UNIVERSIDAD FERMN TORO

VICE-RECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO
OFICINA DE ENLACE BARINAS


























Barinas, Abril de 2013
INTEGRANTES:

Mara Alejandra Moreno C.I: V-16.515.733
Mariangel Lancacho C.I: V-17.169.549
Yoali Hidalgo C.I: V-19.349.584
Zuleima Chvez. C.I: V-12.555.042
Yolimar Briceo C.I: V-12.839.360

TUTORA:
Msc. Anglica Silvera
CONCEPTOS DE LDER

Diccionario de la Real Academia Espaola (2005), define a un lder como
la Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.
Tuleja (2002) lo define como la persona capaz de influir sobre los dems,
obteniendo su seguimiento, motivacin y disposicin
Carrasco Esquivel (2006) un lder es aquella persona que posee la
habilidad para influir sobre los miembros de un grupo para alcanzar los objetivos
planteados de cualquier otra institucin
Si buscamos elementos comunes en estas tres definiciones podemos
afirmar, sin temor a equivocarnos que un lder es aquella persona que: primero
influye en los dems, y segundo, tiene seguidores. Ahora bien, recordemos que
aun la persona ms introvertida puede influenciar a miles de personas en el
transcurso de su vida. De ah entonces que no se trata de si tiene influencia en
pocas o muchas personas, sino cmo usar esa influencia para provocar un mayor
impacto, y tal como lo plantea Carrasco Esquivel, alcanzar las metas y los
objetivos que se persiguen. Para que un lder pueda lograr, las metas y objetivos
de cualquier institucin, debe cultivar unas caractersticas que le garanticen lograr
una interaccin entre lder y dirigidos. Entre stas, se pueden enumerar:
creatividad, innovacin, espritu empresarial, Flexibilidad, Brindar confianza,
Veracidad, credibilidad, consideracin de los dems, Inspirar confianza, pero
sobre todo capacidad de comunicar, y que sea abierto a los cambios de los
nuevos tiempos.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que
se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es
el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo
para que trabajen en conjunto por un objetivo comn. De acuerdo a su forma de
ejercer la conduccin del grupo, el lder puede ser considerado autoritario (toma
las decisiones sin explicarlas ni justificarlas), democrtico (discute con el grupo y
decide por consenso) o laissez faire (es el lder liberal, aquel con una conducta
pasiva que delega el poder en los dems).
Otra clasificacin de los lderes se realiza segn la influencia que tienen
sobre sus subordinados. El lder carismtico llega a modificar los valores, las
creencias y las actitudes de sus seguidores. Figuras histricas como Adolf Hitler o
Juan Domingo Pern estn consideradas dentro de este grupo. El lder
transaccional, en cambio, se limita a aportar los recursos que considera vlidos
para el grupo.
La metodologa de eleccin del gua, por ltimo, puede producir lderes
formales (que son elegidos por una organizacin) o lderes informales (emergen
del propio grupo). Un ejemplo de lder formal es el capitn de un equipo de ftbol
elegido tras una votacin en la que participan todos sus compaeros. Un lder
informal, en cambio, podra ser aquel estudiante que, en un grupo de estudio,
impulsa las acciones de manera espontnea.

LDER
Es aquella persona que induce, motiva a sus subordinados de manera
voluntaria y entusiasta con el fin de lograr una meta u objetivo en comn,
ejerciendo un liderazgo participativo donde confa en sus subordinados, toma en
cuenta sus opiniones e ideas, y donde todos trabajan como un solo grupo, ya que
conocer, comprender y guiar es el deber de todo lder.
Lder es aquel que sabe estar con sus subordinados, se gana la confianza
de ellos por mritos, por su esfuerzo de aos, por respeto a las personas y sus
familias. El gran atributo de un lder es ser integro, creativo, autentico(sincero),
inspirador, organizador y ser buscador del buen comn y del trabajo en equipo,
atributos que lo diferencian de un jefe, ya que mientras el jefe inspira miedo, el
lder inspira confianza, mientras el jefe saben cmo se hacen las cosas el lder
ensea cmo hacer las cosas, mientras el jefe dice vaya, el lder dice vamos y
mientras el jefe asigna tareas el lder da el ejemplo, mientras se intenta ser el jefe
se produce los tumores organizacionales (queja, critica, comparacin, competicin
y disputa) con ms facilidad que siendo lder, ya que el lder es creativo,
humanista y crea un ambiente armonioso, dando poco espacio para que se
presente dichos tumores organizacionales.

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Un buen lder debe tener las siguientes actitudes: ser responsable, tener el
valor de la justicia como su norte y ser voluntarioso. Tomando en cuenta que hay 5
tipos de lder resaltantes: el autocrtico que se caracteriza por imponer su
voluntad y no permite sugerencias de sus subordinados, el democrtico, permite
que exista el consenso de opiniones entre los empleados no delegando su
autoridad, el transformador, es ms carismtico, visionario, transformativo, ms
flexible, comunitario y democrtico, el situacional se basa en mantener un
equilibrio para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo, el
carismtico es el lder que genera entusiasmo a sus seguidores y el liberal que
delega autoridad a sus subalternos para tomar decisiones. Cada uno de estos
lderes con caractersticas emblemticas siempre logra influir dentro de la
organizacin y a su vez generan cambios.

LIDERAZGO SITUACIONAL
Este trmino se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado
mediante el cual un lder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la
situacin y del nivel de desarrollo de un colaborador.
Blanchard y Hersey fueron los que disearon el modelo de Liderazgo
Situacional a fines de los 60, definiendo que se puede analizar una situacin
determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado.
Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo
Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo,
dependiendo de la situacin en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional
permite el anlisis de la situacin y la evaluacin de las necesidades para que se
utilice el estilo que se acomode a la situacin presente. Este modelo tiene en
cuenta para su aplicacin las capacidades de los empleados en sus reas de
trabajo y su compromiso con las tareas.
El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y vara de
acuerdo a las caractersticas de cada empleado, dando una orientacin diferente
incluso a la misma persona en situaciones distintas, podemos concluir como una
total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional.
El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin
(conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocin (conducta de relacin)
que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de
la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicolgica
de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin: tipo de funciones y
tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los
objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y polticas de la empresa,
expectativas de la direccin y de los trabajadores, caractersticas personales y
profesionales de jefes, compaeros y colaboradores, y diversos factores del
entorno que influyen en la organizacin.
La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una
comunicacin descendente indicando a cada uno de sus colaboradores:Qu tiene
que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu tiene que realizar
una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisin y
control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el
cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de calidad, logro de metas y
objetivos, etc.
Lo conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una
comunicacin bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo
aplicacin de caricias psicolgicos, reconociendo el trabajo bien hecho,
reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por su bienestar,
implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles, manteniendo una poltica
de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y
preocupndose por mantener un buen clima empresarial.
La combinacin de ambas variables, poniendo distinto nfasis en cada una
de ellas, configuraran los cuatro estilos bsicos de liderazgo.

FACTORES SITUACIONALES
El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con
los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la
empresa.
Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado
de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de
direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de
funciones y tareas a desempear, la importancia y la urgencia del problema a
resolver, los rasgos de su personalidad y carcter.
Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia,
disposicin a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin
y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificacin
con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel de motivacin e
integracin, efectividad del equipo de trabajo.
Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin, normas y
polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia
del problema a resolver, complejidad de la situacin.
El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento
ms eficaz de un lder, para obtener resultados a travs de sus colaboradores,
poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos variables descritas
(conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del colaborador.
El estilo de direccin tiene que acomodarse a la medida de cada
colaborador.

NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES
La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como la
capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la habilidad
para asumir responsabilidades; la experiencia, la formacin y las competencias
profesionales, de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una
determinada tarea o desempear una funcin .
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin
con la ejecucin de una tarea especfica. El individuo no es maduro o inmaduro en
un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en
una determinada funcin de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de
actividad estara en su nivel de incompetencia.
El concepto bsico de esta teora es el siguiente: si tenemos que lograr un
determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de
direccin ms adecuado sera aquel en que el jefe pone mximo acento en la
conducta directiva de tarea (dar rdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la
conducta de apoyo y de relacin.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relacin con
el logro de un objetivo especfico o el desempeo de una funcin, el jefe debe ir
reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisin
menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relacin
(reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicacin frecuente),
hasta que el colaborador alcance con ms eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez
psicolgica y profesional, el lder no solo disminuir la conducta de tarea sino que
har lo mismo con la de relacin. Este comportamiento del lder impulsar al
colaborador a crecer ms en su madurez y a desarrollarse en el mbito laboral.
El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel de
madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.
La teora del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos
dimensiones: madurez profesional y madurez psicolgica.

Madurez Profesional
Aptitudes.
Formacin.
Competencias.
Experiencia.
Capacidad de solucin de problemas. .
Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez: Psicolgica
Voluntad para asumir responsabilidades.
Autonoma.
Confianza en s mismo.
Inters.
Constancia.
Motivacin de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene
un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formacin (sabe) y
de motivacin (quiere) ; en suma : que es eficaz.

CARACTERSTICAS DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
Vamos a analizar los comportamientos de un lder, que caracterizan a los
cuatro estilos bsicos de direccin, teniendo en cuenta el mayor o menor nfasis
que el lder debe poner en las dos variables: conducta de tarea y conducta de
relacin, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que
previamente ha debido de ser diagnosticado.

Estilo E.1: Dar rdenes
Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin.
Determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Fiscalizar (aveces).
Manteniendo las distancias.
Comunicacin unidireccional.
Teledirigir.

Porque:
a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de
voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca
confianza en s mismo, escaso inters por la tarea, inconstancia, motivacin
insuficiente
b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas
aptitudes para realizar un determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de
desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja
capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente
incumplimiento de plazos y compromisos
Hay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin
interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso
con l, sino que al dedicar ms tiempo al control del trabajo que al apoyo
socioemocional, intenta que el colaborador sea ms eficaz.
Tan pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los
resultados, ir aumentando la conducta de relacin, al mismo tiempo que
disminuye la de tarea.
Los distintos estilos de direccin, utilizados por el lder en cada situacin y
para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una
tctica o herramienta de gestin, que intenta lograr resultados con la mayor
eficacia posible.

4.2. Estilo E.2: Persuadir
Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.
Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
Supervisar.
Controlar.
Responsabilizar.
Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
Comunicacin bilateral.
Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento.
Animar.
Caricias psicolgicas.
Apoyar socioemocionalmente.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.
Prestar ayuda para el logro de objetivos.

Porque:
a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica:
necesita ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque
alcanzables, el reconocimiento en caliente del trabajo bien hecho aumenta su
nivel de autoconcepto, el lder debe despertar su inters por la calidad y aplicar
una poltica de puertas abiertas.
b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez
profesional: ha desarrollado ms su potencial y competencias para desempear
ms eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia
laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin.
Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con
un nivel de madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin,
variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivacin para desarrollar
las competencias profesionales y el logro.
Es un estilo seguro, muy frecuente en los pases industrializados, en los
que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la poblacin laboral se
sita en un trmino medio

4.3. Estilo E.3: Hacer participar
Alta conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
Anlisis de problemas en grupo.
Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
Implicar.
Cogestionar.
Animar.
Elogiar.
Apoyar.
Dar facilidades para que el colaborador tenga xito.
Comunicacin bidireccional

Porque:
a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente
alta: suficiente confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho
inters por la tarea, constancia, deseo de integracin en grupos de trabajo,
responsabilidad.
b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia
profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de
su puesto de trabajo, un nivel alto de formacin, preparacin para el trabajo en
equipo y paro lo toma de decisiones.
Esto conducto del lder suele ser altamente motivadora para los
colaboradores maduros, yo que supone el reconocimiento del status alcanzado,
un aumento de su autoestima, y una mayor integracin en su empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la
mejor manera de motivarles o de tomar una decisin empresarial, por aquello de
que: lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado.
Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar
participacin en lo solucin de un problema empresarial importante, a
colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sera cuando menos una conducta
irresponsable del lder o un intento de manipulacin o de demagogia populista.




4.4. Estilo E.4: Delegar
Baja conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una
tarea, tomar una decisin o conseguir un objetivo.
Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo a su manera,
pero conservando siempre el jefe la responsabilidad finalante su superior
jerrquico.
Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma.
Premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados.
Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados
obtenidos.
Motivar discretamente, sin poner demasiado nfasis en el apoyo socioemocional
o en las caricias psicolgicas.
Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede apuntarse el xito.

Porque:
a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran
confianza en s mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonoma en su
trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivacin de logro, autocontrol .
b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran
competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formacin
especfica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para
la toma de decisiones.
Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica a
colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros
sera un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso
pasota a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.
Es verdad que algunos jefes, a los que podramos calificar de
abdicadores, confunden el dejar hacer con el dejar de hacer. Conceden el
mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros,
y delegan ms por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo
ms adecuado para ciertas situaciones.
El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco
importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su
tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su puesto de trabajo.

COMO SER UN BUEN LDER
El liderazgo es un proceso en el que una persona influye en otras para que
cumplan una serie de objetivos, y dirige la organizacin de un modo coherente.
Por lo tanto para llegar a ser un buen lder has de ser una persona tica,
preocupada por el bienestar de las personas que conforman tu equipo, interesada
en hacer un buen trabajo, dignas de confianza, nobles, transmitir la sensacin de
que saben qu hay, qu hacer, y cul es el mejor camino para lograr los objetivos.
De tal manera que el carisma y la accin son dos cualidades esenciales de
todo emprendedor que aspira ser un buen lder. A grandes rasgos entendemos
que un lder desarrolla la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un colectivo. En tal sentido es importante
para un lder identificar el estilo ms adecuado a la situacin.
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas
fases de desarrollo por las que atraviesa los miembros del grupo. Por ello el estilo
de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situacin, es decir, ejercer un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre los tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.