Avaliao de desempenho de pessoal:

uma metodologia integrada ao planejamento

e avaliao organizacionais*
:TOMS dE AQuiNO GUiMARES**
: RosA NAdER***
iSRqio PiNElA RAMAqEM****
SUMRIO: 1. Introduo; 2. Condies organizacionais antecedentes; 3. A
experincia da Embrapa com avaliao de desempenho; 4. Reinventando a
metodologia de avaliao de desempenho; 5. Caractersticas da metodolo-
gia e processo de implantao; 6. Concluses e perspectivas.
PALAVRAS-CHAVE: avaliao de desempenho; gesto de desempenho; recur-
sos humanos.
Este artigo descreve uma metodologia de avaliao do desempenho indivi-
dual, desenvolvida e implantada como parte de um sistema de gesto do
desempenho organizacional na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecu-
ria (Embrapa), empresa pblica vinculada ao Ministrio da Agricultura e do
Abastecimento. Descreve as bases conceituais e metodolgicas da avalia-
o, bem como o processo utilizado para sua implantao. Avalia, ainda, os
problemas relacionados a sistemas de avaliao de pessoal e as perspectivas
de sucesso da metodologia implantada.
PersonneI performance appraisal: a methodology integrated with orga-
nizational planning and assessment
This paper describes a methodology of performance appraisal, developed
and implemented as part of a broad organizational performance manage-
ment system in Embrapa, a public organization of the Brazilian Agriculture
Department. It describes its conceptual and methodological characteristics,
* Artigo recebido em jun. 1997 e aceito em maio 1998.
** Professor adjunto do Departamento de Administrao da UnB e pesquisador da Embrapa.
*** Professora adjunta do Departamento de Psicologia da UFF e assessora de organizao da
Enap.
**** Pesquisador e coordenador de desenvolvimento humano da Embrapa.
RAP RIO dE JA\EiRO No\ /DEZ 1998
as well as tr.e process used for its deployment. The paper ais o evaluates the
problems related to personnel assessment systems and the perspectives of
the methodology.
1. Introduo
Trabalho avaliado trabalho realizado. Esta frase resume a necessidade que
toda organizao tem de manter sua competitividade e sustentabilidade.
por intermdio da avaliao do que ela produz que a organizao consegue
reciclar-se, oxigenar-se e sobreviver em ambientes turbulentos e mutveis.
Portanto, a avaliao do produto final ou do trabalho necessrio a produzi-lo
deve ser considerada uma funo estratgica pelas organizaes modernas.
Assim, toda organizao necessita dispor de mecanismos de avaliao de de-
sempenho em seus diversos nveis: estratgico, ttico, operacional e indivi-
dual. Este artigo trata dos aspectos relativos avaliao do trabalho individual.
A avaliao do desempenho de pessoal deve ser entendida como um
processo, que se inicia com o planejamento e termina com a comparao en-
tre o executado e o planejado. Ela pode ser formal (escrita) ou informal (no-
escrita). A necessidade de formalizao da avaliao est diretamente relacio-
nada ao tamanho da organizao. Para uma organizao do porte da Empre-
sa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa), esta avaliao deve ser
formal.
1
A sua informalidade no permitiria empresa, por exemplo, o regis-
tro histrico das informaes sobre o desempenho do seu pessoal e no ga-
rantiria um mnimo de uniformidade de procedimentos na aplicao de
polticas administrativas que considerem o desempenho dos empregados.
A avaliao possui uma dupla face. A primeira, que os tericos da rea
de recursos humanos procuram divulgar mais amplamente, vista como ins-
trumento de desenvolvimento de recursos humanos. Neste caso, ela interessa-
ria ao empregado porque seria um meio dele se beneficiar com treinamentos,
prmios e reconhecimentos. A segunda face corresponde avaliao como
mecanismo de controle dos empregados. Por seu intermdio a organizao
no somente registra o que o indivduo faz, mas tambm como ele faz o seu
trabalho. Uma metodologia de avaliao pode constituir um instrumento de
poder a servio da organizao (pags, 1979). H uma dicotomia na relao
1 A Embrapa possui mais de 9 mil empregados e atua em quase rodo o territrio nacional. Cada
uma de suas unidades organizacionais composta de pequenos grupos sociais para os quais, se
considerados cada qual, sena aceitvel a informalidade do processo de avaliao. No entanto,
quando se considera a empresa como um todo, ela deve ser vista de forma sistmica, o que sig-
nifica aplicar polticas administrativas que evitem prticas discriminatrias e o nepotismo. Desta
forma, a empresa deve dispJr de mecanismos formais que lhe permitam avaliar seus emprega-
dos e possibilitem a aplicao uniforme de procedimentos decorrentes da avaliao.
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organizao/empregado. primeira interessa manter um controle sobre o se-
gundo para, assim, obter maior rendimento e eficincia da mo-de-obra, en-
quanto que a este interessa um maior grau de liberdade sobre o trabalho a ser
feito e sobre o comportamento a adotar. Esta dicotomia pode aparecer como
resistncia do empregado a sistemas de avaliao de desempenho.
H metodologias de avaliao de pessoal baseadas em aspectos com-
portamentais, quando a preocupao est centrada na qualidade das relaes
interpessoais que ocorrem entre colegas de trabalho. Neste caso, assumem
importncia fatores como cooperao, responsabilidade e sociabilidade. A
avaliao tambm pode explorar aspectos do potencial do empregado para
desempenhar com eficincia seu trabalho: por exemplo, em que medida o in-
divduo domina as tcnicas relativas s suas tarefas, se ele criativo etc. Es-
tas abordagens possuem os inconvenientes de passar ao largo do trabalho que
realizado pelo empregado e de no fazerem uma ligao entre a avaliao
de desempenho individual, a avaliao das unidades organizacionais onde
trabalham as pessoas e a avaliao da organizao como um todo.
Uma outra forma de avaliar o desempenho de pessoas em ambiente de
trabalho considerar a avaliao individual como parte de um processo mais
amplo de avaliao da organizao. O objeto a ser avaliado passa a ser o tra-
balho que o empregado executa e que lhe atribudo tendo em vista o atendi-
mento de objetivos e metas organizacionais.
Este artigo relata uma experincia de avaliao baseada em resultados
do trabalho implantada na Embrapa. Inicialmente so descritas as condies
organizacionais que antecederam a implantao e influram no desenvolvi-
mento da metodologia, bem como suas bases conceitual e metodolgica. Em
seguida, relatado o processo de implantao da referida metodologia e
como a mesma vem sendo gerenciada. Ela parte integrante de um sistema
mais amplo de gesto do desempenho organizacional (figura).
O sistema de gesto mostrado na figura parte do pressuposto de que
todo o processo produtivo da Embrapa mediado pelas demandas e pelos re-
cursos fornecidos pelo meio ambiente, o qual receber e avaliar os produtos
finais gerados pela empresa. A figura mostra tambm as inter-relaes exis-
tentes entre os vrios estratos organizacionais da Embrapa, bem como o foco
do planejamento e da avaliao de cada um deles. No nvel estratgico, o pla-
nejamento e a avaliao dizem respeito misso e s diretrizes organizacio-
nais, tendo como resultado esperado a sustentabilidade organizacional, ou
seja, sua sobrevivncia a longo prazo. No nvel ttico, importa planejar e ava-
liar as metas de cada unidade da organizao (centros de pesquisa e unida-
des administrativas), de forma a atender as necessidades dos clientes. Nos
nveis operacional e individual, o sistema prev que o planejamento e a ava-
liao ocorram com relao s equipes de projetos, processos de trabalho e
indivduos, dos quais o resultado esperado a qualidade e a produtividade
das tecnologias, produtos e servios gerados pela organizao.
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Sistema de gesto do desempenho da Embrapa
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Misso e diretrIZes
ObjetIVOS e metas
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Atividades e tarefas

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Resulado
esperado
Sustentabllldade
organ,lzacl.oilal
Cliente atendido
Oualidade e
produtividade
Oualidade e
produtividade
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Assim, por exemplo, ao avaliar resultados obtidos em projetos e sub-
projetos, a Embrapa estar realizando a avaliao de desempenho de equi-
pes, Em cada equipe preciso discriminar, no sentido positivo da palavra,
cada indivduo, para se identificar a contribuio de cada um nos resultados.
A avaliao individual. portanto, baseia-se no pressuposto de que, apesar de o
trabalho ser um processo social e cooperativo, as pessoas de uma equipe,
mesmo que ocupem cargos semelhantes, no contribuem, necessariamente,
de forma idntica para os resultados alcanados.
2. Condies organizacionais antecedentes
A Embrapa iniciou, em 1990/91, um processo de mudana organizacional
para o qual se valeu do uso das tcnicas de planejamento estratgico. Inicial-
mente, a empresa realizou uma anlise de seus ambientes externo e interno,
quando foram relacionadas as oportunidades vis--vis as ameaas externas
existentes e identificados os pontos fortes e fracos da organizao. Esta ava-
liao indicou a necessidade de a empresa, em primeiro lugar, abrir-se para o
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mercado - orientar suas pesquisas segundo o modelo de demanda e no o
de oferta -, isto , suas pesquisas estarem direcionadas soluo de proble-
mas scio-tcnicos e no ao avano strictu sensu da cincia, ou ao atendimen-
to das necessidades scio-profissionais de seus pesquisadores. Em segundo
lugar, buscar o aumento da eficincia e eficcia e, dessa forma, manter-se
competitiva e garantir sua sustentabilidade.
Como resultado deste diagnstico, a Embrapa:
... redefiniu sua misso institucional;2
... modificou sua estrutura organizacional contando, em 1996, com 36 cen-
tros de pesquisa, localizados em quase todo o territrio nacional,
3
uma
unidade de produo de sementes bsicas, uma unidade de produo de
material informativo, uma unidade de monitoramento ambiental por sat-
lite e 15 unidades administrativas;
... implantou uma nova metodologia de planejamento de pesquisa, quando
foram redefinidos os conceitos de programa e projeto de pesquisa e modi-
ficadas as estruturas dos conselhos e comits que a empresa utiliza para
realizar e validar seu planejamento;4
... iniciou a implantao, em 1996, de programas de metas e de resultados
para seus centros de pesquisa, fixados a partir da programao expressa
nos projetos de pesquisa.
A reforma do aparelho do Estado proposta pelo governo Fernando Hen-
rique Cardoso refora a necessidade de as empresas estatais (como o caso
da Embrapa) adotarem medidas para aumentar a eficincia e a produtivida-
de. Essa reforma pressupe, entre outras coisas, que tanto o desempenho do
servio pblico quanto o dos seus servidores tome como base os resultados do
trabalho. E que cada resultado esteja especificamente descrito e mensurado
em termos de qualidade, quantidade e custo (Costin, 1996).
2 A misso da Embrapa passou a ser "gerar, promover e transferir conhecimentos e tecnologias
para o desenvolvimento sustentvel dos segmentos agropecurio, agroindustrial e florestal, em
benefcio da sociedade".
3 Concebida para operar com centros de pesquisa por produto e por regio, dentro dos moldes
do CGIAR (Grupo Consultivo Internacional para a Pesquisa Agropecuria), a nova estrutura
organizacional da Embrapa no difere muito da que existia antes do planejamento estratgico.
A nova diviso do trabalho cientfico ficou assim estabelecida: centros de pesquisa temticos
(solos, biotecnologia, por exemplo); centros de pesquisa regionais (cerrados e Amaznia orien-
tal, por exemplo); e centros de pesquisa por produto (trigo, arroz e feijo, por exemplo).
4 Uma descrio mais detalhada do novo processo de planejamento de pesquisa implantado
pela Embrapa pode ser encontrada em Goedert et alii (1995).
AVAliAO dE DESEMpENHO dE PESSOAl
Colocada diante do desafio de aumentar a produtividade e de reduzir
custos, a direo da Embrapa priorizou, em 1996, entre outras metas, o de-
senvolvimento de metodologias de avaliao de desempenho em diferentes
nveis da organizao (unidades, projetos e pessoas). Foi nesse momento que
a empresa definiu, com clareza maior do que fizera anteriormente, os objeti-
vos bsicos do seu sistema de gesto do desempenho. Esses objetivos visam a
identificar: as metas de produo, a forma como as metas esto sendo atingi-
das (medidas de eficincia e controle de custos, por exemplo) e quem est fa-
zendo o qu nos diferentes processos que resultam nos produtos da Embrapa.
A pergunta "quem faz o qu e como faz" vem orientando o desenvolvimento
de metodologias para avaliao de desempenho nos nveis organizacionais
mencionados neste pargrafo.
As condies organizacionais acima descritas forneceram o norte para a
implantao da metodologia de avaliao de desempenho descrita neste arti-
go. O percurso da mudana, no entanto, est fortemente marcado pela expe-
rincia da empresa com diferentes metodologias de avaliao. com base
nessa histria que o processo de mudana organizacional em curso na Embra-
pa vem abarcando a reconceituao de padres de gesto, a busca de novas
formas de comportamento administrativo e novas tcnicas e prticas de pla-
nejamento, controle e avaliao, conforme sugere Motta (1995). Por isso,
importante descrever 3 experincia da empresa com sistemas de avaliao de
seus empregados, o que feito a seguir.
3. A experincia da Embrapa com avaliao de desempenho
Contando com o auxlio de uma consultoria do Stanford Research Institute,
foi formulada a primeira metodologia de avaliao de desempenho implantada
na empresa, em 1976, e utilizada at 1979. A avaliao de desempenho foi
definida como o "processo de determinao da atuao do empregado no tra-
balho em seus aspectos qualitativos e quantitativos". A referida metodologia
possua mltiplos objetivos, tais como: definir polticas e decises relativas ao
gerenciamento dos recursos humanos da empresa; explicitar os papis que o
empregado deveria assumir na execuo de seu trabalho; melhorar a integra-
o e o desenvolvimento do mesmo; detectar potencialidades e conscientizar
avaliador e avaliado de suas responsabilidades.
Com um formulrio para avaliao, preenchido pelo supervisor, e ou-
tro para auto-avaliao, pretendia-se avaliar 16 indicadores de desempenho
atravs de uma escala de seis pontos (de insuficiente a excelente), alm de in-
formar sobre necessidades de treinamento, a existncia de desvios de funo
e o potencial do empregado para desempenhar tarefas mais complexas, no
caso da avaliao, e f]tores que poderiam contribuir para elevar o desempe-
nho no trabalho, no caso da auto-avaliao. A avaliao era realizada anual-
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mente por "equipes de avaliao" compostas de, no mnimo, trs membros,
possuidores de domnio do trabalho executado e conhecimento a respeito do
avaliado. Os resultados obtidos eram objeto de discusso entre o empregado
e seu supervisor imediato, com base em um roteiro contendo 15 fatores desti-
nados a orient-la.
A segunda metodologia de avaliao de desempenho foi implantada pela
Embrapa em 1983 e utilizada at 1985. Neste, a avaliao significava no so-
mente a simples mensurao do desempenho. Foi introduzido o conceito de
acompanhamento, visando estimular o empregado a utilizar suas melhores ha-
bilidades e capacidades, bem como ajust-lo funo, ao grupo e empresa. Os
objetivos eram: definir o grau de contribuio de cada empregado empre-
sa; promover seu autodesenvolvimento; identificar seu potencial de trabalho;
propor planos de ao para desempenhos insatisfatrios; oferecer subsdios
para fins de remunerao; indicar ao empregado seus pontos fracos e fortes;
por ltimo, promover a coeso social.
Entre as principais caractersticas desta metodologia destacavam-se:
nfase nos aspectos de motivao, na coeso social, na administrao de sal-
rios e na relao psicossocial de interao entre avaliador e avaliado como
ponto central do processo; descongestionamento do processo de avaliao,
fazendo com que o mesmo fosse realizado durante todo o ano, e no concen-
trado em uma poca determinada; garantia de acesso total, pelo avaliado, s
informaes decorrentes de sua avaliao; dissociao entre o processo de
avaliao propriamente dito e as promoes; criao de expectativas compor-
tamentais quanto a cada cargo; simplificao do controle do processo de ava-
liao por meio da informatizao, reduzindo e facilitando a utilizao das
informaes geradas pelo sistema.
Os instrumentos utilizados por esta metodologia eram constitudos de
um caderno contendo a descrio de todos os cargos existentes na empresa e
um formulrio dividido em trs partes.
A primeira destinava-se auto-avaliao do empregado, na qual este
informava suas realizaes mais importantes e o apoio de que necessitava
para executar melhor suas atividades. Ainda nesta parte o empregado assina-
lava, entre 40 fatores de desempenho, aqueles que melhor refletiam seu de-
sempenho (sem escala de valor) e aqueles nos quais necessitava progredir,
bem como informava os treinamentos recebidos.
A segunda parte (avaliao pelo supervisor) continha o mesmos itens
da primeira parte do formulrio.
A terceira parte era preenchida pelo supervisor, em conjunto com o em-
pregado. Destinava-se a informar as tarefas mais importantes a serem execu-
tadas no prximos 12 meses, bem como a um pacto de melhoria de
desempenho a ser levado a efeito atravs de uma ou mais modalidades de
treinamento formal ou informal. Esta parte permitia, ainda, que o supervisor
avaliasse o potencial do empregado e explicitasse como as condies de tra-
dE dE PESSOAl
balho colaboravam ou dificultavam o desempenho do funcionrio, e que o
empregado comentasse sobre a metodologia de avaliao e/ou sobre a avalia-
o recebida de seu supervisor.
As duas experincias descritas falharam por mltiplas razes. Em pri-
meiro lugar, porque estavam baseadas apenas em fatores comportamentais e
no havia uma conexo entre a avaliao de desempenho individual e a avalia-
o institucional. Em segundo lugar, em razo de dificuldades culturais e ge-
renciais associadas avaliao em geral, como veremos mais adiante neste
artigo. E, por ltimo, porque as referidas metodologias eram complexas. Exi-
giam, por exemplo, um grande esforo das pessoas para o preenchimento de
formulrios.
Uma pesquisa de percepo realizada no perodo final do uso da segun-
da metodologia, junto a uma amostra de 157 empregados da Embrapa, mos-
trou haver uma atitude positiva quanto avaliao de desempenho. No
entanto, o "sistema que os empregados gostariam de ver implantado" deveria
conter determinadas caractersticas difceis de serem encontradas na prtica
(Lima et alii, 1986). A dificuldade de se encontrar uma metodologia de ava-
liao de pessoal que causasse mais benefcios do que efeitos colaterais inde-
sejveis, aliada ausncia de uma clara deciso poltica da diretoria da
empresa no sentido de que esta deveria contar com algum processo de avalia-
o de seus empregados, fez com que a organizao no utilizasse processos
formais de avaliao de pessoal no perodo de 1986 a 1994.
Como parte do processo de mudana organizacional iniciado em 1990,
comentado no incio deste artigo, uma terceira metodologia foi ento estabele-
cida, em novembro de 1994. Seu objetivo geral era acompanhar e avaliar o
empregado, no cumprimento de aes estabelecidas para o alcance da misso da
sua unidade de lotao. Os objetivos especficos eram: orientar decises geren-
ciais sobre necessidades de treinamento; planejar as atividades do emprega-
do; premiar (por meio de promoes na carreira) e punir (mediante advertncia,
suspenso e demisso) os empregados; indicar necessidades de movimenta-
o e readaptao funcional de empregados; servir de mecanismo reorienta-
dor das polticas e diretrizes de recursos humanos da empresa; identificar as
condies de trabalho do empregado capazes de influenciar seu desempe-
nho; promover a interao entre empregado e supervisor; incentivar o plane-
jamento e desenvolvimento de carreira.
A operacionalizao da avaliao era constituda de duas etapas. A pri-
meira, de acompanhamento do desempenho, na qual, a partir de indicadores
de desempenho definidos em cada unidade da empresa e para cada grupo de
cargos ou de funes. comparavam-se os resultados alcanados pelo empre-
gado com as aes estabelecidas no planejamento de atividades. Esta etapa
permitia, tambm, a adequao de condies de trabalho e o redirecionamen-
to de aes. A segunda etapa era a da avaliao propriamente dita, na qual se
buscava, por intermdio de informaes identificadas durante a etapa ante-
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rior, relacionar as aes gerenciais que possibilitassem o aperfeioamento de
desempenho do empregado.
Com base em informaes geradas em trs perodos quadrimestrais de
acompanhamento, a avaliao seria realizada por comits, cuja composio in-
cluiria o supervisor imediato do empregado e outros empregados com bom co-
nhecimento do desempenho do avaliado, podendo ser da mesma rea, de
mesmo cargo ou funo e/ou de reas que fossem clientes internos. O acompa-
nhamento adotava como elementos o planejamento de atividades, o padro de
desempenho e o estabelecimento de prioridades, bem como a anlise das condi-
es de trabalho. No entanto, esse planejamento era realizado com base em in-
dicadores do cargo e no do trabalho a ser executado pelo empregado.
Como ao de acompanhamento da metodologia, foram identificadas,
em maio de 1995, as condies de sua implantao, por meio de questionrios
encaminhados s chefias das diversas unidades organizacionais da Embrapa.
Concluiu-se que, com seis meses de sua implantao, apenas 24 unidades
(44%) exercitavam-na com alguns grupos ocupacionais e/ou setores e, mesmo
assim, com algumas dificuldades. Alm das dificuldades de ordem cultural e
gerencial, que se manifestaram em resistncias e descrdito por parte do corpo
gerencial e de empregados em geral, foram detectadas dificuldades relaciona-
das complexidade dos procedimentos e instrumentos propostos para a avalia-
o, isto , dificuldades metodolgicas. A principal delas referia-se ao fato de no
haver uma conexo clara entre indicadores de desempenho do cargo ocupado pelo
empregado - genricos por natureza - e o seu trabalho. Alm desta, outras difi-
culdades diziam respeito multiplicidade de formulrios utilizados e curta
periodicidade de cada ciclo formal de acompanhamento, quatro meses.
Com base neste diagnstico e tendo em conta a deciso da diretoria exe-
cutiva da Embrapa de estabelecer como uma de suas metas prioritrias para
1996 a implantao efetiva de um sistema de avaliao de desempenho dos
empregados, iniciou-se um trabalho de melhoria na metodologia existente.
4. Reinventando a metodologia de avaliao de desempenho
O processo de melhoria da avaliao de desempenho de pessoal foi conduzi-
do por uma equipe composta de forma interdisciplinar e interfuncional
s
e rea-
5 A equipe de melhoria foi coordenada pela co-autora deste artigo e dela participaram, alm dos
demais autores, tcnicos de diferentes unidades organizacionais da Embrapa: Cesar Felcio
Prata, Cntia Gontijo, Elizabeth Arantes de Oliveira, Maria Aparecida Assuno e Regina Lcia
Ramos Loureno, do Departamento de Organizao e Desenvolvimento, Adhemar Brandini, do
Departamento de Pesquisa e Difuso de Tecnologia, e Jesus Salvador Silva, da Secretaria de
Administrao Estratgica.
lizada de forma participativa, envolvendo toda a Empresa. Foram realizados
cinco workshops regionais e um sexto, de nvel nacional, para consolidao
das sugestes levantadas naqueles. Participaram desses encontros gerentes de
segundo nvel hierrquico (coordenadores de unidades centrais e chefes ad-
juntos de centros de pesquisa), pesquisadores e tcnicos de reas de suporte,
direta ou indiretamente envolvidos no processo de superviso de emprega-
dos. Nestes encontros foram discutidos e avaliados os seguintes itens: necessi-
dades e requisitos de um sistema de avaliao de desempenho individual para
a Embrapa; misso, objetivos, principais sadas e fatores crticos de sucesso
do sistema; anlise dos instrumentos e procedimentos para sua operacionali-
zao, identificando seus problemas, sejam de metodologia, sejam de adequa-
o s necessidades, misso e objetivos; e indicaes de melhorias.
Como ponto de partida, foram demarcadas pela equipe de melhoria do
sistema as diretrizes conceituais e metodolgicas que orientariam as etapas
seguintes do processo Entre as principais, destacam-se as relacionadas con-
cepo de avaliao e seus condicionantes metodolgicos, caractersticas
principais do sistema e fatores crticos de sucesso, considerados a seguir.
A avaliao, em qualquer nvel de abrangncia, compreende um pro-
cesso cclico, marcado por trs momentos: o "antes", que estabelece o plane-
jamento, o "durante", que acompanha e supervisiona a execuo do que foi
planejado, e o "depois", onde se coteja o planejado e o executado, prestando
contas e replanejando. Entendido desta forma, o processo de avaliao de de-
sempenho de pessoal compreende o que se convencionou chamar, na teoria
organizacional, de "ciclo de gesto", composto das funes planejamento, or-
ganizao, coordenao e controle (Maximiano, 1995).
O uso, pelas organizaes em geral, de metodologias de avaliao inte-
gradas a um sistema maior de gesto do desempenho organizacional depen-
de de algumas condies metodolgicas. A primeira diz respeito forma de
proceder avaliao. O quadro referencial (premissas e pressupostos) deve
ser comum organizao como um todo, para permitir a comparabilidade en-
tre suas diferentes unidades produtivas. Da mesma forma, os instrumentos e
procedimentos de avaliao devem garantir uma homogeneidade dos ele-
mentos que a compem, onde os indicadores (o que ser submetido a avalia-
o) e os critrios ou parmetros de avaliao (em relao a que possvel
dizer que o executado est prximo ou no do desejvel) devem estar clara-
mente definidos pelos resultados do trabalho, e no por descries de cargo
nem sempre atualizadas e/ou por caractersticas de comportamento desej-
veis organizao. Isto significa, em ltima anlise, mudar o foco de avalia-
o do empregado para o resultado do trabalho.
Uma segunda condicionante metodolgica o estabelecimento de in-
terfaces com outros sistemas componentes da avaliao empresarial e proces-
sos administrativos. O sistema de avaliao aumenta sua eficcia quando
um elemento componente dos processos de planejamento e controle do traba-
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lho da organizao, como mostra a figura, e quando consegue fornecer infor-
maes necessrias a outros processos de gesto de pessoas. Alm disso, as
organizaes devem, antes e durante o processo de implantao de metodolo-
gias de avaliao de desempenho de pessoal, identificar as dificuldades a elas
associadas e c i o n ~ r mecanismos administrativos para minimizar os efeitos
indesejveis causados pelas referidas dificuldades.
As seguintes caractersticas estruturais foram consideradas imprescind-
veis para um sistema de gesto de desempenho de pessoas no trabalho:
... basear-se em critrios de resultados, isto , de eficcia (o que deve ser produzi-
do) e de eficincia (como o resultado produzido), definidos no planejamen-
to do trabalho; as metas de produo individual devem ser determinadas
pelas metas de produo da unidade organizacional qual o empregado
presta seus servios, favorecendo uma diviso do trabalho o mais eqitativa
possvel entre os empregados disponveis para cumprir aquelas metas; os in-
dicadores de desempenho devem ser indicadores de tarefa e estarem relacio-
nados s metas de produo de equipes e unidades produtivas, que derivam
das metas perseguidas pela organizao;
... negociar as metas de produo entre o supervisor e os empregados, cujos li-
mites so a programao da unidade e os requisitos de qualidade dos re-
sultados do trabalho; a negociao inclui, ainda, as condies necessrias
para a execuo do trabalho - fornecimento de meios como, por exem-
plo, materiais e equipamentos, alm dos conhecimentos e habilidades ne-
cessrios para o desenvolvimento do empregado;
... sistematizar atividades tpicas de gerncia, possibilitando momentos formal
e institucionalmente valorizados para o planejamento e a identificao ex-
plcita do "que" se espera (produto do trabalho) do empregado e do "co-
mo" o produto deve ser apresentado (o padro de desempenho esperado),
bem como para a retro alimentao do processo;
... ter como referncia os padres de desempenho estabelecidos no planejamen-
to; o padro de desempenho o critrio de aceitabilidade do produto do
trabalho apresentado; geralmente se utilizam padres de excelncia em
acordo com os requisitos de clientes internos e externos; h trs catego-
rias gerais de critrios - quantidade, qualidade e tempo; a categoria qua-
lidade ampla em escopo, menos especfica e mais difcil de se mensurar;
ela diz respeito a quo bem, quo bom e quo efetivo o produto do traba-
lho, necessitando, portanto, de descries precisas. Quantidade e tempo
dizem respeito a quanto produzido e em que prazo o produto deve ser
apresentado.
Finalmente, considerou-se que o sucesso de uma metodologia qual-
quer de avaliao de desempenho de pessoas passa pelo atendimento das se-
guintes condies:
... deciso poltica da alta direo da organizao, que a transforme em priori-
dade organizacional e determine claramente seus usos;
... simplicidade e facilidade de operacionalizao - metodologias de avalia-
o complexas e com mltiplos objetivos encontram barreiras no seu uso,
que comprometem sua efetividade;
... comprometimento dos gerentes e supervisores em geral- eles so os respon-
sveis pela aplicao e uso da avaliao;
... uso adequado das informaes geradas pela avaliao para alimentar ou-
tros sistemas de administrao e desenvolvimento de recursos humanos;
os demais sistemas de recursos humanos (treinamento, por exemplo) so-
brevivem sem a avaliao; no entanto, a avaliao s tem sentido como
meio de fornecimento de informaes para outros sistemas e processos de
trabalho; ela no sobrevive por si s.
As indicaes de melhorias surgidas dos workshops mencionados resul-
taram numa metodologia de avaliao que compreende o planejamento, o
acompanhamento e a avaliao de resultados do trabalho individual. A rede-
finio de misso, objetivos, instrumentos e procedimentos, assim como das
sadas da avaliao de pessoal, alm do alto potencial de integrao desse
tipo de avaliao com as demais metodologias de planejamento e avaliao
institucionais, no nvel de projetos e unidades organizacionais, sugerem que a
referida metodologia faz parte de um sistema de gesto do desempenho orga-
nizacional, conforme definido por Aluri & Reichel (1994).
5. Caractersticas da metodologia e processo de implantao
o objetivo geral da metodologia de avaliao do desempenho desenvolvida
aferir resultados do trabalho individual, visando a otimizar a contribuio de
cada empregado para o alcance dos objetivos e metas da Embrapa, e fornecer
informaes para o gerenciamento de recursos humanos da empresa. Seus
objetivos especficos so:
... planejar, acompanhar e avaliar os resultados do trabalho dos empregados;
... subsidiar decises sobre gerenciamento de recursos humanos;
RAP 6/98
complementar informaes gerenciais sobre aferio de resultados de sis-
temas de avaliao de projetos e unidades da empresa;
auxiliar na definio de polticas e aes de desenvolvimento humano
para a Embrapa.
Trata-se, portanto, de uma metodologia de avaliao por objetivos.
6
A premissa bsica da referida metodologia que a efetividade do traba-
lho desenvolvido pela Embrapa depende, em grande parte, da eficincia e da
produtividade dos seus empregados. Assim, ela se toma um mecanismo im-
portante no gerenciamento dos recursos humanos, uma vez que constitui um
instrumento essencial na institucionalizao das prticas gerenciais de plane-
jamento, acompanhamento e avaliao dos resultados do trabalho em todas
as unidades da empresa. A partir desta premissa bsica foram estabelecidos
os seguintes princpios para o funcionamento da avaliao:
participao ativa do supervisor? e do empregado ao longo de todo o pro-
cesso de planejamento e execuo das atividades e avaliao dos resulta-
dos do trabalho;
retro alimentao construtiva e dilogo peridico entre supervisor e em-
pregado na fase de acompanhamento das atividades planejadas;
avaliao imparcial e especfica do resultado das atividades planejadas, le-
vando em conta a disponibilidade de meios para a execuo das mesmas e
cotejando o planejado e o executado;
A avaliao passou a ser, portanto, um processo que percorre ciclica-
mente a cada semestre (no havendo impedimentos para prazos menores) as
seguintes atividades:
planejar o trabalho individual - o planejamento entendido como a pro-
gramao peridica do trabalho individual, resultante de negociaes en-
tre os supervisores e os membros das respectivas equipes de trabalho e
baseada nas metas de produo de equipes, setores ou unidades organiza-
cionais; devem ser determinados, no momento do planejamento, os resul-
tados esperados e os critrios de eficincia e eficcia do processo de
produo, cotejados com os meios (recursos humanos, materiais, financei-
6 Para uma discusso das vantagens e desvantagens deste enfoque, ver Bernardin & Beatty
(1984) e Viroga (1996).
7 O termo supervisor utilizado aqui em seu sentido lato, isto , a pessoa ocupante de cargo que
inclui a responsabilidade pela gesto de pessoas.
AVAliAO dE DESEMpENHO dE PEssoAl
ros, conhecimentos e informaes) a serem fornecidos pela empresa para
que o empregado realize seu trabalho; alm disso, devem ser indicadas,
neste momento, as aes de desenvolvimentoS necessrias para que o em-
pregado desenvolva suas atividades com mais eficincia;
... acompanhar o trabclho individual - o acompanhamento entendido como
um processo contnuo, cotidiano, atividade tpica de superviso da execu-
o das metas do projeto, setor ou unidade; uma troca de informaes en-
tre supervisor e empregado, visando a identificar problemas de execuo ou
ausncia de meios que estejam interferindo na obteno do resultado; cabe
a ambos identificar aes corretivas a serem adotadas;
... avaliar o trabalho individual - a avaliao (de resultados e de meios)
uma ao resultante do acompanhamento e do dilogo entre supervisor e
empregado, sendo um momento formal cuja finalidade comparar o exe-
cutado com o planejado; como resultado, obtm-se, para cada emprega-
do, um ndice de resultados alcanados, que uma razo entre resultados
do trabalho obtidos e meios fornecidos para cada uma das atividades pro-
gramadas; este resultado alimentar outros processos de gesto de recur-
sos humanos da Embrapa, como o caso da promoo por mrito e da
gratificao por resultados.
o formulrio previsto pela metodologia - uma folha impressa em fren-
te e verso - deve ser preenchido a cada semestre do ano-calendrio, em uma
negociao supervisor-empregado. Esta negociao deve ser feita de forma
conjunta, isto , envolvendo no somente o indivduo para o qual o trabalho
esteja sendo planejado, mas os seus pares mais prximos que com ele dividi-
ro metas, atividades e responsabilidades da equipe de projeto, do setor ou
da rea de trabalho. O referido formulrio contm oito campos, onde so re-
gistradas as seguintes informaes:
... perodo de avaliao;
... identificao do empregado;
... plano de trabalho, onde se discriminam as atividades, os resultados espe-
rados e o subprojeto ao qual cada atividade est vinculada;
8 So exemplos de aes de desenvolvimento: leitura de manuais sobre o funcionamento de
mquinas e equipamentos; encontros e debates para planejar e replanejar o trabalho; estgios
em servio na Embrapa ou fora dela; participao em treinamentos de curta ou de longa dura
o; interaes com clientES; participao em encontros tcnico-cientficos.
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... avaliao, no qual se indicam, atravs de escalas que vo de 1 a 4, os n-
veis de obteno de resultados e de fornecimento de meios para cada uma
das atividades programadas;
... plano de desenvolvimento do empregado;
... comentrios gerais do empregado;
... comentrios gerais do supervisor;
... resultado da avaliao.
A nova metodologia foi implantada em novembro de 1995. O redese-
nho do mtodo no garantiria, por si s, sua implementao. Metodologias de
avaliao de desempenho tm uma histria de dificuldades quanto aceita-
o, implementao e manuteno nas organizaes. Resultados de surveys
realizados em diferentes pocas entre gerentes e empregados da Embrapa
identificaram dificuldades ou razes explicativas de fracasso das metodologias
de avaliao de desempenho de pessoal utilizadas pela empresa. Alm daque-
las de ordem metodolgica, internas ao sistema, e que foram atacadas no pro-
cesso de melhoria aqui descrito, foram identificados os seguintes obstculos,
que so fatores crticos de sucesso para sistemas de avaliao, porm esto lo-
calizados no contexto scio-organizacional (Guimares & Nader, 1995):
... culturais - no h uma cultura que valorize o planejamento do trabalho e
a avaliao de resultados; isto pode parecer paradoxal, j que a atividade
de pesquisa, funo da Embrapa, exige padres e rituais metodolgicos
prprios de planejamento, acompanhamento e avaliao; todo o quadro
de pesquisadores da empresa j est doutrinado com relao s exigncias
organizacionais sobre o que deve ser seguido na preparao, aprovao,
execuo e avaliao de projetos de pesquisa; no entanto, a passagem do
nvel de planejamento operacional (projeto de pesquisa) para o individual
(atividades e tarefas) no tem sido um processo fcil; alm disso, h uma
descrena e desmotivao entre os gerentes e empregados em geral com
sistemas de controle e avaliao de sua produo; este sentimento parece
estar associado com a no-implantao efetiva e duradoura de metodolo-
gias de avaliao, faltando, por conseguinte, a adoo de medidas admi-
nistrativas delas decorrentes;
... gerenciais - os ocupantes de cargos gerenciais no exercitam, de forma
adequada, o papel de planejadores e avaliadores do trabalho de seus su-
bordinados; alm disso, e talvez por causa disso, os gerentes geralmente
resistem a priorizar atividades de planejamento, acompanhamento e ava-
liao do trabalho individual. H sempre alguma tarefa mais importante e
mais urgente a ser realizada pelo gerente do que planejar o trabalho e ava-
liar o desempenho de seus subordinados; enquanto Grint (1993) relata a re-
sistncia dos gerentes em avaliar, Lima et alii (1986) e Oliveira-Castro
(1996) relatam atitudes positivas de empregados sobre avaliao; portan-
to, as dificuldades no uso de metodologias de avaliao parecem recair
mais sobre a ausncia de habilidade de gerentes para avaliar o desempe-
nho de empregados do que em resistncias destes em serem avaliados;
neste sentido, falta ao gerente um conhecimento suficientemente objetivo
do trabalho do empregado e falta a este uma informao clara sobre as
obrigaes que a organizao espera que ele cumpra e sobre os requisitos
de resultados que deve apresentar.
Esses fatores crticos de sucesso so, ao mesmo tempo, obstculos orga-
nizacionais implantao de sistemas de controle do trabalho. A mudana
qualitativa introduzida com a metodologia de avaliao de desempenho de
que trata este artigo pressupe que as prticas de gesto de pessoal da Em-
brapa esto em processo de mudana, acompanhando o movimento mais ge-
ral de mudana organizacional da empresa.
No entanto, a implantao da nova metodologia no poderia esperar
que a mudana no contexto scio-organizacional alterasse seu peso como
obstculo. Para minimizar as repercusses desses tradicionais obstculos
implementao de processos de avaliao, foi realizado um trabalho de en-
domarketing, visando a preparar o ambiente da empresa para receber a nova
metodologia, aumentando suas chances de aceitao. A avaliao (e a cor-
respondente metodologia) foi anunciada como prioritria pela alta direo
da empresa em teleconferncias e em veculos de comunicao interna. Para
o seu lanamento, foram utilizados folders, cartazes, vdeo promocional e
manual para utilizao. Alm do endomarketing, foram realizados treina-
mentos, visando preparao das gerncias de todos os nveis e de todas as
unidades organizacionais da empresa para implantar a metodologia. Nos
treinamentos, alm do repasse da metodologia, foram abordados aspectos de
comportamento gerencial importantes para o processo de gesto de pessoas
em ambientes de trabalho.
A garantia da implantao e manuteno de metodologias de avalia-
o de pessoal depende no apenas da aceitabilidade e da difuso de suas re-
gras de funcionamento. Foi de fundamental importncia, por exemplo, a
deciso da alta direo da Embrapa de estabelecer, como meta prioritria
para 1996 para todas as unidades organizacionais, a implantao da avalia-
o. Uma equipe tcnica foi designada para coorden-la em toda a empresa,
acompanhando sua execuo pelas unidades. Foi realizado, no final do pri-
meiro semestre de 1996, ou seja, oito meses aps a implantao da metodolo-
gia, um acompanhamento documental da mesma, com o objetivo de verificar
a correo no uso do formulrio. Para tanto, foi analisada uma amostra con-
tendo 643 formulrios preenchidos pelas diversas unidades organizacionais,
representando as diversas categorias funcionais da empresa.
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Essa anlise permitiu identificar que, apesar do processo de socializa-
o utilizado para a implantao da metodologia, h problemas no seu uso.
Estes esto relacionados a formas inadequadas de se descrever as atividades a
serem executadas e os resultados esperados do trabalho do empregado, e a
erros quanto indicao de aes de desenvolvimento. Na primeira situao,
detectou-se uma grande proporo de atividades e de resultados esperados
descritos sem a clareza que pudesse permitir a sua avaliao ao final do pe-
rodo acordado para a realizao. No segundo caso, percebeu-se: uma confu-
so entre atividades e aes de desenvolvimento (por exemplo, em alguns
formulrios foram indicados treinamentos e estgios como parte das ativida-
des a serem executadas pelos empregados); a indicao de necessidades de
meios (recursos humanos, financeiros e materiais) para a execuo das ativi-
dades como ao de desenvolvimento.
Estes resultados permitem inferir que a metodologia pode transformar-se
em um ritual burocrtico de preenchimento de formulrios, sem que os supervi-
sores a utilizem como instrumento de gesto de pessoas. Isto tanto pode signifi-
car uma necessidade de novo treinamento sobre como utiliz-la de forma
adequada ou, o que pior, que h barreiras gerenciais e culturais a serem traba-
lhadas. Estas anlises vm sendo discutidas com os chefes gerais das unidades or-
ganizacionais da empresa, com a sugesto de que sejam amplamente divulgados
por meio de reunies com as chefias intermedirias e supervisores, para estudo e
discusso dos resultados, incluindo o estabelecimento de estratgias de soluo.
Foi realizado, no segundo semestre de 1996, um workshop visando
melhoria da metodologia. Reuniram-se cerca de 20 empregados da Embrapa,
entre tcnicos e supervisores de nvel superior, representando as vrias re-
gies do pas e os diferentes tipos de unidades organizacionais da empresa.
Como era de se esperar, surgiram deste encontro um grande leque de suges-
tes de aes administrativas visando a superar problemas gerenciais e cultu-
rais e quase nenhuma sugesto de aperfeioamento da metodologia em si.
Sugeriu-se a implantao de um amplo programa de capacitao gerencial na
empresa, no qual fosse enfatizado o papel do supervisor no processo de pla-
nejamento, acompanhamento e avaliao do trabalho de seu pessoal. No que
se refere aos aspectos metodolgicos, sugeriu-se a atualizao do manual da
avaliao, incluindo um maior nmero de exemplos de atividades e de resul-
tados esperados, com o objetivo de facilitar a compreenso e preenchimento
dos formulrios, e a adoo de um mecanismo de ponderao para diferen-
ciar atividades em termos de complexidade, importncia e prioridade.
6. Concluses e perspectivas
Apesar dos problemas indicados na seo anterior, pode-se concluir que a me-
todologia de avaliao de desempenho de que trata este artigo rene as con-
dies necessrias para ter sucesso. Em primeiro lugar, houve uma deciso
poltica da diretoria da Embrapa tornando a sua implantao uma meta prio-
ritria de gesto. Em segundo lugar, a metodologia simples e de fcil opera-
cionalizao. Os erros observados quanto ao preenchimento de formulrios
podem ser superados com a leitura e o uso de uma cartilha especialmente
preparada para este fim. Depoimentos fornecidos por lderes de projetos, che-
fias de diferentes nveis hierrquicos e empregados em geral indicam que a
metodologia est satisfazendo necessidades gerenciais e melhorando a orga-
nizao do trabalho. Alm disso, a Embrapa est sinalizando claramente,
atravs da aprovao de outras polticas e normas internas, os usos que sero
dados aos resultados da avaliao.
O seu principal objetivo garantir um processo de planejamento e
acompanhamento do trabalho, funcionando, assim, como um instrumento de
controle administrativo, permitindo a adoo, pela organizao, de aes cor-
retivas sobre os desvios verificados no processo de trabalho. Adicionalmente,
as informaes geradas pela metodologia sero utilizadas para capacitar, reci-
clar e premiar empregados (promoes na carreira,
9
participaes em resulta-
dos
10
e prmios simblicos). No caso de a empresa constatar, por perodos
continuados, problemas de desempenho derivados de negligncia ou atos se-
melhantes de parte do empregado, as informaes da avaliao podero ser
utilizadas para punio (advertncia, suspenso e demisso).
Alm das aes de socializao descritas, como o treinamento e os en-
contros para debates, a Embrapa est implantando outras medidas visando a
"superar" as barreiras gerenciais e culturais avaliao. Sua implantao pas-
sou a ser considerada, pela diretoria, como meta das unidades organizacionais
da empresa, portanto, responsabilidade gerencial dos chefes das referidas uni-
dades. Alm disso, no formulrio de avaliao de cada supervisor est sendo es-
tabelecida como meta a implantao da avaliao em relao ao pessoal que
lhe subordinado. Cria-se, assim, um sistema de responsabilidade em cadeia
nos diversos nveis da organizao. Adicionalmente, desenvolveu-se, no primei-
ro semestre de 1997, um sistema gerencial informatizado para monitorar o de-
sempenho do processo e identificar desvios, com a finalidade de acionar
mecanismos corretivos
9 A metodologia descrita neste artigo no consegue captar informaes sobre como (do ponto
de vista da qualidade das rflaes interpessoais) o empregado atinge seus resultados. Ele tanto
pode atingi-los de forma cooperativa e harmnica, obtendo-se um efeito sinrgico com seus
colegas de trabalho, como )Jode trabalhar de uma forma que prejudique o esprito de equipe.
Desta forma, no que se refere s promoes na carreira, as informaes geradas pela avaliao
de desempenho sero complementadas por outras relativas qualidade do relacionamento
interpessoal dos empregados e do crescimento profissional dos mesmos.
10 A Embrapa utilizou os das avaliaes, nos nveis de unidade organizacional e indi-
viduai, para distribuir, em a')ril de 1997, prmios em dinheiro para seus empregados.
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A lgica que est por trs de todo este processo que, a exemplo do
que ocorre em qualquer organizao, a metodologia de avaliao de desem-
penho implantada na Embrapa necessita ser monitorada para se garantir seu
sucesso. Um primeiro momento do processo compreendeu a procura de solu-
es para superar dificuldades de ordem metodolgica da avaliao. Os pas-
sos seguintes caminham na direo da superao das dificuldades gerenciais
e culturais. Alm disso, a empresa tem claro que, mais importantes do que os
problemas metodolgicos, os de natureza gerencial e cultural associados a
sistemas de avaliao de desempenho de pessoal devem ser atacados com fir-
meza pela organizao. A compreenso, por parte dos gerentes em geral, de
que avaliar pessoas implica control-las o primeiro passo.
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