UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN











INFORME DE PRCTICAS
PRE- PROFESIONALES
Para optar el grado acadmico de Bachiller en Ciencias de
la Administracin

Realizado en:
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARCOLLA
Oficina de Administracin - Unidad de Personal

PRESENTADO POR:
EDGAR JHIMY CHAIA MIRANDA

Asesor:
Lic. Adm. Romulo Huacasi Gonzales

PUNO - PERU
2014



UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

INFORME DE PRCTICAS PRE PROFESIONALES

REALIZADO EN:
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PAUCARCOLLA
Oficina de Administracin - Unidad de Personal

PRESENTADO POR: EDGAR JHIMY CHAIA MIRANDA
PARA OPTAR EL GRADO DE BACHILLER EN CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIN



__________________________
MSc. Antonio Espillico Chique
DECANO



_____________________________________
Lic. Adm. Rolando E. Rodrguez Huamani
DIRECTOR DE ESTUDIOS



_____________________________________
Dr. Tomas Veliz Quispe.
COORDINADOR DE INVESTIGACION
E.P. ADMINISTRACION.



____________________________________
Lic. Adm. Romulo Huacasi Gonzales
Asesor de prcticas pre profesionales



_____________________________________
Edgar Jhimy Chaia Miranda
PRACTICANTE







AGRADECIMIENTOS





1

ndice
INDICE ................................................................ Error! Bookmark not defined.
INTRODUCCIN ............................................................................................... 2
RESUMEN ......................................................................................................... 4
CAPITULO I ....................................................................................................... 5
Descripcin de la organizacin ....................................................................... 5
1.1. Datos de la organizacin.................................................................... 5
1.2. Funciones generales: ......................................................................... 6
1.3. Base Legal ......................................................................................... 8
1.4. Objetivos de la institucin .................................................................. 8
1.5. Visin y misin de la institucin ......................................................... 8
1.6. Principios y valores institucionales ..................................................... 9
1.7. Referencias generales del distrito. ................................................... 10
CAPITULO II .................................................................................................... 13
DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ............................... 13
CAPITULO III ................................................................................................... 24
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL ........................................................... 24
3.1 MARCO TEORICO .......................................................................... 24
3.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................. 38
CAPITULO IV ................................................................................................... 41
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS ............................... 41
4.1. Actividad 01: Elaboracin de los partes diarios de asistencia de
personal y remitir al responsable de la Oficina. ....................................... 41
4.2. Actividad 02: Ejecucin de actividades de recepcin, clasificacin,
registro, distribucin y archivo de documentos. ........................................ 42
4.3. Actividad 03: Contribucin a la organizacin de legajos y escalafn
de personal ................................................................................................ 43
CONCLUSIONES ............................................................................................. 44
RECOMENDACIONES .................................................................................... 46
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 47




2

INTRODUCCIN

Las prcticas pre-profesionales se han convertido en una etapa
fundamental y una experiencia enriquecedora para nosotros los estudiantes
universitarios prximos a graduarse, debido a que con las prcticas se crea un
aprendizaje complementario al de la universidad, algo que solo se puede
experimentar en la vida laboral.

Las Prcticas pre-profesionales son el primer contacto laboral que
tenemos los estudiantes el cual nos aporta nuevos conocimientos y
aprendizajes, es la oportunidad de aprender haciendo, es una forma de
colaboracin y de aprendizaje mutuo en la que todos (empresas, entidades,
estudiantes) ponen, y todos ganan para bien o para mal desde mi punto de
vista.

Durante el periodo comprendido entre noviembre del 2013 y febrero
del 2014 se me presenta la gran oportunidad de realizar las prcticas Pre-
profesionales en la Municipal distrital de Paucarcolla, especficamente en la
Oficina de Administracin - Unidad de Personal, asumiendo la tarea
encomendada como una manera de seguir aprendiendo, aplicando los
conocimientos y habilidades adquiridos a lo largo del ciclo universitario en la
Escuela Profesional de Administracin.

Dentro del presente informe se detalla las diferentes actividades que
realice como practicante en la Municipalidad Distrital de Paucarcolla. Tales
como: La Elaboracin de los partes diarios de asistencia de personal para
luego remitirlos al responsable de la Oficina; la ejecucin de actividades de
recepcin, clasificacin, registro, distribucin y archivo de documentos de la
municipalidad; La contribucin a la organizacin de Legajos y Escalafn de
personal y por ltimo la participacin activa en la formulacin de planillas de
remuneraciones, entre otras tareas estas son las que considero las ms
importantes.

3

Para detallar con ms precisin la estructura del presente trabajo lo
dividimos en cuatro captulos los cuales estn detallados a continuacin
poniendo nfasis en los aspectos ms importantes de cada captulo.
En el Captulo I, se realiza la descripcin de la organizacin, detallamos
tambin sus principales objetivos, funciones, visin y misin entre otros
aspectos que resaltan de la organizacin y por ultimo daremos algunas cuantas
referencias generales del distrito de Paucarcolla.

En el Captulo II, Detallamos la descripcin de las actividades
desarrolladas por el practicante dentro de la municipalidad, siendo supervisado
y evaluado en forma constante por el jefe inmediato del practicante mismo en
este caso el administrador de la municipalidad.

En el Captulo III, se expone el marco Terico basado en el informe a
presentar apoyndonos en libros, revistas, documentales, artculos, internet,
etc. Que encontr con accesibilidad tanto en las bibliotecas de la universidad y
de la municipalidad misma, luego de realizar este marco terico
desarrollaremos un marco conceptual acorde al marco terico ya desarrollado.

En el Captulo IV, se desarrolla un anlisis de las actividades
realizadas, ya una vez descritas las actividades se procede a su anlisis que
nos permitir verificar la eficiencia y eficacia con que se lleva cada una de
estas actividades.
Cabe resaltar tambin que la estructura de esta informe est siendo
designado por la Direccin de Estudios de la Escuela Profesional de
Administracin



4

RESUMEN

El Sistema de Gestin basado en los documentos y expedientes que se
ejecuta en los gobiernos municipales como entidad pblica, tienen por finalidad
apoyar en el logro de los objetivos, metas y visin institucional. En forma eficaz
y eficiente. Este sistema de gestin se materializa a travs de los Sistemas
Administrativos que deben poseer racionalidad, uniformidad y eficiencia, para el
logro de ello se generan los sistemas siguientes: Racionalizacin, Planificacin,
Presupuesto, Endeudamiento, Inversin Pblica, Adquisiciones, Bienes
Estatales o Nacionales, Personal, Tesorera, Contabilidad, Archivos y Control.
Toda gestin municipal persigue lograr una buena gestin a travs de los
sistemas mencionados anteriormente, y para ello debe contar con buenos
instrumentos de gestin, lo que no ocurre en la realidad dentro de la
Municipalidad Distrital de Paucarcolla porque presentan desarticulacin,
confusin, aislamiento entre otros. Esto porque se tiene una Estructura
Orgnica que no est direccionado a lograr los objetivos estratgicos a plenitud
para el desarrollo del distrito. Porque los objetivos estratgicos no fueron
formulados de manera coordinada entre las oficinas, unidades, reas, etc. Ya
antes mencionadas.

Hablando especficamente de la Oficina en la cual desarrolle mis
practicas pre-profesionales se asigna las funciones, tareas y responsabilidades
que ya mencionaremos en el desarrollo del informe, no se da la respectiva
evaluacin y supervisin del inmediato superior ya que este no se abastece
como administrador de la municipalidad para todas las unidades que engloba la
Oficina de Administracin.









5






CAPITULO I
DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

1.1. Datos de la organizacin
Institucin : Municipalidad Distrital de Paucarcolla
Alcalde : Ing. Isaac S. Llanqui Condori
Administrador : Pedro P. Chaia Velasques
(Jefe inmediato superior)
Gerencia : Administracin
Unidad : Personal
Duracin : 3 meses y 13 das
Inicio : 02 de noviembre del 2013
Fin : 15 de febrero del 2014
Direccin : Plaza de Armas N 104
Distrito : Paucarcolla
Provincia : Puno
Regin : Puno
Telfono : (051) 951694651

REGIDORES
Domingo De Celis Chaya Apaza
Godofredo Luis Quispe Valdivia
Gladys Lope Ruelas
Bernavel Gregorio Quispe Ortiz
Jess Benique Charca

La Municipalidad Distrital de Paucarcolla es el rgano del Gobierno
Local, emanado de la voluntad popular, representa al vecindario, promueve la

6

adecuada prestacin de los servicios pblicos locales y promueve el desarrollo
econmico social local, con personera jurdica de derecho pblico y plena
capacidad para el cumplimiento de sus fines. Goza de autonoma poltica,
econmica y administrativa en los asuntos de su competencia con sujecin al
ordenamiento jurdico conforme establece la Constitucin Poltica del Estado, la
Ley Orgnica de Municipalidades y dems normas legales vigentes a la fecha.

El Gobierno Municipal es ejercido por el Concejo Municipal Distrital y la
Alcalda. El Concejo Municipal ejerce funciones normativas y fiscalizadoras y la
Alcalda las funciones ejecutivas. La administracin municipal est integrada
por los funcionarios, empleados y obreros que prestan servicios para la
Municipalidad y que forman parte de los rganos administrativos internos
sealados en el presente Reglamento.

La Municipalidad Distrital de Paucarcolla, tiene personera jurdica de
derecho pblico interno, tiene sede en el distrito de Paucarcolla. Se rige por las
normas contenidas en la Constitucin Poltica del Per, la Ley Orgnica de
Municipalidades, su Reglamento de Organizacin y Funciones y Disposiciones
y Reglamentos Internos. La personera y representacin legal de la
Municipalidad Distrital de Paucarcolla por su Alcalde.

1.2. Funciones generales:
Corresponde a la Municipalidad distrital de Paucarcolla las siguientes
funciones generales:
1) Planificar y promover el desarrollo urbano y rural de su
circunscripcin y ejecutar los planes correspondientes.
2) Normar la zonificacin, urbanismo, acondicionamiento territorial y
asentamientos humanos.
3) Administrar y reglamentar los servicios pblicos locales destinados
a satisfacer necesidades colectivas de carcter local.
4) Aprobar su organizacin interna y su presupuesto institucional
conforme a la Ley de Gestin Presupuestaria del Estado y las
Leyes Anuales de Presupuesto.

7

5) Formular y aprobar el Plan de Desarrollo Local Concertado con su
comunidad, de acuerdo a ley.
6) Ejecutar y supervisar la obra pblica de carcter local.
7) Aprobar y facilitar los mecanismos y espacios de participacin,
concertacin y fiscalizacin de la comunidad en la gestin
municipal.
8) Dictar normas sobre los asuntos y materias de su responsabilidad y
proponer las iniciativas legislativas correspondientes.
9) Exigir el cumplimiento de las Normas internas y de orden nacional
10) Celebrar convenios con otras Municipalidades e Instituciones
Pblicas y Privadas Regionales, Nacionales e Internacionales.
11) Otras que se deriven de sus atribuciones y funciones propias y las
que seale la Ley.

Corresponde dentro de sus funciones especficas a la Municipalidad,
en conformidad y con sujecin a las normas tcnicas sobre la materia las
siguientes:
Organizacin del espacio fsico y uso del suelo
Saneamiento, salubridad y salud
Trnsito, vialidad y transporte pblico
Educacin, cultura, deportes y recreacin
Abastecimiento y comercializacin de productos y servicios
Programas sociales, defensa y promocin de derechos
Seguridad ciudadana
Promocin del desarrollo econmico local.

La Municipalidad Distrital de Paucarcolla ejerce de manera exclusiva o
compartida, una funcin promotora, normativa y reguladora, as como las de
ejecucin, y de fiscalizacin y control, en las materias de su competencia. Las
funciones especficas que se derivan de dichas competencias las ejerce, con
carcter exclusivo o compartido, de acuerdo a lo prescrito en los artculos 73
al 87 del Captulo II, Ttulo V de la Ley N 27972 - Ley Orgnica de
Municipalidades.

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1.3. Base Legal
1) Ley de Reforma Constitucional 27680.
2) Ley de Bases de la Descentralizacin 27783
3) Ley N 27972 Ley Orgnica de Municipalidades.
4) Decreto Supremo N 043-2006-PCM, Lineamientos para la
Elaboracin y Aprobacin del Reglamento de Organizacin y
Funciones por parte de las entidades de la Administracin Pblica.
5) Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado N 27658.
6) Las normas de carcter sustantivo que regulan las distintas
funciones de la Corporacin Municipal.

1.4. Objetivos de la institucin
Son objetivos de la Municipalidad:
Promover, realizar y mantener en condiciones ptimas los servicios
sociales y comunales bsicos de la Municipalidad;
Satisfacer la demanda del vecindario, respecto a los servicios de
infraestructura urbana pblica, privada y de catastro.
Estimular e institucionalizar la participacin de la poblacin en la
gestin municipal, fomentando el trabajo comunal y dando opcin al
ejercicio de libre iniciativa.
Crecimiento econmico y sostenible ambiental.
Administrar racionalmente los bienes y rentas de la Municipalidad

1.5. Visin y misin de la institucin
VISIN
Es ser Una Municipalidad Moderna que brinde servicio eficiente y eficaz con
un gobierno consolidado, participativo, solidario, transparente y concertador.
Promotor del desarrollo local sostenible, para el bienestar del ciudadano, en
armona con su medio ambiente. Respetuosa de su identidad y defensora de
su jurisdiccin e integridad territorial


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MISIN
Es desarrollar y promover la identidad cultural e institucional, con
valores ticos y morales, fortaleciendo capacidades y habilidades para el
trabajo corporativo mediante planes de desarrollo concertados, alianzas
estratgicas, compartiendo responsabilidades entre la municipalidad, las
instituciones y el pueblo organizado con un recurso humano creativo y
calificado

1.6. Principios y valores institucionales
TICA.- El equipo municipal debe asumir conductas morales que
permita operar en equipo y un buen relacionamiento con la
sociedad civil.
IDENTIDAD .- Asumir las costumbres y tradiciones culturales en
el marco del ejercicio ciudadano
RESPONSABILIDAD.- Con las funciones con los compromisos y
con la puntualidad.
EQUIDAD.- Igualdad de oportunidades para todos los
funcionarios, trabajadores y tcnicos de la gestin municipal.
SOLIDARIDAD-COOPERACIN.- Como la disposicin de toda
persona para asumir los problemas de otros como propios
asumiendo una actitud colaboradora con los compaeros.
HONESTIDAD.- El ejercicio de los roles y funciones de los actores
municipales sin intereses particulares, polticos y religiosos.
INTEGRIDAD.- Actores municipales comprometidos con la gestin
INICIATIVA.- Cada funcionario y/o trabajador innova sus tcnicas y
estrategias de trabajo para hacer efectivo y eficiente sus resultados.
PARTICIPATIVO.- En el sentido de que la gestin municipal
promueve los espacios de dilogo y concertacin entre el equipo
tcnico y poltico al interior de la municipalidad y establece
estrategias de participacin de la sociedad civil en la gestin del
desarrollo.


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1.7. Referencias generales del distrito.
a) Denominacin y ubicacin poltica.
Regin : Puno.
Departamento : Puno.
Provincia : Puno.
Distrito : Paucarcolla.

b) Lmites.
Sus lmites del Distrito de Paucarcolla son:
Por el Norte : Con los Distritos de Atuncolla y Huata.
Por el Sur : Con el Distrito de Puno.
Por el Este : Con el Lago Titicaca.
Por el Oeste : Con los Distritos de Atuncolla, Tiquillaca y la
Laguna de Umayo.

c) Ubicacin geogrfica.
El distrito de Paucarcolla, se encuentra ubicado al Norte de la
Provincia y Departamento de Puno, ubicado a una distancia de 15
Km. de la Capital del Departamento de Puno, sobre la carretera
Panamericana Norte.

d) Extensin.
El Distrito de Paucarcolla tiene una superficie de 161.12 Km2,
QUE REPRESENTA EL 1.88 % de la extensin Provincial
(6,492.60 Km2) y el 0.17% de la extensin total del departamento
de Puno (71,999.00 Km2).

e) Coordenadas y altitud.
Entre las coordenadas 16 08 46 de latitud sur y 70 0315 de
latitud oeste del meridiano de Greenwich, ubicados a una altitud de
3,850 m. s. n. m. de altitud.




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f) Estructura Poblacional


g) Poblacin econmicamente activa.






12

h) Mapa del Distrito de Paucarcolla
8256000
DI S. PUNO
DI S. TI QUI LLACA
A TI QUI LLACA
Ri o Tot or ani
HUAYRACANCHA
TOTORANI CHI CO
A Puno
A Puno
Car r et er a Af i r mada
Ri o Coqui ne
MACHALLATA
COLLANA
YURACCHUPA ANTONI ANI
CARAMOCO
PATALLANI
AJOI NI
A PUNO
8248000
8252000
DI ST. CARACOTO
YANI CO O TI TI LE
Pampa Car ac ar a
Cac c apunco
Laguna Cupi c oc ha
A Sac hac anc ha
Lag. Umayo
MUANI
R
i o H
u
ac ane
OTORONGO
PACARA
ESPARANI
COLI LA
CULLAHUA
CUPI
DI ST. ATUNCOLLA
Pampa At unc ol l a
Ri o I l l pa
A ATUNCOLLA
372000 376000 380000
LAGO TI TI CACA
CANCHARANI
SACHAS
CANAORA
CORTE ESTACI ON
QUI TA PULPERA
I NACAAN URAY
PAUCARCOLLA
Ri o Tot or ani
HUANCANEPATA
ACOMOCO
LI FUNGE
PALCAPATA
CHALE
PUCAMOCCO
SI PI CACHI
APACHETA
HUANCARANE
JORASQUENCUCHO
LECHI UMA
ALE
ALALAYA
TULUMAN
VI SCACHANI
LLANTAPAMPA
LLOCAJACHE
TUMUCO
SANTA BARBARA
C
a
n
a
l
UCUMARI NE
C
A
R
R
E
T
E
R
A
P
A
N
A
M
E
R
I C
A
N
A
I LPA
PUCAMAYO
MORO
ESTACI ON
I LLPA
Pampa Ti c ar a
JOJELAQUE
YANAMOCCO
PALCA
Ri o I l l pa
8260000
8268000
8264000
A Jul i ac a
SUCAI RE
A Jul i ac a
DI ST. HUATA
388000 384000 392000
8272000
396000 400000












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CAPITULO II
DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

Dentro de las diferentes actividades y tareas que se me asignaron en la
municipalidad distrital de Paucarcolla en la oficina de administracin,
especficamente en la unidad de personal y registro se me asignaron las
siguientes tareas.

2.1 Actividad 01: Elaboracin de los partes diarios de asistencia de
personal y remitir al responsable de la Oficina.
El control de Asistencia, Puntualidad y Salida del personal, es el
proceso mediante el cual se regula el cumplimiento de las funciones asignadas
en el centro de labor y fuera de ellas en el horario establecido de acuerdo a Ia
jornada !aboral, las mismas que estn claramente establecidas.

La elaboracin diaria de los partes de Asistencia, Puntualidad,
Permanencia y Salida de personal, es un instrumento administrativo aplicable a
todo el personal de Ia Municipalidad, teniendo en cuenta el respeto a los
derechos y deberes del trabajador.

De manera inopinada o cuando se estime necesario, Ia Unidad de
personal atraves del personal autorizado, procedern a verificar Ia
permanencia en sus respectivos puestos de trabajo del personal de Ia
Municipalidad distrital paucarcolla.

La Administracin Municipal designa inspectores laborales, los cuales
se encargaran de verificar Ia permanencia de todo el personal que labora en

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los distintos centros de trabajo de Ia entidad, levantando el acta
correspondiente.

Jornada y horario de trabajo
La Jornada Laboral del personal de Ia Municipalidad Distrital de
Paucarcolla, est dividido de Ia siguiente manera:
Funcionarios y empleados nombrados
Siete (07) horas con cuarenta y Cinco (45) minutos diarios, de
lunes a viernes, acumulando las Treinta Y Siete {37) horas con
cuarenta y Cinco (25) minutos semanales.
Personal designado, personal por contratacin administrativa
de servicios, personal permanente 0 reincorporado por medida
cautelar.
De acuerdo a Ia especializacin de Ia contrata y al tipo de trabajo
que precise Ia misma, acumulando un mximo de 48 horas
semanales, de acuerdo al D.L N 1057.

Horario de trabajo
El horario de trabajo que rige en todas las dependencias de Ia
Municipalidad Distrital de Paucarcolla est dividido de Ia siguiente manera:
Funcionarios y empleados nombrados
Maana 07:30 am. A 12:30p.m.
Refrigerio de 12:30 p.m. a 01:30 p.m.
Tarde de 01:30p.m. A 04:30p.m.
Personal designado, personal por contratacin administrativa
de servicios personal permanente o reincorporado por medida
cautelar.
Maana 08:00a.m. 12:45 p.m.
Tarde 03:00p.m. A 06:00p.m

Registro de asistencia:
Todo personal est obligado a registrar su ingreso y salida mediante
las firmas respectivas de ingreso y salida de cada personal en los partes diarios
de asistencia proporcionadas por Ia Unidad de Personal

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Quedan exceptuados del registro de ingreso y salida el Alcalde y
Gerencia Municipal.

Permanencia
Una vez registrado su ingreso, el personal debe permanecer en su
Lugar de trabajo. En caso de abandono, ser responsabilidad de su jefe
inmediato comunicar a Ia Unidad de personal para Ia sancin correspondiente,
considerando esta como una inasistencia injustificada.

Tolerancia, tardanzas e inasistencias
La TOLERANCIA en el ingreso al centro de trabajo, ser de cinco (OS)
minutos despus de Ia hora establecida, tanto en las maanas como en las
tardes.
Las TARDANZAS acumuladas mayor a treinta {30) minutos mensual
estarn afectadas al descuento de Ia remuneraci6n del trabajador.

Constituyen INASISTENCIAS: La no concurrencia al Centro de
Trabajo. El retiro antes de Ia hora de salida sin justificacin alguna.

El trabajador que por razones de salud no puede acudir al centro de
trabajo, debe comunicar a Ia jefatura de personal, en el trmino de dos (02)
horas posteriores a Ia hora de ingreso del mismo da. La responsable de
Asistencia do social realizara Ia verificaci6n respectiva.

El trabajador que no acuda a su centro de trabajo por tres dias
consecutivos, sin justificacin a su jefe inmediato y a Ia Unidad de Personal,
ser cesado en el trabajo; en caso del personal nombrado se apertura un
proceso administrativo disciplinario.

Todas las tareas o funciones designadas en este aspecto de control de
personal es responsabilidad inmediata de la oficina de administracin
conjuntamente con la unidad de personal, para llegar a sanciones por ejemplo
tiene que respetarse las normas en coordinacin con las dems unidades,
reas oficinas, etc.

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Ms adelante en el anlisis de esta tarea asignada analizaremos las
contingencias que se presentan en casos particulares.

2.2 Actividad 02: Ejecucin de actividades de recepcin,
clasificacin, registro, distribucin y archivo de documentos.
Bsicamente dentro de la municipalidad se desarrollan trmites en
base a documentos en donde estos se generan en las unidades organicas de
la municipalidad en los siguientes tipos:
a) Memorando simple
b) Memorando circular
c) Informe simple
d) Informe circular
e) Oficio simple
f) Oficio mltiple
g) Carta simpe
h) Carta mltiples
i) Resoluciones, etc

Registro de documentos
La municipalidad distrital de Paucarcolla, cuenta con dos tipos de
regitro de documentos:
a) Documentos internos
b) Documentos externos

a) Documentos Internos
Son aquellos generados por las unidades organicas de la
municipalidad, se le asigna una numeracion correlativa, por cada
tipo de documento, por ao y por cada unidad organica, y son de
dos tipos.
Documentos internos originales
Copia informtica
Formato de documento interno
b) Documentos Externos.

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Son aquellos generados y remitidos por los administrados,
entidades publicas o privadas, cuyos destinatarios son las unidades
organicas de la municipalidad distrital de paucarcolla.
El sistema de tramite documentario de la municipalidad provincial
de tacna, asignara a los documentos externos una numeracion
correlativa al ser ingresado al sistema , los documentos externos
remitidos a la municipalidad, deben consignar datos de remitente,
fecha, firma.
La correspondencia recibida por el personal de tramite
documentario ser abierta para su respectivo registro, a excepcin
de la documentacin que venga rotulada como secreto,
confidencial y/o reservada.
Los documentos clasificados como confidencial es inviolable, por lo
tanto, debe de ser remitida al destinatario en las condiciones de
seguridad en que fue recibida. La correspondencia que haya sido
dirigida a un funcionario o servidor que por razones diversas ya no
ocupe el cargo, debera ser derivada al funcionario que se
encuentra en el cargo.
Para la atencin de copias de expedientes y documentos en
general, los usuarios debran sujetarse al procedimiento
establecido en el texto unico de procedimientos administrativos
(TUPA)

Procedimiento de atencin
Se realizara dentro del horario de atencion establecido es decir de 7:30
a 4:30 de lunes a sabado.

Recepcin de Documentos
Es el acto mediante el cual ingresa los documentos para su atencion en
las unidades organicas de la municipalidad. La recpecion de documentos
externos solo se hara a traves de las mesas de parte, previamente definidas y
segn asunto despues de la revision de documentos se registrara en el
sistema de tramite documentariocon su numero respectivo.

18

La recepcion implica el sellado del original y del cargo en la parte
superior derecha y se anota el nmero de expediente, fecha y hora de
recepcion los sobres clasificados como confidenciales serna registrados en
sobres cerrados.

De la foliacin
La foliacion consiste en consignar numeracion correlativa en cada una
de las hojas del expediente, oficio, anexo, ingresadoo por tramite
documentario, conla finalidad de asegurar la conservacion de cada pieza
documental y la integridad del documento en si mismo, el sello de foliacion se
colocara en el anverso de cada hoja del documento, se foliara con numeros
correlativos cada documento, y para el caso de documentos ingresados como
anexos de expedientes que se encuentran en tramite, se colocara el sello de
foliacion en el anverso de la hoja del documento.

De la clasificacin
Es la accion de analizar y ordenar la documentacion, teniendo en
cuenta lo siguiente:
Correspondencia comn
Correspondencia clasificada
Correspondencia urgente
Correspondencia muy urgente

De la distribucin
Es la accion de remitir la documentacion a las diferentes unidades
organicas de la municipalidad distrital de paucarcolla, en donde mesa de
partes, remitira fisicamente a las unidades organicas de la municipalidad, el
expediente o documento registrado, para su posterior atencion.
La distribucion de documentos ingresada y registrada se efectuara el
mismo dia de su recepcion y registro, debiendo derivar a las unidades
organicas correspondientes en el horario de oficina.
Los documentos fisicos son distribuidos mediante el cuaderno de
cargo, afin de que la secretaria o el encargado de tramite documentario de la
unidad organica firme el cargo.

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Del archivamiento de documentos
Los documentos deberan permanecer en custodia en el archivo tempral
del area los ultimos dos aos.
Una ves transcurrido este periodo de tiempo se remitiran al archivo
central para su custodia definitiva en donde se recibiran y se verificaran que lso
datos concuerde con los ingresados en el sistema de tramite documentario, se
ingresaran al inventario del archivo central segn procedimiento y se procedera
a su clasificacion y archivo definitivo.
Para algunos casos especiales en el que existen documentos que
fuese imposible ubicarlos en cualquiera de las oficinas de la municipalidad, la
oficina de secretaria general e imagne institucional debera enviar un
memoradum a todas las areas que tuvieron el expediente a su cargo a fin de
obtener copias del mismo para poder mediante copias certificadas, recostruirlo.

2.3 Actividad 03: Participar en la formulacin de planillas de
remuneraciones
Dentro de esta actividad asignada es basicamente en coordinacion con
las oficina de planificacion y presupuesto y las unidades de , Personal,
Contablidad y Tesoreria y se formula de la siguiente manera:

En la Unidad de Personal
La secretaria recepciona el calendario de compromisos, para luego
ponerlo a despacho, el administrador toma conocimiento y deriva un
respondable para la elaboracion de la Planilla Unica de Pago (PUP).
Luego el responsable asignado procede de ser el caso, a ejecutar los
descuentos autorizados y elaborar la planilla unica de pago, luego el
adminsitrador firma la planilla y deriva oficina de planificacion y presupuesto
junto con los medios magneticos de informacion.
La oficina de planificacion y presupuesto, recepciona la planilla, firma y
la deriva a la unidad de contablidad para su afectacion correspondiente, la
unidad de contablidad realiza el proceso de afectacion del gasto en el sistema
SIAF y deriva a tesoreria, en la unidad de tesoreria se espera el crongrama de
pagos establecidos por el gobierno central para su aprovacion en el SIAF, para
luego derivar nuevamente a la oficina de contablidad, en donde se recepciona

20

el expediente de planilla para luego firmarla y derivarla a la oficina de
planificacionn y presupuesto.
En la oficina de planificacion y presupuesto se recepciona el
expediente de planilla para firmarla y derivarla conjuntamente con el medio
magnetico de informacion
Por ultimo depues de todos estos trmites debidamente verificados, se
procede a abonar ala cuenta de remuneraciones de cada trabajador el importe
neto de la planilla.

2.4 Actividad 04: Contribuir a la organizacin de legajos y escalafn
de personal
El legajo personal es un documento oficial de carcter estrictamente
confidencial, en donde se archivan documentos los documentos personales y
administrativos del servidor a partir de su ingreso a la administracion publica y
se incrementa con los que generen durante su vida laboral.

Etapas del procedimiento
Apertura del legajo personal
El legajo personal se apertura con el DNI, copia de partida de
nacimiento o bautizo legalizada, copia de titulo profesional o
certificado de estudios y acreditacion de experiencia laboral. De
acuerdo a ley presenta el trabajador al momento del ingreso al
servicio, correspondiendo la responsabilidad de apertura,
actualizacin, mantenimiento, archivo y custodia a la unidad de
personal de la municipalidad.
El administrador en coordinacin con la unidad de personal
solicitara por escrito a los funcionarios y servidores los documentos
que falten para complementar el legajo, los mismos que
proporcionan la documentacion e informacion, bajo
responsabilidad.

Manejo y mantenimiento del legajo personal
Siendo un documento confidencial, solo tiene acceso a el las
personas encargadas de su manejo no debiendo salir de la oficina

21

donde se archiva, salvo que sea por orden directa de administrador
de la municipalidad o del propio trabajdor.
Los documentos que se archivan en el legajo personal se hacen
por folios y en orden cronologico de modo que el ms reciente
quede encima de otros
Cuando el trabajador es reasignado, permutado o transferido a otra
entidad, el desplazamiento del legajo se hace de oficio a la
recepcion de la resolucion correspondiente, debiendo quedar una
copia debidamente autenticada por fedatario.
Si el servidor de carrera es designado en otra entidad con reserva
del cargo de carrera en la entidad de origen, el legajo sera
clasificado y archivado como legajo pasivo hasta el termino de la
designacion y retorno a la entidad de origen, este documento es
utlizado tambien para efectuar confrontaciones de datos con los
documentos que los originarion, expedir o transcribir copias de
documentos y resolver asuntos administrativos relacionados con el
personal.

Tipos de documentos de legajo personal
Los documentos que conforman el legajo personal son de dos
tipos:
a) Permanentes
b) Temporales
Los permanentes, no podran ser devueltos al servidor o funcionario
al termino de la relacion laboral o pase a la situacion de jubilado o
censante, en este caso contituyen legajos personales clasificados
como pasivos cesantes, respectivamente.
Son clasificados como permanentes los siguientes documentos:
Copia de documento nacional de identidad DNI.
Copia de partida de nacimiento.
Certificado de antecedentes judiciales o policiales.
Mritos y demritos.
Informe de apreciacin laboral.
Ttulo profesional.

22

Certificado de estudios.
Resolucin de contrato, nombramiento, destaque, cese al
cargo, destitucion y jubilacion.

Situacin y archivo del legajo personal
La situacin del legajo personal depende de la condicion activa o
pasiva del trabajador, consecuentemente sera clasificado y
archivado segn los siguientes grupos:
a) Legajo de personal activo
b) Legajo de personal pasivo
Son legajos de personal activo los de servidores o funcionarios que
se encuentren en ejercicio en condicion de nombrados,
contratados, designados o destacados.
Y son legajos de pasivo, los de servidores y funcionarios que han
dejado de prestar servicios en la entidad, pasando como
designados a otra entidad.
En cuanto se refiere a archivo debe de llevarse en archivadores, en
orden alfabetico, condicion laboral, de tal manera que permita una
rapida identificacion visual. Los datos resumidos de cada uno de
los documentos que conforman el legajo personal deben ingresar al
sistema de informacion en base de datos como medida preventiva
de perdida.

De la depuracin de documentos contenidos en el legajo
personal
Periodicamente debera programarse acciones de expurgo de
documentos, sin que esto signifique una accion de emergencia
mediante la cual se trata de liberar el espacio del legajo de cuando
es cuando, para dar cabida a nuevos documentos, si no que debe
evaluarse cuidadosamente toda la documentacion que se someta a
la depuracion para que solo lo requerido perdure en el legajo
personal.
Independientemente del expurgo donde se tenga que hacer una
evaluacion, en el caso especifico de los certificados de

23

capacitacion, debe de establecerse que con el levatamiento de un
acta que sucriba el admisnitrador y el trabajador, se podran
devolver al servidor los certificados de capacitacin, talleres,
seminarios, etc. Cuya antiguedad sea mayor a 5 aos.































24






CAPITULO III
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

3.1 MARCO TEORICO
3.1.1. Organizacin
Segn Dessler, G. (1993:12), La organizacin es la disposicin de
recursos humanos y materiales de una entidad para permitir el cumplimiento de
sus objetivos, mediante la delimitacin de funciones, responsabilidades,
normas, procedimientos y mecanismos de coordinacin y comunicacin.

Para Flrez, R. (2001:21). La organizacin es la determinacin en
continuidad de las estructuras de medios humanos y materiales, orientados a la
consecucin de una misin estratgica comn y en consonancia con la cultura
de la entidad, creando actualizando peridicamente las normas sobre
delimitador de funciones, responsabilidades, dependencias, procedimientos y
sistemas de relaciones y comunicacin

Asimismo Stoner, Freeman y Otros. (1996:132), Una organizacin es
un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y
regulada por un conjunto de normas logren determinados fines.

3.1.2. Administracin
Segn Chiavenato, Idalberto. (2004:27), "El proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales"

25

Para De Cenzo, R. (2001:42), definen la administracin como "el
proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro
de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional"

Por otro lado Robbins, S. (1994:39), La administracin es
la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de
manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas"

Asimismo Koontz H. y Heinz W. (1994:81). La administracin es "el
proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos"

Desde estos puntos de vista se puede decir que la administracin es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las
actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se
explican a continuacin:
1) Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar
un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que
incluye:
Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y
objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con
anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a
lograr.

26

Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer,
quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y
dnde se toman las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales
y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el
aspecto interpersonal de la administracin.
Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los
planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y
planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas.

2) Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de
recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros,
materiales y de informacin.

3) Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas
que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos,
son indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

4) Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la
realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el
propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.

5) Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de
objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la
mnima cantidad de recursos.

3.1.3. Caractersticas de la Administracin
Segn Robbins, S. (1994:41), plantea que la buena administracin
simplifica el trabajo, al establecer principios, mtodos y procedimientos,

27

asegura la eficacia, eficiencia y productividad para lograr los objetivos de la
empresa.
Sus caractersticas son:
UNIVERSALIDAD. La administracin existe en cualquier grupo
social y es susceptible de aplicarse en cualquier empresa
(industrial, comercial o de servicios). Es imprescindible para el
adecuado funcionamiento de cualquier organismo social
principalmente los grandes.
VALOR INSTRUMENTAL. La administracin resulta ser un medio
para lograr un fin y no un fin en si misma: mediante esta se busca
obtener resultados. Dado que su finalidad es eminentemente
prctica.
UNIDAD TEMPORAL. La administracin es un PROCESO dinmico
en el que todas sus partes existen simultneamente, aun cuando
para la enseanza se distinguen diversas fases y etapas pero no se
dan aisladamente.
AMPLITUD DE EJERCICIO. Se aplica en todos los niveles o
subsistemas de una empresa. Logrando con ello que los recurso
tengan su mxima productividad.
ESPECIFICIDAD. Aunque la administracin se auxilie de otras
ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporciona
su carcter especfico, ya que algunas veces se le confunde con la
Contabilidad, o la Ingeniera Industrial.

3.1.4. Clima organizacional
Segn Florez, R. (2001: 360), El clima organizacional es un aspecto
que puede ser percibido tanto por los miembros de la organizacin como por
los no miembros, se considera resulta afectado por el estilo de liderazgo
vigente, por el nivel de motivacin existente, por la forma como se lleva a cabo
el proceso de la toma de decisiones, por el tipo de comunicacin predomnate,
por la manera como se fijan las metas de la organizacin y por el empleo que
se hace de los medios de control.


28

Para Chiavenato, Idalberto. (2007: 59), El clima organizacional se
refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de la organizacin y
est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus integrantes.

3.1.5. Municipalidades
Etimolgicamente de municipio tenemos que "proviene del latn
municipium" que es el conjunto de obligados a pagar el tributo.
Segn Ayala Espino, Jos (1997:35) "El municipio es una persona
jurdica...". en virtud de que tiene un patrimonio propio, posee autonoma para
gobernarse y administrar su hacienda pblica, se integra por una poblacin que
habita en un territorio determinado, es la clula bsica que conforma el tejido
poltico, administrativo y territorial de las entidades federativas. La sociedad es
un elemento sustancial del municipio, es la parte dinmica y vital del municipio;
a travs de un nexo causal entre gobierno-sociedad se construye el consenso,
dando paso a mejores tomas de decisiones de los gobiernos municipales.

3.1.6. Planeacin
La planeacin empresarial consiste en la adecuacin anticipada de los
medios o recursos de la empresa a los objetivos o fines establecidos mediante
un conjunto de acciones interdependientes

Para Ackoff, R.L. (1972:61), que es un autor clave en esta materia dice
La planeacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo. La necesidad de planificar en las organizaciones es tan evidente y
tan grande que es difcil encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella,
pero es an ms difcil procurar que tal planificacin sea til, porque es una de
las actividades intelectuales ms arduas y completas que se enfrenta el
hombre. Es evidente que la planificacin es un proceso de toma de decisiones,
pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a
planificacin La planificacin es una toma anticipada de decisiones, y es
necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de
decisiones interdependientes, esto es, un sistema de decisiones. Estos
conjuntos de decisiones son demasiado grandes para ser manejados todos al
mismo tiempo, no pudindose subdividir en conjuntos independientes. Estas

29

dos propiedades sistemticas de la planeacin explican por qu no es un acto,
sino un proceso, el cual no tiene una conclusin ni punto final natural. La
planificacin es un punto que Se dirige hacia la produccin de uno o ms
estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se
haga algo al respecto.

3.1.7. Planeamiento financiero.
La planificacin financiera consiste en la elaboracin de proyecciones
en un periodo de tiempo dado, con la que se pretende analizar de antemano el
futuro de las inversiones y el financiamiento de la empresa.

Para Shim J. (2004:36) El plan financiero Es un conjunto de
enunciados pro forma relativo a las finanzas y a las operaciones de la
compaa. Es una herramienta para la planificacin y el control, al principio del
periodo, hace las veces de plan o norma; al final del periodo, sirve como
instrumento de control con el cual la direccin puede cotejar el desempeo de
la empresa con lo planeado a fin de poder mejorar el desempeo futuro

Van, H. (1997:82), La planeacin financiera, significa analizar los flujos
futuros de una compaa al hacer proyecciones de las diversas decisiones de
inversin, financiamiento y dividendos, y sopesar los efectos de varias
alternativas. La idea es determinar dnde ha estado la empresa, dnde se halla
ahora y hacia dnde va (no solo en el Curso ms probable de los eventos, sino
las desviaciones de los resultados ms probables). Si las cosas resultan
desfavorables, la compaa debe tener un plan de apoyo, de modo que no se
encuentre desprotegida Sin alternativas financieras.

Gitman, L. (2003:231), La Planeacin financiera es un aspecto
importante de las operaciones de la empresa porque proporciona una gua para
dirigir, coordinar y controlar las acciones de la empresa para conseguir sus
objetivos. Dos aspectos clave del proceso de planeacin financiera son la
PLANEACION DE EFECTIVO y la PLANEACION DE UTILIDADES, la
planeacin de efectivo implica la preparacin del presupuesto de efectivo de la
empresa, La planeacin de utilidades implica la preparacin de los estados

30

financieros pro forma, tanto el presupuesto de efectivo como los estados
financieros pro forma, son muy tiles para la planeacin financiera interna,
tambin los requieren de manera rutinaria los acreedores actuales y posibles

3.1.8. Desempeo laboral
Segn Florez, R. (2001: 465), El desempeo se puede definir como
aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en
trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la
empresa
Partiendo de la cita anterior se infiere que el desempeo son aquellas
funciones que una empresa le asigna al empleado a fin de que esta pueda
desempearse en el cargo que ocupa, adems, el desempeo es uno de los
aspectos que se le toma en cuenta al trabajador al momento de ser evaluado.
Tambin es de gran importancia medir o calificar su nivel de
desempeo para verificar si los resultados son satisfactorios o desfavorables
para la organizacin.

Para Chiavenato, Idalberto. (2004:246), El desempeo depende de
muchas contingencias, vara de una persona a otra, porque depende de
innumerables factores condicionantes que influyen en l. El valor de las
recompensas y la percepcin de que estas dependen del esfuerzo individual
que la persona est dispuesta hacer: la forma que cada persona percibe la
relacin de costo/beneficio evala la medida en que considera que vale la pena
hacer un determinado esfuerzo. A su vez el esfuerzo individual depende de las
condiciones individuales de las persona y de su percepcin del papel que debe
desempear.

3.1.9. Gestin de personal administrativo
La Gestin de Personal Administrativo Mide, analiza y presenta
informacin financiera y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar
decisiones para cumplir con las metas de la empresa.


31

Para Mallo, C. (2000:415). La Gestin de personal, como parte de la
economa de la Empresa, es la Ciencia que est encuadrada en las ciencias
del comportamiento colectivo (sociologa), individual (Psicologa) y de
interaccin entre individuos y grupo (Psicologa social), debe fundamentar sus
razonamientos, leyes y generalizaciones en la ciencia econmica, y
modernizar, en lo posible, a travs del aparato matemtico, teniendo en cuenta
que sus resultados y las conclusiones no pueden ser consideradas
generalizaciones vlidas a priori, para aplicar a toda clase de empresa.

3.1.10. Diagnostico en la gestin del personal administrativo
Segn Thibault. J.P. (2001:16), manifiesta, al respecto podemos citar
que este concepto de Origen griego Significa "EI acto o arte de conocer". Se
usa frecuentemente en el campo de la medicina y se refiere a la actividad que
determina la naturaleza de una enfermedad.
La observacin de los sntomas, anlisis e identificacin de las causas
ayudarn al facultativo a ofrecer soluciones para lograr la curacin, soluciones
que podrn ser de tipo teraputico o quirrgico.
Del mismo modo, considere el caso de una empresa que experimenta
ciertos problemas: conflictos entre unidades organizacionales, baja moral entre
los empleados, quejas de los clientes, elevacin de costos, etc. El director
general de la compaa recurre a un experto para discutir la situacin Ambos
coinciden en la necesidad de un diagnostico organizacional. As, el consultor
procede a recopilar informacin en varias unidades organizacionales por medio
de cuestionarios, entrevistas y observaciones. Los datos son procesados,
analizados y preparados para retroalimentacin.
En la actualidad, la palabra "diagnstico, se utiliza en numerosos
mbitos. As en el terreno de gestin de empresas, se puede establecer una
equivalencia ya que se puede determinar la naturaleza de la enfermedad o
disfuncin empresarial para lograr la curacin o recuperacin econmica que
ofrece el consultor o experto, a travs de programas de actuaciones, medidas
de recuperacin, medidas estructurales, puesta en marcha, control, etc. Por lo
que el diagnstico en su forma ms sencilla, es un proceso que permite
establecer objetivos y elegir el medio ms adecuados para alcanzarlos, as una
empresa que desea Su recuperacin o crecimiento primero tiene que conocer

32

cul es la direccin de la empresa, comprender su comportamiento y su
entorno, para luego establecer la accin.

3.1.11. Diagnostico global de la gestin
Para Thibault, J.P (2001:18) El diagnstico global, consiste en un
conjunto de mtodos que ayudan a comprender el funcionamiento de la
empresa, Este proceso conlleva una dimensin cognoscitiva que es el
resultado del anlisis y otra explicativa, que no es ms que el juicio o
conclusin de aquel que ha realizado el diagnstico.
El mtodo del diagnostico comercial responde a que, la empresa no
podr sobrevivir y desarrollarse en una economa tan competitiva como la
nuestra, si no es capaz de responder de forma permanente las necesidades del
mercado Esta preocupacin por satisfacer a diferentes tipos de consumidores
presupone una previa definicin de sus necesidades y deseos; motivos que
determinan la fabricacin de aquellos productos que mejor se adapten al
mercado. Este concepto, y casi filosofa, dentro de la actuacin comercial se
concede una especial importancia a las necesidades de los consumidores,
apareci hacia los aos 60 bajo el nombre anglosajn de marketing.
El diagnstico de abastecimiento Las funciones preponderantes en
una empresas Sern diferentes, segn la situacin y el grado de desarrollo
econmico...Sin embargo, la funcin de compras y abastecimiento nunca ha
sido reconocida como vital, aunque el mismo H. FAYOL deca que tan
imponente era comprar como producir.

Se ha necesitado la conjuncin de diferentes factores ( la crisis, la
necesidad de hacer economa de costes y la reduccin relativa de beneficios
en productividad tcnica)para que la funcin de abastecimientos tome su
verdadera dimensin y sea reconocida como un elemento clave dentro de la
estrategia de la industrias.
El diagnstico tcnico En un perodo caracterizado por una intensa
rivalidad. una evolucin continua y cambios tecnolgicos cada vez
ms rpidos. aquella empresa que quiera ser competitiva debe de
prestar una atencin especial a su "herramienta de produccin, por
lo que los objetivos para el diagnstico tcnico son:

33


Evaluar los resultados de la empresa, sus conocimientos tcnicos,
sus medios humanos y materiales y su Organizacin en el terreno
industrial (Puntos fuertes y dbiles tanto desde el punto de vista
cuantitativo como cualitativo).
Definir lo que se debe hacer a corto y mediano plazo, para
mantener e incluso implementar su competitiva, teniendo en cuenta
no solo su situacin actual, sino tambin sus futuras expectativas,
sobre todo en lo referente a la evolucin tecnolgica y estrategias
de sus ms directos rivales (amenazas y oportunidades).

EI diagnostico financiero Una empresa conseguir ser competitiva
gracias a la calidad de sus productos y servicios, aunque resultara ms
conveniente referirnos a su relacin calidad/precio. Pero toda la innovacin,
creatividad, productividad de una empresa no sirven de nada si el sistema no
se rige por unos mtodos de gestin y medios financieros adecuados. Existen
numerosos ejemplos de empresas que, tras un rpido y espectacular
Crecimiento debido a los beneficios generados por un producto, desaparecen
por falta de una buena gestin y control de su crecimiento y, en especial, por la
ausencia de una programacin financiera.
El diagnstico de la funcin gestin y finanzas tiene, por lo tanto, como
propsito asegurar que la empresa:
Utilice los sistemas y mtodos de gestin acorde con el tamao y
naturaleza de sus actividades.
Disponga (o este organizada para contar de forma permanente) con
unos medios financieros suficientes que aseguren su perpetuidad y
desarrollo.
Integre de forma correcta el elemento financiero en su proceso de
formulacin estratgica.

Hoy en da y dentro de un contexto econmico y financiero tan
desarrollado (EI dinero se ha vuelto una mercanca rara y cara), cualquier
directivo preocupado por el rendimiento global de su empresa debe tambin

34

pensar no solo en su rendimiento comercial, tcnico y social, si no tambin y
como medio de consolidacin de estos debe considerar Ia rentabilidad
puramente financiera.

El diagnstico de direccin y organizacin Existen numerosos libros
publicados sobre gestin y direccin de empresas, sobre todo desde que
FAYOL elabor su primera teora sobre la misin de esta funcin: prever,
mandar y controlar. Recientemente tambin muchos autores han contribuido de
forma importante a la definicin de la labor de direccin. Ante la imposibilidad
de poder nombrarlos a todos, citaremos a tericos tan interesantes como Peter
Drucker, Octave Gelinier. Jean- Pierre Sallenave, Yves Enregle y Raymond-
Alain Thietard. Adems de las clsicas funciones de planificacin, organizacin,
activacin y control, la gestin conlleva tres dimensiones en las que si no se
quiere generar disfunciones se deber respetar el equilibrio.
La primera dimensin, es de tipo econmico. Corresponde al
proceso analtico en la formulacin de la estrategia que consiste en
determinar:
Lo que se quiere conseguir (Objetivos),
Lo que la empresa es (Puntos dbiles y fuertes),
La evolucin del entorno (Amenazas y oportunidades),
Lo que se har (Estrategia y programa de actuaciones).
La segunda dimensin, es humana. Consiste en integrar el factor
humano dentro del proceso de formalizacin de la estrategia.
Cules son los agentes presentes (empleados y Socios)?
Qu quieren estos agentes (cooperacin o conflicto)?
Qu se debe de hacer con o contra ellos?
La tercera dimensin, es de tipo organizativo. Aqu Se considera
tanto la forma como la estructura de la empresa (centralizada,
descentralizada. pesada o dinmica).
Podemos sintetizar, diciendo que la direccin debe - teniendo en
cuenta factores de tipo econmico, tecnolgico, humano y organizativo- realizar
las polticas adecuadas que permitan a la empresa cumplir con su vocacin.
Segn las circunstancias, es decir, la naturaleza o urgencia del
problema, el diagnostico global, podr tomar varias formas por la metodologa

35

utilizada, sin alterar el objetivo del proceso, as Si se trata de un modelo base
que analiza la empresa desde una perspectiva global a travs de sus funciones
y organizacin, el diagnostico pondr sobre el tapete los puntos dbiles y
fuertes de la empresa, amenazas y oportunidades de futuro que segn el
entorno, permitirn a los directivos orientar su actuacin hacia una mejora del
rendimiento empresarial.

3.1.12. Gestin financiera.
Para Apaza, M. (2001:164), La gestin financiera es llamada tambin
administracin financiera segn estos trminos se trata de una fase de la
administracin general que tiene por objeto incrementar el patrimonio de una
empresa, mediante la obtencin de recursos financieros por aportacin de
capital, obtencin de crditos, su correcto manejo y aplicacin, la Coordinacin
eficiente del capital de trabajo, inversiones y resultados, mediante la
interpretacin de informacin para la toma de decisiones inteligentes".

Para Van, H, (1997:2) La administracin financiera se refiere a la
adquisicin, financiamiento y la administracin de los activos con algn
propsito general en mente".

Para Flores, J (2002:7) "La administracin financiera es una parte de
las finanzas que aplica principios financieros dentro de una empresa para
generar y mantener valor, como consecuencia de toma de decisiones
oportunas y una administracin eficiente de los recursos que dispone una
empresa".

As mismo Flores, J (2002:16) "Se denomina finanzas privadas, a la
captacin de recursos financieros, como son obtencin de capitales,
prstamos, crditos obtenidos y su aplicacin eficiente de estos recursos, con
la finalidad de lograr los objetivos trazados de una empresa privada.

3.1.13. El valor de la organizacin y su gestin
El entorno globalizado, cuya generalizacin ya es reconocida en todo el
mundo, origina problemas de gestin, replanteos de todo tipo en las

36

organizaciones que deben ser atendidos por los profesionales de la Contadura
Pblica.

Los replanteos en las organizaciones van desde el rediseo de los
procesos, hasta los verdaderos y actuales objetivos de la organizacin como
tal, los de sus propietarios e incluso de los dems miembros de la misma en
forma particular; lo que origina la necesidad de analizar las probables
diferencias entre estos con la intencin de resolver las contradicciones y
estudiar proyectos,

Los empresarios, generalmente dedicados a las cuestiones
"comerciales", comienzan a comprender, y a asignarle, mayor importancia a las
cuestiones de administracin por su incidencia en la cuestiones econmicas y
comerciales, y tambin comienzan a darle mayor importancia a las contables
por su importante apoyo a la administracin en general.

El logro de la mejor rentabilidad, de la eficiencia, de la competitividad
en general es consecuencia de un buen conocimiento de las organizaciones
para lo cual es importante un buen diseo y rediseo administrativo; por lo que
es importante a su vez disponer de muy buena informacin contable.

Para las decisiones importantes, para lograr la competitividad, es
necesario conocer de la mejor manera posible la realidad de la organizacin y
los efectos de cada decisin probable, para lo cual tambin es muy importante
disponer de muy buena informacin contable.

La integracin de las distintas funciones de la empresa es cada vez
ms necesaria, la administracin, los responsables de la produccin y de la
comercializacin deben trabajar juntos y con ellos los responsables de preparar
la informacin para que tomen las mejores decisiones.

Es algo as como la globalizacin interna" de la organizacin.


37

En la preparacin de la informacin contable se debe comprender todo
esto, y se lo debe considerar como pautas orientadoras para la definicin y
preparacin de la informacin contable.

3.1.14. Presupuestos y el ciclo presupuestal para el personal
Segn Horngren, Ch. (2004:267). Un presupuesto es la expresin
cuantitativa de un plan de accin que propone la administracin para un
perodo futuro, y es una ayuda para Coordinar y poner en prctica un plan. Un
presupuesto puede abarcar tanto aspectos financieros como no financieros de
estos planes, y acta como un plan a seguir por la organizacin en el siguiente
periodo.

Los presupuestos que abarcan aspectos financieros cuantifican las
expectativas de la administracin en relacin con la utilidad, flujo de caja y
posicin financiera futura. Por lo general, las organizaciones bien administradas
tienen el siguiente ciclo presupuestal:
Se planea el desempeo de la organizacin en su conjunto. as
como el de sus subunidades. Todo equipo administrativo est de
acuerdo con lo que se puede esperar.
Se proporciona un marco de referencia, un grupo de expectativas
especficas con las cuales se comparan los resultados reales.
Se investigan las variaciones de los planes. De ser necesario.
despus de la investigacin se efecta una accin correctiva.
Se planea de nuevo, tomando en cuenta la retroalimentacin y las
condiciones que hayan cambiado.

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS.
Los presupuestos son una caracterstica importante de la mayor parte
de los sistemas de control administrativo. Cuando se administran en forma
inteligente, los presupuestos:
a) Fuerzan la planeacin, al incluir la puesta en prctica de los planes.
b) Proporcionan criterios de desempeo.
c) Fomentan la coordinacin y comunicacin dentro de la organizacin


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3.2 MARCO CONCEPTUAL
Administracin:
se define como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

Administracion de recursos humanos:
Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservacin
del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades,
etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la
propia organizacin y del pas en general.

Administracin Pblica:
Es un sintagma de lmites imprecisos que comprende el conjunto de
organizaciones pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del
Estado1 y de otros entes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito
regional o local.

Distrito:
Se refiere a cada una de las demarcaciones en que se subdivide un
territorio o una poblacin, ya sea en forma administrativa, estadstica o jurdica
con la finalidad de obtener una distribucin adecuada de sus servicios
administrativos y organizar el ejercicio de su gobierno.

Distrito Municipal:
Un distrito municipal es una entidad administrativa compuesta por un
territorio claramente definido y su poblacin y en referencia comnmente a una
ciudad, pueblo,aldea, o un pequeo grupo de ellos. En algunos pases se le
conoce comodistrito municipal, distrito especial o slo distrito y como su
nombre lo indica ,es una regin que se le otorga administracin especial.

Gestin Administrativas:

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Es el conjunto de normas tcnicas y prcticas usadas para administrar
el flujo de documentos de todo tipo en una organizacin, permitir la
recuperacin de informacin desde ellos, determinar el tiempo que los
documentos deben guardarse, eliminar los que ya no sirven y asegurar la
conservacin indefinida de los documentos ms valiosos, aplicando principios
de racionalizacin y economa.

Gestion Publica:
Es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al
logro de sus fines, objetivos y metas, los que estn enmarcados por las
polticas gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo.

Municipio:
Es el conjunto de los habitantes que viven en un mismo trmino
jurisdiccional, el cual est regido por un ayuntamiento. Por extensin, el trmino
tambin permite nombrar al ayuntamiento o la corporacin municipal.

Municipalidad:
Es la corporacin estatal que tiene como funcin administrar una
ciudad o una poblacin. El trmino se utiliza para nombrar tanto al conjunto de
sus instituciones como al edificio que alberga la sede del gobierno.

Organizacion Empresarial:
Se define como la estructura organizativa del trabajo que tenga una
empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador
de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.

Proceso Administrativo:
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al
interactuar, transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso administrativo como
la administracin en accin.



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Planificacin:
Es el proceso metdico diseado para obtener un objetivo
determinado. En el sentido ms universal, implica tener uno o varios objetivos a
realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras
definiciones, ms precisas, incluyen "La planificacin es un proceso de toma de
decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin
actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos".1 Va de lo ms simple a lo complejo, dependiendo el medio a
aplicarse. La accin de planear en la gestin se refiere a planes y proyectos en
sus diferentes mbitos, niveles y actitudes.

Presupuesto:
Se denomina al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y
gastos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma
anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin

Relacin Interpersonal:
Es una interaccin recproca entre dos o ms personas. Se trata de
relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e
instituciones de la interaccin social











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CAPITULO IV
ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS

4.1. Actividad 01: Elaboracin de los partes diarios de asistencia de
personal y remitir al responsable de la Oficina.
La presente actividad realizada se da con el fin de garantizar la
asistencia, puntualidad, permanencia y salida del personal de la institucin
durante la jornada laboral establecida, en el marco de las responsabilidades
asignadas por la institucin, practicando una disciplina estrictamente laboral.

Dentro de los objetivos principales es Establecer las acciones de
control respecto a la asistencia, puntualidad, permanencia y salida del personal
en general, que trabajan en la municipalidad distrital de Paucarcolla.
El presente informe es alcanzado y bajo responsabilidad de:
Personal Designado en cargos de confianza.
Funcionarios contratados por Ia modalidad de Contrataci6n
Administrativa de Servicios.
Personal Nombrado Sujeto al D.L. W 276.
Personal Contratado por Ia modalidad de Contrataci6n
Administrativa de Servicios sujetos al D.L. W 1057 y su
Reglamento.
Personal Permanente o reincorporado por Medida Cautelar.

Para velar el desarrollo normal del personal dentro de la municipalid el
administrador tiene la obligacion de designar inspectores laborales, los cuales
se encargaran de verificar Ia permanencia de todo el personal que labora en
los distintos centros de trabajo de Ia entidad, levantando el acta
correspondiente.


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El control de Asistencia, Puntualidad y Salida del personal, es el
proceso mediante el cual se regula el cumplimiento de las funciones asignadas
en el centro de labor y fuera de elias en el horario establecido de acuerdo a Ia
jornada !aboral, las mismas que estan claramente establecidas. El control de
Asistencia, Puntualidad, Permanencia y Salida de personal, es un instrumento
administrativo aplicable a todo el personal de Ia Municipalidad teniendo en
cuenta el respeto a los derechos y deberes del trabajador. De manera
inopinada o cuando se estime necesario, Ia Unidad de personal, a traves del
personal autorizado , tiene que proceder a verificar Ia permanencia en sus
respectivos puestos de trabajo del personal de Ia Municipalidad.

4.2. Actividad 02: Ejecucin de actividades de recepcin, clasificacin,
registro, distribucin y archivo de documentos.
La finalidad de esta actividad es Orientar, ordenar y uniformizar
criterios para un adecuado flujo de tramite documentario.
Esta tarea tiene como funcion principal proporcionar informacion
eficiente sobre los documentos que tramita el publico en general, para los
documentos externos, asi como para lso documentos internos de la
municipalidad.
El principal objetivo de esta tarea es establecer los procedimientos a
seguir en la correcta recepcion, registro, clasificacion, distribucion, tramite y
archivo de la documentacion interna y externa de la municipalidad distrital de
paucarcolla, a efectos de propiciar y mantener el orden necesario del acervo
documentario hasta la culminacion del tramite y su archivo definitivo en el
archivo cental de la municipalidad.
La presente gestion documental si bien es cierto inmiscuye a toda la
municipalidad, pero la responsabilidad pirncipal recae sobre la unidad de
personal en coordinacion con las demas areas, oficinas, etc. Y es de carcter
obligatorio y bajo responsabilidad.
Este sistema permite evitar el congelamiento del servicio y simplificar el
tramite documentario, que los documentos puedan ingresar o salir de la entidad
desde un solo punto de recepcion basicamente de las mesas de partes de la
municipalidad para que el numero de los expedientes sea correlativo y por
ningun motivo se duplicara, a la vez que la informacion de los expedientes

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generados y sus movimientos una vez registrados en el sistema
automaticamente se encontraran disponibles para su consulta por lo usuarios
autorizados del sistema.
En este sistema en cada punto de recepcion se cuenta con una
computadora y con el sistema de tramite documentario instalado, una
impresora y un escaner. Todos estos bienes estan debidamente inventariados
y bajo responsabilidad del personal que ejerce esta funcion, la tecnologia
dentro de esta municipalidad esta acorde a las nesesidades primarias de el
punto de recepcion en este caso la mesa de partes.

4.3. Actividad 03: Contribucin a la organizacin de legajos y
escalafn de personal
Dentro de esta tarea de legajos y Escalafn, hemos elaborado
mantenido y actualizado el escalafn del personal, Administrativo (activo y
cesante) y de servicios; elaboramos informes tcnicos relacionados a la
situacin laboral; tambin nos encargamos de registrar, clasificar archivar y
guardar bajo responsabilidad los documentos que conforman el legajo
personal, entre otras.
La adecuada informacin sobre el personal de la municipalidad nos
permiti mejorar y agilizar sus trmites administrativos as como ubicar
debidamente a su personal administrativo, de acuerdo a su capacitacin e
inclinaciones dando como resultado la reduccin de personal por servicios no
personales a la institucin. As mismo se identificar en forma rpida a los
trabajadores que puedan intervenir en proyectos de investigacin y de
proyeccin a la comunidad tanto regional como nacional; teniendo en cuenta su
profesin, grado acadmico, capacitacin, trabajos de investigacin, etc.
Hemos tenido tambin en cuenta las ventajas que se derivan de la
implementacin del plan operativo y los equipos que solicitamos, tales como:
acceso a las operaciones procesadas en forma automtica, mayor seguridad
sobre las informaciones, minimizacin de los costos administrativos del papel
asociados con la produccin y distribucin de informacin interna, ejecucin de
respaldo de informacin interna permanente y sobre todo mantener
constantemente informado de las labores y procesos realizados a la
administracin de la Municipalidad Distrital de Paucarcolla. .

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CONCLUSIONES

1) Dentro de la Municipalidad Distrital de Paucarcolla, se percibe un clima
laboral de incertidumbre es decir, de dependecia de las tareas y
funciones que se realiza dentro de la muncipalidad.
Todas las tareas asignadas dentro de la organizacin, no se puede
realizar sin supervision y coordinacion con las demas unidades de la
oficina de administracion, ya que que el proceso inmiscuye a todas las
unidades de administracion.
2) Dentro de la actual demanda y gestiones documentales que
representan la poblacion en general, la municipalidad esta, tiene una
capacidad limitada para atender cada una de ellas con eficiencia y
eficacia, ya que no se cuenta con coordinacion inmediata y sigue con la
burocracia o papeleo dentro de las oficinas de la municipalidad.
De igual forma obtuve conocimiento sobre el correcto funcionamiento
de las gestiones o tramites documentarios de la municipalidad distrital
de paucarcolla, la cual influye significativamente para que la
administracin sea eficiente y obtenga buenos resultados en sus
procesos de administracion de personal.
3) En la Municipalidad Distrital de Paucarcolla, la administracin era
buena pero aun as se poda mejorar como observe en el unidad de
personal haciendo los proceso ms eficaces mediante tcnicas de
retroalimentacin para tener un mejor control u tambin una mejor
administracin .
Para que exista el cumplimiento exitoso de las funciones especficas y
las funciones comunes a las dems unidades de la organizacin y el
uso racional y eficaz de los recursos con que cuenta la unidad de
personal, esta tiene que desarrollar la Administracin como el proceso
de disear y mantener un medio en el cual los individuos, que trabajan
juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados.
Proceso integrado a cuatro etapas bsicas: Planeacin Organizacin
Direccin y control, se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen el rea y dirigir y controlar sus
actividades. Concebirla como la esencia de la habilidad general para

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armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento
de las metas del grupo
4) La efectividad de la administracin de una organizacin no depende
del xito de la unidad especfica sino del ejercicio de una coordinacin
balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada
realizacin de las actividades de las principales unidades ejecutoras.
Las gestiones documentarias tanto del nivel interno como externo de la
municipalidad es decir tramites del personal y tramites de personas
ajenas a la institucion se trabajan en forma independiente en cada
unidad ejecutora de la oficina de administracion, ya que no se cuenta
con personal que lleve los expedientes de unidad en unidad para
gestion de calidad y rapidez, solo se solicita los documentos cuando
una unidad sea presioanada para la agilizacion de la misma.

















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RECOMENDACIONES

1. Definir claramente los objetivos especficos de la municipalidad distrital
de Paucarcolla, y dar metas para cada unidad de la oficina de
administracion; tener un cronograma establecido de capacitacion e
segumiento del personal en cuanto a tramites y gestiones
documentarias se refiere. Dedicar tiempo para atender las nesesidades
de los trabajadores de la municipalidad, creando poiliticas de
motivacion dentro de la organizacion.

2. Planear y seguir los programas respetando el cronograma establecido
mas no alterarlo. Crear un ambiente adecuado de trabajo, para un
mejor desempeo del personal que apoya en la oficina de
administracion. Crear concursos de ambientacion y recreacion entre las
unidades, areas y oficinas de la municipalidad.

3. Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman
responsabilidades. Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario,
realizar una retroalimentacin activa. Tomar decisiones debe ser
basado en los procesos de la retroalimentacin.

4. Dar capacitaciones y as aumentar los conocimientos de la
organizacin. Aplicar la Administracin como el proceso de disear y
mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan
juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados.
Proceso integrado a cuatro etapas bsicas: Planeacin Organizacin
Direccin y control. Crear politicas de interrelacion, interaccion y mesas
de dialogo para el personal de la organizacin.





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BIBLIOGRAFIA

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Edicin. Edit. McGraw Hill. Mxico.

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