Livro Lucas Izoton - O Voo Cobra

O Vo da Cobra : :
O Vo da Cobra 1 : :
O Vo da Cobra 2 : :
Copyright 2006 by Lucas Izoton
Todos os direitos desta edio esto reservados ao autor.
permitida a duplicao ou reproduo deste volume, ou partes do mesmo, desde
que seja citada a fonte.
Editorao Eletrnica: Comunicao Impressa
Capa: Felipe Salvador
Impresso: Grfica GSA
Este livro foi catalogado na CIP
ISBN 88-87885-01-4
O Vo da Cobra / Lucas Izoton - Vila Velha-ES
1. Autobiografia. I. Ttulo
10 edio (atualizada pelo autor) 2006 - O autor teve a colaborao da jornalista
Ilda Castro na redao deste livro.
P PP PPedidos de Ex edidos de Ex edidos de Ex edidos de Ex edidos de Exemplares: emplares: emplares: emplares: emplares:
Rua Alberto Queiroz, 100 - Santa Ins - Vila Velha - ES - Brasil
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IMPRESSO NO BRASIL
O Vo da Cobra 3 : :
O Vo da Cobra 4 : :
O Vo da Cobra 5 : :
Relato de um Cobra
Contar uma histria de sucesso pode ser uma tarefa ingrata. Se a
narrativa for orientada para destacar o tamanho dos problemas e
a dificuldade das circunstncias que foram enfrentadas e venci-
das, o protagonista fica com aura de heri. O leitor levado a
v-lo como uma prerrogativa exclusiva de semideuses. Se, ao
contrrio, a histria do sucesso nasce num ambiente comum, e
seu protagonista um ser humano normal como o leitor, ento,
o risco que a mensagem transmitida confunda o sucesso como
obra de mero acaso.
O relato de Lucas Izoton escapa com brilhantismo de todas
as armadilhas. A comear pelo fato bsico de que O Vo da Co-
bra no precisa provar ou explicar para o leitor tratar-se de uma
histria de sucesso. Como todo sucesso de verdade, ele auto-
explicativo, transborda pelos fatos e inunda o ambiente com as
infundveis cores da vitria.
Conheo o Lucas h 40 anos, desde os tempos do Colgio
Marista de Vila Velha. Sou seu amigo e admirador, alm de par-
ceiro no movimento pela Qualidade Total em nosso Estado e no
Pas.
Lucas Izoton um legtimo empresrio shumpeteriano,
de fortssimo esprito empreendedor, criativo, audacioso e, prin-
cipalmente, apaixonado pelo seu trabalho. Hoje, ele j uma
das principais lideranas empresariais do Esprito Santo, e vis-
PREFCIO
O Vo da Cobra 6 : :
to como modelo de empresrio da era pr-indstria por todos
que vem o futuro como uma referncia para o presente. Sou
testemunha de que se trata de um craque, dentro e fora do cam-
po, como empresrio e como ser humano sensvel, bem-humora-
do e solidrio.
No obstante, O Vo da Cobra no foi escrito para exaltar as
qualidades de craque fora de srie do autor. Estas so reconheci-
das sem favor por todos que o conhecem, mesmo por aqueles que
apenas assistiram a uma palestra sua, ou o tenham conhecido numa
mesa de chope na Praia da Costa. Todos que conhecem e admi-
ram Lucas sabem que ele no se considera um super-heri. Asse-
guro que, ao fim do livro, o leitor ter a mesma certeza.
Fazer uma empresa vitoriosa a partir do zero e uma marca
como a COBRA DAGUA, num setor altamente competitivo e
sofisticado como a moda e a confeco, prova inconteste de
capacidade de vencer grandes desafios. Lucas mostra que no
preciso ser gnio superdotado para superar grandes desafios.
preciso, no entanto, aceit-los como sendo seus e armar-se das
melhores ferramentas disponveis no mundo para dissec-los e
resolv-los adequadamente.
No h registro em nenhum dos 28 captulos de O Vo da
Cobra de nenhum golpe de sorte ou fato excepcional, fruto do
acaso ou de lampejo de genialidade para explicar o sucesso de
Lucas e da COBRA DAGUA. Neste sentido, o relato de Lucas
mais til para o leitor que o de Bill Gates, cujo sucesso se expli-
ca por uma sacao de gnio combinada com um golpe de sorte
que o fez estar na hora certa, no lugar certo, no momento do
lampejo. A Microsoft nunca poderia ter acontecido em outro
lugar, em outra circunstncia e com outro personagem.
A trajetria de Lucas um relato eloqente de quo acess-
O Vo da Cobra 7 : :
vel o sucesso para quem no veio ao mundo a passeio.
No h uma linha de reclamao ou queixa, nem quando
ele se refere ao setor pblico. Lucas trata as dificuldades como
restries da realidade, dados intrnsecos do problema que ele
desposou e cuja resoluo ele assumiu ser sua responsabilidade.
Os captulos dedicados ao Planejamento Estratgico, Qua-
lidade Total, ao Benchmarking, ao Franchising, ao Marketing e
Gerncia Participativa so mostras de que Lucas no economi-
zou ao buscar ferramentas modernas para enfrentar seu desafio e
modelar seu futuro. Sempre avesso ao improviso e desorgani-
zao, Lucas mostra na COBRA DAGUA que as tcnicas mo-
dernas de gerenciamento so o caminho para qualquer um que
queira trabalhar corretamente, encantar seu cliente e fazer do
sucesso mais que um objetivo, um compromisso.
Falando de sua querida cidade Vila Velha, de sua militncia
sindical e dos seus projetos comunitrios, Lucas Izoton trai sua
generosa vocao poltica. No captulo dos botecos, deixa esca-
par para o leitor, ainda que modestamente, a grande figura hu-
mana que . Sua alegria de viver no permite esconder este de-
talhe nem que o quisesse.
Este , sem dvida, o relato de um Cobra!
Luiz Paulo Vellozo Lucas*
*Luiz Paulo Vellozo Lucas Engenheiro, ps-graduado em Econo-
mia, ex-Diretor de Indstria e Comrcio do Governo Federal, ex-
Secretrio Nacional de Acompanhamento Econmico do Ministrio
da Fazenda e um dos pais do Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade. Foi Prefeito da cidade de Vitria, capital do Estado do
Esprito Santo, alm de compositor e msico.
O Vo da Cobra 8 : :
O Vo da Cobra 9 : :
Mais um Vo da Cobra
A literatura no Brasil, infelizmente, ainda no est entre as ati-
vidades que, tradicionalmente, registram bons resultados. Ao
publicar mais esta edio do livro O Vo da Cobra, considero
que conseguimos uma grande vitria. Em alguns anos o mercado
absorveu mais de dez mil exemplares de um trabalho que no faz
o gnero policial, no trata de nenhuma comdia, embora seja
bem-humorado, e nem relata, de forma apimentada, a histria
de uma famosa personalidade.
O Vo da Cobra procura, sem grandes pretenses, mas com
muita boa-vontade, relatar para pessoas que j possuam ou dese-
jam investir num negcio prprio as aventuras e desventuras de
um empresrio que, apesar dos tempos e contratempos, vem con-
seguindo se manter vivo e atuante, registrando algumas boas e
relevantes vitrias.
A procura pelo O Vo da Cobra muito positiva e com-
prova que, cada vez mais, o brasileiro percebe que o futuro passa
longe do bom emprego e uma boa alternativa apostar na
empresa prpria.
Por isso, antes de publicar esta edio, decidi fazer uma re-
APRESENTAO
P PP PPeque por ao, no por omisso. eque por ao, no por omisso. eque por ao, no por omisso. eque por ao, no por omisso. eque por ao, no por omisso.
Comandante Rolim
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O Vo da Cobra 10 : :
viso completa nos textos. Durante esse perodo, centenas de
leitores entraram em contato comigo para comentar o livro, bus-
car novas informaes, sugerir mudanas e entendi ento que,
para que o seu aproveitamento fosse ainda melhor, pequenas al-
teraes deveriam ser feitas. Elas no so muitas, mas so subs-
tanciais e certamente vo ajudar a todos os que desejam investir
ou que j tm o seu negcio prprio, a dar passos mais acertados
e obter bons e promissores resultados.
No final do livro o captulo, intitulado Se Conselho fosse
bom... tem a pretenso de ser um pequeno manual de sobrevi-
vncia, onde relaciono alguns conselhos bsicos, curtos, mas es-
senciais para todo empresrio, seja de que porte for. Esse aden-
do, em relao 1 edio, vem atender s pessoas que nas pa-
lestras que ministro por todo o Brasil, pedem dicas, conselhos
teis, e procedimentos elementares que os ajudem a ter uma
postura mais profissional e produtiva.
Tenho certeza que voc vai aprovar as mudanas promovi-
das. Todavia, se quiser fazer algum comentrio, sugesto ou crti-
ca sobre o contedo do livro, entre em contato comigo atravs do
fax (0xx27) 2122-9090 ou pelo e-mail: lucas@cobradagua.com.br.
Mais informaes sobre a situao atual da minha empresa
podero ser obtidas atravs do site: www.cobradagua.com.br.
Um abrao,
Lucas Izoton Lucas Izoton Lucas Izoton Lucas Izoton Lucas Izoton
SUMRIO
Introduo ............................................................................................................ 15
Captulo 1
As primeiras experincias empreendedoras .................................................. 17
Captulo 2
Quem l conversa com os sbios ....................................................................... 23
Captulo 3
Aprendendo com meus erros e fracassos .......................................................... 27
Captulo 4
Um grande desafio: comear do zero ................................................................ 35
Captulo 5
Famiglia Isotton: tutti buona gente .................................................................. 39
Captulo 6
Cobra Dagua: uma histria de muito trabalho ............................................... 43
Captulo 7
Planejamento estratgico: enxergando o futuro ............................................. 49
Captulo 8
Um bom boteco pode substituir um excelente analista.................................. 55
Captulo 9
Viajando e aprendendo ....................................................................................... 59
Captulo 10
Qualidade Total: uma questo de sobrevivncia ............................................. 65
Captulo 11
Administrao Pblica: o outro lado da mesa ................................................. 71
Captulo 12
Empreendedores ou donos de empresas? .......................................................... 77
Captulo 13
A primeira Fenit a gente nunca esquece .......................................................... 81
Captulo 14
Empretec: formando empreendedores de sucesso ........................................... 85
Captulo 15
O caminho das pedras ......................................................................................... 89
Captulo 16
Um dia de co ...................................................................................................... 93
Captulo 17
Benchmarking: encurtando caminhos .............................................................. 99
Captulo 18
Quem no mudar, ser mudado ....................................................................... 105
Captulo 19
Vila Velha: mon amour ..................................................................................... 111
Captulo 20
Associativismo: uma boa idia ........................................................................ 115
Captulo 21
Um trio da pesada ............................................................................................. 119
Captulo 22
O setor de confeces no Brasil ...................................................................... 123
Captulo 23
Corners e Franquias de Converso Cobra Dagua:
parceria e fidelizao ......................................................................................... 129
Captulo 24
Encantando clientes .......................................................................................... 133
Captulo 25
Funcionrios felizes, empresa bem-sucedida.................................................. 137
Captulo 26
Treinar, treinar e treinar .................................................................................. 141
Captulo 27
Se conselho fosse bom ...................................................................................... 147
Captulo 28
Agradecimentos e desculpas ............................................................................ 153
O Brasil tem muito futuro.
Depende apenas de ns.
Desde pequeno ouo dizer que todo homem para ser completo
precisa ter um filho, plantar uma rvore e escrever um livro. Com
este meu primeiro livro O Vo da Cobra, conclu meu ciclo de
aes consideradas essenciais ao ser humano. Afinal, filhos e r-
vores eu j havia providenciado h muito tempo.
O ttulo escolhido, O Vo da Cobra, sintetiza a meu ver o
incio, a decolagem e o crescimento gradual de nossa empresa
no cenrio da moda brasileira. Neste livro, fao tambm um re-
gistro das principais aes que fizeram parte da minha vida, bem
como de episdios que considero interessantes. Alguns so pes-
soais, mas a maioria deles refere-se a minha atividade empresari-
al, ao setor de moda e confeces em que atuo e, principalmen-
te, arte de empreender.
A preferncia em abordar temas empresariais no O Vo da
Cobra no aleatria. O Brasil precisa crescer gerando empre-
gos e isso s acontecer com a formao de novos empreendedo-
res. muito grande o potencial ainda no explorado no merca-
do nacional. H espao para milhares ou at mesmo milhes de
pessoas iniciarem novas atividades, especialmente se conside-
rarmos a globalizao da economia, que est abrindo para ns
brasileiros possibilidades muito maiores de comercializao de
produtos e servios.
No podemos, portanto, perder muito tempo, ficar como
expectadores, esperando que algo acontea para que o Pas des-
cubra todo o seu potencial. Todos ns temos que dar algum tipo
de contribuio.
INTRODUO
Este livro faz parte de uma srie de aes que empreendo
normalmente, buscando conscientizar amigos e parceiros para
esta realidade.
Nele, passo um pouco de minhas experincias, meus acer-
tos e erros, que comearam h cerca de 40 anos, com uma crian-
a vendendo refresco na feira livre, e continua, dcadas depois,
com muitas histrias, sucessos, fracassos, alegrias, tristezas, mas,
sem dvida alguma, com um saldo positivo, pautado pela experi-
ncia, pela construo, pela participao, pelo compromisso em
fazer do Brasil um pas de empreendedores confiantes, audazes,
ticos, criativos e de muito futuro.
Minha vida profissional comeou a ser formada quando ainda
era muito novo. Nascido de uma famlia simples, que enfrentava
constantes dificuldades de ordem econmica, constatei desde
aquela poca que a soluo para o meu futuro seria estudar e
trabalhar muito.
Foi assim que, aos 10 anos, por sugesto do meu av, Ernes-
to Vieira Mascarenhas, comecei a vender refresco numa feira
livre que havia perto de nossa casa. A tarefa no era muito com-
plicada: bastava pegar a bebida, que era preparada por vov Bela,
colocar as jarras e os copos num tabuleiro de madeira, oferecer o
suco aos fregueses e feirantes e, claro, receber o pagamento.
Mesmo assim, tenho que admitir que foi um tanto difcil
exercer essa funo. Afinal de contas, era meu primeiro traba-
lho meu primeiro contato com o pblico e essa nova pos-
sibilidade me assustava um pouco. De qualquer forma, consegui
vencer a timidez e acredito que me sa bem no meu debut como
microempresrio. Logo conquistei a simpatia dos freqenta-
O futuro pertence queles que acreditam na O futuro pertence queles que acreditam na O futuro pertence queles que acreditam na O futuro pertence queles que acreditam na O futuro pertence queles que acreditam na
beleza dos seus sonhos. beleza dos seus sonhos. beleza dos seus sonhos. beleza dos seus sonhos. beleza dos seus sonhos.
Eleonor Roosevelt
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As primeiras experincias
empreendedoras
CAPTULO 1
dores da feira, ganhei intimidade com alguns clientes e, por fim,
consegui dar conta do recado. O resultado foi estimulante: sen-
ti-me vitorioso na minha primeira experincia empreendedora.
O tempo passou e, aos 12 anos, quando j entendia um pou-
co melhor o valor do dinheiro, fiz uma proposta, a princpio pou-
co compreensvel ao meu pai, que era motorista de txi na po-
ca. Sugeri que ele suspendesse a minha mesada (que era mesmo
muito pequena). Ele no entendeu o motivo da solicitao, mas
insisti e por fim ele concordou, dizendo que, se era isso que eu
realmente queria, melhor para ele. Foi a que impus apenas uma
pequena condio: ficaria sem a mesada, mas teria que ser o la-
vador de seu txi. Isto porque havia descoberto, que o valor
mensal que o lavador do carro ganhava era quatro vezes o valor
de minha pequena mesada. Felizmente, papai entendeu minha
proposta e a acatou. Afinal, o negcio foi bom para ele, pois dei-
xou de me pagar a mesada, e para mim, pois quadrupliquei meus
rendimentos mensais. Quem no se deu bem, infelizmente, foi o
lavador de carros que, claro, perdeu o bico.
Dispensei minha pequena mesada e
virei lavador do txi de meu pai.
Passei a ganhar quatro vezes mais.
Nessa atividade fiquei um bom tempo. Levantava todos os
dias cerca de 30 minutos mais cedo, dava uma geral no txi e,
em seguida, ia para o Colgio Marista, que era perto de minha
casa.
Aos 14 anos, surgiu uma nova oportunidade de aprendiza-
do profissional. Desta vez, na rea administrativa e de vendas.
Para ajudar no oramento domstico que, alis, ainda andava
bastante apertado, minha me passou a revender produtos da
marca Avon. Apesar de ser uma boa vendedora, ela no tinha
muita experincia com a parte burocrtica do negcio. Foi ento
que, para assumir as tarefas administrativas da nova empreitada,
entrei na histria. Ns repartamos o servio: mame fazia a venda
dos cosmticos e perfumes de porta em porta e eu me ocupava
da conferncia dos pedidos, das contas a receber e a pagar, das
comisses e outros detalhes. s vezes, ainda a acompanhava nas
visitas s casas dos clientes. Foi um timo aprendizado.
medida que fui crescendo, as experincias foram se avo-
lumando e, como natural em todo adolescente, minha necessi-
dade de recursos financeiros foi aumentando. A partir da, con-
clu que, se quisesse ganhar um pouco mais de dinheiro, teria
que profissionalizar mais minhas atividades de trabalho. Como o
compromisso escolar sempre foi indispensvel para mim e para
meus pais, e eles se sacrificavam muito para nos manter estudan-
do em um bom colgio, a alternativa encontrada foi buscar um
trabalho que no conflitasse com o perodo escolar.
Pensando nisso, aos 16 anos descobri uma nova e lucrativa
atividade, a de arteso em couro. Passei, ento, a fabricar bolsas,
carteiras e sandlias para vend-las em boutiques. A moda da
poca eram peas rsticas, sem muito acabamento. Isto era bom
para mim, pois tinha pouca habilidade manual e conhecimento
reduzido do assunto. Conseqentemente, produzir as peas com
Qualidade, manejando todos aqueles instrumentos cortantes, era
um sacrifcio muito grande.
Neste trabalho passei a atuar sozinho. Eu mesmo era res-
ponsvel por cada etapa do processo: desde a compra da mat-
ria-prima, criao, produo e at a venda das mercadorias. Sem
dvida, esta experincia me ajudou a ganhar maior independn-
cia e conhecer um pouco mais sobre as pessoas.
Apesar das inmeras dificuldades enfrentadas durante toda
a minha infncia, nada tenho a me queixar. Muito pelo contr-
rio, posso dizer que esta poca foi muito boa. Entre as brincadei-
ras de rua, a escola e minhas tentativas de ganhar dinheiro, sa
com um saldo muito positivo. Melhor que isso, deixaram uma
importante bagagem de experincia, que me permitiram atra-
vessar a adolescncia e comear a me transformar em adulto com
mais segurana e sensibilidade para as oportunidades que a vida
oferecia.
Na minha adolescncia fiz um pouco de tudo:
fui vendedor na feira, lavador de carro,
vendedor de Avon e arteso. Aprendi muito
com essas experincias.
Graas a este esprito aberto e muita determinao, por
exemplo, acabei no futebol, me transformando num goleiro re-
gular, mesmo sem ter muita habilidade com a bola. Afinal, s um
menino maluco como eu aceitava tomar tanta pancada e sair de
campo, s vezes, todo ralado e machucado. Mas foi uma outra
fase legal, pois cheguei a ficar com o nosso time de rua, o Estre-
linha, cerca de 480 minutos sem sofrer gol. Tambm, para com-
pensar este recorde, no dia em que perdi a invencibilidade, leva-
mos uma goleada e at bola debaixo das pernas tomei.
No vestibular consegui passar com boas notas e, sem mui-
ta dificuldade, conclu meu curso de engenharia. Alis, foi
ainda na universidade que vivi outras boas experincias pro-
fissionais.
Logo no incio do curso superior, aos 18 anos, descobri uma
nova oportunidade de negcio: ser professor. Comecei dando
aulas particulares de matemtica e fsica e, em seguida, passei a
lecionar tambm no Colgio Marista, nos cursos ginasial e pr-
vestibular. L, eu havia estudado praticamente toda a minha vida
e quem me proporcionou esta chance foi o professor Audifax
Cavalcanti. Desta vez, o retorno financeiro foi maior e me habi-
litou, inclusive, a ousar mais em meus sonhos. Foi nesta poca
que decidi comprar meu primeiro carro.
Assim que tomei a deciso, procurei o Sr. Raul Busatto, ge-
rente do Banco do Brasil da agncia de Vila Velha, onde eu ti-
nha uma pequena conta. Sua primeira manifestao, plenamen-
te justificvel, foi de me negar o dinheiro que precisava para
completar os recursos que dispunha, sob a argumentao de que
eu no tinha renda, saldo mdio e muitas coisas mais. Duro na
queda, no me contentei com sua negativa e argumentei que os
bancos s pensavam no passado dos seus clientes e nunca no seu
futuro. Para finalizar, insisti fazendo uma proposta: que acredi-
tasse no meu potencial e me desse esse crdito. Para minha sur-
presa ele concordou e me concedeu o financiamento, desde que
minha me avalizasse o emprstimo.
O passo seguinte foi juntar todas as economias que tinha,
uma pequena ajuda do meu pai, o emprstimo do banco e reali-
zar o to desejado sonho: comprar um fusquinha branco, zero
quilmetro, lindo! Senti-me um super-homem com ele. Afinal,
tinha realizado o meu objetivo.
Aos 19 anos, comprei meu primeiro Fusca,
com meu prprio esforo.
Senti-me um super-homem.
Entretanto, havia uma outra vitria muito importante nes-
te episdio, e que me deixava ainda mais satisfeito. que nesta
poca a maioria dos meus amigos com melhores condies tinha
carro dado por seus pais. O meu, apesar de todas as dificuldades,
era fruto do meu prprio trabalho e esforo pessoal. Sem dvida,
uma grande conquista! Pelo menos, para mim.
Muitas vezes, existem oportunidades nossa frente e ns no
as enxergamos. O que precisamos, realmente, identific-las
e aproveit-las.
Devemos sempre tirar lies de todas as experincias pelas
quais passamos na vida. Temos muito a aprender com elas, por
mais simples que sejam.
A ascenso profissional est diretamente ligada a vrias ca-
ractersticas como: iniciativa, determinao, esforo, desini-
bio e, principalmente, garra para atingir as metas propostas.
Para refletir e agir
O anncio foi feito na sala de aula e me pegou de surpresa, quando
o coordenador da escola, um Irmo Marista, interrompeu o pro-
fessor para comunicar que eu havia sido um dos alunos que mais
lera naquele ano e por isso seria premiado pela escola. A consta-
tao foi feita atravs dos registros da biblioteca, sendo que nin-
gum sabia que existia este tipo de controle.
Na poca eu tinha 12 anos e cursava o segundo ano ginasi-
al, correspondente hoje sexta srie. O ano era 1968 e, sem
dvida alguma, este reconhecimento pblico me gratificou mui-
to, pois eu sempre fui um fominha, desde muito cedo, por livros
e revistas.
Hoje, relembrando esse episdio, percebo que, apesar de
sua pouca dimenso, ele me marcou de forma definitiva. O hbi-
to da leitura, iniciado assim que aprendi a ler ao ser premiado
na escola j havia lido todos os livros de Monteiro Lobato e boa
parte da coleo de Jorge Amado, entre outros se solidificou
e me acompanha at hoje.
A partir desta homenagem, acostumei-me, ainda mais,
Um pas se faz com homens e livros. Um pas se faz com homens e livros. Um pas se faz com homens e livros. Um pas se faz com homens e livros. Um pas se faz com homens e livros.
Monteiro Lobato
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Quem l conversa com
os sbios
CAPTULO 2
leitura e atualmente me dedico a ela quase trs horas por dia.
Leio jornais, revistas, livros e, na falta de algo mais interessante,
leio at bula de remdio. No momento, assino vrias publica-
es e me esforo ao mximo para me manter em dia com todas
elas. Nem sempre consigo!
Este hbito me acompanha em todos os momentos e locais
onde estou. Quando viajo, por exemplo, aproveito as horas oci-
osas em salas de espera ou nos vos para ler coisas interessantes.
Gosto muito de livros de gesto, de auto-ajuda, de romances e
at mesmo de revistas infantis em quadrinhos.
Atualmente dedico quase trs horas por dia leitura
de livros, jornais e revistas.
Nos livros de Agatha Christie eu ficava tentando, o tempo
todo, descobrir o assassino. Infelizmente, na maioria das vezes,
no tinha xito. Geralmente, quando conseguia acert-lo, nem
sempre descobria previamente o real motivo. O meu recorde de
leitura foi ler, num final de semana, um dos volumes do livro Os
Pilares da Terra, de Ken Follet. Foram cerca de 700 pginas avi-
damente consumidas em dois dias.
A dedicao leitura, garanto, tem sido fundamental no
meu desempenho empresarial. Atravs dela conquistamos co-
nhecimento e at mesmo experincia. No nosso dia-a-dia no
temos muitas oportunidades de conversar e de aprender com
pessoas que so cultas e possuem experincias maiores do que as
nossas. Mesmo quando ns as conhecemos, elas no tm tempo
de nos passar informaes mais completas. Os livros so uma
boa alternativa de substituirmos essas conversas e garantirmos
boa parte do nosso aprendizado.
Convicto de que os livros so indispensveis na vida de
todos ns, tento incentivar esse hbito em todos os que me
rodeiam. Minhas filhas, Ivana e Letcia, por exemplo, j adqui-
riram esse costume. Desde pequenas fizeram dos livros um com-
panheiro que ocupa em suas vidas espao idntico aos jogos de
computador. Desde os cinco anos de idade, quando aprenderam
a ler e escrever, elas j tinham assinaturas de revistas infantis.
O livro um amigo que o acompanha durante todo o dia
sem reclamar de nada. E sempre lhe passando
muitas informaes e experincias.
Na empresa tambm procuro estimular a leitura entre nos-
sos colaboradores, continuamente. No que seja uma exigncia,
mas a orientao que passamos de que todos devem pratic-la.
Este estmulo se d de forma contnua. Praticamente todas as
publicaes que assino ou que recebo circulam na empresa. Ins-
talamos, tambm, uma biblioteca com vrios ttulos desde hist-
rias em quadrinhos aos livros tcnicos. Implantamos, ainda, um
Clube de Leitura, que garante a circulao entre diretores, geren-
tes e encarregados de artigos de revistas, livros e apostilas sobre
assuntos de interesse comum. Desta forma, surge, gradativamen-
te, um nivelamento de conhecimento entre todos, alm de um
conhecimento geral, que muito positivo tanto para a empresa
quanto para eles. A leitura eletrnica tambm incentivada.
O investimento que fao para que todos os que esto prxi-
mos a mim leiam no pequeno. Ele exige, especialmente, tem-
po e muita argumentao, mas vale a pena. O retorno pode no
ser o ideal, principalmente se nos compararmos aos padres dos
pases do Primeiro Mundo, cujo interesse muito superior ao
nosso. Mas, se considerarmos a dificuldade que a maioria dos
nossos habitantes enfrenta para promover qualquer tipo de apren-
dizado, acho at que estamos fazendo um bom papel rumo re-
educao e ao estmulo leitura.
Este processo constante e no se restringe aos nossos ami-
gos e colaboradores. Certa vez, por exemplo, eu estava no aero-
porto de So Paulo e, enquanto aguardava o horrio de meu vo,
comecei a conversar com um senhor que estava ao meu lado. No
papo ele me disse que tinha vindo fazer um treinamento na capi-
tal paulista e que estava maravilhado com o que havia ouvido de
seus instrutores. Adiantou que as informaes tinham desenvol-
vido nele uma sede de saber, crescer e aprender ainda mais. A
seguir fez uma confisso surpreendente: apesar da meia idade,
nunca havia lido um nico livro. Ento, levei-o livraria do ae-
roporto, escolhi um livro que narrava o desenvolvimento geren-
cial de um profissional e o presenteei. Como dedicatria escrevi:
Um livro pode mudar uma vida. Espero estar ajudando a mudar
a sua. Durante a viagem pude observar a expresso maravilha-
da do senhor enquanto iniciava sua primeira leitura rumo a uma
nova vida. Duas horas e meia depois, desembarcvamos no ae-
roporto de Vitria e ele j tinha lido mais da metade do livro. Ele
estava radiante. Eu, ainda mais feliz que ele.
A leitura abre vrios caminhos em nossa vida que levam ao
crescimento cultural, pessoal e profissional.
Passe sempre para as pessoas suas experincias, pois a vida
um eterno aprendizado. Alm disso, quem mais ensina, mais
aprende.
Tenha o hbito da leitura. Divulgue-o na sua empresa para
seus colaboradores e colegas. Se necessrio, comece com lei-
turas simples.
Uma pesquisa feita entre empresrios norte-americanos para iden-
tificar qual a caracterstica mais comum entre eles apontou um
resultado no mnimo surpreendente: o de que o aprendizado, a
partir de malsucedidas experincias, ou seja, de erros e fracassos,
era o ponto mais comum entre eles.
Essa concluso no foi identificada por acaso. Decididamen-
te, os erros, apesar dos problemas que acarretam, podem se trans-
formar em importantes lies para ns empreendedores. Sem
querer fazer apologia do erro, acredito que, se soubermos avaliar
bem as experincias malsucedidas pelas quais passamos, podere-
mos tirar delas bons aprendizados e, conseqentemente, evitar a
sua reincidncia no futuro.
Nestes meus muitos anos de vida profissional, vrias vezes
enfrentei situaes difceis. Em cada uma delas, vivi momentos
de grande tristeza e muitas vezes cheguei a chorar, literalmente,
em meu travesseiro, na mesa de trabalho ou no meu carro. Feliz-
mente, apesar da grande tenso que sentia nestes momentos,
O fracasso a oportunidade de se comear O fracasso a oportunidade de se comear O fracasso a oportunidade de se comear O fracasso a oportunidade de se comear O fracasso a oportunidade de se comear
de novo, inteligentemente. de novo, inteligentemente. de novo, inteligentemente. de novo, inteligentemente. de novo, inteligentemente.
Henry Ford
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Aprendendo com meus
erros e fracassos
CAPTULO 3
sempre procurei dar a volta por cima e, passada a fase mais pesa-
da do problema, meu primeiro procedimento era o de refletir
sobre os passos dados at provocar a crise e buscar alternativas
para sair do problema.
Este o ponto mais importante deste captulo. funda-
mental que todos entendam que avaliar as causas dos erros, pen-
sando sempre em solues objetivas para evitar repeti-los no fu-
turo, um comportamento essencial a todos os empreendedo-
res. como diz o ditado popular: Errar humano, mas repetir o
mesmo erro burrice.
Para que vocs entendam melhor as etapas que me levaram
a grandes erros e de que forma eu usei essas experincias desas-
trosas para amadurecer meu conhecimento empresarial, relata-
rei, a seguir, alguns casos de momentos empresariais meus mal-
sucedidos.
Um dos meus primeiros erros aconteceu quando tentei abrir
uma confeco chamada Zappa, em parceria com meu irmo
Ernesto Vieira, no Rio de Janeiro. Na poca com 23 anos de
idade, eu trabalhava em Vitria como engenheiro e meu irmo
como gerente comercial de uma siderrgica no Rio.
Este projeto apresentou falhas desde o seu incio. Primeiro,
porque iniciamos nosso empreendimento num perodo de gran-
de crise no Pas, entre 1979 e 1980. Alm disso, eu no podia
acompanhar os trabalhos da confeco de perto, pois tinha um
outro emprego em Vitria, e o meu irmo tambm tinha pouco
tempo. Durante os quase trs anos que a empresa sobreviveu, eu
a visitei somente umas trs ou quatro vezes. Um outro aspecto
importante que agamos muito mais por intuio, e, alm dis-
so, aes como planejamento, pesquisa de mercado ou prepara-
o cuidadosa de nossas colees, vitais em qualquer empreen-
dimento, eram estranhas ao nosso negcio. Com tantas falhas e
conhecimento gerencial pouco eficiente, o resultado no podia
ser outro. Logo a Zappa fechava suas portas e ns amargvamos
um grande prejuzo. Fiquei trs anos pagando dvidas, tendo que
recomear no do zero, mas abaixo do zero, j que meu passivo
era muito maior que o ativo.
Avaliar as causas dos erros e evitar repeti-los
um comportamento essencial a
todos os empreendedores.
Dessa experincia desastrosa consegui tirar algumas con-
cluses positivas, como nunca me envolver com um projeto com
o qual no esteja realmente comprometido. Tambm nunca ini-
ciar um empreendimento se no dispuser de tempo para me de-
dicar a ele, pois, como diz o ditado: O olho do dono que en-
gorda o boi. Ainda citaria no investir em qualquer atividade
empresarial sem antes fazer pesquisas para, especialmente, co-
nhecer o consumidor que desejo atingir. Por fim, planejar em
detalhes todos os passos que devero ser dados a curto, mdio e
longo prazo. Em resumo, ter um Plano de Negcios.
Aps uma anlise crtica do histrico Zappa, chegamos
concluso de que foram esses pontos que decretaram a sua fa-
lncia, e podem acreditar que, apesar de todo o sofrimento de-
corrente deste episdio, eu aprendi muito com ele. Sofri, mas
aprendi.
Uma outra experincia marcante aconteceu logo que esta-
va terminando o curso de engenharia. Nesta poca eu ainda ti-
nha 22 anos e fui convidado para trabalhar numa indstria me-
talrgica. A empresa produzia peas de usinagem e caldeiraria
sob encomenda e queria ampliar os negcios prestando servios
externos de manuteno e montagem industrial. Apesar da mi-
nha pouca experincia, fui contratado para gerenciar este novo
setor. Meus vencimentos incluam uma remunerao fixa e um
percentual sobre os lucros.
Iniciei a empreitada com dois funcionrios, sendo que a
metalrgica, em seu total, tinha 45. Passados 10 meses de tra-
balho, o total de pessoas sob minha responsabilidade j era de
300 profissionais. Foi um perodo de grande aprendizado, ape-
sar de discordar de muitas aes definidas pela diretoria da
empresa na poca.
No princpio tudo corria muito bem. Era a primeira vez que
realizava um trabalho deste porte e a remunerao recebida fi-
cava muito acima do que esperava ganhar. Por tudo isso, come-
cei a gastar muito e achar que com vinte e poucos anos minha
vida j estava acertada.
O problema que a euforia durou pouco. Trs anos aps ter
sido contratado pela metalrgica, veio a crise do setor de cons-
truo e o quadro se reverteu por inteiro. Sumiram os lucros,
diminuram os clientes e a empresa, que cresceu de forma desor-
denada, sem calcular seus riscos, sem perceber o mercado e se
preparar para esta crise, teve que ser fechada em 1982. E eu per-
di meu emprego de ouro.
Tive dois insucessos empresariais quase que
simultneos. Sofri e chorei muito,
mas aprendi bastante.
O pior que esta experincia negativa com o setor metal-
mecnico aconteceu no mesmo instante em que a confeco
Zappa, sediada no Rio de Janeiro, tambm quebrou. Foram dois
fracassos simultneos. E o que pior, aos 26 anos de idade, eu
perdia tudo que havia conseguido ganhar e tive que comear
tudo de novo, lotado de dvidas e com minha mulher grvida,
esperando a nossa primeira filha. Deste outro fracasso tambm
tirei concluses importantes que me ajudam at hoje.
A primeira delas de que os sucessos de ontem e de hoje
no garantem o sucesso de amanh. Por isso, evite a acomoda-
o. Voc e sua equipe devem evoluir constantemente, mesmo
quando estiverem vencendo.
Uma outra dica importante a de que o crescimento de
uma empresa deve ser gradual e seguro, com riscos minimizados.
O sucesso de ontem e de hoje no garante
o sucesso de amanh.
Para finalizar, registro um argumento usado pelo ex-diretor-
presidente da metalrgica onde trabalhava e que quebrou. Ele
dizia que as grandes fortunas se faziam em momentos de crise e
por isso arriscava tanto. Entretanto, no percebeu que, na re-
cesso, os riscos so maiores e poucos conseguem vencer a bata-
lha. Por isso, o mais recomendvel nestes momentos ter cautela
e recuar. Afinal, melhor perder uma batalha do que a guerra. O
bom empreendedor sempre deve saber quando avanar e quando
recuar. O bom empreendedor no jogador para se arriscar tanto.
Por fim, relato uma outra experincia que registrou, tam-
bm, momentos difceis. Foi quando comprei um stio a prazo
em parceria com um parente. O local era muito bonito, tinha
montanhas, trs casas, um lago e 10 mil ps de banana, entre
outras aparentes vantagens.
Minha primeira iniciativa empresarial na rea agrcola foi
at legal. Comeamos com a plantao de feijo e na primeira
colheita conseguimos 14 sacas. Tambm plantamos cinco mil ps
de caf. S que o sucesso da empreitada parou por a. A partir
deste momento comeamos a detectar as falhas do nosso neg-
cio. A pior delas era que, apesar da beleza do local, o stio ficava
longe e tinha condies de acesso ruins, o que impossibilitava
qualquer tipo de mecanizao e dificultava o seu gerenciamen-
to. Logicamente esta experincia tambm no deu certo, mas,
felizmente, desta vez perdi pouco dinheiro.
Vale registrar que nesta terceira tentativa empresarial, eu
j usei um pouco do que havia aprendido nas experincias ante-
riores. Assim, quando senti que o negcio tinha poucas chances
de sucesso, decidi vender o stio e partir em busca de uma outra
oportunidade. Eu achei que era melhor perder esta batalha, mas
me manter na guerra.
O bom empreendedor deve saber quando
avanar e quando recuar.
Essas trs experincias que acabei de relatar ocorreram en-
tre meus 22 e 28 anos. Senti, nesta poca, que meu currculo de
erros j havia chegado ao seu limite e ento decidi que no po-
dia cometer mais novos deslizes como estes. Apesar de ter a cons-
cincia de que quando se est no mundo dos negcios nem sem-
pre se consegue vencer todas as vezes, na mdia eu espero e me
preparo para acertar mais do que errar.
Atualmente, sigo o pensamento do ex-presidente da Acesi-
ta e da Companhia Vale do Rio Doce, Wilson Brumer, que diz o
seguinte: Hoje eu posso perder bons negcios, o que no posso
fazer maus negcios, ou, como diriam os mais antigos, caute-
la e canja de galinha no fazem mal a ningum.
Uma anlise tcnica sobre seus erros e fracassos pode ajud-lo
muito. Identifique as causas que geraram o problema. Assim
voc evitar repeti-los no futuro.
Nunca se envolva em um projeto com o qual voc no esteja
comprometido.
Faa sempre pesquisas de mercado antes de abrir a sua empresa.
Seja mais racional e menos emocional na hora de fechar ne-
gcios.
Repense sempre seu negcio.
Ningum eterno ganhador. Se necessrio, recue, j que
melhor perder uma batalha do que a guerra.
Quando vemos um empresrio bem-sucedido, quase sempre
pensamos: Tambm, com o patrimnio que herdou dos pais,
at eu me daria bem! Ou ento, quando ele se fez sozinho,
comeou do zero e construiu um empreendimento de porte, o
comentrio sempre o mesmo: Puxa, mas que sorte esse cara
deu na vida!
O pior que a argumentao no pra por a. Passada a fase
de admirao, normalmente entramos na da lamentao. E a, o
discurso mais ou menos esse: Eu sou mesmo um azarado. Por
que no nasci numa famlia de milionrios! Ou ento: Por que
ningum me oferece um emprego para ganhar um grande salrio
ou no me convida para ser scio de um prspero negcio?
Esta reao comum maioria das pessoas. Poucas, real-
mente muito poucas, tm uma posio proativa quando se depa-
ram com algum mais bem-sucedido. O que elas no sabem
que esta a atitude menos indicada para quem deseja ser um
empreendedor de sucesso, seja em que ramo for.
P PP PPara a mais longa jornada, sempre ara a mais longa jornada, sempre ara a mais longa jornada, sempre ara a mais longa jornada, sempre ara a mais longa jornada, sempre
e ee eexiste o primeiro passo. xiste o primeiro passo. xiste o primeiro passo. xiste o primeiro passo. xiste o primeiro passo.
Ditado Chins
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Um grande desafio:
comear do zero
CAPTULO 4
Determinao, garra, iniciativa, esprito de luta, jogo de
cintura e pacincia, muita pacincia, so algumas das caracters-
ticas indispensveis para quem deseja ter seu prprio negcio. Fora
a possibilidade de se ganhar na Loteria, ou de fazer fortuna com
uma atividade ilcita, claro, o nico caminho possvel este.
Comear do zero nos causa muitas dvidas e
inseguranas. como um adolescente que
vai fazer sexo pela primeira vez.
O meu atual empreendimento comeou praticamente do
zero, j que estava ainda pagando dvidas de insucessos anterio-
res, e isto significava no ter recursos financeiros nem para as
aes bsicas que um novo negcio exige. O capital inicial da
empresa era muito pequeno. Comecei com uma loja e nela colo-
quei o projeto de reincio da minha vida. Para reunir o capital
mnimo necessrio tive que, infelizmente, ir a bancos.
As mercadorias foram conseguidas parte em consignao,
no Rio de Janeiro, e um pouco era saldo de minha confeco que
no havia dado certo. Felizmente, desta vez comeamos a traba-
lhar um pouco mais de acordo com as exigncias do mercado.
Em pouco tempo, apesar de muito pequena, a loja j era auto-
sustentvel e dava um pequeno lucro. Posteriormente, entrei no
ramo de estamparia e confeco com parentes e a novela foi a
mesma: falta de capital para tocar o negcio. Mas, depois de muita
luta, consegui um financiamento no BANDES (Banco de De-
senvolvimento do Esprito Santo) com carncia, prazos de paga-
mentos e juros no-extorsivos.
Mesmo tentando dar todos os passos da melhor forma pos-
svel, iniciar este novo negcio no foi fcil. Comear do zero
sempre difcil. As dvidas e as inseguranas so semelhantes s
de um adolescente que faz sexo pela primeira vez. Nesta fase,
todo cuidado pouco. Afinal, a maioria dos empreendedores bra-
sileiros no tem recursos suficientes para tocar os seus novos ne-
gcios. A verba disponvel normalmente imobilizada em insta-
laes, mquinas e equipamentos e eles acabam ficando sem ca-
pital de giro para tocar seus empreendimentos. Nesse caso, a al-
ternativa de recorrer aos bancos nem sempre pode ser conside-
rada devido s taxas de juros praticadas pelo mercado, que invi-
abilizam qualquer negcio.
Eu costumo dizer que o dinheiro no Brasil tem um custo to
alto que at mesmo o traficante de cocana, se precisasse recor-
rer aos bancos para movimentar seu comrcio, quebraria. Por
isso, o que sugiro para o aspirante a empresrio que, antes de
qualquer passo precipitado, converse muito com empresrios e
profissionais mais experientes, conhea seus concorrentes e pes-
quise bastante o negcio que pretende iniciar.
Tambm verifique quem so seus clientes em potencial, iden-
tifique suas reais carncias e, se for o caso, busque novas possibi-
lidades de negcios e servios que no existam na sua comuni-
dade. As chances de sucesso sero maiores e desta forma voc
evitar fazer parte das estatsticas nacionais que indicam que o
ndice de mortalidade das empresas muito alto.
Outra dica importante: procure o apoio de entidades como
o SEBRAE e os Bancos de Desenvolvimento, entre outras, que
auxiliam muito quem est comeando uma nova atividade em-
presarial. Atravs delas podem-se obter, alm de recursos finan-
ceiros, informaes tcnicas, gerenciais, comerciais e muitas
outras.
E, por fim, no se esquea: a pesquisa vital para que sua
experincia seja bem-sucedida. Esgote todas as possibilidades de
investigao sobre o empreendimento de sua escolha e, se poss-
vel, at trabalhe na rea desejada como empregado para se fami-
liarizar por completo com ela.
A pesquisa vital para que uma
experincia seja bem-sucedida.
Com esse procedimento, voc ter condies de conhecer
melhor o empreendimento que pretende montar, conhecer to-
das as suas nuances e, a partir da, tomar uma deciso mais cons-
ciente. Desta forma, mesmo que voc seja muito jovem, inexpe-
riente e tenha poucos recursos, ser mais fcil tomar uma deci-
so acertada e prosseguir com mais chances de sucesso.
E, se voc acha que o processo muito trabalhoso e que
melhor esperar que uma Super Sena acontea em sua vida, fique
vontade, pois a deciso e as conseqncias dela so inteira-
mente suas.
Pesquise bastante o negcio que voc pretende iniciar. A qua-
lidade das informaes obtidas pode ser fundamental ao seu
sucesso.
Procure sempre financiamentos em Bancos de Desenvolvimen-
to que possuam carncias, juros adequados e prazos de amor-
tizao.
Nada cai do cu. Temos que trabalhar, e muito, para iniciar-
mos nossos negcios.
Sou de origem italiana e tenho, inclusive, o reconhecimento le-
gal de dupla cidadania. Meus bisavs e avs maternos (famlias
Isotton, Zanini, Sangalli e Mersio) vieram para o Brasil no scu-
lo XIX, provenientes do Norte da Itlia, na esperana de dias
melhores. Como todo grupo de imigrantes italianos, eles enfren-
taram muitas dificuldades. Afinal, deixar para trs todos os laos
familiares, enfrentar uma viagem de navio por cerca de um ms
em condies precrias, trabalhar duro desbravando terras nas
matas da Serra do Mar, no Esprito Santo, amanhecer e anoite-
cer com a mo na enxada, no deve ter sido fcil.
Graas a Deus estas famlias venceram, e, aps residirem h
dcadas no Brasil, meus avs se conheceram no Esprito Santo e
se casaram. Dentre todas as minhas origens familiares, a mais
forte a da famlia Izoton, talvez pela grande quantidade de pa-
rentes.
Por ser curioso e muito ligado na busca de meus antepas-
sados, certo dia decidi investigar as origens da famlia Izoton.
Chegar o dia em que talvez as mquinas pensem, Chegar o dia em que talvez as mquinas pensem, Chegar o dia em que talvez as mquinas pensem, Chegar o dia em que talvez as mquinas pensem, Chegar o dia em que talvez as mquinas pensem,
porm elas nunca tero sonhos. porm elas nunca tero sonhos. porm elas nunca tero sonhos. porm elas nunca tero sonhos. porm elas nunca tero sonhos.
Theodor Heus
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Famiglia Isotton:
tutti buona gente
CAPTULO 5
Nessa ramificao encontrei sculos de histrias que at hoje
ocupam parte do meu tempo e de outros primos tambm inte-
ressados.
Descobri at que o nome correto da famlia na Itlia se es-
creve Isotton, embora aqui no Brasil, por erros de registro em
cartrio, tenha se transformado em Izoton. No Sul do Pas, em
outro ramo da famlia, tambm se escreve Isoton e Izotton. No
fundo, todos so parentes.
As pesquisas j me levaram Itlia e conseguimos elaborar
nossa rvore genealgica at o ano de 1579, mais de quatro s-
culos atrs. A histria mais atual de nossa famlia comea no ano
de 1879, quando nascia, em pleno inverno europeu, na Vila de
Zottier, Comune di Mel, no Norte da Itlia, o menino Giovanni
Battista Isotton (meu av), filho do casal de camponeses Gio-
vanni Battista Isotton e Maria Zanini (meus bisavs).
Na famlia Izoton, as caractersticas predominantes so o
bom humor, a simplicidade e a persistncia.
Em 1881, o casal, j com cinco filhos, emigra para o Brasil e
se instala no interior do Esprito Santo. Na mesma poca, tam-
bm emigravam para o Brasil, provenientes da Comune de Ca-
ravaggio, Giovanni Mersio e Elisabeth Sangalli, com quatro dos
seus cinco filhos, pois o caula no pde embarcar e acabou fi-
cando com parentes.
Os anos passam e Giovanni Isotton e Magdalena Mersio,
filhos dos dois casais se unem e tm 11 filhos, a maioria agricul-
tores e fixados, tambm, no interior do Esprito Santo. Em resu-
mo, os descendentes de Magdalena e Giovanni, meus avs, so-
mam, hoje, cerca de 650 pessoas no Brasil, entre os quais se in-
cluem eu e meus irmos.
Por conta desses estudos, eu e um grupo de primos que me
ajudam a reunir todas essas informaes conseguimos realizar
vrios Encontros Nacionais da Famlia Izoton, sendo que do l-
timo, realizado em Vila Velha (ES), em janeiro de 2006, partici-
param quase 400 pessoas. No busco, entretanto, contato ape-
nas com parentes no Brasil. J fiz viagens Itlia para resgatar
parte desse passado que cada vez mais me fascina e que tambm
objeto de pesquisa por parte deles. A famlia Isotton italiana
nos trata muito bem. Certa vez eu e minha famlia fomos recebi-
dos com um coquetel pelo Prefeito da Comune di Mel e, para
meu desespero, tive que fazer um discurso em italiano. Acredito
que me sa bem.
Estimulado pelos parentes italianos, iniciei tambm a for-
mao de um pequeno museu da famlia. Alm de pertences e
peas diversas, obtidas ao longo dos anos, conto com objetos
raros como utenslios cortantes e flechas oficialmente cataloga-
das com cerca de quatro mil anos, tendo sido descobertas nas
terras da nossa famlia, na Itlia.
Criamos tambm, recentemente, a Fundao Izoton, com
estatuto e grupos de trabalho, que tem o objetivo de proporcio-
nar aos membros da famlia melhores condies de vida, atravs
de novas oportunidades de trabalho, facilidade para abrir seu
prprio negcio, educao, sade bsica, lazer, esportes e muita
integrao.
Da famlia Izoton posso dizer que todos tm um bom humor
predominante, so simples e muito persistentes. Hoje, muitos
deles atuam na rea da justia, outros no comrcio, mas uma
boa parte ainda est no campo e os calos nas mos fazem parte
de sua realidade diria.
Para os que sonham em fazer o caminho inverso ao deles,
ou seja, partir para um nvel de vida bsico melhor no exterior,
lembro ter sido no Brasil que a famlia Izoton conseguiu melho-
res chances de vida. Hoje, o ndice de desemprego muito alto
na Itlia e acredito que as oportunidades de se construir uma
vida melhor, de se mudar de estgio mais rapidamente so mais
fceis aqui do que l.
Ao analisar a histria de minha famlia, constatei que os
que vieram para o Brasil tiveram melhores oportunidades de vida
e trabalho do que os que ficaram na Itlia.
E, ao analisar todos esses anos de histria, ao acompanhar a
vida de muitos parentes passo a passo, posso dizer, e a vai a men-
sagem mais importante deste captulo, que as oportunidades sem-
pre surgem para todos. Quem estiver preparado para elas e con-
seguir perceb-las em tempo, conquistar melhores resultados.
A histria da famlia Izoton muito bonita, tem fatos emocio-
nantes, muitos caminhos, chegadas e partidas, mas, certamente,
no muito diferente da maioria das famlias brasileiras. Afinal,
o mundo igual para todos e o Brasil continua cheio de oportu-
nidades.
Aprenda com o exemplo dos imigrantes italianos. Tenha uma
meta e trabalhe muito. Os resultados certamente viro.
A famlia muito importante em nossas vidas. Voc j pensou
em reunir a sua? Aquele monte de primos e tios que se vem
to pouco? Experimente.
Desde menino, sempre tive vontade de ter o meu prprio neg-
cio. Sempre que possvel inventava algumas atividades que me
permitissem ter algum tipo de renda, mas a meta era ter no futu-
ro a minha prpria empresa, seja de que setor fosse.
Pautado por esse objetivo, na primeira oportunidade que
surgiu quando me formei em engenharia, em 1978, e apesar de
ter conseguido emprego numa metalrgica, comecei, em parale-
lo, a minha primeira experincia empresarial, atravs de uma
confeco, no Rio de Janeiro. Como voc j sabe, no fui bem-
sucedido.
Em 82, j trabalhando numa outra empresa, a Companhia
Esprito-Santense de Saneamento (Cesan), comecei tambm em
paralelo um novo negcio, uma pequena loja localizada em Vila
Velha, que consumia parte das minhas noites em controles ad-
ministrativos e financeiros. Essa fase foi muito importante, pois
como o negcio era bem pequeno, pude aprender um pouco de
tudo na rea de varejo, ou seja: compras, vendas, atendimento a
No mundo dos negcios todos so pagos em duas moedas: No mundo dos negcios todos so pagos em duas moedas: No mundo dos negcios todos so pagos em duas moedas: No mundo dos negcios todos so pagos em duas moedas: No mundo dos negcios todos so pagos em duas moedas:
dinheiro e e dinheiro e e dinheiro e e dinheiro e e dinheiro e experincia. xperincia. xperincia. xperincia. xperincia.
Agarre a e Agarre a e Agarre a e Agarre a e Agarre a experincia primeiro, o dinheiro vir depois. xperincia primeiro, o dinheiro vir depois. xperincia primeiro, o dinheiro vir depois. xperincia primeiro, o dinheiro vir depois. xperincia primeiro, o dinheiro vir depois.
Theodor Heus
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COBRA DAGUA: uma histria
de muito trabalho
CAPTULO 6
clientes, reas financeira/tributria, etc. Nesse incio, um perso-
nagem que muito me ajudou foi o representante comercial An-
dr Coutinho.
Logo a seguir, j me arriscava num novo negcio em parce-
ria com familiares no ramo de estamparia txtil. Lembro-me de
que neste empreendimento o investimento inicial foi de cerca
de quatro mil dlares, recursos obtidos atravs de um saldo de
aposentadoria do meu sogro, Jos Baptista.
Como a rea de estamparia era considerada, na poca, limi-
tada, acabei direcionando-a para a indstria de confeco que
aparentava ter um mercado mais promissor. Como toda micro-
empresa, tnhamos limitaes de capital de giro e recursos para
investimentos. Por isso, trabalhvamos com faces externas e
mais tarde comeamos a produzir internamente com mquinas
alugadas.
Vila Velha representava 12% do consumo de roupas do ES,
o ES 1,7% do Brasil, e o Brasil 1,5% do mundo. Estava definida
a nossa estratgia de crescimento.
Foi nessa poca tambm que decidi trabalhar com a marca
COBRA DAGUA. Ela foi lanada em agosto de 1988, mas j
existia anteriormente. Seu dono era um grande amigo, Herberto
Eduardo Melo Veltem, mais conhecido como Bega. Assim co-
meava a histria dessa empresa que me fez viver experincias
empresariais to importantes, justificando a deciso de escrever
este livro.
Retornando nossa histria, a marca COBRA DAGUA
agradava a todos, especialmente por seu duplo sentido. Alm do
rptil que vive na gua, muito conhecido no Brasil, ela simboli-
zava tambm o craque dos esportes aquticos, criando com isso
uma grande identificao com os atletas de esportes de praia e
com os admiradores desses esportes, muito comuns no Esprito
Santo.
O lanamento da marca COBRA DAGUA ocorreu na VI
Fitec, Feira da Indstria Txtil e de Confeces do Esprito San-
to, em agosto de 1988. Foi uma experincia surpreendente. Nes-
sa feira conseguimos avaliar outras empresas, ver como se nego-
ciava com lojistas de todo o Pas e, o que mais importante,
nossa marca foi apresentada para todo o pblico e agradou.
Lanamos a COBRA DAGUA em uma Feira de Moda.
Para chamar a ateno dos visitantes,
penduramos uma asa-delta em cima do estande.
Para chamar a ateno dos visitantes nessa Fitec, pendura-
mos uma asa-delta bem acima do nosso estande. O nmero de
peas era pequeno, mas as cores e a linha esportiva atraam os
compradores, permitindo assim fechar bons pedidos.
Apesar do sucesso regional, existiam alguns dados estatsti-
cos de consumo de roupas em minha mente que me obrigavam a
ser mais ousado. O municpio de Vila Velha, onde estamos insta-
lados at hoje, representava apenas 12% do consumo de vestu-
rio do Esprito Santo. O Esprito Santo, por sua vez, representa-
va 1,7% do Pas e o Brasil era apenas 1,5% do mundo. Portanto,
se quisssemos crescer, precisvamos buscar novos mercados,
dado que o Brasil representava cerca de 500 cidades de Vila Ve-
lha e o mundo 33.000 cidades de Vila Velha.
Foi a partir desta percepo que defini toda a estratgia de
crescimento da nossa marca, principalmente com a ampliao
do nmero de representantes em todo o Pas, melhoria da cole-
o, investimentos em marketing e muitos esforos para dar um
superatendimento aos clientes lojistas.
Em 89, compramos as primeiras mquinas da empresa. Fo-
ram tempos difceis. No fcil comear partindo praticamente
do zero. Mas, baseado em experincias anteriores nossas e de
outros empreendedores, acreditava que, se soubssemos tomar
as decises certas e trabalhar em equipe, o sucesso comearia a
aparecer.
Em 90, veio nosso primeiro grande estouro. Participvamos
da 39 Fenit (Feira Nacional da Indstria Txtil), em So Paulo,
na seo de surfwear, com um estande pequeno, mas que exigiu
um esforo financeiro muito grande para que pudssemos parti-
cipar. No primeiro dia, vendemos nossa produo de dois meses,
e at o fim da feira vendemos o equivalente a seis meses.
No dia seguinte ao trmino da Fenit, por coincidncia tam-
bm era realizado o primeiro jogo da Copa do Mundo de 90,
entre Argentina e Camares. S que, em vez de assisti-lo, ou
mesmo de retornar para o Esprito Santo, fui para o Braz e outros
bairros paulistas, onde se concentravam muitas lojas de mqui-
nas para confeces, tentar comprar algumas que nos permitis-
sem atender aos pedidos fechados na Feira. Poucas lojas ainda
estavam abertas devido ao jogo. Mesmo assim consegui entrar
na Revendedora de Mquinas Yamato e convencer o propriet-
rio a cancelar pedidos, repassar-me mquinas j vendidas a ter-
ceiros e aceitar cheques pr-datados como garantia de compra.
Sr. Jlio Capella, dono da Revendedora, o senhor no ima-
gina como sua atitude foi importante para mim. Devo-lhe mui-
tos agradecimentos!
Dessa forma, conseguimos os equipamentos, triplicamos
nossa produo e nossa empresa deu um grande salto que a le-
vou posteriormente ao crescimento que hoje registra.
Ao longo deste percurso, minha mulher Clia Vieira e eu j
estvamos atuando sozinhos, uma vez que os outros scios havi-
am se desligado da empresa e se dedicavam a outras atividades.
Em 92, mudamos para nossa fbrica atual, com cerca de quatro
mil metros quadrados e mais de uma centena de equipamentos,
o que nos permitia atender com segurana a todos os nossos
clientes.
Hoje, a marca COBRA DAGUA est presente nos 27 esta-
dos brasileiros, com mais de 3.000 clientes lojistas, em cerca de
1.400 cidades. Temos vrios parceiros licenciados situados em
outros estados, e a nossa rede de lojas conquista novos mercados
a cada dia.
Toda a histria da COBRA DAGUA teve acertos e erros
comuns a todo empreendimento. Felizmente, aprendemos rapi-
damente que os acertos precisam ser maiores e que os erros no
podem ser repetidos. Parodiando a letra do samba, soubemos re-
conhecer algumas quedas sem desanimar, desta forma obtendo
resultados muito positivos.
Foi muito importante o esforo individual de todos, no in-
cio do desenvolvimento deste projeto, bem como o apoio que
recebemos de entidades como o CEAG/SEBRAE, BANDES, do
Sistema FINDES, de amigos, fornecedores e muitos outros.
Nada cai do cu. Os bons resultados de uma empresa depen-
dem de muito esforo e trabalho certo.
O trabalho em equipe fundamental, mesmo que tenha a for-
te figura do fundador ou do acionista principal. o velho di-
tado: Uma andorinha s no faz vero.
Uma trajetria de sucesso constituda de acertos e erros.
Analise sempre as causas dos erros e no os repita mais, se-
no... Se for necessrio, cometa erros novos.
muito comum ouvirmos alguns empresrios dizerem que no
Brasil no possvel planejar nada, j que o Governo Federal
muda suas regras constantemente. Eu discordo totalmente dessa
colocao.
Planejamento significa viso de futuro, definio de com-
portamentos e estratgias para se alcanar um objetivo, saber
aonde se quer e como se quer chegar, mesmo que saibamos que a
qualquer hora podem vir novidades de Braslia.
E possvel uma empresa sobreviver saudavelmente sem
ter um mnimo de planejamento? Fazer tal afirmao passar
um atestado de maluquice ou de incompetncia.
Uma empresa, por menor que seja, tem que fazer seu plane-
jamento estratgico. vital que ela identifique os pontos fortes
e fracos do seu ambiente interno, conhea as ameaas e oportu-
nidades do cenrio externo e defina as aes necessrias para
atingir os seus objetivos previstos. Tudo isso de maneira simples.
Uma viso de futuro, sem uma ao, Uma viso de futuro, sem uma ao, Uma viso de futuro, sem uma ao, Uma viso de futuro, sem uma ao, Uma viso de futuro, sem uma ao,
nada mais do que um sonho. nada mais do que um sonho. nada mais do que um sonho. nada mais do que um sonho. nada mais do que um sonho.
Sabedoria Popular
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Planejamento estratgico:
enxergando o futuro
CAPTULO 7
A COBRA DAGUA s conseguiu crescer porque enten-
deu que o planejamento estratgico fundamental. Todos os anos
ele elaborado e periodicamente seus rumos so avaliados, sen-
do corrigidos caso necessrio. A participao da Diretoria e de-
mais nveis gerenciais nesse processo primordial.
Misso da COBRA D Misso da COBRA D Misso da COBRA D Misso da COBRA D Misso da COBRA DA A A A AGU GU GU GU GUA AA AA: :: ::
Satisfazer, encantar e surpreender
clientes de atitude jovem, em
todos os seus momentos,
com produtos e servios ousados.
Para realiz-lo, fazemos muita leitura, ouvimos muita gen-
te, pesquisamos o mercado, traamos cenrios e tendncias. Alm
disso, o resumo de nossa misso, viso, valores e polticas empre-
sariais afixado nas paredes da empresa para que todos a conhe-
am e saibam que aquilo a nossa bblia interna.
V VV VViso da COBRA D iso da COBRA D iso da COBRA D iso da COBRA D iso da COBRA DA A A A AGU GU GU GU GUA AA AA: :: ::
Ser uma empresa lucrativa, slida e
novadora, com ambiente interno agradvel,
atuando com marcas conceituadas
no mercado nacional e internacional,
gerando resultados esperados pelos seus
acionistas, colaboradores e parceiros.
Como detalhe importante, lembramos que o planejamento
estratgico tem que ser flexvel. O mercado que determina
as aes a serem empreendidas na conquista dos objetivos da
empresa. Muitas vezes, essas mudanas precisam ocorrer ime-
diatamente e no podemos esperar o fim do ano. Por isso,
importante muita rapidez e flexibilidade por parte de toda a
equipe.
Negcio da COBRA D Negcio da COBRA D Negcio da COBRA D Negcio da COBRA D Negcio da COBRA DA A A A AGU GU GU GU GUA AA AA: :: ::
Proporcionar emoo aos clientes de
atitude jovem, vinte e quatro horas por dia,
em qualquer lugar, estimulando-os
a ficarem de bem com a vida.
Quando comeamos a COBRA DAGUA, por exemplo,
nosso objetivo era ganhar dinheiro, e s. Resultado, corramos
atrs dele e ele corria de ns. A partir do momento em que co-
meamos a nos organizar, mudar nossos projetos de vida, a nos
preocupar em satisfazer, encantar e surpreender nossos parcei-
ros, especialmente nossos clientes, o perfil da nossa empresa
mudou. Ficamos mais profissionais, mais produtivos e a empresa
comeou ento a crescer e prosperar.
No incio era at engraado. Uma empresa como a nossa,
fundo de quintal, reunindo-se em hotel fazenda com seus cola-
boradores internos (alguns nunca tinham pisado em um ambi-
ente desse) para elaborar um planejamento estratgico. Algu-
mas pessoas menosprezavam e criticavam essa minha atitude.
Mas, como diriam alguns, o tempo o senhor da razo.
Estvamos certos.
Felizmente, ano a ano estamos melhorando. Atualmente no
somente elaboramos o nosso planejamento estratgico como ava-
liamos todos os processos de nossa empresa, especialmente os
erros e os acertos do passado. Esse , realmente, o caminho das
pedras.
1) Gesto profissional e participativa, com produtos e ser-
vios de qualidade, preos justos e excelncia no atendi-
mento aos seus clientes em geral.
2) Desenvolvimento contnuo, motivao, capacitao e re-
teno dos seus talentos humanos.
3) Relacionamento transparente com os parceiros empre-
sariais.
4) Monitoramento constante da evoluo do mercado e h-
bito dos consumidores.
5) Crescimento empresarial gradual, ordenado e seguro, mi-
nimizando riscos.
6) Diferenciao e personalizao dos seus produtos e ser-
vios, agregando valor s marcas com que atua, e que
seja percebido pelos clientes.
7) Promoo da cidadania e responsabilidade social nas re-
gies geogrficas de atuao.
Polticas Empresariais da COBRA DAGUA
Planeje o futuro de sua empresa, independente do porte que
ela tenha. Pode ser uma pequena loja, um restaurante, at
mesmo um carrinho de cachorro-quente.
Envolva toda a equipe principal de sua empresa na elaborao
do planejamento. Dessa maneira, o comprometimento de to-
dos bem maior.
Crie mecanismos para monitorar e acompanhar a evoluo das
aes. No adianta s planejar. Tem que controlar e corrigir
rumos.
Jimmy Lapin, Richard Gere, Mac Laren, Xra Pau, Balero, Ara-
fat, Maguila, Z Muqueca, Guerrilheiro, Bto, Venac, Ferreira,
Valtinho, Ronaldo, Bola Murcha, Cara de Cachorro, Vitalino,
Gugu, Levy, Nirlan, Z Brasil, Pedro, Bil, Adonis, Bunda Gor-
da, Francs, Mrio, Clvis, Caveira, Osrio, Gersinho, Paulo Ba-
nana, Serjo, Guy, Paixo, Diogo, Claudo, Z Bode, Lo, Tuli-
nho, Assis, Carlos Fernando, Cristiano, Macarro e muitos ou-
tros. Por mais absurdo que possa parecer, esta no a relao de
um time de futebol dos internos de um hospcio ou dos animais
de um zoolgico qualquer. Esses nomes ou apelidos sutis refe-
rem-se a um grupo de empresrios, profissionais liberais, e ou-
tros tipos de trabalhadores, que tm uma paixo em comum: bares
bem na linha popular. A freqncia atual desta turma est dire-
cionada para o Bar do Zito. No passado, freqentvamos o Pon-
to Zero, mas mudou de dono e perdeu as caractersticas bsicas.
Instalados na Praia da Costa, em Vila Velha (ES), estes bo-
tecos tm uma localizao privilegiada. Ficam de frente ou perto
do mar, e de suas mesas possvel ver a lua nascer, o sol se pr, os
S e S e S e S e S existe uma coisa melhor do que fazer xiste uma coisa melhor do que fazer xiste uma coisa melhor do que fazer xiste uma coisa melhor do que fazer xiste uma coisa melhor do que fazer
novos amigos: conservar os velhos. novos amigos: conservar os velhos. novos amigos: conservar os velhos. novos amigos: conservar os velhos. novos amigos: conservar os velhos.
Elmer G. Letterman
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Um bom boteco pode substituir
um excelente analista
CAPTULO 8
navios que chegam e partem do Porto de Vitria, muitos barcos
de pescadores, e mais uma srie de recursos naturais, j que a
natureza do local das mais bonitas do litoral capixaba. Seus
atributos positivos, entretanto, param por a. O atendimento
deixa muito a desejar, a comida faz a linha mais ou menos e a
temperatura da cerveja sempre uma surpresa.
Como justificar, ento, uma paixo to grande e fiel por ba-
res to sem a famosa qualidade? Bom, caro leitor, a vai uma lio
importante. No se pode ser empresrio, racional, eficiente, gera-
dor de bons resultados e mais um sem-nmero de atributos exigi-
dos dos homens de negcios no mercado hoje sem, pelo menos,
alguns momentos de relaxamento. A maioria dos empresrios e
executivos sabe disso e cada um busca o seu lazer preferido. Mui-
tos praticam esportes, outros viajam, mas, para esse grupo, a me-
lhor opo so os encontros semanais dos amigos nestes locais.
Estar l significa deixar todos os problemas, angstias, com-
promissos, dvidas e dvidas para trs. No bar, todos falam uma
mesma linguagem denominada papo furado. Isto significa dizer
que todos falam, mas ningum diz quase nada. E o melhor sa-
ber que no dia seguinte a gente no se lembra do que falou nem
do que ouviu. Por isso, l se discute tudo, principalmente assun-
tos polmicos como futebol, religio, poltica e economia. Como
a concluso dos temas o que menos interessa, todos falam
vontade at ao mesmo tempo.
Nos momentos de pico da euforia do grupo, o clima chega a
ficar surrealista. Afinal, pessoas de esquerda, de direita, de cen-
tro, de banda, de dentro, de fora, e quantas outras tendncias
houver, debatem todos os temas lanados na mesa, ou no balco.
O lema : quanto mais polmica melhor. E, por incrvel que pa-
rea, desta forma, nos exaltando e rindo muito, que colocamos
todo o nosso estresse para fora.
O papo to srio que no dia seguinte
voc no se lembra nem do que
falou nem do que ouviu.
A turma que freqenta estes pontos da velha guarda. Em
sua maioria so amigos que nasceram em Vila Velha, no Esprito
Santo, e continuam morando na regio. Todos so das dcadas
de 50 e 60 e esto hoje com idades variadas entre 40 e 50 anos.
O grupo bastante assduo. Uma falta ou outra sempre regis-
trada, mas desaparecer por muito tempo difcil. Pode parecer
estranho, mas estes barzinhos fazem falta na vida da gente. Aquela
mesinha do lado de fora, sempre exposta luz do sol ou da lua, j
que Vila Velha registra poucos dias de chuva no ano, a brisa do
mar, o movimento da praia mais bonita do Estado, mais o grupo
teatral de amigos, tudo isso um convite a no faltar aos nossos
encontros, que so marcados pelo acaso. Afinal, ningum com-
bina muito a hora e o dia para no perder o encanto.
O hbito de freqentar estes locais est sempre muito pre-
sente em mim, e nas minhas viagens, sempre penso com saudade:
Neste momento, aquela turma est l no boteco bebendo,
comendo e discutindo sei l o qu. Certa vez, viajando pelo
Japo, eu encontrava tudo to eficiente, to organizado, que no
resisti, e, na primeira oportunidade, comprei um postal e mandei
para os meus amigos. O carto, que ficou um bom tempo afixado
no caixa do bar Ponto Zero, dizia mais ou menos o seguinte: O
Japo um pas certinho e organizado demais. Acho que est
faltando um Ponto Zero aqui. T morrendo de saudades da mi-
nha cerveja quente, do peixe gelado, do provolone que nunca
tem, dos enrolos do Dilton (garom), dos esquecimentos do Pau-
linho (outro garom), de todos esses momentos que nos trazem
muitas alegrias. Tenho muitas saudades e espero brevemente es-
tar junto novamente de todos vocs.
O texto do postal que enviei resume bem o nosso sentimen-
to em relao aos barzinhos que freqentamos. O que gostamos
no local exatamente o improviso, o descompromisso. um lo-
cal onde podemos liberar todas as nossas tenses e repor nossas
energias. No meu caso, especificamente, posso afirmar que ele
substitui, s vezes claro, o analista. O custo menor e o papo
mais divertido. Porm, no quero polemizar esse assunto com
meus amigos analistas.
T morrendo de saudades da cerveja quente,
do peixe gelado, do provolone que nunca tem...
(Postal enviado do Japo)
Graas a esses encontros, fico mais tranqilo, com o estres-
se razoavelmente controlado e o humor em alta. Alm disso, con-
tinuo controlando minha alimentao, fazendo longas caminha-
das todos os dias pela manh, exercitando na bicicleta ergom-
trica em casa noite e me dando o prazer de relaxar, de vez em
quando, mas por completo, com meus amigos.
O empresrio leva uma vida de muita correria e at mesmo de
estresse. Portanto, deve ter vlvulas de escape. Conversar com
amigos uma delas.
Muitos bons negcios so fechados em bares e restaurantes. A
informalidade facilita as pessoas a tomarem decises.
Se at Deus descansou no stimo dia, ns que somos filhos de
Deus...
Desde criana, sempre tive fascnio por novas experincias, e
viajar era a que me proporcionava a realizao mais completa
desse desejo. Como no tinha recursos financeiros, o jeito era
viajar atravs dos sonhos, lendo livros e revistas, ouvindo as pes-
soas narrarem suas aventuras. Desta forma, dei centenas de vol-
tas ao mundo, e como aprendi!
Atualmente, tenho vrios objetivos na vida e um deles re-
fere-se a viagens. Estabeleci uma meta de conhecer, at os 55
anos de idade, 50 pases no mundo que escolhi aps leitura e
anlise de sua histria, pontos tursticos, cultura, beleza, etc. At
o momento de escrever este livro j havia visitado 38. Faltam 12
pases. Espero ter, nos prximos anos, sade, disponibilidade e
recursos financeiros para poder cumprir esse objetivo.
Por causa desse desejo muito forte de conhecer coisas no-
vas, to logo pude patrocinar viagens reais, tratei de partir em
busca delas. As experincias foram to boas que hoje, embora
no faa questo de horrio para entrar e sair do servio e traba-
lhe nos feriados e fins de semana, no abro mo de uma boa
viagem de frias. bem verdade que sempre oriento minhas vi-
O que a vida sem um sonho. O que a vida sem um sonho. O que a vida sem um sonho. O que a vida sem um sonho. O que a vida sem um sonho.
Edmond Rostand
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Viajando e aprendendo
CAPTULO 9
agens para locais que possam me oferecer prazer e aprendizado
profissional, ao mesmo tempo. Por exemplo, se vou aos Estados
Unidos, procuro ajustar minha viagem ao calendrio de feiras
de moda que existem por l e, assim, uno o til ao agradvel.
Com relao a outros pases, tambm fao a mesma coisa. Sem-
pre programo algumas visitas a empresas, ou pontos de comr-
cio, onde posso aprender novas formas de trabalho e conhecer
novos produtos.
Uma dica importante: para que uma viagem possa ser mais
bem aproveitada, fundamental que voc tenha companhias
agradveis e com preferncias pelo menos parecidas. Grandes
parceiros nestas minhas andanas so o empresrio de constru-
o civil e amigo de infncia, Pedro Henrique Puppim, e sua
mulher Olinda.
Tenho uma meta de conhecer 50 pases at os 55 anos de idade.
Faltam 12 pases.
Espero ter nos prximos anos sade, disponibilidade
e recursos financeiros para atingir essa meta.
Desta forma, tive a oportunidade de conhecer vrios luga-
res. Em todos eles me encantei com os costumes, paisagens, cu-
linria e cultura. Em cada um deles registrei um momento espe-
cial que me transformou e, hoje, posso dizer, fez de mim um novo
homem.
No Egito, fiquei especialmente fascinado pelas obras de en-
genharia. As pirmides, a esfinge, impossvel no se emocionar
com tanta beleza. Ao v-las fiquei imaginando como foi possvel
construir obras to grandes e majestosas, h tantos milnios, sem
os recursos tecnolgicos hoje disponveis.
Tambm a muralha da China me impressionou por ser to
grandiosa e de difcil construo. So 7.300 quilmetros cons-
trudos em 200 anos. Mais um vo ao imaginar a sua construo.
Uma outra emoo foi observar, na prtica, a aptido e a
tendncia para o comrcio que o povo de Istambul, na Turquia,
apresenta. uma lio empresarial imperdvel ver como se tra-
balha no Grand Bazar, com cerca de quatro mil lojas, sendo dois
mil s de joalherias. A tcnica de venda usada ainda seme-
lhante de seus antepassados e tem caractersticas prprias.
interessante ressaltar que Istambul a nica cidade do mundo
que est em dois continentes, metade dela est na Europa e a
outra na sia, separadas pelo estreito de Bsforo.
Tambm na Amrica Latina encontramos locais impressio-
nantes. O Peru, com sua histria Inca e todo o seu desenvolvi-
mento ao longo dos ltimos 2.000 anos, e depois, a partir da
colonizao espanhola, feita atravs de Francisco Pizarro, em
1537, registra um fascnio especial. Tudo na regio surpreen-
dente. Machu-Picchu, por exemplo, inesquecvel. O destaque
vai para suas colinas, especialmente as de Olhantoytambo, com
pedras de 15, 20 e 30 toneladas, encaixadas perfeitamente, e
que deixam todos sem entender como se conseguiu definir o
mtodo construtivo de sua forma, nos levando a pensar sobre
raios lazer, seres extraterrestres e muitas outras idias fora do
padro. E uma curiosidade. Foi em Machu-Picchu, sob toda aque-
la magia, lendo a autobiografia de Lee Iacocca, que decidi inici-
ar um novo negcio, a COBRA DAGUA, sob nova forma de
trabalho, com uma enorme vontade de ser bem-sucedido.
Israel foi um outro local que me marcou muito. Talvez por
cultivar meu lado religioso, por ser de uma famlia de cristos,
ter estudado num Colgio Marista, ter cantado no coro da Igreja
e tudo mais, senti uma emoo especial ao visit-la. Foi muito
especial conhecer, em Belm, o local onde Cristo nasceu; Naza-
r, onde ele foi criado; o mar da Galilia; o Rio Jordo, onde tive
a oportunidade de ser rebatizado, o muro das lamentaes, a via
crucis, as 14 paradas, Jeric, enfim, todo esse passeio foi ines-
quecvel.
Foi em Machu-Picchu, sob toda aquela magia, lendo a au-
tobiografia de Lee Iacocca, que decidi iniciar um novo negcio:
a COBRA DAGUA.
No que se refere ao aprendizado, no poderia deixar de men-
cionar um Kibutz em Israel, na fronteira da Sria com o Lbano.
Localizado no sop das colinas de Gol, ele registra um mtodo de
vida com administrao participativa e um processo educativo no
qual a criana aprende por si mesma, o que faz com que o pas seja
um dos maiores exportadores de inteligncia do mundo.
Outros locais de muita beleza. Bali, na Indonsia, se desta-
ca por seu misticismo, danas e histrias. O Hava imbatvel
nas praias. Northshore, Southshore, Pipeline, Waimea, Waikiki
e Sunset esto entre as melhores do mundo. Ainda no Hava
conheci a Baa de Pearl Harbor, que foi atacada pelos japoneses
na Segunda Guerra Mundial. Ainda est l o navio Arizona, que
afundou no ataque e deixou um saldo de 950 mortos. No ataque
morreram 1.500 pessoas. Logo depois, os Estados Unidos davam
o troco e com a bomba atmica, matavam 200 mil japoneses em
Hiroshima e Nagasaki (como imbecil uma guerra que sacrifica
tantas vidas humanas).
Mas a beleza e os bons ensinamentos no so privilgios
apenas dos recantos exticos. Tambm as metrpoles propiciam
belas paisagens e muito conhecimento. Cidades como Londres,
Paris, Nova Iorque, Roma, So Paulo, Rio de Janeiro e Madri so
interessantssimas. Em Los Angeles e Orlando, impossvel no
voltar a ser criana na Disneyland e na DisneyWorld. Nesses
passeios, minha mulher e eu ficamos em dvida se quem se di-
verte mais so nossas filhas ou ns.
Algumas viagens foram inesquecveis, como por exemplo o
Caminho de Santiago de Compostela entre a Frana e a Espa-
nha, onde percorri a p e de bicicleta 833 quilmetros, bem como
o Caminho de Jesus na Terra Santa (Israel, Palestina e Jordnia),
onde andei a p 260 quilmetros.
uma lio empresarial imperdvel ver como se processa a
comercializao nas quatro mil lojas do Grand Bazar, em Istam-
bul, Turquia.
Inesquecvel tambm foi estar trabalhando em Nova Ior-
que no dia 11 de setembro de 2001 e participar de toda aquela
loucura! Esta parte eu prefiro no lembrar.
Nas cidades do mundo oriental, onde se concentram os fa-
mosos tigres asiticos, como Cingapura, Tailndia e Hong Kong,
o susto sempre grande. De longe ns no imaginamos a fora
empresarial e cultural desse povo.
E o Brasil, onde entra nesse roteiro turstico? Podem acre-
ditar, aqui h muito que ver e aprender. Conheo praticamente
todo o Pas, a Amaznia, o Pantanal, o Nordeste, o Centro e o
Sul. Em todas essas regies, descobrimos fatos e locais surpreen-
dentes, como Morro de So Paulo, Bzios, Angra dos Reis e
muitos outros.
Para quem tambm tem esprito aventureiro e deseja viajar
mundo afora, uma dica. Fale pelo menos uma lngua a mais, de
preferncia o ingls, e informe-se, sempre que possvel, sobre os
hbitos e costumes de cada regio visitada. fundamental que,
alm de esprito aventureiro, voc leve, tambm, o seu esprito
de cidado do mundo, respeitando cada lugar e seu povo, como
voc gostaria que respeitassem sua ptria.
Por toda a experincia acumulada nessas viagens, posso ga-
rantir que viajar uma das formas mais prazerosas e produtivas
de aprendizado. Por isso, sempre que possvel, arrumo minha mala
e l vou eu, rumo a uma nova experincia de vida.
Sempre que possvel, viaje e conhea novos lugares, culturas e
pessoas. um aprendizado supergratificante.
A globalizao da economia uma realidade. Quando voc
viaja, consegue perceber na prtica tudo aquilo que l e ouve
nos noticirios.
Procure compatibilizar viagens de turismo com negcios.
vantajoso para ambas as partes.
A primeira vez que ouvi falar sobre Qualidade Total, de maneira
mais objetiva, foi no incio de 1989. Antes disso, eu apenas ha-
via lido artigos superficiais sobre o assunto. O tema me encan-
tou de tal forma que em agosto do mesmo ano eu j estava ten-
tando implant-lo na COBRA DAGUA, na forma de um Pro-
grama de Administrao Participativa que redigi em 15 dias. Foi
uma tarefa executada meio intuitivamente. Reunimo-nos com
todos os nossos 37 funcionrios na poca, todos cheios de dvi-
das, e comecei a falar sobre felicidade e qualidade de vida. A
maioria das pessoas no entendeu nada e eu prprio tinha mui-
tas dificuldades para explicar que pessoas felizes conseguiam fa-
bricar produtos melhores com custos menores.
O processo era muito difcil, pois eu tinha em minha cabe-
a um modelo formal, ditatorial, oriundo dos meus tempos de
engenharia, e era difcil acabar com esse conceito, especialmen-
te, entre mim e as pessoas que exerciam algum cargo de chefia.
Alm disso, no era como uma mquina nova, que se adquire,
A melhor e mais barata forma de manter A melhor e mais barata forma de manter A melhor e mais barata forma de manter A melhor e mais barata forma de manter A melhor e mais barata forma de manter
os clientes satisfeitos servir os clientes satisfeitos servir os clientes satisfeitos servir os clientes satisfeitos servir os clientes satisfeitos servir-lhes -lhes -lhes -lhes -lhes
bem desde o incio. bem desde o incio. bem desde o incio. bem desde o incio. bem desde o incio.
Revista Fortune
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Qualidade Total: uma questo
de sobrevivncia
CAPTULO 10
aprende a operar e tudo est resolvido. Havia a necessidade de
transformar todas as pessoas de uma empresa, cada uma de um
jeito e com objetivos diferentes, e principalmente eu, que teria
de mudar de comportamento antes dos outros. As pessoas esta-
vam acostumadas com a administrao tradicional, centraliza-
dora, e de repente se viam em meio a conceitos totalmente dife-
rentes, que pregavam uma gesto com mais autonomia, respon-
sabilidade e qualidade de vida para todos.
Era a empresa aprendendo a administrar de maneira parti-
cipativa, e os funcionrios aprendendo a participar da adminis-
trao. Naquela poca, em 89, no uniforme da empresa j havia
a frase Qualidade e Produtividade so a nossa meta.
Para ajudar no entendimento deste processo, chegamos a
contratar inclusive um psiclogo para orientar-nos na conduo
do processo de reeducao de todos ns.
Em 89, no uniforme dos nossos poucos
funcionrios, j havia a frase
Qualidade e Produtividade so a nossa meta.
Apesar do grande esforo que o Programa de Qualidade
Total exigiu de todos, afinal ramos um dos pioneiros em im-
plantao no Estado, valeu a pena. Aps essa fase inicial, o n-
mero de profissionais atuando na COBRA DAGUA cresceu
muitas vezes, o faturamento multiplicou por 15 e as condies
de trabalho de todos melhoraram consideravelmente. Hoje, fe-
lizmente, estamos proporcionando um bom atendimento aos
nossos clientes externos e, constantemente, buscando melhorias
para encant-los e surpreend-los.
O Programa de Qualidade Total da COBRA DAGUA aca-
bou por ser reconhecido fora da empresa. Em 1992, fomos con-
vidados a participar de um projeto piloto para implantao de
um Programa coordenado pela Confederao Nacional das In-
dstrias (CNI) que muito ajudou na sua consolidao.
Em 1995, continuamos a trabalhar sozinhos o nosso PQT, e
ento, para facilitar a vida de todos, adotamos, com a ajuda de
uma consultoria externa, uma metodologia mista do SEBRAE/
ES e da Fundao Cristiano Ottoni, de Belo Horizonte. O obje-
tivo era assegurar o comprometimento de todos no Programa e
disciplinar melhor nossas aes.
Hoje, o desenvolvimento desse trabalho se d de forma mais
amena. Todos j conhecem seus conceitos e estamos melhoran-
do os resultados. Mas ele no se esgota. como uma chama que
no pode ser apagada. Por isso, a nossa mentalidade a de que o
amanh pode ser melhor do que o hoje e que todos podem bus-
car se renovar a cada dia.
O curioso que esse Programa transformou a minha vida,
at mesmo em casa, com minha famlia. Eu comecei ento a me
preocupar mais com o exemplo do que com o discurso. Uma cons-
tatao disso foi que eu sempre aconselhei minhas filhas meno-
res a comerem verduras e legumes, alegando para elas que aquilo
era muito bom para a sade, crescimento e assim por diante.
Falava, falava e no consegui sensibiliz-las. Um dia, na hora do
jantar, eu insisti no assunto e elas ento me perguntaram:
Pai, se verduras e legumes so to bons, por que que
voc no come, tambm?
Desconcertei-me com esse questionamento e fiquei enver-
gonhado. Eu, que fazia tantos discursos sobre o assunto, no co-
mia estes alimentos. Na hora, abaixei a cabea e tomei uma de-
ciso. Pedi um prato de salada e, a partir da, melhorei meus
hbitos alimentares, sendo que hoje, com o meu exemplo, as
minhas filhas tambm me seguiram nesse processo.
Passei a me preocupar muito mais com o
exemplo do que com o discurso.
E o que me deixa feliz, alm do resultado que estamos ob-
tendo com esse Programa, que ele se tornou, inclusive, uma
referncia nacional. Freqentemente somos convidados para fa-
lar sobre seu processo de implantao e como o PQT facilitou a
vida de todos ns e nos tornou uma equipe mais produtiva, pro-
fissional e feliz.
Na implantao do Programa 5S tambm enfrentei um di-
lema, j que a minha sala apresentava uma desorganizao enor-
me, o que era um pssimo exemplo. Hoje, consegui melhorar
bastante o meu posto de trabalho e a minha sala, um pouco mais
organizada, tem contribudo para uma melhor performance. o
velho ditado, chega de discurso, o importante o exemplo.
Atualmente, para trabalhar na COBRA DAGUA, o funci-
onrio treinado bastante, visando conhecer os princpios da
Qualidade Total e aplic-los efetivamente na prtica. Sabemos
que isso apenas um comeo, mas com certeza estamos no cami-
nho certo.
Um Programa de Qualidade comea com a mudana de com-
portamento do n 1 da empresa.
As pessoas mudam de comportamento lentamente. Portanto,
seja paciente e saiba que os resultados so gradativos e no
imediatos.
A Qualidade Total depende mais da cabea e do corao das
pessoas do que de mquinas e processos.
O setor pblico ainda exerce uma influncia muito grande sobre
a economia brasileira, sendo responsvel por uma parcela consi-
dervel do nosso PIB.
Com o processo de privatizao realizado pelo Governo Fe-
deral e alguns Governos Estaduais, o setor pblico vem abrindo,
gradativamente, espao para o setor privado, o que tem sido uma
soluo das mais felizes para a sade financeira do Pas nos lti-
mos tempos.
Por que teorizar sobre esse tema num livro que tenta passar
uma experincia de trabalho toda baseada na iniciativa privada?
possvel que voc esteja fazendo essa pergunta no momento,
mas ela tem uma resposta. que, antes de ser empresrio, eu
trabalhei durante alguns anos na administrao pblica, em duas
estatais, uma federal, a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD),
e outra estadual, a Companhia Esprito-Santense de Saneamen-
to (CESAN), e posso garantir que a diferena entre elas e o se-
tor privado, pelo menos naquela poca, era muito grande.
Se voc acha que pode, ou acha que no pode, Se voc acha que pode, ou acha que no pode, Se voc acha que pode, ou acha que no pode, Se voc acha que pode, ou acha que no pode, Se voc acha que pode, ou acha que no pode,
em ambos os casos voc tem razo. em ambos os casos voc tem razo. em ambos os casos voc tem razo. em ambos os casos voc tem razo. em ambos os casos voc tem razo.
Henry Ford
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Administrao Pblica:
o outro lado da mesa
CAPTULO 11
Nem sempre os clientesesto em primeiro
plano nos objetivos de uma
empresa estatal.
Para que voc entenda melhor essas diferenas, relaciono
alguns pontos que me incomodavam bastante naquele tempo e
que infelizmente ainda fazem parte de um bom nmero de em-
presas estatais e pblicas:
1) Os clientes nem sempre esto em primeiro plano nos objeti-
vos dessas empresas.
2) As empresas estatais tm um corporativismo muito forte en-
tre os seus funcionrios. A preocupao maior, normalmente,
sempre com os salrios, com os benefcios da prpria equipe
e, nem sempre, o conceito de parceria lembrado.
3) As empresas estatais desenvolvem e treinam bastante seus
funcionrios, mas, na maioria das vezes, a equipe no possui
motivao pessoal para aplicar os seus conhecimentos tcni-
cos e gerenciais. como se fossem motores bem preparados,
mas com falta de combustvel.
4) As influncias polticas so muito fortes e, por isso, nem sem-
pre os principais cargos so ocupados pelos melhores profissi-
onais de que a empresa dispe.
5) A estabilidade no emprego, que felizmente est em vias de
extino, prejudicial ao desenvolvimento da empresa e, mui-
tas vezes, ao crescimento, tambm, do empregado. Esse pseu-
dodireito adquirido faz com que muitas vezes o funcionrio
tenha uma acomodao muito forte, impedindo que ele lute
por nveis de produtividade melhores.
6) Os salrios e benefcios, apesar de serem, em boa parte das
situaes, acima da mdia do mercado privado, inibem inici-
ativas individuais e impedem que bons profissionais possam
se lanar no mercado com possibilidades de oferecer trabalho
mais eficiente e conquistar remuneraes muito maiores.
7) A rea estatal no valoriza o intrapreneur, isto , aquele em-
preendedor interno que muito mais eficaz do que a maioria,
aquele profissional que foge da rotina atravs de resultados
de trabalho acima da mdia. Normalmente ele no encontra
ambiente adequado para que cresa ainda mais e, pelo con-
trrio, as foras que encontra so sempre para inibir sua inici-
ativa.
Foi aps conhecer de perto todas essas caractersticas do
setor pblico que decidi dar uma virada radical. Sem muitas cer-
tezas do que me esperava, mas com convico absoluta de que
aquela vida cmoda, porm muito limitada, no era o que dese-
java da vida, pois no se ajustava em nada ao meu perfil profissi-
onal, fui buscar, definitivamente, um lugar ao sol na iniciativa
privada.
De qualquer forma, os anos em que passei nas estatais fo-
ram de muito ensinamento. Na COBRA DAGUA eu pude apli-
car tudo aquilo que o setor pblico me ensinou a fazer e at mes-
mo a no fazer. Muitas das aes que hoje rendem bons resulta-
dos eram aes que gostaria de ter implementado, principalmente
na Cesan, mas que no foram possveis por deficincia da pr-
pria cultura das empresas.
Por isso, sempre que encontro algum com coragem, garra e
esprito empreendedor, recomendo que troque o setor pblico
pela iniciativa privada. Por outro lado, sempre que posso, at
mesmo enquanto presidente da Federao das Indstrias do Es-
prito Santo, luto para que os novos empreendedores tenham
espao e contem com entidades de apoio bem estruturadas para
que eles possam se desenvolver e crescer com melhores condi-
es de sucesso.
Acredito que, quanto menor for a participao das empre-
sas pblicas na economia, com as poucas remanescentes se dedi-
cando apenas aos setores que, efetivamente, forem estratgicos
para o Governo, mais produtivo ser o Pas e melhores sero as
chances de trabalho para todos.
Quanto menor a atuao do governo,
se dedicando apenas aos setores
efetivamente estratgicos, mais produtivo
ser o nosso Pas.
Enquanto estivermos inchando as estatais e sonhando com
empregos pblicos, em vez de apostarmos na iniciativa privada,
estaremos na contramo da histria.
O profissional de uma empresa pblica que est insatisfeito,
sentindo-se limitado e sem perspectivas, deve fazer um exame
de conscincia e tomar uma deciso.
Nenhuma experincia totalmente ruim. Ela pode, no mni-
mo, servir de exemplo para aes futuras. De todas as vivnci-
as, possvel extrair grandes aprendizados.
A acomodao um dos maiores crimes que podemos cometer
contra ns mesmos.
Desamparado, sem ter a quem recorrer e com poucos recursos fi-
nanceiros, ao empreendedor de pequeno porte resta o seu sonho e
muito trabalho pela frente para transform-lo em realidade.
Iniciar uma atividade empresarial no Brasil quase sempre
um exerccio solitrio. Exceto algumas entidades que apiam e
orientam o aspirante a empreendedor, como o SEBRAE, poucos
outros rgos existem com esta proposta, em condio efetiva
de atuar.
Quando se trata da implantao de um negcio que exige
um volume maior de recursos, normalmente, na composio de
investimentos, se prev a contratao de pesquisas e empresas
de consultoria para garantir o seu sucesso. O problema, entre-
tanto, que esses grandes investimentos so uma exceo. A
realidade nacional bem outra, pois a maioria esmagadora dos
negcios constituda de micro e pequenas empresas.
Por tudo isso, o ndice de natalidade e mortalidade das em-
presas no Brasil, especialmente das micro e pequenas, muito
Ou encontro um caminho, ou eu o fao. Ou encontro um caminho, ou eu o fao. Ou encontro um caminho, ou eu o fao. Ou encontro um caminho, ou eu o fao. Ou encontro um caminho, ou eu o fao.
Philip Sidney
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Empreendedores ou donos
de empresas?
CAPTULO 12
grande. Pesquisas mostram que, de cada cinco novos negcios
abertos, trs quebram logo nos primeiros anos. E sabe de quem
a principal culpa? Do prprio empreendedor. Ele, na maioria das
vezes, no est apto ou no se preparou adequadamente para
tocar o seu projeto empresarial.
No por acaso que a primeira questo fundamental para
aqueles que esto iniciando um pequeno negcio a dvida en-
tre ser dono de uma empresa ou ser um empresrio de verdade.
Entender bem a diferena entre essas opes, acreditem, o pri-
meiro passo para que o investimento d certo.
Na maioria das vezes, o aspirante a empresrio
no est ainda preparado para exercer sua funo.
Por isso, de cada cinco novos negcios,
trs quebram nos primeiros anos.
Mas qual a diferena entre essas duas posturas? Ser dono
de uma empresa diferente de ser empreendedor. O primeiro
no pesquisa adequadamente seu negcio, no desenvolve uma
postura profissional em relao ao seu empreendimento, no
monitora seus avanos, no faz parcerias e deixa que o sucesso,
quando vem, rapidamente lhe suba cabea. O verdadeiro em-
preendedor, por sua vez, pesquisa bastante, define metas, plane-
ja, trabalha em equipe, tem muita flexibilidade para se adaptar
s novas situaes que forem se apresentando, mantm antenas
ligadas para um aprendizado contnuo e muita disposio para o
trabalho, seja a que hora for.
Entre as falhas mais comuns de um empreendedor esto:
buscar resultado positivo imediato, querer ficar rico em tempo
recorde, desejar correr poucos riscos, criticar o Governo em de-
masia, querer dinheiro a baixo custo e se possvel at de graa, e
no pensar em trabalhar com seus recursos humanos em forma
de parceria. Portanto, se voc deseja sucesso, bom estar atento
para essas falhas.
O caminho para a prosperidade exatamente o inverso. Em
primeiro lugar, ter um alto nvel de parceria com seus recursos
humanos. Outra ao saber que para multiplicar lucros, pri-
meiro preciso dividir. Dividir status, dividir dinheiro, dividir
poder e dividir responsabilidades. vital tambm que o empre-
endedor se conscientize de que ele e seus recursos humanos es-
to todos no mesmo barco.
O empreendedor de sucesso pesquisa, define metas,
planeja, controla seus resultados,
trabalha em parceria.
Um bom exemplo do amadorismo com que o empresrio de
pequeno porte age pode ser observado no setor em que atuo. O
quadro quase sempre o mesmo. Para montar uma indstria de
confeco, o empreendedor vende o carro e com esse dinheiro
consegue recursos para comprar uma determinada quantidade
de tecido. Consegue, ainda, alugar uma garagem, compra duas
ou trs mquinas usadas e vira uma indstria. Para o capital de
giro ele recorre famlia. Pega o dinheiro da poupana do pai, do
tio, da av e comea a trabalhar.
S que esse empreendedor, na maioria das vezes, no foi
preparado para desempenhar esta nova funo. Normalmente
ele no faz qualquer pesquisa de mercado, no sabe o que o seu
cliente quer, s vezes nem onde ele est, no faz um plano de
negcios para minimizar seus riscos, ter mais segurana e obter
mais chances de sucesso.
Outra falha: to logo consegue um lucro, o empresrio o
reverte num carro novo, obras na casa, passeios ou outros so-
nhos de consumo e esquece que neste momento, mais do que
nunca, ele precisa investir na sua empresa para que, fortalecida,
ela possa crescer ainda mais. Infelizmente, entretanto, a tnica
no Brasil exatamente o contrrio. O que prevalece empres-
rio rico com empresa pobre.
Mas esta no uma batalha perdida. Quem est comean-
do agora ou mesmo quem j est com o seu negcio em anda-
mento pode mudar esse quadro procurando agir como empres-
rio empreendedor em vez de ser mero dono de empresa.
fundamental a pesquisa antes de se iniciar qualquer neg-
cio. Uma boa pesquisa evita grandes erros e mostra o melhor
caminho.
No adianta ficar reclamando do Governo ou de outras pesso-
as. O empreendedor tem que agir como se tudo s dependesse
dele. Esquea o Palcio do Planalto em Braslia.
No fique com receio de dividir status e poder. Esta diviso
o caminho para a multiplicao.
J havia mais de uma hora que a Fenit (Feira Nacional da Inds-
tria Txtil) de vero de 1990 havia sido inaugurada e somente
naquele momento que estvamos chegando ao Pavilho de
Exposies do Anhembi, em So Paulo. Bastante atrasados,
claro. O nibus que nos conduzia de Vitria a So Paulo havia
quebrado no meio do caminho, e isto ocorreu logo conosco, ca-
pixabas inexperientes, que amos debutar na maior feira de moda
da Amrica Latina, uma das maiores do mundo.
Nosso sentimento era um mix de expectativa e nervosismo
que aumentava medida que amos chegando perto de nosso
estande. A ansiedade, que j era grande, cresceu ainda mais quan-
do percebemos que um significativo nmero de pessoas se aglo-
merava sua frente, provocando um pequeno rebulio no cor-
redor da feira.
Ao ver aquela cena, o primeiro pensamento que nos veio
cabea foi: o que ser que h de errado com nosso estande? Mas,
qual no foi a nossa surpresa ao constatar que aquelas pessoas
V VV VVista- ista- ista- ista- ista-se mal e notaro o vestido, se mal e notaro o vestido, se mal e notaro o vestido, se mal e notaro o vestido, se mal e notaro o vestido,
vista- vista- vista- vista- vista-se bem e notaro a mulher se bem e notaro a mulher se bem e notaro a mulher se bem e notaro a mulher se bem e notaro a mulher. .. ..
Madame Chanel
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A primeira Fenit a gente
nunca esquece
CAPTULO 13
paradas eram lojistas compradores que admiravam nossos pro-
dutos e estavam aguardando que algum abrisse as portas para
que fizessem pedidos de nossa coleo.
No meio dessa movimentao toda, houve at quem ques-
tionasse se esse atraso no era uma estratgia de marketing pro-
positalmente preparada para a Feira.
Nem preciso dizer que esta Fenit teve um excelente resul-
tado para a COBRA DAGUA. Vendemos o equivalente a quase
seis meses de produo e, apesar de nossa capacidade industrial
ainda ser pequena, conseguimos dar conta do recado e ainda
arranjar flego para investir em novas mquinas e duplicar nossa
capacidade de produo.
Vale destacar que nesta primeira Fenit tivemos um grande
apoio da ABRAVEST (Associao Brasileira do Vesturio) que,
atravs da sua relaes-pblicas da poca, Malu Fiorese, e do
seu presidente, Roberto Chadad, nos ajudou muito nessa pri-
meira e fundamental empreitada. Outro destaque foi a atuao
de Solange Benha, nossa gerente comercial na poca. Como ela
trabalhou e bem!
Por que havia tanta gente parada
em frente ao nosso estande?
O que havia acontecido?
Por tudo isso, acredito que as feiras de moda, dependendo
do foco de sua empresa, so fundamentais como fator de cresci-
mento de qualquer confeco. E, ao participar delas, impor-
tante que o objetivo no esteja centrado unicamente na venda.
Muito pelo contrrio, existem muitas outras metas que so mais
importantes e produtivas. Entre elas esto o conhecimento do
seu mercado de forma global; a anlise da concorrncia, compa-
rativos de produtos, preos, estilos; aproximao com clientes e
fornecedores, conhecimentos de novas tecnologias, mquinas,
materiais e muitos outros.
Sem dvida alguma, o bom aproveitamento de uma feira
depende do seu planejamento de participao. Nossa empresa,
na fase que mais esteve presente nas feiras, sempre se estruturou
para atingir alguns objetivos, tais como: divulgar da melhor for-
ma possvel sua marca para os clientes, fornecedores e demais
empresas participantes; fortalecer sua fora de vendas com trei-
namentos e encontros paralelos ao evento; atrair novos clientes,
dentre muitos outros.
A participao em Feiras de Moda, de mbito nacional,
fundamental para o crescimento de uma pequena confeco.
Desta forma, conseguimos dar saltos significativos a cada
participao em Feiras de Moda. Alm, claro, de vender, e s
vezes, muito acima do previsto. Por isso, sugiro a todos que esto
comeando que participem desses eventos. Mas no se esque-
am de que o planejamento vital para que os bons resultados
aconteam. Em todas as feiras que participamos, sempre busca-
mos o melhor aproveitamento possvel, e com o nosso cresci-
mento, inclusive tcnico, conseguimos nos aperfeioar nesse se-
tor, marcando presena como expositores ou visitantes em even-
tos at mesmo internacionais, como Fisa, no Chile, e outros na
Amrica do Norte e Europa.
E no precisa ir muito longe para justificar meu argumento.
Lanamos a marca COBRA DAGUA na Feira da Indstria Tx-
til e de Confeces do Esprito Santo, Fitec, em 88, em Vitria, e
de l para c j marcamos presena em dezenas de feiras nacio-
nais e internacionais.
Quando se quer realmente uma coisa, deve-se lutar por ela,
independente dos obstculos. Seja ousado.
Numa Feira de Moda, deve-se ter vrios objetivos. Alguns so:
- consolidao da imagem institucional da empresa;
- divulgao da marca;
- fortalecimento da fora de vendas;
- abertura de novos clientes;
- obteno de novas parcerias com fornecedores;
- conhecimento de novas tecnologias, produtos e tendncias;
- anlise da concorrncia;
- receber muito bem os atuais clientes;
- por ltimo, vender.
J disse em captulos anteriores que acho importante buscar for-
mas de ajudar aos novos empreendedores a crescerem. Sei que o
incio no fcil no Brasil. Por isso, sempre que possvel, estou
envolvido com projetos que busquem apoiar o jovem empreen-
dedor.
Atualmente, um dos programas que mais me fascina e do
qual j participei como instrutor o Empretec, desenvolvido pela
Consultora Marina Fanning da MSI (Management Systems In-
ternational, em Washington-EUA) para as Organizaes das
Naes Unidas (ONU). O objetivo o de promover a criao de
novas empresas, ou o desenvolvimento das j existentes, identi-
ficando-as, treinando-as e prestando a assistncia tcnica ne-
cessria ao seu crescimento e viabilizao econmica e social.
Todo o projeto do Empretec centrado na pessoa do empresrio
ou dirigente principal que queira fundar uma empresa ou ampli-
ar a competitividade do seu atual negcio.
Existem pessoas que assistem s coisas acontecerem, outras para Existem pessoas que assistem s coisas acontecerem, outras para Existem pessoas que assistem s coisas acontecerem, outras para Existem pessoas que assistem s coisas acontecerem, outras para Existem pessoas que assistem s coisas acontecerem, outras para
quem acontecem as coisas, h aquelas que nem sabem que as quem acontecem as coisas, h aquelas que nem sabem que as quem acontecem as coisas, h aquelas que nem sabem que as quem acontecem as coisas, h aquelas que nem sabem que as quem acontecem as coisas, h aquelas que nem sabem que as
coisas esto acontecendo e, finalmente, e coisas esto acontecendo e, finalmente, e coisas esto acontecendo e, finalmente, e coisas esto acontecendo e, finalmente, e coisas esto acontecendo e, finalmente, existem aquelas xistem aquelas xistem aquelas xistem aquelas xistem aquelas
que fazem as coisas acontecerem. que fazem as coisas acontecerem. que fazem as coisas acontecerem. que fazem as coisas acontecerem. que fazem as coisas acontecerem.
L. Appley
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Empretec: formando
empreendedores de sucesso
CAPTULO 14
Implantado em vrios pases com economia emergente, o
Empretec j est presente na Amrica Latina, frica e Leste Eu-
ropeu. No Brasil, os primeiros Estados contemplados foram Mi-
nas Gerais, Pernambuco, Rio Grande do Sul, So Paulo, Santa
Catarina, Distrito Federal e Esprito Santo. Posteriormente, foi
ampliado para mais 12 estados brasileiros e agora atinge pratica-
mente todo o pas. Ele desenvolvido em parceria com o Servi-
o de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e j for-
mou milhares de empreendedores. No Estado do Esprito Santo,
ele foi durante muitos anos coordenado pelo consultor de em-
presas Paulo Raul Guimares de Souza.
Onde os outros vem problemas,
o empreendedor v oportunidades.
Os resultados entre os empresrios que participaram do pro-
grama so surpreendentes. Pesquisas feitas apontam que 60%
deles, aps dois anos de participao no workshop, dobraram o
tamanho de suas empresas, e eu, que tambm fiz o curso como
aluno e, posteriormente, como instrutor, garanto que ele nos
transforma realmente em empreendedores com muito mais pos-
sibilidade de sucesso, pois nos d orientao para assimilar o
aprendizado, aplic-lo e repassar os conhecimentos recebidos.
Por isso, sugiro a todos os interessados em empreendedorismo
que procurem fazer esse treinamento.
60% dos participantes do Empretec
dobram o tamanho de suas empresas nos
dois anos aps o workshop.
O primeiro passo a ser dado para conseguir realiz-lo pro-
curar o SEBRAE de sua regio, preencher um questionrio de
inscrio e aguardar a chamada para entrevista. Definida a sua
participao, fixado o perodo de treinamento, que leva em
mdia nove dias, em perodo integral. Durante o curso, os parti-
cipantes elaboram e desenvolvem um projeto empresarial. Por
fim, eles so includos no cadastro empresarial do SEBRAE e no
Banco de Dados da ONU e passam a fazer parte de um grupo de
empreendedores que tem uma associao, promove e viabiliza
negcios e participa de eventos e rodadas de negcios, entre
outras atividades que visam ao desenvolvimento e crescimento
empresarial.
Por isso, aps o curso, todos chegam concluso de que o
empresrio no nasce feito, ele se faz. E um dado importante,
esse fazer contnuo e depende muito mais de cada um de ns,
de nosso esforo e desprendimento para promover as mudanas
necessrias, sejam elas internas ou externas, do que de qualquer
outra iniciativa.
As turmas do Empretec so constitudas de cerca de 30 par-
ticipantes de variados segmentos empresariais. O que eles tm
em comum so caractersticas empreendedoras e muita vontade
de abrir uma empresa ou ampliar o seu negcio atual.
Temos verificado em todo o Brasil exemplos brilhantes de
empretecos que esto atingindo o sucesso empresarial, e entre os
aprendizados que considero mais proveitosos esto o exerccio
do planejamento atravs de pesquisas s melhores prticas. Isso
tem como conseqncia a troca de experincias, parcerias e muito
bench marking. bom para todos. Dessa maneira, onde os ou-
tros vem problemas, o empreendedor v oportunidades.
Se voc acha que precisa de mais informaes sobre o Em-
pretec, no se preocupe. No prximo captulo eu retorno ao
tema porque voc h de concordar comigo. Ele pode ajudar, e
muito, no crescimento de seu empreendimento ou projeto em
formao.
Sempre podemos melhorar as nossas caractersticas empreen-
dedoras. Tenha a certeza disso.
Quem participa do Empretec tem acesso a uma grande rede de
contatos, envolvendo empretecos de todos os pases partici-
pantes.
E a, o que voc est esperando? Faa logo a sua inscrio.
Nos anos 60, David Mc Clelland, um psiclogo da Universidade
de Harvard, identificou um elemento psicolgico crtico nos em-
presrios de sucesso, denominado motivao da realizao ou
impulso de melhorar. Em 1982, atravs de um contrato com o
USAID (Agncia para o Desenvolvimento dos Estados Unidos),
foi feita uma parceria entre a MSI (Management Systems Inter-
national) e a empresa de Mc Clelland para identificar as caracte-
rsticas fundamentais dos empreendedores de sucesso, em diver-
sos pases, culturas e circunstncias econmicas. Aquelas caracte-
rsticas identificadas como comuns permitiram traar um perfil
das Caractersticas do Comportamento Empreendedor (CCE) que
so usadas no Programa Empretec desenvolvido pela ONU.
Confira se voc tem realmente um perfil empreendedor:
Busca de oportunidade e iniciativa: Busca de oportunidade e iniciativa: Busca de oportunidade e iniciativa: Busca de oportunidade e iniciativa: Busca de oportunidade e iniciativa:
Faz as coisas antes de solicitado ou antes que forado pelas
circunstncias.
Atua para expandir o negcio a novas reas, produtos ou ser-
vios.
F FF FFaa as coisas o mais simples que voc puder aa as coisas o mais simples que voc puder aa as coisas o mais simples que voc puder aa as coisas o mais simples que voc puder aa as coisas o mais simples que voc puder, ,, ,,
porm no as mais simples. porm no as mais simples. porm no as mais simples. porm no as mais simples. porm no as mais simples.
Einstein
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O Caminho das pedras
CAPTULO 15
Aproveita oportunidades fora do comum para comear um
negcio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local
de trabalho ou assistncia.
P PP PPersistncia: ersistncia: ersistncia: ersistncia: ersistncia:
Age diante de um obstculo significativo.
Age repetidamente ou muda de estratgia, a fim de enfrentar
um desafio ou superar um obstculo.
Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necess-
rio ao atingimento de metas e objetivos.
Correr riscos calculados: Correr riscos calculados: Correr riscos calculados: Correr riscos calculados: Correr riscos calculados:
Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
Age para reduzir riscos ou controlar resultados.
Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos mo-
derados.
Exigncia de Qualidade e eficincia: Exigncia de Qualidade e eficincia: Exigncia de Qualidade e eficincia: Exigncia de Qualidade e eficincia: Exigncia de Qualidade e eficincia:
Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rpido, ou
mais barato.
Age de maneira a fazer as coisas que satisfazem ou excedem
padres de excelncia.
Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o tra-
balho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a pa-
dres de Qualidade previamente combinados.
Comprometimento: Comprometimento: Comprometimento: Comprometimento: Comprometimento:
Faz um sacrifcio pessoal ou despende um esforo extraordi-
nrio para completar uma tarefa.
Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles se
necessrio para terminar um trabalho.
Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em pri-
meiro lugar a boa-vontade a longo prazo, acima do lucro a
curto prazo.
Busca de informaes: Busca de informaes: Busca de informaes: Busca de informaes: Busca de informaes:
Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, for-
necedores e concorrentes.
Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou propor-
cionar um servio.
Consulta especialistas para obter assessoria tcnica ou comer-
cial.
Estabelecimento de metas: Estabelecimento de metas: Estabelecimento de metas: Estabelecimento de metas: Estabelecimento de metas:
Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e tm signifi-
cado pessoal.
Define metas de longo prazo, claras e especficas.
Estabelece objetivos de curto prazo mensurveis.
Planejamento e monitoramento sistemtico: Planejamento e monitoramento sistemtico: Planejamento e monitoramento sistemtico: Planejamento e monitoramento sistemtico: Planejamento e monitoramento sistemtico:
Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com
prazos definidos.
Constantemente revisa seus planos levando em conta os re-
sultados obtidos e mudanas circunstanciais.
Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises.
P PP PPersuaso e redes de contato: ersuaso e redes de contato: ersuaso e redes de contato: ersuaso e redes de contato: ersuaso e redes de contato:
Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os
outros.
Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus prprios
objetivos.
Age para desenvolver e manter relaes comerciais.
Independncia e autoconfiana: Independncia e autoconfiana: Independncia e autoconfiana: Independncia e autoconfiana: Independncia e autoconfiana:
Busca autonomia em relao a normas e controles de outros.
Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de
resultados desanimadores.
Expressa confiana na sua prpria capacidade de complemen-
tar tarefa difcil ou de enfrentar um desafio.
E a, quais so seus pontos fortes e fracos nestes 30 (trinta)
indicadores de comportamento empreendedor citados? Lembre-
se de que eles so essenciais ao seu sucesso.
Agora que voc j conhece as Caractersticas do Comporta-
mento Empreendedor, coloque-as em prtica.
Quem acha que sabe e no aplica porque no sabe ainda.
Identifique as caractersticas nas quais voc se julga deficien-
te. Analise-as e procure exercit-las.
A imagem que a maioria das pessoas faz de um empresrio bem-
sucedido clssica e profundamente invejvel. Ele leva uma vida
onde tudo corre s mil maravilhas, trabalha em salas amplas e bem
decoradas, tem subalternos para tudo, uma supersecretria, anali-
sa nmeros e toma decises com absoluta segurana, domina to-
das as reunies, tem uma gorda conta bancria, vive em viagens
de negcios pelo Brasil e pelo mundo e no tem hora para entrar
nem para sair da empresa, ou seja, chega tarde e sai cedo.
Quem dera que um tero deste idealizado quadro registra-
do fosse verdade. Na realidade, pouqussimas vezes se consegue
vivenciar esse estgio. Normalmente, a vida do empresrio dura,
estressante, tem carga horria elevada e cheia de encruzilha-
das com opes de caminhos diversos e conflitantes.
Trabalho mais de 70 horas semanais, incluindo minha em-
presa e entidades nas quais participo. Nas viagens de negcios
pouco tempo sobra para uma atividade extra de lazer, e estou
longe de apresentar aquela segurana exaustivamente explorada
pelas revistas empresariais e anncios de TV.
Quando algo pode acontecer de errado, Quando algo pode acontecer de errado, Quando algo pode acontecer de errado, Quando algo pode acontecer de errado, Quando algo pode acontecer de errado,
acontecer e no pior momento. acontecer e no pior momento. acontecer e no pior momento. acontecer e no pior momento. acontecer e no pior momento.
Lei de Murphy
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Um dia de co
CAPTULO 16
O mais triste que, alm da rotina difcil, existem alguns
dias que conseguem se superar e transformar a nossa vida num
verdadeiro inferno. como a famosa Lei de Murphy que diz
quando algo tem de acontecer de errado, pode esperar que acon-
tecer e no pior momento.
Para vocs entenderem melhor o que quero dizer, vou des-
crever um dia desses bem confusos, que aconteceu comigo e,
creiam, no so to escassos em nossas vidas quanto gostara-
mos, apesar de termos uma tima equipe de trabalho.
O dia para mim comea cedo. Acordo s seis da manh,
tomo caf e sigo para a COBRA DAGUA.
Nesse dia em especial, ao sentar-me na minha mesa, j en-
contrei alguns bilhetes do dia anterior, pois havia sado mais cedo
para uma reunio no Sindicato das Indstrias de Confeco do
Esprito Santo, entidade na qual ocupo a posio de presidente.
Havia tambm relatrios da rea financeira, comercial e indus-
trial e o resumo de todos eles podia ser traduzido numa nica
palavra: pepino. Eles registravam altos ndices de inadimpln-
cia de clientes, apresentavam os fornecedores que no tinham
entregado a mercadoria solicitada, o que acarretaria em conse-
qente atraso de nossos pedidos para os clientes, entre outros.
Para complicar a situao, percebo que terei que recorrer aos
bancos para equilibrar o caixa da empresa, apesar dos juros ex-
torsivos que eles esto cobrando.
s nove da manh decido tomar um caf, mas ele desce
amargo, apesar do adoante usado. Acabam de me avisar que foi
descoberto um problema na linha de produo que provocou
grandes perdas para a empresa.
H, tambm, conflito entre funcionrios, uma fila de pes-
soas na porta querendo falar comigo e um telefone que toca a
todo instante. Alm disso, a todo o momento, a secretria avisa
que esto chegando pessoas na recepo querendo falar comigo
sem marcar hora e que vo embora chateadas porque no foram
atendidas.
A vida do empresrio diferente do que a
maioria das pessoas pensa. Ela dura, estressante,
tem carga horria elevada e
com muitas incertezas.
s 10 horas as minhas filhas ligam brigando por causa de
bobagens ou em desespero porque deixaram o dever de matem-
tica para a ltima hora e agora no conseguem faz-lo. O pai,
claro, a ltima salvao, pois a me, j cansada destes esqueci-
mentos familiares, jura que desta vez no vai socorr-las e passa
o abacaxi para mim. Afinal, pai no s para fazer filhos, tem
que cri-los tambm.
J no fim da manh, quando se consegue delinear o quadro
complicado e buscam-se pessoas da empresa que possam ajudar a
resolv-lo, descobre-se que esto fora, com outros compromissos
profissionais, ou nos lembramos que acabaram de sair de frias.
Em meio a essa balbrdia, os telefones tambm ficam com
as linhas congestionadas, especialmente o celular. O telefonema
providencial do gerente de banco que, apesar dos juros, pode
nos socorrer do aperto momentneo, no chega.
Quando o telefone resolve voltar a funcionar, quem liga so
os representantes pedindo adiantamento, ou o cliente reclamando
que sua mercadoria foi violada no transporte, ou a secretria da
Federao das Indstrias do Esprito Santo lembrando que a reu-
nio vai comear e que quase todos os seus participantes j che-
garam. No h como participar. Hoje a prioridade da empresa.
s 15 horas decido sair da sala e percorrer a fbrica. Na expedi-
o, outra bomba. Ao verificar o atendimento de pedidos, des-
cubro mercadorias paradas na produo por vrios motivos. Logo,
neste dia no tem faturamento ou vai ser mnimo.
s 17 horas, volto para minha sala e fao uma reunio emer-
gencial com a rea industrial. s 18, chamo o Gerente Comerci-
al para resolver novos problemas da rea de vendas. Lembro-me
que fiquei sem almoar.
O caf, apesar do adoante, desce amargo.
Era s pepino.
E alguns abacaxis tambm.
s 19, quando sobra tempo para ver o que chegou mi-
nha mesa durante todo o dia. tambm quando tento retornar
algumas ligaes recebidas durante o dia. Lamentavelmente,
poucos so os que ainda esto em seus locais de trabalho.
Num intervalo dessas ligaes, recebo a chamada de uma
das minhas filhas que gostaria de jantar fora e reclama que eu
ainda estou na empresa. Ela me recrimina pela falta de ateno.
s 21 horas paro, tento refletir sobre esse dia de co e con-
cluo que o melhor a fazer ir para casa. Registro as pendncias,
fao algumas anotaes e dou por fim mais uma rdua jornada
de trabalho.
Quase s 22 horas saio da fbrica. No caminho para casa,
passo em frente ao restaurante Old Town, do meu amigo Jos
Dias Lopes (saudoso Jnior!), vejo outros amigos e no resisto.
Paro para desanuviar a cabea com o papo furado, mas extrema-
mente agradvel, da turma. Mesmo sabendo que noite sonha-
rei com os pepinos que ficaram para o dia seguinte, pelo menos,
naquele instante, eu consigo relaxar.
Por volta das 23 horas, sigo para casa. No caminho, lembro
das recomendaes do cardiologista. Procure ter mais qualidade
de vida, caminhe, coma mais verduras e cereais, fuja das gordu-
ras e do sedentarismo, elimine o estresse, trabalhe menos, no
abuse de bebidas alcolicas e etc.
, falar fcil, difcil seguir as recomendaes. Minha es-
perana de que o dia de amanh no seja novamente um dia
de co.
O tempo normalmente a matria-prima mais escassa da vida
de um empresrio. Procure administr-lo.
Delegue mais. Monte uma boa equipe de trabalho. Ela vital
no s para o sucesso da sua empresa, mas tambm para sua
prpria sanidade fsica e mental.
Cuide do corpo e da mente. Heri morto bobagem.
Muito antes de conhecer o real significado da expresso Bench-
marking e at mesmo dela ter conquistado um espao to impor-
tante no meio empresarial de todo o mundo, intuitivamente eu
j praticava este conceito.
O Benchmarking, segundo o autor Michael J. Spendolini,
significa processo contnuo e sistemtico de avaliao de pro-
dutos, servios e processos de trabalho de organizaes que re-
conhecidamente praticam as melhores tcnicas com a finalidade
de melhoria organizacional.
A importncia de se aprender a partir de experincias j
realizadas foi uma prtica que sempre me fascinou. Esse hbito
comeou com meu av que, de forma especial, sabia transformar
as passagens mais complicadas de sua vida em aventuras fants-
ticas. Desta forma, aprendi a ouvir as pessoas mais experientes
que eu e, sempre que possvel, usar suas informaes na soluo
dos conflitos do meu dia-a-dia.
Uma pessoa inteligente aprende com seus prprios erros e Uma pessoa inteligente aprende com seus prprios erros e Uma pessoa inteligente aprende com seus prprios erros e Uma pessoa inteligente aprende com seus prprios erros e Uma pessoa inteligente aprende com seus prprios erros e
acertos. Uma pessoa sbia aprende com os acertos. Uma pessoa sbia aprende com os acertos. Uma pessoa sbia aprende com os acertos. Uma pessoa sbia aprende com os acertos. Uma pessoa sbia aprende com os
erros e acertos dos outros. erros e acertos dos outros. erros e acertos dos outros. erros e acertos dos outros. erros e acertos dos outros.
Sabedoria Popular
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Benchmarking:
encurtando caminhos
CAPTULO 17
Depois do meu av, vieram os professores, mais tarde os
estgios profissionais e os primeiros patres. Na Universidade,
por exemplo, j participei de estgios que no ofereciam qual-
quer tipo de remunerao buscando, apenas, um conhecimento
maior. At mesmo nas mesas de bar, eu costumava ouvir amigos,
que tinham boas idias sobre assuntos que me interessavam. Eles
falavam, eu anotava e ns aproveitvamos para beber um delici-
oso chopinho.
Quando universitrio, fiz estgio sem nenhuma remunerao.
Isso no importava. Eu s queria conhecer
a experincia dos outros.
Prosseguindo com o Benchmarking, que hoje j pode ser
chamado de um vcio adquirido, usei-o em toda a estruturao
da COBRA DAGUA e continuo aplicando-o at hoje.
Logo no incio da implantao da empresa, por exemplo,
alm de conversar muito sobre a melhor forma de administr-
la e sobre os produtos a serem lanados com dezenas de pesso-
as que eu achava que tinham potencial para me ajudar, tam-
bm listei algumas empresas que, para ns, eram uma refern-
cia no mercado nacional e mundial, na poca. Elas eram no
incio da dcada de 90 a Company, por seu elevado conceito
na criao de moda jovem, a Hering, por seu grande desempe-
nho e volume industrial, e a Benetton, como destaque no ce-
nrio internacional.
Em cada conversa, em cada novo trabalho, em cada visita,
ouvi algo que foi importante para o crescimento da minha em-
presa. Nas trs grandes confeces visitadas, fui sempre muito
bem recebido e estimulado a superar as dificuldades, pois no
existe empresa bem-sucedida que no tenha que administrar
conflitos dirios.
Na Company, pude conhecer seu conceito industrial e como
chegaram a ser uma das mais conceituadas empresas de moda
jovem do Pas. Na Hering, em Santa Catarina, aconteceu inclu-
sive um fato que acho importante registrar. Ao visitar as depen-
dncias da empresa, fui acompanhado por um executivo a quem
eu disse estar atordoado com o tamanho e a modernidade tecno-
lgica de que eles dispunham. Ele ento me perguntou:
Quantos anos tem sua empresa?
Cinco, respondi.
Pois ento, console-se. Voc tem ainda muito tempo. A
Hering levou 111 anos para chegar ao seu estgio atual.
Na Benetton, em Treviso, Norte da Itlia, tambm fui rece-
bido com toda a ateno e respeito. Em momento algum o fato
de ser um pequeno empresrio do Esprito Santo, Brasil, pas de
Terceiro Mundo, pareceu ter feito diferena para eles.
A Benetton comeou h pouco mais de 40 anos, quando
dois irmos da famlia venderam um acordeom e uma bicicleta e
compraram uma mquina de tecer, que era operada no fundo do
quintal da casa onde moravam. Hoje, eles esto praticamente
em todo o mundo, tm um marketing dos mais agressivos e so
um importante exemplo para todos que esto comeando do nada.
Afinal, so mais de sete mil lojas em 120 pases e faturamento
superior a US$ 2 bilhes anuais.
Ao visitar a Benetton, registrei ainda uma grata surpresa: a
empresa est localizada numa regio vizinha que deu origem
minha famlia. Assim como eles, consideradas as diferenas de
tamanho, claro, ns comeamos com muitas dificuldades, ven-
dendo pequenas coisas para montar uma microempresa. como
disse o Prefeito da Comune di Mel, em Belluno, Itlia, citando
algumas coincidncias: - O nome do principal diretor deles,
Luciano Benetton, tem uma entonao muito parecida com o
seu, Lucas Izoton. Ambos comeam com Luc e terminam com
Ton. Quem sabe isso no um pressgio? Toro para que ele
esteja certo.
Aprender a partir de experincias j realizadas por
outras pessoas sempre me fascinou. Na poca, relacionei
empresas de alto conceito nacional e
internacional e fui visit-las.
Uma outra forma de entrar em contato com grandes em-
presas ler as biografias que esto sempre sendo publicadas so-
bre empresrios de sucesso. Estes livros tm um nico problema,
que voc no poder contra-argumentar e tirar dvidas, mas
valem pelo volume de informaes que registram. Voc pode sa-
ber tudo sobre, por exemplo, Lee Iacoca, Ricardo Semler, Henry
Ford e muitos outros, apenas com uma pequena visita livraria.
Esses livros tm, inclusive, uma curiosidade. Como alguns deles
foram publicados h alguns anos, hoje possvel comparar a per-
formance atual da empresa com o texto e observar o que mudou,
quem cresceu, quem enfrenta crises e muito mais.
Agora, quando a COBRA DAGUA j atinge quase duas
dcadas de existncia e j uma referncia no mercado nacional
de moda jovem, posso dizer que essa ao foi muito importante
para nosso crescimento. Mas a utilizao do Benchmarking no
cessou a. Ele continua presente no dia-a-dia de nossa empresa,
e passado como fundamental e importante para todos os nos-
sos funcionrios. Eu j sou viciado em observar as experincias
externas e encurtar caminhos, a partir dos erros e acertos dos
outros, sejam eles empresrios ou pessoas comuns. Fica a dica
para vocs.
Conhecer os erros e acertos de outras empresas reduz, em mui-
to, os prprios erros de nossa empresa.
Relacione as principais empresas do seu setor. Analise o que
elas tm de excelente e v conhec-las.
O Benchmarking interno tambm importante. Lembre-se
de que, na mesa ao lado, ou na sala vizinha, voc tem muito
que aprender.
Sou um empreendedor otimista, apesar dos acontecimentos do
dia-a-dia do Brasil e do mundo. Nos negcios, pratico a filosofia
do realismo e acredito que s com muito trabalho e lucidez que
se consegue crescer na vida, pelo menos de forma honesta e ge-
rando benefcios para muitos.
Apesar deste perfil, j conhecido de muitos, costumo sur-
preender as pessoas quando digo que acredito muito no Brasil, e
que, com um pouco de esforo de todos esse Pas tem jeito e
pode se transformar numa grande potncia mundial.
Para tanto, porm, necessrio que primeiro nos transfor-
memos, que assimilemos novos conceitos e que deixemos de lado
o esprito individualista e pequeno que por tantos anos povoou
coraes e mentes de nossos empresrios ou aspirantes a tal.
E o primeiro esforo e mais importante deles entender
que vivemos numa era de globalizao da economia. O mundo
j se transformou numa aldeia global e no d mais para se pen-
preciso correr muito para ficar no mesmo lugar preciso correr muito para ficar no mesmo lugar preciso correr muito para ficar no mesmo lugar preciso correr muito para ficar no mesmo lugar preciso correr muito para ficar no mesmo lugar. Se voc quer . Se voc quer . Se voc quer . Se voc quer . Se voc quer
chegar a outro lugar chegar a outro lugar chegar a outro lugar chegar a outro lugar chegar a outro lugar, corra duas vezes mais. , corra duas vezes mais. , corra duas vezes mais. , corra duas vezes mais. , corra duas vezes mais.
Lewis Carroll
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Quem no mudar
ser mudado
CAPTULO 18
sar em iniciar um negcio sem considerar as novas dimenses
possveis para se trabalhar.
No mundo de hoje, as distncias no so mais obstculos e,
graas facilidade da comunicao, geradas a partir da Internet e
dos meios de transporte rpidos e seguros, praticamente todos os
clientes podem ser acionados em instantes e todos os lugares so
espaos possveis de produo de uma gama infinita de produtos.
Sempre que fao alguma palestra no Esprito Santo, procu-
ro demonstrar isso para o pblico presente com uma conta sim-
ples. Ela feita da seguinte forma: o mercado de Vila Velha (mi-
nha cidade natal) representava, na poca do incio da COBRA
DAGUA, apenas 12 % do Esprito Santo; o Esprito Santo equi-
valia a 1,7% do Brasil; e, o Brasil tinha um poder de consumo
de, no mximo, 1,5% do mundo. Logo, o Esprito Santo equiva-
lia a oito cidades de Vila Velha, o Brasil a 500 cidades de Vila
Velha e o mundo a 33 mil cidades de Vila Velha.
Portanto, se temos, hoje, todas as facilidades para acessar
os pontos mais distantes do mundo, por que ficarmos nos limi-
tando a fronteiras tmidas? Por que no nos tornarmos mais agres-
sivos e acreditarmos que podemos conquistar boas fatias nesse
mercado de propores muito maiores?
Para muitos, essa possibilidade pode parecer assustadora,
pois tentar colocar um produto fora das fronteiras estaduais e
at mesmo nacionais significa rever processos de produo, in-
vestir em mais qualidade e aperfeioamento em tcnicas de ven-
da. Entretanto, por outro lado, pode representar novos merca-
dos, novos conhecimentos e, o que mais importante, a garantia
de sobrevivncia de sua empresa.
E no pensem que agindo assim estaremos sendo originais.
Dentro da poltica do Benchmarking de estudar processos j
desenvolvidos por outras empresas, andei pesquisando sobre como
os Tigres Asiticos cresceram e conquistaram tantos mercados
no mundo.
O processo de crescimento deles se deu inicialmente atra-
vs do investimento na educao das novas geraes, isso h 30
anos, e as primeiras empresas deles se concentravam no setor
txtil. Com planejamento e viso de mundo, os Tigres Asiticos
atualmente dominam o mundo e so uma ameaa s nossas em-
presas, no apenas no ramo de tecidos e confeces, mas tam-
bm em muitas outras reas, como a eletroeletrnica e a de brin-
quedos.
No d para fecharmos os olhos para
a globalizao da economia.
Mas o que falta ao empresrio brasileiro para conquistar
outros espaos ou, quem sabe, sermos como os Tigres Asiticos?
Rapidamente, possvel responder a esta pergunta.
Em primeiro lugar, no temos viso de globalizao. Ao con-
trrio deles, que tm objetivos de longo prazo, queremos resulta-
dos quase que imediatos para todos os nossos investimentos. Em
adio, a carga tributria que sofremos muito alta e inviabiliza,
e muito, a nossa competitividade, j que os impostos em cascata
esto presentes em todas as etapas de produo. Cite-se ainda
que o acesso tecnologia foi tardio no Brasil, o custo dos finan-
ciamentos muito alto e os encargos sociais so elevados. Essas
so algumas dificuldades que enfrentamos e que mostram que
precisamos lutar muito para super-las e tambm termos condi-
es de partir na busca de novos mercados.
Todos sabemos que reduzir o Custo Brasil despender al-
gum tempo, j que o processo no fcil e nem rpido. Mas
temos que nos mobilizar para tal.
O imobilismo e a acomodao diante de situaes difceis
so as piores polticas. E, no se esqueam, as grandes mudanas
comeam com sonhos e, o que pior, quem no mudar ser mu-
dado.
No mundo de hoje, as distncias
no so mais obstculos.
Meu sonho transformar Vila Velha, at, quem sabe, o Es-
prito Santo (eta bairrismo!), numa Cingapura um pas com
dimenses nfimas (cabem no Brasil cerca de 13 mil Cingapu-
ras), mas que, com seus trs milhes de habitantes, consegue
exportar muito mais que todo o nosso Pas.
Acredito que possvel realizar projetos semelhantes no
Brasil, desde que, claro, se faam algumas mudanas na estru-
tura do Pas, como distribuir melhor sua renda e riqueza, e, ain-
da, que o nosso empresrio entenda que quem quer multiplicar
tem que comear dividindo dinheiro, poder, status e responsabi-
lidade.
Se consegussemos mudar a mentalidade de alguns deles pelo
menos, o Brasil seria outro pas. Neste momento em que o Pas
necessita de tantos investimentos, trabalho e emprego, lembro-
me de uma frase interessante de Jean Jacques Rousseau que diz:
Rico ou pobre, todo preguioso um cretino.
Conhea os indicadores empresariais do mercado nacional e
internacional do seu setor. Mais cedo do que voc pensa, pre-
cisar deles.
No reclame somente do Custo Brasil. Acerte tambm os seus
custos internos. Voc precisar de ambos.
Pesquise novas tecnologias e novos processos. Possivelmente
eles sero a soluo de sua empresa.
O destino me fez nascer em Vila Velha, no Estado do Esprito
Santo. Em 02 de dezembro de 1955, s 5 horas da manh, na
casa do meu av, nascia Lucas Izoton Vieira, de parto normal,
acompanhado por parteira e com muita festa na famlia, pois os
descendentes italianos festejam, com emoo, o nascimento de
todos os seus filhos. Eu sou o terceiro dos quatro irmos, Ernes-
to, Rita, Lucas e Angela.
por opo, entretanto, que vivo em Vila Velha at hoje,
crio minhas filhas e desenvolvo os meus projetos empresariais.
Exceto uns poucos momentos de desejo de botar o p na estrada,
que normalmente passa pela cabea por volta dos 18 anos, du-
rante todo o tempo, eu sempre tive a profunda convico de que
aqui que desejo passar o resto de toda a longa vida (assim espe-
ro) que ainda me aguarda.
E uma curiosidade: quanto mais convivo com a cidade, mais
descubro seus encantos e sinto que posso desenvolver aes que
ajudem no seu crescimento e tambm de sua gente. Acho, alis,
que independente do amor que o empresrio tenha por sua cida-
A maior atrao de uma cidade a qualidade A maior atrao de uma cidade a qualidade A maior atrao de uma cidade a qualidade A maior atrao de uma cidade a qualidade A maior atrao de uma cidade a qualidade
de vida de seus moradores. de vida de seus moradores. de vida de seus moradores. de vida de seus moradores. de vida de seus moradores.
Jayme Lerner
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Vila Velha: mon amour
CAPTULO 19
de, ele tem o dever de retornar a ela e aos seus moradores todos
os bons resultados que eles lhe oferecem.
Na busca de corresponder a essas convices, dedico boa
parte do meu dia a aes que levem conquista desses resulta-
dos. Trabalho em sindicatos e entidades do segmento de confec-
es buscando desenvolver a indstria local, tendo como refe-
rencial a gerao de empregos e renda para uma maior parcela
de pessoas. Divulgo a minha cidade em todas as oportunidades
que tenho, e participo de todas as promoes desenvolvidas com
o objetivo de valoriz-la ainda mais. Atualmente, participo tam-
bm da coordenao do Movimento Vida Nova, Vila Velha,
que tem como objetivo elaborar um planejamento estratgico da
cidade para os prximos 20 anos. J fui tambm Secretrio Mu-
nicipal de Desenvolvimento Econmico.
Costumo brincar dizendo que os
pontos tursticos de Vila Velha so as praias,
o Convento da Penha, a Chocolates Garoto
e a COBRA DAGUA.
E, para os que no conhecem Vila Velha, vou tentar des-
crever, rapidamente, o que a minha cidade tem. Em primeiro
lugar, eu destaco a qualidade de vida. Com um clima quente e
agradvel, uma populao de cerca de 400 mil pessoas, sol o ano
inteiro, ruas tranqilas e povo hospitaleiro, Vila Velha , entre
os muitos lugares que j visitei, um dos melhores para se morar.
Aqui, os vizinhos ainda se conhecem, e em todos os lugares se
encontram amigos.
Mas a cidade tem mais. Sua beleza natural encanta no so-
mente aos capixabas, mas a inmeras pessoas de todo o Brasil.
No toa que todo vero, a cidade fica cheia de turistas de
lugares diversos, que vm conferir os encantos vila-velhenses.
Localizada dentro da Grande Vitria, Vila Velha um dos
cinco municpios que formam a regio metropolitana capixaba,
que possui 1,5 milho de habitantes. Suas praias tm guas mui-
to azuis, no registram qualquer ndice de poluio, e no vero
ainda abrigam milhares de andorinhas do mar e garas que mi-
gram dos Estados Unidos em busca de um local mais quente para
se reproduzirem.
Moqueca s capixaba, o resto peixada.
Slogan do turismo capixaba
Entre as atraes histricas esto o Convento da Penha,
com construo iniciada pelo Frei Pedro Palcios, em 1558, e
que fica localizado no alto de um morro de 154 metros de altitu-
de; a Igreja do Rosrio, construda em 1535, uma das mais anti-
gas do Brasil; o Farol de Santa Luzia, inaugurado pelo prprio
imperador, D. Pedro II, em 1870; e o Museu Homero Massena,
que fica na mesma casa na qual o famoso pintor realizou a maior
parte de suas obras. Costumo brincar, tambm, dizendo que os
pontos tursticos de Vila Velha so as praias, o Convento da Pe-
nha, a Chocolates Garoto e a COBRA DAGUA.
Existem tambm muitos pontos pitorescos como o Parque
de Setiba, Praias da Costa, Itapo e Itaparica, Balnerios da Bar-
ra do Jucu e Ponta da Fruta, Morro do Moreno com pista de asa
delta, Terceira Ponte, Plo de Confeces da Glria e muitos
restaurantes nos quais se pode saborear a famosa moqueca capi-
xaba, pois, para ns, o resto peixada.
Por tudo isso, escolhi Vila Velha para viver. Aqui sou feliz,
recebo muito da cidade e de seus moradores e, sempre que poss-
vel, tento devolver toda a felicidade que esta cidade maravilho-
sa me oferece.
O empresariado tem responsabilidades com a sua comunidade
e deve trabalhar por ela.
Participe de movimentos e entidades de sua comunidade. Voc
vai perceber que pode colaborar, e muito, com as mudanas
que precisam ser feitas na sua cidade.
E a? Quando que voc vem visitar Vila Velha?
O perfil do empresrio individualista est em baixa. O espao,
hoje, est sendo ocupado por empreendedores que praticam o
associativismo, que lutam pelo crescimento do setor em que atu-
am como um todo e que tm responsabilidade para com o ambi-
ente onde esto inseridos.
Sou um incentivador desta nova postura empresarial. Acre-
dito e invisto na formao deste novo empresrio e executivo
porque acho que desta forma h uma distribuio melhor dos
resultados obtidos. Uma das formas de praticar essa nova pro-
posta de trabalho participar, sempre que possvel, da vida sin-
dical.
Comecei a atuar nesse segmento em 1986, fundando a As-
sociao Capixaba das Estamparias Txteis. Depois, em 1990,
fundei a Associao das Indstrias de Confeces de Vila Velha
(ASSICON). Com essa entidade conseguimos conferir maior pro-
jeo ao setor de confeces, conquistando novos direitos e es-
paos antes nem imaginados.
O conformismo o carcereiro da liberdade O conformismo o carcereiro da liberdade O conformismo o carcereiro da liberdade O conformismo o carcereiro da liberdade O conformismo o carcereiro da liberdade
e o inimigo do crescimento. e o inimigo do crescimento. e o inimigo do crescimento. e o inimigo do crescimento. e o inimigo do crescimento.
John Kennedy
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Associativismo:
uma boa idia
CAPTULO 20
Foi neste perodo que recebi o convite para ser Presidente
do Sindicato da Indstria de Confeces do Esprito Santo (SIN-
CONFEC). Nesta posio, lutei pela defesa e promoo de um
setor que no Esprito Santo abriga 1300 indstrias e gera 25 mil
empregos, sendo a maioria deles, cerca de 85%, composto por
mulheres. Dentre os problemas que enfrentamos, considero que
o mais preocupante a falta de capacitao gerencial de nossos
empresrios.
Em 2004 fui eleito Presidente da Federao das Indstrias
do Estado do Esprito Santo com 78% dos votos e, consequente-
mente, assumi tambm a direo de entidades Estaduais como:
SESI, SENAI, IEL, IDEIES e CINDES. Posteriormente, fui elei-
to presidente do Conselho Deliberativo do SEBRAE-ES, enti-
dade na qual tenho como funo defender as micro e pequenas
empresas que correspondem a 99% das empresas formais do meu
Estado.
Em Braslia, na Confederao Nacional da Indstria, alm
de ser conselheiro e membro da diretoria, acumulo a presidncia
do Conselho Temtico da Micro e Pequena Empresa.
Eu dedico no mnimo 70% da minha carga horria semanal
s entidades empresariais.
Em todas essas entidades procuro desenvolver um trabalho
que tem por base uma viso holstica, buscando atuar de forma
conjunta e plena. Quando um grupo de empresrios trabalha em
equipe, em uma entidade, na busca de um mesmo objetivo, que
o crescimento e fortalecimento do setor, os resultados apare-
cem normalmente.
A dedicao necessria para que os resultados apaream no
pequena, mas muito importante para o setor. Da minha carga
horria semanal mdia de, no mnimo, 70 horas de trabalho, at
70% dela eu gasto nas atividades das entidades. Pode parecer
uma dedicao excessiva, mas vital para a sobrevivncia sau-
dvel do nosso setor. Por isso, no me incomodo de realiz-la, e
sugiro aos outros empresrios que tentem fazer o mesmo.
Para os que acham que toda essa dedicao perda de tem-
po, uma dica: ao participarmos das atividades associativistas,
nosso conhecimento empresarial cresce muito. Afinal, trocamos
informaes com outros empreendedores, alguns mais experien-
tes do que ns; temos a oportunidade de conhecer pessoas im-
portantes e influentes; estamos sempre informados sobre medi-
das econmicas ou outras novidades de interesse para o setor; e,
muito mais.
Participar da atividade sindical uma ao com mo dupla,
bem de acordo com as novas diretrizes dos tempos atuais que
prega a relao ganha/ganha. Ou seja, voc se doa pelos interes-
ses da comunidade, mas tambm se beneficia, individualmente,
com seus resultados.
Sem dvida alguma, vale a pena participar.
Quando se quer, sempre se consegue tempo para participar de
atividades ligadas ao associativismo. Basta querer.
Conviver com outros lderes empresariais um aprendizado
constante.
gratificante saber que estamos colaborando com o desenvol-
vimento de um setor ou de uma regio.
Todo incio de ano, as empresas de vesturio fazem uma previso
sobre as tendncias da moda que prevalecero naquele perodo
e, a partir da, dirigem sua criao, vendas e produo neste sen-
tido. Desde a dcada de 60, a previso tem sido uma s: nos
prximos anos as roupas que predominaro, com fora total, so
a camiseta e o jeans. E o que mais interessante, com o passar
dos anos, um novo componente entrou tambm com muita fir-
meza no meio desta dupla e a transformou em um trio, o tnis.
Para alguns dos componentes deste trip, at fcil expli-
car a sua grande aceitao por parte do pblico. A camiseta, por
exemplo, encontrou aqui um clima adequado sua utilizao.
De material leve, permite combinaes e usos diversos, podendo
ser usada de forma esportiva ou sofisticada, para fins de embele-
zamento, publicitrio ou poltico, e muitos outros.
A histria da Hering, empresa fundada em 1880 pelos ir-
mos alemes Hermann e Bruno Hering, em Santa Catarina, con-
funde-se com a prpria histria da camiseta no Brasil, que se
popularizou nos anos 50 deste sculo, quando deixou de ser uma
Camiseta, jeans e tnis transformaram-se no Camiseta, jeans e tnis transformaram-se no Camiseta, jeans e tnis transformaram-se no Camiseta, jeans e tnis transformaram-se no Camiseta, jeans e tnis transformaram-se no
uniforme oficial dos jovens. uniforme oficial dos jovens. uniforme oficial dos jovens. uniforme oficial dos jovens. uniforme oficial dos jovens.
Fernando de Barros
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Um trio da pesada
CAPTULO 21
roupa de baixo. Os jovens brasileiros a consagraram depois das
aparies nas telas do cinema de cenas antolgicas, entre ou-
tras, de Marlon Brando, em O Selvagem, e James Dean, em Ju-
ventude Transviada.
O tnis, tambm, apesar de ser um calado muito fechado,
bastante confortvel, e a tecnologia desenvolvida pelos fabri-
cantes facilitou a criao de peas cada vez melhores, mais boni-
tas e com tantos avanos que quase impossvel escolher um
outro tipo de calado para ser usado no dia-a-dia. Voc se lem-
bra do ex-ministro do Canad, Pierre Trudeau, que mesmo em
recepes oficiais combinava seu terno e gravata com um tnis
branco?
A camiseta bsica foi consagrada no cinema por
Marlon Brando em
O Selvagem e James Dean em
Juventude Transviada.
A grande incgnita do mercado, portanto, fica por conta
do jeans. Trata-se de uma roupa pouco adequada para o nosso
clima tropical e s mesmo a sua praticidade e resistncia expli-
cam a sua absoluta preferncia entre os jovens e adultos de todo
o Pas.
O jeans foi lanado no mundo por um rapaz chamado Levi
Strauss, que saiu da Bavria na Alemanha em 1847 para tentar a
sorte nos Estados Unidos num eldorado chamado Califrnia.
Chegou a So Francisco cheio de quinquilharias, e, de tudo que
carregava, s no conseguiu vender uma lona muito resistente e
de puro algodo. Strauss resolveu ento levar os panos a um al-
faiate para fazer uma experincia e confeccionar algumas calas.
E que experincia... A partir da voc j conhece o resultado da
histria.
O sucesso deste imbatvel trio responsvel, hoje, pela mo-
vimentao de bilhes de reais no mercado nacional. No Brasil
so produzidas cerca de um bilho de camisetas por ano, o que d
uma mdia de consumo anual de seis camisetas por habitante. O
Pas produz tambm cerca de 210 milhes de peas em jeans, o
que significa uma mdia acima de uma cala por habitante/ano.
Isso sem falar nos milhes de pares de tnis que so consumidos.
Interpretaes parte, parece que este trio foi feito sob
medida para o brasileiro, seja ele jovem ou mais maduro, sofisti-
cado ou bsico. A camiseta, o jeans e o tnis sobrevivem s
oscilaes econmicas do Pas, s tendncias e modismos dita-
dos pelos estilistas que compem o universo da moda; resistem,
at mesmo, s inovaes dos importados asiticos.
Para atender a uma variedade to grande de consumidores,
os fabricantes, atentos a esse enorme mercado espalhado por todo
o Pas, esmeram-se em produzir camisetas, jeans e tnis com es-
tilos diversos. Eles diferem nas cores, tecidos, na qualidade e na
forma entre uma dezena de opes.
O sucesso deste trio imbatvel responsvel, hoje,
pela movimentao de bilhes de reais
no mercado nacional.
Bem longe vo os tempos, por exemplo, que o jeans era rou-
pa exclusiva de cowboy americano ou que a camiseta era roupa
de baixo dos portugueses dos armazns que, por trs dos bal-
ces de pontos comerciais deste Brasil afora, compunham um
tipo popular e inesquecvel.
Hoje, esse slido trip serve a todos, das crianas aos mais
velhos, e sua eficincia como estilo preferido arrasta milhes de
adoradores por onde passa.
Por tudo isso, a vai uma dica importante. Num momento
em que o jovem brasileiro, as classes menos favorecidas e outros
pblicos esto se integrando ao consumo, a partir do reaqueci-
mento da economia nacional, previsvel que a roupa, em espe-
cial a roupa bsica, que oferea estilo, beleza e qualidade, con-
quiste um espao cada vez maior no mercado. Afinal, o cresci-
mento do poder aquisitivo do brasileiro far com que ele busque
o consumo dos produtos que satisfaam seus desejos e, na falta
de grandes recursos para a compra de bens durveis, por exem-
plo, na roupa que ele buscar a sensao de poder que o iden-
tificar com a tribo que ele tem como referencial.
Nesse momento, possvel prever que a camiseta, o jeans e
o tnis tero ainda um bom e promissor mercado pela frente.
Quem se habilita a conquistar um espao nesse mercado?
No basta ser somente camiseta, jeans e tnis. Os produtos
tm que possuir diferenciais, e a comunicao das marcas deve
ser compatvel com o estilo de vida de seus consumidores.
O jovem aventureiro Levi Strauss no pensou apenas. Ele agiu.
por isso que, cerca de 150 anos depois, voc certamente usa
calas jeans.
A indstria de moda (txtil, confeco e varejo) se desenvol-
veu com muita rapidez no Brasil. Apesar das estatsticas serem
contraditrias, estima-se que existam, hoje, cerca de 60 mil em-
presas formais atuando em todo o Pas, com faturamento esti-
mado de US$ 27 bilhes anuais, o que representa algo em tor-
no 4% do PIB nacional. Em termos de emprego, o segmento
oferece 1,5 milho de vagas, sendo 85% delas ocupadas por
mulheres. A justificativa para um setor to emergente est no
fato de que abrir uma empresa deste ramo hoje no muito
complicado, e, tambm, na possibilidade que ele oferece aos
microempresrios para atuarem, temporariamente, na informa-
lidade.
Se formos entrevistar todos os empresrios da rea de con-
feces, a grande maioria vai relatar um mesmo comeo, com
elementos muito parecidos. Os ingredientes so: um jovem so-
nhador, um fusca para vender, um parente ou amigo para em-
prestar mais algum dinheiro, o sonho se transforma em realidade
e a, cada um por si e os fabricantes de tecidos por todos.
Meu interesse pelo futuro, desde que nele que Meu interesse pelo futuro, desde que nele que Meu interesse pelo futuro, desde que nele que Meu interesse pelo futuro, desde que nele que Meu interesse pelo futuro, desde que nele que
eu vou passar o resto de minha vida. eu vou passar o resto de minha vida. eu vou passar o resto de minha vida. eu vou passar o resto de minha vida. eu vou passar o resto de minha vida.
C. Kettering
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O setor de confeces
no Brasil
CAPTULO 22
Todas essas informaes so passveis de correo, pois ocor-
rem num setor em que a informalidade ainda muito alta e a
profissionalizao das empresas, especialmente fora dos grandes
centros, tambm deixa muito a desejar. O que absolutamente
exato que a indstria de confeces sofre uma sria ameaa
dos Tigres Asiticos, precisando se modernizar com a mxima
urgncia, e tambm que ela representa uma das formas mais ba-
ratas e rpidas de gerar novos empregos.
No setor de confeco, com investimento mdio de
US$ 5 mil, gera-se um novo emprego.
Nos setores siderrgico, de celulose e petroqumico
so necessrios US$ 500 mil para gerar
um nico emprego.
Com relao aos Tigres Asiticos, principalmente a China,
nem h mais muito que falar. Eles chegaram fazendo o maior
estardalhao, esto invadindo a cada dia novos espaos do setor
e, em sua maioria, apresentam preo para seus produtos bem in-
feriores maioria dos brasileiros.
Quanto gerao de empregos, entretanto, ainda h muito
que falar. A indstria de confeces consegue gerar, por exem-
plo, um emprego para cada US$ 5 mil de investimento, enquan-
to uma grande empresa que produza celulose ou da rea petro-
qumica ou siderrgica requer US$ 500 mil de investimento para
gerar um nico emprego. A mdia industrial do Brasil para gerar
um emprego de US$ 80 mil.
Uma outra caracterstica interessante do setor a utiliza-
o, quase que exclusiva, de mo-de-obra feminina. Ou seja, alm
de empregar, ao abrir espao para as mulheres, as confeces con-
tribuem para a complementao da renda familiar. E mais: 98%
das indstrias so compostas por micro e pequenas empresas, que
empregam mais e evitam a concentrao de renda nas mos de
uns poucos empresrios.
Num pas onde o ndice de desemprego elevado e a sua
populao to carente, e a partir de fatos to impactantes, tor-
na-se at desnecessrio dizer o quanto o nosso setor deveria re-
ceber de apoio e estmulo ao seu crescimento.
A inexistncia de uma poltica efetiva e atual que proporci-
one melhores condies s empresas do setor, no significa que
elas no lutem por melhores condies de trabalho ou que este-
jam desamparadas. Nos Estados so constantes as aes que os
sindicatos e associaes desenvolvem e, em nvel nacional, quem
representa o nosso segmento so a Associao Brasileira do Ves-
turio (ABRAVEST) e a Associao Brasileira da Indstria Txtil
(ABIT).
Entre as deficincias mais comuns registradas nas empresas
de confeco brasileiras e que so arduamente combatidas, tan-
to pela Abravest e Abit quanto pelos sindicatos regionais, esto:
Baixo nvel de capacitao gerencial dos empresrios e de suas
equipes;
Inexistncia de recursos adequados para financiamento;
Taxas elevadas de juros para o financiamento do setor;
Excesso de burocracia para implantao ou regularizao de
uma empresa;
Postura comercial no compatvel com o mercado;
Inexistncia de uma poltica bem estruturada de marketing;
Maquinrio defasado;
Layout inadequado;
Falta de planejamento;
Desconhecimento de novas tecnologias.
Mas, apesar da lista extensa, o setor tem jeito sim. Com a
unio e a boa-vontade de todos, empresrios, autoridades e os
Governos Federal, Estadual e Municipal, em pouco tempo ns
poderemos ser to geis quanto os Tigres Asiticos. preciso
para isso que deixemos o amadorismo de lado e partamos para a
briga na busca de uma condio de trabalho melhor para todos.
E quem no acordou para essa necessidade, bom que co-
mece a perceb-la logo, pois num futuro muito prximo no have-
r espao para os que so, somente, donos de empresas. Apenas os
verdadeiros empreendedores sobrevivero, pois o caminho a per-
correr quase sempre exige muita luta e dedicao extrema.
E quando me perguntam qual a melhor sada para esses pro-
blemas, nas palestras que fao pelo Brasil afora, respondo que no
h uma nica receita para o bolo. O que existem so situaes em
constante mudana, e que s os dedicados e muito interessados
em solucionar seus problemas que conseguem decifr-las.
O sucesso de uma confeco passa por trs alternativas:
ser indstria, atender segmentos ou ser marca.
Alguns consultores empresariais especializados na rea de
vesturio do algumas dicas para confeces que desejam ter su-
cesso nos prximos anos. Eis as alternativas:
1) Ser uma indstria. Uma boa indstria, claro, com muita
tecnologia, verticalizao, larga escala de produo, preos
baratos (no seria custos baixos?) e utilizar todos os canais de
distribuio possveis para vender seus produtos.
2) Ser uma empresa segmentada. Escolher um nicho de merca-
do e ser muito boa nele. Apesar de algumas limitaes de ta-
manho, esta pode ser uma tima opo.
3) Ser uma marca, isto , investir muito em um produto diferen-
cial, comercializado em pontos de venda de prestgio, com
uma poltica de comunicao especial e que no seja produzi-
do em larga escala. um caminho longo, mas tambm uma
estratgia vencedora.
Esta terceira alternativa foi escolhida por ns para a marca
COBRA DAGUA. Agora, cada um escolha a sua.
fcil comear uma indstria de confeces. O difcil man-
ter-se vivo e depois crescer.
Pesquise muito antes de iniciar sua empresa. Escolha um ca-
minho e faa-o bem-feito. No tente agradar a tudo e a todos.
Independente do caminho escolhido, primordial a qualida-
de nos produtos e servios, alm do bom atendimento aos cli-
entes.
O sistema de franquia transformou-se numa mania nacional.
Tanto interesse por este tipo de atividade empresarial j colocou
o pas entre os trs maiores do mercado mundial, apenas atrs
dos Estados Unidos e Japo e, a cada dia, novas empresas nacio-
nais e internacionais decidem apostar nesta atividade, no Brasil.
Os nmeros deste setor em todo o pas esto evoluindo cada
vez mais e o crescimento registrado tambm vertiginoso. As
estatsticas divulgadas pela Associao Brasileira de Franchising
(ABF) mostram que o nosso setor de vesturio apresentava o
nmero de franqueadores atrs apenas do setor de alimentao.
Quer mais outros dados e nmeros impressionantes? Pois
saiba que um mix de pesquisas efetuadas nos EUA e no Brasil
informa que, de cada 100 lojas de varejo que iniciam suas ativi-
dades, cerca de 80 a 95% morrem antes de completar cinco anos
de existncia. J no mercado de franchising, de cada 100 negci-
os inaugurados, menos de 10% so desativados neste mesmo pe-
O que realmente necessrio em uma empresa que presta O que realmente necessrio em uma empresa que presta O que realmente necessrio em uma empresa que presta O que realmente necessrio em uma empresa que presta O que realmente necessrio em uma empresa que presta
servios so pessoas que gostem de pessoas. servios so pessoas que gostem de pessoas. servios so pessoas que gostem de pessoas. servios so pessoas que gostem de pessoas. servios so pessoas que gostem de pessoas.
Frank Petro
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Corners e Franquia de
Converso COBRA DAGUA:
parceria e fidelizao
CAPTULO 23
rodo. como se uma loja de franquia tivesse cerca de 10 vezes
mais chances de dar certo do que uma outra loja de varejo mul-
timarca.
O sistema de franquias COBRA DAGUA foi elaborado com
base em estatsticas e experincias de franqueadores e franquea-
dos mais antigos. Procuramos conhecer as principais causas de
insatisfao dos franqueados em relao a seus franqueadores e
vice-versa, sendo que, somente a partir da que foi elaborado
um plano de trabalho visando eliminar, ou pelo menos minimi-
zar, os principais pontos de atrito e de insucesso.
Uma franquia de moda bem-sucedida composta
por uma marca de prestgio, excelente produto,
ponto nobre, organizao, experincia e muita parceria.
Foi com base nestas informaes e aps muitas pesquisas e
anlises que decidimos expandir nossa empresa atravs do siste-
ma de franquia. Os trabalhos nesta rea comearam a ser reali-
zados em 1990. Mas, na poca, constatamos que contvamos ain-
da com uma estrutura administrativa pouco eficiente para de-
senvolver este projeto. Isto porque, para se ter um desempenho
saudvel nesta rea, so necessrios uma marca de prestgio, um
excelente produto, ponto nobre, organizao, experincia e alto
nvel de relacionamento com seus parceiros. Por isso, somente
em 1994 comeamos, de fato, a implantar o sistema de franquia
COBRA DAGUA.
A partir desse ano, inauguramos unidades franqueadas em
vrias regies do pas e nesse perodo, o sistema de franchising
no Brasil (especialmente no setor vesturio) experimentou um
ligeiro declnio, decorrente dos ajustes econmicos pelo Gover-
no Federal. Algumas redes franqueadoras, saram do mercado
ou mesmo enfraqueceram.
As estatsticas mostram que uma loja de franquia tem
cerca de 10 vezes mais chances de dar certo do
que uma loja multimarca comum.
Foi a que a empresa COBRA DAGUA, j com uma es-
trutura administrativa eficiente, amadurecida e com experin-
cia no franchising, repensou e reformulou o seu sistema, elabo-
rando o projeto de Corners e Franquia de Converso COBRA
DAGUA.
O Sistema de Corners baseado nas estratgias de comer-
cializao que as principais marcas internacionais utilizam para
concentrar suas vendas em lojas multimarcas, tornando a parce-
ria mais intensa e proveitosa para ambas as partes. No Corner
COBRA DAGUA, um pequeno espao da loja transforma-se
numa mini-loja COBRA DAGUA. Com o sucesso do Corner,
o lojista tem a opo de se converter gradativamente numa fran-
quia COBRA DAGUA.
O sistema de franquia de converso originrio da Amri-
ca do Norte e tem trazido grandes benefcios para os parceiros,
j que o seu conceito simples, de rpida transformao, possui
baixo custo e permite adequao s diferentes caractersticas re-
gionais, permitindo inclusive, a comercializao de produtos no
concorrentes de outras marcas.
A partir destes princpios que o Sistema de Corners e Fran-
quias de Converso COBRA DAGUA foi formatado e hoje po-
demos afirmar que os nossos parceiros tm um atendimento es-
pecial e personalizado.
A eles so oferecidos: manual de operaes, assessoria na
escolha do ponto e montagem da loja, marketing em nvel naci-
onal, orientao no marketing regional, treinamento tcnico e
gerencial e muita orientao empresarial. importante lembrar
que no exigimos cota mnima de compras.
Por tudo isso, temos certeza de que a nossa meta de instalar
400 Corners e Franquias de Converso em todo o Brasil dentro
de seis anos ser alcanada. E, se o nmero de pessoas que nos
procuram interessadas em serem parceiras da COBRA DAGUA
neste sistema for um bom indicador do grande interesse que nossa
marca tem despertado, possvel que at ultrapassemos este
nmero.
Uma grande meta sem ao no mais do que um simples
sonho. Temos que trabalhar muito para alcanarmos nossos
objetivos.
O conceito de parceria fundamental num sistema de fran-
quia. Agora, no adianta s ter o discurso, tem que praticar, e
muito.
Aprender com erros e acertos dos outros franqueadores e seus
franqueados encurta caminhos e ainda faz voc economizar
muita grana e tempo.
Estvamos eu e o Lula, um amigo, caminhando pelo calado da
Praia da Costa, conversando sobre a necessidade que o mercado
nos impe de atender cada vez melhor nossos clientes, quando
ele perguntou:
Voc seria capaz de dizer, de forma simples e objetiva, o
que encantar clientes? Como estvamos perto de alguns bar-
zinhos na areia da praia, devolvi-lhe a questo com outra per-
gunta:
Se voc for naquele bar, o que voc vai pedir ao garom?
Uma cerveja gelada, respondeu ele.
Bem, e se ele lhe trouxer a cerveja gelada? Perguntei-lhe
novamente.
Ora bolas, vou ficar satisfeito porque ele me trouxe aquilo
que eu pedi.
Bem, e se este mesmo garom trouxer esta mesma cerveja
Satisfazer Satisfazer Satisfazer Satisfazer Satisfazer, encantar e surpreender clientes de atitude jovem, , encantar e surpreender clientes de atitude jovem, , encantar e surpreender clientes de atitude jovem, , encantar e surpreender clientes de atitude jovem, , encantar e surpreender clientes de atitude jovem,
em todos os seus momentos, com produtos e servios ousados. em todos os seus momentos, com produtos e servios ousados. em todos os seus momentos, com produtos e servios ousados. em todos os seus momentos, com produtos e servios ousados. em todos os seus momentos, com produtos e servios ousados.
Misso da COBRA DAGUA
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Encantando clientes
CAPTULO 24
gelada, s que dentro de um isopor para melhor proteg-la, ofe-
recer-lhe um copo tambm gelado, tratar-lhe de maneira gentil e
educada, desejar-lhe um bom-dia, estiver sorridente e feliz, tra-
jando um jaleco branco com um crach com o seu nome, com o
local bem limpo e ainda oferecer-lhe, como cortesia, amendoim
torrado, o que voc faria?
Poxa, se ele fizesse tudo isso, eu ficaria supersatisfeito,
pois ele teria superado minhas expectativas, j que teria me dado
mais do que eu pedi e esperava. E olhe, com certeza, este barzi-
nho ficaria lotado. Eu mesmo faria propaganda para ele.
Bem eu retruquei , este simples exemplo mostra o
que encantar e surpreender os clientes.
Encantar e surpreender o cliente trat-lo bem e de forma
diferenciada, superando suas expectativas e oferecendo-lhe algo
no esperado. E o que mais importante, na maioria das vezes,
isso tem um custo muito pequeno ou quase nenhum. Na realida-
de, trata-se mais de uma mudana de postura que s vezes pode
estar num simples bom-dia com sentimento, sem exigir um in-
vestimento real, e que traz resultados positivos impressionantes.
O que acontece com a maioria das pessoas que elas desco-
nhecem essa possibilidade de trabalho ou no querem se envol-
ver com ela por achar que d muito trabalho e despesa.
uma pena. Afinal, na maioria das vezes, o que precisamos
fazer para encantar nosso cliente apenas ouvi-lo, identificar
seus desejos e dirigir nossas atenes e servios para a satisfao
dele. Parece simples, no?
E . S que algumas pessoas insistem em no perceber essa
nova realidade. O mundo est mudando, os novos conceitos es-
to nos atropelando, alguns at j foram renovados, mas a maio-
ria dos empresrios, especialmente os do setor de confeces,
insiste em focar seus esforos apenas no produto e no pensam
no trip produto x preo x atendimento.
Satisfazer atender ao trip produto x preo x atendimento.
Encantar e surpreender mais do que isso.
superar expectativas e oferecer algo inesperado.
Eles se esquecem de que os clientes esto cada vez mais
exigentes, cobram atendimento personalizado, brigam por seus
direitos e abandonam, sem a menor compaixo, os empresrios
que no os satisfazem.
como o exemplo clssico dos fabricantes de charretes. Se
eles tivessem percebido que o que o mercado queria a partir de
um determinado momento era automveis, e que o que produzi-
am no eram charretes, mas sim veculos de transporte, bem
possvel que suas empresas ainda estivessem no mercado. Mas a
viso empresarial distorcida os condenou falncia.
Na COBRA DAGUA, o cliente verdadeiramente um rei.
Ns valorizamos no s o consumidor final que est na ponta da
nossa cadeia produtiva, mas tambm os clientes intermedirios,
como o representante comercial, o lojista multimarca, os fran-
queados, os vendedores das lojas e os nossos clientes internos
que so os funcionrios. Por exemplo, quando existe atraso na
entrega devido s transportadoras, concedemos mais prazo aos
clientes para o pagamento.
E para os que ainda acham que atender bem seu cliente
bobagem, a vai uma estatstica arrasadora.
Dos clientes que ficam insatisfeitos com uma empresa, ape-
nas 4% reclamam com seus gerentes e proprietrios, e a grande
maioria deles, cerca de 80%, simplesmente nunca mais volta, ou
melhor, se dirige para o concorrente.
E por fim, um outro argumento definitivo. cinco vezes
mais barato manter o seu cliente atual do que conquistar um
novo.
Oua sempre seus clientes. Crie formas de pesquisar constan-
temente suas opinies e sugestes.
No se zangue com um cliente que reclama muito. Este o
melhor tipo de cliente, ou seja, ele vai alert-lo e for-lo a
encontrar solues para os seus problemas.
Para cada cliente que reclama existem outros 26 que no re-
clamam. Logo...
Uma empresa vencedora constituda de seres humanos ven-
cedores e felizes. Esta frase do consultor de empresas Marco
Aurlio Vianna e considero que ela contm uma das maiores
verdades do mundo empresarial.
Desde que me formei em engenharia, conduzo minha vida
administrando empresas. So mais de 25 anos nesse processo, e
uma das maiores convices assumidas como administrador a
de que a satisfao do cliente externo to importante quanto a
do cliente interno.
Antes mesmo de desenvolvermos o Programa de qualidade
total em nossa empresa, elaboramos um programa de endoma-
rketing que estabelecia uma gesto participativa. Para ns, o fun-
cionrio parceiro, responsvel pelo bom trabalho que apresen-
tamos, portanto, merecedor de toda a nossa ateno.
Dentre as aes desenvolvidas pela COBRA DAGUA fo-
cadas na parceria EMPRESA/COLABORADORES destacamos:
Se voc no tratar bem os prprios funcionrios, Se voc no tratar bem os prprios funcionrios, Se voc no tratar bem os prprios funcionrios, Se voc no tratar bem os prprios funcionrios, Se voc no tratar bem os prprios funcionrios,
eles no trataro bem as outras pessoas. eles no trataro bem as outras pessoas. eles no trataro bem as outras pessoas. eles no trataro bem as outras pessoas. eles no trataro bem as outras pessoas.
Herb Kellecher
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Funcionrios felizes,
Empresa bem-sucedida
CAPTULO 25
a humanizao da empresa, com mais conforto em suas depen-
dncias; uma nova poltica salarial, que determina que os salri-
os praticados sejam sempre iguais ou maiores do que os pratica-
dos no mercado; treinamento tcnico e gerencial constantes;
condio de crescimento profissional, e; sempre que possvel,
recrutamento de profissionais que morem prximos da empresa
e que sejam de uma mesma famlia, para ajudar a melhorar a
renda familiar e a qualidade de vida do bairro.
Alm disso, concedemos gratificaes e bonificaes, assis-
tncia mdica particular subsidiada, cesta bsica, caf da manh
dos aniversariantes do ms com os acionistas, biblioteca, conv-
nios com farmcias e supermercados, concurso de sugestes e
muito dilogo e carinho. Muito carinho. Isso primordial.
E mesmo em casos de demisso ns questionamos: quando
essa pessoa foi contratada passou por uma seleo eficiente? Es-
tava apta para exercer a funo? Foi treinada adequadamente?
Est passando por algum problema particular? Existe algo que
possa ser feito para ajud-la? Pode ser remanejada para outro
setor? S aps respondermos a essas questes que a demisso
consumada.
Para que possamos multiplicar
preciso primeiro dividir.
Com esse trabalho, constata-se um dado muito importante.
O de que, para cada dez problemas de baixo desempenho de um
funcionrio, cerca de oito so conseqncia de um mau gerenci-
amento. Logo, na maioria dos casos, a culpa da empresa, do
chefe e no do colaborador.
Assumir essa postura, entretanto, no fcil, pois, na mai-
oria das vezes, nem os empresrios nem os empregados tm for-
mao adequada para saber lidar com cenrios como este. Para
isso preciso que todos tenham mentes abertas, ou seja, os em-
presrios aprendendo a administrar de maneira participativa e
os funcionrios aprendendo a participar da administrao. Isso
porque os conceitos empresariais do mundo moderno so real-
mente revolucionrios. Comprovem alguns deles. Para que pos-
samos multiplicar preciso, primeiro, dividir. Num processo de
discusso entre a empresa e o trabalhador, quem primeiro tem
que ceder a empresa. Participao nos resultados e lucros
uma tendncia que veio para ficar. No h como fugir deste pro-
cesso. Ns mesmos, em nossa empresa, j adotamos a participa-
o nos resultados como um poltica de Recursos Humanos.
O mundo est mudando e hoje os conceitos so outros. Por
isso, o conselho que dou que, seja voc empregado, aspirante a
empregado, empresrio ou aspirante a empresrio, comece a
mudar j, pois o ritmo das transformaes est muito rpido e
voc pode estar despreparado e perder uma boa oportunidade
quando a sua hora chegar.
No existe empresa forte com funcionrios fracos e nem em-
presa fraca com funcionrios fortes. O fortalecimento deve
ser mtuo e gradual.
As empresas devem ser rigorosas no seu processo de seleo.
Este cidade j meio caminho andado em um processo de
desenvolvimento de recursos humanos.
Agora, no adianta s selecionar bem. Temos que proporcio-
nar condio para a motivao, para o treinamento e para o
crescimento das pessoas. Caso contrrio...
Faz poucos anos que o treinamento passou a fazer parte, com
maior freqncia, do dia-a-dia das empresas. Pesquisas recentes
mostram que a grande maioria das micro e pequenas empresas
brasileiras ainda no treina seus funcionrios. Lembro-me de que
quando inaugurei a COBRA DAGUA, essa era uma alternativa
realmente pouco considerada entre as empresas. Raramente o
empresariado nacional buscava um aprendizado a mais para sua
vida profissional, e s com muita dificuldade aceitava pagar um
treinamento para um empregado, pois esses cursos significavam
uma despesa a mais para o caixa da empresa.
Com a introduo dos Programas de Qualidade no Pas, a
globalizao da economia, a invaso dos produtos estrangeiros,
com preos mais competitivos e muitas inovaes tecnolgicas,
o empresrio foi forado a repensar sua postura profissional. E o
que era privilgio de um restrito grupo de empresas iluminadas,
a maioria multinacionais, e que, claro, j investia em conheci-
mento e novas tcnicas gerenciais, passou a ser comum a um
grande nmero de empresas.
Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais. Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais. Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais. Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais. Se planejarmos para um ano, devemos plantar cereais.
Se planejarmos para uma dcada, devemos plantar rvores. Se planejarmos para uma dcada, devemos plantar rvores. Se planejarmos para uma dcada, devemos plantar rvores. Se planejarmos para uma dcada, devemos plantar rvores. Se planejarmos para uma dcada, devemos plantar rvores.
Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e educar o homem. Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e educar o homem. Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e educar o homem. Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e educar o homem. Se planejarmos para toda a vida, devemos treinar e educar o homem.
Kwantsu, sc. III a.C.
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Treinar, treinar e treinar
CAPTULO 26
Felizmente, despertei para a importncia do treinamento
antes mesmo de inaugurar a minha atual empresa. No Esprito
Santo, onde estamos localizados, fomos um dos pioneiros na im-
plantao do Programa de Qualidade Total, e a aplicao de seus
princpios exigiu um rgido programa de treinamento dentro da
empresa. A partir da, no paramos mais. Para ns, os treina-
mentos deixaram de ser despesa para se tornarem investimento,
e, como planejamos permanecer muitos anos no mercado, eles
esto presentes de maneira destacada entre as aes estratgicas
da empresa.
Treinamento no despesa e sim investimento com retor-
no garantido.
Hoje, na COBRA DAGUA, treinamento nada mais do
que investir na mudana de comportamento das pessoas. Uma
mudana que refletir de forma positiva na empresa, na vida dos
funcionrios e na sociedade em que ela est inserida. Nossa filo-
sofia central se baseia num famoso ditado chins que diz: Quem
sabe e no aplica porque no sabe verdadeiramente, ainda.
Buscando o atendimento a essa premissa, quando indico
um curso para um funcionrio, ou mesmo o escolho para mim,
procuro sempre verificar anteriormente se o seu contedo pro-
vocar mudanas positivas em quem o freqentar, e depois se a
pessoa que o freqentou soube assimilar o que foi ensinado no
curso.
A partir destes princpios, temos desenvolvido um progra-
ma de treinamento bastante audaz. Houve ano em que, em m-
dia, cada trabalhador da empresa participou de cerca de oito trei-
namentos, sejam palestras ou cursos internos e externos. Uma
mdia que ainda est aqum das registradas no Primeiro Mundo,
mas bem maior do que o total registrado pelas empresas brasilei-
ras. No Japo, as empresas de ponta investem cerca de 160 horas
de treinamento anual para cada colaborador interno. Aqui no
Brasil, infelizmente, a mdia das melhores em torno de 40 e 50
horas.
Administrar e indicar de forma produtiva os treinamentos
dentro da empresa no tarefa fcil. Para que tenhamos o me-
lhor aproveitamento do investimento feito no setor, procuramos,
em primeiro lugar, fazer uma avaliao peridica do desempe-
nho de cada funcionrio. Esse procedimento nos permite detec-
tar caractersticas de trabalho positivas e negativas e seus refle-
xos no grupo, procurando indicar o treinamento mais ajustado
ao seu perfil e sua necessidade. No adianta, por exemplo, in-
dicar para um curso um profissional cujas caractersticas no pre-
cisam ser alteradas ou que no sejam compatveis com a ativida-
de oferecida. Em resumo, no adianta treinar por treinar, temos
que ter sempre em mente a possibilidade de mudana de com-
portamento.
Para descontrair e, at mesmo, lanar uma proposta desafi-
adora entre a equipe COBRA DAGUA, costumo dizer que po-
demos no ser a maior empresa do Pas, mas com muito orgulho
somos uma das mais bem treinadas. E posso afirmar, sem medo
de errar, que o investimento da empresa no aprendizado e no
desenvolvimento dos seus recursos humanos que est transfor-
mando nossa organizao numa empresa bem-sucedida.
Quem sabe e no aplica porque no
sabe verdadeiramente, ainda.
Um outro passo importante da COBRA DAGUA foi per-
ceber, tambm, que as possibilidades de se alcanar um bom trei-
namento vo alm dos tradicionais cursos. O aprendizado est,
tambm, na leitura de um livro, uma revista, uma apostila, na
conversa com algum que saiba mais do que ns, na troca de
idias com colegas ou chefias no trabalho, na observao do com-
portamento dos outros, conversando em casa, e de muitas outras
formas.
E as possibilidades continuam. Existem as fitas de vdeo e
cassete, o CD, o DVD, a Internet, contatos empresariais em n-
vel nacional e internacional, visitas a outras empresas, tudo pode
ser motivo e momento para se aprender um pouco mais. O im-
portante estar com os ouvidos atentos para registrar todos os
momentos que podem nos ajudar no nosso dia-a-dia empresari-
al. Dentre as minhas formas de aprendizado preferidas esto as
palestras onde so narradas experincias empresariais.
Para quem est desenvolvendo agora esta habilidade, pro-
ponho que procure as entidades que possam contribuir para o
seu prprio desenvolvimento e o de seus funcionrios. Existem
organizaes como o SEBRAE, IEL, CDL, SENAC e SENAI,
alm de entidades e empresas de consultoria, que proporcionam
treinamentos peridicos em todos os nveis de uma empresa, seja
ela de qualquer tamanho. Das micros s grandes empresas, todas
devem ser treinadas.
Quando voc est numa roda de amigos trocando
idias e experincias empresariais,
isto treinamento, tambm.
E insisto, no pensem que s os cursos caros do bons resul-
tados. s vezes, aquela orientao fornecida por um gerente com
ateno e firmeza no momento de dvida, no meio de um dia de
trabalho, pode surtir um efeito maior do que um curso de uma
semana. Eu costumo dizer, inclusive, que o empresrio a pes-
soa mais ouvida e solicitada em uma empresa. Portanto, se ele
souber aproveitar essa vantagem que o cargo naturalmente lhe
garante para propor boas solues, orientar com critrios justos
e inteligentes, coordenar com firmeza e motivar o grupo para
que ele crie suas prprias solues, ter uma equipe bem infor-
mada e treinada.
Este tema to importante que tem sido um dos assuntos
mais debatidos em minhas palestras feitas por esse Brasil afora,
falando sobre a experincia da COBRA DAGUA. E em todas
elas procuro mostrar que o empresrio deve treinar a si mesmo e
aos seus funcionrios para que seu negcio possa ter um cresci-
mento seguro. Digo mais: estar atento s oportunidades que o
mercado lhe oferece uma caracterstica indispensvel, pois ela
pode conter a informao de que voc precisa no momento ou
lhe permitir um trabalho com muitos frutos e pouco investimen-
to. Quem est lendo esse livro, por exemplo, est tendo uma boa
oportunidade de crescer empresarialmente atravs da experin-
cia de nossa empresa. E mais: com um nico exemplar, pode pas-
sar essa experincia para uma dezena de outras pessoas em sua
indstria, comrcio ou outro tipo de negcio que tenha. Que
forma melhor de aprender do que acompanhar os erros e acertos
de um outro empresrio? Uma leitura e criteriosa crtica de um
livro como este custa pouco, mas vale muito, estejam certos dis-
so. E no deixa de ser uma boa forma de treinamento.
O treinamento deve comear pelo nmero um da empresa. Ele
tem que estar tambm preparado para desenvolver e treinar
todo o seu grupo de colaboradores.
Todo o treinamento deve estar voltado para a mudana de
comportamento do indivduo e aplicao do aprendizado na
empresa.
Quer aumentar a produtividade de sua empresa? Treine, trei-
ne e treine.
Se conselho fosse bom no se dava, vendia-se. Esse provrbio,
que por muitos anos esteve entre ns, na ponta da lngua, pron-
to para repelir todos os intrusos que nos ameaassem com uma
observao qualquer sobre nossas vidas, pessoal ou profissional,
tende a cair em desuso.
Na avalanche dos novos conceitos empresariais que domi-
nam o mundo cada vez mais globalizado e competitivo, estamos
sendo forados a assumir uma postura que vai totalmente de
encontro ao antigo bordo. A ordem agora estar de ouvidos
bem abertos para conhecer experincias alheias, para escutar
todos os conselhos, extrair os mais importantes e us-los, sem
culpas ou preconceitos, em nosso dia-a-dia. Ouvir um cliente
observador e crtico, por exemplo, pode evitar prejuzos signifi-
cativos. Alis, ouvir os clientes, principalmente os que reclamam,
supera a mais cara pesquisa.
No rastro dessa mudana de postura surge, inclusive, um
novo profissional, o consultor, que numa forma simplificada de
definir, pode-se dizer que pago para dar palpite nos mais diver-
T TT TTrabalhe naquilo que voc goste e nunca mais rabalhe naquilo que voc goste e nunca mais rabalhe naquilo que voc goste e nunca mais rabalhe naquilo que voc goste e nunca mais rabalhe naquilo que voc goste e nunca mais
voc trabalhar em sua vida. voc trabalhar em sua vida. voc trabalhar em sua vida. voc trabalhar em sua vida. voc trabalhar em sua vida.
Confcio
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Se conselho fosse bom...
CAPTULO 27
sos setores das empresas modernas e falar para ns o bvio. S
que um bvio que na maioria das vezes no aplicamos.
Na COBRA DAGUA, h muito descobri o valor de um
bom conselho. Tanto que selecionei os mais importantes e fao
questo de repass-los em nossas palestras pelo Pas afora. A re-
ceptividade tem sido to grande que decidimos, nesta nova edi-
o, publicar alguns dos mais importantes.
Espero que voc aproveite as dicas, a seguir:
1) T 1) T 1) T 1) T 1) Tenha uma crena muito forte enha uma crena muito forte enha uma crena muito forte enha uma crena muito forte enha uma crena muito forte
importante que o empreendedor, independente da religio que
siga, acredite em um Deus, para que este nos momentos de mui-
tas dificuldades consiga ajud-lo a encontrar foras e autoconfi-
ana para superar todos os obstculos que certamente ir en-
frentar.
2) Sonhe 2) Sonhe 2) Sonhe 2) Sonhe 2) Sonhe
No tenha medo de sonhar, por mais ousados que sejam os seus
sonhos. Porm, preciso transformar os sonhos em metas e lutar
muito para realiz-los. Lembre-se que sonho sem ao apenas
iluso.
3) O verdadeiro sucesso ser feliz 3) O verdadeiro sucesso ser feliz 3) O verdadeiro sucesso ser feliz 3) O verdadeiro sucesso ser feliz 3) O verdadeiro sucesso ser feliz
O empreendedor deve procurar sempre compatibilizar suas me-
tas ousadas de crescimento empresarial com o convvio da fam-
lia e dos amigos. O xito nos negcios, a qualquer preo no
vlido. O verdadeiro sucesso de nossas vidas sermos felizes,
fazendo as pessoas que esto ao nosso lado tambm felizes.
4) T 4) T 4) T 4) T 4) Trabalhe em algo que voc realmente goste rabalhe em algo que voc realmente goste rabalhe em algo que voc realmente goste rabalhe em algo que voc realmente goste rabalhe em algo que voc realmente goste
fundamental atuarmos naquilo que nos d prazer. Pesquisas
efetuadas ao longo dos anos mostram que as pessoas que esco-
lhem um trabalho de que realmente gostam conseguem obter
resultados financeiros muito melhores do que os demais que es-
colhem uma determinada atividade por outros motivos.
5 55 55 ) Analise a competitividade atual e futura do setor escolhido ) Analise a competitividade atual e futura do setor escolhido ) Analise a competitividade atual e futura do setor escolhido ) Analise a competitividade atual e futura do setor escolhido ) Analise a competitividade atual e futura do setor escolhido
Alguns tipos de negcios no Brasil so altamente competitivos,
o que aumenta as dificuldades para um empreendedor que est
iniciando seu negcio. Portanto, analise bem as caractersticas
do segmento escolhido e, se necessrio, mude para outra rea
com a qual voc tambm tenha afinidade e de que goste.
6) Defina o seu nicho de mercado e seja muito bom nele 6) Defina o seu nicho de mercado e seja muito bom nele 6) Defina o seu nicho de mercado e seja muito bom nele 6) Defina o seu nicho de mercado e seja muito bom nele 6) Defina o seu nicho de mercado e seja muito bom nele
No mundo dos negcios no adianta querer ter produtos ou ser-
vios que sejam voltados para todo o mercado. As empresas bem-
sucedidas so aquelas que direcionam seus esforos para um de-
terminado segmento de mercado e procuram ser o melhor poss-
vel nele. Querer ocupar todos os espaos quase sempre termina
em fracasso.
7) T 7) T 7) T 7) T 7) Treine a si prprio e a sua equipe reine a si prprio e a sua equipe reine a si prprio e a sua equipe reine a si prprio e a sua equipe reine a si prprio e a sua equipe
Lembre-se sempre de que treinamento no despesa e sim um
investimento necessrio para que sua empresa obtenha bons re-
sultados. Porm, no adianta somente treinar por treinar, e sim
buscar alternativas de treinamento que permitam a mudana de
comportamento de todas as pessoas da sua empresa, inclusive
voc.
8) Leia muito 8) Leia muito 8) Leia muito 8) Leia muito 8) Leia muito
quase impossvel ser bem-sucedido, hoje, sem o hbito da lei-
tura. Ler revistas, livros, jornais impressos e jornais on-line, tex-
tos srios, de humor, tudo isso ensina muito, ajuda a formar con-
ceitos prprios, cultura geral e, especialmente, traz abertura in-
telectual para aprender e mudar, tantas vezes quantas forem ne-
cessrias.
9) Defina sempre metas claras e especficas 9) Defina sempre metas claras e especficas 9) Defina sempre metas claras e especficas 9) Defina sempre metas claras e especficas 9) Defina sempre metas claras e especficas
Um empreendedor sempre tem na sua vida pessoal e profissional
metas de mdio e longo prazos bem definidas, desafiantes, que o
motivam a realiz-las. Defina voc as suas e estabelea, tambm,
objetivos de curto prazo que possam ser sempre avaliados.
10) Planeje e controle suas atividades 10) Planeje e controle suas atividades 10) Planeje e controle suas atividades 10) Planeje e controle suas atividades 10) Planeje e controle suas atividades
importantssimo que as atividades sejam planejadas visando
alcanar os objetivos propostos. Para isso, entretanto, necess-
rio que voc divulgue as tarefas de grande porte, entre sua equi-
pe, de forma simplificada e com prazos bem definidos. A partir
da, controle sempre os seus resultados e tome as decises cab-
veis para as correes de rumo, sempre que necessrio.
11) No tenha medo de tomar decises 11) No tenha medo de tomar decises 11) No tenha medo de tomar decises 11) No tenha medo de tomar decises 11) No tenha medo de tomar decises
Quem decide pode errar. Quem no decide j errou, diz o ve-
lho ditado. Portanto, quando uma deciso for necessria, no
tenha medo de optar por um caminho. No dia-a-dia de um em-
preendedor de sucesso fundamental a agilidade nas tomadas
de decises; portanto, no tenha medo. Decida.
12) T 12) T 12) T 12) T 12) Tenha autoconfiana enha autoconfiana enha autoconfiana enha autoconfiana enha autoconfiana
Se voc faz o que gosta, fez uma boa escolha profissional, estuda
e pesquisa profundamente o seu negcio, est atento s mudan-
as de mercado e procura aplicar conceitos modernos e eficazes
de gerenciamento, no h por que viver amedrontado. Estrutu-
re-se com equilbrio e garra e no tema o mercado. A autoconfi-
ana s perigosa para os profissionais que, sem qualquer estru-
tura, se lanam em atitudes suicidas, achando que a sorte po-
der estar ao seu lado. Confie em si prprio e v luta. O mundo
dos ousados.
13) 13) 13) 13) 13) Comprometa- Comprometa- Comprometa- Comprometa- Comprometa-se com o seu negcio. Se necessrio, sacri- se com o seu negcio. Se necessrio, sacri- se com o seu negcio. Se necessrio, sacri- se com o seu negcio. Se necessrio, sacri- se com o seu negcio. Se necessrio, sacri-
fique fique fique fique fique- -- --se por ele se por ele se por ele se por ele se por ele
Se voc pensa que ser empresrio trabalhar pouco e ter resul-
tados rpidos, pode desistir do projeto. Ser empreendedor, espe-
cialmente no incio, exige dedicao e muitos sacrifcios. Procu-
re conversar com empresrios que cresceram com seu trabalho,
e voc ter de todos eles um depoimento sempre orgulhoso, mas
nunca totalmente recheado de histrias fceis e suaves. O ritmo
pesado e para obter bons resultados todos tiveram que com-
prometer-se e muito com seus negcios, abdicando vrias vezes
de lazer, amigos e at mesmo famlia. Afinal, nada cai do cu.
14) Procure se relacionar bem com todas as pessoas 14) Procure se relacionar bem com todas as pessoas 14) Procure se relacionar bem com todas as pessoas 14) Procure se relacionar bem com todas as pessoas 14) Procure se relacionar bem com todas as pessoas
O mundo parece grande, mas ele muito menor do que pensa-
mos. Sempre estamos precisando nos relacionar com as pessoas,
sejam elas de que nvel for. Portanto, seja gentil e correto com
todos, indistintamente. E no se esquea: so os laos de amiza-
de e um bom atendimento que criam a lealdade do cliente s
empresas e, nos momentos de crise, nos aproximam dos amigos.
15) Seja persistente. No desanime 15) Seja persistente. No desanime 15) Seja persistente. No desanime 15) Seja persistente. No desanime 15) Seja persistente. No desanime
Se voc ler o captulo 16 deste livro, Um dia de co, e ainda
assim achar que vale a pena insistir na carreira de empreende-
dor, timo para voc. No tm a menor chance de sucesso na
carreira empresarial as pessoas que no possuem como princpio
nmero um a persistncia. Ela que nos ajuda a superar as difi-
culdades do dia-a-dia e est presente no perfil de todos os em-
presrios bem-sucedidos. uma das caractersticas fundamen-
tais em todos os homens de sucesso.
16) P 16) P 16) P 16) P 16) Pesquise muito. Busque sempre as informaes desejadas esquise muito. Busque sempre as informaes desejadas esquise muito. Busque sempre as informaes desejadas esquise muito. Busque sempre as informaes desejadas esquise muito. Busque sempre as informaes desejadas
O conhecimento dinmico, e as informaes tm que ser bus-
cadas e renovadas constantemente. Portanto, pesquise muito o
seu negcio. Livros, revistas, internet, visitas a empresas, elabo-
rao de pesquisas e principalmente, opinies dos seus clientes e
at mesmo de fornecedores e concorrentes. Tudo pode ser im-
portante na hora de compor um projeto ou tomar uma deciso
estratgica.
17) Evite imobilizaes e custos fix 17) Evite imobilizaes e custos fix 17) Evite imobilizaes e custos fix 17) Evite imobilizaes e custos fix 17) Evite imobilizaes e custos fixos. T os. T os. T os. T os. Terceirize ao mximo erceirize ao mximo erceirize ao mximo erceirize ao mximo erceirize ao mximo
Muitos empreendedores comprometem todos os seus recursos
financeiros em investimentos iniciais que muitas vezes so des-
necessrios. Isto um erro. importante que os recursos prpri-
os sejam direcionados para o capital de giro e que todas as imo-
bilizaes, quando extremamente necessrias, sejam financiadas,
com prazos e juros compatveis, atravs de bancos de desenvol-
vimento. Terceirizao de tudo que for possvel uma outra boa
alternativa, liberando voc para o objetivo fim da empresa: seus
clientes.
18) Motive sua equipe 18) Motive sua equipe 18) Motive sua equipe 18) Motive sua equipe 18) Motive sua equipe
To importante quanto o cliente externo o cliente interno.
Desenvolva um eficiente trabalho de endomarketing e transfor-
me seus funcionrios em parceiros, garantindo o sucesso de sua
empresa. E nunca esquea: para multiplicar, primeiro preciso
dividir. S se cresce com investimento em mquinas, processos
e, especialmente, em seres humanos.
Espero que estas dicas e conselhos bvios possam ajud-lo a
refletir sobre sua vida profissional e sobre seu negcio. Afinal, o
sucesso vem para quem fizer o bvio na hora certa.
Durante toda a minha vida, muitas pessoas foram importantes
na construo de todos esses fatos que acabei de relatar. Graas
especial participao delas foi possvel elaborar este livro que,
apesar das muitas atribulaes narradas, tem um final feliz.
Minha famlia, principalmente minha mulher, Clia, e mi-
nhas filhas Ivana e Letcia, merece mais do que agradecimentos.
Merece pedido de desculpas por ter um marido e pai workaholic,
que s pensou em trabalhar, e que muitas vezes esqueceu de de-
dicar uma ateno especial a ela.
Aos meus pais Genoveva e Clvis, agradeo por tudo que
me ensinaram e me deram, apesar das limitaes que a vida de
uma famlia humilde nos impe no Brasil (Obrigado, tambm,
por terem cado na conversa dos missionrios franciscanos).
Aos missionrios franciscanos, que nunca conheci, o meu
muito obrigado por terem convencido meus pais a terem mais
filhos, com o argumento de que a mulher veio ao mundo para
A gratido a memria do corao. A gratido a memria do corao. A gratido a memria do corao. A gratido a memria do corao. A gratido a memria do corao.
Ditado Francs
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Agradecimentos e
desculpas
CAPTULO 28
procriar. Desta forma, surgiram mais duas crianas em minha casa,
e eu era uma delas. Muito obrigado, mesmo.
Aos meus concorrentes criativos e inovadores, que me fa-
zem buscar, permanentemente, melhorias nos produtos e servi-
os, reduo nos custos e um atendimento cada vez mais efici-
ente, meu tambm muito obrigado. Vocs so, ao mesmo tempo,
uma dor de cabea e um remdio vital COBRA DAGUA.
Aos meus colaboradores internos, um agradecimento espe-
cial. Sem vocs, nada seria feito, nem este livro teria sido escri-
to. Sou muito grato pela pacincia que vocs tm em me aturar,
mesmo nos momentos mais difceis.
Aos meus ex-scios, ex-diretores e demais colaboradores que
j no atuam diretamente comigo na COBRA DAGUA, meu
muito obrigado por tudo que vocs j fizeram pela empresa.
Aos companheiros de trabalho de outras empresas e enti-
dades nas quais atuei, meus agradecimentos, principalmente
queles que discordavam de minhas opinies, forando-me a re-
fletir mais sobre os diversos temas de trabalho. Aprendi muito
com vocs e desculpem minhas intransigncias.
jornalista e amiga de todas as horas Ilda Castro, que teve
pacincia e dedicao ao me ajudar e orientar na redao e pu-
blicao deste livro, meu sincero e carinhoso agradecimento.
Finalizando, fao um agradecimento especial a voc, amigo
leitor, que teve pacincia para acompanhar esta narrativa at o
seu final. Espero ter correspondido s suas expectativas e, o que
mais importante, t-lo ajudado a encurtar caminhos para a con-
cretizao de sua primeira empresa ou na consolidao de seu
atual empreendimento. E se voc quiser qualquer outra infor-
mao sobre os assuntos abordados no livro ou fazer alguma su-
gesto ou crtica, entre em contato comigo atravs do fax 0xx27-
2122-9090, do e-mail lucas@cobradagua.com.br, ou pelo site da
COBRA DAGUA: www.cobradagua.com.br.
E, por fim, obrigado, Deus.
O Vo da Cobra : :

Livro Lucas Izoton - O Voo Cobra

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