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O PAPEL DA AVALIAO DE DESEMPENHO NA

ADMINISTRAO PBLICA: O CASO DA SECRETARIA


MUNICIPAL DE PLANEJAMENTO E GESTO DE UMA
PREFEITURA FLUMINENSE
Heriana Roaina !o" San#o" Fernan!o !e O$i%eira Vieira
Uni%er"i!a!e Fe!era$ F$&'inen"e Uni%er"i!a!e Fe!era$ F$&'inen"e
(erianar")*e#rora"+,o'+r *ro-+-ernan!o%ieira).'ai$+,o'
RESUMO
Este artigo teve o objetivo principal de analisar o papel da avaliao de desempenho de
servidores municipais de uma prefeitura fluminense, no ano de 2008. Trata-se de um estudo
de caso, ue buscou investigar os mecanismos de implantao de um sistema formal de
avaliao de desempenho, em uma !ecretaria de "lanejamento e #esto. $ metodologia
utili%ada foi composta de aplicao de &2 'uarenta e dois( uestion)rios estruturados, uma
entrevista estruturada com o coordenador de *ecursos +umanos e an)lise documental de leis,
decretos e outros documentos, ue ajudaram a elucidar as especificidades dauele conte,to
organi%acional. -s resultados mostraram ue o processo de implantao do sistema de
avaliao de desempenho encontra-se em fase bastante incipiente e com poucas perspectivas
de continuidade, tento em vista o bai,o comprometimento da administrao, sobretudo no ue
concerne .s mudanas de governo. $ superao desse est)gio de desenvolvimento vai
depender da reao dos membros da comisso de avaliao de desempenho aos processos de
mudana de gesto.
"alavras-chave/ avaliao de desempenho0 administrao p1blica.
O PAPEL DA AVALIAO DE DESEMPENHO NA
ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA / ESTUDO DE
CASO NA SECRETARIA MUNICIPAL ESPECIAL DE
PLANEJAMENTO E GESTO DE MACA0
1+ INTRODUO
2urante as 1ltimas d3cadas, temos assistido, nas nossas sociedades, a mudanas
importantes ue tiveram uma influ4ncia determinante sobre a maneira como se percebia o
Estado e como, por conseguinte, consideravam-se os servios p1blicos. 5onforme salienta
5hanlat '2002(, a crise do Estado-"rovid4ncia, o desmoronamento das e,peri4ncias
socialistas, a hegemonia da empresa privada - como modelo organi%acional eficiente e como
modelo de mercado - como mecanismo de regulao das trocas, t4m influenciado
profundamente no s6 a viso da ao p1blica, mas tamb3m as pol7ticas, os programas, as
estruturas e a cultura das organi%a8es estatais.
$ administrao p1blica passa hoje por um momento de redefinio de estruturas. -
ue antes era marcado por ambientes e,tremamente t3cnicos, burocr)ticos e racionais passa a
encontrar e,ig4ncias de renovao. $ velha estrutura burocr)tica entrou num processo de
obsolesc4ncia, sendo sucedida por um novo modelo, classificado como modelo gerencial.
- modelo gerencial, ue comeou a se tornar preponderante a partir da d3cada de
9:;0, 3, conforme assinala "aula '200;(, uma tentativa de adaptar e transferir os
conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o setor p1blico. Esta viso
alcanou seu auge nos anos de 9:80 com a emerg4ncia da new public management ou nova
administrao p1blica. "elo tratamento do provimento dos servios p1blicos como um
neg6cio e pela insero da l6gica empresarial no setor p1blico, a nova administrao p1blica
tamb3m ficou conhecida como administrao gerencial. <o =rasil, a $dministrao "1blica
#erencial '$"#( comeou a ser discutida no >mbito da reforma do Estado, a partir de 9::?.
$s principais caracter7sticas desse novo modelo de gesto, segundo "aula '200;(, so as
seguintes/ administrao profissional, aut@noma e organi%ada em carreiras0 descentrali%ao
administrativa0 maior competio entre as unidades administrativas0 disciplina e conteno no
uso dos recursos0 indicadores de desempenho transparentes0 maior controle dos resultados0
4nfase no uso de pr)ticas de gesto originadas no setor privado.
E o ue o assunto avaliao de desempenho tem a ver com essas mudanas na
administrao p1blicaA B evidente o impacto dessas transforma8es no desempenho humano.
B a fora de trabalho ue dever) estar apta a promover as mudanas no ambiente institucional,
o ue reuer esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos conhecimentos.
5omo conseC4ncia, as diretri%es para a formulao e implantao do processo de $valiao
de 2esempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano
como fator impulsionador do sucesso da organi%ao. !egundo -berg '9::;(, 3 uma tentativa
de aperfeioar um conjunto de atividades organi%acionais.
$pesar de a 5onstituio Dederal dispor sobre a avaliao de desempenho, de acordo
com o ue assinala =arbosa '9::E(, os crit3rios utili%ados na avaliao dos funcion)rios
p1blicos e na concesso das promo8es so sempre criticados e vistos como fundamentados
em interesses pol7ticos, nep6ticos e fisiol6gicos, ue e,cluem ualuer mensurao de
desempenho, efici4ncia e produtividade.
- presente trabalho tem por objetivo analisar o papel da avaliao de desempenho na
administrao p1blica, tendo como refer4ncia o caso da !ecretaria de #esto e "lanejamento
de uma "refeitura Dluminense.
2
2+ AVALIAO DE DESEMPENHO+
$ pr)tica da avaliao, entendida no seu sentido gen3rico, 3 to antiga uanto o
pr6prio homem. B o e,erc7cio da an)lise e do julgamento sobre a nature%a, sobre o mundo ue
nos cerca e sobre as a8es humanas. B a base para a apreciao de um fato, de uma id3ia, de
um objetivo ou de um resultado e, tamb3m, a base para a tomada de deciso sobre ualuer
situao ue envolve uma escolha 'FG5E<$, 9::2, p.H?(.
<o ue di% respeito aos aspectos de *ecursos +umanos - *+, essas avalia8es podem
ocorrer de forma estruturada I com um sistema espec7fico I ou de modo informal. $valia8es
e julgamentos so efetivados constantemente nas organi%a8es. - processo de formali%ao
da avaliao de desempenho visa a aperfeioar essa relao natural e verter para usos
produtivos as informa8es colhidas pelo sistema.
"ara "ontes '9:::(, a avaliao de desempenho 3 um m3todo ue visa, continuamente,
a estabelecer um contrato com os funcion)rios referente aos resultados desejados pela
organi%ao0 busca, ainda, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, uando
necess)rio, e avaliar os resultados conseguidos.
"ara Jarras '2000(, a avaliao de desempenho 3 um instrumento gerencial ue
permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em per7odo e )rea espec7ficos 'conhecimentos, metas, habilidades etc(.
=ergamini e =eraldo '9:88( tra%em o seguinte conceito de $valiao/ Kavaliar o
desempenho 3 apreciar sistematicamente um subordinado a partir do trabalho feito, segundo
as aptid8es e outras ualidades necess)rias . boa e,ecuo de seu trabalhoL. 5arvalho e
<ascimento '2002( acrescentam ue se trata de um conjunto de t3cnicas, com a finalidade de
se obter certo controle do comportamento humano, no ue tange aos aspectos profissionais
dos indiv7duos no trabalho.
Gm dos fatores preponderantes na determinao do sucesso do sistema de avaliao de
desempenho, segundo =ergamini e =eraldo '9:88(, reside na escolha adeuada do tipo ou
tipos de instrumentos ue se vo utili%ar nesse processo. 5omo todo e ualuer procedimento
administrativo dentro das organi%a8es, a escolha do instrumento mais adeuado est),
primeiramente, ligada aos objetivos pretendidos pela avaliao de desempenho. Gma ve% ue
se tenha bem claro auilo ue se pretende com ela, com maior facilidade ser) poss7vel
encontrar o tipo de instrumento mais recomend)vel. 2e acordo com o descrito acima,
constata-se ue definir o's( objetivo's( do sistema de avaliao de desempenho a ser
implantado 3 condio sine qua non, para se alcanar resultados organi%acionais bem
sucedidos.
!egundo Jc#regor '9::;(, os planos formais de avaliao de desempenho so
elaborados para atender tr4s necessidades, uma da organi%ao e duas do indiv7duo/ '9(
fornecem julgamentos sistem)ticos ue justificam aumentos salariais, promo8es,
transfer4ncias e .s ve%es rebai,amento e demiss8es0 '2( so uma forma de di%er a um
subordinado como ele est) se saindo e sugerir mudanas necess)rias de comportamento,
atitudes, habilidades ou conhecimento da funo0 e 'H( tamb3m esto sendo cada ve% mais
usados para instruo e aconselhamento do indiv7duo.
"ara Fevinson '9::;(, a avaliao de desempenho tem tr4s fun8es b)sicas/ '9(
fornecer feedbacM adeuado a todas as pessoas sobre seu desempenho0 '2( servir como base
para modifica8es ou mudanas de comportamento em direo . adoo de h)bitos de
trabalho mais efica%es0 e 'H( fornecer aos gerentes dados ue possam ser usados para julgar
futuras atribui8es e remunera8es.
H
2+1+ M0TODOS3 FASES E CR4TICAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO+
E,iste uma pluralidade de tipos de uestion)rios, listas, relat6rios, e outras ferramentas
. disposio das organi%a8es ue desejam implantar um sistema de avaliao. =ergamini e
=eraldo '9:88( afirmam ue a validade do sistema escolhido e adotado est) diretamente
ligada ao tipo e ualidade dos dados, ue se pode obter por meio do instrumento utili%ado.
Essas informa8es devem contribuir para os objetivos a serem alcanados, por sua
interpretao em meio . pol7tica de pessoal implantada.
Entre os diversos m3todos e,istentes para avaliar o desempenho humano nas
organi%a8es, destacam-se os seguintes/ escalas gr)ficas, incidentes cr7ticos, m3todo
comparativo, escolha forada, pesuisa de campo, m3todo de avaliao HE0 #raus
'J$**$!, 20000 =E*#$JN<N e =E*$F2-, 9:88(. $lguns desses m3todos de avaliao
de desempenho humano no trabalho foram oriundos das e,peri4ncias em organi%a8es
militares, tais como a escolha forada e o m3todo dos incidentes cr7ticos.
Talve% o instrumento mais utili%ado, ultimamente, nas organi%a8es modernas, seja a
avaliao HE0 graus ou alguma combinao de m3todos ue contemple este 1ltimo. Trata-se
de um modelo no ual o avaliado recebe feedback de diferentes atores organi%acionais
'subordinados, superiores, pares, fornecedores, clientes internos e e,ternos( e se autoavalia.
Esse processo de avaliao recebe o nome de HE0 graus e,atamente pela dimenso ue
assume o campo de feedback 'J$**$!, 2000, p.9;8(.
- processo de avaliao de desempenho, conforme assinala Fucena '9::2(, abrange
cinco '?( fases/
9. <egociao do desempenho I $ chefia e o subordinado, juntos, vo negociar o
desempenho esperado. 2efinir o desempenho esperado significa especificar as
atribui8esOprojetosOatividadesOtarefas ue comp8em o campo de
responsabilidade profissional do empregado. Jas 3 preciso definir para cada
tarefa padr8es de desempenho, ou seja, o uanto 3 esperado, ual o n7vel de
ualidade desejado e uais os pra%os para apresentar resultados.
2. $n)lise da capacitao profissional I Gma condio b)sica para a reali%ao
do trabalho 3 a ualificao profissional do empregado. <o 3 poss7vel e,igir
de algu3m alguma coisa para a ual no est) habilitado.
H. $companhamento do desempenho I - acompanhamento do desempenho 3
operacionali%ado atrav3s de reuni8es peri6dicas entre chefia e subordinado,
para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais,
obtidos. B o feedback cont7nuo.
&. $valiao do desempenho I Esta fase ser) uma concluso de todo o processo
ue se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento.
<o haver) e,pectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado j) 3
conhecido e foi amplamente discutido.
?. 5omprometimento I - comprometimento 3 o resultado da aprovao, da
aceitao e do empenho em adotar algo ue se julgou necess)rio e construtivo.
5ada fase 3 geradora de uma s3rie de a8es ue delimitam seu campo de atuao
pr)tica e promove sua continuidade e interao com a fase subseCente.
Embora a filosofia sobre a avaliao de desempenho, conforme afirma =arbosa
'9::E(, tenha mudado e, na 3poca atual, ela seja concebida como um poderoso instrumento
para orientao e promoo do crescimento pessoal e profissional das pessoas e das empresas,
&
na pr)tica, contudo, ela 3 uma fonte de atritos, insatisfa8es e frustra8es para aueles ue a
concebem e aplicam, bem como para aueles ue so alvo de sua aplicao. Todo esse
desconforto proveniente da avaliao de desempenho acaba por gerar uma barreira para a sua
implantao, a resist4ncia.
"ara Jc#regor '9::;(, a resist4ncia do chefe normalmente 3 atribu7da .s seguintes
causas/ uma averso normal a fa%er cr7ticas a um subordinado 'e provavelmente ter ue
justific)-las(0 falta da habilidade necess)ria para lidar com as entrevistas0 averso ao novo
procedimento e .s mudanas nas formas de operao associadas a ele0 desconfiana sobre a
validade do instrumento de avaliao. $l3m do problema da resist4ncia, e,iste certo
descr3dito em relao . avaliao de desempenho devido a sua subjetividade e Pv7cios de
julgamentoQ.
!o chamados Kv7cios de julgamentoL ou Kv7cios da avaliaoL, de acordo com
=ergamini e =eraldo '9:88(, todos os desvios cometidos por disfun8es perceptivas dos uais
3 poss7vel ressaltar aueles mais comumente cometidos, como por e,emplo/
Gnilateralidade/ valori%ar aspectos ue apenas o avaliador julga importantes.
Tend4ncia central/ no assumir valores e,tremos por medo de prejudicar os fracos e
assumir responsabilidade pelos e,celentes.
Efeito de halo/ 3 a tend4ncia ue um avaliador imprime ao processo de avaliao
uando se dei,a levar por alguma caracter7stica do avaliado, ue o marcou de forma to
significativa ue lhe impede de interpretar as demais caracter7sticas com neutralidade e
clare%a.
Dalta de mem6ria/ ater-se apenas aos 1ltimos acontecimentos, esuecendo-se de fatos
significativos ue possam ter ocorrido durante todo o espao de tempo ao ual se refere
auela avaliao.
!upervalori%ao da avaliao/ acreditar ue um simples instrumento de avaliao das
diferenas individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
2esvalori%ao da avaliao/ acreditar ue a avaliao seja um procedimento sem
nenhum valor e ue em nada possa contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos
humanos na empresa.
Dora do h)bito/ ocasionada pela insensibilidade ao apontar varia8es no desempenho
do avaliado com relao a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relao aos seus demais
colegas.
$l3m disso, cabe ressaltar a necessidade premente de se orientar e desenvolver os
avaliadores do processo de avaliao de desempenho. Trata-se de se fomentar uma ao
cont7nua e sistem)tica, ue comea antes mesmo do lanamento das primeiras id3ias de
avaliao dentro da empresa, estendendo-se concomitantemente .s medidas de ordem pr)tica
do processo todo e permanecendo ap6s sua implantao '=E*#$JN<N e =E*$F2-, 9:88(.
"ara estes autores, o objetivo principal de tal orientao 3 desenvolver neles a atitude
do bom avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado. Essa formao pode
implicar at3 mesmo o desenvolvimento de algumas caracter7sticas de personalidade,
consideradas adeuadas ao bom e,erc7cio da funo de avaliar.
!ou%a '200;( salienta ue as press8es competitivas v4m e,igindo a substituio das
bases tradicionais da avaliao, sustentadas por conceitos mecanicistas, cujo dogma central 3
a insistente busca do padro, imprescind7vel ao e,erc7cio do controle, por modalidades de
avaliao ue enfati%am a an)lise e a avaliao ativa do desempenho.
?
Gma das principais mudanas nos m3todos tradicionais 3 a incluso na avaliao do
avaliado, ue dei,a de ser objeto passivo e passa a ser um agente, um elemento ativo. 5om
isso concorda Jc#regor '9::;(, uando afirma ue esta abordagem . avaliao de
desempenho difere profundamente da convencional, pela mudana de 4nfase de avaliao
para an)lise. -s subordinados no so mais avaliados pelo superior para ue seus pontos
fracos possam ser determinados0 ao contr)rio, eles se autoavaliam, para definir no apenas
seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e potencialidades. -utra diferena significativa
dessa nova abordagem, conforme ressalta Jc#regor '9::;(, 3 ue a 4nfase est) no futuro, e
no no passado. - objetivo do plano 3 definir metas realistas e buscar as formas mais efica%es
para alcan)-las. Dinalmente, assinala Jc#regor, a 4nfase est) no desempenho, nas a8es em
relao .s metas. +) uma menor tend4ncia de transformar a personalidade do subordinado em
um problema.
E
5+ADMINISTRAO PBLICA
$ e,presso $dministrao "1blica, segundo $re%%o '9:::(, compreende o conjunto
de atividades diretamente relacionadas com a e,ecuo de tarefas ou incumb4ncias
consideradas de interesse p1blico, ou comum, numa coletividade ou organi%ao estatal.
$s atividades de $dministrao "1blica envolvem um grande conjunto de a8es ue
podem ser assim caracteri%adas/ atividades relacionadas com o poder de deciso e comando,
envolvendo as fun8es de planejamento, direo, organi%ao, controle e coordenao0
atividades de apoio . ao governamental, abrangendo auelas voltadas .s pr)ticas
administrativas convencionais como/ finanas, pessoal, material, patrim@nio e servios gerais
'portaria e %eladoria, comunica8es administrativas, transportes, segurana(0 atividades
relacionadas com o alcance dos objetivos p1blicos, e ue comp8em as pol7ticas p1blicas
econ@micas e sociais. Essas atividades constituem a ra%o da e,ist4ncia da administrao
p1blica, visto ue, atrav3s delas ocorre a prestao de servios . sociedade.
!egundo "ereira '9::8( destacam-se uatro posi8es distintas sobre o Estado/ a( a
Teoria do 2ireito 2ivino, na ual o Estado surge como ato da vontade de 2eus0 b( a Teoria
<aturalista, ue sustenta ter o Estado origens na pr6pria nature%a0 c( a Teoria da Dora, na
ual se concebe o Estado por meio da viol4ncia0 e d( a Teoria 5ontratualista, ue prega ser o
Estado uma criao deliberada dos homens 'FocMe, *ousseau( '"E*EN*$, 9::8, p.9H(.
$ administrao p1blica, para o seu efetivo funcionamento, pressup8e a e,ist4ncia de
uma s3rie de condi8es favor)veis em termos institucionais, administrativos e t3cnicos, a
saber/ institucionalmente reuer apoio pol7tico, estabilidade, continuidade administrativa e
a8es legalmente fundamentadas0 administrativamente, reuer estruturas organi%acionais
capa%es de formular e coordenar a e,ecuo de atividades e programas, e cuja efic)cia possa
ser medida pela capacidade em suplantar os obst)culos da burocracia tradicional, bem como
assegurar uma integrao de esforos para a consecuo de objetivos comuns voltados .
melhoria dos padr8es de vida da coletividade0 e tecnicamente, reuer pessoal capacitado,
submetido a programas sistem)ticos de atuali%ao e aperfeioamento, para ue possam ser
julgados pelos seus m3ritos e no por injun8es pol7ticas, bem como disponibilidade de
informa8es conjunturais, de maneira a dar consist4ncia . formulao de pol7ticas p1blicas.
$ administrao direta 3, no >mbito federal, o conjunto de 6rgos integrados na
estrutura administrativa da "resid4ncia da *ep1blica e dos Jinist3rios. <o >mbito Estadual/ 3
o conjunto de 6rgos integrados na estrutura administrativa do #overno do Estado e dos
!ecret)rios de Estado. <o >mbito Junicipal/ 3 o conjunto de 6rgos integrados na estrutura
administrativa da "refeitura e das !ecretarias Junicipais.
$ administrao indireta compreende o conjunto de entidades personali%adas ue,
vinculadas a um Jinist3rio, prestam servios p1blicos de interesse p1blico. $s entidades ue
integram esse segmento da administrao p1blica apresentam uatro '&( caracter7sticas em
comum/ criao por lei espec7fica0 personalidade jur7dica0 patrim@nio pr6prio e autonomia
administrativa e financeira. <a administrao indireta encontramos uatro '&( tipos de
entidades/ aut)ruicas0 fundacionais0 empresas p1blicas e sociedades de economia mista.
"ara definir o Estado, no plano administrativo, emprega-se tr4s e,press8es/ Estado
"atrimonial0 Estado =urocr)tico0 e Estado #erencial.
$ caracter7stica ue definia o governo nas sociedades pr3-capitalistas e pr3-
democr)ticas, conforme salienta =resser-"ereira '9::8(, era a privati%ao do Estado, ou a
confuso dos patrim@nios p1blicos e privados. "atrimonialismo significa a incapacidade ou
;
relut>ncia do pr7ncipe distinguir entre o patrim@nio p1blico e seus bens privados. $
administrao do Estado pr3-capitalista era uma administrao patrimonialista. 5om o
surgimento do capitalismo e da democracia, veio a se estabelecer uma distino clara entre res
publica e bens privados. $ democracia e a administrao p1blica burocr)tica emergiram como
as principais institui8es ue visavam a proteger o patrim@nio p1blico contra a privati%ao
do Estado. 2emocracia 3 o instrumento pol7tico ue protege os direitos civis contra a tirania,
ue afirma os direitos pol7ticos de votar e ser votado, ue assegura os direitos sociais contra a
e,plorao, e ue afirma os direitos p1blicos em relao . res publica. =urocracia 3 a
instituio administrativa ue usa como instrumento para combater o nepotismo e a corrupo
I dois traos inerentes . administrao patrimonialista I os princ7pios de um servio p1blico
profissional, e de um sistema administrativo impessoal, formal, legal e racional.
Doi um grande progresso o aparecimento, no s3culo RNR, de uma administrao
p1blica burocr)tica em substituio .s formas patrimonialistas de administrar o Estado.
$pesar disto, uando, no s3culo RR, o Estado ampliou seu papel social e econ@mico, a
estrat3gia b)sica adotada pela administrao p1blica burocr)tica I controle hier)ruico e
formalista ou legal sobre os procedimentos I provou ser inadeuada. Esta estrat3gia talve%
pudesse evitar a corrupo e o nepotismo, mas era lenta, cara, ineficiente. 'esse ju7%o de valor
deve ser evitado. $ no ser ue voc4 fornea a fonte e justifiue esse posicionamento(
<o lugar da velha administrao p1blica burocr)tica emergiu uma nova forma de
administrao I a administrao p1blica gerencial I, ue tomou emprestado do setor privado
determinadas ferramentas e pr)ticas administrativas consideradas bem-sucedidas na resoluo
de problemas gerenciais.
"ara =resser-"ereira, a administrao p1blica gerencial emergiu como resposta . crise
do Estado0 como modo de enfrentar a crise fiscal0 como estrat3gia para redu%ir custos e tornar
mais eficiente a administrao dos imensos servios ue cabem ao Estado0 e como um
instrumento para proteger o patrim@nio p1blico contra os interesses da corrupo aberta.
5onforme salienta "aula '200;(, esse novo modelo de gesto apresenta as seguintes
caracter7sticas/ administrao profissional, aut@noma e organi%ada em carreiras0
descentrali%ao administrativa0 maior competio entre as unidades administrativas0
disciplina e parcim@nia no uso dos recursos0 indicadores de desempenho transparentes0 maior
controle dos resultados0 4nfase no uso de pr)ticas de gesto originadas no setor privado.
$ caracteri%ao do ue seja administrao p1blica gerencial pode levar a uma posio
euivocada, no sentido de ue se deve governar como uem administra uma empresa. 2i%-se
ue essa posio 3 euivocada, pois a administrao p1blica 3 uma instituio
fundamentalmente diferente da administrao privada, ambas possuem caracter7sticas
espec7ficas.
"ara Darnham e +orton '9::2, apud "aula, 200; p.8&(, a gesto do setor p1blico 3
essencialmente distinta da do setor privado. Em primeiro lugar, porue ambos apresentam
especificidades estruturais/
- setor p1blico I constitu7do por um conjunto de organi%a8es ue enfrentam
dificuldades para generali%ar suas metas, objetivos, estruturas e estilos de gesto, mas ue t4m
em comum a tentativa de operacionali%ar pol7ticas governamentais ue atendam .s metas e
aos objetivos pol7ticos0
- setor privado I constitu7do por companhias, sociedades e corpos volunt)rios
engajados no provimento de bens e servios, cuja caracter7stica distintiva 3 a orientao para a
sobreviv4ncia no mercado, ue justifica a busca de efici4ncia e lucratividade.
8
Em segundo lugar, porue no setor p1blico as metas governamentais so estabelecidas
por pol7ticas e crit3rios de sucesso relativos/ as metas no se redu%em a lucros e perdas. Estas
metas, na realidade, so freCentemente comple,as e conflitantes, pois a tarefa dos pol7ticos 3
tentar satisfa%er diversos interesses, tradu%indo-os em pol7ticas governamentais
implementadas pelos corpos p1blicos. $ diviso de responsabilidades entre esses corpos
tamb3m segue mais as considera8es pol7ticas do ue os princ7pios l6gicos, econ@micos e
organi%acionais.
Darnham e +orton admitem ue o gerencialismo foi ideologicamente articulado por
diversos agentes do mundo do management. <o entanto, no descartam as recomenda8es
deles. "ara os autores, apesar das diferenas entre a administrao do setor p1blico e a do
setor privado, as vis8es e ferramentas gerenciais tamb3m podem ser aplicadas no setor
p1blico, porue e,istem dois tipos de sistemas/ os administrativos, ue so predominantes no
setor p1blico e tendem a operar de forma ineficiente com a introduo do gerencialismo0 e os
de management, tais como administrao estrat3gica, administrao financeira, administrao
da ualidade, administrao de pessoal e administrao de tecnologias, ue funcionam da
mesma forma no setor p1blico ou privado e so adeuadamente administrados uando se
recorre .s id3ias e pr)ticas gerencialistas.
Embora se tenha observado uma tentativa de se igualar ou se tratar como sin@nimo os
preceitos da administrao gerencial da reforma do Estado com a administrao p1blica, 3
importante salientar ue esta 1ltima tem tentado utili%ar e adeuar certas pr)ticas da iniciativa
privada na realidade do funcionalismo. Tal como o caso de ferramentas da $*+ I
$dministrao de *ecursos +umanos, dentre as uais se destaca a avaliao de desempenho.
:
&. O PAPEL DA AVALIAO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAO PBLICA
6+1+ PROCEDIMENTOS TE7RICO8METODOL7GICOS
$ pesuisa pode ser classificada como um estudo de caso, pois limitou-se . an)lise da
avaliao de desempenho em uma determinada instituio p1blica, de uma prefeitura
fluminense. "or fins 3ticos de pesuisa, o local de pesuisa de campo no ser) identificado.
$ pesuisa pretendia atingir os servidores efetivos dessa "refeitura Junicipal, ue
participaram de pelo menos um ciclo do processo de avaliao de desempenho, incluindo
avaliados e avaliadores, por3m isso no foi poss7vel. Essa "refeitura conta hoje com cerca de
;.000 servidores p1blicos distribu7dos nos seguintes Srgos Junicipais/ #abinete do "refeito,
"rocuradoria #eral Especial do Junic7pio e '92( !ecretarias Junicipais Especiais.
$ amostra foi definida pelo crit3rio de acessibilidade e tipicidade 'TE*#$*$, 2000(.
- fator tempo e a dist>ncia entre os distritos ue fa%em parte do munic7pio tamb3m foram
considerados na seleo da populao-alvo.
!elecionou-se a !ecretaria Junicipal Especial de "lanejamento e #esto, formada por
!ecretaria E,ecutiva de #esto, !ecretaria E,ecutiva de "lanejamento, !ecretaria de *ecursos
+umanos e Nnstituto de "revid4ncia dos !ervidores do Junic7pio. Essa escolha ocorreu por
dois motivos/ pela representatividade de seus elementos e pelo fato de ue uase todos os
integrantes da 5omisso de $valiao esto lotados nessa secretaria.
Doram distribu7dos ?: uestion)rios pessoalmente0 2H nas !ecretarias E,ecutivas de
#esto e de "lanejamento, 9; na !ecretaria E,ecutiva de *ecursos +umanos e 9: no Nnstituto
de "revid4ncia dos !ervidores do Junic7pio. Doram devolvidos &2 uestion)rios.
Tabela 9/ $mostra da pesuisa
Srgo Junicipal "opulao
$mostra
!elecionada
$mostra
Dinal
U
!ecretarias E,ecutivas de
"lanejamento e #esto 2H 2H 9; ;H,:9
!ecretaria de *ecursos
+umanos 9; 9; 9H ;E,&;
Nnstituto de "revid4ncia dos
!ervidores do Junic7pio 9: 9: 92 EH,9E
Total '!ecretaria Junicipal
Especial de "lanejamento e
#esto( ?: ?: &2 ;9,9:
Donte/ Vuestion)rio da pesuisa de campo

$l3m dos uestion)rios estruturados, reali%ou-se uma entrevista estruturada
com o coordenador de *ecursos +umanos, respons)vel pela implantao e
acompanhamento da avaliao de desempenho na prefeitura. $inda foram feitas
an)lises documentais, tais como leis complementares e decretos. -s dados foram
coletados nos meses de maio e junho de 2008.
90
6+2+ O PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO NA ADMINISTRAO
PBLICA BRASILEIRA: O CASO DE UMA PREFEITURA FLUMINENSE
$ administrao p1blica passa hoje por um momento de redefinio de estruturas. -
ue antes era marcado por ambientes e,tremamente t3cnicos, burocr)ticos e racionais passa a
encontrar e,ig4ncias de renovao. $ velha estrutura burocr)tica entrou num processo de
obsolesc4ncia, sendo sucedida por um novo modelo, classificado como modelo gerencial.
B evidente o impacto dessas transforma8es no desempenho humano. B a fora de
trabalho ue dever) estar apta a promover as mudanas no ambiente institucional, o ue
reuer esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos conhecimentos. 5omo
conseC4ncia, as diretri%es para a formulao e implantao do processo de $valiao de
2esempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como
fator impulsionador do sucesso da organi%ao.
- munic7pio em uesto tem tido sua economia crescente, nos 1ltimos de% anos.
"ossui cerca de 200 mil habitantes e est) entre os de% com maior concentrao de renda per
capita do pa7s. 2e acordo com o N=#E, a cidade subiu do ??W lugar para a oitava posio no
ranMing de participao dos peuenos munic7pios no "roduto Nnterno =ruto '"N=( do pa7s
entre 200H e 200&. - "N= per capita do munic7pio 3 de *X 920.E92,00.
$ regulamentao do sistema de avaliao de desempenho funcional dos servidores
dessa prefeitura assinala os seguintes objetivos/ a( aferir a efici4ncia e a efic)cia dos
servidores no e,erc7cio de suas atribui8es0 b( promover a identificao dos problemas ue
interferem no desempenho do servidor0 c( promover a orientao e o acompanhamento dos
servidores0 d( promover a consecuo das metas estabelecidas0 e( promover uma maior
apro,imao entre chefes e subordinados0 f( promover o desenvolvimento da organi%ao0 g(
promover a melhoria dos servios. $pesar de a lei ter entrado em vigor em 2; de de%embro
2000, a primeira avaliao ocorreu apenas em 200E. -ito anos depois, a prefeitura ainda est)
no seu segundo ciclo de avaliao.
$ $valiao de 2esempenho implantada na prefeitura se subdivide em/ $valiao de
2esempenho "eri6dica e $valiao Especial de 2esempenho dos servidores em est)gio
probat6rio. 5onsidera-se $valiao de 2esempenho "eri6dica o conjunto de normas e
procedimentos ue possibilitam a observao da atuao do servidor p1blico no e,erc7cio do
cargo ue ocupa, baseada na comparao entre resultados alcanados e padr8es de
desempenho previamente estabelecidos, compondo um dos crit3rios da progresso e da
promoo funcional. 5onsidera-se $valiao Especial de 2esempenho auela pela ual o
servidor nomeado em virtude de concurso p1blico, ap6s tr4s anos de efetivo e,erc7cio efetivo,
dever) ser submetido como condio para auisio de estabilidade.
Doi adotado um 1nico modelo de formul)rio de avaliao de desempenho para todos
os servidores da prefeitura. Este formul)rio possui os seguintes fatores/ ualidade do trabalho0
pontualidade0 assiduidade0 responsabilidade0 relacionamento interpessoal e integrao em
trabalho de euipe0 %elo pelo material0 iniciativa0 comprometimento0 e cooperao.
!egundo os documentos internos da prefeitura, o preenchimento do formul)rio 3
reali%ado pelo pr6prio avaliado e pela chefia imediata . ual o servidor estiver subordinado.
"ara ue a chefia imediata possa avaliar o desempenho do servidor 3 necess)rio ue a mesma
esteja e,ercendo suas fun8es por um per7odo igual ou superior a 9'um( ano consecutivo.5aso
o servidor esteja lotado em 6rgo cuja chefia esteja ocupada h) um per7odo inferior a um ano,
ser) avaliado pelo chefe do 6rgo hieraruicamente superior, e assim sucessivamente. <o
havendo, em toda a estrutura do 6rgo no ual estiver lotado, chefia ue esteja e,ercendo suas
99
fun8es h), pelo menos, um ano, o servidor ser) avaliado pelos colegas de trabalho
pertencentes ao mesmo setor, designados pela 5omisso de 2esenvolvimento Duncional.
$ 5omisso de 2esempenho Duncional 3 composta por ; 'sete( membros, com o
seguinte papel/ orientar as chefias e os servidores uanto aos objetivos, procedimentos e
cuidados relativos . avaliao de desempenho0 apurar a pontuao dos servidores avaliados,
registrando e totali%ando os pontos obtidos em cada fator0 e resolver os impasses verificados
nos resultados de avaliao do avaliador e do avaliado, pronunciando-se a favor de um deles.
5onsidera-se impasse a diverg4ncia substancial ue ultrapassar o limite de 2?U 'vinte e cinco
por cento( do total de pontos da avaliao de desempenho.
-s dados gerais de caracteri%ao dos &2 'uarenta e dois( respondentes so os
seguintes/ a( g4nero - ?:,?2U eram mulheres e &0,&8U, homens0 b( fai,a et)ria I 28,?;U
tinham idade entre 22 e H0 anos, 2H,89U estavam na fai,a de H9 a &0 anos, 28,?;U ocupavam
o intervalo de &9 a ?0 anos, e 9:,0?U tinham mais de ?0 anos0 c( escolaridade I &,;EU desses
servidores municipais possu7am o ensino fundamental incompleto, ;,9&U estavam com o
ensino m3dio incompleto, H0,:?U haviam conseguido concluir o ensino m3dio, ; deles ou
9E,E;U classificavam-se com o ensino superior incompleto, 9E ou H8,90U do grupo havia
conclu7do o ensino superior e um deles havia terminado o mestrado0 d( tempo de servio I ;
dos servidores respondentes ou 9E,E;U tinham de 9 a H anos de servio p1blico na prefeitura,
9H deles ou H0,:?U estavam na prefeitura entre & e E anos, & deles ou :,?2U possu7am de ; a
90 anos de funcionalismo, H deles ou ;,9&U estavam no intervalo entre 99 e 9? anos de
servio na prefeitura, 90 deles ou 2H,89U j) eram servidores entre 9E a 20 anos e ? deles ou
99,:0U possu7am mais de 20 anos de servio p1blico.
Em relao a como os avaliados se sentem no momento da avaliao, ;8,?;U afirmam
ue se sentem tranCilos, &,;EU motivados, &,;EU preocupados, 2,H8U ansiosos e 99,:0U
dividiram sua opinio entre os sentimentos de indiferena, desmotivao e irritao. Tale
ressaltar ue esta uesto foi de m1ltipla escolha, ou seja, mais de uma alternativa poderia ser
assinalada pelos respondentes. "or este motivo, o somat6rio dos resultados apresentados
perfa%em um percentual maior do ue 900U.
Vuando uestionados se os resultados das avalia8es condi%em com o desempenho
funcional dos avaliados, a metade dos respondentes afirmou ue sim '?0U(, enuanto &;,E2U
responderam ue no e 2,H8U no responderam a essa pergunta. 2os avaliados respondentes
ue afirmaram ue no, &,;EU no justificaram. 2entre os ue justificaram, 2E,9:U
atribu7ram ao fato da avaliao no valori%ar o trabalho como um todo, 9&,2:U alegaram o
motivo do avaliador no conhecer direito o seu trabalho, 9&,2:U afirmaram ue o avaliador
no 3 imparcial nas suas avalia8es e &,;EU atribu7ram ao fato de o avaliador apenas ressaltar
os pontos negativos do instrumento. "ercebe-se ue a maioria dos avaliados atribuem . gesto
gerencial os problemas causados pelo seu mau desempenho.
"ara &?,2&U dos avaliados, a prefeitura, algumas ve%es, fornece suporte necess)rio
para o cumprimento de suas metas0 HH,HHU responderam ue a prefeitura no fornece o
referido suporte0 9:,0?U afirmam ue sempre este suporte 3 oferecido0 e 2,H8U no
responderam . uesto. 2entre os suportes oferecidos foram citados/ cursos, material,
euipamentos e treinamentos.
2o total de respondentes, EE,E;U afirmam ue no tiveram crescimento pessoal ap6s
as avalia8es, enuanto H0,:?U responderam o contr)rio0 2,H8U no opinaram uanto a essa
uesto.
Vuando uestionados sobre ual'is( objetivo's( a ue se prop8e a avaliao de
desempenho, as maiores freC4ncias de respostas foram as alternativas K"romoo de cargosL
92
e K$valiao das necessidades de treinamentoL, com 80,:?U e 29,&HU respectivamente. Tale
ressaltar ue esta uesto foi de m1ltipla escolha, por este motivo o somat6rio dos resultados
apresentados perfa% um percentual maior do ue 900U.
Fevantada a uesto uanto . concord>ncia com os pontos avaliados, observa-se ue a
maioria dos respondentes concorda parcialmente com os pontos avaliados, evidenciando a
necessidade de aprimoramento do instrumento de avaliao.
Em relao . satisfao dos avaliados com a metodologia da avaliao usada na
"refeitura, observa-se ue a maioria dos respondentes est) parcialmente satisfeita com a
metodologia usada.
!olicitou-se aos respondentes ue apresentassem sugest8es para melhoria da avaliao
de desempenho e o 7ndice obtido foi de ?&,;EU de respostas. 2entre as sugest8es
apresentadas podemos destacar/ maior feedback entre avaliadorOavaliado0 imparcialidade nas
avalia8es0 cumprimento da legislao0 alterao da legislao vigente0 avalia8es mais
justas0 clare%a de crit3rios0 avaliao de acordo com a realidade do trabalho0
comprometimento da c1pula organi%acional0 melhor preparo dos avaliadores0 definio de
metas0 maior participao dos avaliados0 ampliao do processo incluindo a avaliao dos
colegas.
Vuando uestionados sobre em ue momento os avaliados recebem feedback sobre
seu desempenho, HH,HHU dos respondentes afirmam ue constantemente, HH,HHU
responderam ue nunca recebem feedbacM , 28,?;U responderam ue somente durante a
avaliao e &,;EU no responderam . uesto.
Este resultado constitui um fator agravante para a $valiao de desempenho da
"refeitura, tendo em vista ue o feedback 3 uma das etapas mais importantes do referido
processo. 2iante dos dados apresentados acima, verifica-se ue a grande maioria 'E9,:0U( s6
recebe o feedback durante a avaliao, a ual ocorre KanualmenteL, ou ainda, nunca recebem o
feedback sobre o seu desempenho. - feedback serve para o avaliado como um term@metro
para medir como est) desempenhando o seu papel, para a partir de ento, adotar medidas
cab7veis para corrigir os desvios, como se pode observar no cap7tulo 2 'J$**$!, 20000
=E*#$JN<N e =E*$F2-, 9:88, dentre outros(.
<o ue tange, especificamente, . negociao de metas, ressalta-se ue 9H ou H0U dos
respondentes afirmaram ue estas no so negociadas, at3 mesmo porue muitos deles no
sabiam e,plicar ou identificar as suas metas de trabalho. "ercebe-se ue, embora auela
prefeitura demonstre certo interesse em adotar pr)ticas gerenciais encontradas na
administrao privada, seguindo o e,emplo de =resser-"ereira, citado anteriormente, ainda
falta os gestores p1blicos serem orientados e desenvolvidos, nos aspectos ligados ao preparo
para a avaliao, como se p@de observar anteriormente '"$GF$, 200;(. $l3m disso, para
aueles ue responderam ter dificuldade em saber se suas metas eram compat7veis com sua
respectiva capacidade de e,ecuo '2H,:EU(, nota-se um desafio maior de aprimorar o
processo de avaliao de desempenho.
-utra dificuldade registrada trata de aspectos ligados . comunicao gerencial, tendo
em vista ue mais de E0U opinaram sobre a falta de espao ou a pouca abertura para di)logo
e participao na elaborao de metas.
9H
9+CONSIDERA:ES FINAIS
- objetivo desse trabalho foi de analisar o papel da avaliao de desempenho na
administrao p1blica, tendo como refer4ncia o caso da !ecretaria de #esto e "lanejamento
de uma "refeitura Dluminense, no ano de 2008.
<o se pretendeu esgotar as discuss8es sobre esse pol4mico tema. <o entanto, p@de-se
tra%er . lu%, algumas conclus8es, referentes ao processo de se julgar o desempenho e o
comportamento de servidores p1blicos municipais, por meio de um estudo de caso.
Em primeiro lugar, nota-se ue a tentativa de se igualar ou euiparar a administrao
p1blica . iniciativa privada, por meio dos preceitos amparados pela reforma do Estado de
9::? '=*E!!E*-"E*EN*$( precisa levar em conta aspectos positivos e suas respectivas
limita8es. !e, por um lado, as ideias inerentes . melhoria dos sistemas de gesto precisam ser
encampadas pelo funcionalismo, tendo em vista conhecidas vantagens para o atendimento ao
p1blico em geral 'uso de tecnologias de informao e comunicao, capacitao de recursos
humanos, investimentos em novos produtos e servios etc(, por outro, sabe-se ue tamb3m a
iniciativa privada tem suas limita8es, para lidar com a e,igida melhoria cont7nua. <em
sempre a populao, reclamante de avanos de ualidade para o funcionalismo, 3 a mesma
ue enfrenta ma%elas de estruturas desumanas de servios, tanto para os clientes e,ternos,
como para os seus pr6prios recursos humanos. $l3m disso, a perspectiva de incluso de maior
controle de feedback, no processo de avaliao de desempenho, bem como a preparao dos
gestores, para alavancarem a gesto de seu pessoal toca os problemas de gesto de ambas as
esferas 'p1blica e privada(. "or conseguinte, urge ue se amplie a participao dos atores
organi%acionais no processo de elaborao e desenvolvimento de mecanismos gerenciais de
avaliao de desempenho, para ue os mesmos tenham mais condi8es de se sentirem parte
integrante dessa din>mica. Em outras palavras, se os avaliados e avaliadores puderem estreitar
sua comunicao no e,erc7cio de avaliar, espera-se ue se tenha maior grau de envolvimento
desses elementos com o compromisso organi%acional de melhoria de resultados progressivos.
$ prefeitura estudada, por meio da !ecretaria Especial de "lanejamento e #esto,
sinali%a avanos, no ue concerne . iniciativa de formali%ar uma comisso de avaliao de
desempenho, composta por diferentes segmentos. <esse sentido, a troca permanente de ideias
e sugest8es, para as rela8es de trabalho, tem tra%ido resultados importantes, para essa fase
embrion)ria de implantao do projeto de avaliao de desempenho. $inda assim, a falta de
e,peri4ncia e a troca de pol7ticos de uma gesto para outra entrava as perspectivas de
crescimento e de aproveitamento dos resultados da pr6pria avaliao.
5omo j) havia sido sinali%ado pela literatura estudada, h), ainda, um ponto bastante
significativo a ser ponderado. Trata-se do sentimento de desconforto de grande parte dos
gestores, em Kbancarem os ju7%esL, no processo de avaliao de desempenho.
$valiadores e avaliados no se sentem preparados e nem sempre so encorajados a
constru7rem, em conjunto, tanto o instrumento de avaliao, como sua respectiva
peridiocidade. Dalta continuidade na busca por mecanismos de superao das lacunas
identificadas. <esse particular, falta concreti%ar a m),ima organi%acional, seja ela na
iniciativa privada ou na administrao p1blica, de se visuali%ar os erros, como oportunidade
de aprendi%agem, no de punio. "or 1ltimo, observa-se o desafio de se dar continuidade aos
projetos, tendo em vista a possibilidade de mudanas de legendas e de pol7ticos em cargos de
confiana da administrao p1blica.

9&
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