HSM Management Update n 45 - Junho 2007

Carlos Arruda professor

(Ph.D) e coordenador do
Ncleo de Inovao da
Fundao Dom Cabral,
sediada em Minas Gerais.
Haroldo Brasil professor e
pesquisador associado da
mesma instituio.
V
As empresas no esto sabendo gerenciar seu ciclo de vida e
antecipar-se ao futuro, e boa parte da responsabilidade cabe aos
lderes, que precisam se adaptar s fases, sendo emprendedores,
acrobatas, maestros e estrategistas conforme a necessidade.
Por Carlos Arruda e Haroldo Brasil
oc se lembra da Mesbla? Era a rede de lojas de departamentos que
simbolizava a elegncia da classe mdia dos anos 60 e 70. E da msica do
Bamerindus? Muitos de ns crescemos embalados pelo refro o tempo
passa, o tempo voa, mas a poupana Bamerindus continua numa boa.
Essas empresas simplesmente desapareceram.
Um estudo da Fundao Dom Cabral batizado Longevidade e Performance
Empresarial comparou as 500 maiores empresas do Brasil de 1973 com as de 2005,
conforme relacionadas no ranking Melhores & Maiores da revista Exame, e descobriu
que apenas 117 (23,4%) sobrevivem at hoje, o que representa uma taxa de
mortalidade assustadoramente alta de 76,6%. A culpa foi do pas? Ao que tudo indica,
no. Nesse perodo, o PIB brasileiro cresceu 209,43% e as 117 empresas sobreviventes
se mantiveram no ranking e avanaram 501%, mais que o dobro do pas.
No entanto, os desaparecimentos de empresas no parecem ser excees, e sim
exemplos de uma dolorosa estatstica de mortalidade empresarial no Brasil. As mortes
das 383 empresas foram provocadas, na maioria dos casos, por graves problemas
internos como incapacidade de reverter decises que lhes foram prejudiciais, falta de
transparncia na alta gesto e liderana voltada para o passado, associados aos riscos
inerentes vida de qualquer empresa, o que as tornou muito mais vulnerveis ao
ambiente externo.
Vemos duas causas imediatas para essa vulnerabilidade. A primeira est ligado ao
fato de que, segundo alguns autores, a empresa uma entidade artificialmente
estabelecida que tende morte. Assim, a manuteno do estado de equilibro e de
sobrevivncia de toda organizao de negcios exige constante ateno ao ambiente
interno e externo, hoje em mutao acelerada. Portanto, como a morte de uma
empresa natural e sua existncia artificial, essa existncia requer de sua liderana a
capacidade de se adaptar aos diferentes estgios do seu ciclo de vida, que vai da criao
estabilizao, passando pelo crescimento.
A segunda causa que antecipar-se ao futuro fundamental para a sobrevivncia
e a longevidade das empresas, pelo que indica nossa pesquisa. Talvez mais do que se
anteciparem, essas instituies precisem interferir no seu meio ambiente e tentar
construir esse futuro. primeira vista, isso pode at parecer utpico, mas no o . Ao
aplicar novas tecnologias de forma diferenciada, criar novos produtos e servios ou
desenvolver nichos de mercado especficos, fazendo alianas e terceirizando servios,
as empresas criam o novo e abrem outros horizontes de atuao que se refletem no
status quo competitivo em que atuam.
O CICLO DE VIDA
Muitas empresas no passam nem do plano de negcios por que os seus
potenciais criadores no tiveram coragem de enfrentar a incerteza do ato de
empreender. So empresas que morreram antes de nascer Organizaes natimortas
que no constam nem das estatsticas do Sebrae sobre mortalidade empresarial.
Na fase de criao da empresa, o lder empreendedor deve ter a coragem de
enfrentar os riscos e as incertezas inerentes a um novo negcio. Pesquisas recentes
sugerem que, nesta fase, um fator fundamental a capacidade desses empreendedores
de se apoiarem em redes de relacionamento social que do a coragem e a confiana
para enfrentar o desconhecido. o caso das incubadoras que apiam os
empreendimentos embrionrios, afim de lhes dar sustentao, at que possam voar
com as prprias asas.
Aps a criao da empresa, o desafio faz-la se desenvolver e crescer. Esse
justamente o perodo de maior mortalidade empresarial e sua principal causa est
associada gesto do fluxo de caixa. As empresas em sua fase inicial assumem despesas
e custos, mnimos para seu funcionamento e operao, correndo o risco de gerar
volume insuficiente de negcios para pagar a conta nos prazos combinados. A
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O processo de inveno do futuro
geralmente catalisado pelos lideres
das empresas. Mas, sozinho, um lder
no capaz de arrastar todo o trem.
No se trata de um simples processo de
ordenamentos top-down de difuso
automtica do desconhecido; implica a
aceitao da mudana do ambiente
externo que levar a mudanas
estruturais e de comportamentos, com
a respectiva evoluo da identidade
da organizao.
Trata-se de um processo de aco-
modao, em que a empresa tem de
mudar sua estrutura e seus esquemas
de ao, j sedimentados em hbitos o
que bem diferente da assimilao, em
que as estruturas existentes so
capazes, com pequenos ajustes, de
integrar esses elementos estranhos.
Para explicar a resistncia das orga-
nizaes s mudanas de acomodao,
o socilogo romeno Lucien Goldmann
criou o conceito de conscincia
possvel, que tenta categorizar os
obstcul os na comuni cao e
internalizao da novidade dentro das
instituies em suas vertentes psi-
colgicas e sociolgicas. A conscincia
de grupos sociais se mostra resistente
a tudo que os ameaam, em particular
s inovaes institucionais. Assim,
algumas informaes passam e
outras no, ou so deformadas na
sua recepo.
Quando lderes pretendem intro-
duzir reformas qualitativas em suas
organizaes precisam levar em conta
a conscincia possvel dos colabo-
radores, sob pena de fracassar em
seus intentos reformadores. Mais que
isso, devem alargar a conscincia
possvel, com uma permanente
transparncia das informaes no
interior da empresa e um processo de
aprendizado continuo, transversal e
disponibilizado a todas as instncias
da estrutura organizacional. (CA e HB)
preciso gerenciar os funcionrios
desorganizao e o desconhecimento
dos limites do mercado e de sua
competncia levam as empresas a ser
ou ousadas demais, investindo via
endividamento excessivo, ou tmidas
demais, investindo menos do que o
necessrio para se consolidar no
mercado. Do lder, acrobata, espera-
se nesta fase uma total dedicao ao
negcio. O sucesso da empresa vai
estar associado sua capacidade de
fazer mais com menos. O desafio
fazer as coisas acontecerem em todos
os nveis, por meio dos demais
membros de sua equipe, dando-lhes
espaos para atuar e delegao para
agir criativamente. Sobreviver o
mote do seu dia-a-dia.
As poucas empresas que
superam esta fase se vm diante do
desafi o da estabi l i dade e da
maturidade. J tm conhecimentos
acumulados de seu negcio e mercado
que a diferenciam da concorrncia.
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Nesse perodo, h menor incidncia de mortalidade, e as empresas mais bem
posicionadas no mercado atingem os melhores lucros operacionais. O maior risco
agora interno. Com o crescimento e a diversidade de rotinas e operaes, a empresa
deve buscar um melhor nvel organizacional. Processos so definidos, normas e
manuais so escritos e o que era um caos organizado vira uma maquina burocrtica,
como toda mquina, com tendncia a ser rgida e operar segundo padres bem
definidos de funcionamento e comportamento. O lder, maestro, deixa de focar na
operao e nos resultados e passa a focar nos processos internos. De sua cadeira de
dirigente, passa a multiplicar na empresa o que julga serem as melhores praticas e
rotinas. Mas seu desafio manter o esprito empreendedor responsvel por trazer a
empresa at este ponto. O lder deve olhar a organizao focando, ao mesmo tempo,
para dentro e para fora: um olho no mercado e nos clientes e outro nas rotinas internas;
um olho no presente e outro no futuro. Seu tempo deve ser sabiamente dividido entre
o mundo externo e o interno. Este tem sido o maior desafio dos lideres nesta fase o
equilbrio entre a casa e a rua, entre o futuro e o presente. Este um perfil de dirigente
que no encontramos com freqncia na histria das empresas.
O perodo de maturidade tende a ser longo, mas em muitos casos seguido de
morte, ou melhor, de desaparecimento das empresas, a menos que se implante um
processo de recriao, geralmente sob o impulso de um lder estrategista. Nossa
pesquisa demonstra que cerca de 77% das empresas deixaram de existir nessa fase.
Poucas morreram de fato; a maioria foi adquirida ou absorvida por outras empresas,
em geral por parceiros ou concorrentes.
Vrios fatores podem levar mortalidade aqui. Um deles a perda de referncia
ou identidade em face de sua misso e de seus princpios bsicos. Muitos dirigentes
no conseguem enxergar o risco que suas empresas correm porque acham que o
sucesso anterior garante a perenidade dos negcios. Tambm influi o perfil
personalista e centralizador que carregam, sedimentado ao longo dos anos na direo.
H mais disputas internas quando, nessa fase, todos os instrumentos deveriam tocar
juntos em um nico acorde, como no Bolero de Ravel e perde-se de vista a prpria
razo de ser da empresa, o que absorve toda energia criativa e inteligncia da
organizao.
S os lideres estrategistas, transformadores, vigilantes, questionadores do status quo,
re-criadores do futuro, fazem com que seus seguidores descubram valores no seu
trabalho que transcendem o simples interesse prprio e criam uma cultura da
inovao. So os lderes que antecipam o futuro, que o inventam. Muitas dessas
empresas foram capazes de promover lideranas ao mesmo tempo empreendedoras e
estrategistas, encarnando um verdadeiro colgio de executivos voltados para o futuro.
Um fator observado na pesquisa
Longevidade e Performance Empresarial,
da Fundao Dom Cabral. foi a expanso
do nmero de empresas internacionais
entre as 500 maiores dos ltimos anos.
Das empresas listadas em 1973, 342
(68,4%) eram privadas de capital
nacional, 111 (22,2%) multinacionais e
47 (9,4%) estatais.
Em 2005, o nmero de multi-
nacionais cresceu em quase 100%
passando para 215 empresas (43%),
enquanto as companhias de capital
privado nacional caram para 242
(48,4%). Uma curiosidade: apesar
das privatizaes, o nmero das
estatais se manteve praticamente
o mesmo.
Capital multinacional se expande
As empresas sobreviventes no se
tornaram imortais e sim criaram
mecanismos de renovao contnua,
sabendo preservar seus valores
essenciais e, ao mesmo tempo,
buscando continuamente aprender e
desenvolver novos valores.