Capital humano

Gestin 2000. Barcelona.

Davenport, T
Resumen del
libro
2
El trabajador como inversor. Una nueva metfora.
A finales del siglo XX se cre una metfora dominante por parte de los
directivos al considerar a los trabajadores como activos, pero esta no llegaba a expresar
verdaderamente el valor que los individuos aportan a su lugar de trabajo y el control que
ejercen sobre su inversin. Posteriormente se cre una metfora mejor, la de considerar
al trabajador como inversor, de la cual subyacen dos ideas importantes propiedad y
rendimiento sobre la inversin.
- !a propiedad !os individuos poseen capacidades innatas, comportamientos, una
energ"a personal y tiempo. #stos elementos constituyen un capital $umano del
cual es propietario el empleado y no la organi%acin.
- &endimiento de la inversin de capital $umano 'n trabajador que act(e como
un inversor de capital $umano colocar su capital invertible donde pueda
obtener el mximo rendimiento.
)el concepto de inversin destaca la primac"a de los recursos personales, las
capacidades mentales que los trabajadores aportan a sus empleos y a sus empresas. !a
consideracin de los empelados como inversores pone de relieve un $ec$o esencial de la
vida laboral el trabajo constituye un intercambio de valor en dos sentidos, no una
explotacin unilateral de un activo por parte de su propietario.
'n buen inversor $a de tener capacidad de eleccin y flexibilidad para conseguir
la mayor rentabilidad posible, puesto que el capital $umano necesita moverse con la
misma libertad que cualquier otra forma de capital, $allando los mejores rendimientos a
su inversin.
!a educacin construye capital $umano ya que ms educacin significa ms
capital para invertir por lo tanto mayores rendimientos obtenidos de la inversin, y ms
facilidad en la b(squeda de empleo. A su ve% la evolucin tecnolgica continuar
respaldando la creacin y el flujo de capital $umano de tres modos. #n primer lugar, la
tecnolog"a se nutre de capital $umano, incrementando la demanda de personas que
posean el conocimiento, las $abilidades y el talento preciso para crear los componentes
*$ard+ y *soft+.
,
#n segundo lugar, las redes de informacin de base tecnolgica promueven el
mercado para el intercambio de capital $umano. #n tercer lugar, la tecnolog"a alienta la
creacin y transferencia veloc"simas de conocimientos, impulsa a(n ms el desarrollo de
capital $umano, al tiempo que logra que a las empresas les resulte ms dif"cil retenerlo.
-
.
Inversores y
rendimiento
&ecurso
valioso
&a%n para
arriesgar
tal recurso
Estrategia
competitiva
Proceso formado por
#strategia
empresarial
Contratacin
de inversores
de capital
humano
!os entrevistadores
abordan el proceso de
seleccin con el
objetivo de averiguar
si el solicitante puede
reali%ar una
aportacin ptima la
empresa.
Disposicin de la escena
en el ambiente laboral
/riterios
bsicos
/riterios
adicionales
0antenimien
to de la
inversin
0odelo de
comparacin
del capital
$umano
1ormacin
del capital
$umano
Formacin mantenimiento
y comparacin del Capital
!umano
"#$C% C%&CE'(U#)
C#'I(#) !U"#&%
2
Inversores y rendimiento del capital humano
Para llevar a cabo una inversin es fundamental poseer
&ecurso valioso &a%n para arriesgar tal recurso
/apital $umano &endimiento de la inversin
3/apacidad 4 /omportamiento5 x #sfuer%o x 6iempo
7gual a
/ompromiso )edicacin
Actitud Programtico !ealtad
)esempe8o
&endimiento
&econocimiento &ecompensas
econmicas
9portunidades
de desarrollo
:atisfaccin
intr"nseca
Inversiones y rendimientos del capital humano
#n este cap"tulo se pretende examinar ms atentamente el modo en que el
trabajador;inversor eval(a las opciones y reacciona ante <stas en un mundo
imprevisible, para ello primeramente se $a de tratar ms afondo el capital $umano
desmembrndolo en los elementos que lo componen.
!o fundamental para llevar a cabo una inversin es poseer un recurso valioso
3capital $umano5 y una ra%n para arriesgarlo 3rendimiento de la inversin5.
Recurso valioso (Capital humano) #l capital $umano surge de la suma de
capacidad y el comportamiento multiplicado por el esfuer%o, moderado todo por el
tiempo, no se otorga predominio a ning(n elemento aislado, es decir, 7nversin total del
capital $umano= 3/apacidad 4 /omportamiento5 x #sfuer%o x 6iempo. !a
multiplicacin significa que el incremento de un elemento puede elevar
espectacularmente el volumen invertido. )e igual manera, ni siquiera un nivel alto de
un factor consigue compensar el nivel bajo de otro. !a clave principal del asunto, como
sugiere la frmula es el esfuer%o, quien opera como catali%ador que induce a intervenir
a los otros componentes. !os componentes del capital $umano son
/apacidad Pericia en una serie de actividades o formas de trabajo. Posee
subcomponentes.
o /onocimiento )ominio de un cuerpo de $ec$os requeridos para
desempe8ar un puesto. #s ms amplio que la $abilidad> representa el
contexto intelectual dentro del cual act(a una persona.
o ?abilidad 1amiliaridad con los medios y los m<todos para reali%ar una
determinadas tarea. !a idea com(n es especialidad.
o 6alento 1acultad innata para reali%ar una tarea espec"fica. #s una
$abilidad innata y $a practicado para perfeccionarla.
/omportamiento :on medios observables de actuar que contribuye a la
reali%acin de una tarea. /ombinan respuestas in$erentes adquiridas con situaciones y
est"mulos situacionales.
@
#sfuer%o Aplicacin consciente de unos recursos mentales y f"sicos a un fin
concreto. /orresponde al meollo de la <tica laboral. #l esfuer%o promueve la $abilidad,
el conocimiento y el talento y encau%a la conducta $acia el logro de una inversin de
capital $umano.
6iempo #lemento cronolgico de la inversin de capital $umano. #l trabajador
de mayor talento, ms diestro, conocedor y consagrado, nada producir sino invierte
tiempo en la tarea.
!a combinacin de la inversin de capacidad, comportamiento, esfuer%o y
tiempo produce el entendimiento, resultado 3desde la perspectiva empresarial5 de la
inversin personal.
Razn para arriesgar tal recurso A/ul es el proceso general por el que las
organi%aciones suscitan 3y los individuos reali%an5 inversiones de capital $umanoB !as
condiciones que predisponen a un individuo a invertir capital $umano son dos ideas
diferentes pero relacionadas. #l siguiente cuadro representa un resumen de dic$o
proceso, el cual posteriormente ser desmenu%a
C
D
1actores del
ambiente laboral
y de la ejecucin
del trabajo
/ompromiso
)edicacin
7nversin en
capital $umano
&endimiento Eeneficio de la
inversin de
capital $umano
:atisfaccin en el
empleo
#l rendimiento conduce a un beneficio sobre la inversin de capital $umano y as" refuer%a el compromiso y suscita
dedicacin.
/ompromiso
o /ompromiso con la empresa #l compromiso surge de un v"nculo emocional
o intelectual que liga al individuo con la organi%acin. 7mplica una aceptacin de los
objetivos y de la orientacin de la entidad, un intenso deseo de afiliacin y un acuerdo
tctico para rec$a%ar otras v"as de inversin. !os investigadores que $an estudiado el
compromiso lo dividen en tres categor"as de actitud, pragmtico u basado en la lealtad.
o /ompromiso de actitud /omo consecuencia de su inversin de capital
$umano, trabajan ms en sus puestos que las personas sin un compromiso de actitud. :e
identifican con la organi%acin, se implican en sus actividades y disfrutan perteneciendo
a <sta.
o /ompromiso programtico Fste induce a los empleados a permanecer en el
seno de una organi%acin porque no pueden permitirse abandonarla. !os trabajadores
que slo sienten un compromiso programtico permanecen con la empresa ni en ra%n
de su apego emocional, sino porque resultan simplemente demasiado altos los costes de
optar por otro camino.
o /ompromiso basado en la lealtad :e siente ligado a la empresa por el sentido
de la obligacin. !os trabajadores desean $acer lo que consideran oportuno para la
organi%acin, est asociado con una intensa motivacin, una asistencia consecuente y
una dedicacin notable a los objetivos empresariales.
7nvolucracin en el puesto de trabajo !os individuos con gran dedicacin a su
trabajo gustan de una serie de actividades que les mantienen ocupados muc$as $oras al
d"a. :on personas que se identifican con su trabajo.
)esempe8o #l rendimiento aportado por la inversin de capital $umano
constituye el beneficio de la empresa en su utili%acin de tal inversin. #s obvio que
existe un v"nculo entre la involucracin en el trabajo y un intenso rendimiento ya que
los individuos con una gran dedicacin deben rendir ms en su trabajo.
GH
&endimiento !as recompensas requeridas para suscitar o mantener la
inversin de capital $umano. !os rendimientos de la inversin se agrupan en cuatro
categor"as
:A67:1A/7IJ 7J6&KJ:#/A 9P9&6'J7)A)#: )#
)#:A&&9!!9
- 7nter<s
- &eto
- Lariedad
- !ibertad
- /ontrol de valores
- /reatividad
- )iversin
- &elaciones sociales
- &ecompensa
- Ascensos
- 9portunidades de mando
- 7ncorporacin al capital
$umano
. #ducacin
. /apacitacin formal
. Aprendi%aje no formal
&#/9J9/707#J69 &#/90P#J:A: #/9JI07/A:
- Aprecio
- Malardones
- &econocimiento
. Profesional
. #mpresarial
. 7ndustrial
. /omunidad
. P(blico
- Prestigio
- &espeto
- :ueldo base
- 7ncentivos
- Mratificaciones
- /omisiones
- Planes de pensiones
- Lalores de renta variable
- Eeneficios m<dicos y
asistenciales
- Lacaciones
- &espaldo laboral vital
GG
G2
Estrategia competitiva
Proceso formado por
#strategia empresarial
#sfuer%o formal por el que una organi%acin determina el modo de
imponerse a sus competidoras
)estre%as colectivas de la unidad empresarial
Nue se forman a trav<s de
/apacidades organi%ativas
Fnfasis en la unidad
empresarial
/oncentracin en el <xito
futuro de la unidad
Asignacin de recursos
tangibles e intangibles
&espuesta al
ambiente exterior
!a estrategia empresarial es posible a trav<s de
Palancas de aplicacion
#structura de la
organi%acion
Procesos
laborales
6ecnologia /apital $umano
Capital humano y estrategia competitiva
/uando los directivos emplean el t<rmino estrategia, se refieren en general al
esfuer%o formal por el que una organi%acin determina el modo de imponerse a sus
competidoras. !a ventaja competitiva, a su ve%, se convierte en el medio por el que las
empresas logran su objetivo econmico definitivo de altos rendimientos para la
inversin del accionista.
/omo propietarios de capital $umano, los empleados se $an convertido en un
factor ms que relevante en la aplicacin efica% de la estrategia empresarial.
/uatro $ilos principales son los que constituyen el tejido de la estrategia
empresarial
G,
#strategia empresarial
Fnfasis en
la unidad
empresarial
/oncentracin
en el <xito
futuro de la
unidad
Asignacin
de recursos
tangibles e
&espuesta al
ambiente exterior
!ugar
adecuado para
la
planificacin
estrat<gica
!os
planificadores
de la estrategia
escrutan ms
profundamente
el futuro para
definir objetivos
y luego tra%an la
trayectoria de la
organi%acin a
trav<s del
campo minando
de su
consecucin.
6angible
s
Lincular la
empresa a su
entorno
7ntangible
s
#j
Propiedades
#j /apital
$umano
!a ejecucin de la estrategia se reduce a esfor%arse por adecuar los puntos
fuertes de la organi%acin a las exigencias del <xito competitivo. #n este contexto, una
empresa elegir su trayectoria entre unos cuantos productos y temas del mercado.
Capacidades de la organizacin !as empresas $acen realidad sus estrategias
concentrando sus capacidades organi%ativas en el logro de una posicin ventajosa en el
mercado. !as capacidades organi%ativas son las destre%as colectivas de la unidad
empresarial, diferenciadas de las capacidades individuales que constituyen el capital
$umano. Para ganar con una estrategia que resalte la diferenciacin del producto y la
concentracin en su nic$o, es necesario disponer de capacidades organi%ativas como las
siguientes
Mestin de la informacin del mercado 9btencin, anlisis y uso efectivo de la
informacin sobre las necesidades de la clientela y acerca de los esfuer%os de la
competencia por atender esas necesidades.
)iferenciacin e identidad del producto /reacin en la mentalidad de los
clientes de una imagen peculiar de los productos de la empresa y de la compa8"a.
0ejora constante del producto /ontinua promocin de las dimensiones del
producto que ms valoran los clientes y que ms claramente diferencian al producto de
otros del mercado.
&esolucin de problemas de la clientela &espuesta rpida y eficiente a sus
quejas, de manera que el servicio y la asistencia promuevan la imagen de la compa8"a y
del producto y refuercen la diferenciacin respecto de los competidores.
Palancas de aplicacin: /uando las organi%aciones construyen y fortalecen sus
capacidades, mejoran sus posibilidades de llevar a cabo una estrategia efica%. #l
desarrollo de las capacidades organi%ativas exige a su ve% la manipulacin de una serie
de palancas de aplicacin. #stas son cuatro palancas que resultan especialmente
cruciales
/apital $umano !os recursos intangibles de capacidades, esfuer%o y tiempo
que los empleados invierten en su trabajo.
#structura de la organi%acin #l modelo de relaciones entre unidades e
individuos en el seno de la empresa.
Procesos laborales :on toda la serie de acciones y operaciones que
proporcionan productos y servicios.
6ecnolog"a #l empleo de medios mecnicos, especialmente cient"ficos y
relacionados con la informtica, para reali%ar tareas y gestionar la informacin.
G-
/on el fin de llevar a cabo una estrategia, una empresa debe decidir cules de
estas palancas y de qu< modo manejadas lograrn unas capacidades cruciales y
aportarn por tanto a la organi%acin una ventaja competitiva.
#l desarrollo del proceso de formulacin y aplicacin de la estrategia es una idea
simple identificar una fuente de ventaja competitiva, decidir qu< capacidades
organi%ativas es preciso conseguir y manejar luego las palancas para la implantacin
que crean y utili%an las capacidades clave. #sto queda reflejado en la siguiente figura
G.
#strategia empresarial
Aumento de los
beneficios de los
accionistas mediante
la creacin y
explotacin de una
ventaja competitiva a
trav<s deO
/apacidades organi%ativas
)estre%as colectivas del
nivel empresarial,
cruciales para la
aplicacin de la estrategia,
elaboradas y promovidas
a trav<s deO
Palancas de aplicacin
/apital $umano
#structura de la
organi%acin
Procesos de trabajo
6ecnolog"a
Por qu no varan ms los modelos de capital humano: #stas son algunas teor"as
- &etos competitivos semejantes exigen respuestas similares esta teor"a recuerda
que cuando el cliente desciende a los elementos bsicos, las empresas compiten
a lo largo de una gama finita de dimensiones comunes.
- !os directivos que cambian de empresa llevan consigo sus ideas cuando se
despla%an de una organi%acin a otra, parecen inclinados a infundir algunas
prcticas y perspectivas comunes. #n la medida en que sus t<cnicas requieren
formas espec"ficas de capital $umano para su ejecucin eficiente, parece
probable que <stas se vuelvan cada ve% ms corrientes en las diversas empresas.
- !os directivos se muestran inclinados a seguir todas las modas conforme a esta
teor"a, la difusin de la adopcin de modas de gestin producir probablemente
una semejan%a entre los elementos del capital $umano requeridos para la
ejecucin.
- )ios est en los detalles los matices establecen todas las diferencias. !as
sutile%as en las definiciones de elementos del capital $umano resultan
magnificadas por su aplicacin en un contexto estrat<gico. #s posible que dos
empresas busquen una tendencia a la accin en las personas que contratan, pero
qui% se refieren a algo completamente diferente.
- !a ejecucin marca la diferencia dos empresas pueden emplear palabras y
frases similares para definir sus necesidades de capital $umano, pero adoptar
enfoques completamente diferentes con el fin de atender esas exigencias.
Capacidades de gestin del capital humano: #n el a8o GDD@, 6oPers Perrin reali% un
estudio sobre los directivos de informtica de unas 2.H empresas, con dos finesQ
averiguar lo que consideraban importante para que la funcin de la tecnolog"a de la
informacin $iciera la mayor aportacin posible a la ventaja competitiva de una
organi%acin y valorar la forma en que se gestionaba el capital $umano en los
departamentos de informticas.
G2
/uando se les pregunt qu< capacidades organi%ativas necesitar"an, en su
opinin, para respaldar la ejecucin de una estrategia, estas cinco respuestas figuraron a
la cabe%a
- 6raducir las necesidades empresariales en soluciones de tecnolog"a de la
informacin.
- Erindar a la clientela un servicio fiable y de alta calidad.
- Mestionar eficientemente los proyectos.
- #mplear efica%mente los recursos existentes.
- #fectuar los cambios de un modo eficiente.
G@
GC
Contratacin de inversores de capital humano
!os entrevistadores abordan el proceso de seleccin con el objetivo de
averiguar si el solicitante puede reali%ar una aportacin ptima la empresa.
'na ve% que cobra forma la estrategia de
adquisicin se pasa a
1ormulacin de una
estrategia de adquisicin
#jecucin de un contrato
psicolgico
&eali%acin del proceso de
contratacin
/onocimiento 6alento )estre%a /omportamiento
/onsideracin )uracin 1lexibilidad del
contrato
Acomodacin #volucin :ustitucin
Proceso de
seleccin
doblemente
valido
1orje
explicitamente
el acuerdo
Contratacin de inversores de capital humano
!a relacin de inversin entre el trabajador y la organi%acin no comien%a a
tomar forma en el primer d"a de trabajo sino desde el primer contacto.
6anto desde la perspectiva del candidato como desde la de la organi%acin, los
entrevistadores desempe8an un papel crucial en el desarrollo de la contratacin. Por
entrevistador se entiende a un individuo 3desde un representante de recursos $umanos a
un mandato intermedio5 que dedica un tiempo personal al candidato. )e manera
$abitual, los solicitantes de empleo otorgan mayor cr<dito a estos miembros de la
empresa que a la informacin escrita se les entregue.
!os entrevistadores abordan el proceso de seleccin con un objetivo
enga8osamente simple averiguar si el solicitante puede reali%ar una aportacin a la
empresa.
!os t<cnicos de seleccin llevan consigo criterios conforme a los cuales deciden
la empleabilidad de un candidato. Por empleabilidad se entiende la fuer%a de atraccin
que para la compa8"a posee el capital $umano del solicitante y, en general, dentro del
mercado laboral.
#n este cap"tulo se adopta una perspectiva del capital $umano que aborda tres
aspectos de contratacin efica% en cualquier mercado de trabajo
!ormulacin de una estrategia de adquisicin: #l desarrollo del nuevo
producto exigir contar con personas dotadas de
/onocimiento )e los procesos de produccin de la empresa y de las t<cnicas
para compilar proyecciones del mercado.
)estre%a #n el dise8o de la investigacin sobre la clientela, definicin de
especificaciones materiales y manufactureras y resolucin de problemas.
6alento Para crear atrayentes combinaciones cromticas y de texturas.
/omportamiento Nue impulse la colaboracin con otras unidades de la
empresa.
#l capital $umano se presenta bajo la forma de *conjuntos convenientes y
reutili%ables+ llamados personas. !os individuos poseen vol(menes de capital $umano,
densos en algunas reas y livianos en otras, pero siempre polifac<ticos.
GD
!a posibilidad de desarrollo, la urgencia la necesidad de retencin influye en la
eleccin por parte de una empresa de una determinada estrategia para lograr capital
$umano. 'na ve% que cobra forma la estrategia, el proceso de adquisicin 3el segundo
eslabn de la cadena de la gestin de capital $umano ;expuesto a continuacin;5
comien%a con la formulacin de un contrato psicolgico.
"#ecucin de un contrato psicolgico: Jormalmente, los contratos expresan
obligaciones mutuas> reflejando lo que cada parte debe reconocer como exigencias
vinculantes. 'n documento formal puede captar algunos aspectos de la relacin entre el
trabajador y a compa8"a, pero nunca ser capa% de abarcar todos los sutiles elementos
interpersonales. #s por ello por lo que el autor emplea la expresin contrato psicolgico,
ya que con ello puede englobar la red de aspectos escritos, no escritos, expresos,
tcticos y en definitiva inexplicable de la interaccin entre el empleado y la empresa.
#ste contrato liga a los trabajadores que poseen capital $umano requerido con la
organi%acin que lo necesita. #l trato comprende tres elementos duracin,
consideracin y flexibilidad.
)uracin /ada contrato posee una duracin periodo de tiempo abarcado por
el acuerdo. !a duracin de un contrato psicolgico refleja de manera t"pica el periodo
respecto del cual el empleado y la compa8"a creen que su relacin seguir siendo
mutuamente beneficiosa. Jo importa solamente la prolongacin del periodo sino
tambi<n la claridad del acuerdo ya que es dif"cil constituir una lealtad $acia la empresa
entre empleados que pasan la vida cambiando de una empresa a otra, puesto que la
incertidumbre reduce el compromiso. R se sabe que la disminucin del compromiso
reduce la inversin de capital $umano. Adems, un trabajador inseguro acerca de su
futuro en una (nica organi%acin re$uir naturalmente adquirir destre%as y
conocimientos aplicables tan slo a esa empresa.
:i se $allan sincroni%ados los rendimientos y las inversiones, es menos probable
que el empleado estime que trabaja con d<ficit. #sto supone que las organi%aciones
deben conceder ascenso cuando $ayan sido merecidos, otorgan un reconocimiento poco
despu<s de los logros y proporcionan una formacin cuando surja la necesidad.
Por lo tanto, lo ptimo, es concebir una relacin amplia y mutuamente
beneficiosa con el trabajador, y asegurarse de que exista una estrec$a concordancia
entre la inversin y el beneficio.
2H
/onsideracin Por consideracin se entiende el valor intercambiado conforme
al contrato. Por largo tiempo, los directivos $an concebido el proceso de contratacin
como el establecimiento de una correspondencia entre las capacidades del empleado y
las exigencias del puesto de trabajo. Pero $ay un tipo ms bsico y qui% ms
importante de correspondencia que tiene lugar en el proceso de contratacin la
existente entre los elementos del &97, los requisitos de los inversores de capital $umano
y el rendimiento de la inversin que puede brindar la empresa.
!a formulacin de un enfoque de la contratacin comien%a con el ya aludido
anlisis de la estrategia empresarial. :igue, inmediatamente despu<s, una estimacin
objetiva y transparente de lo que la organi%acin tiene que ofrecer a los propietarios del
necesitado capital $umano. #so significa examinar las cuatro categor"as del &97 y
reali%ar un inventario de lo que la organi%acin es capa% de tornar accesible.
'na organi%acin que busque diversos conjuntos de capital $umano debe
$allarse preparada para concebir tratos diferentes a personas distintas, adaptando el
contrato 3sobre todo los elementos no econmicos5 a las necesidades y motivaciones
espec"ficas.
2G
1lexibilidad del contrato Afecta tanto a su duracin como a su consideracin.
!a flexibilidad sobreviene en tres formas acomodacin, evolucin y sustitucin. #stas
formas var"an de cuatro maneras por la magnitud del cambio implicado, por la
permanencia del cambio, por su ritmo y por la continuidad con que el cambio encaja en
la estructura del contrato original.
1actores de
cambio
Acomodacin #volucin :ustitucin
0agnitud
Permanencia
&itmo
/ontinuidad
Peque8a
6emporal
7nmediata
#l mismo contrato
Mrande
Permanente
!enta
:imilar, por
largo tiempo, a
menudo
subsisten los
elementos
bsicos.
/ompleta
Permanente
&pida
/ontrato diferente
o Acomodacin :e produce cuando una parte permite reali%ar un cambio a
corto pla%o y, por lo general, <ste es peque8o en t<rminos del contrato.
o #volucin contractual &epresenta un cambio radical en el trato entre el
trabajador y la organi%acin. !a evolucin tiene lugar a o largo de un periodo mayor y
se desarrolla a un ritmo pausado. A diferencia de la acomodacin, cada incremento del
cambio es permanente> la organi%acin no espera retornar a su antiguo contrato.
o :ustitucin del contrato :e encuentra en el extremo radical de la gama del
cambio. #ntra en juego un contrato diferente que representa un cambio espectacular y
permanente impuesto con rapide%.
22
0ediante un proceso de cinco fases, la direccin puede contribuir a que los
individuos entiendan y aborden el cambio contractual. Mracias a este proceso cuando
$aya que contratar a inversores de capital $umano, se les puede avisar de que disponen
de un sistema capa% de lograr que cualquier alteracin en su acuerdo psicolgico
constituya una experiencia tolerable y qui% enriquecedora. #n definitiva, la facilidad de
cambio del contrato psicolgico depender en gran medida de la flexibilidad establecida
en el momento de la contratacin.
1ase G. &uptura con el pasado Proporcione una ra%n para el cambio que sea
leg"tima y se $alle exteriormente respaldada.
1ase 2. 0ovili%acin para el cambio 7ndique claramente la proximidad del
cambio. #s posible que los signos de la alteracin adopten muc$as formas. Aseg(rese
de que, pese al cambio, los trabajadores siguen desempe8ando las tareas que es preciso
reali%ar. 'nos objetivos claros a corto pla%o son importantes cuanto el futuro a largo
pla%o parece borroso.
1ase ,. #stable%ca un nuevo contrato &ecurra a los mandos intermedios para
establecer nuevos contratos con los empleados.
1ase -. #ncaje el nuevo contrato !igue el nuevo contrato psicolgico al cambio
en la estructura organi%ativa y a los procesos de gestin del personal.
1ase .. Proporcione vitalidad al nuevo contrato Aseg(rese de que los directivos,
del presidente y director general para abajo, transmitan menajes consecuentes acerca de
las nuevas maneras de conducta y de que respalden sus palabras con $ec$os.

2,
Realizacin del proceso de contratacin: !as organi%aciones deben concebir el
proceso de contratacin como la b(squeda de un ajuste, no slo entre los valores
individuales y los organi%ativos o entre la disponibilidad de capital $umano y las
exigencias extr"nsecas. #l ajuste abarca tambi<n la concordancia entre las necesidades
individuales del &97 y el rendimiento de la inversin que puede brindar la organi%acin.
!as compa8"as $an de gestionar adecuadamente el proceso de seleccin para que
esto suponga el comien%o de una esplendida relacin. A continuacin se muestra una
serie de tcticas susceptibles de establecer la diferencia entre conseguir y no conseguir
trabajadores con las competencias adecuadas. #stas ideas respaldan una idea clave
tratar a los candidatos potenciales como inversores merecedores de tanto informacin en
el reclutamiento y seleccin como la que ellos aportan.
Proceso de seleccin doblemente vlido !a seleccin no es la puerta por la que
deben pasar los solicitantes antes de ser capaces de establecer una relacin con la
organi%acin> es en s" misma parte de esa relacin. )ice al posible empleado *As" es
como tratamos a las personas que poseen un capital $umano que resulta valioso para
nosotros+.
1orje expl"citamente el acuerdo !a declaracin abre al candidato potencial al
puesto una ventana sobre la cultura de la organi%acin. 'na organi%acin puede dar
*vida+ a su acuerdo expl"cito, por el modo en que brinde informacin durante las
entrevistas. &esulta $abitual solicitar a los aspirantes que den ejemplos de os
comportamientos y capacidades que la entidad busca. :i el entrevistado no asume la
iniciativa ni sondea el esp"ritu de la organi%acin, $ay que brindarle en cualquier caso la
informacin. :e $a de asegurar que el proceso de seleccin sea tan rico para el
candidato como lo es para la organi%acin.
#n este cap"tulo el autor $a recalcado la importancia de una buena seleccin para
la adquisicin de un capital $umano estrat<gicamente importante. Pero conseguir el
capital $umano representa tan slo un eslabn de la cadena. #l siguiente estriba en
obtener el mximo partido al respecto. ANu< puede $acer una empresa para crear un
entorno en el cual las personas inviertan todo su capital $umanoB #sta pregunta se
aborda en los apartados siguientes.
2-
2.
Disposicin de la escena en el ambiente laboral
/riterios bsicos /riterios adicionales
#ntendimiento Adaptacin Alienacin
estrat<gica
)eclaracin de
alto nivel que
estable%ca una
filosof"a de la
inversin de
capital $umano y
del acuerdo
psicolgico.
!a confian%a es la
clave para la
certe%a de que
contrato
psicolgico se
cumplir.
!a inversin
individual debe
$allarse orientada
$acia la reali%acin
de una estrategia
empresarial.
/ompetencia Autonom"a &efor%amiento
Abarca toda la
gama de
destre%as,
conocimientos,
talentos y
conductas
necesarias para
desempe8ar un
trabajo exigente.
!os trabajadores
pueden formular
unos principios de
comportamiento
personal y actuar
en consecuencia.
!as compa8"as
deben
proporcionar el
&97 a sus
trabajadores;
inversores de
manera justa.
Disposicin de la escena en el ambiente laboral
Criterios $sicos: A/ules son los criterios de creacin de un ambiente en
donde cobre vida el contrato, para enriquecer un suelo en el que sean capaces de
desarrollarse las semillas de la inversin de capital $umanoB #l anlisis de los datos
indica que el contexto de una inversin mxima de capital $umano consta de tres
elementos principales, creando un marco de la inversin de capital $umano
#ntendimiento Aceptacin
Alineacin de la estrategia
!os tres factores se fortalecen entre s" a trav<s de su asociacin. !as
organi%aciones que alinean efica%mente la estrategia con la inversin de capital $umano
mejoran sus posibilidades de generar recompensas econmicas y de otro tipo que
refuer%an la aceptacin del acuerdo psicolgico. !a implicacin de cada persona en la
definicin de los nexos entre inversin y estrategia no slo perfecciona la alineacin
sino que tambi<n incrementa el entendimiento y refuer%a la confian%a subyacente en la
aceptacin. !as acciones que adoptan las organi%aciones para establecer la confian%a
aumentan el entendimiento individual.
22
Alineacin con la estrategia empresarial !a inversin individual debe
$allarse orientada $acia la reali%acin de una estrategia empresarial. !a alineacin de la
inversin del empleado con la estrategia empresarial incrementa la probabilidad de que
la organi%acin triunfe en el mercado. A su ve%, el <xito en el mercado crea los medios
3financieros y de otro tipo5 para producir el rendimiento de la inversin que requieren
los trabajadores.
o )ejar que los individuos forjen el v"nculo las empresas que ligan efica%mente
la inversin individual con los imperativos estrat<gicos utili%an diversos medios para
establecer el v"nculo. #xiste sin embargo, una semejan%a crucial que caracteri%a a los
enfoques ms eficaces que se esfuer%an en lograr algo en concreto implicar a los
individuos en la definicin del nexo entre su inversin de capital $umano y el <xito de la
organi%acin.
!a traduccin y perfeccionamiento de objetivos es una actividad convencional
de la gestin. Pero el mati% importante radica en la forma en que tiene lugar la
traduccin. !os directivos no reali%arn por s" solos este ejercicio, si no que en cada
nivel cada uno de ellos reunir a los individuos que dependen directamente y les
implicar en la tarea de definir cmo contribuye su rea en cuestin al <xito de la unidad
en el nivel inmediatamente superior. #ste proceso en cascada continuar $asta que, en el
nivel ms bajo de la escala de la organi%acin, se vinculen con las metas del
departamento, la unidad empresarial y la compa8"a, las manifestaciones de objetivos
individuales y los planes de compensacin como incentivo.
0ediante el v"nculo de la inversin con la estrategia, los individuos no slo
advierten con mayor claridad sus nexos, sino que tambi<n obtienen una visin ms
n"tida de la imagen general. !a informacin constituye
- #ntendimiento 'na comprensin clara de las exigencias del puesto y de las
expectativas del contrato es un requisito previo de la disposicin del empleado a
invertir.
- Aceptacin mutua Ambas partes deben confiar en obtener un acuerdo justo que
cada una $ar realidad conforme a los principios manifiestos e impl"citos del
pacto.
o Proporcionar informacin de forma rpida y frecuente el establecimiento del
v"nculo entre inversin de capital $umano y estrategia exige que los individuos
2@
entiendan el modo en que la organi%acin alcan%a el <xito. #s decir, la empresa $abr de
proporcionar una amplia informacin financiera, operativa y estrat<gica. !a gestin del
libro abierto no es una idea nueva. /onsultores, estudiosos y directivos avan%ados $an
apremiado desde $ace largo tiempo a los mandos a que expliquen a los trabajadores
cmo funciona realmente el negocio y a que les den informacin sobre la manera en que
pueden $acer mejor las cosas.
o #l "ndice de alineacin con la estrategia para poder lograr la alineacin, las
organi%aciones deben proporcionar a los individuos y a los grupos de trabajo los medios
3recursos, informacin y direccin5 para obtener los productos y servicios de calidad
elevada. Fstos, a su ve%, permiten a los empleados atender las necesidades de la
clientela y contribuir a empujar a la empresa $asta la posicin sobresaliente concebida
por su estrategia.
#ntendimiento: al reali%ar e interpretar el contrato psicolgico, un trabajador
tratar con diferentes representantes de la organi%acin y cada uno tiene la oportunidad
de expresar una interpretacin del contrato desde el punto de vista de la organi%acin.
!as empresas que deseen cerciorarse de que los individuos entiendas cmo
encajas en la estrategia para el <xito deben empe%ar por formular una declaracin de
alto nivel que estable%ca una filosof"a de la inversin de capital $umano y del acuerdo
psicolgico, por lo tanto se empe%ar tratando generalidades.
Posteriormente se pasar a los aspectos ms espec"ficos, los objetivos
individuales, los cuales son lo ms preocupantes para el trabajador. Fstos tienen como
propsito dar a conocer a los individuos lo que se espera que $agan. !as declaraciones
de objetivos pueden proporcionar incluso informacin acerca de la flexibilidad, en el
grado en que impliquen posibles cambios en la futura orientacin estrat<gica. !legando
al fondo, las declaraciones de objetivos individuales sirven como poderosos documentos
contractuales cuando estn ligadas al <xito de departamentos, divisiones y en definitiva
de unidades empresariales.
#l reto tanto para el empleado, como para el jefe, es alienar las capacidades del
capital $umano y la estrategia con el contrato psicolgico. Al actuar as", la organi%acin
y el individuo pueden crear un acuerdo de inversin que
2C
o &efleje los t<rminos expuestos en una declaracin del nivel de la filosof"a
organi%ativa.
o &espalde la estrategia tal como fue expresada en un mapa de aportacin,
vinculando el <xito de la unidad empresarial con la aportacin de capital $umano del
individuo.
o #specifique la inversin de capital $umano del empleado y estipule el
beneficio que puede esperar de la inversin.
#l entendimiento revela una relacin clara y positiva con el compromiso de
contribuir al triunfo de la organi%acin. /omo sucede con la alineacin de la estrategia,
la l"nea se al%a abruptamente, detonando que la empresa obtiene una gran ventaja con el
aumento de la comprensin.
Aceptacin: :i cada parte cree que una aportacin plena ser equitativamente
valorada y considera que la otra reali%ar el intercambio deseable, entonces ambas
pueden tener seguridad en la predictibilidad del resultado. !a confian%a es la clave para
la certe%a de que contrato psicolgico se cumplir, <sta denota la fe que tenemos en que
los dems nos tratarn de una manera consecuente con nuestros mejores intereses.
!a confian%a tiene dos fuentes
o !as normas sociales confiamos en las personas porque compartimos valores,
creencias y ra"ces adquiridas en una experiencia previa. Pero, es posible que una
organi%acin care%ca del nivel de confian%a socialmente infundido que se requiere para
que unas personas trabajen juntas de manera efica%, es aqu" donde interviene la segunda
fuente.
o #structura social en la organi%acin virtual, diversa y sin fronteras de a$ora,
son cada ve% menos las personas que comparten un conjunto com(n de normas <ticas.
Algunas tratan de llenar el vacio proponiendo comportamientos sociales que engendren
confian%a. 9tros qui% acometan conductas asociales y traten de socavar o de explotar al
grupo a trav<s del fraude o de la malicia. ?acen falta una jerarqu"a y unas normas para
mantener a raya a los que abusan y a los explotadores al tiempo que se promueve la
cooperacin y la participacin.
!as fuentes de la confian%a tienen diversas implicaciones en el coste de las
transacciones empresariales. :on incluso capaces de cooperar personas que no conf"en
una en otra, pero se requiere al efecto una amplia dosis de estructura social normas,
2D
regulaciones y contratos. /uando los miembros de una organi%acin se atienen a unas
normas que respaldan la confian%a pero exigen una menor administracin formal, el
coste se reduce y la inversin de capital $umano determina un beneficio neto superior.
o /reacin de confian%a a trav<s de la participacin la participacin acelera la
creacin de normas de conducta capaces de reempla%ar a estructuras sociales ms
formales y r"gidas 3y costosas5. 'na confian%a que exige reglas y jerarqu"a supone un
precio para la organi%acin, por ello la eliminacin de una superestructura extr"nseca
debe ser la primera medida empresarial en cuanto un grupo se sienta a gusto con su base
normativa, ya que la divisin del trabajo, $ec$a posible por la organi%acin empresarial,
incrementa la productividad y rebaja los costes de produccin y los precios para el
consumidor, creando un mercado en donde puede vender su capital $umano y
multiplicar su valor.
/on respecto a la gestin del capital $umano, la participacin en unas cuantas
instancias claves puede ejercer un impacto profundo en la fe de un individuo en relacin
con el contrato psicolgico. !a participacin posee el efecto ms crucial en dos puntos
- /uando se formula el contrato psicolgico.
- Posteriormente, cuando resultan necesarias la revisin y la posible modificacin
del contrato.
o 'na ve% lograda la confian%a, ali<ntela cuidadosamente Aunque la confian%a
no suscita directamente una inversin discrecional de capital $umano, la desconfian%a
tiene a reducir la inversin, y es ms fcil destruir la confian%a que crearla.
,H
Criterios adicionales: #n este apartado se abordaran tres criterios adicionales,
3a diferencia del anterior que eran tres criterios bsicos para una inversin mxima del
capital $umano5 que influyen directamente en el modo en el que las personas consideran
sus empleos, a trav<s de los cuales reali%an sus inversiones de capital $umano. :e
consideran tres factores /ompetencia, autonom"a y refor%amiento, los cuales encajan
en el marco de la inversin.
Entendimiento #ceptacin
#lineacin de la estrategia
,G
Competencia
#utonom*a
$efor+amiento
/ompetencia: Abarca toda la gama de destre%as, conocimientos, talentos y
conductas necesarias para desempe8ar un trabajo exigente. !as organi%aciones que
conceden una importancia especial a la competencia del trabajador no slo incrementan
la inversin laboral potencial, sino que tambi<n contribuyen a poner en marc$a ese
potencial.
!a competencia afecta de dos maneras a la inversin de capital $umano
- )e un modo obvio los trabajadores con una competencia creciente disponen de
ms capital $umano para invertir. 6anto el individuo como la organi%acin
saldrn favorecidos cuando cre%can los bienes invertibles y generadores de
beneficios.
- !as oportunidades para elevar la competencia operan como potentes
catali%adoras de una inversin efica% de capital $umano.
o Linculacin de modelos de capital $umano en apoyo de la estrategia 0uc$as
organi%aciones emplean modelos de capital $umano, a menudo llamados modelos de
competencias, para la contratacin, la evaluacin del rendimiento, los planes de
desarrollo o la retribucin. Pero el proceso de contratacin con frecuencia no se vincula
con el desarrollo y es posible que el enfoque de la evaluacin del rendimiento solo
presente una semejan%a incidental con la estructura de retribuciones basadas en
competencias. !a creacin de una co$erencia entre estas aplicaciones y la vinculacin
de todas a la estrategia, resulta fundamental para proporcionar un empuje a los esfuer%os
de una organi%acin por construir unas competencias. !a cuestin clave consiste en
cerciorarse de que usted vincula la contratacin, la evaluacin y el desarrollo.
o !lene la organi%acin de profesores y alumnos !a competencia, como una
forma de capital $umano, consta de dos componentes principales /apacidades de
ense8an%a y de aprendi%aje. !as organi%aciones inteligentes conocen que deben
contratar a personas que abunden en estos dos rasgos y luego nutrir su desarrollo. !os
entrevistadores tendr"an que describir cmo promueve la organi%acin un clima que
aliente el aprendi%aje y el desarrollo, y que permita a los individuos capitali%ar sus
inclinaciones $acia la constitucin de una competencia.
o ?acer de la competencia un valor organi%ativo #l poder de la persistencia de
un valor depende de las acciones de los directivos, ya que si los directivos act(an como
si la competencia tuviera importancia, perdurar. Para que la competencia profesional se
,2
convierta en un valor organi%ativo, las compa8"as deben resistirse a la situacin
precipitada de personas inteligentes por mquinas. :acrificar capital $umano en aras de
mquinas y programas informticos no slo significa prescindir de capacidades
cruciales sino que tambi<n socava el valor de la competencia como tal.
/omo un elemento del rendimiento de la inversin, la creacin de una
competencia ejerce un efecto positivo en la aportacin de capital $umano.
Autonom"a: !os trabajadores con la libertad que la autonom"a implica pueden
formular unos principios de comportamiento personal y actuar en consecuencia. !os
trabajadores con autonom"a invierten ms capital $umano que quienes no poseen tanta
porqu< act(an libres de normas y regulaciones restrictivas, ya que implica experimentar
una aut<ntica disposicin para comportarse responsablemente, de acuerdo con los
intereses y valores propios. !o contrario de la autonom"a es $allarse controlando, es
decir, verse obligado a comportarse, pensar o sentir de alg(n modo espec"fico. #s
posible que los directivos que entiendan este concepto estimulen a los empleados a
asumir la responsabilidad de sus tareas.
!a autonom"a mejorar de tres maneras la inversin de capital $umano y el
rendimiento en el empleo
- &esulta probable que los individuos autnomos, provistos de informacin y
libres para $acer su trabajo, rindan mejor que otros trabajadores ms
estrec$amente controlados y menos informados.
- !a libertad y el control del trabajo que acompa8an a la autonom"a constituyen un
beneficio intr"nseco de la inversin de capital $umano, que en la mayor parte de
los casos determina un incremento del esfuer%o. #n consecuencia, tanto el
trabajador como la compa8"a progresarn cuando aumente la autonom"a.
- &educcin de los costes asociado con la gestin.
,,
o :oltar los frenos en los procesos laborales las compa8"as promueven la
autonom"a individual cuando $acen lo siguiente
- /erciorarse de que las personas saben lo que $ay que $acer, un estado mental
promovido por los la%os individuales con loa estrategia empresarial;
- )isponer una fuer%a laboral que opere con lo que el consultor 6.S 0c/oy
denomina *autodeterminacin informada+.
- Menerar la aptitud de trabajar con eficacia. #so nos remonta a la competencia,
que podemos definir como la capacidad de ser efica%mente autnomo.
#l objetivo es crear un ambiente que al tiempo sostenga la autonom"a y
construya la competencia. 'na autonom"a baja con una competencia alta significa la
explotacin de los empleados. 'na autonom"a alta con una competencia baja significa
que se reali%ar muy poco trabajo valioso.
o 'tilice las recompensas para respaldar, no para controlar !as empresas
establecen sus sistemas de recompensas para tratar de producir la motivacin entre
trabajadores. #l problema, seg(n afirman algunos psiclogos, es que las recompensas
distribuidas en un sistema conductista socavan la autonom"a y por tanto reducen la
motivacin en ve% de aumentarla. !os que no son partidarias del enfoque conductista
construyen su argumentacin sobre tres puntos
- !as recompensas brindadas son siempre extr"nsecas.
- !os factores extr"nsecos no dan lugar al esfuer%o discrecional y autogenerado
que suscitan las recompensas intr"nsecas.
- !as recompensas monetarias suelen proceder de un sistema de control, un
sistema que socava la autonom"a.
&efor%amiento: !as compa8"as deben proporcionar el &97 a sus trabajadores;
inversores de manera justa. Por s" misma la justicia no suscita la inversin de capital
$umano. Pero los d<ficits de justicia disminuyen la inversin de capital $umano al
colocar bac$es en el camino de la aportacin laboral.
,-
,.
0antenimiento de la inversin 0odelo de comparacin del capital $umano 1ormacin del capital $umano
1ormacin formal 1ormacin informal
:on las propias personas
las que deciden como
asumir la iniciativa para
conseguir conocimiento.
#sta formacin se
$alla ms integrada
y $omogenei%ada.
!as empresas no eligen un modelo
puro si no queO
Aprendi%aje mixto
'n acuerdo equilibrado entre los
intereses del individuo y los de la
organi%acin, constituyen el meollo de
cualquier estrategia efica% de retencin.
#l equilibrio fortalece la involucracin
en el puesto y el compromiso
organi%ativo.
!as empresas $an de concentrarse menos
en el valor del individuo para la
organi%acin y ms en el valor de la
organi%acin para el individuo.
Formacin mantenimiento y comparacin del Capital !umano
Constitucin del capital humano
!as organi%aciones son capaces de obtener una ventaja competitiva no slo de
sus depsitos de conocimiento sino tambi<n de la eficiencia con que los produ%can y
distribuyan. Para que el conocimiento ejer%a y pleno impacto, el n(mero de personas
que lo posea debe crecer rpidamente. Por a8adidura, quienes obtengan un
conocimiento o una capacidad tienen que estar en condiciones de emplear un elevado
porcentaje de lo que adquieran.
Por lo que se refiere a los elementos de conocimiento y destre%a, las
oportunidades de aprendi%aje pueden constituir una aportacin significativa al capital
$umano y al total.
#ste apartado trata de la contratacin de los trabajadores con los elementos
requeridos y la suscitacin de la inversin de esos elementos.
#ntre las empresas de todo tipo, ms del CHT proporcionan una formacin
formal o estructuraban bien en el puesto de trabajo o en los centros de formacin. Pero,
aunque la mayor"a de las empresas dicen que proporcionan formacin, menos del 2HT
de los empleados declararon que recib"an de sus patronos alguna capacitacin formal.
'na justificacin a este $ec$o es que las empresas si brindan esa formacin pero los
empleados no la reciben, y esta formacin suele ser otorgada a personas ms instruidas,
directivos y profesionales y no a otros empleados.
,2
#l aprendi%aje no formal, incremento de conocimientos de un individuo a trav<s
de medios no determinados por la organi%acin, tiene grandes ventajas frente a la
educacin formal
Aprendi%aje formal Aprendi%aje no formal
!a importancia del material suele
variar entre las personas del grupo.
!os individuos pueden decidir lo que
necesitan y quieren aprender, sus
esfuer%os de formacin son relevantes
y se $allan concentrados en sus
exigencias inmediatas.
#l material puede resultar conocido
para unos y demasiado avan%ado para
otros.
/onsiste en captar lo que acaba de
decirse o en progresar en la
comprensin.
#sta formacin se $alla ms integrada
y $omogenei%ada.
:on las propias personas las que
deciden como asumir la iniciativa para
conseguir conocimiento.
6iene lugar en lugares que no son
laborales y en periodos programados
para que convenga a un grupo ms que
a una persona.
#s en el trabajo por lo que pueden
aplicar de modo inmediato lo
aprendido.
/on el fin de abordar el caos de una situacin nueva, la autonom"a individual
promueve el aprendi%aje, tanto por parte de la mente como del cuerpo. el
descubrimiento de una significacin personal y la reali%acin de unas elecciones
individuales en situaciones inciertas constituyen la v"a principal por la que llegamos a
aprender cmo conseguir un control de tales situaciones> la incertidumbre y el ejercicio
de un control personal son por eso inseparables.
6odo esto no significa que las organi%aciones deban prescindir a los programas
de formacin formal ya que <sta tiene un lugar en la estrategia de creacin de un capital
$umano.
Compartir un conocimiento tctico: #l conocimiento tctico abarca lo que las
personas saben pero no son capaces de expresar fcilmente. !o transmiten a trav<s de
acciones, s"mbolos, analog"as, metforas y otras representaciones del saber. #n cambio,
el conocimiento expl"cito se entiende aquel que las personas crean y transmiten a trav<s
del lenguaje formal y sistemtico.
,@
Por lo tanto el modo mejor de transferir el conocimiento tctico a las personas
es constituir y capitali%ar oportunidades de reunir aquellos que lo poseen con los que las
necesitan.
/rear un ambiente que fomente el aprendi%aje informal Para que se de <ste $a
de crearse un ambiente donde el trabajo en equipo este impl"cito.
#stimular las comunidades de prctica :e refiere a los nuevos grupos laborales
e informales que constituyen en el entorno laboral. #s como un tipo especial de equipo
que se constituye orgnicamente, sin designacin oficial por parte de la direccin>
surgen porque los individuos se asocian entre s" mientras trabajan. 9bran de tal modo
porque se necesitan mutuamente para conseguir que se realice la tarea. #l organigrama
de una empresa especifica lo que la direccin piensa que tiene lugar en la empresa> las
comunidades de prcticas revelan ms acerca de lo que en realidad sucede.
#l aprendi%aje que se adquiere en este caso es social y se consigue a trav<s de la
interaccin con los compa8eros y no simplemente con los instructores.
:e $a de promover las redes que convierten al trabajo en una actividad
productiva y socialmente atrayente. #l trabajo individual y social no se $allan separados
de una manera natural uno influye en el otro> la necesidad de colaborar con alguien
procede del trabajo individual> a su ve% el resultado de una colaboracin o de una
comunicacin se reconcentra en el trabajo individual.
,C
6rabajar entre amigos produce mejores rendimientos, <stas son cuatro ra%ones
que lo corroboran
G. /ompromiso con el grupo !a identificacin con sus amigos estimulaba a los
miembros a trabajar ms firme para proteger tanto la identidad del grupo como la
individual> el trabajo ms intenso determinaba un rendimiento mejor.
2. /ooperacin !os miembros del grupo de amigos se ayudaban mutuamente
en las tareas e incrementaban as" tanto el esfuer%o como la tasa de produccin.
,. 9bservacin !os grupos formados por amigos tend"an a determinar el
progreso en funcin de unos pla%os y a calcular el volumen de trabajo que restaba $asta
el logro del objetivo del equipo> de este modo mejoraba su probabilidad colectiva de
completar a tiempo la tarea.
-. Participacin de informacin #l incremento del intercambio de informacin
entre amigos proporciona valiosos conocimientos sobre la tarea, accesibles a todos los
miembros del grupo.
#n resumen, las comunidades de prctica resultan demasiado evanescentes para
poder ser dirigidas. #s posible, empero, combinar la formacin formal con un
aprendi%aje social con el fin de garanti%ar que un conocimiento crucial surgido de las
comunidades de prctica se extienda ms all de las propias comunidades.
%ransmisin de un conocimiento e&plcito Jo todo es conocimiento tctico,
$ay tambi<n una forma expl"cita que tiene algunas caracter"sticas valiosas. #l
conocimiento expl"cito, una ve% captado en una manifestacin tangible, puede subsistir
en una organi%acin muc$o tiempo despu<s de que la $ayan abandonado las personas
que lo crearon y documentaron.
/on lo que se $a visto $asta este punto parece que la formacin formal es la
$ijastra impetuosa de la estrategia para constituir un capital $umano. Pero la formacin
formal presenta algunas ventajas sobre el informal en ciertos tipos de necesidades de
aprendi%aje.
!a inversin en formacin formal puede, por ejemplo, ser especialmente valiosa
cuando
- !a informacin resulta especialmente compleja o es transmitida mejor en etapas
concentradas cuyo entendimiento requiere plena atencin.
,D
- !a materia en cuestin exige el empleo de conceptos o modelos abstractos que
carecen de aplicacin inmediata en el empleo.
- !os temas corresponden al conjunto de la organi%acin y no a un trabajo
espec"fico.
- 0uc$os trabajadores necesitan simultneamente los mismos conocimientos y
destre%as.
- 1acilitar la participacin en experiencias y perspectivas enriquece
significativamente el aprendi%aje.
'prendiza#e mi&to: !as organi%aciones rara ve% se atienden a tipos puros de
aprendi%aje formal o informal. !as reuniones destinadas a retroalimentacin de los
compa8eros, los programas de orientacin, diversas formas de formacin en el puesto y
los centros de formacin bien previstos de libros y cintas de v"deo constituyen puntos de
un continuo que abarca desde el aprendi%aje no;formal en un extremo, a la formacin
formal en el otro.
#l problema viene cuando la empresa $a de plantearse cundo invertir en
formacin, ya que estas formaciones son costosas y puede ser una informacin
reutili%able en otras compa8"as, por lo tanto perder"an dinero. Pero la solucin es
bastante clara Jinguna organi%acin deber"a prescindir de una inversin para la
formacin por ju%gar que qui% ese aprendi%aje beneficiase despu<s a otra empresa.
(ise)o del producto del conocimiento para que presente el m&imo atractivo
#n s" mismo los datos tal ve% tengan poco valor, se les $a de a8adir un cierto contexto y
organi%ar los n(meros para que revelen pautas> transformando as" los datos en
informacin. Algunas organi%aciones de detienen aqu". Pero al sondear en la
informacin, anali%ar pautas e identificar causas radicales y fuer%as impulsoras, una
organi%acin puede convertir la informacin en inteligencias. #l paso final consiste en
convertir la inteligencia en capital e informacin. 'n producto capital d informacin
debe incorporar contexto, amplitud, accesibilidad, estratos, conexin con la fuente,
formacin de apoyo y evolucin continua. #ste proceso es complicado pero vale la pena
porque a los productos del conocimiento interno se aplica un axioma clave de
marUeting cuanto mayor sea la atencin prestada al dise8o, ms atrayente y beneficioso
ser el resultado.
"antenimiento de la inversin
-H
!os trabajadores tal ve% quieran permanecer en una compa8"a, pero no puedan
re$uir la tentacin de marc$arse cuando surjan oportunidades atrayentes. Nui%, dado lo
sucedido en el periodo de reducciones de plantilla, no conf"an en que las compa8"as
cumplan un acuerdo equilibrado. R tal ve% las empresas $an utili%ado siempre
estrategias errneas para retener a las personas que necesitaban, concentrndose en el
dinero cuando son ms importantes los intangibles.
'n acuerdo equilibrado entre los intereses del individuo y los de la organi%acin,
constituyen el meollo de cualquier estrategia efica% de retencin. #l equilibrio fortalece
la involucracin en el puesto y el compromiso organi%ativo> unos niveles elevados del
compromiso de actitud y de la involucracin en el puesto tienden a refor%arse
mutuamente, produciendo efectos espectaculares en la inversin de capital $umano.
0uc$as organi%aciones adoptan la estrategia designacin de dinero para retener
a un trabajador, la idea es adecuada pero la tctica resulta errnea. 'na organi%acin que
brinde la red en donde tenga lugar el aprendi%aje, cre%ca el valor y aumente la
satisfaccin intr"nseca creara unos v"nculos emocionales y sociales perdurables que
retengan a las personas con mayor firme%a que el dinero.
#s de destacar la misin del supervisor en el mantenimiento de la inversin ya
que opera como fuente de informacin y depsito de valores organi%ativos, el
supervisor $a de cerciorarse de que el individuo disponga de informacin suficiente para
reducir la incertidumbre y de que tome las decisiones oportunas respecto a la inversin
de capital $umano.
-G
"odelo de comparacin del capital humano
#n ve% de preocuparse por el clculo del valor de los bienes $umanos, las
empresas deben esfor%arse en definir lo que los propietarios de capital $umano obtienen
de su asociacin con una compa8"a. #n otras palabras, $an de concentrarse menos en el
valor del individuo para la organi%acin y ms en el valor de la organi%acin para el
individuo. #ste es el aut<ntico valor que merece la atencin e aquellos directivos que
aspiran a lograr un <xito duradero.
!as empresas que se preocupan de medir el valor de la organi%acin para el
empleado atraern a personas que busquen el mejor lugar en donde colocar su capital
$umano, tales empresas prosperarn.
-2
Refexin
personal
-,
#l autor $ace un recorrido completo de la teor"a del /apital ?umano, desde su
significado y componentes $asta la inversin por parte de la empresa en <ste, por lo que
queda recogido ampliamente tratada y justificada dic$a teor"a. Por lo que a nivel de
documentacin posee un alto nivel.
!a idea de considerar al trabajador como inversor de /apital $umano y por lo
tanto reconocer al ser $umano y no a la organi%acin como propietario de capacidades
innatas, comportamientos, energ"a y tiempo, y que por ello, es <l quien colocar su
capital invertible donde pueda obtener el mximo rendimiento, me parece una
concepcin avan%ada a la <poca en la que se desarroll. #l desarrollo de esta teor"a tuvo
muc$as cr"ticas por parte de la sociedad, ya que consideraba que al tratar a los
individuos como *capital+, el cual puede aumentarse mediante inversin, reducen al
$ombre a un mero componente material. Pero estaban equivocados con la teor"a, puesto
que <sta precisamente defiende la mejora de bienestar del $ombre libre, por lo tanto
considero la teor"a como algo innovador y optimo para el ser $umano y no como una
vejacin de <stos.
#sta teor"a defiende que la educacin $ace un papel fundamental en ella, puesto
que ms educacin significa ms capital para invertir por lo tanto mayores rendimientos
obtenidos de la inversin, y ms facilidad en la b(squeda de empleo. Por lo tanto
invertir en capital $umano es invertir en productividad ya que a mayor inversin mayor
es la formacin, provocando as" una facilidad de destacar entre los dems ofertando
mayores cualidades que el resto de $ombres. !a tecnolog"a tambi<n juega un papel
importante en esta presuncin. Por lo que muestra la importancia de educar al $ombre
para $acer de <ste algo productivo, ya que una persona no educada no es una persona
armnica y por lo tanto improductiva y desaprovec$ada ya que su posible potencial
quedar mermado y perdido a merced de titiriteros que gu"en nuestra sociedad a su
inter<s, provocando aun ms declive del existente.
!o anteriormente mencionado queda recogido en la primera parte del libro, una
parte ms terica que la segunda que abarca aspectos, desde mi punto de vista, ms
prcticos e interesantes. )e este segundo bloque $e de resaltar dos aspectos, que me
atraen ms, puesto que estn ligadas con mi futura profesin, estos son la /ontratacin
de inversores de capital $umano y 1ormacin de /apital ?umano.
--
/on respecto a la contratacin me parece muy interesante el $ec$o de concebir
que la relacin profesional entre organi%acin y empleado comien%a cuando toman por
primera ve% contacto y no cuando comien%a su primer d"a en la empresa, dando al papel
de la entrevista inicial un credencial de suma importancia que $asta a$ora yo $ab"a
desvalorado, tambi<n punt(a el autor la gran preparacin con la que los entrevistadores
$an de contar, puesto que el desarrollo de este producto $a de ofrecer personas que
posean talento, conocimiento, destre%a y comportamiento, ya que descubrir a personas
que posean un gran /apital ?umano no es tarea sencilla, valorando nuevamente nuestro
papel en la empresa. #s por ello que el trabajo del entrevistador es imprescindible en la
consecucin del <xito en la empresa.
Al $ablar de la formacin del /apital ?umano en la empresa, corroboro la idea
del autor cuando afirma que ambas formaciones 3formal y no formal5 son necesarias
para completar al individuo, ya que $ay ocasiones que se necesita exponer una
informacin con un r<gimen ms cerrado y otras veces los propios compa8eros son de
ms ayuda que cualquier otro medio de aprendi%aje.
Por lo tanto, para concluir, solo recalcar que el libro me parece un manual muy
completo de la teor"a, adems de estar de acuerdo con lo expresado en <l. !a lectura $a
sido dinmica, con la utili%acin de palabras de fcil comprensin y el dise8o de los
grficos muy simblicos y concretos $an facilitando as" un aprendi%aje fluido y
permanente. &ecomiendo a todos los interesados la lectura del libro.
-.