los clientes y la
potencialidad para generar nuevos clien-
tes en el futuro, son cuestiones claves
para el xito de cualquier em presa.
Es por ello que, en este captulo, pro-
ponem os al lector diversos indicadores
(as com o el significado) de los m is-
m os, entre los cuales pueda seleccio-
nar aquellos m s apropiados en su
caso, en funcin de sus objetivos de
posicionam iento en el m ercado y de
su estrategia com ercial, de m arca, pro-
ducto, clientes, etc (grfico 9).
Cuota de Mercado: indicadores
que reflejan la proporcin de ventas
L o s cli e n te s e x te rn o s
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
GRFICO 9
(6)
Adquisicin
de clientes
Rentabilidad
de clientes
Cuota de
mercado
Satisfaccin
de los clientes
Retencin
de clientes
(6) G rfico y desarrollo elaborado a partir de con-
cepto de G rupo Central de Indicadores. The Balan-
ced Scorecard: Translating Strategy into Action.
que realiza una unidad de negocio,
en relacin al total de ventas del
m ercado considerado.
Incremento de Clientes: indicado-
res que evalan la tasa de ganancia
de nuevos clientes o negocio de la
propia unidad.
Retencin de clientes: indicado-
res que m iden, el grado de reten-
cin o m antenim iento de las rela-
ciones con los clientes actuales.
Los estudios desarrollados en rela-
cin a la cadena de beneficios que
una em presa obtiene m ediante la
retencin de sus clientes, han
puesto de m anifiesto el efecto
positivo que sta tiene sobre los
dos grupos anteriores -cuota de
m ercado e increm ento de clien-
tes-: la m ejor form a de m antener
e increm entar la cuota de m erca-
do es em pezar por retener a los
clientes que nuestra em presa ya
tiene.
Satisfaccin del cliente: para eva-
luar el nivel de satisfaccin de nues-
tros clientes, en prim er lugar es nece-
sario un conocim iento de sus
necesidades y de los aspectos que
valoran en nuestros productos o ser-
vicios. El establecim iento de indica-
dores que evalen estos aspectos
nos perm itir conocer el nivel de
satisfaccin de nuestros clientes. N o
obstante, tam bin es posible utilizar
indicadores genricos que nos per-
m itan conocer el nivel de satisfaccin
de nuestros clientes, a travs de su
incidencia en la cuota de m ercado:
Rentabilidad de los clientes: el xi-
to de las cinco prim eras m edidas
centrales no nos asegura tener
clientes rentables. Es decir, no slo
es necesario que las em presas
m idan el alcance del negocio que
hacen con sus clientes, sino tam -
bin la rentabilidad de dicho nego-
cio. Por tanto, el siguiente indicador
financiero nos ayudar a evaluar la
conveniencia de satisfacer todas las
dem andas de nuestros clientes y
determ inar qu clientes no son rele-
vantes desde el punto de vista de su
rentabilidad.
Los indicadores seleccionados en
este grupo de m edicin son:
Volum en de ventas por producto
Volum en de ventas de la unidad de
negocio / Volum en de negocio en
el m ercado.
Volum en de ventas a nuevos
clientes / Volum en de ventas en
el m ercado.
Volum en de ventas de la em pre-
sa/U nidad de negocio / Volum en
de ventas en el m ercado.
Antigedad m edia de la base de
clientes.
Tasa de rotacin de clientes.
Proporcin de facturas rectificadas
en relacin al total de em itidas.
N de reclam aciones recibidas /
Volum en de negocio que represen-
tan.
Rentabilidad m edia de clientes.
Increm ento de clientes en el seg-
m ento seleccionado com o objetivo.
27
En un entorno
cada vez m s
com petitivo el
valor diferencial
de los recursos
hum anos reside
en su aportacin
de valor
La tendencia actual en la m ayora de
las em presas que nos rodean es hacia
la elim inacin de aquellas tareas de
carcter repetitivo, donde es posible
autom atizar los procesos de trabajo e
incluso, donde la realizacin de esfuer-
zos inversores perm ite sustituir las
tareas desem peadas por personas,
por sistem as autom ticos.
Esta transform acin puede observarse
tanto en em presas productivas, donde
las operaciones pueden ser controla-
das por ordenadores, com o en em pre-
sas de servicios, donde los sistem as de
autoservicioperm iten a los consum i-
dores servirse por s m ism os.
Esta evolucin est provocando un cam -
bio en relacin al significado del valor
aadido de las aportaciones de los tra-
bajadores a las em presas. En un entor-
no cada vez m s com petitivo, el valor
diferencial de los recursos hum anos
debe radicar, no tanto el desarrollo de
un trabajo fsico, sino en las ideas que se
aportan para la m ejora de los procesos
de trabajo o en la calidad de las actua-
ciones ante los clientes.
La im portancia de m edir el Capital
H um ano, se centra con esta reflexin
en la necesidad de identificar y evaluar
las distintas causas que pueden incidir
L o s e m p le a d o s o cli e n te s i n te rn o s
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
El principal m edio de produccin es
pequeo, gris y pesa alrededor de
1.300 gram os. Se trata del cerebro
hum ano.
Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrm,
Doctores de la Escuela de Economa
de Estocolmo
Los negocios estn dirigidos por
cerebros y nada m s, y si los cere-
bros no estn all, la com paa m ue-
re.
Fuente: Tony Buzn, creador de los mapas
mentales (mindmaping).
Los em pleados
satisfechos son el
punto de partida
para obtener altos
niveles de calidad
y excelencia en el
desem peo
de una form a m s directa en la m axi-
m izacin de las aportaciones de los
individuos a sus organizaciones.
En el grfico 10 se establecen los ele-
m entos m s significativos que pueden
ser considerados a la hora de analizar
las aportaciones de los em pleados y
que, por tanto, conform arn una parte
esencial de nuestro Cuadro de M ando
Integral:
La satisfaccin del empleado
M uchas em presas disponen de
encuestas que m iden en nivel de satis-
faccin general de sus em pleados,
otorgndoles una gran im portancia.
Parece lgico pensar que en la m ayo-
ra de los casos, un alto nivel de satis-
faccin de los em pleados constituye
una exigencia im portante si se quieren
obtener elevados niveles de producti-
vidad y calidad o excelencia en el des-
em peo.
Resulta usual que algunas em presas
m idan la satisfaccin de sus em plea-
dos realizando encuestas de carcter
anual. N orm alm ente, los principales
conceptos que stas consideran, sue-
len incluir los aspectos que se detallan
en la colum na siguiente.
Si en su em presa existe una herra-
m ienta de esta naturaleza y se utiliza
de form a sistem tica, sus resultados
podrn incluirse com o indicadores en
su Cuadro de M ando Integral.
En caso contrario, (en pag. sig.) se facili-
tan una serie de cuestiones que, bien
planteadas, valoradas y ponderadas,
podran constituir un indicador para la
valoracin y seguim iento de la m otiva-
cin de las personas de su organizacin.
GRFICO 10
Excelencia en
el desempeo
Mayor
productividad
Flexibilidad
y retencin
Mejora de
las competencias
Satisfaccin
del empleado
N ivel de com prom iso con el pro-
yecto em presarial.
N ivel de satisfaccin en relacin a
los jefes que les dirigen.
N ivel de acceso a form acin para
poder desem pear adecuadam en-
te su trabajo.
N ivel de reconocim iento por la rea-
lizacin de su trabajo.
N ivel de satisfaccin general con la
em presa.
N ivel de satisfaccin con el equipo
de trabajo.
N ivel de m otivacin con la retribu-
cin percibida.
La filosofa de la entidad es propor-
cionar a sus em pleados una m ejora
continua en el nivel de satisfaccin, al
tiem po que ello repercute en los
resultados em presariales.
Se busca una m ayor em pleabilidad,
lo que redunda directam ente en
lograr que la em presa sea m ucho
m s com petitiva.
Fuente: BBVA
29
Satisfaccin con las responsabilidades desempeadas:
Conozco los objetivos de la com paa y cm o las responsabilidades que
desem peo contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
D ispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las m ism as? . . .
Puedo utilizar m i criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las
tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
D ispongo de la inform acin, colaboracin y form acin necesarias para
su desem peo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Satisfaccin con el equipo de trabajo:
Existe una buena planificacin y organizacin del trabajo en el equipo? . . .
Considero adecuado el rendim iento y la efectividad del equipo al que
pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contribuyen los resultados de m i equipo al logro de los objetivos
em presariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existe un am biente de aprendizaje en m i equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsable Inmediato:
Estoy satisfecho en relacin a la form a en que m is jefes m e dirigen? . . . . .
Posee m i responsable inm ediato la inform acin y las com petencias
necesarias para el desem peo de su cargo (tcnicas, de gestin,
direccin de equipos, de reconocim iento y valoracin,...)? . . . . . . . . . . . . . . . .
Considero que la direccin es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .
Retribuciones:
Est relacionada la retribucin que percibo con el nivel de
responsabilidad que desem peo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conozco la poltica salarial de m i com paa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
D epende m i increm ento salarial del grado de cum plim iento de los
objetivos organizativos/departam entales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
M e siento com pensado justam ente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Algunas preguntas para una consulta.
Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
M ejorar las
com petencias
debe ir m s all
de la form acin
tradicional,
debiendo abarcar
otros m bitos del
aprendizaje
organizacional
Evaluacin de la actuacin:
Se realiza de form a eficiente y regular una evaluacin de m i
desem peo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Se realiza un seguim iento del cum plim iento de m is objetivos? . . . . . . . . . . .
Apoya el sistem a el desarrollo de m is capacidades individuales? . . . . . . . . . .
Es adecuada la relacin entre la evaluacin y la retribucin variable? . . . . . .
Compromiso con el proyecto empresarial:
M is sugerencias y propuestas son tom adas en cuenta por la D ireccin? . . .
Existe un adecuado nivel de participacin de los em pleados en los
rganos de decisin de la com paa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollo Profesional:
Tengo posibilidades de prom ocin en la organizacin a la que
pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existe igualdad de oportunidades en relacin al desarrollo de m i
carrera profesional en la em presa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existen una reglas del juegopara ser prom ocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .
Existen oportunidades de aprendizaje y planificacin del desarrollo
profesional en m i organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nivel de satisfaccin general:
M e siento satisfecho con las tareas que vengo desem peando en
m i puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
D edico m i tiem po de trabajo a tareas que considero tiles y
necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Encuentro a m is com paeros de equipo m otivados y satisfechos
con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estoy satisfecho con la retribucin que recibo, las responsabilidades
que asum o y los conocim ientos y com petencias que desarrollo
en m i trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
31
Profesionales
com petentes
son aquellos que
renen y
desarrollan las
capacidades,
habilidades y
actitudes
necesarias para el
xito em presarial
de nuestra
organizacin
M ediante una valoracin de las pre-
guntas anteriores, utilizando una escala
de 1 a 5 (donde 1 sera m xim a insa-
tisfaccin y 5 m xim a satisfaccin),
construyase el siguiente indicador:
En algunas ocasiones, las em presas
efectan encuestas en el m om ento de
la salida voluntaria de sus em pleados,
para analizar las causas. En ese caso,
se propone al lector la construccin de
un indicador alternativo, que evale de
form a indirecta el nivel de satisfaccin
de sus em pleados, a travs del anlisis
de dichas causas.
Mejora de las competencias
La inteligencia no es un elem ento que
nos asegure el xito profesional. El
conocim iento de las tareas tam poco lo
es. Entonces, qu es lo que tienen las
personas con xito?.
U na com petencia es una caracterstica
subyacente que est relacionada con
una actuacin de xito en el trabajo.
Las com petencias pueden ser m oti-
vos, rasgos de carcter, concepto de
uno m ism o, conocim ientos, com porta-
m ientos, etc; cualquier caracterstica
del individuo que se pueda m edir de
un m odo fiable y que m arque la dife-
rencia entre los em pleados excelentes
de los buenos o norm ales.
Com o ya se sabe, m odificar las com -
petencias relacionadas con actitudes y
valores resulta una tarea difcil, pues
stas em piezan a desarrollarse en los
prim eros aos de nuestra vida, aun-
que se puede conseguir, tras un proce-
so largo, difcil y costoso. Los conoci-
m ientos y com portam ientos son m s
fciles de cam biar en la persona, ya
que se pueden form ar y adiestrar con
m s facilidad.
El lector podr entender que el significa-
do de m ejorar las com petencias debe ir
m s all de la form acin tradicional
(asistencia a cursos), debiendo abarcar
otros m bitos del aprendizaje organiza-
cional (aprendizaje en el propio puesto
de trabajo, trabajo en proyectos o equi-
pos especficos, program as de rotacin,
sistem as de evaluacin, etc.).
Se trata, en este caso, de evaluar los
esfuerzos de perfeccionam iento de las
com petencias de las personas, a travs
ndice de satisfaccin del empleado =
Puntuaciones cuestiones
=
de satisfaccin
x100%
5 x N de cuestiones x
N de em pleados
Motivo: una necesidad subyacente
o una form a de pensar que im pul-
sa, orienta y relaciona la conducta
de una persona. Por ejem plo, la
necesidad de logros.
Rasgos de carcter: una predispo-
sicin general a conducirse o reac-
cionar de un m odo determ inado.
Por ejem plo, autocontrol o resisten-
cia.
Concepto de uno mismo: actitu-
des o valores. Lo que se piensa de
las cosas.
Conocimientos: necesarios para
una buena actuacin, aunque no
diferencian a los buenos de los
extraordinarios.
Conductas y comportamientos:
ya sean ocultas (por ejem plo razo-
nam iento deductivo) u observables
(por ejem plo, escucha activa).
Si desea que los
anim ales suban a
los rboles,
trabaje con
ardillas y con
gatos, no con
caballos o bueyes.
Ahora bien, si lo
que desea es que
acarreen peso, no
cargue al gato con
cincuenta kilos
de la aportacin de conocim ientos,
habilidades y actitudes.
En m uchas em presas existen sistem as
de evaluacin de com petencias, los
cuales utilizan diferentes criterios de
agrupacin y ordenacin, segn la ges-
tin que se pretenda realizar de dichas
com petencias.
En el grfico 9 se presenta un ejem plo
en el que se establecen algunas com -
petencias usualm ente denom inadas
de gestin y en el que no se evalan
los conocim ientos especficos de cada
persona. En este sentido, estas com -
petencias de gestinson identificadas
com o aquellas caractersticas de los
individuos que m ejor contribuyen al
xito de su actuacin dentro de la
organizacin.
Los sistem as de evaluacin por com -
petencias perm iten analizar el perfil
profesional de las personas que inte-
gran la em presa y su evolucin a lo lar-
go de su carrera profesional.
En este caso, proponem os algunos
indicadores que perm itan conocer la
evolucin de la m ejora conseguida:
Cuando no existan tales sistem as para
la gestin de com petencias, propone-
m os algunos indicadores indirectos
que tam bin nos perm iten conocer la
evolucin de las capacidades de la
organizacin:
GRFICO 11. Ejemplo
Inicial Medio Alto Superior
COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:
Orientacin a resultados 10 % 65 % 12.5 % 12.5 %
Capacidad de adaptacin 10 % 40 % 10 % 40 %
Capacidad de respuesta 30 % 10 % 30 % 30 %
Comunicacin 25 % 30 % 15 % 30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:
Gestin de personas 10 % 40 % 10 % 25 %
Planificacin y coordinacin 25 % 25 % 20 % 30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:
Capacidad de relacin 30 % 10 % 30 % 30 %
Trabajo en equipo 10 % 65 % 12,5 % 12,5 %
Inicial Medio Alto Superior
"Cmo son tus competencias de gestin?"
ndice de com petencia segn crite-
rio de segm entacin(*) / G astos
(variacin anual).
(*) Este ndice podr obtenerse por diferentes
criterios de agrupacin: organizativos (niveles
jerrquicos, reas,...), tipologa de competen-
cias (actitudes, conocimientos, destrezas,...),
etc
D esviacin m edia entre com peten-
cias disponibles e ideales
Porcentaje de personas con nivel
significativam ente inferior al desea-
do en com petencias clave
33
Excelencia en el desempeo
Los inductores anteriorm ente citados,
de satisfaccin del em pleado y de
m ejora de las com petencias, no gene-
ran beneficios directos por s m ism os.
Sin em bargo, el aum ento de sus indi-
cadores conllevar un efecto positivo
sobre el nivel de desem peo de las
funciones desarrolladas por las perso-
nas en su puesto de trabajo.
Cada vez m s organizaciones dispo-
nen de procesos form ales para eva-
luar el desem peo de sus em plea-
dos. A travs de estos procesos, cada
directivo o m ando analiza de form a
peridica el nivel de desem peo
alcanzado por los em pleados que tie-
ne a su cargo.
Al objeto de establecer indicadores que
evalen el nivel de desem peo global
obtenido por el conjunto de em plea-
dos, proponem os al lector la utilizacin
de un esquem a de indicadores que
agregue los resultados individuales
obtenidos, discrim inando segn los
siguientes casos:
Se recom ienda al lector la utilizacin
de este esquem a, de form a que real-
m ente se discrim ine entre los niveles
de desem peo definidos (Cam pana
de G auss). Es decir, que contem ple la
fijacin de un porcentaje m nim o y
m xim o de personas, cuyo desem pe-
o deba ser evaluado en los niveles
inferior y superior respectivam ente o,
dicho de otro m odo, debera existir
una correspondencia entre los resulta-
dos de negocio y los niveles de des-
em peo obtenidos.
Mejora de la productividad
Existen num erosas form as de m edir la
productividad. Una forma consistira
en relacionar el resultado producido
por los empleados, con el nmero de
empleados utilizados para producir
Indicador del nivel de polivalencia
de la plantilla (m edida en base al
nm ero de posiciones ocupadas
por los em pleados a lo largo de su
carrera profesional).
Prom edio de nm ero de aos de
experiencia en la profesin
Indicadores de resultados de los
cuestionarios de evaluacin de
conocim ientos concretos (idiom as,
conocim ientos tcnicos,...).
Agotado el retorno de la inversin
procedente de las m ejoras en la ope-
rativa interna y externa, la em presa
com ienza a descubrir que su verda-
dero valor aadido est en las perso-
nas. M uchas em presas, com o Virgin,
M ercks, H ew lett-Packard, G eneral
Electric o M icrosoft, son slo algunos
ejem plos que dem uestran que una
gestin adecuada y diferencial del
desem peo de las personas m arca la
diferencia entre unos resultados posi-
tivos o negativos.
N m ero de em pleados con nivel de
desem peo ptim o, en relacin al
nm ero de personas evaluadas
N m ero de em pleados con nivel
de desem peo satisfactorio, en
relacin al nm ero de personas
evaluadas
N m ero de em pleados con nivel
de desem peo insatisfactorio, en
relacin al nm ero de personas
evaluadas
Productividad es
la relacin entre el
resultado
obtenido y el
nm ero de
em pleados
utilizados para
producir dicho
resultado.
Kaplan y N orton
ese resultado. Por tanto, el indicador
m s inm ediato consistir en dividir los
ingresos totales por el nm ero de
em pleados de nuestra em presa.
La consecuencia inm ediata que puede
obtenerse de este indicador es que
tenem os dos form as de alcanzar un
determ inado objetivo de productivi-
dad. La prim era, consistira en aum en-
tar el num erador, sin aum entar el
denom inador. La segunda, sera redu-
cir el denom inador, lo que parece que
podra producir beneficios a corto pla-
zo. El lector podr observar los riesgos
de este tipo de m edidas y de la posibi-
lidad de estar com prom etiendo el
futuro de la com paa a m edio y largo
plazo.
Fidelizacin
Se entiende el objetivo de m uchas
em presas de retener a los em pleados
que son de inters para la organiza-
cin.
Al m ism o tiem po, una de las razones
m s habituales para que un em pleado
quiera abandonar una organizacin es
la falta de retos y oportunidades de
desarrollo profesional, o bien la falta de
aceptacin o reconocim iento de las
com petencias y cualidades de los jefes
por parte de los propios subordinados.
Conviene especificar que al hablar de
rotacin, debem os tener en cuenta y
considerar, tanto sus facetas negativas
para la em presa (con el objetivo de
m ejorarlas), com o las positivas, que se
pretendan por parte de la direccin.
A nivel organizacional, el indicador que
se acostum bra a utilizar es el ndice de
Rotacin:
ndice de
=
Volum en de N egocio
productividad N de em pleados
Productividad, refleja qu o cm o
son utilizados los recursos. La pro-
ductividad laboral ser m edida inclu-
yendo contribuciones de trabajo,
capital, m ateriales y energa.
El empower se entiende com o la
creacin de un am biente en el cual
los em pleados de todos los niveles
sientan que tienen una real influencia
sobre los estndares de calidad, ser-
vicio y eficiencia del negocio dentro
de sus reas de responsabilidad.
Fuentes: Administracin de las organizaciones
(Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig). Las
Fronteras de la Administracin (Peter F.Drucker)
Antigedad m edia de los em plea-
dos.
N m ero de bajas no deseadas
durante los doce prim eros m eses
en la com paa.
Los aspectos que determ inan el entu-
siasm o y fidelidad hacia una em presa
son, segn los profesionales de alta
cualificacin, la posibilidad de des-
arrollo y la calidad de relacin. La
direccin de O tto W alter Espaa con-
sidera que la fidelidad no se puede
exigir, slo se puede dar y m erecer.
Ejem plos de excesiva rotacin dentro
del m bito em presarial se encuen-
tran en los procesos de start-up de
las em presas de la N ueva Econom a.
Algunas pueden ver cm o en un ao
se renueva hasta el 70% de la planti-
lla, aunque la m edia suele ser de un
30% . Estas cifras indican la prdida
de conocim iento, el capital m s pre-
ciado en las em presas de hoy da.
35
La salida no
deseada de
em pleados
significa la
prdida del
Capital H um ano,
Relacional y
Estructural
Para m edir la flexibilidad, deberem os
considerar dos aspectos: disponibili-
dad y capacidad de m ovilidad de capa-
cidades.
Con tal fin, podr facilitar la labor de
evaluar la flexibilidad en las organizacio-
nes disponer de inventarios de los per-
files profesionales de los em pleados
(que facilitarn la tarea de construir los
ndices de com petencias ya m enciona-
dos), as com o analizar las posibilida-
des reales de m ovilizar a los individuos
que poseen esas com petencias.
U na vez realizado el anlisis de m ovili-
dad propuesto, a travs de los siguien-
tes indicadores, se puede evaluar el
nivel de flexibilidad existente.
En el siglo XXI, la em presa espaola
se enfrenta, entre otros, a un im por-
tante problem a de alta rotacin de
profesionales cualificados. La N ueva
Econom a, cim entada en las nuevas
tecnologas, ha arrastrado a un gran
nm ero de profesionales a aventuras
propias de nuestros tiem pos. Algunas,
sin duda m uy interesantes, y m uchas,
verdaderos fiascos em presariales. Las
em presas con problem as de alta rota-
cin de profesionales clave no debie-
ran m irar al m ercado ni culpar al exce-
so de oferta. M ejor y m s prctico
sera que se m iren al espejo y pongan
seriam ente en tela de juicio la calidad
del estilo de dirigir personas de sus
m andos.
Fuente: Estudio realizado por el departamento
de Investigacin sobre Management y
Liderazgo de Otto Walter Espaa S. A. (2000)
N m ero de personas que pueden
ocupar otros puestos en la organi-
zacin.
N m ero de personas que slo pue-
den ocupar la posicin actual.
37
U n factor clave
para el xito de
cualquier proyecto
es conocer cules
son los procesos
que estn
incidiendo en el
rendim iento de su
personal
El planteam iento de esta perspectiva
considera la em presa com o un con-
junto de procesos.
U n proceso es un conjunto de activida-
des que recibe una o m s entradas,
genera valor aadido y sum inistra un
producto o servicio a un cliente, exter-
no o interno. En definitiva, es un con-
junto de actividades que producen un
resultado con valor para el cliente. Por
ejem plo, un pedido (entrada) sigue un
proceso, cuyo resultado es la entrega
del producto solicitado.
Conviene distinguir entre los procesos
industriales (productivos) y los proce-
sos de negocio. Los procesos de nego-
cio pueden dividirse, a su vez, en:
Operacionales: aquellos que enla-
zan directam ente con el cliente
externo, por ejem plo, los procesos
relacionados con productos y servi-
cios.
De soporte: aquellos que tienen
com o cliente interno el propio per-
sonal, por ejem plo, los procesos de
personal, de gestin y control, etc.
Con frecuencia, los procesos industria-
les son consecuencia de un detallado
diseo; norm alm ente, los procesos y
los sistem as que sirven para gestionar
al personal se han desarrollado a lo lar-
go del tiem po de una m anera infor-
m al, acom paando el crecim iento de
la actividad o rea de responsabilidad,
sin considerar el im pacto que stos tie-
nen en el cliente externo, que es en
definitiva, el garante del negocio
(7)
.
L o s p ro ce so s y ca p a ci d a d e s d e
g e sti n d e p e rso n a s
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
internos
empresarial?"
Clientes externos
los clientes?"
(7) Estrategia, G estin y H abilidades D irectivas. J.
Prez M aya 1997. Ed. D az de Santos.
Por tanto, la cuestin que deberem os
plantearnos, si es verdad que recono-
cem os la im portancia del personal
com o factor clave de xito, es conocer
cules son los procesos que estn inci-
diendo en el rendim iento de su perso-
nal y analizar el im pacto de las actua-
ciones y decisiones que tom am os, en
relacin a stos.
Indicadores para la medicin
Los procesos y prcticas de gestin de
las personas que afectan de form a
m s directa a su rendim iento y que,
por tanto, pueden tener m ayor inci-
dencia en los resultados de las unida-
des de negocio pueden ser:
GRFICO 12
La cadena de valor.
Modelo de Michael Porter.
S. de Informacin
Gestin de RR.HH.
Aprovisionamiento
Procesos
de negocio
M
A
R
G
E
N
U na encuesta realizada entre m s de
13.000 profesionales de los grupos
industriales m s im portantes de los
EE.U U . (G anz & W illey 1989) pone de
m anifiesto los siguientes resultados:
Pregunta realizada: Q u es lo m s
im portante que quieres que te d tu
em presa?
Los cinco aspectos que m enciona-
dos de form a m ayoritaria fueron los
siguientes:
Trabajo interesante: un trabajo
que utilice las habilidades y capaci-
dades y que proporcione satisfac-
cin intrnseca.
Desarrollo de carrera: la oportuni-
dad de desarrollar las habilidades y
de avanzar en la carrera profesional.
Reconocimiento: reconocim iento
psicolgico por el esfuerzo realiza-
do, por el trabajo bien hecho, por
los resultados alcanzados.
Compensacin adecuada: equita-
tiva y com petitiva.
Seguridad/ Estabilidad del em-
pleo: un puesto en una com paa
estable.
Aunque los contenidos de cada uno
de estos cinco conceptos son hetero-
gneos, s podem os establecer una
conclusin evidente: los em pleados
desean ser tratados com o personas
valiosas y las em presas estn obliga-
das a tratar a sus em pleados com o
recursos de alto valor.
Fuente: Ganz & Willey (1989)
Planificacin de RR.HH.
Planificacin de plantilla.
Reclutam iento y seleccin.
D esarrollo de carreras.
Planificacin de la sucesin.
Formacin y
desarrollo
Anlisis de com petencias requeri-
das en el futuro.
Anlisis de com petencias actuales
de la plantilla.
Identificacin de diferencias (gaps
de com petencias).
39
La
responsabilidad
de gestionar los
procesos de
recursos hum anos
debe ser
com partida con
D irectivos y
M andos
La m edicin, la actuacin y la decisio-
nes relativas a estos procesos no
deben ser cuestiones privativasde la
reas funcionales de Recursos H um a-
nos, sino que deben ser com partidas
con los directivos y m andos, responsa-
bles de sus respectivas unidades de
negocio.
La falta de garanta del cum plim iento
de estos procesos por parte de los
directivos no nos exim e de la necesi-
dad de evaluar su nivel de aplicacin,
si no querem os tener incom pleto
nuestro Cuadro de M ando.
A continuacin, proponem os un con-
junto de indicadores para los proce-
sos, sistem as y prcticas m enciona-
dos, que debern perm itirnos evaluar
el nivel de im plantacin y la eficacia
de cada uno de ellos en nuestras
organizaciones:
Program as de form acin y desarro-
llo.
Evaluacin para el desarrollo profe-
sional.
Evaluacin de resultados evaluacin
de potencial.
Compensaciones
y Beneficios
Poltica salarial.
Retribucin fija y variable.
Beneficios em presariales.
Program as de reconocim iento.
Program as de atraccin, retencin y
desvinculacin.
Comunicacin
Program as y acciones de com unica-
cin.
Sistem as de inform acin.
Plantilla actual en relacin a la nece-
saria para el nuevo ejercicio.
Porcentaje de em pleados que tie-
nen potenciales sucesores dentro
de la organizacin.
nen identificadas nuevas responsa-
bilidades en la organizacin.
N m ero de prom ociones realizadas
por em pleados.
Tiem po m edio de perm anencia en
el puesto.
Posiciones ofertadas.
N uevas contrataciones externas
entre posiciones ofertadas.
Tiem po m edio de duracin de los
procesos de seleccin.
N m ero m edio de candidatos eva-
luados por posicin oferta da.
G asto m edio de seleccin externa
(por proceso).
N m ero de em pleados que perm a-
necen en la em presa transcurridos
tres aos.
Basndonos en el Estudio Cranfield-
E.S.A.D .E. de G estin Estratgica de
Recursos H um anos, podem os afirm ar
que m s del 50% de las organizacio-
nes estudiadas poseen polticas con-
cretas en el m bito de la gestin y
planificacin de las polticas de Recur-
sos H um anos. Sin em bargo, en la pla-
nificacin no se recogen aspectos tan
im portantes com o son el trabajo flexi-
ble, el desarrollo directivo y la com u-
nicacin con los em pleados.
En el contexto actual, dinm ico y com -
petitivo, la gestin planificada de los
recursos hum anos adquiere una
dim ensin diferente de la que tena
hasta hoy, respondiendo a las necesi-
dades de generar form as de gestin y
Indicadores de Planificacin de
Recursos Humanos:
Los
conocim ientos
nuevos e
innovadores son
los que
establecen la
diferencia entre
las em presas
Indi cadores de Formaci n y
Desarrollo:
El lector podr notar que la inclusin
de los indicadores de anlisis de
com petencias en la perspectiva del
cliente interno o empleado (no
incluyndose, por tanto, en este
captulo) es una consecuencia inm e-
diata del planteam iento de Cuadro
de M ando Integral utilizado. En este
sentido, podram os decir que la
m ejora de las com petencias obteni-
das son el resultados de la adecuada
gestin de los procesos que las
desarrollan.
Indicadores de Compensaciones
y Beneficios:
capacidad de respuesta a los cam bios
y a las necesidades gerenciales futuras.
H ablar de las capacidades gerenciales
a m edio y largo plazo, im plica un ries-
go, pero no existe gestin planificada
de los recursos hum anos, si no se tie-
ne conocim iento de lo que existe y de
las posibilidades de existencia futura.
En este contexto, la evaluacin del
potencial es, sin duda, una de las pie-
zas claves de la gestin de los recur-
sos hum anos en las organizaciones.
G asto m edio de form acin por
em pleado.
Tiem po de form acin por em pleado
Porcentaje de em pleados que parti-
cipan en program as de form acin y
desarrollo profesional.
G asto en program as de form acin y
desarrollo profesional en relacin al
nm ero de em pleados.
cipan en Program as de evaluacin
para el desarrollo profesional.
cipan en program as de evaluacin
de resultados.
Nota:
Cuando hablamos de medias es conveniente que
tambin consideremos la extensin del indicador
en la organizacin. En otras palabras, si afecta o
no por igual a todos los colectivos de personas
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).
Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector pblico como privado, con ms de 200 empleados.
GRFICO 13
Porcentaje de masa salarial destinada a formacin. (Datos expresados en porcentaje
de organizaciones sobre el total).
0,01 - 0,5 % 0,51 - 1 % 1,01 - 2 % 2,01 - 4 % > 4 %
1999 10 % 34 % 27 % 16 % 13 %
1995 11 % 31 % 34 % 16 % 8 %
1992 18 % 32 % 27 % 11 % 12 %
em pleado
Im porte de la retribucin fija, en
relacin a la retribucin total.
Im porte de la retribucin variable ,
en relacin a la retribucin total.
Retribucin diferida, en relacin a la
retribucin total.
Coste de la m asa salarial del perso-
nal, en relacin a la plantilla.
Coste salarial real del personal ads-
crito a convenios colectivos, en rela-
cin al coste salarial segn los lm i-
tes establecidos en el m ism o.
Im porte de los program as de reco-
nocim iento, en relacin a la planti-
lla.
41
Algunos indicadores de
Capital Estructural
En el captulo relativo a los accionistas
se plante la conveniencia de utilizar
indicadores de Capital Relacional y
Capital Estructural en aquellos casos
en los que el lector considerara nece-
sario establecer una m edicin interm e-
dia entre los indicadores relacionados
con la gestin de personal y la genera-
cin de valor para el accionista.
En este apartado, nos referirem os al
Capital Estructural, en el que se incluye
conceptualm ente el conocim iento sis-
tem atizado o internalizadopor la
organizacin.
En este sentido, podram os decir que
Capital Estructural, es aquel que per-
m anecera en la em presa de form a
independiente a la rotacin de perso-
nas. D icho de otro m odo, los gestores
deberan visualizar el Capital Estructu-
ral com o una form a de rentabilizar el
conocim iento im plcito en las perso-
nas, logrando m ejoras en la eficacia de
los procesos.
La eleccin de los indicadores m s ti-
les para nuestra em presa depender de
aquellos aspectos de la gestin que
realm ente estn aportando valor en
funcin de la estrategia de la com paa.
A continuacin, establecem os los prin-
cipales elem entos que pueden signifi-
car generacin de Capital Estructural en
una com paa. La eleccin la debere-
m os realizar teniendo en cuenta aque-
llos que sean aplicables en cada caso:
Mejora de procesos de negocio:
es necesario identificar y clarificar los
procesos clave de la com paa que
la distinguen de la com petencia.
Con la m edicin de estos procesos
podrem os determ inar el beneficio
que cada em presa puede obtener
de estos activos.
El diseo de la poltica retributiva cons-
tituye hoy en da un claro exponente
de la im portancia de la estrategia
general de la em presa. Esta poltica
debe ser diseada de form a coheren-
te con los objetivos de la com paa.
D icha poltica se ha ido individualizan-
do cada vez m s, pasando de la
estandarizacin de todos los concep-
tos retributivos a una m ayor diversifi-
cacin e individualizacin de los m is-
m os.
Ejem plo de lo anterior es el aum ento
que se ha producido en la im planta-
cin de los sistem as de retribucin
variable.
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).
GRFICO 14
Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).
Directivos Profesionales Administrativos Operarios
1999 18 % 18 % 11 % 8 %
1995 13 % 11 % 4 % 3 %
1992 9 % 5 % 2 % 3 %
Reduccin del coste de los procesos
productivos/inversin en m ejora de
procesos.
Los elem entos
capacitadores
proporcionan la
correcta
im plantacin de
los sistem as de
gestin de los
Recursos
H um anos
Propiedad Intelectual: con la apli-
cacin de estos indicadores, el lec-
tor podr m edir y encuadrar los
beneficios derivados de poseer
determ inados conocim ientos em -
presariales que se encuentran pro-
tegidos legalm ente. D entro de
estos conocim ientos, podem os
incluir tanto los relativos a cuestio-
nes internas com o los relativos a
cuestiones de im agen externa.
Tecnologa de productos: resulta
necesario evaluar las m etodologas
o frm ulas concretas que desarro-
llan las em presas, en la m edida en
que stas sern elem entos dife-
renciadores de sus productos y
servicios, frente a los de la com pe-
tencia.
Innovacin de procesos: se estable-
cer en qu m edida la em presa sis-
tem atiza la innovacin y la creatividad
que se genera. Con la innovacin se
contribuye a la m ejora del conoci-
m iento em presarial, lo cual perm itir
una m ayor supervivencia de la
em presa.
Las capacidades para
la gestin del personal
El concepto de Cuadro de Mando
Integral propuesto por los autores, nos
revela la im portancia que tiene para
cualquier em presa invertir para el futu-
ro. Adem s, el m odelo nos plantea la
necesidad de hacerlo, no slo en las
reas tradicionales de inversin, com o
podran ser las inversiones en nuevos
equipos o para el desarrollo de nuevos
productos. La inversiones en equipos
o en I+ D son, ciertam ente, im portan-
tes, pero es poco probable que por s
m ism as sean suficientes.
D e acuerdo al m odelo planteado, la
ltim a perspectiva debe desarrollar
objetivos e indicadores que proporcio-
nen los cim ientossobre los que se
sustenten las restantes perspectivas.
U na vez que hem os definido cada una
de estas perspectivas en los diferentes
captulos recorridos, la pregunta que
nos form ulam os es: qu conceptos
debem os considerar com o infraes-
tructuraen nuestro Cuadro de Man-
do de Personas?
Pues bien, la respuesta la encontram os
cuando profundizam os en nuestro caso,
y pensam os en qu elem entos de la
gestin nos proporcionan la base para
una m ejor, m s adecuada y correcta
im plantacin de los procesos y prcticas
que sirven para gestionar a las personas.
Las variables que com ponen esta
infraestructura, sern los elem entos
realm ente capacitadores
(8)
que, en
Porcentaje de volum en de negocio
generado por las patentes registra-
das en los ltim os tres aos.
generado por nuevos productos
durante los tres ltim os aos.
N m ero de proyectos innovadores
lanzados / total de proyectos.
G astos en I+D / gastos de produc-
cin.
(8) Expresin y desarrollo utilizado por A. M ayo
para identificar los elem entos que sirven com o
infraestructura en el M odelo de Apredizaje O rgani-
zacional. The Pow er of Learning. 1994.
43
La lnea de
actuacin de una
organizacin y la
direccin de los
recursos hum anos
deben estar
ligados y avanzar
conjuntam ente
cada organizacin, proporcionan los
efectos citados:
La estrategia de personal, que nos
orienta tanto sobre el cam ino a
seguir, com o sobre la correcta elec-
cin y priorizacin de los sistem as y
prcticas de Recursos H um anos,
asegurando, de esta m anera, que
las polticas elegidas son coherentes
y apoyan la consecucin de los
objetivos de negocio.
Los lderes, com o responsables de
la gestin de las personas, deberan
ser capaces de im plantar los siste-
m as y prcticas de personal.
La cultura de la organizacin que,
sin duda, es el elem ento cuyo cam -
bio resulta el m s difcil de gestionar,
es una condicin de partida que
deberem os saber interpretar correc-
tam ente a la hora de gestionar a las
personas.
La Estrategia de Recursos Humanos
Teniendo en cuenta la im portancia de
las personas para los accionistas, clien-
tes y em pleados, deberam os analizar
el proceso de planificacin estratgica
de estos recursos.
U na organizacin no puede planificar
el futuro eficazm ente, sin tener m uy
en cuenta las capacidades que necesi-
tar para satisfacer sus objetivos y
estrategias. Cada estrategia de clientes,
de productos o de m ercado tiene sus
im plicaciones en las capacidades orga-
nizativas y de las personas.
Establecer indicadores en nuestra
organizacin, que evalen la bondad
de las actuaciones en m ateria de plani-
ficacin estratgica de personal no
resulta una tarea sencilla, porque esta-
m os hablando de procesos que
requieren grandes dosis de inteligen-
cia, experiencia y creatividad al m ism o
tiem po.
La em presa O racle, a travs de su pre-
sidente financiero, Jeff H enley, recono-
ce que ha reducido sus costes al con-
solidar su infraestructura de Internet y
ha aum entando la productividad de
sus em pleados, lo cual ha hecho dis-
m inuir la necesidad de contratar m s
em pleados.
El resultado de esta poltica fue que
los m rgenes ao tras ao, expresa-
dos com o porcentaje del ingreso, han
m ostrado un crecim iento de dos dgi-
tos en los ltim os cuatro trim estres fis-
cales, seal Jeff H enley.
Fuente: Reuters (2000)
Al desarrollar un proceso de planifica-
cin estratgica, em pezam os por ana-
lizar el sector de m ercado y decidim os
dnde desearam os estar posiciona-
dos, en el contexto de la organizacin
global, su m isin y objetivos.
U na vez tenem os una idea de los
lm ites y de las estrategias principales
a desarrollar, em pezam os a analizar
qu necesitam os para conseguir
estos objetivos estratgicos.
Es decir, tenem os que analizar qu
cam bios se necesitan realizar en tr-
m inos de:
La estructura, geografa, m atriz, l-
neas de negocio, centros de recur-
sos, etc.
Valores, norm as, recom pensas.
Capacidades: conocim ientos, habili-
dades, actitudes y experiencia.
Procesos y sistem as.
U na organizacin
no puede
planificar el futuro
eficazm ente, sin
tener en cuenta
las capacidades
hum anas que
necesitar
Considerando que el propsito de
nuestro Cuadro de M ando es aportar
orientaciones para la construccin de
sencillos indicadores de m edicin, s
plantearem os al lector un conjunto de
preguntas abiertas que sirvan de m edi-
da indirecta del grado de alineam iento
de la estrategia de personal con los
objetivos de negocio.
Ello, a su vez, nos perm itir evaluar la
utilidad y funcionalidad del proceso, en
cuanto al nivel de form alizacin, clarifi-
cacin de la estrategia, conocim iento
de la m ism a por parte de los agentes
de la organizacin que la im plantan,
etc.
guntas que aparecen en la pgina
siguiente y utilizando una escala de 1
a 5 (donde 1 sera m xim a insatisfac-
cin y 5 m xim a satisfaccin), el lec-
tor podr construir un indicador de
D esarrollo Estratgico de la Funcin
de Personal.
Liderazgo
El lder es necesario en todos los pues-
tos de m ando, cualquiera que sea su
nivel de responsabilidad. Ya no basta
con el conocim iento tcnico o de
negocio. Los em pleados tienen cada
da m s inquietudes, hacen m s pre-
guntas, quieren saber por qu hacen
las cosas y quieren participar en la
m ejora de la organizacin.
A esta responsabilidad del lder, se le
unen otras presiones que le afectan,
derivadas del negocio:
N ecesidad de invertir en la actualiza-
cin de conocim ientos y habilidades
Recortes de costes que afectan a los
em pleados.
D elegacin de responsabilidades
desde la sede central a las distintas
unidades, etc.
Sin em bargo, lo que se ha enseado a
los directores durante dcadas est
pensado para un m undo diferente,
probablem ente m s ordenado y m s
predecible.
Las herram ientas y las tcnicas de
direccin tradicionales estn destina-
das a organizar recursos para conse-
guir resultados en un m undo relativa-
m ente estable. Planificar, organizar,
controlar y revisar: ste es el lenguaje
de un director centrado en las tareas
(9)
Estas habilidades son esenciales para
que las cosas funcionen bien. Pero,
Fuente: I.E.S.E. (2000).
GRFICO 15
Organizaciones con definicin de misin.
(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).
70
60
50
40
30
20
10
0
Escritas No escritas
1992 1995 1999
(9) El D irectivo com o gestor de Recursos H um a-
nos. Presidente de Lilly, S.A.
El director de la O rquesta Sinfnica de
Boston y experto en liderazgo, Benja-
m in Zander, habla en su libro The Art
of Possibility" de la orquesta com o un
equipo de alto rendim iento donde la
funcin del lder no es m andar, sino
dirigir y coordinar.
45
Liderazgo significa
sustituir el hbito
de m andarpor
la responsabilidad
de dirigir o la
habilidad de
gestionar
Nivel de implantacin, formalizacin y difusin del proceso estratgico:
D ispone su organizacin de un m arco o plan prctico para conseguir la plantilla
deseable?
Evala sistem ticam ente su organizacin, sus com petencias a nivel de em presa y
se utilizan stas en la planificacin estratgica de negocio?
Evala y adapta sus planes estratgicos segn las necesidades y capacidades de
su persona?
Su em presa evala todos los planes estratgicos en trm inos de capacidades
hum anas requeridas?
Existen en su organizacin inform es de polticas form alm ente establecidos, que
sirvan de base para el desarrollo de la planificacin de la plantilla?
Com unica claram ente a sus directivos la form a en que se establecer dicha plani-
ficacin?
Alcance y eficacia del proceso:
Su organizacin cuenta con una plantilla cuyas caracterstica obedecen al tipo de
organizacin deseada para conseguir los objetivos estratgicos de negocio?
Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su em presa tom adas com o
referencia positiva en otras em presas?
Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y desea-
das por otras organizaciones de su com petencia?
Su em presa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicacin o superposi-
cin innecesaria de funciones?
Existe una definicin form al y clara de las capacidades que deben reunir los lderes?
adem s, hoy en da se requiere una
capacidad m ucho m s am plia por par-
te de las personas que ocupan un car-
go de direccin.
Se han realizado m uchos estudios a
partir de este enfoque de liderazgo.
Aunque cada uno de ellos nos introdu-
ce una perspectiva distinta, un deno-
m inador com n sobre el que coinci-
den la m ayora, es la necesidad de
sustituir el hbito de m andarpor la
responsabilidad de dirigir.
Tom ando com o punto de partida la
definicin de Andrew M ayo
(10)
, el lder
es alguien que debe reunir los siguien-
tes rasgos:
(10) A M ayo y E. Lank. The Pow er of Learning. A
guide to gaining com petitive advantage. Instituto of
Personnel and D evelopm ent. 1994.
U na visin
com partida es un
poderoso agente
m otivador: si las
personas estn
m otivadas a
alcanzar esas
m etas, superarn
m uchos
obstculos para
conseguirlas.
Andrew M ayo
Visionario
Potenciador
Sabe tom ar riesgos
Aprende
Entrenador
Colaborador
La utilidad de esta definicin para
nuestro Cuadro de M ando reside en la
idea, cada vez m s extendida en la
em presa de hoy (cuyas organizaciones
tienden a establecerse sobre vnculos
jerrquicos cada vez m s diluidos), del
papel de los responsables y lderes
com o facilitadores, gestores y definido-
res de prioridades, adem s de apoyar
a sus equipos.
Estos rasgos, que definen el perfil
objetivo del lder deseado para nuestro
caso, son los que perm itirn un autn-
tico crecim iento de los equipos hum a-
nos que gestionan y, por tanto, nos
darn una m ayor garanta en el logro
de los objetivos de negocio estableci-
dos. M etas a corto, m edio y largo pla-
zo, cuya consecucin requiere la m xi-
m a contribucin de todos para que
puedan ser alcanzadas.
Partiendo de la definicin de dicho
autor, a continuacin proponem os una
breve descripcin de cada uno de los
rasgos, as com o diversas preguntas
que sirven de guas para evaluar y
m edir las fortalezas y debilidades en
relacin al liderazgo:
Visionario: en el mundo empresa-
rial actual, en el que es necesario
convivir en un entorno de incerti-
dumbre, los lderes deben poseer
la habilidad de visualizar mental-
mente la imagen de la organiza-
cin que desean crear. Esta visin
debe ser compartida, de forma
que gue a los miembros de los
equipos.
Potenciador: en el sentido de dar a
nuestros colaboradores la respon-
sabilidad sobre los resultados. La
delegacin exige, a cambio, conse-
guir los resultados consensuados.
El xito de la em presa sueca de
m obiliario IKEA, reside en tener una
visin clara para m ejorar la calidad de
la vida diaria de todos, a travs de un
m obiliario bien diseado y de bajo
coste enfocado al cliente.
Tienen los responsables de la direccin
de personas en su em presa una visin
clara y com partida de hacia dnde va la
m ism a?
En esa visin, se han tenido en cuenta
los distintos planteam ientos y de dife-
rentes niveles de la organizacin?
Se com unica de form a eficaz dicha
visin hacia el resto de los equipos?
Los beneficios de la delegacin o
em pow erm entson evidentes: las per-
sonas que son potenciadas tienen que
pensar por s m ism as, tom ar decisiones
propias y, por tanto, tienen la oportuni-
dad de aprender de sus errores y de
desarrollarse en la propia accin.
Existe un estilo de direccin donde
directivos y m andos m arcan unos obje-
tivos y en el que cada individuo puede
establecer sus propias orientaciones,
pautas y criterios para lograrlos?
Im pulsa la direccin la autonom a de
actuacin activam ente, reconocindola
y prem indola?
Existe un m arco de confianza de dele-
gacin basado en la capacidad de los
colaboradores y equipos?
47
Entrenador: un elemento esencial
que caracteriza a un lder es la
capacidad de aadir valor a travs
de componentes que residen en
otras personas de su organizacin.
En este sentido, los lderes tienen
que gestionar sus equipos siendo
claros en el reconocim iento de las
fortalezas y debilidades de la gente
con la que trabajan, con el objetivo
de potenciar las prim eras y m inim i-
zar las segundas.
Saber tomar riesgos: en un entor-
no empresarial cambiante, es
imprescindible la asuncin de ries-
gos. Tanto el xito como el fracaso,
son la consecuencia de haber asu-
mido un riesgo.
Evidentem ente, en estos entornos
deben existir form as en las que se
fom ente la tom a de decisiones y se
sepa calcular y asum ir el riesgo de
las m ism as.
Aprendizaje: es im portante que se
potencie, por parte de los lderes,y
que ste represente un ejemplo
para los dems y un objetivo en s
mismo para los propios lderes.
Colaborador: sta constituye una de
las caractersticas que adquiere espe-
cial relevancia para aquellos lderes
que tienen relacin funcional sobre
un gran nmero de personas sobre
las que no tienen jerarqua directa.
Por ejem plo, esto sucede a m enudo
en grandes organizaciones en las que
las redes de contacto y la construc-
cin de un netw orkingperm iten
acceder a m uchos recursos, habilida-
des o conocim ientos, que pueden lle-
gar a ser de vital im portancia para el
xito o fracaso en el trabajo.
M ediante una valoracin de los seis
rasgos anteriores utilizando una escala
de 1 a 5 (donde 1 sera m xim a insa-
tisfaccin y 5 m xim a satisfaccin),
construyse el siguiente indicador:
Q u tiem po invierten los directivos de
su em presa en desarrollar a los dem s?
Q u tiem po invierten los directivos y
m andos de su organizacin en form arse
a s m ism os?
Asum en sus lderes riesgos calculados?
Existen m ecanism os en su em presa
para aprender de los errores y com partir
ese aprendizaje con los dem s?
En su organizacin se fom enta la expe-
rim entacin?
Posee cada directivo y m ando de su
em presa un plan de desarrollo personal?
Establecen de form a sistem tica,
m ecanism os de aprendizaje para com -
partir las distintas experiencias y proyec-
tos realizados?
Existe un espritu de colaboracin entre
los lderes de su organizacin con sus
hom logos?
Invierten tiem po en trabajar y fom entar
las redes internas y externas para conse-
guir contactos?
Indice de determinacin de capa-
cidades directivas
Puntuaciones obtenidas en cada
uno de los rasgos de perfil directivo
6 x N de cuestiones
El poder potencial
de los Recursos
H um anos
depende de la
existencia de una
adecuada cultura
organizativa
La cultura idnea
El poder potencial de los recursos
hum anos es totalm ente dependiente
de la existencia de una cultura organi-
zativa que contribuya a la construccin
de los valores necesarios para el xito
em presarial.
Por ejem plo, si el xito em presarial de
una organizacin pasa por su capaci-
dad de innovacin, ser necesario
crear una cultura que fom ente la
curiosidad, la confianza, la asuncin
de retos y desafos y el perdn de los
errores, en lugar del la rigidez, la jerar-
qua y la burocracia.
La cultura es el producto de m uchas
influencias (historia, situacin geogrfi-
ca, influencia de los lideres, etc.), cuyo
resultado deriva en un conjunto de
norm as o pautas de actuacin, en
algunos casos escritas y form alizadas y
en otros, no.
Al igual que ocurre en las personas,
cam biar los com portam ientos y los
hbitos es un proceso difcil de asim ilar
por m uchas organizaciones.
En definitiva, cada organizacin tiene
una cultura nica, que se debe enten-
der bien y con la que se trabajar si se
quiere lograr el cam bio.
La dificultad que entraa, en s m ism a,
la evaluacin de los factores culturales
no nos exim e de la necesidad de
incluir aquellas variables que perm itan
evaluar la influencia de los rasgos cul-
turales en los resultados finales, si no
querem os tener incom pleto nuestro
Cuadro de M ando Integral.
A la hora de establecer unas pautas
para m edirla contribucin de la cul-
tura en la organizacin, proponem os la
construccin de indicadores que, a tra-
vs de un conjunto de preguntas, eva-
len los siguientes elem entos que inci-
GRFICO 16
Liderazgo.
C a p a ci d a d d i re cti va
0.20 0.40 0.60 0.80
V
P
S
A
E
C
Culturasignifica la form a en que se
hacen las cosas es decir, la personali-
dad y el com portam iento de la orga-
nizacin.
Fuente: I.E.S.E. (2000).
Encuesta realizada entre las primeras 500 empresas
espaolas.
GRFICO 17
Cultura: documentos formales.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Misin o Visin Credo o Valores
Cdigo de Conducta
Entendem os por cultura de em pre-
sa el conjunto de principios com parti-
dos por los m iem bros de una organi-
zacin, que identifican a la em presa,
diferencindola de las dem s y que
determ inan las relaciones tanto entre
trabajador y em presa com o entre
em presa y sociedad
Fuente: Fremap. Definicin de la cultura de
empresa
49
den directam ente en la configuracin
de unos determ inados rasgos cultura-
les:
Valores y creencias: evaluacin de
la existencia de un determ inado
credo.
Comunicacin: cm o es el lengua-
je de los em pleados de nuestra
organizacin.
Comportamientos de la direccin:
cm o contribuyen stos a la crea-
cin de la cultura deseada.
Normas de comportamiento: qu
es correcto e incorrecto.
guntas siguientes y utilizando una
escala de 1 a 5 (donde 1 sera m xi-
m a insatisfaccin y 5 m xim a satisfac-
cin), el lector puede construir un indi-
cador de Idoneidad Cultural.
Para evaluar cada uno de los elem en-
tos anteriorm ente m encionados, se
propone al lector la form ulacin de las
siguientes preguntas sobre su organi-
zacin:
Existe un cdigo de valores deseados que los explicite?
La direccin respalda explcitam ente los valores culturales deseados?
Q u nm ero de acciones o elem entos de com unicacin fom entan e im pulsan de form a
explcita esta cultura y valores?
Vase aqu, por ejemplo, elementos visibles para el empleado, referencias en discursos de
los directivos, existencias de polticas escritas, etc.
Existe un lenguaje habitual en su organizacin que apoye la im plantacin de la cultura
deseada?
M uestran preocupacin los lderes de la organizacin por los valores culturales deseados?
Reconocen los lderes de la organizacin (a travs de sistem as de reconocim ientos) los
com portam ientos y actitudes realm ente deseados?
Los sistem as y las polticas de gestin de Recursos H um anos incluyen y fom entan los valo-
res deseados?
51
ALG U N O S
IN D ICAD O RES
D E
REFEREN CIA
Am plitud y seguim iento sobre Segu-
ridad e H igiene.
Antigedad m edia de la base de
clientes.
Antigedad m edia de los em pleados.
Beneficio por accin.
Beneficios operativos.
Beneficio por em pleado.
Cam bios de responsabilidades, fre-
cuencia y tiem po prom edio.
Clim a laboral.
Com pensacin total de la com paa
por em pleado.
Com unicacin interna, participacin.
Coste del absentism o.
Coste de la m asa salarial del perso-
nal, en relacin a la plantilla.
Coste salarial real del personal ads-
crito a convenios colectivos, en rela-
cin al coste salarial segn los lm i-
tes establecidos en el m ism o.
Coste de los litigios relativos a per-
sonal.
Coste por contratacin.
Coste unitario de las horas de for-
m acin.
Costes de rotacin.
Costes variables com o porcentaje
de los ingresos variables.
Coste de accidentes.
D esviacin m edia entre com peten-
cias disponibles e ideales.
D ividendo por accin.
Eficiencia del gasto asociado a la
funcin de personal.
EVA.
Evaluacin de program as de form a-
cin.
Evaluacin del desem peo y partici-
pacin.
Form acin, segn colectivos, progra-
m as, etc.
G astos de personal por em pleado.
G asto de personal / G astos totales.
em pleado.
G asto m edio de seleccin externa
(por proceso).
G asto en program as de form acin y
desarrollo profesional, en relacin al
nm ero de em pleados.
G astos en I+ D / gastos de produc-
cin.
Im porte de la retribucin fija, en
relacin a la retribucin total.
A lg u n o s i n d i ca d o re s d e re fe re n ci a
ALG U N O S
IN D ICAD O RES
D E
REFEREN CIA
Im porte de la retribucin variable,
en relacin a la retribucin total.
Im porte de los program as de reco-
nocim iento, en relacin a la plantilla.
Increm ento de ventas a nuevos
clientes / Increm ento del volum en
de ventas en el m ercado.
Increm ento de ventas de la em pre-
sa / Increm ento del volum en de
ventas en el m ercado.
Increm ento de clientes en el seg-
m ento relacionado com o objetivo.
Indice de m ejora de com petencias.
Indice de com petencia, segn crite-
rio de segm entacin / G astos aso-
ciados a la funcin de personal.
Indice de determ inacin de capaci-
dades directivas.
Indicador de productividad.
Indicador de desarrollo estratgico.
Indice de accidentes.
Indice de satisfaccin del em pleado.
Indice de satisfaccin del cliente.
Intranet, uso.
N ivel de com prom iso de los em ple-
ados con el proyecto em presarial.
N ivel de satisfaccin de los em plea-
dos, en relacin a los Jefes que les
dirigen.
N ivel de acceso de los em pleados a
form acin para poder desem pear
adecuadam ente su trabajo.
N ivel de reconocim iento a los
em pleados por la realizacin de su
trabajo.
N ivel de satisfaccin general de los
em pleados con la em presa.
N ivel de m otivacin de los em plea-
dos con la retribucin percibida.
N uevas contrataciones externas en-
tre posiciones ofertadas.
N m ero de reclam aciones recibidas /
Volum en de negocio.
N m ero de reclam aciones recibidas /
Volum en de negocio que represen-
tan.
desem peo ptim o, en relacin al
nm ero de personas evaluadas.
desem peo satisfactorio, en rela-
cin al nm ero de personas evalua-
das.
desem peo insatisfactorio, en rela-
cin al nm ero de personas evalua-
das.
N m ero de personas que pueden ocu-
par otros puestos en la organizacin.
N m ero de personas que slo pue-
den ocupar la posicin actual.
N m ero de prom ociones realizadas
por em pleado.
N m ero m edio de candidatos eva-
luados por posicin ofertada.
N m ero de proyectos innovadores
lanzados / Total de proyectos.
53
ALG U N O S
IN D ICAD O RES
D E
REFEREN CIA
N m ero de cursos im partidos
segn tem as.
N m ero de program as publicitarios
de reclutam iento.
Pay O ut.
PER.
Plantilla actual, en relacin a la nece-
saria para el nuevo ejercicio.
Polivalencia m edia de la plantilla
(m edida en base al nm ero de posi-
ciones ocupadas por los em pleados
a lo largo de su carrera profesional).
Porcentaje distribucin de gasto de
personal.
Porcentaje de personas con nivel
significativam ente inferior al desea-
do en com petencias clave.
nen potenciales sucesores dentro
de la organizacin.
nen identificadas nuevas responsa-
bilidades dentro de la organizacin.
cipan en program as de form acin y
desarrollo profesional.
para el desarrollo profesional.
de resultados.
generado por las patentes registra-
das en los ltim os tres aos
generado por nuevos productos
durante los ltim os tres aos.
Porcentaje de em pleados con acce-
so a oportunidades apropiadas de
form acin y desarrollo.
Porcentaje anual de nuevo m aterial
para los program as de form acin.
Porcentaje de la nm ina invertida
en form acin.
Posiciones ofertadas.
Presupuesto del departam ento de
personal com o porcentaje de ven-
tas.
Productividad.
Prom edio de nm ero de aos de
experiencia en la profesin.
Proporcin de facturas rectificadas
en relacin al total de em itidas.
Reduccin del coste de los procesos
productivos / Inversin en m ejora
de proceso.
Rentabilidad m edia de clientes.
Retribucin diferida, en relacin a la
retribucin total.
Rotacin de personas deseadas,
contratadas durante sus doce pri-
m eros m eses en la com paa.
Rotacin de personal segn fuente
de reclutam iento.
Tasa de absentism o, segn catego-
ra, nivel o rendim iento.
Tasa de rotacin de clientes.
ALG U N O S
IN D ICAD O RES
D E
REFEREN CIA
Tiem po m edio de perm anencia en
el puesto.
Tiem po de form acin por em plea-
do.
Tiem po m edio de duracin de los
procesos de seleccin.
Tiem po de respuesta a peticiones
de inform acin.
Tiem po dedicado a la rotacin de
nuevos em pleados.
Valor de m ercado aadido.
Volum en de ventas por producto.
Volum en de ventas de la unidad de
negocio / Volum en de negocio en
el m ercado.
55
La cantidad justa!
Parece que una publicacin dedicada
a indicadores y m arcador sim ultneo
tendra que prom ocionar el uso de
m uchos de ellos.
El prim er indicador tedra que ser el de
la cantidad de inform acin que proce-
sam os o que creem os necesitar para
tom ar decisiones. En m uchos casos es
excesiva y nuestros departam entos se
pierden en el m arasm o de papeles,
libros y datos inform ticos con la sen-
sacin de que siem pre necesitan m s.
El prim er indicador de esta publicacin
debera patrocinar una drstica selecti-
vidad entre la inform acin disponible,
basada en la calidad y la sntesis.
Los tradicionales
Los indicadores tradicionales que tene-
m os en la em presa podran resum irse
en m edia docena:
El Balance, indicador de dnde est
el dinero.
La Cuenta de Resultados o Prdidas
y G anancias, que indican si ganas o
pierdes.
Indicadores de rentabilidad que nos
m uestran si las ganancias son sufi-
cientes.
Indicadores de valor aadido para dar
satisfaccin a los acreedores.
Resultados o indicadores sobre los
resultados en reas de negocio don-
de hay una aportacin individual o de
pequeo equipo, com o m uestra de
la aportacin individual al valor. En un
departam ento de Personal / Recur-
sos H um anos, por ejem plo, absentis-
m o, costes sociales, etc.
Mirar hacia el futuro
Los indicadores deben ser para gober-
nar el futuro de la em presa. Acudam os
a los datos histricos slo com o herra-
m ienta com parativa y de progreso. N o
olvidem os que nuestros colectivos
relacionados (stakeholders) m iran al
futuro y aspiran a que el futuro sea
m ejor que el presente. El pasado nos
interesar, tan solo en lo que nos sirva
para gobernar el futuro.
Qu atencin nos merece la
seleccin?
Veam os, por ejem plo la im portancia
que se da en las em presas a toda la
tem tica de la seleccin del personal.
En el siglo XXI, hablam os de la eviden-
cia de que el xito de la em presa
depende, en gran m anera, de los
conocim ientos, las com petencias del
personal y, finalm ente, del equipo
hum ano. La seleccin del personal tie-
ne una im portantsim a repercusin,
tanto a corto com o largo plazo. Cun-
tas personas de nuestros recin con-
tratados han sido seleccionados con
program as y m todos debidam ente
validados? Saben ustedes que el
0.3% del Producto Interior Bruto de
EEU U est invertido slo para la selec-
cin y form acin de jvenes investiga-
dores?
Motivacin del personal
Pensam os que el m ejor m otivador de
nuestro personal, sigue siendo el xito
en las cifras de resultados, el creci-
m iento sostenido de la em presa y la
estabilidad en el tiem po. Adem s, la
R e fle x i o n e s
satisfaccin ser m ayor, si estas cifras
son m ejores que las de sus com peti-
dores.
La comunicacin es vital
El xito de nuestra gestin depender
m s de la inform acin que sepam os
transm itir y el personal entienda que
de lo que nosotros pensem os. Igual
ocurre con los indicadores: es nuestro
personal quien debe entenderlos, m s
que nosotros.
La satisfaccin del personal
Sabem os que la satisfaccin del perso-
nal acom paa en m uchas ocasiones al
xito de la em presa. A esto aspiram os,
pero no siem pre es as. Tam bin, hay
situaciones en las que el xito es fruto
de una reaccin a tiem pos difciles o a
razones m s alejadas del personal. En
fin, que deseam os que nuestro pro-
yecto de em presa sea lo m s hum ano
posible, sin perder la perspectiva de su
razn de ser.
Todo es cuantificable
Esta publicacin es orientativa e inspi-
radora sobre los innum erables recur-
sos cuantitativos de que disponem os.
Todo es cuantificable y puede ser
m edido! As nos lo dem ostrarn nues-
tros colaboradores si les pedim os que
nos cuantifiquen aspectos cualitativos
de sus objetivos, para la posible intro-
duccin de un sistem a de retribucin
variable.
Nuestros indicadores personales
En la reciente encuesta-estudio sobre
em pleabilidad patrocinada por FU N D I-
PE, se puso en evidencia la ruptura de
la tradicional lealtad en el em pleo, a
favor de la persona com o gestor de su
autoem pleo y, hasta casi podram os
decir, la persona com o em presario de
s m ism o. N osotros com o personas
tam bin tenem os indicadores m s o
m enos explcitos sobre nuestro des-
arrollo y progreso.
El Benchmarking
El Benchm arkingo com paracin sec-
torial de las "m ejores prcticas", ha
sido utilizado com o un instrum ento
para m ejorar la eficacia en la em presa.
Con esta publicacin, pretendem os
defender que el m ejor Benchm ar-
kingem pieza dentro de la em presa,
con com paraciones sucesivas en el
tiem po. Con ello, estarem os seguros
de que los criterios de com paracin
son los m ism os y los resultados se
m edirn por la tendencia y por el gra-
diente o im portancia relativa de la des-
viacin. Seguros de nuestros datos y
criterios es entonces im portantsim o
que m irem os por encim a de la barre-
rapara com pararnos con nuestro sec-
tor, clientes y com petidores. Ellos
sern tiles para entender, aprender e
innovar.
Para quin sirven?
U na de las m isiones m s im portantes
de la direccin general en el m om ento
de aceptar o elaborar su presupuesto,
es elegir entre las m uchas opciones
para una inversin que le presentan
los distintos departam entos funciona-
les o proyectos de la em presa. Es fcil
de entender que cuando los recursos
son lim itados, el em presario slo elegi-
r las inversiones con m ayor aporta-
cin de valor y aquellas que supongan
una respuesta directa a la estrategia de
la em presa. Los indicadores deben
servirnos, tanto para el propsito de
establecer prioridades, com o despertar
la iniciativa para otras opciones.
57
La gestin del conocimiento
O tra evidencia de la m encionada
encuesta-estudio sobre em pleabilidad,
patrocinada por FU N D IPE, fue el cam -
bio de lealtades en las relaciones de
trabajo.
La em presa valora m s los resultados,
que la dedicacin y el esfuerzo. A los
em pleados no se les m ide slo por
sus conocim ientos tcnicos, hoy con
accesibilidad m s fcil, sino por sus
com petencias para obtener resultados.
Com petencias que en el da a da
segregarem os entre los conocim ientos
(el saber), las destrezas o habilidades
(saber hacer) y las actitudes y/o aptitu-
des proyectivas (saber estar), tales
com o liderazgo, orientacin al logro,
visin del m ercado y negocio, actitud
proactiva, trabajo en equipo, etc. La
em presa del futuro depender del
hbil equilibrio y desarrollo de las m is-
m as integrndolas con los objetivos
del negocio, el aprendizaje y desarrollo
y, en fin, una sana gestin por com pe-
tencias.
FUNDIPE
59
B i b li o g ra f a u ti li za d a
d e i n te r s p a ra e l le cto r
LIBROS
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D . N orton. 1996.
M odelo Intelect M edicin del Capital Intelectual. Euroforum . 1998.
Key M anagem ent Ratios. W alsh Pitm an Publishing 1997.
The Pow er of Learning. A G uide to G aining Com petitive Advantage A. M ayo y E. Lank. Instituto of
Personnel and D evelopm ent 1994.
El Capital Intangible com o clave estratgica en la com petencia actual. Bueno, E. Boletn de Estu-
dios Econm icos, Asociacin de Licenciados de la U niversidad Com ercal de D eusto, N 164.
Cm o m edir los Recursos H um anos. Jac Fitz-Enz, Ediciones D eusto.
Factbook Recursos H um anos. H ay G roup, Editorial Aranzadi & Thom son.
The Scorecard. Linking Peopie, Strategy, and Perform ance Brian E. Becker. M ark A. U selid. D ave
U lrich H arvard Business School Press.
G estin Integrada de Personas. Alfonso C. M orales G utirrez. J. Antonio Ariza M ontes. Em ilio
M orales Fernndez. 1999.
D ireccin estratgica de Recursos H um anos. M artha Alicia Alls.
Estrategia, G estin y H abilidades directivas. J. Prez M oya. 1997. Ed. D az de Santos.
D iccionario de Recursos H um anos. D irigido por M anuel Fernndez Rios. Ed. D az de Santos. 1999.
ARTCULOS
Previsiones estratgicas en la em presa. Jos Alvarez Lpez y Felipe Blanco Ibarra. Partida D oble.
1996.
Cuadro de M ando eficaz. Lupez M uoz. Staff Em presarial.
Q u es y cm o se construye el Cuadro de M ando Integral. O riol Am at Salas y Jack D ow ds H arvard
D eusto Business Review .
Evaluacin de Resultados: Algo m s que nm eros. Robert S. Kaplan and D avid P. N orton. H arvard
D eusto Business Review .
La G estin, por Com petencias y el Cuadro de M ando Integral. Jos M ara O rtiz. Capital H um ano
N 131. 2000.
People Scorecard: U na herram ienta de diagnstico de la Funcin de Recursos H um anos. Juan
Salazar. Capital H um ano N 134. 2000.
La M edicin de las prcticas de Recursos H um anos. Carlos Snchez-Runde. Capital H um ano N
134. 2000.
El Cuadro de M ando Integral. U na herram ienta para conseguir que las estrategias diseadas se
im planten realm ente. H ay G roup, Factbook Recursos H um anos.
Using the Balance Scorecard as a strategic m anagem ent system . Robert S. Kaplan and D avid P. N orton.
H arvard Business Review. 1996.
Putting the Balance Scorecard - M easures that drive perform ance. Robert S. Kaplan and D avid P. N or-
ton. H arvard Business Review. 1993.
PAGINAS WEB
w w w .gestion2000.com
w w w .expansionyem pleo.com
w w w .m arketing-eficaz.com
w w w .w ideyes.com
w w w .capitaldictionary.com
Supuesto prctico
Glosario de Indicadores
Cuadro de mando
gestin de personas
1
S U P U E S TO P R AC T I C O
I N D I C E
1. SUPUESTO PRCTICO: Supuesto sobre una empresa
terica construido para la mejor comprensin de
la creacin del Cuadro de Mando y de los Indicadores
Propsito, caractersticas del sector, estrategia de nuestra em presa . . . . . . . . . . . . . . . .3
D iseo del Cuadro de M ando de nuestra em presa, relaciones causa-efecto . . . . . . .5
Construccin de Indicadores. D atos de la em presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Anlisis de Indicadores segn los colectivos interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
2. GLOSARIO DE INDICADORES
G losario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
3
Propsito
Con el propsito de establecer el proceso de reflexin en la elaboracin del CUAD RO D E
M AN D O IN TEG RAL, hem os considerado una em presa ficticia cuya actividad se centra en
la fabricacin y sum inistro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la cons-
truccin.
Sobre esta base y teniendo en cuenta el M odelo de Im plantacin del Cuadro de M ando,
los pasos a realizar para la im plantacin del m ism o van a ser los siguientes:
Caractersticas del sector
El sector de la m etalurgia ocupa un lugar destacado en Espaa. Se trata de un sector tra-
dicional que constituye uno de los pilares bsicos de la econom a espaola.
En el ao 2000, la creacin de em pleo aum ent en un 3,6% , dando trabajo a m s de
1.300.000 personas en todo el pas.
Lo que
no se
puede
m edir no
se puede
gestionar
S u p u e sto p r cti co
E TA P AS
Planteamiento inicial Identificacin de la unidad/ es
de negocio objeto del C.M.I.
Establecimiento de interrelaciones
entre las unidades de negocio
y resto de la organizacin.
Conocimiento de las bases que
configuran el C.M.I. RR.HH.
Reflexin individual del Directivo/ s
responsable de la Unidad/ es.
Explicitacin de objetivos globales.
Anlisis de la aportacin de valor
de cada rea a los objetivos
globales de negocio.
Sesin inicial de trabajo del equipo
directivo responsable de la unidad,
y designacin de un coordinador
de proyecto.
Sesin de trabajo de conclusiones.
Seleccin de los indicadores de
cada inductor que son tiles
para la medicin.
Anlisis de Indicadores por parte
del coordinador de proyecto.
Revisin y validacin de
Indicadores propuestos por el resto
del equipo directivo.
Nuevos anlisis de los procesos
anteriores.
Reconsideracin de las medidas
adaptadas en el ciclo anterior.
Explicitar objetivos
y estrategias de RR.HH.
AC T I VI D A D E S M E TO D O LO G A
Seleccin de indicadores
de actuacin
Seguimiento peridico
o cclico
4
La posicin tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:
La necesaria apuesta del sector por investigacin en I + D .
El encarecim iento de los costes de las m aterias prim as, provocado en parte por la
debilidad del euro y la subida de tipos de inters.
Pero estos factores no son los nicos que estn incidiendo en el sector, tam bin se estn
produciendo profundas e im portantes m odificaciones en su estructura y com posicin,
que alterarn los factores crticos de xito del sector:
La estrategia de nuestra empresa
D erivado de un anlisis de las tendencias del sector de la construccin, nuestra em presa
opta por m ejorar los siguientes O BJETIVO S ESTRATG ICO S que le perm itan m antener y
m ejorar su posicin com petitiva en el m ercado m ediante:
M ejora de la rentabilidad de la com paa, a travs de la m axim izacin de los benefi-
cios operativos y la m inim izacin de los costes de produccin.
M ejora en la calidad de sus procesos y servicios para contribuir a alcanzar los estnda-
res de calidad em presarialm ente deseables.
Consciente del valor de sus Recursos H um anos y de la necesidad de m ejorar su ren-
dim iento, ha im plantado nuevos program as que procuran la m ejora del rendim iento
individual del em pleado y al increm ento de su satisfaccin, as com o la m ejora de la
capacidad de direccin de los m andos de la em presa.
N u e va s te n d e n ci a s
d e l se cto r
I Tecnificacin de los procesos.
I Mejora del nivel de competencias
tcnicas de los empleados.
I Mejora de la calidad de los
procesos y servicios.
I Bsqueda de alternativas para
la mejora de la productividad.
I Mejora de la rentabilidad de
la compaa para la reinversin
de beneficios hacia nuevas
lneas de negocio.
Nuevas tecnologas
Desarrollo
de nuevos mercados
Mejoras competitivas
5
A continuacin exponem os el proceso de reflexin para la eleccin de Inductores e Indi-
cadores en la elaboracin del Cuadro de M ando.
El diseo del Cuadro de Mando
de nuestra empresa
Entre los principales objetivos em presariales de nuestra organizacin se encuentra orien-
tar los distintos sistem as de gestin a los resultados de negocio. Adem s, toda organiza-
cin tiene la necesidad de alinear su gestin, tratando de m axim izar el valor de la inver-
sin de sus accionistas.
Por todo ello, los Indicadores seleccionados han sido los siguientes:
E stra te g i a
d e N e g o ci o
Mejora de la rentabilidad
de la Compaa
I Maximizacin de los beneficios operativos.
I Minimizacin de los costes productivos.
I Maximizacin del valor para el accionista.
Mejoras del rendimiento
de los empleados
I Mejora del rendimiento individual.
I Mejora de la satisfaccin del empleado.
I Mejora de las capacidades de direccin
de los mandos.
Mejora de la calidad
de procesos y de servicio
I Satisfaccin de los Clientes.
I Mejora de las competencias tcnicas
de los empleados.
I N D I C A D O R E S I N D U C TO R E S
Generacin de valor para
el accionista
Generacin de beneficios
Reduccin de los costes
productivos
Dividendo por accin:
dividendos totales / n de acciones.
Pay-out:
dividendos totales / beneficio despus de impuestos.
Beneficio por accin:
BDT / n de acciones.
Minimizacin del gasto de personal:
Coste masa salarial / n empleados.
Reduccin de mermas.
E stra te g i a d e N e g o ci o
6
N uestra em presa busca la sensibilizacin del trabajador hacia la calidad en el desarrollo
de su trabajo, del producto y de servicio para cum plir un doble objetivo:
Evitar que la incentivacin de la produccin vaya en perjuicio de la calidad de la m is-
m a.
Contribuir a alcanzar los estndares de calidad interna y externa em presarialm ente
deseables.
Si se pretende m ejorar el rendim iento global de la com paa, es necesario vincular este
objetivo con el rendim iento individual de los em pleados, a travs de la m edicin de la
productividad.
I N D U C TO R E S I N D I C A D O R E S
Calidad de servicio
al Cliente
Mejora del nivel
de competencia tcnica
Proceso formativo
Nmero de reclamaciones realizadas
por toneladas producto producido.
Gastos en I+D / Gastos de produccin.
ndice de competencias tcnicas.
Gasto medio de formacin tcnica
por empleado.
Tiempo de formacin por empleado
que ha seguido algn programa.
I N D U C TO R E S I N D I C A D O R E S
Rendimiento de
los operarios
Capacidades de
los mandos
Satisfaccin
del empleado
Productividad = Produccin final / n de horas trabajadas.
ndice de liderazgo de los mandos.
ndice de satisfaccin de los empleados.
7
Relaciones Causa-Efecto
U n elem ento clave en el diseo del Cuadro de M ando, es el establecim iento de relacio-
nes causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejem plo, las rela-
ciones a establecer seran las siguientes:
Generacin de valor
para el Accionista
Generacin
de beneficios
Reduccin de los costes
de produccin
Calidad de servicio
al Cliente
Rendimiento de
los operarios
Mejora de competencias
tcnicas
Satisfaccin de
los empleados
Capacidades
de los mandos
Proceso
formativo
Accionista
Cuenta
de resultados
Cliente externo
Cliente interno o persanal empleado
Procesos
e infraestructura
8
Cuadro de mando
P E R S P E C T I VA
Accionista
Dividendo por accin.
Pay-out.
500 ptas. / acc.
50 %
Cuenta de
Resultados
Beneficio por accin.
Minimizacin del gasto
de personal.
1.000 ptas. / acc.
6.750.000
ptas. / empleado
Cliente
Porcentaje de volumen de negocio
del ao en curso por productos
lanzados en los ltimos tres aos.
Gastos en I+D / Gastos
de produccin.
20 %
15 %
Personal
ndice de satisfaccin.
Indice de competencia tcnica
deseada.
Productividad.
59 %
63.7 %
10 millones
Procesos e
Infraestructura
Tiempo de formacin por empleado
que ha seguido algn programa.
Gasto medio de formacin por
empleado.
ndice de capacidad de
los mandos.
22.5
h. / empleado
220.000
ptas. / empleado
I N D I C A D O R
VA LO R
AC T U A L
VA LO R
O B JE T I VO
P e rfi l D i re cti vo (Directores y Mandos)
1 2 3 4 5
V
P
S
A
E
C
Directores Mandos Deseables
9
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
Construccin de indicadores
Memoria Financiera
BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas.
ACTIVO
ACTIVO FIJO : 200.000
(Fbrica y m aquinaria)
EXISTEN CIAS 100.000
D EU D O RES 150.000
(Clientes)
CAJA Y BAN CO S 50.000
ACTIVO CIRCU LAN TE: 300.000
500.000
PASIVO
CAPITAL EN ACCIO N ES 30.000
(60.000 acciones)
RESERVAS ACU M U LADAS 170.000
FO N D O S PRO PIO S: 200.000
D EU DA 100.000
(Prstam o a 10 aos)
ACREED O RES
o PASIVO CIRCU LAN TE 200.000
EXIG IBLE: 300.000
500.000
Activo fijo
(AF)
Fondos propios
(FP)
Existencias
Exigible a largo
plazo
Realizable
Exigible a corto
plazo
Gastos
explotacin
Gastos
financieros
Ventas
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Beneficio (B)
Disponible
10
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
Cuenta de Resultados del Ejercicio 2000
(000 pesetas)
Ventas a terceros 1.000.000)
Coste del producto vendido (700.000)
Beneficio bruto del ao 300.000)
G astos de ventas y adm inistracin (200.000)
Beneficio antes de intereses e im puestos (BAII) 100.000)
G astos financieros (10.000)
Beneficio neto antes de im puestos (BAI) 90.000)
Im puesto de Sociedades (30.000)
Beneficio neto despus de im puestos (BD I) 60.000)
Reparto del beneficio Ejercicio 2000
(000 pesetas)
D ividendo ordinario 30.000
Beneficio retenido com o reserva 30.000
Beneficios retenidos ejercicios anteriores 140.000
Reservas acum uladas 170.000
Valor de m ercado de la accin 4.000 ptas./accin
Coste de capital de m ercado 10%
La distribucin de clientes es la siguiente:
Memoria de Gestin Comercial y
Desarrollo de Negocio
D i stri b u ci n C li e n te s
Grandes Clientes 90 65 % 60 %
Resto de Clientes 210 35 % 40 %
N m e ro d e C li e n te s Vo lu m e n d e Ve n ta s B e n e fi ci o b ru to
11
La estrategia para el ao 2001 est centrada en la captacin de grandes clientes, en
los que se obtiene m ejores niveles de rentabilidad.
Volum en de ventas (ao 1999) = 950.000.000 Ptas.
Crecim iento del m ercado nacional, respecto al ao anterior = 3%
Ventas de nuevos productos, lanzados en los ltim os 3 aos = 200.000.000 Ptas.
G astos en I + D = 15.000.000 Ptas.
G astos en produccin del ao = 600.000.000 pesetas
(M aterias Prim as, M ano de O bra y Am ortizaciones)
Coste de la m asa salarial: 775.000.000 Ptas.
Memoria de Gestin de Personas
Plantilla: 80 em pleados (produccin)
20 em pleados (gestin)
100 em pleados
G astos de form acin: 22.000.000 de Ptas. (1.800 horas)
Personas que han seguido algn program a de form acin: 80 personas
G astos en prestaciones de gestin de RR.H H : 7.000.000 de Ptas.
G astos de consultora: 2.000.000 de Ptas.
Personas que han participado en el program a de evaluacin para el desarrollo profe-
sional: 90 personas.
G ASTO D E PERSO N AL (000 de pesetas):
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
RETRIBUCIN FIJA
D irecto: 450.000
(nm ina + Seguridad Social)
Indirecto: 200.000
(nm ina + Seguridad Social)
650.000
RETRIBUCIN VARIABLE
Sistem a de Incentivos
de produccin: 65.000 m iles Ptas.
Sistem a fijacin de
objetivos m xim o: 60.000 m iles Ptas.
125.000
12
Memoria de Gestin de Personas y Estructura
Prestaciones de Gestin de RR.HH.
D urante el ao 2000, la em presa distribuy entre sus em pleados, una encuesta de
satisfaccin con un total de 40 preguntas; a dicha encuesta contestaron 49 em pleados.
La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la m xim a insatisfaccin y 5 la m xim a
satisfaccin. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes:
La evaluacin de com petencias se ha realizado a todos los em pleados (total = 100),
considerando 8 com petencias bsicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenido
ha sido el siguiente:
Segn un estudio realizado por la direccin de la com paa, los niveles de desem pe-
o obtenidos han sido los siguientes:
A continuacin se presenta la evolucin del perfil directivo en directores y m andos,
com parable con el nivel deseable en nuestra com paa. Los resultados obtenidos han
sido los siguientes:
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
Com petencias disponibles Com petencias deseadas
Con valor 1: 150 Con valor 1: 80
N ivel ptim o: 35
N ivel satisfactorio: 45
N ivel insatisfactorio: 20
R a sg o s
Visionario
Potenciador
Saber tomar riesgos
Aprende
Entrenador
Colaborador
Director
4
4
3
4
5
3
Mando
3
3
4
3
2
3
Deseable
4
4
4
5
5
4
Respuestas con valor 1: 230
13
Las valoraciones se han realizado del 1 al 5, siendo el 5 el m xim o valor posible.
D urante los ltim os aos, se han venido realizando encuestas referentes a la estrate-
gia de personal. En el ao 1999, se realizaron 20 preguntas, a las que contestaron un
total de 27 em pleados. Los resultados obtenidos fueron:
Sobre 30 cuestiones realizadas acerca de la cultura de la com paa, contestaron 58
em pleados, y los resultados obtenidos han sido los siguientes:
Anlisis de indicadores segn los
colectivos interesados
D
a
t
o
s
de
e
m
p
r
e
s
a
Respuestas contestadas con valor 1: 136
E l D i re cti vo
Accionistas
las personas?"
Empleados o Clientes
internos
empresarial?"
Clientes externos
a los intereses de la Compaa ante
los Clientes?"
14
Los accionistas
D ividendo por accin: dividendos totales / n de acciones
Pay-out: dividendos totales / beneficio despus de im puestos
Beneficio por accin: BD I / n de acciones
Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acum uladas
30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas
PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios despus de im puestos
Valor de m ercado aadido si la em presa cotiza en bolsa, com o es nuestro caso, el
valor de m ercado aadido (VM A) se calculara:
VM A = VM VC = (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin) (30.000.000
de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000
Este ratio tam bin se puede m edir en trm inos relativos, de la siguiente m anera:
EVA = BAII (1- t) (D + FP) x K = (Beneficios antes de intereses e im puestos
im puestos) (Fondos Propios + D euda externa) x 10% = Beneficios antes de intere-
ses e im puestos (1-im puesto de sociedades / Beneficio antes de im puestos) (D eu-
da externa + Fondos Propios) x 10% =
30.000.000
100.000.000 (1 90.000.000) (100.000.000 + 200.000.000) x 0,10
= 36.667.000 Ptas.
Accionistas
30.000.000 Ptas.
60.000.000 Ptas.
= 50%
30.000.000 Ptas.
60.000 acciones
= 500 Ptas. por accin
60.000.000 Ptas.
60.000 acciones
= 1.000 por accin
(60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin)
60.000.000 Ptas.
= 4 veces
60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin
1,2 veces =
200.000.000
= 1,2 veces
15
Los resultados
Porcentaje de distribucin de gasto personal =
G asto de personal
(Coste salarial + Coste S.S.) 775.000.000 Ptas.
=
G asto de personal + O tros
x 100 =
(775.000.000 Ptas. +
= 96,1%
gastos asociados a la funcin 31.000.000 Ptas.)
de personal (form acin, desarrollo)
Eficiencia del gasto asociado al personal =
Beneficio antes de intereses
e im puestos (BAII) 100.000.000 Ptas.
=
G asto de personal + O tros
=
(775.000.000 Ptas. +
= 12%
gastos asociados a la funcin 31.000.000 Ptas.)
de personal (form acin, desarrollo)
las personas?"
Los clientes externos
Rentabilidad m edia del cliente
100.000.000 x 60%
Rentabilidad de grandes clientes =
1.000.000.000 x 65%
x 100 = 9,2%
100.000.000 x 40%
Rentabilidad del resto de clientes =
1.000.000.000 x 35%
x 100 = 11,4%
Rentabilidad m edia = 100.000 / 1.000.000 = 10%
Clientes externos
los clientes?"
16
Los clientes internos
puntuaciones cuestiones de
satisfaccin x escala obtenida
ndice de satisfaccin =
5 x n de cuestiones x n de
x 100 =
em pleados que han respondido
230+(420x2)+(550x3)+(730x4)+(30x5)
=
5x40x49
x 100 = 59%
puntuaciones com petencias
disponibles x escala obtenida
ndice de com petencias disponibles=
5 x n de com petencias evaluadas x
x 100 =
n em pleados evaluados
150+(120x2)+(210x3)+(250x4)+(70x5)
=
5x8x100
x 100 = 59,3%
puntuaciones com petencias
deseadas x escala obtenida
ndice de com petencias deseadas=
5 x n de com petencias evaluadas x
x 100 =
n em pleados evaluados
80+(90x2)+(230x3)+(310x4)+(90x5)
=
5x8x100
x 100 = 66%
D esviacin de com petencias = 63% 59,3% = 6,7 puntos porcentuales
ndice de productividad =
Volum en de negocio 1.000.000.000
=
n de em pleados
=
100
= 10.000.000 Ptas./em pleados
ndice de desem peo =
puntuaciones de desem peo x escala (35x3)+(45x2)+20
=
3 x n de em pleados
x 100 =
3x100
= 70,7%
internos
empresarial?"
17
Procesos y capacidades de gestin de personas
G asto m edio de form acin por em pleado =
22.000.000 Ptas.
=
100 em pleados
= 220.000 Ptas. por em pleado
Tiem po de form acin por em pleado =
1.800 horas
=
100 em pleados
= 18 horas por em pleado
Tiem po de form acin por em pleado que ha seguido algn program a =
1.800 horas
=
80 em pleados
= 22,5 horas por em pleado
Porcentaje de em pleados que participan en program as de evaluacin
para desarrollo profesional=
90
=
100
x 100% = 90% de la plantilla
Im porte de la retribucin fija en relacin a la retribucin total=
775.000 125.000
=
775.000
x 100 = 83,9%
Im porte de la retribucin variable en relacin a la retribucin total=
125.000
=
775.000
x 100 = 16,1%
18
Algunos indicadores de capital estructural
Porcentaje de volum en de negocio del ao en curso generado por pro-
ductos lanzadosen los ltim os 3 aos=
200.000.000 Ptas.
=
1.000.000.000
x 100 = 20%
G astos en I+ D / G astosde produccin=
15.000.000
=
600.000.000
x 100 = 4%
Las capacidades para la gestin de personal
puntuaciones obtenidas x escala
ndice de desarrollo estratgico =
5 n preguntas x n em pleados
x 100 =
que contestarn al cuestionario
130+(97x2)+(125x3)+(136x4)+(52x5)
=
5x20x27
x 100 = 55,7%
Perfil D irectivo (D irectores y M andos)
puntuaciones obtenidas x escala
ndice de cultura idnea =
5 n preguntas x n em pleados
x 100 =
que han respondido
169+(351x2)+(420x3)+(630x4)+(170x5)
=
5x30x58
= 63,2%
P e rfi l D i re cti vo (Directores y Mandos)
1 2 3 4 5
V
P
S
A
E
C
Directores Mandos Deseables
19
G LO S A R I O D E I N D I C A D O R E S
A
Accin:
Parte alcuota del capital social de una em presa que reviste la frm ula jurdica de socie-
dad annim a, si bien tam bin existen en las sociedades en com andita por acciones. La
accin confiere a su titular legtim o la condicin de socio, atribuyndole unos derechos
de participacin en los resultados y derecho de representacin en las Juntas de Accionis-
tas.
Accionista:
El accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una com paa o em presa
organizada en form a de sociedad. N ecesitar reunir el nm ero m nim o de acciones esta-
blecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta G eneral,
para tom ar parte en las decisiones de la em presa y dem s derechos que la Ley de S.A. y
los propios Estatutos les otorgan.
Activo:
Conjunto de recursos econm icos con los que cuenta una persona, una em presa o cual-
quier organizacin econm ica. En contabilidad se concepta el activo com o el total de los
bienes y derechos propiedad de una entidad econm ica.
Activo fijo:
Activo inm ovilizado o estructura slida de la em presa form ada por elem entos vinculados
a la m ism a de m anera perm anente (terrenos y edificios, instalaciones, m aquinaria, etc.).
Activo financiero:
Ttulo-valor o derecho sobre un bien fcilm ente convertible en dinero. Por ejem plo, para
nuestro caso, el accionista es poseedor de una participacin en el capital social de una
sociedad.
Adecuacin competencial, (indicador de):
ndice que refleja las com petencias reales del individuo, en relacin a las com petencias
deseables definidas por la em presa para ese puesto concreto.
El ajuste o desajuste de las com petencias personales al puesto de trabajo desem peado
en una em presa se convierte en uno de los aspectos m s im portantes de la gestin de
personas. El objetivo de la gestin de personas es disponer para un determ inado puesto
de trabajo de la persona adecuada, en el m om ento adecuado. Los estados de ajustes
persona-puesto pueden resum irse en:
El puesto de trabajo se ajusta perfectam ente a las com petencias del sujeto.
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G lo sa ri o d e i n d i ca d o re s
=
Adecuacin com petencial
N de personas con
perfil adecuado
N de personas con
perfil inferior
La persona tiene m uchas m s posibilidades que el puesto que desem pea en la

organizacin.
El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desem pea.
Anlisis de potencial, (indicador de):
El anlisis de potencial es el proceso que perm ite conocer la proyeccin profesional que
tiene una persona en relacin a las exigencias de evolucin del proyecto em presarial
futuro en su m ism o puesto de trabajo o en otros de m ayor responsabilidad. Este anlisis
se basa principalm ente en: m otivacin de logro, disponibilidad, inters por su evolucin
profesional y capacidad de evolucin en trm inos de com petencias.
Anlisis de puestos y responsabilidades:
El anlisis de puestos de trabajo, com o proceso m ediante el cual se obtiene toda la infor-
m acin relevante sobre una determ inada responsabilidad para su ptim o desem peo,
se puede realizar a travs de una gran variedad de m todos. El m s sencillo y directo es
la observacin directa, por parte del analista, del em pleado en su puesto de trabajo, de
las actividades y las funciones que realiza en el desem peo de sus tareas profesionales.
Com o resultado de este anlisis obtenem os la descripcin de puestos de trabajo e infor-
m acin del perfil com petencial del puesto de trabajo.
Antigedad de clientes (externos):
Perodo de tiem po en el que los clientes perm anecen vinculados a la em presa, m ante-
niendo actividad com ercial y/o de negocio.
Antigedad media de la base de clientes, (indicador de):
Prom edio de la antigedad de los clientes externos con los que la em presa se relaciona.
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=
Anlisis de potencial
N de em pleados para poder suceder a otros
Total em pleados
Expectativas
de capacitacin
y desarrollo
Evaluacin
del potencial
de desarrollo
Adecuacin
Persona-puesto
Perfil del puesto
Perfil de la persona
A d e cu a ci n co m p e te n ci a l
1 2 3 4 5
V
P
S
A
E
C
Competencias reales Competencias deseables
Adecuacin persona-puesto. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Martha Alicia Alls.
21
Aptitud:
H abilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriam ente
una actividad profesional. La representacin grfica de las aptitudes exigidas por un pues-
to de trabajo con la determ inacin concreta de dichas com petencias, se lleva a cabo a
travs del perfil de com petencias. Este instrum ento se constituye com o un elem ento cla-
ve para procesos com o la seleccin o la evaluacin del personal.
B
Beneficio:
Es el resultado de dividir el beneficio de la em presa por el nm ero de opciones de su
capital social.
Beneficio de la accin:
Beneficio que se asigna a una accin en un ejercicio econm ico determ inado y que
adquiere una persona por su condicin de socio de la em presa.
Beneficio Econmico (BE), (indicador de):
H erram ienta a corto plazo de la rentabilidad esperada en la vida em presarial.
Tiene lugar cuando el resultado obtenido supera a corto plazo el coste de los fondos
invertidos en el ejercicio en curso.
Beneficio Neto antes de Impuestos (BAI):
El Beneficio antes del pago de im puestos.
Beneficio Neto antes de Impuesto e intereses (BAII):
El Beneficio antes del pago de im puestos e intereses.
Beneficio Neto despus de Impuestos (BDI):
Beneficio neto resultante una vez deducidos de los ingresos todos los gastos del ejercicio
en curso.
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=
Antigedad m edia
de la base de clientes
Antigedad de clientes
N de clientes
Activo fijo
(AF)
BE = BD I
_
(FP x K)
B neto despus
de im puestos
e intereses
D onde K = Coste de capital
(del m ercado).
FP = Fondos propios
a valor contable.
Coste
de los fondos
propios
Fondos
propios
(FP)
Existencias
Exigible
a largo
plazo
Realizable
Exigible
a corto
plazo
Gastos
explotacin
Gastos
financieros
Ventas
Impuesto
Sociedades
Amortizacin
Beneficio (B)
Disponible
22
Beneficio por empleado, (indicador de):
Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la em presa entre el
nm ero de em pleados que participan en el proceso productivo. A efectos de clculo,
puede utilizarse com o beneficio aqul cuya evolucin pueda quedar m enos afectada por
actuaciones ajenas a la propia gestin de personal.
C
Candidatos evaluados, (indicador de):
Personas evaluadas en relacin con las posiciones ofertadas por la em presa. En el pro-
ceso de reclutam iento y seleccin la em presa utilizar com o instrum ento de ayuda el
anlisis de las responsabilidades. A travs de las descripciones de puestos, la em presa
sabe qu personal debe seleccionarse y con qu cualidades, en relacin a las posiciones
ofertadas por la m ism a.
Capacidades:
Capacidad para realizar determ inadas actividades profesionales y alcanzar los correspon-
dientes objetivos. Es la efectividad m xim a que un individuo puede alcanzar bajo condi-
ciones ptim as de entrenam iento.
Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un deter-
m inado puesto de trabajo, y com petencias o habilidades necesarias para desem pear
aceptablem ente. Se identificar a travs del anlisis de las responsabilidades de trabajo y
a travs del perfil de com petencias exigible.
Capital Estructural:
Es uno de los elem entos que form an parte del capital intangible de la em presa (en nues-
tro Cuadro de M ando nos hem os centrado en el M odelo Intelect). Recoge el conoci-
m iento sistem atizado, explicitado o internalizado por la organizacin y que perm anece en
la em presa independientem ente de la rotacin de personas. D esde el punto de vista de
un cuadro de m ando, es una form a de rentabilizar el conocim iento im plcito en las per-
sonas, logrando m ejoras en la eficacia de los procesos.
Capital Humano:
Capital intangible, que se refiere al conocim iento, explcito o tcito, til para la em presa,
que poseen las personas y equipos de la m ism a, as com o su capacidad para generarlo
(aprender).
La caracterstica del Capital H um ano es que la em presa no lo posee ni lo puede com prar,
slo alquilarlo durante un periodo de tiem po.
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=
Beneficio
por em pleado
Beneficio N eto, antes de im puestos
e intereses (BAII)
N de em pleados
=
Candidatos evaluados
N de candidatos evaluados
N de posiciones ofertadas
23
Capital Relacional:
Se refiere al valor que tiene para la em presa el conjunto de relaciones que m antiene con
el exterior (clientes, proveedores, com petidores, etc).
Capital Intangible:
Es la sum a del Capital H um ano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valor
a la em presa (segn se expresa en el M odelo Intelect).
Clientes:
Concepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la em presa tiene tanto
externas (clientes com erciales) com o internas (el propio personal).
Cliente externo:
Concepto que integra todas aquellas relaciones que la em presa o unidad de negocio
m antiene con sus clientes, proveedores, com petidores, etc.
D esde el punto de vista de un cuadro de m ando, se puede identificar norm alm ente el
concepto de cliente externo com o el grupo de clientes o stakeholder que recibe directa-
m ente los servicios de la em presa.
Cliente interno:
Concepto que integra todas aquellas relaciones internas de la em presa o unidad de
negocio. Conceptualm ente hablando, los clientes internos tam bin precisan la concu-
rrencia y colaboracin de sus proveedores internos.
D esde la perspectiva del directivo, se define este concepto com o el conjunto de em pleados
que gestiona.
Competencias:
Conjunto de conocim ientos, habilidades y actitudes de carcter personal que, siendo
requeridos en el ejercicio de las funciones perm iten desem pear y realizar roles y situa-
ciones de trabajo. Las aportaciones, nos perm iten diferenciar entre em pleados excelen-
tes, eficaces e ineficaces.
Puede considerarse en los procesos de seleccin o evaluacin del personal la existencia
de dos clases de perfiles de com petencias. Las de prim er orden, que trataran de recoger
las condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas stas com o factores clave
integrantes del puesto, m s que com o aptitudes exigidas; y las de segundo orden que
reflejan las aptitudes y rasgos autnticam ente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas de
las com petencias que garantizan el xito son los conocim ientos, habilidades y cualidades.
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Conocimientos Cualidades
Habilidades
Competencias
Caractersticas que garantizan el xito. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
24
U na clasificacin de las com petencias puede ser:
D e logro y accin (orientacin al logro; preocupacin por el orden, calidad y preci-
sin; iniciativa; bsqueda de inform acin).
D e ayuda y servicio (entendim iento interpersonal; orientacin al cliente).
D e influencia (influencia e im pacto; construccin de relaciones; conciencia organi-
zacional).
G erenciales (desarrollo de personas; direccin de personas; trabajo en equipo y
cooperacin; liderazgo).
Cognoscitivas (pensam iento analtico; razonam iento conceptual; experiencia tcni-
ca, profesional, de direccin).
D e eficacia personal (autocontrol; confianza en s m ism o; com portam iento ante fra-
casos; flexibilidad).
Competencias deseables:
Capacidades, habilidades y actitudes que debera reunir un trabajador en relacin a su
puesto de trabajo y conform e al m odelo definido por la em presa. El perfil de com peten-
cias es un instrum ento de representacin grfica de las aptitudes exigidas por un puesto
de trabajo, con la determ inacin en niveles de dichas exigencias.
Conocimientos:
Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a travs de su experiencia pro-
fesional o acadm ica y que le perm ite desem pear sus funciones. El conjunto de habili-
dades necesarias para desem pear aceptablem ente un puesto de trabajo constituye la
base de conocim iento que necesita un em pleado, y com prende tres dim ensiones:
Conocim iento de procedim ientos prcticos, tcnicas especializadas y disciplinas
aprendidas (especializacin).
Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que im plican las activi-
dades de gestin.
Puesta en prctica de habilidades eficaces en el rea de las relaciones hum anas.
Contrato de trabajo:
Relacin jurdica m ediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalm en-
te unos servicios por cuenta y bajo el m bito de organizacin de otro -em presario- que
los rem unera haciendo suyos los frutos.
Podem os referirnos a la duracin de los contratos en el tiem po -contratos fijos o indefini-
dos frente a contratos tem porales-, o bien referirnos a la duracin de la jornada de traba-
jo -contratos a tiem po com pleto y contratos a tiem po parcial, contratos fijos discontinuos,
contratos de cam paa, etc.-.
Com o variables de la contratacin tem poral se encuentran los contratos por obra o servi-
cio determ inado, contrato eventual por circunstancias de la produccin, y contrato de
interinidad (para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrir
tem poralm ente un puesto durante un proceso de seleccin).
O tro tipo de contratos tem porales seran los contratos en prcticas y los contratos para la
form acin.
Contratacin externa, (indicador de):
Trabajadores que se incorporan a la em presa cliente, tras el proceso de seleccin, para
cubrir el puesto ofertado.
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Convenio colectivo:
Acuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y em pleo, celebrado entre un em presa-
rio o em presarios u organizacin em presarial y un sindicato o varios u otros rganos
representativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garanta de los dere-
chos de los em pleados, si bien no todas las em presas o colectivos de personal de las
em presas lo tienen suscritos.
Costes:
G astos en los que se incurre en el proceso de produccin de un bien o prestacin de
servicio. El coste puede ser de m uy diversos tipos: de acceso, de adquisicin, de capital,
de explotacin, de oportunidad, de reposicin, indirecto, laboral, m edio, etc.
Sin em bargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejem plo el coste de opor-
tunidad (coste derivado de la aplicacin de una decisin sobre una alternativa en lugar
de aplicar otra distinta).
Coste de capital:
Rem uneracin terica de los fondos propios y ajenos de la em presa.
Tasa de rendim iento que una em presa debe obtener para poder recuperar los fondos
propios y ajenos. Tiene relacin con el tipo de inters que debe pagar por sus fondos aje-
nos y con el coste im plcito de las am pliaciones de capital, es decir, con el prom edio del
dinero aportado por los accionistas.
Coste de los procesos, (indicador de):
D ism inucin de los gastos que conllevan un proceso productivo.
Coste salarial:
Partidas que form an los distintos conceptos retributivos que reflejan la nm ina. En un
sentido m s am plio, y com o dos form as atpicas de percepcin del salario, se incluir
tam bin la retribucin en especie. Cabe aadir una serie de m edidas que pueden
considerarse com o m ecanism o de retribucin indirecta, tales com o los beneficios
sociales.
Coste salarial real:
Coste salarial realm ente incurrido por aquellos trabajadores incluidos en el convenio de la
em presa.
Coste salarial segn convenio:
Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas en
el Convenio Colectivo suscrito entre el Com it de Em presa y los representantes de los
trabajadores.
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=
Contratacin externa
N de contrataciones externas
Posiciones ofertadas
=
Costes de los procesos
Costes de los procesos productivos
N de em pleados
26
Cotizacin en Bolsa de las acciones:
Valor que tienen las acciones en el m ercado. Este valor estar en funcin de la oferta y la
dem anda que exista de las m ism as.
Cuota de mercado, (indicador de):
Refleja la proporcin de ventas en un determ inado m ercado (dinero gastado, volum en de
unidades vendidas, nm ero de clientes) que realiza una unidad de negocio, en relacin con
el volum en total en ese m ercado. La Cuota de M ercado se expresa en tanto por ciento.
D
Desempeo:
Form a en que el em pleado utiliza sus conocim ientos, habilidades y destrezas en la reali-
zacin de las tareas propias de su puesto de trabajo (responsabilidad). La evaluacin es
una tcnica de m edicin del desem peo, que requiere la intervencin de expertos de
reconocida solvencia. Los parm etros del desem peo controlan la evolucin de la com -
paa, indican a los em pleados lo verdaderam ente im portante y en m uchos casos ayu-
dan a un sistem a realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, com o aspectos que van
a ser objeto de m edicin, son una herram ienta de prim er orden para el despliegue de la
actividad em presarial. La evaluacin del desem peo es un sistem a de m edidas, orienta-
do en funcin de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cam bios
propuestos en el proceso de direccin y a asegurar la eficacia de los directivos.
Deuda negociada:
D euda que una em presa adquiere voluntariam ente con una entidad bancaria, para as
poder financiar su activo.
Diferencial de competencia, (indicador de):
Indicador que refleja las com petencias ideales (habilidades) de las que carece el trabaja-
dor para el desem peo aceptable de sus funciones. N os encontram os ante una de las
causas de desajuste persona-puesto, pues las com petencias personales no se ajustan al
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=
Cuota de m ercado
Volum en de ventas de la unidad de negocio
Volum en de negocio en el m ercado
Evaluacin
del desempeo
Comunicacin
Descripcin del puesto Conductas observadas
Registro de la
entrevista de
evaluacin
Secuencia de una evaluacin de desempeo. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
27
puesto de trabajo desem peado. U na de las piezas clave de la direccin de recursos
hum anos, a travs de la cual se obtienen estos resultados, es el sistem a de evaluacin
del desem peo, origen de algunas decisiones de la organizacin sobre form acin a par-
tir de las necesidades detectadas,o sobre asignacin de funciones.
Distribucin de gasto de personal, (indicador de):
Indicador que evala el peso relativo de los gastos del coste salarial y el coste de Seguri-
dad Social en relacin a los gastos totales.
Dividendos:
Parte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en un
m om ento determ inado com o retribucin a su capital.
Dividendo por accin, (indicador de):
Cociente resultante entre el valor de dividendos repartidos y el nm ero de acciones.
Dividendos totales:
Total de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejer-
cicio com o retribucin a su capital.
Duracin de los procesos de seleccin, (Indicador de):
Tiem po m edio transcurrido en los procesos de seleccin. A efectos de cm puto, tam bin
se podr considerar com o el perodo de tiem po que transcurre desde la peticin o solici-
tud de la realidad hasta la incorporacin del candidato al puesto de trabajo.
E
Eficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de):
Consecucin de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desem pe-
o de las funciones del personal (form acin, desarrollo, etc). Segn el inters de la em pre-
sa pueden com pararse con el Beneficio N eto, la cifra de ventas, el valor aadido u otros.
Este indicador nos perm ite evaluar el im pacto econm ico que se pretende obtener con
A
B
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Q
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X
Y
Z
=
D iferencial de com petencia Com petencias ideales Com petencias disponibles
=
Porcentaje de distribucin
de gasto de personal
G asto de personal
(Coste salarial+ Coste de S.S.)
G asto de personal+ O tros gastos asociados a la
funcin de personal (form acin, desarrollo, etc.)
=
D ividendo por accin
D ividendos repartidos
N de accin
=
D uracin de los
procesos de seleccin
tiem pos de los procesos de seleccin
N procesos
28
la estrategia de recursos hum anos em pleada. Es conveniente tener en cuenta los dife-
rentes colectivos de personas que form an parte de la plantilla de la em presa, as com o
los diferentes tipos de relaciones laborales existentes.
Empleados:
Personas que form an parte integrante de la plantilla de una em presa, a tiem po parcial y
com pleto, con contratos laborales fijos o tem porales con su organizacin, incluyndose el
personal en situacin de incapacidad tem poral. Q ueda excluido el personal contratado exter-
nam ente. A efectos de clculo se puede utilizar el concepto de personas com o equivalente.
Empleo:
Fuente de trabajo u ocupacin que realizan las diferentes personas que com ponen la
poblacin econm icam ente activa del pas.
Empleados con desempeo ptimo/
satisfactorio/ insatisfactorio, (Indicador de):
ndice que refleja, a travs del sistem a de evaluacin del desem peo, el nm ero de
em pleados con un nivel de desem peo de sus funciones ptim o, satisfactorio o insatis-
factorio. A partir de los resultados obtenidos, la organizacin adoptar las decisiones opor-
tunas sobre la form acin, basndose en las necesidades detectadas; sobre la asignacin
de funciones (m ovilidad general) o sobre polticas de rem uneracin.
Empleados que abandonan la empresa
por distintas causas (anlisis de salida):
N m ero de em pleados que cam bian de em presa com o consecuencia de su insatisfac-
cin respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfaccin (econ-
m icos, desarrollo, reconocim iento, etc.).
Empleados promocionados:
N m ero de em pleados que acepta la oferta realizada por la em presa para desem pear
funciones superiores a las de su nivel anterior.
Esfuerzo en la formacin, (Indicador de):
Indicador que evala el nivel de esfuerzo o inversin que tienen las m edidas em presa-
riales utilizadas para llevar a cabo los program as presenciales o cursos de form acin de
sus em pleados.
EVA (Economic Added Value), (Indicador de):
El EVA es una herram ienta de evaluacin de la situacin y de los recursos utilizados en
una em presa. Es un m todo de anlisis de la rentabilidad, que perm ite a las em presas
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=
Eficiencia del gasto
asociado al personal
B N eto, antes de im puestos e intereses, (BAII)
G asto de personal+ O tros gastos asociados al personal
=
Esfuerzo o inversin
de la Form acin
Esfuerzo Form acin
N de em pleados
29
controlar la riqueza que stas generan.
A la vista de esta frm ula, el EVA es una form a de calcular el beneficio residual, una vez
satisfecho el coste de los recursos em pleados.
Evolucin del nivel de desempeo, (Indicador de):
ndice que refleja, a travs de procesos form ales, el nivel del desem peo global de las
funciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo. Es una inform acin
sobre los rasgos personales (liderazgo, m otivacin, creatividad, iniciativa), sobre las con-
ductas o com portam ientos individuales (trabajo en equipo, negociacin), o sobre los
resultados producidos.
Experiencia, (Indicador de):
Indicador que m ide las com petencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los aos de
trabajo.
F
Facturacin:
Ventas totales de una em presa durante un perodo de tiem po determ inado, deducidos
los im puestos sobre las ventas (p. ej.: IVA).
Flexibilidad, (Indicador de):
Capacidad de la em presa de adaptar su estrategia y m odificar su curso de accin, en
caso de enfrentarse con acontecim ientos inesperados.
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EVA = BAI (1-t)
_
(D + FP) x K
B neto antes
de im puestos
D onde BAI = Beneficio neto antes de
im puestos.
t = Tasa efectiva de Im puestos.
D = D euda negociada.
K = Coste de capital.
FP = Fondos propios de valor contable.
Coste de los fondos
propios + Coste
de la deuda
(*) Este ratio puede calcularse con niveles de desempeo ptimo/satisfactorio/insatisfactorio
=
Evolucin del nivel
de desem peo
N de em pleados desem peo ptim o*
Total de evaluados
=
Experiencia
Aos de experiencia del personal
N de personas
30
Para m edir la flexibilidad deberem os considerar dos aspectos: disponibilidad y capacidad
de m ovilidad de capacidades.
Flexibilidad funcional, (Personas con):
N m ero de personas que se encuentran habilitadas para desem pear otros puestos de
trabajo y que poseen cierta m ovilidad funcional dentro de la organizacin.
Fondos propios:
Es la sum a de las aportaciones de los accionistas m s las reservas procedentes de los
beneficios pasado no distribuidos. Tam bin se denom inan capitales propios, pues estn
form ados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicacin.
Fondo de comercio, (Indicador de):
Es la totalidad del diferencial resultante entre Valor de M ercado de la em presa y su Valor
Contable. En la actualidad, en el entorno de la G estin del Conocim iento, num erosos
autores lo denom inan Capital Intelectual o Conocim iento de la Em presa.
Formacin:
Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocim ientos del personal
que influyen positivam ente en el ejercicio de la actividad em presarial. N orm alm ente, cuan-
do se habla de form acin se piensa en la presencia virtual o activa por parte del em plea-
do; sin em bargo, el concepto puede tener una dim ensin m s am plia, com o por ejem plo,
la form acin en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la inform acin, etc.
G
Gasto de personal:
Sum a en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contra-
to laboral, fijo o tem poral con la em presa, com o son los gastos de reclutam iento, for-
m acin, rem uneraciones, o incentivos pagados al personal, tales com o salarios, gratifi-
caciones, com isiones, horas extras, adem s de gastos e im puestos pagados a causa de
los em pleados.
Gastos de seleccin:
G astos totales directos derivados de la seleccin y contratacin de em pleados, as com o
los gastos incurridos por la colaboracin de em presas externas en m ateria de anuncios,
publicidad y evaluacin de candidatos.
Gastos en formacin:
Total de gastos directos incurridos (locales, equipos, m aterial, m onitores externos, aloja-
m iento y desplazam iento) en relacin a la form acin im partida a los em pleados.
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=
Flexibilidad
Personas con flexibilidad funcional
N de em pleados
Fondo de com ercio = VM - VC
31
Gastos en I+D:
Esfuerzo que realiza la em presa en actividades de inversin y desarrollo, que tienen
com o finalidad la creacin de nuevos productos, equipos, etc.
I
Incremento de clientes, (Indicador de):
El increm ento de clientes puede m edirse por el nm ero de nuevos clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas.
ndice de competencia:
Indicador que evala el nivel de com petencia m edio en relacin al m odelo de com pe-
tencia. El m todo a seguir para determ inar el perfil de com petencias es fundam ental para
la obtencin de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de m todos para reco-
ger la inform acin (observacin directa del em pleado en el puesto de trabajo, cuestiona-
rio cum plim entado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunin del grupo
de expertos). La eleccin de uno u otro estar determ inada por una serie de variables
com o son los objetivos del proyecto, tipo de inform acin, presupuesto, presencia o no de
especialistas en la organizacin, tipo de puestos a analizar, etc.
ndice de determinacin de
capacidades directivas, (Indicador de):
Indicador de evaluacin de las capacidades propias de un directivo, conocim ientos, habilida-
des, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de M ando se proponen seis com petencias
directivas: Visionario, Potenciador, Sabe tom ar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador.
Idoneidad cultural, (Indicador de):
ndice que refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la em presa
sobre la cultura organizativa com o factor clave de la creacin de los valores necesarios
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=
Increm ento de clientes
Ventas nuevos clientes
Ventas totales
C a p a ci d a d D i re cti va
0.20 0.40 0.60 0.80
Perfil deseado Perfil actual
V
P
S
A
E
C
=
ndice de determ inacin
de capacidades directivas
Puntuaciones obtenidas en cada uno de los
rasgos del perfil directivo
5 X N cuestiones
32
para el xito em presarial.
Innovacin, (Indicador de):
Inversin que realiza la em presa en nuevos equipos o desarrollo de nuevos productos,
en funcin del total de los gastos de la produccin.
J
Jornada de trabajo:
Tiem po de duracin del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,
intensiva, continuada o partida.
M
Mejora de convenio, (Indicador de):
Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relacin al coste salarial
segn los lm ites establecidos en el m ism o.
Movilidad funcional, (Indicador de):
Em pleados que aceptan la oferta realizada por la em presa para ocupar otros puestos de
trabajo o responsabilidades. D epender de la poltica y los planes de carrera que posea
el em pleado.
D ebem os considerar otras posibilidades de movilidad organizativa com o son:
M ovilidad H orizontal. El trabajador pasa a un puesto distinto dentro de la m ism a
categora profesional. Suele producirse en situaciones de reorganizacin.
M ovilidad D escendente. En la prctica plantea m ultitud de problem as legales, aun-
que es posible y aconsejable que un trabajador cam bie su puesto de trabajo actual
por otro de categora profesional inferior s ste ltim o se ajusta m ejor a sus com -
petencias e intereses.
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=
ndice de idoneidad cultura
Puntuaciones obtenidas en cuestiones
de rasgos culturales
5(*) X N cuestiones
=
Innovacin
G astos I+ D
Total gastos de produccin
=
Indicador de
m ovilidad funcional
N de cam bios en puestos de trabajo
N de em pleados
=
M ejora de convenio
Coste salarial real Coste establecido
segn convenio
Coste salarial segn convenio
33
N
Negocio generado por
nuevos productos, (Indicador de):
Volum en de negocio generado durante el ao en curso, gracias a los productos lanzados
durante los ltim os tres aos.
0
Organizacin:
Conjunto de elem entos que ayudan a la gestin del personal, cuya finalidad es ordenar
la form a de trabajo, designar pautas de actuacin, etc., com o m ejor respuesta al objetivo
em presarial.
P
Planificacin de Personal/ Recursos Humanos.-
Su objetivo bsico consiste en obtener y disponer en cada m om ento de las necesidades
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=
N egocio generado
por nuevos productos
Volum en del ao en curso generado por productos
patentes registradas en los ltim os tres aos
Total volum en de negocio
Puestos actuales
Puestos futuras
SI NO
Competencias actuales
Competencias futuras
Plantilla inicial
- Bajas previstas
+ Reincorporaciones
Plantilla prevista
Necesidades plantilla
Planificacin plantilla
Segn familias
profesionales
y niveles
COMPETENCIAS:
1. DESARROLLO
Formacin
2. ESTIMULACIN
Participacin
incentivos
Segn familias
profesionales
y niveles
Calendario, Plan de
contratacin, Formacin,
Sucesin,
Pueden incorporarse
las competencias necesarias sin incorporar
nuevo personal?
Proceso de planificacin de Recursos Humanos adaptado. Gestin Integrada de Personas.
Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernndez.
34
m nim as y suficientes (nm ero de trabajadores) para llevar a cabo las actividades em pre-
sariales (carcter cuantitativo). La planificacin de plantillas consiste a nivel funcional en
determ inar las necesidades cuantitativas de personal.
En la estim acin de necesidades de personal se debern tener en cuenta:
Las causadas por un aum ento tem poral de las cargas de trabajo. Se reclutarn y
seleccionarn las personas con las com petencias precisas, pero utilizando contratos
eventuales.
Las originadas por la creacin de nuevos puestos o por un aum ento perm anente
de las cargas de trabajo. En este caso se utilizarn los contratos fijos.
Las causadas por un aum ento tem poral de las cargas de trabajo en determ inados
puestos que provocan la aparicin de nuevas necesidades en otros em pleos.
Las necesidades de plantilla se preveen teniendo en cuenta los puestos de trabajo
que van a desaparecer o a m odificarse.
Planificacin estratgica, (Indicador de):
Indicador de la m edicin del proceso de planificacin estratgica de recursos hum anos,
que perm ite m antener y sustentar la capacidad de cam bio y m ejora para la consecucin
de los objetivos del negocio.
La planificacin estratgica tiene por objeto m antener las ventajas com petitivas perm a-
nentes a corto plazo, m ientras se prepara el xito a largo plazo. Cuanto m s estrecha
resulte la vinculacin y coherencia entre la estrategia general de la em presa y los proce-
sos de gestin de personas, m ayor com petitividad y eficacia desarrollar la organizacin.
Plantilla media:
N m ero total de em pleados de la em presa, considerando stos com o la sum a de los
m ism os el ltim o da de cada m es y dividido por doce m eses, a tiem po parcial y com -
pleto con contratos laborales fijos o tem porales con su organizacin, incluyendo a perso-
nal en situacin de incapacidad tem poral. Se excluye el personal contratado externam en-
te, personal con incapacidad total y em pleados no activos (excedencia).
PER (Price Earning Ratio), (Indicador de):
Relaciona la cotizacin en bolsa actual con el beneficio en el ejercicio.
Permanencia en el puesto, (Indicador de):
Perodo de tiem po m edio en que los em pleados perm anecen en su puesto de trabajo.
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=
Planificacin estratgica
Puntuaciones obtenida cuestiones de
planificacin estratgica
5(*) X N cuestiones
=
PER (Price Earning Ratio)
Valor de m ercado
Beneficio neto despus de im puestos e intereses
=
Perm anencia
en el puesto
Tiem po de perm anencia en el puesto
N de em pleados
35
Perfil adecuado, (Personas con):
N m ero de em pleados con un nivel de com petencias apto para contribuir al xito de la
organizacin. Este nivel de com petencias se obtiene de los sistem as de evaluacin de
com petencias llevados a cabo por la em presa. Es uno de los estados de ajuste persona-
puesto.
Perfil inferior, (Personas con):
N m ero de em pleados con un nivel de com petencias por debajo del nivel ptim o esta-
blecido para el puesto que desem pea y que debern m ejorarlas m ediante cursos de
form acin y cursos de aprendizaje organizacional. Es uno de los estados de desajuste
persona-puesto.
Posiciones ofertadas:
N m ero de puestos vacantes a cubrir en un perodo de tiem po determ inado, tanto por
personal interno com o externo. Esta cuestin es el origen de cualquier proceso integral
de gestin de personas. Es el punto de partida de la adquisicin de com petencias y cons-
tituye el ncleo de lo que denom inam os planificacin de plantilla.
Procesos de seleccin:
Procesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el nm ero de
aspirantes es alto, podra establecerse una fase de preseleccin, que tiene por objeto
garantizar que nicam ente pasan a la fase de eleccin los candidatos con posibilidades
reales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto com probar la concordancia entre
los requisitos esenciales del candidato y sus caractersticas. Estos requisitos suelen com -
probarse m ediante el currculum o la solicitud de em pleo. Conviene resaltar la im portan-
cia que cobra la com unicacin en todo el proceso de seleccin.
Productividad, (Indicador de):
Relacin entre el resultado producido por los em pleados y el nm ero de em pleados uti-
lizados para producir ese resultado. La productividad de los em pleados es un indicador
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SITUACIN 1
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Persona Posicin
1 . Adaptacin total
2 . Adaptacin parcial
3 . Inadaptacin total
SITUACIN 2
Persona Posicin
1 . Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprove-
chamiento de la persona
SITUACIN 3
Persona Posicin
1 . Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprove-
chamiento del puesto
Posibilidades de ajuste puesto-persona. Gestin Integrada de Personas.
Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernndez.
36
del resultado del im pacto global de haber increm entado las capacitaciones y la m oral de
los em pleados, as com o la innovacin y m ejora de los procesos internos y de la satis-
faccin de los clientes.
Promociones, (N de):
Bsqueda de candidatos que tengan las caractersticas del puesto a cubrir y que se
encuentren trabajando en la em presa. Las fuentes m s im portantes en este proceso son
las polticas de m ovilidad organizativa (funcional, que supone un cam bio de nivel o cate-
gora profesional del em pleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distin-
to dentro de su m ism a categora profesional; descendente, que en la prctica plantea
m ultitud de problem as legales) y las de m ovilidad geogrfica (traslado fsico y geogrfico
de un trabajador).
Promociones realizadas, (Indicador de):
Indicador del nm ero de em pleados prom ocionados en funcin del total de puestos
ofertados.
Proyectos innovadores puestos en marcha:
N m ero de proyectos puestos en m archa que contribuyen a la m ejora de las com peten-
cias de la em presa.
R
Ratio de poltica de dividendo, (Indicador de):
Este ratio nos m uestra el plan de actuacin que tiene una em presa para distribuir sus
resultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos depender
de la situacin patrim onial, de las necesidades de crecim iento de la em presa, y de la
situacin financiera de la m ism a.
Reconocimiento, (Indicador de).
Indice del esfuerzo que realiza la em presa en program as de reconocim iento de los
esfuerzos de perfeccionam iento de las com petencias de la plantilla.
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=
Productividad
Volum en de negocio
N de em pleados
=
Prom ociones
realizadas
Em pleados prom ocionados
Total puestos ofertados
=
Ratio de la
poltica de dividendo
D ividendo
B accin
=
Reconocim iento
Inversin en program as de reconocim iento
N de em pleados
37
Retencin de clientes:
Tasa en que la unidad de negocio retiene o m antiene relaciones existentes con sus clien-
tes. Es una form a clara de m antener e increm entar la cuota de m ercado en los segm en-
tos seleccionados de clientes.
Retribucin:
Total de percepciones de los trabajadores com o recom pensa del trabajo realizado. Es una
herram ienta clave de gestin em presarial que perm ite m odelar com portam ientos entre
los em pleados y enfocar una organizacin hacia la consecucin de los objetivos m arca-
dos.
Retribucin diferida:
Ingresos del personal (o gastos para la em presa) que se van a devengar en el futuro,
aunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carcter tem poral ofrece un aspecto excep-
cional que norm alm ente corresponde a tres situaciones diferentes:
Participacin en beneficios, o percepcin de una cantidad en funcin de los resul-
tados calculados a m edio plazo.
O pcin de com pra de acciones.
Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros de
vida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cum plen ciertas condi-
ciones (incapacidad, jubilacin, etc.).
Retribucin fija:
Salario base expresado en trm inos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagas
extras y vacaciones.
Retribucin total:
Sum a de la retribucin fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retri-
bucin variable, beneficios sociales, etc.
Retribucin variable:
Sistem as de retribucin por incentivos, tales com o com isiones, pluses y pagas vinculadas
a beneficios.
Rotacin, (Indicador de):
Cam bios totales que se producen durante un perodo de tiem po determ inado, en rela-
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=
% D iferida
Retribuciones diferidas
Retribucin total
=
Porcentaje Retribucin Fija
Retribucin fija
Retribucin total
=
Porcentaje Retribucin
Variable
Retribucin variable
Retribucin total
38
cin a la plantilla total. La salida no deseada de em pleados de la em presa supone la pr-
dida de capital hum ano, relacional y estructural.
RVMA (Ratio de Valor de
Mercado Aadido), (Indicador de):
Ratio que nos perm ite ver fcilm ente el crecim iento, en funcin de la rentabilidad de la
em presa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la com paracin de los resul-
tados obtenidos con los recursos utilizados.
El valor de m ercado aadido se puede m edir en trm inos relativos:
Se puede dem ostrar que en los casos en que no haya crecim iento, o que ste sea cons-
tante a lo largo del tiem po, y asum iendo que la bolsa valora las em presas por el des-
cuento del flujo de dividendos, el RVM A es igual a:
- Sin crecim iento:
RVM A = VM / VC = RO E / Ke.
- Con crecim iento constante:
RVM A = VM / VC = (RO E - g) / (Ke - g).
donde:
RO E (Return on Equity), es la rentabilidad de los fondos propios, o B N eto/Fondos
Propios.
Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversores
para este tipo de em presas.
g: es la tasa de crecim iento de la em presa (en concreto del dividendo por accin).
Este ratio nos facilitar una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios,
pues considera el coste de stos (en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste).
D icho de otro m odo, un RM VA por debajo de la unidad significara toda aquella rentabili-
dad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearan ganar nuestros
accionistas.
S
Satisfaccin del cliente:
N ivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro
de la propuesta de valor aadido. Las m edidas de satisfaccin de los clientes proporcio-
nan inform acin sobre la buena actuacin de la em presa.
Seleccin:
Evaluacin curricular y anlisis de las experiencias pasadas que realiza la em presa para
captar nuevos candidatos.
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=
Rotacin
Salidas antes de 12 m eses desde
la fecha contrato
N total de salidas
=
RVM A
VM
VC
39
Sueldo:
Retribucin de un em pleado. Viene fijada por m es o por ao, y es independiente de las
horas efectivam ente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado.
T
Tasa de rotacin de clientes, (Indicador de):
H erram ienta que refleja el increm ento o prdida de clientes que se lleva a cabo en una
em presa en un perodo de tiem po determ inado.
Tiempo de permanencia en el puesto:
Perodo de tiem po que los em pleados perm anecen en su puesto de trabajo.
V
Valor Burstil:
Precio que alcanzan las acciones en los m ercados organizados, com o son las bolsas de
valores, form ndose el precio com o resultado de la oferta y la dem anda.
Valor Contable, (Indicador de):
Es el valor de una em presa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las am ortizacio-
nes y el pasivo exigible. Es la sum a del capital en acciones y reservas acum uladas.
El Valor Contable de una em presa no coincide ni con el Valor de Liquidacin ni con el
Valor de M ercado.
Valor Aadido
Es el valor que una em presa aade a la produccin de sus productos o servicios por
m edio del trabajo y la utilizacin del capital (instalaciones y m aquinaria).
Se puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus produc-
tos o servicios y el coste de las m aterias prim as y servicios necesarios para la fabricacin
de sus productos o produccin de sus servicios.
Valor de Mercado Aadido (VMA), (Indicador de):
Es la diferencia entre el Valor de M ercado y el Valor Contable. El Valor Contable depende
de acontecim ientos pasados, m ientras que el Valor de M ercado refleja las expectativas de
beneficios futuros que tiene el m ercado de valores. La relacin existente entre el Valor de
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=
Tasa de rotacin
de clientes
N de clientes nuevos/perdidos
N de clientes
VC = Fondos propios
=
Valor aadido
Ventas Costes de los
productos o servicios
40
M ercado y el Valor Contable nos indica la percepcin que el m ercado tiene sobre la
em presa.
Este indicador nos perm ite com parar la creacin de valor entre em presas de diferente
tam ao. Si el VM A es positivo, la accin se estar pagando en el m ercado m s de lo que
vale contablem ente.
Valor de Mercado:
Es el resultado que obtenem os al m ultiplicar la cotizacin en bolsa de la accin por el el
nm ero de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la em presa.
Valor Nominal:
Es la cifra asignada a los ttulos de la em presa. Es un valor cuyo im porte figura por escri-
to, por el que se em ite el ttulo-valor.
Value Based Management:
Sistem a de gestin em presarial a travs del cual se gestiona el valor de la inversin reali-
zada por los accionistas, con el fin de m axim izarla.
Versatilidad, (Indicador de):
ndice de la evolucin de las capacidades profesionales de los em pleados basado en el
nm ero de posiciones ocupadas por los m ism os a lo largo de su carrera profesional.
Volumen de negocio generado por las patentes
registradas en los ltimos tres aos:
Valor de las ventas de la em presa en el perodo en curso, derivadas de la aparicin de
patentes registradas en los ltim os tres aos.
A
B
C
D
E
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H
I
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P
Q
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S
T
U
V
W
X
Y
Z
VM A = VM VC
=
Versatilidad
N de posiciones ocupadas por los em pleados
en su carrera profesional
N de em pleados

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