03 Proc. Organizacionais

AMANDA RAQUEL DE FRANA FILGUEIRAS DAMORIM
GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM ORGANIZAES

SUSTENTVEIS: ANLISE LUZ DO GLOBAL REPORTING
INITIATIVE E DA ADMINISTRAO RENOVADA

Universidade Federal da Paraba
Centro de Cincias Sociais Aplicadas
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Mestrado em Administrao

J oo Pessoa 2009

GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM ORGANIZAES
SUSTENTVEIS: ANLISE LUZ DO GLOBAL REPORTING
INITIATIVE E DA ADMINISTRAO RENOVADA

Dissertao apresentada ao curso de
Mestrado em Administrao da
Universidade Federal da Paraba, na rea
de Organizaes e Recursos Humanos, em
cumprimento parcial das exigncias para
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientador: Prof. Andr Gustavo Carvalho Machado, Doutor.

J oo Pessoa - 2009


GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM ORGANIZAES SUSTENTVEIS:
ANLISE LUZ DO GLOBAL REPORTING INITIATIVE E DA ADMINISTRAO
RENOVADA

Dissertao Aprovada em ___/___/____

______________________________________
Prof. Andr Gustavo Carvalho Machado, Doutor
Orientador- UFPB

________________________________________
Profa. Sandra Leandro Pereira, Doutora
Examinador UFPB

________________________________________
Prof. J os Ricardo Costa de Mendona, Doutor
Examinador Externo UFPE

J oo Pessoa - 2009

Dedicatria

A minha me Uthania de Mello Frana, pelo
exemplo de apoio e fora para alcanar
todos os ideais pessoais e profissionais por
mim almejados.

AGRADECIMENTOS

A Deus e a Nossa Senhora, pela sabedoria e luz no meu caminhar;

A minha me, Uthania de Mello Frana, pelo seu enorme corao e fora nos
momentos fceis e sobretudo difceis na minha vida;

A toda minha famlia, pois agora deixo todos livres!

Aos amigos, pela comprovao da existncia de vida Ps- Mestrado!

A Ana Emlia, pela suas oraes e carinho;

Aos professores Clia Zago e Andr Gustavo, pela confiana e pacincia nas
orientaes;

Aos professores J os Ricardo Costa de Mendona e Sandra Leandro Pereira, pelas
suas contribuies na banca;

A professora Ktia Ayres, pelo carinho de muitos anos;

Ao corpo docente do PPGA/UFPB e s secretrias, pela disponibilidade e dedicao
junto ao corpo discente;

Aos gerentes dos bancos, que colaboraram para a realizao desta pesquisa.

Ao CNPq, pelo financiamento desta pesquisa.

E nunca considerem um estudo como obrigao, mas sim
como uma oportunidade invejvel de aprender sobre a
influncia libertadora da beleza no domnio, para o seu prazer
pessoal e para o proveito da comunidade a qual pertencer o
seu trabalho futuro.
Albert Einstein

DAMORIM, AMANDA RAQUEL DE FRANA FILGUEIRAS. Gesto de Recursos
Humanos em organizaes sustentveis: anlise luz do Global Reporting
Initiative e da Administrao Renovada. 2009. 188 f. Dissertao (Mestrado em
Administrao) Programa de Ps- Graduao em Administrao, Universidade
Federal da Paraba, J oo Pessoa, 2009.

RESUMO

Um dos desafios da sustentabilidade est em construir novas estratgias de ao
que resgatem valores bsicos compatveis com a tica e o respeito dignidade
humana. E a gesto de RH torna-se fragilizada, no sentindo de compatibilidade de
suas aes com o discurso da sustentabilidade. O objetivo do estudo foi analisar as
aes de Recursos Humanos (RH) desenvolvidas em organizaes sustentveis,
luz do Global Reporting Initiative (GRI) e da Administrao Renovada. A estratgia
de pesquisa adotada foi de estudo de casos mltiplos. Para isto, foram selecionadas
trs instituies financeiras- bancos que emitiam relatrios Global Reporting Initiative
(GRI) localizadas no municpio de J oo Pessoa/PB. Para a anlise dos dados,
optou-se pela tcnica do Discurso do Sujeito Coletivo (DSC), proposta por Lfevre e
Lfevre (2005). Como resultados, destacaram-se premissas e elaboraram-se
princpios que conduziram conceituao e elaborao de 20 aes de RH
sustentvel, alinhados aos indicadores do GRI, aos subsistemas de GRH e aos
aspectos da Administrao Renovada, adequando-as para sua aplicabilidade no
ambiente interno. Com relao identificao da compatibilidade das aes
desenvolvidas pela rea de RH com os indicadores de sustentabilidade (GRI) e
Administrao Renovada, concluiu-se que, as instituies financeiras desenvolvem
mais aes no sustentveis ou parcialmente sustentveis do que propriamente
sustentveis, revelando dissonncia do discurso com a prtica de gesto.
Identificou-se 38 aes distribudas nos diversos subsistemas de GRH. Dessas, 14
foram consideradas aes de RH sustentvel (atenderam completamente s
referncias de anlise - GRI e Administrao Renovada); 13 foram aes
parcialmente sustentveis (atendendo ora aos indicadores de sustentabilidade ora
aos aspectos da Administrao Renovada) e 11 no foram consideradas
sustentveis (ou seja: no atenderam a alguma referncia de anlise). Quanto s
dificuldades para a conduo de aes, constatou-se complexidade das mudanas
de comportamento e o estrangulamento do horrio de trabalho em decorrncia da
sobrecarga de atividades bancrias, faltando tempo para a humanizao. E quanto
s facilidades para a conduo de aes constatou-se o compromisso do banco com
a sustentabilidade. Conclui-se que os indicadores do GRI, por si s, no favorecem
o desenvolvimento de aes de RH na perspectiva da sustentabilidade. Sua
associao aos aspectos da Administrao Renovada possibilita aes mais
humanitrias na gesto de RH e seu fortalecimento junto s estratgias da
organizao.

Palavras-chave: Sustentabilidade, Administrao Renovada, Gesto de Recursos
Humanos

DAMORIM, AMANDA RAQUEL DE FRANA FILGUEIRAS. Gesto de Recursos
Humanos em organizaes sustentveis: anlise luz do Global Reporting
Initiative e da Administrao Renovada. 2009. 188 f. Dissertao (Mestrado em
Administrao) Programa de Ps- Graduao em Administrao, Universidade
Federal da Paraba, J oo Pessoa, 2009.

ABSTRACT

One of the challenges to sustainability lies upon building elements of reflection and
new strategies of action that rescue basic values compatible with ethics and respect
to human dignity. The area of Human Resources becomes fragile upon the
compatibility of its actions with the discourse of sustainability. The objective this study
is to analyze Human Resources action developed in sustainable organizations at the
light of Global Reporting Initiative (GRI) and of Renewed Administration. The
research strategy adopted was multiple case study. For this, three were selected
financial institutions banks, and that issued the report global reporting initiative
(GRI) in J oo Pessoa/PB. For the analysis of data, we opted for technical Collective
Subject Discourse proposed by Lefvre (2005). As results, hypotheses were raised
that led to conceptualization and elaboration of 20 (twenty) sustainable Human
Resources actions, on line with GRI indicators, with GRH subsystems and Renewed
Administration adapting to their applicability in the internal ambiance. As to the
identification of the compatibility of the actions developed in RH with the indicators of
sustainability (GRI) and Renewed Action the conclusion is that financial institution
develop more sustainable actions or partially sustainable than properly sustainable,
revealed dissonance between the discourse and the practice of management. 38
actions were distributed in the many subsystems of GRH. Amongst these, were
considered able (attending completely to the references of analysis), 13 were
partially sustainable (attending both the indicators of sustainability and the spects of
aspects of Renewed Administration and 11 were not considered sustainable
(therefore attended to no references of analysis). As to difficulties for the actions, it
was observed the complexities of changes in behavior and the work timetable being
strangled because of too many bank activities, there being no time for humanization.
As to facilities for the conduct of actions was found the bank's commitment to
sustainability. Conclude that GRI indicators for themselves do not favour the
development of RH actions in the perspective of sustainability. Its association with
aspects of Renewed Administration makes possible more humanitarian action in RH
administration and its strengthening with the strategies of the organization.

Key Words: Sustainability, Renewed Administration, Management of Human
Resources.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Viso geral da estrutura do GRI..........................................................

35
Quadro 2- Viso Geral da estrutura do GRI- Dimenso Econmica...................

37
Quadro 3- Viso Geral da estrutura do GRI- Dimenso Ambiental.....................

39
Quadro 4- Viso Geral da estrutura do GRI- Dimenso Social...........................

44
Quadro 5- Caractersticas gerais dos modelos segundo critrios de avaliao..

49
Quadro 6- Comparativo das caractersticas da Administrao Tradicional e
Administrao Renovada ....................................................................................

53
Quadro 7- Comparativo das abordagens na gesto de Recursos Humanos......

65
Quadro 8- Associao entre as variveis dos subsistemas de GRH com a
Sustentabilidade, Administrao Renovada e as questes de pesquisa............

87
Quadro 9- Premissas que nortearam a conceituao de Aes de RH
Sustentvel..........................................................................................................

95
Quadro 10- Princpios que nortearam a conceituao de aes de RH
Sustentvel..........................................................................................................

96
Quadro 11- Consonncia dos indicadores de sustentabilidade com os
subsistemas de GRH...........................................................................................

97
Quadro 12- Demonstrativo das aes de RH Sustentvel, por subsistemas de
GRH e sua compatibilidade com os indicadores de sustentabilidade,
Administrao Renovada, na dimenso econmica............................................

98
Administrao Renovada, na dimenso social....................................................

99
Administrao Renovada, na dimenso ambiental.............................................

102
Quadro 15- Referncias de anlise para a identificao de aes de RH
Sustentvel...........................................................................................................

109
Quadro 16- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados ao
Planejamento de Pessoal....................................................................................

110
Recrutamento e Seleo de Pessoal .................................................................

111
Quadro 18- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados a
Administrao de Cargos e Salrios....................................................................

119
Planejamento de Carreira e Avaliao de Desempenho......................................

122
Quadro 20 - Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados ao
Treinamento e Desenvolvimento .........................................................................

130
Treinamento e Desenvolvimento .........................................................................

138
Higiene e Segurana no Trabalho ......................................................................

141
Clima Organizacional e Motivao .....................................................................

145
Quadro 24- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionado ao
Clima Organizacional frente s tomadas de decises.......................................

147
Quadro 25- Sntese das aes de RH sustentveis, parcialmente sustentveis
e no sustentveis identificadas nas instituies financeiras e respectivas
aes de RH sustentvel para estas duas ltimas..............................................

153
Quadro 26- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados s
Dificuldades e facilidades encontradas para a conduo de suas aes frente
sustentabilidade e Administrao Renovada.................................................

157

LISTA DE TABELAS
Tabela 1-Triple Bottom- Line no contexto organizacional e dimenses da
sustentabilidade..................................................................................................

32

LISTA DE FIGURAS
Figura 1- A Gesto Organizacional frente sustentabilidade............................. 55
Figura 2- A Gesto de RH frente sustentabilidade e Administrao
Renovada.............................................................................................................

107

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH- Administrao de Recursos Humanos
BID- Banco Interamericano de Desenvolvimento
CERES-Coalition for Environmentally Responsible Economics
CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CLT -Consolidao das Leis Trabalhistas
CMMAD- Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
DA- Dimenso Ambiental
DE- Dimenso Econmica
DS- Dimenso Social
DSC- Discurso do Sujeito Coletivo
ECH- Expresses-chave
EFM- Ecological Footprint Method
FMI- Fundo Monetrio Internacional
GRH- Gesto de Recursos Humanos
GRI -Global Reporting Initiative
IC- Ideias Centrais
OMC- Organizao Mundial do Comrcio
PNH- Poltica Nacional de Humanizao
PPL- Pessoas, Planeta e Lucro
QVT- Qualidade de Vida no Trabalho
RAC Revista de Administrao Contempornea
RAE- Revista de Administrao de Empresas
REAd- Revista Eletrnica de Administrao
RAP- Revista de Administrao Pblica
RH- Recursos Humanos
UM- Commission for Sustainable Development
UNEP - United Nations Environmental Program
WCED- World Comission on Environmental and Development
3Es-Environment, Social Equity and Economic
3Ps-People, Planet and Profit
SUMRIO
1 INTRODUO.................................................................................................. 16
1. 2 OBJETIVOS.................................................................................................. 24
1.2.1 OBJ ETIVO GERAL..................................................................................... 24
1.2.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS....................................................................... 24
1.3 JUSTIFICATIVAS.......................................................................................... 24
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO................................................................ 27
2 REFERENCIALTERICO................................................................................ 28
2.1 SUSTENTABILIDADE.................................................................................... 28
2.2 GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)...................................................... 34
2.2.1 Dimenses da sustentabilidade vs. indicadores do GRI...................... 34
2.2.1.1 Dimenso Econmica da sustentabilidade vs. indicadores do GRI........ 36
2.2.1.2 Dimenso Ambiental da sustentabilidade vs. indicadores do GRI.......... 38
2.2.1.3 Dimenso Social da sustentabilidade vs. indicadores do GRI ............... 40
2.3 DEMAIS SISTEMAS DE INDICADORES OU FERRAMENTAS
RELEVANTES PARA MENSURAO DA SUSTENTABILIDADE.....................

47
2.4 GESTO ORGANIZACIONAL....................................................................... 50
2.4.1 Administrao Tradicional....................................................................... 51
2.4.2 Administrao Renovada........................................................................ 52
2.5 GESTO DE RECURSOS HUMANOS E SEUS SUBSISTEMAS................ 56
2.5.1 Abordagens na Gesto de Recursos Humanos..................................... 59
2.5.1.1 A Abordagem Funcionalista ou Instrumental.......................................... 60
2.5.1.2 A Abordagem Estratgica...................................................................... 61
2.5.1.3 A Abordagem Poltica............................................................................. 63
2.6 SUBJ ETIVIDADE........................................................................................... 67
2.7 HUMANIZAO............................................................................................. 73
2.8 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO.................................................. 81
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS......................................................... 83
3.1 ESTRATGIA DE PESQUISA....................................................................... 83
3.2 PERCURSO PARA O ALCANCE DOS OBJ ETIVOS PROPOSTOS............. 84
3.3 CRITRIOS PARA SELEO DOS CASOS E SUJ EITOS DA PESQUISA. 85
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS................................................... 86
3.5 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS...................................... 92
3.6 ANLISE DOS DADOS.................................................................................. 93
4 APRESENTAO DOS DADOS E DISCUSSO DOS RESULTADOS......... 95
4.1 PROPOSTA DE AES DE RH SUSTENTVEL......................................... 95
4.2 CARACTERIZAO SOCIODEMOGRFICO E PROFISSIONAL DOS
GESTORES.........................................................................................................

107
4.3 ANLISE DAS AES DE GRH EM ORGANIZAES SUSTENTVEIS,
LUZ DAS AES DE RH SUSTENTVEL PROPOSTAS NO ESTUDO........

108
4.3.1 Planejamento de pessoal......................................................................... 109
4.3.2 Recrutamento e seleo de pessoal...................................................... 111
4.3.3 Administrao de cargos e salrios........................................................ 119
4.3.4 Planejamento de carreira e avaliao de desempenho......................... 122
4.3.5 Treinamento e desenvolvimento............................................................. 130
4.3.5.1 Polticas de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio....... 130
4.3.5.2 Polticas de conscincia ecolgica......................................................... 138
4.3.6 Higiene e segurana no trabalho............................................................. 141
4.3.7 Clima organizacional e motivao.......................................................... 145
4.4 DIFICULDADES E FACILIDADES NA ADOO DE AES QUE
CONTEMPLAM AS DIMENSES DA SUSTENTABILIDADE E DOS
PRESSUPOSTOS DA ADMINISTRAO RENOVADA.....................................

157
5 CONSIDERAES FINAIS.............................................................................. 162
5.1 LIMITAES DO ESTUDO........................................................................... 165
5.2 SUGESTES PARA NOVAS PESQUISAS.................................................. 166
REFERNCIAS.................................................................................................... 167
APNDICES........................................................................................................ 183
APNDICE A- INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS: ROTEIRO DE
ENTREVISTA.......................................................................................................

184
APNDICE B-TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO........ 186

16
1 INTRODUO

A humanidade avanou continuamente rumo ao progresso e ao
desenvolvimento da civilizao, gerando infindveis melhorias na vida cotidiana do
homem e na dinmica de suas interaes. Paradoxalmente, esse desenvolvimento
vem causando, em nvel mundial, impactos socioeconmicos e ambientais, refletindo
negativamente, na mesma intensidade, ou at mesmo superior, na qualidade de vida
das pessoas, muitas vezes com prejuzos irreparveis, como fruto da busca
incessante pelo lucro advindo da expanso sem limites do capitalismo.
Esse resultado paradoxal deu-se por uma complexidade de fatores que
envolvem os problemas socioeconmicos: privatizaes; dependncia dos pases
subdesenvolvidos e em desenvolvimento, aumento da lacuna econmica entre
pases ricos e pobres; concentrao de riquezas de forma desregular; vigilncia e
regulao internacional; excluso e marginalizao; tenses entre o eu e a
sociedade; desempregos; misria; imigraes ilegais; fome; pobreza; enfermidades
modernas; falta de recursos educacionais; envelhecimento populacional (MART,
2005; SAVITZ; WEBER, 2007).
Bem como a prpria atitude do homem, descomprometida com o sistema
que compe o seu ambiente, deteriorando a si mesmo e o seu prprio habitat,
demonstrando seu descontrole sobre sua prpria evoluo e desenvolvimento da
civilizao. O progresso refletido nos problemas gerados por ele em nvel
ambiental (WCED, 1987) sem precedentes na histria da humanidade (EGRI;
PINFIELD, p. 389, 2007), como: deteorizao da camada de oznio; aquecimento
global; mudanas climticas; escassez de gua potvel; condies de higiene;
reduo de combustveis fsseis; acumulao de desperdcios perigosos;
contaminao ambiental; desflorestamento e desertificao; riscos qumicos,
nucleares, biolgicos e industriais (MART, 2005; SAVITZ; WEBER, 2007).
Como conseqncia, o contexto do sculo XXI marcado por um
movimento de reflexes, que evidenciam relaes antagnicas entre o equilbrio do
meio ambiente e o desenvolvimento (LAYRARGUES, 1998), fruto da preocupao
do homem com a qualidade de vida e seu bem-estar, sem, contudo estagnar o
progresso da humanidade. Nessa vertente, a tendncia de mercado neste sculo,

17
versa para a competitividade, inovao, informaes compartilhadas em rede,
acesso ao conhecimento cientfico e tecnolgico, aumento do consumo e do
comrcio global e novos movimentos sociais (feministas, ecolgicos, indgenas,
solidrios e voluntariado); sociedades multiticas e multiculturais; desenvolvimento
humano e cdigos de direitos humanos (MART, 2005). Entre essas tendncias,
destaca-se a sustentabilidade, na qual convergem os olhares do mundo inteiro. Ela
surge na sociedade contempornea em decorrncia do movimento de
conscientizao dos problemas advindos do contnuo desenvolvimento da acelerada
evoluo humana (VAN BELLEN, 2005).
O ideal da sustentabilidade busca um pleno desenvolvimento
socioeconmico em equilbrio com o meio ambiente e a qualidade de vida,
procurando minimizar as distores, discrepncias e incongruncias
socioeconmicas e ambientais geradas pela busca desenfreada e desmedida pelo
lucro e o progresso, que compromete o planeta e as geraes futuras. Os desafios
da sociedade contempornea exigem uma releitura de conceitos e redefinio de
novos paradigmas que atendam as suas necessidades. Assim sendo, a
compreenso ampliada da sustentabilidade se debrua no emaranhado de fatores
que do sustentao a essa visibilidade macro da questo, indo alm das
catstrofes da natureza, dos desequilbrios socioambientais e se depara com fatores
que envolvem a questo da humanizao e da tica.
O grande desafio est em construir elementos de reflexo e estratgias de
ao que resgatem valores bsicos compatveis com a tica e o respeito dignidade
humana visando aes preventivas e ou corretivas dos impactos nocivos da ao do
homem no meio ambiente, sociedade e organizaes. Pasa (2004) destaca que as
organizaes so coresponsveis tanto pelos problemas gerados, quanto pelas
tendncias, ou seja, por um lado, a concentrao de riqueza e a degradao
ambiental esto diretamente relacionadas com as conseqncias das atividades
empresariais; por outro, atendendo s exigncias da sociedade, representada pelas
presses da mdia, governo, consumidor, ambientalistas, agncias reguladoras e
concorrentes; as organizaes - at para a sua prpria sobrevivncia, se adaptam e
buscam adotar os princpios da sustentabilidade, com comportamentos mais
transparentes e responsveis com o meio ambiente e social.

18
Os estudos de Oliveira (2002), Bedante e Slongo (2004) enfatizam a
vertente da sustentabilidade, na qual a sociedade exige cada vez mais uma
transparncia empresarial, com maiores responsabilidades sociais e ambientais. Os
estudos de Bansal e Roth (2000), por sua vez, demonstram que as presses da
mdia e da globalizao influenciam nas respostas das empresas s variveis
ambientais.
A sustentabilidade tornou-se alvo de mensurao, partindo do pressuposto de
que s se pode avaliar e gerenciar aquilo que se mede (CAMPOS; SILVA; GMEZ;
2007), identificando em quais pontos se faz necessrio melhorar ou continuar para o
atendimento das necessidades em tica sustentvel. Permite-se com isso, uma
visualizao do cenrio organizacional, para aes presentes e futuras.
Neste aspecto, o modelo do Global Reporting Initiative (GRI) apresenta de
forma integrada o desempenho sob as perspectivas econmica, ambiental e social
da organizao. Busca o equilbrio nas complexas relaes atuais entre estas trs
perspectivas de modo a no comprometer o desenvolvimento futuro e alcanar a
sustentabilidade (ADAMS, 2004; GRI, 2006).
Algumas organizaes tendem a ver a sustentabilidade como um mandato
moral, outras, a entendem como uma exigncia legal. Um terceiro grupo a v como
um custo inerente aos negcios, uma espcie de mal necessrio, mas j h
algumas poucas que comeam a trat-la como uma oportunidade de negcios
(HART; MILSTEIN, p. 66, 2004).
Hart e Milstein (2004) referem-se s organizaes sustentveis como
aquelas que, alm de uma gerao de valor na dimenso econmica, consideram as
dimenses ambientais e sociais, conceito conhecido como triple bottom-line.
Engajam-se em aes sociais e zela pelo meio ambiente, valendo-se do discurso da
sustentabilidade. Para Savitz e Weber (2007, p.3) so organizaes que geram
lucros para os acionistas, ao mesmo tempo em que protege o meio ambiente e
melhora a vida das pessoas com que mantm interaes.
O papel de qualquer tipo de organizao quer seja pblica, privada, sem fins
lucrativos, ONGS, vem sendo repensado, visto que o contexto (ambiental, social e
econmico) a convida para produzirem benefcios mtuos tanto para seus
empregados, como para acionistas, gerentes e sociedade (SAVITZ; WEBER, 2007).

19
Ao compreender que a sociedade necessita das organizaes e estas muito mais
delas (RIBEIRO; LISBOA, 1999) percebe-se que, sem o apoio da sociedade, as
organizaes no permanecero por muito tempo, pois no podem ser bem
sucedidas em sociedades fracassadas (SAVITZ; WEBER, 2007). No seria tico e
nem suportvel a longo prazo esta mentalidade de competitividade no responsvel,
o que geraria sua (in) sustentabilidade.
Pesquisas sobre competitividade responsvel, considerando a
sustentabilidade no mercado global, revelam que o Brasil
1
situa-se na 56 colocao
de um ranking feito com 108 pases. O ndice da pesquisa avaliou o quanto as
estratgias e prticas dos negcios levam explicitamente em conta seus impactos
sociais, econmicos e ambientais; o quanto o macro ambiente nacional orienta
essas estratgias e prticas; e o quanto fatores como liberdade de imprensa e a
intolerncia corrupo influenciam a promoo da competitividade responsvel. O
primeiro fator foi o que teve a maior importncia na composio do ndice
(ACCOUNTABILITY, 2007).
Este fato corrobora com a assertiva de Vergara e Branco (2001) de que as
organizaes neste sculo sero analisadas pelos seus compromissos ticos, pelo
foco humano (empregados, clientes, fornecedores, concorrentes e cidados em
geral) pelas relaes responsveis com o ambiente natural, e as aes
humanizadas sero vistas como fonte de diferenciao no mercado. Atentas a esta
concepo, as organizaes tendem a buscar humanizar e potencializar suas aes
na gesto por meio de instituies como as norte americanas: Business for a Social
Responsibility, a Social Venture Network, a World Business Academy; a europia
Prince of Waless Business Learders Frum e a brasileira Instituto Ethos. Essas
instituies do suporte para as organizaes, com diretrizes, no que concerne
aquisio de novas condutas voltadas para a sustentabilidade, tanto no ambiente
interno, como no externo.
Em contrapartida, a sociedade hodierna depara-se com um homem cada vez
mais distante das relaes humanas e sociais. Isso pode ser compreendido quando

1
A Sucia ocupa o primeiro lugar, seguido da Dinamarca, Finlndia, Islndia e Reino Unido. A
Austrlia ocupa a nona colocao e o J apo a 18. Entre os pases emergentes, destacam-se o Chile,
em 24, e a frica do Sul, na 28 posio.

20
se concorda com a afirmativa de que o avano da tecnologia, do mercado
globalizado e da cultura do capital conduz competio, ao isolamento e disputa
entre as pessoas (SILVA; ANDRADE; LIMA, et. al, 2009). Esse quadro ainda traz
resqucios do pensamento vigorante do sculo XX, segundo o qual o paradigma
social dominante de ento era apoiado pela lgica do homem utilitarista perante o
ambiente, antropocntrico e dominador racional do meio para atingir seu fim de
qualquer forma, sendo mais econmico e menos ambiental.
Chanlat (2000) ratifica que o ser humano neste contexto racionalizante
visto como um ser abstrato, um objeto econmico, sem histria, sem afeto, sem
cultura, em sua maior parte do tempo, refletindo uma lgica tcnica. Habermas
(1972) descreve a questo da lgica tcnica, afirmando que, nela, o mundo do
homem um conjunto de processos objetivos que se busca controlar e conhecer,
como se fossem facilmente manipulveis, a fim de mensurar, calcular os resultados
por eles obtidos. Ignorando-se, pois, a questo da humanizao.
Na tica da humanizao e sustentabilidade considera-se que esta ltima
pode ser tornar fragilizada, se no for ressaltada a dimenso humana como principal
responsvel pela sua engrenagem e funcionalizao. Vergara e Branco (2001)
remetem importncia da humanizao nas organizaes, como premncia e
possibilidade de sua viabilizao. As organizaes que adotam aes voltadas para
pessoas e/ou ambiente podem ser consideradas humanizadas. Pessoas no que diz
respeito busca de melhores prticas na qualidade de vida e de trabalho, na
construo de relaes mais democrticas e justas, na suavizao das
desigualdades de sexo, raa credo e na contribuio do desenvolvimento dos
aspectos fsicos, emocionais, intelectuais e espirituais.
Um comportamento humano, tico e sustentvel da organizao, reflete um
humanismo desenvolvimentista, devendo considerar o tratamento com as pessoas
como forma de vantagem competitiva, no que se refere s questes de
comprometimento e adaptabilidade. Compreende-se que as necessidades do
homem x organizao nem sempre se coadunam, exigindo, pois a gesto de
Recursos Humanos mudanas para integrar e gerir esses diferentes interesses
buscando um equilbrio entre estas foras e o meio ambiente, compatveis com a
sustentabilidade (GUEST, 1987; HENDRY; PETTIGREW, 1990; STOREY, 1992,
1995; DAVEL; VERGARA, 2001).

21
Carvalho Neto (2001) manifesta que nesta relao de interesses conflitantes
entre homem x organizao, h uma influncia maior dos interesses da classe
dominante (organizao), nas normas, nas regras que direcionam o processo do
trabalho. Imprescindvel se faz um ajuste nas aes e comportamentos do escopo
gerencial numa tica mais humana, subjetiva, social, emergindo em novas relaes
sociais.
A rea de Recursos Humanos tem se mostrado sensvel a essas novas
relaes, transformaes sociais, econmicas e ambientais vivenciadas pela
sociedade. Sua gesto importante na manuteno e crescimento das
organizaes e a rea deveria representar, em sua prtica diria, o elo entre trs
dimenses: Ambiental - social, poltica, econmica e cultural; Organizao - a
organizao na qual se encontra inserida e suas peculiaridades; e Pessoas - os
indivduos que nela trabalham, cada qual com caractersticas nicas e singulares
(ROWE; FERREIRA J UNIOR, 2000).
Nos ltimos anos alteraes significativas nas prticas e polticas de
Recursos Humanos, foram impulsionadas pelas constantes mudanas no contexto
mundial, refletindo nas organizaes brasileiras, e exigindo uma reorientao da
funo desse setor. Novas polticas de gesto oriundas dessas transformaes
econmicas, sociais e ambientais tm sido implementadas nas organizaes
(ROWE; FERREIRA J UNIOR, 2000), demandando uma prtica mais inteligente e
renovada.
Uma Administrao Renovada consiste em buscar na sua forma de gesto
uma conduta tica no sentido de procurar o bem-estar prprio e de todos, com
prticas mais humanizadas, visando o respeito dignidade humana e revalorizao
do homem. Esta viso renovada deve ser vista como uma condio bsica para o
desempenho positivo organizacional (AKTOUF, 1996). Diante deste contexto,
acredita-se que a adoo de uma gesto de Recursos Humanos em organizaes
sustentveis, fundamentadas nos pressupostos de uma Administrao Renovada,
seja a mais compatvel com os preceitos da sustentabilidade, numa perspectiva de
seu fortalecimento junto s estratgias da organizao (AKTOUF, 1996). Considera-
se, pois que a lgica contrria fragiliza os preceitos defendidos pelo discurso da
sustentabilidade.

22
importante destacar que a gesto de Recursos Humanos deve
compreender que a conduta humana adotada pelos indivduos na organizao,
muito depende da forma e do espao, que lhe oferecido pela gesto. No se trata
de perder o controle sobre o homem/empregado, mas de buscar um equilbrio entre
estas duas foras e necessidades, mais condies de trabalho para que os
empregados tenham o desejo de serem cmplices, que possam viver um
relacionamento em seu trabalho de mais apropriao, mais real, como uma
extenso de si, tanto em satisfaes como em desejos e interesses, convergindo-os
com os da organizao (ORGOGOZO; SERIEYX, 1989; AKTOUF, 2001). Eis por
que essa gesto deve ser o elo mediador entre as pessoas e os interesses da
organizao, atendendo s necessidades de mudanas.
Os pressupostos de Aktouf (1996; 2001) ao abordar a gesto organizacional,
devem ser incorporados em uma gesto de Recursos Humanos quando se observa
que, a Administrao Renovada deve ser moldada pela tica, pelo humanismo,
influenciando no desempenho do indivduo, permitindo a realizao plena do
potencial humano nas organizaes, considerando-o em sua subjetividade.
A subjetividade, como caracterstica da gesto de Recursos Humanos,
revela vrias possibilidades de repensar e de renovar a atuao humana nas
organizaes contemporneas. A considerao da subjetividade em nossas
reflexes e aprendizados, ao oferecer possibilidades de tornar inteligvel a
experincia humana e entender as sutilezas e riquezas das aes, reaes,
interaes e relaes das pessoas, aperfeioa a participao profissional cotidiana
no mbito organizacional com gestores e com pessoas (DAVEL; VERGARA, 2001).
No que tange gesto nas organizaes sustentveis, destaca-se que estas
vinculam nas mais variadas situaes, seus produtos e servios s dimenses da
sustentabilidade, e propagam uma imagem de organizaes sustentveis podendo
no ser compatveis, na mesma intensidade, com a preocupao com seu ambiente
interno e seus Recursos Humanos. Sem essa preocupao, que deve ser valorizada
e as pessoas compreendidas como atores principais e mentores atuantes,
produtores de bens e servios para as organizaes, a prtica de Recursos
Humanos torna-se fragilizada no sentido da compatibilidade das aes com o
discurso da sustentabilidade. No havendo, pois, essa compatibilidade, a estratgia
organizacional pode no se efetivar. Sendo assim, importante uma relao

23
coerente entre o discurso da sustentabilidade com a prtica de Recursos Humanos
das organizaes.
A articulao das aes de Recursos Humanos com este discurso, e com a
estratgia organizacional imperiosa para atender s tendncias mundiais do
mercado frente humanizao e sustentabilidade; diante disso, emergiram os
seguintes questionamentos:
Poder-se-ia pensar na construo de aes de RH Sustentvel? Assim
sendo, que aes de RH Sustentvel podem ser propostas luz do Global Reporting
Initiative (GRI) e da Administrao Renovada? Como so desenvolvidas as aes
de GRH em organizaes sustentveis, luz das aes de RH Sustentvel? Quais
as dificuldades e facilidades enfrentadas pelo gestor de RH, na adoo de aes
que contemplem as dimenses do Global Reporting Initiative (GRI) e dos
pressupostos da Administrao Renovada?
Espera-se que os Recursos Humanos das organizaes sustentveis
remodelem suas aes, contribuindo de forma efetiva com a operacionalizao da
estratgia organizacional, entretanto, at o momento, no foram identificados
estudos que enfoquem como deve ser as aes de RH sustentvel, ou seja,
compatveis com a poltica da sustentabilidade.
Portanto, a temtica carece de reflexes tericas, de contedos ticos,
humanos e sociais. Para tal, importante valer-se das aes de Recursos Humanos
identificados no Modelo de Gesto de Pessoas, associando-as com as dimenses
do GRI e com os pressupostos que norteiam a Administrao Renovada.
Diante deste contexto, suscita-se o seguinte questionamento:

Buscando elucidar aos questionamentos levantados na temtica, o presente
estudo se sustenta numa perspectiva terica e emprica. Na perspectiva terica,
traa-se uma reflexo para a compreenso da temtica ora proposta, no qual
contempla a Sustentabilidade, Global Reporting Initiative (GRI), demais subsistemas
de indicadores ou ferramentas relevantes para mensurao da Sustentabilidade,
Como podem ser compreendidas as aes de RH desenvolvidas em
organizaes sustentveis, luz do Global Reporting Initiative (GRI) e da
Administrao Renovada?

24
Gesto Organizacional, Gesto de Recursos Humanos e seus subsistemas,
Subjetividade e Humanizao e a proposta de Aes de RH Sustentvel. Na
perspectiva emprica, buscou-se conhecer a realidade da gesto de Recursos
Humanos em organizaes que adotam uma gesto sustentvel, mais
especificamente em agncias de instituies bancrias, que figuram no ranking das
mais lucrativas do setor.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJ ETIVO GERAL
Analisar as aes de RH desenvolvidas em organizaes sustentveis, luz
do Global Reporting Initiative (GRI) e da Administrao Renovada.

1.2.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS
1. Apresentar um demonstrativo de aes de RH Sustentvel a partir da
compatibilidade dos pressupostos da Administrao Renovada e as dimenses do
Global Reporting Initiative (GRI) nos subsistemas de GRH;
2. Identificar se as aes desenvolvidas pela rea de RH so compatveis com os
indicadores de sustentabilidade propostos pelo Global Reporting Initiative (GRI) e
pela Administrao Renovada;
3. Descrever as dificuldades e facilidades na adoo de aes que contemplem as
dimenses do Global Reporting Initiative (GRI) e os pressupostos da Administrao
Renovada.

1.3 JUSTIFICATIVAS

A discusso de temas ambientais, sociais e econmicos no contexto
organizacional se mostra, de fato, como necessidade consolidada para uma gesto
organizacional conectada com as mudanas externas e internas.

25
Conforme j foi dito, o desafio da sociedade contempornea exige das organizaes
uma releitura de conceitos e redefinio de novos paradigmas, condizentes com os
desequilbrios socioambientais.
A escolha da temtica do estudo envolvendo, dentre vrias organizaes
sustentveis, instituies financeiras (bancos) deu-se pelos seguintes aspectos: A
gesto de Recursos Humanos em instituies bancrias pode apresentar uma falta
de humanizao no trabalho, falta de dilogos e autoritarismo presente, bem como
alienao do trabalhador permeiam as organizaes contemporneas
(GOLDTHORPE; LOCKWOOD; BECHHOFER, 1968). Identifica-se, portanto, umas
das grandes contribuies do estudo, visto que a difuso das prticas da
humanizao ainda encontra-se limitada na rea de Administrao. Um trabalho
mais cmplice e mais vivo pode ser trabalhado por meio de um movimento
direcionado a uma forma de organizao onde a transparncia, a simetria, a
eqidade e as partilhas tornam-se o adubo de uma humanizao da empresa
(AKTOUF, 2001).
Grisci (2000) destaca a relevncia de estudos nas instituies financeiras
visto que o trabalho bancrio passou por mudanas significativas, cada vez mais
intensas, afetando o modo de ser e de trabalhar dos funcionrios. Mudanas
oriundas de uma lgica de instabilidades e imprevisibilidades marcadas por
mudanas consequentes das reestruturaes do trabalho, e das novas tecnologias,
fez com que o trabalho antes considerado estvel nas instituies financeiras,
adquirisse carter de transitoriedade. A automatizao dos processos de trabalho, a
qualificao para um trabalho mais intelectual e o desemprego resultante de
enxugamentos das empresas, podem caracterizar esta transitoriedade e o novo
profissional bancrio (GRISCI; BESSI, 2004).
Com a proposta do referido estudo, busca-se contribuir com reflexes para
uma ratificao ou remodelagem das prticas dos gestores das organizaes
estudadas, e de outras organizaes que difundem em suas aes um discurso da
sustentabilidade, bem como disponibilizar informaes para que suas estratgias
organizacionais sejam convergentes com as polticas da sustentabilidade e de uma
administrao mais humanizada e tica.
Para tratar de desempenho social das empresas, Pasa (2004) sugere que
seja feita estudos associando os indicadores sociais com as dimenses da

26
sustentabilidade, ampliando de certa forma, esta lacuna na literatura identificada por
ela, e que possa auxiliar o posicionamento estratgico das empresas nestas trs
dimenses, como ferramenta ao posicionamento da empresa na posio que se
deseje ocupar.
A partir da reviso da literatura, percebeu-se uma lacuna existente entre a
sustentabilidade e GRH, em como poderiam ser as aes de RH Sustentvel, a ser
adotadas nas organizaes que preconizam em sua gesto caractersticas da
sustentabilidade ; ausncias de aportes tericos que possam auxiliar o gestor de RH
em direcionar suas aes de forma mais efetiva, humana e tica com a gesto
organizacional. Com relao produo cientfica da temtica proposta pelo estudo,
a articulao dos conceitos de sustentabilidade e Administrao Renovada encontra-
se pouco explorada.
Dentre os peridicos investigados (RAE, RAUSP, RAP, REAd, RAC,
Informaes e Sociedade, Gesto. Org), e o CD-ROM dos anais de encontros
(ENANPAD, ENEGEP), buscou-se verificar a presena da terminologia e das
dimenses da sustentabilidade como um todo (econmico, social e ambiental) em
um nico estudo, bem como os pressupostos de uma Administrao Renovada e
como poderia ser um Modelo de RH Sustentvel para organizaes. A terminologia
sustentabilidade, nos peridicos e anais dos encontros, j foi difundida por vrios
artigos. Suas publicaes tm atendido edies que permeiam temticas com
preocupaes sociais e ambientais; entretanto, no foi encontrada a abordagem da
sustentabilidade luz dos pressupostos da Administrao Renovada, at o perodo
de 2008.
O presente estudo pode vir a indicar potenciais linhas para pesquisas em
gesto organizacional. Como corolrio dessa lacuna bibliogrfica identificada, o
estudo proposto poder fornecer subsdios para a produo acadmica na rea de
sustentabilidade e Administrao Renovada. O estudo, visiona agregar teoria
pratica de Recursos Humanos para uma Administrao Sustentvel, o que at o
momento no foi identificado na literatura pesquisada.

27
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAO

O estudo contempla cinco captulos. Inicialmente, a introduo (captulo 1),
que permeia algumas consideraes iniciais e so apresentados os objetivos geral e
especficos e a justificativa do estudo. Em seqncia, o captulo 2 versa sobre o
referencial terico; o captulo 3 apresenta os procedimentos metodolgicos,
enfocando a estratgia de pesquisa, percurso para o alcance dos objetivos
propostos, critrios para seleo dos casos e sujeitos da pesquisa.
Seqencialmente, apresentam-se o instrumento, os procedimentos para a coleta e a
anlise dos dados, explicitando a posteriori no captulo 4 a apresentao dos dados
e discusso dos resultados.
O captulo 5 apresenta as consideraes finais, relacionando-as aos objetivos
propostos, como tambm as limitaes do estudo e sugestes para novas
pesquisas. Por fim, apresentam-se os elementos ps-textuais, referncias,
apndices.

28
2 REFERENCIAL TERICO

Para uma compreenso da temtica ora proposta, este captulo contempla a
sustentabilidade, e suas dimenses (econmica, social e ambiental) associadas com
os indicadores de propostos pelo Global Reporting Initiative (GRI), e demais
sistemas ou ferramentas relevantes para sua mensurao. Tambm so discutidos
aspectos concernentes gesto organizacional, por meio de uma anlise
comparativa entre as abordagens da Administrao Tradicional e Administrao
Renovada. Seqencialmente, apresentam-se as Abordagens da gesto de Recursos
Humanos, contemplando a Funcionalista ou Instrumental e Estratgica (Modelo
Instrumental de Gesto de RH) e a Poltica (Modelo Poltico de Gesto de Pessoas).
Certos aspectos da Subjetividade e Humanizao que norteiam os pressupostos da
Administrao Renovada so expostos em uma seo subsequente. Por fim, so
realizadas as ltimas consideraes acerca do captulo.

2.1 SUSTENTABILIDADE
O sculo XXI reflete inquietaes sobre a relao de troca entre a natureza e
o ser humano. O equilbrio entre essas foras de interesses conflitantes compromete
a qualidade de vida, o homem e o prprio futuro do planeta (EGRI; PINFIELD, 2007).
Diante do exposto, emerge a temtica da sustentabilidade. Sua aplicabilidade
no contexto organizacional e sua conceituao so bastante diversificadas. Embora
haja diversas definies complementares, o termo sustentabilidade pode ser melhor
definido como: atender s necessidades presentes, sem comprometer a capacidade
das geraes futuras de satisfazerem as suas prprias necessidades (WCED, 1987).
O conceito de sustentabilidade tem razes oriundas da Ecologia, associado
capacidade de recomposio e regenerao dos ecossistemas. Nesse aspecto, a
sustentabilidade embasada na teoria ecolgica, ou seja, organizaes
sustentveis so aquelas que preservam o meio ambiente (SAVITZ; WEBER, 2007).
No contexto organizacional, a preocupao com o ambiente pelas
organizaes foi impulsionada por leis que regulamentavam suas aes, ou seja, um
carter corretivo de preveno antes da degradao (GONALVES, 1993;
LAYRARGUES, 1998). A busca de mudanas nas aes organizacionais foi

29
resultante de presses mercadolgicas (SACHS, 1986), Estado, clientes, ou por
exigncias dos diversos atores sociais envolvidos.
Nesse contexto, as organizaes, como sugere Almeida (2007), devem
conceber uma viso de destruio criativa, ou seja, adotar aes visando
transformar as formas de produo, com transparncia e engajamento dos
stakeholders, no intuito preventivo de um colapso ambiental. Estas novas aes
geram uma eco-vantagem para a organizao, oportunizando-as de criar valor,
cortar custos, reduzir riscos, aumentar o retorno para seus negcios e fortalecer a
marca (ESTY, WINSTON, 2008).
Alguns autores defendem a idia de que uma empresa ser sustentvel se
no agredir o meio ambiente, detalhando o conceito de sustentabilidade ecolgica
ou organizaes ecologicamente sustentveis (HAWKEN, 1993; GLADWIN,
KENNELY, KRAUSE, 1995; SHRIVASTAVA, 1995a; ATKINSON, 2000; HOFFMAN,
2000), sendo esta sustentabilidade alcanada quando a extrao de recursos
naturais feita pela organizao ocorre dentro da capacidade de reposio natural da
base de recursos e, quando os resduos slidos transferidos para os componentes
fsicos do sistema ecolgico no ultrapassam a capacidade de assimilao dos
ecossistemas (DALY; COBB, 1994; J ENNINGS; ZANDBERGEN, 1995;
SHRIVASTAVA, 1995b).
Um dos fundamentos dos subsistemas naturais a coexistncia harmnica
entre as entidades que o habitam. Seguindo esta lgica, surge outra definio de
sustentabilidade ecolgica como sendo a habilidade de uma ou mais entidades,
individualmente ou coletivamente, de existir e crescer por longos perodos de tempo,
de tal forma que a existncia e crescimento de outras coletividades sejam permitidos
em nveis relacionados e em sistemas relacionados (STARIK, 1995). A base da
coexistncia ser a cooperao entre as empresas, que devero respeitar os limites
de capacidade global.
Esse respeito que deve existir na relao homem x ambiente verifica-se nas
ideias de Egri e Pinfield (2007), os quais propem a adoo da abordagem
Ambientalismo Renovado, que concerne em: administrar a natureza, apoiado-se no
equilbrio do progresso x natureza, ou seja, ao invs de o homem dominar a
natureza, deveria aprender a administr-la, tica essa que versa para um
antropocentrismo modificado. Esta abordagem, melhor indica os pressupostos da

30
sustentabilidade. Nesse sentido, a racionalidade econmica ceder lugar
racionalidade ecolgica, visto que os princpios organizativos bsicos da sociedade
devem ser norteados pelo equilbrio e respeito ao ambiente (LAYRARGUES, 1998).
Compreende-se que o conceito de sustentabilidade aborda outras dimenses
das atividades humanas bem mais alm da ecolgica, como a dimenso econmica.
Com orientao econmica, a questo ambiental traz em seu bojo um conflito
permanente entre a lgica da natureza com seus ecossistemas e a lgica do mercado
com seus propsitos de lucro (LAGE, 2001).
Em mbito econmico, Porter (1989) salienta que a sustentabilidade
organizacional poder ser auferida por meio da capacidade de manuteno do seu
desempenho acima da mdia a longo prazo, tendo ela uma vantagem competitiva
sustentvel. Mas, isso no significa que promova o desenvolvimento social ou que
no cause nenhum impacto ambiental. Neste caso, existir conflito entre
competitividade e sustentabilidade ecolgica, pois as empresas de sucesso esto
sempre buscando diferenciar-se de seus concorrentes e ganhar a maior fatia de
mercado que a sua competncia tecnolgica e operacional lhe permitir.
Dessa forma, se uma empresa tiver os melhores processos de tratamento de
efluentes e resduos ou utilizar tecnologias limpas, isto poder acarretar em custos
de produo adicionais. Se estes processos no forem percebidos pelos seus
clientes, poder representar queda de sua competitividade e de sua capacidade de
sobreviver a mdio e longo prazo, o que fere o princpio de crescimento econmico e
este deve estar em equilbrio com o meio ambiente numa perspectiva de
desenvolvimento sustentvel.
Hawken, Lovins e Lovins (1999) afirmam que para uma economia funcionar
adequadamente, precisa-se de quatro tipos de capital, quais sejam: o financeiro, o
manufaturado, o humano e o natural. Sendo este ltimo constitudo de recursos,
sistemas vivos e servios do ecossistema. Nessa linha de pensamento, os autores
afirmam que o meio ambiente no apenas um fator de produo, mas a garantia
da economia.
Tachizawa (2004, p. 28), por outro lado, coloca que as organizaes so
sistemas vivos, cuja compreenso no possvel apenas pelo prisma econmico;

31
logo, no devem ter como funo bsica a atuao apenas na dimenso econmica
ou em busca de lucros.
O fato que com o crescente avano da industrializao e da sociedade do
consumo, com o aumento da desigualdade social e com os impactos cada vez
maiores das atividades humanas no meio ambiente, faz-se urgente o
redimensionamento da lgica do pensamento econmico para um planejamento que
contemple os aspectos sociais e ambientais como componentes do desenvolvimento
e preservao da existncia humana (AKTOUF,1996, 2001).
At os anos de 1970, uma organizao era considerada sustentvel se
apresentasse lucro. Atualmente, porm, no somente o fator econmico
importante, como tambm os aspectos ambientais e sociais. Somente aps a
dcada de 70, observa-se o incio do processo de conscientizao em torno dos
impactos da evoluo humana no meio ambiente (EGRI; PINFIELD, 2007).
Como j mencionado anteriormente, para Hart e Milstein (2004), as
organizaes devem adotar uma viso de negcios denominada triple bottom-line,
ou seja, alm de gerar resultados econmico-financeiros, elas tambm devem se
engajar em aes sociais e zelar pelo meio ambiente. Baseia-se na idia de que um
bom desempenho nas esferas ambiental e social agrega valor organizao e, por
isso, deve ser tratado com importncia equivalente ao desempenho econmico.
Torna-se, assim, uma nova referncia em gesto de negcios, pois pressupe o
mapeamento adequado de riscos e oportunidades nas diversas reas de
interferncia da organizao sobre a sociedade e seus agentes.
O trip da sustentabilidade triple bottom- line ficou conhecido pelos 3Ps-
People, Planet and Profit, ou PPL-Pessoas, Planeta e Lucro, sendo tambm
chamado de 3Es-Environment, Social Equity and Economic. Para que haja uma
nova forma de comportamento e de um repensar mais amplo do que seja o sucesso
nos negcios, muitas outras revolues se fazem necessrias (ELKINGTON, 1998,
2001).
A primeira revoluo diz respeito ao mercado, que estar mais aberto para
competio, tanto nacional como internacionalmente, mantendo-se nele, s para as
organizaes que atenderem as perspectivas de seus interessados (ambiente, social
e econmico). A segunda modificao deve ser nos valores humanos e sociais. A

32
sociedade est cada vez mais exigente quanto aos produtos e servios que atentem
aos valores sociais e ambientais. A terceira versa sobre a monitorao da sociedade
nos processos organizacionais e aes, buscando verificar mudanas nas atitudes
ticas, de valores. A quarta enfoca o ciclo de vida do produto, exigindo a
compreenso de todas as suas funes, desde a sua extrao at o produto final
(compreendendo as implicaes sociais, econmicas e ambientais); a quinta
contempla as alianas estratgicas, como nova forma de competio; a sexta como
a organizao gerencia o tempo; e a stima, est relacionada responsabilidade
social e como a organizao promove aes que minimizem o impacto social
decorrente de suas atividades, atendendo a suas responsabilidades econmicas,
legais, ticas e voluntrias (ELKINGTON, 1998).
A consolidao da proposta do paradigma Triple Botton-line, o
questionamento e o repensar do gerenciamento de respostas/aes organizacionais
passa a visualizar, de certa forma, a funo social e ambiental da organizao como
membro de um sistema integrado sociedade. Questes como qual a misso, as
estratgias, crenas, razo, valores que sero propagados a longo prazo e que
reas da organizao sero contempladas, auxiliam neste repensar (PASA, 2004).
O Esboo do triple bottom-line com o contexto organizacional e sua relao com as
dimenses da sustentabilidade podem ser vistos na Tabela 1.
Tabela 1-Triple Bottom- Line no contexto organizacional e dimenses da sustentabilidade
Triple Bottom -Line Contexto
Organizacional
Dimenso Ambiental Proteo e preservao do
ambiente, cuidados com os
recursos renovveis, gesto
de resduos e gesto dos
riscos e impactos
Meio Ambiente Respeitar as limitaes
naturais, racionalizar
recursos no
renovveis,
potencializar o uso de
recursos e manter a
biodiversidade.
Dimenso Econmica Resultados Econmicos,
direitos dos acionistas,
competitividade e relao
entre clientes e fornecedores.
Economia Desenvolvimento
econmico, segurana
alimentar,
modernizao
contnua, e
maximizao da
utilizao dos
recursos.

Dimenso Social
Direitos Humanos,
trabalhadores, envolvimento
com a comunidade,
transparncia e postura tica
Sociedade Incluso Social, sade
e segurana, aspectos
polticos, aspectos
culturais e qualidade
de vida.
Fonte: Hart e Milstein (2004).

33

Apresentado esse modelo, percebe-se que a sustentabilidade permeada
por uma complexidade de fatores que vo alm do ambiental, e a necessidade da
compreenso dessa realidade imperiosa para os gestores das organizaes e dos
Recursos Humanos no alcance das estratgias organizacionais mais alinhadas aos
pressupostos da sustentabilidade.
A Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento das Naes
Unidas (CMMAD) em seu relatrio Nosso Futuro Comum, tambm conhecido como
Relatrio Brundtland, afirma que a sustentabilidade vem representar uma alternativa
ao crescimento econmico tradicional, embora no esteja ainda mundialmente
implementada. Sinnimo do termo desenvolvimento sustentvel, engloba trs
princpios bsicos: equidade social, crescimento econmico e equilbrio ambiental. O
conceito amplo de sustentabilidade empresarial dever considerar essas trs
variveis. Assim, uma vez que a questo do crescimento econmico est presente
na competitividade, pode-se concluir que a sustentabilidade de uma empresa
depender de sua competitividade, da sua relao com o meio ambiente natural e
da sua responsabilidade social (COMISSO MUNDIAL SOBRE MEIO AMBIENTE E
DESENVOLVIMENTO, 1991).
O conceito de desenvolvimento sustentvel atualmente trabalhado no mundo
inteiro definido por esta comisso, similar ao de sustentabilidade dita no incio
desta seo, ou seja, aquele que atende as necessidades do presente sem
comprometer as geraes futuras a atenderem as suas prprias necessidades
(WCED, 1987).
Nessa perspectiva, Pasa (2004, p. 44) chama a ateno para o fato de que
qualquer modelo de gesto organizacional, ou estratgias organizacionais, que
possui carter e elementos dinmicos, necessitam de indicadores que avaliem
estas aes empresariais e acompanhem tais dinmicas.
Para tal, antes de se adentrar mais especificamente nas dimenses
propostas pela sustentabilidade (econmica, social e ambiental), necessrio lanar
olhares sobre os indicadores do Global Reporting Initiative- GRI (2006), como um
caminho para a avaliao da performance sustentvel das organizaes, pois suas

34
variveis/ indicadores foram adotados neste estudo e esto intimamente ligados, a
posteriori, s dimenses da sustentabilidade.

2.2 GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)
O Global Reporting Initiative (GRI) uma iniciativa conjunta da Organizao
No-Governamental norte-americana Coalition for Environmentally Responsible
Economics (CERES) e do Programa Ambiental das Naes Unidas (UNEP - United
Nations Environmental Program). um relatrio das atividades sustentveis das
empresas que decidem adot-lo, anualmente ou bianualmente. O GRI elaborou as
Diretrizes para Relatrios de Sustentabilidade baseados num processo consensual a
fim de se criarem relatrios que possam alcanar aceitao mundial. Para isto, h a
participao ativa de representantes da indstria, das reas de contabilidade,
investimento, ambiente, direitos humanos e organizaes de trabalho de vrias
partes do mundo, que enviam sugestes e comentrios (GRI, 2006).
A proposta do GRI o desenvolvimento de indicadores de sustentabilidade
para as reas econmica, ambiental e social, tendo como princpio bsico o
envolvimento de mltiplos afetados e interessados. Auxilia as empresas na
descrio de suas atividades, produtos, servios e resultados de sustentabilidade
(PASA, 2004).
As contribuies fornecidas pelo GRI tm sido elogiadas por diversos autores.
Para Barbosa (2005), o GRI exige desde informaes sobre impacto ambiental da
atividade da empresa at avaliaes qualitativas do resultado dos investimentos
sociais. A seo a seguir contempla todas as categorias e diretrizes que so
avaliadas pela GRI nas organizaes que propagam a sustentabilidade pelas suas
aes.

2.2.1 Dimenses da sustentabilidade vs. indicadores do GRI
Stora Enso (2006, p. 4) ratifica que a base para a sustentabilidade envolve a
gesto responsvel de questes econmicas, ambientais e sociais.
Segundo o GRI (2006), todas as organizaes (privadas, pblicas, com ou
sem fins lucrativos) independentes de porte, setor ou localidade, so incentivadas a

35
elaborar relatrios segundo as diretrizes da GRI, sejam iniciantes ou experientes.
Isto valido tambm para as instituies financeiras, que ao se preocuparem com
as questes ambientais, sociais, alm das econmicas, buscam inserir e avaliar
suas aes com os princpios norteadores da sustentabilidade, mensurando suas
aes pelos indicadores propostos pelo relatrio GRI.
Os indicadores de desempenho do GRI so organizados de forma
hierrquica, por categoria, aspecto e indicador, agrupados em: econmico,
ambiental e social. Os indicadores so fornecidos e sugere-se utiliz-los para
analisar a atuao da organizao nas trs dimenses: social, ambiental e
econmica. O Quadro 1 fornece uma viso geral da estrutura do GRI.
Dimenso Econmica
Categoria: Desempenho
econmico, Presena de
Mercado e Impactos econmicos
diretos
Aspectos: Clientes; Fornecedores; Funcionrios;
Investidores; Setor Pblico
Dimenso Ambiental
Categoria: Impactos Ambientais
Aspectos: Materiais; Energia; gua; Biodiversidade;
Emisses e resduos; Fornecedores; Produtos e
Servios; Adequao legislao; Transporte.
Dimenso Social
Categoria: Prticas trabalhistas
Aspectos: Emprego; Relaes com funcionrios;
Sade e segurana; treinamento e educao;
diversidade e oportunidade.
Categoria Direitos Humanos Aspectos: Estratgia e gesto; No discriminao;
Liberdade de associao e de negociao coletiva;
Trabalho infantil; Trabalho forado e compulsrio;
Procedimentos disciplinares; procedimentos de
segurana; direitos indgenas.
Categoria : Sociedade Aspectos: Comunidade; suborno e corrupo;
contribuies polticas; competio e polticas de
preos.
Categoria: Responsabilidade
sobre os produtos e servios
Aspectos: sade e segurana dos consumidores;
produtos e servios; propaganda; respeito
privacidade.
Quadro 1: Viso geral da estrutura do GRI
Fonte: GRI (2006).

O Quadro 1 demonstra, numa viso mais macro e abrangente, os aspectos
que so avaliados pelo relatrio. Ao buscar analisar as aes de RH desenvolvidas
em organizaes sustentveis, luz do Global Reporting Initiative (GRI) e da
Administrao Renovada, necessrio se faz identificar e se aprofundar nos
indicadores abordados pelo GRI, na tentativa de associar a posteriori quais
indicadores podem ter consonncia com a prtica da gesto de Recursos Humanos.

36
A seo a seguir trata das dimenses da sustentabilidade e os indicadores
explicitados de forma mais detalhada.

2.2.1.1 Dimenso Econmica da sustentabilidade vs. indicadores do GRI
A dimenso econmica , naturalmente, a mais fcil de ser compreendida e
incorporada pelos administradores na estratgia de negcios das organizaes, j
que representa com muita clareza a busca pelo principal objetivo das organizaes,
a gerao de valor. O que nem sempre to claro ou to aceito pelos executivos a
relao de causalidade entre esta e a dimenso social e ambiental. Segundo Lemme
(2005), a dificuldade est no pouco conhecimento existente sobre a formao,
gesto e consumo dos capitais humano e natural.
A dimenso econmica ou o capital artificial no s inclui a economia formal,
mas tambm todos os tipos de atividades informais que provem servios aos
indivduos e grupos e aumenta assim o padro de vida e a renda monetria
(SPANGENBERG, 2002). uma varivel que interfere na qualidade de vida do
indivduo.
A sustentabilidade econmica abrange a alocao e distribuio eficiente dos
recursos naturais dentro de uma escala apropriada. O conceito de desenvolvimento
sustentvel, a partir da perspectiva econmica segundo Rutherford (1997), v o
mundo em termos de estoques e fluxo de capital. Na verdade, essa viso est
aberta a considerar capitais de diferentes tipos, incluindo o ambiental, o humano e o
social.
O capital humano foco da dimenso econmica, considerando as aes de
RH sustentvel. Esta dimenso, objetiva promover aes de investimento no capital
humano, agregando valor econmico direto ao funcionrio e organizao. Este
investimento no capital humano deve versar pela participao dos indivduos nas
polticas de revalorizao e boa remunerao, treinamento e atendimento das
necessidades bsicas do mesmo, e investimentos para promover melhorias nas
condies de trabalho (AKTOUF, 1996; VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2002).
De acordo com as Diretrizes do Global Reporting Initiative (GRI) (2006), a
dimenso econmica da sustentabilidade se refere aos impactos das organizaes
sobre as condies econmicas de seus stakeholders e sobre os sistemas

37
econmicos em nvel local, nacional e global. Para avaliar aspectos econmicos, a
dimenso econmica subdividida em trs categorias: Desempenho econmico,
Presena de Mercado e Impactos econmicos diretos, que avaliam os seguintes
aspectos: Clientes; Fornecedores; Funcionrios; Investidores; Setor Pblico -
expostos no Quadro 2 e utilizados no estudo.

Aspectos:
Clientes; Fornecedores; Funcionrios; Investidores; Setor Pblico

DIMENSO ECONMICA
Categorias

INDICADORES

EC1 Valor econmico direto gerado e distribudo, incluindo
receitas, custos operacionais, remunerao de empregados,
doaes e outros investimentos na comunidade, lucros
acumulados e pagamentos para provedores de capital e governos.

EC2 Implicaes financeiras e outros riscos e oportunidades para
as atividades da organizao devido a mudanas climticas.
ESSENC.
EC3 Cobertura das obrigaes do plano de penso de benefcio
definido que a organizao oferece.

Desempenho econmico
ESSENC.
EC4 Ajuda financeira significativa recebida do governo.

Presena de Mercado
EC5 Variao da proporo do salrio mais baixo comparado ao
salrio mnimo local em unidades operacionais importantes.

Presena de Mercado
ESSENC.
EC6 Polticas, prticas e proporo de gastos com fornecedores
locais em unidades operacionais importantes.
EC7 Procedimentos para contratao local e proporo de
membros de alta gerncia recrutados na comunidade local em
unidades operacionais importantes.
ESCIAL
EC8 Desenvolvimento e impacto de investimentos em infra-
estrutura e servios oferecidos, principalmente para benefcio
pblico, por meio de engajamento comercial, em espcie ou
atividades pro bono.

Impactos econmicos
diretos
EC9 Identificao e descrio de impactos econmicos indiretos
significativos, incluindo a extenso dos impactos.

Quadro 2- Viso Geral da estrutura do GRI- Dimenso Econmica
Fonte: GRI (2006).

DIC
As informaes econmicas so facilmente encontradas nos relatrios ou
demonstraes financeiras das organizaes, mas o que se espera em nvel de

38
sustentabilidade uma contribuio da organizao de forma mais ampla (GRI,
2006), sendo complementadas pelas demais dimenses a seguir.

2.2.1.2 Dimenso Ambiental da sustentabilidade vs. indicadores do GRI
Com discusses iniciadas na dcada de 1960, a dimenso ambiental foi a
mola propulsora que deu incio ao debate acerca do desenvolvimento sustentvel e,
conseqentemente, da sustentabilidade.
De acordo com Spangenberg (2002), a dimenso ambiental do
desenvolvimento sustentvel pode ser definida por ser a soma de todos os
processos bio-geolgicos e os elementos neles envolvidos, conhecido como capital
natural. Nesta tica a produo primria oferecida pela natureza base fundamental
sobre a qual se assenta a espcie humana.
Descrita na dimenso ecolgica, inclui questes relacionadas com a gesto
integrada dos recursos naturais, como o manejo sustentvel dos recursos, a
preservao, a reciclagem, a reutilizao, o combate ao desperdcio e a
conservao dos recursos finitos, de modo que o desenvolvimento seja possvel
dentro de uma tica ambiental mais solidria com a natureza e com as geraes
futuras (LAGE, 2001).
Para Rutherford (1997), na sustentabilidade da perspectiva ambiental a
principal preocupao relativa aos impactos das atividades humanas sobre o meio
ambiente. Seguindo esta assertiva, o estudo se deteve a lanar olhares para as aes
que podem ser desenvolvidas no ambiente interno, envolvendo seu corpo funcional,
visando favorecer o desenvolvimento de prticas renovadas e de valorizao do
capital humano.
De acordo com as Diretrizes do Global Reporting Initiative (GRI) (2006), a
dimenso ambiental da sustentabilidade se refere aos impactos ambientais da
organizao sobre os sistemas naturais vivos e no-vivos, incluindo ecossistemas,
terra, gua e ar. Para tal, fornecem indicadores que devem ser analisados nesta
categoria como: materiais, energia, gua, biodiversidade, emisses efluentes e
resduos, produtos e servios, conformidade, transporte, geral/total.

39
A dimenso ambiental subdividida em uma categoria: Impactos ambientais,
que avalia os seguintes aspectos: Materiais; Energia; gua; Biodiversidade;
Emisses e resduos; Fornecedores; Produtos e Servios; Adequao legislao;
Transporte, exposta no Quadro 3.
Aspectos:

Materiais; Energia; gua; Biodiversidade; Emisses e resduos;
Fornecedores; Produtos e Servios; Adequao legislao;
Transporte.

DIMENSO AMBIENTAL

Categoria

INDICADORES

EN1 Materiais usados por peso ou volume
EN2 Percentual dos materiais usados provenientes de reciclagem.
EN3 Consumo de energia direta discriminado por fonte de energia
primria.
EN4 Consumo de energia indireta discriminado por fonte
primria.DC.
EN5 Energia economizada devido a melhorias em conservao e
eficincia.
EN6 Iniciativas para fornecer produtos e servios com baixo
consumo de energia, ou que usem energia gerada por recursos
renovveis, e a reduo na necessidade de energia resultante
dessas iniciativas.
EN7 Iniciativas para reduzir o consumo de energia indireta e as
redues obtidas.
EN8 Total de retirada de gua por fonte.
EN9 Fontes hdricas significativamente afetadas por retirada de
gua.DIC
EN10 Percentual e volume total de gua reciclada e reutilizada.
EN11 Localizao e tamanho da rea possuda, arrendada ou
administrada dentro de reas protegidas, ou adjacente a elas, e
reas de alto ndice de biodiversidade fora das reas protegidas.
EN12 Descrio de impactos significativos na biodiversidade de
atividades, produtos e servios em reas protegidas e em reas de
alto ndice de biodiversidade fora das reas protegidas.
EN13 Habitats protegidos ou restaurados
EN14 Estratgias, medidas em vigor e planos futuros para a gesto
de impactos na biodiversidade.
EN15 Nmero de espcies na Lista Vermelha da IUCN e em listas
nacionais de conservao com habitats em reas afetadas por
operaes, discriminadas pelo nvel de risco de extino.
EN16 Total de emisses diretas e indiretas de gases de efeito
estufa, por peso.
EN17 Outras emisses indiretas relevantes de gases de efeito
estufa, por peso.
EN18 Iniciativas para reduzir as emisses de gases de efeito estufa
e as redues obtidas.
EN19 Emisses de substncias destruidoras da camada de oznio,
por peso.

Impactos Ambientais

EN20 NOx, SOx e outras emisses atmosfricas significativas, por
tipo e peso.
(continua)

40
(concluso)

Aspectos:

Materiais; Energia; gua; Biodiversidade; Emisses e resduos;
Fornecedores; Produtos e Servios; Adequao legislao;
Transporte.

DIMENSO AMBIENTAL

Categoria

INDICADORES

EN21 Descarte total de gua, por qualidade e destinao.
EN22 Peso total de resduos, por tipo e mtodo de disposio.
EN23 Nmero e volume total de derramamentos significativos.
EN24 Peso de resduos transportados, importados, exportados ou
tratados considerados perigosos nos termos da Conveno da
Basilia13 Anexos I, II, III e VIII, e percentual de carregamentos
de resduos transportados internacionalmente.
EN25 Identificao, tamanho, status de proteo e ndice de
biodiversidade de corpos dgua e habitats relacionados
significativamente afetados por descartes de gua e drenagem
realizados pela organizao relatora.
EN26 Iniciativas para mitigar os impactos ambientais de produtos e
servios e a extenso da reduo desses impactos.
EN27 Percentual de produtos e suas embalagens recuperados em
relao ao total de produtos vendidos, por categoria de produto.
EN28 Valor monetrio de multas significativas e nmero total de
sanes no-monetrias resultantes da no-conformidade com leis
e regulamentos ambientais.
EN29 Impactos ambientais significativos do transporte de produtos
e outros bens e materiais utilizados nas operaes da organizao,
bem como do transporte de trabalhadores.

Impactos Ambientais

EN30 Total de investimentos e gastos em proteo ambiental, por
tipo.
Quadro 3- Viso Geral da estrutura do GRI- Dimenso Ambiental
Fonte: GRI (2006).

A dimenso econmica e a ambiental so muito interligadas, e uma exerce
influencia sobre a outra na definio das estratgias organizacionais. As foras
sociais repercutem tambm no ambiente e chamam ateno como fator de
relevncia na trade da sustentabilidade.

2.2.1.3 Dimenso Social da sustentabilidade vs. indicadores do GRI
Durante as ltimas dcadas, a sociedade passou por muitas transformaes,
fases de demandas e expectativas, que levaram a pressionar as organizaes e o
governo no tocante a novos paradigmas, novos comportamentos, novas legislaes
e oportunidades. No se pode negligenciar que o mbito interno organizacional

41
sofreu aes externas fortemente relevantes, e que ainda sofrem influncias, pois
um sistema social interage interna e externamente, mutuamente. Em meados do
sculo XXI, olhares so lanados ao visionar reflexes valorativas para as
experincias humanas, relaes sociais, relaes no trabalho, residindo em
choques, entre o capital e trabalho (CASTELLS, 2002), moldando novas relaes
sociais no mundo.
Em mbito social, as polticas de bem-estar foram contempladas no Brasil a
partir da dcada de 40, com a Consolidao das Leis Trabalhistas -CLT, garantido
apenas direitos sociais e trabalhistas bsicos. A interveno do Estado veio
salvaguardar os direitos dos trabalhadores nas organizaes como: servios sociais
bsicos, educao, sade, salrios, previdncias, seguros desempregos, jornadas
de trabalho, que respaldou um padro de consumo aos trabalhadores, legitimando
as negociaes coletivas e a proteo social. Sintetizando, uma estrutura sindical
que abonou vantagens sociais trabalhistas mnimas (COSTA, 2006).
A partir da dcada de 80, a Constituio Brasileira legalizou algumas
conquistas trabalhistas, mas no mudou a estrutura na qual se encontram as
relaes sociais e do trabalho (COSTA, 2006). na dcada de 90 que se percebe
uma ampliao do pensamento social, maiores participaes de movimentos
religiosos e ambientalistas, tornando o discurso das relaes de trabalho mais
abrangente, evidenciando mudanas na maneira de pensar e na atuao de forma
mais responsvel no social (ESTEVES, 2000).
Compreende-se que, atuar de forma responsvel no social, vai alm dos
compromissos obrigatrios da organizao, como a legislao e obrigaes
trabalhistas. A dimenso social nas organizaes sustentveis deve promover aes
para a incluso de valores, conduta e procedimentos, que promovam a melhoria da
qualidade de vida dos funcionrios, de seus familiares, assegurando condies
adequadas e seguras de trabalho, promoo de acesso a oportunidades de
emprego para minorias raciais, homossexuais, mulheres, portadores de deficincias
ou doenas; o desenvolvimento da tica nos negcios como base do gerenciamento
e tomada de deciso empresarial, no meio ambiente, com qualidade nos produtos/
matria-prima e servios, em toda cadeia de distribuio e de suprimento (WOOD,
1991; COSTA; VISCONTI, 2000; CARROLL; BUCHHOLTZ, 2003).

42
A responsabilidade social nas organizaes pode ser conceituada como
expectativas sentidas por ela com relao organizao, em mbito econmico,
legal, tico e voluntrio, em um determinado perodo do tempo (CARROLL, 1979,
1999). No contexto da sustentabilidade tem ganhado mais espao na pauta de
discusses da sociedade civil. Isso tem se refletido no ambiente empresarial
(MACHADO FILHO p. 14, 2006). Na viso do autor, a percepo do exerccio da
responsabilidade social pode trazer retornos organizao de forma crescente,
embora com pouca comprovao emprica. Alm disso, muitas vezes
responsabilidade social erroneamente confundida com aes sociais, o que
basicamente reduz seu escopo a atividades de cunho filantrpico (MACHADO
FILHO, p. 24, 2006).
De acordo com Ashley, Coutinho e Tomei (2000, p.11):
a responsabilidade social requer, como premissa para sua aplicabilidade
no reduzida racionalidade instrumental, um novo conceito de empresa e,
assim, um novo modelo mental das relaes sociais, econmicas e
polticas.

Embora no haja um consenso sobe a definio conceitual e seus limites de
abrangncia, a responsabilidade social envolve a temtica dos direitos humanos,
sade, segurana, relacionamento com comunidades, transparncia, tica, suborno
e corrupo.
Segundo J ones (1996) e Machado Filho (2006), a gesto da responsabilidade
social busca evitar perda de reputao e cobranas da sociedade por impactos
gerados, bem como procura antecipar-se e evitar regulaes restritivas, alm de
identificar oportunidades de negcios ligados ao tema. Estes esto entre os
argumentos mais utilizados para justificar o engajamento das organizaes em
aes sociais. Adicionalmente, o autor aponta tambm os argumentos ticos,
ligados a questes filosficas e morais e com forte componente normativo.
Pasa (2004, p.53) remete que as inter-relaes da responsabilidade social
podem ser vistos em cunho tico, alm de polticos, sociais e grupos interessados.
Os conceitos de justia, do que certo e errado, do subsdios para a formulao
dos cdigos de ticas empresariais. Ainda segundo a autora, estes direcionam a
conduta dos empregados, comunidade, meio ambiente, acionistas, clientes, cincia

43
e tecnologia, que decorrem de programas alicerados na preveno, deteco e
punio de violaes dos padres delimitados.
Com a evoluo conceitual e prtica da atuao empresarial na dimenso
social, as organizaes comearam a identificar suas responsabilidades sociais por
meio dos impactos de suas operaes gerados nessa dimenso. O que se pretende
alinhar essa responsabilidade da organizao s questes ticas, filosficas,
morais, do comportamento humano em grupos, o seu pleno desenvolvimento
humano e social, atravs dos meios oportunizados por uma gesto de Recursos
Humanos numa tica mais sustentvel e alinhados com os pressupostos de uma
administrao mais renovada.
Na sustentabilidade observada numa perspectiva social dos Recursos
Humanos, a nfase deve ser dada presena de aes para o ser humano no
ambiente interno. A preocupao maior com o bem-estar humano, na condio
humana e nos meios utilizados para se aumentar a qualidade de vida dessa
condio. Consiste nas qualidades intrapessoais dos seres humanos: suas
habilidades, dedicao e experincias (SPANGENBERG, 2002). Acesso a servios
mdicos, segurana e proteo pela organizao no ambiente de trabalho,
propostas de educao (polticas de crescimento educacional e profissional).
Rutherford (1997) argumenta utilizando um raciocnio econmico, que se deve
preservar o capital social e humano e que o aumento desse montante de capital
deve gerar dividendos.
Ao associar as variveis da dimenso econmica da sustentabilidade com
as Diretrizes do Global Reporting Initiative (GRI) (2006), a dimenso social pode ser
subdividida em categorias: Prticas trabalhistas, Direitos Humanos, Sociedade,
Responsabilidade sobre os produtos e servios, que avaliam os seguintes aspectos:
Emprego; Relaes com funcionrios; Sade e segurana; treinamento e educao;
diversidade e oportunidade. Estratgia e gesto; No discriminao; Liberdade de
associao e de negociao coletiva; Trabalho infantil; Trabalho forado e
compulsrio; Procedimentos disciplinares; procedimentos de segurana; direitos
indgenas. Aspectos: Comunidade; suborno e corrupo; contribuies polticas;
competio e polticas de preos. : sade e segurana dos consumidores; produtos
e servios; propaganda; respeito privacidade, expostos no Quadro 4.

44
Aspectos:

Emprego; Relaes com funcionrios; Sade e segurana;
treinamento e educao; diversidade e oportunidade. Estratgia e
gesto; No discriminao; Liberdade de associao e de
negociao coletiva; Trabalho infantil; Trabalho forado e
compulsrio; Procedimentos disciplinares; procedimentos de
segurana; direitos indgenas. Aspectos: Comunidade; suborno e
corrupo; contribuies polticas; competio e polticas de
preos. : sade e segurana dos consumidores; produtos e
servios; propaganda; respeito privacidade

DIMENSO SOCIAL

Categorias

INDICADORES

LA1 Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de
trabalho e regio.
LA2 Nmero total e taxa de rotatividade de empregados, por faixa
etria, gnero e regio.
LA3 Benefcios oferecidos a empregados de tempo integral que
no so oferecidos a empregados temporrios ou em regime de
meio perodo, discriminados pelas principais operaes.
LA4 Percentual de empregados abrangidos por acordos de
negociao coletiva.
LA5 Prazo mnimo para notificao com antecedncia referente a
mudanas operacionais, incluindo se esse procedimento est
especificado em acordos de negociao coletiva
LA6 Percentual dos empregados representados em comits
formais de segurana e sade, compostos por gestores e por
trabalhadores, que ajudam no monitoramento e aconselhamento
sobre programas de segurana e sade ocupacional
LA7 Taxas de leses, doenas ocupacionais, dias perdidos,
absentesmo e bitos relacionados ao trabalho, por regio
LA8 Programas de educao, treinamento, aconselhamento,
preveno e controle de risco em andamento para dar assistncia
a empregados, seus familiares ou membros da
comunidade com relao a doenas graves.
LA9 Temas relativos a segurana e sade cobertos por acordos
formais com sindicatos.
LA10 Mdia de horas de treinamento por ano, por funcionrio,
discriminadas por categoria funcional.
LA11 Programas para gesto de competncias e aprendizagem
contnua que apiam a
continuidade da empregabilidade dos funcionrios e para gerenciar
o fim da carreira.
LA12 Percentual de empregados que recebem regularmente
anlises de desempenho e de desenvolvimento de carreira.
LA13 Composio dos grupos responsveis pela governana
corporativa e discriminao de empregados por categoria, de
acordo com gnero, faixa etria, minorias e outros indicadores de
diversidade.

Prticas trabalhistas

LA14 Proporo de salrio base entre homens e mulheres, por
categoria funcional.

(continua)

45

Aspectos:
treinamento e educao; diversidade e oportunidade. Estratgia e
gesto; No discriminao; Liberdade de associao e de
negociao coletiva; Trabalho infantil; Trabalho forado e
compulsrio; Procedimentos disciplinares; procedimentos de
segurana; direitos indgenas. Aspectos: Comunidade; suborno e
corrupo; contribuies polticas; competio e polticas de
preos. : sade e segurana dos consumidores; produtos e
servios; propaganda; respeito privacidade

DIMENSO SOCIAL

Categorias

INDICADORES

HR1 Percentual e nmero total de contratos de investimentos
significativos que incluam clusulas referentes a direitos humanos
ou que foram submetidos a avaliaes referentes
a direitos humanos.
HR2 Percentual de empresas contratadas e fornecedores crticos
que foram submetidos a avaliaes referentes a direitos humanos
e as medidas tomadas.
HR3 Total de horas de treinamento para empregados em polticas
e procedimentos relativos a aspectos de direitos humanos
relevantes para as operaes, incluindo o percentual de
empregados que recebeu treinamento.
HR4 Nmero total de casos de discriminao e as medidas
tomadas.
HR5 Operaes identificadas em que o direito de exercer a
liberdade de associao e a negociao coletiva pode estar
correndo risco significativo e as medidas tomadas para apoiar esse
direito.
HR6 Operaes identificadas como de risco significativo de
ocorrncia de trabalho infantil e as medidas tomadas para
contribuir para a abolio do trabalho infantil.
HR7 Operaes identificadas como de risco significativo de
ocorrncia de trabalho forado ou anlogo ao escravo e as
medidas tomadas para contribuir para a erradicao do trabalho
forado ou anlogo ao escravo
HR8 Percentual do pessoal de segurana submetido a treinamento
nas polticas ou procedimentos da organizao relativos a aspectos
de direitos humanos que sejam relevantes s operaes.

Direitos Humanos

HR9 Nmero total de casos de violao de direitos dos povos
indgenas e medidas tomadas.
SO1 Natureza, escopo e eficcia de quaisquer programas e
prticas para avaliar e gerir os impactos das operaes nas
comunidades, incluindo a entrada, operao e sada.
SO2 Percentual e nmero total de unidades de negcios
submetidas a avaliaes de riscos relacionados a corrupo
SO3 Percentual de empregados treinados nas polticas e
procedimentos anticorrupo da organizao.
SO4 Medidas tomadas em resposta a casos de corrupo.

Sociedade

SO5 Posies quanto a polticas pblicas e participao na
elaborao de polticas pblicas e lobbies.
(continuao)

46
(concluso)

Aspectos:

treinamento e educao; diversidade e oportunidade.
Estratgia e gesto; No discriminao; Liberdade de
associao e de negociao coletiva; Trabalho infantil;
Trabalho forado e compulsrio; Procedimentos disciplinares;
procedimentos de segurana; direitos indgenas. Aspectos:
Comunidade; suborno e corrupo; contribuies polticas;
competio e polticas de preos. : sade e segurana dos
consumidores; produtos e servios; propaganda; respeito
privacidade

DIMENSO SOCIAL

Categorias

INDICADORES

SO6 Valor total de contribuies financeiras e em espcie para
partidos polticos, polticos ou instituies relacionadas,
discriminadas por pas.
SO7 Nmero total de aes judiciais por concorrncia desleal,
prticas de truste e monoplio e seus resultados.

Sociedade

SO8 Valor monetrio de multas significativas e nmero total de
sanes no-monetrias resultantes da no-conformidade com leis
e regulamentos.
PR1 Fases do ciclo de vida de produtos e servios em que os
impactos na sade e segurana so avaliados visando melhoria, e
o percentual de produtos e servios sujeitos a esses
procedimentos.
PR2 Nmero total de casos de no-conformidade com
regulamentos e cdigos voluntrios relacionados aos impactos
causados por produtos e servios na sade e segurana durante o
ciclo de vida, discriminados por tipo de resultado.
PR3 Tipo de informao sobre produtos e servios exigida por
procedimentos de rotulagem, e o percentual de produtos e servios
sujeitos a tais exigncias.
regulamentos e cdigos voluntrios relacionados a informaes e
rotulagem de produtos e servios, discriminados por tipo de
resultado.
PR5 Prticas relacionadas satisfao do cliente, incluindo
resultados de pesquisas que medem essa satisfao
PR6 Programas de adeso s leis, normas e cdigos voluntrios
relacionados a comunicaes de marketing, incluindo publicidade,
promoo e patrocnio.
regulamentos e cdigos voluntrios relativos a comunicaes de
marketing, incluindo publicidade, promoo e patrocnio,
discriminados por tipo de resultado.
PR8 Nmero total de reclamaes comprovadas relativas a
violao de privacidade e perda de dados de clientes.

Responsabilidade sobre os
produtos e servios

PR9 Valor monetrio de multas (significativas) por no-
conformidade com leis e regulamentos relativos ao fornecimento e
uso de produtos e servios.
Quadro 4- Viso Geral da estrutura do GRI- Dimenso Social
Fonte: GRI (2006).

47
Diante de todo o exposto, verifica-se que o GRI representa um modelo de
auxilio na mensurao da sustentabilidade, mas, demais sistemas de indicadores
tambm podem auxiliar nesta identificao. No se pretende esgotar com a literatura
sobre esta temtica, mas de trazer algumas contribuies relevantes de outras
ferramentas igualmente trabalhadas e utilizadas por pesquisadores e profissionais
no mundo. Estas informaes auxiliam na projeo das estratgias organizacionais,
articulando preservao do meio ambiente, do social, dando suporte e estrutura a
promoo da sustentabilidade.

2.3 DEMAIS SISTEMAS DE INDICADORES OU FERRAMENTAS RELEVANTES
PARA MENSURAO DA SUSTENTABILIDADE
Diversos sistemas de indicadores de sustentabilidade foram desenvolvidos e
so utilizados no mundo inteiro, como uma ferramenta importante de avaliao,
entre eles o Ecological Footprint Method, Dashboard of Sustainability e Barometer of
Sustainability propostos por Van Bellen (2006), alm do GRI (2006).
Compreende-se os indicadores como parmetros atravs dos quais se pode
ser notadas tendncias de um fenmeno detectvel (sustentabilidade), e a
ferramenta para definio de modelo de uma sociedade sustentvel em longo prazo
(VAN BELLEN, 2006). Tem como principais funes: avaliao de condies e
tendncias e tambm em relao a metas e aos objetivos; comparao entre lugares
e situaes; prover informaes de advertncia e antecipar futuras condies e
tendncias (TUNSTALL,1994).
O modelo Ecological Footprint Method (EFM) no apenas um instrumento
para organizao, mas tambm possui um cunho educacional que propicia a
conscientizao da empresa e da sociedade acerca da sustentabilidade. O EFM
registra todas as movimentaes de energia do sistema econmico e apresenta a
partir deste registro, como uma rea deve ser para que sustente a atividade do retro
citado sistema, alimentando-o e sustentando-o. Apesar de ser bem sucedido no que
compete a passar a idia de que o mundo precisa de organizaes sustentveis, os
prprios autores reconhecem o carter limitado do mtodo, pois apresenta poucas
caractersticas de fato cientificas e presume mais do que seus estudos efetivamente
podem relatar.

48
Para Bossel (1999 apud VAN BELLEN, 2006), o EFM aborda bem a
dimenso ambiental, porm no avalia aspectos e caractersticas relacionadas da
dimenso social. Considerou-se assim, o Ecological Footprint Method como
respeitosamente limitado, de forma que no seria possvel uma relao da
sustentabilidade com a gesto de Recursos Humanos, e suas aes luz de uma
administrao renovada, com adoo de pressupostos mais humanitrios e
subjetivos do ser humano, como proposto pelo estudo, auxiliando a tomada de
deciso e a gesto.
O Dashboard of Sustainability supera a desvantagem do mtodo anterior de
se trabalhar com apenas uma dimenso (ambiental), foi criado com o intuito de
alcanar o mundo. Ele composto de indicadores em quatro dimenses-econmica,
social, ambiental e institucional- que esto representados com o formato de um
painel de um carro, e tem como finalidade ter seus dados utilizados para a tomada
de deciso da organizao e seus stakeholders (VAN BELLEN, 2006).
O Dashboard of Sustainability tem cumprido sua finalidade do alcance
mundial, pois seus dados servem para que os pases comparem seus desempenhos
entre si. Porm, ainda est em construo, como afirmam seus prprios autores. Os
mesmos sugerem que o DS apresente indicadores reconhecidos internacionalmente,
com uma base cientfica mais consistente (CHAMBERS et al., 2000; VAN BELLEN,
2006). Possui um potencial educativo fraco, o que j est sendo estudado pelo UM-
Commission for Sustainable Development, segundo o site do International Institute
for Sustainable Development.
O Barometer of Sustainability til como uma ferramenta de comunicao.
Por ser simples, pode ser usado em quase todos os nveis - local, nacional, regional,
continental e global. Avalia as dimenses sociais e ambientais, sendo representadas
em uma configurao bidimensional. Ele progride com relao interao de fatores
biofsicos e de sade social, bem-estar do ecossistema com bem-estar do homem,
permitindo que a avaliao seja ajustada s condies locais. A dimenso humana e
ecolgica tem pesos iguais no sistema. Mostra seus resultados por meio de ndices,
representados graficamente. mais uma ferramenta de comunicao para observar
as diferenas e as similaridades entre percepes das pessoas e dados que procura
retratar de forma objetiva o bem estar humano e ecolgico. Porm, este modelo
pouco conhecido no Brasil, e sua aplicao desconhecida como ferramenta de

49
mensurao da sustentabilidade de uma localidade brasileira, com potencial
educativo fraco (VAN BELLEN, 2006; CAMPOS; SILVA; GMEZ, 2007).
Como foi visto, as trs ferramentas, Ecological Footprint Method, Dashboard
of Sustainability e Barometer of Sustainability podem ser utilizadas para mensurar a
sustentabilidade de um determinado sistema, mas apresentam vantagens e
desvantagens. Campos, Silva e Gmez (2007) baseando-se nos estudos de Van
Bellen (2006) trazem de forma mais especfica e sintetizados os modelos avaliados
por critrios, expostos no Quadro 5.

Modelos / Critrios
Barometer of
Sustainability
Dashboard of
Sustainability
Ecological Footprint
Method

Escopo
Social
Ecolgico
Social
Ecolgico
Econmico
Institucional
Ecolgico

Esfera

Local
Regional
Nacional
Continental
Global

Organizacional
Local
Regional
Nacional
Continental
Individual
Organizacional
Local
Regional
Nacional
Continental
Global
Participao Mista Mista Top-down
Apresentao Utiliza recursos visuais Utiliza recursos visuais Utiliza recursos visuais
Alternativas No No No
Estimativa Sim Sim No
Potencial Educativo Fraco Fraco Forte
Quadro 5- Caractersticas gerais dos modelos segundo critrios de avaliao
Fonte: Campos; Silva e Gmez (2007).

O critrio escopo est baseado na finalidade da pesquisa atravs da
utilizao de dados. A esfera fundamenta-se nas fronteiras geogrficas s quais os
modelos podem ser aplicados; a participao distribui valores para os especialistas e
para os atores envolvidos; a apresentao refere-se forma como os dados so
tabulados para posterior visualizao; as alternativas avaliam se os modelos
proporcionam opes para correes de pontos negativos; o critrio estimativa
informa se tm a possibilidade de fornecer uma perspectiva futura na mensurao
da sustentabilidade e o potencial educativo informa se os modelos apresentados
possuem uma abordagem que busque conscientizao dos tomadores de deciso e
do pblico-alvo para os problemas socioambientais (VAN BELLEN, 2006; CAMPOS;
SILVA; GMEZ; 2007).

50
Ao comparar as trs ferramentas anteriores com o GRI (2006), constata-se
que o GRI contempla as trs dimenses da sustentabilidade, de forma clara e
objetiva, auxiliando o pesquisador na identificao das variveis que ele deseje
utilizar para atender ao seu objetivo de estudo. Vale salientar, a relevncia dos
indicadores do GRI que permeiam o mbito nacional e internacional no que
concerne a sustentabilidade. Os princpios adotados nos contedos do GRI
consistem em garantias da qualidade das informaes (GRI, 2006).
A compreenso da sustentabilidade, das suas dimenses e formas de
mensurao facilita a gesto organizacional no tocante ao desenvolvimento de
aes gerenciais que contemplem o atendimento das demandas sociais,
econmicas e ambientais. Neste contexto h necessidade de se vislumbrar sobre a
temtica da gesto organizacional e sua abordagem tradicional e renovada.

2.4 GESTO ORGANIZACIONAL
As organizaes possuem caractersticas prprias e peculiares, resultantes
de sua expresso nas atividades econmicas, ambientais e sociais. Podem ser
vistas como segmentadas, setorizada, ou atomstica; ou como uma viso mais
holstica, sistmica, global ou abrangente (TACHIZAWA; FERREIRA, FORTUNA,
2006).
A organizao como enfoque sistmico permite possibilidades de
visualizaes das relaes causa efeito, meio e fim, analisar o meio ambiente, definir
cenrios provveis, estabelecer objetivos globais e estratgias para ating-los,
suportados por processos sistmicos (estrutura, habilidades, recursos, pessoas,
gesto) (TACHIZAWA; FERREIRA, FORTUNA, 2006). compreendido como
sistemas nicos (AXELROD; COHEN, 2000) naturais e complexos, sendo
constitudo por um conjunto de partes que interagem para formar o todo
(THOMPSON, 1976). As peculiaridades e individualidades das organizaes podem
ser compreendidas pela sua forma de gesto. E esta, deve responder s novas
realidades internas e externas que influenciam o vivenciar das organizaes, como
questes que referem-se sustentabilidade e aos pressupostos de uma
administrao mais renovada, humana e tica.

51
Entende-se por gesto o ato de gerir, administrar, gerenciar todo o ambiente
organizacional. um meio do qual as organizaes podem desenvolver aes que
venham a contribuir para o desenvolvimento e satisfao dos interesses de todos os
inseridos. Pode ser entender como um ambiente constitudo por pessoas, recursos e
grupos de pessoas, com finalidade de atingir objetivos comuns, integradas por
processos de informao e deciso, continuamente atravs do tempo. E como um
local onde diferentes agentes contribuem com seus recursos para produzir objetos e
servios (FISCHER, 1996).
Embora existindo um manancial terico que busca explicar os diversos
pensamentos propiciando a compreenso da prtica da gesto, este estudo utiliza-
se de duas abordagens que caracterizam de forma bem delimitada as distintas
concepes da gesto organizacional - a Administrao Tradicional e a
Administrao Renovada.

2.4.1 Administrao Tradicional
Uma Administrao Tradicional da organizao caracterizada pelas ideias,
convices e prticas das organizaes at o inicio do sculo XX, anteriores s
correntes e teorias da cultura e qualidade total. Preconiza a racionalizao, a
especializao, a diviso do trabalho e o clculo cientifico. influenciada pela
cincia positivista e racional e sustentada pelos pilares da viso gerencial clssica e
dominante. Embora seja adotado um discurso de convergncia de objetivos entre
organizao e pessoas, destacam-se aspectos como disciplina, ordem, obedincia,
hierarquia, diferenas de status, individualismo, individuo como fator de produo,
crena em uma administrao cientifica baseada em ferramentas sofisticadas e na
possibilidade de um crescimento indefinido da organizao (AKTOUF, 1996).
O homem certo, no lugar certo, militariza as relaes de trabalho, que
possibilitam manipular e modificar as percepes, convices e atitudes dos
indivduos, no sentido desejado dos dirigentes ou gestores. A viso de homem
concebida como instrumento passivo, e a mensurao da sua eficcia relacionada
capacidade de comando, disciplina e obedincia (AKTOUF, 1996).
Uma nova concepo de sucesso, e o pensamento de produzir cada vez
mais rpido e com menor custo passa a ser produzir melhor, de forma mais criativa

52
e confivel; a era da qualidade e da criatividade exige que todos os empregados
sejam protagonistas e com esse pensamento que Aktouf (2001, p.16) expressa
sobre o arcabouo terico da Administrao Tradicional, diante dessa realidade que
se apresenta [...] a administrao tradicional no est preparada para isso. E pior,
no est armada em termos conceituais e tericos para compreender em suas
devidas medidas, a amplitude da mudana que se desencadeia.
Para Hurst (1996), falta uma racionalidade valorativa nas aes
organizacionais, ou seja, uma ao feita no s com sentido instrumental, mas de
cunho comportamental e intrinsecamente valioso. O que pode ser visto nas
caractersticas que remetem a uma Administrao Renovada.

2.4.2 Administrao Renovada
A prtica real de uma gesto renovada implica em questionamentos de
princpios, ideias, pressupostos a atitudes da gesto tradicional. Para Aktouf (1996)
h condies de criar na empresa uma mo de obra cmplice e engajada, porm
essa criao exige uma transformao no dirigente e no empregado. O autor prope
mudar a manuteno do status quo, modificando as maneiras tradicionais de se
administrar, reajustando as relaes dos acionistas com empregados, e clientes,
contemplando a satisfao recproca que se tira delas, e da relao entre as
ferramentas de gesto e soluo dos problemas que devem ser tratados.
A Renovao tanto em mbito pessoal como organizacional diz respeito
revitalizao dos valores, opinies, entusiasmo e envolvimento emocional nas
empresas maduras e como damos sentido a nossa vida e a vida de nossas
empresas (...) restabelecendo o significado de trabalho A renovao implica em
voltar aos valores fundamentais para utilizar as aes no momento presente e futuro
(HURST,1996 , p. 15).
As organizaes so agentes centrais de relacionamentos humanos e deve-
se proclamar a revalorizao do homem. O respeito dignidade humana deve ser
uma condio bsica para o alcance de um desempenho positivo na organizao,
consistindo no direito ao atendimento das necessidades bsicas do individuo. Essa
viso orientar na promoo dos valores comuns como esprito de equipe, a
colaborao a equidade, a moralidade, a honestidade, com a adoo de pessoas

53
criativas, com iniciativas, comprometidas e bem remuneradas para pensar e criar de
forma crtica e inteligente, preservando a autonomia e a autodeterminao
(AKTOUF, 1996).
As organizaes devem investir no individuo como cidado e como
empregado, garantido-lhes confiana, dignidade, decncia e segurana nas
seguintes aes: manter-se distante de ordem lucrativa em tudo que se referir as
necessidades bsicas do individuo, como educao, sade, habitao comunicao;
e tudo que no for necessidades bsicas possa ser fazer dinheiro quanto puder,
mediante condies de no poluio, no induo ao desemprego e no evadir-se
tributao, ou seja, pagar impostos sobre os lucros (AKTOUF, 1996).
Compreende-se no discurso do autor, que desempenho (ou performance) o
reconhecimento de que, as aes econmicas da organizao devem ser rentveis,
mas no buscadas a qualquer preo, ou maximalista. O Quadro 6 a seguir,
apresenta uma sntese comparativa entre as vises da Administrao Tradicional e
renovada.

(continua)

Caractersticas

Viso da Administrao
Tradicional
Viso da Administrao
Renovada
Racionalidade

Instrumental-Econmico Valorativa do ser e das aes

Viso do homem

Abordagem unidimensional
Homo Econmico,
mecanicista como
instrumento passivo na
organizao,
Utilitarista,
Dominador,
Racional
Abordagem multidimensional
do homem
Viso do homo social,
cidado, humanista,
subjetivo, um ser ativo,
protagonista na organizao.

Mo de obra Valorizao do Individualismo
nas relaes.
Valorizao do ser coletivo,
do ser cmplice e engajado
com as aes
organizacionais.

Relaes com os
stakeholders
Priorizao dos anseios
econmicos
(acionistas, governo)
Os anseios devem ser
considerados de forma
igualitria, para satisfao de
todos, principalmente dos
funcionrios.

54
(concluso)

Quadro 6- Comparativo das caractersticas da Administrao Tradicional e Administrao
Renovada.
Fonte: Aktouf (1996, 2001); Vasconcelos e Vasconcelos (2002).

A realidade organizacional no deve ser vista com uma viso racionalizada.
A expresso no deve ser vista parte do princpio que ainda podem existir
pessoas, gestores, funcionrios com uma tica organizacional permeada por
caractersticas de uma administrao tradicional. As organizaes, por serem
sistemas abertos (ANDERSON, 1999) exigem um repensar no mais instrumental,
mas adoo de vises alternativas para compreender a realidade (SILVA, 2009, p.
62).
A organizao deve ser considerada como sistema complexo e amplo para
sua forma de gesto, visto que, seus problemas so a cada dia mais globais e
interdependentes (MORIN; LE MOIGNE, 2000), ultrapassando as dimenses
estruturais, dos recursos fsicos, financeiros e materiais (SILVA, 2009).
Caractersticas

Viso da Administrao
Tradicional
Viso da Administrao
Renovada

Conceito de trabalho e
ambiente organizacional

Racionalizao,
especializao, diviso do
trabalho.
Construo de valores,
opinies, entusiasmo e
envolvimento emocional nas
organizaes. Deve-se
buscar o bem estar de todos,
na promoo de valores e
garantia das necessidades
bsicas.

Tomada de deciso Valorizao dos interesses
individuais, decises tomadas
pela cpula organizacional,
sem participao do coletivo
Valorizao do dilogo,
negociao coletiva,
divergncias de pensamentos
Poder e controle Autocrtico, baseados em
instncias econmicas; uma
organizao controlada por
um lder, atravs de padres
de desempenho e
mecanismos formais de
controle.
Democrtico
Emprego O desemprego visto como
uma conseqncia do
sistema capitalista; As aes
que versam capacitao
pessoal e profissional para
manuteno da
empregabilidade no so to
relevantes.
Aes de manuteno e
valorizao da
empregabilidade do
funcionrio, nfase por
trabalhadores da localidade
no qual a organizao est
inserida, promoo de
oportunidades para
capacitao, educao.

55
A gesto organizacional na perspectiva da sustentabilidade necessita da
compreenso pelo gestor de que, os fatores ambientais, econmicos e sociais esto
interligados, e influenciam nas aes do ambiente interno e externo organizacional,
conforme a Figura 1:

Figura 1- A Gesto organizacional frente Sustentabilidade
Fonte: Elaborao Prpria.

As dimenses da sustentabilidade so vistas pela gesto sobre a perspectiva
de atender as necessidades emergidas pelo ambiente interno e externo. Nesta
viso, acredita-se que a gesto tradicional, mesmo diante seus discursos de aes
sustentveis, e relatrios que mensuram suas aes, ainda prioriza os anseios
econmicos (acionistas, governo, concorrentes, clientes) em detrimento dos anseios

AMBIENTE
INTERNO
Ambiente Externo
(Stakeholders externos)

DIMENSO
AMBIENTAL

DIMENSO
ECONMICA

DIMENSO
SOCIAL
GESTO
ORGANIZA
CIONAL
C
O
M
U
N
I
D
A
D
E
C
O
N
C
O
R
R
E
N
T
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S
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S
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O
V
E
R
N
O
M
E
I
O

A
M
B
I
E
N
T
E
M
D
I
A
SINDICATOS
Ambiente interno: gestores; funcionrios; acionistas
(stakeholders internos)

56
dos funcionrios e de valorizao humana, nas tomadas de decises e elaborao
de estratgias organizacionais.
Uma gesto organizacional baseada nos pressupostos da Administrao
Renovada e da sustentabilidade, busca lanar olhares para as dimenses
econmicas, sociais e ambientais, s que o foco deve ser o ambiente interno e os
anseios dos funcionrios, so to quo relevantes para a organizao como os
anseios econmicos (acionistas, governo, concorrentes, clientes). Deve-se atender
s necessidades do corpo funcional (inserido no ambiente interno organizacional),
com relao a polticas de investimento e valorizao das caractersticas humanas e
subjetivas dos funcionrios.
A teoria dos stakeholders (FREEMAN, 1984) contempla os funcionrios como
grupo primrio na organizao, e para a promoo de aes de gesto mais
renovadas e sustentveis, deve-se lanar olhares para eles, como membros,
coletivos, humanos, com suas caractersticas subjetivas, atuantes e participantes da
elaborao dos objetivos organizacionais e das estratgias.
Diante dessas reflexes, a gesto de Recursos Humanos deve adotar
caractersticas peculiares. Ao falar de pessoas como foco e meio participante,
necessrio compreender quais so as abordagens da gesto de Recursos Humanos
na gesto organizacional e qual seria a melhor abordagem a ser adotada para a
sustentabilidade e a Administrao Renovada.

2.5 GESTO DE RECURSOS HUMANOS E SEUS SUBSISTEMAS
Gesto de Recursos Humanos pode ser compreendida por um conjunto de
polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativa entre a organizao e
as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo (DUTRA, 2002a,
p.17). Por polticas, o referido autor evidencia que so princpios e diretrizes que
balizam decises e comportamentos das pessoas e da organizao. E por prticas,
enfoca como diversos tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para
implementao de aes e decises no mbito da organizao.
As prticas em uma GRH esto inseridas em um sistema maior, permitindo
compreender que essa gesto baseia-se na interao de seus subsistemas, e
destes, com a organizao (DUTRA, 2002a). So nestes subsistemas que as aes

57
de RH so desenvolvidas de forma dinmica e inter-relacionada, apresentadas por
Tachizawa, Ferreira; Fortuna (2006) como: Planejamento de pessoal, Recrutamento
e Seleo de Pessoal, Administrao de Cargos e Salrios, Planejamento de
Carreira, Avaliao de Desempenho, Treinamento e Desenvolvimento, Higiene e
segurana no trabalho, Clima Organizacional e Motivao, descritos a seguir,
segundo os referidos autores:
O Planejamento de Pessoal consiste na compreenso do gestor de RH
acerca dos objetivos estratgicos da organizao para que, a partir dela, defina o
quadro de funcionrios necessrio e como impulsion-lo para a concretizao dos
objetivos da organizao. Deve ser elaborado levando-se em considerao o
ambiente interno e externo da organizao, bem como as transformaes que
podero ocorrer futuramente; o caminho para conscientizar o quadro de funcionrios
das atividades a serem realizadas, a fim de atingir os objetivos.
O Recrutamento e Seleo de Pessoal devem ser interessantes ao
atendimento das necessidades de pessoal da organizao. Isso se d quando essa
concluso sobre o perfil das pessoas interessantes organizao passada ao
Gestor de Recursos Humanos (ou construdo com a contribuio dele) levando em
conta o mercado de trabalho, os objetivos estratgicos da empresa, as leis e o meio
em que vive. Pode ser operacionalizada por meio de Recrutamento Interno, Externo,
ou Misto, valendo-se de tcnicas para avaliar o candidato (entrevistas, testes de
simulao, personalidade, provas de conhecimento).
A Administrao de Cargos e Salrios parte da Anlise e Descrio de
cargos, pela qual o funcionrio sabe claramente que funes deve desempenhar a
quem se reportar e at onde vo as suas responsabilidades. Com a Estrutura de
Remunerao, o funcionrio compreende que tipo de orientao sobre remunerao
sua empresa adota, e tambm, em alguns casos, tipo de remunerao varivel, qual
contribuio ele dever prestar a sua organizao para receber a remunerao
desejada. A remunerao vista como vantagens que uma pessoa recebe pelo
servio realizado atravs de: salrio-base, adicionais legais, horas extras,
benefcios.
O Planejamento de Carreira uma atividade que visa atender os objetivos
de ambas as partes, organizao e funcionrio, uma vez que busca o
desenvolvimento de ambas. Quanto mais as pessoas tiverem sua capacitao

58
desenvolvida, mais sero capazes de enfrentar os desafios e encontrar as melhores
solues para a organizao, sentindo-se, em contrapartida, mais realizadas. base
para diversas atividades, como programas de Desenvolvimento Organizacional,
Motivao e Compensao. Deve ser uma ao participativa, advinda do ponto em
que os interesses da organizao e do funcionrio convirjam.
A Avaliao de Desempenho busca medir a qualidade da contribuio do
funcionrio na organizao, adequando assim seus salrios, suas funes,
incentivos e treinamentos necessrios, erros a serem corrigidos, decidir realocao
de funcionrios por setor e outros. Ela versa sobre a disponibilidade potencial do
corpo funcional na organizao, auxiliando o posicionamento nas aes futuras.
Essa avaliao consiste em um conjunto de tcnicas que objetivam analisar as
informaes que se tem e estimar a qualidade dos funcionrios, incentivando a sua
qualificao e crescimento na organizao; avalia o desempenho do empregado, do
supervisor, dos vrios grupos, dos setores, departamentos e organizao. Bem
como, objetiva adequar o indivduo ao cargo, identificar necessidades de
treinamento, promoes, incentivos salariais, melhoria do relacionamento entre
supervisores e liderados, promoo de feedback para o avaliado, estmulos para
produtividade, divulgao dos padres de desempenho da organizao, dispensas e
progresso funcional.
O Treinamento visa o aperfeioamento do desempenho funcional, j o
desenvolvimento, contempla a aquisio de novos conhecimentos, habilidades e a
modificao de comportamentos e atitudes, explorando o potencial de aprendizagem
e capacidade produtiva dos funcionrios, para a melhoria dos resultados.
A Higiene e Segurana no trabalho versam garantir condies adequadas
sade do trabalhador e bem estar, tanto em preceitos legais, quanto aplicao de
gerenciamento ecolgico e ambiental. Est voltada como um conjunto de normas,
procedimentos para proteger a integridade fsica e mental; os resguardam de riscos
de sade oriundos de seu exerccio no trabalho e ambiente fsico. Este ltimo deve
receber investimentos para zelar a imagem e qualidade de vida do trabalhador.
Quanto ao Clima Organizacional, consiste na percepo estimulada dentro
da organizao atravs da difuso de sua cultura. percebido ou experimentado
pelos membros e influencia o comportamento dos mesmos, ou seja, o ambiente
interno, influenciado tambm pelos valores, crenas que regem as relaes de

59
pessoas, sendo favorvel/positivo quando possibilita a satisfao das necessidades
pessoais e desfavorvel/negativo quando frustra estas necessidades.
Por fim, a motivao um processo complexo sendo influencivel pelo
clima. Os gestores de RH podem estimular os funcionrios compreendendo suas
aspiraes pessoais e profissionais, incentivando e proporcionado condies de
realizar seus objetivos pessoais.
A escolha dos subsistemas como norteadoras do estudo, apresentadas por
Tachizawa, Ferreira; Fortuna (2006) deu-se por compreender que so
operacionalizveis para atender aos objetivos a que se prope o estudo e aos
desafios propostos pela sustentabilidade. Os referidos autores consideram o homem
no como recurso, mas indivduos com capacidades de aprendizagem,
aprimoramento, flexibilidade, atuantes em diversos nveis do processo decisrio.
Lanam olhares nas pessoas, mais do que nos postos de trabalho, possibilitando
cooperao em equipe e qualidades requeridas. A nfase dada para o clima
organizacional prope a participao na gesto de pessoas nos princpios
relacionados ao social e ambiental. Propem sua aplicabilidade e seus estudos em
organizaes mais burocrticas, como no nosso caso, as instituies financeiras,
que prestam servios sociedade. O destaque maior dado na ambincia interna
(aes de clima organizacional positivas, promoo da qualidade de vida e imagem
institucional) no menos importante do que no ambiente externo.
As abordagens de uma gesto de RH interferem no ambiente interno e
externo. Davel e Vergara (2001) identificam trs abordagens dominantes na Gesto
de Recursos Humanos: a funcionalista ou instrumental, a estratgica e a poltica, o
que auxilia a compreenso de qual abordagem poder ser adotada de forma mais
eficiente, eficaz e efetiva numa viso sustentvel e renovada da organizao.

2.5.1 Abordagens na Gesto de Recursos Humanos
Diante a vasta literatura sobre Recursos Humanos, a conscincia da
importncia das pessoas refletida quando se observa a transio das
terminologias dos recursos s pessoas vistos na Administrao de Recursos
Humanos (ARH) para Gesto de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas e Gesto
com Pessoas, com sutis diferenas de nomenclaturas. Mas relevante destacar a

60
grande amplitude e dimenses que esta rea passa a ter, bem como suas
complexidades. Quando se evolui em nomenclaturas, tambm se evolui em
consistncia de contedos e vises sobre o trabalho, sobre empresa e sobre as
pessoas.
Compreende-se que a viso mecanicista da Administrao de RH, oriunda da
Administrao Tradicional, como parte de um sistema de previsibilidade e controle,
como recurso instrumental e previsvel para a organizao, fora substitudo ao longo
das dcadas atravs de um resgate terminolgico e bem fundamentada pela
literatura e at ento conhecida pela nomenclatura gesto, trazendo a ideia do
resgate do ser humano, do seu carter, sobrepondo aos aspectos tcnicos oriundos
das pessoas e empresas (FISCHER, 2001).
Cada abordagem dada aos RH corresponde aos padres da poca,
transformaes de mentalidades, necessidades das organizaes, evolues dos
conhecimentos. Considerando os estudos com os autores da rea de RH como
Besseyre des Horts (1988), Ulrich (1997, 1998, 2000), Orlickas (1999), Wood J unior
(1999), Vergara (1999), Marras (2000, 2005), Milkovich (2000), Davel e Vergara
(2001), Gil (2001), Dutra (2001, 2002b, 2004), Limongi-Frana (2002), Gramigna
(2002), Bohlander, Snell e Sherman (2003), Le Boterf (2003), Demo (2005),
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), verificam-se vrios modelos, fases, mas
dentre eles, caractersticas comuns, semelhantes e complementares que evoluem
nas suas contribuies.
O presente estudo no tem o objetivo de explorar as novas dimenses que
abordam a gesto de pessoas, suas complexidades, suas varincias. Entende-se
que se pode passar em aberto outras questes to relevantes, mas que fogem do
foco deste trabalho. Portanto mesmo reconhecendo suas evolues no construto da
gesto de pessoas, no foram feitas distines conceituais no referido trabalho
sobre Administrao de Recursos Humanos (ARH) para Gesto de Recursos
Humanos, Gesto de Pessoas e Gesto com Pessoas.

2.5.1.1 A Abordagem Funcionalista ou Instrumental
Esta abordagem representada por todas as tcnicas, procedimentos e
ferramentas para a execuo das tarefas funcionais dos Recursos Humanos,

61
buscando o fornecimento organizao de pessoas estveis, motivadas, satisfeitas
e produtivas. A busca da convergncia de interesses e das finalidades das pessoas,
organizaes e da sociedade, fundamentam essa abordagem. Nesta realidade,
implicitamente as questes individuais e sociais so submetidas questo
econmica. O elemento central das aes de Recursos Humanos vinculado ao
servio da direo da empresa, ou seja, as mudanas so vistas como fruto das
decises estruturadas do departamento (BRABET, 1993; DAVEL; VERGARA, 2001).
Nesta abordagem, o papel do gestor de RH versa em atividades operacionais
da organizao, sem participao coletiva na construo e direcionamentos das
decises, aes. O atendimento do objetivo empresarial no permeado por uma
priorizao na preocupao dos anseios e necessidades do corpo de trabalhadores.

2.5.1.2 A Abordagem Estratgica
A gesto de Recursos Humanos nesta abordagem influenciada pela
estratgica e pelas foras ambientais. As funes tradicionais de suas aes so
alinhadas aos objetivos estratgicos da organizao, diante do mercado, buscando
favorecer a flexibilidade e adaptabilidade das pessoas s mudanas organizacionais
e ambientais (BUTLER; FERRIS; NAPIER, 1991; SCHULER, 1996; BOXALL, 1993;
MABEY; SALAMAN; STOREY, 1998; DAVEL; VERGARA, 2001).
A importncia e a necessidade de envolver os Recursos Humanos tambm
no processo e implementao da estratgia organizacional so trazidos pelos
estudos de Besseyre des Horts (1988), Ulrich (1977, 1998, 2000), Batitucci (2000) e
Friedman et al. (2000), como forma de alcance dos objetivos globais da organizao.
As prticas da gesto nesta abordagem reforam uma viso contigencialista,
buscam a interligao com a estratgia da empresa, com as foras ambientais,
institucionais e polticas, requerem um conjunto de habilidades e competncias dos
Recursos Humanos e repercutem em resultados organizacionais no tocante
performance e na satisfao das pessoas. Refletem um instrumentalismo utilitrio,
voltados aos aspectos quantitativos, calculveis e estratgicos da gesto de
Recursos Humanos de forma racional como qualquer outro fator econmico.
Mudanas no mercado de trabalho, foras de competitividade mundial, mudanas
ambientais, tica empresarial, so os que mais chamam a ateno nesta abordagem

62
(STOREY, 1992; McMAHAN; VIRICK; WRIGHT, 1999; FERRIS, 1999; DAVEL;
VERGARA, 2001).
As abordagens funcionalista ou instrumental e estratgica so contempladas
no Modelo Instrumental de Gesto de Recursos Humanos evidenciado nos estudos
de J ulienne Brabet, da Universit de Montpellier, citados por Vasconcelos e
Vasconcelos (2002). Os conceitos bsicos deste modelo envolvem a empresa,
gesto de Recursos Humanos, pagamento, autonomia, indivduo e ambiente.
A organizao considerada um instrumento racional de produo, cuja
estratgia definida pelos diretores, em funo do mercado que lhe imposto, do
setor e dos valores organizacionais. A Gesto de Recursos Humanos tem a funo
de implantar a estratgia definida pelos diretores, buscando a maximizao dos
resultados econmicos, performance dos empregados e aumento da produtividade.
O pagamento por produtividade considerando a igualdade de oportunidades. A
autonomia dos indivduos deve ser desenvolvida medida que essa autonomia seja
til para a empresa. O indivduo considerado um ser utilitarista e condicionvel;
visto numa compreenso simplificada behaviorista, na qual o indivduo adota
comportamentos esperados a partir do estmulo realizado. Fala-se em agentes e no
em atores sociais. Sua participao importante com a finalidade de adeso s
estratgias da empresa (VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2002).
No Modelo Instrumental de Gesto de pessoas, o conflito prejudicial e
disfuncional ao sistema social; procura-se resolver rapidamente para a obteno de
um ambiente homogneo, com elevado grau de conformismo dos atores sociais.
Evitam-se debates e dilogos desnecessrios, tendo a diversidade cultural e
opinies como problemas para serem reprimidos. E a tomada de decises de
forma unilateral, pelos dirigentes (MASCARENHAS; VASCONCELOS,
VASCONCELOS, 2005).
Esta posio estratgica leva o RH a ser o responsvel pela abertura de
caminhos que levam todos os seus colaboradores a entender quais so as
estratgias da organizao e que aes, de fato, devem executar para que essas
sejam alcanadas, estando bem conscientes tambm do porqu de executar estas
aes (GARRET; DIAS, 2003). Os Recursos Humanos vistos como estratgicos so
relativamente recentes (LIMONGI-FRANA et al., 2002) A construo desta posio

63
estratgica feita atravs de muitas ferramentas que colocam a gesto de Recursos
Humanos em uma posio de influncia elevada.
O papel do gestor e da gesto de Recursos Humanos nessa abordagem de
avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais; descrever os
cargos e prov-los por meios objetivos de seleo (sendo que o planejamento
estratgico, seleo e gesto so coordenadas pelos profissionais da rea); avaliar
os cargos e as performances dos empregados, motivando-os com remunerao;
treinar indivduos; melhorar as condies de trabalho; informar e assegurar relaes
sociais satisfatrias (VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2002).
Como caractersticas, a mudana organizacional definida por decises de
uma diretoria central, que possui as informaes necessrias sobre mercado,
presses setoriais e concorrncia e tem o poder de definir a poltica a ser seguida e
os meios de solucionar os problemas da organizao. A mudana imposta e
conhecida pela terminologia top-down (BRABET, 1993).
Considera-se que as polticas de Recursos Humanos e as tcnicas utilizadas
ainda so extremamente centralizadas, resultando em comportamentos de
obedincia, conformidade, dissimulao, sem mudanas de valores efetivos. Pode a
gesto de pessoas, estar vinculada a um discurso de democratizao, de
humanizao, de acompanhamento, integrao e facilitao do individuo, mas na
prtica operacionaliza processos de excluso e auto excluso (OGBONA, 1992;
LIMA, 1994).
Em organizaes orgnicas, sustentveis, marcadas pelo constante
questionamento das prprias formas de comportamento e pela mudana, faz-se
necessrio um perfil de indivduo mais autnomo e questionador, prprio de um
modelo de gesto de pessoas mais poltico (BRABET, 1993).

2.5.1.3 A Abordagem Poltica
Esta abordagem contemplada no Modelo Poltico de gesto de Recursos
Humanos, criado a partir dos estudos de Frederick Herzberg sobre motivao e do
Tavistock Institute de Londrest, que embasaram o movimento da Democracia
industrial. Este movimento surgido nos anos 60, nos pases escandinavos,
defendendo valores como o debate poltico e a auto-organizao. Programas como

64
o de melhoria das condies de trabalho, humanizao do trabalho, reestruturao
das tarefas (enriquecimento e ampliao) e a criao dos grupos semi- autnomos
de produo, foram inspirados nesses estudos. Baseia-se no argumento de que a
eficincia social gera a eficincia econmica e vice-versa (AKTOUF, 1996;
VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2002).
A diferena bsica desse modelo poltico para o instrumental sobretudo pela
incorporao da idia do conflito e divergncia tendo em vista os diferentes
interesses dos atores organizacionais. Um bom gerente visa obter a coeso dos
conflitos, como rbitro, integrando os interesses particulares do grupo social para
que as solues sejam negociadas coletivamente. Embora existindo conflitos na
organizao, os dirigentes buscam solucion-los atravs do dilogo e negociao,
obtendo adeso das partes envolvidas no processo de deciso, uma espcie de
pacto poltico. O modelo ideal que os profissionais da rea pretendem organizar
para a gesto de Recursos Humanos deve ser concretizado em longo prazo, que
contemple o desenvolvimento qualitativo da mo-de-obra, a autonomia e a
democratizao das relaes (VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2002, p.71).
O Modelo Poltico de gesto de pessoas contempla as seguintes
caractersticas: o meio ambiente negociado e construdo; a avaliao dos
resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo de deciso;
o principal ator social, mas no o nico, a direo geral; a empresa construda
socialmente pela ao poltica dos diversos grupos organizacionais; as decises de
um modo geral so racionais e ticas referindo-se resoluo de conflitos,
obteno do consenso e s questes de poder; a cidadania na organizao
reconhecida e os indivduos so considerados atores polticos com potencial de
desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus prprios interesses,
seus desejos; e o modelo tico aplicado organizao (VASCONCELOS;
VASCONCELOS, 2002).
Os autores que se engajam nessa abordagem, descrevem caractersticas de
organizaes, que embora tenham denominaes diferenciadas, como organizaes
humanizadas (AKTOUF, 1996; FROMM,1962; VERGARA, 1999; VERGARA;
BRANCO, 2001), organizaes autentizicas (REGO; SOUTO, 2004); organizaes
com subjetividade (DAVEL;VERGARA, 2001; CHALANT, 2000; SILVA, 1999;
PIGANIOL-J ACQUET, 1994); contribuem para a construo de seu arcabouo. Um

65
quadro comparativo das vises das abordagens na gesto de Recursos Humanos
pode ser compreendido a seguir:

Modelo Instrumental de Gesto de RH Modelo Poltico de Gesto de
RH
Caractersticas
Abordagem
Funcionalista ou
Instrumental

Abordagem
Estratgica

Abordagem Poltica
Indivduo Recurso
instrumental e
previsvel;
Objeto econmico;
Preponderncia do
ter sobre o ser
Agente;
previsvel;
Econmico;
Preponderncia do
ter sobre o ser
Ator social e poltico, cidado;
Resgate do ser humano;
Equilbrio do ter/ser;
(subjetividade, humanizao);
Mais autnomo, questionador,
coletivo, concretizados de seus
interesses, desejos.
Gestor Aplicabilidade das
atividades
operacionais,
controle sobre os
processos e
pessoas
Aplicabilidade das
atividades/
estratgias
operacionais,
controle sobre os
processos e
pessoas
Principal ator social, articulando
com os demais grupos
organizacionais, visando a
aplicabilidade das atividades
operacionais
Estratgia e
objetivos
organizacionais
Elaborado pela
cpula
organizacional
Elaborado pela
cpula
organizacional com
participao dos
gestores. Os
demais indivduos
apenas aderem s
estratgias.
Construdos, definidos mediante
participao de todos os
funcionrios

Ambiente
organizacional

Setorizado;
Esttico, limitado,
sem interferncia
do ambiente
externo

Contingencial;
interferncia do
ambiente interno e
externo

Holstico, sistmico;
Negociado e construdo
socialmente;
Propicio as relaes sociais
positivas; desenvolvimento
qualitativo da mo-de-obra, a
autonomia e a democratizao
das relaes
Decises,
conflitos,
divergncias e
poder
Prejudicial e
disfuncional para o
sistema social e
econmico.
Tomada de
deciso unilateral
Prejudicial e
disfuncional para o
sistema social e
econmico.
Tomada de deciso
unilateral, tica.
Divergncias de opinies vistas
como positivas; Estmulo ao
dilogo, negociaes, coeso dos
os interesses particulares, tica.
Mudanas Polticas e meios
decididos pela
cpula
organizacional
Polticas e meios
decididos pela
cpula
organizacional com
participao dos
gestores
Polticas e meios construdos
coletivamente por meio de idias
dos demais nveis hierrquicos
funcionais.

(continua)

66
(concluso)

Modelo Instrumental de Gesto de RH Modelo Poltico de Gesto de
RH
Caractersticas
Abordagem
Funcionalista ou
Instrumental

Abordagem
Estratgica

Abordagem Poltica

Polticas e tcnicas
de RH
Questes
individuais e
sociais so
submetidas
questo
econmica.
Questes
individuais e sociais
so submetidas
questo econmica.
Buscam convergir os interesses e
finalidades dos indivduos na
organizao; Atender os anseios
e necessidades dos funcionrios
Comportamento Previsvel,
controlado e
Esperado.
Obedincia,
conformidade,
dissimulao, sem
mudanas de
valores efetivos
Previsvel,
controlado e
Esperado.
Obedincia,
conformidade,
dissimulao, sem
mudanas de
valores efetivos.
Democratizao, humanizao,
acompanhamento;
Comportamento no previsvel,
liberdade de pensamentos;
autonomia; integrao e
facilitao do individuo;
Comportamento influenciado
pelos valores intrnsecos,
subjetividade e meio social.
Avaliao dos
resultados
Lucratividade Resultados
econmicos,
performance dos
empregados e
aumento da
produtividade
Resultados econmicos, sociais e
ambientais;
Grupos organizacionais
envolvidos no processo de
avaliao
Quadro 7- Comparativo das abordagens na gesto de Recursos Humanos
Fonte: Storey (1992); Brabet (1993); Aktouf (1996); Ferris (1999); McMaham; Ulrick; Wright (1999);
Davel; Vergara (2001); Vasconcelos; Vasconcelos (2002); Mascarenhas; Vasconcelos; Vasconcelos
(2005); Costa (2006).

As abordagens da gesto de RH subsidiam os Modelos de Gesto de RH e
as aes de RH desenvolvidas por ela. O Modelo Poltico de Gesto de RH
possibilita formas para a construo e desenvolvimento do indivduo a ser visto
como ser humano. Este modelo facilita a melhor compreenso da conduta humana,
no enfrentamento das novas situaes e na tomada de deciso.
O gestor de Recursos Humanos hoje deve sair do foco apenas da
remunerao e desenvolvimento organizacional, dentro de subsistemas tradicionais
de RH, atuando hoje em cultura organizacional, programas de inovao e
sustentabilidade. O RH passou do treinamento de liderana para um ambiente de
aprendizagem (LIMONGI-FRANA et al., 2002).
Ao tratarmos da sustentabilidade e da Administrao Renovada, o Modelo
poltico de gesto de RH fornece uma compreenso mais ampla da organizao e
do ser humano, alm de valer-se dos fatores econmicos como fundamentais para

67
uma organizao. O Modelo Poltico traz a necessidade da gesto de RH de valer-
se de elementos no antes focados, que resgatam a humanizao e a subjetividade,
como auxlio na promoo de benefcios mtuos no ambiente interno. Este modelo
mais condizente com as organizaes sustentveis, sendo uma ferramenta que
oferece maiores subsdios para uma melhor compreenso dos acontecimentos,
comportamentos, necessidades da organizao, dos gerentes e funcionrios.
O resgate dos valores humanos e subjetivos deve ser tratado no s como
caractersticas que permeiam a abordagem poltica da gesto de RH e a
Administrao Renovada, mas, por uma gesto que preconiza os princpios da
sustentabilidade na organizao. A prxima seo discorrer sobre subjetividade e
humanizao.

2.6 SUBJ ETIVIDADE
A expresso subjetividade remete aquilo que existente no ser do sujeito,
que prprio dele e se passa exclusivamente no seu interior, o que no est de todo
incorreto. Ao tratar a subjetividade e sua construo, particularizando a noo de
individualismo, Dumont (1985) traz um resgate histrico do conceito de indivduo,
como valor constitudo nas sociedades ocidentais modernas, na busca da afirmao
do sujeito na sociedade, busca da liberdade, da limitao do poder do Estado e da
propriedade privada.
No pensamento filosfico grego, subjetividade aquilo fundamental ao
homem e que permanece subjacente. tudo aquilo que constitui a individualidade
humana; indica a interioridade da pessoa, sua singularidade, espontaneidade do eu,
no qual assenta todo e qualquer conhecimento (FAYE, 1991 apud DAVEL;
VERGARA, 2001). Numa viso naturalista, o individuo visto como sujeito religioso,
poltico, econmico, moral, racional e com competncia lingstica (COUTINHO,
1985 apud DAVEL; VERGARA, 2001).
Melo (2009, p. 33-59) em uma vertente terica mais espiritual, e a partir dos
pilares da Antropologia teolgica Crist, compreende que ao buscar entender o
subjetivismo, primeiro o indivduo deve conhecer a si mesmo para poder estar
disponvel para se relacionar com o outro. A subjetividade entendida como sendo
toda estrutura que referencia diretamente ao sujeito particular. o que h de mais

68
profundo e irrenuncivel na criatura humana, o estado mais ntimo, lugar onde o eu
sobrevive (...) o carter ou qualidade do subjetivo, e subjetivo tudo aquilo
pertencente ou relativo ao sujeito. O sujeito age, de acordo com suas histrias
pessoais, seus motivos, suas razes, permeado de valores, limites, possibilidades,
sempre a partir de seu mundo.
A construo do subjetivo, segundo o autor, e sua compreenso, est ligada
s relaes sociais vivenciadas, pois ao no contemplar esta tica pode-se negar a
subjetividade concreta. Antes de o sujeito viver em comunidade, o ser humano
privado, reservado, pessoal, particular, juntando-se aos demais, mas no deixando
de ser o que . A subjetividade vem diferenci-lo no mundo e o coloca como valor a
ser respeitado, sendo o indivduo, a morada de todas as riquezas humanas,
firmando-o para a posteriori se relacionar com os demais (MELO, 2009).
As relaes sociais so de fato relevantes para o construto humano. E estas
relaes podem ser desenvolvidas de forma positiva ou negativa, em mbito social,
profissional e/ ou pessoal.
As relaes negativas so marcadas por relaes que seqestram a
subjetividade do indivduo, segundo o autor. Pode ser verificado ao se vivenciar
com pessoas que no esto comprometidos com a realizao humana, privando-se
de ns mesmos e levando a abrir mo de nossos valores em detrimento da vontade
dos outros (...) impedindo o ser humano de conhecer-se. Verifica-se o processo do
seqestro quando no se considera o sujeito como organismo vivo, colocando-o na
condio de mecanismo, objeto manusevel e que so sujeitos e atores sociais
(MELO, p. 38, 2009).
Compreendendo que os sujeitos so atores das atividades histricas, das
relaes sociais e dos lugares e/ ou ambientes em que esto situados, Pereira e
Brito (2006, p.150) ressaltam a importncia de se entender a subjetividade desses
sujeitos na contemporaneidade, o que requer um olhar para o interior do prprio
individuo e sua relao com o exterior, com o ambiente e sociedade, reconhecendo
o carter do sujeito social. Vygotsky (2000) corrobora esta assertiva, referindo que a
constituio da subjetividade iniciada com a percepo interna e externa do
prprio sujeito, considerando suas experincias, e a cultura como resultado da vida
e da atividade social, fazendo uso de uma abordagem histrica e cultural.

69
Os estudos de Vygotsky (2000, p.33) contribuem para a compreenso
ampliada da subjetividade que abordada em dimenses mais amplas do sujeito: o
biolgico, o psicolgico, o antropolgico, o histrico e, o essencialmente cultural.
Nessa perspectiva, o sujeito conceituado considerando a dimenso social e
histrica da atividade psicolgica, bem como as relaes e interaes sociais na
construo do ser humano. O autor perpassa pela compreenso de sujeito psquico
at sujeito como agregado de relaes sociais encarnadas no indivduo.
O indivduo existe, inserido num contexto social e os contextos so
resultantes das aes destes indivduos. O relacionamento dos indivduos produz a
subjetividade e a sociedade, como um movimento dialtico e no de abstrao da
subjetividade, nem de isolamento do indivduo (FERREIRA, 2000; FOUCALT, 2004).
Na gesto organizacional e de pessoas, as reflexes sobre subjetividade
atrelada ao ser e a objetividade atrelada ao ter merecem ateno. Estes dois
modos de concepo/ interao e de ao humana esto presentes no ser humano,
no qual o ter origina-se do fator biolgico, do desejo de sobrevivncia, do possuir,
enquanto o ser, o partilhar, impulsionado pelas condies especificas da
existncia humana, pela necessidade de socializar-se, de ultrapassar o isolamento.
O ter e o ser no so dissociadas, mas, em determinadas situaes, elas so
excessivamente valorizadas em detrimento do outro (FROMM, 1987).
Historicamente, o modo ter tem orientado a gesto de pessoas sem deixar
espaos para as questes subjetivas que venham a contribuir com seu papel.
Tradicionalmente, isso vem apoiando sua gesto em modelos, tcnicas,
instrumentos, e integrando variveis como ambiente e estratgia, baseada em uma
viso racional, objetiva e normativa dos indivduos nas organizaes, as pessoas
como recursos disponveis e objetos de carter de propriedade. Valoriza-se a
importncia da possibilidade de abertura para outras perspectivas alm das
privilegiadas pela objetividade na gesto de pessoas. A subjetividade torna-se
essencial num panorama de mudanas e adaptaes, exigindo reflexes, bom-
senso, sensibilidade e conscincia do saber lidar com o social, com o ambiental e o
econmico. As concepes de subjetividade so fundamentadas, seguindo as
vises filosfica, naturalista, e outras mais atuais oriundas e constitudas de
experincias sociais (DAVEL; VERGARA, 2001).

70
Para Enriquez (1997 apud CHALANT, 2000), a resistncia aceitao do
subjetivismo na gesto reflexo do medo do desconhecido, das outras pessoas, da
palavra e do pensamento livres, e do disforme, rejeitando as reflexes e adotando os
pensamentos preconcebidos. Segundo Silva (1999), a subjetividade na gesto de
pessoas abordada como uma fora e uma causa.
Para Piganiol-J acquet (1994), a gesto de pessoas uma construo social
baseada em uma viso particularizada de organizao e pessoas, variando no
tempo e no espao. Na abordagem da gesto de pessoas do ponto de vista da
subjetividade, destacam-se: 1) A abordagem da gesto de pessoas atravs do
conhecimento-poder; 2) A abordagem da gesto de pessoas por meio do
construtivismo e 3) A abordagem da gesto de pessoas pelo estruturacionismo
(DAVEL; VERGARA, 2001).
A abordagem do conhecimento-poder apresentada nos estudos de Hollway
(1991); Grey (1994); Newton (1998) e Townley (1998), que analisaram as prticas
de gesto de pessoas, baseados em Foucault. Para este, o indivduo constitudo
pelas relaes sociais, discursos e prticas, ou seja, pela relao do conhecimento e
poder. Ento, a gesto de pessoas proporciona maneiras pelas quais elas so
conhecidas e governveis (DAVEL; VERGARA, 2001).
Para Newton (1998) e Townley (1998), existem tcnicas que permitem que as
pessoas sejam avaliadas, medidas e classificadas, tornando-se conhecidas.
Tecnologias subjetivas auxiliam este processo, como a administrao das
competncias (recente tcnica de gesto de pessoas que expressa atravs de
exames os traos de personalidade). Para cada grupo de competncias a pessoa
apresentada por meio de variados componentes, tais como: motivos, traos,
habilidades, imagens prprias, que devem ser conhecidos, examinados e
mensurados. Entretanto, essas tcnicas, no so apenas simples processos de
acesso ao conhecimento da pessoa, e sim formas para constituir a pessoa,
fornecendo-lhe certa identidade em processo contnuo (TOWNLEY,1998).
Na abordagem da gesto de pessoas atravs do construtivismo, as tcnicas
de gesto dependem do contexto histrico que elas se originaram, nasceram e se
difundiram. O construtivismo permite compreender como os sistemas de gesto
nascem, partem da teoria para a prtica, ou no, e evoluem em face das
transformaes da organizao.

71
A abordagem da gesto de pessoas pelo estruturacionismo utiliza-se da
teoria da estruturao formulada por Anthony Giddens. As maiores contribuies
dessa teoria para a gesto de pessoas a compreenso das aes nas
organizaes, ultrapassando o dualismo (social e individual), presente nas teorias
sobre o social (GIORDANO,1998). A perspectiva estruturacionista considera a
capacidade das pessoas de agirem sobre o ambiente, as quais possuem
comportamentos no determinados, alm de entender o ser humano como capaz de
definir objetivos para si mesmo. A teoria busca contextualizar os comportamentos
sem negligenciar suas motivaes, integrando sua dimenso social como presente e
passado. O estruturacionismo (Bailly, 1998) indica quais fatores so relevantes na
busca de explicao sobre os comportamentos, considerando seus elementos
econmicos e culturais, sem omitir as relaes de poder (DAVEL; VERGARA, 2001).
Produzir a subjetividade num sistema composto no s pela gesto das
pessoas, mas em um meio ambiente, tambm permeado por relaes sociais, no
pode estar centrada no indivduo nico, indo alm dos mecanismos psquicos e
biolgicos, de percepo e de valor, dar-se principalmente nos sistemas
econmicos, sociais e culturais (GUATTARI, 1994; 2004).
Ao reportarmos o indivduo e suas atividades referentes ao trabalho, percebe-
se que esta atividade alicerada em dois princpios interdependentes: a atividade
do sujeito em situao de trabalho e a avaliao que o sujeito faz de seu estado
interno. A primeira premissa constitui um processo permanente de regulao da
atividade do sujeito, visando responder de forma adequada s vrias determinaes
do contexto do trabalho como situaes fsicas, materiais, instrumentais,
organizacionais e sociais aos objetivos das tarefas. A segunda premissa consiste na
vivncia subjetiva que o sujeito faz de seu estado interno, no qual o prazer ou
sofrimento so compartilhados coletivamente e influenciados pela atividade de
trabalho, no tocante mobilizao dos processos psquicos e sociais (XAVIER;
NUNES; SANTOS, 2008).
As experincias produzidas no espao de trabalho geram variados sentidos
no sujeito, tanto vivncias emocionais de fracasso, como vivncia relativa a xito e
conquista. As experincias levam a uma necessidade de organizar ou desorganizar
o psquico, a buscar superar conflitos e integrar as novas e contnuas experincias
intersubjetivas que sero incorporadas pelo sujeito (XAVIER; NUNES; SANTOS;

72
2008). Este contexto permite a compreenso do mal estar, bem estar, prazer ou
sofrimento desenvolvido a partir da rede de interao social do gestor bancrio, com
os funcionrios, clientes, instituio e com suas experincias individuais e extras-
individuais.
Deve-se considerar o mundo particular do outro, nas relaes, como forma
de complementao e enriquecimento pessoal com o outro. Na promoo de
relaes saudveis, o eu deve-se encontrar com o tu e juntos se estabelecer o
ns, respeitando-se as subjetividades de cada um, o ser de cada pessoa, nesse
processo de integrao das partes e no sobrepondo uma em detrimento da outra
(MELO, 2009).
O autoconhecimento uma ferramenta fundamental para o gestor
desenvolver junto aos funcionrios das organizaes, pois, sua aplicabilidade
acarreta-o a uma maior qualidade na vida social, induzindo-o ao conhecimento de
seu papel dentre a sociedade e o trabalho, levando-o a considerarem sua condio,
suas possibilidades, seus limites no alcance da sua realizao.
A relao eu/ter, ser/subjetividade no deve se comportar como relaes
excludentes, mas d-se em termos de equilbrio. A individualidade que o ser humano
desenvolveu numa estrutura social de trabalho, pautada mais de ausncias de
aes de desenvolvimento social, autoritarismo, com uma tica mais voltada para
concentrao de riquezas e lucros por parte dos gestores das organizaes
(COSTA, 2006) permeia todo o fenmeno clssico da gesto de pessoas, das
relaes humanas e de trabalho e das organizaes, pautado no utilitarismo,
racionalismo clssico e dominante.
Ao compreender que o trabalho uma atividade do ser humano, e para
realiz-lo, vale-se de direitos individuais (subjetivos) e prprias do sujeito, com
potencial qualitativo para a produo de bens e servios (COSTA, 2006), as
instituies financeiras so um ambiente propcio para as formas de manifestaes
subjetivas. Para a rea de Recursos Humanos ser mais atuante nas relaes
sociais, e em grupos, a promoo de um ambiente favorvel para que o funcionrio
possa se desenvolver, atendendo suas necessidades bsicas, mas principalmente,
visando valorizao dos seus princpios, podem ser encontradas nas
peculiaridades e singularidades da humanizao.

73
2.7 HUMANIZAO
Como suporte terico do estudo na concepo de humanizao nas
organizaes, no se pretende eleger uma ou outra teoria especificamente, mas de
esclarecer a partir das contribuies tericas, o que seja a compreenso mais exata
da complexidade do ser humano e da percepo do humanismo que deve ser
incorporado na Gesto de RH em organizaes sustentveis, como uma das
caractersticas da Administrao Renovada.
Nessa tentativa esclarecedora, sero sistematicamente enumerados alguns
pressupostos. De incio, pensou-se na conceituao da expresso humanizao que
tem um carter subjetivo, complexo e multidimensional. Essa terminologia sofreu
influncias do contexto histrico e cultural, sendo referenciada por diferentes
expresses e significados ao longo das dcadas (OLIVEIRA; KRUSE, 2006; BAKES
LUNARDI FILHO; LUNARDI, 2006a).
Baremblitt (apud OLIVEIRA; COLLET; VIEIRA, 2006, p.280) abordam a
terminologia da humanizao com a proposta da terminologia da humanidade, ou
seja, funcionamento de toda espcie humana que vise conseguir a todos o mesmo
acesso (...) segundo suas necessidades e a cada um, condies para desenvolver e
exercitar suas capacidades. As capacidades contribuem para a satisfao das
necessidades, sendo estas, mais do que as que so consideradas como bsicas.
Ferreira e Mishima (2004), acrescentam que o auxilio s satisfaes das
necessidades e capacitao de todos, fica a critrio livre dos indivduos e toda ao,
pode ser feita, levando-se em considerao a proporo do segmento social em que
o indivduo se insere.
O campo humano e a sociedade contempornea deparam-se com um homem
cada vez mais distante das relaes sociais, das relaes familiares, ou seja, das
relaes interpessoais como fonte de vida e crescimento, sendo estas menos
significativas no meio em que se vive (OLIVEIRA; COLLET; VIEIRA, 2006). Isso
pode ser compreendido quando se concorda com a assertiva de Silva; Andrade;
Lima, et al. (2009), o avano da tecnologia, do mercado globalizado e da cultura do
capital conduz competio, ao isolamento e disputa entre as pessoas.
O ato de humanizar significa canalizar as capacidades produtivas no sentido
de distribuir de forma igualitria s pessoas, uma srie de benefcios e resultados

74
para uma condio essencial de vida humana. Pode-se definir como ateno s
necessidades bsicas: educao, alimentao, moradia, vesturio, segurana,
justia, trabalho, liberdade de pensamento, de associao, de expresso, de prtica
poltica, cientfica, artes, esportes, tempo livre, culto religioso, cuidado sade. A
quantidade e qualidade destas necessidades so variadas histrica e culturalmente
(OLIVEIRA; COLLET; VIEIRA, 2006).
Para se favorecer o acesso igualitrio ao atendimento dessas necessidades,
a comunicao um fator imprescindvel. Os seres humanos so sociveis por meio
da comunicao; a humanizao depende da capacidade de ouvir e falar, o dilogo
deve ser visto como forma de reconhecimento e conhecimento do outro, na busca
da compreenso, viabilizando as relaes e interaes humanas e metas conjuntas
para o bem-estar coletivo (OLIVEIRA; COLLET; VIEIRA, 2006).
As interaes sociais surgem no linguajar, o conversar o entraleamento
da linguagem com as emoes, com a vida cotidiana, sendo uma dinmica
relacional das interaes humanas (XIMENA; MATURANA, 2004). As relaes e
interaes humanas so vislumbradas, atravs do canal de comunicao
linguagem, que consolida a humanizao, assegurando ao sujeito expressar
palavras de reconhecimento para com o outro, a partir da percepo que se tem do
indivduo e a considerao para com ele. Humanizar garantir palavra a dignidade
tica (TANJ I; NOVAKOSKI, 2000).
As discusses sobre a temtica de humanizao vm tomando larga
proporo em diversas reas, nas quais se valorizam as relaes humanas e de
trabalho. Exemplo disso o modelo de assistncia sade no Brasil, fruto do
movimento pela Reforma Sanitria, que culminou com a criao do Sistema nico
de Sade-SUS, por meio da Constituio Federal de 1988 (CONSTITUIO, 2000).
O SUS, compreendido como uma rede servios com o objetivo de oferecer a
toda nao de forma integral e igualitria, os cuidados e assistncia sade,
preconiza em seus princpios e diretrizes, a humanizao. Porm, aps quase 20
anos de sua criao, foi instituda segundo Campos (2000), a Poltica Nacional de
Humanizao PNH, para afirmar a sade no como um valor de troca, mas um
valor de uso, ou seja, na medida em que as aes de ateno sade esto sendo
produzidas, cria-se o vnculo com os usurios, garantindo seus direitos, bem como

75
se fomenta melhores condies para os gestores e trabalhadores exercerem seus
trabalhos.
Na Constituio Federal, a humanizao encontra respaldo no artigo primeiro,
inciso III, assinalando a dignidade da pessoa humana, como um dos fundamentos
do Estado Democrtico de Direito (CONSTITUIO, 2000). Humanizao como
espao tico demanda a promoo de relaes profissionais saudveis, respeito
pelo diferente, investimentos na formao humana dos que esto inseridos na
organizao e reconhecendo seus limites profissionais (BACKES; LUNARDI;
LUNARDI FILHO, 2006 b).
A construo participativa das prticas de humanizao, com respeito e
valorizao do ser humano, pautada nos valores ticos e princpios humanos so
primordiais no processo de humanizao no ambiente das organizaes (BACKES;
LUNARDI FILHO; LERCH LUNARDI, 2006b). O ambiente deve ser adequado para
uma mudana de atuao do profissional, com recursos e materiais quanti-
qualitativamente suficientes, bem como o investimento no profissional para a adoo
de relaes humanizadas (SIMES; RODRIGUES; TAVARES; RODRIGUES, 2007).
A humanizao requer um processo de reflexo da prtica profissional,
sobretudo nos valores e princpios desta prtica com postura tica nas atividades
profissionais e processos de trabalho institucionais (BACKES; LUNARDI; LUNARDI
FILHO, 2006 a).
A abordagem e a relevncia da tica nas organizaes so respaldadas pelo
crescimento e trasnacionalizao das organizaes; pelos limites ampliados da
organizao; quando emergem questes de custos sociais; e quando se direciona
leis e normas coletivas que pautam os comportamentos humanos (ZYLBERSZTAJ N,
2002).
Ao tomarmos como pressuposto que na humanizao, bem como na gesto
de pessoas nas Instituies financeiras adotadas no estudo, vale-se da necessidade
de aes e atitudes ticas, com um desejo de construir um ambiente de trabalho
favorvel para as prticas das atividades de trabalho, a definio de tica e os
cdigos de tica que norteiam as aes bancrias, devem ser esclarecidos neste
estudo.

76
tica pode ser vista como tentativa de sistematizar as noes correntes de
certo e errado, com base em algum princpio bsico (ROSANSKY, 1994, p.46). Para
Ferreira (1998, p. 733), como o estudo dos juzos de apreciao referentes
conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja
relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.
A adequao da tica nas organizaes e instituies mais relevante para
os administradores e cientistas das organizaes, quando se adota mecanismos de
controle como os cdigos de tica, que facilitam na gesto dos comportamentos
humanos das instituies financeiras, privilegiando um papel de ordenamento.
O papel sinalizador para o ordenamento das condutas nas instituies e
organizaes so os cdigos de tica e os cdigos de conduta, tornando-se prtica
comum, onde os aspectos ticos so vistos como obedincia s normas social e
culturalmente aceitas, que incentivam e monitoram as aes dos indivduos no
desempenho de suas funes (ZYLBERSZTAJ N, 2002).
Os cdigos de tica so definidos como documento da organizao que
expressa os valores ticos, condutas e/ou comportamentos ticos esperados com
relao aos diversos stakeholders, de forma explcita, por diversos formatos (PAINE,
1994; INSTITUTO ETHOS, 2000; DAIGNEAULT; GUTHRIE; NAVRAN, 2001),
disseminados de modo a serem incorporados pelos funcionrios e na cultura
corporativa (TREVIO; BUTTERFIELD; MCCABE, 1998). So prticas que surgiram
baseadas em aspectos legais, punitivos, disciplinares eminentemente americanas,
em detrimento das exigncias do governo, sociedade e consumidores (stakeholders
externos); cdigo que versava uma tentativa de moldar um comportamento tico dos
funcionrios em organizaes (CRESSEY; MOORE, 1983).
No Brasil, o Instituto Ethos (2000) reitera que o cdigo de tica um
compromisso social, como um instrumento de realizao da misso e viso da
empresa, orientando as aes e postura social com todos os envolvidos nesta
relao.
Weaver (1993) salienta que existe diferenciao do cdigo de tica com os
demais documentos que relatam procedimentos e condutas dos funcionrios. So
vistos como documentos formais e distintos que expressam as obrigaes ticas

77
para a conduta organizacional, sendo formulado objetivando que seja guiado por
padres morais.
Os cdigos de conduta so visto como forma de regular as aes dos
agentes e alinhar sua conduta com a dos acionistas (ZYLBERSZTAJ N, 2002, p.
136). E visto como declarao de viso, propsitos, crenas, princpios ou valores
(PAINE, 1994).
O conceito de tica expresso no cdigo deve ser incorporado a uma cultura
organizacional, gerando uma cultura tica, baseado na gesto e estrutura
organizacional particular de cada instituio (HOIVIK, 2002). A relao dos cdigos
de tica e comportamentos percebida quando esto fortemente enraizados na
cultura organizacional (McCABE; TREVIO; BUTTERFIELD; 1996). A mudana de
comportamentos deve estar atrelada cultura da organizao, pois sozinho os
cdigos de ticas no constroem um ambiente positivo tico (MATHEWS, 1987).
No que tange ao ambiente, para que os profissionais possam trabalhar
respeitando o outro e a sua condio humana, se faz necessrio trabalhar em
condies adequadas, com remuneraes justas e reconhecimento de suas
iniciativas e atividades. Os cortes de verbas, deficincias de recursos, quadro
limitado, aumentam a insegurana no trabalho e a insatisfao. As polticas de
humanizao e a filosofia das organizaes devem estar voltadas para a vida e
dignidade dos trabalhadores (BACKES; LUNARDI; LUNARDI FILHO, 2006b).
RIZZOTO (2002) corrobora com esta assertiva, abordando que todos os
Recursos Humanos estejam engajados neste objetivo, e que se possa retirar dessa
relao, fatores desgastantes que so oriundos do processo de trabalho dos
funcionrios, como baixos salrios, desgastes fsicos e emocionais, jornadas duplas
ou triplas de trabalho, dificuldade na conciliao da vivencia familiar e profissional e
sobrecargas de atividades e funes.
Diante das reflexes e seguindo a sistemtica esclarecedora de que trata este
item do estudo, a concepo de humanizao adotada no estudo de que trata-se
de um processo demorado, complexo, e que causa resistncia nas pessoas para
sua adeso pois envolve mudanas de comportamento. Para alcan-la numa
poltica de administrao humanizada, necessrio: valorizar as dimenses
subjetivas e sociais de cada ser envolvido no processo, e em todas as prticas de

78
gesto, que lidam com as necessidades, desejos e interesses de uma diversidade
de sujeitos; fortalecer o trabalho em equipe, fomentando a transversalidade e a
grupalidade; ter compromisso com a democratizao das relaes de trabalho;
valorizao dos profissionais; e fomentar a construo de autonomia nas pessoas,
estimulando seu crescimento. Cada profissional, equipe ou instituio ter seu
processo de humanizao individual, e para que este se efetive deve envolver
profissionais de todos os setores, gestores, diretores, formadores de polticas
publicas, conselhos profissionais e entidades formadoras (BRASIL, 2004; OLIVEIRA;
COLLET; VIEIRA, 2006).
A proposta da adoo de uma gesto renovada nas organizaes, como
mudana nas prticas de gesto, defendida no estudo, ancora-se nos pressupostos
do humanismo considerado como um sistema centrado sobre o homem, sua
integridade, seu desenvolvimento, sua dignidade, sua liberdade (...) uma concepo
humana do homem (FROMM, 1962; AKTOUF, 1996, p.238).
A concepo do homem advindo de um arcabouo terico da Administrao
Tradicional mascara h mais de um sculo, a floresta de oposies e de
contradies que corroem tanto o campo disciplinar quanto o terreno de aplicao
da administrao (AKTOUF, 2001, p.16) e prope a incorporao de um conceito
de humanismo radical, que ser adotado no estudo sendo reportado como
humanismo concreto de fato, fora do plano abstrato e contraditrio que sempre foi
tratado na literatura e na prtica da administrao tradicional. Visa-se a centralidade
no ser humano e em primeiro plano, para superar todos os obstculos, na adoo de
uma prtica de gesto humanizada.
Portanto, considera-se aqui no estudo o homem como um ser dotado de
conscincia, de julgamento prprio e de livre arbtrio, com aspiraes ao prprio
engrandecimento, construtor do seu meio, de sua sociedade e de si mesmo
(FROMM, 1962).
Um dos maiores obstculos para a adoo de uma prtica humanizada na
Gesto de RH, segundo Aktouf (2001, p.24), a concepo do ser humano no
trabalho como um instrumento de produo, como um tipo de mquina a ser
cuidada, como um recurso que preciso rentabilizar e vigiar, como um custo que
preciso controlar e minimizar. Essas concepes evidenciam o homem com uma
relao mais abstrata entre trabalhador e empresa, sem tocar no plano mais material

79
e concreto, da autonomia, da participao nos lucros, a diviso do trabalho, da
democratizao do poder, ou seja, um trabalhador no como pea passiva e
obediente, mas um perfil de trabalhador colaborador, cmplice e ativo, questo sine
qua non s organizaes humanizadas.
Entende-se por organizaes humanizadas aquelas que voltadas para seus
funcionrios, e/ou ambiente, agrega outros valores que no somente a maximizao
do retorno para os acionistas. So organizaes que adotam aes voltadas para
pessoas e ambiente. Pessoas, no que diz respeito busca de melhores prticas na
qualidade de vida e de trabalho, na construo de relaes mais democrticas e
justas, na suavizao das desigualdades de sexo, raa, credo, e na contribuio do
desenvolvimento dos aspectos fsicos, emocionais, intelectuais e espirituais. No foco
ambiente, devem buscar aes que visem eliminar os desequilbrios ecolgicos e
superar injustias sociais oriundos da atual economia, e apoiar atividades
comunitrias, ou seja, exercer cidadania (VERGARA; BRANCO, 2001, p. 21.).
No momento atual de recesso da economia mundial, constata-se,
infelizmente as demisses em massa, com efeitos sociais desastrosos, como
exemplos de administrao onde o assalariado visto como um custo a ser
combatido e no como um aliado a ser convencido e seduzido busca de solues;
o mundo atual no comporta mais que os dirigentes se considerem os nicos
elementos das organizaes, com poderes de decidir e gerenciar a procura do lucro
maximizado, nem a curto prazo e, sim, decididos conjuntamente entre dirigentes e
dirigidos, visando um organizao onde a flexibilidade, a criatividade e a qualidade
possam se originar de um nico fator: a pessoa humana- caminho obrigatrio para
aumentar a capacidade de gesto transformadora de pessoas individualistas e
egostas em equipes solidrias (AKTOUF, 2001).
O que se prope uma organizao mais humanizada frente aos diversos
desafios propostos s instituies financeiras, dentre eles, a prtica da
sustentabilidade , difundida em seus discursos.
A constatao das condies de desumanizao do homem vista e
compreendida na tica marxista, e as contribuies do conjunto da obra como um
todo, quando se refere s obras de Karl Marx, as dos Manuscritos de 1844 (MARX,
1844) antropolgica e filosfica, Sobre a contribuio crtica da economia poltica
dentro da obra O Capital (MARX, 1978, 1988) e a prpria obra em si, cientfica e

80
positivista. Entende-se como obras que so sucessivamente mais bem acabadas e
que tem como um nico fio condutor: processos e mecanismo que versam esta
desumanizao e vias de superao na perspectiva de conquistar e reconquistar
condies mais humanizadas
Centrando mais o humanismo nas relaes de trabalho, um dos focos do
presente estudo, recorta-se da obra a questo da alienao e do trabalho alienado.
O ato do trabalho o lugar por excelncia que o homem pode perder sua
singularidade (considerada aqui como a caracterstica individual, distinta e peculiar
de cada ser), o centro do processo de desumanizao do homem a alienao do
trabalho (KOLAKOWISK 1987, p.280). Nesse processo, o homem se aliena
vendendo sua fora de trabalho (e no seu trabalho que seria a expresso de um
ato criativo), contribuindo com o desenvolvimento e a consolidao de potncias
(mercadorias, lucro e capital); portanto, o que se evidencia nesse processo a
procura no pelo homem e o que existe de humano nele (como a satisfao de suas
necessidades), mas pelo crescimento ilimitado do valor de troca.
Entretanto, trata-se de propor uma desalienao do trabalho, em direo a
uma finalidade da produo organizada e partilhada, mais prxima sua condio
humana, de um homem como um todo, de afetividade, de sociedade, de livre arbtrio
(embora relativo, tratado mais adiante), um ser com sentido e significado do
trabalho, antes de ser um recurso da empresa, na produo mxima do valor de
troca. A alienao do trabalho o centro do problema para o comprometimento e a
motivao (AKTOUF, 2001).
Portanto, as organizaes devem investir no individuo como cidado e como
empregado garantido confiana, dignidade, decncia e segurana, preservando as
seguintes condutas: manter-se distante de ordem lucrativa em tudo que se referir s
necessidades bsicas do individuo, como educao, sade, habitao comunicao;
e tudo que no for necessidades bsicas pode gerar dinheiro quanto puder,
mediante condies de no poluio, no induo ao desemprego e no evadir-se
tributao, ou seja, pagar impostos sobre os lucros (AKTOUF,1996).
A clarificao do olhar sob o tema escolhido pode ser construda quando se
interliga os pontos abordados no eixo terico, como discorre a ltima seo.

81
2.8 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO
Partindo-se do princpio que a sustentabilidade possibilita o desenvolvimento
econmico e social, sem, contudo, comprometer o ambiente, preservando seus
recursos para o atendimento das necessidades de geraes futuras, pode-se
considerar que sua associao Administrao Renovada, como prtica gerencial
nas organizaes sustentveis, contribui para o fortalecimento da organizao nesta
perspectiva e maior visibilidade das aes de RH.
Os critrios de avaliao da sustentabilidade so norteados por instrumentos
de mensurao, que facilitam o desenvolvimento e implementao de novas aes
que versem o atendimento das trs dimenses. Entretanto, percebe-se que a
preocupao dessas organizaes est voltada para o atendimento das dimenses
social, ambiental e econmica, com nfase para ambiente externo. Os pressupostos
da Administrao Renovada possibilitam o atendimento dessas trs dimenses no
ambiente interno organizacional, podendo refletir no ambiente externo. Defende-se
sua viabilidade, pelo exposto, e por no comprometer os aspectos econmicos e
lucrativos da organizao. Eis a importncia de associar a sustentabilidade
Administrao Renovada, na prtica de uma gesto de RH.
As dimenses da sustentabilidade, no ambiente interno podem ser
consideradas como: dimenso ambiental - o prprio ambiente interno organizacional
- as aes nessa dimenso envolve todos os funcionrios e a estrutura que o
compe; dimenso econmica - aes de investimento no capital humano e
melhorias nas condies de trabalho; dimenso social - aes de valorizao das
caractersticas humanas e subjetivas dos funcionrios, com polticas de bem-estar,
qualidade de vida, buscando o desenvolvimento humano e profissional. O
desempenho em mbito ambiental e social agrega valor organizao e deve ser
tratado com mesma relevncia ao desempenho econmico.
A aplicabilidade de aes de RH nas referidas dimenses, tornar-se- mais
completa se, de fato, os valores subjetivos e humanos forem tratados na gesto de
RH; que a responsabilidade com todos os seus funcionrios seja estratgia
prioritria ou em mesmo nvel que se d aos acionistas e mercado; que a
participao coletiva, dilogos, sejam construdos e desenvolvidos em um ambiente
organizacional propcio para negociaes e que os funcionrios sejam vistos como

82
membros atuantes em todos os nveis, no como sujeitos passivos, mas como
atores sociais.
A questo da subjetividade pode agregar valor forma de conceber e
administrar situaes e atividades com pessoas em organizaes. Permite o
conhecimento de si mesmo, levando a compreenso de suas aes, tanto da
atividade do sujeito em situao de trabalho e a avaliao que o sujeito faz de seu
estado interno.
Dada a necessidade premente de valer-se de novos conhecimentos,
principalmente no que concerne o sujeito homem como ser tambm social e no s
econmico, os gestores de Recursos Humanos, com suas formas de agir e pensar
em sociedade, deve-se admitir que a subjetividade parte significativa do ser
humano, e que influencia a construo social. Cabe-se em uma viso mais renovada
da gesto e de fato sustentvel, desenvolverem aes para que o funcionrio possa
se auto-conhecer facilitando sua realizao pessoal, profissional e de valorizao
humana. Estes pressupostos so condizentes com uma organizao que se
preocupa com aes sustentveis a curto, mdio e longo prazo.
A valorizao humana reporta aos princpios da humanizao, da distribuio
igualitria de benefcios e resultados para uma condio bsica de vida humana,
garantindo todos, sem distino, polticas de investimento e garantia de educao,
sade, higiene e segurana, liberdade de expresso e justia. Uma Gesto de RH
mais humanizada deve promover a implementao de condies de trabalho,
estimulando no empregado o desejo de ser solidrio, cmplice, coautor. Este desejo
de comprometimento fica mais solidificado a partir do momento em que o individuo
vivencia de forma participativa o trabalho como uma extenso de si prprio,
buscando satisfazer seus desejos e interesses, convergindo com os da organizao.
Portanto, na perspectiva da sustentabilidade, a Gesto de RH precisa ser
subsidiada numa abordagem da Administrao Renovada, que reside na
complexidade de compreender o homem - sujeito e foco central desta prtica, em
sua macro-dimenso, considerando sua subjetividade e humanizao como fruto de
uma preocupao mundial pela qualidade de vida e desenvolvimento econmico.

83
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Nesta seo, apresentam-se os mtodos e tcnicas que foram utilizados para
o desenvolvimento da pesquisa. Inicialmente, enfoca-se a estratgia de pesquisa,
seguindo-se dos critrios para seleo dos casos e sujeitos de pesquisa.
Seqencialmente, apresentam-se o instrumento de coleta de dados, os
procedimentos para a coleta e a anlise dos dados.

3.1 ESTRATGIA DE PESQUISA
A estratgia de pesquisa foi estudo de caso, realizado com trs instituies
financeiras - bancos. Para Yin (2001), o estudo de casos mltiplos representa uma
variao do mtodo de estudo de caso e para que seja academicamente aceitvel, o
pesquisador deve utilizar a lgica da reaplicao das questes norteadoras da
pesquisa em todos os casos, alvo da investigao. Neste termo, o autor enfatiza que
a preocupao do pesquisador no pode estar orientada para o tamanho da amostra
(representao estatstica), mas, para a representatividade qualitativa das unidades
sociais de estudo e para a consistncia do referencial terico que dar bases aos
exerccios descritivos e analticos que validaro as concluses. Sendo assim,
definiu-se o estudo de caso como a melhor estratgia para esta pesquisa.
Um estudo de caso tem um carter de profundidade e detalhamento,
conhecido por ser um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de
maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo (VERGARA, 2000;
GIL, 2002).
A abordagem proeminente qualitativa responde a questes muito particulares.
Ela se preocupa nas cincias humanas e sociais, com o nvel de realidade que no
pode ser quantificado atravs de nmeros. Ou seja, ela trabalha com o universo de
significados, motivos, valores e atitudes que correspondem a um espao profundo
das relaes, dos processos e dos fenmenos. Prope a subjetividade como
fundante do sentido e defende-a como constitutiva do social e inerente ao
entendimento objetivo, no se preocupando em quantificar, mas de lograr, explicar
os meandros das relaes sociais consideradas essenciais e resultados da atividade
humana criadora, afetiva e racional, que pode ser apreendida por meio do cotidiano,
da vivncia e da explicao do senso comum (MINAYO, 2004).

84
Para Minayo (2004, p. 23) este tipo de estudo apropriado para as questes
que indagam sobre uma realidade especfica, que tem carga histrica e reflete
posies frente realidade, momento do desenvolvimento e da dinmica social,
preocupaes de classes e de grupos determinados.
Logo, buscou-se nesse estudo explorar as compreenses subjetivas das
pessoas a respeito de sua vida diria, estando relacionada aos significados que elas
atribuem s suas prprias experincias do mundo social e como elas compreendem
esse mundo, tentando interpretar os fenmenos sociais em termos dos sentidos que
elas prprias lhes do (POPE; MAYS, 2005). Para tal, a realidade estudada se deu a
partir dos relatos dos gestores ou responsveis pela GRH, que permitiram
compreender, atravs de suas falas, os motivos, valores e atitudes frente s aes
de GRH que se passam no ambiente interno das organizaes que propagam no
seu discurso, a sustentabilidade , um fenmeno com sua carga histrica evidente na
contemporaneidade.

3.2 PERCURSO PARA O ALCANCE DOS OBJ ETIVOS PROPOSTOS
1 Objetivo:Identificou-se no aporte terico do estudo (Sustentabilidade -
Indicadores do GRI, Administrao Renovada- Subjetividade e Humanizao, GRH)
premissas que conduziram a elaborao de princpios e estes subsidiaram a
conceituao de aes de RH sustentvel. De posse dessa conceituao, pde-se
elaborar aes de RH sustentvel.
Ao se propor aes de RH Sustentvel, partiu-se da identificao da
compatibilidade dos subsistemas que constituem uma gesto de RH (TACHIZAWA,
FERREIRA; FORTUNA, 2006), com as dimenses e indicadores contemplados na
sustentabilidade (GRI, 2006); e estas, com os aspectos da Administrao Renovada
(AKTOUF,1996) e as caractersticas da subjetividade (FROMM, 1987; DAVEL;
VERGARA, 2001) e humanizao (FROMM, 1962; AKTOUF,1996, 2001;
VERGARA; BRANCO, 2001; OLIVEIRA; COLLET; VIEIRA, 2006; BACKES;
LUNARDI; LUNARDI FILHO, 2006b).
A verificao desta compatibilidade obedeceu s seguintes etapas:
1. Identificou-se dentre todos os indicadores de sustentabilidade, em suas
respectivas dimenses, aqueles vinculados s aes de RH numa organizao;

85
2. Agruparam-se os indicadores identificados de acordo com a funo respectiva de
cada subsistema de GRH, considerando suas definies e caractersticas;
3. De posse dos indicadores de sustentabilidade e dos subsistemas relacionados,
buscou-se incorporar os aspectos da Administrao Renovada, das caractersticas
da subjetividade e da humanizao;
4. Por fim, a associao destas trs etapas conduziu a elaborao de aes de RH
sustentvel contempladas nas dimenses econmicas, sociais e ambientais.
2 e 3 Objetivos: Estudo emprico atravs de entrevista semi-estruturada, com os
sujeitos participantes em instituies bancrias selecionadas.

3.3 CRITRIOS PARA SELEO DOS CASOS E SUJ EITOS DA PESQUISA
Nos passos para a seleo das organizaes, foram desenvolvidas as
seguintes fases: Na primeira, identificaram-se quais organizaes eram
consideradas sustentveis e emitiam Relatrio Global Reporting Initiative (GRI)
(2006), a partir das informaes disponibilizadas em site dessas instituies. A
posteriori, quais estavam localizadas no municpio de J oo Pessoa - PB, com
acessibilidade dos pesquisadores junto aos gestores responsveis por
operacionalizar e difundir as aes de Recursos Humanos nas agncias. E, por fim,
quais estavam entre as trs instituies financeiras do tipo bancrias mais rentveis
na Amrica Latina (INVERTIA, 2009). Atravs desta investigao, identificaram-se
trs instituies financeiras.
Considerando os aspectos ticos e respeitando a solicitao dos gestores das
referidas instituies, o anonimato das organizaes foi preservado, sendo
denominadas neste trabalho de Banco A, Banco B e Banco C.
Os sujeitos da pesquisa foram compostos por todos os gestores
administrativos dos bancos selecionados. Constituda por trs gerentes,
responsveis por operacionalizar e difundir as aes de Recursos Humanos nas
agncias do estudo, sendo um, especificamente de cada agncia bancria. Nos
bancos A e B, os gestores respondiam pela sua agncia. J no banco C, o gestor
respondia por todas as agncias do banco no municpio.

86
Todos concordaram em participar do estudo assinando o termo de
consentimento livre e esclarecido, fundamentado na Resoluo 196/96 que trata da
pesquisa envolvendo seres humanos (APNDICE B). Portanto foram resguardados
os princpios da voluntariedade, do anonimato e da sua liberdade de desistir em
qualquer momento do estudo, sem algum prejuzo social ou em suas relaes do
trabalho (BRASIL, 1996).

3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Por se tratar de um estudo para desenvolvimento de uma discusso centrada
em um assunto especfico, foi utilizada entrevista semi-estruturada e para realiz-la
adotou-se um roteiro de entrevista (APNDICE A) com as questes de investigao
que a pesquisa procura responder. O roteiro foi constitudo de trs partes: Parte I-
Perfil sociodemogrfico e profissional dos gestores, Parte II- Aes de Recursos
Humanos, sustentabilidade e Administrao Renovada; e Parte III- Dificuldades e
facilidades encontradas para a conduo de suas aes frente sustentabilidade e
Na Parte I- Perfil sociodemogrfico e profissional dos gestores consideraram
os seguintes aspectos: sexo, idade, formao acadmica, tempo de servio na
organizao e cargo que ocupa.
Na Parte II- Aes de Recursos Humanos, sustentabilidade e Administrao
Renovada. Na perspectiva da sustentabilidade, foi considerado o GRI- Global
Reporting Initiative (2006), que contempla as dimenses econmica, ambiental e
social da sustentabilidade, j antes apresentadas nos Quadros 2, 3 e 4 da
fundamentao terica. Os indicadores de desempenho do GRI destes quadros j
so organizados de forma hierrquica, por categoria, aspecto e indicador, agrupados
em trs grupos: econmico, ambiental e social, tendo nomenclaturas especficas
adotadas pelo GRI.
A associao terica realizada para a construo do instrumento com as
questes de pesquisa e objetivos demonstrado no Quadro 8 a seguir.

87

Parte II- Aes de Recursos Humanos, sustentabilidade e Administrao Renovada

Objetivo especfico

Sustentabilidade
(Variveis do GRI)

Aspectos da Administrao Renovada

Questes de
pesquisa

Subsistemas da
Gesto de Recursos
Humanos

Indicadores
2
Dimenses (Subjetividade; Humanizao) (Parte II do
Roteiro de
Entrevista)
1. Planejamento de RH --- Social Atores/Sujeitos/ construo coletiva 1.a
2. Recrutamento e
seleo
EC7
HR4

Econmica
(DE)
Social
(DS)
1. Procedncias geogrficas;
2. Polticas de no-discriminao;
3-Valorizao de caractersticas humanas e
subjetivas: Capacidade de expressar pensamentos;
Ser crtico; Trabalhar em equipe; Ter boa
comunicao e relacionamento interpessoal; Ter
aspiraes por crescimento na organizao;
Habilidades tcnicas; Autoconhecimento/auto-
imagem percepo de vida; traos de
personalidade; capacidade emocional;
Experincias sociais
2. a
3. Administrao de
Cargos e Salrios
EC1
EC3
LA14

Econmica
(DE)
Social (DS)
1. Plano de participao nos lucros , salrio base (
homem/mulher) por categoria funcional, adicionais
legais, horas extras, benefcios, valores agregados,
comisso de vendas,
planos de penso)
2. Distribuio equitativa de salrio, sem distino
de gnero
3.a

2.Identificar se as
aes desenvolvidas
pela rea de RH so
compatveis com os
indicadores de
sustentabilidade
propostos pelo
Global Reporting
Initiative (GRI) e
pela Administrao
Renovada;

4. Planejamento de
carreira /5. Avaliao
de desempenho
LA12 Social
(DS)
1.Participao coletiva; divulgao dos resultados
aos funcionrios; aspectos de mensurao do
planejamento e avaliao
4./5.a
(continua)

2
Os indicadores de sustentabilidade esto disponveis no referencial terico. Quadros 2, 3, 4

88


Objetivo especfico

Sustentabilidade
(Variveis do GRI)


Questes de
pesquisa

Subsistemas da
Gesto de
Recursos Humanos

Indicadores
3

Dimenses

(Subjetividade; Humanizao)
(Parte II do
Roteiro de
Entrevista)

LA11
HR3
HR8
SO4

Social
(DS)

1.Polticas de qualificao educacional e
profissional;
2. Direitos humanos: liberdade de pensamento e
de expresso, e a igualdade perante a lei;
3. Medidas de anti corrupo e anti-discriminao
4.Caractersticas humanas e subjetivas (trabalhar
em equipe- capacidade de refletir e expressar
pensamentos, criticar; relacionamento interpessoal,
capacidade tcnica, aspectos emocionais;
espirituais; auto-percepo e autoconhecimento)

6.1. a

2.Identificar se as
aes desenvolvidas
pela rea de RH so
compatveis com os
indicadores de
sustentabilidade
propostos pelo
Global Reporting
Initiative (GRI) e
pela Administrao
Renovada;

6. Treinamento e
desenvolvimento

EN6
EN2
EN10

Ambiental
(DA)

Conscincia Ecolgica
(baixo consumo de gua, energia,
utilizao/compra) de materiais reciclveis
6.2 a

(continuao)

3

89


Objetivo especfico

Sustentabilidade
(Variveis do GRI)


Questes de
pesquisa

Subsistemas da
Gesto de
Recursos Humanos

Indicadores
4

Dimenses
(Subjetividade; Humanizao) (Parte II do
Roteiro de
Entrevista)

LA8
LA7

Ambiental
(DA)

1.Programas educacionais;
2.Programas de Qualidade de vida no trabalho e
para famlia; Garantia do bem estar (necessidades
bsicas do indivduo) funcional;
3. Acesso a servios mdicos

7.a
LA9
LA6
Ambiental
(DA)
Acordos com sindicatos, negociao coletiva;
Participao interna do funcionrio
7.a

7. Higiene e
segurana no
trabalho
--- Ambiental
(DA)
1.Espao Estrutural: Higiene e segurana do
ambiente de trabalho; Condies fsicas e
ergonmicas no ambiente (rudo, temperatura-
clima), iluminao, ventilao, condies sanitrias,
instalaes eltricas, proteo individual (EPI),
mesas, cadeiras
7.a

PR5

Social
(DS)

Satisfao dos funcionrios.

8.a

2.Identificar se as
aes desenvolvidas
pela rea de RH so
compatveis com os
indicadores de
sustentabilidade
propostos pelo
Global Reporting
Initiative (GRI) e
pela Administrao
Renovada;

8. Clima
organizacional e
motivao
--- Ambiental
(DA)
Democracia, dilogo, tica, negociaes coletivas,
considerar as divergncias de pensamentos
8.b

(continuao)

4

90

(concluso)


Objetivo especfico

Sustentabilidade
(Variveis do GRI)


Subsistemas
da Gesto de
Recursos
Humanos

Indicadores
5

Dimenses


Questes de
pesquisa

1. Descrever as
dificuldades e
facilidades na adoo
de aes que
contemplem as
dimenses do Global
Reporting Initiative
(GRI) e os
pressupostos da
Administrao
Renovada.

---

---

---

---

(Parte III do Roteiro
de Entrevista)
Quadro 8- Associao entre as variveis dos subsistemas de GRH com a sustentabilidade, Administrao Renovada e as questes de
pesquisa
Fonte: Fromm (1962, 1987); Aktouf (1996, 2001); Davel; Vergara (2001); Vergara; Branco (2001); Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2006); GRI (2006); Oliveira;
Collet; Vieira (2006); Backes; Lunardi; Lunardi Filho (2006b)

5
91
Foram utilizados para os propsitos desta pesquisa os contedos descritivos, a
fim de analisar as aes de RH desenvolvidas em organizaes sustentveis, luz
do Global Reporting Initiative (GRI) e da Administrao Renovada.
E, por fim, a terceira parte do instrumento Parte III: Dificuldades e facilidades
encontradas par a conduo de suas aes frente sustentabilidade e
Administrao Renovada, utilizou-se uma questo aberta no intuito de verificar, a
partir do relato dos gestores, as dificuldades e facilidades na adoo de aes que
contemplem as dimenses da sustentabilidade e dos pressupostos da Administrao
Renovada.
Como instrumento de coleta propriamente dito para produo do material
emprico, foi utilizada a tcnica de entrevista. A escolha desta tcnica foi devido ao
fato de fornecer informaes mais profundas sobre a realidade, evidenciando
valores e opinies dos atores sociais envolvidos com o tema.
Segundo Minayo (2004), a entrevista um instrumento privilegiado de coleta
de informaes, a possibilidade da fala ser reveladora de condies estruturais, de
sistemas de valores, normas e smbolos e ao mesmo tempo ter a magia de transmitir
atravs de um porta-voz, as representaes de um grupo determinado em condies
histricas, socioeconmicas e culturais especficas.
Numa entrevista de pesquisa qualitativa, o objetivo descobrir a estrutura de
sentidos prpria do entrevistado, e a tarefa de pesquisar evitar, o mximo possvel,
impor a estrutura e as suposies do pesquisador sobre o relato do entrevistado. A
pesquisa precisa permanecer aberta possibilidade de que os conceitos que
emergem podem ser muito diferentes daquelas que podem ter sido previstos no
incio (POPE; MAYS, 2005).
Deste modo, decidiu-se utilizar a entrevista semi-dirigida e gravada, pois
como instrumento auxiliar para a pesquisa, permite que os integrantes da relao
(pesquisador e sujeito) tenham momentos para dar alguma direo, de modo a
garantir ganhos para reunir informaes segundo os objetivos propostos (TURATO,
2003).

92
3.5 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS
Para a coleta dados, inicialmente foi realizado contato prvio por e-mail e por
telefone, em meados de 2008 com as instituies bancrias tentando localizar os
gestores administrativos responsveis pelos RH, para a apresentao dos objetivos
do estudo e agendamento das entrevistas. Para a realizao das entrevistas junto
aos gerentes, houve um grau de dificuldade no tocante disponibilidade dos
mesmos. Tais dificuldades podem ser assim elencadas: 1) Resistncia visvel no que
diz respeito divulgao de onde se localizar os respectivos gerentes; 2) Trs
gerentes e nicos responsveis pelos RH dos bancos no municpio de J oo Pessoa-
PB, com funes que no poderiam ser delegadas; 3) Quando contactados, houve
hesitao em colaborar ou mesmo resistncia declarada devido ao receio de
exteriorizar particularidades do banco no que se refere s aes de sustentabilidade
para a sociedade, bem como suas aes de gesto de RH.
Visando a superao destas dificuldades, os gestores foram sensibilizados
com a apresentao dos objetivos e de sua relevncia no cenrio acadmico e
profissional. Ademais, foi destacado que a pesquisa seria pautada por princpios
ticos, os quais preservam o anonimato das informaes e a observncia dos
trmites burocrticos da organizao e da universidade. Aps este perodo de
entendimentos, os gestores concordaram em participar do estudo, concretizando-se
a coleta, no perodo de janeiro a maro de 2009.
O tempo necessrio para a realizao de cada entrevista, cerca de uma hora
e trinta minutos, foi outra dificuldade enfrentada, tornando-se cansativa para as
partes envolvidas. As entrevistas foram gravadas; transcritas na ntegra,
textualizadas (retirando-se as expresses repetidas e os excessos e vcios de
linguagem) digitadas em Microsoft Word 2003 e antes de analisadas, foram
encaminhadas por e-mail para serem lidas e conferidas por cada gestor
respectivamente, atendendo ao acordado com a pesquisadora para poder
autorizarem a liberao dos dados para anlise e construo do material emprico
do estudo.
Foi necessrio o aval da alta administrao (central) de tudo que foi falado, ou
seja, todas as entrevistas concedidas tiveram que passar pelo crivo da gesto geral
das respectivas instituies financeiras estudadas. Entretanto, aps a apreciao
93
pelos participantes e respectivos gestores imediatos, das falas transcritas, nada foi
modificado.
3.6 ANLISE DOS DADOS
A opo da tcnica de anlise adotada no estudo foi a do Discurso do Sujeito
Coletivo DSC proposta por Lfevre e Lfevre (2005) para pesquisas qualitativas. A
proposta consiste debruar o olhar analtico sobre o material coletado basicamente
em reunir os pontos convergentes das falas de todos os participantes, em uma nica
fala, representado por um nico sujeito: O sujeito coletivo (SC). Sendo assim,
opcional a identificao das instituies. Optou-se por no relacionar a fala do
sujeito participante com a instituio pesquisada, por no julgar significativo para o
estudo, no objetivando comparar uma instituio com a outra, mas sim, como
acontecem as aes de GRH em instituies financeiras. Portanto o discurso dos
sujeitos no foi identificado por instituio especfica (A, B ou C).
A escolha dessa tcnica se deu por compreender que alm de possibilitar
considerar a subjetividade das falas dos participantes, caracterstica comum nas
tcnicas de anlise qualitativas, pode-se identificar pressupostos scio-
antropolgicos em seus fundamentos, identificados na medida em que se
compreende a argumentao do autor Lfevre e Lfevre (2005, p.16), ao referir que:

(...) o pensamento de uma coletividade sobre um dado tema pode ser visto
como o conjunto dos discursos, ou formaes discursivas, ou
representaes sociais, existentes na sociedade e na cultura sobre esse
tema, do qual, segundo a cincia social, os sujeitos lanam mo para se
comunicar, interagir, pensar.

O Sujeito Coletivo pode se expressar na primeira pessoa (coletiva) do
singular, compreendida como o eu sinttico que, ao mesmo tempo sinaliza a
presena de um sujeito individual no discurso e representa um coletivo, quando esse
eu viabiliza, a partir de um conjunto de falas individuais de sentido reputado
semelhante ou complementar (...), um pensamento coletivo. Partindo-se desse
pressuposto, o DSC visa dar luz ao conjunto de individualidades semnticas
componentes do imaginrio social (LFEVRE; LFEVRE, 2005, p.16).
94
Foram utilizados os seguintes contornos metodolgicos, propostos por
Lfevre e Lfevre (2005) para o desenvolvimento do estudo: Expresses-chave
(ECH); Idias Centrais (IC); Discurso do Sujeito Coletivo (DSC).
As ECH foram consideradas como os trechos ou transcries literais do
discurso, destacadas por grifo. O grifo revela a essncia do relato do participante
entrevistado ou, mais precisamente, ao contedo discursivo dos seguimentos em
que se divide o depoimento (que em geral, correspondem s questes de
pesquisa).Trata-se do destaque literal dos relatos, uma espcie de prova
discursivo-emprica da verdade das dias centrais (...) e vice-versa (LFEVRE;
LFEVRE, 2005, p.17).
As IC foram descritas de maneira sinttica, mais precisa e fidedigna possvel,
refletindo o sentido do discurso; no uma interpretao mas uma descrio do
sentido de forma direta (literal) ou indireta (revelam o tema ou sobre o que est
sendo falado).Vale ressaltar que algumas ECH vo alm da comprovao de
veracidade de uma IC identificada; elas revelam, em profundidade, uma
manifestao lingstica explicita de uma dada teoria, ou ideologia, ou crena
(LFEVRE; LFEVRE, 2005, p.17).
O DSC foi constitudo pela soma dos significados convergentes, numa
perspectiva de complementaridade das falas, expressa sinteticamente, mas descrita
de forma literal, e contm a mesma essncia das expresses chaves. Portanto, as
Expresses-chave (ECH); Idias Centrais (IC); Discurso do Sujeito Coletivo (DSC)
obedeceram s seguintes etapas:
1) Leitura minuciosa do texto produzido, com a transcrio das respostas
literais de cada participante referente questo analisada da entrevista, e destaque
da(s) ECH;
2) Releitura do texto e das ECH com o objetivo de identificar o significado de
cada resposta e descrever as IC (a elaborao do instrumento de coleta nessa
perspectiva metodolgica facilitou o processo);
3) Construo dos DSC.
Aps a construo do DSC, com vistas obteno do pensamento coletivo,
os resultados so apresentados em formas de quadros (painel de discursos de
95
sujeitos coletivos). Tais quadros (16 a 24 e quadro 26) encontram-se expostos no
capitulo quatro da apresentao de dados e discusso dos resultados.

96
4 APRESENTAO DOS DADOS E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Este captulo destina-se apresentao dos dados e discusso dos
resultados. Os dados foram apresentados em trs sees, atendendo aos objetivos
especficos do estudo. A primeira resultou numa proposta de aes de RH
Sustentvel como fruto do referencial terico construdo para o estudo; a segunda
destinou-se anlise das aes de GRH em organizaes sustentveis, luz do
Global Reporting Initiative (GRI) e da Administrao Renovada. Por ltimo,
identificaram-se as dificuldades e facilidades na adoo de aes que contemplam
as dimenses da sustentabilidade e dos pressupostos da Administrao Renovada.

4.1 PROPOSTA DE AES DE RH SUSTENTVEL
Considera-se que a compreenso das aes de RH Sustentvel no deve ser
reduzida simples conceituao. Pela complexidade da temtica, preocupa-se com
o risco de interpretaes reducionistas da terminologia, entretanto, o aspecto
conceitual norteou a proposta tratada neste item.
Para o propsito deste trabalho, importante deixar claro para o leitor o que
seja o conceito de aes de RH sustentvel. Para a construo desta conceituao,
necessrio elaborar premissas a partir do aporte terico do estudo e construir
princpios, conforme disposto no Quadro 9 a seguir:
Premissas Fonte
Premissa 1- A sustentabilidade integra aspectos
econmicos, sociais e ambientais.
ELKINGTON (1998, 2001)
HART; MILSTEIN (2004)
GRI (2006)

Premissa 2- A manuteno do desempenho da
organizao acima da mdia, e a longo prazo, para
alcanar uma vantagem competitiva sustentvel o
foco da sustentabilidade na dimenso econmica.

PORTER (1989)

Premissa 3a- A sustentabilidade promove aes
em diversas reas da sociedade que interferem na
qualidade de vida dos indivduos que a constituem
em suas relaes sociais.
Premissa 3b- O homem um ator social e poltico
com potencial de desenvolvimento, baseado no
atendimento de suas necessidades bsicas.

WOOD (1991)
COSTA; VISCONTI (2000)
AKTOUF (1996, 2001)
VASCONCELOS; VASCONCELOS
(2002)
SPANGENBERG (2002)
CARROLL; BUCHHOLTZ (2003)

(continua)

97

(concluso)
Premissas Fonte
Premissa 4- Preservar o meio ambiente externo
visando a manuteno da vida sem comprometer
geraes futuras o foco da Sustentabilidade na
dimenso ambiental
WCED (1987)
GLADWIN; KENNELY; KRAUSE (1995)
SHRIVASTAVA (1995a)
HAWKEN (1993)
RUTHERFORD (1997)
ATKINSON (2000)
HOFFMAN ( 2000)
SAVITZ; WEBER (2007)
GRI (2006)

Premissa 5- A gesto de RH, deve estar em
consonncia com os objetivos e estratgias da
organizao.

TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA
(2006)

Premissa 6- O homem dotado de subjetividade,
necessidades e direitos que precisam ser
considerados e atendidos para o seu completo
desenvolvimento e bem-estar.

FROMM (1962, 1987)
AKTOUF (1996, 2001)
DAVEL; VERGARA (2001)
VERGARA; BRANCO (2001)
OLIVEIRA; COLLET; VIEIRA (2006)
BACKES; LUNARDI; LUNARDI FILHO
(2006b)
Quadro 9-Premissas que nortearam a conceituao de Aes de RH Sustentvel
Fonte: Elaborao Prpria

A partir das premissas, construram-se os respectivos princpios que
subsidiaram a elaborao de um conceito de Aes de RH Sustentvel, que
nortearam o estudo, conforme o Quadro 10 a seguir:
Princpios
Princpio 1- As aes de RH Sustentvel integram de forma sistmica as dimenses da
sustentabilidade , considerando sua interferncia entre si.

Princpio 2- A dimenso econmica nas aes de RH sustentvel trata de investimentos no capital
humano, visando seu desenvolvimento e manuteno de sua vantagem competitiva no mercado.

Princpio 3- O homem-funcionrio ator social do processo de trabalho e produo dos
resultados, devendo as aes de RH sustentvel oportunizar sua participao coletiva como
atendimento de uma necessidade humana e democracia.

Princpio 4- O ambiente interno das organizaes o meio no qual ocorrem aes de RH
sustentvel, que interferem na qualidade de vida e no desempenho dos funcionrios.

Princpio 5- As aes de RH sustentvel so desenvolvidas como polticas de RH e ou por
subsistemas de RH, ambos, em consonncia com as estratgias da organizao

Princpio 6- As aes de RH sustentvel voltam-se para o homem em sua subjetividade, sendo
dotadas de essncia humanizada que refletem uma conduta eticamente responsvel.

Quadro 10- Princpios que nortearam a conceituao de aes de RH Sustentvel

98
A partir dos princpios, conceitua-se portanto aes de Recursos Humanos
Sustentvel, como aes humanas, eticamente responsveis, que contemplam
uma ou mais dimenses da sustentabilidade (econmica, social e ambiental)
no ambiente interno, numa perspectiva de fortalecimento das estratgias da
organizao. Estas aes promovem condies de atendimento s
necessidades dos funcionrios, enquanto atores sociais do processo de
trabalho, investindo nono capital humano, na otimizao de seu desempenho
e desenvolvimento, na sua participao coletiva, em prol do alcance de
vantagens competitivas duradouras.
Diante desta conceituao, foi possvel elaborar um conjunto de aes que
estivessem alinhados aos indicadores do GRI, aos subsistemas de GRH e aos
aspectos da Administrao Renovada.
Iniciando-se com a identificao dos indicadores do GRI (sustentabilidade)
relacionados s aes de RH numa organizao, chegou-se ao seguinte resultado:
dos 08 indicadores da dimenso econmica, 03 foram associados aos subsistemas
de GRH (ECI, EC3 e EC7). Dos 40 da dimenso social, 08 foram associados aos
subsistemas de GRH (LA11, LA12, LA14; HR3,HR4, HR8; SO4; PR5). E dos 30 da
dimenso ambiental, 07 foram associados aos subsistemas de GRH (EM2, EM6,
EM10, LA6, LA7, LA8, LA9). Portando, do total de 78 indicadores propostos pelo
(GRI, 2006), 18 puderam ser associados aos subsistemas de GRH.
Em seguida, os dezoito indicadores foram agrupados de acordo com a
funo especfica de cada subsistema de GRH, considerando suas definies e
caractersticas. Dos 08 subsistemas, 07 tiveram associao com os 18 indicadores
de sustentabilidade , demonstrados no Quadro 11 a seguir:
Subsistemas de GRH Indicadores de Sustentabilidade
1.Planejamento de pessoal No ouve consonncia
2.Recrutamento e seleo de pessoal EC7; HR4.
3.Administrao de cargos e salrios EC1, EC3; LA14
4.Planejamento de Carreira e 5.Avaliao de
Desempenho
LA12
6.Treinamento e desenvolvimento EN2, EN6, EN10; LA11, HR3, HR8; SO4;
7.Higiene e segurana no trabalho

LA6,LA7, LA8, LA9
8.Clima organizacional e Motivao PR5
Quadro 11- Consonncia dos indicadores de sustentabilidade com os subsistemas
de GRH
Fonte: Elaborao Prpria.

99
Os resultados dessa compatibilidade foram apresentados a seguir nos Quadros 12, 13 e 14.
Quadro 12- Demonstrativo das aes de RH Sustentvel, por subsistemas de GRH e sua compatibilidade com os indicadores de sustentabilidade,
Administrao Renovada, na dimenso econmica

DIMENSO ECONMICA DA SUSTENTENTABILIDADE NA GRH
Objetivo: Promover aes de investimento no capital humano, agregando valor econmico direto ao funcionrio e organizao.

Subsistemas de Gesto de Recursos
Humanos
Indicadores
Sustentabilidade
(GRI, 2006)
Aspectos da Administrao
Renovada
Aes de RH Sustentvel

Recrutamento e seleo de pessoal
EC7 Procedimentos para
contratao local e proporo de
membros de alta gerncia
recrutados na comunidade local
em unidades operacionais
importantes.

1. Valorizao do
funcionrio interno;
Candidatos da regio
(procedncia geogrfica)

1. Dar preferncia, no processo de
recrutamento e seleo de gerentes e
funcionrios, a candidatos internos locais
e regio
EC1 Valor econmico direto
gerado e distribudo, incluindo
receitas, custos operacionais,
remunerao de empregados,
doaes e outros investimentos
na comunidade, lucros
acumulados e pagamentos para
provedores de capital e
governos.

1. Participao nos
resultados e valores
agregados; Comisso
de Vendas
Alm do Salrio base
com adicionais legais
(horas extras)

1. Assegurar um plano de participao
nos lucros envolvendo os funcionrios e
pagamento de adicionais legais

Administrao de cargos e salrios
EC3 Cobertura das obrigaes
do plano de penso de benefcio
definido que a organizao
oferece.

1. Plano de penso / Benefcios

1. Cumprir as obrigaes do plano de
penso e benefcios

100

(continua)

6
Polticas so vistas neste trabalho como o conjunto de aes, no sentindo de alcanar os fins (objetivos) mediante uma gesto.
7
Capacidade de expressar pensamentos; Ser crtico; Trabalhar em equipe; Ter boa comunicao e relacionamento interpessoal; Ter aspiraes por
crescimento na organizao; Habilidades tcnicas; Autoconhecimento/auto-imagem percepo de vida; traos de personalidade; capacidade emocional;
Experincias sociais.
8
Indgenas, negros, brancos, pardos, mulheres, portadores de deficincias, homossexuais, portadores de doenas crnicas controlveis.
DIMENSO SOCIAL DA SUSTENTABILIDADE NA GRH
Objetivo: Adotar polticas
6
de desenvolvimento humano para o crescimento pessoal e profissional do funcionrio, considerando sua subjetividade e sua
articulao com o meio (ambiente de trabalho).

Subsistemas da Gesto de
Recursos Humanos

Indicadores
Sustentabilidade
(GRI, 2006)

Renovada


Planejamento de pessoal

---
Construo coletiva 1. Construir coletivamente o
Planejamento de RH com a
participao de gestores
representativos de cada setor
organizacional

Recrutamento e Seleo de Pessoal

EC7 Procedimentos para
contratao local e proporo de
membros de alta gerncia recrutados
na comunidade local em unidades
operacionais importantes.

HR4 Nmero total de casos de
discriminao e as medidas
tomadas.

1. Valorizao de caractersticas
humanas e subjetivas;
7

2. Polticas de no-discriminao
8

1. Utilizar tcnicas de avaliao e
identificao dos valores humanos
(subjetivos) e tcnicos do candidato

2. Adotar polticas de no
discriminao e oportunidade
igualitria a todos os candidatos ao
emprego
Administrao de cargos e salrios LA14 Proporo de salrio base
entre homens e mulheres, por
categoria funcional.
1. Distribuio equitativa de valor
monetrio
1. Praticar igualdade de salrio base
na mesma categoria funcional, para
homens e mulheres

101
(continuao)

9
crescimento na organizao; Habilidades tcnicas; Autoconhecimento/auto-imagem percepo de vida; traos de personalidade; aspectos emocionais e
espirituais; Experincias sociais.
Objetivo: Adotar polticas de desenvolvimento humano para o crescimento pessoal e profissional do funcionrio, considerando sua subjetividade e sua

Recursos Humanos

Indicadores
Sustentabilidade
(GRI, 2006)

Renovada


Planejamento de Carreira e
Avaliao de Desempenho
LA12 Percentual de empregados que
recebem regularmente anlises de
desempenho e de desenvolvimento
de carreira.

1 Participao coletiva;

2. Valorizao de caractersticas
humanas e subjetivas
9
;

3. Difuso igualitria das
informaes (comunicao).
1.Oportunizar a participao coletiva
apoiada de gestores com
funcionrios na construo do
planejamento de carreira e na
Avaliao de Desempenho incluindo
a auto-avaliao

2. Incluir os aspectos humanos e,
subjetivos como parmetros na
avaliao de desempenho

3.Divulgar o plano de carreira e os
critrios avaliao de desempenho
com feedback para todos os
funcionrios

Treinamento e desenvolvimento
LA11 Programas para gesto de
competncias e aprendizagem
contnua que apiam a continuidade
da empregabilidade dos funcionrios
e para gerenciar o fim da carreira.
HR3 Total de horas de treinamento
para empregados em polticas e
procedimentos relativos a aspectos
de direitos humanos relevantes para
as operaes, incluindo o percentual
de empregados que recebeu
treinamento.
1. Polticas de qualificao
profissional
1.Promover o desenvolvimento de
competncias do funcionrio atravs
da aprendizagem contnua

102
(concluso)
Quadro 13- Demonstrativo das aes de RH Sustentvel, por subsistemas de GRH e sua compatibilidade com os indicadores de
sustentabilidade, Administrao Renovada, na dimenso social

10
crescimento na organizao; Habilidades tcnicas; Autoconhecimento/auto-imagem percepo de vida; traos de personalidade; aspectos emocionais e
espirituais; Experincias sociais.
11
Liberdade de pensamentos e de expresso; igualdade perante a lei, promoo de bem estar, direitos das necessidades humanas bsicas.
12
Indgenas, negros, brancos, pardos, mulheres, portadores de deficincias, homossexuais, portadores de doenas crnicas controlveis.
13
Pode ser resultado da aplicabilidade das aes de RH oriundos da dimenso social, ambiental e econmica, no trabalho das organizaes sustentveis,
que favorecem a satisfao e estimula a motivao do funcionrio.
Objetivo: Adotar polticas de desenvolvimento humano para o crescimento pessoal e profissional do funcionrio, considerando sua subjetividade e sua

Recursos Humanos

Indicadores
Sustentabilidade
(GRI, 2006)

Renovada


Treinamento e desenvolvimento

HR8 Percentual do pessoal de
segurana submetido a treinamento
nas polticas ou procedimentos da
organizao relativos a aspectos de
direitos humanos que sejam
relevantes s operaes

SO4 Medidas tomadas em resposta
a casos de corrupo
2. Valorizao das caractersticas
humanas e subjetivas
10
.

3. Direitos Humanos
11
; No-
discriminao
12
; Anticorrupo

2. Promover aprendizagem contnua
direcionada para valorizao das
caractersticas humanas e
subjetivas, envolvendo todos os
funcionrios

3. Adotar poltica aprendizagem
contnua que inclua temticas como:
direitos humanos, no-discriminao
anticorrupo envolvendo os
funcionrios e o pessoal de
segurana

Clima organizacional e Motivao
13

PR5 Prticas relacionadas
satisfao do cliente, incluindo
resultados de pesquisas que medem
essa satisfao

Satisfao dos funcionrios.

1.Favorecer a satisfao e estimular
sua motivao no ambiente de
trabalho, mensurando-as por
pesquisas internas

103

(continua)

14
Um espao estrutural seguro uma conceituao proposta por Aktouf (1996). Complementa esta compreenso, ao considerar as polticas de segurana
do ambiente de trabalho, desenvolvidas na dimenso ambiental como: condies fsicas no ambiente (rudo, temperatura-clima), iluminao, ventilao,
instalaes eltricas, mesas, cadeiras (ZOCCHIO, 2002; SCOPINHO, 2003; DUL, WEERDMEESTER , 2004).
DIMENSO AMBIENTAL DA SUSTENTABILIDADE NA GRH
Objetivo: Propiciar um ambiente de trabalho seguro e favorvel para a construo de relaes sociais, minimizando os impactos ambientais internos atravs
de aes de conscincia ecolgica.
Recursos Humanos
Indicadores
Sustentabilidade
(GRI, 2006)
Renovada

Treinamento e
desenvolvimento
EN2 Percentual dos materiais usados
provenientes de reciclagem.
EN6 Iniciativas para fornecer produtos e
servios com baixo consumo de energia, ou
que usem energia gerada por recursos
renovveis, e a reduo na necessidade de
energia resultante dessas iniciativas.
EN10 Percentual e volume total de gua
reciclada e reutilizada.

Conscincia Ecolgica

1.Desenvolver estratgias
(aprendizagem contnua) para a
construo de uma conscincia
ecolgica e sua aplicabilidade no
ambiente interno da organizao

Higiene e segurana no
trabalho

LA7 Taxas de leses, doenas ocupacionais,
dias perdidos, absentesmo e bitos
relacionados ao trabalho, por regio.
LA8 Programas de educao, treinamento,
aconselhamento, preveno e controle de
risco em andamento para dar assistncia a
empregados, seus familiares ou membros da
comunidade com relao a doenas graves.
LA9 Temas relativos segurana e sade
cobertos por acordos formais com sindicatos.

1.Espao estrutural seguro
14

2..Acesso servios mdicos;
Programas de QVT e garantia de
bem estar

3.Participao interna do funcionrio

1. Estratgias para preveno e
assistncia aos acidentes de
trabalho e doenas graves (QVT e
treinamentos)

2. Manter um ambiente estrutural
seguro para o desenvolvimento das
atividades da organizao

3. Facilitar a participao de
funcionrios nos comits formais de
segurana e sade

104
(concluso)

Quadro 14- Demonstrativo das aes de RH Sustentvel, por subsistemas de GRH e sua compatibilidade com os indicadores de
sustentabilidade, Administrao Renovada, na dimenso ambiental

15
Considera-o na dimenso ambiental, para atender o objetivo proposto na respectiva dimenso, fundamentado nos pressupostos Aktouf (1996), o qual
afirma que o ambiente interno deve promover a construo das relaes sociais, respeitando a democracia, o dilogo, a tica e as divergncias de
pensamento. Todas, norteando as tomadas de decises.

DIMENSO AMBIENTAL DA SUSTENTABILIDADE NA GRH
Objetivo: Propiciar um ambiente de trabalho seguro e favorvel para a construo de relaes sociais, minimizando os impactos ambientais internos
atravs de aes de conscincia ecolgica.
Recursos Humanos
Indicadores
Sustentabilidade
(GRI, 2006)
Renovada

Higiene e segurana no trabalho

LA6 Percentual dos empregados
representados em comits formais
de segurana e sade, compostos
por gestores e por trabalhadores,
que ajudam no monitoramento e
aconselhamento sobre programas de
segurana e sade ocupacional

4. Acordos com sindicatos,
negociao coletiva;

4.. Formalizar acordos com
sindicatos relativos temtica da
sade e segurana

Clima organizacional
15

----

1 Relaes sociais mais justas no
trabalho atravs da tomada de
deciso (Democracia; Dilogo; tica;
Negociaes coletivas; respeito as
divergncias de pensamento)

1..Adotar uma poltica de tomada de
deciso e resoluo de problemas
internos, considerando a tica, o
dilogo e a democracia.
105
De acordo com os subsistemas de GRH, apresentam-se aes de RH
Sustentvel, representadas na dimenso econmica (DE), dimenso social (DS) e
dimenso ambiental (DA) a serem aplicadas nas organizaes sustentveis. As
dimenses utilizadas nessa apresentao foram essencialmente as apresentadas
pelo GRI (2006), contudo, elaborou-se um objetivo, na inteno de adaptar e de
esclarecer do que cada uma trata respectivamente, quando se considera o
ambiente interno de uma organizao sustentvel. Este ambiente o cenrio para a
integrao e operacionalizao dessas dimenses atravs das aes de RH
sustentvel. Ressalta-se, pois, que os indicadores de sustentabilidade contidos em
cada dimenso apresentada pelo GRI (2006) foram integralmente respeitados.
O objetivo na Dimenso Econmica (DE), das aes de RH sustentvel
promover aes de investimento no capital humano, agregando valor econmico
direto ao funcionrio e organizao; Na Dimenso Social (DS), os objetivos
versam sobre adotar polticas de desenvolvimento humano para o crescimento
pessoal e profissional do funcionrio, considerando sua subjetividade e sua
articulao com o meio (ambiente de trabalho). E na Dimenso Ambiental (DA),
tem-se como objetivo propiciar um ambiente de trabalho seguro e favorvel para a
construo de relaes sociais, minimizando os impactos ambientais internos
atravs de aes de conscincia ecolgica.
Compreendendo os objetivos, percebe-se que tais dimenses devem ser
compreendidas como um processo dinmico e sistemtico em constante interao
entre si e com o meio. Ou seja, uma ao interfere direta ou indiretamente em uma
ou mais dimenses. A incorporao destas aes pelos subsistemas de GRH vem
facilitar sua operacionalizao poltica da sustentabilidade na organizao. Sendo
assim, so apresentadas:
1.Planejamento de RH
Ao1. Construir coletivamente o Planejamento de RH com a participao de
gestores representativos de cada setor organizacional (DS)
2.Recrutamento e seleo de pessoal
Ao1. Dar preferncia, no processo de recrutamento e seleo de gerentes e
funcionrios, a candidatos internos do local e regio (DE)
106
Ao 2. Utilizar tcnicas de avaliao e identificao dos valores humanos
(subjetivos) e tcnicos do candidato (DS)
Ao 3. Adotar polticas de no - discriminao e oportunidade igualitria a
todos os candidatos ao emprego (DS)
3.Administrao de Cargos e Salrios
Ao 1. Assegurar um plano de participao dos lucros envolvendo os
funcionrios e pagamento de adicionais legais (DE)
Ao 2. Cumprir as obrigaes do plano de penso e benefcios (DE)
Ao 3. Praticar igualdade de salrio base na mesma categoria funcional, para
homens e mulheres (DS)
4.Planejamento de Carreira e 5. Avaliao de Desempenho
Ao 1. Oportunizar a participao coletiva apoiada por gestores com funcionrios
na construo do planejamento de carreira e na Avaliao de Desempenho,
incluindo a auto-avaliao (DS)
Ao 2. Incluir os aspectos humanos e subjetivos como parmetros na
avaliao de desempenho (DS)
Ao 3. Divulgar o plano de carreira e os critrios de avaliao de desempenho
com feedback para todos os funcionrios (DS)
6.Treinamento e Desenvolvimento
Para uma melhor apresentao, as aes de RH neste subsistema foram
agrupadas em: Polticas de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio e
Polticas de conscincia ecolgica.
6. 1 Polticas de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio
Ao 1. Promover o desenvolvimento de competncias do funcionrio atravs
da aprendizagem contnua (DS)
Ao 2. Promover aprendizagem contnua direcionada para valorizao das
caractersticas humanas e subjetivas, envolvendo todos os funcionrios (DS)
107
Ao 3. Adotar poltica aprendizagem contnua que inclua temticas como:
direitos humanos, no-discriminao anticorrupo envolvendo os
funcionrios e o pessoal de segurana (DS)
6.2 Polticas de conscincia ecolgica:
Ao 1. Desenvolver estratgias (aprendizagem contnua) para a construo de
conscincia ecolgica e sua aplicabilidade no ambiente interno da organizao (DA)
7.Higiene e segurana no trabalho
Ao 1. Estratgias para preveno e assistncia aos acidentes de trabalho e
doenas graves (QVT e treinamentos) (DA)
Ao 2. Manter um ambiente estrutural seguro para o desenvolvimento das
atividades da organizao (DA)
Ao 3. Facilitar a participao de funcionrios nos comits formais de segurana e
sade; (DA)
Ao 4. Formalizar acordos com sindicatos relativos temtica da sade e
segurana (DA)
8.Clima organizacional e Motivao
Ao 1. Favorecer a satisfao e estimular sua motivao no ambiente de trabalho,
mensurado-as por pesquisas internas (DS)
Ao 2. Adotar uma poltica de tomada de deciso e resoluo de problemas
internos, considerando a tica, o dilogo e a democracia (DA)

As aes de RH Sustentvel devem estar alinhadas com um Modelo de
Gesto de pessoas. Compreende-se tal modelo como um conjunto de polticas,
prticas, padres e instrumentos empregados pela organizao, visando interferir
no comportamento humano e direcion-lo no ambiente de trabalho (FISHER, 2001).
Diante dos desafios impostos pela sustentabilidade, a proposio de aes
de RH sustentvel ancora-se na coerncia de se promover, na prtica, as
dimenses da sustentabilidade (indicadores), considerando os aspectos que sejam
de responsabilidade da rea de RH, aplicados no ambiente interno da organizao
aos funcionrios, como pode ser visto na Figura 2.
108

Figura 2- A Gesto de RH frente sustentabilidade e Administrao Renovada

A preocupao de se evidenciar o ambiente interno por trata-se do cenrio
onde se desenvolvem as relaes de trabalho e se operacionaliza a gesto de RH.
Compreende-se que este cenrio interage com o ambiente externo e seus
stakeholders, tendo estes sua relevncia na organizao e na gesto de RH, pois
tanto uma como a outra so sistemas abertos, flexveis e complexos, que se
complementam.
As aes propostas sero discutidas na seo 4.3. Estas, serviro de
referncia para anlise que ser empreendida nos casos selecionados.

4.2 CARACTERIZAO SOCIODEMOGRFICO E PROFISSIONAL DOS
GESTORES
Para a caracterizao dos participantes do estudo foram utilizadas as
seguintes variveis: sexo, idade, formao acadmica, cargo e tempo de servio na
109
organizao. Os participantes eram dois do sexo masculino e um do sexo feminino,
com idade de 25, 39 e 45 anos, todos com nvel superior, sendo um com Ps-
Graduao, respectivamente Comrcio Exterior, Economia e Engenharia Civil com
Ps-Graduao em Finanas e Gesto de Pessoas.
Os participantes exerciam no perodo da coleta de dados, os respectivos
cargos e tempo de servio na instituio: Assessor Gerente Regional (6 anos) -
responsvel pela gesto de RH e difuso de suas aes nas agncias de J oo
Pessoa-PB; Gerente Agncia Varejo (19 anos) - responsvel pela gesto de RH e
aes no limtrofe de sua respectiva agncia e Gerente Geral da Unidade (22 anos)
- responsvel pela gesto de RH e aes no limtrofe de sua respectiva agncia.

4.3 ANLISE DAS AES DE GRH EM ORGANIZAES SUSTENTVEIS,
LUZ DAS AES DE RH SUSTENTVEL PROPOSTAS NO ESTUDO
A anlise das aes de RH em organizaes sustentveis foi realizada a
partir dos relatos dos gestores de Recursos Humanos de instituies financeiras
Agncias de Bancos com gestes consideradas sustentveis, denominadas A, B e
C.
O Banco A possui mais de 25 milhes de clientes, 79 mil funcionrios e 15
mil pontos de atendimento no s no Brasil, mas em mais de 22 pases. Em 1985,
deu incio s aes sustentveis atravs da criao da sua Fundao que trabalha
em projetos sociais e ambientais, tanto na rea urbana como rural. Alm disto,
possui uma Casa de Cultura. O Banco tambm faz parte do Pacto Global das
Naes Unidas e signatrio do Protocolo Verde.
O Banco B emprega 105 mil funcionrios em quase 4000 agncias
conquistadas aps 15 fuses, estando assim presente nas Amricas, na Europa e
sia. Comeou seus trabalhos sustentveis na dcada de 90 com um Programa
Social que gerou a sua Fundao, responsvel por administrar todas as aes de
Responsabilidade Social do Banco. O Banco B tambm signatrio do Protocolo
Verde.
O Banco C possui 80 mil funcionrios em mais de 1000 agncias
espalhadas por todo o Brasil e mais quatros pases. Pouco mais de 15 anos depois
110
de sua Fundao, o Banco j comeou a trabalhar a questo da Sustentabilidade
atravs de uma Organizao criada para trabalhar nesta rea.
As instituies (A, B C) no foram identificadas respectivamente nas falas
dos sujeitos, partindo-se da compreenso de que no era relevante, considerando
que o objetivo do estudo no trata-se da comparao dos discursos entre as
instituies, e sim, de analisar como as aes de GRH acontecem nas instituies
bancrias.
Quanto anlise das aes de RH sustentvel, considerou-se a seguinte
classificao no Quadro 15.
Aes Classificao
Aes de RH sustentveis Contemplaram as duas referncias de anlise
(GRI -2006 e os aspectos da Administrao
Renovada) ou que contemplaram uma ou
outra referncia, quando um delas foi omissa

Aes de RH parcialmente sustentvel Tendo as duas referncias de anlise (GRI e
administrao Renovada), contemplaram uma
ou outra

Aes de RH no sustentvel No atenderam qualquer uma das referncia
de anlise

Quadro 15- Referncias de anlise para a identificao de aes de RH Sustentvel

Os relatos dos gestores constituram os Discursos do Sujeito Coletivo (DSC),
nos quais se destacaram as Expresses Chave (ECH) que conduziram s
respectivas Ideias Centrais (IC) demonstradas nos Quadros de 16 ao 24 discutidas
luz da literatura pertinente que norteia a proposta de aes de RH Sustentvel. Os
DSC foram apresentados de forma ordenada, tendo como guia os subsistemas de
GRH propostos por Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2006).

4.3.1 Planejamento de pessoal
Neste subsistema de GRH, os relatos dos gestores so apresentados no
Quadro 16.

111

Gostaria que o Sr (a) me relatasse sobre o Planejamento de Pessoal na organizao que trabalha

Ideia Central I DSC

Construdo coletivamente
por diretoria de pessoal e
outras diretorias de gesto
de pessoas regionais.

(...) esse planejamento construdo coletivamente por diretoria de
pessoal e outras diretorias de gesto de pessoas regionais (...) pelo
Vice-Presidente de pessoas e Responsabilidade Socioambiental e
uma Diretoria de Gesto de Pessoas. A periodicidade do
planejamento definido em Braslia, e imprevisvel, porque
depende muito do mercado, da situao, da economia (...).
Ideia Central II DSC

Construdo sem participao
coletiva de outras gerncias
regionais de pessoas.

Banco faz estudos periodicamente, verifica a necessidade e
viabilidade de instalar novas agncias em outros municpios. A
partir da comea a montar um plano que defina a quantidade de
funcionrios que necessitar (...). construdo sem participao
coletiva de outras gerncias regionais de pessoas. S a alta
gerncia que define (...) a elaborao do planejamento de RH (...)

Planejamento de Pessoal

O Quadro 16 demonstra duas Ideias centrais: I) Construdo coletivamente por
diretoria de pessoal e outras diretorias de gesto de pessoas regionais; II)
Construdo sem participao coletiva de outras gerncias regionais de pessoas.
O planejamento de pessoal nas instituies financeiras construdo de
forma coletiva no que trata a IC- I, caracterizando-se como uma gesto participativa
sendo assim, uma ao de RH sustentvel. So consideradas nesta construo, as
diretorias regionais que possuem uma maior propriedade do contexto real em que
as necessidades das agncias se propagam e de suas peculiaridades, sendo
assim, a opinio dos gestores regionais nessa construo relevante e
descaracteriza o movimento verticalizado das decises identificadas com a no
participao de outras gerncias relatadas na IC-II.
O modo participativo pode ser adotado pela gesto na organizao, mediante
a estruturao do seu comportamento administrativo/gerencial por meio de aes
dirias, que resulta no envolvimento de todos os atores que fazem parte deste
processo de trabalho (BATITUCCI, 2000).
Reportando-se proposta de aes de RH sustentvel, elaboradas neste
captulo, subtem 4.1, seleciona-se para esse subsistema a Ao 1: Construir
coletivamente o Planejamento de Pessoal com a participao de gestores
representativos de cada setor organizacional (DS). Esta participao
compreendida como todas as formas e meios pelos quais os membros de uma
112
organizao, como indivduos ou coletividade, podem influenciar seus destinos
(MOTTA, 1991, p. 159).
Para a elaborao desta ao, no se observaram indicadores diretos do
GRI (2006), conforme demonstrado no Quadro 13. Defende-se a incluso de uma
construo coletiva, contemplando os aspectos da Administrao Renovada, como
uma estratgia organizacional de longo prazo (AKTOUF, 1996; VASCONCELOS;
VASCONCELOS, 2002; COSTA, 2006).
A construo de um Planejamento de Pessoal participativo versa a
representatividade de cada responsvel pelo setor organizacional. Esta integrao
promove um grau de satisfao aos funcionrios e nos grupos sociais ao permitirem
que todos conheam os objetivos estratgicos em cada ano, e o que cada setor de
fato, necessitar em seu Quadro de pessoal, expostos em formas de dilogos e
negociaes coletivas entre os membros.
Evidencia-se, pois, que nas instituies financeiras, a ao de RH
Sustentvel contemplada quando se refere quelas que adotam a participao
coletiva, no subsistema de Planejamento de Pessoal como identificado na IC I. J
na ICII no considera-se sustentvel devido a inexistncia desta participao.
A prxima seo discorrer sobre o subsistema de Recrutamento e seleo
de pessoal.

4.3.2 Recrutamento e seleo de pessoal
Quadro 17.

O Sr (a) poderia me falar sobre como realizado o Recrutamento e Seleo de pessoal? E o que
considerado? E no cargo de gerncia?

Tipos de Recrutamento e Seleo
Ideia Central I DSC

Recrutamento Externo
para funcionrios*

O processo de recrutamento externo para funcionrios do Banco feito
mediante divulgao de concurso pblico (...) todos que desejarem
ingressar no quadro do Banco tero a mesma oportunidade (...). Nessa
ocasio so destinadas vagas para portadores de deficincia (...)
Recrutamento Interno
para funcionrios*
No processo de recrutamento interno para funcionrios (...) temos
conseguido preencher as vagas atravs da seleo interna (...) os
(continua)
113


Tipos de Recrutamento e Seleo
Recrutamento Interno
para funcionrios*
funcionrios que desejam trabalhar naquela rea ou que desejam
trabalhar naquela agncia se inscrevem (...) selecionado pelo prprio
superintende, pelo diretor, ou encarregado daquela rea
Ideia Central III DSC

O recrutamento para o
cargo de gerente
prioritariamente interno
seguido do externo.
O recrutamento para o cargo de gerente prioritariamente interno
seguido do externo (...). Os processos de seleo internos para cargos
de Gerncia so chamados de qualificao (...) os gerentes foram
nossos funcionrios que entraram como escriturrios (primeiro nvel), e
assim ascenderam at o presidente (...).
Procedncia geogrfica do candidato
Ideia Central IV DSC

Procedncia geogrfica
local do funcionrio * no
valorizada
(...) o banco faz questo de contratar pessoas que venham de fora para
enriquecer a agncia.O sistema de vagas na empresa (...) est
disponvel para qualquer funcionrio do banco, em qualquer lugar dos
Pais. A questo da mobilidade que conta, ns temos aqui, por
exemplo, funcionrios do Rio Grande do Sul, So Paulo que esto
trabalhando no Nordeste. Geralmente ns temos recebidos mais
funcionrios do Nordeste querendo trabalhar em outras regies. Essa
migrao negociada (despesas, custos) se existe o interesse da
empresa e necessidade daquele profissional, mas se apenas pessoal,
o funcionrio avalia se compensa ou no, pois existe uma ajuda de
custo referente a este deslocamento inicial, mas fora isso no. Portanto,
a procedncia geogrfica local do funcionrio no valorizada no
banco.
Tcnicas utilizadas no processo de Recrutamento e Seleo
Ideia Central V DSC

Psicotcnico e Dinmica
de grupo
Utilizamos diversas tcnicas, que avaliam a capacidade do candidato de
aplicar seus conhecimentos, disseminar suas experincias e demonstrar
habilidades e atitudes necessrias ao exerccio da funo (...). Temos o
psicotcnico (...) e dinmicas em grupo.
Caractersticas mais valorizadas no candidato
Ideia Central VI DSC

Essenciais: trabalho em
equipe, comunicao e
bom relacionamento
interpessoal, mobilidade,
habilidade tcnica; tica.
Considero Essenciais: trabalho em equipe (...). O banco trabalha com
objetivos, tem uma misso: Ser a soluo em servios e intermediao
financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o
compromisso entre os funcionrios e a Empresa e contribuir para o
desenvolvimento do Pas, ningum faz isso s (...) e nem chega a um
ponto de sucesso (...) porque o banco uma engrenagem e um
depende do outro para poder fluir corretamente. Tambm essencial a
comunicao e bom relacionamento interpessoal (...) quem trabalha
com o pblico hoje tem que saber respeitar as pessoas, tem que ser um
bom ouvinte para que possa realmente exercer bem sua funo.
mobilidade, habilidade tcnica, tica (...) pois o futuro funcionrio ir
lidar com pessoas e o respeito por elas e pelas informaes deve ser
adotado como postura que precisa ter o conhecimento da tica.
Polticas de no- discriminao de candidatos no processo
Ideia Central VII DSC
Adoo de polticas de
no- discriminao
H adoo de polticas de no- discriminao na instituio. Ns temos
o prprio programa de diversidade, de contratar pessoas sem
discriminao (...) pois a bandeira do banco defende a no
discriminao (...) a diversidade propagada nas propagandas (...)
(continuao)
114

(concluso)


Polticas de no- discriminao de candidatos no processo
Adoo de polticas de
no- discriminao
restrio de forma alguma a raas, negros , ndios, morenos, gnero
hoje as mulheres so dominantes na administrao das agncias (...).
Eu praticamente, sou negro (...). Temos um programa de contrao de
pessoas que chamamos de PNE- Pessoas com Necessidades
Especiais, um programa de incentivo a essa contratao (...) existe
uma carncia ainda em contrao de pessoas no mercado com
qualificao, que possam estar trabalhando conosco.
(*) Embora se considere funcionrios todos os indivduos que trabalham na organizao, utilizou-se a
terminologia para os funcionrios que no ocupam a funo de gestor.

Quadro 17- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados ao Recrutamento e
Seleo de Pessoal

O Quadro 17 apresenta os relatos que destacaram cinco aspectos no
processo de recrutamento e seleo: Tipos de Recrutamento e Seleo;
Procedncia geogrfica do candidato; Tcnicas utilizadas no processo de
Recrutamento e Seleo; Caractersticas mais valorizadas no candidato, e Polticas
de no- discriminao de candidatos no processo.
Quanto aos tipos de recrutamento e seleo no DSC, identificaram-se trs
IC: Recrutamento interno e externo para funcionrios (IC I e II), priorizando-se o
interno no processo de recrutamento e seleo para cargos de gerncia (IC III), sem
mencionar a exigncia quanto contratao de candidatos locais. Observa-se que,
quanto ao recrutamento do funcionrio, a procedncia geogrfica local tambm no
valorizada (IC IV).
Compreende-se por Recrutamento interno um tipo de recrutamento feito pela
organizao, quando se necessita do preenchimento de vaga (cargo) mediante
remanejamento de seus funcionrios, possibilitando promoo, transferncia e/ou
ascenso funcional (TACHIZAWA; FERREIRA, FORTUNA, 2006).
O Recrutamento externo um processo de captao de Recursos Humanos
no mercado de trabalho com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no
seu Quadro de efetivos (MARRAS, 2000). Deve ser feita preferencialmente aps a
avaliao da alocao de pessoas que j estejam empregadas na empresa
115
(LIMONGI-FRANA et al. 2002; BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005; FAISSAL
et al. 2006).
Analisando-se a ao de GRH das instituies financeiras, quanto ao tipo de
Recrutamento e Seleo, verifica-se que elas no esto compatveis com o
indicador de sustentabilidade (EC7), proposta pelo GRI (2006), que exige a
contrao de gerente da comunidade local; mas priorizam-se os candidatos
internos, valorizando-se, assim, o funcionrio da prpria organizao. Essa
valorizao interna do funcionrio reconhecida numa administrao renovada.
Portanto, conclui-se que as aes I, II, III e IV so parcialmente sustentveis, pois
no atendem aos critrios do GRI (2006), mas atendem ao aspecto da
Reporta-se aqui proposta de ao de RH sustentvel para esse subsistema
Ao 1: dar preferncia, no processo de recrutamento e seleo de gerentes e
funcionrios, a candidatos internos primeiramente, seguidos dos candidatos do local
e regio (DE).
Esta ao amplia a exigncia contida no GRI (2006), que no faz meno ao
tipo de contratao, destacando-se apenas de contrao da alta gerncia
comunidade local e inclui aspectos da Administrao Renovada.
Considera-se relevante tal indicador (EC7), pelo papel que o gestor
representa na disseminao de valores e princpios atravs de sua prtica gerencial
no grupo organizacional. Entretanto, embora se reconhea a importncia desta
estratgia, focada no gestor, uma ao de RH Sustentvel no processo de
recrutamento e seleo deve ser extensivo a todos os funcionrios da organizao,
visto que so membros participantes da dinmica da sustentabilidade.
A ao 1 proposta, contempla a dimenso econmica da sustentabilidade,
com reflexos na dimenso social. Valoriza-se o investimento que foi realizado no
capital humano
16
interno, com isso possibilita que se cresa economicamente em
produo e renda, com reflexos externos de consumo local ou regional. A
importncia da contratao dos candidatos locais favorece ao desenvolvimento da

16
O capital humano um bem intangvel, e os detentores deste bem so os funcionrios.
organizao, promovendo aes de investimento no capital humano, fortalece suas estratgias de
treinamentos e desenvolvimento vistos que, o capital humano agrega valor econmico direto ao
funcionrio e conseqentemente para a organizao.
116
regio, ao fortalecimento do corpo de trabalho e a vantagem de que este corpo
conhecedor das necessidades de sua regio. Ao contratar pessoas pelo
recrutamento e seleo interno, valoriza os trabalhadores internos como forma de
estmulo ao seu auto-aperfeioamento e reconhecimento de seu trabalho.
A prioridade para o recrutamento interno, no s para cargos de alta
gerncia, processo benfico e vantajoso para a organizao por ser econmico e
rpido, uma vez que j existe um conhecimento prvio do perfil de desempenho do
candidato. Tambm funciona como um estmulo para motivao dos funcionrios
demonstrando valorizao do pessoal que j compe a empresa. Outro aspecto
relevante a capitalizao dos investimentos da organizao, oriundos de
treinamento e desenvolvimento de pessoal (LIMONGI-FRANA et al., 2002;
LACOMBE, 2005; TACHIZAWA; FERREIRA, FORTUNA , 2006). Salienta-se que
agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organizao, promovendo
fidelidade organizao, e ausenta a necessidade de socializao organizacional
de novos membros.
Portanto, quanto ao tipo de recrutamento e procedncia geogrfica do
candidato, as aes de GRH das instituies financeiras atendem parcialmente a
ao de RH Sustentvel proposta, necessitando de ajuste quanto priorizao do
candidato interno e valorizao dos candidatos da regio.
Quanto s tcnicas utilizadas no processo de Recrutamento e Seleo das
instituies estudadas, identificou-se no DSC a seguinte IC V: Psicotcnico e
Dinmica de grupo. Tais tcnicas so tratadas pelo GRI (2006) como
procedimentos para contrao (EC7), sem contudo, descrever ou citar alguma
especificamente, nem faz qualquer meno s caractersticas subjetivas ou
humanas to necessrias para uma Administrao Renovada.
As tcnicas servem para fazer predies a respeito de outro comportamento
e podem ser agrupados em psicolgicas e de conhecimento. So instrumentos
cientficos que, na sua construo, passam por experimentos e comprovaes
empricas (CFP, 2000).
O Psicotcnico um tipo de avaliao psicolgica, um processo que
pressupe a utilizao de recursos para abordar os dados psicolgicos de forma
117
sistemtica ou identificao das diferenas individuais, atravs de mtodos e
tcnicas orientados para a resoluo do problema (CUNHA, 1993).
A dinmica de grupo consiste em propor a um grupo de candidatos um
conjunto de atividades, tais como: vivncias, jogos, simulaes, testes situacionais,
estudos de caso ou debates sobre temas especficos. De maneira geral, as
dinmicas de grupo so indicadas para avaliar habilidades interpessoais e atitudes
(BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005).
Tais tcnicas podem avaliar questes subjetivas e humanas no candidato.
Vale lembrar que senso comum entre os estudiosos que nenhuma tcnica de
seleo auto-suficiente a ponto de poder ser utilizada isoladamente, como fonte
exclusiva de informao sobre o candidato. Sendo assim, na IC V as questes de
apreenso das caractersticas humanas e subjetivas no candidato, atravs das
tcnicas so pouco valorizadas; portanto, uma ao de RH parcialmente
sustentvel.
Sobre esta questo, a Ao 2 de RH Sustentvel para o Recrutamento e
Seleo de Pessoal trata de: utilizar tcnicas de avaliao e identificao dos
valores humanos (subjetivos) e tcnicos do candidato (DS).
Esta ao contempla a dimenso social da sustentabilidade na GRH, e como
tal, aspectos relacionados aos valores humanos e subjetivos devem ser verificados
na seleo do funcionrio.
A utilizao de tcnicas no processo de recrutamento e seleo deve
possibilitar a avaliao desses aspectos e valores subjetivos no candidato como:
sua capacidade de expressar pensamentos e ser crtico, que busca verificar sua
aptido em colocar suas opinies; julgar algumas situaes vivenciadas, apontando
solues atravs de sua criatividade e experincias sociais. Essas caractersticas
so expostas atravs da comunicao, que consolida o relacionamento interpessoal
no trabalho em equipe. Sendo este diretamente influenciado por aspectos subjetivos
como: Autoconhecimento/auto-imagem percepo de vida; traos de personalidade;
capacidade emocional. Tudo isso influenciando na suas habilidades tcnicas.
Eis por que se defende a apreenso destas caractersticas atravs de
tcnicas durante o processo de recrutamento e seleo, bem como parmetros de
avaliao de desempenho. Compreende-se que estes aspectos esto inter-
118
relacionados nos subsistemas Planejamento de Carreira, Avaliao de
Desempenho e Treinamento e Desenvolvimento, sero tratados mais adiante
quando abordarmos a questo do treinamento e desenvolvimento.
Diversas tcnicas de recrutamento e seleo podem propiciar a promoo
das caractersticas humanas e subjetivas do candidato; o diferencial do enfoque
desta enquanto ao RH sustentvel avaliar se ele possui em suas concepes
de vida o respeito humano, a tica e ao meio ambiente. Para tanto, necessrio
que o processo seja desenvolvido por um profissional qualificado (ex: Psiclogo
Organizacional) que atue em sintonia com os objetivos da gesto de RH e
necessidades de seus funcionrios. A aplicao e desenvolvimento destas tcnicas
por um psiclogo, alm de uma indicao, uma exigncia legal do Conselho
Federal de Psicologia (CFP, 2000).
Por no se tratar do objetivo, o estudo no se deteve descrio de quais
tcnicas poderiam ser consideradas para a identificao destes valores, mas
destaca-se sua relevncia para o desenvolvimento do processo, considerando que
o conhecimento que se tem do candidato atravs dessas tcnicas um sinalizador
de potencialidades e competncias significativas para seu ingresso. Assim, o
processo de recrutamento e seleo deve ser direcionado para identificar a
combinao do perfil do candidato com a viso da sustentabilidade e preparar os
recm admitidos para incorporarem esta mesma viso (COLBERT; KURUCZ,
2009).
Quanto s caractersticas mais valorizadas no ingresso do candidato,
identificadas na IC VI, foram consideradas essenciais: trabalho em equipe,
comunicao e bom relacionamento interpessoal, mobilidade, habilidade tcnica;
tica,
O trabalho em equipe a produo de uma atividade por um grupo de
pessoas, com conhecimentos complementares, que objetivam alcanar metas e
objetivos comuns, nos quais garantem a interao do grupo (KATZENBACH;
SMITH, 1993). A comunicao o processo de dados, informaes e
conhecimentos so compartilhados entre pessoas e organizao (OLIVEIRA;
KRUSE, 2006). O bom relacionamento interpessoal condiz no relacionamento com
as pessoas, visando manter um clima agradvel para o desenvolvimento das
atividades na organizao. A questo da mobilidade consiste em ter disponibilidade
119
para se deslocar entre regies geogrficas, assumindo outras ou as mesmas
atividades da organizao. As habilidades tcnicas revelam a capacidade de usar
os procedimentos, tcnicas e conhecimentos de um campo de especializao
(STONER; FREEMAN, 1999). Por fim o tico so os argumentos ticos, ligados a
questes filosficas e morais e com forte componente normativo (J ONES,1996;
MACHADO FILHO,2006).
Das cinco caractersticas essenciais relatadas, destaca-se o trabalho em
equipe, comunicao e relacionamento interpessoal, como caractersticas que
envolvem valores humanos e subjetivos. Portanto, a apreenso destas
caractersticas uma ao de RH sustentvel. Reforando-se, pois, a necessidade
de utilizao de tcnicas especializadas para avaliao destas caractersticas,
visando manter a sustentabilidade na GRH das instituies financeiras, com
prticas humanizadas.
Uma das prticas humanizadas a poltica de no-discriminao,
contemplada pelo indicador de sustentabilidade (HR4) do GRI (2006), bem como
pela Administrao Renovada. Nessa vertente, identifica-se na IC VII, ltima ideia
dos DSC que compem o quadro de recrutamento e seleo, que a prtica nas
instituies financeiras adota polticas de no- discriminao no ingresso de
funcionrios, sendo, portanto, uma ao de RH sustentvel.
Em sintonia, a este indicador de sustentabilidade e Administrao
Renovada, apresentada a Ao 3 de RH Sustentvel de que trata o recrutamento
e seleo: adotar polticas de no - discriminao e oportunidade igualitria a todos
os candidatos ao emprego (DS).
A ao de RH sustentvel sugerida traz consigo a essncia da igualdade a
todos. A adoo dessa ao minimiza-se o risco do preconceito, uma atitude
negativa com relao a um determinado grupo (RODRIGUES; ASSMAR;
BERNARDO, 1999) indgenas, negros, brancos, pardos, mulheres, portadores de
deficincias, homossexuais, portadores de doenas crnicas controlveis. Vale
ressaltar que observa-se em muitas organizaes que pregam a no-discriminao,
mas sutilmente est imbudo esta discriminao em suas aes, dentre elas, a mais
comum relacionada aparncia.
120
Uma GRH visando sustentabilidade deve utilizar-se dessa oportunidade a
seu favor. Optar-se por um candidato mesmo que diferente aos dos padres formais
uma ao sustentvel, pois se valoriza o homem em sua essncia humana e
competncia tcnica, sem quaisquer diferenciao.
No que tange ao subsistema de Administrao de Cargos e Salrios, o
Discurso do Sujeito Coletivo e suas respectivas ideias centrais so abordadas na
seo a seguir.

4.3.3 Administrao de cargos e salrios
Quadro 18.

Gostaria que o Sr (a) me relatasse qual a poltica salarial adotada na organizao?

Ideia Central I DSC
Plano de Participao nos
Lucros e pagamento de
adicionais legais
Existe um plano de Participao nos Lucros e pagamento de
adicionais legais (...) paga-se a todos os empregados, dentro
das condies acordadas com o Sindicato no acordo coletivo.
Hoje todo o sistema bancrio paga PLR, com valor acertado
de forma individual para cada Banco (...) adicionais legais,
adicional de mercado para praas onde h maior rotatividade
de pessoal.
Planos de penso e
benefcios

(...) temos Planos de penso e benefcios (vale transporte,
vale refeio/alimentao, salrio famlia), previdncia e plano
de sade (...) Ns temos o PAC para e tambm existe o Plano
de Previdncia Complementar (...). O plano de penso
complementar opcional para o funcionrio, ele j tem o
obrigatrio (...)

Diferena salarial e
ascenso funcional por
mrito por tipo de funo,
sem distino de gnero

A poltica salarial est de acordo com a praticada pelo
mercado bancrio (...) envolve salrio base, diferenciado por
tipo de funo ou cargo assumido. Aqui h sim uma diferena
salarial e ascenso funcional por mrito por tipo de funo,
sem distino de gnero (...) diferenciando-se (salrio) com
relao ascenso profissional. (...) a ascenso profissional
baseada no mrito.
Administrao de Cargos e Salrios

O Quadro 18 apresenta trs Ideias centrais: IC I) Plano de Participao nos
Lucros e pagamento de adicionais legais; IC II) Planos de penso e benefcios; IC
III) Diferena salarial por tipo de funo, sem distino de gnero.
121
O Plano de Participao nos Lucros um procedimento pelo qual a
organizao paga ou torna disponveis a todos os funcionrios regulares somas
especiais, correntes ou diferidas com base nos lucros da empresa (BOHLANDER,
SNELL, SHERMAN, 2005). Pode estar vinculado s polticas de incentivos da
empresa, relacionada ao atendimento de uma nota global de desempenho anual. O
Plano respeita o princpio da equidade, no qual as recompensas so distribudas
proporcionalmente s contribuies de cada um (Deutsch, 1985; Elliott, Meeker,
1986; Saito, 1988 apud MICHENER; DELAMATER; MYERS, 2005).
Compreende-se por adicional legal os adicionais assegurados na lei
trabalhista (CLT) 13, frias, insalubridade, horas extras. Esta ao da diviso de
lucros atende ao indicador de sustentabilidade (EC1) contido no GRI (2006), e ao
princpio de participao da Administrao Renovada e participao nos resultados
e recebimento alm do salrio base. Identifica-se pois na IC I uma ao de RH
sustentvel, conforme proposta na Ao 1 do subsistema de Administrao de
Cargos e Salrios: assegurar um plano de participao dos lucros e adicionais
legais envolvendo os funcionrios (DE).
Acredita-se que a participao dos funcionrios nos lucros da empresa pode
favorecer o seu interesse e estmulo no trabalho, pela sensao de parceria com
empresa. Uma vez a empresa produzindo mais gera mais lucro para o funcionrio.
Comporta ainda o princpio de que o funcionrio um ator social ativo no processo
de trabalho e resultados, nada mais justo, sua participao nos lucros da
organizao.
Segundo Guimares (1995, apud SOUTO-MAIOR, 2002), atuar de forma
participativa, visa envolver os funcionrios em decises operacionais, num clima de
colaborao entre superiores e subordinados. Atravs dessa insero, a gerncia
espera manter um clima de satisfao e comprometimento que gerar um melhor
desempenho organizacional.
Outra ao identificadas na IC II versa sobre o cumprimento das obrigaes
financeiras junto aos funcionrios e est contemplada no indicador (EC3) do GRI
(2006), bem como comporta aspectos da Administrao Renovada que evidencia o
pagamento de penso e benefcios. Sendo, portanto, considerada uma ao de RH
sustentvel, corroborando com esta ao, evidencia-se a Ao 2: cumprir as
obrigaes do plano de penso e benefcios (DE).
122
Trata-se de uma ao da dimenso econmica. Considera-se aqui, os planos
de previdncia social e privada (complementar). Consiste num planejamento da
empresa que visa o bem-estar econmico do funcionrio a longo prazo (GRI, 2006).
So oferecidos pelas empresas como uma das polticas de benefcio a todos os
funcionrios.
As aes de RH sustentvel devem estar atentas quelas polticas de
penso, que comumente so consideras como benefcios de um modo geral, mas
que precisam ser bem compreendidas, do que seja um real benefcio ou obrigaes
sociais.
Os planos de benefcios podem ser tradicionais e flexveis. Os planos
tradicionais so pacotes fechados oferecidos aos funcionrios, no dando
oportunidades de optar por um determinado tipo de plano de beneficio; os flexveis,
so implementadas pelas empresas modernas, que versam em mudar a imagem de
controle da situao resultante destes planos tradicionais, medida que deixa a
cargo do trabalhador optar por aquilo que melhor para ele e para sua famlia e o
que mais se adere ao seu perfil, condio familiar e estilo de vida (COOPERS;
LYBRAND, 1996). Esta uma modalidade que seria mais adequada para envolver
as aes de RH sustentvel, pois assegura a participao e autonomia do
funcionrio nas escolhas de seus benefcios. No entanto, a flexibilidade nestas
polticas de benefcios uma temtica extremamente nova e que necessita de
estudos mais aprofundados.
Quanto IC III, a prtica da diferena salarial distribuda exclusivamente
funo, sem distino de gnero, uma prtica preconizada pelo indicador de
sustentabilidade (LA14) do GRI (2006) e os aspectos da Administrao Renovada
que enfatiza a distribuio equitativa de valor monetrio. Portanto, observado nas
instituies financeiras, das quais se extraiu esta ideia central, uma ao de RH
sustentvel, ilustrada pela ao proposta do subsistema Administrao de Cargos e
Salrios Ao 3: praticar igualdade de salrio base na mesma categoria funcional,
para homens e mulheres (DS).
De acordo com o principio da igualdade, as recompensas ou salrios so
distribudos de forma igualitria a todos os integrantes (Deutsch, 1985; Elliott,
Meeker, 1986; Saito, 1988 apud MICHENER; DELAMATER; MYERS, 2005)
123
independentes de gnero. Deve-se manter a remunerao dos empregados na
mdia do mercado, com base na comparao de outros cargos similares.
Ainda se observa culturalmente que as mulheres, embora desempenhem
tecnicamente as mesmas obrigaes, responsabilidades e competncias, sua
excluso nos centros do poder percebida, ainda h resistncia em graus muito
variados, de acordo com a organizao que trabalha (CHANLAT, 1994). A questo
de gnero cada vez mais estudada e apreendida nos meio das relaes sociais e
de trabalho e sutilmente so negadas oportunidades de igualdade salarial a
mulheres e homens na mesma funo.
A ao de RH sustentvel versa na prtica sem distino de gnero, na
promoo de igualdade salarial, para o ocupante do cargo ou funo na
organizao. O gestor de RH deve buscar compreender os mecanismos que do
origem a essas diferenas, para que suas prticas no venham reproduzir ou
fortalecer essa desigualdade.
A prxima seo discorrer sobre o subsistema de Planejamento de Carreira
e Avaliao de Desempenho.

4.3.4 Planejamento de carreira e avaliao de desempenho
Quadro 19.
Como realizado o planejamento de carreira e a avaliao de desempenho?
Planejamento de carreira
Ideia Central I DSC
Elaborao centrada na vice-
presidncia e alta gerncia

O planejamento de carreira desenvolvido pela Vice-Presidncia
de Gesto de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental e pela
Diretoria de Gesto de pessoas, sem participao de outros
segmentos. Considero uma elaborao centrada na vice-
presidncia e alta gerncia
Elaborao coletiva de
gestores e funcionrios com
apoio da gesto para
carreira
(...) feito entre gestores e funcionrios. O gestor auxilia na
construo da carreira dos funcionrios, existe esta relao de
apoio e orientao por meio de feedback. Aqui h elaborao
coletiva de gestores e funcionrios com apoio da gesto para
carreira
(continua)

124


Planejamento de carreira
Elaborao coletiva com
gestores e funcionrios sem
apoio da gesto para
carreira
Considero que h elaborao coletiva com gestores e
funcionrios sem apoio da gesto para carreira. No
planejamento de carreira, o funcionrio entra no banco
como escriturrio vai desenvolvendo suas habilidades, se
identificando com uma rea ou com um local e depois de
sua capacitao e desenvolvimento ele vai ascendendo na
organizao (...) no existe direcionamento de carreira, o
banco oferece oportunidade e o direcionamento feito pelo
prprio funcionrio, todos tm a oportunidade. Parte da
pessoa planejar sua carreira. (...) e partir da atitude, da
vontade de aprender,e comprometimento, constri a
ascenso profissional. O banco vai te dar os meios (...) ele
(funcionrio) tem que ter habilidade e aspirao por
crescimento para aquilo que vai exercer
Avaliao de Desempenho

Participao coletiva na
avaliao de desempenho e
auto-avaliao de gestores e
funcionrios anualmente

H sim participao coletiva na avaliao de desempenho e
auto-avaliao de gestores e funcionrios anualmente. Nossa
avaliao de 360 graus (...) temos um sistema de avaliao
anual, meu chefe me avalia, eu o avalio e meus colegas de
trabalho me avaliam; as pessoas de outras agncias tambm
avaliam o meu desempenho e cada um faz sua auto-
avaliao. (...) No caso dos gestores, eles se avaliam e so
avaliados pelos funcionrios, se est cumprindo, se superou a
expectativa ou est abaixo da expectativa esperado seu
cargo.
Ideia Central V DSC

Avaliao de desempenho
individual e mensal,
monitorado pelo superior
A Avaliao de desempenho individual e mensal,
monitorado pelo superior. A partir do cargo X, o desempenho
do funcionrio avaliado mensalmente para que ele possa
identificar suas deficincias e seus pontos fortes, e a partir da
comear a se ajustar de modo satisfatrio (...) H um
instrumento (do sistema) construdo para isso. Todos os
funcionrios/clientes que fazem parte deste grupo (banco)
tm seus passos monitorados (...) quem avalia isso so os
superiores (...) s os gestores que avaliam. Os resultados so
compactados, e dado o resultado da avaliao. Esta funo
no extensiva para funcionrios. A avaliao de
Desempenho ou performance, so s resultados obtidos. Ns
temos um programa interno com metas, expectativas e os
resultados geram um nmero X de pontos para cada um.
Aspectos da avaliao de desempenho
Avaliao mensurada por um
sistema de pontos nas
perspectivas financeira,
clientes, processos internos,
comportamento
organizacional e sociedade

Considero que a Avaliao mensurada por um sistema de
pontos nas perspectivas financeira, clientes, processos
internos, comportamento organizacional e sociedade. Temos
um sistema TAO Talentos e oportunidades, onde so
registradas a pontuao profissional dos funcionrios com
base na experincia profissional e na formao:
Cargos/Funes exercidas no Banco e Extra-banco),
habilidades e competncias especficas requeridas pela
funo pleiteada e o tempo de Banco (...)
(continuao)
125
(concluso)


Aspectos da avaliao de desempenho

Avaliao mensurada por um
sistema de pontos nas
perspectivas financeira,
clientes, processos internos,
comportamento

acrescenta-se pontuao cursos de Graduao,
especializao, mestrado, doutorado, Certificaes Internas de
Conhecimento, Educadoria e Cursos auto instrucionais. Isto
tudo, constitui o seu placar GDP (Gerenciamento de
desempenho pessoal). Ns temos um perodo de seis meses,
para fazer a avaliao dos funcionrios, sob diversas
perspectivas: Financeira, analisa-se a construo do nosso
resultado; Sociedade analisa aes de voluntariado do
funcionrio em programas sociais como o adolescente
trabalhador, (...) Tudo que o funcionrio faz o banco divulga
(...) quem participa trabalha, nas aes sociais. Isto vai para a
o currculo, somando pontos para a avaliao de desempenho
de cada um (...) Educar, e participao em estratgia de DRS-
Desenvolvimento Regional Sustentvel; Clientes, analisamos
como est o relacionamento dele com os clientes dentro da
agncia, como est o crescimento de contas; Comportamento
e Processos Internos analisamos o ndice de conformidade
dos processos da agncia, com relao aos padres legais e
de mercado, porque podemos estar gerando um resultado no
sustentvel, construdo, sem segurana e sem tica.
Aspectos humanos e
subjetivos so observados
mas no pontuados na
Quanto a avaliao a capacidade de refletir e expressar
pensamentos; criticar; expor opinies; capacidades emocional,
espiritualidade, avaliada em vrios momentos como durante
os feedback, os aspectos humanos e subjetivos so
observados mas no pontuados na avaliao de desempenho
A questo do auto-conhecimento, da auto-imagem e
percepo de vida no so trabalhados atravs de cursos ou
outras estratgias. No temos aes especficas que permitam
este desenvolvimento, isso cabe a cada um individualmente

Divulgao do plano de carreira e acesso aos resultados da avaliao desempenho

Ideia Central VIII DSC

Divulgao do programa de
carreira e avaliao de
desempenho atravs de
informativos

Possumos um programa de ascenso profissional na rede de
agncias, formatado de forma simples e clara, permitindo que
o funcionrio possa concretizar o planejamento de sua
carreira. feita a divulgao do programa de carreira e
avaliao de desempenho atravs de informativos a todos os
funcionrios.
Ideia Central IX DSC
Acesso do funcionrio aos
resultados e critrios da
avaliao por feedback

Todos tm acesso a sua prpria avaliao. O acesso do
funcionrio aos resultados e critrios da avaliao por
feedback oferecido. Aps a avaliao dado o feedback
individualmente. Entre ns, existe registro desses feedbacks
de forma individual e grupal. Pela prpria experincia muito
importante para o amadurecimento do funcionrio e de seu
trabalho.
Quadro 19- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados a Planejamento de
Carreira e Avaliao de Desempenho
126
O Quadro 19 demonstra 09 ideias centrais destacadas dos discursos
enfocando quatro itens: Planejamento de carreira; Avaliao de desempenho;
Aspectos da avaliao de desempenho e Divulgao do plano de carreira e acesso
aos resultados da Avaliao de desempenho.
No primeiro item, planejamento de carreira, identificam-se trs ideias: ICI)
Uma elaborao centrada na vice-presidncia e alta gerncia; IC II) Uma
elaborao coletiva com gestores e funcionrios com apoio da gesto para carreira;
IC III) Elaborao coletiva com gestores e funcionrios sem apoio da gesto para
carreira.
A Ideia central I demonstra completa centralizao da elaborao da carreira
pela cpula gerencial, no se observando, pois, qualquer forma de participao
direta ou indireta dos funcionrios e gerentes regionais de agncias. Esta ao
configura-se uma abordagem funcionalista ou instrumental (BRABET, 1993;
DAVEL; VERGARA, 2001) contraditoriamente aos princpios da Administrao
Renovada. J que, quanto aos indicadores de sustentabilidade (GRI, 2006), no h
meno sobre o planejamento de carreira. Portanto a IC I uma ao de RH no
sustentvel.
A participao identificada na IC II junto aos funcionrios para o
desenvolvimento da carreira, o que louvvel e coerente como os princpios da
Administrao Renovada, sendo considerada pois, uma ao de RH Sustentvel.
Quanto ideia central IC III, considerada parcialmente sustentvel, pois embora
adote a participao na elaborao do planejamento de carreira, no h apoio da
gesto junto aos funcionrios para o direcionamento e desenvolvimento da carreira.
Este apoio compreendido como um aconselhamento de carreira atravs
de dilogo com os funcionrios sobre suas atividades e desempenhos atuais,
interesses individuais e metas a serem alcanadas com suas habilidades pessoais
para o alcance de objetivos adequados a seu desenvolvimento na organizao
(BOHLANDER; SNEL; SHERMAN, 2005). Deve ser geral e voluntrio, e pode ser
oferecido pelo gestor, supervisor ou tcnico especializado. Acredita-se que, com
isso, tal aconselhamento possa gerar tranqilidade e segurana ao funcionrio
dentro da organizao, com relao a sua carreira.
127
Quanto ao segundo item, Avaliao de desempenho, identificam-se duas IC;
uma contempla a participao coletiva na avaliao de desempenho e auto-
avaliao de gestores e funcionrios anualmente (IC IV) e outra onde se realiza a
avaliao de desempenho de forma individual mensalmente e monitorado pelo
superior (IC V). A IC V configura a relao de poder explcita na prpria regra e no
movimento que a institui, como aborda Pags et al. (1993). Subtende-se, portanto,
a existncia de um possvel poder controlador nas instituies financeiras, desde
suas atitudes (comportamento) ao alcance das metas (processuais). Ilustra-se esse
poder, com a aplicao de mecanismos de monitoramento da prpria organizao
sobre o indivduo e grupos.
Quanto questo da sustentabilidade, que norteia as aes das instituies
financeiras estudadas, observa-se que atendem ao indicador (LA12), do GRI (2006)
que evidencia o percentual daqueles funcionrios que recebem regularmente
anlises de desempenho e desenvolvimento de carreira. Ressalta-se que no
feito qualquer meno qualitativa neste indicador, podendo ser contemplada com
caractersticas relevantes da Administrao Renovada (participao coletiva,
valorizao das caractersticas humanas e subjetivas e difuso igualitria das
informaes), o que as tornariam uma ao consubstancialmente sustentvel.
Portanto, a IC IV configura-se uma ao de RH sustentvel e a IC V configura-se
como uma ao de RH parcialmente sustentvel.
Para tal, reporta-se s aes propostas de RH sustentvel elaboradas no
estudo para esse subsistema Ao 1: oportunizar a participao coletiva apoiada
por gestores com funcionrios na construo do planejamento de carreira e na
Avaliao de Desempenho, incluindo a auto-avaliao (DS).
Ao compreender que o planejamento de carreira e a avaliao de
desempenho so ferramentas poderosas para a organizao manter e aumentar a
produtividade, auxiliando o cumprimento das estratgias organizacionais, a ao de
RH sustentvel proposta, versa assegurar a participao de funcionrios nessa
construo e avaliao, como autores e coresponsveis pelos critrios
considerados, legitimando o processo.
A adoo dessa prtica possibilita ao funcionrio e organizao
correlacionarem suas necessidades para o alcance de resultados planejados
evitando a passividade do funcionrio diante do recebimento do planejamento de
128
carreira e avaliao de desempenho. A participao do maior nmero de pessoas
possibilita ao gerente criar um ambiente propcio para revisar os critrios e
indicadores (SILVA, 2009).
Nesse contexto, a auto-avaliao benfica, pois oportuniza a participao
do funcionrio neste processo, estimulando-o reflexo de seus pontos positivos a
considerar e negativos a melhorar, favorecendo a discusso sobre seu efetivo
desempenho, fornecendo uma fonte muito mais para seu desenvolvimento do que
meramente para decises administrativas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2005).
No terceiro item, referente aos aspectos da avaliao de desempenho,
demonstrados no Quadro 19, identificam-se trs ideias centrais que as instituies
financeiras adotam: avaliao mensurada por um sistema de pontos nas
perspectivas financeira, clientes, processos internos, comportamento organizacional
e sociedade (IC VI); Aspectos humanos e subjetivos so observados, mas no
pontuados na avaliao de desempenho (IC VII).
Na ideia central VI, compreende-se que uma avaliao mensurada por um
sistema de pontos um procedimento de avaliao quantitativa que determina o
valor relativo ao cargo pelo total de pontos atribudo a ele; com bases nos fatores ou
elementos de avaliao. O nmero de fatores que sero avaliados depende da
natureza e dos aspectos a serem avaliados (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2005).
As perspectivas financeiras, clientes, processos internos abordadas nas
instituies financeiras, voltam-se exclusivamente para as necessidades
administrativas e metas a cumprir da organizao, importantes tambm na
competncia tcnica do funcionrio, refletindo no seu comportamento
organizacional e desenvolvimento. De nada vai adiantar, de um lado, decises e
aes: administrativas e financeiras, logsticas e tecnolgicas, se, de outro, as
caractersticas humanas no forem consideradas como vitais j que elas
respondem pelo progresso (LEVIONNOIS; RULLIRE, 1992). claro que o
sucesso de uma organizao depende tanto de seu projeto, quanto de suas
qualidades tcnicas e humanas. Entretanto, so estas ltimas as responsveis pelo
carisma, dinamismo, intuio, ideias e inovaes (S; OLIVEIRA; HONRIO,
2005).
129
Uma questo merece ressalva: o aspecto sociedade citado na IC VI, descrita
e pontuada medida que os funcionrios se envolvem em questes de
voluntariado. Tais aes so desenvolvidas externamente organizao, sendo
importantes para a sociedade e para o crescimento humano na perspectiva da
solidariedade. Porm, a nfase de um RH sustentvel na dimenso social, volta-se
para aes que versem por um desenvolvimento humano e profissional,
considerando a sua subjetividade e sua articulao com o meio interno, como trata
o objetivo da GRH na dimenso social da sustentabilidade : adotar polticas de
desenvolvimento humano para o crescimento pessoal e profissional do funcionrio,
considerando sua subjetividade e sua articulao com o meio considerado ambiente
de trabalho.
Portanto, a IC VI parcialmente sustentvel, pois o GRI (2006) no faz
nenhuma meno quanto os aspectos a serem avaliados e percebe-se no DSC que
a nfase no dada aos aspectos humanos e subjetivos, priorizando-se os
aspectos tcnicos na avaliao e, na questo sociedade, o enfoque para a
solidariedade no ambiente externo.
J na ideia central VII os aspectos humanos e subjetivos so observados,
mas no pontuados na avaliao de desempenho, o que fragiliza as aes de RH
sustentvel, j que esses aspectos precisam ser pontuados, conforme proposta da
Ao 2 no subsistema de avaliao de desempenho: incluir os aspectos humanos e
subjetivos como parmetros na avaliao de desempenho (DS). Portanto, a IC VII
no uma ao de RH sustentvel, observar por observar no h consistncia
para consolid-la dentro dos aspectos de avaliao de desempenho.
Uma vez sendo necessrias as caractersticas humanas e subjetivas para a
otimizao do desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio, na perspectiva
sustentvel, espera-se que, coerentemente, elas sejam um dos parmetros para
avaliao de desempenho, j que so sugeridas como parmetro no recrutamento e
seleo de pessoal. Ressalta-se que, pela coerncia e sistematizao das
dimenses, esses aspectos so considerados, tanto no subsistema de recrutamento
e seleo; avaliao de desempenho e treinamento e desenvolvimento. Neste
ltimo elas sero tratadas mais detalhadamente.
Por fim, a ltima ideia destacada do item que trata dos subsistemas
planejamento de carreira e avaliao de desempenho foi referente divulgao do
130
plano de carreira e acesso aos resultados da Avaliao de desempenho,
contempladas por duas ideias centrais IC VIII : divulgao do programa de carreira
e avaliao de desempenho atravs de informativos e IC IX : acesso do funcionrio
aos critrios e resultados e da avaliao por feedback. Avaliam-se estas duas aes
como de RH Sustentvel, fundamentada nos pressupostos de Administrao
Renovada que refere a difuso igualitria de informao. Sobre essa difuso, o GRI
(2006) no faz nenhuma meno.
Entretanto, J abbour e Santos (2006) sugerem que dentro da Avaliao de
Desempenho, haja uma sesso que avalie o desempenho do funcionrio nas
atividades que impulsionam a sustentabilidade dentro das empresas. Essas aes
precisam de um retorno, feedback para o funcionrio, considerando que
Gonvindarajulu e Daily (2004) afirmam que esta ao garante a continuidade das
aes de sustentabilidade, pois fazem um ajuste constante no desempenho
sustentvel do funcionrio e que, sem o feedback de suas aes, tende a se manter
inalteradas.
O elo da utilizao do feedback como forma de construir e reconstruir
prticas para o desenvolvimento comum entre funcionrio e organizao a
comunicao. Eis por que se prope a ao de RH Sustentvel Ao3: divulgar o
plano de carreira e os critrios de avaliao de desempenho com feedback para
todos os funcionrios (DS).
Essa ao utiliza-se dos canais de comunicao como forma de garantir a
socializao da informao, assegurando a todos o acesso sobre quais parmetros
esto sendo avaliados, favorecendo o planejamento e organizao de suas aes,
visando seu bom desempenho e da coletividade. Outro aspecto relevante dessa
ao, que ela contribui para a apropriao desse conhecimento pelo funcionrio,
tornando-o consciente e coresponsvel de sua avaliao. A transparncia das
aes organizacionais gera confiana e segurana no funcionrio, que resulta em
equilbrio, tranquilidade e bem-estar. Sendo assim, sua utilizao no pode ser em
forma de ameaa e punio, mas de direcionamento para o desempenho de cada
funcionrio.
Os funcionrios precisam saber das possibilidades de fazer carreira dentro
da organizao e como a gerncia v o seu desempenho. A organizao
responsvel pelo fornecimento dessas informaes. medida que o funcionrio
131
obtm informaes sobre si mesmo e utilizam-nas como suporte para auto-
avaliao e desenvolvimento, alcana um significativo crescimento. Esse
crescimento ocorre quando a iniciativa individual do funcionrio combina com as
oportunidades dadas pela organizao (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
O DSC referente ao subsistema Treinamento e Desenvolvimento foi
apresentada no Quadro 20.

4.3.5 Treinamento e desenvolvimento

Para uma maior compreenso, os discursos dos gestores referentes ao
subsistema de Treinamento e desenvolvimento, foram subdivididos em dois
aspectos: 4.3.5.1. Polticas de desenvolvimento pessoal e profissional do
funcionrio (Quadro 20) e 4.3.5.2. Polticas de conscincia ecolgica (Quadro 21).
4.3.5.1 Polticas de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio

O Sr (a) poderia comentar sobre a existncia de programas de gesto de competncias e
aprendizagem contnua?

Ideia Central I DSC
No existe programa
de Gesto por
competncia, mas
aprendizagem
contnua para o auto-
desenvolvimento
No existe programa de Gesto por competncia, mas aprendizagem
contnua para o auto-desenvolvimento. Adotamos a gesto participativa,
que envolve todos os nveis e reas e consideramos as competncias (...)
No sei da existncia especfica de programa de gesto de competncia.
Ns temos os treinamentos e cursos que devem ser feitos na
aprendizagem contnua (...) Neste processo de aprendizagem, o gestor d
um feedback ao funcionrio, no que ele precisa, (...). A poltica do banco
incentivar e aconselhar para que todos faam os cursos oferecidos pelo
banco e que tenhamos uma equipe nivelada (...) e excelente (...). A gente
incentiva o auto-desenvolvimento, a pessoa que escolhe ou no o que
quer

Temas abordados na aprendizagem contnua para o desenvolvimento humano e profissional

Temas tcnicos
obrigatrios (Cdigo
de tica do banco*,
anticorrupo) e
opcionais focando a
capacidade tcnica,
aspectos humanos e
subjetivos e direitos
humanos, no so
considerados

(...) O cdigo de tica do banco distribudo no primeiro momento que o
funcionrio chega, a gente discute com ele o cdigo de conduta que deve ter
dentro da Instituio. Ns temos os cursos tcnicos obrigatrios (...)
estipulados pelo Banco Central para todos os funcionrios que trabalhem
com atendimento ao pblico, e trate de investimentos. Temos treinamento
sobre a lavagem de dinheiro, segurana nas organizaes (...). Para o
Ambidi (certificado externo) o banco d o treinamento ao funcionrio, e
custeia as despesas da inscrio. Todos os procedimentos do Banco so
padronizados e temos uma Diretoria de Segurana de Informao que
estabelece sistemas de controle para combater fraudes, corrupo (...).H
muita preocupao e orientao, (...)
(continua)
132
* O cdigo de tica existe em todas as instituies bancrias e deve ser seguido, como
normatizao da conduta de funcionrios e gerentes no banco.

Quadro 20 - Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados ao Treinamento
e Desenvolvimento

O Quadro 20 que trata das polticas de desenvolvimento pessoal e
profissional do funcionrio apresenta os relatos dos gestores sobre a existncia de
(concluso)
O Sr (a) poderia comentar sobre a existncia de programas de gesto de competncias e
aprendizagem contnua?

Temas abordados na aprendizagem contnua para o desenvolvimento humano e profissional


Temas tcnicos
obrigatrios (Cdigo
de tica do banco*,
anticorrupo) e
opcionais focando a
capacidade tcnica,
aspectos humanos e
subjetivos e direitos
humanos, no so
considerados

lidamos com informaes muito importantes, no podemos sair das
normas e devemos evitar prticas relacionadas corrupo. (...) e outros
cursos opcionais como o Gente que Atende Gente, Gesto de equipes
para resultados, o Direito do Consumidor, Certificao em Finanas,
Certificao em Crdito e Conhecendo o Cliente, sempre focando o
desenvolvimento da capacidade tcnica. E a questo espiritual muito
peculiar, isso muito pessoal, no tem como tratar de forma genrica.
Espiritual no tem como dar este suporte. A questo do auto-
conhecimento, da auto-imagem e percepo de vida no so considerados
atravs de cursos, ou aprendizagem contnua, ou outras estratgias. No
temos aes especficas que permitam este desenvolvimento, isso cabe a
cada um individualmente (...). Todos tm noes bsicas de direito, mas
direitos humanos so to abrangentes, que a gente no trabalha,
trabalhamos mais com o foco financeiro, o lado bancrio. , temos os
temas tcnicos obrigatrios (Cdigo de tica do banco, anticorrupo) e
opcionais focando a capacidade tcnica,(...) aspectos humanos e
subjetivos e direitos humanos, no so considerados.

Temas subjetivos e
humanos trabalhados
pelo estmulo
participao, no h
uma poltica de
aprendizagem
contnua para esses
temas

(...) Os temas subjetivos e humanos so trabalhados pelo estmulo
participao, no h uma poltica de aprendizagem contnua para esses
temas (...) damos espao para o funcionrio desenvolver a, capacidade de
refletir e expressar pensamentos, criticar, trabalhar em equipe,
relacionamento interpessoal (...). Na hora que voc estimula a participao
voc est estimulando a capacidade de reflexo, (...) na gesto
participativa voc est sempre estimulando as pessoas a participarem,
colaborarem e contriburem com ideias.
Ideia Central V DSC
A Poltica dos bancos
no inclui o Pessoal
de segurana a
treinamentos de
direitos humanos, anti-
discriminao e
anticorrupo
O pessoal de segurana terceirizado, no so vinculados ao banco, eles
tem seu prprio treinamento. (...) no tem acesso aos treinamentos da
organizao. A Poltica dos bancos no inclui o Pessoal de segurana a
treinamentos de direitos humanos, anti-discriminao e anticorrupo.

133
programa de aprendizagem contnua e gesto de competncias, e os temas
abordados na aprendizagem contnua para o desenvolvimento humano e
profissional. Com relao ao primeiro aspecto, identifica-se 01 ideia central IC I
referente existncia de programas de gesto de competncias e aprendizagem
contnua. Nesta ideia, foram identificadas fragilidades quanto questo da
sustentabilidade, j que no existe um programa de gesto de competncias, o que
uma exigncia do indicador de sustentabilidade (LA11) e atende apenas
aprendizagem contnua preconizada no mesmo indicador. Portanto, configura-se
uma ao parcialmente sustentvel.
Competncia refere-se capacidade do individuo de assumir iniciativas, ir
alm do que se prescrito, com aptido de assumir novas situaes no trabalho,
sendo responsvel e reconhecido por isso (ZARIFIAN, 2001). um conjunto de
aprendizagens sociais nutridas pela aprendizagem e pela formao, bem como de
sistema de avaliaes (LE BOTERF, 2003).
A empresa deve apoiar o desenvolvimento de competncias, por meio de
programas de capacitao e de educao continuada, invertendo o paradigma
tradicional (DUTRA, 2004; FAISSAL et al., 2006). O desenvolvimento de
competncias no apenas um processo lgico, estruturado, mas envolve
comportamentos, relaes sociais e tambm um processo reflexivo e
introspectivo, que culmina em mudanas (SILVA, 2009, p.189).
Compreende-se por aprendizagem, a construo e desenvolvimento de
conhecimentos advindos de relacionamentos sociais ou sistematizados.
Atualmente, as organizaes vm desenvolvendo programas de aprendizagem no
esforo de desenvolver competncias que atendam s necessidades da
organizao. A organizao deve empreender, tanto na construo de uma
ambiente favorvel aprendizagem, quanto em ambientes mais elaborados e
complexos.
Conseqentemente, pode contribuir para o estabelecimento de novas e mais
eficazes formas de relacionamento com o cliente, novas maneiras de delinear
produtos e servios ou ambos e novas estratgias de ao (PANTOJ A; ANDRADE-
BORGES, 2009).
134
Nesse contexto, apresenta-se ao de RH Sustentvel de que trata a
temtica do subsistema treinamento e desenvolvimento Ao 1: promover o
desenvolvimento de competncias do funcionrio atravs da aprendizagem
contnua (DS). Esta ao exige uma compreenso ampliada de competncia e
aprendizagem no atendendo s necessidades das organizaes sustentveis, visto
que o funcionrio que produz resultados previsveis, pr-determinados no atende
perspectiva dessas organizaes. Sendo assim, a ao de RH sustentvel se
prope a identificar os recursos individuais e coletivos para o desenvolvimento das
competncias, compreendendo-as assim como algo que pode ser construdo,
aperfeioado e corrigido atravs da aprendizagem. Nesse contexto, a gesto
privilegia a aprendizagem contnua para o auto-desenvolvimento.
Partindo-se da compreenso de que todo ser humano dotado de
necessidades humanas que precisam ser atendidas para o seu completo
desenvolvimento e pleno bem estar, as caractersticas humanas e subjetivas
representam expressivo grau de importncia para nortear as aes de RH
sustentvel.
Dentre as caractersticas humanas e subjetivas, destacam-se aquelas que
podem ser atendidas atravs de um programa de treinamento e desenvolvimento.
Desenvolvimento de pessoas representa um conjunto de atividades e processos
cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do
ser humano, visando aquisio de novas habilidades, conhecimentos e modificao
de comportamentos e atitudes (TACHIZAWA, FERREIRA; FORTUNA, 2006,
p.219). O referido autor define treinamento como um dos recursos do
desenvolvimento que visa o aperfeioamento do desempenho funcional, aumento
da produtividade e aprimoramento das relaes interpessoais (...).
Tais treinamentos, na perspectiva de desenvolvimento atravs de
aprendizagem contnua, so propostos na Ao 2: promover aprendizagem
contnua direcionada para valorizao das caractersticas humanas e subjetivas,
envolvendo todos os funcionrios (DS). Dentre estas caractersticas destaca-se:
Capacidade de expressar pensamentos; Ser crtico; Trabalhar em equipe; Ter boa
comunicao e relacionamento interpessoal; experincias sociais; Ter aspiraes
por crescimento na organizao; habilidades tcnicas; Autoconhecimento/auto-
imagem percepo de vida; traos de personalidade; aspectos emocionais e
135
espirituais (FROMM, 1962, 1987; AKTOUF,1996, 2001; DAVEL; VERGARA, 2001;
VERGARA; BRANCO, 2001; OLIVEIRA; COLLET; VIEIRA, 2006; BACKES;
LUNARDI; LUNARDI FILHO, 2006b). Essas caractersticas esto incorporadas nas
necessidades humanas bsicas que precisam ser atendidas para o pleno
desenvolvimento do homem (MOHANA, 1964; MASLOW, 1970), sendo o papel de
uma ao de RH sustentvel, promover condies para esse atendimento, atravs
de uma aprendizagem contnua.
A Capacidade de expressar pensamentos e ser crtico reflete uma
caracterstica nica, mpar do ser humano que o diferencia de todos os outros seres
vivos, sendo desenvolvida no meio social no qual o indivduo se insere.
A comunicao como uma necessidade humana bsica uma necessidade
psicossocial, desenvolvida no processo de relacionamento interpessoal. Tal
processo consiste em receber, processar e transmitir informao, considerando os
aspectos socioambientais do sistema que o envolve (Atkinson; Murray,1989), ou
seja o ambiente interno das organizaes. Atravs da comunicao se concretiza
os relacionamentos interpessoais e a humanizao.
Quanto s experincias sociais, estudos associando-as sustentabilidade
define-as como a relao da convivncia sustentvel com homem natureza.
valendo-se das experincias possveis e disponveis (ALMEIDA, 2000; SANTOS,
2006). Reportando-se natureza de forma analgica com o ambiente interno das
organizaes, essas experincias possveis devem conduzir a uma aprendizagem e
desenvolvimento de competncias, a partir da interao do homem com o meio,
sendo esta disponibilizada, favorecida pela organizao atravs de sua gesto.
O conhecimento adquirido associado s experincias sociais ancoradas pelo
dilogo, pode contribuir efetivamente para um saber menos fragmentado, para a
construo do esprito do trabalho em equipe. Este trabalho considerado como um
grupo de pessoas que buscam um objetivo comum, para o qual cada uma usa suas
habilidades no cumprimento de suas tarefas, a partir da diviso de suas
responsabilidades e das fronteiras de suas aes e atribuies (CASADO, 2002).
As habilidades tcnicas so desenvolvidas atravs de aprendizagens
sistemticas (cursos, treinamentos), essenciais em nvel operacional, necessitando
de aperfeioamento e atualizaes constantes, com vistas dinmica de mercado.
136
Quanto ao autoconhecimento, um processo de conhecimento de si prprio,
que exige compreenso das suas habilidades, potencialidades, fragilidades, ou
seja, das suas caractersticas (MYERS, 2000; SILVA, 2009). Gera uma capacidade
reflexiva que direciona os comportamentos e as aes das pessoas.
A auto-imagem a percepo de si mesmo e refletida para os outros;
trazendo para o contexto da organizao as aes de RH precisam estimular no
individuo o fortalecimento e desenvolvimento de sua auto-imagem atravs da
valorizao de suas aes. A percepo de vida construda a partir das reflexes
de experincias vivenciadas e observadas no contexto social, refletindo na definio
dos seus objetivos, estratgias e comportamentos para alcan-los. Acredita-se que
a percepo de vida influenciada pelos traos de personalidade de cada ser.
Eysenck (1968) considera traos de personalidade do indivduo, pelos quais
se acredita capaz de predizer muitos comportamentos individuais e sociais.
Personalidade bsica e herdada geneticamente, e atravs das experincias de
vida, o indivduo se forma medida que cresce e se relaciona com o meio
(ALLPORT, 1966; LAWTHER,1978; SINGER,1986).
Os aspectos emocionais manifestam-se por vrias formas, como medo,
angstia, sofrimento, alegria, amor, dentre outras (SILVA, 2009). um estado de
sentimento subjetivo (ASHFORT; HUMPHREY, 1995 apud SILVA, 2009). O
equilbrio destas emoes se reflete nas tomadas de decises e nas condutas das
aes das organizaes; esse equilbrio alcanado atravs da aprendizagem e do
auto-conhecimento.
Por fim, os aspectos espirituais so tratados na organizao como o exercitar
de valores espirituais, vivendo em harmonia com suas crenas mais profundas, e
no abrir mo de seus preceitos morais e crenas. Objetiva viver em harmonia com
valores que esto acima de ganhos financeiros e amplia o conceito de sucesso
(CALDINI, 2008).
Compreende-se que uma organizao tem sua participao para o
desenvolvimento de seu funcionrio. nesse subsistema que as aes de RH
podem promover alm da capacitao tcnica, a valorizao dos recursos
intangveis, oriundos dos processos de aprendizagem, desenvolvimento,
considerando o elemento humano essencial (STOREY, 1995).
137
Gollan e Hill (2009) afirmam que o desenvolvimento da sustentabilidade
dentro das organizaes se torna impossvel sem uma Poltica de Recursos
Humanos adequada para desenvolver as habilidades gerenciais, tcnicas dos
funcionrios, alm de promover a satisfao do funcionrio proveniente do
investimento que a empresa fez nele. Sendo assim, avaliao deste investimento da
organizao, bem como a satisfao pessoal ,devem ser avaliados; eis por que tais
caractersticas foram evidenciadas tambm no subsistema de avaliao de
desempenho.
Quanto ao segundo aspecto identificado no Quadro 20, Temas abordados na
aprendizagem contnua para o desenvolvimento humano e profissional, identificou-
se mais 03 ideias centrais: IC II -Temas tcnicos obrigatrios (Cdigo de tica do
banco, anticorrupo) e opcionais focando a capacidade tcnica; IC III-Temas
subjetivos e humanos trabalhados pelo estmulo participao, no h uma poltica
de aprendizagem contnua para esses temas; IC IV - A Poltica dos bancos no
inclui o Pessoal de segurana a treinamentos de direitos humanos, anti-
discriminao e anticorrupo.
Observa-se que as ideias II III, IV, que envolvem as temticas abordadas,
no esto compatveis com os indicadores de sustentabilidade (HR3, HR8), que
contemplam incorporar horas de treinamento temtica de direitos humanos para
empregados e pessoal de segurana. No que tange aos aspectos das
caractersticas humanas e subjetivas, a IC II enfoca aspectos puramente tcnicos,
administrativos e normativos, o que a torna uma ao de RH parcialmente
sustentvel. No que refere a IC III, no h um programa de aprendizagem contnua;
entretanto, considera-se relevante a observncia dessas caractersticas
(trabalhadas sob forma de participao) que a configura como uma ao de RH
parcialmente sustentvel, se considerarmos a aprendizagem contnua como formas
diversas de aprendizagem construdas por relaes sociais, oportunizadas pela
gesto, que o que se prope.
Na IC IV, percebe-se um equvoco gerencial frente sustentabilidade, que
no atende aos indicadores HR3 e HR8, e nega os princpios da Administrao
Renovada, no se configurando uma ao de RH sustentvel.
Diante desta anlise das aes de GRH desenvolvidas pelas instituies
financeiras, reporta-se proposta de ao de RH sustentvel neste subsistema de
138
Treinamento e Desenvolvimento, Ao 3: Adotar poltica aprendizagem contnua
que inclua temticas como: direitos humanos, no-discriminao anticorrupo
envolvendo os funcionrios e o pessoal de segurana (DS).
Com relao temtica de direitos humanos, a Assembleia Geral das
Naes Unidas proclamou desde 1948 na Declarao Universal dos Direitos do
Homem (ONU, 2009, p.01):
(...) como o ideal comum a ser atingido por todos os povos e todas as
naes, com o objetivo de que cada indivduo e cada rgo da sociedade,
tendo sempre em mente esta Declarao, se esforce, atravs do ensino e
da educao, por promover o respeito a esses direitos e liberdades (...)

A carncia de uma poltica de aprendizagem contnua numa organizao,
sobre a temtica de direitos humanos, favorece a uma percepo equivocada
destes direitos, que conduz a no observncia da agresso ao meio ambiente, da
misria de muitas pessoas, do desrespeito ao direito do prximo, da vantagem
lucrativa a qualquer custo, como uma violao aos direitos humanos. Entre os
direitos humanos, os mais evidentes em uma organizao, mas no limitando-se s
a eles, so: Liberdade de pensamentos e de expressa, igualdade perante a lei,
promoo de bem-estar, direitos das necessidades humanas bsicas.
Um programa de aprendizagem contnua deve ir alm da qualificao de
seus funcionrios e envolver a incorporao da observncia destes direitos, por
toda a organizao. As instituies financeiras visam com maior resultado, o
alcance das metas e o lucro do capital financeiro mantido a longo prazo. Uma
organizao que possui uma gesto sustentvel atenta para o respeito e
observncia dos direitos humanos para no incorrer na unilateralidade de seus
resultados.
Para Betto (2009, p.01) os direitos fundamentais no podem se restringir aos
direitos individuais (...) permite ao proprietrio a livre iniciativa de expandir seus
lucros ainda que custa da explorao alheia. Portanto, as aes de RH
sustentvel no devem versar apenas na lucratividade, mas gerar resultados
econmicos, sociais e ambientais.
No que se refere temtica da discriminao, uma ao de RH sustentvel
deve ser desprovida dessa conduta que pode ser compreendida por um
comportamento negativo gerado por um pr-julgamento de um grupo e de seus
139
membros individuais (MYERS, 2000. p.182). Atitudes preconceituosas e
comportamentos discriminatrios ainda permeiam a sociedade e as organizaes
com relao s diferenas humanas entre indgenas, negros, brancos, pardos,
mulheres, portadores de deficincias, Homossexuais, portadores de doenas
crnicas controlveis.
Vale ressaltar que uma conduta discriminatria contemplada no indicador
de GRI (2006) HR4 e SO4 que embora no a evidenciem como numa necessidade
de treinamento, mas avaliam a sustentabilidade de uma organizao quanto ao
nmero de casos de discriminao ocorridos, bem como as medidas tomadas em
respostas em casos de corrupo, respectivamente.
Quanto temtica da anticorrupo, considera corrupo como abuso da
funo pblica para ganho privado (...) padro de comportamento que se afasta das
normas predominantes em um dado contexto (BREI, 1996, p.67). Orientaes
sobre medidas para conter a corrupo j foram acordadas pelo Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID), Banco Mundial, Fundo Monetrio
Internacional (FMI) , Organizao Mundial do Comrcio (OMC), visando melhorar as
estratgias de prestao de contas e transparncia e promover a boa governana.
Como segunda parte das anlises dos discursos que destacaram aes de
RH contempladas no treinamento e desenvolvimento, investigou-se a questo da
conscincia ecolgica.

4.3.5.2 Polticas de conscincia ecolgica
Com referncia ao subsistema de Treinamento e desenvolvimento, o relato
dos gestores podem ser vistos no aspecto Polticas de conscincia ecolgica
(Quadro 21).
O Sr (a) poderia comentar sobre a existncia de programas de treinamento, e iniciativas para
os funcionrios, no tocante ao desenvolvimento de uma conscincia ecolgica?
Ideia Central I DSC

Existncia de programas
scio-ambientais; vendas de
produtos e financiamentos
de projetos para o ambiente
externo

H existncia de programas scio-ambientais (...) mas as
vendas de produtos e financiamentos de projetos so para o
ambiente externo. A cada trs meses, o Comit executivo de
Responsabilidade Scio-ambiental avalia e define a poltica
alinhando suas aes e analisando todos os projetos que so
propostos ao banco, bem como a Comisso de
Responsabilidade Social, que a cada dois meses discute as
demandas da sociedade (...)
(continua)
140
(concluso)

O Sr (a) poderia comentar sobre a existncia de programas de treinamento, e iniciativas para
os funcionrios, no tocante ao desenvolvimento de uma conscincia ecolgica?
Ideia Central I DSC
Existncia de programas
scio-ambientais; vendas de
produtos e financiamentos
de projetos para o ambiente
externo

os Programas scio-ambientais (...) Voluntrio e o Solidrio,
que incentiva a participao do funcionrio em aes sociais
na sociedade, junto s creches, professores, comunidades,
em programas do bairro, na praia na reciclagem (...) o
Solidrio (...) o programa Criana, junto com o UNICEF (...) h
verba que so aplicadas nas questes ambientais do ambiente
externo.As aes de responsabilidade social podem ser vistas
quando fazemos incluso social, (...) inserimos pessoas e
filhos de funcionrios vindos da fundao no banco, dando
oportunidades delas aplicarem tudo que aprenderam na
fundao no banco (...) Temos esta parceria com os Institutos
Chitozinho e Xoror, a AACD. (...) temos Fundo (verbas) para
investir em projetos que desenvolvam produtos menos
poluentes e com anlise de risco menor, baixando a taxa de
juros. (...) Venda de produtos:PIC Criana, PIC UNICEF, onde
a venda desses produtos destinado UNICEF, para
programas sociais, o banco sempre lana programas e fundos
para promover este trabalho. Parte da receita desses produtos
oriundo da venda de carto de crdito intitulado SOS Mata
Atlntica, (...) cada carto que vendido plantamos trinta
arvores na mata atlntica, parte da receita revertida para a
fundao mata atlntica, que cuida de preservao e da
expanso (...)
A estratgia de conscincia
por cartilhas, cartazes e
campanhas internas (baixo
consumo de energia,
utilizao de materiais
reciclveis, baixo consumo
de gua)
Na realidade existe um Programa de conscientizao atravs
de folhetos, de conscientizao acerca da sade, da
alimentao, meio ambiente, como ele pode utilizar. No
existe um treinamento especfico para isso. (...) a central do
Banco Nacional que cuida das aes de conscincia ecolgica
(...) A estratgia de conscincia por cartilhas, cartazes e
campanhas internas (...) (baixo consumo de energia, utilizao
de materiais reciclveis, baixo consumo de gua).H uma
campanha para reduo do consumo de energia, desligar os
aparelhos de ar condicionado mais cedo, evitar imprimir o
desnecessrio, apagar as luzes nos ambientes que no so
usados continuamente (banheiros, copa, almoxarifado).No
so treinamentos, so mais aes, iniciativas, campanhas.
Utilizamos materiais reciclados, agendas, meu carto de
apresentao de papel reciclado, o nosso calendrio, os
cartuchos das impressoras so reciclados etc. A impressora
programada para imprimir frente e verso e h doao de papel
utilizado, que no comprometa a segurana para o programa
Fome Zero. No reutilizamos, mas controlamos o consumo de
gua. No ano passado plantamos vrias rvores aqui perto,
no nossa atividade, mas estamos sempre participando,
colaborando. A fundao do banco apia diversos projetos
que se preocupam com a preservao da Biodiversidade
Quadro 21- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados ao Treinamento e
Desenvolvimento

141
O Quadro 21 demonstra duas ideias centrais: IC I) Existncia de programas
scio-ambientais; vendas de produtos e financiamentos de projetos para o ambiente
externo; e IC II) A estratgia de conscincia por cartilhas, cartazes e campanhas
internas (baixo consumo de energia, utilizao de materiais reciclveis, baixo
consumo de gua).
Identifica-se na ideia central I que as aes detm aspectos da
sustentabilidade; entretanto, so focos da gesto organizacional e, se voltadas para
o ambiente externo, no estando vinculadas diretamente s aes de RH
sustentvel. Configura uma ao de RH parcialmente sustentvel. Quanto ideia
central II, observa-se que contempla os indicadores de sustentabilidade (EN2, EN5
e EN10) atravs da conscientizao desta prtica no ambiente interno de
campanhas para baixo consumo de energia; utilizao de materiais reciclveis;
baixo consumo de gua. Entretanto, ressalva-se so feitas no sentido de considerar
a viso reducionista de uma conscincia ecolgica para as campanhas adotadas.
Compreende-se que tal conscincia construda a longo prazo e envolve
estratgicas muito mais impactantes e permanentes que campanhas, a exemplo da
aprendizagem contnua, considerando sobretudo que essa conscincia exige uma
mudana de comportamento, advinda de uma complexidade de fatores, tais como
aspectos educacionais e culturais. Considera-se, assim, uma ao de RH
parcialmente Sustentvel.
Apresenta-se, pois, a ao 1 de polticas de conscincia ecolgicas, contidas
no subsistema Treinamento e Desenvolvimento, condizente com a prtica das
organizaes reportadas na IC II Ao1: Desenvolver estratgias (aprendizagem
contnua) para a construo de uma conscincia ecolgica e sua aplicabilidade no
ambiente interno da organizao (DA)
A ao de desenvolvimento de estratgias para a construo de uma
conscincia ecolgica contemplada na dimenso ambiental e sua aplicabilidade
no ambiente interno da organizao, devendo envolver funcionrios e gerentes. Tal
conscincia minimiza os impactos ambientais, nos aspectos: baixo consumo de
energia, utilizao de materiais reciclveis e reutilizao de gua. Esta ao de RH
sustentvel, reduo dos custos operacionais da organizao traz reflexos e
estende-se para uma conduta ecologicamente responsvel.
142
necessrio abordar nos programas de treinamentos os problemas
ambientais (DENTON, 1999) e a capacitao dos funcionrios que so
reconhecidas como fatores essenciais para a manuteno de prticas efetivas para
uma conscincia ambiental nas organizaes (MADSEN; ULHOI, 2001).
Por meio da educao e treinamentos, os funcionrios tornam-se mais
conscientes das necessidades de melhoria da qualidade ambiental, evidenciando
maior receptividade s mudanas advindas da conscincia ecolgica,
compreendendo sua importncia e agindo pr - ativamente (GOVINDARAJ ULU;
DAILY, 2004).
Outras questes envolvendo o ambiente interno foram tratadas no
subsistema Higiene e Segurana no Trabalho.

4.3.6 Higiene e segurana no trabalho
Quadro 22.
Sabendo que as aes para qualidade de vida so importantes no desempenho do funcionrio, o
banco que o Sr (a) trabalha possui programas de qualidade de vida e de Higiene e Segurana no
Trabalho? Descreva.

Ideia Central I DSC
O programa desenvolvido atravs
do financiamento de alguma
atividade de livre escolha do
funcionrio

O programa desenvolvido atravs do financiamento de
alguma atividade de livre escolha do funcionrio. (...) temos
uma verba nas agncias para que cada funcionrio possa
buscar as atividades que lhe agradem para sua qualidade de
vida no trabalho QVT e a agncia arca com as despesas,
como massagens relaxantes (...) A ginstica laboral de
forma individual, no temos como fazer mais atividades
conjuntas, dentro do horrio de trabalho, (...) sobra pouco
tempo.Temos colnia de frias que promovemos para os
funcionrios, e familiares.
H preveno e assistncia
acidentes de trabalho e doenas
ocupacionais bem como assistncia
aos familiares

H preveno e assistncia acidentes de trabalho e
doenas ocupacionais bem como assistncia aos familiares.
Existe um controle com relao a leses, doenas
ocupacionais, absentesmo, H orientaes de preveno de
LER, o controle preventivo, temos exames mdicos e
clnicos, (...) fazemos um exame anual esse exame clinico
(...) e de sade mental, que mede o nvel de stress do
funcionrio daqui do Banco. Temos os exames de casos
especficos quando se muda de funo (...) temos tambm
exame de Retorno ao Trabalho, o admicional e o demicional.
(...) quando se tem campanha de vacinao todos os
funcionrios so chamados e vacinados
(continua)
143
(concluso)

Sabendo que as aes para qualidade de vida so importantes no desempenho do funcionrio, o
banco que o Sr (a) trabalha possui programas de qualidade de vida e de Higiene e Segurana no
Trabalho? Descreva.

H preocupao com questes
estruturais do banco para as
atividades e segurana no trabalho
H preocupao com questes estruturais do banco para as
atividades e segurana no trabalho. Temos sim, estamos
reformando nossos mveis para dar melhor apoio s nossas
atividades, est em projeto o desenvolvimento destes
mveis. Nos preocupamos com a questo da segurana,
com as questes estruturais do banco, como mesas,
cadeiras, o conforto, qualidade, limpeza, higiene, iluminao.
Temas de sade so cobertos por
acordos formais e contendo
representao funcional
(...) os temas de sade so cobertos por acordos formais e
contendo representao funcional entre o Banco e o
sindicato. No caso do Plano de sade, o banco paga uma
parte e o funcionrio outra. Plano de Sade tem uma
abrangncia e suas especialidades. Temos dois funcionrios
ou trs por agncia na CIPA.
Quadro 22- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivos relacionados a Higiene e
Segurana no Trabalho

O Quadro 22 apresenta quatro ideias centrais: IC I) O programa
desenvolvido atravs do financiamento de alguma atividade de livre escolha do
funcionrio; IC II) H preveno e assistncia acidentes de trabalho e doenas
ocupacionais, bem como assistncia aos familiares; IC III) H preocupao com
questes estruturais do banco para as atividades de segurana no trabalho e a IC
IV) Temas de sade so cobertos por acordos formais e contendo representao
funcional.
As atividades relatadas na IC I so importantes e necessrias para o bem-
estar do funcionrio, porm, uma vez desenvolvidas de forma isolada e
fragmentada dissociadas de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho,
fragiliza a proposta de uma ao de RH Sustentvel que evidencia a importncia
desse programa e de aes sistematizadas, proporcionando um bem-estar efetivo
Esses aspectos que subsidiam uma Administrao Renovada, uma vez no
contemplada torna a ao descrita na IC I de RH no sustentvel, j que GRI (2006)
omisso nesta questo.
Quanto ideia central II, atendem aos indicadores de sustentabilidade , LA7,
LA8 com ressalvas para o LA8-treinamento para preveno de acidentes,
144
considerando que as ideias evidenciam preveno de acidentes, mas no utilizam
treinamentos para este fim. Entretanto, configura-se como ao de RH sustentvel.
Apresenta-se a ao que contempla neste subsistema de Higiene e
Segurana no Trabalho Ao 1: Estratgias para preveno e assistncia aos
acidentes de trabalho e doenas graves (QVT e treinamentos) (DA).
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) o conjunto de aes da empresa que
envolve a implantao de melhorias e inovaes gerencias, bem como tecnolgicas
no ambiente de trabalho. A construo do QVT tem suas razes na concepo
holstica da organizao e do individuo, considerando as necessidades
biopsicossociais do mesmo. No contexto da organizao, visa a eliminao ou
controle dos riscos ocupacionais no ambiente fsico; os desgastes fsicos e mentais
das atividades laborais; as relaes de trabalho e seus significados em si com as
polticas, ideologias e poder, alm da satisfao do funcionrio. Todos estes
aspectos refletem o modo de vida dentro e fora da organizao (LIMONGI-
FRANA, 1997).
A Qualidade de Vida no Trabalho procura contemplar aspectos direcionados
satisfao de questes associadas s condies de trabalho, ao contedo e
contexto da tarefa, ao inter-relacionamento entre as pessoas, remunerao, ao
ritmo de trabalho, autonomia profissional, s novas prticas de gesto, dentre
outros (MORAES et al., 2000; HONRIO, 1998; MARQUES et al., 2003; LIMONGI-
FRANA, 2004; BASTOS et al., 2006).
Quanto IC III, h preocupao com questes estruturais do banco para as
atividades e segurana no trabalho, o GRI (2006) no traz qualquer meno. Um
espao estrutural seguro uma conceituao proposta por Aktouf (1996).
Complementa esta compreenso, ao considerar as polticas de segurana do
ambiente de trabalho, desenvolvidas na dimenso ambiental como: condies
fsicas no ambiente (rudo, temperatura-clima), iluminao, ventilao, instalaes
eltricas, mesas, cadeiras (ZOCCHIO, 2002; SCOPINHO, 2003; DUL,
WEERDMEESTER, 2004). Sendo assim, a ao contida nesta ideia central
considerada uma ao de RH sustentvel, em consonncia com ao que se
prope para esse subsistema Ao 2: Manter um ambiente estrutural seguro para o
desenvolvimento das atividades da organizao (DA).
145
A IC IV revela temas de sade que so cobertos por acordos formais e
contedo com representao funcional. Esta uma ao de RH sustentvel, pois
atende aos indicadores de sustentabilidade LA6 e LA9 e aos aspectos da
Estes indicadores tratam de aspectos que, antes de serem acordos e comits
formais, so leis, a exemplo da Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CIPA, regulamentada pela Lei n 6.514 NR-5 do Ministrio do Trabalho. A CIPA,
comisso composta por representantes do empregador e dos empregados, tem
como misso a preservao da sade e da integridade fsica dos trabalhadores e de
todos aqueles que interagem com a empresa (CIPA, 2009).
Alm da CIPA, a organizao deve estar aberta para acordos formais com os
sindicatos, para manuteno da qualidade de vida e segurana no trabalho, como
forma de legitimar a representao das categorias. Nesse reconhecimento,
apresenta-se as aes 3 e 4 desse subsistema Ao 3: Facilitar a participao de
funcionrios nos comits formais de segurana e sade; (DA) e Ao 4. Formalizar
acordos com sindicatos relativos temtica da sade e segurana (DA).
A participao dos funcionrios nesta ao, como em qualquer outra, merece
destaque enquanto componente de uma ao de RH sustentvel. A participao
pode ser induzida ou seletiva. Induzida, quando os funcionrios no esto
motivados para participar das atividades que no lhe trazem benefcios diretos ou
exigem tempo e energias adicionais. Seletiva, quando a proposta participativa visa a
participao voluntria, de encontrar ideias e maneiras de implement-las no
processo de trabalho (SOUTO-MAIOR, 2002).
Por fim, ao se complementar o subsistema de Higiene e Segurana no
Trabalho, destaca-se que as aes de RH sustentveis, identificadas nos discursos
dos gestores e elaboradas no estudo, atendem ao objetivo da dimenso ambiental
da GRH nas organizaes sustentveis que versa propiciar um ambiente de
trabalho seguro e favorvel para a construo de relaes sociais, minimizando os
impactos ambientais internos atravs de aes de conscincia ecolgica.
A seguir, trataremos da Motivao e do Clima organizacional, ltimo
subsistema da GRH.

146
4.3.7 Clima organizacional e motivao
Quadro 23.

Na sua opinio, quais as principais aes do setor de RH que visam aumentar a satisfao dos
funcionrios, constatada por instrumentos de pesquisa?

Ideia Central I DSC
Satisfao pelas
qualificaes e benefcios,
sem instrumento de
mensurao
Aqui no banco h satisfao pelas qualificaes e benefcios,(...) sim,
sem instrumento de mensurao (...) temos aes na rea de
educao, preocupao constante na formao e na qualificao de
seus profissionais, benefcios como vale refeio/alimentao, plano
de sade de excelente qualidade, plano de previdncia complementar
(...) a poltica de remunerao tem um ndice de satisfao muito boa
(...) participao nos resultados (...) existem convnios com empresas
para que os funcionrios possam ter desconto, temos ticket
alimentao, refeio que ajuda os funcionrios (...) eles revelam
essa satisfao no dia a dia.
Satisfao devido s
celebraes e bnus em
dinheiro e prmios, sem
alguma forma de
mensurao
H sim, satisfao devido s celebraes e bnus em dinheiro e
prmios, sem alguma forma de mensurao. Ns temos um programa
anual de fechamento, que fazemos a prestao de contas,
chamamos os funcionrios e todos da agncia ganham bnus em
dinheiro pelo desempenho alcanado (...) e os campees de metas
so celebrados, ele ganha viagens, alm de bnus. O banco trabalha
com a poltica do elogio. Celebramos e comemoramos as nossas
vitrias, Ns temos uma verba especifica para utilizar como queira em
comemoraes (...) aniversrios, (...). Percebe-se a satisfao dos
funcionrios mesmo sem utilizarmos alguma forma para mensur-la.O
Reconhecimento do funcionrio feito periodicamente pelos projetos
scio-ambientais engajados, ele ganha prmios, placas, trofus,
medalhas Eu conheci a campanha, vesti a camisa, briguei e hoje eu
to aqui. (...) a campanha SIM, por exemplo: Simpatia, Inovao e
Motivao e isso votado por clientes internos e externos. O
funcionrio que mais se destaca no atendimento externo, ele recebe
esse botton. Tira uma foto e coloca na agncia. Ganhou duas
indicaes, ganha dois bottons
Satisfao pela credibilidade
na marca institucional, sem
mensur-la entre os
funcionrios.
(...) a questo de se trabalhar em uma empresa que considerada
como a marca mais valiosa da Amrica Latina excelente (...) uma
empresa slida, (...) credibilidade, que uma empresa sustentvel,
tudo isso atribudo ao trabalho das equipes uma das 100 melhores
empresas para se trabalhar. H satisfao pela credibilidade na
marca institucional, sem mensur-la entre os funcionrios. Ento
fazemos questo de dizer que somos ns que fazemos o banco e isto
aumenta bastante a satisfao, mas no mesuramos entre os
funcionrios isso (...)
Quadro 23- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados ao Clima
Organizacional e Motivao

O Quadro 23 apresenta trs ideias centrais que refletem a satisfao dos
funcionrios: IC I) Satisfao pelas qualificaes e benefcios; IC II) Satisfao
devido s celebraes e bnus em dinheiro e prmios, e IC III) Satisfao pela
147
credibilidade na marca institucional. Todas as ideias centrais I, II e III, no
possuem instrumentos que mensurem a satisfao pelos funcionrios.
A IC I, II e III revelam, na percepo do gestor, a satisfao dos funcionrios
presentes na organizao. Ao analisarmos a sustentabilidade nestas aes de
satisfao, reportamo-nos ao indicador (PR5) do GRI (2006). Esse indicador se
refere satisfao dos clientes. Adaptando-o para o foco do estudo, aes de RH
sustentvel ao ambiente interno e no o externo, e considerando esses clientes
como funcionrios da organizao. H necessidade de se adotar na organizao
um instrumento de mensurao desse grau de satisfao, o que valida o discurso e
atende a uma exigncia do GRI (2006) e da Administrao Renovada; portanto, so
aes de RH no sustentvel.
A compreenso desta satisfao contida nas ideias centrais apresentadas
pelos gestores das instituies financeiras pode estar na Teoria da Equidade de
Adams (1975 apud SILVA; RODRIGUES, 2007; CASADO, 2000) na qual a
satisfao compreendida como processo, fruto da justia percebida por
funcionrios ao fazer comparaes entre os esforos (trabalho, educao,
desempenho, tempo na organizao, dentre outros) e a recompensa recebida
(pagamento, benefcios e compensaes psicolgicas e sociais). A compreenso
da satisfao pode ser abordada por vrios pressupostos tericos. No se prope
eleger uma teoria especfica para que seja adotada nas aes de RH sustentvel,
mas sim, de reforar a necessidade de seu conhecimento pelos gestores que
possa selecionar alguma (s) como norteadora (s) de suas aes frente a este
fenmeno essencial de responsabilidade da gesto de RH.
O primeiro passo, para uma gesto de RH, na tica da promoo de
satisfao do funcionrio, conhecer suas necessidades, descrever o que o
motiva e o satisfaz e adotar procedimentos nesta vertente para o seu melhor
desempenho profissional na organizao. Reporta-se ao sugerida para esse
subsistema Ao 1: Favorecer a satisfao e estimular sua motivao no
ambiente de trabalho, mensurado-as por pesquisas internas (DS).
Tal proposta considera a questo da satisfao como um fenmeno
complexo por se tratar de um estado subjetivo, e est sujeito s influncias de
foras internas do ser humano e externas do ambiente de trabalho (FASER, 1983
apud MARTINEZ et al., 2004). Compreende-se que a satisfao no trabalho surge a
148
partir da avaliao que o funcionrio faz sobre at que ponto seu trabalho tem sido
capaz de permitir o atendimento de seus objetivos e valores (LOCKE, apud
BERGAMINE; CODA, 1990, p.66)
Motivao um fator interno , que d inicio, dirige e integra o comportamento
de uma pessoa, podendo ser estimulada por um fator externo (LVY-LEBOYER,
1974). Portanto, como um fator intrnseco, a motivao depende da fora dos
motivos da pessoa, sendo estes definidos por necessidades e desejos ou impulsos,
e o no atendimento deste desejo altera o equilbrio, gerando alteraes
psicossociais (SILVA; RODRIGUES, 2000). Os motivos e as necessidades so a
mola da ao; logo, cabe a uma ao de RH sustentvel estimular o funcionrio
para que seja bem sucedido, atravs do trabalho que desenvolve, refletindo no
clima organizacional. Sendo assim, o clima organizacional pode ser definido como
o grau de satisfao demonstrado pelos membros da organizao, na qual a
motivao fator fundamental para a realizao dos trabalhos (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 241).
Vrios fatores interagem para a manuteno do clima organizacional, sendo
um deles a tomada de decises na organizao apresentada no Quadro 24.

A seu ver, diante da resoluo de problemas internos e tomadas de decises ,que estratgias so
adotadas pela gerncia, para preservar um clima organizacional positivo?

Ideia Central I DSC
Decises centralizadas, tomadas
pelo Comit gerencial do banco
No geral, so decises centralizadas, tomadas pelo Comit
gerencial do banco os problemas internos so discutidos e
decididos em comit (...) que inclui o gerente geral e no mnimo
mais dois segmentos gerenciais para tomada de decises que
sejam importantes.
Decises baseadas nos interesses
individuais
Com relao aos interesses individuais diante de uma situao
de conflitos, na tomadas de decises prevaleceriam os
interesses individuais (dependendo do desempenho, perfil,
contribuio do funcionrio envolvido), o coletivo no seria
considerado. No geral so decises baseadas nos interesses
individuais
Decises baseadas nos interesses
coletivos
(...) so decises baseadas nos interesses coletivos (...)
valoriza-se mais o coletivo dos que os interesses individuais. O
individual deve ser respeitado, mas o interesse coletivo ele se
sobressai sobre o individual.

(continua)

149
(concluso)

A seu ver, diante da resoluo de problemas internos e tomadas de decises, que estratgias so
adotadas pela gerncia, para preservar um clima organizacional positivo?

Decises norteadas por
dilogo vinculado s regras e
normas do banco e ao
cdigo de tica para manter
a viso do funcionrio em
sintonia com a empresa

(...) so decises norteadas por dilogo vinculado s regras e normas
do banco e ao cdigo de tica para manter a viso do funcionrio em
sintonia com a empresa A conduta que utilizamos para tomada de
decises o relatrio e o dilogo para manter o clima organizacional
positivo existe uma disponibilidade para ouvir, todos os nveis
hierrquicos, e entender o que acontece no ambiente organizacional.
Os relatrios so disponibilizados pra que a gente possa ver a
carncia e corrigir o que pode ser corrigido. No s em relao
criticas, tudo da gente fundamentado em parmetros contidos no
relatrio. O gerente discute a dificuldade do funcionrio e o que tem no
relatrio. (...) os dilogos so norteados completamente pelas
regras/normas do banco o cdigo de tica que deve ser seguido (...)
Se ele se desvirtuou da norma do banco, se foi grave, eles tem noo
do pode e do que no pode, do que deve e do que no devem fazer.
As divergncias de pensamento so contornadas e as negociaes
coletivas so discutidas e, afinal, "nossas diferenas fazem a
diferena" (...) mas as tomadas de deciso so norteadas pelas
normas do banco. (...) As divergncias de pensamento existem, mas
no interferem, (...) tem que haver tolerncia,(...) o profissional tem
que ter sua viso em sintonia com o da empresa, se no, no vai
conseguir trabalhar satisfeito.
Quadro 24- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionado ao Clima
Organizacional frente s tomadas de decises

O Quadro 24 apresenta trs ideias centrais referente ao clima organizacional
frente s tomadas de decises : IC I) Decises centralizadas, tomadas pelo Comit
gerencial do banco; IC II) Decises baseadas nos interesses individuais; IC III)
Decises baseadas nos interesses coletivos; e IC IV) Decises norteadas por
dilogo, vinculados s regras do banco e ao cdigo de tica, para manter a viso do
funcionrio em sintonia com a empresa.
Ao analisarmos as aes especificamente na questo da sustentabilidade ,
observa-se que o GRI (2006) no faz qualquer meno quanto ao clima
organizacional e s tomadas de deciso. O que dar suporte anlise nesta
questo so os aspectos da Administrao Renovada, que sugere relaes sociais
no trabalho mais justas atravs das tomadas de decises baseadas no dilogo, na
tica, nas negociaes coletivas, respeitando as divergncias de pensamento.
Sendo assim, identifica-se imediatamente que a IC III trata de uma ao de RH
sustentvel, pelo esprito da participao e democracia.
150
Partindo do exposto, as aes I, II e IV no podem ser consideradas como
aes de RH sustentvel. Na IC I identifica-se uma administrao com abordagem
funcionalista, instrumental e estratgica (conforme Quadro 7 da fundamentao
terica). As tomadas de decises centralizadas negligenciam a participao
necessria dos funcionrios ou representantes em situaes conflitantes,
caracterizando-se de forma unilateral, prejudicial e disfuncional para o sistema
social e ambiental da organizao (STOREY, 1992; BRABET, 1993; McMAHAN;
VIRICK; WRIGHT, 1999; FERRIS, 1999; DAVEL; VERGARA, 2001;
VASCONCELOS, VASCONCELOS, 2002; MASCARENHAS; VASCONCELOS,
VASCONCELOS, 2005).
Sendo assim, a IC I fere a proposta de uma ao de RH sustentvel, que
baseada em uma abordagem poltica de RH, onde as solues de conflitos devem
ser negociadas coletivamente, e o gerente deve conduzir as ideias respeitando suas
divergncias como rbitro, buscando integrar os interesses particulares ao coletivo,
democratizando as relaes (AKTOUF, 1996; VASCONCELOS; VASCONCELOS,
2002).
Na IC II, observa-se no uma centralizao propriamente dita na tomada de
deciso, mas privilgios a determinado funcionrio em detrimento dos demais,
podendo se configurar uma situao de injustia, referida na Teoria da Equidade de
Adams (1975 apud SILVA, 2000; RODRIGUES, 2007; CASADO, 2000). A
competncia, a trajetria do funcionrio na organizao, o seu desempenho devem
ser respeitados e considerados; porm, em situaes de conflito, o coletivo deve ser
ouvido. Tal conduta favorece a competio negativa e a insatisfao no clima
organizacional.
Na IC IV, onde se evidencia que a organizao utiliza-se do dilogo na
resoluo de conflitos, percebe-se que esta estratgia, como colocada, tem um
significado distorcido do que se preconiza na Administrao Renovada. No foi
identificada como instrumento democrtico de interao e participao dos atores
sociais envolvidos nas relaes de trabalho, e sim, como um momento de
informao ao funcionrio do cdigo de tica e das normas de conduta do banco,
detectado na seguinte fala do DSC:
(...) os dilogos so norteados completamente pelas regras/normas do
banco o cdigo de tica que deve ser seguido (...) As divergncias de
pensamento so contornadas e as negociaes coletivas so discutidas
151
(...) tem que haver tolerncia (...) o profissional tem que ter sua viso em
sintonia com o da empresa.

No se identifica abertura para captao das divergncias de pensamentos
como ponto de partida para reflexes e transformao da realidade, se assim fosse
concebida pela coletividade. Percebe-se que no configuram significado de
democratizao das tomadas de deciso e de assegurar ao funcionrio sua
participao.
A sintonia aqui posta compreendida no na concepo de integrao dos
objetivos dos funcionrios com os objetivos organizacionais, defendidos ao longo
desse estudo, mas como forma de assegurar que o pensamento (no crtico) do
funcionrio esteja voltado para a observncia das regras do banco, seu
comportamento ditado por essas normas.
Os cdigos de tica tm a misso de formalizar e padronizar os
comportamentos, que devem ser adotados, implantados e obedecidos
corretamente, servindo de prova legal para a empresa. Cada organizao
permeada de valores, sendo parmetro para agregar apenas aquelas pessoas que
cumpram com estes preceitos ticos. O cdigo de conduta outro dispositivo
associado ao cdigo de tica destinado a expressar quais so as condutas
admitidas e proibidas na organizao. Todos estes sistemas regulativos so
destinados para definir o comportamento dos funcionrios frente comunidade,
sociedade, aos clientes e fornecedores, governo e aos prprios funcionrios
(MOREIRA, 2009).
Neste sentindo, Pags et al. (1993) afirma que esses sistemas reguladores
constituem um mecanismo de legitimao de controle da organizao sobre os
funcionrios. O poder gerado por estes sistemas no reside na prpria regra, mas
no movimento de sua utilizao; somente a lgica a que submetido e sua
finalidade ltima, informam os verdadeiros interesses a que ele est encarregado de
promover.
As tomadas de decises regidas fundamentalmente pelas normas de controle
podem interferir no clima organizacional quando so utilizadas como controle
ideolgico do funcionrio, ao impedir sua liberdade de expresso e autonomia.
Acredita-se que podem gerar tenses, inseguranas e insatisfaes no funcionrio.
Em contrapartida, as condutas compatveis com a Administrao Renovada
152
so ilustradas com a seguinte ao 2 de RH sustentvel para o subsistema clima
organizacional Ao 2: Adotar uma poltica de tomada de deciso e resoluo de
problemas internos, considerando a tica, o dilogo e a democracia (DA).
Considera-se tica como cincia do comportamento moral dos homens em
sociedade. Ou seja, cincia de uma forma especfica de comportamento humano.
(VZQUEZ, 2000, p. 23).
As organizaes precisam identificar suas responsabilidades por meio dos
impactos de suas operaes. O que se pretende alinhar essa responsabilidade da
organizao s questes ticas, filosficas, morais, do comportamento humano em
grupos, bem como o pleno desenvolvimento humano e social, atravs dos meios
oportunizados por uma gesto de Recursos Humanos numa tica sustentvel e
alinhados com os pressupostos de uma administrao renovada.
Segundo Maximiano (1997 apud RIBEIRO; MELLO, 2003), o principio da
participao na gesto diz respeito s pessoas, que devem ser estimuladas em
suas ideias e criatividade, tendo liberdade para manifestar suas opinies, sem se
sentirem ameaadas. Todos os nveis hierrquicos precisam estar abertos a
criticas, sugestes, estimulando e promovendo o dilogo e o trabalho em equipe.
gerncia, cabe propiciar participao do que delegar ordens, assegurando a
democracia.
Considera-se democracia como o poder que reside na totalidade de seus
membros e na tomada de decises que deve refletir na vontade coletiva. Alcan-la
em plenitude depende de como a organizao concebe esta questo, at que ponto
a democracia pode avanar de acordo com os limites da organizao.
Para a tomada de deciso em grupo, analisam-se as diversas opes e
seleciona-se a de maior preferncia (MICHENER; DELAMATER; MYERS, 2005)
adequada a todos os envolvidos, consensualmente. O fundamento que deve nortear
a tomada de deciso no deve ser o poder, mas consiste em delimitar o campo,
estruturar o espao no qual sero tomadas as decises, no como forma de
imposies, mas de adeses dos indivduos afetados por sua aplicao (PAGS et
al., 1993).
Portanto, quanto s aes de RH sustentveis para esses subsistemas
devem voltar-se para a manuteno do clima organizacional positivo, atravs das
153
tomadas de decises embasadas na participao do funcionrio, e da sua liberdade
de expresso, promovendo sua satisfao, motivao e desempenho profissional.
Quanto s normas do banco, devem ser consideradas como norteadoras e
passiveis de reflexes e discusses, no como forma de reforar sua autoridade
perante seus funcionrios, mas sim de mediar os conflitos.
Sinteticamente, a anlise das aes de GRH (representadas pelas IC) em
organizaes sustentveis conduziu aos seguintes resultados: foram identificadas
38 aes de GRH; dessas, 14 so aes de RH sustentveis, 13 so aes de RH
parcialmente sustentvel e 11 so aes de RH no sustentveis. Para essas duas
ltimas, so recomendadas 12 aes de RH Sustentvel, das 20 elaboradas pelo
estudo e demonstradas no Quadro 25.

154

(continua)

Subsistemas
Ao de RH Sustentvel
(Extradas das IC)
Parcialmente sustentvel
(Extradas das IC)
Ao de RH no
sustentvel
(Extradas das IC)
Recomendao para as aes parcialmente
ou no sustentveis
Planejamento de
pessoal
Construo coletiva
(IC I)

--- Construo sem
participao coletiva
(IC II)
Construir coletivamente o Planejamento de
Pessoal com a participao de gestores
representativos de cada setor organizacional
(DS)
Recrutamento e
Seleo de pessoal
Valorizao das
caractersticas humanas e
subjetivas;
(IC VI)

Adoo de polticas de no-
discriminao no ingresso
de funcionrios
(IC VII)

Recrutamento interno e
externo; (IC I e IC II) e
prioritariamente interno
para gerente (IC III) no
valorizam o candidato do
local ou regio (IC IV)
[No atendem ao GRI]

Tcnicas para apreenso
das caractersticas
humanas e subjetivas no
candidato pouco
valorizadas (IC V)

[No atendem Adm.
Renovada]

---
Dar preferncia, no processo de recrutamento e
seleo de gerentes e funcionrios, a
candidatos internos primeiramente, seguidos
dos candidatos do local e regio (DE).

Utilizar tcnicas de avaliao e identificao
dos valores humanos (subjetivos) e tcnicos do
candidato (DS).

Administrao de
Cargos e Salrios
Participao nos Lucros; e
Pagamento de adicionais
legais; (IC I)
Planos de penso e
benefcios; (IC II)
Salrio por tipo de funo,
sem distino de gnero
(IC III)

---

---

---

Subsistemas
Ao de RH Sustentvel
(Extradas das IC)
(Extradas das IC)
Ao de RH no
sustentvel
(Extradas das IC)
ou no sustentveis
155

(continuao)

Subsistemas
Ao de RH Sustentvel
(Extradas das IC)
(Extradas das IC)
Ao de RH no
sustentvel
(Extradas das IC)
ou no sustentveis

Planejamento
Carreira/ Avaliao
desempenho

Elaborao coletiva com
apoio da gesto para
carreira (IC II)

Participao coletiva na
e auto-avaliao (IC IV)

Divulgao do programa de
carreira e avaliao de
desempenho atravs de
informativos (IC VIII)

Acesso do funcionrio aos
critrios e resultados e da
avaliao por feedback (IC
IX)

Elaborao coletiva sem
apoio da gesto para
carreira (IC III)
[No h meno no GRI, e
atende parcialmente
Adm. Renovada]

Avaliao de desempenho
de forma individual e
monitorado pelo superior
(IC V)
[Atende ao GRI, e no
atende Adm. Renovada]

Avaliao mensurada por
pontos nas perspectivas
financeiras, clientes,
processos internos,
comportamento
(IC VI)
[Atende ao GRI, mas no

Elaborao centralizada
na vice-presidncia e alta
gerncia (IC I)
[No h meno no GRI,
e no atende Adm.
Renovada]

Aspectos humanos e
subjetivos observados,
mas no pontuados na
avaliao de
desempenho (IC VII)
[No h meno no GRI,
e no atende Adm.
Renovada]

Oportunizar a participao coletiva apoiada por
gestores com funcionrios na construo do
planejamento de carreira e na Avaliao de
Desempenho, incluindo a auto-avaliao (DS).

Incluir os aspectos humanos e subjetivos como
parmetros na avaliao de desempenho (DS).

Treinamento e
Desenvolvimento

---

No existe programa de
Gesto de competncia,
mas aprendizagem
contnua (IC I)
[Atende parcialmente ao
GRI e Adm. Renovada]

---

Promover o desenvolvimento de competncias
do funcionrio atravs da aprendizagem
contnua (DS)

156

Subsistemas
Ao de RH Sustentvel
(Extradas das IC)
(Extradas das IC)
Ao de RH no sustentvel
(Extradas das IC)
Recomendao para as aes
parcialmente ou no sustentveis

Treinamento e
Desenvolvimento

---
Temas no treinamento,
puramente tcnicos, sem
abordar direitos humanos
funcionrios e segurana
(IC II)
[No atende ao GRI e
atende parcialmente Adm.
Renovada]

No h aprendizagem
contnua para temas
subjetivos e humanos, e
sim, atravs de participao
(IC III)
[No atende ao GRI e
atende parcialmente Adm.
Renovada]

Programas scio-
ambientais para o ambiente
externo.
(IC I)

A estratgia de conscincia
interna por cartilhas,
cartazes e campanhas
(IC II)

A Poltica dos bancos no
inclui o Pessoal de segurana
a treinamentos de direitos
humanos, anti-discriminao e
anticorrupo
(IC IV)
[No atende ao GRI e Adm.
Renovada]

Promover aprendizagem contnua
direcionada para valorizao das
caractersticas humanas e subjetivas ,
envolvendo todos os funcionrios (DS).

Adotar poltica aprendizagem contnua
que inclua temticas como: direitos
humanos, no-discriminao
anticorrupo envolvendo os funcionrios
e o pessoal de segurana (DS).

Desenvolver estratgias (aprendizagem
contnua) para a construo de uma
conscincia ecolgica e sua
aplicabilidade no ambiente interno da
organizao (DA)

(continuao)
157
(concluso)

Subsistemas
Ao de RH Sustentvel
(Extradas das IC)
(Extradas das IC)
Ao de RH no sustentvel
(Extradas das IC)
Recomendao para as aes
parcialmente ou no sustentveis

Higiene e segurana
no trabalho

H preveno e assistncia
a acidentes de trabalho e
doenas ocupacionais, bem
como assistncia aos
familiares
(IC II)

H preocupao com
questes estruturais do
banco para as atividades e
segurana no trabalho
(IC III)

Temas de sade so
cobertos por acordos
formais e contedo com
representao funcional.
(IC IV)

---

No h programas de QVT, s
aes isoladas de escolha do
funcionrio, financiado pelo
banco
(IC I)

[No h meno pelo GRI, e
no atende Adm. Renovada]

Estratgias para preveno e assistncia
aos acidentes de trabalho e doenas
graves (QVT e treinamentos) (DA);

Clima organizacional
e Motivao

---

Tomada de decises
baseados nos interesses
coletivos
(IC III)

---
Satisfao sem instrumento
de mensurao
(IC I, II e III)
[No atende ao GRI, nem
Adm. Renovada]

Decises centralizadas
(IC I); Decises baseadas nos
interesses individuais

Favorecer a satisfao e estimular sua
motivao no ambiente de trabalho,
mensurado-as por pesquisas internas
(DS).

Adotar uma poltica de tomada de deciso
e resoluo de problemas internos,
considerando a tica, o dilogo e a
democracia (DA)
Total 14 aes 13 aes 11 aes 12 Aes de RH Sustentvel
Quadro 25- Sntese das aes de RH sustentveis, parcialmente sustentveis e no sustentveis identificadas nas instituies financeiras e
respectivas aes de RH sustentvel para estas duas ltimas
158
Sabendo-se que existem dificuldades e facilidades na conduo das aes
de RH em organizaes que possuem uma gesto sustentvel, frente aos
aspectos da sustentabilidade e da Administrao Renovada, a seo a seguir trata
desses contrapontos.

4.4 DIFICULDADES E FACILIDADES NA ADOO DE AES QUE
CONTEMPLAM AS DIMENSES DA SUSTENTABILIDADE E DOS
PRESSUPOSTOS DA ADMINISTRAO RENOVADA
Nesta seo, os relatos dos gestores discorrem no Quadro 26.

Uma gesto de RH sustentvel pode ser caracterizada por ser embasada nos princpios da
sustentabilidade (contemplam as questes sociais, ambientais e econmicas que envolvem a equipe
e o funcionrio individualmente) e de uma Administrao Renovada (na qual se valoriza a
subjetividade dos funcionrios e a humanizao de forma incorporada na gesto). Nessa
perspectiva, como o Sr (a) avalia suas aes destacando dificuldades e facilidades encontradas?

Ideia Central I DSC
Facilidades
Facilidades pelo
compromisso do banco com
a sustentabilidade
O compromisso do Banco com a sustentabilidade com o pblico,
por isso h mais facilidades pelo compromisso do banco com a
sustentabilidade . A conduo dessas aes facilitada uma vez que
fazemos parte de um Banco que ajuda a cuidar do futuro do planeta.
O banco busca ser referncia em desempenho e negcios
sustentveis, de forma compatvel com a liderana que tem de
mercado. Para isso, busca realizar negcios orientados gerao de
resultados sustentveis. Hoje o banco possui um milho de famlias
atendidas pela estratgia DRS Desenvolvimento Regional
Sustentvel.
Dificuldades

Mudanas de
comportamento
H dificuldade pois envolve mudanas de comportamento. A
sociedade no esta pronta para isso. (...) no se muda de uma hora
para outra no d, tem que ser a longo prazo. Isso envolve questes
culturais e essa mudana na prtica demora (...) como eu vejo e me
vejo neste mundo e que mundo eu quero para mim e para meus
familiares (...) nossas crianas, so elas que vo criar uma gerao
que estar mais acessvel a esta mudana.

Falta tempo para a
humanizao
Eu tenho esta preocupao no nosso tumultuado dia a dia. Sobra
muito pouco tempo da nossa carga horria para conversar. Como
humanizar a nossa relao em meio a tantas demandas? A atividade
bancaria muito sacrificada, so poucos os momentos de integrao.
Entendo que a humanizao fica muito prejudicada existe muita
dificuldade para implementar aes nesse sentido, por conta do
horrio, muito corrido. (...) momentos de reflexo de se preocupar
com o outro, de ouvir (...) normalmente fazemos fora do horrio de
trabalho e em outros lugares, pois se ficarmos dentro do banco fora
do horrio, o sindicato multa a agncia. Falta tempo para
humanizao
Quadro 26- Ideias centrais e discursos do sujeito coletivo relacionados s Dificuldades e
facilidades encontradas para a conduo de suas aes frente sustentabilidade e
Administrao Renovada
159

O Quadro 26 apresenta trs ideias centrais quanto implementao das
aes de RH frente sustentabilidade e Administrao renovada, apresentando
como facilidade a: ICI - Pelo compromisso do banco com a sustentabilidade
(externamente); e como dificuldades a ICII -Mudanas de comportamento e ICIII-
Falta tempo para a humanizao.
Quanto a ICI, a facilidade expressa atribuda viso de sustentabilidade j
desenvolvida pela organizao em todos os nveis e setores. A concepo e a
busca da sustentabilidade, como prioritrias na organizao, a deliberao de suas
estratgias so pr-determinadas, explicitamente. Essa concepo pode ser
compreendida advinda da cultura organizacional, que influenciam profundamente a
maneira como as aes, atitudes e posturas dos atores sociais vo ser
interpretadas e valorizadas no contexto da organizao.
Segundo Zago (2000, 2004), a cultura organizacional formada pelos
modelos mentais e coletivos consolidados atravs da experincia social que do
configurao e expresso s atitudes e comportamentos dos membros; portanto, o
comportamento social de um grupo a manifestao de sua cultura.
A cultura dinmica e, segundo Maturana (1998) e Morgan (1996), traz
caractersticas de um fenmeno ativo e vivo pelo qual as pessoas criam e recriam
processos contnuos da construo da realidade. Percebe-se contida no relato do
DSC, o dinamismo compatvel com a fala do autor, pois demonstra que a
organizao sustentvel tende a desenvolver projetos inovadores e reflexes
contnuas que atendam s dimenses da sustentabilidade. Essas reflexes
corroboram com a assertiva de Kanaane (1995), quando refere que a cultura
aprendizado que afeta sistematicamente as interaes sociais e profissionais no
contexto das relaes de trabalho.
A cultura da sustentabilidade um processo complexo no s de construo
cognitiva do indivduo, mas da interao desses indivduos organizao, gerando
respostas numa realidade prtica. No que se refere s aes de RH, que trabalham
em consonncia com os objetivos da organizao, a construo cognitiva do
indivduo facilita o gerenciamento das aes de RH. Entretanto, a incorporao da
cultura da sustentabilidade na organizao trilha os caminhos da aprendizagem,
que exige respostas no s em uma nova maneira de pensar, mas de agir. Essa
160
mudana de conduta e de comportamento considerada como dificuldade
identificada na IC II.
Em concordncia com Kitazawa e Sarkes (apud GONVINDAJ ARULU; DAILY,
2004), os gestores entrevistados afirmaram que as dificuldades para incluir aes
associadas sustentabilidade, so decorrentes da necessidade de mudar hbitos j
enraizados e culturalmente aceitos. A viso sustentvel em sua plenitude uma
questo de conscincia adquirida ao longo do tempo. Toda mudana de
comportamento enfrenta resistncia ao ser implementada, e a prerrogativa para o
alcance das mudanas um processo de aprendizagem contnuo dos
colaboradores em substituio a treinamentos pontuais, para produzir e aplicar os
conhecimentos (GONDIM et al., 2003), atravs da adoo de uma poltica
sustentvel.
Mallak e Kurstedt (1996 apud GONVINDARAJ ULU; DAILY 2004) afirmam
que preciso uma cultura que permita que os funcionrios realizem seus prprios
avanos sustentveis, e Gonvindarajulu e Daily (2004) defendem que os chefes no
devem pressionar, mas sim deixar os funcionrios livres para terem suas prprias
decises sustentveis.
O papel do Gestor de Recursos Humanos diante das mesmas deve ser no
caminho da divulgao e interiorizao da mudana, pois sem este apoio, a
mudana pode ser vista como uma experincia negativa (BORGES; ZILLE, 2007).
Quanto a ICIII- Falta tempo para a humanizao na organizao, percebe-se
que o gestor revela sua preocupao com a questo ao mesmo tempo em que
reconhece a estrutura rgida da organizao interferindo no seu comportamento, ao
expressar A atividade bancaria muito sacrificada, (...) existe muita dificuldade para
implementar aes nesse sentido, por conta do horrio, muito corrido (...).
A notoriedade do estrangulamento do tempo em decorrncia da sobrecarga
de atividades bancrias, puramente burocrticas, comum nas instituies
financeiras- bancos. Diante de uma organizao que preconiza a sustentabilidade,
evidenciam-se contradies psicossociais que repousam nas estruturas rgidas do
banco, constitudo por normas e regras para o atendimento de seus prprios
objetivos em detrimento ao incentivo humanizao.
161
Ao negligenciar a humanizao, a organizao fragiliza as relaes
interpessoais dificultando o atendimento de uma necessidade bsica do ser
humano, comprometendo a satisfao e a valorizao do ser humano. Ao firmar a
humanizao como um processo de longo prazo, deve-se compreender a
importncia de um trabalho conjunto de mudana nas prticas de gesto,
descentralizao do poder nas organizaes e responsabilidade para com todos os
envolvidos, profissionais e gestores (REIS, MARAZINA, GALLO, 2004).
Embora haja, sob uma perspectiva sustentvel, avanos na lgica que
permeia as decises que conduzem ao alcance de resultados organizacionais,
observa-se, nas organizaes que valorizam esta dimenso, a existncia de
prticas enraizadas num modelo instrumental-tecnicista de gesto, no qual se
desenrolam as relaes de trabalho ainda fundamentadas numa viso
mecaniscista. Pode-se inferir que, nas instituies financeiras, o funcionrio
valorizado pelo quanto produz financeiramente para o banco; eis por que a estrutura
rgida dos horrios e regras impostas no permite dispensar tempo necessrio para
as aes de humanizao.

162
5 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo, descrevem-se sinteticamente os principais resultados obtidos
no estudo, enfocando-se primeiramente aos objetivos especficos que conduziram
ao alcance do objetivo geral da pesquisa. Apresentam-se em seguida, a limitao
do estudo e sugestes para novas pesquisas.
Retomando-se a trajetria deste estudo, que teve como recorte as aes de
RH em organizaes sustentveis, conclui-se que embora os indicadores do Global
Reporting Initiative (GRI) possibilitem a avaliao da organizao quanto
sustentabilidade, os seus indicadores por si s no favorecem o desenvolvimento
de aes de RH que fortaleam a gesto organizacional, nessa perspectiva.
Atendendo ao primeiro objetivo do estudo, identificou-se no texto dos
indicadores do GRI, que no h referncia quanto a alguns aspectos qualitativos de
relevncia como: a participao coletiva no planejamento de pessoal; ao
recrutamento e seleo e avaliao de desempenho e quanto existncia de
programa de conscincia ecolgica para aplicabilidade no ambiente interno. A
evidncia e preservao desses aspectos so essenciais para o desenvolvimento
de aes de RH focadas na Administrao Renovada, considerada no estudo como
a mais compatvel com o perfil das organizaes contemporneas, e mais
especificamente, quelas que propagam o discurso do desenvolvimento econmico
em consonncia com aes de responsabilidade social e ecolgica.
Foi possvel ento, construir um demonstrativo de aes contemplando as
trs dimenses da sustentabilidade (econmica, social e ambiental) e seus
respectivos indicadores Bem como, vincul-las aos oito subsistemas de uma
Gesto de Recursos Humanos. Foram descritos os objetivos respectivamente para
cada dimenso, adequando-as para sua aplicabilidade no ambiente interno da
organizao, na rea de RH.
Com relao identificao da compatibilidade das aes desenvolvidas
pela rea de RH, nas instituies bancrias, com os indicadores de sustentabilidade
e Administrao Renovada, proposta no segundo objetivo do estudo, concluiu-se
que, luz do conceito construdo de aes de Recursos Humanos Sustentvel, as
referidas instituies demonstraram que desenvolvem mais aes no
163
sustentveis ou parcialmente sustentveis pela rea de RH, do que propriamente
sustentveis.
Nessa vertente, identificou-se 38 aes distribudas nos diversos
subsistemas de GRH das instituies financeiras. Dessas, 14 foram consideradas
aes de RH sustentvel (atenderam completamente as referncias de anlise -
GRI e Administrao Renovada); 13 foram aes parcialmente sustentveis
(atendendo ora aos indicadores de sustentabilidade ora aos aspectos da
Administrao Renovada) e 11 no foram sustentveis (no atenderam a alguma
referncia de anlise).
As 14 aes identificadas como sustentveis corroboraram com as propostas
de aes de RH sustentvel do estudo. As 13 parcialmente sustentveis
evidenciaram fragilidades nos seguintes aspectos:
a) No que diz respeito aos indicadores de sustentabilidade propostos pelo
GRI: 1-No prioriza, no Recrutamento e Seleo, os candidatos da comunidade
local, 2- No h Gesto de Competncia;
b) No que toca Administrao Renovada: 1-As aes foram omissas
quanto apreenso de caractersticas humanas e subjetivas nas tcnicas de
recrutamento, 2-Construo da carreira do funcionrio sem apoio da gesto, 3-
Anlise de desempenho individual e monitorado, 4-Aspectos tcnicos
exclusivamente avaliados no Desempenho, 5-Temas puramente tcnico no
Treinamento e Desenvolvimento, 6-No h poltica de Aprendizagem Contnua para
temas humanos e subjetivos, 7-Ausncia de poltica de conscincia ecolgica
voltada para o ambiente interno organizacional.
Quanto s 11 aes de RH no sustentvel, identificaram-se as seguintes
fragilidades:
a) Os indicadores de sustentabilidade propostos pelo GRI: 1-No so
contemplados temas sobre direitos humanos, no-discriminao e anticorrupo
para funcionrios e pessoal de segurana, 2-Ausncia de estratgias para
Aprendizagem Contnua, 3-No h mensurao da satisfao dos funcionrios,
baseados em resultados de pesquisa;
b) Administrao Renovada: 1-Planejamento de carreira centralizado, 2-
Aspectos humanos e subjetivos no pontuados na Avaliao de Desempenho, 3-
164
Temas puramente tcnico-financeiro no Treinamento e Desenvolvimento, 4- No h
programa de Qualidade de Vida no trabalho, 5- Decises centralizadas, priorizando
interesses individuais e da organizao, 6- Tomada de decises essencialmente
baseadas em normas e regras, e quando norteados por dilogo, vinculam-se s
regras do banco e do cdigo de tica, para manter a homogeneidade de
pensamentos.
Diante desses resultados, percebe-se que as fragilidades dos pressupostos
da Administrao Renovada contidas nas aes de RH identificadas nas instituies
bancrias fragilizam a coerncia do discurso da sustentabilidade com a prtica no
ambiente interno. Consequentemente, essa dissonncia pode refletir negativamente
na qualidade desse discurso em detrimento da oportunidade de se modernizar a
prtica de gesto de RH e fortalecer os princpios defendidos pela organizao.
Recomenda-se, portanto, a adoo de 12 aes, das 20 propostas de RH
sustentvel para as instituies financeiras estudadas.
Quanto s dificuldades e facilidades relatadas pelos gestores na adoo de
suas aes frente sustentabilidade e a Administrao Renovada, terceiro e ltimo
objetivo do estudo, evidenciou-se uma nica facilidade apontada, qual seja: o
compromisso do banco com a sustentabilidade. Compreende-se que tal facilidade
evidenciada limitada, quando se considera que o foco desse compromisso est
voltado para o ambiente externo da organizao, prioritariamente atendendo aos
stakeholders externos. Portanto, na contramo do que prope a Administrao
Renovada, ancorada nos anseios igualitrios para satisfao de todos (stakeholders
internos e externos).
Quanto s dificuldades, duas configuraram obstculos para a adoo das
prticas sustentveis e renovadas. A primeira dificuldade relatada foi a mudana de
comportamento dos funcionrios. Evidencia-se que tal dificuldade est relacionada
complexidade da incorporao e adoo de novas prticas em defesa da
preservao ecolgica, que envolve aspectos sociais e culturais, com resultados em
longo prazo. Uma das possibilidades para sua superao est na adoo de
polticas de aprendizagem contnua na perspectiva da incorporao efetiva destas
prticas, atravs de uma poltica sustentvel.
A segunda dificuldade foi referida como o estrangulamento do horrio de
trabalho em decorrncia da sobrecarga de atividades bancrias, faltando tempo
165
para a humanizao. Tal dificuldade exige mudanas estruturais que transitam da
lgica do lucro e da produo, para defesa prioritria da qualidade de vida e das
relaes humanizadas e eticamente responsveis. Recomenda-se pois reflexes
internas da gesto organizacional na perspectiva de se descobrir estratgias de
manuteno e crescimento econmico da organizao sem, contudo gerar a
sobrecarga de trabalho, em nome da produtividade e do lucro negligenciando
tica e a humanizao.
Os achados permitiram identificar ainda que os gestores obedecem
passivamente s normas e cdigos de tica (que defendem, de forma unilateral, os
direitos da instituio e de seus clientes; e os deveres do funcionrio), no so
agentes de transformao da realidade. Sendo assim, tornam-se refns de sua
necessidade de empregabilidade e reprodutores de dispositivos operacionais como
regras, cdigos e princpios uma gesto tradicional e ortodoxa, que podem ocultar
os objetivos do lucro e de dominao, a servio da manuteno do status quo, em
detrimento da adoo de prticas de RH sustentveis no ambiente interno
organizacional.

5.1 LIMITAES DO ESTUDO
Embora relevante e necessrio, o recorte do estudo traz algumas limitaes
que se configuram diante do prprio contexto que se props estudar, bem como do
olhar individual e aproximado do autor frente realidade investigada.
Primeiramente, o nmero limitado de empresas sustentveis que declaram o
GRI no Estado da Paraba: quatro instituies bancrias apareceram como
resultado de um levantamento prvio realizado pela pesquisadora. Como apenas
uma no fez parte do estudo, por recusa do convite, o nmero foi considerado,
relativamente, representativo para o estudo. Contudo, no se podem considerar os
resultados extensivos a outras instituies financeiras ou a outros ramos de
organizaes sustentveis.
Outra limitao constitui-se na representao de um nico seguimento dos
atores das organizaes envolvidos no processo da gesto de RH, o gestor,
impedindo a comparao ou validao das informaes por outros responsveis na
rea corporativa. E ainda, a falta de documentos que poderiam ser fornecidos pelas
166
empresas e que contribuiriam para a triangulao de dados e compreenso mais
precisa da realidade.
Ressalta-se ainda como limitao, a abordagem qualitativa que sofre
influncias da subjetividade dos participantes, ou seja, da sua viso de vida e
percepo de mundo e valores pessoais.

5.2 SUGESTES PARA NOVAS PESQUISAS
Sugerem-se pesquisas que permitam investigar e exercitar vrias
abordagens e olhares com vistas compreenso mais clarificada e ampliada do
tema por diferentes perspectivas e mtodos. Perspectivas estas, que possibilitem a
triangulao avaliativa, contendo anlise com todos os atores envolvidos e
comparaes em diferentes regies do pas. Tal resultado pode ser alcanado com
pesquisas mais aprofundadas, desenvolvidas com caractersticas multicntricas e
ou em nveis mais elevados de ps-graduao.
As temticas sugeridas versam sobre: validao das aes propostas em
vrios cenrios de instituies financeiras; desenvolvimento de aes de RH alm
das elaboradas pelo estudo, que possam ser extensivas a outras organizaes
sustentveis em variados contextos geogrficos; desenvolvimento de instrumentos
de avaliao dos aspectos subjetivos e humanos, a serem aplicados a candidatos e
funcionrios da organizao, desde o subsistema de Recrutamento e Seleo
Avaliao de Desempenho; e elaborar um Modelo de Gesto de Recursos
Humanos Sustentvel.

167
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183

APNDICES

184

APNDICE A
INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS: ROTEIRO DE ENTREVISTA
Parte I. Perfil sociodemogrfico e profissional dos gestores

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Idade: ______ anos Cargo: _____________
Tempo de servio na organizao: (anos)________ Formao acadmica:
_________________

Parte II. Aes de Recursos Humanos, sustentabilidade e Administrao Renovada

1. Planejamento de Pessoal

a) Gostaria que o Sr (a) me relatasse sobre o planejamento de RH na organizao que
trabalha.
(Variveis a serem identificadas: atores/ sujeitos que participam na construo do planejamento)

2. Recrutamento e Seleo de Pessoal

a) O Sr (a) poderia me falar como realizado o recrutamento e seleo de pessoal? O
que considerado? E no cargo de gerncia?

(Variveis a serem identificadas: tipo de recrutamento- interno, externo, misto; tcnicas utilizadas no processo de
recrutamento e seleo; Procedncias geogrficas do candidato; polticas de no discriminao - indgenas,
negros, brancos, pardos, mulheres, portadores de deficincias, homossexuais, portadores de doenas crnicas
controlveis).

(Caractersticas a serem identificadas: Capacidade de expressar pensamentos; ser critico; trabalhar em equipe;
comunicao e bom relacionamento interpessoal; aspirao por seu crescimento na organizao; capacidade
tcnica)

(Tcnicas a serem identificadas: traos de personalidade, experincias sociais, auto-imagem, percepo de vida;
autoconhecimento; capacidade emocional)

3. Administrao de Cargos e Salrios

a) Gostaria que o Sr (a) me relatasse qual a poltica salarial adotada na organizao?
(Variveis a serem identificadas: plano de participao nos lucros, salrio base (homem/mulher) por categoria
funcional, adicionais legais, horas extras, benefcios, valores agregados, comisso de vendas, planos de penso;
distribuio equitativa de salrio sem distino de gnero)

4. Planejamento de Carreira/ 5. Avaliao de Desempenho

a) Como realizado o planejamento de carreira e a avaliao de desempenho?
(Caractersticas a serem identificadas: participao coletiva (funcionrios e gestores); divulgao dos resultados
aos funcionrios; formas de mensurao do planejamento e avaliao)

6. Treinamento e Desenvolvimento

6.1 Polticas de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionrio:

185
a) O Sr (a) poderia comentar sobre a existncia de programas de gesto de competncias
e aprendizagem contnua?

(Aspectos a verificar: direitos humanos-igualdade perante a lei, garantia de direitos bsicos para todos,
promoo de bem-estar; polticas de no-discriminao; trabalhar em equipe- capacidade de refletir e
expressar pensamentos, criticar; relacionamento interpessoal, capacidade tcnica, aspectos emocionais;
espirituais; auto-percepo e autoconhecimento). Verificar para a categoria funcionrio e pessoal de
segurana.

6.2 Polticas de conscincia ecolgica:

a) O Sr (a) poderia comentar sobre a existncia de programas de treinamento, e
iniciativas para os funcionrios, no tocante ao desenvolvimento de uma conscincia
ecolgica?
(Aspectos a serem verificados: Baixo consumo de energia; Utilizao/ compras de materiais de reciclagem; Baixo
consumo de gua).

7. Higiene e segurana no trabalho

a) Sabendo que as aes para qualidade de vida so importantes no desempenho do
funcionrio, o banco que o Sr (a) trabalha possui programas de qualidade de vida?
Descreva.
(Aspectos a serem verificados: existncia de programas de educao, aconselhamento, preveno, controle de
riscos para dar assistncia aos empregados e seus familiares com relao doenas graves. Controle com
relao a leses, doenas ocupacionais, dias perdidos, absentesmos e bitos relacionados ao trabalho. Nmero
de empregados representados, temas de sade cobertos por sindicatos; preocupaes com a estrutura -clima,
rudos, temperatura, iluminao).

8. Clima Organizacional e motivao

a) Na sua opinio, quais as principais aes do setor de RH que visam aumentar a
satisfao dos funcionrios, constatada por instrumentos de pesquisa?

b) A seu ver, diante da resoluo de problemas internos e tomadas de decises, que
estratgias so adotadas pela gerncia, para preservar um clima organizacional
positivo?
(Aspectos a serem identificados: democracia, dilogo, tica, negociaes coletivas, considerar as divergncias de
pensamentos)

Parte III. Dificuldades e facilidades encontradas na adoo de suas aes frente
sustentabilidade e Administrao Renovada

a) Uma gesto de RH sustentvel pode ser caracterizada por ser embasada nos
princpios da sustentabilidade (contemplam as questes sociais, ambientais e
econmicas que envolvem a equipe e o funcionrio individualmente) e de uma
Administrao Renovada (na qual se valoriza a subjetividade dos funcionrios e a
humanizao de forma incorporada na gesto. Nessa perspectiva, como o Sr (a) avalia
suas aes destacando dificuldades e facilidades encontradas?

186

APNDICE B
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

O (a) Senhor (a) est sendo convidado (a) para participar da pesquisa
intitulada: GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM ORGANIZAES
SUSTENTVEIS: ANLISE LUZ DO GLOBAL REPORTING INITIATIVE E DA
ADMINISTRAO RENOVADA. Tal pesquisa est sendo desenvolvida por Amanda
Raquel de Frana Filgueiras DAmorim, aluna do Curso de Mestrado em
Administrao da Universidade Federal da Paraba-UFPB, sob a orientao do
professor Dr. Andr Gustavo de Machado. A finalidade da referida pesquisa
desenvolver respectivamente a dissertao final para obteno do ttulo de Mestre
em Administrao.
A realizao deste estudo s ser possvel com a sua participao, por isso
solicitamos sua contribuio no sentido de participar da mesma. Informamos que
ser garantido seu anonimato, bem como assegurada sua privacidade e o
direito de autonomia referente liberdade de participar ou no da pesquisa,
bem como o direito de desistir da mesma sem algum dado. Pela sua participao
no ser efetuada nenhuma forma de gratificao.
Ressaltamos que os dados sero coletados atravs de uma entrevista, o (a)
senhor (a) responder a algumas perguntas cujos dados faro parte da dissertao,
podendo ser divulgado em eventos cientficos, peridicos e outros, tanto a nvel
nacional ou internacional. Por ocasio da publicao dos resultados, o nome do (a)
senhor (a) ser mantido em sigilo. Diante do exposto, agradecemos a sua
contribuio na realizao dessa pesquisa.
Eu, RG: concordo
em participar dessa pesquisa declarando que cedo os direitos do material coletado,
que fui devidamente esclarecida (o), estando ciente dos objetivos da pesquisa, com
a liberdade de retirar o consentimento sem que isso me traga qualquer prejuzo.
Estou ciente que receberei uma cpia desse documento, assinado por mim e pela
pesquisadora.

J oo Pessoa, _____/______/ 2009

187

____________________________________
Amanda Raquel de Frana Filgueiras DAmorim
Pesquisadora Responsvel

______________________________________
Participante da Pesquisa

Endereo de trabalho da Pesquisadora:

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA
CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRAO
CAMPUS UNIVERSITRIO J OO PESSOA PB
CEP: 58059-900
FONE: (0 xx 83) 3216.7454 (Mestrado)

03 Proc. Organizacionais

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AMANDA RAQUEL DE FRANA FILGUEIRAS DAMORIM

GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM ORGANIZAES

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