CONTROL INTERNO

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 199, sur!i" como una
respuesta a las in#uietudes #ue planteaban la di$ersidad de conceptos, de%iniciones e interpretaciones
e&istentes en torno a la tem'tica re%erida.
(lasma los resultados de la tarea reali)ada durante m's de cinco a*os por el !rupo de traba+o #ue la
,RE-./-0 COMMISSION, N-,ION-1 COMMISSION ON FR-U.U1EN, FIN-NCI-1
RE(OR,IN2 cre" en Estados Unidos en 1934 ba+o la si!la COSO 5COMMI,,EE OF S(ONSORIN2
OR2-NI6-,IONS7. El !rupo estaba constituido por representantes de las si!uientes or!ani)aciones8
9 -merican -ccountin! -ssociation 5---7
9 -merican Institute o% Certi%ied (ublic -ccountants 5-IC(-7
9 Financial E&ecuti$e Institute 5FEI7
9 Institute o% Internal -uditors 5II-7
9 Institute o% Mana!ement -ccountants 5IM-7
1a redacci"n del in%orme %ue encomendada a Coopers : 1;brand.
Se trataba entonces de materiali)ar un ob+eti$o %undamental8 de%inir un nue$o marco conceptual del control
interno, capa) de inte!rar las di$ersas de%iniciones ; conceptos #ue $en<an siendo utili)ados sobre este tema,
lo!rando as< #ue, al ni$el de las or!ani)aciones p=blicas o pri$adas, de la auditoria interna o e&terna, o de los
ni$eles acad>micos o le!islati$os, se cuente con un marco conceptual com=n, una $isi"n inte!radora #ue
satis%a!a las demandas !enerali)adas de todos los sectores in$olucrados.
DEFINICION Y OBJETIVOS
El Control Interno es un proceso inte!rado a los procesos, ; no un con+unto de pesados mecanismos
burocr'ticos a*adidos a los mismos, e%ectuado por el conse+o de la administraci"n, la direcci"n ; el resto del
personal de una entidad, dise*ado con el ob+eto de proporcionar una !arant<a ra)onable para el lo!ro de
ob+eti$os incluidos en las si!uientes cate!or<as8
9 E%icacia ; e%iciencia de las operaciones.
9 Con%iabilidad de la in%ormaci"n %inanciera.
9 Cumplimiento de las le;es, re!lamentos ; pol<ticas.
Completan la de%inici"n al!unos conceptos %undamentales8
9 El control interno es un proceso, es decir un medio para alcan)ar un %in ; no un %in en s< mismo.
9 1o lle$an a cabo las personas #ue act=an en todos los ni$eles, no se trata solamente de manuales de
or!ani)aci"n ; procedimientos.
9 S"lo puede aportar un !rado de se!uridad ra)onable, no la se!uridad total, a la conducci"n.
9 Est' pensado para %acilitar la consecuci"n de ob+eti$os en una o m's de las cate!or<as se*aladas las #ue, al
mismo tiempo, suelen tener puntos en com=n.
-l ?ablarse del control interno como un proceso, se ?ace re%erencia a una cadena de acciones e&tendida a
todas las acti$idades, in?erentes a la !esti"n e inte!rados a los dem's procesos b'sicos de la misma8
plani%icaci"n, e+ecuci"n ; super$isi"n. ,ales acciones se ?allan incorporadas 5no a*adidas7 a la in%raestructura
de la entidad, para in%luir en el cumplimiento de sus ob+eti$os ; apo;ar sus iniciati$as de calidad.
Se!=n la Comisi"n de Normas de Control Interno de la Or!ani)aci"n Internacional de Entidades
Fiscali)adoras Superiores 5IN,OS-I7, el control interno puede ser de%inido como el plan de or!ani)aci"n, ; el
con+unto de planes, m>todos, procedimientos ; otras medidas de una instituci"n, tendientes a o%recer una
!arant<a ra)onable de #ue se cumplan los si!uientes ob+eti$os principales8
9 (romo$er operaciones met"dicas, econ"micas, e%icientes ; e%icaces, as< como productos ; ser$icios de la
calidad esperada.
9 (reser$ar al patrimonio de p>rdidas por despil%arro, abuso, mala !esti"n, errores, %raudes o irre!ularidades.
9 Respetar las le;es ; re!lamentaciones, como tambi>n las directi$as ; estimular al mismo tiempo la ad?esi"n
de los inte!rantes de la or!ani)aci"n a las pol<ticas ; ob+eti$os de la misma.
9 Obtener datos %inancieros ; de !esti"n completos ; con%iables ; presentados a tra$>s de in%ormes oportunos.
(ara la alta direcci"n es primordial lo!rar los me+ores resultados con econom<a de es%uer)os ; recursos, es
decir al menor costo posible. (ara ello debe controlarse #ue sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el
sentido #ue las acciones e+ecutadas se correspondan con a#u>llas, dentro de un es#uema b'sico #ue permita la
iniciati$a ; contemple las circunstancias $i!entes en cada momento.
1
(or consi!uiente, si!uiendo los lineamientos de IN,OS-I, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad
en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno id"nea ; e%iciente, as< como su re$isi"n ;
actuali)aci"n peri"dica.
-mbas de%iniciones 5COSO e IN,OS-I7 se complementan ; con%orman una $ersi"n amplia del control
interno8 la primera en%ati)ando respecto a su car'cter de proceso constituido por una cadena de acciones
inte!radas a la !esti"n, ; la se!unda atendiendo %undamentalmente a sus ob+eti$os.
COMPONENTES
El marco inte!rado de control #ue plantea el in%orme COSO consta de cinco componentes interrelacionados,
deri$ados del estilo de la direcci"n, e inte!rados al proceso de !esti"n8
9 -mbiente de control
9 E$aluaci"n de ries!os
9 -cti$idades de control
9 In%ormaci"n ; comunicaci"n
9 Super$isi"n
El ambiente de control re%le+a el esp<ritu >tico $i!ente en una entidad respecto del comportamiento de los
a!entes, la responsabilidad con #ue encaran sus acti$idades, ; la importancia #ue le asi!nan al control interno.
Sir$e de base de los otros componentes, ;a #ue es dentro del ambiente reinante #ue se e$al=an los ries!os ; se
de%inen las acti$idades de control tendientes a neutrali)arlos. Simult'neamente se capta la in%ormaci"n
rele$ante ; se reali)an las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso super$isado ; corre!ido de
acuerdo con las circunstancias.
El modelo re%le+a el dinamismo propio de los sistemas de control interno. -s<, la e$aluaci"n de ries!os no s"lo
in%lu;e en las acti$idades de control, sino #ue puede tambi>n poner de relie$e la con$eniencia de reconsiderar
el mane+o de la in%ormaci"n ; la comunicaci"n.
No se trata de un proceso en serie, en el #ue un componente incide e&clusi$amente sobre el si!uiente, sino
#ue es interacti$o multidireccional en tanto cual#uier componente puede in%luir, ; de ?ec?o lo ?ace, en
cual#uier otro.
E&iste tambi>n una relaci"n directa entre los ob+eti$os 5E%iciencia de las operaciones, con%iabilidad de la
in%ormaci"n ; cumplimiento de le;es ; re!lamentos7 ; los cinco componentes re%erenciados, la #ue se
mani%iesta permanentemente en el campo de la !esti"n8 las unidades operati$as ; cada a!ente de la
or!ani)aci"n con%orman secuencialmente un es#uema orientado a los resultados #ue se buscan, ; la matri)
constituida por ese es#uema es a su $e) cru)ada por los componentes.
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control de%ine al con+unto de circunstancias #ue enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspecti$a del control interno ; #ue son por lo tanto determinantes del !rado en #ue los principios de este
=ltimo imperan sobre las conductas ; los procedimientos or!ani)acionales.
Es, %undamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direcci"n, la !erencia, ; por car'cter
re%le+o, los dem's a!entes con relaci"n a la importancia del control interno ; su incidencia sobre las
acti$idades ; resultados.
Fi+a el tono de la or!ani)aci"n ;, sobre todo, pro$ee disciplina a tra$>s de la in%luencia #ue e+erce sobre el
comportamiento del personal en su con+unto.
Constitu;e el andamia+e para el desarrollo de las acciones ; de all< de$iene su trascendencia, pues como
con+unci"n de medios, operadores ; re!las pre$iamente de%inidas, traduce la in%luencia colecti$a de $arios
%actores en el establecimiento, %ortalecimiento o debilitamiento de pol<ticas ; procedimientos e%ecti$os en una
or!ani)aci"n.
1os principales %actores del ambiente de control son8
9 1a %iloso%<a ; estilo de la direcci"n ; la !erencia.
9 1a estructura, el plan or!ani)acional, los re!lamentos ; los manuales de procedimiento.
9 1a inte!ridad, los $alores >ticos, la competencia pro%esional ; el compromiso de todos los
componentes de la or!ani)aci"n, as< como su ad?esi"n a las pol<ticas ; ob+eti$os establecidos.
9 1as %ormas de asi!naci"n de responsabilidades ; de administraci"n ; desarrollo del personal.
. El !rado de documentaci"n de pol<ticas ; decisiones, ; de %ormulaci"n de pro!ramas #ue conten!an
metas, ob+eti$os e indicadores de rendimiento.
En las or!ani)aciones #ue lo +usti%i#uen, la e&istencia de conse+os de administraci"n ; comit>s de
auditor<as con su%iciente !rado de independencia ; cali%icaci"n pro%esional.

El ambiente de control reinante ser' tan bueno, re!ular o malo como lo sean los %actores #ue lo determinan. El
ma;or o menor !rado de desarrollo ; e&celencia de >stos ?ar', en ese mismo orden, a la %ortale)a o debilidad
del ambiente #ue !eneran ; consecuentemente al tono de la or!ani)aci"n.
EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ?a sido pensado esencialmente para limitar los ries!os #ue a%ectan las acti$idades de las
or!ani)aciones. - tra$>s de la in$esti!aci"n ; an'lisis de los ries!os rele$antes ; el punto ?asta el cual el
control $i!ente los neutrali)a se e$al=a la $ulnerabilidad del sistema. (ara ello debe ad#uirirse un
conocimiento pr'ctico de la entidad ; sus componentes de manera de identi%icar los puntos d>biles, en%ocando
los ries!os tanto al ni$el de la or!ani)aci"n 5internos ; e&ternos7 como de la acti$idad.
El establecimiento de ob+eti$os es anterior a la e$aluaci"n de ries!os. Si bien a#u>llos no son un componente
del control interno, constitu;en un re#uisito pre$io para el %uncionamiento del mismo.
1os ob+eti$os 5relacionados con las operaciones, con la in%ormaci"n %inanciera ; con el cumplimiento7,
pueden ser e&pl<citos o impl<citos, !enerales o particulares. Estableciendo ob+eti$os !lobales ; por acti$idad,
una entidad puede identi%icar los %actores cr<ticos del >&ito ; determinar los criterios para medir el
rendimiento.
- este respecto cabe recordar #ue los ob+eti$os de control deben ser espec<%icos, as< como adecuados,
completos, ra)onables e inte!rados a los !lobales de la instituci"n.
Una $e) identi%icados, el an'lisis de los ries!os incluir'8
9 Una estimaci"n de su importancia @ trascendencia.
9 Una e$aluaci"n de la probabilidad @ %recuencia.
9 Una de%inici"n del modo en #ue ?abr'n de mane+arse.
.ado #ue las condiciones en #ue las entidades se desen$uel$en suelen su%rir $ariaciones, se necesitan
mecanismos para detectar ; encarar el tratamiento de los ries!os asociados con el cambio. -un#ue el proceso
de e$aluaci"n es similar al de los otros ries!os, la !esti"n de los cambios merece e%ectuarse
independientemente, dada su !ran importancia ; las posibilidades de #ue los mismos pasen inad$ertidos para
#uienes est'n inmersos en las rutinas de los procesos.
E&isten circunstancias #ue pueden merecer una atenci"n especial en %unci"n del impacto potencial #ue
plantean8
9 Cambios en el entorno.
9 Rede%inici"n de la pol<tica institucional.
9 Reor!ani)aciones o reestructuraciones internas.
9 In!reso de empleados nue$os, o rotaci"n de los e&istentes.
9 Nue$os sistemas, procedimientos ; tecnolo!<as.
9 -celeraci"n del crecimiento.
9 Nue$os productos, acti$idades o %unciones.
1os mecanismos para pre$er, identi%icar ; administrar los cambios deben estar orientados ?acia el %uturo, de
manera de anticipar los m's si!ni%icati$os a tra$>s de sistemas de alarma complementados con planes para un
aborda+e adecuado de las $ariaciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Est'n constituidas por los procedimientos espec<%icos establecidos como un rease!uro para el cumplimiento
de los ob+eti$os, orientados primordialmente ?acia la pre$enci"n ; neutrali)aci"n de los ries!os.
1as acti$idades de control se e+ecutan en todos los ni$eles de la or!ani)aci"n ; en cada una de las etapas de la
!esti"n, partiendo de la elaboraci"n de un mapa de ries!os se!=n lo e&presado en el punto anterior8
conociendo los ries!os, se disponen los controles destinados a e$itarlos o minimi)arlos, los cuales pueden
a!ruparse en tres cate!or<as, se!=n el ob+eti$o de la entidad con el #ue est>n relacionados8
9 1as operaciones
9 1a con%iabilidad de la in%ormaci"n %inanciera
9 El cumplimiento de le;es ; re!lamentos
En muc?os casos, las acti$idades de control pensadas para un ob+eti$o suelen a;udar tambi>n a otros8 los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la con%iabilidad de la in%ormaci"n %inanciera, >stas al
cumplimiento normati$o, ; as< sucesi$amente.
- su $e) en cada cate!or<a e&isten di$ersos tipos de control8
9 (re$enti$o @ Correcti$os
9 Manuales @ -utomati)ados o in%orm'ticos
A
9 2erenciales o directi$os
En todos los ni$eles de la or!ani)aci"n e&isten responsabilidades de control, ; es preciso #ue los a!entes
cono)can indi$idualmente cuales son las #ue les competen, debi>ndose para ello e&plicitar claramente tales
%unciones.
1a !ama #ue se e&pone a continuaci"n muestra la amplitud abarcati$a de las acti$idades de control, pero no
constitu;e la totalidad de las mismas8
9 -n'lisis e%ectuados por la direcci"n.
9 Se!uimiento ; re$isi"n por parte de los responsables de las di$ersas %unciones o acti$idades.
9 Comprobaci"n de las transacciones en cuanto a su e&actitud, totalidad, ; autori)aci"n pertinente8
aprobaciones, re$isiones, cote+os, rec'lculos, an'lisis de consistencia, prenumeraciones.
9 Controles %<sicos patrimoniales8 ar#ueos, conciliaciones, recuentos.
9 .ispositi$os de se!uridad para restrin!ir el acceso a los acti$os ; re!istros.
9 Se!re!aci"n de %unciones.
9 -plicaci"n de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnolo!<as de in%ormaci"n, pues
>stas desempe*an un papel %undamental en la !esti"n, destac'ndose al respecto el centro de procesamiento de
datos, la ad#uisici"n, implantaci"n ; mantenimiento del so%tBare, la se!uridad en el acceso a los sistemas, los
pro;ectos de desarrollo ; mantenimiento de las aplicaciones.
- su $e) los a$ances tecnol"!icos re#uieren una respuesta pro%esional cali%icada ; anticipati$a desde el
control.
INFORMACION Y COMUNICACION
-s< como es necesario #ue todos los a!entes cono)can el papel #ue les corresponde desempe*ar en la
or!ani)aci"n 5%unciones, responsabilidades7, es imprescindible #ue cuenten con la in%ormaci"n peri"dica ;
oportuna #ue deben mane+ar para orientar sus acciones en consonancia con los dem's, ?acia el me+or lo!ro de
los ob+eti$os.
1a in%ormaci"n rele$ante debe ser captada, procesada ; transmitida de tal modo #ue lle!ue oportunamente a
todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades indi$iduales.
1a in%ormaci"n operacional, %inanciera ; de cumplimiento con%orma un sistema para posibilitar la direcci"n,
e+ecuci"n ; control de las operaciones.
Est' con%ormada no s"lo por datos !enerados internamente sino por a#uellos pro$enientes de acti$idades ;
condiciones e&ternas, necesarios para la toma de decisiones.
1os sistemas de in%ormaci"n permiten identi%icar, reco!er, procesar ; di$ul!ar datos relati$os a los ?ec?os o
acti$idades internas ; e&ternas, ; %uncionan muc?as $eces como ?erramientas de super$isi"n a tra$>s de
rutinas pre$istas a tal e%ecto. No obstante resulta importante mantener un es#uema de in%ormaci"n acorde con
las necesidades institucionales #ue, en un conte&to de cambios constantes, e$olucionan r'pidamente. (or lo
tanto deben adaptarse, distin!uiendo entre indicadores de alerta ; reportes cotidianos en apo;o de las
iniciati$as ; acti$idades estrat>!icas, a tra$>s de la e$oluci"n desde sistemas e&clusi$amente %inancieros a
otros inte!rados con las operaciones para un me+or se!uimiento ; control de las mismas.
0a #ue el sistema de in%ormaci"n in%lu;e sobre la capacidad de la direcci"n para tomar decisiones de !esti"n
; control, la calidad de a#u>l resulta de !ran trascendencia ; se re%iere entre otros a los aspectos de contenido,
oportunidad, actualidad, e&actitud ; accesibilidad.
1a comunicaci"n es in?erente a los sistemas de in%ormaci"n. 1as personas deben conocer a tiempo las
cuestiones relati$as a sus responsabilidades de !esti"n ; control. Cada %unci"n ?a de especi%icarse con
claridad, entendiendo en ello los aspectos relati$os a la responsabilidad de los indi$iduos dentro del sistema
de control interno.
-simismo el personal tiene #ue saber c"mo est'n relacionadas sus acti$idades con el traba+o de los dem's,
cu'les son los comportamientos esperados, de #ue manera deben comunicar la in%ormaci"n rele$ante #ue
!eneren.
1os in%ormes deben trans%erirse adecuadamente a tra$>s de una comunicaci"n e%ica). Esto es, en el m's
amplio sentido, inclu;endo una circulaci"n multidireccional de la in%ormaci"n8 ascendente, descendente ;
trans$ersal.
1a e&istencia de l<neas abiertas de comunicaci"n ; una clara $oluntad de escuc?ar por parte de los directi$os
resultan $itales.
-dem's de una buena comunicaci"n interna, es importante una e%ica) comunicaci"n e&terna #ue %a$ore)ca el
%lu+o de toda la in%ormaci"n necesaria, ; en ambos casos importa contar con medios e%icaces, dentro de los
C
cuales tan importantes como los manuales de pol<ticas, memorias, di%usi"n institucional, canales %ormales e
in%ormales, resulta la actitud #ue asume la direcci"n en el trato con sus subordinados. Una entidad con una
?istoria basada en la inte!ridad ; una s"lida cultura de control no tendr' di%icultades de comunicaci"n. Una
acci"n $ale m's #ue mil palabras.
SUPERVISION
Incumbe a la direcci"n la e&istencia de una estructura de control interno id"nea ; e%iciente, as< como su
re$isi"n ; actuali)aci"n peri"dica para mantenerla en un ni$el adecuado. (rocede la e$aluaci"n de las
acti$idades de control de los sistemas a tra$>s del tiempo, pues toda or!ani)aci"n tiene 'reas donde los
mismos est'n en desarrollo, necesitan ser re%or)ados o se impone directamente su reempla)o debido a #ue
perdieron su e%icacia o resultaron inaplicables. 1as causas pueden encontrarse en los cambios internos ;
e&ternos a la !esti"n #ue, al $ariar las circunstancias, !eneran nue$os ries!os a a%rontar.
El ob+eti$o es ase!urar #ue el control interno %unciona adecuadamente, a tra$>s de dos modalidades de
super$isi"n8 acti$idades continuas o e$aluaciones puntuales.
1as primeras son a#uellas incorporadas a las acti$idades normales ; recurrentes #ue, e+ecut'ndose en tiempo
real ; arrai!adas a la !esti"n, !eneran respuestas din'micas a las circunstancias sobre$inientes.
En cuanto a las e$aluaciones puntuales, corresponden las si!uientes consideraciones8
a7 Su alcance ; %recuencia est'n determinados por la naturale)a e importancia de los cambios ; ries!os #ue
>stos conlle$an, la competencia ; e&periencia de #uienes aplican los controles, ; los resultados de la
super$isi"n continuada.
b7 Son e+ecutados por los propios responsables de las 'reas de !esti"n 5autoe$aluaci"n7, la auditoria interna
5incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la direcci"n7, ; los auditores e&ternos.
c7 Constitu;en en s< todo un proceso dentro del cual, aun#ue los en%o#ues ; t>cnicas $ar<en, priman una
disciplina apropiada ; principios insosla;ables.
1a tarea del e$aluador es a$eri!uar el %uncionamiento real del sistema8 #ue los controles e&istan ; est>n
%ormali)ados, #ue se apli#uen cotidianamente como una rutina incorporada a los ?'bitos, ; #ue resulten aptos
para los %ines perse!uidos.
d7 Responden a una determinada metodolo!<a, con t>cnicas ; ?erramientas para medir la e%icacia
directamente o a tra$>s de la comparaci"n con otros sistemas de control probadamente buenos.
e7 El ni$el de documentaci"n de los controles $ar<a se!=n la dimensi"n ; comple+idad de la entidad.
E&isten controles in%ormales #ue, aun#ue no est>n documentados, se aplican correctamente ; son e%icaces, si
bien un ni$el adecuado de documentaci"n suele aumentar la e%iciencia de la e$aluaci"n, ; resulta m's =til al
%a$orecer la comprensi"n del sistema por parte de los empleados. 1a naturale)a ; el ni$el de la
documentaci"n re#uieren ma;or ri!or cuando se necesite demostrar la %ortale)a del sistema ante terceros.
%7 .ebe con%eccionarse un plan de acci"n #ue contemple8
9 El alcance de la e$aluaci"n
9 1as acti$idades de super$isi"n continuadas e&istentes.
9 1a tarea de los auditores internos ; e&ternos.
9 -reas o asuntos de ma;or ries!o.
9 (ro!rama de e$aluaciones.
9 E$aluadores, metodolo!<a ; ?erramientas de control.
9 (resentaci"n de conclusiones ; documentaci"n de soporte
9 Se!uimiento para #ue se adopten las correcciones pertinentes.
1as de%iciencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a tra$>s de los di%erentes
procedimientos de super$isi"n deben ser comunicadas a e%ectos de #ue se adopten las medidas de a+uste
correspondientes.
Se!=n el impacto de las de%iciencias, los destinatarios de la in%ormaci"n pueden ser tanto las personas
responsables de la %unci"n o acti$idad implicada como las autoridades superiores.
CONCLUSION
En el marco de control postulado a tra$>s del In%orme COSO, la interrelaci"n de los cinco componentes
5-mbiente de control, E$aluaci"n de ries!os, -cti$idades de control, In%ormaci"n ; comunicaci"n, ;
Super$isi"n7 !enera una siner!ia con%ormando un sistema inte!rado #ue responde din'micamente a los
cambios del entorno.
4
-tendiendo a necesidades !erenciales %undamentales, los controles se entrela)an a las acti$idades operati$as
como un sistema cu;a e%ecti$idad se acrecienta al incorporarse a la in%raestructura ; %ormar parte de la
esencia de la instituci"n.
Mediante un es#uema de controles incorporados como el descripto8
9 Se %omentan la calidad, las iniciati$as ; la dele!aci"n de poderes.
9 Se e$itan !astos innecesarios.
9 Se !eneran respuestas '!iles ante circunstancias cambiantes.
NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO
1.NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL
INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
1a autoridad superior del or!anismo debe procurar suscitar, di%undir, internali)ar ; $i!ilar la obser$ancia de
$alores >ticos aceptados, #ue constitu;an un s"lido %undamento moral para su conducci"n ; operaci"n.
,ales $alores deben enmarcar la conducta de %uncionarios ; empleados, orientando su inte!ridad ;
compromiso personal.
1os $alores >ticos son esenciales para el -mbiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los
$alores >ticos, #ue de%inen la conducta de #uienes lo operan. Estos $alores >ticos pertenecen a una dimensi"n
moral ;, por lo tanto, $an m's all' del mero cumplimiento de las 1e;es, .ecretos, Re!lamentos ; otras
disposiciones normati$as.
El comportamiento ; la inte!ridad moral encuentran su red de sustentaci"n ; su caldo de culti$o en la cultura
del or!anismo. Esta determina, en !ran medida, c"mo se ?acen las cosas, #ue normas ; re!las se obser$an. Si
se ter!i$ersan o se eluden. En la creaci"n de una cultura apropiada a estos %ines +ue!a un papel principal la
.irecci"n Superior del or!anismo, la #ue con su e+emplo contribuir' a construir o destruir diariamente este
re#uisito de control interno.
COMPETENCIA PROFESIONAL
1os directi$os ; empleados deben caracteri)arse por poseer un ni$el de competencia #ue les permita
comprender la importancia del desarrollo, implantaci"n ; mantenimiento de controles internos apropiados.
,anto directi$os como empleados deben8
Dcontar con un ni$el de competencia pro%esional a+ustado a sus responsabilidades.Dcomprender
su%icientemente la importancia, ob+eti$os ; procedimientos del control interno.
1a .irecci"n debe especi%icar el ni$el de competencia re#uerido para las distintas tareas ; traducirlo en
re#uerimientos de conocimientos ; ?abilidades.
1os m>todos de contrataci"n de personal deben ase!urar #ue el candidato posea el ni$el de preparaci"n ;
e&periencia #ue se a+uste a los re#uisitos especi%icados. Una $e) incorporado, el personal debe recibir la
orientaci"n, capacitaci"n ; adiestramiento necesarios en %orma pr'ctica ; met"dica.
El Sistema de Control Interno operar' m's e%ica)mente en la medida #ue e&ista personal competente #ue
comprenda los principios del mismo.
ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA
.ebe %omentarse una atm"s%era de mutua con%ian)a para respaldar el %lu+o de in%ormaci"n entre la !ente ; su
desempe*o e%ica) ?acia el lo!ro de los ob+eti$os de la or!ani)aci"n.
(ara el control resulta esencial un ni$el de con%ian)a mutua entre la !ente. 1a con%ian)a mutua respalda el
%lu+o de in%ormaci"n #ue la !ente necesita para tomar decisiones ; entrar en acci"n. Respalda, adem's, la
cooperaci"n ; la dele!aci"n #ue se re#uieren para un desempe*o e%ica) tendiente al lo!ro de los ob+eti$os de
la or!ani)aci"n. 1a con%ian)a est' basada en la se!uridad respecto de la inte!ridad ; competencia de la otra
persona o !rupo.
1a comunicaci"n abierta crea ; depende de la con%ian)a dentro de la or!ani)aci"n. Un alto ni$el de con%ian)a
estimula a la !ente para #ue se ase!ure #ue cual#uier tema de importancia sea de conocimiento de m's de una
persona. El compartir tal in%ormaci"n %ortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el +uicio
; la capacidad de una =nica persona.
E
FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION
1a .irecci"n Superior debe transmitir a todos los ni$eles de la or!ani)aci"n, de manera e&pl<cita, contundente
; permanente, su compromiso ; lidera)!o respecto de los controles internos ; los $alores >ticos.
1a .irecci"n Superior ; las 2erencias deben ?acer comprender, a todo el personal, #ue las responsabilidades
del control interno deben asumirse con seriedad, #ue cada miembro cumple un rol importante dentro del
Sistema de Control ; #ue cada rol est' relacionado con los dem's.
1a %iloso%<a ; el estilo de la .irecci"n in%luencian ; traducen la manera en la #ue el or!anismo es conducido.
Son e+emplos8 la transparencia de la !esti"n, la postura ante las inno$aciones ; el aprendi)a+e, la %orma de
resol$er los problemas ; medir los desempe*os ; resultados.
1a actitud de inter>s de la .irecci"n, por un control interno e%ecti$o, debe penetrar la or!ani)aci"n. 1as
declamaciones no son su%icientes. Es necesario sustentarlas con acciones ; actitudes concretas.
Este e+emplo de la .irecci"n ?acia el control interno suscita, inde%ectiblemente, en todo el personal una
actitud positi$a ?acia >ste.
.e esta %orma los empleados se desempe*ar'n en un ambiente #ue les %acilite tanto la comprensi"n ; respeto
por el control interno, como la moti$aci"n para la su!erencia de medidas #ue %omenten su per%eccionamiento.
MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS
1a Misi"n, los Ob+eti$os ; las (ol<ticas de cada or!anismo deben estar relacionados ; ser consistentes entre
s<, debiendo estar e&plicitados en documentos o%iciales.
.ic?os documentos deber'n ser adecuadamente di%undidos a la comunidad ; a todos los ni$eles
or!ani)acionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendici"n de cuenta. En el se!undo,
como medio de conse!uir el en columnamiento de las acciones or!ani)acionales en la persecuci"n de
a#u>llos.
Una or!ani)aci"n #u> desconoce #ue es, ?acia donde $a, ; #ue medios utili)ar' en el camino, marc?a a la
deri$a ; con pocas posibilidades de >&ito. En esta condici"n el control interno carecer<a de sus m's
importantes %undamentos ; tan s"lo se limitar<a a la $eri%icaci"n del cumplimiento de ciertos aspectos
%ormales.
1a Misi"n indica8 FGu> somosH F(ara #u> estamosH FGu> necesidades ser$imosH 2eneralmente esta %i+ada en
las 1e;es, .ecretos, Cartas Or!'nicas o Estatutos.
1os ob+eti$os indican8 FIacia d"nde se $aH FCu'l es nuestro prop"sitoH Son de%inidos peri"dicamente en los
planes de acci"n ; presupuestos.
1as (ol<ticas delimitan la acci"n. .e%inen8 FCu'les son los medios pre%eridosH FGu> $aloramosH FGu>
restricciones les imponemosH
1a Misi"n tiene $ocaci"n de permanenciaJ los Ob+eti$os se a+ustan a la realidad cambianteJ las pol<ticas, en
!eneral, tambi>n tienen permanencia, a=n cuando pueden modi%icarse o sustituirse al cambiar los ob+eti$os.
ORGANIGRAMA
,odo or!anismo debe desarrollar una estructura or!ani)ati$a #u> atienda el cumplimiento de la misi"n ;
ob+eti$os, la #ue deber' ser %ormali)ada en un Or!ani!rama.
1a estructura or!ani)ati$a, %ormali)ada en un or!ani!rama, constitu;e el marco %ormal de autoridad ;
responsabilidad en el cual las acti$idades #ue se desarrollan en cumplimiento de los ob+eti$os del or!anismo,
son planeadas, e%ectuadas ; controladas.
1o importante es #ue su dise*o se a+uste a sus necesidades, esto es #ue proporcione el marco or!ani)acional
adecuado para lle$ar a cabo la estrate!ia disertada para alcan)ar los ob+eti$os %i+ados. 1o apropiado de la
estructura or!ani)ati$a podr' depender, por e+emplo, del tama*o del or!anismo. Estructuras altamente
%ormales #ue se a+ustan a las necesidades de un or!anismo de !ran tama*o, pueden ser desaconse+ables en un
or!anismo pe#ue*o.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
,odo or!anismo debe complementar su Or!ani!rama, con un Manual de Or!ani)aci"n, en el cual se debe
asi!nar la responsabilidad, las acciones ; los car!os, a la par de establecer las di%erentes relaciones +er'r#uicas
; %uncionales para cada uno de estos.
El -mbiente de Control se %ortalece en la medida en #ue los miembros de un or!anismo conocen claramente
sus deberes ; responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciati$a para en%rentar ; solucionar los problemas,
actuando siempre dentro de los l<mites de su autoridad.
K
E&iste una nue$a tendencia de deri$ar autoridad ?acia los ni$eles in%eriores, de manera #ue las decisiones
#ueden en manos de #uienes est'n m's cerca de la operaci"n. Un aspecto cr<tico de esta corriente es el l<mite
de la dele!aci"n8 ?a; #ue dele!ar tanto cuanto sea necesario pero solamente para me+orar la probabilidad de
alcan)ar los ob+eti$os.
,oda dele!aci"n conlle$a la necesidad de #ue los +e%es e&aminen ; aprueben, cuando proceda, el traba+o de
sus subordinados ; #ue ambos cumplan con la debida rendici"n de cuentas de sus responsabilidades ; tareas.
,ambi>n re#uiere #ue todo el personal cono)ca ; responda a los ob+eti$os de la or!ani)aci"n. Es esencial #ue
cada inte!rante de la or!ani)aci"n cono)ca c"mo su acci"n se interrelaciona ; contribu;e a alcan)ar los
ob+eti$os !enerales.
(ara #ue sea e%ica) un aumento en la dele!aci"n de autoridad se re#uiere un ele$ado ni$el de competencia en
los dele!atarios, as< como un alto !rado de responsabilidad personal. -dem's, se deben aplicar procesos
e%ecti$os de super$isi"n de la acci"n ; los resultados por parte de la .irecci"n.
POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL
1a conducci"n ; tratamiento del personal del or!anismo debe ser +usta ; e#uitati$a, comunicando claramente
los ni$eles esperados en materia de inte!ridad, comportamiento >tico ; competencia.
1os procedimientos de contrataci"n, inducci"n, capacitaci"n ; adiestramiento, cali%icaci"n, promoci"n ;
disciplina, deben corresponderse con los prop"sitos enunciados en la pol<tica.
El personal es el acti$o m's $alioso #ue posee cual#uier or!anismo. (or ende, debe ser tratado ; conducido de
%orma tal #ue se consi!na su m's ele$ado rendimiento. .ebe procurarse su satis%acci"n personal en el traba+o
#ue reali)a, propendiendo a #ue en este se consolide como persona, ; se enri#ue)ca ?umana ; t>cnicamente.
1a .irecci"n asume su responsabilidad en tal sentido, en di%erentes momentos8
9 Selecci"n8 al establecer re#uisitos adecuados de conocimiento, e&periencia e inte!ridad para las
incorporaciones.
9 Inducci"n8 al preocuparse para #ue los nue$os empleados sean met"dicamente %amiliari)ado con las
costumbres ; procedimientos del or!anismo.
9 Capacitaci"n8 al insistir en #ue sean capacitados con$enientemente para el correcto desempe*o de
sus responsabilidades.
9 Rotaci"n ; promoci"n8 al procurar #ue %uncione una mo$ilidad or!ani)acional #ue si!ni%i#ue el
reconocimiento ; promoci"n de los m's capaces e inno$adores.
9 Sanci"n8 al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias #ue transmitan con ri!urosidad
#ue no se tolerar'n des$<os del camino tra)ado.
COMITE DE CONTROL
En cada or!anismo deber' constituirse un Comit> de Control inte!rado, al menos, por un %uncionario del
m'&imo ni$el ; el auditor interno titular.
Su ob+eti$o !eneral es la $i!ilancia del adecuado %uncionamiento del Sistema de Control Interno ; el
me+oramiento continuo del mismo.
1a Sindicatura 2eneral de la Naci"n dictar' las Normas particulares de instalaci"n ; %uncionamiento del
Comit> de Control.
1a e&istencia de un Comit> con tal ob+eti$o re%uer)a el Sistema de Control Interno ; contribu;e positi$amente
al -mbiente de Control.
(ara su e%ecti$o desempe*o debe inte!rarse adecuadamente, esto es, con miembros #ue !eneren respeto por
su capacidad ; tra;ectoria, #ue e&?iban un apropiado !rado de conocimiento ; e&periencia #ue les permita
apo;ar a la .irecci"n del or!anismo mediante su !u<a ; super$isi"n.
2. NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO
IDENTIFICACION DEL RIESGO
Se deben identi%icar los ries!os rele$antes #ue en%renta un or!anismo en la persecuci"n de sus ob+eti$os, ;a
sean de ori!en interno como e&terno.
1a identi%icaci"n del ries!o es un proceso iterati$o, ; !eneralmente inte!rado a la estrate!ia ; plani%icaci"n.
En este proceso es con$eniente "partir de cero", esto es, no basarse en el es#uema de ries!os identi%icados en
estudios anteriores.
3
Su desarrollo debe comprender la reali)aci"n de un "mapeo" del ries!o, #ue inclu;a la especi%icaci"n de los
dominios o puntos cla$es del or!anismo, la identi%icaci"n de los ob+eti$os !enerales ; particulares, ; las
amena)as ; ries!os #ue se pueden tener #ue a%rontar.
Un dominio o punto cla$e del or!anismo, puede ser8
9 un proceso #ue es cr<tico para su sobre$i$enciaJ
9 una o $arias acti$idades #ue sean responsables de la entre!a de porciones importantes de ser$icios a
la ciudadan<aJ
9 un 'rea #ue esta su+eta a 1e;es, .ecretos o Re!lamentos de estricto cumplimiento, con amena)as de
se$eras puniciones por incumplimientoJ
9 un 'rea de $ital importancia estrat>!ica para el 2obierno 5e+emplo8 de%ensa, in$esti!aciones
tecnol"!icas de a$an)ada7.
-l determinar estas acti$idades o procesos cla$es, %uertemente li!ados a los ob+eti$os del or!anismo, debe
tenerse en cuenta #ue pueden e&istir al!unos de >stos #ue no est'n %ormalmente e&presados, lo cual no debe
ser impedimento para su consideraci"n. El an'lisis se relaciona con la criticidad del proceso o acti$idad ; con
la importancia del ob+eti$o, m's all' #ue >ste sea e&pl<cito o impl<cito.
E&isten muc?as %uentes de ries!os, tanto internas como e&ternas. - t<tulo puramente ilustrati$o se pueden
mencionar, entre las e&ternas8
9 .esarrollos tecnol"!icos #ue en caso de no adoptarse, pro$ocar<an obsolescencia or!ani)acionalJ
9 Cambios en las necesidades ; e&pectati$as del ciudadano@usuarioJ
9 Modi%icaciones en la le!islaci"n ; normas re!ulatorias #ue condu)can a cambios %or)osos en la
estrate!ia ; procedimientosJ
9 -lteraciones en el escenario econ"mico #ue impacten en el presupuesto del or!anismo, sus %uentes
de %inanciamiento ; su posibilidad de e&pansi"n.
Entre las internas, podemos citar8
9 1a estructura or!ani)acional adoptada, dado la e&istencia de ries!os in?erentes t<picos tanto en un
modelo centrali)ado como en uno descentrali)adoJ
9 1a calidad del personal incorporado, as< como los m>todos para su instrucci"n ; moti$aci"nJ
9 1a propia naturale)a de las acti$idades del or!anismo.
Una $e) identi%icados los rie!os a ni$el del or!anismo, deber' practicarse similar proceso al ni$el de
pro!rama ; acti$idad. Se considerar', en consecuencia, un campo m's limitado, en%ocado a los componentes
de las 'reas ; ob+eti$os cla$es identi%icadas en el an'lisis !lobal del or!anismo. 1os pasos si!uientes al
dia!n"stico reali)ado son los de la estimaci"n del ries!o ; la determinaci"n de los ob+eti$os de control.
ESTIMACION DEL RIESGO
Se debe estimar la %recuencia con #ue se presentar'n los ries!os identi%icados, as< como tambi>n se debe
cuanti%icar la probable p>rdida #ue ellos pueden ocasionar.
Una $e) identi%icados los rie!os al ni$el de or!anismo ; de pro!rama@acti$idad, debe procederse a su an'lisis.
1os m>todos utili)ados para determinar la importancia relati$a de los ries!os pueden ser di$ersos, e incluir'n
como m<nimo8
9 una estimaci"n de su %recuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.
9 una $aloraci"n de la perdida #ue podr<a resultar.
En !eneral, a#uellos ries!os cu;a concreci"n est> estimada como de ba+a %recuencia, no +usti%ican
preocupaciones ma;ores. (or el contrario, los #ue se estima de alta %recuencia deben merecer pre%erente
atenci"n. Entre estos e&tremos se encuentran casos #ue deben ser anali)ados cuidadosamente, aplicando
ele$adas dosis de buen +uicio ; sentido com=n.
E&isten muc?os ries!os di%icultosos de cuanti%icar, #ue como m'&imo se prestan a cali%icaciones de "!rande",
"moderado" o "pe#ue*o". (ero no debe cederse a la di%undida inclinaci"n de conceptuarlos r'pidamente como
"no medibles". En muc?os casos, con un es%uer)o ra)onable, puede conse!uirse una medici"n satis%actoria.
Esto se puede e&presar matem'ticamente en la llamada Ecuaci"n de la E&posici"n8
(E L F & M
en donde8
(E L (>rdida Esperada o E&posici"n, e&presada en pesos ; en %orma anual.
F L Frecuencia, $eces probables en #ue el ries!o se concrete en el a*o.
M L (>rdida estimada para cada caso en #ue el ries!o se concrete, e&presada en pesos.
9
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL
1ue!o de identi%icar, estimar ; cuanti%icar los ries!os, la .irecci"n Superior ; las 2erencias deben determinar
los ob+eti$os espec<%icos de control ;, con relaci"n a ellos, establecer los procedimientos de control m's
con$enientes.
Una $e) #ue la .irecci"n Superior ; las 2erencias ?an identi%icado ; estimado el ni$el de ries!o, deben
adoptarse las medidas para en%rentarlo de la manera m's e%ica) ; econ"mica posible.
Se deber'n establecer los ob+eti$os espec<%icos de control del or!anismo, #ue estar'n adecuadamente
articulados con sus propios ob+eti$os !lobales ; sectoriales.
En %unci"n de los ob+eti$os de control determinados, se seleccionar'n las medidas o sal$a!uardas #ue se
estimen m's e%ecti$as al menor costo, para minimi)ar la e&posici"n.
DETECCION DEL CAMBIO
,odo or!anismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e in%ormar oportunamente los cambios
re!istrados o inminentes en el ambiente interno ; e&terno, #ue puedan conspirar contra la posibilidad de
alcan)ar sus ob+eti$os en las condiciones deseadas.
Una etapa %undamental del proceso de E$aluaci"n del Ries!o es la identi%icaci"n de los cambios en las
condiciones del medio ambiente en #ue el or!anismo desarrolla su acci"n. Un sistema de control puede de+ar
de ser e%ecti$o al cambiar las condiciones en las cuales opera.
- este proceso de identi%icar cambios e%ecti$os o potenciales con $istas a adoptar las decisiones oportunas, se
lo denomina !esti"n de cambio. Re#uiere un sistema de in%ormaci"n apto para captar, procesar ; transmitir
in%ormaci"n relati$a a los ?ec?os, e$entos, acti$idades ; condiciones #ue ori!inan cambios ante los cuales el
or!anismo debe reaccionar.
In$olucra la identi%icaci"n de los cambios ; el an'lisis de las oportunidades ; ries!os asociados. Esto es
identi%icar causas potenciales #ue %aciliten o impidan alcan)ar los ob+eti$os, calcular la probabilidad de su
ocurrencia, e$aluar sus probables e%ectos, ; considerar el !rado en #ue el ries!o puede ser controlado o la
oportunidad apro$ec?ada.
- t<tulo de e+emplo se se*alan al!unas condiciones #ue deben merecer particular atenci"n8
9 Cambios en el conte&to e&terno8 le!islaci"n, re!lamentos, pro!ramas de a+uste, tecnolo!<a cambios
de autoridades, etc.
9 Crecimiento acelerado8 un or!anismo #ue crece a un ritmo demasiado r'pido est' su+eto a muc?as
tensiones internas ; a presiones e&ternas.
9 Nue$as l<neas de productos o ser$icios8 la in$ersi"n en la producci"n de nue$os bienes o ser$icios
!eneralmente ocasiona desa+ustes en el Sistema de Control Interno, el #ue debe ser re$isado.
9 Reor!ani)aciones8 !eneralmente si!ni%ican reducciones de personal #ue ocasionan, si no son
racionalmente practicadas, alteraciones en la separaci"n de %unciones ; en el ni$el de super$isi"n.
9 Creaci"n del sistema de in%ormaci"n o su reor!ani)aci"n8 puede lle!ar a !enerar un per<odo de
e&ceso o de%ecto en la in%ormaci"n producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones
incorrectas.
El proceso de !esti"n de cambio es cr<tico para el Sistema de Control Interno ; no debe ser ob$iado en
nin!una circunstancia.
1N
3. NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
1as tareas ; responsabilidades esenciales relati$as al tratamiento, autori)aci"n, re!istro ; re$isi"n de las
transacciones ; ?ec?os, deben ser asi!nadas a personas di%erentes.
El prop"sito de esta norma es procurar un e#uilibrio con$eniente de autoridad ; responsabilidad dentro de la
estructura or!ani)acional.
-l e$itar #ue los aspectos %undamentales de una transacci"n u operaci"n #ueden concentrados en una misma
persona o sector, se reduce notoriamente el ries!o de errores, despil%arros o actos il<citos, ; aumenta la
probabilidad #ue, de producirse, sean detectados.
COORDINACION ENTRE AREAS
Cada 'rea o sub'rea del or!anismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes 'reas o
sub'reas.
En un or!anismo, las decisiones ; acciones de cada una de las 'reas #ue lo inte!ran, re#uieren coordinaci"n.
(ara #ue el resultado sea e%ecti$o, no es su%iciente #ue las unidades #ue lo componen alcancen sus propios
ob+eti$osJ sino #ue deben traba+ar aunadamente para #ue se alcancen, en primer lu!ar, los del or!anismo.
1a coordinaci"n me+ora la inte!raci"n, la consistencia ; la responsabilidad, ; limita la autonom<a. En
ocasiones una unidad debe sacri%icar en al!una medida su e%icacia para contribuir a la del or!anismo como un
todo.
Es esencial, en consecuencia, #ue %uncionarios ; empleados consideren las implicancias ; repercusiones de
sus acciones con relaci"n al or!anismo !lobal. Esto supone consultas dentro ; entre las unidades
or!ani)acionales.
.ebe buscarse la optimi)aci"n del con+unto or!ani)ati$o ;, una $e) lo!rada, no sub$alorar las subD
optimi)aciones sectoriales de posible aparici"n, ; ser sumamente criterioso en la asi!naci"n de prioridades en
materia de acciones ; recursos a las di%erentes 'reas.
DOCUMENTACION
1a estructura de control interno ; todas las transacciones ; ?ec?os si!ni%icati$os, deben estar claramente
documentados, ; la documentaci"n debe estar disponible para su $eri%icaci"n.
,odo or!anismo debe contar con la documentaci"n re%erente a su Sistema de Control Interno ; a los aspectos
pertinentes de las transacciones ; ?ec?os si!ni%icati$os.
1a in%ormaci"n sobre el Sistema de Control interno puede %i!urar en su %ormulaci"n de pol<ticas, ;
b'sicamente en el respecti$o manual. Incluir' datos sobre ob+eti$os, estructura ; procedimientos de control.
1a documentaci"n sobre transacciones ; ?ec?os si!ni%icati$os debe ser completa ; e&acta ; posibilitar su
se!uimiento para la $eri%icaci"n por parte de directi$os o %iscali)adores.
NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION
1os actos ; transacciones rele$antes s"lo pueden ser autori)ados ; e+ecutados por %uncionarios ; empleados
#ue act=en dentro del 'mbito de sus competencias.
1a autori)aci"n es la %orma id"nea de ase!urar #ue s"lo se lle$an adelante actos ; transacciones #ue cuentan
con la con%ormidad de la direcci"n. Esta con%ormidad supone su a+uste a la misi"n, la estrate!ia, los planes,
pro!ramas ; presupuestos.
1a autori)aci"n debe documentarse ; comunicarse e&pl<citamente a las personas o sectores autori)ados. Estos
deber'n e+ecutar las tareas #ue se les ?an asi!nado, de acuerdo con las directrices, ; dentro del 'mbito de
competencias establecido por la normati$a.
REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y HECHOS
1as transacciones ; los ?ec?os #ue a%ectan a un or!anismo deben re!istrarse inmediatamente ; ser
debidamente clasi%icados.
11
1as transacciones o ?ec?os deben re!istrarse en el momento de su ocurrencia, o lo m's inmediato posible,
para !aranti)ar su rele$ancia ; utilidad. Esto es $'lido para todo el proceso o ciclo de la transacci"n o ?ec?o,
desde su inicio ?asta su conclusi"n.
-simismo, deber'n clasi%icarse adecuadamente para #ue, una $e) procesados, puedan ser presentados en
in%ormes ; estados %inancieros con%iables e inteli!ibles, %acilitando a directi$os ; !erentes la adopci"n de
decisiones.
ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS
El acceso a los recursos, acti$os, re!istros ; comprobantes, debe estar prote!ido por mecanismos de se!uridad
; limitado a las personas autori)adas, #uienes est'n obli!adas a rendir cuenta de su custodia ; utili)aci"n.
,odo acti$o de $alor debe ser asi!nado a un responsable de su custodia ; contar con adecuadas protecciones,
a tra$>s de se!uros, almacena+e, sistemas de alarma, pases para acceso, etc.
-dem's, deben estar debidamente re!istrados ; peri"dicamente se cote+ar'n las e&istencia %<sicas con los
re!istros contables para $eri%icar su coincidencia. 1a %recuencia de la comparaci"n, depende del ni$el de
$ulnerabilidad del acti$o.
Estos mecanismos de protecci"n cuestan tiempo ; dinero, por lo #ue en la determinaci"n ni$el de se!uridad
pretendido deber'n ponderarse los ries!os emer!entes entre otros del robo, despil%arro, mal uso, destrucci"n,
contra los costos del control a incurrir.
ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES
Nin!=n empleado debe tener a su car!o, durante un tiempo prolon!ado, las tareas #ue presenten una ma;or
probabilidad de comisi"n de irre!ularidades. 1os empleados a car!o de dic?as tareas deben, peri"dicamente,
abocarse a otras %unciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solide) >tica ; moral, es necesario
adoptar ciertas protecciones para e$itar ?ec?os #ue puedan conducir a reali)ar actos re*idos con el c"di!o de
conducta del or!anismo.
En tal sentido, la rotaci"n en el desempe*o de tareas cla$es para la se!uridad ; el control es un mecanismo de
probada e%icacia, ; muc?as $eces no utili)ado por el e#ui$ocado concepto del "?ombre imprescindible".
CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de in%ormaci"n debe ser controlado con el ob+eti$o de !aranti)ar su correcto %uncionamiento ;
ase!urar el control del proceso de di$ersos tipos de transacciones.
1a calidad del proceso de toma de decisiones en un or!anismo descansa %uertemente en sus sistemas de
in%ormaci"n.
Un sistema de in%ormaci"n abarca in%ormaci"n cuantitati$a, tal como los in%ormes de desempe*o #ue utili)an
indicadores, ; cualitati$a, tal como la atinente a opiniones ; comentarios.
El sistema deber' contar con mecanismos de se!uridad #ue alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento
; salidas 517.
El Sistema de In%ormaci"n debe ser %le&ible susceptible de modi%icaciones r'pidas #ue permitan ?acer %rente a
necesidades cambiantes de la .irecci"n en un entorno din'mico de operaciones ; presentaci"n de in%ormes.
El sistema a;uda a controlar todas las acti$idades del or!anismo, a re!istrar ; super$isar transacciones ;
e$entos a medida #ue ocurren, ; a mantener datos %inancieros.
1as acti$idades de control de los sistemas aplicaci"n est'n dise*adas para controlar el procesamiento de las
transacciones dentro de pro!ramas de aplicaci"n e inclu;en los procedimientos manuales asociados.
CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION
1os recursos de la tecnolo!<a de in%ormar deben ser controlados con el ob+eti$o de !aranti)ar el cumplimiento
de los re#uisitos del sistema de in%ormaci"n #ue el or!anismo necesita para el lo!ro de su misi"n.
1a in%ormaci"n #ue necesitan las acti$idades del or!anismo, es pro$ista mediante el uso de recursos de
tecnolo!<a de in%ormaci"n. Estos abarcan datos, sistemas de aplicaci"n, tecnolo!<a asociada, instalaciones ;
personal.
1a administraci"n de estos recursos debe lle$arse a cabo mediante procesos de tecnolo!<a in%ormaci"n
a!rupados naturalmente a %in de proporcionar la in%ormaci"n necesaria #ue permita a cada %uncionario
cumplir con sus responsabilidades ; super$isar el cumplimiento de las pol<ticas. - %in de ase!urar el
cumplimiento de los re#uisitos del sistema de in%ormaci"n, es preciso de las acti$idades de control
apropiadas, as< como implementarlas, super$isarlas ; e$aluarlas.
1
1a se!uridad del sistema de in%ormaci"n es la estructura de control para prote!er la inte!ridad,
con%idencialidad ; disponibilidad de datos ; recursos de la tecnolo!<a de in%ormaci"n.
1as acti$idades de control !eneral de la tecnolo!<a de in%ormaci"n se aplican a todo el sistema de in%ormaci"n
inclu;endo la totalidad de sus componentes, desde la ar#uitectura de procesamiento Des decir !randes
computadores, minicomputadores ; redesD ?asta la !esti"n de procesamiento por el usuario %inal. ,ambi>n
abarcan las medidas ; procedimientos manuales #ue permiten !aranti)ar la operaci"n continua ; correcta del
sistema de in%ormaci"n.
INDICADORES DE DESEMPEO
,odo or!anismo debe contar con m>todos de medici"n de desempe*o #ue permitan la preparaci"n de
indicadores para su super$isi"n ; e$aluaci"n.
1a in%ormaci"n obtenida se utili)ar' para la correcci"n de los cursos de acci"n ; el me+oramiento del
rendimiento.
1a direcci"n de un or!anismo, pro!rama, pro;ecto o acti$idad, debe conocer c"mo marc?a ?acia los ob+eti$os
%i+ados para mantener el dominio del rumbo, es decir, e+ercer el control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emer!entes de un mecanismo de medici"n del
desempe*o, contribuir' al sustento de las decisiones.
1 Sobre estos aspectos consultar las (autas de Control Interno D Sistemas Computari)ados ; ,ecnolo!<a de
In%ormaci"n 5Ounio 199K7.
1os indicadores no deben ser tan numerosos #ue se tomen ininteli!ibles o con%usos, ni tan escasos #ue no
permitan re$elar las cuestiones cla$es ; el per%il de la situaci"n #ue se e&amina.
Cada or!anismo debe preparar un sistema de indicadores a+ustado a sus caracter<sticas, es decir, tama*o,
proceso producti$o, bienes ; ser$icios #ue entre!a, ni$el de competencia de sus %uncionarios ; dem's
elementos di%erenciales #ue lo distin!an.
El sistema puede estar constituido por una combinaci"n de indicadores cuantitati$os, tales como los montos
presupuestarios, ; cualitati$os, como el ni$el de satis%acci"n de los usuarios.
1os indicadores cualitati$os deben ser e&presados de una manera #ue permita su aplicaci"n ob+eti$a ;
ra)onable. (or e+emplo8 una medici"n indirecta del !rado de satis%acci"n del usuario puede obtenerse por el
n=mero de reclamos.
4. NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
INFORMACION Y RESPONSABILIDAD
1a in%ormaci"n debe permitir a los %uncionarios ; empleados cumplir sus obli!aciones ; responsabilidades.
1os datos pertinentes deben ser identi%icados, captados, re!istrados, estructurados en in%ormaci"n ;
comunicados en tiempo ; %orma adecuados.
Un or!anismo debe disponer de una corriente %luida ; oportuna de in%ormaci"n relati$a a los acontecimientos
internos ; e&ternos. (or e+emplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los re#uerimientos de los
usuarios para proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la le!islaci"n ; re!lamentaciones #ue le
a%ectan. .e i!ual manera, debe estar en conocimiento constante de la situaci"n de sus procesos internos.
1os ries!os #ue a%ronta un or!anismo se reducen en la medida #ue la adopci"n de las decisiones se
%undamente en in%ormaci"n rele$ante, con%iable ; oportuna. 1a in%ormaci"n es rele$ante para un usuario en la
medida #ue se re%iera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad ; #ue el mismo cuente con la
capacidad su%iciente para apreciar su si!ni%icaci"n.
1a super$isi"n del desempe*o del or!anismo ; sus partes componentes, opera mediante procesos de
in%ormaci"n ; de e&i!encia de responsabilidades de tipos %ormales e in%ormales. 1a cultura, el tama*o ; la
estructura or!ani)acional in%lu;en si!ni%icati$amente en el tipo ; la con%iabilidad de estos procesos.
CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION
1a in%ormaci"n debe ser clara ; con un !rado de detalle a+ustado al ni$el decisional. Se debe re%erir tanto a
situaciones e&ternas como internas, a cuestiones %inancieras como operacionales. (ara el caso de los ni$eles
directi$o ; !erencial, los in%ormes deben relacionar el desempe*o del or!anismo o competente, con los
ob+eti$os ; metas %i+ados.
El %lu+o in%ormati$o debe circular en todos los sentidos8 ascendente, descendente, ?ori)ontal ; trans$ersal.
1A
Es %undamental para la conducci"n ; control del or!anismo disponer de la in%ormaci"n satis%actoria, en
tiempo ; en el lu!ar necesario. (or ende, el dise*o del %lu+o in%ormati$o ; su posterior %uncionamiento acorde,
deben constituir preocupaciones centrales para los responsables del or!anismo.
(ero, adem's, debe atenderse a #ue por su contenido constitu;a un $erdadero apo;o a las decisiones. .e nada
ser$ir<a ?acer lle!ar al punto indicado ; en el momento oportuno, antecedentes irrele$antes.
1os contenidos deben re%erirse a situaciones e&ternas e internas, alcan)ar los aspectos %inancieros ; no
%inancieros, estar condensados de acuerdo con el ni$el al #ue se destinen 5un .irector 2eneral necesita
in%ormes condensados mientras #ue un 2erente de (ro;ectos re#uiere ma;ores detalles7 ; cuando se re%iera a
desempe*os, deben estar comparados con ob+eti$os ; metas pre%i+adas.
CALIDAD DE LA INFORMACION
1a in%ormaci"n disponible en el or!anismo debe cumplir con los atributos de8 contenido apropiado,
oportunidad, actuali)aci"n, e&actitud ; accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con $istas a %ormar +uicios sobre la calidad de la in%ormaci"n #ue
utili)a un or!anismo, ; ?ace a la imprescindible con%iabilidad de la misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, es%or)arse por obtener un !rado adecuado
de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.
EL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de in%ormaci"n debe dise*arse atendiendo a la Estrate!ia ; al (ro!rama de Operaciones del
or!anismo.
.eber' ser$ir para8 a7 tomar de decisiones a todos los ni$elesJ b7 e$aluar el desempe*o del or!anismo, de sus
pro!ramas, pro;ectos, sectores, procesos, acti$idades, operaciones, etc. ; c7 rendir cuenta de la !esti"n.
1a cali%icaci"n de sistema de in%ormaci"n se aplica, tanto al #ue cubre la in%ormaci"n %inanciera de un
or!anismo como al destinado a re!istrar otros procesos ; operaciones internos. -#u< lo aplicamos en un
sentido m's amplio por alcan)ar tambi>n al tratamiento de acontecimientos ; ?ec?os e&ternos al or!anismo.
Nos re%erimos a la captaci"n ; procesamiento oportuno de situaciones re%erentes a, por e+emplo8
9 cambios en la normati$a, le!al o re!lamentaria, #ue alcance al or!anismo.
9 conocer la opini"n de los usuarios sobre el ser$icio #ue se le proporciona,
9 sus reclamos e in#uietudes en lo #ue ?ace a sus necesidades emer!entes.
,al sistema de in%ormaci"n, deber' ser dise*ado para apo;ar la Estrate!ia, Misi"n, (ol<tica ; Ob+eti$os del
or!anismo.
En i!ual %orma, sustentar' la %ormulaci"n ; super$isi"n del (ro!rama de Operaciones -nual, con in%ormaci"n
sobre los aspectos operacionales espec<%icos ; su comparaci"n con las metas pre%i+adas. ,oda esta
in%ormaci"n, en de%initi$a, pasar' a constituir el antecedente para la rendici"n de cuenta de la !esti"n.
El or!anismo necesita in%ormaci"n #ue le permita alcan)ar todas las cate!or<as de ob+eti$os8 operacionales,
%inancieros ; de cumplimiento. Cada dato en particular puede a;udar a lo!rar una o todas estas cate!or<as de
ob+eti$os.
1a in%ormaci"n se identi%ica, captura, procesa, transmite ; di%unde a tra$>s de sistemas de in%ormaci"n, #ue
pueden ser computari)ados, manuales o combinados.
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO
El sistema de in%ormaci"n debe ser re$isado ;, de corresponder, redise*ado cuando se detecten de%iciencias en
su %uncionamiento ; productos. Cuando el or!anismo cambie su estrate!ia, misi"n, pol<tica, ob+eti$os,
pro!rama de traba+o, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de in%ormaci"n ; actuar en
consecuencia.
Si el sistema de in%ormaci"n se dise*a orientado en una estrate!ia ; un pro!rama de traba+o, es natural #ue al
cambiar estos, ten!a #ue adaptarse.
(or otra parte, es necesario una atenci"n especial para e$itar #ue la in%ormaci"n #ue de+" de ser rele$ante si!a
%lu;endo en detrimento de otra #ue pas" a serlo.
-dem's, se debe $i!ilar #ue el sistema no se sobrecar!ue arti%icialmente, situaci"n #ue se !enera cuando se
adiciona la in%ormaci"n a?ora necesaria sin eliminar la #ue perdi" importancia.
COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR
El inter>s ; el compromiso de la autoridad superior del or!anismo con los sistemas de in%ormaci"n se deben
e&plicitar mediante una asi!naci"n de recursos su%icientes para su %uncionamiento e%ica).
1C
Es %undamental #ue la autoridad superior de un or!anismo ten!a cabal comprensi"n del importante rol #ue
desempe*an los sistemas de in%ormaci"n para el correcto desen$ol$imiento de sus deberes ;
responsabilidades, ; en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida ?acia los mismos.
Esta actitud debe e&presarse en declaraciones ; acciones #ue e$idencien la atenci"n a la importancia #ue se
otor!a a los sistemas de in%ormaci"n.
El e+emplo t<pico, en esta cuesti"n como en otras en las #ue debe e&plicitarse la decisi"n de la autoridad
relacionada con una in$ersi"n, es su incorporaci"n en el presupuesto con los debidos sustentos.
COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS
El proceso de comunicaci"n del or!anismo, debe apo;ar la di%usi"n ; sustentaci"n de sus $alores >ticos, as<
como los de su misi"n, pol<ticas, ob+eti$os ; resultados de su !esti"n.
(ara #ue el control sea e%ecti$o, los or!anismos necesitan un proceso de comunicaci"n abierto,
multidireccionado, capa) de transmitir in%ormaci"n rele$ante, con%iable ; oportuna.
.
Si todos los miembros del or!anismo est'n imbuidos de los $alores >ticos #ue deben respetar, de la misi"n a
cumplir, de los ob+eti$os #ue se persi!uen, ; de las pol<ticas #ue los encuadran, la probabilidad de un
desempe*o e%ica), e%iciente, econ"mico, encuadrado en la le!alidad ; la >tica, se acrecienta notoriamente.
CANALES DE COMUNICACION
1os canales de comunicaci"n deben presentar un !rado de apertura ; e%icacia adecuado a las necesidades de
in%ormaci"n internas ; e&ternas.
El sistema se estructura en canales de transmisi"n de datos e in%ormaci"n. En !ran medida el mantenimiento
del sistema radica en $i!ilar la apertura ; buen estado de estos canales, #ue conectan di%erentes emisores ;
receptores de $ariada importancia, como ser8
1a comunicaci"n con los receptores de los bienes ; ser$icios producidos por el or!anismo, para #ue
cono)can los $alores or!ani)acionales, se detecte tempranamente el cambio en sus !ustos ; pre%erencias ; se
tome nota de su opini"n con relaci"n al or!anismo.
1a comunicaci"n con los empleados, para #ue estos puedan ?acer lle!ar sus su!erencias sobre me+oras.
. NORMAS DE SUPERVISION
EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
1a autoridad superior de todo or!anismo ; cual#uier %uncionario #ue ten!a a su car!o un se!mento
or!ani)acional, pro!rama, pro;ecto o acti$idad, peri"dicamente debe e$aluar la e%icacia de su Sistema de
Control Interno, ; comunicar los resultados a a#u>l ante #uien es responsable.
1a posibilidad ; calidad del correcto descar!o de su responsabilidad para cual#uier %uncionario al #ue se la ?a
con%iado la conducci"n de un se!mento de la or!ani)aci"n, pro;ecto, pro!rama o acti$idad, descansa en !ran
medida en su Sistema de Control Interno.
Un an'lisis peri"dico de la %orma en #ue ese sistema est' operando le proporcionar' al responsable la
tran#uilidad de un adecuado %uncionamiento, o la oportunidad de su correcci"n ; %ortalecimiento.
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El Sistema de Control Interno se considera e%ecti$o en la medida en #ue la autoridad a la #ue apo;a cuente
con una se!uridad ra)onable en8
9 1a in%ormaci"n acerca del a$ance en el lo!ro de sus ob+eti$os ; metas ; en el empleo de criterios de
econom<a ; e%icienciaJ
9 1a con%iabilidad ; $alide) de los in%ormes ; estados %inancierosJ
9 El cumplimiento de la le!islaci"n ; normati$a $i!ente, inclu;endo las pol<ticas ; los
(rocedimientos emanados del propio or!anismo.
Esta Norma %i+a el criterio para cali%icar la e%icacia de a un Sistema de Control Interno. Obs>r$ese #ue al
mismo se lo +u)!a en las tres materias del control8
9 1as Operaciones.
9 1a in%ormaci"n %inanciera.
9 El cumplimiento con las le;es, decretos, re!lamentos ; cual#uier tipo de normati$a.
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