Arte implica la aplicacin de conocimientos y habilidades para tratar acerca de los

resultados deseados. Un arte puede definirse como la aplicacin personalizada de los

principios tericos generales para lograr los mejores resultados posibles . El arte tiene los
siguientes caracteres -

Conocimiento prctico: Todo arte requiere un conocimiento prctico por lo tanto el
aprendizaje de la teora no es suficiente. Es muy importante conocer la aplicacin
prctica de los principios tericos . Por ejemplo para ser un buen pintor, la persona
puede no slo estar conociendo diferentes colores y pinceles , pero diferentes
diseos , medidas, situaciones , etc para utilizarlos adecuadamente . Un
administrador no puede tener xito slo por la obtencin de ttulo o diploma en
gestin , sino que debe tener tambin saben cmo aplicar diversos principios en
situaciones reales de funcionamiento de la capacidad del gerente.
habilidad Personal : Aunque la base terica puede ser el mismo para todos los
artistas , pero cada uno tiene su propio estilo y el enfoque hacia su trabajo. Es por
ello que el nivel de xito y la calidad de los resultados difiere de una persona a otra
. Por ejemplo hay varios pintores cualificados pero M.F. Hussain es reconocido por
su estilo. Del mismo modo la gestin como un arte tambin es personalizado .
Cada director tiene su propia manera de manejar las cosas en base a sus
conocimientos , experiencia y personalidad, es por eso que algunos directivos son
conocidos como buenos gestores (como Aditya Birla , Rahul Bajaj ), mientras que
otros como malos.


Creatividad: Cada artista tiene un elemento de creatividad en la fila. Por eso se
trata de producir algo que nunca ha existido antes de lo que requiere la
combinacin de la inteligencia y la imaginacin . La direccin tambin es creativo
por naturaleza , como cualquier otro arte. Combina los recursos humanos y no
humanos en forma til con el fin de lograr los resultados deseados . Se trata de
producir dulce msica mediante la combinacin de acordes de una manera
eficiente .
Perfeccin a travs de la prctica : La prctica hace al hombre perfecto . Cada
artista se hace cada vez ms competente a travs de la prctica constante. Del
mismo modo los gerentes aprenden a travs de una tcnica de ensayo y error al
principio, pero la aplicacin de los principios de gestin en los ltimos aos los
hace perfecto en la tarea de gestionar .
Goal - Oriented : Todo arte es orientado a resultados en su bsqueda para obtener
resultados concretos . De la misma manera , la administracin tambin se dirige
hacia el logro de los objetivos predeterminados . Los gerentes usan diversos
recursos como los hombres , dinero, materiales , maquinaria y mtodos para
promover el crecimiento de una organizacin.
Por lo tanto , podemos decir que la Administracion es un arte , por tanto, requiere la
aplicacin de ciertos principios ms bien es un arte de la ms alta calidad , ya que trata de
moldear la actitud y el comportamiento de las personas en el trabajo para alcanzar los
objetivos deseados.

Administracin como la ciencia y el arte
La administracin es un arte y una ciencia. Los puntos antes mencionados revelan
claramente que la administracin combina caractersticas tanto de la ciencia y de arte . Se
considera como una ciencia , ya que tiene un cuerpo organizado de conocimientos que
contiene cierta verdad universal. Se llama arte porque manejo requiere ciertas habilidades
que son posesiones personales de los directivos. La ciencia proporciona el conocimiento y
el arte se ocupa de la aplicacin de conocimientos y habilidades.

Un administrador de tener xito en su profesin debe adquirir el conocimiento de la
ciencia y el arte de su aplicacin. Por lo tanto, la administracin es una mezcla juiciosa de
la ciencia , as como un arte , ya que demuestra los principios y la forma en que se aplican
estos principios es una cuestin de arte . La ciencia ensea a "saber" y el arte ensea a
"hacer" . Por ejemplo una persona no puede llegar a ser un buen cantante a menos que
tenga conocimientos sobre diversos ragas y que tambin se aplica a su habilidad personal
en el arte del canto . La misma manera , no es suficiente para el gestor de conocer
primero los principios, sino que tambin debe aplicarlos en la solucin de diversos
problemas de administracin que es la razn , la ciencia y el arte no son mutuamente
excluyentes, sino que son complementarias entre s ( como el t y galletas , pan y
mantequilla, etc .)

El viejo dicho de que "Administrador nacen " ha sido rechazada a favor de "Los
administradores se hacen " . Se ha sealado con acierto que la administracin es la ms
antigua del arte y la ms joven de la ciencia. Para concluir , podemos decir que la ciencia
es la raz y el arte es el fruto .Mary Parker Follett
Mary Parker Follett trabaj y vivi en los Estados Unidos e Inglaterra donde pas los ltimos aos de su vida.
Fue pionera en materia de incorporar lo social en las organizaciones cuando an reinaba la administracin
cientfica y los postulados y principios que guan a una organizacin eficiente. Fue una luchadora tenaz contra
esta visin y accin unidimensional, donde los caminos alternativos estn ms relacionados con donde
nos ubicamos dentro de dicha dimensin.

Su concepcin principal quizs basado en su fuerte formacin en Humanidades (Filosofa, Ciencias polticas,
Historia) privilegia el aspecto integrativo que es condicin necesaria, aunque no suficiente para el cambio,
eficiencia y desarrollo organizacional. Se ha esforzado continuamente en integrar armoniosamente los
intereses de las personas con los de los grupos, y los de estos entre ellos para alcanzar eficiencia
organizacional. Uno de los mecanismos principales que debe tenerse en cuenta es el concepto de
partnership, extremadamente novedoso en aquellos tiempos y aun ahora, ya que sus antecedentes en la
prctica se remontan a fines del siglo pasado dentro de algunos sectores industriales en especial, como es el
caso de las empresas de tecnologa informtica.

Y otro aspecto importante en todo el trabajo de Mary Parker Follett tiene que ver con que sostiene muy
firmemente que realmente existen principios comunes que son aplicables para todo tipo de organizacin y
administracin. Al principio trabaj y se vincul con el mundo pblico donde existen administradores (que
bsicamenteresponden dentro del presupuesto asignado) y a la luz de los resultados y acciones en estas
instituciones (lejos de lo esperado) comenz a prestar atencin al management (gerenciamiento, que tiene
que ver con hacer mejor uso de los recursos existentes, entre otros) existente en empresas privadas
industriales.

Para Mary la coordinacin es una pieza fundamental dentro de todo mecanismo integrador y es por ello que
describe cuatro principios bsicos de organizacin en los cuales est siempre presente la palabra coordinacin.
Ellos son:
1. La coordinacin resultante del contacto directo
Muestra concordancia con los estudiosos organizacionales de su misma poca en el sentido que el alcance de
control es en alguna medida limitado, y que ms all de cierto punto, puede no ser positivo. Pero incluye un
desarrollo y cambio que son trascendentales puesto que en aquellos tiempos nadie cuestionaba que la
comunicacin se realizara a travs de las lneas de mando naturales que eran concebidas en forma vertical.
Para Mary Parker Follett el personal superior y responsable de los resultados debe tener presente siempre que
tiene dos tipos de comunicacin a su alcance, y que la horizontal realizada a travs y con sus pares puede
llegar a ser tanto o incluso ms importante que la vertical en muchas situaciones.
2. La coordinacin debe realizarse teniendo en cuenta el factor tiempo
Bajo el esquema estructural de la administracin cientfica el pensamiento y planeamiento estaba en manos de
unos pocos mientras que las acciones estaban en manos de muchos otros, posicionndose en la cspide
organizacional los primeros y en la base los ltimos. Para Mary el personal involucrado y esto es
especialmente cierto en relacin a la introduccin de nuevos cambios y/o mejoras debe ser partcipe de los
mismos desde el mismo momento en que se discute la toma de decisiones respecto del camino a seguir, y no
informarles cuando la decisin ha sido tomada respecto de cul es la instruccin que deben seguir. Sugiere
que siguiendo sta prctica se levanta la moral y motivacin del personal y se predispone una cultura de
aceptacin de los distintos participantes organizacionales. Es desafortunado que an hoy, ms de 70 aos ms
tarde, vemos como en distintas intervenciones de consultora se ignoran las contribuciones que podran
aportar aquellas mismas personas que luego van a tener que actuar sobre lo modificado sin que se les
haya consultado. Y lo que s resulta llamativo que a los fracasos de estos trabajos de consultora y de
implementacin de cambio se los explique en razn de que existe (o ha existido) resistencia al cambio. En
The Organization Development Institute International, Latinamerica sabemos muy bien que esta frase, tal la
hemos mencionado ms arriba est incompleta y su forma final se asemeja ms a la siguiente: La gente no
se resiste al cambio. Se resiste a los cambios cuando no conoce las consecuencias que les toca a ellos como
consecuencia de dicho cambio. Adems, y como sabemos a travs de diversos trabajos de campo y de
investigacin, el nivel de participacin del personal antes del cambio acta como un gran agente facilitador de
los procesos de cambio.
3. La coordinacin debe verse como un resultado recproco donde todas las variables influyen e impactan
sobre la situacin. Larry Greiner pone bien en claro que Desarrollo Organizacional debe tener bien cuenta el
hecho de que las organizaciones se encuentran en un estado de cuasi-equilibrio que se caracteriza por el
impacto de mltiples fuerzas sobre otra multitud de variables. Pero en aqul momento, Mary ha sido pionera al
mencionar este postulado ya que el sobre-nfasis en la variable control centraba su foco en eliminar
variables o asumirlas como sujetos pasivos, por decir lo menos.
4. La coordinacin como un proceso continuo. Todo lo que sucede en la organizacin tiene que ver con
procesos. Aqu tambin la concepcin de Mary Parker Follett, y podra decirse que ha sido una pionera en
materia de re-ingeniera. En la dcada del 20 y 30 del siglo pasado las organizaciones bajo la administracin
cientfica estaban divididas por dentro en nichos, algo que se extendi largamente con el advenimiento de la
burocracia y que perdur hasta la dcada del 80 del siglo pasado. Efectivamente, durante la dcada del siglo
pasado las organizaciones tenan que dejar de verse como una unidad de nichos verticales y se comenz a
reemplazar esa visin, concepcin y modelo por la de una organizacin basada en procesos, de all la
denominacin de reingeniera de procesos. Y este concepto de coordinacin como un proceso lo extenda Mary
Parker Follett al mundo cognitivo organizacional al sealar que toda decisin es nada ms que un instante
dentro de un proceso, sugiriendo por lo tanto que la responsabilidad final, como se la conoce habitualmente,
no es ms que una ilusin. Existe la necesidad de combinar el conocimiento con la responsabilidad, en una
forma matricial que se asemeja al trabajo de Blake & Mouton pero stos ltimos enfatizando otras variables.

Mary sugiere que los conflictos pueden ser funcionales dentro de la organizacin y que podran ser resueltos
por integracin en lugar de a travs de negociacin, compromiso o dominacin. Chester Barnard se acerca a
este pensamiento al enfatizar sobre la persuasin como elemento importante para alcanzar cumplimiento
individual dentro de los parmetros organizacionales, y como buena y excelente estudiosa de las ciencias no
ha dejado de tener en cuenta las contribuciones de los epistemlogos. Mary diferencia claramente las
afirmaciones (basadas en hechos) de los juicios (basados en opiniones) haciendo mencin a la importancia de
discutir abiertamente los hechos entre los distintos involucrados. Los responsables deben tener en cuenta
hechos objetivos en la situacin que confrontan, denominando a esta actividad como unidad integrativa. Si
se ve a la organizacin bajo sta ptica de unidad integrativa los conceptos tradicionales de poder,
autoridad, liderazgo y responsabilidad se encuentran trastocados. En lugar de hablar del poder sobre se
hablara del poder con, y tambin se debera hablar de responsabilidadconjunta y de liderazgo mltiple.
Bajo estas ltimas concepciones y prcticas ya la empresa no sera la misma y actuara como una unidad
integradora.

Se adelanta Mary a las conclusiones de los estudiosos de grupos (Mayo, Leavitt, entre otros) y destaca la
importancia de los mismos (Toda cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil). Los lderes deben
reconocer la importancia de los grupos y deben considerar como una de sus funciones hacer emerger las
habilidades, aportes y contribuciones de cada uno de sus miembros individuales. Lo puso en un lenguaje muy
simple y muy claro al sealar que los lderes deben crear y convivir eficazmente con el poder del grupo en
lugar de ejercer un poder a ttulo personal.

Se ha hecho famosa por una creacin en particular al identificar la importancia de la ley de la situacin. Ya
no existe una nica forma de hacer mejor las cosas (F. Taylor) sino que la situacin en trminos de la decisin
a tomar, los participantes involucrados, los medios disponibles, el (o los ) momentos y tiempos, el contexto
particular, es lo que permite resolver en formas armoniosa los dilemas organizacionales integrado los
requerimientos individuales con los objetivos organizacionales. NO existe decisin o accin que pueda
ejercerse fuera de la ley de la situacin.

James D. Mooney ha sido un autor rara vez mencionado en los textos sobre administracin, sin
embargo ha pasado su vida realizando estudio sobre organizacin y direccin de empresas. Estuvo
asociado a laGeneral Motors Corporation por 25 aos, durante los cuales fue miembro de la junta de
directores y de los comits ejecutivos, de ingeniera y de administracin. En 1940 fue nombrado
presidente de la corporacin, especialmente autorizado para convertir las instalaciones de la empresa
destinadas a la produccin de carros y camiones, en instalaciones para fabricar aviones, tanques y
municiones.
En 1931, Mooney escribi en compaa de Allan C. Reiley una obra clsica de la administracin
titulada"Onwars Industry", que trata sobre la naturaleza y desarrollo de la organizacin.
Mooney concibi la idea de que los principios de organizacin empleados por todos los grandes lderes
a travs de la historia, eran seguramente los mismos; por tanto, se dedic a investigar en toda la
literatura disponible, leyendo en sus fuentes sobre lderes tales como Alejandro el Grande, Julio Cesar
y Aristteles. En 1947 public su libro The Principles of Organization, en donde se trata lo referente a
la teora clsica, complementando el trabajo de Fayol y agregndole una nueva dimensin.
La experiencia personal de Mooney lo condujo a pensar que existan leyes naturales de la
organizacin, a estas leyes les llamo principios, los cuales trata de describir por medio de la lgica y
se resumen a continuacin:
Principio de coordinacin: la coordinacin es la razn fundamental para
organizar, pues es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de
accin en la consecucin de un propsito comn. Este principio incluye a la
autoridad, el servicio mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento
mutuo) y la disciplina (para garantizar la eficiencia en la organizacin).
Principio de escala: El principio de escala es el mismo que, en organizacin, se
conoce con el nombre de jerarqua. Se refiere a la lnea de autoridad que va desde
el nivel ms alto al ms bajo de la organizacin. Este principio incluye al liderazgo
(espritu de la coordinacin), la delegacin y a la definicin precisa de funciones.
Principio de funcionalismo: se refiere a que en todas las organizaciones deben
haber ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el
logro y otras ms que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo
con las reglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una
distincin entre las diversas clases de deberes.
Principio de asesora del funcionamiento: se refiere al servicio o asesora que
debe existir para el que toma las decisiones en la organizacin.