2009 Arancibia Hortencia

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE VALPARASO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERA COMERCIAL

Metodologa para el desarrollo de la
interoperatividad organizacional entre
servicios pblicos fiscalizadores de las
operaciones de Comercio Exterior.

Memorista: Hortencia Francesca Arancibia Daz

2009

Memoria para optar al grado
de Licenciado en Ciencias
de la Administracin de
Empresas y al ttulo de
Ingeniero Comercial.

INDICE

PARTE I
Introduccin

CAPTULO 1: INTRODUCCIN. ........................................................................................ 6

1. 1. Razones Personales para la Seleccin del Tema. ..................................................... 6
1. 2. Planteamiento del Problema de Investigacin. ......................................................... 7
1. 2. 1. Antecedentes. .................................................................................................... 7
1. 2. 1. 1. Chile y la Apertura al Comercio Internacional. ....................................... 7
1. 2. 1. 2. Proceso de fiscalizacin, desde una visin holstica. ............................... 9
1. 2. 2. Problemtica. .................................................................................................. 10
1. 3. Objetivos de la Investigacin. .......................................................................... 16
1. 4. Hiptesis de la Investigacin. ................................................................................. 16
1. 5. Descripcin del Diseo metodolgico .................................................................... 17
1. 5. 1. Tipo de Diseo. ............................................................................................... 17
1. 5. 2. Descripcin de la poblacin investigada. ....................................................... 17
1. 5. 3. Seleccin de la muestra. ................................................................................. 19
1. 5. 4. Instrumentos de observacin utilizados. ......................................................... 20
1. 5. 5. Procedimiento de anlisis de la informacin. ................................................. 20
1. 6. Delimitaciones de la investigacin. ........................................................................ 22

PARTE II
Marco Terico

CAPTULO 2: MARCO TERICO. ................................................................................... 24

2. 1. Breve descripcin del captulo. .............................................................................. 24
2. 2. Definiciones. ........................................................................................................... 24
2. 1. 1. Desarrollo del concepto de Cadena logstica del Comercio Exterior. ............ 24
2. 1. 1. 1. Logstica. ................................................................................................ 24
2. 1. 1. 2. Cadena logstica. ..................................................................................... 25
2. 1. 1. 3. Comercializacin Internacional. .............................................................. 25
2. 1. 1. 3. Distribucin Fsica Internacional. ........................................................... 26
2. 3. Desarrollo del concepto Proceso de Negocios. ...................................................... 28
2. 3. 1. Concepto de proceso. ...................................................................................... 28
2. 3. 2. La visin funcional versus la visin de procesos. .......................................... 30
2. 3. 3. Procesos de negocios. ..................................................................................... 31
2. 4. Desarrollo del concepto de interoperatividad. ........................................................ 33
2. 4. 1. Conceptos de gobierno electrnico. ................................................................ 33
2. 4. 2. Desarrollo del concepto de Interoperatividad. ................................................ 35
2. 4. 2. 1. Concepto genrico de Interoperatividad. ................................................ 35
2. 4. 2. 2. Revisin de la literatura relevante. ......................................................... 36
2. 4. 2. 2. 1. Marco Europeo de Interoperatividad IDABC. ............................. 37

2. 4. 2. 2. 1. 1. Niveles o Dimensiones de interoperatividad. ......................... 38
2. 4. 2. 2. 1. 1. 1. Interoperatividad tcnica. ............................................... 38
2. 4. 2. 2. 1. 1. 2. Interoperatividad semntica. ........................................... 38
2. 4. 2. 2. 1. 1. 3. Interoperatividad organizacional. ................................... 39
2. 4. 2. 2. 1. 1. 3. Interoperatividad legal. ................................................... 40
2. 4. 2. 2. 1. 1. 5. Contexto poltico. ........................................................... 40
2. 4. 2. 2. 1. 2. Beneficios de la Interoperatividad. ......................................... 40
2. 4. 2. 2. 1. 2. 1. Beneficios segn nivel de interoperatividad. .................. 40
2. 4. 2. 2. 1. 2. 2. Beneficios segn beneficiario. ........................................ 42
2. 4. 2. 2. 1. 2. 3. Beneficios con respecto a la privacidad y seguridad. ..... 43
2. 4. 2. 2. 1. 3. Recomendaciones a los frameworks nacionales de
interoperatividad. .............................................................................................. 44
2. 4. 2. 2. 2. Estudio de interoperatividad a nivel local y regional IDABC. ... 45
2. 4. 2. 2. 2. 1. Experiencias en Framework de Interoperatividad .................. 46
2. 4. 2. 2. 2. 1. 1. Modelo LISI (Levels of Information System
Inteoperability) ............................................................................................. 46
2. 4. 2. 2. 2. 1. 2. Modelo semntico MITRE. ............................................ 47
2. 4. 2. 2. 2. 1. 3. Modelo propuesto por Clark y J ones. ............................. 48

PARTE III
Hallazgos

CAPTULO 3: PROCESO DE FISCALIZACIN DE LAS MERCANCAS. .................. 49

3. 1. Objetivo(s) del captulo. ......................................................................................... 49
3. 3. Descripcin detallada de los resultados. ................................................................. 50
3. 3. 1. Proceso de fiscalizacin de las mercancas. ................................................... 50
3. 3. 1. 2 Tipologa de fiscalizacin. ..................................................................... 52
3. 3. 2. Servicios pblicos fiscalizadores. ................................................................... 54
3. 3. 2. 1. Descripcin y su rol en la CLCE. .......................................................... 54
3. 3. 2. 1. 1. Servicio Nacional de Aduanas. ....................................................... 54
3. 3. 2. 1. 2. Servicio Agrcola y Ganadero. ....................................................... 55
3. 3. 2. 1. 3. Seremi de Salud V regin. .............................................................. 55
3. 3. 2. 1. 4. Instituto de Salud Pblica. .............................................................. 56
3. 3. 2. 1. 5. Servicio Nacional de Pesca. ............................................................ 57
3. 3. 2. 2. Participacin de los servicios pblicos en las operaciones de Comercio
Exterior. .................................................................................................................... 57
3. 2. 2. 2. 1. Participacin en las exportaciones. ................................................ 57
3. 2. 2. 2. 1. Participacin en las importaciones. ............................................... 58
3. 2. 2. 2. 1. Participacin, segn puertos involucrados en el estudio. .............. 60
3. 3. 2. 3. Procedimientos. ...................................................................................... 63
3. 3. 2. 3. 1. Servicio Nacional de Aduanas. ....................................................... 64
3. 3. 2. 3. 2. Servicio Agrcola y Ganadero. ....................................................... 66
3. 3. 2. 3. 3. Seremi de Salud. ............................................................................. 68
3. 3. 2. 3. 4. Instituto de Salud Pblica. .............................................................. 69
3. 3. 2. 3. 5. Servicio Nacional de Pesca. ............................................................ 70
3. 3. 3. Procesos de fiscalizacin interrelacionados. .................................................. 71
3. 4. Conclusiones del captulo. ..................................................................................... 76

CAPTULO 4: PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LOS USUARIOS DEL PROCESO DE
FISCALIZACIN DE MERCANCAS. ............................................................................. 77

4. 1. Objetivo(s) del captulo. ......................................................................................... 77
4. 3. Descripcin detallada de los resultados. ................................................................. 78
4. 3. 1. Polticas administrativas. ................................................................................ 78
4. 3. 1. 1. Polticas administrativas, segn servicio pblico y respectiva oficina. .. 79
4. 3. 1. 2. Evaluacin de los aspectos positivos y negativos de las polticas
administrativas. ......................................................................................................... 88
4. 3. 2. Problemas que enfrentan los usuarios del proceso de fiscalizacin a las
mercancas. ................................................................................................................... 90
4. 3. 2. 1. Problemas operativos segn servicios pblicos. .................................... 90
4. 3. 2. 1. 1. Problemas operativos del SAG ....................................................... 91
4. 3. 2. 1. 2. Problemas operativos del Seremi de Salud V regin. .................... 94
4. 3. 2. 1. 3. Problemas operativos de Sernapesca. ............................................. 97
4. 3. 2. 2. Resumen de problemas operativos, segn categoras. ............................ 98
4. 4. Conclusiones del captulo. .................................................................................... 100

CAPITULO 5: INTEROPERATIVIDAD ENTRE SERVICIOS PBLICOS
FISCALIZADORES DEL COMERCIO INTERNACIONAL. ......................................... 102

5. 1. Objetivo del Captulo............................................................................................ 102
5. 2. Breve descripcin del captulo. ............................................................................ 102
5. 3. Descripcin detallada de los resultados. ............................................................... 103
5. 3. 1. Descripcin de las iniciativas gubernamentales. .......................................... 103
5. 3 .1. 1. Proyecto Ventanilla Empresa. .............................................................. 104
5. 3. 1. 2. Proyecto Ventanilla electrnica del Comercio Exterior. ....................... 106
5. 3. 1. 2. 1. Resultados ..................................................................................... 107
5. 3. 1. 2. 2. Grados de avance (a J ulio de 2008) .............................................. 108
5. 3. 1. 3. Portal de Comercio Exterior. ................................................................ 111
5. 3. 1. 3. 1. Grado de Avance (a Noviembre de 2008). ..................................... 112
5. 3. 3. Dificultades que han presentado las iniciativas gubernamentales. ............... 113
5. 3. 3. Diagnstico del estado actual del desarrollo de la interoperatividad
organizacional en los respectivos servicios. ............................................................... 115
5. 4. Conclusiones del captulo. .................................................................................... 119
5. 5. Resumen de los hallazgos de la investigacin ...................................................... 120
5. 6. Conclusiones de los hallazgos de la investigacin ............................................... 121

PARTE IV
Propuesta

CAPITULO 6: PROPUESTA. ........................................................................................... 123

6. 1. Objetivo del captulo. ........................................................................................... 123
6. 2. Breve descripcin del captulo. ............................................................................ 123
6. 3. Propuesta. ............................................................................................................. 123
6. 3. 1. Objetivos de la propuesta. ............................................................................ 124
6. 3. 2. Descripcin de la propuesta. ......................................................................... 124
6. 3. 2. 1. Creacin de ente pblico encargado de la coordinacin inter
institucional. ........................................................................................................... 125
6. 3. 2. 1. 1. Consideraciones .............................................................................. 125
6. 3. 2. 1. 2. Planificacin estratgica ............................................................... 126
6. 3. 2. 1. 2. 1. Denominacin. ..................................................................... 128
6. 3. 2. 1. 2. 2. Sistema de objetivos y polticas. .......................................... 128
6. 3. 2. 1. 2. 2. 1. Filosofa de Cosucomex. .............................................. 128
6. 3. 2. 1. 2. 2. 2. Objetivos de Cosucomex. ............................................. 129
6. 3. 2. 1. 2. 2. 3. Polticas de Cosucomex ................................................. 129
6. 3. 2. 1. 2. 3. Distribucin de la Accin directiva (DAD) .......................... 130
6. 3. 2. 2. Metodologa para el desarrollo de la interoperatividad. ....................... 134
6. 3. 2. 2. 1. Temticas organizacionales a intervenir. ...................................... 134
6. 3. 2. 2. 1. 1. GESTION ADMINISTRATIVA. .......................................... 135
6. 3. 2. 2. 1. 2. REDISEO DE PROCESOS. ................................................ 137
6. 3. 2. 2. 1. 3. CAMBIO ORGANIZACIONAL. .......................................... 141
6. 3. 2. 2. 1. 4. COMUNICACIN Y COLABORACIN. ........................... 143
6. 4. Conclusiones de la propuesta ............................................................................... 146
6. 4. 1. Impactos que generara la propuesta ........................................................... 146
6. 4. 2. Anlisis de la viabilidad de la propuesta. .................................................... 149

BIBLIOGRAFA. ............................................................................................................... 152

ANEXOS. ........................................................................................................................... 156

ANEXO N 1: PAUTA DE ENTREVISTAS ................................................................ 156
ANEXO N 2: PROCEDIMIENTOS ............................................................................. 158
ANEXO N 3. LENGUAJ E UML para modelamiento de procesos. ............................. 164

Captulo 1 : Introduccin.

6

CAPTULO 1: INTRODUCCIN.

1. 1. Razones Personales para la Seleccin del Tema.

Para la autora, las razones se basaron en seleccionar un tema de investigacin que
abordare una problemtica organizacional actual, y sobre la cual, pudiera aplicar los
conocimientos recogidos en su carrera de pregrado, as como desarrollar o reconocer en si
misma las habilidades que nos permiten identificar y comprender una realidad
organizacional, y aportar soluciones a ella.

La elaboracin de un diagnstico donde se visualicen los problemas y desafos
que se producen a nivel interno y a nivel interinstitucional en algunos de los principales
servicios pblicos involucrados en las actividades de fiscalizacin del Comercio Exterior,
le ayuda a la autora a comprender de manera holstica el problema de investigacin.
Permitindole a su vez, poner en ejercicio conceptos administrativos recogidos durante sus
cursos de pregrado y aplicarlos en una propuesta de mejoramiento.

El inters que surge de la autora para abordar el tema escogido se basa en que es
una realidad desconocida para ella antes de comenzar la investigacin, y en donde por
supuesto, ha podido adquirir nuevos conocimientos respecto a una de las principales
actividades econmicas que han trado desarrollo econmico para el pas, como lo es el
Comercio Exterior.

J unto con ello, la escasez de documentos de investigacin publicados que traten
sobre la problemtica actual en el proceso de fiscalizacin a las mercancas del Comercio
Exterior, as como de la interoperatividad entre los servicios pblicos, desde una
perspectiva administrativa y no netamente informtica, fueron un aliciente para que la
autora enfocara su memoria desde una perspectiva no antes vista.

La autora considera que el tema escogido es sumamente relevante en el contexto
histrico de cambios orientados a conseguir la Reforma y Modernizacin de instituciones
del Estado. Por ende, la interoperatividad es considerada un desafo gubernamental de gran
envergadura. Cabe destacar que, el prestigio internacional que ha conseguido el pas, le
exige tener instituciones pblicas que sepan responder a los tiempos actuales y no
mantener inalterables los procedimientos que revelen la burocracia de antao.


7

1. 2. Planteamiento del Problema de Investigacin.

1. 2. 1. Antecedentes.

1. 2. 1. 1. Chile y la Apertura al Comercio Internacional.

Chile est inserto en un mundo globalizado donde los flujos de bienes y servicios
han cobrado gran importancia en la economa de los pases. Las barreras arancelarias, las
cuotas a la importacin y las barreras administrativas impuestas al comercio entre pases
durante las dcadas precedentes han dado lugar a un nuevo escenario mundial que busca
constantemente incentivar dicho comercio, y a su vez, aumentar la seguridad y la
competitividad en las operaciones de Comercio Exterior.

Se considera que el intercambio comercial es uno de los principales mecanismos
que estimulan el crecimiento econmico. Segn datos del Fondo Monetario Internacional
1
,
el comercio mundial
2
de bienes entre el ao 2000 y 2007 ha crecido a una tasa promedio
anual de 7,78%, lo que implica que, si el comercio siguiera a ese ritmo de crecimiento,
duplicara su valor en slo 10 aos. Por otra parte, la produccin mundial ha crecido a una
tasa promedio de 4% en el mismo perodo y se duplicara en 18 aos. As tambin, la
participacin del comercio mundial en el total de la produccin mundial en el ao 2000 fue
de un 25% y en 2007 de un 31%.

La realidad de la economa chilena no se aleja del panorama mundial. Como
resultado de constantes reformas econmicas aplicadas desde mediados de los 70s, se ha
configurado la actual Poltica de Apertura al Comercio Internacional como una de las
principales estrategias de desarrollo econmico. Se destacan las constantes rebajas en el
arancel uniforme a las importaciones que permite contar actualmente con un arancel
efectivo de 1,3%
3
sobre el valor CIF de las mercancas, y los acuerdos de asociacin,
acuerdos de complementacin y tratados de libre comercio con los principales socios de
Chile a nivel mundial, destacndose entre ellos: Mxico (1991 y 1998), MERCOSUR
(1996), Canad (1996), la Unin Europea (2002), Estados Unidos (2003), Corea del Sur
(2003), China (2005), J apn (2007), Australia (2008).

1
International Monetary Fund, World Economic Outlook Database, April 2008.
2
El comercio mundial, se refiere al total de exportaciones realizadas entre todos los pases del mundo, es decir, es
una variable de flujo que mide el total de actividades de exportacin efectuadas en el mundo. El mundo representa
un conglomerado.
3
Becerra, Gonzalo, Arancel efectivo de las importaciones chilenas 2000-2005, Estudios econmicos estadsticos
del Banco Central de Chile, Diciembre de 2006, pp 4.

8

La consecucin de esta poltica y de las reformas aplicadas, han llevado a Chile a
convertirse en una de las naciones ms abiertas al comercio mundial. Un estudio elaborado
por el Instituto canadiense Fraser, denominado Informe de Libertad Econmica 2007
4
, el
cual mide la libertad econmica de 141 economas, segn cinco categoras relevantes. Una
de ellas es denominada Libertad de Comercio Internacional, posiciona a Chile en el
cuarto lugar, seguido por Hong Kong, Singapur e Irlanda respectivamente.
La importancia que esta poltica ha cobrado en Chile se refleja en la participacin
de las exportaciones, segn millones de dlares F.O.B, en la produccin nacional y es as
como, segn datos del Banco Central de Chile
5
, en el ao 1982 el 15,2% del Producto
Interno Bruto (PIB) de Chile tuvo como destino los mercados internacionales, un 26,5% en
1990, igual cifra en el ao 2000, un 35% en el 2005 y un 41% en el 2007.

El intercambio comercial de Chile con el resto del mundo tambin ha crecido
histricamente a un ritmo sostenido y parejo desde el ao 2000 a la fecha. Al evaluar la
cantidad de bienes exportados e importados en razn de las variaciones reales anuales del
volumen fsico de bienes intercambiados con el resto del mundo, mediante la metodologa
que permite evaluar el valor de las exportaciones a precios constantes
6
, los resultados
indican que las importaciones han superado el volumen de las exportaciones (ver Grfico
1). En tanto, el volumen de bienes exportados crecieron a una tasa promedio (2000-2007)
de 6% anual y el volumen de los bienes importados crecieron a una tasa promedio de 12%
anual en igual perodo.

GRFICO 1: EXPORTACIONES E IMPORTACIONES (1980-2007), SEGN PRECIOS CONSTANTES.

Fuente: Banco Central de Chile.

4
Gwartney J ames D, Lawson Robert, Economic Freedom of the World: 2007 Annual Report, Fraser Institute, 2007.
5
Publicaciones de la Comisin Econmica para Latinoamrica y el Caribe (CEPAL), Indicadores Econmicos y
sociales de Chile 1960-2000 y de la Base de Datos Estadsticos del Banco Central de Chile, Exportaciones e
importaciones de Bienes (1996-2007).
6
Valoracin de los bienes y servicios a los precios de un ao considerado como base, eliminando de esta forma, en
una serie, el efecto de las variaciones en los precios por medio de un ndice de deflacin.
Exportaciones e Importaciones
(a precios constantes, ao 2000)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
1
9
8
0
1
9
8
2
1
9
8
4
1
9
8
6
1
9
8
8
1
9
9
0
1
9
9
2
1
9
9
4
1
9
9
6
1
9
9
8
2
0
0
0
2
0
0
2
2
0
0
4
2
0
0
6 aos
m
i
l
l
o
n
e
s

d
o
l
a
r
e
s

F
O
B
exportaciones FOB importaciones FOB

9

El aumento en el flujo fsico de las mercancas intercambiadas ha significado
tambin un aumento en el nmero de operaciones totales, ya sea de exportacin e
importacin y esto se expresa en el flujo documental, es decir, los documentos que el
exportador e importador ha debido tramitar ante las autoridades fiscalizadoras.

Por cada operacin de Comercio Exterior
7
, ya sea de exportacin o importacin,
se requiere obligatoriamente de una declaracin solicitada al Servicio Nacional de Aduanas,
siendo: la Declaracin nica de Salida (DUS) en el caso de una exportacin y la
Declaracin de Ingreso (DIN) en el caso de una importacin. Estas solicitudes han crecido
sostenidamente desde 1980 a 2007 (ver Grfico 2) destacando un crecimiento promedio
anual del 6% en las DUS y del 4,7% en las DIN, sin embargo, cabe destacar que para estas
ltimas el crecimiento promedio desde el 2004 a 2007 fue de un 9% anual.

GRFICO 2: OPERACIONES DE EXPORTACIN E IMPORTACIN (1980-2007).

Fuente: Servicio Nacional de Aduanas.

Por lo tanto, este aumento en el flujo fsico de mercancas y en el flujo
documental de las operaciones de Comercio Exterior junto a la necesidad de seguir siendo
competitivos como nacin ante el resto del mundo, exige desarrollar constantemente
procesos eficientes y eficaces en la Cadena Logstica de Comercio Exterior, es decir,
conseguir mover o transportar las mercancas en el menor tiempo y costo posibles.
1. 2. 1. 2. Proceso de fiscalizacin, desde una visin holstica.

Para poder ejecutar una operacin de Comercio Exterior, se necesitan realizar un
amplio nmero de actividades de orden logstico, comerciales, financieras, entre otras.
Luego, si una operacin de Comercio Exterior es examinada con una visin de sistemas u

7
Una operacin de Comercio Exterior se inicia en el momento en que es efectuada una orden de compra o venta
internacional y finaliza cuando los productos, denominado de aqu en adelante mercancas, son entregados en las
bodegas del comprador.

Operaciones de Exportacin e Importacin (1980-2007)
0
200
400
600
800
1.000
1980 1990 2000 2004 2007
aos
n

d
o
c
u
m
e
n
t
o
s

(
m
i
l
e
s
)
Declaracin Unica de Salida Declaracin de Ingreso

10

holstica
8
, es posible comprender que en cada una de ellas estn involucrados una serie de
procesos interrelacionados, donde las salidas u outputs se convierten en entradas o
inputs de otros procesos. La concatenacin de procesos logsticos que dan vida al
Comercio Exterior es denominada Cadena Logstica del Comercio Exterior (CLCE) y en
ella interactan una serie de servicios pblicos y empresas privadas que de cierta manera
dan vida a una secuencia lgica de actividades ejecutadas con el objetivo comn de poder
comercializar un bien (o servicio) desde el punto de origen hasta el destino, originando en
ella flujos de informacin multidireccionales gestionados de una manera eficiente y eficaz.

El objetivo supremo de la Cadena Logstica es conseguir la eficiencia en cada uno
de sus procesos, es decir, menores costos y reduccin de tiempos muertos en ellos mediante
un mejor uso de los recursos. Es necesario para que dicho objetivo sea llevado a la prctica,
se creen redes slidas de eficacia y eficiencia (sinergias positivas) en el quehacer de los
diferentes servicios pblicos y empresas privadas que intervienen.

Al interior de la Cadena Logstica, es posible encontrarnos con varios procesos
que, en la manera en que estn siendo ejecutados, generan inconvenientes al conseguir el
fin supremo de la cadena logstica, uno de ellos es el Proceso de Fiscalizacin de las
mercancas. En este proceso interactan una serie de organizaciones, tanto del mbito
pblico (gubernamental) como privado, entre ellas se mencionan aquellas que les
corresponde por ley y segn sea la naturaleza de la mercanca: fiscalizar, controlar
fsicamente o documentalmente las mercancas bien percibir los recaudos pblicos y que
son denominados Servicios pblicos Fiscalizadores, y que en este caso, son los prestadores
de servicios. En Chile son 18 los servicios que intervienen en este proceso, entre ellos: el
Servicio Nacional de Aduana, Tesorera General de la Repblica, Servicio Agrcola y
Ganadero, Servicio Nacional de Pesca, Secretaras Regionales Ministeriales (SEREMI) de
Salud.
1. 2. 2. Problemtica.

La logstica supone intrnsecamente que las actividades necesarias se efecten con
eficiencia y eficacia. Sin embargo, al indagar sobre los cifras que revelan como est Chile
bajo esos conceptos, los resultados revelan que el nmero de das que tarda en ser
exportada o importada determinada mercanca, o la cantidad de documentos que se
solicitan por cada operacin y sus costos implicados son elevados en comparacin con

8
Enfoque, utilizado para el estudio de organizaciones y diversos entes de manera integral, que comprende que un
sistema es un todo organizado y complejo, un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo
complejo o unitario y un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia.

11

otros pases que han ejercido reformas pro-competitividad, mejorando aspectos tales como:
la tramitacin, la infraestructura, la logstica y la coordinacin de los diversos participantes
de la Cadena logstica.

Al respecto, segn un estudio elaborado por el Banco Mundial, denominado
Doing Business 2008
9
, Chile tarda 21 das en exportar
10
carga estandarizada de bienes, y
en igual cantidad, tarda 21 das en importarla
11
-estas cifras se han mantenido inalterables
desde 2006, segn el mismo estudio-. As entonces, por este concepto, el estudio efecta un
ranking en el que ubica a Chile en el puesto 81 dentro de 150 pases. No obstante, ha
descendido en este ranking, debido a que otras economas han hecho reformas al respecto y
han mejorado tanto en los costos logsticos como en la agilizacin de los procedimientos,
que contribuyen finalmente a reducir el nmero de das. Otros pases de la regin:
Argentina y Brasil, slo tardan 16 y 18 das, respectivamente, para exportar sus productos.

GRFICO 3: NMERO DE DAS QUE TARDA EXPORTAR E IMPORTAR PRODUCTOS, SEGN
PASES.

Fuente: Estudio Doing Business 2008, Banco Mundial.

9
Pag Web: http://www.doingbusiness.org/, visitada en Septiembre de 2008.
10
Comprende slo mercancas tradicionales exportadas por ruta martima. El periodo que fue evaluado inicia en el
momento que las mercancas salen de la bodega del vendedor (exportador) hasta que ella es embarcada en la nave y
se efecta el zarpe de ella.
11
Comprende slo mercancas tradicionales exportadas por ruta martima. El periodo que fue evaluado inicia en el
momento que las mercancas arriban al puerto hasta que ella es entregada en las bodegas del comprador
(importador).

5
3
6 5
7
11 10
11
11
10
16
20
17
23
18
22 2121
21
24
0
5
10
15
20
25
30
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C
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i
n
a
Pases
Das Expor tar
Das Impor tar

12

Luego, el tiempo promedio que demoran las exportaciones e importaciones y el
costo aproximado de cada una de las etapas necesarias en los procedimientos de
exportacin e importacin de mercancas, segn este mismo estudio, se desglosan en la
siguiente tabla:

TABLA 1: TIEMPO PROMEDIO QUE TARDAN LAS EXPORTACIONES E IMPORTACIONES, SEGN
ETAPAS LOGSTICAS.

Procedimiento para
exportaciones
Procedimiento para
importaciones
Etapas en la logstica de las
Operaciones de Comercio
Exterior
Duracin
(das)
Costo US$
Duracin
(das)
Costo US$
Preparacin de documentos 11 85 12 125
Despacho de aduana y controles
tcnicos
2 50 3 50
Manipulacin en puerto y
terminales
4 160 4 160
Transporte y manejo interno 4 350 2 350
Totales 21 645 21 685

Fuente: Estudio Doing Business 2008, Banco Mundial.

Por otra parte, el usuario debe efectuar en promedio 6 trmites para una operacin
de exportacin y 7 trmites para una operacin de importacin, ello entre los diferentes
servicios, en su mayora pblicos, que intervienen en la Cadena Logstica.

Segn un informe publicado por la Organisation for Economic Co-operation and
Development (OECD) en el ao 2003
12
, entre un 2% y un 15% de los costos de transaccin
en una operacin en los pases en desarrollo, corresponde a costos administrativos ya sea
aquellos pagados por presentar un formulario o trmite ante una institucin, como aquellos
costos generados por retrasos en los despachos, esto tiene que ver con tener recursos
humanos, fsicos que permanecen ociosos por un periodo determinado (a la espera por
autorizaciones o resoluciones), mayores costos por almacenamiento de mercadera retenida,
mayor costo en los fletes y multas por retrasos.

Este escenario sugiere identificar que actividades al interior de la cadena logstica
lo provocan. Al respecto, la autora ha decidido enfocar su memoria en el proceso
denominado: fiscalizacin de las mercancas, y en especfico, en el desempeo de los
diversos servicios pblicos que son prestadores de servicios al interior de ste y de la

12
OECD, Trade Facilitation: The Benefits of Simpler, more Transparent Border Procedures, Policy Brief, Agosto
de 2003.

13

capacidad que ellos poseen para trabajar conjuntamente, es decir, bajo el concepto de
Interoperatividad organizacional.

El proceso de fiscalizacin presenta una serie de ineficiencias que resaltan en el
exceso de burocracia en algunos procedimientos documentales y en la escasa coordinacin
entre los diversos servicios pblicos. Aquello provocara retrasos y demoras en el despacho
de mercancas, mayores costos involucrados en las operaciones, y en ocasiones, fracaso del
negocio dada la disminucin de la rentabilidad de las operaciones. Por lo general, en cada
trmite a realizar ante estos servicios, se solicitar informacin por medio de un formulario
(en papel) con sus respectivas copias, y al concluirse ste, deber ser entregado por el
usuario a otro servicio que lo solicite, generndose nuevamente una matriz de datos ya
repetida. Todo aquello genera un elevado volumen de datos archivados en papeles con poca
utilidad para la gestin administrativa.

Luego, cada uno de estos servicios opera como unidad aislada de otra, sin estar
interconectados. Por lo tanto, se tiene que la velocidad con que cada actor consiga
recepcionar la informacin relevante, y por consiguiente, sea posible trasladar las
mercancas a los puntos logsticos de distribucin depender de varios factores, entre ellos,
que los documentos (papeles) sean cancelados, emitidos y autorizados (firmados) por los
respectivos funcionarios representantes de la entidad en cuestin y que ellos sean
entregados por el usuario a cada una de las instituciones interesadas. Ante este escenario,
surge la necesidad de hallar un mecanismo que permita reducir los tiempos de espera que se
traducen en definitiva en tiempos muertos para el usuario, mayores costos y prdidas en la
competitividad de las empresas.

Al respecto, surge un desafo que apunta directamente a la modernizacin de los
servicios pblicos, y consiste en que ellos puedan operar de manera conjunta, bajo una
serie de parmetros, procedimientos y lenguaje comunes, el cual es denominado
Interoperatividad organizacional. Esta se relaciona con la capacidad que tienen dos o ms
organizaciones para trabajar conjuntamente por un objetivo comn que es el beneficio
comn.
Importantes organizaciones mundiales tales como la Organizacin Mundial del
comercio (OMC), la Organizacin Mundial de Aduanas (OMA), la Comisin Econmica
Europea de las Naciones Unidas (UNECE), el Centro de Estudios para Latinoamrica y el
Caribe (CEPAL), discuten por medio de charlas, seminarios y estudios sobre los desafos
futuros para las organizaciones intervinientes del Comercio Exterior, y todas ellas apuntan
hacia reducir las barreras u obstculos que afectan a las operaciones del Comercio Exterior

14

por medio de la utilizacin de tecnologas de informacin y de una mayor coordinacin
entre los distintos participantes. Se destacan: la Recomendacin N33
13
(UNECE, 2005), en
ella se incluye la propuesta de implementar una Ventanilla nica (electrnica) de Comercio
Exterior (Single Windows Portal); la recomendacin de la OMA en conjunto con la OMC
de trabajar fuertemente en la aplicacin de tecnologas de informacin, la simplificacin y
estandarizacin de procedimientos, la interoperatividad entre servicios involucrados en la
fiscalizacin.

La autora considera que la interoperatividad se ha convertido hoy no slo una
tendencia a nivel internacional respecto a servicios pblicos, sino que tambin en Chile ha
cobrado real importancia. Dado los tiempos actuales donde las tecnologas de informacin
han cobrado protagonismo en las relaciones entre gobierno, empresa y ciudadanos, la
interoperatividad se convierte en una necesidad en el mbito social, econmico, poltico,
militar, entre otros. Esto lo demuestran las diversas iniciativas de Gobierno Electrnico que
han sido impulsadas por el Gobierno Central durante la administracin de los presidentes
Ricardo Lagos Escobar (2000-2006) y Michelle Bachelet J eria (2006-2010).

En lo referente a las iniciativas de Gobierno electrnico en instituciones pblicas
que participan en el Comercio Exterior, se destacan los esfuerzos realizados por el
Ministerio de Economa y su alianza con el Servicio Nacional de Aduanas para convocar a
los diferentes entes pblicos que participan del Comercio Exterior y crear una plataforma
interoperativa, lo cual se traducira concretamente en una ventanilla para los diversos
trmites de Comercio Exterior. Dichos esfuerzos, durante el ao 2003 se canalizaron en un
proyecto liderado por el Servicio Nacional de Aduanas y se denomin Ventanilla
VECOMEX, el cual cont con recursos provenientes del Ministerio de Economa. Y ya
para el ao 2006, se elabor un segundo proyecto a cargo de ste ltimo el cual es
denominado Portal nico de Comercio Exterior.

Cabe destacar que el proyecto Ventanilla VECOMEX requiere de la interconexin
informtica entre los sistemas de informacin de cada uno de los 18 servicios pblicos
fiscalizadores con el Servicio Nacional de Aduanas, lo que permitira dar vistos buenos a
32 trmites electrnicos. Durante el ao 2004 entr en curso y hasta la fecha
14
se ha
conseguido la interconexin bilateral del Servicio Nacional de Aduanas (SNA) con cinco
de ellos: Registro Civil Nacional de Identificacin (RCNeI), Servicio de Impuestos Internos

13
UN/CEFACT, Recommendation and Guidelines on Establishing aSingleWindow, to enhancetheefficient exchangeof
information between tradeand government, United Nations Centrefor TradeFacilitacions and Electronic Business, J ulio
de2005.<http://www.unece.org/cefact >
14
Septiembre de 2008.

15

(SII), Tesorera General de la Repblica (TGR), Instituto de Salud Pblica (ISP) y el
Servicio Nacional de Pesca (SERNAPESCA).

Por otra parte, el proyecto Portal nico de Comercio Exterior consiste en la
creacin de un portal Web que sea capaz de recepcionar y procesar la informacin respecto
a los trmites con cada uno de los servicios pblicos involucrados en el proyecto
VECOMEX. El Portal opera, desde J unio de 2008, como una pgina Web informativa
(www.portaldecomercioexterior.cl) acerca de los trmites que el usuario (exportador o
importador) debe realizar ante cuatro de las dieciocho instituciones responsables de la
fiscalizacin.

No obstante, estas iniciativas no han significado una tarea cumplida, pues no se
visualizan hoy los resultados que se esperaban durante su planificacin. En gran parte, ello
se ha debido a las distintas orientaciones de cada uno de los servicios pblicos
involucrados, la escasa voluntad de participacin, y una inexistente visin comn para la
fiscalizacin de mercancas. Hasta ahora estas iniciativas se han enfocado en llevar a una
plataforma electrnica los trmites que efectan los servicios participantes de las
operaciones de Comercio Exterior, sin embargo, ello no mejora per se las actuales
condiciones que enfrenta la Cadena logstica, sino que requiere que los servicios pblicos
sean concebidos como un solo ente fiscalizador del Estado.


16

1. 3. Objetivos de la Investigacin.

Objetivo General:

Generacin de una metodologa de desarrollo para la interoperatividad en
servicios pblicos fiscalizadores del Comercio Exterior.

Objetivos especficos:

1. Describir los procedimientos con que opera cada uno de los servicios
pblicos fiscalizadores de estudio en las operaciones de exportacin y/o
importacin de mercancas.

2. Explorar desde la perspectiva de Procesos de Negocios, la interrelacin
existente entre los distintos servicios pblicos fiscalizadores objeto de
estudio.

3. Describir las polticas administrativas actuales de aquellos servicios pblicos,
sus diferencias y problemas que determinan el escenario actual de la
interoperatividad.

4. Explorar la realidad actual en materia de interoperatividad organizacional que
enfrentan los servicios pblicos fiscalizadores objeto de estudio, as como
entregar una visin acerca de los desafos que se presenta ante el desarrollo
de los proyectos Ventanilla nica al Comercio Exterior y el Portal nico de
Comercio Exterior.

5. Elaborar una propuesta orientada al desarrollo de la interoperatividad
organizacional entre servicios pblicos fiscalizadores del Comercio Exterior.

1. 4. Hiptesis de la Investigacin.

No se presenta una hiptesis relevante.

17

1. 5. Descripcin del Diseo metodolgico
1. 5. 1. Tipo de Diseo.

El desarrollo de la investigacin se enmarca dentro de un estudio exploratorio-
descriptivo. En primer lugar, el estudio se constituye como exploratorio, debido a que la
Interoperatividad organizacional es reflejo de una nueva forma de concebir a los servicios
pblicos y sobre la cual existe escasa experiencia a nivel nacional. Adems, se puede llegar
a concluir a raz de los resultados de esta investigacin que existe poco conocimiento sobre
la aplicacin prctica y concreta de la interoperatividad por parte de las autoridades locales
encargadas de la toma de decisiones en los respectivos servicios. En segundo lugar, se
constituye como descriptivo, puesto que busca caracterizar el objeto de estudio, y descubrir
las posibles relaciones, problemas, consecuencias y desafos.
1. 5. 2. Descripcin de la poblacin investigada.

La poblacin objeto de estudio abarc un conjunto un total de 69 organizaciones,
entre servicios pblicos y agencias de aduana, 18 y 51 respectivamente. Ellos intervienen
en las operaciones de fiscalizacin de exportaciones e importaciones de mercancas, en los
puertos de Valparaso, San Antonio y Puerto Terrestre de Los Andes.

A continuacin se detallan los servicios pblicos y agencias de aduana sealados en
el prrafo anterior:

Servicios pblicos fiscalizadores. Se los identifica teniendo en cuenta su dependencia
gubernamental (Ver tabla).

TABLA 2: SERVICIOS PBLICOS FISCALIZADORES DEL COMERCIO EXTERIOR Y SU
DEPENDENCIA GUBERNAMENTAL.
Servicios pblicos
Dependencia gubernamental
(Ministerios)
1. Servicio Nacional de Aduanas
(Aduana)
Ministerio de Hacienda
2. Tesorera General de la repblica
(TGR)
3. Servicio Nacional de Pesca
(Sernapesca)
Ministerio de Economa, Fomento y
Reconstruccin
4. Superintendencia de Energa y
Combustible

18

5. Servicio Agrcola y ganadero (SAG).
Ministerio de Agricultura
6. Corporacin Nacional Forestal
(CONAF)
7. Seremi de Salud (S.Salud)
Ministerio de Salud
8. Instituto de Salud Pblica (ISP)
9. Subsecretara de Transporte.
Ministerio de Transporte y
Telecomunicaciones
10. Directemar.
Ministerio de Defensa
11. Direccin General de Aeronutica
Civil
12. Direccin General de Movilizacin
Nacional.
13. Servicio de Registro Civil e
identificacin (RNVM)
Ministerio de J usticia
14. Direccin de Bibliotecas, archivos y
museos (DIBAM)
Ministerio de Educacin
15. Consejo de Monumentos Nacionales
16. Direccin de fronteras y lmites del
Estado (DIFROL)
Ministerio de Relaciones Exteriores
17. Comisin Chilena de Energa
Nuclear (CChEN)
Ministerio de Minera
18. Comisin Chilena del Cobre
(COCHILCO)

Agencias de Aduana.

Las agencias de aduana son empresas privadas que prestan el servicio de
agenciamiento a la funcin pblica aduanera. La licencia de un agente de aduana lo habilita
ante el Servicio Nacional de Aduanas (ADUANA) para prestar servicios a terceros como
gestor en el despacho de mercancas. Entre sus funciones, estn las de: presentar
documentos ante servicios fiscalizadores; gestionar autorizaciones sanitarias, fito o
zoosanitarias y ambientales cuando es pertinente; facilitar las inspecciones de autoridades
fiscalizadoras; entregar asesora y servicio integral en las operaciones de exportacin e
importacin; colaborar para alcanzar la eficiencia en trminos de costos, oportunidad y
rapidez de las operaciones de Comercio Exterior.


19

1. 5. 3. Seleccin de la muestra.

La seleccin de la muestra entre Servicios pblicos fiscalizadores se efectu segn
el criterio de la autora y la seleccin de la muestra entre Agencias de Aduana fue por
conveniencia, ambas del tipo no probabilstico.

Con respecto a los Servicios pblicos fiscalizadores, del total de 18 se escogieron
los cinco siguientes: El Servicio Nacional de Aduanas (ADUANA), El Servicio Agrcola y
Ganadero (SAG), Seremi de Salud (SALUD), Instituto de Salud Pblica (ISP) y el Servicio
Nacional de Pesca (SERNAPESCA).

Estos Servicios Pblicos se seleccionaron segn los siguientes criterios:

A. Nivel de participacin en las operaciones, medido en porcentaje de las
operaciones, ya sea de exportacin e importacin en las que cada servicio le
corresponde intervenir con relacin al total de ellas. (Cifras del ao 2006).
B. Si participa o no en la 1 etapa del proyecto VECOMEX (Proyecto 2005).
C. Si cuenta o no con oficina territorial en los puertos de Valparaso, San
Antonio y Puerto Terrestre de Los Andes, conjuntamente.

La tabla 3, a continuacin, revela los resultados que obtuvieron estos servicios en
las tres categoras de seleccin mencionadas.

TABLA 3: CRITERIOS DE SELECCIN PARA SERVICIOS FISCALIZADORES DEL ESTUDIO.
Criterios de seleccin /
Organismos
Aduana SAG SALUD ISP SERNAPESCA
A. Participacin en las operaciones
de Comercio Exterior (nivel
nacional):

% de los trmites de
exportacin.
100% 26,80% 0,30% 0% 8,60%
% de los trmites de
importacin.
100% 7,80% 5,50% 3,90% 0%
B. Participa en la 1 etapa del
proyecto VECOMEX?
Si Si Si Si Si
C. Tiene oficina territorial en cada
uno de los puertos
seleccionados?
Si Si Si no No

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin proporcionada por el Departamento de
Estadsticas del Servicio Nacional de Aduanas.


20

Con respecto a las Agencias de Aduana, para la seleccin de la muestra se
considero lo siguiente:

1. Se enlistaron todas aquellas Agencias de aduana que tuvieran oficinas en las
ciudades Valparaso, San Antonio y Los Andes, conjuntamente, segn la
gua telefnica Blancas.cl. Finalmente, se obtuvo un total 51 agencias.
2. Se discrimin entre ellas, solo las que tuvieran un volumen importante de
trmites que efectuar ante los servicios escogidos, siendo reconocidas como
tal entre sus pares y ante los servicios. Finalmente, se obtuvo un total de 19
agencias.
3. Se realiz la investigacin con un total de: 7 agencias en Valparaso, 6 en
San Antonio y 6 en Los Andes, que finalmente fueron aquellas que quisieron
colaborar con esta investigacin.

No se har mencin a las agencias que participaron en la investigacin, para de
esta manera darles la debida confidencialidad que por ellos fue solicitada.

1. 5. 4. Instrumentos de observacin utilizados.

Entrevistas personales a jefes y funcionarios de las diferentes oficinas
territoriales o nacionales de los servicios en estudio.
Entrevistas personales y/o Cuestionarios simples a agentes de aduana, as
como a empleados de stas.
1. 5. 5. Procedimiento de anlisis de la informacin.

En primer lugar, se efectu un estudio exploratorio con entrevistas
15
a un panel de
expertos, previo a la investigacin propiamente tal, a modo de identificar las aristas
principales del problema, y abordar el tema desde una visin holstica. Conjuntamente a
aquello, se realiz una investigacin de referencias bibliogrficas y electrnicas respecto al
tema de investigacin y se elaboraron esquemas mentales para ordenar toda la informacin
que se encontraba disponible, con la finalidad de acotarla para distinguir lo relevante para
este estudio.

15
Crf. Pauta de entrevistas estudio preliminar, ANEXO 1, pg 145

21

Luego, se elabor una pauta de temas a tratar que fueran concordantes con lo
planteado en cada uno de los objetivos planteados en esta investigacin. Por lo tanto:

Para resolver el objetivo 1, el cual dice: Describir los procedimientos con que
opera cada uno de los servicios pblicos fiscalizadores de estudio en las operaciones de
exportacin y/o importacin de mercancas, se aplico dicha pauta en la confeccin de
entrevistas a las fuentes consideradas relevantes para responder a este objetivo. Por ende, se
obtuvo informacin primaria tras la aplicacin de una serie de entrevistas
16
personales a los
respectivos jefes de oficinas y funcionarios de los servicios, as tambin se entrevist a
jefes de oficina de las agencias de aduana que participaron en la investigacin. Tambin, se
obtuvo informacin secundaria extrada de la pgina Web de cada servicio en particular (a
Septiembre de 2008). Todo aquello se expresa en el Captulo 3.
Para resolver el objetivo 2, el cual dice: Explorar desde la perspectiva Procesos
de Negocios, la interrelacin existente entre los distintos servicios pblicos fiscalizadores
objeto de estudio, se extrajeron de la pauta aquellos temas que tienen que ver con las
actividades que son llevadas a cabo por los diferentes servicios y que afectan de una u otra
manera el desempeo global de la cadena logstica. Se obtuvo, para este fin, informacin
primaria proveniente de las fuentes consideradas relevantes para responder a este objetivo,
por ende, se aplicaron una serie de entrevistas personales a un par de jefes (nacionales) del
Servicio Nacional de Aduanas, Instituto de Salud Pblica, Servicio nacional de pesca y
jefes de oficina del Servicio Agrcola Ganadero y Seremi de Salud V regin. Todo aquello
se expresa en el Captulo 3.

Para resolver el objetivo 3, el cual dice: Describir las polticas administrativas
actuales de aquellos servicios pblicos, sus diferencias y problemas que determinan el
escenario actual de la interoperatividad, se obtuvo informacin primaria tras la aplicacin
de entrevistas dirigidas a funcionarios de tres de los servicios de estudio (Servicio
Agrcola y Ganadero, Seremi de Salud V regin y Servicio Nacional de Pesca), as como a
empleados de distintas agencias de aduanas
17
. Todo aquello se expresa en el Captulo 4

Para resolver el objetivo 4, el cual dice: Explorar la realidad actual en materia de
interoperatividad organizacional que enfrentan los servicios pblicos fiscalizadores objeto
de estudio, as como entregar una visin acerca de los desafos que se presenta ante el
desarrollo de los proyectos Ventanilla nica al Comercio Exterior y el Portal nico de
Comercio Exterior, se obtuvo informacin primaria tras la aplicacin de entrevistas

16
Cfr. Pauta de Entrevistas a jefes y funcionarios de servicios, ANEXO N 1. pg. 145
17
Pauta de entrevista a agentes y empleados de agencias de aduana, ANEXO N 1, pp 145 y Cuestionario Auto
Administrado dirigido a agentes de aduana, ANEXO N 1. Pp 145

22

personales a funcionarios del Servicio Nacional de Aduanas y a encargados del Proyecto
VECOMEX y Portal de Comercio Exterior. Todo aquello se expresa en el Captulo 5

Para resolver el objetivo 5, el cual dice: Elaborar una propuesta orientada al
desarrollo de la interoperatividad organizacional entre servicios pblicos fiscalizadores del
Comercio Exterior, se elabor una propuesta en base a las conclusiones que la autora
obtuvo en los objetivos que le preceden. Todo aquello se expresa en el captulo 6

Como se plantea anteriormente, en la investigacin se pretendi abordar el tema
considerando las visiones o puntos de vista de los usuarios de los servicios de fiscalizacin,
as como tambin la visin de los prestadores de servicios, todo ello para evitar un sesgo en
la calidad de la informacin.

1. 6. Delimitaciones de la investigacin.

El muestreo aplicado es del tipo no probabilstico, por lo tanto, no se puede
calcular estadsticamente el tamao de muestra. La decisin para incluir o
excluir a determinados sujetos de estudio dependi directamente del criterio
aplicado por la autora, ante la posibilidad real de acceder a los Servicios y
las Agencias donde estas personas prestaban sus servicios.

Existe una serie de trmites asociados al Comercio Exterior realizados por
los servicios pblicos de estudio que no sern considerados en este estudio,
puesto que ellos no forman parte del Proceso de fiscalizacin, y en este
sentido su omisin no afecta los resultados de esta investigacin. Por
ejemplo, una etapa del proceso de fiscalizacin denominada Sistema de
Reintegro de los derechos de exportacin, para el caso de las exportaciones,
y el Sistema de Cancelacin de gravmenes o aranceles aduaneros, para el
caso de ciertas importaciones, no fueron considerados en esta investigacin,
ya que no representan una etapa crtica para la agilidad requerida por la
CLCE.

Existe control o fiscalizacin en puntos fronterizos terrestres y martimos
dentro de la V regin de Valparaso, por parte de Polica Internacional,
Carabineros de Chile, y otras instituciones (si las hubiere), que no son
consideradas en esta investigacin pues el rol de estos no se focaliza en

23

fiscalizar actividades de Comercio Exterior, sino en otros aspectos tales
como: el movimiento fronterizo y seguridad nacional.

Existen tres servicios considerados en la 1 etapa del proyecto VECOMEX
que no fueron incluidos en la investigacin, ellos son: la Subsecretara de
transportes, la Tesorera General de la Repblica y el Servicio de Registro
Civil e Identificacin. Ello se debe a que los dos primeros no cumplan con
los criterios aplicados en el punto 1.5.3 y el ltimo de ellos qued fuera a
criterio de la autora, porque ya era suficiente evidencia la situacin de cinco
servicios pblicos.

Captulo 2 : Marco terico.

24

CAPTULO 2: MARCO TERICO.

2. 1. Breve descripcin del captulo.

En este captulo se presentan una serie de conceptos tericos esenciales utilizados
transversalmente en la investigacin, y que permitirn al lector tener una idea ms global
acerca del contexto de la problemtica.

En una primera parte, para comprender de mejor manera el modo de operar de los
servicios pblicos fiscalizadores, ser indispensable conocer bajo que sistema mayor est
operando el proceso de fiscalizacin, por lo tanto, se introducir hacia el concepto Cadena
logstica del Comercio Exterior. Este concepto se aborda desde la perspectiva de la
concatenacin de procesos de orden logstico. Luego, para comprender la interrelacin
entre los servicios pblicos, se har referencia al concepto Procesos de negocios.

Finalmente, se desarrollar el concepto de interoperatividad, tomando en cuenta su
aplicacin en el mbito del Gobierno electrnico y especficamente en como ste se aborda
entre servicios pblicos que forman parte de la cadena logstica de Comercio Exterior. En
este contexto, se efecta un anlisis de la literatura relevante respecto al tema y se
presentar el modelo europeo de interoperatividad.

2. 2. Definiciones.

2. 1. 1. Desarrollo del concepto de Cadena logstica del Comercio Exterior.

Para describir la Cadena Logstica del Comercio Exterior es importante considerar
el entendimiento de ciertos conceptos logsticos, tales como: Logstica, Cadena logstica,
Distribucin fsica internacional y Comercializacin Internacional.

2. 1. 1. 1. Logstica.

La logstica es todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de
productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as como
los flujos de informacin que ponen el movimiento en marcha, con el fin de dar los niveles

25

adecuados de servicio al consumidor a un coste razonable
18
. Esta definicin refleja el
doble rol que cumple la logstica, que es la de favorecer el traslado fsico (tanto de
materiales como de productos finales) de forma rpida, eficiente y oportuna, y junto con
ello, favorecer el intercambio claro y preciso de informacin entre participantes.
2. 1. 1. 2. Cadena logstica.

A raz de la incorporacin de nuevas tecnologas y la creciente competencia en los
mercados locales y globales, las empresas se plantearon una nueva forma de conseguir la
ventaja competitiva y surge as el concepto de Cadena Logstica o Cadena de
Abastecimiento (Supply Chain Management).

La Cadena Logstica se define como aquella que planifica, implementa y
controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, as
como la informacin asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto
de satisfacer las necesidades de los consumidores
19
.

Bsicamente, la cadena logstica consiste en la administracin de actividades de
orden logstico como un sistema integrado, de manera tal de entregar valor aadido al
cliente. Estas actividades forman parte de la logstica de entrada, los procesos de
transformacin que ocurren en el interior de la empresa y la logstica de salida orientada al
cliente.

Por ende, la eficiencia con que se desarrollen las actividades que forman parte de
la cadena logstica dependern en gran medida de la coordinacin entre la diversa red de
participantes. Por ello, la seleccin de proveedores y los distribuidores sern aspectos
claves que permitirn satisfacer las necesidades del cliente.

2. 1. 1. 3. Comercializacin Internacional.

Involucra todos los procesos necesarios para dar cumplimiento a una orden de
exportacin o de importacin, incluye la produccin, mercadeo, transporte, rdenes de
compra-venta y rdenes de pago, entre otros. Estos procesos permiten en definitiva ejecutar
una operacin de comercio internacional.

18
BALLOU, Ronald H, Administracin y Logstica en la cadena de suministro, (2da. ed.), Editorial McGraw-Hill
Interamericana, Ciudad deMxico, Mxico, pp 4, 2007.

19
D.M. Lambert, M. Cooper, J . D. Pagh, 'Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,
TheInternational J ournal of Logistics Management. Vol.9, n 2, pp 1-19, 1998

26

2. 1. 1. 3. Distribucin Fsica Internacional.

La Distribucin Fsica Internacional (DFI) es uno de los aspectos esenciales de la
comercializacin internacional y se define como el conjunto de operaciones que requieren
una ejecucin secuencial para poder llevar a cabo un desplazamiento de mercancas desde
su lugar de fabricacin o produccin en el pas de origen hasta las bodegas del importador
en el pas del destino. Tambin incluye la planificacin y el control de estos movimientos
fsicos. Finalmente, est condicionada a los contratos comerciales pactados entre el
exportador e importador, es decir, segn un patrn denominado Incoterms
20
.

La misin fundamental de una Distribucin fsica Internacional es transportar el
producto adecuado en la cantidad requerida al lugar adecuado y al menor costo total para
satisfacer las necesidades del consumidor en el mercado internacional.

A continuacin se describirn el conjunto de operaciones necesarias para ejecutar
una operacin de exportacin por la va martima. As entonces, la DFI implicar el paso
por tres ubicaciones geogrficas que estn previamente definidas por el contrato de
compraventa internacional respectivo, estas son:

1. Pas de salida o embarque (del exportador).
2. Trnsito internacional.
3. Pas de llegada o desembarque (del importador).

En el primero de los nodos, el pas de salida, se deben efectuar las siguientes operaciones:

El transporte terrestre, tanto del material contenedor de las mercancas como
de las mismas desde la fbrica, planta o punto de inicio hasta el puerto por el
cual se har el embarque.
El transporte terrestre al interior del puerto de embarque, donde la mercanca
recibir la fiscalizacin pertinente y se desplazar hacia sitios de
almacenamiento o bien al sitio de cargue.
La estiba de la carga, es decir, el traslado de las mercancas desde un punto
terrestre hacia el sitio en la nave que haya sido convenido en el contrato.

20
Los incoterms son los trminos establecidos para todos aquellos empresarios que desean realizar una
transaccin internacional. Ellos definen claramente las obligaciones y responsabilidades que asumen los
compradores y vendedores en una transaccin y quedan establecidas dentro de un documento llamado
contrato internacional.

27

En el segundo de los nodos, el trnsito internacional, se efecta el transporte
martimo desde el puerto de embarque hasta el puerto de desembarque.

En el tercero de los nodos, el pas de llegada, se deben efectuar las siguientes
operaciones:

La desestiba de la carga, es decir, el traslado de las mercancas desde el sitio
donde permaneci durante el transporte martimo al interior de la nave hasta
el piso terrestre ubicado en el puerto de desembarque.
El transporte terrestre al interior del puerto de desembarque, donde la
mercanca recibir la fiscalizacin pertinente y se desplazar hacia sitios de
almacenamiento o bien dar paso a la siguiente operacin.
El transporte terrestre de las mercancas desde el puerto de desembarque
hacia el punto de entrega o destino final, as como del traslado del material
contenedor al lugar de depsito apropiado para estos fines.

A modo de ejemplificar esto, se presenta un grfico con algunas de las
operaciones necesarias para Comercializacin internacional de productos por ruta martima.

GRFICO 4: CADENA DE DISTRIBUCIN FSICA INTERNACIONAL.

Fuente: Tesis Gestin del sistema de distribucin en la logstica portuaria (2005)

Bajo estos tres conceptos: Cadena logstica, comercializacin internacional y
distribucin fsica internacional nace el concepto de Cadena logstica del Comercio
Internacional.


28

La Cadena Logstica del Comercio internacional (CLCI) es aquella cadena global
que consigue administrar actividades de orden logstico como un sistema integrado
permitiendo de esta manera trasladar las mercancas desde las bodegas del productor (o
vendedor) en el pas de origen hasta las bodegas de comprador en el pas de destino, en el
mnimo tiempo y costo posible. Por lo tanto, se preocupa tanto del flujo fsico de las
mercancas como del flujo de informacin asociada.

Adems, involucra la actuacin de una serie de actores donde se destacan:
Importadores, exportadores, almacenistas, transportistas, agentes de aduana, agentes de
carga, freight forwarder, Aduanas, otros servicios fiscalizadores, entre otros.

2. 3. Desarrollo del concepto Proceso de Negocios.

2. 3. 1. Concepto de proceso.

Para comprender a cabalidad el concepto de proceso, se presentan las siguientes
definiciones:

Segn Davenport [1992], Un proceso es un especfico ordenamiento de
actividades a travs del tiempo y lugar, con un comienzo y final, con entradas y salidas
claramente identificadas
21

Segn la enciclopedia Wikipedia, (del latn processus) es un conjunto de
actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) con un
determinado fin
22
.

La norma internacional ISO-9001 define un proceso como una actividad que
utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados
23

Estas definiciones rodean el mismo razonamiento, el cual dice relacin con una
transformacin o el pasar de un estado a otro. Cuando una actividad es realizada con un
determinado fin, le traer consecuencias al objeto o elemento en cuestin, sea este una idea,

21
DAVENPORT, Thomas. Process Innovation: Reengineering Work through information technology.
Cambridge, Harvard Business School Books, 1992.
22
WIKIPEDIA enciclopedia en lnea, <http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso>, [visitada en Marzo de 2009]
23
NORMA ISO 9001:2000, pp 6.

29

un producto, servicio u otro. Por lo tanto, a lo que est entre el inicio de la transformacin a
cuando sta concluye, se le denomina proceso.
Una organizacin u empresa, sea esta prestadora de servicios o manufacturera,
estar compuesta por diferentes procesos conectados entre s. Donde, a menudo, la salida de
un proceso puede ser la entrada de otro. As entonces, cada uno de los procesos que
formarn parte de un sistema Empresa, tendrn determinados grados o niveles de
relacin.
Un sistema se define como un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para
alcanzar un conjunto de objetivos
24
. El cual est compuesto por una serie de elementos.
Estos elementos son: corriente de entrada, proceso de conversin, corriente de salidas, y la
comunicacin como retroalimentacin (mecanismo de control). Estos son graficados a
continuacin.
GRFICO 5: ELEMENTOS DE UN SISTEMA

Las entradas: Los sistemas requieren para funcionar de la importacin de
energa (o fuerzas) proveniente del medio e inyectarlos al proceso. Esta
energa vendr en forma de, por ejemplo, recursos financieros, humanos,
materiales e informacin.
Procesos: Son aquellos conjuntos de actividades capaces de transformar una
entrada en salida. Los ejecutores de dichas actividades que integran el
proceso, pueden ser de diversos aspectos. Ejemplos: un individuo, un grupo
al interior de la organizacin, una computadora, etc.
Las salidas: Son los resultados de la conversin y son en definitiva el

24
J OHANSEN B, Oscar. Introduccin a la teora general de sistemas, Editorial Limusa, Ciudad de Mxico, 2000.
Captulo 3: Quees un sistema, pp 53.

PROCESO
Entradas Salidas
Retroalimentacin

30

propsito por el que se construy el sistema. Por ejemplo: bienes
producidos, servicios prestados, ventas del perodo, informacin, entre otros.
La retroalimentacin: Esta indica como lo est haciendo (el sistema) en
la bsqueda de su propsito, por lo tanto, sirve como mecanismo de control.
La retroalimentacin viene en forma de informacin y ser reintroducida al
sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias.

2. 3. 2. La visin funcional versus la visin de procesos.

El organigrama de una empresa, por lo general, representa visualmente como estn
organizadas las diferentes actividades que la componen. Estas actividades sern agrupadas
desde el punto de vista funcional, por ejemplo: las actividades de registro de ingresos y
salidas de dinero, inversiones y financiamiento estarn en el departamento contable; luego
las actividades de promocin de ventas y de distribucin estarn a cargo del departamento
de marketing; luego las actividades que forman parte del proceso productivo estarn a
cargo de los representantes del departamento de produccin. As tambin, ocurrir que los
recursos sern repartidos a cada departamento bajo el criterio funcional.
Sin embargo, la visin ms arriba mencionada, tiene una importante desventaja y
esta ocurre por ejemplo: si se decide aplicar un programa de mejoramiento basado en la
eficiencia y efectividad de las funciones y unidades organizacionales especficas. All se
estar suboptimizando a la organizacin como un todo holstico y descuidando aquello que
debiera ser la primera prioridad de cualquier organizacin que es el satisfacer y anticiparse,
cuando es posible, a los requerimientos de los clientes.

Por su parte, la visin de proceso est orientada al trabajo mismo que desarrolla la
organizacin y justifica el para qu ella existe, es decir, para entregar el producto o
servicio por el cual el cliente est dispuesto a pagar. Esta visin permite apreciar de manera
mucho ms clara y sencilla un determinado negocio, porque est siendo observado desde la
lgica del cliente y adems permite evaluar el valor agregado del trabajo que aporta cada
participante o ejecutor de la actividad. La ms importante ventaja de este enfoque es que es
posible darse cuenta que los procesos de negocios cruzan las estructuras organizacionales
de manera longitudinal. Por ejemplo, para poder realizar el diseo de un nuevo producto
ser necesaria la intervencin de una serie de departamentos, como por ejemplo, el
departamento de marketing el cual deber identificar los requerimientos de mercado, luego
interviene el departamento de investigacin y desarrollo al cual le corresponde disear el

31

producto con las especificaciones entregadas por marketing, luego interviene el
departamento de ingeniera el cual se har cargo de disear los componentes, luego
interviene el departamento de operaciones, el cual evaluar la factibilidad de fabricar el
producto con los elementos introducidos, luego interviene el departamento de finanzas para
evaluar la factibilidad econmica y financiera de llevar a cabo el proyecto. Sin embargo,
con el enfoque funcional, el proceso se hace invisible y por lo tanto, nadie se responsabiliza
por su desempeo integral y cuando cada unidad funcional que tiene la responsabilidad de
una parte solamente de este proceso, intenta optimizarlo, pero que finalmente est
suboptimizando el proceso.

Cuando una organizacin cambia de un enfoque basado en funciones a una lgica
de procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quin hace qu, al qu se debe hacer
para lograr cierto resultado.

2. 3. 3. Procesos de negocios.

Segn Hammer y Champy [2003], un proceso de negocios es un conjunto de
actividades que toma uno o ms tipos de entradas (recursos) para crear una salida (producto
o servicio), que representa un valor para el cliente
25
. Esta definicin comprende la visin
de procesos en la organizacin, donde cada una de las actividades que integran los procesos
de negocios estn orientados hacia su objetivo fundamental: producir valor para la
organizacin y sus stakeholders
26
. Concebir a una organizacin desde el prisma de sus
actividades creadoras de valor le permite a la administracin (alto mando) planificar,
organizar sus recursos y coordinar el trabajo necesario, para as cumplir con los
requerimientos de tiempo y costo requeridos por el cliente.

Caractersticas de los procesos de negocios.

1. Un proceso de negocios involucra flujos de trabajo, materiales e
informacin, y coordina las actividades que en ella se desempean para
cumplir con la estrategia de la empresa.

25
Hammer, Michael y Champy, James. Reengineering thecorporation: amanifiesto for business revolution, NuevaYork.
Estados Unidos, Harper Business, 1993.
26
Grupos o individuos que razonablemente pueda esperarse que se vean afectados de forma significativa por las
actividades, productos y/o servicios de la organizacin en cuestin.

32

2. Pueden ser medidos en trminos de eficiencia y eficacia, por lo tanto, estn
orientados al rendimiento.
3. Los procesos de negocios cruzan los lmites organizacionales, es decir, un
grupo de empleados de diferentes reas organizacionales permiten darle
cumplimiento.

Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien
puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su funcin. En este
contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios niveles de granularidad.

En esta investigacin, se utiliza este concepto para poder modelar el servicio que
prestan las entidades pblicas de estudio para satisfacer los diferentes trmites y como stos
cruzan los lmites inter-organizacionales. Es decir, desde una perspectiva netamente
operacional.


33

2. 4. Desarrollo del concepto de interoperatividad.
2. 4. 1. Conceptos de gobierno electrnico.

No cabe duda que vivimos en la era de las comunicaciones y de la informacin, todo
ello se debe, en gran medida, a la masificacin del uso de las computadoras y del Internet.
En los ltimos quince aos aproximadamente, esta revolucin de las comunicaciones ha
comenzado a repercutir en todos los mbitos posibles, entre stos: las relaciones humanas,
la transmisin de conocimiento y los negocios.

Como muestra de aquello, se destaca la utilizacin del e-commerce (comercio
electrnico) y el e-business (negocios electrnicos) por parte del sector privado para
relacionarse con sus clientes (o prospectos
27
) y otras empresas. El e-commerce es un
sistema de compra o venta mediante Internet y el e-business est formado por un conjunto
de aplicaciones que permiten establecer nuevas y modernas relaciones de negocios
aplicando no slo el concepto de e-commerce sino que aplica fundamentalmente una
estrategia de negocios. Estos sistemas han trado fuertes cambios en la manera de concebir
los negocios, y han agregado valor al cliente permitindole acceder a mltiples productos y
servicios cmodamente desde su hogar, lugar de trabajo, entre otros. Ya no es necesario en
algunos casos que la empresa posea una instalacin fsica dedicada a la comercializacin
del producto y el abanico de clientes se multiplica con tan solo publicar una oferta en
Internet.

Con toda esta vanguardia, los gobiernos no podan quedar atrs y dadas las
necesidades de ciudadanos, empresas y servicios pblicos han debido adoptar en sus
servicios el concepto e-Government (Gobierno electrnico).

Existen varias definiciones de Gobierno electrnico.

Gobierno electrnico se refiere a la entrega por parte del Estado de informacin y
servicios online (va Internet)
28

Gobierno electrnico se refiere al uso de las TICs que realizan los rganos de la
administracin pblica, para mejorar los servicios e informacin ofrecidos a los

27
Refirase a cliente potencial.
28
World markets research centre. Global e-government Survey, Usa, 2001.

34

ciudadanos, aumentar la eficiencia y la eficacia de la gestin pblica e incrementar
sustantivamente la transparencia del sector pblico y la participacin ciudadana
29

Sin embargo, la autora considera para el desarrollo de esta memoria a la siguiente
definicin de Gobierno electrnico: Administracin efectiva, eficiente y transparente de
todos los recursos del Gobierno, as como tambin el acceso fcil y expedito a servicios
pblicos, para ciudadanos, empresas y otras entidades pblicas. Para esto, se ocupa como
herramienta fundamental y facilitadora a las TICs
30
, que permiten el intercambio de
informacin y servicios por la va electrnica, mejorando e incrementando la relacin y
comunicacin entre el gobierno-ciudadano, gobierno-empresa, gobierno-gobierno
31

El Gobierno electrnico surge como respuesta de varias fuerzas existentes
32
en el
entorno y que impulsan a los gobiernos a involucrarse en el tema, ellas son principalmente:

Globalizacin: Se requiere conocer y responder a los cambios que ocurren
en lugares geogrficamente lejanos.
Gestin de la informacin: Evitar la multiplicidad de datos.
Avances tecnolgicos: Facilitan la comunicacin y entrega de servicios.

Luego, son tres los motivadores importantes que dan origen y razn de ser al
Gobierno electrnico, estos son:

Mejora en la calidad de los servicios: Implica la realizacin de cambios en
la gestin que permita satisfacer las expectativas de los usuarios y mejorar la
relacin con ellos.
Bsqueda constante de facilitar el desarrollo cultural, social y
econmico.
Conseguir la eficiencia econmica: La necesidad de reducir costos e
incrementar eficiencia.

29
Lagos Escobar, Ricardo. Instructivo presidencial: proyecto Reforma y modernizacin del Estado, Ministerio
Secretaria general de la presidencia, Mayo de 2001.
30
TIC: Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones
31
Alfaro, Rodrigo et all. Introduccin al Gobierno Electrnico: Actores y dimensiones, Ediciones Universitarias
de Valparaso, PUCV, 2005.
32
R. Alfaro A., G. Bustos R., et al. Introduccin al Gobierno Electrnico: actores y dimensiones, 1 edicin,
Valparaso, Chile. Ediciones Universitarias de Valparaso, 2004. pp15.


35

2. 4. 2. Desarrollo del concepto de Interoperatividad.

2. 4. 2. 1. Concepto genrico de Interoperatividad.

El concepto de Interoperatividad, ms conocido en ingls como Interoperability,
est vinculado a diferentes mbitos tales como
33
: las fuerzas armadas, las
telecomunicaciones, la computacin, la informtica, la industria mdica, seguridad pblica
y las organizaciones. No obstante, la presente investigacin aborda el tema de la
interoperatividad desde un enfoque basado en la problemtica de las organizaciones y no
netamente informtica o computacional, como se ha presentado extensamente en
publicaciones, conferencias, congresos y seminarios de importantes organizaciones
34
que la
definen de manera similar a la siguiente: La habilidad de los sistemas TIC
35
, y de los
procesos de negocios que ellas soportan, de intercambiar datos y posibilitar el compartir
informacin y conocimiento
36
. Las razones para aquello se basan en que la utilizacin de
herramientas tecnolgicas consisten en un medio y no un fin en si mismo para conseguir la
optimizacin de los procesos que las organizaciones soportan. Por lo tanto, la capacidad de
las organizaciones para ser dinmicas, es decir, adaptarse a una realidad cambiante
involucra per se adoptar TICs que sean capaces de intercambiar datos y le permitan
compartir informacin y conocimiento.

Segn lo anterior, la autora utiliza la siguiente definicin de interoperatividad:
La habilidad de organizaciones diversas y dispares para interactuar, es decir, entregar y
recibir informacin y conocimiento de los procesos de negocios que ellos soportan, por
medio del intercambio de datos entre sus respectivos sistemas de informacin y
comunicacin (TICs), con el fin de conseguir un beneficio mutuo y previamente
convenido
37
. Por lo tanto, se entiende a la interoperatividad como un resultado de una
serie de medidas que apuntaron al objetivo de conseguir el trabajo conjunto entre
organizaciones que buscan un determinado fin.

Aprovechando esta definicin, en esta memoria se usar y adaptar el concepto de
interoperatividad en el estudio de organizaciones pblicas, es decir, entes o instituciones

33
Para ver ms, visitar: <http://www.answers.com/topic/interoperability>
34
Entre ellas se encuentran investigaciones elaborada por el departamento de Gestin y polticas pblicas de la
Universidad de Santiago de Chile, y la CEPAL.
35
TIC: Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones
36
Comisin Europea, IDABC, Study on Interoperability at Local and Regional Level eGovernment, 2007
37
Comisin Europea, IDABC, European interoperability Framework for pan-european e-government services,
2008.

36

que prestan servicios pblicos, ya sea a ciudadanos y/o empresas como tambin a otros
entes pblicos.

Cabe destacar que la interoperatividad es a menudo confundida por otros
conceptos estrechamente relacionados, tales como: Integracin, conectividad o
adaptabilidad. A continuacin se describen estos conceptos para reafirmar que no son
sinnimos de interoperatividad.

Integracin: se refiere a la capacidad de convertir sistemas dbilmente
compenetrados hacia sistemas ms fuertemente compenetrados, o en otras
palabras, unir o ligar dos sistemas dentro de un conglomerado o sistema comn.
Conectividad: se refiere a la capacidad de comunicarse con otros (dispositivo
electrnico, informtico, etc) dentro de una red o grupo.
Adaptabilidad: se refiere a la capacidad de ser eficaz dentro de un entorno
cambiante y permanecerlo en el tiempo.

Pese a ello, la integracin, conectividad y adaptabilidad son factores o elementos
bases que se requiere para conseguir la interoperatividad.

2. 4. 2. 2. Revisin de la literatura relevante.

La literatura existente en el campo de Gobierno electrnico e Interoperatividad
revela desde la perspectiva de la prctica como determinados pases (Gobiernos) han
logrado implementar exitosamente una plataforma de interoperatividad, as como tambin
las dificultades y los desafos que han debido enfrentar en su desarrollo. Por otra parte, se
encuentra la corriente terica donde el propsito es entregar una gua de conocimientos
respecto al concepto de interoperatividad, sus alcances, beneficios, entre otros.

Destacan entre estas fuentes, el documento o informe denominado Marco
Europeo de Interoperatividad, el cual responde a una estrategia a nivel regional que ha
decido focalizar sus esfuerzos por conseguir la interoperatividad en una dimensin
PanEuropea y el Estudio de Interoperatividad a nivel Local y Regional, ambos
entregados por la Comisin Europea a sus pases miembros.


37

2. 4. 2. 2. 1. Marco Europeo de Interoperatividad IDABC.

El eEurope Action Plan 2005, adoptado en 2002 por los lderes
gubernamentales de las Naciones Europeas en la Conferencia de Sevilla, determin que la
Comisin Europea debera realizar un trabajo de comn acuerdo entre los Estados
miembros con el fin de publicar un Marco de Servicios de e-Gobierno a nivel Pan-Europeo
ya sea a ciudadanos y a empresas. Como resultado de este plan, se publicaron varios
documentos, entre los que destaca: European Interoperability Framework Version 1.0
publicado en 2004. Posteriormente, como producto de la renovada Agenda de Lisboa
38
se
cre la iniciativa denominada i-2010, adoptada por las naciones europeas el ao 2007,
con la cual se emprenden nuevos proyectos, y entre stos, se lanza el European
Interoperability Framework Version 2.0 publicado en 2008.

Un marco de Interoperatividad describe la manera en la cual organizaciones han
acordado, o debieran acordar, interactuar con otras, y como deberan ser usados los
estndares especficos a cada circunstancia. En otras palabras, ste provee de polticas y de
una gua que forma la base para seleccionar estndares, los cuales sern adaptados a la
situacin socioeconmica, poltica, cultural, lingstica, histrica y geogrfica de su mbito
de aplicacin en una circunstancia o situacin especfica (un distrito, pas, conjunto de
pases, etc).
39

La institucin responsable de este marco es IDABC (Interoperable Delivery of
European eGovernment Services to public Administrations, Business and Citizens), una
organizacin perteneciente a la Comisin Europea, que tiene el papel de definir, apoyar y
promover el desarrollo y establecimiento de servicios de administracin electrnica y de
sus redes telemticas interoperables tanto para la Comunidad Europea como para sus pases
miembros
40
. No obstante, el alcance que ha tenido este marco no slo se ha circunscrito a
las acciones ejecutadas por autoridades europeas, sino que tambin ha sido considerado
como marco de referencia en estudios de la CEPAL
41
.

38
Conocida tambin como la Estrategia Lisboa. Esta consisteen un plan de desarrollo de la Unin Europea, el cual
cuenta con un objetivo estratgico que es convertir a la economa de la UE en la economa del conocimiento ms
competitiva y dinmica del mundo, antes del 2010, capaz de un crecimiento econmico duradero acompaado por
una mejora cuantitativa y cualitativa del empleo y una mayor cohesin social
39
European Interoperability Framework por Pan-European E-Government Services, Versin 2.0, p 5.
<http://ec.europa.eu/idabc >
40
http://www.revie.org/proince/idabc.htm
41
Comisin econmica para Latinoamrica y el Caribe.

38

2. 4. 2. 2. 1. 1. Niveles o Dimensiones de interoperatividad.

Este marco establece que existen cinco niveles o dimensiones de interoperatividad
(tcnico, semntico, organizacional, legal y poltico) y son presentados, en orden vertical de
abajo hacia arriba, en la grfica a continuacin:

GRFICO 6 : LOS CINCO NIVELES DE INTEROPERATIVIDAD Y SUS OBJ ETIVOS.

Fuente: Marco Europeo de interoperatividad (IDABC, 2008).

A continuacin se describen los diferentes niveles citados en la grfica anterior.
2. 4. 2. 2. 1. 1. 1. Interoperatividad tcnica.

Este nivel cubre las cuestiones tcnicas de interconectar sistemas computacionales
y servicios. Incluye aspectos claves como interfaces abiertos, servicios de interconexin,
integracin de datos y middleware, presentacin e intercambio de datos, accesibilidad y
servicios de seguridad. En este nivel, las organizaciones se pondrn de acuerdo en el
formato en que se har el intercambio de informacin, en que grado tendrn acceso
determinadas personas a los contenidos de la plataforma.

2. 4. 2. 2. 1. 1. 2. Interoperatividad semntica.

Este nivel se ocupa de asegurar que el significado preciso de la informacin
intercambiada es entendible por todas las aplicaciones que no fueron inicialmente
desarrolladas para este propsito (operar en una plataforma de interoperatividad).
Interoperatividad semntica habilita sistemas a combinar informacin recibida con otros
Interoperatividad tcnica
Interoperatividad
semntica
Interoperatividad
organizacional
Interoperatividad
legal
Contexto
poltico
Definir y operativizar aspectos relacionados aligar
sistemas y servicios informticos (integracin datos,
interconectividad, interfaz segura, accesibilidad, etc)
Organizaciones quecomparten unamismavisin y
con enfoqueen un mismo propsito.
Seguridad dequeexistereal comprensin acercadel
preciso significado del intercambiar informacin
acercadeprocesos, servicios, etc.
Alineamiento delos procesos delas diferentes
organizaciones involucradas con el fin deconseguir
el objetivo comn: beneficios mutuos.
Contar con unaapropiadalegislacin quefacilitela
transferenciay validez dedatos enviados por lava
electrnica.

39

recursos de informacin y procesarlos de manera tal de darles significado.
Interoperatividad semntica por lo tanto es un prerrequisito para la entrega multi-lenguaje
de servicios al usuario.
2. 4. 2. 2. 1. 1. 3. Interoperatividad organizacional.

Se refiere a cmo diferentes organizaciones, por ejemplo, de distintos Gobiernos
o de un mismo Gobierno consiguen colaborar para conseguir un mutuo beneficio. Las
organizaciones acuerdan detalladamente la forma en que se darn sus procesos de
interaccin, de manera de lograr la cooperacin y la sincronizacin, esto con el fin de
ofrecer servicios pblicos cuando sea necesario. Por lo tanto, cada organizacin que
forma parte del acuerdo debe definir un amplio conjunto de elementos de interaccin, entre
los cuales incluye: los procesos de negocios y sus canales (tales como: e-mails, portales
Web, etc.); los episodios de negocios (situaciones que dan origen a los negocios) y los
eventos de la vida (las interacciones o servicios prestados a los ciudadanos).

Cada uno de estos eventos/episodios est asociado con las acciones e
interacciones relevantes con (y entre) las organizaciones (servicios) pblicas, lo que
posibilita definir los servicios disponibles, y los subsecuentes procesos que deben ser
ejecutados por las administraciones. Los Estados miembros de la Comunidad Europea, en
este aspecto, han llegado a una lista de 20 servicios o prestaciones pblicas (12 para
ciudadanos y 8 para empresas).

En la prctica, la interoperatividad organizacional implica perfecta integracin de
los procesos de negocios y el intercambio de informacin manejado entre organizaciones.
Esta se produce cuando las organizaciones de comn acuerdo establecen: el porqu y el
cundo intercambiarn informacin, las normas comunes para garantizar que el servicio
se produzca en condiciones de seguridad, con un mnimo de gastos generales, sobre la
marcha y, a continuacin, elaborar planes y llevarlos a cabo.

El objetivo central es atender las necesidades de la comunidad de usuarios,
creando servicios disponibles, fcilmente identificables, accesibles y orientados a ellos.


40

2. 4. 2. 2. 1. 1. 3. Interoperatividad legal.

Este nivel implica disponer de una apropiada legislacin que establecer en cierta
medida como se llevar a cabo la cooperacin entre organizaciones, desde la perspectiva de
la recepcin y adaptacin de los datos electrnicos provenientes de dicha cooperacin. La
interoperatividad legal es necesaria por una variedad de razones, entre ellas, incluye: el
reconocimiento mutuo de los datos electrnicos procedentes de otras organizaciones (que
forman parte de los pases miembros de la UE) y para poder habilitar un sistema de
asistencia mutua integrado para los asuntos empresariales transfronterizos.

2. 4. 2. 2. 1. 1. 5. Contexto poltico.

El apoyo poltico para los esfuerzos hacia la interoperatividad es fundamental para
que la cooperacin sea efectiva con respecto a alcanzar los objetivos propuestos. Para esto
es necesario que las organizaciones logren compartir visiones compatibles y se enfoquen en
un mismo objetivo. En trminos prcticos esto implica que las organizaciones acuerden:
con que prioridad y que recursos sern dirigidos sus propios esfuerzos, sobre la marcha; ser
dirigidos en una misma direccin y que dichos esfuerzos sean ejecutados al mismo tiempo;
y por ltimo, que cualquier modificacin sea bajo previo acuerdo o que al menos sea
sincronizado y coordinado correctamente.

2. 4. 2. 2. 1. 2. Beneficios de la Interoperatividad.

Son numerosos los beneficios directos e indirectos de la interoperatividad en el
mbito de e-Gobierno. Interoperatividad es tanto un pre-requisito como un permitidor en la
entrega eficiente de servicios pblicos, pues permite construir mejoras en los servicios as
como la mejora de ellos permite la interoperatividad.

Los beneficios se pueden clasificar segn el nivel de interoperatividad en que esta
siendo activo y segn quien es el receptor de aquel beneficio (beneficiario), entre otras
clasificaciones.

2. 4. 2. 2. 1. 2. 1. Beneficios segn nivel de interoperatividad.

Al nivel tcnico, la interoperatividad responde a toda necesidad de interaccin
entre diversos sistemas TICs en orden de compartir e intercambiar informacin. Los

41

beneficios a este nivel se traducen en ahorro de tiempo y costos al adaptar las soluciones
mediadas para las instituciones que forman parte de la cooperacin. El intercambio
resultante termina siendo ms confiable y requiere de menos mantenimiento.

Al nivel semntico, la interoperatividad responde a la necesidad de diversos
sistemas a entenderse y ser capaces de reutilizar los datos que ellos intercambian o reciben.
Los beneficios a este nivel se traducen en ahorro de tiempo y de trabajo, pues si no existiera
concordancia semntica habra que ejercer un sin nmero de acciones para conseguir el
procesamiento de los datos y ello implica un alto desgaste y alto costo.

Al nivel organizacional, la interoperatividad responde a la necesidad de diferentes
entidades de ser capaces de cooperar eficientemente mediante el trabajo en conjunto basado
en conseguir comn entendimiento acerca de cmo ellos deben conducir sus propios
negocios y como deben interactuar, sin embargo, en la prctica la integracin de diversos
procesos de negocios no resulta ser tan fcil. Los beneficios a este nivel son significativos
en: que ellos hacen posible que se concreten ciertos procesos y actividades que antes no
existan, o bien, no se hacan eficientemente y la creacin de lazos de colaboracin que
antes no se crean posibles.

Al nivel poltico y legal responde a la necesidad para los Gobiernos de alinearse
en trminos de prioridad y recursos asignados a los proyectos que requieren
interoperatividad, y la necesidad de intercambiar datos entre gobiernos. Tambin, la
alineacin legal es necesaria para alcanzar mutua cooperacin y reconocimiento. Al nivel
poltico, los beneficios de la interoperatividad son que a los funcionarios que establecen
polticas se les permite asignar y alcanzar sus prioridades. Al nivel legal, los beneficios son
permitir que todos los stakeholders
42
tengan pleno conocimiento de sus obligaciones legales
(para con el Estado).

42
Grupos o individuos que razonablemente pueda esperarse que se vean afectados de forma significativa por las
actividades, productos y/o servicios de la organizacin en cuestin.

42

2. 4. 2. 2. 1. 2. 2. Beneficios segn beneficiario.

Beneficios a la administracin de los servicios pblicos.

Les ayuda a los funcionarios pblicos a hacer mejor sus trabajos o labores y
ms eficientemente (rpidamente y a costos ms reducidos).
Facilita la reutilizacin de datos y la funcionalidad de stos. Tambin puede
conducir a la reduccin de costos en cada departamento o servicio, y en
trminos presupuestarios, del mismo gobierno.
La interoperatividad lleva a mejores decisiones pues:
Permite la recopilacin de datos de manera agregada.
Sirve como un recurso para mejorar la calidad de la informacin, por
lo tanto, un elemento clave para la toma de decisiones.
Permite una mejor coordinacin entre servicios pblicos resultando un alto
valor agregado a los servicios prestados a ciudadanos y empresas.
Reduce costos y mejora la capacidad de ofrecer servicios de gobierno
electrnico.
Promueve la cooperacin internacional, pues entrega herramientas
adicionales que puede evitar ciertos problemas transfronterizos tales como el
fraude y otros crmenes (trfico, intercambio ilegal de armas, etc.)

A las empresas y a la industria.

Reduccin de trabas administrativas
Hace posible los servicios de valor agregado. Para que estos servicios estn
operando ser necesario implementar una interfaz capaz de convertirse en un
centro de servicios mltiples (es decir, una ventanilla).
Permite una mejor coordinacin de servicios pblicos resultando en un
mayor valor agregado.
Incrementa y hace ms justa la competencia, nivelando el campo de juego a
travs del uso de estndares universales, es decir, estableciendo el trato justo
a diversas empresas que requieran el servicio. Esto expande el mercado,
especialmente a pequeas empresas que podran no ser capaces de participar
o competir de otro modo y como consecuencia se le suma el beneficio de
agregarle mayor creatividad empresarial a los productos y servicios.
Promueve el crecimiento de nuevos mercados.


43

Beneficios a los ciudadanos.

Reducir trabas administrativas
Incrementa el flujo de informacin entre pases, servicios, organizaciones,
etc. Se consigue obtener informacin ms precisa y completa, por lo tanto,
contribuye a la transparencia de la informacin.
Interoperatividad es el requisito esencial (piedra angular) de la entrega de
servicios centralizada en el ciudadano y en el servicio a mltiples usuarios, a
travs de una variedad de canales.
Hace posible la modernizacin y simplificacin de los servicios de e-
Gobierno. Por ej, va aplicacin de ventanilla nica (integrada) pues incluye
una significativa reduccin de las trabas administrativas.
Facilita el acceso a servicios de e-Gobierno usando la firma electrnica y los
diversos documentos electrnicos.
Aumenta la mobilidad transnacional de la informacin, como consecuencia
de la fluida disponibilidad de servicios de e-Gobierno.
Aumenta la participacin y el uso de servicios pblicos por parte de los
ciudadanos, lo cual contribuye a realzar los valores de la democracia.
Reduce los costos de los sistemas TICs y eleva la capacidad de stos de
proveer servicios de e-Gobierno significando un ms eficiente uso de los
impuestos pagados por ciudadanos.
El perfecto fluido de informacin al interior y entre gobiernos y
ciudadanos/empresas incrementa la transparencia y responsabilidad.

2. 4. 2. 2. 1. 2. 3. Beneficios con respecto a la privacidad y
seguridad.

Debido a la rigurosidad con que la interoperatividad pretende ser llevada a
cabo, se obtienen mejoras en varios aspectos y uno de ellos es en la
seguridad y privacidad de la informacin, a pesar de que podra llegar a
creerse lo contrario, ya que cuando son ms los elementos que son
interconectados, se amplia el campo de datos y tambin el potencial dao
generado por intenciones de quienes quieran acceder a dicha informacin y
hacer mal uso de ella. Sin embargo, es imperativo que desde el principio
sean configurados e implementados sistemas de proteccin de los datos y
requerimientos de seguridad.

44

2. 4. 2. 2. 1. 3. Recomendaciones a los frameworks nacionales de
interoperatividad.

Recomendaciones en cuestiones polticas de alto nivel.

Efectividad. Gobierno electrnico no debe estar limitado a la provisin de
los mismos servicios a los que antes estaban acostumbrados pero esta vez
por medio de medios electrnicos, pues tambin deber posibilitar el
ofrecimiento de servicios enteramente nuevos.
Eficiencia. Mejorar el acceso a la informacin y reducir costos a travs de la
integracin entre las administraciones locales, regionales y nacionales.
Flexibilidad. Ofrecer multi-canales de acceso a informacin y servicios para
todos ciudadanos y empresas, 24 horas al da, 7 das por semana.
Transparencia. Facilidad de encontrar y utilizar servicios, as posibilitando
a ciudadanos y empresas mejor acceso y participacin en temas
administrativos y cuestiones polticas.

Recomendaciones en alcance.

Visin clara de los grupos a los cuales el Framework nacional de
interoperatividad est dirigido.
Definicin clara sobre si los grupos deben adherir al Framework de su pas o
si estn meramente invitados a hacerlo.

Recomendaciones en requerimientos de negocios para servir de Gobierno
electrnico.

Los servicios electrnicos:
Se vuelven conocidos por los usuarios y los usuarios estn conscientes de los
beneficios de utilizar los servicios.
Deben ser ubicados fcilmente.
Deben ser accesibles a todos los miembros de los grupos a que se destinan.
Eso puede implicar una diferenciacin entre servicios que son utilizables de
forma annima y servicios que requieran identificacin. Accesibilidad
incluye tambin conocimiento de necesidades de discapacitados y ancianos.

45

Deben ser centrados en el usuario. Deben ser inteligibles, correctos,
prontamente disponibles y fciles de entender en trminos de lenguaje y
estructura.
Deben adicionar valor y cuando ello sea aplicado, los servicios deben estar
integrados con otros servicios.
Debe ser seguro, confidencial y de ninguna forma daar la privacidad de las
partes.
Su diseo debe respetar los requerimientos legales de proteccin de datos, y
cuando sea esto posible, se debe utilizar las tecnologas especializadas en el
rea.

2. 4. 2. 2. 2. Estudio de interoperatividad a nivel local y regional IDABC.

El estudio de interoperatividad a nivel local y regional ha sido elaborado y
presentado por la Comisin Europea, a fines del ao 2006, con el propsito de presentar a
los stakeholders de la Unin Europea un panorama actualizado de las acciones y proyectos
que han sido llevados a cabo por los pases miembros, identificando de manera crtica los
factores de xito y las barreras presentadas, buscando con esto profundizar el entendimiento
de estos Gobiernos sobre el tema de la interoperatividad para luego efectuar
recomendaciones que puedan ser aplicadas como futuras iniciativas.

El documento considera que stakeholders incluye a:

a) Las autoridades polticas a nivel regional y local con inters en colaborar
con otras autoridades en cuanto a entregar informacin y servicios con valor
agregado.
b) Autoridades nacionales y europeas interesadas en aprender sobre el
desarrollo de la interoperatividad a nivel local y regional.
c) Todas las personas en general interesadas en aprender sobre buenas prcticas
en este campo.

En cuanto a los hallazgos del estudio se destaca lo siguiente:

En el escenario pan-Europeo todos los Estados miembros tienen planes de
accin en el rea de Gobierno electrnico y que en todos ellos la
interoperatividad es referida, de una u otra forma.

46

Seala que si bien no todos han definido o construido un Framework de
interoperatividad, la mayora tiene acciones en curso con esa finalidad.
Seala que los pases con los sistemas nacionales ms desarrollados estn
teniendo problemas de dispersin sistemas e iniciativas, y que por eso tienen
gran inters en desarrollar soluciones de interoperatividad.
Existe un elemento comn, y este es que todas las propuestas de Framework
presentan una perspectiva de evolucin estructurada en niveles o capas,
por lo tanto, cuentan con escalas de avance, en los que para alcanzar los
niveles superiores se debe superar satisfactoriamente los niveles inferiores.

2. 4. 2. 2. 2. 1. Experiencias en Framework de Interoperatividad

Este estudio presenta la breve definicin de las 11 propuestas de Framework de
interoperatividad existentes entre los pases miembros de la UE, buscando clarificar las
diferentes perspectivas y conceptos existentes. Y donde, entre ellas, se encuentra el
Framework propuesto por IDABC.

A continuacin se describen brevemente tres de estos Framework.

2. 4. 2. 2. 2. 1. 1. Modelo LISI (Levels of Information System
Inteoperability)43

Este modelo se denomina tambin como el modelo de las capacidades. Este
tiene como eje los sistemas de informacin en organizaciones y la menor o mayor
capacidad de los mismos para establecer interoperatividad. El modelo se basa en una
estructura matricial con cinco niveles de madurez interoperativa (aislado, conectado,
distribuido, dominado, empresa) y el cual afecta a cuatro atributos de la interoperatividad
(procedimientos, aplicaciones, infraestructuras y datos). Los que son detallados a
continuacin:
Los niveles LISI son los siguientes:

a. Sistema aislado: En este nivel no existe conexin fsica y sus operaciones se
realizan en la modalidad manual.

43
C4ISR Architectures Working Group. Levels of Information Systems Interoperability (LISI), 1998.
<http://www.fas.org>

47

b. Sistema conectado: es decir, electrnicamente conectados. En este nivel se
cuenta con aplicaciones de datos separadas unas de otras, y un intercambio
homogneo de productos mediante un software (P2P
44
).
c. Sistemas distribuidos: Con funciones comunes mnimas, datos y
aplicaciones separadas, intercambio heterogneo de datos. Tienen la labor de
ser sistemas funcionales.
d. Sistemas de dominio: Datos compartidos pero con aplicaciones separadas,
aunque la colaboracin es sofisticada (integrada).
e. Sistema de empresa: refiere a sistemas que comparten plenamente, con
avanzada colaboracin, manipulacin interactiva de datos y aplicaciones
compartidas (de uso universal). Es decir, le permite compartir con cualquier
otra organizacin que as lo desee, y que obtenga el permiso
correspondiente.

2. 4. 2. 2. 2. 1. 2. Modelo semntico MITRE
45
.

El modelo semntico MITRE
46
trae a escena una compleja estructura matricial, la
que considera por un lado capas de arquitectura organizacional, las cuales se inician en los
datos y los componentes tecnolgicos, hasta llegar al entorno organizacional, y por otro, los
tipos de acoplamiento que esas capas tienen la capacidad de establecer.

En una primera dimensin, estn los 6 niveles de interoperatividad: Datos,
Objetos, Aplicaciones, Sistemas, Empresa y comunidad. Esos niveles estan correlacionados
positivamente con los 3 tipos de integracin: Sintctico, Estructural y semntico.

a. La integracin sintctica por medio del uso de taxonomas, es decir, por un
conjunto organizado de palabras o frases usadas para la organizacin de la
informacin y fundamentalmente para la navegacin en la Internet.
b. La integracin estructural por medio de esquemas de base de datos.
c. La interoperatividad semntica se logra con la teora de la lgica.

44
P2P: Peer to Peer. Este concepto se usa cuando dos computadoras personales se conectan una a la otra, para
compartir informacin. Por lo tanto, se constituye en un canal y una forma de comunicacin.
45
MITRE es el nombre de una corporacin privada de carcter internacional que presta servicios de ingeniera a
distintos gobiernos. Su matriz est en Washington, EE.UU. <http://www.mitre.org>
46
OBRST, L. J . (2005). Ontologies & the Semantic Web for Semantic Interoperability, Presentacin en el Taller de
Comunidades de practica sobre la interoperatividad semntica Semantic Interoperability Community of
Practice (SICoP) Workshop, 2005. <http:// web-services.gov>

48

2. 4. 2. 2. 2. 1. 3. Modelo propuesto por Clark y J ones
47
.

Este modelo utiliza como foco el nivel de madurez organizacional y su habilidad
para establecer la interoperatividad con otras organizaciones. Identifica cinco niveles
organizacionales, los cuales son nombrados a continuacin:

a. Unificadas. Una organizacin unificada es aquella en la cual los objetivos
organizacionales, los sistemas de valor, el estilo/estructura de orden y la base del
conocimiento son compartidos con otros sistemas.
b. Integradas. El nivel integrado de interoperatividad organizacional es aquel donde
hay sistemas de valor compartidos y objetivos compartidos, un comn
entendimiento y una preparacin para interoperar, por ejemplo, donde existan
enseanzas detalladas y exista una significativa experiencia en el uso de ellas.
c. Colaborativas. El nivel de interoperatividad organizacional colaborativa es
aquella donde se reconocen los frameworks que soportan la interoperatividad. Se
reconocen los objetivos comunes, roles y responsabilidades son ubicadas como
parte de responsabilidades sin lmites, sin embargo, la organizacin es aun
reconocida como una organizacin distinta.
d. Ad-hoc. Este nivel de interoperatividad se presenta solo cuando existe un limitado
nmero de frameworks organizacionales, los cuales pueden soportar
modificaciones ad-hoc, es decir, cuando sean necesarias.
e. Independientes. Este nivel describe la interaccin entre organizaciones
independientes.

47
CLARK, T. and R. J ones, Organisational Interoperability Maturity Model for C2, Paper electrnico, Canberra,
Australia, 1999. <http://www.dodccrp.org>
Captulo 3: Proceso de fiscalizacin de las mercancas.

49

CAPTULO 3: PROCESO DE FISCALIZACIN DE LAS
MERCANCAS.

3. 1. Objetivo(s) del captulo.

Este captulo pretende efectuar una caracterizacin de los servicios pblicos
fiscalizadores escogidos, teniendo en cuenta que se van a satisfacer los objetivos 1 y 2 de la
presente investigacin.

Objetivo 1: Describir los procedimientos con que opera cada uno de los servicios
pblicos fiscalizadores de estudio en las operaciones de exportacin y/o importacin de
mercancas.
Objetivo 2: Explorar desde la perspectiva Procesos de Negocios, la interrelacin
existente entre los distintos servicios pblicos fiscalizadores objeto de estudio.


El captulo comenzar con una descripcin del proceso de fiscalizacin, teniendo
en cuenta que ste forma parte armnica de un sistema mayor denominado Cadena logstica
de Comercio Exterior. Luego, se explicar una tipologa de fiscalizacin: la fiscalizacin
aduanera-tributaria y la fiscalizacin de otros servicios.

Se procede a caracterizar los servicios pblicos que fueron tomados en cuenta
para esta investigacin. En primer lugar, se describe el rol de cada uno de ellos en la
Cadena Logstica, su dependencia gubernamental, y los principales aspectos normativos.
Luego se revela cual es la efectiva participacin que tiene cada uno de los servicios en el
total de operaciones de Comercio Exterior tomando. Posteriormente, se describen algunos
de los procedimientos que llevan a cabo para satisfacer las necesidades de tramitacin,
desde la perspectiva de procesos de negocios, con el fin de ilustrar de manera simple al
lector todas las intervenciones que debe realizar el usuario para obtener una autorizacin o
permiso para exportar mercancas.

Por ltimo se describen algunos procesos de negocios que se destacan en cada uno
de los servicios pblicos, y que a su vez son enlazados con los procesos de negocios de
otros servicios. Esto ocurre habitualmente cuando el producto o mercanca a exportar o
importar requiere de la fiscalizacin de Aduanas y de otros servicios. Por lo tanto, en estos

50

casos, el flujo fsico de mercanca entre el lugar de origen y el de destino depender, entre
otros, de la diligencia con que se ejecute la intervencin de dos o ms servicios pblicos.
3. 3. Descripcin detallada de los resultados.
3. 3. 1. Proceso de fiscalizacin de las mercancas.

3. 3. 1. 1. Visin global del proceso de fiscalizacin.

El proceso de fiscalizacin se describe como aquel proceso que involucra todas
las actividades necesarias que permiten darle legalidad a una operacin de exportacin o
importacin. Luego, este ser ejecutado por dos o ms servicios pblicos, segn determinen
las leyes. En total, son diecinueve servicios pblicos que poseen la competencia de
fiscalizar las operaciones de Comercio Exterior y a cada uno de ellos, le corresponde
efectuar una labor especfica.

Los objetivos de la fiscalizacin apuntan, en especfico, a aspectos tales como:
evitar que ingresen al pas productos prohibidos, productos que sean posible foco de una
nueva plaga, productos que no cumplan con la sanidad ambiental, evitar que salgan del pas
aquellos productos que no cumplan con la norma sanitaria internacional, entre otros.

Cuando un servicio fiscalizador aprueba la entrada o salida de determinada
mercanca de las fronteras nacionales, como resultado se obtienen los denominados vistos
buenos. Tal como se menciona, los vistos buenos son el resultado visible del proceso de
fiscalizacin, sin embargo, el proceso que tuvo que llevarse a cabo, segn sea el caso,
requerir de fiscalizacin de tipo documental y/o fiscalizacin del tipo inspeccin fsica de
mercancas.
A continuacin, se nombra a cada uno de los servicios pblicos y se citan los
principales trmites documentales:

1. Servicio Nacional de Aduanas
Declaracin de Ingreso de Mercancas (DIN),
Declaracin de Salida de Mercancas (DUS)

3. Servicio Agrcola y Ganadero
Certificado Fitosanitario (productos agrcolas),
Certificado Zoosanitario (productos pecuarios),
Certificado de Libre Venta, Certificado de
2. Tesorera General de la Repblica.
Solicitud de Crdito fiscal, Solicitud de
Traspaso, Solicitud de Reintegro.
4. Seremi de Salud.
Certificado de Libre Venta, Certificado de
Destinacin Aduanera, Autorizacin de Uso y
consumo.

51

Destinacin Aduanera, Informe de Inspeccin
del producto.

5. Instituto de Salud Pblica
Certificado de Registro Sanitario, Certificado
de Destinacin aduanera, Autorizacin de Uso
y disposicin.

9. Comisin chilena del Cobre
Visacin de exportaciones de cobre.

19. Direccin general del territorio
martimo.
Autorizacin para barcos con arribo oficial.

El servicio pblico en cuestin ser el encargado de definir los procedimientos
para cada tipo de trmite, y por lo tanto, definir que casos son los que requerirn de
fiscalizacin del tipo Inspeccin fsica o no.

6. Servicio Nacional de Pesca
Notificacin de embarque de productos
pesqueros de exportacin (NEPPEX),
Certificado Sanitario de productos pesqueros,
Visacin de documentos, Certificados de
Origen.
7. Servicio de Registro Civil e Identificacin.
Inscripcin de automviles en el registro
nacional de vehculos motorizados
8. Ministerio de Transporte y
telecomunicaciones.
Permisos de transporte internacional de carga
(ya sea permiso originario, temporal u
ocasional)
10. Direccin General de movilizacin
nacional
Importacin/exportacin de armas y productos
qumicos.
11. Superintendencia de Electricidad y
combustible
Certificacin de artefactos elctricos
12. Servicio de Impuestos Internos
Devolucin IVA exportador.
13. Direccin de bibliotecas, archivos y
museos
Autorizacin de exportacin de obras de arte.
15. Corporacin nacional forestal.
Autorizacin de exportacin de productos
forestales en peligro de extincin.
14. Comisin Chilena de Energa nuclear.
Control de productos radioactivos.
16. Consejo de monumentos nacionales.
Autorizacin de exportacin de bienes
arqueolgicos.
18. Direccin general de aeronutica civil.
Autorizacin para aeronaves con arribo oficial.
17. Direccin de fronteras y lmites.
Autorizacin de importacin de mapas del
territorio nacional.

52

Los usuarios (exportadores o importadores), o quien sea designado para actuar en
su representacin (agente de aduana, agente de carga, u otros), debern efectuar este tipo de
trmites ya sea de manera presencial o virtual (Internet), y as conseguir los vistos buenos
que le corresponda para continuar con el resto de las actividades que engloba la cadena
logstica.

En definitiva, la fiscalizacin representa uno de los procesos claves que permiten
determinar en gran medida la eficiencia con que se ejecuta la Cadena logstica, pues para
acortar tiempos, reducir costos y conseguir en definitiva una mayor competitividad, los
usuarios deben planificar y coordinar el flujo informativo que desencadena el proceso, en
conjunto con el flujo fsico o de transporte.

3. 3. 1. 2 Tipologa de fiscalizacin.

Es posible visualizar el proceso de fiscalizacin como dos grandes Subprocesos:

1. Fiscalizacin aduanera-tributaria: Este proceso ocurre en el 100% de las
operaciones y en l intervienen dos servicios: Servicio Nacional de Aduanas y
Tesorera General de la Repblica.

2. Fiscalizacin de otros servicios: Este proceso tiene lugar al menos en el 30-
40%de las operaciones totales, y en l intervienen el resto de los servicios
enlistados ms arriba.

Entonces, el grado de actuacin que tendrn otros servicios (exclyase Servicio
Nacional de Aduanas y Tesorera General de la Repblica) estar supeditado a lo que
determinen los diversos reglamentos aduaneros, sanitarios, entre otros. En estos
reglamentos se destaca los casos en los que las mercancas a ingresar o salir del pas
requieren de la autorizacin previa de otro servicio par.

Luego, valdr la pena distinguir qu tipo de evaluaciones o fiscalizaciones deber
recibir la mercanca destinada a exportacin o importacin. stas dependern de los
siguientes aspectos:

1. Categora a la que pertenece el producto (Ej; origen animal, vegetal,
pesquero, mineral, farmacutico, etc) y el uso que se le dar a ste (Ej; insumo
para fabricacin de otro producto, uso veterinario, uso para consumo humano,

53

etc)
2. Mercado de destino/origen y los correspondientes requerimientos que dictan
los tratados comerciales entre Chile y el pas extranjero.
3. Si representa una categora de riesgo sujeta a evaluacin ms rigurosa (Ej:
representa riesgo para la salud de la poblacin, de plagas que afectan el
patrimonio fitosanitario, sean productos prohibidos, etc).

A continuacin se presenta un grfico que muestra la temporalidad con que
ocurren los procesos (en sentido horizontal, de izquierda a derecha) que permiten mover o
transportar las mercancas para la exportacin de productos agrcolas (mediante la va
martima), esto es, desde que la mercanca sale de la planta de produccin con destino al
puerto hasta que ellas salen del pas.

GRFICO 7: EJ EMPLO DE SUB-PROCESOS DE UNA CLCE, EN LA EXPORTACIN DE PRODUCTOS
AGRCOLAS, POR VA MARTIMA.

Fuente: Elaboracin propia

Como es posible observar en el grfico 7, en la fiscalizacin se conjugan: el sub-
proceso 1 denominado Proceso de Fiscalizacin aduanera y el sub-proceso 2 denominado
Proceso de fiscalizacin SAG.

1. La fiscalizacin aduanera inicia entre 2 y 5 horas antes que las mercancas
ingresen al Puerto de embarque (en la Zona primaria aduanera ubicada en su
interior) y termina entre 3 y 25 das despus de la salida del pas.
2. La fiscalizacin SAG inicia entre 12 a 24 horas antes que las mercancas
sean trasladadas desde la planta hacia el puerto y termina entre 1 y 3 das
despus de la salida de stas del pas.
Mercancas ingresan a Zona
Primaria aduanera
Mercancas
salen del pas
Mercancas salen desde planta hacia
puerto
1. Proceso de Fiscalizacin Aduanera
2. Proceso de Fiscalizacin SAG
3. Proceso de transporte terrestre
4. Proceso de
Embarque
martimo
5. Proceso de
transporte
martimo

54

Ambos sub-procesos implican flujos de informacin en dos sentidos: Servicio-
usuario y servicio-servicio. En el primer caso, al usuario le importa recibir la informacin
(visto bueno respectivo) en el mnimo plazo posible, lo cual le permite efectuar el
movimiento o flujo fsico de las mercancas que corresponda, los cuales corresponden al
Sub-proceso 3, 4 y 5 mencionados en la grfica. En el segundo caso, a cada servicio, ya sea
Aduana o SAG le importa recibir lo ms certera, oportuna y confiablemente posible el visto
bueno o autorizacin del otro para poder ejecutar sus procedimientos.

3. 3. 2. Servicios pblicos fiscalizadores.

En esta seccin se pretende describir quienes son cada uno de los servicios pblicos
seleccionados, su nivel de participacin y los procedimientos actuales que estos emplean
para satisfacer las diferentes necesidades de tramitacin, ya sea para una operacin de
exportacin como de importacin.

3. 3. 2. 1. Descripcin y su rol en la CLCE.

3. 3. 2. 1. 1. Servicio Nacional de Aduanas.

El Servicio Nacional de Aduanas, desde aqu en adelante Aduana, fue creado en
1774. Es la autoridad nacional encargada de controlar el movimiento de las mercancas a
travs de las fronteras nacionales y de los regmenes aduaneros aplicados a aqullas.

Depende del Ministerio de Hacienda y su actuacin est demarcada por lo dictado
segn: Ordenanza de Aduanas (D.F.L N 30/2004), Ley Orgnica de Aduanas (D.F.L N
329/1979), Compendio de Normas Aduaneras, entre otras.

La institucin cuenta una organizacin centralizada a nivel nacional, donde las
decisiones a nivel institucional recaen en la Direccin Nacional, con sede en Valparaso, y
luego se manifiesta en las nueve Direcciones Regionales y las siete Administraciones de
Aduanas.
Los roles que cumple Aduana al interior de la CLCE se describen como:
fiscalizador y facilitador de todas las operaciones de Comercio Exterior en el mbito
tributario y de control de polticas establecidas para regular el Comercio Exterior, y
finalmente llevar registro y estadsticas de las operaciones.

55

3. 3. 2. 1. 2. Servicio Agrcola y Ganadero.

El Servicio Agrcola y Ganadero, desde aqu en adelante SAG, fue creado en
1967. Es la autoridad nacional encargada de proteger el patrimonio fito y zoosanitario, y los
recursos renovables del pas, de manera tal de apoyar la competitividad del sector
silvoagropecuario en los mercados externos.

Depende jerrquicamente del Ministerio de Agricultura y su actuacin est
demarcada por lo dictado segn: Ley Orgnica del SAG (Ley 19.283/1994), Ley N
18.164/1982, Ley de Alcoholes (Ley 18.455), Ley de Proteccin agrcola (Decreto Ley N
3.557/1980), Ley de la carne (Ley N 19.162), Reglamentos y normas respectivas, entre
otros.

La institucin cuenta con una organizacin funcional descentralizada en 13
directores regionales y 63 oficinas sectoriales. En cada administracin regional se repite la
figura funcional, donde coexisten las reas de proteccin agrcola y pecuaria. La sede
nacional se ubica en la ciudad de Santiago y la administracin regional en la ciudad de
Quillota.

Los roles que cumple SAG al interior de la CLCE se describen como: Fiscalizador
de las operaciones de exportacin e importacin de productos de origen pecuario, agrcola y
forestal; as como tambin mercancas tales como: vinos y otros alcoholes; fertilizantes,
semillas y plaguicidas como insumos usados en la agricultura; embalajes y artefactos de
madera; alimentos y medicamentos de uso animal.

3. 3. 2. 1. 3. Seremi de Salud V regin.

El Seremi de Salud, desde aqu en adelante S.SALUD, es la autoridad
encargada de velar por el cumplimiento de las normas, planes, programas y polticas
nacionales de salud y adecuarlos a la realidad de cada regin.

Depende jerrquicamente de la Subsecretara de Salud Pblica y, a nivel
ministerial, del Ministerio de Salud. Su actuacin est demarcada segn lo establecido en:
Cdigo Sanitario (D.F.L N 725/1968), Ley de la Autoridad sanitaria (Ley N
19.937/2004), Ley N 18.164/1982, Reglamento sanitario de los alimentos (D.S N
977/1996), manuales de procedimientos, entre otros.


56

La institucin cuenta con una organizacin descentralizada a nivel regional.
Existen 15 administraciones en cada una de las regiones del pas. La Oficina regional se
ubica en la ciudad de Valparaso.

S.SALUD tiene varios roles en la CLCE que son: Fiscalizador de las operaciones
de la importacin de productos alimenticios, qumicos, pesticidas y radioactivos de 2 y 3
categora, evitando que ingresen por los puertos de la regin aquellos que eventualmente
pudiesen afectar o daar la salud de la poblacin; Fiscalizador de la sanidad en plantas o
industrias de la regin que fabriquen productos destinados al uso y consumo de la
poblacin al interior del pas o bien con destino de exportacin, as tambin las bodegas de
almacenamiento de productos de origen extranjero que sean destinados al uso y consumo
de la poblacin en la regin.

3. 3. 2. 1. 4. Instituto de Salud Pblica.

El Instituto de Salud Pblica, desde ahora denominado ISP, fue creado en 1892,
sucesor legal de Instituto de higiene y del instituto bacteriolgico de Chile. Es la autoridad
encargada en todo el territorio nacional del control y regulacin de productos
farmacuticos, cosmticos, pesticidas de uso sanitario y domstico y de los dispositivos de
uso mdico, que se fabriquen, importen o distribuyan en Chile. Adems es el laboratorio
nacional de referencia, normalizador y supervisor de los laboratorios de salud pblica del
pas.

Depende del Ministerio de Salud. Su actuacin est demarcada segn lo
establecido en los reglamentos (del sistema nacional de productos farmacuticos, de
productos cosmticos, de productos psicotrpicos, entre otros)

La institucin cuenta con una organizacin centralizada, con sede en la ciudad de
Santiago. Opera desde Santiago, y excepcionalmente en regiones por medio de los Seremi
de Salud respectivos en las unidades que en materia de su especialidad existan, formando
parte de ellos en sus efectos legales y administrativos.

El rol del ISP en la CLCE es ser: Fiscalizador de las operaciones de la
importacin de productos farmacuticos, cosmticos y pesticidas.


57

3. 3. 2. 1. 5. Servicio Nacional de Pesca.

El Servicio Nacional de Pesca, de aqu en adelante Sernapesca, fue creado en
1978. Es la autoridad encargada de ejecutar la poltica pesquera nacional y fiscalizar el
cumplimiento de las leyes y normativas que regulan la actividad, adems le compete velar
por la calidad sanitaria de los productos pesqueros destinados a mercados internacionales.

Depende jerrquicamente del Ministerio de Economa, Fomento y Reconstruccin
y su actuacin est demarcada segn lo establecido en: Ley General de Pesca y Acuicultura
N 18.892/1992 y sus modificaciones, manuales de procedimientos, entre otros.
La institucin cuenta con una organizacin centralizada a nivel nacional, su sede
nacional se ubica en la ciudad de Valparaso. Existen 15 unidades regionales que dependen
de la Direccin Nacional.

El rol que Sernapesca tiene en la CLCE es principalmente ser: fiscalizador de las
operaciones de exportacin de productos pesqueros y a la importacin de alimentos para
especies destinadas a la pesca o insumos que sern incorporados en productos de
exportacin.
3. 3. 2. 2. Participacin de los servicios pblicos en las operaciones de
Comercio Exterior.

La determinacin de la participacin de los servicios pblicos en las operaciones
de exportacin e importacin de mercancas se bas en la cuantificacin del flujo
documental entre los siguientes servicios: SAG, S.SALUD y Sernapesca con Aduanas. En
otras palabras, los vistos buenos que fueron recibidos por Aduanas desde los servicios
mencionados para la tramitacin aduanera de la DUS y la DIN.

3. 2. 2. 2. 1. Participacin en las exportaciones.

Al llevar a cabo los trmites de exportacin de mercancas, el usuario
(exportador) debe acercarse a Aduanas y solicitar la Declaracin nica de Salida (DUS).
En algunas ocasiones para que dicho permiso sea concedido, se requerir de la autorizacin
o visto bueno previo de otros servicios pblicos encargados de la fiscalizacin.

Para ser ms precisos en constatar cual es la participacin efectiva de cada uno
de los servicios pblicos, en las operaciones de exportacin, se presenta a continuacin una

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60

Cabe destacar que Sernapesca no participa notoriamente en las operaciones
de importacin, por ende, no forma parte de este anlisis.
3. 2. 2. 2. 1. Participacin, segn puertos involucrados en el estudio.

La distribucin geogrfica de las distintas oficinas de los servicios pblicos
estudiados, permite entender que el flujo documental y flujo fsico de mercancas difiere
entre una y otra a lo largo del pas, por ende, tambin la carga de trabajo y la planilla de
funcionarios empleados para las diversas funciones.

La finalidad de este anlisis es descifrar como se distribuye la carga de trabajo
de los siguientes servicios: SAG, S.SALUD y SERNAPESCA entre los diversos puertos de
estudio: Puerto terrestre de los Andes, Puerto de Valparaso y Puerto de San Antonio.

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64

3. 3. 2. 3. 1. Servicio Nacional de Aduanas.

A. Procedimiento para exportacin de mercancas

Si el usuario necesita exportar determinada mercanca debe contratar a un agente
de aduana que efecte los siguientes trmites ante Aduana: DUS-AT y DUS-Legalizado,
como requisito indispensable para la salida legal de las mercancas de pas, as tambin para
que se concrete el movimiento o flujo fsico de las mercancas hacia el destino. Ahora,
segn el proceder de Aduana, es posible distinguir seis procesos secuenciales (A, B, C, D,
E y F) que se definen en la siguiente tabla:
TABLA 6: PROCESOS DE FISCALIZACIN DE UNA OPERACIN DE EXPORTACIN ADUANA.

Nombre Proceso Intervienen Entradas Salidas Lugar
DUS Aceptacin a
trmite (DUS-AT)
Aduana,
agencia de
aduana
Formulario DUS- AT
completo y
antecedentes
VB (notificacin a
agencia)
Sistema Web
aduana (Isidora)
Fiscalizacin
documental al ingreso
de mercancas a Zona
primaria (ZP)
Aduana
Documentos que lleva el
transportista y
autorizaciones
respectivas
VB (notificacin a
transportista y
agencia)
Zona primaria
aduanera en el
puerto de Salida
respectivo
Determinacin de aforo Aduana -----
Notificacin a
agencia
Sistema Web
aduana (Isidora)
Documental:
documentos de la
operacin.
Documental:
oficina aduana en
puerto
Fsico: Traslado del
camin al Andn aduana
Fsico: Andn
Aduana
DUS Aceptacin a
Salida (DUS-AS)
Aduana
V B de procesos
anteriores, Notificacin
recibida por otros
fiscalizadores( si
hubiere)
V B (notificacin
a agencia)
Sistema Web
aduana (Isidora)
Legalizacin DUS
Aduana,
Agencia de
aduana
Formulario DUS
completo y
antecedentes
DUS legalizado
Sistema Web
aduana (Isidora)
Tiene el objetivo de dar resolucin respecto a la fiscalizacin aduanera efectuada en los procesos
previos, esto permite que la mercanca pueda ser entregada al usuario encargado del transporte
internacional
Tiene el objetivo de recibir la informacin bsica y esencial acerca de la operacin, la cual es
almacenada y procesada finalmente por el sistema Web.
A
Tiene el objetivo de cruzar la informacin de los diferentes documentos recibidos por la agencia y por
aquellos que son recibidos al ingreso del camin al puerto.
B
Tiene el objetivo de dar legalidad a la operacin de exportacin y se entrega una vez que la
mercanca ya ha abandonado el pas en un plazo no superior a 25 das.
E
F
Tiene el objetivo de determinar que mercanca ser inspeccionada fsica o documentalmente, se
efecta al azar y la probabilidad es de p= 0,2
C
D
Tiene el objetivo de ejecutar la inspeccin fsica o documental de las mercancas y confrontar la
informacin de lo que dice contener un envo con lo que se enva efectivamente
Aforo documental o
fsico
Aduana
V B (notificacin
a agencia)

65

B. Procedimiento para importacin de mercancas.
Si el usuario necesita importar determinada mercanca debe contratar a un agente
de aduana que efecte los siguientes trmites ante Aduana: DIN, como requisito
indispensable para que se concrete el ingreso legal de las mercancas al pas, permitiendo
tambin que se concrete el movimiento o flujo fsico de las mercancas hacia el sitio que
disponga el usuario. Ahora, segn el proceder de Aduana, es posible distinguir cuatro
procesos secuenciales (A, B, C y D) que son definidos en la siguiente tabla:

TABLA 7: PROCESO DE FISCALIZACIN DE UNA OPERACIN DE IMPORTACIN ADUANA.

Visacin DIN
Agencia de
aduana, Aduana
Formulario DIN completo,
Antecedentes, CDA
aprobado (si se requiere)
DIN aceptada
(notificacin a
agencia)
Sistema web
Isidora
Determinacin
de aforo Aduana
Antecedentes de la
operacin
Notificacin a
agencia
Sistema Web
Isidora
Fsico: documentos de la
operacin
Documental: traslado del
camin al Andn Aduanas
Legalizacin DIN
Agencia de
aduana, Aduana
V B luego de aprobar los
procesos DIN aprobada
Sistema Web
Isidora
A
Tiene el objetivo de entregar la autorizacion del ingreso de las mercancas al pas, para que
finalmente, se cancelen los impuestos que correspondan. D
Andn de
fiscalizacin de
Aduana
Tiene el objetivo de efectuar la contrastacin de antecedentes y lo que estara ingresando al pas. C
B
Aforo fsico o
documental Aduana
V B (notificacin a
agencia)
Tiene el objetivo de recibir la informacin respecto a la operacin y permitir la entrada de la
mercanca a recintos portuarios.
Tiene el objetivo de determinar que mercancas van a ser inspeccionadas, se utiliza la categora de
riesgo (pas, mercanca)

66

3. 3. 2. 3. 2. Servicio Agrcola y Ganadero.

A. Procedimiento para exportacin de mercancas.
Si el usuario necesita exportar productos agrcolas usualmente va a requerir
contratar a un agente de aduana o agente de carga para que efecte los siguientes trmites
ante SAG: Ingresar la informacin respecto al despacho al Sistema Web (si el puerto de
salida es Valparaso o San Antonio) o directamente en la Oficina SAG (Pto. terrestre de Los
Andes), Coordinar la inspeccin con el encargado del transporte terrestre y con el Inspector
del SAG, Ingresar la informacin al Sistema Web respecto al certificado que se desea
solicitar (Valparaso o San Antonio) o tramitarla directamente en la Oficina SAG (Los
Andes). Todos aquellos trmites son indispensables para que se concrete el movimiento o
flujo fsico de las mercancas. Ahora, segn el proceder del SAG, es posible distinguir tres
procesos secuenciales (A, B y C) que se definen en la siguiente tabla:

TABLA 8: PROCESO DE FISCALIZACIN DE UNA OPERACIN DE EXPORTACIN SAG.

Inspeccin en
Origen
SAG origen,
contraparte en
planta origen
Solicitud de Prestacin
de Servicio (SPS)
Planilla de
Despacho
Planta de origen
Inspeccin en
Puerto
SAG Puerto, Agencia
de Aduanas
Solicitud de
Habilitacin
Autorizacin a
Salida
Andn en Puerto
de Salida o en
Antepuerto
Tramitacin
documental
SAG Puerto, Agencias
de Aduana
Solicitud de
Certificacin
Certificado
Fitosanitario
SAG Oficina
Puerto Salida
A
B
C
El objetivo es aprobar en el origen la sanidad de las mercancas bajo el mecanismo de empresa/planta
participante del Programa de Certificacin fitosanitaria en Origen. Este proceso lo ejecutan
funcionarios del SAG en la oficina territorial de la empresa/planta. Para el caso de exportaciones
efectuadas por el Puerto de Valparaso o San Antonio, el flujo de informacin requerido al inicio y
trmino de este proceso se efecta mediante el Sistema Multipuerto (que opera bajo la modalidad
electrnica) no as en el Puerto terrestre de Los Andes.
El objetivo es efectuar una revisin rpida antes que la mercanca sea embarcada o transportada a su
destino final. Si la mercanca viene contenedorizada, la inspeccin consistir en la revisin de sellos, y
si ella viene en pallets, corresponder la revisin de las caractersticas del embalaje. Este proceso
permite que la autoridad garantice que las mercancas cumplen con las condiciones requeridas por el
mercado de destino y por la autoridad que corresponda a la contraparte del SAG en el pas de destino.
El objetivo es dar por finalizado el programa de certificacin mencionado y dejar constancia por
escrito que las mercancas estn avaladas por SAG. Es posible solicitar el Certificado por el Sistema
Multipuerto en el Pto de Valparaso y San Antonio (pero el documento es emitido en papel), y
presencialmente en Los Andes.

67

B. Procedimiento para Importacin de mercancas.

Si el usuario necesita importar productos agrcolas usualmente va a requerir
ante SAG: Solicitar el Certificado de destinacin aduanera (ya sea anticipadamente a la
llegada de la mercanca a Puerto o una vez ingresada); Coordinar la inspeccin con el
encargado del transporte terrestre y con el Inspector del SAG; y Conseguir la autorizacin
definitiva. Todos estos trmites son indispensables para que se concrete el movimiento o
flujo fsico de las mercancas. Ahora, segn el proceder del SAG, es posible distinguir dos
procesos secuenciales (A y B) definidos en la siguiente tabla:

TABLA 9: PROCESO DE FISCALIZACIN DE UNA OPERACIN DE IMPORTACIN SAG.

Certificacin de
destinacin
aduanera
Agencia de
aduana, SAG
Documentos
requeridos para la
tramitacin
VB (certificado
de destinacin
aduanera)
Oficina territorial
correspondiente al
puerto de entrada de
mercancas.
Inspeccin fsica SAG
Certificado de
destinacin
aduanera
V B (Informe de
Inspeccin y
autorizacin
definitiva para
internacin)
Andn SAG para
inspecciones
B
A
El objetivo es visar la informacin acerca de la operacin, y analizar el posible riesgo de plagas que
pudiera eventualmente afectar el patrimonio Fito y zoo sanitario.
El objetivo es poder identificar presencialmente si existen visiblemente elementos dainos para el
mundo vegetal y animal. Puede requerir un anlisis de laboratorio. finalmente se entrega la
resolucin que permita el ingreso y uso de mercancas.

68

3. 3. 2. 3. 3. Seremi de Salud.

Procedimiento para Importacin de mercancas.

Si el usuario necesita importar productos alimenticios usualmente va a requerir
ante S.SALUD: Solicitar el Certificado de destinacin aduanera (ya sea anticipadamente a
la llegada de la mercanca a Puerto o una vez ingresada); Coordinar la inspeccin (si ella se
efecta en Puerto de entrada) con el Inspector del S.SALUD; y Conseguir la Autorizacin
de Uso y Consumo. Todos estos trmites son indispensables para que se concrete el
movimiento o flujo fsico de las mercancas. Ahora, segn el proceder del S.SALUD, es
posible distinguir tres procesos secuenciales (A, B y C) que son definidos en la siguiente
tabla:
TABLA 10: PROCESO DE FISCALIZACIN DE UNA OPERACIN DE IMPORTACIN
S.SALUD.

Nombre
Proceso
Intervienen Entradas Salidas Lugar
Certificacin
destinacin
aduanera
S.Salud Puerto,
Agencia de aduanas
Solicitud de
Certificacin
Aduanera,
Antecedentes
V B (Certificado de
destinacin
aduanera)
S.Salud Oficina Puerto
de Entrada al pas
Inspeccin fsica
S.Salud Puerto,
Destino o
Laboratorio
Reserva de
atencin inspector
o Solicitud de
anlisis
Informe de
Inspeccin o Informe
de anlisis
(laboratorio)
Andn en Puerto de
entrada, bodega
autorizada o laboratorio
Autorizacin Uso
y Consumo
S.Salud Puerto o
Destino, Agencia de
aduanas
V B procesos
anteriores,
Solicitud de
Autorizacin de
Uso y consumo,
Antecedentes
V B (Resolucin de
Uso y consumo)
S.Salud Oficina Puerto
entrada o Oficina en
destino
A
B
C
El objetivo es entregar al usuario la autorizacin que solicita Aduana para poder retirar las mercancas
de la zona primaria aduanera y dirigirla a una bodega autorizada. En este proceso, se entrega un
certificado que define las caractersticas de la inspeccin requerida.
El objetivo es llevar a cabo la inspeccin fsica, ya sea bajo el mtodo simple (de observacin directa)
o el mtodo que involucra toma de muestras. El objetivo es llevar a cabo el anlisis de laboratorio
pertinente, en los laboratorios del S.Salud exclusivamente, que demuestre si los alimentos estn aptos
para el uso y consumo de la poblacin.
El objetivo es entregar por escrito la autorizacin de la autoridad para que el usuario pueda usar la
mercanca

69

3. 3. 2. 3. 4. Instituto de Salud Pblica.

Procedimiento para importacin de mercancas.
Si el usuario necesita importar productos farmacuticos usualmente va a requerir
ante ISP: Solicitar el Certificado de destinacin aduanera, ya sea por medio del S.Salud del
Puerto de entrada respectivo o mediante el mecanismo que permite efectuar este trmite en
lnea (Sistema GICONA); y Conseguir resolucin definitiva que es denominada
Autorizacin de Uso y Disposicin. Todos estos trmites son indispensables para que se
concrete el movimiento o flujo fsico de las mercancas. Ahora, segn el proceder del ISP,
es posible distinguir dos procesos secuenciales (A y B) definidos en la siguiente tabla:

TABLA 11: PROCESO DE FISCALIZACIN DE UNA OPERACIN DE IMPORTACIN ISP.

La modalidad ms usada para este tipo de trmites es mediante el sistema Online
GICONA, donde ISP solicita al usuario completar ambos formularios introduciendo la
informacin requerida de una sola vez, permitiendo de esta manera poner a disposicin del
usuario ambos certificados en un mnimo de tiempo.

Certificacin
destinacin
aduanera
ISP o S. Salud,
agencia de
aduanas
Solicitud de
Certificacin de
destinacin aduanera,
Antecedentes
V B (Certificado
de destinacin
aduanera)
Oficinas del S.Salud
del puerto de
entrada o web del
ISP
Autorizacin Uso y
Disposicin
ISP, Importador o
Agencia de
Aduanas
V B de proceso
anterior, Solicitud de
Aut. Uso y disposicin
V B (Autorizacin
de uso y
disposicin)
Web del ISP
A
B
Tiene el objetivo de entregar el VB que exige Aduanas para permitir retirar las mercancas una vez
que arriban en zona primaria, y llevarlas hacia el destino (bodegas del importador).
Excepcionalmente, los S.Salud que correspondan al puerto de entrada de las mercancas podrn
otorgar los certificados de destinacin aduanera.
Tiene el objetivo de entregar la resolucin que permitir hacer uso de la mercanca. Esta puede ser
definitiva o provisoria, pues puede ocurrir que el trmite cayese en periodo de seguridad, lo que va a
implicar un perodo de espera por la resolucin definitiva, lo que hace un poco ms complejo el
trmite.

70

3. 3. 2. 3. 5. Servicio Nacional de Pesca.

Procedimiento para exportacin de mercancas - Sernapesca.
Si el usuario necesita exportar productos pesqueros usualmente va a requerir
ante Sernapesca: Conseguir la Visacin de la gua de despacho, Solicitar la Neppex,
Coordinar la inspeccin fsica (si hubiere) y Solicitar la Certificacin correspondiente.
Todos estos trmites son indispensables para que se concrete el movimiento o flujo fsico
de las mercancas. Ahora, segn el proceder de Sernapesca, es posible distinguir cuatro
procesos secuenciales (A, B, C y D) definidos en la siguiente tabla:

TABLA 12: PROCESO DE FISCALIZACIN DE UNA OPERACIN DE EXPORTACIN SERNAPESCA.

Visacin de la gua
de despacho
Sernapesca Origen,
Agencia de aduana Gua de despacho
Visacin de gua
de despacho
Oficina
Sernapesca
Origen
Notificacin de
embarque
Sernapesca Pto
Salida, Agencia de
aduana
Documentos y
antecedentes
requeridos
Notificacin a
agencia de aduana
y Aduana
Oficina
Sernapesca
puerto de salida
Certificacin
sanitaria / de
Origen
Sernapesca Pto
Salida, Agencia de
aduana
Documentos y
antecedentes
requeridos
Certificado
sanitario / de
origen
Oficina
Sernapesca
puerto de salida
Andn para
inspecciones
Tiene el objetivo de entregar el VB que requiere el usuario para poder ingresar las mercancas a
recintos de Zona primaria. Este proceso consta de dos etapas, la primera es darle el VB a la gua
visada y la segunda es comprobar la condicin sanitaria.
D
Tiene el objetivo de entregar mediante un documento escrito la aprobacin que permite dar fe de la
fiscalizacin ejecutada en Chile ante las autoridades del pas de la contraparte.
Tiene el objetivo de dar el visto bueno luego de fiscalizar ocularmente las condiciones de la
mercanca. Tendr lugar espordicamente y ocurre cuando la mercanca es de origen duduso o bien
fue manipulado con procedimientos que le permite al organismo no confiarse.
Ingreso de la
mercanca a Andn o
rea de fiscalizacin
V B (notificacin
a agencia)
Sernapesca Pto
Salida Inspeccin fsica
C
A
Tiene el objetivo de validar y autentificar el documento que permite despachar las mercancas desde
la Planta/empresa de origen hasta el puerto de salida
B

71

3. 3. 3. Procesos de fiscalizacin interrelacionados.

El proceso de fiscalizacin comprende las actividades necesarias para darle
legalidad a una operacin de exportacin o importacin, y en este sentido tendr que cruzar
los lmites inter-organizacionales pues requiere de la informacin de varios servicios a los
cuales les compete intervenir.

A continuacin, se presentan 4 ejemplos grficos representativos del proceso de
fiscalizacin. El objetivo es mostrar la interaccin y la vinculacin existente entre los
diferentes procedimientos aplicados por los servicios de estudio.

Luego, para evitar un grado de granularidad que fuera de difcil comprensin para el
lector, se escogieron procesos de fiscalizacin de productos en categora genricos y sin
especificar el destino u origen especfico de las mercancas.

Ejemplo 1. Proceso de Fiscalizacin de la exportacin de productos agrcolas (Ej: Palta
Hass). Los actores relevantes son: Exportador/Planta, Aduana, SAG, Agente de aduana.

Ejemplo 2: Proceso de fiscalizacin de la importacin de productos de origen pecuario, de
uso alimenticio (Ej: leche lquida). Los actores relevantes son: Importador, Aduana, SAG,
S.Salud, Agente de aduana.

Ejemplo 3: Proceso de fiscalizacin a la importacin de productos de tipo farmacutico
(Ejemplo: Analgsico). Los actores relevantes son: Importador, Aduana, ISP, Seremi de
Salud, Agente de Aduana.

Ejemplo 4: Proceso de fiscalizacin a la exportacin de productos pesqueros (Ej: Trucha).
Los actores relevantes son: Exportador/Planta, Aduana, Sernapesca, Agente de Aduana.

72

Exportador
SAG
Aduana Agente de Aduana
Intencin de
Exportar
Inspeccin en
Origen
Entrega
SPS
SPS
Planilla
transporte mercancas a ZP
Recopilacin
documentos +
formulario DUS-AT
se emite
Visacin
DUS-AT
Ingreso mercancas
a ZP
inicio
Inspeccin en
puerto
Fiscalizacin
Notificacin
Ingreso ZP
Coordinacin con
transportista para
inspeccin
Solicitud
habilitacin
Ingreso Anden SAG
Solicitar reserva
habilitacin al SAG
Aceptacin a
Salida
Planilla
visada
Recopilacin
documentos +
formulario Certificado
DUS-AS
Emisin
Certificado
S it i
Recopilacin
documentos +formulario
legalizacin
* Martimo: Mercancas
entregadas a ZE
* Terrestre: Mercancas liberadas
hacia control fronterizo
Legalizacin
Certificado
fitosanitario
DUS
Legalizado
Fin
DUS-AT
Ejemplo 1: Exportacin de productos agrcolas

73

Importador
S.SALUD Aduana Agente de Aduana
Intencin de
importar
Recopilacin de
antecedentes
transporte mercancas destino puerto
Presentar DIN
Visacin Din
Ingreso
mercancas a ZP
inicio
Inspeccin en
puerto
Fiscalizacin
Notificacin
Ingreso ZP
Coordinacin con
transportista para
inspeccin
CDA
Ingreso Anden SAG
Presentar documentacin +
formulario CDA SAG
Aceptacin a
Salida
DIN
legalizado
Inspeccin en
bodega de destino
Mercancas se retiran del puerto hacia
bodega de destino
Resolucin
de Uso y
Consumo
Fin
DIN
Certificacin
destinacin aduanera
SAG
Presentar documentacin +
formulario CDA Salud
Certificacin
destinacin aduanera
CDA
Cancelacin de
tributos
Informe
de
inspecci
Fin
Fin de trmites con
SAG y Aduana
Inicio
Recopilacin de
antecedentes
Solicitud para
uso y consumo
de mercanca
Autorizacin de
uso y consumo
Ejemplo 2: Importacin de productos de origen pecuario de tipo alimenticio

74

Importador
ISP
Aduana Agente de Aduana
Intencin de
importar
Recopilacin de
antecedentes
transporte mercancas destino puerto
Visacin Din
Ingreso
mercancas a ZP
inicio
Fiscalizacin
Notificacin
Ingreso ZP
Presentar documentacin
+formulario DIN
Aceptacin a
Salida
DIN
legalizado
Mercancas se retiran del puerto hacia
bodega de destino
Resolucin
de Uso y
Consumo
Fin
DIN
Certificacin
destinacin aduanera
S.SALUD
Presentar formulario CDA
y Aut.Uso
Determinacin de
Inspeccin (si
hubiere)
CDA
Cancelacin de
tributos
Autorizacin de
uso y consumo
Inspeccin en
bodega de destino
Resultados
Inspeccin
Ejemplo 3: Importacin de productos qumicos de uso farmacutico

75

Exportador
Sernapesca Aduana Agente de Aduana
Intencin de
Exportar
Visacin gua
de despacho
Entrega
SPS
Gua de
despacho
Gua
visada
transporte mercancas a ZP
Recopilacin
documentos +
formulario DUS-AT
se emite
Visacin
DUS-AT
Ingreso mercancas
a ZP
inicio
Inspeccin en
puerto
Fiscalizacin
Notificacin
Ingreso ZP
Coordinacin con
transportista para
inspeccin (si hubiere)
Neppex
Ingreso Anden SAG
Recopilacin
documentacin +
formulario Neppex
Aceptacin a
Salida
Recopilacin documentos
+formulario Certificado
DUS-AS
Emisin
Certificado
S it i
Recopilacin
documentos
legalizacin
* Martimo: Mercancas
entregadas a ZE
* Terrestre: Mercancas liberadas
hacia control fronterizo
Legalizacin
Certificado
sanitario y/o
de origen DUS
Legalizado
Fin
DUS-AT
Autorizacin para
embarque
(Neppex)
Ejemplo 4: Exportacin de productos pesqueros
Captulo 3 : Proceso de fiscalizacin de las mercancas.

76

3. 4. Conclusiones del captulo.

El proceso de fiscalizacin, dada la naturaleza de las actividades que lo
componen, constituye un subsistema que interacta con otros como el subsistema de
transporte terrestre o el subsistema de transporte martimo. A su vez, tambin forma parte
de un sistema mayor, que se denomina Cadena Logstica del Comercio Exterior.

Los servicios pblicos toman el rol de prestadores de servicios al interior de la
cadena de actividades que dan vida al proceso de fiscalizacin. La descripcin de aqullos
y de sus procesos de negocios, permite visualizar como realizan su quehacer a la luz de la
normativa vigente en el tema de fiscalizacin.

Tener claridad sobre los procesos de negocios de cada servicio en particular ayuda
a comprender como la determinada intervencin de un organismo afecta positiva o
negativamente el flujo documental o fsico de las mercancas por la cadena logstica.

Los procesos de negocios, vistos de una perspectiva holstica, permiten observar
la interrelacin y la fuerte vinculacin operativa que los servicios pblicos poseen. Ello
plantea un desafo, esto es redisear los procesos de negocios no slo teniendo en cuenta el
rol propio de ser una institucin fiscalizadora sino tambin poner nfasis en la necesidad de
trabajar en conjunto con otros servicios, para de esta manera, elevar la calidad como
servicios representativos de la fiscalizacin

Por su parte, aquellas operaciones que requieren de la fiscalizacin de dos o ms
servicios pblicos son relevantes en cuanta, pues representan alrededor de un 30 y 40% de
las operaciones totales de Comercio Exterior, lo que revela que la coordinacin entre
servicios a la hora de ejecutar los procesos de negocios es un tema importantsimo que
afecta el nivel de eficacia, eficiencia y efectividad de la actividad de Comercio Exterior. La
precariedad en este mbito exige al Gobierno Chileno buscar alternativas que permitan
enfocar en lo que se refiere a la comunicacin y colaboracin entre servicios.
Luego, si definimos por qu es relevante la coordinacin inter-institucional, uno de
los beneficios ms evidentes sera conseguir la disminucin de los riesgos asociados a las
operaciones. Por lo cual, es aconsejable que los servicios consigan establecer mdulos de
trabajo que permitan desarrollar objetivos en conjunto.
Captulo 4: Problemas que enfrentan los usuarios del proceso de
fiscalizacin de las mercancas.

77

CAPTULO 4: PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LOS
USUARIOS DEL PROCESO DE FISCALIZACIN DE
MERCANCAS.

4. 1. Objetivo(s) del captulo.

Se pretende satisfacer el objetivo numero tres de esta investigacin, el cual dice
mencin a lo siguiente:

Describir las polticas administrativas actuales de aquellos servicios pblicos,
sus diferencias y problemas que determinan el escenario actual de interoperatividad.


Este captulo comienza con una descripcin detallada de las polticas
administrativas que son empleadas por los siguientes servicios pblicos: Servicio Agrcola
y Ganadero (SAG), Seremi de Salud V Regin, Instituto de Salud Pblica (ISP) y Servicio
Nacional de Pesca (SERNAPESCA) tanto en las oficinas que atienden a los Puertos de
Valparaso, San Antonio y Los Andes. Este nivel de detalle se plantea con la finalidad de
efectuar un contraste de las polticas que las distintas oficinas de un mismo servicio
presentan. Luego, se presenta un resumen concluyente de las polticas administrativas, y un
anlisis de lo bueno y lo malo de la situacin actual.

Adems, se describen aquellos problemas que enfrentan los usuarios del proceso
de fiscalizacin ante los siguientes servicios: Servicio Agrcola y Ganadero, Seremi de
Salud y Sernapesca y que afectan la eficiencia de la Cadena Logstica. Despus se presenta
un cuadro resumen de los principales problemas segn tems y categoras.
Finalmente se tienen las conclusiones respecto al captulo.


78


4. 3. 1. Polticas administrativas.

Con el fin de comprender mejor cuales son las polticas administrativas relevantes
para este tipo de servicios pblicos y que tienen que ver directamente con el tipo de negocio
que comprende la actividad de fiscalizacin, se ha optado por agruparlas segn el tipo de
fiscalizacin: tramitacin documental e inspeccin fsica. Por lo tanto, la primera categora
se denomina polticas para trmites administrativos y tiene que ver con aquellas polticas
que aplica el servicio para atender las necesidades de fiscalizacin desde el punto de vista
documental y la segunda categora se denomina Inspeccin fsica y tiene que ver con
aquellas polticas que aplica el servicio para atender las necesidades de fiscalizacin desde
el punto de vista de la fiscalizacin directa de las mercancas, su envase, el transporte que
utiliza, entre otras.

Entonces, cada categora va a comprender las siguientes polticas:

Trmites administrativos. horarios regulares de atencin a los usuarios,
horarios en que se reciben documentos para iniciar la tramitacin, horarios
para entregar las autorizaciones (vistos buenos), tiempo promedio en que
tarda la tramitacin, horario no regulares (habilitaciones) de atencin para
trmites urgentes, forma de efectuar habilitaciones, modalidad y horarios de
pago, el n funcionarios que intervienen en la actividad, el grado de
implementacin de tecnologa en los procesos y el grado de incorporacin a
la Ventanilla electrnica del Comercio Exterior.

Inspecciones. Modalidad de solicitud de atencin (inspeccin de mercanca)
en horarios normales y habilitados, los horarios regulares de atencin y las
posibles habilitaciones (extensiones del horario regular), tiempo que toma la
prestacin del servicio de inspeccin, el nmero de funcionarios que
intervienen en la actividad, el tiempo de Respuesta de los anlisis de las
muestras (enviadas a laboratorios).


79

4. 3. 1. 1. Polticas administrativas, segn servicio pblico y respectiva oficina.

A continuacin se presentan una serie de cuadros que grafican cuales son las
actuales polticas administrativas aplicadas por SAG, S.SALUD, ISP y Sernapesca para
cada una de sus oficinas territoriales. Estas tablas fueron preparadas para la lectura en
sentido horizontal, esto para permitir efectuar comparaciones simples entre las polticas que
cada oficina aplica.


80

Polticas administrativas - SAG.

Horario trmites SAG Valparaso SAG San Antonio SAG Los Andes
Horario Normal de Oficina L-V 8:30-14:00, 14:30-17:30 (viernes hasta16:30 hrs)
Horario de recepcin de
documentos
Cert. Fitosanitarios y
AgroIndex: L-V de9:00-13:00
hrs.
Cert. Fitosanitarios y
AgroIndex L-V de9:00 a14:00
hrs.
Fitosanitarios y AgroIndex: L-V
de8:30 a12:40 hrs, 14:30-17:00
hrs, viernes 16:00 hrs.
CDA: L-V de9:00-12:30 hrs. CDA: L-V 9:00-13:00 hrs CDA: L-V de8:30 a12:15 hrs.
Horario de entrega
documentos
Fitosanitario: L-J de16:00-
17:30 hrs, viernes de16:00-
16:30 hrs.
Fitosanitario: L-V de9:00-
14:00 hrs.
Fitosanitarios: L-V de8:30 a12:40
hrs, 14:30-17:00 hrs, viernes 16:00
hrs.
CDA: L-V de9:00-12:30 hrs CDA: L-V de9:00-13:00 hrs CDA: L-V de14:30-17:00 hrs,
viernes 16:00 hrs
Plazo promedio entrega
vistos buenos
Cert Fitosanitario: dahbil
siguiente, en latarde(normal), el
mismo daen latarde
(habilitado)
Cert Fitosanitario: dahbil
siguiente, en latarde(normal), el
mismo daen latarde
(habilitado)
Cert Fitosanitario: Demoraentre3
y 6 horas (si es entregado en la
maana). A lamaanasiguiente(si
es entregado en latarde).
CDA: al dahbil siguiente
(normal), el mismo daen la
tarde(habilitado)
CDA: al dahbil siguiente
(normal), el mismo daen la
tarde(habilitado)
CDA: en latardedel mismo dao al
finalizar el horario matutino (si es
entregado en lamaana), ala
maanadel dasiguiente(si es
entregado en latarde).
Horario habilitado para
entrega documentos.
Fitos: Documentos entregados el
mismo dahbil, apartir delas
18:15 hrs. En periodo dealta
demandaapartir de19:00 hrs y
hastalas 20:45 hrs.
Fitos:Documentos entregados el
mismo dahbil desdelas 18:00
hrs. En periodo dealtademanda
secomienzaaentregar desde
19:00 hrs hastalas 20:30 hrs.
Fitos: Documentos entregados el
mismo dahbil en latardeapartir
delas 19:00 hrs. Tambin el da
sbado, aproximadamente2 o 3
horas despus derealizadala
inspeccin habilitada.
CDA: Seentregardentro del
mismo dahbil. L-J alas 17:30
hrs y viernes alas 16:30 hrs.
CDA: Seentregadentro del
mismo dahbil desdelas 18:00
hrs CDA: No aplica
Modalidad de habilitar
horario para trmites
Fitosanitarios y Agro-Index:
Solicitud L-V hastalas 16:30 hrs
Fitosanitario: Solicitud L-J
antes delas 17:00 hrs (viernes
16:00 hrs).
Fitos: Solicitud L-J 17:00 hrs y
Viernes alas 16:00 hrs.
CDA: Solicitud L-V hasta13:00
hrs
CDA: solicitud L-V hasta13:00
hrs
CDA: No aplica

Pagos SAG Valparaso SAG San Antonio SAG Los Andes
Items de pago
Exportaciones: Habilitacin deCertificados, Inspecciones en horario normal y habilitado, Re-emisin de
documentos.
Importaciones: tomademuestras, CDA, inspecciones en horario habilitado
Formas de pago
Chequey Efectivo,sepagaen Oficina.
Sepagadespus deinspecciones
o documentos tramitado por
agencias El cobro por
inspecciones secalculay cancela
unavez por semana.
Sepagadespus deinspecciones o documentos tramitado por agencias.
El cobro por inspecciones secancela diariamenteo cadados das.
Comprobanteimpreso Comprobantemanual Comprobantemanual
Parapagar latomademuestras, secancelaen el da. Laboleta(paracadacliente) tardaen estar emitida
entre2 y 3 semanas.
Horarios para efectuar
pagos
L-V delas 9:00 hastalas 13:00
hrs.
L-V 9:00-14:00 hrs. Sepuede
habilitar lacaja, laatencin es
por ventanilla, en el horario
habilitado en queseentregala
documentacin.
L-V 8:30-14:00 hrs, 14:30-17:00.
Sepuedehabilitar lacajaparapagos
dehabilitaciones, con atencin
hastalas 20 hrs.


81

Personal SAG Valparaso SAG San Antonio SAG Los Andes
N personas para
tramitaciones
5 personas reciben
documentacin y revisan
2-3 personas reciben
documentacin 2 personas reciben documentacin,
2 jefes disponibles parafirmar
documentacin
3 jefes disponibles parafirmar
documentacin
2 jefes disponibles simultneamente
parafirmar documentos. Total: 4
quefirman.

Tecnologas SAG Valparaso SAG San Antonio SAG Los Andes
Grado de desarrollo
tecnolgico
2/3 funcionarios operan con computadores. No operan con basededatos unificada.
Seutilizan algunas herramientas, como hojadeclculo paraefectuar
el clculo delas prestaciones por agencias, el sistemaWeb
Multipuerto paracertificacin fitosanitaria.
No operan con las herramientas
mencionadas paraautomatizar los
procedimientos.
Incorporacin Ventanilla
COMEX
No estaoperando regularmenteel envo demensajes ViaSistemaaAduanas. El organismos seencuentra
en laetapadediseo y mejoramiento del actual SistemaMultipuerto.Estesistemano contemplael Pago via
Web ni lafirmadigital.

Inspecciones SAG Valparaso SAG San Antonio SAG Los Andes
Forma de solicitar
inspeccin
Seimprimey entregael
documento "Solicitud de
Habilitacin" (parainspeccin en
horario habilitado o normal), se
indicalahoradearribo del
contenedor al sitio deinspeccin.
Seentregaun turno antes del
arribo o daanterior, segn
corresponda.
IdemSAG valparaso Tras ubicar camin en el Andn
paraInspeccin, seubicaal
inspector disponible, y luego se
debeesperar por atencin.
Habilitar inspeccin
Sedebesolicitar habillitacin
antes delas 14:00 hrs. Vigencia
de3 horas apartir delahora
indicadaqueindicasolicitud.
Sepresentaunasolicitud de
habilitacin el mismo dia, L-J entre
16:30 y 17:00 hrs. Viernes hasta
16:00 hrs.

Horario Inspecciones SAG Valparaso SAG San Antonio SAG Los Andes
Horarios inspecciones
L-V de08:30 - 17:00 hrs, viernes
16:00 hrs
L-V de9:00-13:00 hrs, 14:30-
17:10 hrs. En extraportuarios
slo entrelas 15:00 y 16:00 hrs.
L-V de8:30-17:00 hrs, viernes
16:00 hrs.
Horario habilitado
inspecciones
L-V hastadesdelas 18:00 hasta
las 23:00 hrs, sabados y festivos
desde9:00-21:00 hrs. Algunas
inspecciones slo c/ luz deda
L-V desdelas 18:00 hrs hastalas
23:00 hrs, sbados y festivos
desde9:00-21:00 hrs.
L-V de18:00 hrs - 21:00 hrs, y das
sbados de9:00 -21:00 hrs
Horario de atencin en
temporada alta Dda
24 hrs en temporadadefruta(3
turnos) Antepuerto ZEAL
S / i S / i
Tiempo promedio todas
inspecciones
Lo mnimo son 10 minutos. En
promedio, entre20 y 30 minutos
demorael contenedor en estar
liberado.
Lo mnimo es 2 minutos. En
promedio tardan 10 minutos en
estar liberado el contenedor.
Lo mnimo son 5 minutos, pero en
promedio 15 minutos.

Personal Inspecciones SAG Valparaso SAG San Antonio SAG Los Andes
N Inspectores en horario
normal (en un turno)
20 inspectores en total,
repartidos entrelos distintos
sitios deinspeccin y turnos. 1
jefedeandenes
14 inspectores deforma
permamente, 4 del reapecuaria,
10 del reaagrcolarepartidos
entrelos distintos sitios de
inspeccin. 1 jefedeandenes
Entre8-10 deformapermanente(4
5 delaDiv Agrcolay 4 5 dela
Div Pecuaria), ms 1 jefede
andenes
N Inspectores en Horario
Habilitado S / i S / i
entre6 y 10, dependiendo dela
demandapor inspecciones


82

Laboratorios SAG Valparaso SAG San Antonio SAG Los Andes
Laboratorios
Cuentacon un laboratorio propio paraanlisis deVinos, Alcohol y licores. Seubicaen Valparaso:
Laboratorio Lo Aguirre, esterecibemuestras desdeValparaso, San Antonio y Los Andes. No sepuede
habilitar el laboratorio. Adems cuentaen San Antonio y Los Andes con laboratorio entomolgico situado
en recintos portuarios.
Respuesta del laboratorio
Puedetardar fcilmente30 das hbiles. Incluso en situaciones particulares hatardado 4 meses.

Habitado: Corresponde al horario de trabajo extraordinario (Incluye fines de semana y festivos).
CDA: Certificado de destinacin aduanera
s / i =Sin Informacin.

Polticas administrativas S.SALUD.

Horarios S.Salud Valparaso S.Salud San Antonio S.Salud Los Andes
Horario Normal de Oficina
L-V 8:45-13:00 hrs L-V 9:00- 14:00 hrs
L-V 8:30-12:00 , 14:30-17:00,
viernes hasta16:00 hrs
Horarios recepcin de
documentos
CDA: L-V de08:45-13.00. CDA: L-V de9.00 a14.00 hrs
CDA: L-V 8:30-11:30, 14:30-
17:00, viernes hasta16:00 hrs.
Solo paraCDA qumicos:
Lunes, Mircoles y Viernes de
08:30 a9:30 hrs
Aut.Uso y Consumo: L-V de
08:45-13.00
Aut Uso y Consumo: L-V de
9.00 a14.00 hrs
Aut Uso y Consumo: L-V
8:30-11:30, 14:30-17:00,
Horario entrega documentos
L-V hasta12.30 L-V de10:00-14:00 hrs
L-V 9:30-11:30 , 14:30-17:00,
viernes hasta16:00 hrs. Slo
CDA Qumicos, en las tardes.
Plazo promedio entrega
vistos buenos
CDA: dahbil sgte
CDA: Al dahbil siguiente
por lo gral
CDA: En el mismo daen la
maanao en latarde(si es
entregado en lamaana), al da
hbil siguienteen lamaana
(si es entregado en latarde)
Aut Uso y Consumo: sin
muestras tarda7 das hbiles;
con muestras tardade14 a35
das.
Aut Uso y Consumo: Sin
muestras tarda7 das hbiles;
con muestras tardafcilmente
hasta30 das.
Aut U y C: sin muestras 5
das hbiles, con Muestras 12 a
35 das hbiles.
Habilitacin horario para
trmites
No aplica No aplica No aplica

Pagos S.Salud Valparaso S.Salud San Antonio S.Salud Los Andes
Items de pago
CDA, Inspecciones en horario habilitado, tomademuestras enviadas alaboratorio, Certificado
LibreVenta
Formas de pago
Chequeo efectivo.
Comprobanteimpreso Comprobantedel banco
acreditael pago
comprobanteimpreso
Pagos en Oficina Sedepositaen lacuentadel
SS en Sucursal Banco Estado
en laciudad.
Pagos en Oficina
Primero sepresentaCDA
luego decancela. Y unavez
pagado CDA puedeproceder a
inspeccin o revisin.
Secancelaapriori (antes de
presentar CDA), luego puede
proceder lainspeccin o
revisin.
Primero sepresentaCDA
luego decancela. Y unavez
pagado CDA puedeproceder a
inspeccin o revisin.
Pago deCDA secalculasegn los kilos del producto ainternar.

83

Horarios para efectuar
pagos
L-V 8:30-13:00 hrs L-V 9:00- 14:00 hrs (horario
bancario)
L-V 8:30-12:00 , 14:30-17:00,

Tecnologas S.Salud Valparaso S.Salud San Antonio S.Salud Los Andes
Grado de desarrollo
tecnolgico
Casi el 80% delos funcionarios operan con computador.
No operan con basededatos unificadaparaestablecer unamejor fiscalizacin, anivel nacional.
COMEX
El organismo seencuentraen etapadePlan piloto del sistemainformtico paraefectuar
tramitaciones viaWeb. Aun no seenvian mensajes aAduana. Estesistemano considerael pago
ViaWeb.

Inspecciones S.Salud Valparaso S.Salud San Antonio S.Salud Los Andes
Forma solicitar inspeccin
Sedebellamar aOficinapara
coordinar con Inspector.
Sedebellamar aOficinapara
coordinar con Inspector.
Selesolicitaatencin en el
andn queel inspector est
dispuesto paraatender
Inspeccin habilitada No aplica
Lasolicitud dehabilitacin
debeefectuarseL-V hasta
14.00 hrs
Solicitud antes delas 16:00
hrs. Sehabilitaalos
inspectores, pero sedebe
considerar questos tienen un
topede40 hrs extraal mes.

Horario de Inspecciones S.Salud Valparaso S.Salud San Antonio S.Salud Los Andes
Horarios inspecciones L-V 9:00-18:00 hrs L-V 15:30 hrs-16:40 hrs L-J 8:30- 17:00 hrs
horario atencin habilitacin No aplica
El horario habilitado es de
17.00 hrs a18:00 hrs.
Atencin acriterio del
Inspector.
El horario habilitado rige
desdeL-V 17:30-21:00 hrs.
Sbados de9:00-14:00 hrs
Tiempo promedio
Inspecciones
30 minutos 30 minutos 20 minutos

Personal Inspecciones S.Salud Valparaso S.Salud San Antonio S.Salud Los Andes
N Inspectores atencin
simultnea en horario
normal
2 inspectores (1 para
alimentos, 1 paratxicos y
qumicos), acuden aPuerto,
extraportuarios y Almacenes
segn requerimiento
1 inspector disponiblepor da,
pero el organismo cuentacon
5. Acuden aPuerto,
extraportuarios y Almacenes
segn requerimiento
2 inspectores simultneamente
paraAlimentos, 1 inspector
paracubrir en horas
extraordinarias. Atencin slo
en PTLA.
N Inspectores en Horario
Habilitado
No aplica 1 inspector
1 2 dependiendo dela
cantidad horas extras
disponibles.
Personal S.Salud Valparaso S.Salud San Antonio S.Salud Los Andes
1 personarecibey entrega
documentos. Atienden ademas a
otros usuarios no relacionados
con comercio Exterior.
3 personas encargadas para
recepcin, revisin, foliamiento y
entregadedocumentos. Atienden
adems otros usuarios no
relacionados con comercio
exterior.
2 personas encargadas para
recepcin, revisin, foliamiento y
entregadedocumentos
1 personarecibepagos 1 personarecibecomprobante 1 personarecibepagos.
3 funcionarios firman CDA (1
paraAlimentos, 1 txicos, 1
cosmticos). 1 funcionario
encargado y jefefirman laA.Uso
y Consumo (requiereambas)
1 funcionario firmatodos los
CDA. A.Uso y Consumo requiere
dos firmas (funcionario
encargado y jefe)
1 jefefirmaCDA. Jefey un
funcionario en San Felipefirman
laA. Uso y Consumo (requiere
ambas)
N personas para tramitaciones

84

Laboratorios S.Salud Valparaso S.Salud San Antonio S.Salud Los Andes
Envo de Muestras desde
Oficina SS
Envo demuestras a
Laboratorio deViadel Mar o
Valparaso. (Durantelos 8
meses queno estuvo operativo
el Laboratorio Valparaso,
tambin seenviaron muestras
aSan Felipe)
Envo demuestras a
Laboratorio en Valparaso o
Santiago al dasiguientedela
extraccin del producto. (Se
enviaron slo aSantiago
cuando Valparaso no estuvo
operativo)
Envo demuestras a
Laboratorio en San Felipe.
Respuesta Laboratorio
Larespuestaemitidapor Laboratorio es emitidaen documento (papel) y despachadahaciala
Oficinaqueenvo solicitud. Tardaentre1 y 3 das en emitirla, dependiendo delacantidad de
trabajo y nivel desaturacin depedidos.
Dependiendo delos anlisis querequieralamercancamuestrada(bacteriolgico y/o fsico-
qumico), serel numero dedas en queestarlaRespuesta. En teoradebieratardar entre10 y 18
das hbiles ms los das en quetardelaemisin del documento y envo aOficinadela
tramitacin.
Respuestaausuarios: Entre14
y 35 das hbiles. Promedio:
20 das
18 das
22 das


85

Polticas administrativas - ISP

Horarios ISP
Horario de recepcin solicitudes
Puedeefectuarse24/7 en lamodalidad electrnica, o bien,
mediantela modalidad presencial, en horario: L-V 8:30-13:00 hrs.
Sepuedesolicitar asistenciatelefnica(mesadeayuda), en
horarios deOficina.
Plazo promedio entrega vistos
buenos
CDA: 5 minutos (si cumplecon todo)
Aut Uso y Disposicin: automtico unavez aprobado el CDA.

Pagos ISP
Items de pago
CDA
Formas de pago
Pago vaWeb: mediantetransferenciadesdelacuentacorrientedel
pagador o vatarjetadecrdito Transbank.
Pago presencial: Chequeo efectivo en launidad deCoordinacin
internadeServicios y productos (OficinadePartes en Nuoa,
Santiago)
Horarios de pagos
Pago Web: 24/7. Pago presencial: horario deOficina.

Tecnologas ISP
Grado de desarrollo tecnolgico
Seaplicael sistemadetrmitey pago web. Actualmenteun 98%
delas solicitudes seefectan por vaelectrnica.
Todos los funcionarios operan con computadores. Setrabajacon
basededatos quecoordinalalabor del organismo anivel nacional.
COMEX
Todos los vistos buenos son entregados viamensajeaAduanas en
instantes deentregar lanumeracin.

Laboratorios ISP
Laboratorios trabajan con red privados


86

Polticas administrativas - Sernapesca.

Horarios Sernapesca Valparaso Sernapesca San Antonio
Horario Normal de Oficina L-V 9:00-14:00 hrs, 15:00-17:30 hrs.
L-V 9:00-12:30, 14:30-17:30 (Viernes
hasta16:30 hrs)
Horario de recepcin de
documentos
Neppex: L-V, serecibehastalas 13:45
hrs (etapafiscalizacion), y hasta14:00
hrs (etapasanidad pesquera).
Excepcionalmentelos Viernes de15:00
a16:30 hrs.
Neppex: L-V 9.00-12.30, 14:00-16:30
hrs (viernes hasta16:00 hrs)
Cert. Sanitario y de origen: L-V 9:00-
14:00 hrs
Cert. Sanitario y de origen: L-V 9:30-
12:30 hrs
Horario de entrega de
documentos
Certificados: L-V hasta13:45 hrs. Certificados: L-V de11:00 a12:30 hrs
Plazo promedio entrega vistos
buenos
Neppex: entre30 y 40 min Neppex: entre30 min y 1 hr.
Cert. Sanitario: diahbil sgte Certificados: Dahbil sgte
Habilitacin horario para
trmites
No aplica No aplica

Pagos Sernapesca Valparaso Sernapesca San Antonio
Items de pago
Certificados Sanitarios y deOrigen,
Certificados especiales
Certificados Sanitarios y deOrigen,
Certificados especiales
Formas de pago
Chequey Efectivo, en Oficina. Chequeo efectivo, en Oficina.
Horarios para pagos
L-V de9:00- 14:00 hrs L-V 9:00-12:30

Personal para
tramitaciones Sernapesca Valparaso Sernapesca San Antonio
N personas
Neppex: en laetapafiscalizacin 3
personas fijas, en laetapasanidad
pesquera3 personas fijas
Neppex: en laetapafiscalizacin 2
personas fijas, en laetapasanidad
pesquera2 personas fijas
Certificados: intervienen 3 personas de
sanidad pesquera
Certificados: intervienen 2 personas de
sanidad pesquera
Pagos: 1 persona
Pagos: 2 personas (queefectuan otras
funciones)

Tecnologas Sernapesca Valparaso Sernapesca San Antonio
Grado de desarrollo
tecnolgico
El 80% delos funcionarios operan con computador.
No cuentan con un sistemainformtico quepermitalainterconexin entreoficinas
paraas comunicar las visaciones demanerams oportunay certera, siendo este
uno delos procesos claves en las operaciones.
COMEX
Lanotificacin Neppex es enviadavamensajeaAduanas pocos minutos despus
dedar laaprobacin.
Inspecciones Sernapesca Valparaso Sernapesca San Antonio
Forma de solicitar inspeccin
Inspector y empleado deagenciadeaduanasecoordinan, segn los bloques-
horario disponibles del primero. Seocupasitio deInspeccin deAduana.
Horarios inspecciones
Habitualmente, Martes o Mircoles, en
las tardes hasta17:30 hrs.
L-V 9:00-17:30 hrs, Viernes hasta16:30
hrs
Habilitaciones No aplican
N Inspectores en horario
normal
3 inspectores, slo acuden en ocasiones
puntuales aAndenes del Puerto.
2 inspectores, acuden en ocasiones
puntuales
Tiempo promedio por tipo de
inspeccin 20-30 minutos 30 minutos

Laboratorios Sernapesca Valparaso Sernapesca San Antonio
Laboratorios trabajan con red privados


87

A continuacin, se presenta en resumen las conclusiones obtenidas a partir de
dichos cuadros.

Las polticas que aplica SAG, por lo general se rigen por la administracin central
regional y nacional (Quillota- Santiago), por lo tanto, polticas tales como: horarios
regulares de atencin, procedimientos de inspeccin sern comunes para las oficinas. Sin
embargo, habr otras polticas tales como: horario y modalidad de pago, plazos de entrega
de vistos buenos, modalidad de recepcin de documentos, criterios aplicados a situaciones
especiales, la planificacin del personal necesario para satisfacer la demanda depender de
cada una de las oficinas donde se aplique, de modo particular y segn lo determine la
jefatura local.

Se esperara que los procedimientos fueran universales, es decir, se apliquen de
igual manera para cada una de las oficinas, ya que se han elaborado por parte de los
departamentos tcnicos (agrcola y pecuario) diversos manuales de procedimientos que
norman el proceder de los funcionarios. Sin embargo, an existen aspectos que no han sido
hasta ahora reglamentados de manera precisa, por ejemplo, no ha sido posible la
estandarizacin del servicio, esto se observa con el simple hecho que las oficinas cuentan
con distintos niveles de avance en cuanto a aplicacin de tcnicas administrativas
modernas, lo que les permite trabajar a distintos ritmos y por lo tanto, habr oficinas ms
eficientes que otras.

Las polticas que la Autoridad Sanitaria aplica, se debieran regir por los
lineamientos establecidos por el Ministerio de Salud, y las Seremas de Salud, sin embargo,
la realidad de cada una de las oficinas que fueron analizadas revela que no existe una visin
conjunta para la fiscalizacin. Por lo tanto, el servicio no es estandarizado. Por ejemplo, ni
siquiera existe una conciliacin en el formato deseable para efectuar el trmite certificado
de destinacin aduanera, slo han llegado a acuerdo las oficinas de Valparaso y San
Antonio.

Las polticas del ISP son casi universales, puesto que cada uno de los trmites que
ellos reciben para ser procesados consideran un periodo mximo de entrega, y se canalizan
en un slo sistema de informacin: el sistema GICONA. La excepcin se da en casos donde
an se aplica la modalidad de trmite presencial, donde tanto los plazos de entrega como
los horarios de atencin son diferentes. Sin embargo, la principal debilidad de este servicio
es que no ha podido conseguir una adecuada coordinacin con el S.Salud, donde ambas
instituciones les corresponde actuar en conjunto en determinados casos.

88

Las polticas de Sernapesca, casi en su totalidad, se rigen bajo los lineamientos de
la administracin central en Valparaso, esto lo demuestran gran parte de las ellas, pues son
iguales tanto en la oficina de Valparaso como la de San Antonio. La excepcin se da en lo
referido al horario de atencin donde se le entrega mayor flexibilidad cuando aumenta la
demanda a una de las oficinas ms que a la otra.

4. 3. 1. 2. Evaluacin de los aspectos positivos y negativos de las polticas
administrativas.

Las polticas de cada uno de los cuatro servicios pblicos difieren especficamente
en la manera de gestionar los recursos organizacionales, siendo unos ms eficientes y
eficaces y otros que estn retrasados en el tema de adoptar modalidades de gestin que les
permita brindar un servicio de mejor calidad.

Lo positivo:

En cuanto a los trmites administrativos

Slo en el SAG (ya sea en Valparaso, San Antonio, Los Andes) y en el
Seremi de Salud (Los Andes) es posible tener certificados (fitosanitarios y
de destinacin aduanera, segn sea el caso) en el transcurso del mismo da
que se efectu la solicitud.
Slo ISP ofrece la modalidad de pago de servicios va Web (con tesorera).

En cuanto a las Inspecciones.
Slo el SAG ofrece servicios de atencin de inspecciones en horario
extraordinario. Esto es: de Lunes a Domingo de 8:30-23:00, y si es
necesario, en el Puerto de Valparaso se habilita el horario 23:00-07:00 en
temporada de fruta. Es el nico organismo que cuenta con presencia estable
en cada uno de los Puertos analizados.


89

Lo negativo:
En cuanto a los trmites administrativos

El Seremi de Salud (San Antonio) slo permite el pago presencial en la
sucursal de Banco Estado de la ciudad, la cual se ubica a ms de un
kilmetro de distancia de la oficina del Seremi.
El Servicio Agrcola y ganadero (Los Andes) efecta la entrega de un
comprobante manual al momento de solicitar el pago por servicios.
El Seremi de Salud (Valparaso, San Antonio y Los Andes) se tarda en la
entrega de vistos buenos para las autorizaciones de uso y consumo,
partiendo de 5 hasta 25 das hbiles, incluso cuando no requiere muestras
enviadas al laboratorio.
El Seremi de Salud (Valparaso, San Antonio y Los Andes) presenta ms
retraso que los otros servicios en el tema de digitalizacin y automatizacin
de los procedimientos.
Los criterios aplicados por Seremi de Salud en cuanto a la confeccin de los
documentos (certificados) difieren entre una oficina y otra.

En cuanto a las Inspecciones.

El personal de inspecciones de Sernapesca no presentan flexibilidad para
atender en los horarios fuera del horario normal, siendo que esta situacin
genera mayores costos e ineficiencia en la cadena logstica.
El tiempo de respuesta de los laboratorios del Seremi de Salud, excede lo
permitido por reglamento.
El personal de inspecciones del Seremi de Salud (San Antonio) presenta un
horario muy poco flexible y restringido, por lo tanto, no est a disposicin
de los usuarios.
Los criterios presentados por inspectores de Sernapesca, SAG y Seremi de
Salud han presentado diferencias en situaciones similares.


90

4. 3. 2. Problemas que enfrentan los usuarios del proceso de fiscalizacin a las
mercancas.
4. 3. 2. 1. Problemas operativos segn servicios pblicos.

La recopilacin de antecedentes proveniente de las entrevistas realizadas a los
usuarios (agencias de aduana) presentes en los puertos de Valparaso, San Antonio y Los
Andes permitieron elaborar cuadros esquemticos de los problemas operativos actuales
para cada uno de los servicios pblicos que se mencionan a continuacin: SAG, Seremi de
Salud V regin y Sernapesca. Posterior a cada esquema se presenta el detalle de los
problemas mencionados anteriormente.

91

Los usuarios reclaman a SAG lo siguiente:
SAG
1. Mayor nmero de Inspectores y
repartirlos de manera ptima en
horarios de ms afluencia de
camiones (Los Andes)
2. Mayor disponibilidad de jefes
para la firma de documentos. En
caso de ausencia, dejar un
reemplazo (Valparaso, Los Andes)
5. No es posible invalidar el cobro por
habilitacin de inspecciones no efectuadas,
esto se ha dado en ocasiones en que el
camin qued en cola para cuando
finalizael horario(LosAndes)
3. El organismo debe contar con
efectivos planes de contingencia
con tal de evitar el retraso de los
embarques (ej, se cae el sistema
informtico, personal con licencia
mdica)
4. El organismo opera con un trmite
extremadamente lento al emitir
manualmente el comprobante de pagos
(San Antonio, Los Andes)
6. Inspectores que no efectan inspeccin
en horario normal con el fin que stas se
realicen en el horario habilitado donde
las tarifas son ms altas (Valparaso, Los
Andes)
7. No existe puntualidad a la hora de
inicio de la actividad, ya sea en
oficinas y sitios de inspeccin.
(Valparaso, Los Andes)
8. El organismo no trabaja con
eficiencia para reducir el
tiempo de inspeccin por carga
(Valparaso, Los Andes)
9. El Sistema Multipuerto tiene
las sgtes brechas: No es posible
solicitar hora inspeccin en
Puerto sin acudir al mismo, ni
solicitar certificado fitosanitario
sin acudir a oficina.
10. Boleta por pago toma de
muestras es entregada con
retraso de dos semanas
promedio (Valparaso,
S.Antonio), y de tres semanas
en Los Andes.
11. No existe uniformidad de
criterios de inspectores. De hecho,
diferencias de Criterios ha
provocado que SAG Puerto
invalide Planilla aprobada y
firmada por SAG Origen.
13. Debe actuar coordinadamente
con otros organismos.
(Coordinacin muy dbil con S.
Salud y regular con Aduanas)

12. Mayor voluntad para adherirse
de lleno a las nuevas reformas de
modernizacin (trmite en lnea,
pago en lnea y firma digital)
4. 3. 2. 1. 1. Problemas operativos del SAG

92

Detalle de los problemas operativos del SAG.

Problema Situacin actual
Escaso nmero de inspectores
disponibles simultneamente
Dado al aumento del volumen del comercio exterior, SAG ha debido contratar
personal extra para periodos de mayor demanda, sin embargo, todava son
insuficientes en algunos puertos, como el Los Andes.
(SAG Oficina Los Andes)
Los inspectores son muy pocos, segn la opinin de todos los usuarios
entrevistados. Ellos son habitualmente entre 8 y 10 por turno. Entre 800 y 1200
camiones estn entrando diariamente por el Puerto terrestre de Los Andes, y de
ellos, un 30% es materia de inspeccin del SAG. Por lo tanto, el nmero de
inspectores inspeccionando simultneamente se hace insuficiente.
Se retrasa la entrega de VB. Los documentos, que requieren de la firma de los jefes encargados, son
retrasados en varias ocasiones.
(Con regularidad en Oficina Los Andes,
espordicamente en Valparaso)
El ms tpico motivo entregado por la Oficina es: J efes estn en reunin. En su
reemplazo no queda alguien que firme.
No cuentan con adecuados planes
de contingencia
Valpso, S.Antonio: Si se cae el sistema informtico (S.Multipuerto), el servicio
no cuenta con una rpida capacidad de respuesta. El tiempo en que el sistema
vuelva a reestablecerse puede tomar tiempo, pero el comercio exterior no se
detiene y cuando esto ocurre, se genera prdida de eficiencia. A los
despachadores ello se transforma en tiempo muerto y mayores recursos
involucrados y por consecuencia mayores costos al usuario.
(SAG Valparaso, San Antonio y Los Andes)
Los Andes: Si el personal cae con licencia mdica se produce un caos porque
no se cuenta con un plan de contingencia y los mismos funcionarios duplican
sus funciones, provocando retrasos y una regular calidad de atencin.
Efectuar los pagos es lento. Se producen cuellos de botella en horas de ms afluencia de despachadores
solicitando pago por cualquier tipo de servicios.
Los Andes: Actualmente, se opera con un sistema de turnos, el cual permite al
usuario sacar un nmero de atencin. El tiempo de atencin por usuario
(Agencia) puede tardar fcilmente 20 minutos y puede ser hasta 2,5 horas por
agencia, lo que evidentemente retrasa al resto de despachadores. Actualmente,
el sistema de pagos produce inconvenientes a los usuarios, dado que para cada
documento numerado debe adjudicarse una boleta numerada, y el llenado de
sta se hace manualmente. Es una sola persona la que va emitiendo las
boletas.
San Antonio: el acto de pagar se hace catico, en el horario de mas afluencia,
entre 12:00 y 14:00 hrs.
Se cobra por inspecciones no
efectuadas
Este cobro ha sido efectuado an cuando la inspeccin no ha sido realizada y
consiste en el clculo de 1 h/h (hora/ hombre). Inmediatamente esta situacin ha
generado disconformidad en los usuarios. Las razones por las que un camin
queda fuera de inspeccin pueden ser: retraso en la llegada del camin de la
hora anunciada (+3 horas) o bien, qued en cola para el final (hora tope) y no
pudo ser inspeccionada.
(SAG Los Andes)
Inspectores que no efectan
inspeccin en horario normal con
tal que stas se realicen en el
horario habilitado
Segn los usuarios, algunos inspectores que no desean inspeccionar en las
horas limites del turno que corresponde al horario normal deciden que todo
camin ser inspeccionado no antes del siguiente turno (17:30 hrs). Esto ha
ocurrido en algunas oportunidades, no siempre. Sealaron tambin que esta
situacin es de conocimiento de las jefaturas locales.
(SAG Los Andes, Valparaso)
Impuntualidad en el horario de inicio
de Atencin.
Valpso: El horario de inicio (en la maana) comienza con retraso en promedio
15 minutos.
(SAG Valparaso y Los Andes)
Los Andes: En el horario de inicio (en la maana) los inspectores no estn
disponibles para atencin. Esta situacin ha ocurrido en varias oportunidades.
Usuarios han tenido que esperar hasta por un lapso de 30 minutos.
(SAG Los Andes, SAG San Antonio)
4
2
1
3
7
5
6

93

El tiempo de permanencia del
camin en Inspeccin SAG no es
eficiente
Los Andes: Las inspecciones consideran un tiempo de inspeccin que vara
desde: 15 minutos hasta 2 horas. No se ha conseguido trabajar con eficiencia
para reducir los tiempos de inspeccin en Los Andes en gran parte debido a
problemas de logstica.
(SAG Valparaso, Los Andes)
En Valparaso, la situacin no mejora. Un buen ejemplo a seguir es: la poltica
de eficiencia de STI en el Puerto de San Antonio. Ha llevado al SAG ha reducir
los tiempos de inspeccin con tal de garantizar la agilidad del sistema. Los
tiempos habituales de inspeccin o revisin de sellos de camiones con fruta
eran de 4 minutos, actualmente de ha llegado a reducir a 1,75 minutos.
Sistema ha funcionado con
inconvenientes y no satisface agiliza
sobremanera las operaciones
Hasta la fecha, los usuarios se quejan respecto a que se ha cado el sistema y
cuando ello ocurre la capacidad de respuesta del SAG es lenta, por lo tanto,
genera incertidumbre en los usuarios, el trmite sufre retrasos y los usuarios, los
mayores costos.
En ocasiones, los usuarios han solicitado el Certificado Fitosanitario sin
problemas va web, no obstante al tener la intencin de retirarlo, funcionarios del
SAG indican que no han recibido la peticin de certificado efectuada, por lo
tanto, se produce una prdida de eficiencia, implica un nuevo viaje del empleado
de agencia al SAG cuando el problema se resuelva.
La solicitud de inspeccin no es posible efectuarla con el nuevo sistema, es
decir, debe presentarse la solicitud en papel presencialmente en el sitio de
inspeccin durante un turno (o da) antes de la inspeccin. Ello implica el
traslado innecesario de personal de las agencias tan slo para pedir hora de
atencin.
Boleta de pago emitida para Toma
de Muestras es entregada con
retrasos
La boleta de pago se va generando con desfase que incomoda a los
exportadores e importadores, los cuales requieren de este documento en el
momento que se efecta la cancelacin. La emisin de este documento se
efecta en la Oficina Regional del SAG en Quillota y enviado por valija a
Oficinas.
(SAG Valparaso)
Diferencia de criterios entre
inspectores
Cada inspector aplica distinto criterio, unos son ms rigurosos, unos ms
eficientes, etc. Cada inspector cuenta con una manera de interpretar el
procedimiento, aplicndolo con ms o menos rigurosidad. Por ejemplo:
(SAG Valparaso, San Antonio,Los Andes)
En ocasiones, ha habido contradicciones cuando en Oficinas SAG (del Puerto
de Salida) invalidan planilla aprobada por SAG del origen (Planta), debido a
omisin o error de datos. El criterio aplicado puede ser: No liberar el despacho
del contenedor y solicitar que ste sea despachado junto a la nueva planilla, por
lo tanto, el camin est obligado a regresar a la planta provocando al aumento
en costo por flete. Otros inspectores piden que el camin permanezca en Puerto
hasta esperar por la nueva planilla enviada por fax, y otros exigen que sea la
original.
12 No est interconectado con el
Servicio Nacional del Aduanas en la
Ventanilla COMEX
Actualmente, las Aduanas y los terminales portuarios no reciben informacin en
lnea respecto de las mercancas que han requerido visto bueno de SAG. Los
usuarios se quejan que el SAG es un servicio que no va a la par con las
modernizacin con que otros organismos estn operando, tales como: Aduanas
o ISP.
(SAG Valpso, S.Antonio, L.Andes) Existen todava problemas para reconocer la firma digital en los pases del
Mercosur. La cultura del papel en este organismo est muy arraigada.
13 Descoordinacin en inspeccin
conjunta SAG- Seremi Salud
Existen mercancas que son de competencia de dos organismos: SAG y Seremi
Salud. Por razones de eficiencia, las inspecciones deben aplicarse
conjuntamente, sin embargo, no existe la necesaria coordinacin entre
organismos para llevarlo a cabo. El orden de las inspecciones no depende de
que inspector est disponible para la atencin del camin, sino que se atribuye
la primera importancia al SAG.
(SAG Oficina Los Andes)
(SAG Valparaso y San Antonio)
8
10
9
11

94

Los usuarios reclaman a Seremi de Salud lo
siguiente:
Seremi Salud
V regin
8. Pago en Banco Estado
(San Antonio) provoca
ineficiencias y desacelera el
trmite.
2. Mayor dotacin y
disponibilidad de inspectores.
4. Una mejor forma de
comunicacin para solicitar
Inspecciones y mayor
disponibilidad del inspector.
(Valparaso y San Antonio)
12. Slo se trabaja con
laboratorios propios del Servicio
y no con privados, an cuando la
carga de trabajo ha sido excesiva.
1. Mejorar atencin al
usuario en Oficina (Los
Andes)
5. No cuenta con permanencia estable
en Puertos y gasto en el traslado de
inspectores a sitios de inspeccin
corre por cuenta de agencias de
aduana.
13. El horario de inicio de la
actividad, ya sea
tramitaciones y pagos no es
puntual (Los Andes)

14. Las oficinas no operan con
una base de datos unificada,
que les permita tener mayores
antecedentes de la mercanca
que ingresa al pas en
cualquiera de sus fronteras.
11. Plan piloto para operar en Ventanilla
nica ha demostrado que el sistema diseado
pide datos innecesarios y no permite la
facilitacin del trmite mismo.
3. Aut. Uso y Consumo tarda
demasiado, ya sea para mercancas
sin inspeccin, con inspeccin y
toma de muestras. No se respetan
los actuales plazos mximos
(dictados por ley)
7. Horarios de Atencin
no se ajustan al ritmo del
Comercio Exterior.
Usuarios piden atencin
de inspecciones en Puerto
para fines de semana y
festivos.
6. El organismo no es
flexible cuando ocurren
casos excepcionales. Ej, paro
de funcionarios o cuando
hay excesiva demanda (para
vistos buenos o
inspecciones). No existe
flexibilidad de horarios o de
contar con personal extra.

15. No cuentan con un
formulario nico de destinacin
aduanera, entre las distintas
oficinas (a nivel nacional)
4. 3. 2. 1. 2. Problemas operativos del Seremi de Salud V regin.

95

Problema Situacin actual
1 Calidad de atencin al usuario es
regular-mala (SS los Andes)
Esto ocurre con el personal que trabaja en Oficina. Segn sealaron los
usuarios, una de las principales razones sera la fuerte carga de trabajo y el
stress de sus funcionarios.
Escasa dotacin de inspectores. La actual dotacin resulta escasa para el volumen actual de operaciones. Como
consecuencia de esto, los importadores han optado por efectuar trmites de
internacin en SS Metropolitano.
(S.S Valparaso, San Antonio, Los Andes) A ellos se suma que el trabajo de los inspectores est sujeto a restriccin de
horas extraordinarias (40 hrs al mes)
Excesiva demora en las
Autorizaciones de Uso y Consumo
(s /toma muestras)
El tiempo que tarda en estar listo el trmite de internacin, cuando no requiere
toma de muestras, es excesivo. Ocurren ineficiencias y el trmite queda
entrampado por asuntos administrativos.
(S.S Valparaso, San Antonio, Los Andes)
En Los Andes, el trmite requiere la firma de 2 funcionarios, uno ubicado en
Los Andes y otro en San Felipe. Este modo de operan exige un flujo fsico de
papeles entre ambas ciudad y por lo tanto, genera ineficiencias.
El trmite en Valparaso es demoroso puesto que es una sola persona la que
debe tipear las resoluciones que son tramitadas en Oficina, adems del trabajo
de emitir resoluciones internas en materia sanitaria (otros negocios del SS)
En San Antonio, el escaso personal en esa oficina adems de atender a
agencias de aduanas deben atender otros negocios del SS, esto termina
retrasando la emisin de resoluciones.
Excesiva demora en las
Autorizaciones de Uso y Consumo
(c/ toma de muestras)
Existen ineficiencias en cuanto al procedimiento aplicado para entregar las
resoluciones de Uso y Consumo, y viene dado por la comunicacin (via papel)
entre la Oficina del Seremi y el laboratorio que efectu el anlisis, cuando podra
obtenerse en un menor tiempo si estos se comunican bajo alguna plataforma
tecnolgica.
En ocasiones la Autorizacin est resuelta en ms de 30 das. Existen algunos
productos importados que son insumos para la produccin o bien son productos
de rpida perecibilidad. Y por lo tanto, por esta ineficiencia se puede llegar a
perjudicar la rentabilidad de un negocio
Relativa dificultad para localizar
a los Inspectores
Valparaso: Para las inspecciones de alimentos, se cuenta con slo un
inspector, el cual debe movilizarse por los lugares de inspeccin segn
requerimiento. No hay manera de ubicarlo si ste se encuentra en terreno, no
cuenta con celular. Tampoco se puede solicitar Inspeccin va Web.
(SS Valparaso, San Antonio) San Antonio:A los inspectores les corresponde realizar inspecciones no slo
relacionadas a operaciones de comercio exterior.
No cuenta con una ubicacin
permanente en Puertos
Valparaso: Actualmente deben ocupar el sitio de Aduanas o algn
extraportuario para inspeccionar, o bien, en las bodegas del importador.
(SS Valparaso, San Antonio) Durante el mes de Agosto, partira ZEAL y ello implica contar con anden
especial para el SS, sin embargo, los usuarios exigen disponibilidad
garantizada.
No est el SS preparado para
actuar en situaciones de
contingencia
Cuando ha ocurrido que el servicio inicia un paro de actividades. Es comn que,
al no haber prestado servicio durante uno o ms das, cuando vuelve a su
actividad se presente una mayor demanda por servicio de inspecciones, o de
tramitaciones. Para esos casos, el SS se ve saturado y no es capaz de
responder con rapidez.
(S.S Valparaso, San Antonio, Los Andes) No existe flexibilidad de horario, ni de personal contratado para esas
circunstancias.
Los horarios de atencin no se
ajustan al ritmo del Comercio
Exterior
En cuanto a tramitaciones, la atencin se restringe slo hasta las 13:00 (en
Valparaso) y hasta las 14:00 hrs (en San Antonio), ello implica andar a la
carrera con documentos y traslados de papeles para efectuar la solicitud de
tiempo.
(S.S Valparaso, San Antonio) En San Antonio, varios usuarios sealaron que no alcanzaban a entregar CDA
antes de las 14:00 hrs (hora que finaliza la atencin), debido al retraso sufrido
para pagar en el Banco Estado.
Tanto en Valparaso como en San Antonio existe la necesidad de contar con
horarios ms flexibles para efectuar Inspecciones a las mercancas, es decir,
con horarios que se ajusten a la realidad del Comercio Exterior.
4
2
3
7
5
8
Detalle de los problemas operativos del Seremi de Salud V

96

Cuenta con personal insuficiente
para responder oportunamente a
los requerimientos.
Valparaso y S.Antonio: Efectuar trmites resulta ser poco gil, en concordancia
con la exigencia del Comercio Internacional. Sin embargo, una de las principales
razones es que este organismo cuenta con escaso personal, los cuales deben
dividirse en varias funciones y atender otros negocios como Autoridad Sanitaria.
(S.S Valparaso, San Antonio, Los Andes) Los Andes: Cuentan con escaso personal para tramitaciones, sin embargo,
como Oficina son altamente eficientes esto se debe en parte a que estn
enfocados exclusivamente a la atencin de usuarios del Comercio Exterior.
El sistema de pagos provoca el
uso ineficiente de recursos y
retrasa el trmite
El pago slo puede efectuarse en la Unica sucursal con que cuenta Banco
Estado en San Antonio. No es posible efectuar el pago en otros bancos o
transferir desde la cuenta bancaria del usuario que pertenezca a un banco
alternativo. Se retrasa el trmite dado que en la sucursal bancaria confluyen un
sinnmero de personas y donde el slo hecho de pagar puede tomar 45 minutos
fcillmente.
(San Antonio)
Sistema creado para operar en
Tramitacin On-Line no cumple
con la simplificacin de
procedimientos
El plan piloto aplicado por el organismos tanto en Valparaso, San Antonio y Los
Andes para poner en funcionamiento el nuevo sistema de Tramitaciones On-
Line, creado por Seremi Metropolitano, ha reflejado una serie de deficiencias, lo
que lo hace poco prctico. Esto se debe a lo siguiente:
(S.S Valparaso, San Antonio, Los Andes) 1. Pide datos que son pocos relevantes para la funcin fiscalizadora del SS,
ellos son: nombre chofer, patente y RUT de empresa de transporte.
2. Exige validaciones de 3 funcionarios en sus procesos internos (supervisor,
asistente y recaudador-foliador) por lo tanto, el tiempo de aprobacin tarda ms
que el tramite papel.
3. No considera el pago en Lnea.
4. No discrimina fcilmente entre formulario CDA y Autorizacin de Uso y
Consumo.
5. No acepta correcciones o modificacin cuando se ingresan mal los datos.
Todo lo mencionado arriba refleja que no hubo rediseo del procedimiento
actual, sino que se traslad a Tramitacin web, los actuales que ya estn
quedando obsoletos.
Se trabaja con laboratorios que
constantemente estn saturado
de pedidos.
Esta situacin corre para los 3 laboratorios con que cuenta el organismos en la
V regin. Se destaca que el durante 8 meses estuvo sin operar el laboratorio de
Valparaso por motivos de remodelacin y mientras tanto, no hubo un adecuado
plan de contingencia que impidiera los problemas que ocasion el saturamiendo
de rdenes de trabajo x Ej: entrega de resoluciones de ms de 25 das
promedio.
(Labororios Seremi Salud V regin)
No hay puntualidad a la hora de
inicio del Servicio
Los usuarios sealaron que la Caja abre cada da con retraso aproximado de 20
y 30 minutos.
(Los Andes)
No operan con base de datos
comn ni con sistema
interconectado.
No operan con base de datos comn ni con sistema interconectado que permita
llevar el control de aquello que est siendo ingresado al pas. Por lo tanto, cada
puerto o punto terrestre de la V regin y del pas, cuentan con informacin
propia y no compartida. Por lo tanto, no es posible reconocer o identificar si un
producto ha sido ingresado con anterioridad en otro puerto.
No cuenta con un formulario
nico para destinaciones
aduaneras
En Valparaso y S.Antonio, ambas oficinas trabajan con formulario similar, pero
es distinto del formulario que maneja Los Andes y las Oficinas del Seremi en la
Regin Metropolitana. Esta situacin es heredada del pasado cuando las
oficinas se diferenciaban segn al Servicio de Salud al que pertenecan.
15
9
14
13
12
10
11

97

Los usuarios reclaman a Sernapesca lo siguiente:
SERNAPESCA
1. Cuentan con escaso
personal para efectuar
inspecciones.
2. Horarios de Atencin no se ajustan al ritmo
del Comercio Exterior. Usuarios piden
atencin para solicitud Neppex en las tardes
(en Valparaso) y atencin de inspectores los
fines de semana o festivo, segn sea la
necesidad
3. No cuentan con un sistema informtico
que permita que las oficinas que
intervienen en una misma operacin estn
interconectadas.
5. En caso de rechazo de un certificado,
no es posible entregar el documento con
las correcciones efectuadas dentro del
mismo da, por lo general. (San Antonio)
7. Sernapesca no se informa
oportunamente cuando las normativas
sanitarias internacionales de su
competencia han sido modificadas.
6. Los inspectores suelen
aplicar distintos criterios en
una misma situacin.
4. Inspectores no cuentan
con presencia estable en
Puerto.
4. 3. 2. 1. 3. Problemas operativos de Sernapesca.

98

Detalle de los problemas operativos de Sernapesca.

4. 3. 2. 2. Resumen de problemas operativos, segn categoras.

A continuacin se presenta un cuadro resumen de los problemas operativos, segn
las categoras de fiscalizacin:
Nombre problema Descripcin de la situacin actual
Cuentan con escaso personal
para inspecciones
(Valparaso, San Antonio)
EL horario para efectuar
tramitaciones est sujeto al
horario de Oficina y se atocha
los das Viernes.
El horario para tramitar slo es de Lunes a Viernes, lo que obliga a que
cuando los embarques se efecten el Sbado, debe tramitarse el Neppex e
ingresar la mercanca a Puerto uno o dos das antes, con el consiguiente
costo de almacenamiento que esto implica.
Y si el embarque es el Lunes, entonces, la tramitacin debe efectuarse el dia
viernes o el lunes. Todo esto teniendo en consideracion que la gua visada
por el organismo tiene vigencia slo 48 hrs.
Asimismo, los usuarios piden mayor flexibilidad en servicio de inspeccin,
esto debido a das recurrente de los embaques (los sbado y lunes)
Las oficinas no estn
interconectadas mediante
sistema informtico
No cuentan con presencia
estable en Puerto
Esto implica que los horarios en los cuales puede efectuarse la Inspeccin se
restringe exclusivamente al tiempo que posea el Inspector, el cual tambin
efecta otras labores de inspeccin, no solo a embarques de productos
pesqueros.
Valparaso: En cuanto a los planes de la ZEAL, se pretende efectuar el
traslado de un inspector permanente en un determinado anden o box de
inspeccin. Sin embargo, el organismo no va a disponer de ms personal por
este motivo.
Si el certificado es rechazado no
puede presentarse corregido el
mismo da
El certificado resuelto es entregado despus de las 11:00 hrs, por lo general.
Entonces, entre que el despachador va a retirar el documento con posibles
errores en su confeccin, ste no lo alcanza a entregarlo nuevamente antes
de las 12:30. Ello implica un da hbil perdido.
(San Antonio)
OJ O: Se debe tener en consideracin que la tasa de documentos rechazados
es de un 50% en Valparaso, al igual que en San Antonio.
No existe uniformidad de
criterios de los Inspectores
El organismo no se informa, en
ocasiones, oportunamente
respecto a modificaciones en la
normativa internacional
Los usuarios indican el organismo est desinformado en algunas
oportunidades. Cuando la mercanca ya fue despachada se enteran (en
destino) sobre modificaciones en los requisitos sanitarios o que
caractersticas debe contener el certificado sanitario emitido por Sernapesca.
Lo que implica una re-emisin de certificados o bien los productos deben ser
re-exportados. Con las consecuentes prdida de los negocios, clientes y
mayores costos.
7
5
1
3
4
2
Cuentan con un nmero limitado de inspectores designados a labores de
comercio exterior, lo que hace posible fiscalizar un escaso nmero de
despachos de productos pesqueros.
No es posible hacer el seguimiento de una operacin de exportacin (que ha
tenido intervencin de 2 o ms oficinas) por la va informtica. En cambio, el
modo de operar es la recepcin de documentos (en papel) transportados
entre una oficina a otra. Este punto se refiere a la visacin (autorizacin) de
guas de despacho en oficina de origen y recepcin de ella en oficina puerto
de embarque.
En un mismo caso, los Inspectores emplean ciertos criterios que difieren
entre uno y otro. Esto puede implicar un rechazo y consecuente retraso en la
emisin de certificado sanitarios.
6

99

SAG Seremi Salud Sernapesca
1.- Disponibilidad jefes
firma de documentos
2.- Emisin comprobante
de pagos manual
El comprobante de pago por
servicios se genera
manualmente, ello genera
congestin y retraso de
despachos (Los Andes,
S.Antonio)
3.- Lugar de pago Lugar de pago designado
genera gran atoche (Banco
Estado, pago en S. Antonio)
4.- Plazo de respuesta
Autorizacin Uso y Consumo
tarda demasiado, ya sea para
mercancas sin inspeccin (7.d),
con inspeccin y toma de
muestras (+30 d). Este ltimo
excede el plazo legal.
5.- Horario de atencin
para trmite inicia con
retraso
El horario para trmite
administrativo comienza con
retraso habitual (Los Andes)
6.- Lenta actualizacin
sobre cambios en la
normativa
Losinspectoresdebenestar
oportunamenteinformadosacercade
cualquier cambioenlosrequisitos
aplicadospor pasescompradores.
7.- Dbil comunicacin
entre oficinas
8.- Debilidades de los
nuevos sistemas
informticos
El sistema Multipuerto ha ido
avanzando lentamente hacia la
agilizacin del trmite para
exportacin de productos
agrcolas, pero an queda
optimizarlo (pagos, firma digital,
habilitaciones para inspeccion),
extenderlo a otros productos y
para importaciones.
El plan piloto para operar
mediante el trmite electrnico
(puesto en marcha en mayo de
2008) no considera el pago Web
y pide datos innecesarios, lo que
no contribuye a agilizar el
trmite.
El sistema Ventanilla Empresa
an no es masivo, falta
incorporar todos los mercados,
los destinos y capacitar a los
usuarios
9.- Criterio depende del
funcionario
10.- Escaso nmero de
inspectores
11.- No se efectan
inspeccioes
Noinspeccionanenhorarionormal para
provocar queserealiceenhorario
habilitado(conmayorestarifas
involucradas)
12.- Horarios de atencin
Inspecciones
13.- Localizacin de
inspectores
No cuentan con ubicacin
permanente en Puertos. Es difcil
la comunicacin y disponibilidad
de inspectores (Valparaso y
S.Antonio)
No cuentan con ubicacin
permanente en Puertos
(Valparaso, S. Antonio y Los
Andes)
L
A
B
O
R
A
T
O
R
I
O
S
14.- Modalidad de trabajo
con laboratorios
Slo se trabaja con laboratorios
del Servicio y no con privados.
Genera congestin y saturacin
de rdenes de pedido. Los
laboratorios no estn
incorporados a la red informtica
del Servicio.
Existe problema en:
I
N
S
P
E
C
C
I
O
N
E
S
T
R
A
M
I
T
E
S

A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
S
Los criterios aplicados en las inspecciones fsicas dependen directamente del funcionario a cargo
Las distintas oficinas no estan intercomunicadas ni operan con base de datos comn que permita
mejorar su gestin
Escaso nmero de inspectores (SAG Los Andes, S.Salud Los Andes, Valparaso, y S.Antonio,
Sernapesca Valparaso y S.Antonio),
Horarios de atencin de inspecciones no se ajustan al ritmo del
comercio internacional (No se atiende en horas extraordinarias
En ocasiones el jefe que debe dar la firma no se encuentra y no
queda nadie en su reemplazo, lo que retrasa la cadena logstica.

100


Los resultados de esta investigacin se focalizan en los siguientes aspectos:

Los problemas ms recurrentemente citados por los usuarios entrevistados
fueron aquellos relacionados a la gestin administrativa. sta es considerada
como uno de los aspectos en que urge ms buscar una alternativa de
solucin en el corto plazo. Las quejas fueron respecto a la administracin
local de cada uno de los servicios pblicos involucrados en los tres puertos
estudiados. Por su parte, tambin los usuarios hacen mencin de la poca
coordinacin entre servicios cuando corresponde una intervencin de dos o
ms servicios.
Las polticas administrativas, que aplica cada servicio pblico en particular,
son diferentes dependiendo de cada oficina, aunque si bien responden a
manuales de procedimientos determinados por la oficina central, existen
diferencias en los criterios aplicados para casos similares. Los horarios de
atencin, las formas de pago, los plazos para entrega de vistos buenos, la
calidad de atencin son particulares de cada oficina.
Los problemas que se presentan como producto de polticas administrativas
que no estn focalizadas en los usuarios estn presentes tanto en el Seremi
de Salud, en SAG y en Sernapesca. La excepcin se presenta en el ISP,
puesto que en los aos recientes han conseguido importantes avances en
materia de interoperatividad, coordinacin y han logrado establecer una
plataforma que permite la interconexin con Aduanas.
Desde 2005, el ISP, cuenta con nuevos procedimientos que le han permitido
agilizar las operaciones y junto con ello, elevar el nivel de la fiscalizacin,
permitiendo llevar un mayor control y seguridad acerca de las operaciones
de importacin de mercancas (en su mbito de competencia). Para esto
utilizan el sistema GICONA (Gestin de informacin de control nacional),
el cual permite la interconexin con el sistema informtico del Servicio
Nacional de Aduanas.
La situacin mejorada que hoy presenta ISP ha sido producto de un esfuerzo
conjunto entre las direcciones de ambos servicios (Aduanas e ISP). Esto
debiera ser utilizado como experiencia modelo para alcanzar los futuros
desafos que se reflejaran en la relacin de interconectividad que se espera
para Aduanas y los 18 servicios fiscalizadores.

101

Con todos estos antecedentes, se logra inferir que si bien el entorno presenta
condiciones favorables para el futuro, al interior de los servicios no se estaran dando las
condiciones necesarias para el desarrollo de la interoperatividad, pues no existe la necesaria
e imprescindible coordinacin entre los diferentes servicios pblicos que intervienen en el
proceso de Fiscalizacin a las mercancas, en su defecto, stos actan como unidades
aisladas, sin tener en consideracin una visin sistmica, en consecuencia, no aportan el
valor fundamental a la Cadena Logstica. Ello se refleja en que cada organismo analizado
opera con sus propios procedimientos administrativos, estructuras de decisin, entre otros.

Adems, no existe la comunicacin que se requiere y la voluntad de compartir
informacin con tal de crear una base de datos comn para ser usados por los distintos
organismos intervinientes. Esto permite evitar la repeticin de los mismos datos en todos
los organismos que lo soliciten. Esta situacin de una de las dificultades bsicas que ms se
han dado de manifiesto para el lento desarrollo de la interoperatividad y por tanto, de la
operatibilidad de la Ventanilla Electrnica de Comercio Exterior VECOMEX.

Captulo 5: Interoperatividad entre servicios pblicos fiscalizadores.

102

CAPITULO 5: INTEROPERATIVIDAD ENTRE SERVICIOS
PBLICOS FISCALIZADORES DEL COMERCIO
INTERNACIONAL.

5. 1. Objetivo del Captulo.

El objetivo central de este captulo es satisfacer el objetivo nmero 4 de esta
investigacin.

Explorar la realidad actual en materia de interoperatividad organizacional que
enfrentan los servicios pblicos fiscalizadores objeto de estudio, as como entregar una
visin acerca de los desafos que se presentan ante el desarrollo de los proyectos
Ventanilla nica al Comercio Exterior y el Portal nico de Comercio Exterior.


En una primera parte, se describen los principales proyectos que desarrolla el
Gobierno de Chile en materia de modernizacin y son aplicados en los servicios pblicos
de estudio, entre ellos se destacan: la Ventanilla VECOMEX y el Portal de Comercio
Exterior. Luego, se citan los problemas que estos proyectos han presentado y se rescatan
los desafos que surgen a partir de ellos.

En una segunda parte, se describe el grado actual de interoperatividad que han
obtenido los distintos servicios de estudio, segn las metas propuestas por el Gobierno de
Chile y segn las dimensiones del marco de interoperatividad de la Unin Europea
propuesto por IDABC.

Finalmente, se entregarn breves conclusiones respecto a los hallazgos obtenidos
y presentados a lo largo de los captulos 3, 4 y este mismo inclusive. Estas permitirn
efectuar un diagnstico descriptivo de la situacin actual acerca del grado actual de
interoperatividad y sugerir algunas recomendaciones generales.


103


5. 3. 1. Descripcin de las iniciativas gubernamentales.

La gnesis del desarrollo del Gobierno electrnico en Chile ocurre en 1994 cuando
se crea el Comit Interministerial de Modernizacin de la Gestin Pblica del Estado que
impulsa importantes medidas para masificar la aplicacin tecnolgica, otorgndole con ello
una dimensin ms amplia al concepto de modernizacin de la que se posea hasta ese
entonces.

Luego, tras la aplicacin de las primeras transacciones interactivas de los usuarios
con instituciones pblicas -Servicio Nacional de Aduanas (1997) y el Servicio de
Impuestos Internos (1999) -se considerara a las TICs como un recurso estratgico
vinculado al proceso de modernizacin pblica.

En aquel entonces, ya para el ao 2000, durante el Gobierno del Presidente
Ricardo Lagos, se da un nfasis especial a la modernizacin tecnolgica como una
condicin del desarrollo del pas por ser una herramienta fundamental para favorecer el
manejo eficiente de la gestin institucional y mejorar la relacin de los ciudadanos con el
Estado. Aquello se plasmara en que el Estado adopta una poltica de Gobierno electrnico,
la cual queda expresada concretamente en el Instructivo Presidencial sobre Gobierno
Electrnico del 11 de mayo de 2001. Esta poltica se enmarcara dentro del marco de la
Reforma de Modernizacin del Estado
48
.

Como resultado de esta poltica fiscal nacieron dos agendas de trabajo que han
sido propuestas en ltimos gobiernos presidenciales. Primero, se estableci la Agenda
Digital 2002-2005 y despus la Estrategia de Desarrollo Digital 2008-2012.

En Octubre de 2002 se publica la denominada Agenda Digital 2002-2005, donde
se proponen 31 iniciativas transversales, las cuales incluyen a diversas instituciones
pblicas, con el objetivo de: fomentar la eficacia, la eficiencia y la transparencia del
quehacer institucional; mejorar la calidad de atencin a los usuarios; y reforzar el liderazgo
de las instituciones pblicas en la modernizacin tecnolgica del pas.

48
El Proyecto de Reforma y Modernizacin del Estado (PRYME) tiene como objetivo principal avanzar en la
construccin de un Estado al Servicio de los Ciudadanos. Se busca que los servicios pblicos incorporen el uso de
TICs para desarrollar nuevas formas de relacin entre el Estado y los usuarios, optimizar los procesos de gestin,
aumentar la transparencia y facilitar la participacin.

104

Cabe destacar que este conjunto de iniciativas tendrn efectos visibles tanto en el
mbito social como el mbito empresarial. Algunas de estas iniciativas son:

Sistema de informacin de compras y contrataciones del sector pblico
(Chilecompra).
Factura electrnica
Ventanilla nica del consumidor
Ventanilla nica Empresa
Ventanilla electrnica de Comercio Exterior
Sistema de informacin para la gestin financiera del Estado.

Posteriormente, en Diciembre del ao 2007, se publica la denominada Estrategia de
Desarrollo Digital 2007-2012
49
, la cual contiene diversos proyectos y programas de
desarrollo digital. La estrategia tiene entre sus objetivos mejorar los servicios electrnicos
del Estado para apoyar el desarrollo productivo.
En cuanto a Gobierno electrnico, en esta Agenda se destaca un proyecto
denominado Plan de Accin Digital 2008-2010. Este plan rene 6 iniciativas en torno a
gobierno electrnico, entre ellas se destacan:
Ventanilla trmites municipal
Relanzamiento del portal de trmites del Estado.
Portal de Comercio Exterior
5. 3 .1. 1. Proyecto Ventanilla Empresa.

Este proyecto forma parte de una de las iniciativas presentadas en la Agenda
Digital 2002-2005 y consiste bsicamente en la simplificacin y puesta en lnea de trmites
estatales dirigidos a empresas. Este proyecto fue desarrollado y ejecutado por el Ministerio
de Economa, en conjunto con las instituciones pblicas participantes.

El objetivo sera contar con sitios Web transaccionales, es decir, que permitan
ejecutar transacciones (prestaciones de servicios) en la modalidad 24/7
50
. Estara dirigido a
mejorar la relacin Gobierno-Empresa (G to B, en ingls).

49
Pgina Web <http://www.modernizacion.gov.cl>, visitada en Enero de 2009.
50
Abreviacin usada para referirse a los servicios en los que no existe interrupcin, pues estn disponibles los 7
das de la semana, a cualquiera de las 24 horas del da.

105

El proyecto Ventanilla nica de Empresa, forma parte del Programa de Desarrollo
Tecnolgico 2001-2005 del Ministerio de Economa, que cuenta con un presupuesto de US$
200 millones, la mitad de ellos aportados por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
51
.
Este proyecto exigira para su puesta en marcha de: la simplificacin y por lo
tanto, un rediseo de los procedimientos; la coordinacin de recursos humanos y
econmicos, estableciendo para ello un trabajo conjunto y cercano entre las diversas
instituciones pblicas participantes, buena cobertura y disponibilidad; rapidez, modalidad
de pago inmediato, transparencia y seguimiento, entre otros.

El diseo de este proyecto se bas en 4 etapas:

Etapa presencial: donde todas las instituciones contaran con una pgina
Web informativa, donde la ciudadana pueda acceder a la informacin.
Etapa de interaccin: donde el usuario pueda acceder a un formulario de
contacto, realizar una consulta y esperar un tiempo determinado para recibir
respuesta.
Etapa transaccional: donde los servicios estn presentes en una
plataforma, el usuario podr realizar operaciones o trmites en lnea y recibir
respuestas en tiempo real, que es lo que ocurre en forma alternativa a la
atencin presencial, por ejemplo, con el portal del SII.
Etapa de interoperatividad: comprende la integracin de sistemas y
procedimientos, de manera que el sector pblico deje de funcionar desde
unidades compartimentadas, por lo tanto, la atencin es centralizada, pues la
institucin que inicia el trmite se hace cargo de todo el proceso.

Ya en el ao 2004 se encontraban funcionando 55 trmites en lnea de diversas
instituciones. La mayor parte de ella, han llegado a su etapa transaccional.

Respecto a los trmites de Comercio Exterior que incluye esta ventanilla, cabe
mencionar la incorporacin de los siguientes trmites:

2004: el certificado de Libre Venta que entrega el ISP.
2005: el trmite de certificado sanitario y de origen en SERNAPESCA.

51
Agenda digital de Gobierno.

106

5. 3. 1. 2. Proyecto Ventanilla electrnica del Comercio Exterior.

El proyecto Ventanilla Electrnica de Comercio Exterior (VECOMEX) fue
propuesto como una de las emblemticas iniciativas de Gobierno electrnico, en especfico,
en la Iniciativa N 23 de la Agenda Digital 2002-2005. La cual vio la luz recin en el ao
2003. El Servicio Nacional de Aduanas fue designado como lder de este proyecto.

Bsicamente, este proyecto consiste en interconectar a las diversas instituciones que
participan desde el punto de vista documental y/ o de inspeccin en la fiscalizacin de las
mercancas de exportacin e importacin. Por lo tanto, apunta a la coordinacin de las
diversas instituciones con el fin de facilitar los procedimientos y hacer ms efectiva,
eficiente y transparente la cadena logstica del Comercio Exterior. Por lo tanto, a diferencia
de la Ventanilla Empresa, VECOMEX est dirigido principalmente a la relacin Gobierno-
Gobierno (G to G, en ingls).

A continuacin, se presenta una tabla que representa un resumen de la iniciativa
presentada el ao 2003.
TABLA 13: PROYECTO VENTANILLA ELECTRNICA DE COMERCIO EXTERIOR

La Ventanilla se present como una iniciativa muy prometedora que traera
eficiencia al proceso de fiscalizacin de las mercancas, consiguiendo la coordinacin de
los 18 servicios pblicos que tienen intervencin ya sea en los procesos de exportacin y/o
de importacin. Entre los beneficios de contar con una Ventanilla para los diversos
trmites, estn los siguientes: orientacin hacia el usuario final, reduccin de tiempo en los
ciclos de transacciones, reduccin de los tiempos de despacho, eliminacin de barreras
administrativas, disminucin de la tasa de error en documentos o certificados enviados al
exterior, coordinacin en las fiscalizaciones lo que reduce los costos a los usuarios y las
fiscalizaciones son ms efectivas y transparentes.
Proyecto: Ventanilla electrnica de Comercio Exterior
Descripcin: La Ventanilla Electrnica de Comercio Exterior es, bsicamente la coordinacin e
integracin de los Organismos del Estado que intervienen en las operaciones de
Comercio Exterior.
Objetivo
General:
Simplificar a las empresas el proceso de exportacin e importacin de mercancas.
Institucin
responsable:
Servicio Nacional de Aduanas, Ministerio de Economa, fomento y reconstruccin, e
instituciones participantes en los trmites (Instituto de Salud Pblica, Servicio Agrcola
y Ganadero, Servicio de Registro Civil e Identificacin, Seremi de Salud R.M, Servicio
Nacional de Aduanas, Servicio Nacional de Pesca, Subsecretara de Transporte,
Tesorera General de la Repblica)
Total recursos
estimados
(MM$):
29,9
Iniciativa 23 Agenda Digital (2003)

107

En la siguiente grfica, se muestra las relaciones usuario- institucin pblica
(Citizens to Government, C to G, en ingls) e institucin- institucin (Government to
Government, G to G en ingls) que son planteadas en este proyecto..


En lo concreto, el proyecto Ventanilla electrnica de Comercio Exterior resultara
ser un avance por el camino correcto hacia la modernizacin del Estado, la cual permite,
gracias a la aplicacin de las TICs, facilitar los servicios que presta el Estado a los usuarios
(empresas) y simplificar procedimientos.

5. 3. 1. 2. 1. Resultados

Durante el desarrollo del Proyecto VECOMEX, los principales avances conseguidos
han sido la creacin de contactos y transferencias electrnicas de informacin entre el
Servicio Nacional de Aduanas y distintas instituciones pblicas participantes del Comercio
Internacional, entre las que se mencionan: el Servicio Nacional de Pesca, el Instituto de
Salud Pblica, el Servicio de Registro civil e Identificacin y la tesorera General de la
repblica. Tambin se ha conseguido la coordinacin y simplificacin de los trmites, pero
no de manera simtrica en todos los servicios participantes. A continuacin, se presenta un
cuadro con los hitos ms relevantes desde 2004 a la fecha.
G RFICO15: RELACIONES ENTRE USUARIOS Y SERVICIOS .


108

GRAFICO 16: PRINCIPALES HITOS EN EL PROYECTO VECOMEX.

Los hitos que se muestran en la grfica ms arriba, muestran las fechas en que los
sistemas de las distintas instituciones pblicas de estudio han ido estableciendo algn tipo
de interconexin informtica con el sistema del Servicio Nacional de Aduanas. Por
ejemplo, el caso del ISP, la cual representa a la primera institucin que entra en
participacin comienza en Septiembre de 2004 luego ha ido mejorando la calidad de los
mensajes, sin embargo, no ha dejado de relacionarse hasta la fecha.

En Enero de 2005, Sernapesca inicia el envo de mensajes a Aduanas para
determinados productos y destinos que tengan como puerto de salida cualquiera de los
puertos habilitados a lo largo del pas, a excepcin del aeropuerto de Santiago. Este ltimo,
es habilitado en Febrero de 2008.

En Septiembre de 2006, comienza a ejecutarse el plan piloto del SAG, slo para la
exportacin de productos agrcolas desde el Puerto de San Antonio.
En Mayo- J unio de 2007, el Seremi de la Regin metropolitana pone en marcha su
plan piloto, sin embargo, no tuvo xito. El Seremi de Salud V regin, por su parte, vuelve a
intentarlo en dos ocasiones ms en Febrero y Mayo de 2008.

5. 3. 1. 2. 2. Grados de avance (a Julio de 2008)

En cuanto a las tramitaciones documentales.
La siguiente figura muestra la transmisin electrnica de los flujos de informacin
entre un servicio y otro, y la transmisin electrnica de los flujos de pago.

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
2008 2004 2005 2006 2007
Se incorpora
Sernapesca , para
todo el pas,
excepto R.M
Se incorpora
Sernapesca R.M
(Aeropuerto)
Plan Piloto SAG,
en San Antonio Se incorpora
ISP, red nacional
Plan piloto Seremi
Salud RM
Plan piloto
Seremi V reg

109

GRFICO 17: GRADO DE AVANCE EN LA TRANSMISIN ELECTRNICA ENTRE LAS
INSTITUCIONES pblicas.


Como se observa en la figura anterior, no todos los servicios mantienen flujos
electrnicos de pago y de informacin.

A continuacin se detallan algunas observaciones respecto a los flujos que
actualmente existen entre los diferentes servicios:

Slo dos servicios pblicos (Aduanas e ISP) mantienen una relacin con
Tesorera general de la repblica, por lo tanto, los dems no ofrecen la
alternativa del pago electrnico
52
.
Gran parte de las operaciones que efectan ISP y Aduanas lo efectan
mediante el trmite por la va electrnica.
Sernapesca presenta dos modalidades, la modalidad de trmite virtual (para
trmites en Aeropuerto Santiago y en todo el pas para determinados
productos-destino) y la modalidad presencial, en horario normal de atencin.
La interconexin con el sistema de Aduanas est activo, pero no es masivo
an para todas las operaciones.
Todos los servicios cuentan con sistemas informticos capaces de
recepcionar electrnicamente datos de los usuarios (Web, en la figura), pero

52
A modo de incorporar la recepcin de pagos de modo electrnico, cada una de las instituciones pblicas
debe externalizar dicho servicio y conferirlo a la Tesorera General de la Repblica.
TGR TGR
Entidades
Bancarias
Entidades
Bancarias
SAG SAG
Pago e Informacin
Aduanas Aduanas
Seremi Salud Seremi Salud
ISP ISP
Sernapesca Sernapesca
Slo Informacin
WEB WEB WEB WEB
WEB WEB
WEB WEB
WEB WEB
WEB WEB
WEB WEB
TGR TGR
Entidades
Bancarias
Entidades
Bancarias
SAG SAG
Pago e Informacin
Aduanas Aduanas
Seremi Salud Seremi Salud
ISP ISP
Sernapesca Sernapesca
Slo Informacin
WEB WEB WEB WEB
WEB WEB
WEB WEB
WEB WEB
WEB WEB
WEB WEB

110

no todos poseen un sistema capaz de enviar/recibir mensajes hacia/de
Aduana por la va electrnica. Ello se debe a que por ejemplo, el Seremi de
Salud y el Servicio Agrcola y Ganadero se encuentran diseando el
software y se encuentran en etapa de proyecto Piloto.
Ambos servicios mencionados en el prrafo anterior, se relacionan con
Aduanas por medio de vistos buenos en documento papel.

A continuacin, se har referencia al nivel de coordinacin en aspectos
documentales que ha sido lograda por cada uno de los servicios publicos con Aduanas.

ISP: La institucin con ms avances notables es el Instituto de Salud Pblica, donde
sobre un 90% de los trmites asociados a Comercio Exterior se realizan a travs de Internet.
En otro extremo, hay instituciones que an se encuentran trabajando en sus propios
sistemas informticos sin haber iniciado una interconexin electrnica con Aduanas.
SERNAPESCA: El intercambio de informacin est activo. Los mensajes a
Aduanas llegan con datos parciales o completos dependiendo de si se trata de aquellos
trmites con la modalidad virtual. Hasta la fecha, se han agregado dos productos: Salmn a
J apn y Merluza a Espaa, y se trabaja para incorporar paulatinamente otros productos y
mercados a los procesos va Internet. En Febrero de 2008 entr en marcha el plan piloto de
exportaciones por el aeropuerto de Santiago.

SAG: La transmisin de mensajes iniciada el ao 2006 fue interrumpida en 2007 a
peticin del SAG. Se requiere hacer una revisin de la estructura de los mensajes para
retomar la interaccin.

SEREMI DE SALUD: Se ha ido postergando desde Mayo de 2007 el lanzamiento
de la tramitacin virtual de los trmites de Comercio Exterior, sin embargo, no se ha
establecido an planes concretos que tengan que ver con la interconexin de los sistemas
informticos Seremi-Aduanas. La institucin ha indicado que una vez que se haga el
lanzamiento de los trmites con el usuario, se trabajar en la interconexin con Aduanas y
slo resta revisar y activar la mensajera, pues el software ya lo tendra contemplado.

En cuanto a inspecciones fsicas.

ISP: An no se han planteado planes especficos para mejorar el tema de
inspecciones.
SERNAPESCA: hay algunos avances en el tema de fiscalizacin conjunta, en
Aeropuerto. Sin embargo, queda bastante trecho que recorrer puesto que hace falta un lugar

111

para fiscalizacin con las condiciones necesarias, que permita una permanencia estable de
fiscalizadores de Sernapesca en los sitios de inspeccin. Hasta la fecha, Sernapesca no
contaba con lugar estable en los puertos estudiados y ocupaba recintos de Aduana.
SAG: no hay avances en el tema de fiscalizacin conjunta.
SEREMI DE SALUD: no hay avances en el tema de fiscalizacin conjunta.

5. 3. 1. 3. Portal de Comercio Exterior.

Esta iniciativa surge en el ao 2006, como complemento del Proyecto
VECOMEX. Se enmarca dentro de las iniciativas de Gobierno Electrnico, en especfico
del Plan de accin 2008-2010, de la Estrategia Digital 2007-2012 y de las polticas
pblicas de apoyo a las Pymes, y es dirigida por el Ministerio de Economa. El Portal
opera, desde J unio de 2008, como una pgina Web informativa
(www.portaldecomercioexterior.cl) acerca de los trmites que el usuario (exportador o
importador) debe realizar ante las instituciones responsables de la fiscalizacin.

El Director de Aduanas, Sergio Mujica, tras el lanzamiento del Portal seal que
el principal objetivo del Portal es Ser la ventana facilitadora para los exportadores e
importadores respecto de todas las tramitaciones que deben realizar los exportadores e
importadores, relacionadas con el Comercio Exterior, para cumplir con la normativa
vigente.
53

Sus objetivos secundarios son:

Aportar a la coordinacin entre las instituciones de modo que puedan
entregar una imagen de unidad y modernidad frente a los usuarios.
Entregar a los usuarios toda la informacin y apoyo disponible sobre la base
de un esquema producto/uso/pas.
Recoger y procesar informacin relativa a las tramitaciones de Comercio
Exterior para su uso por parte de las instituciones gubernamentales que
participan, resguardando en todo momento, la privacidad y confidencialidad
de los datos recibidos.

Esta iniciativa nace como respuesta del Gobierno Chileno hacia las
recomendaciones efectuadas por la Comisin Econmica Europea de las Naciones Unidas

53
Diario La Nacin, 17 de J unio de 2008.

112

(UNECE), la cual propuso en el ao 2005, la Recomendacin N33
54
. En ella se incluye la
propuesta de implementar una Ventanilla nica (electrnica) de Comercio Exterior (Single
Windows Portal), donde sea posible que los exportadores e importadores efecten todos los
trmites relevantes de sus operaciones de manera electrnica en un slo lugar virtual, lo que
traera beneficios directos que apuntaran a conseguir una adecuada optimizacin de los
procesos documentales en cuanto a reducir la redundancia de papeles y la velocidad con
que los diferentes actores reciben informacin.

Este proyecto se basa en 4 etapas esenciales que son definidas de la siguiente
manera:

Etapa 1. Conseguir el apoyo y compromiso de Aduanas y de las
instituciones que forman parte del proyecto VECOMEX, mediante una mesa
de trabajo interinstitucional donde se pueda compartir e intercambiar
conocimiento.
Etapa 2. La creacin de un portal informativo capaz de guiar a los usuarios
para efectos de tramitaciones y conectndolos con las diferentes pginas
Web de los servicios participantes.
Etapa 3. La elaboracin de un estudio que permitir determinar propuestas
en el mbito de la coordinacin interinstitucional con tal de conseguir que el
portal sea el lugar donde los usuarios puedan efectuar todas las tramitaciones
asociadas al Comercio Exterior.
Etapa 4. La creacin de un portal transaccional capaz de recolectar,
almacenar, procesar y diseminar informacin de las tramitaciones
relacionadas con el comercio, consolidndolo como una Ventanilla nica de
Comercio Exterior.

5. 3. 1. 3. 1. Grado de Avance (a Noviembre de 2008).

Si se definiere el grado de avance, a travs de los resultados visibles (o tangibles)
para los usuarios, se puede decir que el proyecto se encuentra en su segunda etapa, la que
se refiere a que est disponible, por medio de la pgina Web dedicada a estos fines, la
informacin bsica sobre un nmero relativamente pequeo de trmites de Comercio
Exterior.

54
UN/CEFACT, Recommendation and Guidelines on Establishing aSingleWindow, to enhancetheefficient exchangeof
information between tradeand government, United Nations Centrefor TradeFacilitacions and Electronic Business, J ulio
de2005. http://<www.unece.org/cefact>

113

El Portal se caracteriza por ser netamente una pgina Web informativa. La
bsqueda permitida a realizar en el motor de bsqueda del Portal, es a partir del tipo de
producto o mercanca a exportar (o importar) y el destino (u origen), sin embargo, la
respuesta que entrega el Portal es informacin genrica respecto a trmites documentales
exigidos por cada institucin, y no es selectiva de acuerdo a los requerimientos para
determinada mercanca o destino. Slo ofrece informacin disponible para el trmite que
realizan tres de los dieciocho servicios, ellos son: Servicio Nacional de Pesca, Instituto de
Salud Pblica, Seremi de Salud.

Luego, si se definiere el avances realizados en backoffice, es decir, aquello que no
es an visible por los usuarios, se puede decir que se encuentra en etapa de estudio la
tercera etapa, para lo cual, se present un concurso pblico para que un equipo de asesores
presente una opcin para efectuar una definicin sobre integracin de procesos de
Comercio Exterior.

5. 3. 3. Dificultades que han presentado las iniciativas gubernamentales.

Se han presentado una serie de dificultades en la puesta en marcha definitiva del
proyecto VECOMEX, cuya fecha estimada de puesta marcha fue el ao 2005 y que hasta la
fecha
55
no ha visto luces de los resultados que se esperaban. Estas dificultades tienen que
ver con la lentitud en temas de coordinacin e integracin que no han podido ser
solucionados con xito y que frenan las pretensiones de modernizar a las instituciones del
Estado.

A continuacin se presentan brevemente las principales dificultades que se han
presentado ante este proyecto:

Cada uno de los organismos depende de ministerios gubernamentales distintos,
por lo tanto, se rigen bajo los dictmenes histricos de su propio ministerio y no
estn obligados a responder sobre lo que pueda recomendar Aduanas.
La planeacin de los trmites que se subiran a Internet estuvo a cargo de cada uno
de los organismos de manera particular y no se consider una visin general del
proceso de fiscalizacin. Por lo tanto, no tuvo en cuenta la interaccin con los
otros organismos tambin relevantes en los procesos que ellos intervienen.

55
J ulio de 2008.

114

Las diferentes visiones o entendimiento acerca del concepto integracin por
parte de los servicios pblicos bajo una plataforma informtica, ha generado una
serie de asimetras en la manera de concebir y el compromiso en la respectiva
participacin en el proyecto VECOMEX.
La asimetra en el lenguaje en que se define una determinada mercanca por parte
de ciertos organismos no sido llevada a consenso an, por lo tanto, las
pretensiones de hacer coincidir las partidas con una sola denominacin no ha sido
fructfera. Por ejemplo, la codificacin o partida arancelaria que define Aduanas a
una determinada mercanca difiere de la denominacin que le entrega la autoridad
en materia sanitaria, el SAG. Sin embargo, ambos se rigen por cdigos
internacionales, en materia aduanera y sanitaria, respectivamente.

Hasta el ao 2006, y como consecuencia de la definicin misma del proyecto, los
esfuerzos fueron desarrollados en forma bilateral, entre las respectivas instituciones y el
Servicio Nacional de Aduanas, apuntando hacia la subida a Internet de los trmites
incluidos, orientndose hacia la implementacin y definiciones bsicas de los canales de
comunicacin (informticos) y con escasos resultados hacia el usuario final. Lo anterior ha
sido visto como un lento desarrollo, sin productos tangibles, que no se condice con las
expectativas de los usuarios, seala uno de los entrevistados.

Por otra parte, la concrecin de cada una de las iniciativas de coordinacin y
conexin con Aduanas, ha sido supeditada a los desarrollos propios que ha planeado cada
una de las instituciones para los trmites de su incumbencia. Las diferencias existentes
entre stas, en lo relativo a su experiencia en la tramitacin electrnica, as como las
caractersticas propias de las instituciones, han provocado importantes asimetras en el
resultado de las iniciativas consideradas.

Tampoco fue considerado en el plan inicial el hecho que los trmites pudieran
efectuarse en un solo lugar virtual, que es lo que en la prctica consiste una Ventanilla
nica, por lo tanto, se transform en un proyecto que , pese a ser ambicioso en cuanto a
cambios pretendidos, no fue enfocado con un norte plenamente definido. Sin embargo,
como una manera de incorporar este nuevo concepto de ventanilla como una nica entrada
de informacin, se elabor el proyecto VECOMEX, el cual viene a suplir dicha
deficiencia.

Como se menciona anteriormente, en el ao 2006 se inicia la implementacin del
Portal de Comercio Exterior, que pretende constituirse en una nica entrada para todas las
acciones relacionadas con el comercio internacional, y que, en una primera etapa, est

115

definida como solo la implementacin de la entrega de informacin en forma conjunta,
respecto a los procedimientos y requisitos para la importacin y exportacin de las
mercancas.

5. 3. 3. Diagnstico del estado actual del desarrollo de la interoperatividad
organizacional en los respectivos servicios.

Las evidencias encontradas por la autora tanto en la investigacin de referencias
bibliogrficas como en la investigacin emprica recogida, permiten elaborar un
diagnstico del actual del desarrollo de la interoperatividad en los servicios pblicos que
participan del proceso de fiscalizacin de las mercancas.

La presentacin de estos resultados se har de manera inductiva, es decir, se
abordar desde lo particular que ocurre en cada uno de los servicios estudiados, para as
entregar una visin del proceso de fiscalizacin de manera global, y que ello permita dar
espacio a discutir los esfuerzos que ha hecho el Estado y el consiguiente avance conseguido
como pas en esta materia.

Anlisis particular de cada uno de los servicios pblicos.

Este anlisis tomar como base para la medicin del grado de avance conseguido
por cada uno de los servicios, segn los 4 niveles de desarrollo de interoperatividad
definidos en la Agenda Digital (2002-2005):

Etapa presencial: donde todas las instituciones contaran con una pgina
Web informativa, donde la ciudadana pueda acceder a la informacin.
Etapa de interaccin: donde el usuario pueda acceder a un formulario de
contacto, realizar una consulta y esperar un tiempo determinado para recibir
respuesta.
Etapa transaccional: donde los servicios estn presentes en una
plataforma, el usuario podr realizar operaciones o trmites en lnea y recibir
respuestas en tiempo real.
Etapa de interoperatividad: comprende la integracin de sistemas y
procedimientos, de manera que el sector pblico deje de funcionar desde
unidades compartimentadas, por lo tanto, la atencin es centralizada, pues la
institucin que inicia el trmite se hace cargo de todo el proceso.


116

A continuacin, se presenta una tabla resumen que muestra el nivel conseguido por
cada uno de los servicios.

GRFICO 18: GRADO DE DESARROLLO DE LA INTEROPERATIVIDAD DE SERVICIOS
PBLICOS

Fuente: Elaboracin propia.

Como es posible observar en la grfica anterior, el nico servicio que ha conseguido
el nivel de interoperatividad es ADUANAS. Esto se sustenta en que el sistema informtico
de este servicio es capaz de comunicarse con otros sistemas
56
y donde ofrece la opcin a los
usuarios de poder efectuar todo el trmite de exportacin e importacin, via Web. Han
logrado simplificar procedimientos, y reducir considerablemente el tiempo y costos que
antes destinaban los usuarios para poder obtener los correspondientes vistos buenos.

ISP es el segundo servicio, con mayor desarrollo, pues ha alcanzado el nivel
transaccional. Su sistema informtico se ha logrado comunicar con el sistema informtico
de Aduanas y es posible tambin la interaccin, sin grandes interrupciones. Sin embargo,
para este servicio el desafo aun pendiente es el poder comunicarse con el sistema del
S.SALUD.

SERNAPESCA es el tercer servicio con mayor desarrollo, pues ha alcanzado el
nivel transaccional. Su sistema ha logrado establecer comunicaciones con el sistema de
Aduanas, sin embargo, este grado de interaccin, requiere de mayor sofisticacin y de una
mayor cobertura. Pese a ello, los resultados han sido los esperados.

56
Se comunica con sistema de los siguientes servicios pblicos: la tesorera general de la repblica, Servicio
de Impuestos internos e ISP.
Grado de desarrollo de la interoperatividad
2004 2005 2006 2007 2008
aos
G
r
a
d
o
ADUANAS SAG S.SALUD ISP SERNAPESCA
INTEROPERATIVI
DAD
TRANSACCIONAL
INTERACCIN
PRESENCIAL

117

SAG, ha estado un poco rezagado respecto a los servicios antes mencionados,
aunque si bien ha conseguido el nivel transaccional, este ha sido acotado slo a algunas
operaciones de exportacin. En este servicio han estado trabajando en un sistema
informtico, que segn relatan algunas fuentes aduaneras, tiene caractersticas de ser un
sistema aislado y con poca capacidad de integracin.

El ms regazado de los servicios es el S.SALUD, el cual an no consigue el nivel
transaccional. Este servicio ha tenido inconvenientes en la utilizacin del nuevo sistema
construido. Por lo tanto, hasta la fecha que concluy la investigacin, no ha podido lanzar
al pblico sus servicios va Web.

Anlisis general de las instituciones que participan del proceso de fiscalizacin.

Este anlisis tomar como base para la medicin del grado de avance conseguido
por el conjunto de instituciones pblicas que participan del proceso de fiscalizacin, un
determinado parmetro de medicin de los niveles de interoperatividad que fue establecido
en el Marco Europeo de Interoperatividad (2008) que fue presentado en 2.4.2.2.1.1 (Cfr.
pp 36).

Se escogieron para este anlisis los niveles propuesto por este Marco, pues su
utilidad es bastante satisfactoria cuando se intenta diagnosticar el grado de desarrollo de la
interoperatividad a nivel interinstitucional, as como tambin, entre pases.

El Estado Chileno ha hecho notorios esfuerzos por avanzar en el tema de la
interoperatividad, pero slo en el nivel tcnico. Sus polticas pblicas referidas a gobierno
electrnico han establecido algunas metas a los diferentes servicios, con fechas y grados de
avance determinadas. De ello, los resultados muestran un progreso, sin embargo, no ha
logrado traspasar al nivel visible ante los usuarios, puesto que lo que estos ltimos esperan
es la efectiva simplificacin y agilizacin de los procedimientos tanto de exportacin como
de importacin.

Por otra parte, el avance en el resto de los niveles ha sido relativamente dbil si
ponemos en la balanza aspectos sobre los cuales se pudo avanzar desde 2002 a la fecha.
Los avances en materia de interoperatividad semntica, han sido ejecutados por los
coordinadores de los proyectos VECOMEX y PORTAL de Comercio Exterior.
Los avances en materia legal, se han conseguido tras la publicacin de tres decretos:
77, 81 y 83 del Ministerio Secretario General de la Presidencia, en el ao 2002. Estos

118

decretos aprueban una norma tcnica respecto a la interoperatividad de documentos
electrnicos.

La piedra de tope que se ha presentado, segn sugiere la autora, se encuentra en el
nivel organizacional, pues el trabajo en esta materia ha ido a paso lento. Esto se debera a
una inexistente visin comn entre las distintas instituciones, que no han puesto sus
intereses particulares de lado para dar paso a los intereses comunes.

No obstante, como un esfuerzo hacia lograr la interoperatividad organizacional, la
autora destaca las metas propuestas por el Programa de Mejoramiento de la Gestin
(PMG)
57
, el cual en una de sus temticas aborda el tema de la interoperatividad
organizacional.

Por medio del mencionado programa, el cual est definido como Instrumento de
apoyo a la gestin de los Servicios Pblicos cuyo objetivo es mejorar la gestin global de
estos. Se basa en el desarrollo de reas estratgicas comunes de la gestin pblica y
comprende etapas de desarrollo o estados de avance para cada una de ellas. El
cumplimiento de estas etapas permite que los funcionarios accedan a un incentivo
monetario
58
.
Como resultado de esto, se ha conseguido algunos avances en materia de
interoperatividad, ya que cada uno de los servicios pblicos de estudio durante 2007 se
comprometieron a:

Elaborar un diagnstico de todos los procesos de provisin de sus productos
estratgicos (bienes y servicios) entregados a sus
clientes/usuarios/beneficiarios en los que requiere informacin de otras
instituciones, desde la perspectiva de su mejoramiento mediante el uso de
TIC.
En base al diagnstico precedente, elaborarn una estrategia de
mejoramiento y uso de las TIC en la provisin de sus productos estratgicos,
para los cuales requiere informacin de otras instituciones.
Elaborar un programa de trabajo de interoperatividad

57
Este programa aplicado en Chile desde 2001, y fue creado para fortalecer 6 reas: Recursos humanos; Calidad de
atencin a usuarios; Planificacin control y gestin territorial; administracin financiera y enfoque de gnero.
58
Direccin de Presupuestos, Gobierno de Chile. <http://www.dipres.cl >

119

Y durante 2008, el compromiso fue de:

Implementar la estrategia generada en el diagnstico y crear programa de
trabajo de interoperatividad.
Diseo de un programa de seguimiento para la implementacin del
programa.
Presentar los resultados de las fases de implementacin.
Elaborar un plan de difusin a clientes/usuarios/beneficiarios y funcionarios.
Elaborar un informe de resultados
Mantener el grado de desarrollo conseguido.


Este ltimo captulo condens las evidencias que fueron recopiladas respecto a los
avances que en materia nacional se han conseguido en favor de la interoperatividad de los
servicios pblicos de estudio. Por ende, cada uno de los proyectos o programas
mencionados han sido presentados para conseguir el propsito de este captulo.

Los resultados han sido dispares al analizar cada servicio pblico por separado, y
esto se debe en gran medida a los distintos grados de la madurez tecnolgica y del nivel de
automatizacin de sus procedimientos. La autora considera que sin haber cumplido estos
requisitos, ser poco sustancial el avance que cada uno de los servicios pueda conseguir a
favor de la interoperatividad.

El trabajo por conseguir la interoperatividad carece de un sentido integrador, pues
cada uno de estos servicios trabaja y cumple metas de gestin separadamente. La
interoperatividad no puede verse como un desafo de metas independientes, por lo tanto, se
puede inferir a raz de los resultados presentados en este captulo, existe un problema
semntico relacionado a la interoperatividad.

Estos antecedentes le permiten a la autora concluir que an quedan varios desafos
pendientes para conseguir la interoperatividad, pues cada uno de los servicios ha presentado
dificultades que son propias de organizaciones que no estn acostumbradas a modificar sus
actuales estructuras, procedimientos y tecnologa.


120

Queda en evidencia la carencia de incentivos comunes y programas de apoyo a los
servicios que siguen quedando rezagados. Sin duda que la experiencia adquirida por los
servicios que van liderando el tema de gestin, de interoperatividad debiera ser compartida
al resto de los servicios, y generar instancias de colaboracin.

5. 5. Resumen de los hallazgos de la investigacin

Los hallazgos de la investigacin permitieron al lector, en primer lugar, reconocer
el proceso de fiscalizacin dentro del contexto de las actividades que dan vida a la Cadena
logstica del Comercio Exterior, luego a identificar el rol que tienen cada uno de los
servicios pblicos fiscalizadores tratados en este estudio, ellos son: Servicio Nacional de
Aduanas, Servicio Agrcola y Ganadero, Secretara Regional Ministerial de Salud V regin,
Instituto de Salud pblica y el Servicio Nacional de Pesca.

Posteriormente, se lograron identificar los procesos de negocios relevantes para la
actividad de fiscalizacin en cada uno de los servicios, y la interrelacin entre stos. Cabe
destacar que las actuaciones de cada servicio afectarn la eficiencia del proceso de
fiscalizacin y por ende, termina afectando la fluidez con que se desarrollan los procesos
logsticos.

Por otra parte, se repar en investigar cuales eran las polticas administrativas
operativas para cada uno de los servicios, focalizando el estudio en observaciones
realizadas en las actividades desarrolladas en los puertos de Valparaso, San Antonio y Los
Andes. En este mbito, se hallaron algunas deficiencias focalizadas para cada servicio en
particular.

Finalmente, se investig sobre los proyectos que ha realizado el Gobierno en
materia de Gobierno electrnico e interoperatividad, y donde se destacan dos importantes
proyectos en el mbito de la fiscalizacin de mercancas de Comercio Exterior. El anlisis
crtico de lo conseguido por estos proyectos aporta una visin o ms bien una apreciacin
objetiva, basada en la observacin y en las declaraciones de los involucrados (funcionarios
de los servicios y usuarios), y sobre lo cual, la autora efecta un diagnstico respecto al
grado de interoperatividad conseguido por los servicios pblicos fiscalizadores de las


121

5. 6. Conclusiones de los hallazgos de la investigacin

En vista de lo presentado en los captulos previos sobre la realidad actual en que
operan los servicios pblicos fiscalizadores, se concluye lo siguiente:

a) Existe una carente interoperatividad y poca coordinacin en la intervencin de
estos organismos para operar conjuntamente ante una operacin de Comercio
Exterior.

Los organismos pblicos deben lograr ser concebidos como un solo ente
fiscalizador del estado y no como organismos parcializados, sin objetivo comunes.

Los avances conseguidos en el tema de la coordinacin se da en la relacin entre
Aduanas- ISP y Aduanas-Sernapesca, y ello es producto de las agendas de trabajo entre
organismos, las cuales se han propuesto adoptar medidas que apoyen a la facilitacin y la
agilizacin de las operaciones de Comercio Exterior.

En cambio, los esfuerzos de organismos, tales como SAG y Seremi de Salud, para
conseguir una mejor coordinacin con Aduana han ido a paso lento, fundamentalmente por
el hecho de que las organizaciones involucradas muestran voluntades que no son aunadas
en favor de conseguir la modernizacin.

b) Existe una necesidad de cambio organizacional.

Los funcionarios de gobierno trabajan en una cultura donde se piensa que la
informacin es una ventaja que es mejor guardarla para si mismo. Cada organizacin
pblica tiene sus propios procedimientos, procesos de negocios, reglas y mecanismos de
gestin. Claramente, las autoridades de Gobierno no han considerado este problema como
una enfermedad que malogradamente afecta a cadena logstica del Comercio Exterior, y
en cambio de ello, han puestos sus esfuerzos en generar propuestas dirigidas a solucionar
las necesidades de informatizacin por separado.

c) Existe una necesidad de mayor agilizacin y simplificacin de los
procedimientos.

Debido a la creciente demanda por servicios de Comercio Exterior, los diferentes
actores se ven hoy enfrentados a la urgencia o necesidad de optimizar sus recursos, sus
procesos y ello tambin exige a las autoridades u servicios fiscalizadores de mayor

122

eficiencia para favorecer en su conjunto al desarrollo del Comercio Exterior.

Pese a esto, es posible observar que esfuerzos gubernamentales, tales como
Ventanilla VECOMEX y Portal de Comercio Exterior, se orientan en lo prctico a
transformar los actuales trmites basados en el papel y convertirlos a una tramitacin en
lnea mucho ms eficiente, expedita y transparente. Sin embargo, a juicio de la autora, las
bases sobre las cuales se sustentas estos proyectos no son suficientes para asegurar el xito
en materia de interoperatividad y coordinacin, puesto que se necesita efectuar un asertivo
diagnstico que permita detectar los actuales problemas de gestin, modificar sus polticas
administrativas, mejorar sus procedimientos, aplicar intervenciones de cambio
organizacional, modificar su estructura organizacional (si fuera necesario) y luego dar el
paso a la automatizacin de las prestaciones (formularios/trmites) y convertirlas en
tramite en lnea.

Recomendaciones generales.

Es necesario que, en favor de la coordinacin de los organismos y su actuar,
exista un ente que tenga entre sus funciones principales, conseguir la
coordinacin de stos en cuanto a operar con horarios comunes, una
modalidad de pago comn, cantidad suficiente de personal requerido para
inspeccin en los horarios en los que opera el Comercio Exterior. Esto
favorecer en un sentido amplio al conjunto de actores que laboran para
conseguir que el Comercio Exterior sea gil, dinmico y que favorezca en
trminos de competitividad al pas y lo posicione en materia de
competitividad en materia logistica.

Se requiere de un trabajo intensivo en capacitacin para que funcionarios
pblicos aprovechen de las TICS para hacer ms eficiente y aprendan las
bondades de una nueva modalidad de trabajo que les ayudar a distribuir el
tiempo que antes destinaban a actividades burocrticas como ordenar
papeles, hacia actividades que entreguen mayor valor a la organizacin.

Captulo 6: Propuesta.

123

CAPITULO 6: PROPUESTA.

6. 1. Objetivo del captulo.

En este captulo corresponde responder al quinto y ltimo de los objetivos de esta
memoria.

Elaborar una propuesta orientada al desarrollo de la interoperatividad
organizacional entre servicios pblicos fiscalizadores del Comercio Exterior.


A lo largo de este captulo, se utilizar como elemento de entrada los
razonamientos obtenidos en la tercera parte o hallazgos de esta memoria (captulos 3, 4 y
5), para as dar forma a una propuesta orientada a la generacin de las condiciones
necesarias que requiere el proceso de fiscalizacin para que se desarrolle la
interoperatividad organizacional.
6. 3. Propuesta.

El diagnstico entregado en 5.4, sugiere la necesidad de proveer al proceso de
fiscalizacin de un sentido de visin de integracin y liderazgo. Es por ello, que la autora
ha decidido enfocar su propuesta basada en dos aspectos:

a) La creacin de un nuevo ente coordinador de las actividades ejecutadas por los
servicios pblicos, capaz de disear y liderar estrategias coherentes con la
problemtica que aporta el diagnstico y las necesidades de cada organizacin.
b) Una metodologa que establece las condiciones necesarias para el desarrollo
de la Interoperatividad Organizacional de los servicios pblicos fiscalizadores
del Comercio Exterior.


124

6. 3. 1. Objetivos de la propuesta.

Presentar una mirada integradora que permita alinear bajo una misma
perspectiva los objetivos estratgicos de cada uno de los servicios pblicos
fiscalizadores.
Presentar una opcin de cambio que produzca impactos positivos en cuanto
a la eficiencia en que se ejecutan los procedimientos, como tambin de
beneficios directos y palpables para los usuarios.

La propuesta a continuacin se presenta como una alternativa que las autoridades
podran tomar en cuenta para la ejecucin de sus actuales proyectos de interoperatividad. Si
se considera trabajar sobre todos los puntos que ella plantea, se podra llegar a reducir el
grado de resistencia o dificultad de la que actualmente los servicios de manera particular
han presentado para con los proyectos ya en ejecucin.

6. 3. 2. Descripcin de la propuesta.

La necesidad en los servicios pblicos involucrados de enfrentar exitosamente los
cambios impulsados por la reforma de modernizacin del Estado, y en especial, el desafo
de la interoperatividad, exige necesariamente superar aquellas debilidades que frenan el
desarrollo de la interoperatividad.

La autora propone para este fin, efectuar una revisin de los parmetros con los
que actualmente se define la planeacin estratgica de cada uno de los servicios, pues una
posible solucin a gran parte de los problemas actuales de coordinacin apunta hacia que
los servicios debieran modificar su visin e integrar el concepto de visin compartida y
hacer efectiva la colaboracin de manera tal de poder generar las condiciones necesarias
para el desarrollo de la interoperatividad organizacional. Todo ello exige el compromiso de
los altos mandos en cada servicio.

La tarea ardua de conseguir dicha visin compartida, ser encomendada a un
nuevo ente coordinador capaz de integrar las visiones de cada uno de los servicios y
redirigirlas hacia la eficiencia y eficacia que exige operar como un participante clave de la
CLCE.


125

Por su parte tambin, la autora incluye en su propuesta una metodologa que permite
determinar qu reas organizacionales sern necesarias reforzar en cada uno de los
servicios pblicos, para as generar las condiciones necesarias para el desarrollo de la
interoperatividad organizacional y sobre las cuales se deben introducir modificaciones. Esto
ser una tarea que ser llevada a cabo por el nuevo ente.

6. 3. 2. 1. Creacin de ente pblico encargado de la coordinacin inter
institucional.

6. 3. 2. 1. 1. Consideraciones

La introduccin de proyectos de reforma tales como: Ventanilla COMEX, liderado
por el Servicio Nacional de Aduanas, y el Portal de Comercio Exterior, el cual fue
desarrollado por la Subsecretara de Economa, resultan iniciativas bastante interesantes si
se consideran los efectos esperados, el ms evidente de ellos es la eficiencia, traducida en
ahorro en tiempo y dinero para los usuarios que desean exportar o importar productos por
las fronteras chilenas. Sin embargo, no han sido totalmente efectivos los efectos esperados
en cuanto a que aqullos proyectos no intervienen directamente sobre la coordinacin inter-
institucional, por lo tanto, no han podido ejecutarse de la manera prevista, pues no todos los
servicios pblicos se han hecho participes integralmente de aquellos proyectos, as como
tampoco los servicios pblicos adheridos han incorporado el trmite en lnea de todos los
productos y destino/origen de las exportaciones/importaciones. No obstante, se requiere
buscar una alternativa que permita dar solucin a la carencia de organizacin, planificacin
e integracin entre procesos de cada uno de los 18 servicios pblicos intervinientes en las

Para lo siguiente, se propone la creacin de un ente pblico, a quien se le conferir
el rol de planificador, controlador y coordinador de una serie de estrategias que apuntarn
hacia el objetivo buscado. Este nuevo ente deber utilizar estas estrategias como elemento
de batalla para requerir el carcter de prioridad en la agenda del gobierno pues ellas
apuntan a cambios que se traducen en avances sustanciales hacia la modernizacin
institucional. An ms, si estas acciones se ponen luego en accin, harn ms satisfactorio
el esfuerzo por utilizar mecanismos tecnolgicos que otorgan indiscutibles beneficios a los
usuarios, tales como el portal de Comercio Exterior.


126

El por qu de crear un ente, distinto a cualquiera de los 18 servicios.

Dado que los servicios adoptan cambios que provengan netamente de estrategias y
polticas rectoras de cada ministerio del que son dependientes, por lo tanto, se presentara
una problemtica de autoridad. Si un ministerio en particular se hiciera cargo de la
problemtica en esta memoria presentada, se dara el conflicto de la doble dependencia,
es decir, entraran en conflicto dos autoridades que querrn intervenir y que probablemente
tengan filosofas distintas. Si uno de los servicios se hiciera cargo, tambin sera inviable en
el mediano plazo, pues un servicio en particular difcilmente puede resolver el problema de
otro servicio, tampoco podr ordenarle ni intervenir en sus polticas.

Al respecto, desde el ao 2004, se le ha conferido al Servicio Nacional de Aduanas
el rol de coordinador de las actividades realizadas para la ejecucin del proyecto
VECOMEX, sin embargo, este no ha podido consagrar los resultados hasta ahora obtenidos
de la manera en que fue planificado, pues hasta el momento de la investigacin emprica
an exista escasa colaboracin y compromiso de parte de otros servicios.

Es por esa dificultad, que la autora propone la creacin de un ente distinto a
cualquiera de los 18 servicios, puesto que en trminos concretos un servicio en particular
no podr exigir ni intervenir en las polticas de otro servicio par y es complicado congregar
la voluntad de organizaciones tan diversas como las que participan en el proceso de

Alcances.
Cabe destacar que la propuesta requerir de una planificacin estratgica realista,
sustancial y orientada a lo prctico para que obtenga suficiente apoyo desde el punto de las
voluntades polticas y desde el punto de vista financiero-econmico, y ms an, que
obtenga las voluntades de parte los directores y jefes de servicio quienes son los
directamente afectados con los cambios que aqu se proponen.

6. 3. 2. 1. 2. Planificacin estratgica

Primeramente, se definen los tres niveles a los que ser sometida la actuacin del
nuevo ente coordinador:
1. Nivel Superior (ente coordinador)
2. Nivel institucional (instituciones pblicas)
3. Nivel operativo (procesos de negocios de las instituciones pblicas)

127

En el primer nivel, las acciones son definidas por el nuevo ente y tendrn como
finalidad coordinar las actividades que se llevan a cabo en el proceso de fiscalizacin de las
mercancas (visualizado como un todo), logrando de esta manera tambin el alineamiento
de los servicios.

En el segundo nivel, las acciones son definidas en conjunto entre el nuevo ente y la
administracin central del servicio en particular con la finalidad de trazar metas definidas y
convenidas entre ambos, as como las polticas y planes de accin.

En el tercer nivel, las acciones son definidas en conjunto por el nuevo ente y las
distintas reas o departamentos al interior de cada servicio y en donde se aplicarn las
medidas pertinentes donde corresponda intervenir para avanzar en lo operativo, es decir,
conseguir los cambios visibles.
Todas estas acciones estn interrelacionadas y se condicen con lo establecido en el
nivel inmediatamente anterior. A continuacin se presenta un cuadro esquemtico de los
tres niveles arriba mencionados.

GRFICO: NIVELES O MBITOS DE ACTUACIN

Nivel Superior Ente coordinador
Servicio A
Servicio D Servicio E
Servicio B Servicio C
Nivel
institucional
Servicio E
Area 1
Area 2
Area 3
Nivel
operativo

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129

6. 3. 2. 1. 2. 2. 2. Objetivos de Cosucomex.

1. Disear una metodologa de desarrollo de la interoperatividad
organizacional aplicable al conjunto de servicios pblicos a su cargo y que
le permita planificar que acciones son necesarias aplicar en las reas o
temticas organizacionales sujetas a mejoramiento.
2. Congregar las voluntades al interior de las instituciones o servicios
pblicos involucrados de manera tal de generar el compromiso interno de
participar activamente en cada una de las etapas que Cosucomex les
sugiera.
3. Disear y adoptar soluciones a las problemticas planteadas en conjunto
con la administracin de cada servicio pblico, de manera tal que la
intervencin en cada uno de los servicios pblicos se haga a favor de las
reales necesidades de stos.
4. Fortalecer y seguir defendiendo las ideas propuestas en los proyectos ya en
marcha: Ventanilla COMEX y PORTAL de Comercio Exterior, por medio
de acuerdos, compromisos, buenos incentivos y participacin.

Todos estos objetivos se espera sean concretados a partir del primer ao de
operacin de Cosucomex.

6. 3. 2. 1. 2. 2. 3. Polticas de Cosucomex

Interviniendo intensivamente en aquellos servicios que menos cuentan con
las condiciones necesarias para el desarrollo de la interoperatividad de
manera tal de poder alinear los procesos de negocios y los sistemas de
informacin que los soportan.
Generando soluciones concretas dirigidas al usuario y con efectos medibles
en el corto plazo.
Contando con el mejor equipo de profesionales expertos de las temticas
organizacionales que sern necesarias de abordar.
Formando y capacitando a funcionarios que aplicarn y dirigirn los cambios
planteados por Cosucomex.
Transparentando la informacin acerca de los reales avances conseguidos a
todos los interesados.


130

Continuando con el proceso de planificacin estratgica, la siguiente etapa que
contina en el diseo de la situacin futura mejor, segn el modelo de Sistemas de
Objetivos y Polticas [de Carlos, 1991] es la distribucin de la accin directiva (DAD), el
cual permite conferirle autoridad, competencia y responsabilidad a cada uno de los
resultados del SOP.

6. 3. 2. 1. 2. 3. Distribucin de la Accin directiva (DAD)

La estructura estara conformada de la siguiente manera:

Consejo superior: integrado por ministros(as) de las carteras involucradas o
sus representantes (10 personas), un grupo de profesionalmente altamente
calificados (5 personas), los cuales sern denominados: Director del rea
cambio organizacional, Director del rea rediseo de procedimientos,
Director del rea administracin, Director del rea comunicacin y Director
general. Este grupo de personas estar a cargo de la planificacin de
estrategias de nivel superior.
Director General: Una persona encargada de organizar, dirigir, controlar y
coordinar las estrategias acordadas en el Consejo Superior. Tendr que
reportar peridicamente en las sesiones del Consejo.
Directores de rea: 4 personas que se harn cargo de la organizacin,
coordinacin y control de las acciones que ejecutar su equipo de asesores y
reportar directamente al Director General.
Equipo de asesores: Estar integrado por un grupo de profesionales
altamente calificados (20 personas). Estarn encargados de asesorar a los
directores de los servicios pblicos involucrados en la adopcin de las
estrategias, llevando un seguimiento de los avances que consiga cada uno de
los servicios


131

En la siguiente figura se observa la estructura organizacional de Cosucomex.

Por lo tanto, quienes se relacionan directamente en el nivel institucional son los
asesores, aquellos que tendrn contacto con cada una de las organizaciones de forma
rotativa, esto con el fin de impregnarse de las distintas realidades.

En que parte de la estructura de la organizacin de cada Servicio veremos actuar al
Staff
60
..

Al estudiar la estructura formal de cada uno de los servicios, es posible darse cuenta
que existen claras diferencias. Algunos de ellos estn estructurados en base a su rol de
servicio propiamente tcnico, otros poseen estructura bsicamente vertical con una larga
cadena de decisiones, otras son menos rgidas y se parecen ms a una empresa privada. Sin
embargo, en la bsqueda de aspectos comunes, se podra decir que ellas (cadenas de
decisiones) se basan bsicamente en una estructura piramidal, donde existen 4 niveles:

Altos mandos, representado por los directores de los servicios.
Los mandos superiores, representado por los jefes de reas tcnicas o de apoyo.
Los jefes, representados por los jefes de las distintas unidades u oficinas.
Los funcionarios u operarios.

60
Staff: serefiereaunaFuncin dentro deunaempresaen laquesecolabora, apoyay asistealas funciones delneapara
lograr los objetivos delaorganizacin
Consejo Superior
Director general
Director rea
Cambio
organizacional
Director rea
Rediseo de
procesos
Director rea
Gestin
Administrativa
Director rea
Comunicacin
Equipo
asesores
Equipo
asesores
Equipo
asesores
Equipo
asesores

132

Este ente actuar como un equipo de Staff involucrado en la estructura
organizacional de cada uno de los servicios, como un asesor directo del director y que por
lo tanto, regir las polticas que este ltimo ejecutar en la organizacin.

En la figura a continuacin, se podr identificar la actuacin del Staff.

Forma de trabajar de los staff.

El equipo de asesores lo conformarn inicialmente: 5 asesores especialistas en
cambio organizacional, 5 asesores especialistas en rediseo de procedimientos, 5 asesores
especialistas en gestin administrativa, 5 asesores especialista en comunicacin.

El trabajo se dividir o repartir de la siguiente manera:

Cada servicio pblico en particular ser visitado por un equipo de asesores
conformado por: 1 asesor especialista en cambio organizacional, 1 asesor especialista en
rediseo de procedimientos, 1 asesor especialista en gestin administrativa, 1 asesor
especialista en comunicacin.

En conjunto se presentarn y reunirn con el director del servicio y los jefes de los
departamentos que tienen directa injerencia con los procesos de negocios y sistemas de
informacin. Elaborarn en consenso un diagnstico. Este ser fundamentado en lo que
aporten las jefaturas y, adicionalmente, lo que entregue un estudio del modo de operar de
uno o ms puertos seleccionado al azar.
Director del Servicio
Staff
J efes de
servicio
J efes de reas
tcnicas o de apoyo
Funcionarios u
operarios

133

Ese diagnstico ser discutido por el equipo y presentado ante los distintos
directores de reas, y se propondr un cronograma de trabajo, y luego se definirn los pasos
a seguir.

El equipo estar encargado de delinear en conjunto con la autoridad de cada uno
de los servicios el plan de trabajo por un periodo que fluctuar entre 4 y 6 meses, y se irn
midiendo peridicamente los avances conseguidos. Habr un responsable en cada staff que
responder para que ello se cumpla. Cada equipo tendr que reportar con periodicidad de
15 das cada una de las metas logradas y compartir con los otros especialistas de su
experiencia, de manera tal de conseguir que otro asesor pueda tomar en cuenta correcciones
o posibles modificaciones en su actuar para lograr sus propios objetivos. Por lo tanto, se
emplear la metodologa del trabajo colaborativo. Puesto que cuando finalice su asesora
cualquiera de los otros 4 asesores podra tomar su lugar.

La metodologa de trabajo que emplear cada staff ser evaluada peridicamente al
final de cada periodo de asesora y el responsable de ello es el gerente de cada una de las
cuatro reas (cambio organizacional, gestin administrativa, rediseo de procedimiento, y
de comunicacin), por medio de evaluacin 360. Esta involucra tomar en cuenta una serie
de actores que contestarn una serie de preguntas focalizadas que permitan controlar el
cumplimiento de los objetivos trazados y para esto tomamos en cuenta:

Usuarios receptores de la asesora, es decir, jefes de rea fiscalizacin, jefes
de oficinas, funcionarios a nivel operativo.
Colaboradores o empleados de agencias de aduana y usuarios exportadores e
importadores se espera reciban los beneficios de este cambio propuesto.
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135

su impacto en cuatro reas que son: la gestin administrativa, el rediseo de los procesos,
en la gestin del cambio organizacional, y la comunicacin y colaboracin.
A continuacin se abordar ms profundamente cada una las temticas.

6. 3. 2. 2. 1. 1. GESTION ADMINISTRATIVA.

Justificacin.
La gestin administrativa fue escogida como una de las temticas esenciales a
considerar para el desarrollo de la interoperatividad debido a que sta presta especial
atencin a la aplicacin efectiva de los cambios, es decir, es all donde puede observarse en
terreno (o en primera lnea), claramente o no, si las polticas representan un cambio
positivo.

Cabe destacar que la gestin administrativa fue considerada por los usuarios
entrevistados, como uno de los aspectos en que urge ms buscar una alternativa de solucin
en el corto plazo. Es evidente que haya sido as, puesto que la gestin administrativa tiene
directa relacin con la calidad de atencin percibida por los usuarios. Por lo tanto, la
gestin administrativa debiera estar orientada al cliente, es decir, prestando servicios que
logren satisfacer las necesidades de ste.

Objetivos estratgicos.
Los cambios considerados en la gestin administrativa deben plantearse como
objetivos estratgicos que apunten a una mejor atencin. La autora propone a continuacin
algunos ejemplos de aquello:

Brindar servicios de calidad, oportunos, confiables y transparentes al usuario.
Efectuar una eficiente utilizacin de los recursos disponibles, ya sea de
infraestructura, equipos y personal, en orden de automatizar los servicios.
Coordinar la atencin con otros prestadores de servicio con el fin de acortar
los tiempos utilizados en la cadena logstica.
Mejorar la calidad de atencin en cada una de las oficinas, tanto en la etapa
de trmite administrativo como en inspecciones.
Establecer polticas administrativas que garanticen una atencin de calidad y
garantizar el cumplimiento de ellas.
Prestar un servicio coherente con lo establecido por la oficina central (matriz)
de cada servicio.


136

Segn el diagnstico realizado en esta investigacin, la autora propone las
siguientes modificaciones en el mbito de la gestin administrativa:

1. Mayor flexibilidad en los horarios de atencin.
La flexibilidad en los horarios brindara a los usuarios una agilidad mayor en sus
operaciones. En el caso de las operaciones de comercio con pases del Cono Sur esta
flexibilidad permitira aprovechar al comercio de productos rpidamente perecibles, as
como permitir efectuar los trmites en frontera con autoridades del pas receptor de las
mercancas de exportacin lo que tambin permitira llegar en oportunidad a competir con
otros pases ms cercanos.

2. Distribucin de personal en los horarios de mayor o menor demanda.
Esto se refiere a utilizar mecanismos vlidos que le permitan establecer
parmetros de estimacin de demanda y flexibilidad para poder asignar personal bajo las
contingencias establecidas con tal de aminorar los efectos

3. Fijacin de parmetros comunes con los cuales cobrar la tarifa media por prestacin.
Se refiere a establecer un mecanismo para que el cobro de servicios por diferentes
organismos sea coherente con un mismo patrn, puesto que actualmente, las tarifas estn
fijadas por parmetros dispares, por ejemplo, un servicio lo fija en base a los kilogramos
del producto sujeto a fiscalizacin y otro lo realiza en base a la cantidad de documentos
emitidos.

4. Coordinacin con el resto de participantes en los sitios de inspeccin.
Esto se refiere a la coordinacin de los servicios pblicos cuando a varios de estos
les corresponde intervenir en una misma operacin ya sea de exportacin e importacin.
Actualmente la coordinacin es muy deficiente en estos aspectos, siendo que en varias
oportunidades la fiscalizacin conjunta puede ocurrir en un mismo lugar fsico.

5. Otorgar mayor flexibilidad para efectuar los pagos.
Esto se refiere a ofrecer un abanico ms amplio de opciones para cancelar los
servicios, permitindole usar el mecanismo de transferencia electrnica o pago electrnico
y el depsito bancario. Esto se plantea con el fin de evitar aglomeraciones, pues
actualmente algunas oficinas slo ofrecen la opcin de pagar bajo una sola modalidad, la
cual presenta cuellos de botellas en las horas de mayor demanda, retrasando el despacho de
mercancas.


137

6. 3. 2. 2. 1. 2. REDISEO DE PROCESOS.

El rediseo, se presenta no slo como una opcin, sino ms bien como una
necesidad imperante, puesto que los procesos carecen de integracin y contribuyen por
ende, de manera aislada al desempeo global de la fiscalizacin, sin agregarle valor a la
CLCE.

Lo anterior, queda en evidencia en el diagnstico presentado previamente en este
documento, y donde se menciona la siguiente observacin: Los funcionarios encargados
de la fiscalizacin de un servicio desconocen la realidad del proceso visualizado como un
todo, donde cada actuacin esta interrelacionada con actuaciones de otros servicios pares,
es decir, slo conoce y entiende su propio quehacer y no los procesos de otros. Por lo
tanto, como el proceso de fiscalizacin es uno de los procesos claves al interior de la
CLCE, el rediseo de procesos deber enfocarse en la generacin de valor al interior de
ella.
Los cambios que sern considerados en el rediseo deben plantearse como
objetivos estratgicos que generen valor. La autora propone a continuacin algunos
ejemplos de aquello:

Disminuir los tiempos en la entrega de vistos buenos, tanto en la etapa de
inspeccin como en la tramitacin documental, acortando los tiempos
muertos al mximo.
Poder coordinar la actuacin de los servicios pblicos al momento de
efectuar inspecciones fsicas as como la tramitacin documental de
mercancas.
Poder aplicar con efectividad las herramientas tecnolgicas disponibles.
Hacer ms eficiente el uso de los recursos, ya sea: materiales, humanos y
financieros.
Poder simplificar los procedimientos en la tramitacin documental.
Poder efectuar una mejor distribucin de tareas y de personal.

Todo ello representa repercusiones positivas en el mbito de la logstica y que se
traduciran en beneficios directos al usuario, si ellos se plantean como objetivos
estratgicos cuantificables y medibles al interior de cada uno de los servicios.

Efectuar el rediseo de procesos no es una tarea libre de complejidad, ms an si
pretende considerar la actuacin de cada uno de los servicios fiscalizadores. A

138

continuacin, la autora propone aprovechar la visin de sistemas para visualizar los
procesos desde lo general a lo particular, aplicando la siguiente metodologa:

1. Definir las intervenciones en la fiscalizacin de mercancas: Esto se refiere a
identificar segn tipo de mercanca, destino (u origen) y riesgo, a quien o a
quienes les corresponde fiscalizar las mercancas, quienes son los usuarios y
quienes apoyan.
2. Definir los procesos por los que atraviesa la fiscalizacin: Esto se refiere a
identificar las etapas necesarias que se requieren para aprobar la salida o entrada
de determinada mercanca al pas.
3. Modelar cada uno de los procesos: Identificar necesidades, requerimientos,
documentos, flujos de informacin, participantes, tecnologa, plazos, flujo fsico
de mercancas. Todo aquello con la finalidad de detectar posibles falencias en el
actual sistema.
4. Redefinir los procesos: Disear, a partir de los cambios que se pretendan incluir,
la mejor alternativa posible. Es importante, que aquel diseo sea construido y
aprobado con la participacin de cada uno de los participantes involucrados en el
proceso, ya sean: servicios pblicos, autoridades portuarias y los usuarios.
5. Implementar el nuevo proceso: Si se consideran pruebas, o bien, cambios
graduales, es favorables establecer plazos y definir los efectos esperados.
6. Monitorear los cambios: Se refiere a una especie de control que permita
establecer si acaso se estn cumpliendo las metas propuestas.
7. Corregir posibles desviaciones: En caso de que no se estn cumpliendo uno o
algunos de los cambios esperados, se espera aplicar medidas correctivas para
ajustarse a lo planificado.

Algunas consideraciones al respecto:
Para el rediseo, se debera considerar la siguiente premisa: Es una tarea ardua y
bastante compleja la modelacin de cada uno de los procedimientos aplicados por los
diferentes servicios pblicos, sin embargo, resultar menos complejo si al iniciar esta tarea
se define un diagrama, genrico para el tipo de mercanca por ejemplo: lcteos, el cual
clarifique cuales son los pasos que sigue un trmite cualquiera sin los detalles de la
mercanca, destino y riesgo, para luego abordar otros niveles de complejidad. Sin duda,
existirn casos de producto/destino que sern sometidos a rgimen especial, sin embargo, la
mayora de los procedimientos son relativamente fciles de automatizar y simplificarlos
ayudara mucho a la competitividad.


139

Segn el diagnstico realizado en esta investigacin, la autora propone las
siguientes modificaciones en el mbito del rediseo de procedimientos:

1. Consolidacin del Portal Web (www.portaldecomercioexterior.cl)

Este portal Web deber actuar como una plataforma comn donde accedan
distintos usuarios y puedan acceder de manera til a sus contenidos, debe recibir
retroalimentacin peridicamente para seguir perfeccionando el sistema

2. Formulario nico de recepcin de informacin, para el trmite final de
exportacin e importacin.

La elaboracin de un formulario nico de exportacin y un formulario nico de
importacin, donde por nica vez puedan ser ingresados los datos que sean requeridos por
los distintos servicios, tales como: Aduana y los dems servicios que en el caso
intervengan, con la finalidad de no repetir la matriz de datos ya ingresada.

El sistema Web utilizado para estos fines deber ser capaz de generar reportes para
cada uno de los usuarios interesados en la operacin o trmite (prestadores y usuarios del
servicio), de manera tal que puedan efectuar un correcto seguimiento de las etapas del
trmite. Cada usuario de informacin no requerir informarse por otro medio que no sea
por el sistema Web, todo requerimiento se har por esta va, a menos que surja alguna
eventualidad que exija documentos presentados de manera presencial.

El visto bueno entregado por este sistema ser un mecanismo confiable aprobado
por cada uno de los usuarios. En caso de dudas surgidas al interior de los prestadores del
servicio, el sistema debera permitir el acceso a una base de datos histrica, con
determinado alcance para usuarios diferenciados.

La aprobacin final, se obtendr cuando cada uno de los interesados est
debidamente informado y se cumpla con todos los requisitos para validar la operacin, de
manera transparente y abierta para los organismos.
Ojo, existirn trmites previos efectuados por los usuarios, tales como: inspecciones
en planta, certificados entregados por instituciones forneas que validarn este trmite de
aprobacin final, por lo tanto, utilizar este mecanismo no le resta importancia ni seriedad al
trmite mismo.


140

Por ejemplo, en el caso de una importacin de carnes desde la Repblica de
Argentina. El trmite deber ser iniciado ya sea por el agente de aduana y/o por el
exportador mediante el sistema Portal de Comercio Exterior, ellos debern introducir
todos los datos y adjuntar documentos requeridos para:

El visto bueno del Seremi de Salud (datos que hoy incluye el Certificado de
destinacin aduanera).
El visto bueno del Servicio agrcola y ganadero (datos que hoy incluye el
Certificado de destinacin aduanera).
El visto bueno del Servicio Nacional de Aduanas y tesorera general de la
repblica (datos que incluye la Declaracin de Ingreso).

El sistema despus de recepcionar los datos, deber informar a los servicios ya
mencionados, luego recepcionar los resultados acerca de estos trmites y de las posibles
inspecciones, todo ello por la misma va. Los resultados debern ser entregados en el menor
plazo posible y estar disponibles para cada uno de los interesados.

Los trmites de mayor complejidad o en caso de existir dolo o error en la
tramitacin, tambin deber ser posible utilizar el mecanismo de solicitud presencial.

3. Incorporar la firma digital en los trmites de exportacin e importacin.
La firma electrnica autentifica la identidad de la persona, es como mostrar la
cedula de identidad, para que se confirme la identificacin y la firma electrnica avanzada
si bien permite autentificar la identidad, tambin permite llevar a cabo transacciones
comerciales avanzadas y contratos, demostrando la identidad y confirmando la legalidad de
la transaccin o relacin.

4. Habilitar pagos Va Web.
Efectuar los pagos mediante la va electrnica a un periodo de mediano plazo,
considerando en la transicin ambas modalidades (manual y electrnica) a la Tesorera
General de la Repblica. Puesto que los dineros se dirigen a una sola institucin, ella
deber remitir a las organizaciones involucradas en un plazo no superior al plazo eventual
acordado por el ente coordinador.


141

6. 3. 2. 2. 1. 3. CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas internas y externas. Las
fuerzas internas son aquellas que provienen de la organizacin y surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio a la necesidad de cambio. Por su parte, las fuerzas
externas son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno.

Los cambios que estn siendo ejecutados al interior de cada uno de los servicios,
responden a fuerzas externas tales como: presiones del gobierno central, empresarios y
ciudadanos, la fuerza de la globalizacin, la irrupcin de medios electrnicos, entre otros.
Estas fuerzas presionan a buscar una mayor eficiencia en los trmites y acercar al individuo
o empresa a los servicios del gobierno. Sin embargo, se suma una nueva fuerza que hoy
est presionando, que es aquella fuerza que presiona a los servicios pblicos en integrar
procesos, en compartir informacin y en colaborar entre ellos. Esto es lo que denominamos:
interoperatividad organizacional.

La respuesta de los servicios pblicos ante las fuerzas externas han generado dos
corrientes, una positiva y una negativa, la primera ha ayudado a avanzar y las otras han
hecho retroceder en la implementacin de los proyectos VECOMEX y Portal. Uno de los
factores que inciden la dbil aceptacin de algunos servicios, segn los entrevistados, es
que algunos ven los cambios como algo ajeno, algo impuesto, algo creado por otro,
que favorece a otros y no a ellos mismos. Algunos entrevistados mencionan que al
interior de algunos servicios, la cultura organizacional an es reticente a apoyar el propsito
del Proyecto VECOMEX. Pensar en un cambio organizacional, es hablar de lo
desconocido para algunos servicios, pues no consideran que el cambio sea necesario para
ellos, como tampoco le destinan el tiempo suficiente a pensar en algo distinto de lo
netamente operacional. Para gran parte de los funcionarios de algunos servicios, la manera
de concebir su trabajo y su aporte a l, es satisfactoria, por lo tanto, no se requieren
cambios.

Cuando se habla de la fuerza de los cambios, es sabido que sta de alguna u otra
manera impacta a toda la organizacin, no slo consisten en modificar estructuras, adoptar
nuevas tecnologas, cambiar procedimientos, entre otros, sino que tambin va acompaado
de repercusiones en el personal. Luego, para que el cambio sea efectivo, es realizado por las
personas. El cambio implica un compromiso intrnseco de quienes forman parte de l. Sin
embargo, como producto de un cambio (o varios cambios a la vez) se pueden generan

142

sensaciones ya sea de temor, incertidumbre, o bien generan cierto nivel de stress en las
personas. Sus actitudes hacia al cambio resultan ser positivas o negativas, segn sea el caso,
y ellas afectan el xito o fracaso de un proyecto de modernizacin.

El cambio organizacional, es considerado como una de las temticas ms
relevantes y ms complejas de esta propuesta, ya que para permitir el desarrollo de la
interoperatividad organizacional, es necesario romper con una serie de paradigmas
culturales existentes en varias de las organizaciones que forman parte del proceso de
fiscalizacin de las mercancas. Uno de los paradigmas existentes que ms salta a la vista y
que se contrapone con el propsito de la interoperatividad, es que an existe una
concepcin de que el documento en papel y la firma de puo y letras del emisor del visto
bueno, son un requisito sine quanon para su validacin y autentificacin.

La importancia de esta temtica recae en que los cambios sugeridos en el
comportamiento de las personas que componen una organizacin -denominadas tambin
Recursos humanos- , suelen ser de alto impacto y ms a largo plazo que los otros cambios
sugeridos.

El objetivo central es gestionar el cambio, es decir, hacerse cargo de las
responsabilidades y tareas que implica avanzar desde una situacin actual a una futura
mejor.
La autora propone considerar para el cambio organizacional, los siguientes
objetivos estratgicos:

Comunicar la necesidad de cambio
Aunar las visiones
Generar el compromiso de los lderes
Facilitar la participacin del personal
Medir el desempeo.

Cambios sugeridos.

Gestionar el cambio al interior de una organizacin implica hacer que el
cambio no sea algo ajeno, sino que debe hacer participar a tomadores de
decisiones de cada uno de los servicios involucrados y as disminuir el grado
de resistencia a los cambios.


143

Los jefes deben disear mecanismos de cmo llegar a su personal, ellos lo
conocen mejor, debe ser ayudado por el staff en cuanto a metodologa de
intervencin para el cambio.

Efectuar una capacitacin para que funcionarios pblicos aprovechen de las
TICS para hacer ms eficiente y aprendan las bondades de una nueva
modalidad de trabajo que les ayudar a distribuir el tiempo que antes
destinaban a actividades burocrticas como ordenar papeles, hacia
actividades que entreguen mayor valor a la organizacin.

Se requiere de un trabajo intensivo en capacitacin individual como de
talleres grupales. Estos ltimos, consistirn en desarrollar habilidades que
les permita a ellos, poder resolver o sortear positivamente las situaciones
criticas, tales como:
Paralizaciones sindicales de camioneros, agencias, otros
funcionarios, etc.
Atochamiento de solicitudes en plazos breves
Planificacin de la demanda
Inoperatividad de los sistemas informticos que operan en puertos.
Entre otros.

6. 3. 2. 2. 1. 4. COMUNICACIN Y COLABORACIN.

Este mbito es uno de los ms relevantes, pues si no existiera un buen nivel
comunicacin y el adecuado nivel de colaboracin gran parte de los esfuerzos que puedan
proponerse para el desarrollo de la interoperatividad organizacional seran intiles.

A lo largo de toda la investigacin, estos dos aspectos fueron los ms citados por
los entrevistados como la carencia ms notoria y que ms afectaba en la lentitud con que
han avanzado los proyectos de modernizacin: Ventanilla VECOMEX y Portal de
Comercio Exterior.

Se considera a la comunicacin como temtica relevante sobre la cual se debe
reforzar intensamente en cada uno de los servicios pblicos, puesto que su utilizacin ya
sea en la resolucin de conflictos, como en el conocimiento y entendimiento de los
cambios necesarios a establecer en el mbito de los Recursos humanos, en los procesos de
trabajo, y en la gestin administrativa, es clave para disminuir una posible resistencia o

144

poca compromiso de los servicios para con la interoperatividad organizacional, el cual
representa una nueva forma de concebir el trabajo.

La colaboracin como temtica esencial, se relaciona con la capacidad que tiene
cada uno de los servicios involucrados para trabajar en conjunto, por lo tanto, es
estrictamente una condicin necesaria para el desarrollo de la interoperatividad. Es un
proceso que requiere como elemento del compromiso de cada una de las partes, para
obtener resultados beneficiosos.

Luego, en cuanto a donde estar dirigida la comunicacin y la colaboracin, sta
debiera generarse al interior de cada uno de los servicios y en sus relaciones con otros
interesados, ya sea entre funcionarios y jefes de un mismo servicio, entre estos y los
usuarios, y estos con los colegas de servicios pares.

Debern efectuarse variados esfuerzos para darle la importancia que requiere a
estos elementos por medio del establecimiento de objetivos estratgicos al respecto. A
continuacin citaremos algunos ejemplos:

Mejorar las instancias de comunicacin entre las oficinas de un mismo
servicio a lo largo del pas.
Incentivar la colaboracin en cada uno de los servicios, provocando que
puedan compartir cuando se logren las metas u objetivos comunes.
Un mejor entendimiento del negocio del otro.
Generar acuerdos que permitan asegurar en parte que cada uno de los
servicios responder ante las propuestas estratgicas generadas por un ente
coordinador.
Establecer comunicacin con otros servicios en el extranjero que tengan la
experiencia de haber implementado proyectos de interoperatividad en el rea
de servicios pblicos que operan en el Comercio Exterior.


145

Para satisfacer los objetivos ms arriba citados, la autora propone las siguientes
modificaciones en el mbito de la comunicacin y la colaboracin:

1. Habilitar un sistema Web 2.0 donde se puedan compartir las mejores prcticas, y
experiencias en el trabajo.
Se refiere a la creacin de un mecanismo que sea utilizado como puente para
acercar a funcionarios que, por distancia geogrfica, no estn comunicados peridicamente.
La intencin es estandarizar los procedimientos de manera tal de repetir o copiar un buen
criterio y dentro de esta conversacin sea posible contribuir a actualizar peridicamente el
manual de procedimientos. Cabe destacar que cada da van surgiendo nuevos casos que
fiscalizar, dada las caractersticas del dinmico comercio entre pases.

2. Encuesta de evaluacin de la calidad de servicio.
Se refiere a la elaboracin y aplicacin de una encuesta, la cual respondern los
usuarios, con respecto del desempeo de los servicios en determinadas reas que sern
definidas por Cosucomex y que permitir retroalimentar sobre si ha mejorado la calidad del
servicio.

3. Estrategias de comunicacin de marketing.
Este punto se refiere a la creacin e implementacin de estrategias que comuniquen
los avances reales conseguidos en cada una de los puertos en los objetivos propuestos en el
rediseo para que los usuarios y funcionarios sientan satisfaccin de los avances
conseguidos.

4. Ofrecer instancias en que los usuarios puedan participar en el diseo de procesos.
No solo basta con reunirse, debe estar orientado a resultados y ellos deben ser
visibles a los usuarios.

5. Compensacin por metas comunes.
Este punto consiste en establecer metas de interoperatividad en horizontes y
porcentaje de avance bien definidos, que sern establecidos grupalmente. Estos grupos
sern definidos por la CLCE, es decir, para determinadas matrices producto-destino
intervendrn determinados participantes en todos los sectores, a cada uno de ellos se les
establecern metas que debern satisfacer con el trabajo coordinado. Estos trabajos grupales
requieren de la puesta en prctica de determinadas competencias en los participantes.


146

6. 4. Conclusiones de la propuesta
6. 4. 1. Impactos que generara la propuesta

Los impactos que generara esta propuesta estn basados en que:

1. Los servicios se convertirn en instituciones ms modernas, flexibles ante
posibles cambios futuros, es decir, una mejor adaptacin a nuevas realidades.
2. Se obtendr mayor transparencia en la ejecucin de los procedimientos y ser
posible visualizar en que etapa se encuentra el trmite y por ende, ser posible
hacer un seguimiento de las operaciones
3. Generar un ahorro en costo en los usuarios por concepto de almacenamiento,
reduccin de tiempos muertos en el transporte, reduccin de viajes a los
servicios, reduccin de la papelera, facilidad para efectuar transacciones de
pago entre usuario y servicio pblico.
4. Se obtendr mayor fluidez en de las operaciones logsticas.
5. Se generarn elevados costos iniciales para la puesta en marcha, pero que se
irn reduciendo una vez que se vaya obteniendo mayor aprendizaje.
6. Los beneficios sern incrementales a lo largo del tiempo, pues se espera la
reduccin de costos de operacin al interior de los servicios y que se originan
en: un incremento en la productividad, debido a la mejor distribucin del
trabajo entre los funcionarios, los cuales destinaban parte de su tiempo a
actividades basadas en el proceso documental.

La propuesta pretende llamar la atencin de autoridades de gobierno, actuando
como un mecanismo destacar la real necesidad de introducir eficiencia en las actividades de
fiscalizacin de las mercancas del comercio exterior. Esta necesidad actualmente no est
siendo claramente visualizada y proyectada en los programas actuales de gobierno, pues no
se estara enfocando en aspectos tales como solucionar problemas de tipo administrativo,
provocar cambios organizacionales, conducir el rediseo de procedimientos y favorecer la
colaboracin y comunicacin. La necesidad de mejorar y avanzar en materias de
interoperatividad sugiere avanzar a paso firme y con propuestas concretas.

No obstante, han habido constantes llamados de atencin desde el mundo privado,
en especial de las asociaciones de exportadores y asociaciones gremiales que agrupan a
agencias de aduana, las cuales han planteado la urgencia de contar con modernos servicios,
donde sea posible tramitar con procedimientos simples y rpidos.


147

Como respuesta del gobierno hacia estas intervenciones, ha surgido una propuesta
que es la de crear una subsecretara de comercio exterior, la cual propone lo siguiente:

Proyecto de Ley: Creacin de una nueva subsecretara de Comercio exterior.
Esta iniciativa naci en el ao 2000, segn Diario Pyme
61
, como un anhelo de
gremialistas del sector exportador, quienes solicitaban con urgencia al entonces ex
presidente Ricardo Lagos de la modernizacin de los servicios que trabajan con el
Comercio Exterior. Sin embargo, esta espera pareca llegar a su fin cuando en Septiembre
de 2008 en una reunin con los empresarios la actual presidenta Michelle Bachelet anuncia
la creacin de una Subsecretara de Comercio Exterior.

En qu consiste este proyecto?

Bsicamente propone una modernizacin de la Cancillera (Ministerio de
Relaciones Exteriores).
En lo fundamental, el proyecto contempla dos grandes reas para concretar la
modernizacin del Ministerio de Relaciones Exteriores
62
: La primera establece cambios
estructurales de organizacin y modernizacin de gestin de la Cancillera; y la segunda, el
fortalecimiento y dinamismo de la carrera diplomtica.
Respecto a la primera rea, se incluye la creacin de la Subsecretara de Comercio
Exterior, en que la actual Direccin General de Relaciones Econmicas Internacionales
(DIRECON) se transforma en un servicio con rango de Subsecretara. Asimismo se dispone
el aumento del nmero de agregados econmicos. En lo institucional se plantea una
modificacin a la Agencia de Cooperacin Internacional, aumentando la presencia de la
propia Cancillera en el directorio para que exista mayor armona. Tambin se crean nuevos
delegados regionales de la Cancillera que ayuden a las regiones en materia de la insercin
internacional.
En la segunda rea, se presentarn concursos a la carrera funcionaria. Tambin el
proyecto establece la entrega de incentivos que faciliten la salida de funcionarios de tal
modo de aumentar la movilidad en el servicio exterior.

61
[http://www.diariopyme.com/node/2595], Visitado en Mayo de2009
62
Departamento dePrensadel Senado delaRepblicadeChile, Noviembrede2008. [http://www.senador.cl]


148

En qu est el proyecto?
Estado de avance (a Enero de 2009): El proyecto de ley ingres a la Cmara de
Diputados en Septiembre de 2008 y hasta la fecha an se encuentra en trmite legislativo en
las Comisiones de Relaciones Exteriores, del Trabajo y de Hacienda de dicha cmara.
Cul es el impacto de este proyecto respecto a los cambios esperados?

Existen aprehensiones sobre la profundidad de esta modernizacin a la Cancillera, al
respecto:
El Senador J aime Gazmuri precis que puede que no sea toda la innovacin
que se requiere, pero a mi juicio es indispensable avanzar en algunos
aspectos fundamentales de la modernizacin de la Cancillera y favorecer la
formacin del personal, la concursabilidad para cargos directivos y los
estmulos al retiro.
Segn Diario Pyme, algunos empresarios sealan que esta es Una iniciativa
que no todos los empresarios apoyan, pues para algunos es sinnimo de ms
burocracia.
Segn Patricia Prez, ex presidenta de Asexma, Una reforma al sistema
exportador, es para los dirigentes gremiales una necesidad, pues los
organismos pblicos encargados de la materia estn repartidos y no hay una
institucionalidad que los coordine. Pues entonces, es hace necesario contar
con una institucin que coordine y planifique las acciones de estos entes y
que est atenta a las trabas e ineficiencias que se presentan en el proceso
exportador.
Respecto a estas apreciaciones, la autora fundamente que las reales necesidades del
sector exportador no estn siendo subsanadas con este proyecto, pues este no aborda
aspectos esenciales que aquejan al sector, sino ms bien reordena o planifica una
institucionalidad pre existente como es la DIRECON que poco hasta ahora ha aportado al
fomento del Comercio exterior. Sin embargo, hay otros servicios pblicos, tales como los
SAG, ADUANA, Seremas de Salud, SERNAPESCA, SEC, entre otros que requieren de
coordinacin de manera de tal de disminuir las ineficiencias presentadas al proceso
exportador.


149

6. 4. 2. Anlisis de la viabilidad de la propuesta.

Este anlisis se basa en detectar cuales son los pros y contras vlidos a considerar en
el caso que esta propuesta se llegue a implementar. Los resultados de este anlisis son los
siguientes:

ELEMENTOS QUE PODRAN J UGAR A FAVOR:

El Estado visualiza claramente la ventana de oportunidades que se presentan
para modernizar los servicios pblicos, y por lo cual, fehacientemente ha
establecido estrategias para la incorporacin de TICs a los procesos de
negocios que los servicios pblicos soportan, tales como la Agenda Digital. El
incentivo a querer lograr avances en la materia se ven impulsados con el
ejemplo de algunos servicios como el Servicio de impuestos Internos, el cual
ha sido galardonado en varias oportunidades como uno de los servicios que
van a la vanguardia en lo referente a modernizacin e incorporacin de las
TICs.

ELEMENTOS QUE PODRAN J UGAR A FAVOR:
La posible implementacin de la propuesta, la cual est definida en un
horizonte de cinco aos, en caso de ser exitosa podra extender su periodo de
existencia o bien replicarse en otro mbito donde sea necesario intervenir en
reas o temticas organizacionales debilitadas en determinados servicios
pblicos que de cierta manera frenan tambin el desarrollo de la
interoperatividad.


150

ELEMENTOS QUE PODRAN J UGAR EN CONTRA:

Para llegar a concretar esta propuesta y contar con los fondos pblicos
necesarios requerir probablemente de un proyecto de ley que provenga del
poder ejecutivo y presentado a discusin por diversas comisiones en las
Cmaras de Diputados y del Senado de la Repblica. Claramente, el aumento
del aparataje estatal que conlleva la creacin de una institucionalidad involucra
tiempo considerablemente significativo lo cual jugara en contra en esta
propuesta.
Los servicios cuentan con funcionarios con una carrera extensa dentro del
servicio y que siendo un aporte para la organizacin en cuanto a la experiencia
adquirida en la resolucin de conflictos y en vastos conocimientos del negocio,
tambin presentan lentitud en el aprendizaje y asimilacin de actividades
intensivas en tecnologa. Por ende, se requiere de un trabajo intensivo en
capacitacin para que funcionarios pblicos aprovechen de las TICS para hacer
ms eficiente y aprendan las bondades de una nueva modalidad de trabajo que
les ayudar a distribuir el tiempo que antes destinaban a actividades como
ordenar papeles, hacia actividades que entreguen mayor valor a la organizacin.

Gran parte de los servicios son reconocidos como organizaciones resistentes al
cambio, con cultura y valores muy arraigados, por lo tanto, el diseo y
aplicacin del cambio organizacional deber tener en cuenta que modificar
conductas y conducir a la organizacin hacia una nueva cultura, la cultura
deseada, tendr que aplicar tcnicas especiales usadas para este tipo de
organizaciones pblicas.

151

ELEMENTOS QUE PODRAN J UGAR EN CONTRA:

La direccin central de algunos servicios pblicos podran estimar que no
requieren de asesora para solucionar sus conflictos internos, por no querer
reconocer sus propias debilidades. Para estos casos, se espera que quien tome
decisiones sea el ente coordinador, en base a argumentacin slida basada en
estudios in situ en algunos puertos donde se presente actividad del servicio. En
caso que se nieguen a participar, se recurrir a instancias de castigo o sancin
para asegurar su incorporacin.

En caso de que algunos de los servicios se encontraren en proceso de
reestructuracin, como fue el caso del Seremi de Salud el ao 2004, el cual
modific su estructura organizacional y donde se le confiri el rol de
fiscalizador de las operaciones de comercio exterior, cuando antes era encargo
del Servicio Nacional de Salud (SNS). Si alguno se encontrare en un proceso de
este tipo, resultara complejo intervenir sobre una estructura que no est
absolutamente definida.

Pueden surgir presiones polticas para que los cargos o puestos al interior del
nuevo ente coodinador sean asignados respondiendo a favores polticos, por lo
cual, se procurar hacer un llamado a concurso pblico para llenar las vacantes
y donde es proceso sea transparente.

152

BIBLIOGRAFA.

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155

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ROQUEZ, ADOLFO, Estudio para la integracin de los procesos de Comercio Exterior
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mejorar la oferta productiva y facilitar el Comercio Exterior en la Repblica del Per,
documento electrnico, Lima, Per 2005.
SERVICIO NACIONAL DE ADUANAS, Seguridad en la Cadena Logstica Internacional:
Visin Aduanas, Documento electrnico, 2007.
SERVICIO NACIONAL DE ADUANAS, Aduanas en el proceso exportador chileno,
documento electrnico, Septiembre de 2005.
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VALENZUELA, VICTOR, Ventanilla nica de Comercio Exterior de Chile y las medidas
recomendadas por la declaracin de Arusha para el combate contra la corrupcin,
Monografa Universidad de Via del Mar, 2005.

156

ANEXOS.

ANEXO N 1: PAUTA DE ENTREVISTAS

Pauta general de Entrevistas aplicadas en el estudio exploratorio previo.

ESTUDIO PREVIO 1.

Objetivo del estudio exploratorio:
Descifrar, desde la visin del usuario del Proceso de Fiscalizacin, cuales son los
puntos esenciales que permiten identificar el modo de operar actual de los organismos
de estudio (Objetivo 1), as como los problemas (Objetivo 3) y desafos que enfrenta el
proceso mencionado en materia de interoperatividad (Objetivo 4). Esto permitira en
concreto, configurar la pauta de entrevista definitiva aplicada a los servicios pblicos de
estudio.

Dirigidos a:
Personas que son expertos en el tema de investigacin pues cuentan con una vasta
experiencia y visin crtica de la configuracin actual del Proceso de Fiscalizacin de las
mercancas y que trabajan y/o colaboran para las siguientes instituciones:
- Cmara Regional de Comercio, Produccin y Turismo de Valparaso A.G
- Confederacin Nacional de Dueos de Camiones de Chile A.G
- Cmara Aduanera de Chile A.G
- 2 Agentes de Aduana que operan a gran escala, en la ciudad de Valparaso.

Nmero total de entrevistas: 5
Nmero total de personas entrevistadas: 9
Perodo: Diciembre de 2007- Marzo de 2008.

157

ESTUDIO PREVIO 2.

Objetivo del estudio exploratorio:
Descifrar desde la visin de un organismo central dentro del Proceso de
Fiscalizacin, actual participante y a la vez coordinador del proyecto ventanilla
VECOMEX, cuales son las claves para evaluar la actual relacin existente entre los
servicios pblicos participantes (Objetivo 2), los problemas que enfrenta el proceso de
fiscalizacin y los desafos en el tema de la interoperatividad entre organismos.

Dirigidos a:
Funcionarios a nivel de subdireccin y jefatura del Servicio Nacional de Aduanas

Nmero total de entrevistas: 3
Nmero total de personas entrevistadas: 4
Perodo: Enero - J ulio de 2008.

PAUTA GENERAL DE PREGUNTAS.

Pauta General de Entrevista a Jefes de Oficina de los Organismos
(aplicada en Valparaso, San Antonio, Los Andes y Santiago).

1. Introduccin.
El propsito de este punto es presentarle al entrevistado: el tema, contexto y los
objetivos de la investigacin.

2. El organismo y su forma de operar.
El propsito de este punto es hacer consultas respecto a los procedimientos que el
servicio ejecuta en las actividades de exportacin e importacin, identificando adems las
fortalezas y/o falencias propias del sistema de trabajo actual, para de esta manera satisfacer
el Objetivo 1 y 4 de la presente investigacin.

3. El organismo y su relacin con organismos pares.
El propsito de este punto, es hacer consultas respecto a cuales son los procesos
de negocios que comparte o tiene relacin directa con la respuesta de otro organismo, la
comunicacin existente, el grado de colaboracin e integracin de los procesos, en otras
palabras, detectar el grado de interoperatividad existente entre el organismo de estudio y
sus pares.

158

ANEXO N 2: PROCEDIMIENTOS

Procedimiento Exportacin- ADUANAS.

Inicio
Intencin de
exportacin
Requiere
autorizacin o visto
bueno de otro
organismo?
NO
DUS- AT
Fin
SI
Proceso de
Aceptacin a Salida
Proceso de fiscalizacin al
ingreso de la mercanca a ZP
SI
Mercancas pueden
abandonar recintos de
zona primaria
NO
Recibe Informacin
autorizacin
Fiscalizacin le
corresponde al SAG
Determinacin
aforo
NO
Mercancas ingresan Zona
primaria
Corresponde
efectuar
fiscalizacin
aduanera?
Requiere
aforo fisico?
Recopilacin informacin de
operacin - Visacin DUS
aceptacin a trmite
SI
Notificacin
Ingreso ZP
Proceso de aforo
fsico
DUS-AS
Autoriza Salida?
NO
SI
Proceso de
Legalizacin del DUS
Fin
DUS-
Legalizad
o
A
B
D
C
E
F

159

Procedimiento Importacin- Aduanas.

Inicio
Intencin de
importacin
Existe
prohibicin para
importar
mercanca?
NO
SI
Declaracin
de Ingreso
Fin
SI
Proceso de
Legalizacin de la
DIN
NO
Proceso de revisin de
antecedentes de la operacin -
Visacin DIN
SI
Fin
Mercancas pueden abandonar
recintos de zona primaria
NO Requiere visto
bueno de otro
organismo?
Proceso aforo
documental
Fin
NO
Mercancas ingresan
Anden Importaciones
Anlisis de riesgo mercanca
(naturaleza, origen) -
Determinacin de aforo
Requiere aforo
fsico y/o
documental?
Autoriza?
Proceso de aforo
fsico de mercancas
SI
A
B
C
D

160

Procedimiento Exportacin- SAG.

Planta est
registrada y
autorizada por
SAG?
Inicio
Solicitud de
Inspeccin
Proceso de Registro
NO
SI
Proceso SPS
Inspeccin Origen
Transporte terrestre
mercancas
Planilla de
despacho
Proceso de
Inspeccin en Puerto
Cumple con
los requisitos
fitosanitarios y
de calidad?
NO
SI
Mercancas aptas para
transporte internacional
SI
Emisin de Certificado
Fitosanitario
Certificado
Fitosanitario
Fin
Mercancas con respaldo de
la autoridad
Fin
C
A
B

161

Procedimientos Importacin SAG.

Inicio
Intencin de
importacin
Resolucin
Fin
SI
Autorizacin
Internacin
SI
NO
Inspeccin con
toma de muestras Fin
NO
Se requiere
anlisis de
laboratorio?
Inspeccin fsica
Se autoriza la
inspeccin
fsica
Anlisis de
muestras
NO
A
B
C
D
Revisin
antecedentes CDA
Aprueba
requisitos?
Aprueba
requisitos?
Fin
CDA
informe
inspeccin
producto
SI

162

No requiere
Inspeccin fsica
Inicio
Intencin de
importacin
Certificacin
destinacin
aduanera
Autorizacin
transporte a bodega
autorizada
Certificado
destinacin
aduanera
Existe
riesgo
sanitario ?
SI
Autorizacin
Uso y
Consumo
Fin
SI
Proceso de
Autorizacin de Uso y
Consumo
NO
Inspeccin fsica en
Puerto
Cumple
requisitos
sanitarios?
Fin
NO
Requiere
Inspeccin fsica
Inspeccin
solicitada en
Puerto?
Inspeccin fsica en
Bodega
A
B
C
Requiere
anlisis de
laboratorio?
NO
Muestras se
analizarn en
laboratorio destino?
Requiere toma de
muestras
NO
SI
Toma muestras en
Puerto
SI
Toma muestras en
bodega
Cumple
requisitos
sanitarios?
NO
NO
Fin
D
Anlisis
laboratorio
SI
SI
Procedimientos de Importacin Seremi de Salud.

163

Procedimientos de exportacin de Sernapesca

Inicio
Intencin de
exportacin
Proceso de visacin
gua de despacho
Se autoriza el transporte terrestre
hacia puerto de salida
Gua de
despacho
visada
Proceso
aprobacin
visacin
Existe riesgo
sanitario y/o de
calidad en las
mercancas?
NO
Mercancas aptas para
transporte internacional
SI
Emisin de Certificado
Sanitario
Certificado
Sanitario
Fin
Mercancas con respaldo
de autoridad en la materia
Ciudad de
embarque es
distinta de la
planta?
SI
Proceso autorizacin
de embarque
NO
Proceso Inspeccin
fsica
Mercancas
cumplen con
requisitos
sanitarios?
SI
Fin
Mercancas no cuenta con
respaldo de la autoridad
Requiere
certificado?
NO
A
B
C
D
SI
NO
Fin
NEPPEX

164
ANEXO N 3. LENGUAJE UML para modelamiento de procesos.

Lenguaje para describir los procedimientos descritos en ANEXO 2.

Es el nodo que indica el comienzo de una secuencia de actividades.
Es el Nodo que indica el trmino de una secuencia de actividades.
Indica decisin, es posible seguir uno entre dos caminos posibles.
Indica un proceso ejecutado por un responsable, ya sea un organismo o usuario.
Indica que para que el proceso se lleve a cabo exige un pago en dinero.
Indica el sentido en la secuencia de actividades.
Permite conectar nodos, procesos y decisiones.
Formulario que es emitido como una de las salidas del proceso.
Representa flujo de informacin, por escrito.
Notificacin o mensaje electrnico como una de las salidas del proceso.
Representa flujo de informacin, por la va electrnica.
Fin
Inicio

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