CENTRO TECNOLGICO DA ZONA LESTE

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

RODNEI CARLOS DE ANDRADE

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E O PAPEL

DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

SoPaulo
2009

CENTRO TECNOLGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE

RODNEI CARLOS DE ANDRADE

GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E O PAPEL

DA TECNOLOGIA DA INFORMAO

Monografia apresentada no curso de

Tecnologia em Informtica com nfase em
Gesto de Negcios na FATEC ZL como
requerido parcial para obter o Ttulo de
Tecnlogo em Informtica.

Orientadora: Prof Me. Cristina Corra de
Oliveira

SoPaulo
2009
ANDRADE, Rodnei Carlos de. Gesto da Cadeia de Suplementos e o papel da
Tecnologia da Informao. 2009, 60f. Monografia Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste, Faculdade de So Paulo, So Paulo, 2009.



Resumo

A movimentao interna de materiais em unidade industrial um elo da cadeia de
suprimentos. Embora aparea em diferentes graus de importncia, de indstria para
indstria, cada elemento do sistema adiciona tempo na execuo do produto final,
afetando a competitividade e a lucratividade da empresa. A partir de uma
abordagem terica, analisou-se o modelo de gerenciamento do fluxo de informaes
e materiais, mostrando suas vantagens e desvantagens quanto ao sistema de
abastecimento da produo e o uso da tecnologia de informao, utilizadas para
agilizar a movimentao interna de materiais, considerada esta como elo da cadeia
de suprimentos. O presente trabalho busca ilustrar, atravs de um estudo de caso, a
importncia da gesto de informao para a logstica. A finalidade contribuir para o
entendimento de um modelo administrativo, que permita a gerncia eficiente do
processo de movimentao de materiais, com nfase no fluxo de informaes e
materiais, para aumentar o servio ao cliente, diminuir custos da empresa e
investimento em estoque, auxiliado pela tecnologia de informao e de manuseio e
armazenagem de materiais.

Palavras-Chave: Tecnologia da Informao, Cadeia de Suplementos, Gesto.







ANDRADE, Rodnei Carlos de. Supply Chain Management and the influence of the
Information Technology. 2009, Page 60. Monograph College of Technology of the
Zona Leste, So Paulo, Brazil.



Abstract

The internal material handling in industrial units is a link of the supply chain. Although
it appears in different degrees of importance, from one industry to the other, each
element of the system adds extra time in the execution of the final product, thus
affecting competition and profitability of the enterprise. By using a theoretical
approach, the model of management of materials and information, thus showing its
advantages and disadvantages with regard to the system of production loading, and
the use of information technology, used to speed up the internal material handling,
regarded as a link of the supply chain. The paper tries to illustrate with a case study
the importance of information management for logistics. The aim of this work is to
contribute to the understanding of a management model, which allows for the
effective management of the process of movement of materials, with emphasis on
the materials and information flow, in order to increase service to the customer, thus
reducing costs to the company and investment in inventory, aided by information
technology as well as materials handling and warehouse.

Keywords: Information Technology, Supply Chain, Management.







Lista de Figuras


Figura 1: A Integrao Logstica ..................................................................... 16
Figura 2: Modelo de Supply Chain Management ............................................ 19
Figura 3: Conceito Moderno de Logstica ....................................................... 22
Figura 4: Diagrama de Fluxo de Informaes ................................................. 24
Figura 5: Empresa Digital ................................................................................ 34














Lista de Quadros


Quadro 1: Classificao de Redes .................................................................. 38
Quadro 2: Sistemas Horizontais e suas funes ............................................. 40
Quadro 3: Orientao interina entre o modelo e o caso .................................. 48















Sumrio
1 INTRODUO ...................................................................................... 9
2 TECNOLOGIA DA INFORMAO ..................................................... 12
2.1 Introduo ............................................................................. 12
2.2 Evoluo ............................................................................. 13
2.3 Tecnologia e Sistemas de Informao ...................................... 14
3 LOGSTICA ......................................................................... 16
3.1 Introduo ................................................................................... 16
3.2 Cadeia de Suprimentos .............................................................. 17
3.2.1 Problemas na Cadeia de Suplementos ........................................ 18
3.3 Gesto da Cadeia de Suplementos (SCM) ................................ 18
3.3.1 Objetivo da SCM ............................................................................. 21
3.4 Planejamento Logstico .............................................................. 22
3.4.1 Organizao interna de Materiais ................................................. 22
3.4.1.1 Recebimento de Materiais ............................................................
23
3.4.1.2 Estocagem .........................................................................................
25
3.5 J ust-in-Time (J IT) ...................................................................... 26
3.6 Planejamento, Programao e controle da Produo (PPCP) ......... 27
3.7 Terceirizao ............................................................................... 28
3.7.1 Vantagens e Riscos da Terceirizao .......................................... 29
4 TECNOLOGIA DA INFORMAO APLICADA LOGSTICA ............... 31
4.1 Infra-Estrutura de T.I .......................................................................... 36
4.1.1 Hardware ....................................................................................................
36
4.1.2 Software ....................................................................................................
36
4.1.3 Tecnologia de Armazenamento de Dados .................................................
37
4.1.4 Redes de Comunicao ..........................................................................
37
4.1.4.1 Internet .........................................................................................
38
4.1.4.2 Intranet ..........................................................................................
39
4.1.4.3 Extranet ..........................................................................................
39
4.2 Sistemas Horizontais ...................................................................... 39
5 ESTUDO DE CASO ................................................................... 41
5.1 Caracterizao da Empresa .......................................................... 41
5.1.1 Sua Misso ...................................................................................... 42
5.1.2 Poltica de Qualidade ...................................................................... 42
5.1.2.1 Objetivo de Qualidade .............................................................
43
5.2 A Logstica na Empresa ............................................................ 43
5.2.1 Movimentao Interna de Materiais ............................................ 45
5.2.2 Abastecimento da Produo ........................................................ 46
5.3 Fluxo de Informaes ................................................................ 48
5.4 Terceiros ................................................................................... 49
5.5 Observaes de Melhoria .......................................................... 50
5.6 T.I na Empresa ........................................................................... 51
5.6.1 Observaes de Melhoria ............................................................. 52
6 CONSIDERAES FINAIS .......................................................... 54
REFERNCIAS ......................................................................... 56












9

1 INTRODUO

A Globalizao um dos fatores responsveis pelas constantes mudanas
que ocorrem no mercado mundial, pois as empresas buscam ajustar seus
objetivos s oportunidades de mercado em evoluo. Independentemente dos
setores em que atuam, as mesmas visam empreender um esforo contnuo para
moldar negcios, produtos e servios, para alcanar os objetivos de crescimento e
rentabilidade de forma sustentvel, garantindo competitividade na concorrncia
acirrada. Portanto, a tecnologia da informao adquire uma importncia sem
precedentes.
Existem muitas aplicaes para a T.I (Tecnologia da Informao) na rea
de Logstica, englobando tanto equipamentos como sistemas de informaes.
Aliadas, a utilizao destas tecnologias permite o gerenciamento integrado e
eficiente de estoques, armazns, e transporte. Apesar disso, se verifica uma
grande dificuldade no gerenciamento destas informaes e, mais especificamente
no caso da logstica, esta situao no diferente, ao ponto que suas principais
atividades sofrem impactos diretos dos resultados da gesto de tecnologia da
informao. (FIGUEIREDO, FLEURY, WANKE, 2003).
Como a informao fundamental para a eficincia da logstica, a T.I
assume um papel fundamental neste processo. Desde o princpio de sua
utilizao buscava-se obter essa vantagem pela reduo de custos atravs da
automao e aumento da eficincia de processos. Posteriormente, buscou-se a
melhoria da qualidade das informaes disponveis para os gerentes mdios de
maneira que pudessem controlar melhor as operaes. Em uma etapa seguinte,
buscava-se utilizar a TI para gerar uma diferenciao competitiva, tais como a
criao de barreiras de entrada ou elevao dos custos de substituio atravs
dos ento chamados sistemas estratgicos. A reduo de custos, a melhoria no
controle dos processos e a utilizao de sistemas estratgicos esto diretamente
ligadas busca pela melhoria da competitividade da empresa. As organizaes
brasileiras tm utilizado de forma estendida a Tecnologia da Informao e
Comunicao para integrar suas unidades, fornecedores e clientes, processando
10

grandes quantidades de transaes e atendendo clientes de forma rpida, segura
e, muitas vezes, personalizadas (ALBERTIN, 2002).
Para as empresas inovarem ou adquirirem novas tecnologias, faz-se
necessrio quebrar alguns entraves que se perpetuam sobre os empresrios, tais
como: o medo de investir e de mudar a cultura organizacional da empresa; a
resistncia, que poder surgir por parte dos funcionrios; no considerar a
inovao como um gasto elevado, mas sim como investimento; no ter certeza do
que poder ocorrer no futuro, dentre outros motivos. As organizaes devem
inovar com a concepo de proporcionar melhoria nos processos e controles
internos, na qualidade do produto, e na extrao mais eficiente das informaes
nos bancos de dados da empresa, para ganhar competitividade e consolidao no
mercado de trabalho.
A partir de uma abordagem terica, analisou-se o modelo de gerenciamento
do fluxo de informaes e materiais em uma empresa fornecedora de
componentes eletrnicos, mostrando suas vantagens e desvantagens quanto ao
sistema de abastecimento da produo e o uso da tecnologia de informao,
utilizadas para agilizar a movimentao interna de materiais, considerada esta
como elo da cadeia de suprimentos.
A distribuio fsica de produtos notadamente um dos itens que mais
adiciona custos em uma organizao, pois engloba transportes, processamento de
pedidos e movimentao de cargas. A ineficincia logstica pode acarretar custos
desnecessrios, demora na realizao das entregas, perda de mercadorias
perecveis, gastos excessivos com estocagem e rotas cruzadas.
Por outro lado, muitas so as oportunidades de aumentar a eficincia do
sistema logstico e da cadeia de suprimentos, sendo que os aspectos chave esto
relacionados com a administrao dos processos de armazenagem e com a
gesto do sistema de transporte. Nesse sentido, a informao precisa e em tempo
hbil se torna um recurso estratgico para a prtica da gesto logstica.
O objetivo principal deste trabalho consiste em pesquisar e analisar a
movimentao de materiais e o fluxo de informaes, trazendo elementos que
11

auxiliem a refletir sobre o tema: Gesto da Cadeia de Suprimentos e o papel da
Tecnologia da Informao.
Uma reviso sobre o tema e a apresentao de sistemticas encontradas
na literatura para auxlio ao gerenciamento da cadeia tambm sero enfocados no
presente trabalho. Com base nestas revises ser analisado o fluxo de
informaes e materiais, desde o recebimento da matria-prima, sistema de
estocagem at o abastecimento da linha de produo.
Sem ter a pretenso de criar um modelo ideal para implantao nas
empresas, este estudo vem trazer elementos analisados para dar subsdios
reflexo dos profissionais de logstica. As informaes contidas neste estudo
devero promover reflexes bsicas a todos os que quiserem investigar um pouco
mais sobre o tema.
Este trabalho ser dividido em duas etapas:
A primeira parte um referencial terico que pretende fornecer os
elementos que fundamentaro a pesquisa, e a segunda parte a pesquisa em si.
O captulo 2 aborda os conceitos de informao, gerenciamento, suporte,
infra-estrutura da T.I e sua arquitetura. O captulo 3 apresenta os conceitos de
logstica, cadeia de suprimentos, planejamento e SCM (Supply Chain
Mangement). O captulo 4 aborda sobre a cadeia de suprimentos e as vantagens
da T.I em seu gerenciamento. O capitulo 5 aborda o estudo de caso de uma
empresa manufatureira de componentes eletrnicos, retrata suas atividades,
sistemas de gerenciamento e observaes quanto ao fluxo de
informaes/materiais entre as sedes, terceiros e internamente. No capitulo 6
feito uma breve considerao final a respeito do estudo de caso e algumas
observaes.
Foram feitas inferncias sobre as relaes entre variveis em observao
direta, a partir da variao concomitante entre as variveis independentes e
dependentes. A metodologia de pesquisa utilizada foi a ex-post-facto, que
proporcionou uma investigao sistemtica e emprica, e pesquisas tericas com
base em livros e peridicos cientficos.

12

2 TECNOLOGIA DA INFORMAO

Como a informao o centro de todo o processo, fundamental saber
us-la de forma estratgica, pois o sucesso empresarial depende da capacidade
da empresa de administrar sua base informacional e aproveitar as oportunidades
de diferenciao que a Tecnologia da Informao pode oferecer.

2.1 Introduo

A importncia da informao e o processo de globalizao so os principais
fatores responsveis pelo crescimento do mercado de TI, sendo decisiva para o
sucesso ou o fracasso de uma empresa, contribuindo para que uma organizao
seja gil, flexvel e forte (ALBERTIN, 2002).
Independentemente dos sistemas, as informaes empresariais so
tratadas de acordo com a cultura, filosofia e polticas da empresa. Estes trs
aspectos esto presentes de maneira formal ou informal em todas as
organizaes (REZENDE, 2002).
O propsito da TI conduzir o processo de informatizao das
organizaes seguindo os princpios estabelecidos pela misso das mesmas e
seus objetivos, promovendo a criao e gesto de polticas, estratgias, e formas
de atuao da unidade de Tecnologia da Informao (RESENDE e ABREU, 2003).
a TI no somente afeta a maneira como cada atividade individual realizada,
mas, atravs de novos fluxos de informao, a TI est aumentando a habilidade das
empresas para explorar os elos entre as atividades, tanto interna como externamente
empresa. A tecnologia est criando novas ligaes entre as atividades e agora as
empresas podem coordenar suas atividades em conjunto com as atividades de seus
clientes e fornecedores. Com a consolidao da utilizao comercial da Internet, estas
questes de integrao entre diferentes empresas e coordenao de suas atividades
com a finalidade de otimizar a cadeia de fornecimento como um todo, tem ocupado um
lugar importante no planejamento da TI das organizaes. Porter e Millar (1985, p.152).

13

STRATI (1995) confirma esta proposio argumentando que as
organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para
transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se
tornando cada vez mais permeveis, e em muitos casos difceis de identificar. A
separao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue
linha divisria, incerta e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com o
ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a
cooperao e comea a concorrncia.
O processo de gesto est baseado nas decises quanto s atitudes a
serem tomadas, levando em conta a incerteza, a grande diversidade e quantidade
de informaes potencialmente relevantes.


2.2 Evoluo

As transformaes representam uma evoluo natural no intuito de se
adaptarem s mudanas de um mercado cada vez mais competitivo. A partir de
1960, o mercado comeou a mudar, pois at ento os recursos eram limitados e
os custos elevados.
Naquela poca, conhecida como Era do Processamento de Dados
(Grover, Teng, e Fiedler, 1998), a utilizao da TI era caracterizada por sistemas
centralizados cujo principal objetivo era o de automatizar funes operacionais em
larga escala com a finalidade de aumentar a eficincia das operaes, sendo
utilizados basicamente para automatizar processos como contabilidade e folha de
pagamentos. Posteriormente a TI comeou a aumentar sua importncia nos nveis
intermedirios da organizao, embora a alta gerncia ainda visse a TI como
despesa ou como mera utilidade (Era dos Sistemas de Informao). Ainda que a
TI atingisse os nveis mais altos da organizao, seu foco estava no aumento da
eficincia interna e no aumento da produtividade pessoal. A partir do meio da
dcada de 80, muitos sistemas de informao desenvolvidos em empresas foram
14

reconhecidos como estratgicos por terem apresentado impactos na
competitividade de empresas. (Applegate, McFarlan e McKenney, 1996).
Iniciou-se ento a Era da Tecnologia da Informao. A importncia
estratgica da TI foi definitivamente incorporada nas empresas, que procuraram
novas maneiras de administr-la a fim de obter plenamente seus benefcios.
Dois grandes fatores poderiam ser utilizados para representar momento
atual da TI em empresas: a Internet e a computao mvel, representada pelo
crescente uso de dispositivos mveis com acesso a dados, tais como celulares e
palmtops. Por conta dessas tecnologias, as informaes podem ser acessadas e
utilizadas em qualquer momento ou local. Alm da disponibilizao das
informaes aos membros das organizaes, a Internet vem permitindo que estas
tambm sejam disponibilizadas, em qualquer local, para parceiros, clientes e
consumidores. Da idia de ubiqidade, ou onipresena, da TI, o que permitira
classificar o momento atual como o incio da Era da Computao Ubqua
(Applegate, McFarlan, McKenney, 1996).
Dentro desse contexto as organizaes reforam a importncia da
Tecnologia da Informao, que, sem dvida alguma, quando bem formulada e
aplicada, pode contribuir facilitando a produo de cenrios de deciso a partir de
informaes oportunas e conhecimentos personalizados. (DORNIER et al, 2000).


2.3 Tecnologia e Sistemas de Informao

O conceito de TI refere-se aos diversos componentes como hardware,
bancos de dados, softwares e outros que, organizados, formam os sistemas de
informao. Sistemas de Informao , portanto, uma coleo de componentes
com um propsito especfico (LEWIS; TALALA YEVSKY, 2000).
Os Sistemas de Informao coletam dados extrados de eventos reais que
ocorrem nas organizaes e no seu ambiente fsico, realizam seus procedimentos
transformando-os em informao e, finalmente, transferem a informao
processada para as pessoas ou atividades onde sero utilizadas. Informao so
15

dados organizados e disponibilizados de modo a permitir seu entendimento e
utilizao (LAUDON; LAUDON, 2004).
Turban, Rainer e Potter (2003) afirmam que SI (Sistemas de Informao)
eficientes devem:
Processar as transaes de forma rpida e precisa. Transao so
todos os eventos ocorridos na empresa como a venda de
mercadorias, emisso de cheques, depsitos bancrios, etc. Cada
transao gera dados que devem ser coletados e processados;
Armazenar os dados num formato que permita atualizao e acesso
rpido;
Estabelecer o acesso e a transferncia rpida de dados e informao
utilizando redes de comunicao;
Selecionar e organizar as informaes relevantes;
Integrar interna e externamente as organizaes. A integrao
interna facilita a tomada de deciso. A externa reduz o tempo de
entrega do produto, diminui a necessidade de estoque e eleva a
satisfao dos clientes;
Dar suporte tomada de deciso e a coordenao das organizaes;
Aumentar a competitividade. Como, por exemplo, os sistemas de
reservas implantados por empresas areas nos anos 70 e os atuais
sistemas de apoio cadeia logstica.
A construo de SI eficientes exige que se conhea a empresa, suas
necessidades de informao, o ambiente onde est inserida e os problemas que
devem ser solucionados. , ainda, importante levar em conta aspectos culturais
das empresas e das pessoas envolvidas (LAUDON; LAUDON, 2004).
Outro conceito importante o da eficcia da TI ou dos SI. De acordo com
Laurindo (2002), a eficcia dos SI est relacionada com os resultados que
proporciona para a organizao em que utilizado. Diz respeito aos impactos que
este S.I tem nos objetivos que nortearam seu desenvolvimento e implantao,
bem como nas operaes e estratgia da empresa.

16

3 LOGSTICA

A logstica uma atividade exercida por todas as empresas, sem excees,
para atingir seus objetivos empresariais. Por estar em constante transformao,
pode se apresentar fragmentada em diferentes reas, porm sempre estar
presente. O que diferencia as empresas a importncia que elas do s
operaes logsticas dentro de suas realidades organizacionais.


3.1 Introduo

Conforme argumentou BALLAU (1993), o conceito bsico de logstica, do
qual evoluram vrios outros colocar o produto certo, na hora certa, no local
certo e ao menos custo possvel. Apesar de ser um conceito genrico, reflete de
forma clara a abrangncia e o objetivo da logstica.
Figura 1: A integrao Logstica (Bowersox e Closs, 2001).

Neste contexto, o gerenciamento da Logstica na verdade o
gerenciamento de seus fluxos de informaes e de materiais, e representa um
pr-requisito para o alcance de um melhor desempenho logstico (DORNIER et al,
2000).
A logstica percebida como a competncia que vincula a empresa a seus
clientes e fornecedores (BOWERSOX e CLOSS, 2001). De acordo com Council of
17

Supply Chain Management Professionals - CSCMP (2007), a logstica consiste no
processo de planejamento, implementao e controle, de forma eficiente e eficaz,
do fluxo e armazenagem de produtos, servios desde o ponto de origem at o
ponto de consumo, em conformidade com as demandas do cliente. Detalhando o
conceito de logstica, SALES (2000) prope que:

Logstica a busca da otimizao das atividades de processamento de pedidos,
dimensionamento e controle de estoques, transportes, armazenagem e manuseio de
materiais, projeto de embalagem, compras e gerenciamento de informaes correlatas
s atividades de forma a prover valor e melhor nvel de servio ao cliente. A busca pelo
timo dessas atividades orientada para a racionalizao mxima do fluxo do
produto/servio do ponto de origem ao ponto do consumo final portanto, ao longo de toda
a cadeia de suprimentos. (SALES, 2000, p.57)

Nos dias atuais surge uma tendncia entre as empresas de se
reorganizarem e se orientarem viso da rede Logstica, mudando o conceito
tradicional: produzir, estocar e vender e passando prtica de definir mercados,
planejar o apoio logstico, e coordenar os processos de forma global
(FIGUEIREDO, FLEURY, WANKE, 2003).


3.2 Cadeia de Suprimentos

A cadeia de suprimentos, assim como o conjunto das organizaes,
recursos e atividades conectadas e comprometidas com a criao, distribuio e
venda de produtos acabados e servios para o consumidor final, envolve
fornecedores de matria-prima, plantas produtivas, centros de distribuio,
varejistas, estoque em trnsito e produtos acabados (LAMBERT; COOPER;
PAGH, 1998).
Outra definio semelhante pode ser encontrada na literatura. Para Porter e
Millar (1985), um conjunto de empresas independentes operando juntas para
obter vantagens frente s oportunidades existentes no mercado.
18

3.2.1 Problemas na Cadeia de Suprimentos

Diante de um mundo globalizado, as empresas vm buscando se moldar de
forma que consiga se manter no mercado. Vrias razes levam as empresas a se
tornarem globais: buscar preos inferiores ou qualidade superior do material,
produtos e trabalho; estar mais prxima de seus fornecedores ou clientes; ter
acesso a tecnologias cada vez mais desenvolvidas, etc.
Os problemas identificados com maior freqncia so: empresas incapazes
de atender a demanda de alguns produtos enquanto mantm grandes estoques de
outros, produtos com qualidade insatisfatria, custos elevados de operao e
remessa, falhas nas trocas de informao, erros de previso, etc. (TURBAN; LEE;
KING; CHUNG, 2002).


3.3 Gesto da Cadeia de Suprimentos (SCM)

LAMBERT, COOPER e PAGH (1998) entendem que o SCM pode ser
considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras
organizacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Os
prprios autores advertem que gerenciar uma cadeia de suprimento uma tarefa
desafiadora e que muito mais fcil escrever sobre esses processos do que
implement-los.
Entende-se assim que qualquer organizao passa por dificuldades quanto
ao fluxo de suas informaes e a administrao eficiente do fluxo total, do incio ao
seu fim. Desde o processo de previso de demanda, passando pelo
processamento do pedido do cliente, pela aquisio de matrias primas e insumos
para a produo, armazenagem, produo, transporte, e distribuio dos produtos
s redes atacadistas, varejistas at a chegada do produto ao cliente final.
BALLOU (2001), diz que o Supply Chain Management inicia na sada das
matrias-primas dos fornecedores e termina na distribuio do produto aos
19

clientes (Figura 2), o que implica na necessidade de gerenciamento eficaz de toda
a cadeia e pressupe um sistema de custos adequados aos objetivos pretendidos.


Figura 2: Modelo de Supply Chain Management (Fleury et al, 2000).

O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM Supply
Chain Management) est bastante relacionado logstica. Para o CSCMP (2007),
a gesto da cadeia de suprimentos incorpora uma abordagem sistmica, busca
integrar e otimizar as cinco reas da logstica: armazenamento, transporte,
inventrio, processamento de pedidos e agrupamento de lotes. A otimizao
isolada de uma rea pode comprometer a cadeia de suprimentos. Por exemplo,
um armazm central nico reduz os custos de estocagem, mas pode aumentar os
custos de transporte. Para FLEURY et al. (2000), o SCM a vertente mais rica do
pensamento logstico e est relacionado ao esforo de coordenao dos canais de
distribuio por meio da integrao de processos de negcios que interligam seus
diversos participantes. CHISTOPHER (2002) explica a integrao da cadeia de
suprimentos da seguinte maneira:

A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizaes, atravs de
ligaes nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem
valor na forma de produtos e servios que so colocados nas mos do consumidor
final. (CHRISTOPHER, 2002, p.13)
20

O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) integra as atividades
logsticas de transportes, distribuio, armazenagem, produo e suprimentos
com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva sustentvel. De acordo
com Laudon et al. (2004), os principais objetivos do SCM so os seguintes:

Ligao e coordenao estreitas das atividades envolvidas na
compra, na fabricao e na movimentao de um produto;
Integrao de fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes;
Reduo de tempo, esforo redundante e custos de estoque;
Ajuda na compra de materiais e na transformao de matria-prima
em produtos semi-acabados e acabados;
Ajuda na distribuio de produtos acabados aos clientes;
Tratamento da logstica reversa itens devolvidos fluem na direo
contrria do comprador ao vendedor.

O limite entre os termos SCM e logstica para o propsito deste trabalho
indistinto e sero mencionados com sentido semelhante. O foco est em gerir os
fluxos de informaes, produtos e servios da maneira mais eficaz e eficiente,
qualquer que seja o termo descritivo de sua prtica.
Em uma cadeia de suprimentos, as informaes seguem caminhos
paralelos ao trabalho real executado na distribuio fsica e no apoio produo.
Num ambiente cada vez mais competitivo, a presso do mercado por uma
crescente variedade de produtos e por melhores nveis de servio ao menor custo
possvel, a tendncia especializao via terceirizao/desverticalizao e a
evoluo cada vez mais rpida das tecnologias de informao e de
telecomunicaes tm feito com que a logstica integrada e o SCM estejam cada
vez mais presentes na agenda das empresas de todo o mundo conforme
explanado por FLEURY (1999).
Nesse contexto, a logstica evolui na sua base conceitual, passando a
considerar de forma sistmica todas as atividades, relacionadas direta e
indiretamente aos fluxos fsicos e de informao. Portanto, a adoo de
21

abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo logstico tem
representado um ponto chave para a efetivao e sustentao de estratgias
mercadolgicas promissoras.


3.3.1 Objetivos da SCM

O objetivo da SCM buscar a excelncia dos processos como um todo e
representa uma nova maneira de administrar os negcios. Turban, Lee, King e
Chung (2002) apontam metas que podem contribuir para o desempenho global da
cadeia e que, portanto, devem se buscadas pelos gestores:
Desenhar uma cadeia de suprimentos mais eficiente;
Minimizar o custo operacional total;
Ampliar o conhecimento sobre os compradores;
Desenvolver produtos com maior qualidade;
Oferecer maior satisfao ou valor aos compradores;
Responder mais rapidamente ao mercado, reduzindo o tempo de
desenvolvimento e remessa de novos produtos;
Ampliar o controle dos estoques.
SCM uma tarefa complexa e exige mudanas profundas nas
organizaes. Turban, Lee, King e Chung (2002) apontam como fatores que
contribuem para o sucesso da SCM:
Compreenso, por parte da empresa, da dimenso das mudanas;
Apoio da alta administrao e comprometimento da organizao;
Consenso, entre os parceiros, quanto aos processos considerados
estratgicos e a forma de administr-los;
Recursos e poder para garantir as metas.



22

3.4 Planejamento Logstico

Conforme Bowersox (2001) de competncia da logstica a coordenao
de reas funcionais da empresa, desde a avaliao de um projeto de rede,
englobando localizao das instalaes (inclusive estrutura interna, quantidade),
sistema de informao, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais
at se atingir um processo de criao de valor para o cliente.


Figura 3: Conceito Moderno de Logstica (Fleury, Wanke, Figueiredo, 2000).

A partir da definio dos objetivos definida como sero gerenciadas as
aes de planejamento, organizao e controle. Um planejamento bem feito, ter
como resultado organizao e controles mais eficazes.


3.4.1 Organizao Interna de Materiais

A movimentao interna de materiais responsvel pela administrao do
fluxo de materiais, a partir do fluxo de informaes recebido principalmente das
23

reas de produo, planejamento e controle da produo, assim como muitas
vezes das reas de Compras e Engenharia.
Dias (1993) mostra que um sistema de movimentao de materiais em uma
indstria tem que cumprir as seguintes finalidades bsicas:
Reduo de custos. Melhor utilizao de equipamentos,
acondicionamento, racionalizao de movimentao interna e
armazenagem, permitem obter reduo de custos de mo-de-obra,
materiais e despesas gerais;
Capacidade Produtiva. Sistema de movimentao eficiente permite
aumento de produo, capacidade de armazenagem e melhor
distribuio de armazenagem;
Condies de Trabalho. Maior segurana, reduo da fadiga e maior
conforto pessoal so melhorias possveis de serem acrescentadas
no processo de produo pelos sistemas de movimentao de
material; e
Distribuio. Atividade que se inicia na recepo dos materiais e que
se estende at a expedio do produto, permitindo melhoria na
circulao, localizao estratgica de almoxarifados e melhoria nos
servios ao usurio.


3.4.1.1 Recebimento de Materiais

Qualquer que seja o tipo de produto gerado pelo processo industrial, o incio
da movimentao de materiais o recebimento.
Moura (1998) considera que na maioria das organizaes o recebimento
uma atividade no valorizada, sendo portanto, o porto de entrada da ineficincia
ou baixa produtividade. Mesmo em modernas instalaes, ainda se encontra o
trabalho realizado no recebimento como lembrana dos tempos medievais. A
descarga manual, falta de planejamento do fluxo e lentido no processamento,
atrasam os prximos passos do processo.
24














Figura 4: Diagrama de fluxo de informaes (adaptado de MOURA, 1998).

No recebimento inicia-se tambm o processamento das informaes. A
ao fsica inicia-se com a recepo do veculo, e o sistema de informaes deve
responder a seguinte pergunta: a entrega pode ser aceita? A figura 5 mostra o
diagrama de fluxo de informaes no recebimento.
O recebimento inclui, portanto, todas as atividades envolvidas na recepo
dos materiais, cujo objetivo principal para Moura (1997), geralmente envolve:
Controle e programao das entregas;
Obteno e processamento de todas as informaes para que
a armazenagem possa identificar:
necessidade de estocagem especial;
localizao do estoque existente;
consideraes de estocagem FIFO (First In - First Out),
primeiro a entrar, primeiro a sair.
Anlise de documentos para subsidiar planejamento;
Programao e controle para manter a operao balanceada;
Sinalizao que permita facilitar a descarga e evitar demora; e
25

Coordenao do processo burocrtico envolvido na inspeo
de materiais com o trabalho fsico de descarga.


3.4.1.2 Estocagem

De acordo com Gasnier & Banzato (2001), a armazenagem tida como
uma importante funo para atender com efetividade a Gesto da Cadeia de
Suprimento. Sua importncia reside em ser ela um sistema de abastecimento em
relao ao fluxo logstico, que serve de base para a uniformidade e a continuidade
deste, assegurando um adequado nvel de servio e agregando valor ao produto.
Dias (1993) considera que a eficincia de um sistema de estocagem
depende da escolha do almoxarifado, que deve estar relacionado com a natureza
do material movimentado e armazenado. Uma correta administrao do
almoxarifado proporciona um melhor aproveitamento da matria-prima e dos
meios de movimentao, evita rejeio de peas devido a batidas e impactos,
reduz as perdas de material no manuseio e impede outros extravios
proporcionando economia nos custos logsticos de movimentao.
Os custos indiretos esto ligados, sobretudo administrao. Um sistema
que permite diminuir despesas de superviso, examinar parte da burocracia e
garantir um controle melhor da produo economicamente satisfatrio: pode
reduzir diretamente as despesas de operao e aumentar a produo com
reflexos no custo por unidade.
Ballou (1993) considera que a empresa tem quatro razes bsicas para
destinar parte de seu espao fsico armazenagem: reduzir custos de transporte e
produo; coordenar suprimento e demanda; auxiliar o processo de produo;
auxiliar o processo de marketing.
Entretanto, Gasnier & Banzato (2001) advertem que a armazenagem no
agrega valor ao produto e sim, custos, pelo fato de seu processo ser mais como
um prestador de servios do que uma funo que efetivamente agrega valor.
Apesar disso, a armazenagem necessria para as organizaes.
26

Os autores conceituam a logstica de armazenagem como sendo: um
processo de gesto de fluxo de materiais, no momento em que o mesmo assume
velocidade zero, garantindo assim, uma maior qualidade de servio ao cliente,
bem como maximizando a produtividade operacional com o melhor
aproveitamento dos recursos disponveis (tempo, espao, equipamentos, pessoas,
etc).
Para Moura (1997), o sistema ideal aquele que leva em conta as
circunstncias e as exigncias de cada caso. Sistemas de estoques eficientes
devem:
manter os estoques em um nvel econmico, reduzindo o nvel de capital
investido;
reduzir o perodo entre receber e expedir mercadorias, aumentando os
lucros e proporcionando um melhor servio ao usurio;
otimizar o uso do espao disponvel, reduzindo o custo unitrio de
estocagem;
reduzir o custo da mo-de-obra, tornando-a mais eficiente;
reduzir os danos, as perdas e os roubos dos materiais; e
planejar de forma a tornar os sistemas de estoque simples, um
instrumento de gesto para o longo prazo.


3.5 Just-in-Time (JIT)

uma tcnica de gesto que utilize conceitos diferentes dos utilizados na
produo tradicional, sobretudo no que se refere ao planejamento da produo,
controle de estoques e distribuio (NAZRIO, 2004).
O J IT tem como objetivo produzir a quantidade certa, do item certo, no
tempo certo. Nesse caso, significa exatamente o necessrio. Assim, capaz de
minimizar os estoques, melhorar a quantidade do produto, maximizar a eficincia
da produo e fornecer ao cliente servio de qualidade (SLACK, 1997).
27

A utilizao dessa tcnica exige maior ateno. Existem grandes desafios
para a gerncia da logstica. Entre eles (CRISTOPHER, 1997):
Planejamento e programao das necessidades;
Interao entre os parceiros da cadeia de suprimentos;
Utilizao de parceiros logsticos terceirizados;


3.6 Planejamento, programao e controle da produo
(PPCP)

Segundo Tubino (2000) PPCP consiste em estabelecer um plano
de produo para determinado perodo segundo as estimativas de
vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.
De acordo com Corra e Gianesi (1993), apresentamos algumas das
atividades que tm repercusso direta sobre as cinco dimenses competitivas j
conhecidas (custo, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e
flexibilidade), e que devem ser suportadas por um Sistema de PCP:

a) planejar as necessidades futuras de capacidade de forma que se
possa atender demanda de mercado;
b) planejar a compra dos materiais para que eles cheguem no
momento certo e nas quantidades certas, mantendo o processo produtivo
sem rupturas que possam prejudicar os nveis de utilizao pretendidos
para os recursos;
c) planejar os nveis apropriados de estoque, garantindo o
funcionamento "suave" da fbrica com o mnimo de investimento possvel;
d) programar atividades de produo de forma a no desperdiar
esforos, ocupando os recursos com as atividades prioritrias, visando
atender plenamente os pedidos dos clientes;
28

e) indicar a situao corrente das pessoas, equipamentos, materiais,
ordens e demais recursos produtivos;
f) indicar a necessidade de reprogramao de atividades quando
alguma anormalidade afete o que foi planejado;
g) prover informaes a respeito das atividades fsicas e financeiras
da manufatura, de forma que todas as funes da organizao atuem de
modo coerente e integrado;
h) informar prazos com preciso aos clientes e depois cumpri-los,
mesmo em situaes ambientais dinmicas e difceis de prever.


3.7 Terceirizao

A prtica de terceirizao ficou conhecida na literatura internacional sob o
termo terceirizao estratgica (Strategic Outsourcing) e atualmente apenas como
terceirizao (Outsourcing). O conceito de terceirizao pode ser entendido como
uma abordagem de gesto que permite delegar a um agente externo a
responsabilidade por processos, atividades ou servios at ento realizados pela
empresa, configurando um relacionamento colaborativo e interdependente entre
contratante e contratado (FRANCESCHINI et al., 2003; PIRES, 2004).
Para Amato Neto (1995), este conceito pode ser estendido a todo o
processo que abrange desde a tomada de deciso, por parte da empresa, no
sentido de desativar parte ou todo um conjunto de atividades ou processos, at a
realizao de um contrato de fornecimento de peas/componentes e/ou prestao
de servios pela empresa contratada. McCarthy e Anagnostou (2004) afirmam que
a terceirizao refere-se transferncia de responsabilidade de processos e
conhecimentos tcitos e codificados para organizaes externas.

3.7.1 Vantagens e riscos da Terceirizao

29

Lankford e Parsa (1999) argumentam que as vantagens quanto
terceirizao podem tanto ser operacionais como estratgicas. As vantagens
operacionais em geral fornecem solues a problemas de curto prazo, enquanto
vantagens estratgicas oferecem contribuies em longo prazo.
Autores como Lonsdale e Cox (2000), Fill e Visser (2000), McCarthy e
Anagnostou (2004) e Pires (2004) citam motivos que conduzem ao processo de
terceirizao, dentre os quais destacam-se:
a) maximizao dos retornos sobre investimentos internos atravs da
concentrao de investimentos no que a empresa desempenha melhor;
b) transformao de custos fixos em variveis, melhoria na qualidade e no
tempo de atendimento ao cliente, atravs do repasse de um processo no
essencial para um fornecedor especializado;
c) acesso determinada tecnologia minimizando investimentos;
d) reduo dos ciclos de desenvolvimento de produto;
e) oscilaes na demanda;
f) acesso a conhecimento e capacidades de fornecedores especializados;
g) liberao de recursos produtivos que possam ser redirecionados para
outros fins;
h) compartilhamento de riscos com fornecedores;
i) aumento da eficincia e da eficcia do processo como um todo.
Em relao aos riscos, Vining e Globerman (1999) afirmam que a
terceirizao envolve riscos que devem ser administrados, uma vez que a
empresa, ao optar por esta prtica, est alocando uma parte do seu destino sob a
responsabilidade de outras empresas, que por sua vez esto buscando maximizar
os seus lucros, o que pode gerar conflitos de interesses entre as partes. Lonsdale
(1999) e Pires (2004) enumeram os seguintes riscos possveis:
a) inexistncia de fornecedores adequados;
b) fortes resistncias internas s mudanas;
c) problemas com a legislao trabalhista e com sindicatos;
d) mensurao inadequada dos custos de terceirizao;
30

e) perda de credibilidade e problemas com a imagem da empresa, no caso
de uma eventual falha de qualidade do fornecedor;
f) perda de controle sobre o processo e criao de potenciais competidores;
g) dependncia de fornecedores.































31

4 TECNOLOGIA DA INFORMAO APLICADA
LOGSTICA

A necessidade de informaes rpidas, em tempo real e com alto grau de
preciso para uma gesto eficiente da Logstica, causada por trs razes
principais (BOWERSOX e CLOSS, 2001):
a) Clientes entendem que informaes do andamento de uma
ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados
do faturamento so elementos fundamentais do servio ao cliente;
b) Com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de
suprimentos, os executivos percebem que com informaes
adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e
necessidades de recursos humanos;
c) A disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade
sabendo quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados
para obteno de vantagem estratgica. O fluxo de informaes
um elemento de grande importncia nas operaes logsticas.
Atender pedidos dos clientes, programar e reprogramar necessidades de
estoque, movimentao de materiais e transportes, so atividades de operaes
logsticas que so executadas com base em um fluxo de informaes. Atualmente,
manter um fluxo de informaes no informatizado, pouco confivel e propenso a
erros, contribui para a ineficincia das operaes de movimentao de materiais.
Nazrio (1999) considera que trs razes justificam a necessidade de
informaes precisas e a tempo para tornar eficaz um sistema logstico:
A percepo dos clientes que informaes sobre situao do pedido,
disponibilidade de produtos, programao de entrega e faturamento, so
elementos do servio total ao cliente;
A possibilidade das metas de reduo de estoque na cadeia de
suprimentos serem alcanadas com a utilizao das informaes para gerenciar
de forma eficaz as necessidades de estoque e recursos humanos; e
32

O aumento da flexibilidade, permitindo identificar com as informaes
(qual, quanto, como, quando e onde), os recursos que podem ser utilizados para
que se obtenha vantagem estratgica.
Os sistemas de informaes logsticas tm como objetivo ligar as atividades
logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software para
medir, controlar e gerenciar operaes logsticas.
Atualmente, esses sistemas utilizam intranet e tecnologia web, que capacita
a transferncia eficiente da informao dentro da empresa e com seus parceiros
externos (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003; LAUDON, 2004).
Anupindi, Ravi et al classifica sistemas de informtica para apoio s
atividades de SCM segundo quatro aspectos:
Os nveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nvel
mais alto dos executivos da organizao at os operadores de cada
processo logstico. Logicamente, a forma de apresentar as
informaes assim como os diversos graus de confidencialidade
delas, esto diretamente relacionados a hierarquia da empresa;
As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover, isto , para o
planejamento oramentrio ou de capacidade, se necessita de
informaes de longo prazo. Para a separao de um pedido de
cliente a informao tem de ser o estoque que se tem no momento
em que o operador ir executar o processo de apanhar as
mercadorias no estoque. , portanto, uma informao de curtssimo
prazo;
Quanto ao nvel de detalhe que as informaes devem estar
disponveis, isto , informaes agregadas para os processos
tipicamente decisrios de longo prazo e informaes de alto grau de
detalhe para operaes de contabilidade, por exemplo;
Quanto ao grau de organizao, isto , se ela deve ser tratada de
forma analtica ou deve ser apresentada simplesmente transacional.

33

Os softwares de apoio deciso j incorporam tcnicas de simulao, com
aplicaes em diversas reas: Financeira, Produo, Marketing e Logstica.
Permitem avaliar sistemas complexos, podendo gerar vrios cenrios, para
facilitar a tomada de deciso. Na logstica, uma das principais aplicaes est no
dimensionamento de recursos de movimentao de materiais, tais como: docas,
empilhadeiras e espao.
Destaca ainda Saliby (1999) que para o caso especfico de aplicaes
logsticas a simulao pode ser usada para:
Dimensionamento de operaes de carga e descarga
Dimensionamento de estoque
Estudo de movimentao de material
Sistema de transporte
Fluxo de produo
Servios de atendimento em geral

No mbito da gesto da informao, o fluxo de informaes ao longo de
uma cadeia de suprimentos est mais associado aos conceitos de distribuio ou
disseminao da informao. Para McGee e Prusak (1998), a disseminao da
informao consiste em compartilhar de forma ampla ou especfica qualquer tipo
de informao, tratada e organizada de acordo com as necessidades de quem a
usa. Segundo Davenport (1998), a disseminao consiste em distribuir a
informao aos que necessitam dela, sendo que definir o passo da distribuio no
processo de gerenciamento informacional pode tambm ajudar a esclarecer quais,
entre os muitos meios, so adequados. Para Vieira (1993), cabe GRI (Gesto
dos Recursos Informacionais) coordenar e integrar criticamente os diversos meios
(pessoas, fontes de informao e tecnologias) para apoiar a gesto estratgica
empresarial.
Com a evoluo tecnolgica, a gesto logstica ganha importantes auxlios
tanto de hardware quanto de software, tais como palmtops, sistemas de
posicionamento global GPS (Global Positioning System), computadores de bordo,
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), e Internet. Para Fleury et al.
34

(2000), as aplicaes tecnolgicas permitem otimizar o sistema logstico e
gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos componentes: estoques,
armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura.
Segundo Laudon e Laudon (2004), os aplicativos que devem atender as
necessidades operacionais e estratgicas da empresa. Entre os aplicativos esto:
Os sistemas de informao que atendem os quatro nveis das
organizaes operacional, de conhecimento, gerencial
(ttico) e estratgico;
Os sistemas de informao que automatizam as reas
funcionais - vendas e marketing, produo, finanas,
contabilidade e recursos humanos. Estes sistemas sos os
primeiros a serem implantados na maioria das organizaes;
Finalmente, os principais sistemas de informao gerenciais que do
suporte aos processos globais da empresa, abrangendo todas as unidades
organizacionais e conectando a empresa aos seus clientes e fornecedores. So
eles: sistemas de empresas (ERP), sistemas de gesto da cadeia de suprimentos
(SCM), sistemas de gesto de relacionamento com os clientes (CRM), sistemas
de armazenamento (DW) e de tomada de deciso (BI).

Figura 5: Empresa Digital (PORTER, 1985).
35

A idia do conceito de Empresa Digital justamente a total utilizao dos
sistemas de informao para a realizao de seus negcios. Para Laudon e
Laudon (2001, p.06), a Empresa Digital seria aquela onde praticamente todos os
processos de negcio e relacionamentos com parceiros, clientes, funcionrios so
realizados por meios digitais. Na base da Empresa Digital esto os sistemas
ERP, que permite a integrao entre os diversos processos em uma empresa. A
partir desta base estabelecida a partir de um sistema ERP, e inter-relacionada a
ela, esto outros sistemas que visam atender atividades no cobertas pelos
sistemas ERP ou dar suporte a atividades relacionadas a nveis mais altos de
deciso.
Os sistemas CRM visam auxiliar no contato e relacionamento com o cliente,
atividades relacionadas ao marketing e vendas e aos servios de ps-venda. Os
sistemas CRM tambm do apoio a processos tipicamente transacionais, como
recepo de pedidos e atendimento a clientes. Os sistemas SCM so voltados ao
planejamento da atividade produtiva e da cadeia de suprimento como um todo,
englobando aspectos como previso e gerenciamento de demanda e de alocao
de capacidade produtiva. Os sistemas SCM tm um horizonte de planejamento e
decises um pouco mais elevado que os sistemas ERP, estando, portanto
representados no diagrama ligeiramente acima dos sistemas ERP.
Com a finalidade de unificar os dados dos sistemas transacionais e permitir
a sua utilizao para a tomada de deciso, a empresa pode optar pelo
desenvolvimento do DW, que so bancos de dados que consolidam e organizam
dados sobre toda a empresa. A partir dos dados ali armazenados, os sistemas BI
surgem como facilitadores para os executivos, para que utilizem as informaes
que esto sendo trazidas de todos os pontos da empresa.
H ainda outro ponto a ser considerado. Para que esses vrios sistemas
possam estar realmente integrados, evitando-se incompatibilidades na
comunicao entre eles, so necessrios muitas vezes softwares que
estabeleam a integrao entre estes aplicativos. Esse tipo de software recebeu a
denominao de EAI Enterprise Application Integration.

36

4.1 Infra-estrutura de TI

Infra-estrutura de TI a plataforma que d suporte aos sistemas da
empresa. composta de hardware, software, tecnologia de armazenagem, redes
de telecomunicaes e recursos humanos (LAUDON; LAUDON, 2004).

4.1.1 Hardware

Hardware so os equipamentos utilizados para entrada, processamento e
sada de dados em um sistema de informao. Incluem diversas tecnologias tais
como teclado, scanner pticos, dispositivos para transao a vista, monitores,
impressoras, etc; e so controlados por meio de softwares
(LAUDON;LAUDON,2004).

4.1.2 Software

Softwares ou programas do instrues para que o computador execute
suas tarefas. Operam controlando e coordenando os componentes de hardware.
Podem ser classificados em dois tipos principais: softwares de sistema e softwares
aplicativos (LAUDON; LAUDON, 2004):
Os softwares de sistema fornecem instrues para funes internas
bsicas dos sistemas do computador. Controlam e do suporte ao
sistema do computador e ao processamento de informaes
executando tarefas como, por exemplo, o carregamento automtico
das aplicaes durante o processamento secundrio. Os softwares
de sistema fornecem os recursos e impem limites para os softwares
aplicativos.
Os softwares aplicativos fornecem instrues para a execuo das
atividades de processamento das informaes. Estas atividades
podem ser amplas como processamento de textos, ou mais restritas,
como programas que executam folhas de pagamento.
37



4.1.3 Tecnologia de Armazenamento de Dados

Para serem competitivas, as empresas devem ser capazes de obter,
organizar e interpretar dados. Assim, o gerenciamento dos dados central na
execuo das funes empresariais (LAUDON: LAUDON, 2004; TURBAN;
RAINER; POTTER, 2003).
Em um ambiente de banco de dados todos os dados esto armazenados
em um nico repositrio onde podem ser atualizados, recuperados e acessados
por diversos aplicativos. Esta abordagem reduz significantemente a redundncia,
o isolamento e a inconsistncia de dados, alm de permitir maior segurana e
integridade.
O acesso aos dados feito por meio de um grupo de softwares
denominado Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (Data Management
Systems DBMS). Os DBMS podem ser carregados nos computadores dos
usurios a qualquer momento e em qualquer local, ou em computadores
interconectados por meio de redes locais (LAUDON; LAUDON, 2004).


4.1.4 Redes de Comunicao

As redes de comunicao conectam dois ou mais computadores, assim
como impressoras e outros dispositivos, permitindo: o compartilhamento de
hardware, software, banco de dados, alm de documentos, informaes e idias;
a transmisso eletrnica de dados, informaes e documentos ; a ligao entre
empresas e entre empresas e seus clientes e o desenvolvimento de trabalho em
equipe (TURBAN; LEE; KING; CHUNG, 2002).
Segundo Turban, Lee, King e Chung (2002), as redes podem ser
classificadas em:

38

Quadro 1: Classificao de Redes (elaborado pelo autor).

Turban, Lee e Chung (2002) ainda descrevem que entre redes amplas
(WAN) esto as Redes de Valor Agregado (Vallue Added Network VAN) e as
Redes Privadas Virtuais (Virtual Private Network VPN).
Redes de Valor Agregado (VAN) so redes privadas, utilizadas pelas
organizaes exclusivamente para trfego de dados. Podem
oferecer, ainda, servio de armazenagem, rastreamento e
retransmisso de mensagens de teleconferncia.
Reder Privadas Virtuais (VPN) so redes operadas por
concessionrias de comunicao. Conectam as redes locais das
empresas Internet ligando usurios remotos, filiais e parceiros de
todo o mundo.


4.1.4.1 Internet

Internet o conjunto de inmeras redes de computadores. Entre elas esto
redes amplas com alcance internacional (backbones) mantidas, geralmente, pelos
governos, uma variedade de sub-redes comerciais (provedores de servio
Internet, redes de telefonia fixa, redes de TV a cabo, etc.) e inmeras redes
privadas e institucionais (TURBAN; LEE; KING; CHUNG, 2002).
Classificao Descrio
LAN
Conectam computadores numa rea fsica delimitada. Permitem
que os usurios compartilhem recursos corporativos e integrem
diversas funes num nico sistema.
WAN
Cobrem grandes extenses. Permitem enviar e receber dados
alm dos limites das redes locais. As WAN podem ser comerciais
(pertencentes s concessionrias de comunicao) ou privadas
(de propriedade de grandes empresas.
39


4.1.4.2 Intranet

Intranet uma rede corporativa local (LAN) que utiliza a tecnologia Internet.
Conecta diversos computadores, bancos de dados e aplicativos e utilizada para
comunicao e colaborao entre empregados de uma mesma empresa
(TURBAN; LEE; KING; CHUNG, 2002).


4.1.4.3 Extranet

Turban, Lee, King e Chung (2002) definem extranet como sistemas de
informao que ligam parceiros de negcios, conectando a intranet da empresa
intranets de seus fornecedores, distribuidores, servios financeiros, governos e
clientes. O acesso limitado por acordos entre as partes e controlado
rigorosamente.
A intranet traz, portanto, inmeros benefcios para as organizaes. Estes
benefcios so potencializados quando so incorporados parceiros externos
constituindo, neste caso, uma extranet. Szuprowicz (2000) identificou os principais
benefcios trazidos pela extranet: melhora na comunicao e nos processos de
negcios, aumento da produtividade, reduo de custo e maior facilidade na
remessa das informaes.


4.2 Sistemas Horizontais

Os sistemas de informao horizontais so constitudos para atender os
diferentes interesses da organizao em cada um dos quatro nveis: operacionais,
de conhecimento, gerencial e estratgico.


40


Nveis Organizacionais Funes
Estratgico
D suporte tomada de decises no
rotineiras que exigem julgamento,
avaliao e compreenso. Filtra, comprime
e localiza dados crticos para os executivos
e no est voltado para a soluo de
problemas especficos.
Gerencial
Apia as funes de planejamento,
controle e tomada de deciso resumindo e
elaborando relatrios dos eventos de rotina
e excees.
Conhecimento
Auxiliam na criao e integrao de novas
informaes e conhecimentos na
organizao. Aumentam a produtividade
do processamento da informao dando
apoio s atividades de comunicao e
coordenao.
Operacional
Executa e grava diariamente as transaes
de rotina. Permite monitorar o status das
operaes internas e a relao com o
ambiente externo.
Quadro 2: Sistemas Horizontais e suas funes (adaptado de LAUDON e LAUDON, 2004)






41

5 ESTUDO DE CASO


5.1 Caracterizao da Empresa

O estudo de caso foi realizado em uma empresa do segmento de
manufatura de componentes eletrnicos. A empresa surgiu diante da necessidade
crescente de suprir a demanda de um trabalho inicialmente desenvolvido como
prestao de servio informal por dois irmos que fundariam a empresa, se
tornando assim dois empresrios bem sucedidos, pois no perderam a
oportunidade de um mercado em franco desenvolvimento e pouco explorado por
outras empresas.
Em quase 20 anos de atuao, a empresa alcanou e se mantm entre os
principais fornecedores em seu ramo de atividades produzindo, Chicotes Eltricos
para a linha Automobilstica, duas Rodas e para Eletrodomsticos, alm de
confeco e montagem de Placas de Circuitos Eletrnicos, Usina para Ignio de
Foges, Cabos de Alimentao com Plugues e tambm Injeo de Peas
Tcnicas.
Empresa de Contrato Social denominada Sociedade Limitada, iniciou suas
atividades em sede prpria de 750m, com 20 funcionrios, na cidade de So
Paulo.
Em 2002, mudou seu parque industrial para a cidade de Extrema, sul de
Minas Gerais, com uma rea de 42.000m, sendo 5.400m de rea construda,
contando com um quadro de aproximadamente 300 funcionrios nesta unidade.
Estrategicamente, inaugurou uma filial em Manaus-AM e outra em Sumar-SP, as
quais empregavam cerca de 90 funcionrios.
A atividade desenvolvida pela empresa manufatura de materiais eltricos,
fornece tais componentes indstria automobilstica, duas rodas e de
eletrodomsticos.
42

Com sua folha de pagamento abaixo de 10% sobre a receita bruta,
considerada uma organizao saudvel para o atual panorama do mercado
nacional.
Atravs da gesto de um plano de negcios controlado, a empresa
assegura seus objetivos organizacionais a todas as funes e nveis pertinentes
da organizao, com diretrizes e metas a cumprir, com uma poltica organizacional
justa, bem como de forma clara e de fcil acesso a compreenso de seus
colaboradores e clientes.
Atualmente, conta com cerca do dobro de colaboradores que contava em
2002, em todas as unidades (Sumar, Manaus e Extrema).
Devido grande aumento da demanda, algumas atividades foram
transferidas para que terceiros a realizassem, no total de 4 terceirizados.
Dentre os principais clientes, podemos citar: Yamaha, TRW, Kostal,
Plascar, Zanini, Atlas, BSH (Continental) e Mabe (GE Dako). A receita gerada pela
empresa composta por 50% do setor de eletrodomsticos; 35% do setor
automobilstico; 15% de outros segmentos.


5.1.1 Sua Misso

Prestar atendimento personalizado, gil e flexvel aos clientes e oferecer
produtos de tima qualidade, sempre buscando exceder suas expectativas.


5.1.2 Poltica de Qualidade

A empresa visando alcanar seus objetivos no tem poupado em se
adequar ao mercado cada vez mais exigente, assegurando que seus produtos
sejam fabricados conforme as necessidades dos seus clientes.
43

Detentora da certificao ISSO 9001 desde setembro de 1998, possui
procedimentos, instrues e registros que devem ser seguidos por todos os
funcionrios para atingir objetivos da empresa em relao qualidade.
Em resumo, a Poltica de Qualidade estabelece que:
Atender aos compromissos com seus clientes, fornecedores e
colaboradores;
Desenvolver seus recursos humanos, tornando-os comprometidos
com as metas da empresa;
Melhorar continuamente a eficcia dos processos do sistema da
Qualidade para atender todos os requisitos da MBR 9001:2000,
inclusive requisitos legais (estatutrios e regulamentares).


5.1.2.1 Objetivos da Qualidade

Entregar os produtos contratado com qualidade requerida, dentro dos
prazos combinados;
Melhorar continuamente a eficcia dos processos e a qualidade dos
produtos;
Treinar, conscientizar e buscar a competncia dos funcionrios;
Avaliar os fornecedores estimulando fornecimento com a qualidade
requerida, dentro dos prazos contratados.


5.2 A Logstica Na Empresa Pesquisada

A Logstica um setor essencial para que a empresa obtenha excelncia
no fornecimento do produto final aos seus clientes e para que possa atend-los
nos prazos e condies especificadas. Na empresa em questo a logstica temos
apenas o Planejamento e Controle de Produo (PPCP). O PPCP responsvel
44

pelo clculo de necessidades de matrias-primas e recursos necessrios
produo, entre outras atividades. Porm esse setor ainda se encontra em
desenvolvimento.
A rea de Logstica da empresa subordinada gerncia da unidade
central (Matriz), localizada em Extrema - MG. H somente um funcionrio que atua
simultaneamente na rea de Logstica e Tecnologia da Informao. Existe tambm
outro funcionrio que o auxilia em casos especiais.
Todas as atividades de Logstica so executadas internamente na empresa,
exceto o transporte de matrias-primas e componentes necessrios fabricao
do produto final que responsabilidade dos fornecedores da empresa. J o
transporte de produtos acabados realizado pela empresa.
O transporte dos produtos aos clientes feito principalmente, por meio do
modal rodovirio. J com relao aos clientes internacionais, o transporte feito
por avio e no caso de fornecedores de produtos importados, o modal utilizado o
martimo.
A programao mensal fornece, em mdio prazo, a previso dos recursos
para a produo, mas preciso levar em considerao uma srie de fatores, como
o fato de que alguns componentes necessrios ao processo produtivo serem
importados.
Existem clientes para os quais a previso de produo sofre poucas
alteraes. Em contrapartida, h outros que apresentam mudanas constantes na
programao enviada pela empresa, ento surge a necessidade de adequar sua
oferta/produo rapidamente a estas variaes na demanda.
Devido a estas variaes, a empresa trabalha com um estoque de
segurana e utiliza grande variedade de matrias-primas e produtos importados.
Por isso, a programao deve ser feita de maneira rigorosa para evitar materiais
estocados e obsoletos.
A empresa estudada desempenha atualmente muita das atividades
relacionadas industrializao. Este macroprocesso representado na empresa
pelas atividades de montagem de chicotes eltricos, confeco e montagem de
placas, montagem de usina para ignio e cabos com plugues, alm da montagem
45

dos produtos finais. A preparao dos materiais e a produo de alguns
componentes so terceirizadas a fornecedores especializados, a etapa de
montagem dos produtos finais consiste, no caso da empresa, na formao e
consolidao de pedidos. Esta etapa ainda desempenhada pela empresa, alm
desta responsabilizar-se pela logstica de suprimentos e de distribuio.


5.2.1 Movimentao Interna de Materiais

A gesto dos estoques na empresa administrada pelo agrupamento em
DEPSITOS, que correspondem a cada respectivo produto, como separao de
componentes por O.F. (Ordem de Fabricao), esse sistema integrado de gesto
utilizado pela empresa para controle de recebimento, armazenagem e
movimentao de materiais.
Cada depsito armazena itens e executa funes conforme segue:
PORTARIA DE RECEBIMENTO. Local por onde ocorre a entrada de
todo material destinado empresa. A verificao do material e da
documentao feita na portaria. Se positiva, a documentao
encaminhada ao Almoxarifado. Este verifica a existncia de pedido,
confere a exatido da documentao, executa a atualizao dos
sistemas, como por exemplo, dar entrada no material;
RECEBIMENTO DE MATERIAIS. Recebe materiais produtivos e no
produtivos destinados exclusivamente ao Almoxarifado, cujo
recebimento est englobado ao mesmo pessoal.
DEPSITO DE TERCEIROS. Aps o recebimento do material e
conferncia, os materiais de terceirizados so separados e estocado
em uma rea separada do restante dos materiais. Em geral so
materiais de pequeno porte tais como alavancas, chicotes, cabo de
ignio e preparaes diversas.

46

Os depsitos podem armazenar somente materiais aprovados pelo Grupo
de Qualidade e devidamente separados por O.F.
A condio de armazenagem e a classificao quanto periculosidade,
perecebilidade e sensibilidade so definidas por normas cadastradas pela rea de
engenharia na implantao do item.
O transporte de material feito preferencialmente com auxlio de veculos
industriais. O endereamento (local de armazenagem) e o manuseio so definidos
de acordo com a caracterstica de cada produto, de forma a no sofrer danos ou
deteriorao, desde o seu recebimento at a sua aplicao no produto final.


5.2.2 Abastecimento da Produo

A forma de abastecer a produo feita atravs de documentos de
liberao (anexados O.F.) e por meio de colaboradores que, analisando a
documentao, disponibilizam o material ao seu devido setor. Cabe ressaltar que
a empresa mantm entre os depsitos de estocagem e a produo, um sistema de
estoque intermedirio que utilizado, com o objetivo de manter o abastecimento
de forma que evite descontinuidade no processo produtivo.
Sob a responsabilidade da rea de Movimentao e Armazenagem
subordinada ao Departamento Almoxarifado e PPCP, esto os PCCs (Centros de
Controle de Produo), que recebem materiais dos depsitos conforme
necessidades informadas nas OFs (Ordem de Fabricao). No Departamento de
produo esto os CP, (Controles de Produo), responsveis por gerar o fluxo de
informao das necessidades para os PCCs e montagem de subconjuntos para
uso da produo, os quais esto ligados de uma forma conceitual ao tipo de
produto fabricado.
A operacionalidade do fluxo de materiais aps a estocagem nos depsitos
inicia-se pela informao do PCC das necessidades dos materiais do dia,
ocorrendo sob duas circunstncias: Solicitao Planejada: Consumo em Ordem
De Fabricao (OF).
47

A solicitao das necessidades dos materiais feita pelo PCC no mdulo
de pagamento de OFs e transferida para o sistema, gerando para os depsitos as
ordens de transferncia (OT).
A confirmao da OT realizada com o coletor de dados no momento da
retirada do material, gerando uma etiqueta na impressora porttil. Ao trmino de
pagamento, os materiais so agrupados por OF e baixados via coletor de dados
no mdulo do sistema. Assim tambm so liberados materiais para produo nas
outras sedes e nos terceirizados.
O material dever ser disponibilizado para transporte interno, pela emisso
da liberao ENDEREAMENTO DE MATERIAIS PARA TRANSPORTE e
encaminhado para o local de retirada pelo GRUPO DE TRANSPORTE INTERNO,
cuja administrao est subordinada rea de Produo.
O sistema FIFO, (first in, first out), mtodo de pagamento utilizado no
sistema de estocagem em que o primeiro a entrar o primeiro a sair,
assegurado pelo prprio sistema no caso de solicitao planejada. Para
atendimento urgente, o administrador seleciona o lote a ser coletado,
considerando o lote mais antigo.
A empresa em questo usou a abordagem por processos a partir da
obteno da certificao ISO 9001, que proporcionou uma reestruturao de todas
as reas de produo da empresa, contribuindo para a gesto integrada dos
processos e para a melhoria contnua e gradativa de seus produtos e servios. No
quadro, so apresentadas algumas consideraes comparando ao esquema
proposto por Fawcett e Clinton (1996).








48

Dimenso do modelo
Modelo de Fawcett e
Clinton (1996)
Empresa
Orientao interna
Promoo de mudanas
pr-ativas e inovadoras
na gesto de processos
em funo de custos e
necessidades dos
clientes.
No houve nenhuma
mudana drstica nos
processos, a empresa
adepta da melhoria
contnua e baliza sua
gesto em funo da ISO
9001. No h
diferenciao do
processo em funo da
fabricao de produtos
diferenciados.
Conhecimento dos
processos, com a
finalidade de otimizar e
eliminar processos
duplicados
A empresa conhece e
integra seus processos
com sistema
informatizado e
indicadores.
Quadro 3: Orientao interina entre o modelo e o caso (elaborado pelo autor).


5.3 Fluxo de Informaes

Ao entrar na fbrica, os materiais so registrados pelo sistema de
informaes, gerando imediatamente contrapartida de transaes contbeis. Os
materiais, aps passarem pelos procedimentos de recebimento, so agregados
em depsitos de acordo com suas caractersticas e finalidades.
A atividade de montagem organizada por reas funcionais que alm de
produtos manufaturados na prpria planta nos respectivos setores. Tambm
convergem para o fluxo de montagem os componentes adquiridos de
fornecedores no Brasil e exterior.
49

Toda documentao de endereamento de materiais para transporte e seu
preenchimento feita no ponto de origem e nenhum material pode ser transferido
de um ponto para outro sem o acompanhamento de documento, garantindo o
controle de estoque nos diversos pontos da fbrica.
Como j mostrado, cabe ao PCC assegurar a existncia de estoque,
prximo produo de materiais, para no por em risco o cumprimento das OFs
pela produo.
O nvel de estoque controlado pelos PCCs constitui um estoque
intermedirio, cuja existncia est ligada diretamente ao objetivo de evitar risco
que comprometa a entrega no prazo contratado, arcando a empresa com pesadas
multas.


5.4 Terceiros

Desde sua vinda Extrema, a empresa optou por terceirizar algumas
atividades, que no ponto de vista da gerencia, no seria vantajoso exercer dentro
das dependncias do mesmo.
Ento, foi feito um acordo entre a empresa e alguns colaboradores a
respeito de abrirem uma pequena empresa e comearem a prestar servios para a
matriz. Ento foram divididas atividades para cada um, no total de 5 terceirizadas.
Dois funcionrios do PPCP dividem a responsabilidade de liberar material,
controlar produo, abastecer tanto a terceirizada com matrias-primas quanto a
empresa central com os materiais produzidos nas empresas terceirizadas, entre
outras atividades.





50

5.5 Observaes de Melhoria

Como descrito anteriormente, o setor logstico da empresa se limita apenas
ao PPCP, que a pouco tempo comeou realmente a ser explorado. Todo controle
logstico era centralizado a uma pessoa apenas, que responsvel por outros
setores tambm, passava por uma sobrecarga de atividades dentro da empresa.
Atualmente o setor conta com 5 colaboradores, cada um com uma funo
especfica dentro das atividades logsticas. Porm, entre eles, so exercidas
funes que na realidade no so atividades do setor.
A empresa ainda est em pleno desenvolvimento. Apesar dos anos de
vivencia, sua experincia no passa de maus hbitos e uma cultura alienada.
Grande parte da gerencia so funcionrios antigos, alguns exercem suas
funes desde o comeo da empresa at hoje.
Suas estratgias so conduzidas atravs de uma misso. Cumpri-las
envolve a implementao de atividades diversas, todas vinculadas agregao de
valor aos acionistas, colaboradores e mercado. Estas atividades integram uma
estrutura planejada, na qual se levam em conta a cultura da empresa, recursos
humanos, o ambiente de negcios, a concorrncia e os processos internos. Porm
essas estratgias no so conduzidas exatamente como deveriam ser, pois
muitas atividades necessrias para sua execuo no so feitas de maneira
correta.
Muito alm de apenas fazer com que os produtos e servios cheguem ao
seu destino final, a logstica eficiente precisa gerar toda sorte de informaes
preponderantes para a gesto da empresa. Seus processos, quando bem
executados, permitem saber exatamente tudo aquilo que as mais distintas partes,
dentro e fora da organizao, precisam saber para afinar melhor os instrumentos
que conduzem as estratgias de mercado. Em um mundo competitivo e
globalizado fundamental que todos os esforos sejam despendidos para
atualizar o conceito bsico de ter o produto certo no lugar certo para o
abrangente planejar, possuir a quantidade certa, entregar o item correto, no lugar
correto e ao menor custo.
51

5.6 T.I na Empresa Pesquisada

A empresa possui uma bsica infra-estrutura de informtica, sendo que o
departamento de TI conta atualmente com cerca de 3 profissionais em toda a
empresa. Possui uma diretoria centralizada e a deciso de adoo de novas
tecnologias tomada sem influncias externas diretas de qualquer agente, como
parceiros de negcios, clientes ou fornecedores.
Para orientar essas decises, so feitas consultas a profissionais externos,
principalmente por meio de grupos de estudo de tecnologia, e tambm de eventos,
revistas e rgos de imprensa especializados. So feitas avaliaes de custo e
benefcio, principalmente no que tange a questes de custo agregado, que vo
alm do gasto inicial com software ou hardware: alocao de mo de obra
especializada, tempo de desenvolvimento, tempo de maturao, manuteno e
treinamento. Todos os sistemas de negcio foram desenvolvidos internamente.
O gerente de tecnologia considera que o desenvolvimento dos sistemas foi
uma "aposta pesada", mas que est dando resultados positivos. A opo pelo
desenvolvimento interno foi feita porque, segundo o gerente, "no h um pacote
que atenda s necessidades da empresa", devido sua presena em todo o
territrio nacional e tambm fora do Brasil, e atuao em diversos ramos de
negcios dentro da rea automotiva e eletrodomstica.
Todo o processo de avaliao dos aplicativos, homologao e treinamento
so feitos internamente, por meio de profissionais especificamente designados
para isso. O objetivo da empresa procurar investir em pessoas, e no em
licenas de software. Os programas utilizados na logstica atualmente so o
Integra (software desenvolvido internamente) e o Office da Microsoft.
A empresa avalia que a opo pelo uso de novas tecnologias, vivel e
consistente ao longo do tempo e aposta que o desenvolvimento desses sistemas
so uma conseqncia natural da sociabilizao da informao promovida pela
popularizao desta ferramenta. Ressalta ainda, que as pessoas que trabalham
nessa rea no o fazem de graa, e sim para atender a diversos objetivos, que
vo desde interesses comerciais da empresa na qual trabalham, at interesses de
52

desenvolvimento pessoal. V o processo de desenvolvimento e de aprimoramento
como um caminho sem volta, que vai conviver por muitos anos como alternativa
favorvel.


5.6.1 Observaes de Melhoria

Atualmente a infra-estrutura de T.I da empresa pesquisada continua bsica.
Porm o software utilizado bastante til para as atividades rotineiras. Como
citado anteriormente, sua estrutura T.I consiste no mnimo necessrio para um
bom gerenciamento de toda a cadeia de suprimentos.
Na busca incessante pela otimizao dos recursos, reduo de custos e
agilidade na resposta aos clientes, muito importante que haja sincronia entre as
aes dos fornecedores e a empresa, assim como a empresa com seus clientes.
Esse fluxo de informaes na empresa gerido atravs de controles em planilhas,
clculos primrios e comunicao por meio de e-mail (Outlook) e/ou telefone.
Apesar de o Software utilizado ser bastante til, ele continua sendo um
sistema genrico, ou seja, suas funes se misturam entre si e seus clculos e
controles so somente o necessrio.
No que se refere aos Softwares de Supply Chain Management (SCM), que
atuam no nvel de planejamento e no de execuo como o ERP, a empresa
adota alguns mdulos bsicos: Planejamento de inventrio; Planejamento da
demanda; Planejamento da distribuio; Programao da produo (em parte);
Sistemas de gerenciamento de armazm e Atendimento da demanda.
A Programao da Produo, em parte, est com seu efetivo
funcionamento ainda em andamento, sendo assim, toda a programao feita de
maneira simples.
As operaes internas da empresa, apresentavam problemas como: troca
lenta de informaes entre os ncleos e a sede; servios lentos na administrao
de estoques, contabilidade, tesouraria/finanas, departamento de recursos
humanos e cadastro de cooperados. Alguns poucos softwares que auxiliavam no
53

processamento dos servios acima no tem conectividade com a sede devido aos
diferentes sistemas operacionais, entre outros problemas. Os ncleos tm
autonomia (vida prpria) para decidir sobre os investimentos em informtica; isso
trouxe problemas de conectividade na implantao da TI.





















54

6 CONSIDERAES FINAIS

Para o caso estudado, pode-se constatar que a gesto de informaes na
logstica se faz necessria, porque alm de facilitar a coordenao do
planejamento e o controle das operaes de rotina, envolve informaes de
fornecedores, clientes, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de
materiais e embalagem, alm de permitir a explorao de oportunidades de
mercado, possibilitando a melhor integrao da logstica estratgia empresarial.
Apesar de reconhecer a importncia estratgica da logstica, poucas so as
empresas que efetivamente desfrutam dos benefcios de vantagem competitiva
que uma boa gesto logstica tem a oferecer. As empresas que adotarem mais
rpido os conceitos e a importncia da estratgia logstica no atual contexto
competitivo, certamente sero mais bem sucedidas, tendo em vista que a gesto
de informaes um dos pontos chave para a obteno de sucesso na economia
global.
A partir de levantamentos feitos e analisados na empresa, as informaes
foram sistematizadas e classificadas de acordo com as teorias abordadas. Com
relao parte conceitual, pode-se dizer que a empresa possui um sistema
convencional ou tradicional de movimentao interna de materiais e uma estrutura
bsica de T.I.
Devido complexidade das operaes envolvidas nos processos de
fabricao na empresa mais do que necessrio que obtenha sucesso no
gerenciamento da cadeia de suprimentos, principalmente no que tange a reduo
de custos logsticos e integrao de todos os processos visando evitar paradas de
produo e conseqentemente prejuzo para toda a cadeia.
A gesto das informaes entre fornecedores e clientes fator essencial no
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Utilizando-se de sistemas e tecnologias
de informao torna-se tangvel para as empresas, a obteno de vantagem
competitiva atravs da otimizao do fluxo de informaes que agrega valor
55

perceptvel ao produto final, satisfazendo os clientes e maximizando a
lucratividade de toda a cadeia.






















56

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