P R E S E N T A C I N

El propsito del presente Manual tal vez no sea modesto: pretende ser la gua de los
profesionales especializados en inversiones sociales en cuanto a la aplicacin del en-
foque del marco lgico en el diseo de proyectos de desarrollo, especialmente de
aqullas intervenciones destinadas a la satisfaccin de necesidades bsicas y la pro-
mocin del empleo. Esperamos de esta manera contribuir a mejorar la calidad de las
inversiones sociales y, en consecuencia, brindar un aporte sustantivo a los esfuerzos
gubernamentales y civiles destinados a reducir la pobreza y acelerar el crecimiento
econmico del pas.

En nuestra consideracin, las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al
enfoque del marco lgico, establecidas por Len Rossemberg y Lawrence Posner de
la firma consultora Practical Concepts Inc., siguen vigentes. Muchos proyectos de
desarrollo adolecen, en efecto, de los tres problemas bsicos que fueron hace ya mu-
chos aos identificados por los creadores del ms importante instrumento metodolgi-
co en el campo de los proyectos sociales:

1. Planificacin demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples y cuyos
componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una
imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado
con xito, lo cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de
manera objetiva lo planificado con los resultados reales.

2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan
la premisa de que stos se justifican en funcin de los beneficios entregados a la
poblacin, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto
del proyecto. Ellos encuentran muy difcil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual
son directamente responsables y, por otro, aqullos factores del entorno socioeco-
nmico, poltico y natural con potenciales repercusiones sobre la perfomance del
proyecto.

3. Evaluacin excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y
frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluado-
res terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los as-
pectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la eva-

luacin, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores des-
acuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones
constructivas para el mejoramiento del proyecto.

El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de
calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Y su creciente po-
pularidad entre los especialistas en proyectos se debe al no menos importante hecho
de constituir la principal tcnica no cuantitativa de anlisis cientfico en el campo de la
poltica del desarrollo. Como lo ha ilustrado ampliamente la gnoseologa, ninguna
ciencia puede basarse enteramente en mediciones y, en el caso de algunas ciencias,
las mediciones son ms bien el componente menor de las investigaciones cientficas.
El marco lgico logra, sin mayor necesidad de sofisticados mtodos matemticos, in-
troducir rigor cientfico en la formulacin y evaluacin de proyectos sociales.









Para la redaccin de la presente Gua se han utilizado muchos documentos y fuentes.
Aunque en cada caso se hacen las menciones correspondientes, debemos destacar
los trabajos de Practical Concepts Inc., Banco Interamericano de Desarrollo y la
Agencia Noruega de Desarrollo, como las principales referencias utilizadas para la
elaboracin de la presente Gua. Mas all de su intencin pedaggica, sin embargo,
este documento puede considerarse como un modesto homenaje a Len Rossenberg
y Lawrence Posner, creadores del marco lgico. Desde luego, la responsabilidad por
cualquier error tcnico o literario es enteramente nuestra.
















PRI MERA PARTE:
TEORI A DE PROYECTOS
Y MARCO LGI CO





El marco lgico es una metodologa para conceptualizar los proyectos y una
herramienta analtica que tiene el poder de comunicar un proyecto complejo
clara y comprensiblemente en una simple hoja de papel
*
















*
Todas las proposiciones citadas al inicio de cada captulo han sido tomadas del documento Perfomance
Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.






1 . 1 C O N C E P T O D E P R O Y E C T O


En el marco de su definicin ms abstracta y, por ende, comprehensiva, esencial y
universal, un proyecto de inversin implica la utilizacin de determinados recursos y
su transformacin en determinados productos o resultados a travs de la realizacin
de determinadas actividades. Como en cualquier acto de produccin, una inversin
es en el fondo un proceso de transformacin de insumos en productos. En este proce-
so, se generan dos flujos:

Uno de costos, en razn de la compra de determinados recursos o insumos.
Otro de beneficios, derivado de la disposicin de los productos.

Un proyecto, cualquiera sea su naturaleza, representa un intercambio entre costos y
beneficios. Toda inversin exige la reduccin de algn beneficio en el presente - tal es,
genricamente, su costo- con la esperanza de recibir algn beneficio en el futuro.
Pero los costos y beneficios acontecen en momentos distintos, siguiendo la lgica de
la siembra y la cosecha, por lo que resulta indispensable tomar en consideracin el
tiempo para evaluar la rentabilidad, privada o social, asociada a la inversin, y con ello,
operativizar el anlisis costo-beneficio.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Para realizar el anlisis de proyectos resulta de mucha utilidad el uso de diagramas de
flujo. Estos permiten visualizar las caractersticas principales de toda inversin, toda
vez que:
Constituye una pre-visin de los ingresos y egresos (o beneficios y costos) de
un proyecto, normalmente medidos en unidades monetarias.
Esboza una ubicacin en el horizonte de tiempo de los momentos en los cuales
se producen los ingresos y egresos.
Permite una comparacin fcil de los ingresos y costos, aunque para identificar
y valorizar estos se empleen criterios estrictos de mercado (evaluacin privada)
o criterios relacionados a consideraciones de poltica (evaluacin social).


Los diagramas de flujo son una buena representacin grfica del concepto de proyec-
to. En esencia, estos diagramas muestran el difcil equilibrio entre costos y beneficios,
y en general permiten captar a las cinco variables necesarias a ser consideradas en
toda evaluacin de proyectos:

Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en in-
versin inicial y costos operativos.
Los beneficios o ingresos del proyecto, que igualmente se subdividen en ingre-
sos operativos y valor de salvamento.
El tiempo de duracin de la inversin u horizonte temporal del proyecto.
El rendimiento de la inversin, que resulta de una comparacin de los ingresos
frente a los costos. En los proyectos de cooperacin tcnica internacional suele
hablarse de rentabilidad para la sociedad, en tanto que en los proyectos priva-
dos se trabaja con la rentabilidad empresarial.
El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y dire-
cta relacin entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo.

El grfico siguiente muestra en detalle estos cinco elementos clave presentes en todo
proyecto.


DIAGRAMA DE FLUJO

















COSTOS
BENEFICIOS
Rendimiento
Riesgo
0 1
Tiempo





1 . 2 C O N C E P T O D E D E S A R R O L L O


Desde una perspectiva amplia, los proyectos sociales constituyen intervenciones ms
bien puntuales en el desarrollo de un pas. Representantes acciones temporales del
estado o de organizaciones que cumplen funciones de servicio pblico, como las
ONG, destinados a la solucin de determinado problema que impide la satisfaccin de
determinadas necesidades sociales. Por ello, los proyectos sociales son, esencialmen-
te, proyectos de desarrollo.

Ahora bien, que se entiende por desarrollo, en particular por desarrollo econmico?
El desarrollo econmico es un concepto relacionado al de crecimiento econmico,
aunque estos distan de ser trminos equivalentes. Se puede denominar crecimiento al
proceso que consiste en seguir teniendo lo mismo, pero en mayor cantidad; mientras
que el desarrollo implica algn cambio significativo en la tasa de crecimiento, en las
estructuras del pas, o en ambas cosas a la vez.

Como es reconocido en la literatura especializada, la mayora de los pases pobres
requieren de cambios estructurales para dejas atrs la pobreza y alcanzar los niveles
de vida comparables al que se observa en los pases ricos. Por lo tanto, requieren em-
prender un proceso de desarrollo y no meramente uno de crecimiento econmico, aun-
que el desarrollo sin crecimiento es imposible. El problema esencial del desarrollo es
la transicin de una economa pobre, de crecimiento lento, a una economa que para
alcanzar niveles dignos de ingresos para sus habitantes necesita crecer a tasas mas
altas, lo que a su vez demanda la realizacin de cambios estructurales. Estos pueden
comprender una amplia gama de transformacin, desde la modernizacin del estado
hasta la transformacin de la estructura productiva y del comercio exterior.

PAISES EN DESARROLLO

Los pases pobre, conocidos con el nombre de pases en desarrollo, presentan un
conjunto de caractersticas generalizables.


1. Un ingreso per capita inferior a los mil dlares anuales, muy distante de los
pases desarrollados que en el extremo superior se sitan por encima de
los 30,000 dlares.
2. Una tasa de crecimiento de la poblacin relativamente elevada, situada al
mismo nivel o por encima de la tasa de crecimiento del PBI.
3. Una estructura de produccin sesgada hacia la produccin de productos
agropecuarios y, en general, con predominancia del sector primario.
4. Una distribucin del ingreso muy desigual, en la unos pocos concentran
gran parte del ingreso nacional.
5. Una estructura de comercio exterior basado en la exportacin de productos
primarios, con bajos niveles de valor agregado y bajos niveles de competiti-
vidad.


En este contexto, el problema fundamental del desarrollo se configura de la siguiente
manera: los ingresos de la poblacin son tan bajos que la mayora de ellos gasta la
totalidad en bienes de consumo, sin mayor margen de ahorro para financiar la adquisi-
cin de bienes de capital. Como prcticamente no existe inversin neta, el stock de
capital per capita no crece, el progreso tecnolgico es lento o inexistente. Como resul-
tado de todo ello, el crecimiento econmico es lento o sencillamente nulo.


POSIBILIDADES DE DESARROLLO

Bajo el panorama ante descrito, un gobierno que tuviera como objetivo principal el r-
pido crecimiento econmico, tendr las siguientes alternativas:

En principio, puede explorar la posibilidad de mejorar la eficiencia en algunos
sectores, ya sea mediante la reorganizacin de los procesos productivos, la
generacin de nuevos productos o la incorporacin de algn progreso tecnol-
gico.
Sin embargo, aun cuando mediante la productividad se pueda elevar mediante
la reorganizacin y optimizacin del uso de los recursos existentes, siempre se-
r necesaria fomentar la inversin para alcanzar el desarrollo. El punto verda-
deramente crucial del proceso de desarrollo esta en la capacidad de promover
un incremento sustantivo en el nivel de inversin, lo cual exige un incremento
igualmente sustantivo en los niveles de ahorro.

Una vez superada la dificultad inicial para incrementar el ahorro y por ende la
inversin, el crecimiento sostenido rpido depender de un desplazamiento en
la distribucin del ingreso a favor de los que presentan una mayor propensin a
ahorrar o de una tributacin continua, implcita o explicita, que mantenga el
consumo a un nivel suficientemente inferior al de la produccin.
El desarrollo, sin embargo, no es solamente un problema macroeconmico de
asegurar un alto nivel de inversin. Esta tiene que realizarse en las direcciones
adecuadas pues de lo contrario, sus frutos, pobres, no contribuiran a alimen-
tar la espiral de crecimiento econmico.

En las ultimas dcadas, el concepto de desarrollo econmico esta relacionado al de
competitividad. La creciente globalizacin de la economa torna indispensable la parti-
cipacin de un pas en el comercio global en cuyo caso la competitividad de sus pro-
ductos y empresas resulta ser el factor ms importante. El Estado sin embargo, tiene
la responsabilidad de crear un entorno propicio para el desarrollo de la competitividad
empresarial.














1 . 3 D E F I N I C I N D E L M A R C O L G I C O


El marco lgico es uno de los principales instrumentos metodolgicos utilizados en
diseo de proyectos de desarrollo y, en general, para la gestin del ciclo de los proyec-
tos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID a comienzos
de la dcada de los setenta (1), la matriz del marco lgico proporciona un mtodo claro
e integral para la formulacin de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y eva-
luacin de los mismos. El marco lgico es un instrumento de planificacin de primer
orden que permite a los expertos en proyectos:

1. Especificar las actividades que conducen a los productos (o componentes) re-
queridos para lograr un determinado propsito y contribuir al logro de un fin u ob-
jetivo de desarrollo.
2. Especificar de modo preciso los recursos necesarios para la ejecucin de las ac-
tividades de un proyecto.
3. Establecer los indicadores de procesos y resultados, as como las correspondien-
tes fuentes de verificacin.
4. Realizar el anlisis del entorno, incorporando en el proyecto los riesgos y sus po-
sibles medios de neutralizacin.
5. Establecer un marco de referencia suficientemente objetivo y ejecutivo para el mo-
nitoreo y evaluacin ex post del proyecto.

El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interac-
cin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos
humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constitu-
yen los insumos bsicos para la realizacin de las actividades, las cuales permiten a
su vez obtener ciertos productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyec-
to y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos ob-
tenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible,
bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito
en el propsito y, ms ampliamente, en el fin del proyecto.

As, por ejemplo, si el fin de un proyecto es promover la generacin de empleo, en-
tonces el propsito estar necesariamente propuesto como un incremento en los ni-
veles de inversin, de la eficiencia y/o en el mejoramiento del clima institucional, eco-

nmico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversin. Los produc-
tos y las actividades dependern de la naturaleza especfica de cada proyecto, aten-
diendo a variables tales como el mbito geogrfico, la ubicacin sectorial y las caracte-
rsticas de la poblacin objetivo, entre otras.


RECUADRO 2: EVOLUCION HISTORICA DEL MARCO LOGICO

El xito obtenido a partir de 1969 por la Agencia Internacional para el Desarrollo AID - en
cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos, mediante el uso del marco lgico, di lugar
a que otras agencias de financiamiento del desarrollo tambin adoptaran esta metodologa. Tal
fue, por ejemplo, el caso de la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica GTZ - , que en los
aos setenta, puso a prueba el enfoque del marco lgico en algunos de sus proyectos.
En 1981, sobre la base del xito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la direc-
cin de Moses Thompsom, lder de la consultora Team Technologies, GTZ llev a cabo una
fase piloto, desarrollando el mtodo ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyec-
tos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lgico. El ZOPP incorpor
nuevos elementos, como los anlisis de participantes, anlisis de problemas, anlisis de
objetivos y anlisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinmica de talleres con par-
ticipacin de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contra-
partes y los grupos beneficiarios fue incorporado en lo que constituy una metodologa parti-
cipativa de diseo de proyectos.

Luego de la adopcin del marco lgico en su versin mejorada llamada ZOPP, por parte de
GTZ, este enfoque se difundi en forma rigurosa por todo el mundo, siendo adoptado prcti-
camente por la mayora de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS,
OMS, FAO, etc.) y la Unin Europea.

Sin embargo, hacia la segunda mitad de los aos 90, aun existan importantes instituciones
internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adheran el enfoque del
marco lgico. El ao 1996, ante una evaluacin institucional a raz de una necesaria reposicin
de su capital social, esta institucin debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque del
marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de proyectos. Desde entonces,
todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodolo-
ga que, veinte y siete aos atrs, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg.

Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos
sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin,
monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica
de la consultora de Moses Thompsom.











EL MARCO LOGICO
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo
bajo ciertas condiciones del entorno.
OBJ ETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
FIN:
OBJETIVO DE
DESARROLLO
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
PRODUCTOS:
OBJETIVOS
ESPECFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
ACTIVIDADES:
PRINCIPALES
ACCIONES
POR CADA
PRODUCTO
INDICADORES
DE IMPACTO
INDICADORES
DE EFECTOS
INDICADORES
DE PRODUCTOS
INDICADORES
DE PROCESO /
COSTOS DEL
PROYECTO O
INDICADORES
DE INSUMOS
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PARA LA SOSTENIBI-
LIDAD A LARGO PLA-
ZO DEL PROYECTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE PROP-
SITO/FIN
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESUL-
TADOS/ PROPO-
SITO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVI-
DAD/ RESULTA-
DOS



1 . 4 C M O E S E L M A R C O L G I C O ?


El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro
columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente informacin:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerrquicamente estructu-
radas.
2. Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos.
3. Los medios de verificacin de los indicadores.
4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al pro-
yecto.

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, me-
dios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del
proyecto:

1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de manera significati-
va, luego de que haya estado en funcionamiento por un perodo razonable.
2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto
haya concluido.
3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que sern conseguidos en el
transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o
resultados.

El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial
para ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de finan-
ciacin de proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Pos-
ner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de com-
putadoras. Tampoco ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera
que puedan formularse las preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a pro-
yectos. Puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseo de planes estratgi-
cos y programas de desarrollo, diseo de estructuras organizacionales, articulacin de
los distintos niveles de planificacin dentro de una institucin o articulacin de la ac-

tuacin de las distintas entidades de un sector de la administracin pblica o de un
consorcio de ONGDs, etc.

Al igual que otros instrumentos metodolgicos de similar estructura formal, como la
matriz insumo-producto de Leontief o la matriz FODA para planeamiento estratgico,
el marco lgico, es un gran organizador de la informacin sobre los distintos aspectos
involucrados, pero por si mismos no producen informacin ni tampoco genera decisio-
nes.


RECUADRO 3: ANLISIS COSTO - BENEFICIO Y MARCO LOGICO

La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayora de los proyectos de inver-
sin pblica (o proyectos sociales en general) y, en consecuencia, la necesidad de encontrar
un mtodo distinto para evaluar estos proyectos impuls el surgimiento del marco lgico. Por
ejemplo, los proyectos de mejoramiento de la salud producen, en trminos generales dos tipos
de beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y salvan vidas hu-
manas. En ambos casos, la valorizacin es muy difcil y, de ser efectuada con sofisticados m-
todos economtricos, sus resultados suelen ser muy controversiales. Por esta razn, se ha
convenido expresar el valor de estos beneficios a travs de indicadores no monetarios, tales
como nmero de vidas salvadas , reduccin de la tasa de mortalidad infantil, etc.

En el marco lgico, los beneficios son identificados en la columna de objetivos; especficamen-
te, en los casilleros correspondientes al fin, propsito y productos. La cuantificacin de esos
beneficios son sealados en la columna de indicadores. De este modo, se operativiza el anli-
sis costo-beneficio de los proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce como m-
todo de anlisis costo-efectividad.































MODELO DE MARCO LOGICO, ELABORADO POR LEON ROSSENBERG, UN DOCUMENTO HISTORICO
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS IMPORTANTES
Fin del programa: El objeti vo ms amplio al que
contribuye el Proyecto.

Incremento de ingreso de los pequeos agricultores
en la Regin del Noroeste.
Insumos: actividades y tipos de recursos.

1a. Disear sistema de distribucin.
1b. Construir facilidades de almacenamiento.
1c. Entrenar personal.

2a. Reclutar agricultores.
2b. Preparar facilidades de entrenamiento y
materiales.
2c. Llevar a cabo entrenamiento.

3a. Contratar especialistas en crditos.
3b. Preparar procedimiento del sistema
3c. Entrenar personal.
Propsito del Proyecto:

Incremento de la produccin de arroz de los
pequeos agricultores en la Regin Noroeste.
Productos:

1. Sistema de distribucin de fertilizantes de arroz
de alto rendimiento en sitio funcionando.
2. Agricultores entrenados.
3. Sistema crediticio en sitio funcionando.
Nivel de esfuerzos/gastos por cada actividad.

1a. 6 meses/hombre $h. 15,000
1b. 12 meses/hombre $h. 1800,000
1c. 36 meses/hombre $h 150,000

2a. 24 meses/hombre $h 100,000
2b. 24 meses/hombre $h 200,000

3a. 36 meses/hombre $h 150,000

TOTALES $. 2415,000
Dimensin de productos necesarios y suficientes para lograr el Propsito:

1a. 10 centros de distribucin construidos hasta 12/78
1b. X tn. de fertilizantes y X tn. de semillas distribuidos al grupo seleccionado hasta
12/78.
1c. 95% de todas las compras canceladas en el periodo de dos meses desde su
adquisicin.

2a. 35,000 agricultores entrenados hasta 12/78.
2b. 969 de aquellos entrenados usan adecuadamente nuevas teoras de siembra y
cultivo.

3a. $8millones emitidos en crditos a 25,000 pequeos agricultores en 1978, por 30
oficinas de crdito de la regin.
3b. La tasa de incumplimiento no excede 2% del total de los prstamos.
3c. Los trminos de crdito son aceptables para los lderes agrcolas locales.
Medidas del logro del Fin:

1. Ingreso de los agricultores promedio incrementado de $ 100 por ao en 1976 a
$130 por ao en 1978.
2. Ingreso de los pequeos agricultores incrementado $ 79 a $ 110 en el mismo
perodo.
Indicadores del logro del propsito: Situacin Final del Proyecto

1. 30,000 agricultores (que poseen 7 has. o menos) incrementan rendimiento
de produccin de arroz en un 50% entre octubre de 1976 a octubre de 1978.
2. El arroz cosechado por los pequeos agricultores en 1978 es de mejor o igual
calidad (x % partido) que el arroz cosechado por los mismos agricultores en
1976.
3. 95% de los agricultores compran semillas de alto rendimiento para la estacin
de siembra de 1979.
a Registro del gerente del proyecto.
b Registros e informes de los
subcontratistas.
c Informes del gerente del proyecto
1a. Registros del Proyecto.
1b. Registros de Proyectos, encuestas del
agente extensionista.
1c. Registros cuentas por pagar.

2a Registros del proyecto.
2b Informes de agentes extensionistas.
2c Chequeos en sitio por el gerente del
Proyecto.

3a Registro del Sistema Crediticio.
3b Informe de agentes extensionistas.
1a Cifras de ventas y comercializacin.
1b Cifras de impuestos.
1c Informes de Agentes Extensionistas.

2a Igual que en 1.
1a Registros de Cosecha: Dpto. de agricultura,
encuestas de agentes extensionistas.
1b Registro en 1976 del Dpto. de Agricultura.
2a Revisin y anlisis por expertos del Dpto.
de Agricultura.
3a Registro del Sistema Crediticio.
3b Encuestas a agricultores para satisfaccin
del Proyecto.


Que afectan al enlace Insumo - Producto:

1. Los agricultores estn dispuestos a aceptar nuevos mtodos de
cultivo.
2. Los precios del fertilizante no se exceden de % ..... por tonelada
3. Se puede reclutar localmente 150 agentes agrcolas
extensionistas.
Relacionadas con importancia a largo plazo del programa
/proyecto.
1. La inflacin no excede del 12% anual.
2. Suficientes objetos de lujodisponible para que los
agricultores gasten su ingreso disponible.
3. Agricultores protegidos contra comerciantes inescrupulosos.
Que afecta al enlace Propsito Fin
1. Precio del arroz no baja de X $/tonelada en 1976 y X
$/tonelada en 1978.
2. La produccin total incrementada en cada cosecha.
3. No ocurre desperdicio o dao en el sistema de comercializacin y
almacenamiento.
Que afectan al enlace Producto - Propsito:

1. Los agentes extensionistas supervisan correctamente el uso de
fertilizantes por los agricultores.
2. Hay una precipitacin pluvial de 10 pulgadas entre mayo y
octubre de cada ao.
3. El precio de la semilla de soya permanece en los niveles de
1976 de modo que los agricultores permanecern con el
proyecto de arroz y no cambiarn a soya.






2 . 5 C I C L O D E L P R O Y E C T O


Al estudiar el marco lgico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco
lgico como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lgico
como enfoque para la gestin del ciclo de proyectos, en particular para el diseo de un
proyecto, proceso que abarca fases diversas de anlisis, tales como la identificacin
de problemas, el anlisis de problemas, el anlisis de objetivos y el anlisis de alterna-
tivas; y que finalmente concluyen en una matriz que es, precisamente, la matriz del
marco lgico. Como enfoque, el concepto de marco lgico esta ntimamente vinculado
al ciclo de proyecto, razn por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del
enfoque del marco lgico en la gestin del ciclo del proyecto.

La gestin de proyectos en base al enfoque del marco lgico se realiza en seis etapas
bsicas: programacin global, identificacin, diseo, planificacin operativa, ejecucin
y monitoreo y evaluacion ex post.

1. PROGRAMACIN GLOBAL

En el contexto del enfoque de proyecto para la promocin del desarrollo, se entiende
por programacin global a la definicin general de la estrategia de desarrollo a nivel de
pas o a otro nivel que sea relevante para la institucin que realiza el planeamiento. En
esta etapa, que constituye una etapa previa a la preparacin propiamente dicha de un
proyecto, se determinan las prioridades nacionales, sectoriales o temticas del pas y
podra ya sugerir varias ideas de proyectos que deberan ser desarrolladas en etapas
posteriores del ciclo.

La estrategia de desarrollo de un pas, que se expresa en sus objetivos estratgicos,
se determina mediante el anlisis de los macro problemas centrales, a travs de un
proceso mas o menos participativo en el que participan los mas altos niveles dirigen-
ciales y decisorios de un pas. En esta etapa, los planificadores se concentran nica-
mente en el Fin del marco lgico y en sus respectivos indicadores y verificadores.
Como es obvio, un pas puede tener varios fines, que corresponden precisamente a
los objetivos estratgicos determinados a travs de un proceso de consultas y frecuen-
temente haciendo uso de mtodos de planificacin como el popular FODA, que acta
como un mtodo de planificacin complementario al Enfoque del Marco Lgico. Ms

adelante, cuando se precisan los proyectos, estos sern necesariamente aquellos que
permitan concretar uno o mas de los fines previamente seleccionados.

En el Per, la programacin global tiene lugar tanto a nivel nacional, a travs del Plan
Estratgico Nacional, como sobre todo a nivel sectorial, mediante los Planes Estratgi-
cos Sectoriales, conocidos por sus siglas PESEM. Los resultados de esta programa-
cin, sin embargo, se combinan con los resultados de la programacin que a nivel de
pas realizan las distintas agencias de cooperacin internacional. As tenemos que, por
ejemplo, el proceso de programacin del Banco Mundial se expresa en el documento
denominado Estrategia de Asistencia al Pas; en tanto que en el caso del BID el mismo
proceso se expresa en el Documento de Programacin de Pas.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Programacin
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

En trminos generales, la elaboracin de estrategias nacionales de desarrollo, en el
contexto de la ejecucin de proyectos con apoyo externo, es un proceso en el que se
debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores:

El nivel de desarrollo econmico del pas.
Las potencialidades de desarrollo del pas
Los principales problemas sociales del pas
Las polticas y objetivos de los pases cooperantes
Las metodologas de financiacin de proyectos de los organismos cooperantes.

El documento resultante de este proceso permitir identificar las reas en las que el
Estado, a travs de las distintas unidades ejecutoras del sector pblico, podr centrar
sus inversiones. En el contexto de la asistencia al desarrollo, en la etapa de programa-
cin se definen las orientaciones generales de la cooperacin entre el pas y las agen-
cias donantes. Los documentos de estrategia de desarrollo pueden complementarse,

adems, con programas sectoriales, en los que se suele llegar a un mayor grado de
detalle respecto de los objetivos de la inversin pblica en un determinado periodo


2. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO: IMPORTANCIA DEL PERFIL

La identificacin es la fase en la que se identifican los proyectos que podran contribuir
al logro del Fin o, en otras palabras, el logro de los objetivos de desarrollo selecciona-
dos en la etapa anterior, de los cuales se van a colgar eventualmente los distintos
proyectos de inversin. En esta etapa se identifica el problema especfico de desarrollo
que se espera solucionar, as como las alternativas de inversin que podran contribuir
a su solucin. El documento de perfil resultante selecciona a la mejor alternativa identi-
ficada, lo cual se expresa en la columna objetivos y supuestos del marco lgico. El
resultado de esta etapa es una matriz en la que sealan los beneficios (Fin, Propsito
y Resultados) y los costos (Actividades e Insumos), as como los riesgos del proyecto
(Supuestos). En ocasiones, ya en esta etapa se desarrolla en forma preliminar la tota-
lidad del marco lgico.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Identificacion
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

El resultado ms importante en esta etapa es la elaboracin de perfiles de proyectos
(o de estudios de pre-factibilidad, como se le conoce en la cooperacin europea) para
cada uno de los objetivos generales de desarrollo, as como la seleccin de las entida-
des ejecutoras correspondientes. En esta etapa se define, tambin, la necesidad de
estudios adicionales para determinado proyecto. As por ejemplo, en el sistema de
inversin publica del Per, el Ministerio de Economa y Finanzas, rgano rector, podra
requerir de la elaboracin de un Estudio de Factibilidad como condicin necesaria para
la declaracin de viabilidad del proyecto.


Bajo los procedimientos del Sistema de Inversin Publica del Per, la etapa de identifi-
cacin se concreta en dos documentos: el perfil de proyecto propiamente dicho y la
Ficha de Registro del proyecto, que constituye un breve resumen del perfil elaborado
con la finalidad de inscribir el proyecto en el Banco de Proyectos del SNIP. En resu-
men, un perfil contiene una descripcin del problema social que el proyecto abordara,
la poblacin afectada y potencialmente beneficiaria, el objetivo y las alternativas para
alcanzarlo, los costos de dichas alternativas y la alternativa finalmente seleccionada
como la va mas adecuada desde el punto de vista institucional, tcnico y econmico.


El ciclo de proyectos en el BID reconoce en la etapa de identificacin dos tipos de do-
cumentos bsicos: esquema de proyecto y documento conceptual de proyecto. Un
esquema de proyecto es el primer documento que se produce en todo proyecto para
cualquier operacin de prstamo al sector pblico. Los esquemas de proyecto incorpo-
ran a estos oficialmente en la cartera de proyectos del BID y proporcionan informacin
bsica sobre estos proyectos, incluyendo su relacin con la Estrategia de Pas del Banco,
sus caractersticas bsicas y los montos indicativos de financiamiento. Los documentos
no suelen exceder de dos pginas. Un documento conceptual de proyecto no sobrepa-
sa generalmente las 10 15 pginas de extensin, sin contar los anexos, e incluyen las
principales caractersticas del proyecto, el marco de referencia, la descripcin y la pro-
yeccin de la estructura del financiamiento, el plan preliminar para su implementacin y

1
1
2
2
1
2
2
PERFIL
PERFIL
PRE
FACTIBI-
LIDAD
PRE
FACTIBI-
LIDAD
FACTIBI-
LIDAD
FACTIBI-
LIDAD
APROBADO
EXPEDIENTE
TECNICO
DETALLADO
EXPEDIENTE
TECNICO
DETALLADO
EJECU-
CIN
EJECU-
CIN
EVALUA-
CIN
EX POST
EVALUA-
CIN
EX POST
AUTORIZADO AUTORIZADO
PRE INVERSIN INVERSIN POST INVERSIN
DECLARACIN
DE VIABILIDAD
APROBADO
DECLARACIN
DE VIABILIDAD
DECLARACIN
DE VIABILIDAD
1
OBSERVADO MEJORA EL ESTUDIO
RECHAZADO FIN DEL ESTUDIO
RETROALIMENTACIN
REGISTRO
BCO.PYTOS


el impacto de desarrollo que se anticipa, como tambin su situacin y cualquier otro
aspecto que amerite prestar atencin adicional.
Para el Banco Mundial, por otra parte, la etapa de identificacin se concreta en los lla-
mados Documentos de informacin del Proyecto (PID), de tres a cinco pginas de
extensin, que incluye una descripcin del proyecto, adems del nombre del Gerente de
Proyecto o J efe de Equipo que supervisa el proyecto. Por el contrario, en el contexto de
la cooperacin europea, la identificacin se expresa en Estudios de Pre-Factibilidad.

3. DISEO DEL PROYECTO: ELABORACION DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta etapa consiste en la cuantificacin y valorizacin (de ser posible) de los costos y
beneficios del proyecto. Esto se refleja en la columna de indicadores, en la que se ex-
ponen los indicadores del Fin, Propsito y Productos, as como los costos de las Acti-
vidades. En la columna de Medios de Verificacin se establecern las bases del ulte-
rior monitoreo y evaluacin expost del proyecto. Durante esta fase, asimismo, se de-
termina con un alto grado de certidumbre la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto,
incluyendo la evaluacion de impacto ambiental y las medidas de mitigacion que sean
necesarias.

El diseo de un proyecto comprende tanto el proceso de formulacin como de evalua-
cion ex ante, sobre la base de la alternativa de inversin seleccionada en la etapa de
identificacin y que se encuentra contenida implcitamente en el marco lgico. Por lo
tanto, a estas alturas del ciclo del proyecto, la matriz del marco lgico es completada y
resume casi toda la informacin que proveen los anlisis conformantes del estudio de
factibilidad: estudio de mercado, estudio tcnico y estudio econmico-financiero, prin-
cipalmente. El estudio de mercado se resume en los indicadores de propsito, al es-
pecificar la poblacin beneficiaria que ser atendida con el proyecto. El estudio tcnico
esta contenido en los componentes y actividades y sus correspondientes indicadores.
Finalmente, el estudio econmico-social esta contenido en dos filas del marco lgico:
por un lado, los indicadores de impacto (correspondiente al Fin), que reflejan los bene-
ficios sociales del proyecto; y por otro lado, los costos del proyecto (indicadores a nivel
de actividades), que reflejan el costo de la ejecucin del proyecto.

Lo relevante en la evaluacion ex ante del proyecto es la evaluacion social; es decir, la
comparacin de los beneficios que el proyecto acarreara a la poblacin beneficiaria y a
la sociedad en general, con los costos para el estado y para la sociedad en general.

Sin embargo, por trmino medio, en el contexto del enfoque del marco lgico, solo se
pueden estimar los costos para el estado, que si bien son parte de los costos sociales
no son todos los costos sociales. Por ende, la evaluacion social resultante es una eva-
luacion simplificada en la que se comparan los beneficios sociales, principalmente
aquellos recibidos por la poblacin atendida, y los costos para la unidad ejecutora.

Cabe aclarar, sin embargo, que no en todos los casos es posible medir los beneficios
sociales ante aludidos. En muchos proyectos, especialmente aquellos aquellos que no
son de infraestructura ni de carcter productivo, los beneficios no se pueden valorizar,
toda vez que no existen precios de referencia para estimar el valor de los beneficios
generados. Este es el caso, por ejemplo, de los proyectos de promocin de la equidad
de gnero y de los proyectos de conservacin del medio ambiente. En estos y otros
casos similares, se debe emplear una variante del anlisis costo-beneficio conocida
como anlisis costo-efectividad. Esta consiste en comparar los costos del proyectos,
expresados en trminos monetarios, con los beneficios expresados en indicadores no
monetarios, tales como numero de personas atendidas, numero de empleos promovi-
dos, numero de nios atendidos, etc.

Una mencin especial debe hacerse respecto de las evaluaciones ambientales. Tal
como es remarcado convenientemente por el BID y otras agencias multilaterales, las
evaluacion ambientales son indispensables cuando se trata de proyectos que presen-
ten riesgos y desafos ambientales de mayor envergadura, incluyendo los grandes
proyectos de infraestructura, proyectos basados en la extraccin de recursos natura-
les, operaciones con implicaciones transfronterizas, proyectos que puedan afectar a
zonas protegidas, patrimonios culturales o ecosistemas de reconocida fragilidad y pro-
yectos que impliquen riesgos sanitarios o vulnerabilidad fsica para los habitantes de
una determinada localidad. Generalmente, las evaluaciones ambientales identifican y
evalan los posibles impactos sociales y ambientales de un proyecto, contienen medi-
das que mitigan esos impactos y proponen soluciones alternativas para alcanzar los
objetivos de los proyectos.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Diseo
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO

RESULTADOS
ACTIVIDADES

El resultado principal en esta etapa es la elaboracin de un Estudio de Factibilidad
(llamado, tambin, Documento Tcnico-Financiero o Propuesta Definitiva de Proyec-
to), que una vez aprobado servir de base para la negociacin del financiamiento del
proyecto.

Cabe destacar algunas particularidades notables. Por ejemplo, en el caso del BID, el
proceso de diseo o preparacin del proyecto culmina con la aprobacin de un docu-
mento denominado Propuesta de Prstamo, que es en realidad el proyecto definitivo,
o de un simple Plan de Operaciones cuando se trata de un proyecto de cooperacin
tcnica. Una propuesta de prstamo de un documento que puede tener un mximo de
45 paginas que contiene informacin y antecedentes sobre el pas, la entidad a cargo
de la implementacin del proyecto, las estrategias del BID relacionadas con el proyec-
to, una minuciosa descripcin de los objetivos, actividades y presupuesto, el plan e
itinerario de la operacin y una seccin sobre la viabilidad del proyecto, los riesgos y
los impactos sociales y ambientales esperados. Una vez que el proyecto es aprobado,
la propuesta de prstamo de convierte en un Contrato de Prstamo, la cual contiene
como uno de sus anexos obligatorios precisamente al proyecto descrito en la propues-
ta de prstamo.

En el ciclo del proyecto del Banco Mundial, el proceso de diseo culmina con la elabo-
racin del Documento de Evaluacion del Proyecto (conocido por sus siglas en in-
gles, PAD), que contiene informacin completa sobre el proyecto, lo que incluye objeti-
vos de desarrollo, una descripcin de los componentes y actividades, as como un
anlisis de su viabilidad desde distintas perspectivas: tcnica, institucional, econmica,
financiera, social y ambiental.


4. ETAPA DE PREPARACION DE LA EJECUCION: IMPORTANCIA DEL PLAN
OPERATIVO

Inmediatamente despus de aprobado el proyecto, y asumiendo que este ha empeza-
do a recibir las asignaciones presupuestales correspondientes, se inicia la ejecucin
del proyecto. En esta fase juega un rol crucial el instrumento denominado plan operati-

vo del proyecto. El plan operativo, llamado tambin plan de ejecucin o plan de imple-
mentacin, es la herramienta que ha de servir de gua para las actividades y tareas
concretas que estarn a cargo de la unidad ejecutora durante el periodo de ejecucin
del proyecto.

El rol especifico del operativo es asegurar una ejecucin correcta que permita el logro
del proposito, teniendo en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las modi-
ficaciones que ha podido experimentar desde que se concluy la etapa de diseo.
Constituye, por as decirlo, una instancia de carcter mediador entre el documento de
proyecto y la puesta en prctica de las operaciones concretas de la intervencin. Ello
explica, adems, la elaboracin no slo de planes operativos para todo el periodo de
ejecucin, llamados usualmente planes operativos generales (POG), sino tambin
de planes operativos anuales (POA), los cuales permiten ajustar con mayor preci-
sin la accin a cada sub-periodo de ejecucin del proyecto.

Desde la perspectiva del enfoque del marco lgico, el plan operativo consiste en la
elaboracin del cronograma de actividades, incluyendo tanto el aspecto fsico como el
financiero, haciendo una descripcin mas profunda y detallada del contenido de los
casilleros de actividades y costos de la matriz.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Planificacin Operativa
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES


Planes de adquisiciones
El prestatario prepara el plan de adquisiciones y se incluye inicialmente en la propues-
ta de prstamo o plan de operaciones. Este plan describe brevemente las adquisicio-
nes previstas en el proyecto para los 18 meses siguientes, el presupuesto estimado
para las diversas ofertas de licitacin en las cuales se agruparn las adquisiciones, la
fuente de financiamiento y el mtodo de adquisicin para cada licitacin, la fecha esti-

mada para el primer aviso de licitacin o precalificacin (si fuese pertinente) y el esta-
do de la adquisicin. Los planes de adquisiciones se ponen a la disposicin del pblico
en el sitio virtual del Banco despus de aprobarse el proyecto y se actualizan cada ao
para los proyectos en ejecucin

5. EJECUCIN Y MONITOREO DEL PROYECTO

Luego de haber identificado y diseado el proyecto, y asumiendo que ha sido aproba-
do y financiado, e inmediatamente despus de elaborado el plan operativo, se da ini-
cio a la fase de ejecucin o implementacin. En esta, los recursos asignados al pro-
yecto se utilizan para la realizacin de las actividades previstas, con la intencin de
obtener los resultados esperados, tal como ambos han sido consignados en principio
en el marco lgico y detallado posteriormente en el plan operativo.

Durante la etapa de ejecucin del proyecto, el marco lgico puede ayudar a realizar el
Monitoreo y Evaluacin; en base al uso de los reportes y documentos estipulados en la
columna de medios de verificacin. Al comparar los resultados reales con las metas
establecidas en la columna de indicadores, se podr deducir la necesidad de realizar
ajustes, tanto programticos como de ejecucin fsicofinanciero en el proyecto.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Ejecucin
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES

Al final de la ejecucin del proyecto, se deber decidir extender o dar por terminada la
intervencin. En cualquier caso ser necesario realizar una evaluacion final del proyec-
to.

6. EVALUACIN EX-POST DEL PROYECTO


Despus de culminada la ejecucin del proyecto, debe realizarse el anlisis de los
resultados, efectos e impactos del proyecto. En esta etapa, a travs del marco lgico
se puede determinar la pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad del
proyecto. Para ello ser necesario relacionar entre s las distintas filas y columnas del
marco lgico, especialmente aquellos casilleros relacionados a los objetivos del pro-
yecto.

En trminos generales, se distinguen tres tipos de documentos en la etapa de evalua-
cion ex post. Los Informes de Termino del Proyecto, los Informes de Evaluacin de
Resultados y los Informes de Evaluacion de Impacto. Estos documentos, sin embargo,
como ocurre y se ha sealado para el caso de las etapas anteriores, pueden tomar
denominaciones diversas, segn el pas o segn la fuente de financiamiento en el
marco de cuya ayuda se desenvuelva el proyecto de inversin. Asi, por ejemplo, en el
contexto del ciclo de los proyectos en el Banco Mundial, se habla de Informes de Con-
clusin de la Implementacin, Informes de evaluacin inicial del desempeo de un
proyecto e Informes de evaluacin del impacto.

Los Informes de Conclusin de la Implementacin analizan los resultados y eval-
an una operacin despus del trmino de cada operacin de financiamiento respalda-
da por el Banco. En la prctica constituyen auto evaluaciones realizadas por el perso-
nal del propio Proyecto.

Los Informes de Evaluacin Inicial del Desempeo de un proyecto evalan los pro-
yectos en trminos de sus resultados (considerando la pertinencia, la eficacia y la efi-
ciencia), la sostenibilidad de los resultados y el impacto para el desarrollo institucional.
Estos evaluacion tienen el carcter de evaluaciones independientes, que son realiza-
das por consultores externos respecto del proyecto, por encargo de Departamento de
Evaluacin y Operaciones del Banco.

Finalmente, los Informes de Evaluacin de Impacto evalan el valor econmico de
los proyectos y los efectos a largo plazo sobre las personas y el medio ambiente. Es-
tas "segundas miradas" a los proyectos se realizan cinco a ocho aos despus del
cierre del desembolso del prstamo, demandan un costo relativamente alto y se deben
realizar nicamente en el caso de proyectos considerados de inters estratgico para
el Banco y para el pas beneficiario.

Figura N 1. Marco Lgico en la Etapa de Evaluacion

OBJETIVOS DEL
PROYECTO
INDICADORES
OBJETIVAMENTE
VERIFICABLES
FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES


En todos los casos, se espera que la evaluacion proporcione a la institucin ejecutora
y al conjunto de involucrados del proyecto informacin confiable que permita extraer
lecciones sobre determinados aspectos clave de la promocin al desarrollo, que permi-
ta elevar la calidad de las intervenciones en el futuro.














PROGRAMACION
Anlisis de participacin
Anlisis de problemas
Anlisis de objetivos
Anlisis de alternativas
FINANCIACION
Matriz de planif. del proyecto
Programacin de actividades.
Programacin de recursos
Factores de viabilidad
Documento del proyecto
Impacto
Eficacia
Eficiencia
Pertinencia
Viabilidad
Identif icaci n
Di seo
Pertinencia
Realizacin de operaciones
Plan de ejecucin
Informes de seguimiento
Ejecucin y
Seguimiento
Evaluacin










CAP TULO 2:
LA LGI CA DE UN PROYECTO



El marco lgico es una herramienta de planificacin participativa, cuyo poder
depende de cmo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potencia-
les beneficiarios y otros agentes que tengan inters en el diseo del proyecto





















L A L G I C A D E U N P R O Y E C T O


El principio subyacente al enfoque del marco lgico es la relacin de causa a efecto,
base de la lgica tal y como ella existe desde que Aristteles estableciera sus cimien-
tos filosficos y cientficos. Cuanto ms estrechos sean los vnculos de causa a efecto
entre los objetivos y entre stos y los dems componentes, mejor ser el diseo del
proyecto (4). Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del mar-
co lgico debe hacer explcita la relacin de causa a efecto comprendida en l. As:

Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (las rela-
ciones de actividades con resultados, de resultados con el propsito y de
propsito con el fin) describen las condiciones necesarias para que un proyecto
sea exitoso.
Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la
probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general da-
dos.

En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado ob-
jetivo existen dos tipos de condiciones:

Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de obje-
tivos.
Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.

As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por
un lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por
otro, la evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios
(condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la co-
lumna de objetivos; en tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos.
Lo esencial del enfoque creado por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia
entre los distintos elementos de un proyecto. El marco lgico permite una visin rpida
de las principales hiptesis de cambio que sustentan un proyecto expresadas en las
relaciones de causalidad que existen entre los distintos casilleros de la matriz.




RECUADRO 4: HIPTESIS SOBRE ELDESARROLLO

Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidos en el marco
lgico configuran hiptesis que el proyecto, al ejecutarse deber confirmar o recu-
sar. Las hiptesis contenidas en el marco lgico, llamadas usualmente hiptesis
sobre el desarrollo, pueden ser mas o menos generales o precisas, y operan dos
o mas variables, pero en cualquier caso son slo proposiciones sujetas a compro-
bacin emprica, a travs precisamente de la ejecucin real del proyecto cuyo mar-
co lgico se est elaborando.

En ocasiones, sin embargo, las hiptesis han sido suficientemente comprobadas en
proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposi-
cin a los proyectos en los que las hiptesis estn por comprobarse y el nivel de
incertidumbre es an grande, conocidos como proyectos innovativos.







































Un buen proyecto exige una lgica perfecta: la
perfeccin se logra cuando las condiciones esta-
blecidas en cada nivel son las necesarias y sufi-
i t l l i l i i t
POR QU ES UN MARCO LGICO?
ACTIVIDADES SUPUESTOS
SUPUESTOS
SUPUESTOS

SUPUESTOS PROPSITO
RESULTADOS
FIN


L G I C A V E R T I C A L


El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de
objetivos del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto esta bien diseado,
debe obtenerse como vlido que:

Las actividades especificadas para cada componente son las necesarias para
producir el componente;
Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el propsito del
proyecto;
No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propsito del pro-
yecto;
Si se logra el propsito, el proyecto contribuir al logro del fin;
El fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto.

Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin
cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesa-
rias para alcanzar el nivel siguiente. As, las actividades deben ser aquellas que son
necesarias para alcanzar los productos; los productos deben ser los necesarios para
alcanzar el propsito del proyecto; el propsito se encuadra dentro del fin o directriz.
















COMPONENTE 1


PROPSITO


FIN

Activ. 2.1
Activ. 2.2
.
.
.
Activ. 2.n
Activ. 3.1
Activ. 3.2
.
.
.
Activ. 3.n

COMPONENTE 2


COMPONENTE n

.
.
.
.
Activ. 1.1
Activ. 1.2
.
.
.
Activ. 1.n

RECUADRO 5:
EJEMPLO: PROYECTO " MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA
CADENA COMERCIAL PRODUCTIVA Del CUERO Y EL CALZADO"

El Proyecto, ejecutado por PROMPEX con el apoyo financiero del FONDOEMPLEO,
presenta la lgica vertical siguiente:

FIN: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el mbito
de la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que
promuevan la permanencia de los puestos de trabajo.

PROPOSITO: Mejorar la calidad y productividad en la cadena comercial y productiva
del cuero y el calzado.

PRODUCTOS O COMPONENTES:

1. Mejorar el desuelle, la preservacin y acopio de pieles.
2. Implementar programas de sub-contrata entre empresas medianas y MYPES, for-
macin de promotores MYPE, crear los Comits MYPE por la calidad y la producti-
vidad.
3. Implementar programas de capacitacin y entrenamiento en temas de organizacin
y formas innovadoras de comercializacin de productos del Sector, as como de la
participacin de MYPES en dichos eventos comerciales.

ACTIVIDADES
PARA EL PRIMER COMPONENTE

1.1. Crear el comit promotor del proyecto en J unn.
1.2. Reclutar personal calificado para dar entrenamiento en desuelle y preservacin
de pieles.
1.3. Organizar un centro de acopio piloto.
1.4. Realizar talleres demostrativos de capacitacin en J unn.
1.5. Captar y capacitar a promotores ganaderos.

Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.








































LGICA VERTICAL:
CONDICIONES NECESARIAS
LGICA VERTICAL:
CONDICIONES NECESARIAS
Existe una relacin de causa a efecto entre los distin-
tos niveles de objetivos.
Enton-
ACTIVIDADES
FIN
PROPOSITO
RESULTADO
Enton-
Si
Enton-
Si
Si



L G I C A H O R I Z O N T A L


El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carc-
ter no controlable, de tal modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabi-
lidad del proyecto. Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la
coherencia interna del proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contex-
to global del mbito pertinente del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y hori-
zontal configura, si nos atenemos a su carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente
aristotlico:

Proposicin p: condicin necesaria (objetivo)
Proposicin q: condicin suficiente (supuesto)
Proposicin r: conclusin (objetivo del siguiente nivel jerrquico)

Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que
deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor
sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad
de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedar des-
pejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema
social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento
o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen con-
siderarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por parte de la
entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la reali-
zacin de las actividades del proyecto.

La lgica es, como se sabe, la disciplina que ensea a evaluar argumentos. En lgica
un argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusin) se
deriva de otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto
que la conclusin es la proposicin que se sigue de esta evidencia.






RECUADRO 6: ARGUMENTO VALIDO: EJEMPLO

En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agricola, se
sabe que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la
productividad: a mayor productividad, mayor ingresos, siempre y cuando los precios se
mantengan estables.

Si: Aumenta la productividad agrcola.
Y: Los precios de los productos agrcolas se mantienen estables.
ENTONCES: Los campesinos obtienen mayores ingresos.























































Los factores externos relevantes actan como
supuestos o condiciones suficientes para obtener
los logros esperados en un proyecto.
LGICA HORIZONTAL:
CONDICIONES SUFICIENTES
ACTIVIDADES FACTORES
EXTERNOS
PROPSITO
RESULTADOS
FIN

Insumos
Condiciones
previas
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
























































LGICA DEL PROYECTO:
PROMOCIN DEL EMPLEO A TRAVS DEL INCREMENTO DE LA PRODUC-
CIN Y PRODUCTIVIDAD AGRICOLA DEL MAZ AMILACEO EN CHOTA-
CAJ AMARCA
Mayor empleo e ingresos para los
pequeos productores agrcolas.
Estabilidad econmica na-
Incremento de la produccin y produc-
tividad agrcola del maz amilceo en
Chota - Cajamarca
Precios estables en el merca-
do local.
Ingresos por concepto de
otras actividades se mantie-
nen
COMPONENTES
1. El grupo de pequeos productores de
M.A. del Distrito de Chota estn orga-
nizados y participan activamente a
travs de la ronda campesina.
2. El conjunto de pequeos productores
de M.A. empadronados estn capaci-
tados en tcnicas de produccin sos-
tenibles (manejo integrado de plagas
y fertilizantes).
3. El total de productores de M.A. han
recibido asistencia tcnica oportuna
que respondi a sus necesidades y
exigencias de su Unidad Agropecua-
ria.
4. Los pequeos productores de M.A.
seleccionados se ha beneficiado con
crditos en insumos durante dos
campaas agrcolas y han cumplido
con la devolucin del crdito.
5. Se han organizado a los productores
para comercializar el excedente pro-
ducido.
SUPUESTOS:
Condiciones climticas favora-
bles para el cultivo de maz
amilceo.
ACTIVIDADES
COMPONENTE 3
1. Elaborar el plan de asistencia tcnica
y capacitar al equipo tcnico.
2. Brindar asistencia tcnica y segui-
miento a las labores agrcolas a nivel
de las unidades agropecuarias.
3. Instalar y conducir las parcelas de-
mostrativas.
4. Realizar practicas agronmicas para
la conduccin del cultivo.
5. Ejecutar las labores de cosecha y
post cosecha segn plan de siembra.
SUPUESTOS:
Existen productores de M.A.
interesados en capacitarse y
capacitadores calificados
Continuidad del programa de
asistencia tcnica.


C A D E N A D E V A L O R


Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de trans-
formacin de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podra implicar el
despliegue de una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando
valor a los insumos hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del pro-
yecto (5). De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara repre-
sentada en los siguientes eslabones:

Primero, uso de los insumos en las actividades del proyecto.
Segundo, generacin de los resultados a partir de las actividades.
Tercero, obtencin del propsito como efecto combinado de los productos.
Cuarto, contribucin del propsito del proyecto al logro del fin u objetivo de desa-
rrollo.

Desde el punto de vista esencialmente econmico, un proyecto es tanto ms exitoso
cuanto ms valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un refle-
jo de la rentabilidad econmico-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser
medida a travs de indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de
retorno (TIR). Se crea valor agregado cada vez que los beneficios generados, refleja-
dos parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, excede el costo total que de-
manda su ejecucin; es decir, cada vez que el valor de los productos es mayor que el
de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aqullos proyectos que
crean valor para la sociedad.

El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos ele-
mentos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los
recursos tanto humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para
realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos.
Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y estn bajo control
del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los productos obtenidos tienen
un efecto predecible en los beneficiarios directos y cuya solucin se describe en el
propsito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obte-
ner logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objeti-
vo general o fin de un proyecto.


RECUADRO 7: CADENA DE VALOR AGREGADO

En el campo del planeamiento estratgico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de
Valor Agregado (CVA) se define como el proceso de agregacin de valor que se
realiza desde que los insumos ingresan a la cadena de produccin de la empresa y
salen hacia el consumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organi-
zacin que compra bienes y servicios (inputs), los transforma de algn modo, aun-
que slo sea trasladndolos de lugar y los vende a sus clientes. Para hacer esto,
tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento, fabricacin, dis-
tribucin, marketing y servicios post-venta) y unas actividades de soporte, tales
como financiar las operaciones, disear los productos, reclutar y capacitar personal
y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la empresa.



























CAP TULO 3:
I DENTI FI CACI N DE PROYECTOS




El concepto central subyacente al marco lgico es la relacin de causa a efec-
to. A mejores vnculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor
diseo de proyecto. Por definicin, cada proyecto tiene entonces o lgica de
causa a efecto incorporado en si mismo



















I D E N T I F I C A C I N D E P R O Y E C T O S


Al identificar proyectos sociales se debe tener siempre en mente la misin y los objeti-
vos estratgicos de la organizacin que ejecutar el proyecto, ya que esto delimitar
en gran medida el mbito de las alternativas a ser consideradas. La determinacin de
la misin y los objetivos estratgicos se determinan mediante un instrumento metodo-
lgico complementario pero distinto al marco lgico, conocido como Matriz FODA.

Bajo el enfoque del marco lgico, la identificacin de proyectos se realiza mediante un
proceso de cinco pasos consecutivos (6):

Primero, el registro o diagnstico de la situacin socio-econmica de la poblacin
potencialmente beneficiaria en el mbito geogrfico de intervencin, con el fin de
identificar los principales problemas.
Segundo, la elaboracin de un rbol de problemas, a fin de identificar el problema
central de la poblacin, sus causas y efectos.
Tercero, la elaboracin de un rbol de objetivos, para determinar el objetivo princi-
pal del proyecto, los posibles medios para alcanzarlo y los fines a los que dicho ob-
jetivo contribuir.
Cuarto, la elaboracin de un rbol de alternativas, con el objeto de precisar el me-
dio o la combinacin de medios elegidos como el ms eficiente desde el punto de
vista tcnico.
Quinto, la construccin de la columna de objetivos y supuestos de la matriz del
marco lgico, con el cual queda determinado el contenido bsico del proyecto.

En las etapas posteriores de diseo de un proyecto formulacin y evaluacin ex ante-
se podrn realizar otros anlisis necesarios para tomar la decisin de inversin. Por
regla general, un proyecto social es viable cuando representa, respecto al problema
social identificado, la alternativa ptima desde el punto de vista tcnico y la alternativa
de mnimo costo desde el punto de vista econmico.

La identificacin de proyectos es un proceso eminentemente participativo, pues, se
realiza con la informacin ofrecida por los diversos grupos involucrados, incluyendo
por cierto las opiniones de los beneficiarios y del equipo de preparacin del proyecto.




M E T O D O C I E N T I F I C O Y P R O Y E C T O S


El proceso de identificacin de proyectos se rige grosso modo de conformidad al pro-
cedimiento establecido en el mtodo cientfico, tal y como este es reconocido desde
que Sir Francis Bacon lo describiera hace mas de cien aos. Si bien la intencin inicial
de Bacon fue establecer una gua para la investigacin cientfica, el mtodo es aplica-
ble a cualquier rama de la administracin y del gobierno.

Tabla N
El mtodo cientfico
En las ciencias En proyectos
Definicin del problema Seleccin del problema central
Recoleccin de datos Anlisis de problemas.
Formulacin de hiptesis Anlisis de objetivos
Prueba de hiptesis Anlisis de alternativas
Evaluacin de resultados Seleccin de la mejor alternativa
Obtencin de conclusiones Elaboracin de la propuesta de proyecto

Definicin del problema. En este paso se establece las fronteras de todo el proceso.
Por ejemplo, si uno se pregunta: Se debe emplear un tratamiento quirrgico o quimio-
terapia para curar una enfermedad?, todos los dems tipos de tratamiento quedan
excluidos del anlisis de alternativas. Por el contrario, si la pregunta es: Cul es el
mejor tratamiento para esta enfermedad?, se podr considerar distintos tipos de trata-
miento, como los psicolgicos o los naturistas y no solo los primeros mencionados. No
tiene valor encontrar la mejor alternativa de solucin para el problema equivocado

Recoleccin de datos. Para resolver el problema es necesario con informacin: histo-
ria reciente, hechos pertinentes y soluciones previas a problemas semejantes.

Definicin de alternativas de solucin. La ciencia asume que, en general, los pro-
blemas tienen solucin.

Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor alternativa. La principal forma
de evaluacion es someter todas las alternativas a un conjunto de criterios que se debi-
eran cumplir, y luego escoger aquella que obtenga la mayor puntuacin.

Puesta en prctica. La alternativa seleccionada debe ponerse en prctica.



I D E N T I F I C A C I N D E P R O B L E M A S


El propsito de los proyectos de inversin social es resolver un problema o satisfacer
una necesidad importante en determinado sector de la poblacin, razn por la cual la
identificacin y anlisis de la situacin actual antecede a la preparacin propiamente
dicha del proyecto. Un proyecto correctamente formulado, que responda a las necesi-
dades reales del grupo potencialmente beneficiario, debe basarse necesariamente en
un anlisis objetivo de la situacin actual. El anlisis de la situacin actual, como pa-
so indispensable en el proceso de formulacin de proyectos, permite identificar ade-
cuadamente los problemas que sern abordados por los proyectos.

Generalmente los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o manifestacio-
nes externas, por la forma como afectan a una comunidad. Un problema se refiere a
una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un hecho negativo. Se pue-
de resumir por la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo. Se debe
evitar definir el problema con la ausencia de una solucin determinada, pues una au-
sencia de solucin es la falta de una alternativa y dicha falta slo podr solucionarse
con la existencia de esa alternativa. Esta forma de anlisis es incorrecta, pues limita la
bsqueda creativa de otras posibles soluciones. Por ejemplo, si la prdida de cosecha
se define como un problema de falta de plaguicidas, esta definicin sugiere que la
solucin es conseguir el plaguicida. Con ello se estar excluyendo a la postre otras
posibles e importantes alternativas, como el control biolgico o la prevencin de pla-
gas. En este caso una mejor definicin del problema puede ser perdida de cosecha
por existencia de plagas. En el marco de los proyectos de promocin del empleo, los
problemas por lo general se refieren a las debilidades de la poblacin beneficiaria que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que brinda el mercado.

Existen diversas formas de efectuar el anlisis de la situacin actual, siendo el ms
usado el mtodo participativo de lluvia de ideas, que permite arribar a un registro de
situacin, esto es, un listado simple de los principales problemas que aquejan a la po-
blacin objetivo de la entidad ejecutora y a la identificacin del problema central.







U N E R R O R F U N D A M E N T A L


Los proyectos mal diseados parten, por lo general, de un error fundamental: intentar
solucionar un problema equivocado. Resolver bien un falso problema, solo conduce al
agravamiento de la situacin de la poblacin supuestamente beneficiaria del proyecto.
Es preferible una solucin aproximada del problema verdadero, que una solucin
exacta o plena de un falso problema. Por regla general, no tiene valor encontrar la
mejor solucin para el problema equivocado.

EJ EMPLO.




El cuadro siguiente, basado en el libro de Ian Mitroff, Convierta Problemas en Solucio-
nes Inteligentes, ofrece cinco expresiones de este error fundamental consistente en
resolver bien un problema que no es el correcto.

FALTA


C O M O E V I T A R E L E R R O R F U N D A M E N T A L


Siguiendo A Mitroff, a continuacin se detallan cinco estrategias para evitar el error
consistente en resolver bien un problema que no es el correcto.






RECUADRO 8: IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS:

RECOMENDACIONES

Al identificar problemas, conviene tomar en cuenta las recomendaciones siguientes:

1. Plantear slo los que se consideren problemas importantes en el marco de la si-
tuacin analizada.
2. A partir de esta primera lluvia de ideas, establecer cual es, a juicio del grupo, el
problema central.
3. Determinar si el problema encontrado guarda relacin con los lineamientos de la
institucin ejecutora.
4. Determinar el rea o zona afectada por el problema y determinar la poblacin afec-
tada o beneficiaria.
5. Recordar que los proyectos deben reflejar las necesidades de los interesados cla-
ves y no las necesidades internas de las instituciones ejecutoras.






























































A N L I S I S D E P R O B L E M A S


Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus causas y
sus efectos. El punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correcta-
mente, con la ayuda de un instrumento metodolgico denominado rbol de proble-
mas.

El anlisis de efectos mediante la tcnica del rbol de problema consiste en repre-
sentar grficamente los efectos surgidos a consecuencia del problema. El procedi-
miento es, en forma general, el siguiente:

Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada
efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema
hacia cada efecto inmediato.
Pregntese para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectos supe-
riores importantes que puedan derivarse de l. Represntelos en un segundo ni-
vel, derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel
que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer
nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha.
Contine sucesivamente con el mtodo para otros niveles, hasta llegar a un nivel
que se considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibili-
dades de intervencin.

Hacia abajo se representan las causas posibles del problema central. A su vez, se
buscan las causas de las causas, construyendo un rbol que tiene como tronco al pro-

blema central, como ramas a los efectos del problema y como races a las causas del
problema.

Adems del establecimiento de las relaciones de causa-efecto que caracterizan el
problema, en la delimitacin del mismo se deben tener en cuenta otros aspectos de
importancia, tales como:






Magnitud del problema, en trminos de la cantidad o el porcentaje de la po-
blacin de referencia que es afectada por el problema.
Gravedad del problema, en el sentido de inminencia de perdida de vidas hu-
manas o daos irreparables en general.
rea o zona afectada, que ser la base para la ulterior definicin del mbito del
proyecto.
Caractersticas de la poblacin afectada, en los aspectos demogrficos, eco-
nmicos y culturales, entre otros.




































ARBOL DE PROBLEMAS


Baja cali-
dad de vida
Bajo niveles
de crdito a
campesinos
Falta de capacita-
cin a campesi-
nos
Bajo nivel
tecnolgico
Bajo nivel de
produccin
agropecuaria
Alta tasa de
migracin
Altas tasas de
morbi-mortalidad
Falta de vas de
transporte
Deterioro de
RR.NN.
Bajo nivel de
inversin
Baja rentabili-
dad de la in-
versin


A N L I S I S D E O B J E T I V O S


El propsito de este paso es utilizar el rbol de problemas para identificar las posibles
soluciones al problema, las cuales podran ser expresadas como manifestaciones con-
trarias del mismo. Esto da lugar a la conversin del rbol de problemas en un rbol de
objetivos: la secuencia encadenada de abajo hacia arriba de causas-efectos se trans-
forma en un flujo interdependiente de medios-fines. En un rbol de objetivos:

Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior: constituyen las races
del rbol.
Los fines se especifican en la parte superior: son las ramas del rbol. Mas propia-
mente son los objetivos del posible proyecto.

La identificacin de la poblacin objetivo es un paso simultneo a la definicin del
objetivo del proyecto. La poblacin objetivo es definida como la poblacin directamente
beneficiada por el proyecto. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesa-
riamente la incluye toda; su alcance depende de la meta planteada y del mbito geo-
grfico sobre el que se decida actuar. El rbol de objetivos es un procedimiento meto-
dolgico que permite:
Describir la situacin futura que prevalecer una vez resueltos los problemas;
Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y
Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.
De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convier-
ten en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyec-
to. Es la imagen por cierto simplificada de la situacin con proyecto.


RECUADRO 9 : TRANSFORMACION DE PROBLEMAS EN OBJETIVOS
PROBLEMAS OBJETIVOS
Baja productividad del maz amilceo
de Chota.
Mejoramiento de la productividad del
maz amilceo de Chota.
Bajos niveles de calidad y productivi-
dad en la cadena comercial-productiva
del cuero y el calzado.
Mayores niveles de calidad y producti-
vidad en la cadena comercial-
productiva del cuero y el calzado.
Falta de habilidades empresariales en
la juventud peruana.
Desarrollo de habilidades en la juven-
tud peruana.



















ARBOL DE OBJ ETIVOS


Mejorar la
calidad de
vida
Mayor crdito a
campesinos
Capacitacin a
campesinos
Elevar nivel
tecnolgico
Elevar el nivel de
produccin
agropecuaria
Bajar tasa de
migracin
Bajar tasas de
morbi-mortalidad
Mejorar vas de
transporte
Recuperacin
de RR.NN.
Elevar nivel de
inversin
Mejorar rentabi-
lidad de la in-
versin

A N L I S I S D E A L T E R N A T I V A S


Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es igual,
distintos medios para alcanzar un objetivo. En consecuencia, el anlisis de alternati-
vas consiste en la comparacin de tales alternativas en funcin de su localizacin,
tecnologa, costos, riesgos, y otros factores relevantes. Por ejemplo, ante un problema
de baja cobertura educativa, dependiendo de la disponibilidad y distribucin de los
diferentes componentes, algunas de las alternativas de solucin podran ser:
Construccin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica
y media vocacional.
Ampliacin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y
media vocacional.
Ampliacin de la oferta de cupos mediante subsidios a la poblacin de bajos ingre-
sos.
Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin pre-
escolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones comple-
mentarias sobre ms de un componente en establecimientos que cuentan con la
infraestructura suficiente para atender un mayor nmero de alumnos.

Ante un problema de baja eficiencia interna, dependiendo de s los componentes son
insuficientes o se encuentran en mal estado, algunas de las alternativas de solucin
podran ser:
Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin pre-
escolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones comple-
mentarias sobre ms de un componente, que buscan optimizar los recursos dispo-
nibles.
Ampliacin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y
media vocacional (con el nimo de optimizar los recursos disponibles).

Bajo el enfoque del marco lgico, el anlisis de alternativas se desarrolla en base a la
comparacin de los distintos medios considerados en el rbol de objetivos. Ello impli-
ca, por lo general, realizar lo siguiente:
Excluir aqullos medios que no son deseables, en razn de que no encajan en los
criterios de priorizacin adoptados, los cuales pueden referirse al grupo beneficia-
rio, monto presupuestal mximo, compatibilidad con misin institucional u otros.

Seleccionar aquellos medios que sean tcnicamente factibles, analizando en parti-
cular las relaciones entre ellas. Este anlisis permitir identificar alternativas inde-
pendientes, mutuamente excluyentes y mutuamente complementarias.
Realizar un anlisis comparativo de las alternativas en cuanto al costo, de modo
que se pueda elegir la de mnimo costo.
El anlisis econmico de las alternativas, sin embargo, no se agota en este punto. En
las etapas posteriores de preparacin del proyecto, el anlisis deber realizarse en
forma mas detallada.




















































ARBOL DE ALTERNATIVAS


Mejorar la
calidad de
vida
Mayor crdito a
campesinos
Capacitacin a
campesinos
Elevar nivel
tecnolgico
Elevar el nivel
de produccin
agropecuaria
Bajar tasa de
migracin
Bajar tasas de
morbi-mortalidad
Mejorar vas de
transporte
Recuperacin
de RR.NN.
Elevar nivel de
inversin
Mejorar rentabi-
lidad de la in-
versin


M A T R I Z D E L P R O Y E C T O


Llamamos matriz del proyecto al marco lgico en el cual se establece los objetivos y
supuestos, a partir de la informacin contenida en el rbol de alternativas. Es decir, la
matriz del marco lgico en la cual figuran los casilleros de las columnas de objetivos y
supuestos.
Columna de Objetivos:
El Propsito se establece a partir del objetivo principal del rbol.
El Fin se establece a partir del fin ltimo del rbol.
Los Resultados se establecen a partir de los medios del rbol considerados dentro
de la alternativa del proyecto.
Las Actividades se establecen a partir de las ramificaciones de los medios del
rbol considerados dentro de la alternativa. En el caso de que esto no existiera, se
analiza cada Resultado para determinar las actividades correspondientes.
Columna de Supuestos:
Los medios del rbol no considerados dentro de la alternativa del proyecto, son la
base para el llenado de la columna de supuestos.
Se analizan, adicionalmente otros riesgos que afrontara el proyecto, con lo cual se
completa la columna de supuestos.

Al final de la etapa de identificacin deben quedar claramente establecidos en el sen-
tido de identificados- los beneficios, costos y riesgos de la alternativa seleccionada
para la solucin del problema que el proyecto pretende solucionar. En resumen, en la
etapa de identificacin del proyecto, se debe:
Identificar el problema social o necesidad insatisfecha de la poblacin;
Identificar los medios que podran adoptarse para lograr la solucin de dicho pro-
blema.
Seleccionar el medio o combinacin de medios ms adecuados para el logro del
objetivo del proyecto. Esto se constituye en la alternativa del proyecto.

Con ello, la etapa de identificacin del proyecto ha concluido. Ello se podr expresar
documentariamente en un PERFIL de PROYECTO. En los pasos siguientes, conforme
se va desarrollando la matriz del marco lgico, adicionando nueva informacin en los
distintos casilleros o corrigiendo la ya existente. Ello se vera reflejado, asimismo, en
nuevos documentos del proyectos, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas,
estudios de factibilidad u otros.













































Mejorar ingresos
de los campesinos.
Mejorar el Ingreso
de 10,000
familias en 3 aos.
INEI
Manejo sostenible
de los recursos
naturales.
Elevar el nivel de
produccin agro-
pecuaria.
Elevar PBI agro-
pecuario en 20%
en el lapso de 3
aos.
INEI
Los precios no se
alteran mayormen-
te.
1. Se ha elevado el
nivel tecnolgico.
2. Se ha capacitado
a campesinos.
3. Se ha mejorado el
volumen de
crditos.

1.1 Diagnstico de
necesidades de
equipamiento.
1.2 Adquisiciones
de equipos.
1.3 Instalacin de
equipos en el
campo.

N de equipos.
N de campesi-
nos capacita-
dos.
Monto de colo-
caciones.

Informes de
evaluacin.
INSUMOS/COSTOS
Honorarios 20,000
Equipos 10`000,000
Personal 100,000
.........
Gastos de otros
componentes
TOTAL: 50000,000

Estados Finan-
cieros.
Se mejoran las
vas de trans-
porte.
Recuperan los
RR.NN.
No se producen
alteraciones
climticas.

Los campesinos
no se oponen al
cambio en el uso
de tecnologa.
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
MARCO LOGICO













CAP TULO 4:
OBJ ETI VOS DEL PROYECTO





El marco lgico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos
apropiados, definir los indicadores de xito, identificar los grupos de actividades
clave, definir los supuestos crticos sobre los cuales est basado el proyecto,
identificar los medios de verificacin de los logros del proyecto y definir los re-
cursos requeridos para su implementacin




















O B J E T I V O S D E L P R O Y E C T O


Empleando la matriz del marco lgico como gua metodolgica se pueden disear co-
rrectamente los objetivos del proyecto. Estos se clasifican, siguiendo un orden jerr-
quico, en los cuatro tipos siguientes (7):

El Fin, que es la definicin de como el proyecto contribuir a la solucin del problema
(o problemas) del sector. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que
ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la
solucin que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto so-
bre el desarrollo del pas.

El Propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del pro-
yecto, como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el pro-
yecto. Es el cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente
despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener
un solo propsito, a fin de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito,
se produce una cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del
proyecto.

Los Componentes o productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entre-
gar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora
del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capa-
citacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se
le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para
lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen ade-
cuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la
produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del
contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los Compo-
nentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios ter-
minados, capacitacin terminada, etc.

Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para pro-
ducir cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades de-
bido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna
en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecu-
cin.













































OBJ ETIVOS DEL PROYECTO
Qu quiero?. En sntesis: no ms de 30 palabras
por celda.
OBJ ETIVOS
INDICADORES
OBJ ETIVAMENTE
VERIFICABLES
MEDIOS DE VERI-
FICACIN
SUPUESTOS
FIN:
El objetivo de
desarrollo al que
contribuye el pro-
yecto.

ACTIVIDADES:
La ingeniera del
proyecto o proce-
so para obtener
cada componente.

RESULTADOS/
PRODUCTOS:
La metodologa o
estrategia de
intervencin del
proyecto.

PROPOSITO:
El objetivo del pro-
yecto propiamente
dicho. Es el objetivo
inmediato.



E L F I N


El Fin es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende
contribuir. Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est
mas all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos,
aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo el
logro del Fin. Por ello, deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:

Primero, lo establecido en el marco lgico no implica que el proyecto en s mismo
ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de mane-
ra significativa al logro del Fin.
Segundo, la definicin del Fin no implica que ste se lograr a la conclusin del
proyecto. El Fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuir el proyecto una vez
que entre en operacin, y estos efectos a largo plazo probablemente solo sern
tangibles varios aos despus de la conclusin de la intervencin.

Como quiera que el Fin se refiere a un objetivo nacional de desarrollo, en el contexto
nacional actual los fines de los proyectos debieran referirse a temas tales como los
siguientes:
Crecimiento del PBI y estabilidad de precios.
Reduccin de la extrema pobreza.
Conservacin del medio ambiente.
Equidad de gnero.
Fomento del empleo y apoyo a la microempresa.
Fomento del desarrollo alternativo en zonas de selva.
Mejoramiento de la calidad de vida.

Un proyecto puede tener uno o ms fines, bajo la condicin de que estos sean com-
patibles entre s, y se deriven lgicamente del propsito. As por ejemplo, un proyecto
cuyo propsito es el incremento de la pequea produccin agropecuaria, tendra dos
fines:
A. Generacin de empleo y reduccin de la pobreza en las zonas rurales.
B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el pas en su conjunto.
El Fin es la justificacin social de un proyecto. Es la razn que justifica la asigna-
cin de recursos. Recursos que, por definicin, podran destinarse a proyectos o usos
alternativos.








































EL FIN: OBJ ETIVO GLOBAL
check-list
1. Es consistente con la estrategia de
desarrollo del pas?
2. Es consistente con la misin de la
institucin ejecutora?
3. Representa una correcta justificacin
social de la inversin que se har en el
proyecto?
4. Est representado como un objetivo
deseado, no como un medio o proceso?
5. No es una re-expresin o resumen del
propsito?
El Fin es el impacto de ms alto nivel al
cual el proyecto, conjuntamente con
otros, contribuir.


E L P R O P S I T O


El Propsito es el objetivo concreto del proyecto: la institucin ejecutora deber com-
probar su realizacin virtualmente al da siguiente de culminada la ejecucin del pro-
yecto. Leon Rossemberg lo llam, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la
fila del marco lgico correspondiente al Propsito denomin tajantemente Situacin al
Final del Proyecto (SFP).
A este respecto, un proyecto bien diseado debe contar, en cuanto a su Propsito,
con las siguientes caractersticas:
1. Debe tener un solo propsito. Esta es la regla de oro en diseo de proyectos y el
punto de partida para garantizar la coherencia del mismo.
2. El propsito debe ser factible el lapso mximo de cinco aos (segn el PNUD, la
duracin mxima permisible es 7 aos, en casos muy especiales).
3. El propsito debe estar claramente definido, especificando:
El cambio o resultado final deseado.
El lugar donde tendr dicho cambio.
La poblacin que ser afectada, incluyendo la especificacin de cualquier dife-
rencia de gnero o de carcter tnico.
Por lo general, el ttulo de un proyecto es la expresin resumida de su propsito, con
indicacin expresa del objetivo y el mbito del proyecto.

TITULO DEL PROYECTO PROPOSITO DEL PROYECTO

FORTALECIMIENTO DE LOS
SERVICIOS DE SALUD EN EL
PERU
Fortalecimiento de los servicios que brindan
los establecimientos de salud en el pas
APOYO A LOS HUERFANOS POR
VIOLENCIA TERRORISTA
Atencin integral a los nios y adolescentes
hurfanos por violencia terrorista.
FORMACIN EMPRESARIAL DE
LA J UVENTUD
"Desarrollo de habilidades empresariales en la
juventud peruana o de sectores pobres de la
poblacin"
INCREMENTO DEL EMPLEO EN
EL CIRCUITO TURISTICO NOR-
ORIENTAL
"Incremento de la afluencia turstica y del pe-
riodo de permanencia en el circuito turstico
Nor-oriental, con la finalidad de ampliar la de-
manda de servicios que genera empleo, ele-
var los niveles de ingreso de los trabajadores
y ampliar la rentabilidad de las PYMES, de
manera sostenible"


























































EL PROPSITO: OBJ ETIVO INMEDIATO
check-list
1. El proyecto tiene un solo propsito?
2. El propsito describe un cambio en la
conducta o perfomance de los beneficia-
rios?
3. El propsito identifica claramente a la
poblacin beneficiaria?
4. No es una tautologa; es decir, una re-
peticin de los componentes?
5. Est fuera del control de la institucin
ejecutora?
El propsito representa algn cambio en el
comportamiento de los beneficiarios o en la
performance de los sistemas e instituciones.

L O S R E S U L T A D O S


Los Resultados o Componentes son los bienes y servicios que el proyecto prev pro-
ducir a fin de lograr el propsito. El marco lgico debe contener en este casillero todos
los elementos necesarios para lograr el propsito. Los Resultados o Componentes son
las entregas o trminos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyec-
tista debe tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Usualmente, el nmero de Componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un nmero ma-
yor hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sera mejor des-
agregar la intervencin en varios proyectos que conformen un solo programa.
2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razn justifi-
cada no puedan ser incluidos como Componentes, debern ser incorporados en la
columna de supuestos.
3. Los Componentes se refieren a acciones que estn bajo control del equipo ejecu-
tor del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto.
4. Los Componentes definen la estrategia bsica del proyecto: constituyen el paquete
mnimo necesario que, al coincidir con los supuestos, ser suficiente para lograr el
propsito.
6. En los componentes o resultados, ms que en cualquier otro nivel del marco lgi-
co, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido
realizadas o como productos terminados:

E J E M P L O 1
PROPSITO: Mejoramiento de la produccin y productividad agrcola
RESULTADOS:
(COMPONENTES)
1. Las tcnicas de cultivo han mejorado.
2. Existe disponibilidad de crdito agrcola.
3. La infraestructura de riego ha sido rehabilitada.
4. Los agricultores han sido capacitados.
5. Existe una mayor disponibilidad de insumos agrcolas.

E J E M P L O 2
PROPSITO:
"Incremento del potencial silvopastoril de pequeas y medianas
propiedades existentes en la regin J alca de Cajamarca"
RESULTADOS:
(COMPONENTES)
1. Capacitacin.
2. Mejoramiento de pastos.
3. Desarrollo forestal.
4. Apoyo crediticio.
5. Asistencia tcnica.



















































































































LOS RESULTADOS: OBJ ETIVOS TANGIBLES
check-list
1. Estn incluidos en el proyecto todos los
resultados necesarios para lograr el prop-
sito?.
2. Slo han sido incluidos los resultados de
cuya realizacin se puede responsabilizar a
la Entidad Ejecutora?
3. Existe sinergia entre los resultados?
4. Los resultados estn orientados hacia la
demanda, no hacia la oferta?
5. El sistema de gestin del proyecto o sis-
tema de monitoreo y evaluacin est inclui-
do como un resultado?
Los resultados o productos son los componentes
del proyecto: representan la alternativa seleccio-
nada para lograr el objetivo del proyecto.



L A S A C T I V I D A D E S


Luego de que se han establecido los productos o componentes del proyecto, se inicia
el proceso de determinacin de las actividades que producirn los outputs del pro-
yecto. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:

1. Las actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente.
2. Las actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la en-
trega de un componente dado.
3. En cada bloque las actividades son listadas en orden cronolgico o secuencial, en
la medida que esto sea posible.
4. Entre todas las posibles actividades, podran configurarse varias combinaciones de
ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella
combinacin que represente la mejor opcin de xito al mnimo costo.
5. El marco lgico solo contiene actividades eje, no tareas o actividades menores.
6. En cuanto al nmero de actividades, es recomendable que este no pase de 7 para
cada componente.

ACTIVIDAD: Licitacin Pblica Internacional
TAREAS: 1. Elaboracin de trminos de referencia.
2. Convocatoria pblica.
3. Recepcin de propuestas tcnicas y econmicas.
4. Otorgamiento de buena pro.
5. Firma de contrato.


Las actividades son los hard facts del proyecto, y son la base tanto para el clculo del
presupuesto como para la elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.


PROYECTO:
"Asistencia tcnica para la promocin del empleo a travs del in-
cremento de la produccin y la productividad agrcola del maz ami-
lceo en Chota Cajamarca" (FUNDACION PARA EL DESARRO-
LLO AGRARIO).

COMPONENTE 3: Los productores han recibido asistencia tcnica oportuna.

ACTIVIDADES:
Elaborar el plan de asistencia tcnica.
Capacitar al equipo tcnico.
Brindar asistencia tcnica y seguimiento a las labores agrcolas
a nivel de unidades agropecuarias.
Instalar y conducir las parcelas demostrativas.
Realizar practicas agronmicas para la conduccin Del cultivo.
Ejecutar labores de cosecha y post-cosecha segn plan de
siembras.














CAPTULO 5:
I NDI CADORES Y MEDI OS DE VERI FI CACI N




Los indicadores de desempeo son medidas de los impactos, resultados, pro-
ductos e insumos de un proyecto, que son monitoreados durante la implemen-
tacin de un proyecto para evaluar el avance hacia el logro de los objetivos del
proyecto










I N D I C A D O R E S Y M E D I O S D E V E R I F I C A C I N


Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del
proyecto, pues, por lo general, las declaraciones de fin, propsito y resultados estn
sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas
e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y
Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores
constituyen el medio para establecer que condiciones seran las que sealen el logro
de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en
torno al grado de xito de las intervenciones.

En tanto variables, los indicadores presentan dos caractersticas esenciales:

1. Son caractersticas observables de algo.
2. Son objetivamente verificables, esto es, son verificables por medios externos al
objetivo que pretenden medir.

Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como ope-
racionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no
observables directamente, en variables empricas o indicadores. Es importante que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los
medios o fuentes apropiados de verificacin. El principio fundamental es: si un indica-
dor no es verificable por ningn medio, entonces encuntrese otro indicador

El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente que
es lo que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las inter-
pretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a evaluabili-
dad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su
ejecucin.







RECUADRO 10: CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Un indicador es toda magnitud estadstica, expresada en cifras absolutas o relativas,
obtenida mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matem-
ticas sobre las observaciones primarias, que permite describir, medir o evaluar las ca-
ractersticas de una situacin dada. En trminos generales, todo indicador est con-
formado por dos elementos:

La variable objetivo, que viene a ser la variable objeto de medicin y estudio. Por
ejemplo: poblacin econmicamente activa (PEA), producto bruto interno (PBI) y
precios al Consumidor (IPC).
La construccin estadstica, que viene a ser la operacin matemtica que permi-
te pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo: tasa de
crecimiento de la poblacin, densidad demogrfica, ndice de precios al consumi-
dor, etc.






















































































INDICADORES OBJ ETIVAMENTE VERIFI-
CABLES
Los indicadores especifican como reconocer el xito, fuer-
zan a clarificar los objetivos y proveen las bases para la
evaluacin.
OBJ ETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
PRODUCTOS
INDICADORES DE
PROCESO (ALTERNA-
TIVAMENTE, COSTOS
DEL PROYECTO)
INDICADORES DE
EFECTO
INDICADORES DE
IMPACTO
INDICADORES DE
RESULTADOS
(METAS)




I N D I C A D O R E S D E L M A R C O L G I C O


En el contexto del marco lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos de-
tallados a continuacin:

1. Indicadores de Impacto. Incluyen medidas de desempeo para los objetivos del
nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de
este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto.
2. Indicadores de Efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el
comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que
funcionan las instituciones como resultado del proyecto. En consecuencia, la defi-
nicin de estos indicadores puede ser difcil.
3. Indicadores de Producto. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin
de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora produ-
cir los resultados esperados.
4. Indicadores de Proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que gene-
ralmente se asocian a los recursos programados para el proyecto. Tomados en
conjunto producen una evaluacin de desempeo, ya que los costos estn direc-
tamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en es-
tos indicadores se emplean para analizar la eficacia o efectividad en funcin de
los costos.

Por la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el
nombre especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad,
tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente de-
masiado complejo. En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.










RECUADRO 11: TIPOS DE INDICADORES

En su clasificacin mas amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos. Los
indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carcter de observacin
primaria o cuasi-derivada, en cuyo proceso de construccin se han realizado opera-
ciones de adicin o sustraccin. A su vez, stos se clasifican en: indicadores simples
elementales (Ejm. nmero de habitantes de un pas) e indicadores agregativos
simples (Ejm. PBI en el sector agrcola).

Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya construccin se
han realizado operaciones matemticas que han permitido establecer relaciones entre
determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en cifras
absolutas (Ej. Productividad del trabajo), relaciones en cifras relativas (Ej. Tasa de
subempleo) y agregaciones ponderadas (Indice de pobreza) .
















































































CONSTRUCCION DE INDICADORES
MEDICION DE OBJ ETI-
VOS
Densidad Demogrfica
(INDICADOR COM-
PUESTO)
Poblacin Total (INDI-
CADOR SIMPLE)
Area Geogrfica (IN-
DICADOR SIMPLE)
Observaciones pri-
marias
Observaciones pri-
marias
Relaciones
entre varia-
bles
AGREGACION
EJ EMPLO: INDICADOR DENSIDAD DEMOGRAFICA


I N D I C A D O R E S D I R E C T O S E I N D I R E C T O S



En trminos muy amplios, en el contexto del enfoque del marco lgico, se pueden em-
plear dos clases de indicadores:

Indicadores Directos, que comprenden a las variables directamente relacionadas al
objetivo a medir. Por ejemplo, si el objetivo es reducir la mortalidad, un indicador apro-
piado podra ser la tasa de mortalidad infantil en tanto por mil.
Indicadores Indirectos, llamados tambin PROXYs, que son formas aproximadas de
medir determinados objetivos. La variable utilizada no tiene una relacin directa con el
objetivo que se busca medir. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar las condiciones
econmicas de una poblacin rural, un indicador directo podra ser el ingreso per-
cpita promedio, pero un indicador indirecto sera el nmero promedio de habitantes
por vivienda.

En general, los tres principios que deben guiar la seleccin de indicadores son los si-
guientes:
1. Los indicadores deben ser significativos y relevantes.
2. Los datos requeridos para hacer clculos deben ser factibles de una recopilacin
oportuna y econmica.
2. Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad institucional de
la entidad ejecutora.


RECUADRO 12: EJEMPLOS DE INDICADORES

Incremento del PBI per cpita en 0.5% anual durante tres aos.
Reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 29 por mil en el lapso
de tres aos.
Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% en un periodo de 5 aos.
Atencin integral a 95,000 nios de 0 a 3 aos en el programa Wawa Wasi en el
lapso de tres aos.
Construccin de 100 kilmetros de carretera asfaltada en seis meses.






























































OBJ ETIVOS
FIN
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
COMPONENTES
COMPONENTES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
IMPACTO A NIVEL GLOBAL
Es la estrategia efectiva para lo-
grar el desarrollo?.
Es sostenible?.
IMPACTO A NIVEL GERENCIAL
Puede ser mejorada la ejecucin
del proyecto?
Existe otra forma mejor para lo-
grar al propsito?
IMPACTO A NIVEL DEL PROYECTO
Funciona el proyecto?
Produce beneficios importantes?
IMPACTO A NIVEL OPERATIVO
Se cumplen los plazos?
Se cumplen los desembolsos y
gastos?
NIVELES DE LOS INDICADORES


A T R I B U T O S D E L O S I N D I C A D O R E S



Todo buen indicador debe tener tres atributos bsicos: calidad, cantidad y tiempo.

1. El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mor-
talidad infantil, ingreso per-cpita, tasa de analfabetismo, hectreas de tierra refo-
restadas, casos de violencia familiar atendidos, etc.
2. El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcan-
zar, por ejemplo reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por
mil; incremento del ingreso per-cpita en 10%; reduccin de la tasa de analfabe-
tismo del 8% al 5%; etc.
3. Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo,
y usualmente esta vinculado a la duracin del proyecto.

Al ser considerados los atributos bsicos antes mencionados, el indicador tomado co-
mo ejemplo quedara finalmente expresado del modo siguiente:

La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha reduci-
do en 50% (de 40 por mil a 20 por mil)
Incremento del ingreso per-cpita en 10% durante 2 aos
Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciembre
del 2000

Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos basicos de los
indicadores, se acepta que, a los efectos de medir el desempeo de los proyectos, se
deben tomar en cuenta los criterios sealados en el cuadro adjunto.


RECUADRO 13: CRITERIOS DE SELECCIN DE INDICADORES

Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado.
Practico: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables.
Significacin precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca
medir.
Direccin clara: Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo?
"Owned": Los involucrados sienten que el indicador es necesario.
















FORMULACIN DE INDICADORES
1. ATRIBUTO DE CALIDAD:
VARIABLE A SER UTILIZADA.
RELACIONADO AL OBJ ETIVO CORRES-
PONDIENTE.

2. ATRIBUTO DE CANTIDAD:
NUMERO QUE OPERACIONALIZA LA VA-
RIABLE.
EXPRESADA EN NUMEROS ABSOLUTOS
O RELATIVOS.

3. ATRIBUTO DE TIEMPO:
PERIODO ESPECIFICADO PARA EL LO-
GRO DEL OBJ ETIVO.
RELACIONADO A LA DURACION DEL
PROYECTO.



M E D I O S D E V E R I F I C A C I N


Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la
recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores (8). Por lo tanto,
esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general,
el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, proce-
dimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de
la ejecucin del proyecto.

Por norma un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor
de un indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si
se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el
indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera
encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de
algunos indicadores podran requerir simplemente de una rpida revisin de registros
en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requie-
ren para su verificacin de la recoleccin y anlisis sofisticados de datos (fuentes pri-
marias de informacin)

Los medios de verificacin establecen como adquirir evidencia de que los objetivos se
han logrado y especifican cuales son los documentos o medios de informacin que
proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican
en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyec-
to use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba re-
currir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de reco-
pilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por
muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las
entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.








INDICADOR MEDIOS DE VERIFICACION

2,000 nuevas viviendas, adquiridas
por agricultores residentes de bajos
ingresos hasta junio de 1,990

Registros de ventas de empresas in-
mobiliarias: nmero de ventas y fecha
de las ventas.
Datos sobre el nivel de ingresos de los
compradores, obtenidos en los regis-
tros de pago de impuestos.
Datos sobre la anterior residencia de
los compradores, obtenidos en las Mu-
nicipalidades.



















































METODOS DESCRIPCION PROS/CONTRAS
ENTREVISTAS
CON INFOR-
MANTES CLAVE
ENTREVISTAS
DE GRUPOS
ENTREVISTAS
AL GRUPOS
FOCAL
OBSERVACION
DIRECTA
ENCUESTA IN-
FORMAL
Proporciona la informacin
general descriptiva proceden-
te de varios individuos involu-
crados. til para la verifica-
cin y la generacin de ideas.
Genera informacin a nivel
local relativa a proyectos y
medidas que afectan a mu-
chas personas.
Para el anlisis de problemas
especficos y/o complejos;
para identificar actitudes y
prioridades en grupos ms
pequeos.
Implica inspeccin, vista de
campo, observacin para
comprender procesos, in-
fraestructura y servicios y su
utilizacin.
Implica encuestas cuantitati-
vas de pequeas muestras;
procedimientos de muestreo
no aleatorio.
Enfoque flexible y en profundidad.
Fcil de llevar a cabo.
Riesgo de presentacin y de interpre-
tacin de los informantes y entrevista-
dor desde un solo ngulo.
Bajo coste, eficiente.
Los mismos participantes verifican la
informacin.
Contacto directo con los afectados.
Las discusiones pueden manipularse
fcilmente por elites locales.
Los temas controvertidos son a menu-
do excluidos.
Razonable, eficiente.
Estimula la generacin de nuevas
ideas.
Un mtodo muy exigente.
Riesgo de puntos de vista parciales
por parte de los participantes y de la
persona que dirige.
Adecuado para proporcionar visiones
ms profundas.
Mtodo simple, que requiere escasa
preparacin previa.
Dependiente de la comprensin e in-
terpretacin del observador.
Medio razonable y rpido de obten-
cin de datos cuantitativos.
Riesgos de errores y desviaciones
del muestreo.
Menos adecuado para la generaliza-
cin.

















CAPTULO 6:
SUPUESTOS Y RI ESGOS DEL PROYECTO




El marco lgico puede mejorar los procesos de identificacin, preparacin y
evaluacin del desempeo, a travs de la planificacin del diseo de proyectos,
y hacindolo transparente para le entidad ejecutora, la agencia financiera y
otros agentes involucrados













S U P U E S T O S Y R I E S G O S D E L P R O Y E C T O


Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio
en el cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso.
Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico-
social, cultural o de otra ndole, que podran ocasionar el fracaso del proyecto, pese a
su buena gerencia. El marco lgico permite la incorporacin de estas condiciones del
entorno en el diseo del proyecto, a travs de la columna de supuestos.

Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los
niveles de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para
que el proyecto tenga xito, pero que no estn bajo el control directo de la institucin
ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo
las siguientes:

Los precios agrcolas se mantendrn estables
Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios tecnolgi-
cos
No habr rotacin del personal capacitado
"La economa nacional mantendr su ritmo de crecimiento actual"

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como:

Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos
agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes
El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas
El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la ferti-
lidad de los suelos

Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que
puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo
o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos.
La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de
este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.








































RIESGOS Y SUPUESTOS
check-list
1. Los supuestos son por definicin riesgos no
neutralizables.
2. Slo se incluyen los riesgos crticos, no los
riesgos remotos.
3. Los supuestos se formulan como riesgos o
amenazas, en sentido negativo.
4. Cada supuesto representa una condicin de
xito, relacionada al logro de los objetivos.
5. Los riesgos altamente probables de que ocu-
rran y no neutralizables son SUPUESTOS
FATALES: liquidan la viabilidad del proyecto.
Los supuestos representan riesgos no neu-
tralizables: es el entorno del proyecto.



R I E S G O S Y A N L I S I S D E S E N S I B I L I D A D


Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de xito del proyecto que
comparten la institucin ejecutora y el organismo de financiacin, ya que establecen
las condiciones que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objeti-
vos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor
ser la probabilidad de xito. Los especialistas estn de acuerdo en que el hecho de
no prestar atencin a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desve de
su curso. El razonamiento es el siguiente:

Si, llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel,
entonces se obtienen los RESULTADOS
Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel,
se obtiene el PROPOSITO del proyecto.
Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno
estipulados en los supuestos a este nivel, se lograra hacer una contribucin al lo-
gro del FIN del proyecto.

Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o
tnicas (que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo);
poltico- econmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos
tecnolgicos y legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a
corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las con-
diciones climticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones
relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.).

El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la
base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podran
representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dicho riesgos podran, en oca-
siones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estruc-
tural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes
medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en
cambio, los riesgos son de carcter no neutralizable y de ocurrencia muy probable
durante la vigencia del proyecto, este sera inviable.

























































ANLISIS DE SUPUESTOS
SI
NO
Es probable
que ocurra?
Casi
seguro
No incluir en
el marco lgico
Incluir como
un supuesto
Es
probable
Es
improbable
Es posible redisear
el proyecto a fin de influir
en el factor externo?
SI
NO
Redisear el proyecto, aa-
diendo actividades o produc-
tos, o reformulando el pro-
psito del proyecto.
El proyecto no es
tcnicamente fac-
tible
Es el factor externo
importante?



R I E S G O S Y M E D I O S D E N E U T R A L I Z A C I N


El anlisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elabo-
racin del marco lgico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Direccin
General de Cooperacin al Desarrollo de la Unin Europea, que puede facilitar este
anlisis (9).

En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto
de mejoramiento de la productividad agropecuaria, podran ser el clima y el merca-
do.
En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de
riesgo. Por ejemplo, la cada brusca de los precios de los productos agrcolas.
En tercer lugar, se cuestiona el carcter del riesgo concreto: es neutralizable o
no?. Si fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutraliza-
cin correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya
sea como componente o como una actividad adicional dentro de un componente.
Recurdese que la columna de objetivos contiene por lo general los factores con-
trolables del proyecto.
Si no fueran neutralizables, entonces, se hara una segunda interrogante: es pro-
bable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el mbito del proyecto? si
la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado
en trminos de un riesgo negado.

Por ejemplo, si la cada de precios de los productos agrcolas es un riesgo de carcter
no neutralizable pero no es probable de que ocurra durante la duracin del proyecto, el
supuesto quedara expresado de la siguiente manera:

No habr cada de los precios de los productos agrcolas

Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto,
ser favorable, el supuesto podra ser:
No habr sequa (para proyectos de lugares cuyo riesgo climtico principalmente
es la sequa).
No habr inundacin (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundacin).



RECUADRO 14: FUENTES DE RIESGO

El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un pro-
yecto, bajo determinadas circunstancias podra plantear riesgos a la existencia del
mismo. Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables pero en otras podran
ser el indicio de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorpora-
das las correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia del
proyecto. En cambio, si los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el pro-
yecto, en el caso de que sus efectos negativos se produzcan durante el periodo previs-
to de ejecucin del proyecto. Los riesgos pueden ser evaluados a travs del segui-
miento a los procesos globales o metaprocesos que conforman el entorno del proyec-
to. Incluye los procesos de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natu-
ral.

























CAPTULO 7:
E S T U D I O D E F A C T I B I L I D A D





Si el proyecto produce ciertos resultados bajo ciertas condiciones, entonces puede
esperarse el logro de otros resultados. Por ejemplo, si el proyecto entrega a los agri-
cultores semillas mejoradas y pone en funcin un sistema de crdito, y asume que
existan lluvias adecuadas, entonces incrementar la produccin. El marco lgico fuer-
za a los planificadores a hacer explcita esta lgica de causa a efecto, pero no garanti-
za un buen diseo. La validez de la lgica de causa a efecto depende de la calidad y
experiencia del equipo de diseo del proyecto








Cada supuesto est asociado a un riesgo no
neutralizable, pero improbable durante el periodo
del proyecto.
RIESGOS Y SUPUESTOS
INCORPORACION
EN COLUMNA DE
OBJETIVOS
INCORPORACION
EN COLUMNA DE
SUPUESTOS
ES UN RIESGO
NEUTRALIZABLE?
MEDIOS DE NEU-
TRALIZACION
VERIFICACIN DE
IMPROBABILIDAD
RIESGOS
FUENTES DE
RIESGOS
SI NO


E S T U D I O D E F A C T I B I L I D A D


El enfoque del marco lgico fue elaborado originalmente como respuesta a tres pro-
blemas comunes:

Proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples o confusos y que no esta-
ban claramente relacionados con las actividades del proyecto.
Ejecucin poco exitosa e indefinicin de la responsabilidad del gerente de la uni-
dad ejecutora.
Ausencia de una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, como
resultado de los cuales los evaluadores carecen de una base objetiva para compa-
rar lo que se plane con lo que sucedi en la realidad.

El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad de
ventajas sobre enfoques menos estructurados:

1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin entre donante y eje-
cutor del proyecto, y que sirve para reducir ambigedades.
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, activi-
dades, costos y riesgos del proyecto que comparten la institucin financiadora y el
ejecutor, e incluso, en cierta medida tambin la poblacin beneficiaria.
3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los con-
sultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de
trmino del mismo.

Particularmente, durante la etapa de elaboracin del estudio de factibilidad, el marco
lgico, a travs de la columna de indicadores, incorpora los resultados del proceso de
cuantificacin de los costos y beneficios del proyecto (fase de formulacin), y luego la
comparacin de costos y algn indicador de beneficio, generalmente a nivel de prop-
sito (fase de evaluacin). Ambos procesos formulacin y evaluacin- constituyen el
ncleo de los estudios de factibilidad.



RECUADRO 15: DOCUMENTOS DE PROYECTO

A medida que se van profundizando los estudios y subsecuentemente se va comple-
tando la informacin del marco lgico, se van produciendo documentos de proyecto,
tales como el perfil y el proyecto definitivo. El perfil rene toda la informacin de ori-
gen secundario sobre los beneficios, componentes, actividades, costos, condiciones
del entorno, etc. El proyecto comprende, adems, una evaluacin completa de la via-
bilidad de la alternativa seleccionada y el plan de implementacin del proyecto.












































































ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
En la columna de Indicadores se identifican, cuantifican y compa-
ran los beneficios (indicadores de FIN, PROPSITO Y RESUL-
TADOS) y los costos (indicadores de las ACTIVIDADES).
OBJ ETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
PROPOSITO:
OBJETIVO
PRINCIPAL
RESULTADOS:
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ACTIVIDADES:
PRINCIPALES
ACCIONES POR
RESULTADOS
FIN:
OBJETIVO DE
DESARROLLO


F O R M U L A C I N D E L P R O Y E C T O


Los tres clsicos estudios conformantes del proceso de formulacin del proyecto po-
dran tambin ser reflejados en el marco lgico. As tenemos que:

El estudio de mercado se encuentra presente en el anlisis que se efecta para
el llenado del casillero de FIN y PROPOSITO y sus correspondientes indicadores.
De hecho, el indicador de propsito contiene por lo general datos sobre la pobla-
cin objetivo, lo que en un proyecto social equivale a decir el mercado del proyec-
to.
El estudio tcnico est implcitamente contenido en la fila de los PRODUCTOS y
sus correspondientes indicadores y medios de verificacin, toda vez que se refiere
al cmo lograr el propsito del proyecto. Esto equivale a la especificacin del pro-
ceso de produccin, la localizacin y el tamao que son los elementos tradiciona-
les del estudio tcnico.
El estudio econmico est contenido muy claramente en la fila de las ACTIVI-
DADES y COSTOS. Se trata en este caso de un tpico costeo basado en activi-
dades, que permite determinar los requerimientos de inversin del proyecto.

El proceso de formulacin del proyecto, en trminos ms abstractos, consiste en la
identificacin y cuantificacin de los costos y beneficios. A travs de los estudios de
mercado, tcnico y econmico van apareciendo, precisamente, los distintos rubros de
costos y beneficios. En este proceso cabe destacar el papel crucial de las actividades.
Estas tienen doble connotacin: por una parte, son necesarias para generar los pro-
ductos del proyecto (es decir, los beneficios), y por otra parte, implican el consumo de
insumos o recursos y, por ende, determinan los costos del proyecto.


RECUADRO 16: EL MARCO LGICO EN EL BID Y BANCO MUNDIAL

Los organismos que originalmente plantearon mayores reticencias al enfoque del mar-
co lgico fueron el BID y el Banco Mundial, justamente las fuentes mas importantes de
financiamiento de proyectos para los pases de Amrica Latina. El BID incorpor dicho
enfoque recin en 1996, a raz de las recomendaciones resultantes de una evaluacin
externa. Un poco despus lo hizo el Banco Mundial, exactamente en agosto de 1997,
fecha a partir de la cual el marco lgico lleg a constituirse en un anexo estndar en
los "project appraisal document" de las operaciones de inversin.









































































Los indicadores: especifican como reconocer el xito, fuer-
zan a clarificar los objetivos y proveen las bases para la
evaluacin.
FORMULACIN DE PROYECTOS
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
ESTUDIO ECNOMICO
ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIO TCNICO

E V A L U A C I N E X - A N T E D E P R O Y E C T O


Una razn de fondo por la que el marco lgico se ha convertido en un instrumento me-
todolgico muy importante en el manejo de proyectos sociales, tiene relacin con su
utilizacin en el proceso de evaluacin ex-ante. El marco lgico incorpora dentro de su
estructura tanto el aspecto general como el aspecto particular de los proyectos so-
ciales. Nos explicamos:

Los proyectos sociales (como cualquier proyecto de inversin) tienen costos y be-
neficios, y ambos giran alrededor de las actividades a ser realizadas durante un
determinado periodo de tiempo. Estos tres elementos (actividades, costos y bene-
ficios) estn contenidos en el marco lgico, y este es su aspecto general.
Pero los proyectos sociales tienen la particularidad de presentar beneficios ma-
yormente no mensurables en trminos monetarios. Con frecuencia, ellos estn re-
feridos a productos intangibles. Ocurre que el marco lgico permite a los planifica-
dores que estos beneficios, que se expresan en la columna de objetivos (espe-
cialmente en las casillas de componentes, propsito y fin), sean medidos a travs
de la columna de indicadores. Por ejemplo, un proyecto de planificacin familiar
tendr como indicador de beneficio probablemente el nmero de parejas protegi-
das; as como un proyecto de construccin y operacin de Wawa Wasis, tendr
como indicador de beneficios al nmero de nios de 0 a 3 aos que reciban aten-
cin en alimentacin, salud y desarrollo psicomotor.
Estos indicadores son relacionados con los costos, en un cociente que toma los
costos como numerador y los indicadores de los beneficios como denominador. El
resultado es una ratio de costo efectividad del proyecto. De este modo, el marco
lgico permite adelantar una evaluacin econmica del proyecto, a travs de la in-
terrelacin entre los casilleros de costos y el de sus componentes o del propsito.

Por todo ello es que para muchos, el marco lgico representa el estudio de factibilidad
del proyecto.


RECUADRO 17: EVALUACIN DE PROYECTOS DE PROMOCIN DEL EMPLEO

Tpicamente, los proyectos de promocin del empleo generan efectos en tres niveles
sucesicos y secuencialmente superiores: capacitacin laboral, mejoramiento del em-
pleo y aumento de los ingresos en la poblacin de bajos recursos. Para evaluar estos

proyectos se debe realizar un anlisis costo-beneficio, en el cual se comparan uno de
los efectos antes mencionados con el costo de ejecucin para la entidad ejecutora. Si
se comparan los ingresos nuevos (o incrementales) obtenidos por los pobladores con
el costo del proyecto, se obtendr un indicador de rentabilidad social. Esto, sin embar-
go, no siempre es posible, debido a dos importantes razones: la dificultad para estimar
los ingresos incrementales y la dificultad an mayor para determinar que proporcin de
dichos ingresos son asignables al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por tal
motivo, se suele recurrir a un anlisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar
un indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, nmero de empleos promovidos,
o nmero de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la entidad
ejecutora en la realizacin de las actividades del proyecto.





























































A partir del marco lgico se puede realizar una evaluacin
de costo-efectividad del proyecto.
EVALUACIN EX - ANTE
POBLACIN
BENEFICIARIA
COSTOS


R E D A C C I N D E L P R O Y E C T O


El marco lgico es la base para la redaccin del documento de proyecto. La estructura
del marco lgico se despliega a travs de los distintos captulos del documento de pro-
yecto, y torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elabora-
cin de los perfiles o propuestas de proyectos.

A fin de mostrar la estrecha relacin entre el marco lgico y el documento de proyecto,
a continuacin reproducimos in-extenso el formato de presentacin de proyectos de la
OPS (10). All se podr observar la forma como cada seccin de la propuesta corres-
ponde a determinada seccin de la matriz del marco lgico.


RECUADRO 18: REDACCION DE PROYECTOS EN LA OPS

1. Contexto.
2. J ustificacin del proyecto.
3. Meta (objetivo del desarrollo).
4. Propsito del proyecto (objetivo inmediato).
5. Resultados esperados.
6. Actividades.
7. Insumos/Recursos.
8. Supuestos y riesgos.
9. Indicadores y medios de verificacin.
10. Obligaciones previas y requisitos.
11. Organizacin y administracin.
12. Sustentabilidad organizativa y financiera.
13. Seguimiento del proyecto, presentacin de informes y evaluacin.
14. Presupuesto y financiamiento.
15. Informes financieros y auditora.
16. Plan de ejecucin del proyecto










P A U T A S P A R A L A R E D A C C I N D E P R O Y E C T O S


Por lo general la estructura de una propuesta de proyecto comprende los ocho captu-
los siguientes:


Resumen ejecutivo.
Introduccin.
Caracterizacin del problema.
Objetivos.
Actividades.
Monitoreo y evaluacin.
Presupuesto.
Financiamiento futuro.

Los formatos de solicitud utilizados por varios donantes suelen tener secciones simila-
res, aunque en diferente orden. Esta estructura es resumida bajo la forma de una lista
de verificacin de puntos claves, de modo que cuando usted redacte su propuesta de
proyecto, quede seguro de no haber omitido nada importante.

Resumen Ejecutivo
Esta seccin resume clara y concisamente el proyecto y el monto de la donacin solici-
tada.
Aparece al inicio del proyecto, pero puede ser nicamente redactado cuando todas
las otras secciones han sido terminadas.
Identifica al solicitante.
Incluye una fase sobre la credibilidad del solicitante.
Delinea el problema.
Delinea el objetivo o resultados esperados.
Seala que actividades tendrn el proyecto.
Expresa el costo total del proyecto, los fondos ya obtenidos y el monto que esta
siendo solicitado con esta propuesta.
Es conciso, claro y libre de jerga.


Introduccin
Establece la credibilidad del solicitante y sus calificantes para solicitar el apoyo del
donante.
Describe el origen y la historia del solicitante.
Describe el propsito y filosofa del solicitante.
Describe el programa o actividades del solicitante.
Identifica los clientes o poblacin objetivo del solicitante.
Ofrece evidencia de los logros o impactos del solicitante, especialmente en activi-
dades similares a aquella para la cual se solicitan fondos.
Incluye demostraciones de los logros del solicitante, tales como estadsticas y citas
de personalidades u organizaciones autorizadas o prestigiadas.
Conduce lgicamente a la caracterizacin del problema.
Es conciso, claro y libre de jerga.

Caracterizacin del problema
Contiene las razones por las cuales el proyecto es necesario. Se deriva lgicamente
de la introduccin.
Es relevante a las preocupaciones del solicitante.
Es realista y especfico, a una escala que podra ser solucionada por el proyecto.
Es apoyado por datos empricos confiables y estadsticos.
Es expresado en trminos de las necesidades de la poblacin objetiva.
Es desarrollado con insumos provenientes de la poblacin objetiva.
No es expresado como la falta de algo, excepto en muy pocos casos.
Conduce lgicamente a la declaracin de objetivos.
Es conciso, claro y libre de jerga.

Objetivos
Fluye lgicamente de la caracterizacin del problema.
Describe los resultados esperados del proyecto en trminos mensurables.
Describe los beneficios para la poblacin objetiva.
Incluye un cronograma de trabajo (time schedule).
No son actividades.

Implementacin del Proyecto
Describe las actividades al ser emprendidas para lograr los objetivos del proyecto.
Seala las razones de la seleccin de las actividades o mtodos. Clarifica y justifi-
ca los enfoques y estrategias a ser usadas.

Describe la secuencia o cronograma de actividades.
Describe los requerimientos del personal y recursos para el proyecto (por ejemplo,
equipos materiales, etc.).
Es realista en cuanto a su alcance, rango y nmero de actividades.

Monitoreo y Evaluacin
Describe un plan de evaluacin a ser aplicado durante la vida del proyecto.


Monitoreo:
Presenta un plan para supervisar la implementacin del cronograma de actividades
del proyecto (quien supervisar, cundo y cmo).
Detalla la metodologa para la recopilacin de datos estadsticos y datos cualitati-
vos necesarios para elaborar los informes de avances del proyecto.
Describe cmo el monitoreo ser usado para realizar ajustes y o modificaciones
del proyecto.

Evaluacin:
Define los criterios de evaluacin:
Medidas a ser usadas y datos a ser recopilados a fin de determinar el grado de
obtencin de los objetivos del proyecto.
Seala quienes llevarn a cabo la evaluacin, cundo y por qu fueron seleccio-
nados.
Describe la metodologa de recopilacin de datos y de anlisis de los mismos.
Describe como la evaluacin ser usada para mejorar el proyecto.
Describe el tipo de informe de evaluacin a ser producido.

Presupuesto
Seala el costo total del proyecto, el costo asumido por otras fuentes y el monto solici-
tado al donante.
Refleja a las actividades descritas en la parte narrativa de la propuesta.
Es detallada, dividida en costos del personal y otros costos y subdivididas cuantas
veces sean necesarios.
Refleja realistamente los costos y precios.
Toma en cuenta la inflacin.
Predice realistamente los flujos de caja.
Contiene un monto no explicado de gastos varios.

Incluye overheads o costos indirectos especificando los tems en la medida en
que sea posible.
Detalla los ingresos o apoyos que se recibirn de otras gentes.
Incluye un resumen claro del presupuesto.

Financiamiento Futuro
Describe un plan para la continuacin del proyecto ms all del periodo de dona-
cin (si esto es necesario).
Presenta perspectivas especficas de financiamiento o estrategias alternativas de
mantenimiento del proyecto.
Describe las perspectivas de recuperacin de costos.



















































El proyecto tiene uno o ms fines compatibles entre si.
El proyecto tiene un slo propsito.
El propsito no es una reformulacin de los componentes.
Todos los componentes son necesarios para el logro del propsito.
Las actividades definen, en forma secuencial, la estrategia de accin para el
logro de cada componente.
Los supuestos describen las condiciones externas necesarias para el xito
del proyecto.
Las relaciones si/entonces entre los objetivos y los supuestos no omiten
pasos importantes.
Los supuestos a nivel de actividades no incluyen las CONDICIONES PRE-
VIAS. Estas son requeridas antes que se inicie las actividades.
Los componentes ms los supuestos a dicho nivel constituyen las condicio-
nes necesarias y suficientes para el logro del propsito.
El propsito ms los supuestos a dicho nivel, describen las condiciones crti-
cas para el logro del fin.
La relacin entre los costos y actividades es realista.
Los indicadores del proyecto son verificables mediante fuentes secundarias o
primarias de informacin.
Los indicadores a nivel de propsito no son suma de los componentes, sino
una medida del impacto o cobertura del proyecto en la poblacin beneficiaria.
Los componentes definen la responsabilidad de la unidad ejecutora del pro-
yecto.
Los componentes brindan la pauta para el diseo organizacional del proyecto.
DISEO DE PROYECTOS
check-list (*)
(*) Adaptado del documento del BID, Evaluacin: Una herramienta de Gestin
para Mejorar el Desempeo de los Proyectos. Washington, 1997.







PARTE I I I :
EJ ECUCI ON DE PROYECTOS





































L A E J E C U C I O N D E P R O Y E C T O S


Una vez realizada la etapa de diseo de un proyecto incluidas las fases de identifica-
cin y de elaboracin del estudio de factibilidad- y luego de la aprobacin del mismo,
incluyendo la consecucin de financiamiento, se puede dar inicio a la etapa de ejecu-
cin del proyecto. En esta se llevaran a la prctica los planteamientos elaborados en la
etapa anterior, los cuales se encuentran consignados en el documento de proyecto
aprobado.

Por definicin, el documento de proyecto contiene los objetivos de la intervencin, las
principales actividades y sus respectivos costos y tiempo de duracin, as como las
condiciones de viabilidad y sostenibilidad del proyecto, dado el contexto socioecon-
mico, ambiental y poltico previsto. El proyecto contiene asimismo una descripcin de
la poblacin beneficiaria y en general del mbito en el cual se ejecutara el proyecto. En
la etapa de ejecucin, todo ello debe llevarse a la prctica, por lo que constituye el
momento crucial del proyecto en su intervencin transformadora de la realidad.

El xito de los proyectos radica, en trminos amplios, en dos grandes factores: buen
diseo y ejecucin eficiente. Pero el salto de la teora a la prctica no est libre de difi-
cultades. La presente Gua se busca orientar a los responsables de los proyectos a
realizar este trabajo de preparacin de la ejecucin, as como brindar algunas pautas
para la ejecucin propiamente dicha de las actividades contempladas en los distintos
componentes de los proyectos.

La preparacin para la ejecucin comprende varios aspectos, los cuales son influidos
por la naturaleza del proyecto, las condiciones del entorno y el contexto institucional.

En primer lugar, es indispensable hacer una revisin completa de las caractersticas
del proyecto, incluyendo la pertinencia y coherencia de la intervencin, as como la
viabilidad y sostenibilidad a la luz de los posibles cambios ocurridos en el entorno ma-
croeconmico, sectorial y local, con nfasis en el afinamiento de la estrategia de ma-
nejo de riesgos, durante el perido comprendido entre la aprobacin del proyecto y el
momento de inicio de la ejecucin. Esta revision se expresa en el plan operativo del
proyecto, ya sea bajo la forma de plan operativo para la ejecucin del proyecto en el
primer ao, o ya sea bajo la modalidad de preparacin conjunta del plan operativo glo-
bal para el periodo total del proyecto y el plan operativo del primer ao.

En segundo lugar, es indispensable que el proyecto construya un slido sistema de
monitoreo y evaluacin, el cual, en principio, podra comprender tres elementos: eva-
luacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Los dos pri-
meros tipos de evaluacin son de carcter obligatorio, mientras que la evaluacin de
impacto ser requerida slo en los casos en los que naturaleza especial de un proyec-
to lo justifique. En todos los casos, los indicadores y sus correspondientes metas, for-
mas de clculo, fuentes y mtodos de recopilacin de informacin, constituyen el n-
cleo del sistema.

Conjuntamente con la construccin de indicadores y el diseo y operacin del sistema
de monitoreo y evaluacin, se encuentra el tema de elaboracin de informes. Para las
entidades donantes, dada la estrecha comunicacin que mantienen con sus contrapar-
tes ejecutoras, es indispensable la presentacin de informes trimestrales y anuales,
as como un informe de trmino de proyecto. Usualmente se encargan, tambin, a un
evaluador externo el trabajo de evaluacin independiente en forma peridica, con la
finalidad de mantener bajo estricta vigilancia la marcha de los proyectos. En ocasio-
nes, luego de culminada la ejecucin de la intervencin, se encarga la realizacin de
evaluacin de impacto, bajo el enfoque de comparacin de los resultados reales con la
probable evolucin del escenario contrafactual.

Las distintas precisiones, mejoras y afinamientos que se hagan al construir los men-
cionados instrumentos de gestin podran implicar cambios de fondo y forma en el
proyecto mismo y en su correspondiente marco lgico. Por ello, al final del proceso de
preparacin para la ejecucin se deber actualizar el marco lgico del proyecto, lo que
adems debe ser aprovechado para revisar en profundidad tres aspectos clave implci-
tos en toda evaluacin de proyectos: pertinencia, riesgos y sostenibilidad. Por razones
formales, el resultado de esta revisin debe presentarse en la primera parte de los
documentos que formen parte del plan de implementacin del proyecto.




D I S E O D E L A E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L


La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan las ta-
reas en los puestos. A tal efecto, resulta necesario establecer las caractersticas de una
organizacin en por lo menos seis dimensiones clave: especializacin del trabajo, de-
parta- mentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y formaliza-
cin.

DECISIONES CLAVE

Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan las
tareas en los puestos de la organizacin. A tal efecto, deben tomarse decisiones clave
en seis aspectos: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando,
tramo de control, centralizacin / descentralizacin y formalizacin.

TABLA N : DISEO ORGANIZACIONAL


PREGUNTA CLAVE

DECISIN

1. Hasta que grado estn las tareas subdi-
vididas en puestos separados?

2. Sobre que base se agruparan los pues-
tos?

3. A quienes reportaran los individuos y los
grupos?

4. Cuantos individuos puede dirigir un admi-
nistrador con eficiencia y eficacia?

5. Donde esta la autoridad para la toma de
decisiones?

6. Hasta que grado habr reglas y regla-
mentos para dirigir a empleados y admi-
nistradores?


Especializacin del trabajo


Departamentalizacin

Cadena de mando


Tramo de control


Centralizacin y descentralizacin


Formalizacin









E S P E C I A L I Z A C I N D E L T R A B A J O


El trmino especializacin o divisin del trabajo, describe el grado hasta el cual
se dividen o subdividen las tareas en puestos separados dentro de una organizacin.
La esencia de la especializacin en el trabajo es que en lugar de que un individuo rea-
lice todo el trabajo, ste se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termine
uno de los pasos. En esencia, los individuos se especializan en desarrollar parte de
una actividad, en lugar de realizar toda la actividad, dando lugar a un incremento sus-
tancial de la productividad y subsecuentemente una importante reduccin de costos
medios.



D E P A R T A M E N T A L I Z A C I N


Una vez dividido las tareas en puestos separados por medio de la especializa-
cin del trabajo, es necesario agruparlas a fin de que se puedan coordinar las tareas
comunes. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentaliza-
cin.

Departamentalizacin funcional. Una de las formas ms populares para
agrupar las actividades es por medio de las funciones que se desempean. Una orga-
nizacin industrial puede organizar su plantilla de personal separando a los especialis-
tas de ingeniera, contabilidad, produccin, personal y compras en departamentos dis-
tintos. Desde luego, se puede utilizar la departamentalizacin por funcin en todo tipo
de organizacin. Las funciones cambian slo para reflejar los objetivos y actividades
de la organizacin. Un hospital puede tener departamentos dedicados a la investiga-
cin, atencin de pacientes, contabilidad, y as sucesivamente. Una franquicia de ft-
bol profesional puede tener departamentos de jugadores, venta de boletos, y viajes y
alojamiento. La ventaja principal de este tipo de agrupamiento es la obtencin de efi-
cacia al reunir cierto tipo de especialistas en la misma rea. La departamentalizacin
funcional trata de alcanzar economas de escala al colocar a personas con habilidades
y orientaciones comunes en unidades comunes.

Departamentalizacin por producto. Las tareas tambin se pueden de-
partamentalizar por el tipo de producto que produce la organizacin. La ventaja princi-
pal de este tipo de agrupamiento es una mayor responsabilidad por el desempeo del
producto, puesto que todas las actividades relacionadas con un producto especfico
quedan bajo la direccin de un solo administrador. si las actividades de una organiza-
cin son de servicios en lugar de productos, cada servicios estara agrupado en forma
autnoma. Por ejemplo, un despacho contable podra tener departamentos de im-
puestos, consultara administrativa, auditoria, y as sucesivamente. Cada departamen-
to ofrecera una gama comn de servicios bajo la direccin de un administrador del
producto o del servicio. Otra forma de departamentalizar es seguir el criterio de geo-
grafa o territorio. Por ejemplo, la funcin de ventas podra tener regiones occidental,
del sur, centro y oriente. Cada uno de estas regiones es, en efecto, un departamento
organizado en funcin de la geografa. Si los clientes de una organizacin estn dis-

persos en una gran rea geogrfica, entonces esta forma de departamentalizacin
puede ser valiosa.

Departamentalizacin por procesos. Se puede utilizar la departamentali-
zacin por procesos para la atencin tanto de clientes como de procesamiento de pro-
ductos. Por ejemplo, la expedicin de licencias de manejo implica realizar tramites en
varios departamentos antes de que el usuario reciba su brevete. En ciertos pases, los
solicitantes tienen que pasar por tres etapas, cada una manejada por un departamen-
to separado: (1) validacin, por la Oficina de Vehculos; (2) procesamiento, por el De-
partamento de Licencias; y (3) pagos, por el Departamento de Tesorera.



C A D E N A D E M A N D O


La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende desde
la cspide hasta el escaln mas bajo de la organizacin y define quien reporta a
quien. El concepto de cadena de mando se relaciona a dos conceptos complementa-
rios: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una
posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la
coordinacin, a cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de mando, y
a cada administrador se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir
con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el con-
cepto de una lnea ininterrumpida de autoridad. Declara que una persona debe tener
slo un superior ante el cual es responsable directamente. Si se rompe la unidad de
mando, un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas
de varios superiores.



T R A M O D E C O N T R O L


El concepto de tramo de control se refiere al nmero de subordinados que un
gerente (jefe o director) puede dirigir eficientemente. Si todas las dems cosas se man-
tienen invariables, mientras mas amplio o grande sea el tramo de control, mas eficaz es
la organizacin. Supongase que se tienen dos organizaciones, cada una con 5000 em-
pleados a nivel operativo aproximadamente. Si una de ellas tiene un tramo de control
uniforme de cinco y la otra un tramo de diez, el tramo ms amplio significara dos nive-
les menos y aproximadamente 1000 administradores menos. El ahorro en remunera-
ciones de los admnistradores de la organizacin con tramo ms amplio es obvio. En
general, los tramos de control ms amplios son ms eficaces en trminos de costos.
Sin embargo, en algn punto los tramos de control mas amplio reducen la eficacia. Es
decir, cuando el tramo es demasiado amplio, el desempeo de los empleados sufre
porque los superiores ya no tienen tiempo para proporcionar le liderazgo y apoyo nece-
sarios.



C E N T R A L I Z A C I N Y D E S C E N T R A L I Z A C I N


En algunas organizaciones los administradores toman todas las decisiones.
Los gerentes de nivel inferior cumplen simplemente con las instrucciones de la supe-
rioridad. En el otro extremo estn las organizaciones donde la toma de decisiones se
delega en aquello administradores que estn ms cerca de la accin. Las primeras
organizaciones estn altamente centralizadas; las segundad estn descentralizadas.

El trmino centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones
se concentra en un solo punto de la organizacin. El concepto incluye solo la autori-
dad formal, es decir, el derecho inherente en la posicin personal. Suele decirse que
si la administracin superior toma las decisiones clave de la organizacin con poca o
ninguna aportacin del personal de nivel inferior, entonces la organizacin est centra-
lizada. En contraste, mientras mx. aportaciones proporciona el personal de nivel infe-
rior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, hay mas descentralizacin.

Una organizacin que se caracteriza por su centralizacin es una estructura
inherente diferente de aquella que est descentralizada. En una organizacin descen-
tralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, ms
personas contribuyen con informacin para la toma de decisiones y es menos proba-
ble que los empleados se sientan alejados de aquellos que tomas las decisiones que
afectas su vida laboral.



F O R M A L I Z A C I O N


La formalizacin se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos
dentro de la organizacin. Si un puesto esta muy formalizado entonces su ocupante
tiene una oportunidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe
hacer, cuando se debe hacer y como se debe hacer. Se espera que los empleados
manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, dando por resulta-
do una produccin consistente y uniforme. Hay descripciones explicitas de puesto, mu-
chas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los
procesos de trabajo en aquellas organizaciones en que existe una gran formalizacin.
Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado
relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad
en su trabajo. Puesto que la discrecionalidad de un individuo en el puesto esta relacio-
nada en proporcin inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente
en ese puesto por la organizacin, a mayor estandarizacin menor ser la aportacin
que el empleado integre a la forma como debe efectuarse su trabajo. La estandariza-
cin no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en formas alter-
nativas, sino que incluso elimina la necesidad de que los empleados tomen en cuenta
las alternativas.



P L A N I F I C A C I O N O P E R A T I V A


La planificacin operativa, conocida en el mundo de las empresas como programa-
cin a corto plazo, est relacionada directamente con el control del tiempo de ejecu-
cin de las operaciones, conocidas stas en el mundo de los proyectos como activida-
des. La programacin tiene una importancia central para la gerencia de los proyectos,
toda vez que:

a. Programando con eficacia las instituciones emplean sus recursos de forma que
incrementan su capacidad productiva y generan mejores resultados, lo que fi-
nal-mente conduce a una mayor rentabilidad social de la inversin.
b. Esta mayor capacidad productiva supone una entrega ms rpida de servicios
a la poblacin beneficiaria, lo que a la larga implica una mayor contribucin de
los proyectos a la reduccin de la pobreza y el mejoramiento de la calidad de
vida.
c. Desde la perspectiva privada de las instituciones ejecutoras, una buena pro-
gramacin deviene en una mayor confianza de la poblacin beneficiaria y de
las instituciones de financiamiento de proyectos. Esto contribuye decisivamente
a la obtencin de ventajas competitivas institucionales.
Por lo general, la programacin implica asignar fechas de entrega para trabajos (acti-
vidades o tareas) concretos, pero muchos de estos trabajos compiten simultneamen-
te por los mismos recursos. Las distintas formas de resolucin de estas dificultades
son las que constituyen tcnicas de programacin. Pese a las diferencias que puedan
existir entre ellas, todas buscan satisfacer cuatro criterios fundamentales:

Minimizar el tiempo de realizacin de cada una de las actividades y del proyec-
to en su conjunto.
Maximizar el grado de utilizacin de los activos y recursos del proyecto.
Minimizar el inventario de trabajos en curso o, como se dice en el lenguaje de
proyectos, de las actividades en proceso.
Minimizar el tiempo de espera de los usuarios o beneficiarios del proyecto.

Por regla general, los buenos mtodos de programacin deben ser simples, claros y
fciles de comprender. El objetivo amplio de la planificacin operativa es la utilizacin

optima de los recursos de tal forma que se cumplan los objetivos generales y especfi-
cos del proyecto.



E L E M E N T O S D E L P L A N O P E R A T I V O


El plan operativo es el documento que define las actividades del proyecto y su crono-
grama de ejecucin para cada uno de los objetivos especficos, productos o compo-
nen-tes del proyecto. En el plan operativo se precisan definindolas y codificndolas-
todas las actividades y tareas que es necesario ejecutar para obtener los resultados
espera-dos, conforme stos han sido establecidos en el marco lgico de la interven-
cin.

El plan operativo se prepara sobre la base del documento de proyecto aprobado. Habi-
da cuenta que transcurre un tiempo importante desde la elaboracin del proyecto has-
ta su aprobacin, en el momento de su elaboracin no es posible ni conveniente deta-
llar el cronograma de ejecucin de las actividades. Esto hace necesario la elaboracin
de un nuevo documento, distinto al proyecto mismo, llamado, precisamente, plan ope-
rativo.

Bajo el enfoque del marco lgico, las actividades constituyen el enlace entre los insu-
mos y los productos, entre los costos y los resultados. De ello deriva su doble connota-
cin.

Por un lado, son la fuente de costos del proyecto.
Por otro lado, son la fuente de beneficios del proyecto.

El elemento fundamental del plan operativo son las actividades, con sus respectivos
cdigos y presupuestos desagregados. Estas dos variables cdigos y presupuestos-
permiten, adems, el enlace entre la planificacin operativa y la gestin financiera del
proyecto. El plan contable de la institucin ejecutora tendr que organizarse tomando
en cuenta la misma definicin de actividad y sus respectivos cdigos para hacer posi-
ble dicho enlace.

Actividades y tareas

El plan operativo describe cada actividad y detalla las tareas correspondientes, indi-
can-do:


Duracin.
Metas.
Costos.
rea responsable.

Toda esta informacin ha de permitir monitorear la implementacin del proyecto. En tal
perspectiva, el plan operativo es un instrumento que facilita la formulacin de los infor-
mes peridicos (mensuales, trimestrales, semestrales o anuales) que la institucin eje-
cutora debe presentar ante el Fondo, dando cuenta del avance durante un determina-
do periodo.


Los informes peridicos facilitan el proceso de toma de decisiones de carcter operati-
vo, en el sentido de cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades con
el objetivo de garantizar el logro de los resultados.



Elementos del plan operativo. El plan operativo contiene los elementos siguientes:

a) Objetivos. Son los mismos objetivos del documento del proyecto, tal como este ha
sido finalmente aprobado e incorporado contractualmente en el convenio de dona-
cin. Estos objetivos no pueden ser variados bajo ninguna circunstancia, salvo por
acuerdo expreso entre el Fondo y la institucin ejecutora. Los objetivos pertinentes
para la elaboracin del plan operativo son los referidos a los componentes del pro-
yecto, tambin conocidos con el nombre de resultados esperados. Las actividades
de organizan en bloques de acuerdo al resultado al cual pertenecen.

b) Actividades. Son las previstas en el documento de proyecto aprobado. En las eva-
luaciones de los proyectos, se puede analizar la conveniencia de modificar determi-
nadas actividades, lo que en forma conjunta pueden ser acordadas entre donante y
donatario.

c) Tareas o sub-actividades. Si al momento de elaborar el documento de proyecto,
no se contaban con los elementos suficientes para especificar las tareas o sub-
actividades, el plan operativo debe incorporarlas en detalle.

d) Indicadores (metas). Son los elementos de medicin de las actividades programa-
das.

e) Cronograma. Se hace en forma mensual o trimestral y sirve como elemento para un
mejor monitoreo de las actividades del proyecto.




Problemas en la elaboracin del plan operativo. Entre los principales proble-
mas que suelen presentarle en la elaboracin de planes operativos, destacan los si-
guientes:

Los objetivos no son los mismos del documento de proyecto.
Se incluyen o eliminan actividades y sub-actividades aprobadas en el documento
de proyecto sin coordinacin previa, con la institucin cooperante.
Las actividades anuales se programan sin consideraciones reales de ejecucin, lo
que puede reflejarse en la baja calidad de las mismas.
Los resultados se confunden con indicadores y viceversa.
Los tiempos de ejecucin no se calculan teniendo en cuenta la interrelacin de las
actividades lo que puede retrasar la ejecucin de otras actividades que son depen-
dientes.
Al elaborar el cronograma no se tiene en cuenta la capacidad real del equipo de
trabajo del proyecto.

E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
01 Componente 1
02 Actividad 1.1
03 Actividad 1.2
04 Componente 2
05 Actividad 2.1
06 Actividad 2.2
07 Actividad 2.3
08 Actividad 2.4
09 Componete 3
10 Actividad 3.1
11 Actividad 3.2
12 Actividad 3.3
P l a n O p e r a t i v o d e l P r o y e c t o
Ao 1 Ao 2
ID Concepto



P L A N I F I C A C I O N O P E R A T I V A


A continuacin se enumeran los pasos a seguir para la elaboracin del plan operativo:

Paso 1: Ordenar y codificar los componentes, actividades y tareas del proyecto, a partir del
marco lgico aprobado y revisado.
Paso 2: Establecer los indicadores o unidad de medida para cada actividad (y tarea, si
esto fuera posible).
Paso 3: Estimar la duracin de cada actividad del proyecto.
Paso 4: Determinar quienes sern los responsables de cada actividad y tarea.
Paso 5: Definir los costos por actividad.

Este ltimo paso, obviamente, exige trabajar paralelamente el presupuesto del proyecto,
bajo el enfoque de costeo por actividades.


Listado y codificacin

Para la especificacin de las tareas al interior de cada actividad, nuevamente el punto de
partida es el marco lgico. Se toman los componentes y sus respectivas actividades y lue-
go se desagrega cada actividad en todas las posibles tareas que comprendan. La pregunta
que orientar el trabajo es: cules son las tareas necesarias que debemos realizar para
garantizar el logro de cada actividad?. El nmero de tareas estar en funcin de la natura-
leza y caracterstica de cada actividad.

Una vez definidas las tareas para cada actividad, se procede a codificar toda la informa-
cin teniendo en cuenta lo siguiente:

a) Los componentes se codifican con un digito, que ser el primero del cdigo.
b) Las actividades se codifican con dos dgitos.
c) Las tareas, igualmente, se codifican con dos dgitos, que siguen a los que correspon-
den a las actividades.


Ejemplo:

La codificacin: 1 03 02
Significa que estamos haciendo referencia a la segunda tarea, de la tercera actividad
del primer componente comprendido en el marco lgico del proyecto.
La codificacin: 4 05 01
Significa que estamos haciendo referencia a la primera tarea de la quinta actividad del
cuarto componente del marco lgico del proyecto.

La codificacin: 3 05 00
Significa que estamos haciendo referencia a la quinta actividad del tercer componente
del marco lgico del proyecto.

Luego de codificar los componentes, actividades y tareas se elabora un cuadro resu-
men del plan operativo donde se colocar el listado completo en una columna, a la
cual se le irn sumando otras correspondientes a las metas, tiempo de duracin, cos-
tos, responsables y alguna otra informacin que eventualmente se considere pertinen-
te a los efectos de mejorar la programacin y el ulterior del proyecto.
Las metas

La metas son colocadas en la columna Metas del cuadro resumen del plan operativo,
sobre la base de las metas establecidas en la matriz del marco lgico para cada com-
ponente, actividad y tarea. Esto facilitar posteriormente el monitoreo de las tareas y
actividades comprendidas en el proyecto.

Las metas consignadas en el plan operativo, obviamente, exigen la revisin de los
indicadores, lo cual lleva a tener que realizar en forma paralela la matriz de monitoreo
y evaluacin.

Duracin de las actividades y calendario

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender de la
previa ejecucin de otras, razn por la cual se ordenan las actividades y tareas en orden
cronolgico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y caractersticas de las actividades
ayuda a precisar su ejecucin y duracin en el tiempo. La duracin de las actividades y
tareas deber ser estimada en base a los criterios siguientes:

a) Tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando solo los das
tiles.
b) Naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.

Al precisar la duracin de las actividades ser necesario definir el calendario de la ejecu-
cin de las actividades y tareas precisando la fecha de inicio y trmino de las mismas. Una
vez definidas estas fechas, se determinar la secuencia de su ejecucin.

La determinacin de la secuencia de las actividades y tareas es muy importante porque:


a) Permite al equipo ejecutor del proyecto tener un sentido de direccin y de orden en la
ejecucin de las actividades, necesario para evitar la dispersin y el activismo impro-
ductivo.
b) Facilita el monitoreo del proyecto.

Las responsabilidades


Este aspecto se refiere a la definicin de las personas o reas de trabajo que tendrn
la responsabilidad de la ejecucin de las actividades y tareas, hecho lo cual se proce-
der a llenar la columna Persona o Unidad Responsable del Cuadro Resumen del plan
operativo.

El seguimiento y monitoreo del nivel de cumplimiento de las actividades y tareas y el
hecho de definir las personas o reas responsables de su ejecucin, es de suma im-
portancia en los procesos de evaluacin de personal.

Los costos

Este paso comprende el trabajo de planificacin presupuestal por cada actividad. Para
tal fin previamente deber establecerse el presupuesto de las tareas comprendidas en
la actividad; la suma del costeo de todas stas determinar el costo de la actividad.

Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:

a) Identificar y precisar todos los gastos que se producirn en equipos, materiales,
personal, servicios, etc.; de lo contrario, se corre el riesgo de manejar costos
subvaluados y en consecuencia tener problemas en la ejecucin y cumplimiento
de metas.
b) Diferenciar los costos segn la fuente financiera y no olvidar incorporar en el cos-
teo a la contraparte, ya sea por el aporte institucional o por el apoyo de la po-
blacin beneficiaria.


Una vez concluido este trabajo estamos en condiciones de establecer:

a) El costo total de cada actividad.
b) La estructura del financiamiento del proyecto; es decir, cul ser el aporte propio (insti-
tucin ejecutora y poblacin beneficiaria) y los recursos necesarios de la Cooperacin
Internacional para ejecutar el proyecto.

Luego de obtener la informacin procederemos a llenar las columnas: Fuente de coopera-
cin, Aporte propio y Costo total del plan operativo.


PLAN OPERATIVO

CDI-
GO
ACTIVIDADES Y TAREAS
POR COMPONENTES
DURA-
CIN
(DAS)
FECHA
DE
INICIO
FECHA
DE
TERMINO
UNIDAD
RES-
PONSA-
BLE
FUENTE DE
COOPERA-
CIN US$
APORTE
PROPIO
US$
COSTO
TOTAL
US$
10000
Componente: Coordina-
cin Interinstitucional

10100
Talleres de trabajo con
las organizaciones en
torno al abastecimiento
alimentario distrital y
derechos del consumi-
dor.
855 10/01/97 20/05/99
Coordina-
dor del
proyecto
24,300 2,700 27,000
10101
Identificacin y seleccin
de organizaciones com-
prometidas con el abaste-
cimiento alimentario y
derechos del consumidor

10102
Convocatoria a organiza-
ciones seleccionadas

10103 Diseo de los talleres
10104 Programacin de talleres
10105 Ejecucin de los talleres
10200
Constitucin de una
mesa de negociaciones
con el Municipio, Inde-
copi y organizaciones
sociales.
910 01/07/97 31/12/99
Direccin
institucio-
nal
7,580 1,200 8,780
10201
Convocatoria a los agentes
de la mesa: Municipio,
Indecopi y organizaciones
sociales.

10202
Reunin preliminar para
determinar puntos comu-
nes.

10203
Constitucin de un equipo
promotor de la mesa de
negociaciones.

10204
Aprobacin y formalizacin
de la mesa de negociacio-
nes

10300
Campaa sobre dere-
chos del consumidor.
578 05/09/97 08/04/99
Area de
promocin
y difusin
3,000 600 3,600
10301
Coordinaciones y convoca-
toria a rueda de prensa
(radio, TV y periodistas de
prensa escrita)

10302
Realizacin de la confe-
rencia de prensa.

10303
Elaboracin de afiches,
trpticos y materiales de
divulgacin.

10304
Distribucin de afiches,
trpticos y materiales de
divulgacin.






P R E S U P U E S T O D E L P R O Y E C T O


Las actividades del proyecto, definidas en el plan operativo, solo pueden ser ejecutadas
con una determinada dotacin de recursos, cuyo costo se especifica en el presupuesto del
proyecto. Esta es la razn por cual existe una vecindad muy estrecha entre el plan operati-
vo y el presupuesto.














El presupuesto de un proyecto puede elaborarse atendiendo a dos enfoques de costeo,
cuyo monto final obviamente deben ser por definicin iguales:

1) Costeo por actividades / componentes, en el que el presupuesto se determina a partir
del costeo de cada de las actividades del proyecto.
2) Costeo por categoras de gasto, en el que e presupuesto se elabora a partir de la iden-
tificacin de los recursos necesarios, agrupndolos en bloques o categoras, tales co-
mo sueldos, beneficios sociales, bienes, equipos, viticos, etc.

Estos dos enfoques implican la presentacin de la informacin desde dos perspectivas
diferentes pero complementarias.





S i s t e m a s d e c o s t e o S i s t e m a s d e c o s t e o
C o s t o s
A c t i v i d a d e s
C a t e g o r a s
( I n s u m o s )



P R E S U P U E S T O P O R A C T I V I D A D E S


Por definicin, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una de las
actividades del proyecto y por extensin el costo de los componentes y del proyecto en su
conjunto. Este enfoque es plenamente compatible con el enfoque del marco lgico, toda
vez que este contiene debidamente organizadas todas actividades la elaboracin de un
presupuesto por actividades.


Para la elaboracin del presupuesto por actividades se traslada la informacin del marco
lgico a una tabla, en la que la primera columna de la izquierda contiene las actividades,
desagregadas en tareas si se considera pertinente, y en las columnas siguientes se espe-
cifican los costos correspondientes, tal como se muestra en la tabla adjunta.

Costeo basado en actividades
Principio: Los productos consumen actividades, y actividades
consumen recursos, los cuales determina los costos.
ACTIVIDADES
PRODUCTOS
INSUMOS
COSTOS


La tabla puede completarse con informacin adicional, aadiendo columnas para informar
sobre otros aspectos: unidad del recurso (por ejemplo, horas / trabajador, das de consulto-
ra, etc.), numero de unidades de los recursos que eran utilizados, coste unitario, costo
total del recurso, entre otros. La tabla adjunta ilustra estas caractersticas.



El presupuesto por actividades permite obtener una visin panormica de los costos de los
proyectos, y brinda una pauta til para evaluar la coherencia entre los objetivos del proyec-
to y los gastos propuestos, y son la base para el llenado de la columna del plan operativo
relativo a los costos.

Gastos por actividades: ejemplo
Componente 2: Capacitacin US$ 130,000
Actividad 1: Diagnstico de necesidades 10,000
Actividad 2: Diseo curricular 15,000
Actividad 3: Seleccin de capacitacin 5,000
Actividad 4: Elab. mdulos de capacitacin 30,000
Actividad 5: Eventos de capacitacin 70,000
Proyecto: Fortalecimiento de ...
Resultados/Activida
des
Unidad N unidades
Coste
unitario
Coste
total ($)
18.800 A B C 1T 2T 3T 4T
6.050 11.250 1.500
6.050 6.050 X
Computador 3 1.500 4.500 4.500
Impresora
lser 1 1.200 1.200 1.200
Scaner 1 350 350 350
1.2. Curso de
formacin 12.750 11.250 1.500 X
Horas/profesi
onal de
docencia 50 75 3.750 3.750
Alquiler local 1 1.500 1.500 1.500
Material
didctico 10 100 1.000 1.000
Billetes avin
i/v 10 575 5.750 5.750
Per diem 10 75 750 750
Cofinanciadores Periodo de ejecucin
C1. Aumentada la utilizacin de nuevas tecnologas de difusin
1.1.Equipamiento del
departamento de
difusin

Co s t eo b as ad o en c at eg o r as
Principio: Los productos consumen actividades, y actividades
consumen recursos, los cuales determina los costos.
INSUMOS
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
COSTOS


P R E S U P U E S T O P O R C A T E G O R I A S D E G A S T O


Bajo esta modalidad presupuestal, se presentan los diferentes conceptos de gasto agru-
pados por categoras que reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los
recursos humanos se reflejaran en la categora Remuneraciones, los recursos de capital
fsico se expresaran en las categoras de Infraestructura o Equipamiento, entre otros con-
ceptos.

Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide en dos grandes aparatados:
costos directos y costos indirectos. El monto total ser la suma de ambos, mas un porcen-
taje por concepto de imprevistos.




Costos directos

A. Personal

EL gasto de personal comprende las remuneraciones asignadas al personal del proyecto y
los gastos sobre seguridad social y otros costos derivados de la aplicacin de leyes socia-
les. Las remuneraciones no deben superar los costos que normalmente paga el solicitante
y no deben exceder los que normalmente se aplican en el mercado laboral.



B. Alquiler de servicios

Los costos por este concepto deben ser a nivel de mercado.

C. Adquisicin de maquinarias y equipos

Los costos de adquisicin de equipos, maquinarias, insumos y suministros deben ser a
precios de mercado. Se requiere consignar la descripcin de cada uno de los equipos que
sern adquiridos con la donacin, detallando las especificaciones tcnicas, el costo unita-
rio y total.

D. Movilizacin, difusin y apoyo logstico

Los eventuales viticos y movilidad del personal que participe en el proyecto, siempre que
correspondan a las tarifas de mercado.

E. Materiales e insumos

Se estimarn los gastos de materiales e insumos requeridos para la ejecucin de las acti-
vidades del proyecto. Se requiere de la descripcin de los materiales que sern adquiridos
con los recursos de la donacin, indicando la cantidad, precio unitario y costo total estima-
do.

Costos indirectos (administrativos)

Por lo general, los costos indirectos no pueden exceder el equivalente del 10% del monto
total de los costos directos elegibles. Los costos indirectos deben estar detallados y sepa-
rados, segn el modelo de presupuesto del Fondo, en los siguientes rubros:

Materiales y tiles de oficina
Servicios de luz, agua, telfono, correo, etc.
Mantenimiento de infraestructura y equipos
Uso de software y equipos
Difusin de la informacin, traduccin, seguros, gastos notariales y de servicios finan-
cieros, etc.

Imprevistos
Se puede incluir por concepto de imprevistos, un monto mximo del 5% del total de los
costos elegibles (directos e indirectos), que slo puede utilizarse con la autorizacin previa,
por escrito, del Fondo.

Costos no elegibles
Se consideran como costos no elegibles, entre otros, a los rubros siguientes:

Las provisiones para posibles prdidas o deudas;
Los intereses;

Las compras de terrenos o edificios y maquinarias para la produccin industrial o agr-
cola, salvo que la propiedad sea transferida a los beneficiarios finales durante o al con-
cluirse el proyecto;
Las prdidas por el cambio de paridad de las monedas;
Los costos de estudios preparatorios u otras actividades preparatorias;
Algunas aportaciones en especie (como terrenos, propiedad inmobiliaria en su totali-
dad o en parte, obras benficas no remuneradas por parte de individuos u organiza-
ciones)




















Gastos por categoras: ejemplo
Categora de gasto US$ 280,000
1. Remuneraciones 100,000
2. Consultoras 30,000
3. Bienes fungibles 40,000
4. Servicios 50,000
5. Equipos y mobiliario 60,000
Proyecto: Fortalecimiento de ...


P R E S U P U E S T O C O N S O L I D A D O


Los resultados del costeo por actividades y del costeo por categoras de gasto se presen-
tan en forma conjunta en una sola tabla. Esta contiene, por una parte, el detalle de las ac-
tividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto por actividades; y, por otra parte,
las categoras de gasto. La interseccin de ambos conceptos lo que denota es el tipo de
recurso ( y su respectivo costo) implicado en la realizacin de cada una de las actividades
del proyecto.

Una deficiencia frecuente en la elaboracin de presupuestos consiste en la falta de explici-
tacin de los criterios usados en la valorizacin del aporte local, especialmente aquellas
que se basan en contribuciones no monetarias de la institucin ejecutora o de los benefi-
ciarios potenciales.














Presupuesto de un proyecto
Obras
civiles
Bienes y
equipos
Consultoras Capacitacin
1. Gestin participativa de
areas naturales
5.50 4.20 3.00 5.30 18.00
2. Desarrollo institucional 1.50 2.00 1.00 2.50 7.00
3. Administracin, gestin y
monitoreo
0.50 0.75 3.50 0.25 5.00
TOTALES (Vertical es)
7.50 6.95 7.50 8.05 30.00
CATEGORIAS DE GASTO
COMPONENTES Y/O
ACTIVIDADES
TOTALES
(Hori zontales)


P R E S U P U E S T O C O N S O L I D A D O S I M P L I F I C A D O

















CAP TULO 8:
SI STEMA DE MONI TOREO Y EVALUACI N




Idealmente, el impacto es evaluado mediante la comparacin de los datos de
la lnea de base con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que
ocurrira si el proyecto no se realizara. Pero, debido a que tal anlisis algunas
veces no es factible, el anlisis de indicadores puede usar otras clases de
comparacin: resultados reales frente a los esperados, resultados antes y des-
pus del anlisis, series de tiempo y grupos de control
























S I S T E M A D E M O N I T O R E O Y E V A L U A C I O N


Un proyecto es, por definicin, una intervencin en el proceso de desarrollo de un pas, a
nivel local, sectorial o nacional. El proyecto en s mismo tiene un periodo de vida relativa-
mente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carcter conti-
nuo y virtualmente infinito. Una de las dificultades ms comunes de las evaluaciones con-
siste en determinar con exactitud si se lograron los resultados previstos en el proyecto.
Bajo el enfoque del marco lgico, los indicadores de desempeo nos dan la base para
efectuar estas evaluaciones.

En el idioma espaol el trmino evaluacin de proyectos se usa en tres contextos distintos:
la evaluacin ex-ante o previa, (appraisal en ingles), el seguimiento o evaluacin de la
ejecucin (monitoring) y la evaluacin posterior, expost o de resultados (evaluatin). En
el texto que sigue nos referimos principalmente a la accin de seguimiento o monitoreo del
proyecto y en menor medida a la evaluacin ex post.

El monitoreo, tambin conocido como evaluacin de procesos, se realiza en forma paralela
a la ejecucin del proyecto, a diferencia de la evaluacin (ex-post, se entiende) que es
retrospectiva y se realiza por lo general al finalizar la intervencin. En realidad, en el con-
texto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin:
evaluacin de procesos (o monitoreo), evaluacin de resultados (o simplemente evalua-
cin) y evaluacin de impacto. La evaluacin de procesos se centra en el seguimiento de
las actividades y de la ejecucin presupuestal, a travs de los indicadores y metas corres-
pondientes contenidos en el plan operativo. La evaluacin de resultados se interesa princi-
palmente, por el control de avance en el logro de los productos y el propsito, y tiene por
objeto evaluar la estrategia del proyecto. Finalmente, la evaluacin de impacto est desti-
nada a revelar la magnitud de los efectos del proyecto sobre el desarrollo, haciendo uso de
mtodos cuantitativos y cualitativos.

El sistema de monitoreo y evaluacin encaja perfectamente dentro del enfoque del marco
lgico, a la luz de las consideraciones siguientes:

El sistema de monitoreo y evaluacin consiste en la evaluacin continua de los objeti-
vos. Estos se encuentran especificados en la columna de objetivos del marco lgico.
El sistema de monitoreo y evaluacin requiere de indicadores que permitan cuantificar
los objetivos. Tales indicadores constituyen la segunda columna del marco lgico.
En particular, el monitoreo constituye una evaluacin continua de las actividades y de
los insumos requeridos para las mismas. Esta informacin se encuentra en el marco
lgico, a travs de los indicadores de insumos y de procesos.

Por su parte, la evaluacin constituye un anlisis peridico de los resultados, efectos e
impactos del proyecto. Esta informacin se encuentra, igualmente, en el marco lgico,
especficamente en los indicadores de producto, de propsito (efecto) y de fin (impac-
to).
Finalmente, la columna de medios de verificacin del marco lgico establece como
adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado, en el grado y medida especifi-
cados en sus respectivos indicadores.

Con base en estas razones es que se considera que el enfoque del marco lgico es la
base metodolgica del sistema de monitoreo y evaluacin.



RECUADRO 19: SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

El sistema de monitoreo y evaluacin de proyectos sociales equivale a lo que, en el
mundo de la empresa privada, es el sistema de informacin gerencial. El sistema de
M+E es un sistema de informacin gerencial, en tanto que rene tres caractersticas
esenciales:

Contiene informacin sobre la ejecucin.
Contiene informacin resumida en indicadores de lectura rpida.
Contiene los indicadores absolutamente indispensable para la toma de decisiones.

El peligro principal de los sistemas de informacin gerencial es la generacin de datos
en cantidades mayores a las necesarias y de una calidad poco confiable e inoportuna.












































































PROCESO



INSUMOS
ACTIVIDADES

RESULTADOS
PRODUCTOS

EFECTOS
PROPOSITO

IMPACTO
FIN
MARCO LGICO Y SISTEMAS DE M + E
SUPUESTOS MEDIOS DE
VERIFICACION
INDICADORES OBJ ETIVOS
I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N


(
S
i
s
t
e
m
a
s

d
e

M
+
E
)



D I F E R E N C I A E N T R E M O N I T O R E O Y E V A L U A C I O N


Segn el Departamento de Evaluacin de Operaciones del Banco Mundial, se entiende por
monitoreo a la evaluacin continua de la ejecucin de los proyectos en relacin con un
plan de actividades y de utilizacin de insumos, infraestructura y servicios por parte del
proyecto. El monitoreo:

Proporciona informacin constante a los administradores y otros interesados, retroali-
mentando la ejecucin del proyecto.
Permite identificar, con la mayor prontitud posible, xitos y dificultades reales o poten-
ciales, para facilitar la oportuna modificacin de la operacin del proyecto.

La evaluacin, por su parte, consiste en la valoracin peridica de la pertinencia, eficacia,
eficiencia e impacto de un proyecto en relacin con los objetivos preestablecidos:

Durante la ejecucin, los administradores del proyecto llevan a cabo evaluaciones pro-
visionales, a modo de anlisis inicial del proyecto, para pronosticar los efectos proba-
bles del mismo y para identificar los ajustes necesarios en el diseo del proyecto. En la
ltima dcada se ha generalizado rpidamente la utilizacin de evaluaciones de mitad
de perodo de los proyectos en ejecucin.
Al acabar el proyecto, se deben realizar evaluaciones terminales para la elaboracin
de informes de finalizacin del proyecto. Estos informes comprenden la evaluacin de
los efectos del proyecto y de su potencial sostenibilidad.

Existen dos requisitos fundamentales para la realizacin del monitoreo y evaluacin:

Que exista una planificacin operativa del proyecto, que permita la comparacin de lo
ejecutado con lo planificado.
Que se genere la informacin necesaria y oportuna para realizar la comparacin y to-
ma de decisiones.

El sistema de monitoreo y evaluacin es, en esencia, un sistema de informacin sobre la
marcha del proyecto que conduce a decisiones destinadas a mejorar la calidad de la eje-
cucin y, por ende, el impacto de la intervencin sobre el proceso de desarrollo. El monito-
reo implica el seguimiento peridico de la informacin referida a la implementacin de las
actividades, con el objeto de establecer en que medida los planes previstos se vienen
cumpliendo de manera de hacer las correcciones necesarias a tiempo. En algunos proyec-
tos, el monitoreo tambin es til para registrar sistemticamente la evolucin de las condi-
ciones que se quieren afectar mediante las actividades del proyecto. La evaluacin es un
proceso que busca determinar de la manera ms precisa y objetiva posible, la relevancia,

efectividad, eficiencia y/o impacto de las actividades desarrolladas, a la luz de los objetivos
especificados para el proyecto. Aunque la evaluacin suele ser retrospectiva, su objeto es
esencialmente de planeamiento hacia el futuro. En los casos en que el monitoreo tambin
incluye el seguimiento continuo de resultados o impactos del proyecto, se le conoce como
evaluacin continua.

Tanto el monitoreo como evaluacin son herramientas de gestin, que responden a nece-
sidades distintas. En el caso del monitoreo, se establece una rutina de recojo de informa-
cin que registra los avances con a relacin a lo programado. Las discrepancias entre lo
planeado y lo ejecutado que se identifican a travs del monitoreo sirven para evaluar la
adopcin de posibles acciones correctivas sobre la marcha del proyecto.

La evaluacin, en cambio, es ms episdica. Aunque utiliza la informacin recolectada por
el sistema de monitoreo, utiliza fuentes adicionales de informacin. La evaluacin se cen-
tra en preguntas especficas referidas a su efectividad e impacto, para influenciar la toma
de decisiones en el futuro. De manera general, y con el objeto de ilustrar el concepto, se
podra decir que el monitoreo corresponde a la gerencia, en tanto que la evaluacin al di-
rectorio. O bien, que el primero tiene que ver con la administracin del proyecto, mientras
que la segunda esta vinculada al planeamiento estratgico.



















T I P O S D E E V A L U A C I O N


En el contexto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de eva-
luacin: evaluacin de procesos ( o monitoreo), evaluacin de resultados ( o simplemente
evaluacin) y evaluacin de impacto.

La evaluacin de procesos se centra en el seguimiento de las actividades y de la
ejecucin presupuestal, a travs de los indicadores y metas especificadas en el plan
operativo.
La evaluacin de resultados se interesa principalmente, por el control del avance en
el logro de los productos y el propsito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del pro-
yecto.
Finalmente, la evaluacin de impacto est destinada a revelar la magnitud de los
cambios en el bienestar de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, hacien-
do uso de mtodos cuantitativos y cualitativos.

Cabe destacar que estos tres tipos de evaluacin tienen su razn de ser en el hecho que,
por lo general, cuando se evala un proyecto se busca responder a tres preguntas funda-
mentales:


A continuacin se describe cada tipo de evaluacin en detalle y se presentan un ejemplo
completo tomado de libro antes mencionado.

1. Cmo est funcionando el proyecto?
2. Se logr o no el cambio deseado?
3. Si se logr el cambio, en qu medida este se puede atribuir al proyec-
to?



TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO
De
procesos
Al ta
(mensual,
trimestral)
Acti vi dades
real izadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Estimar
avance
(moni toreo)
De
resultados
Anual o al
fi nal del
proyecto
Productos o
resul tados
propuestos
Evaluar
cumplimi ento de
objeti vos
especficos o
productos
ofrecidos
De
impacto
Baja, luego de
un tiempo de
maduraci n
Cambios
sustentabl es en
el ni vel de l a
poblacin
objeti vo
Esti mar
impacto en l a
poblacin
Ti pos de eval uaci n Ti pos de eval uaci n



E V A L U A C I N D E P R O C E S O S


La evaluacin de procesos o monitoreo nos permite conocer a fondo la di-
nmica de implementacin del proyecto, incluyendo:

La cantidad de actividades realizadas.
La calidad del desempeo de las actividades.
La reaccin de la poblacin objetivo.

Este tipo de evaluacin esta destinada a responder preguntas como las siguientes:

Cunto hemos hecho?
Qu tan bien lo hemos hecho?
Cmo podramos mejorar?

La evaluacin de procesos se enfoca ntegramente en la implementacin de las activida-
des del proyecto. Este tipo de evaluacin no investiga cun eficaces fueron estas activida-
des en producir resultados. La gran utilidad de este tipo de evaluacin es identificar
mientras el proyecto est es plena marcha los aspectos exitosos para replicarlos y los
aspectos deficientes para mejorarlos. Cuando se realiza a tiempo, los responsables del
proyecto pueden hacer modificaciones en la ejecucin de actividades con base en los
hallazgos, incrementando as la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.



E V A L U A C I N D E R E S U L T A D O S


Todo proyecto se realiza con algn objetivo. La evaluacin de resultados permite de-
terminar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca
un cambio en las condiciones de vida de la poblacin, en trminos de ingresos, acceso
a servicios o ejerci-cio de derechos polticos. Este tipo de evaluacin busca determinar
en que medida se ha logrado el resultado deseado en la poblacin objetivo. Cabe des-
tacar que, en los proyectos financiados por el Fondo, el cambio deseado se refiere al
mejoramiento de los niveles de capacitacin laboral y el incremento de la oferta de
empleo.

Al evaluar los resultados de un proyecto, para determinar si el diseo y la gerencia del
mismo fueron adecuados, se pone nfasis en cinco aspectos importantes:

1. Pertinencia: grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las
prioridades de desarrollo de la poblacin objetivo y las polticas de la entidad
ejecutora y el organismo donante o financiador.
2. Eficacia: grado en el cual se logran los objetivos especficos y el propsito del
proyecto.
3. Eficiencia: anlisis de los resultados con relacin al costo. Es un anlisis de
cmo los insumos se transforman en productos mediante la realizacin de de-
terminadas activida-des.
4. Impacto: valoracin socioeconmica global, incluyendo los efectos positivos y
negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no
previstos y no desea-dos.
5. Sostenibilidad: apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positi-
vos del proyecto por un largo periodo de tiempo. Anlisis sobre si el efecto glo-
bal en trminos, por ejemplo, de empleo y condiciones de vida, es positiva
tambin en el largo plazo.

Estos aspectos de la evaluacin estn estrechamente relacionados al enfoque del
marco lgico. As, la pertinencia alude a la relacin del propsito con las prioridades de
desarrollo; la eficacia a la relacin entre los productos y el propsito; la eficiencia es
una comparacin de los insumos con los productos; el impacto establece relaciones
entre las variables controla-bles por el proyecto y el fin; u, por ultimo, la sostenibilidad
analiza la interaccin entre el fin y los supuestos al mismo nivel.


Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el concepto de resul-
tado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lgico: los productos (o
componen-tes), los efectos (p propsito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele
diferenciar a la evaluacin de resultados del anlisis de impactos, con la intencin de
estimar cualitativamen-te y cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determi-
nados aspectos o reas del desarrollo. A este anlisis se le denomina evaluacin de
impacto.

Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con
datos antes y despus de la intervencin. Alternativamente, es posible fijar una meta al
terminar la intervencin, pero en este caso no sabremos el nivel que tenia los benefi-
ciarios antes de la intervencin.
La evaluacin
se interesa
principalmente
en los
resultados
obtenidos
Eficiencia
Los resultados respecto de
los costos
Eficacia
Logro de resultados
Pertinencia
El programa sigue
respondiendo a las
necesidades
Sostenibilidad
Se mantuvieron los
resultados despus del retiro
del apoyo externo
Resultados no previstos
Efectos significativos del
rendimiento
Impacto
Cambios de largo plazo en
el bienestar de la poblacin













SIGNIFICADO DE RESULTADOS EN EL ENFOQUE
DEL MARCO LOGICO
Los resultados son los efectos generados por
un proyecto..., en tres niveles.
PRODUCTOS:
EFECTOS:
IMPACTOS:
Bienes y/o servicios entrega-
dos.
...cambios en las condiciones
de vida de la gente, de las
instituciones o en el entorno
para el desarrollo.
...cambios de largo plazo en la
gente, instituciones, condiciones
(2 - 3 mas aos).



P E R T I N E N C I A


La pertinencia debe ser considerada desde las primeras etapas de planificacin y a lo
largo de todo el ciclo del proyecto. La pertinencia se preocupa de s la razn de ser de
un proyecto esta en lnea con las prioridades de la comunidad beneficiaria y la socie-
dad en su conjunto. Por una parte, esto se refiere a la direccin del proyecto en rela-
cin con su objetivo principal o propsito. Por otra, esto significa observar los cambios
sociales que pueden haber tenido lugar mientras que el proyecto ha sido ejecutado y
precisar hasta que punto esto puede alterar la razn de ser del mismo. Un cambio en
las condiciones externas puede significar que se conceda menos prioridad al proyecto
o que ste pierda parte de su razn de ser. Por ejemplo, una vez solucionado un con-
flicto poltico, puede ser que ya no sea necesario un campo de refugiados. Una sequa
prolongada puede conllevar que los recursos utilizados para plantar nuevos bosques
se reasignen hacia la resolucin de problemas ms agudos.

En otras palabras, la pertinencia es bsicamente una cuestin de prioridades, que
conduce a decisiones del ms alto nivel acerca de s se debe finalizar el proyecto o
permitir que este contine. En caso de optar por su continuidad: Qu cambios deben
realizarse y en que direccin?, Son todava validos los objetivos acordados y tienen
suficiente razn de ser para continuar con el proyecto?

En el nivel superior, esto se refiere a la relacin entre el proyecto y la poltica de
desarrollo del pas receptor, y a la relacin del proyecto con las prioridades del or-
ganismo donante.
En un nivel inmediatamente inferior la cuestin es cmo encaja el proyecto en un
contexto ms amplio; por ejemplo, en relacin con otros proyectos e iniciativas de
desarrollo pertenecientes a un programa o sector ms amplio.
En el siguiente nivel, la cuestin es determinar en qu medida el proyecto ha al-
canzado a los beneficiarios, y si se dirige hacia reas que las partes implicadas
consideran de alta prioridad.







RECUADRO 20: METAS INTERNACIONALES DE DESARROLLO
Un mundo libre de pobreza implica, segn el Banco Mundial, el logro de los siguientes
grandes objetivos de desarrollo:
1. Reducir a la mitad la proporcin de personas que vivan en extrema pobreza entre
1990 y 2015.
2. Matricular a todos los nios en centros de enseanza primaria no ms tarde de
2015.
3. Progresar hacia la igualdad de sexos y el potenciamiento de la mujer, eliminando
las diferencias por razn de genero en la educacin primaria y secundaria para el
2005.
4. Reducir en dos tercios la mortalidad infantil y en la niez entre 1990 y 2015
5. Reducir en tres cuartas partes los coeficientes de mortalidad materna entre 1990 y
2015.
6. Ofrecer acceso a todos los que necesitan servicios de salud reproductiva para el
2015.
Aplicar estrategias nacionales de desarrollo sostenible para el 2005 con el fin de inver-
tir la perdida de recursos ambientales para el 2015.

































E F I C A C I A


La eficacia alude a la medida en que se ha alcanzado el objetivo especfico vinculado
al cambio en el nivel de desarrollo, como producto de la solucin de un problema so-
cial. Operacionalmente, la eficacia es el grado en que se alcanzan los objetivos y me-
tas del proyecto en un periodo determinado, independientemente de los costos que
ello implique.

Por lo general, un proyecto de desarrollo es slo uno de los varios factores que contri-
buyen al logro de los objetivos globales. El equipo responsable de la evaluacin debe-
r por tanto prestar atencin a las causas que estn detrs de la eficacia o de la au-
sencia de la misma, especialmente al grado en el que se han alcanzado los resultados
esperados; y si stos son suficientes o es necesario realizar cambios en el diseo del
proyecto para asegurar la eficacia en el marco temporal establecido. Igualmente im-
portante es realizar un minucioso anlisis de los factores externos -los supuestos-
que ejercen tambin una influencia sobre las posibilidades de xito del proyecto.

En general, el concepto de eficacia relaciona dos variables fundamentales: metas y
tiempo. El logro de las metas en el tiempo previsto: tal es el significado de la eficacia.

Una representacin general, aunque intuitiva, de la eficacia, es la siguiente:


E J E M P L O :
En un servicio hospitalario de consulta externa, la proporcin de pacientes curados a
pacientes tratados, seria un indicador de eficacia.





curados pacientes de N
pacientes pacientes de N
EFICACIA


=
Previstas
Obtenidos Re
Metas
sultados
EFICACIA =




E F I C I E N C I A


La eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto consiste en la obtencin del m-
ximo producto con el mnimo de recursos. La eficiencia, o su expresin cuantitativa, la
productividad, est contenida en la L del extremo inferior izquierdo del marco lgico,
constituida por los casilleros productos-actividades-insumos. En el contexto del ma-
nejo de proyectos, la eficiencia consiste en organizar las actividades de modo que se
obtengan los productos previstos con los recursos asignados.

La dificultad principal para evaluar la eficiencia radica en determinar un valor de refe-
rencia. Este depende del tipo de proyecto, de las circunstancias locales, de la tecnolo-
ga disponible y de otros factores. En algunos casos existen valores de referencia
predeterminados que actan como lneas de corte para determinar en que casos una
ejecucin es eficiente o ineficiente. Estas lneas de corte pueden establecerse sobre la
base de la experiencia adquirida en proyectos comparables ejecutados en otros luga-
res.

El concepto de eficiencia puede operativizarse desde dos perspectivas:

Si la cantidad de producto est predeterminada, se persigue minimizar el costo
total y medio.
Si el gasto total est fijado de antemano, se busca optimizar la combinacin de
insumos para maximizar el producto.

La productividad es una medida de la eficiencia con la cual se utilizan los insumos
para generar los productos. Por ello, productividad y eficiencia, se asumen como con-
ceptos semejantes.

La eficiencia, intuitivamente puede representarse mediante la frmula:

La medicin de eficiencia es una relacin entre dos variables: una de producto y otra
de insumo. Esto rige para cualquier tipo de indicador de eficiencia: parcial o total y
media o marginal. Y como relacin que es, atendiendo a su naturaleza estrictamente
matemtica, la eficiencia puede expresarse en forma de razn geomtrica o aritmtica,
o en otras formas menos usuales.

Cuando se expresa en trminos de relacin geomtrica lo que obtenemos es un coefi-
ciente de productividad, (Q/F), donde el antecedente o numerador es la variable de
producto y el consecuente o denominador es la variable representativa de insumo.
Cuando, por el contrario, la expresin se hace en trminos de razn aritmtica, lo que
obtenemos es una ganancia de productividad (Q - F), donde el antecedente es el mi-
nuendo o la variable de producto y el consecuente o sustraendo es la variable de in-
sumo.

Usualmente, la expresin geomtrica se aplica en las mediciones de productividad
media (promedio), ya sea de cobertura parcial o total. En cambio, la expresin aritm-
tica se utiliza mayormente para las mediciones de productividad marginal, ya sea en
su vertiente parcial o en el total. Es usual, asimismo, armar series de nmeros a partir
de los coeficientes de productividad media; aunque, claro, los nmeros ndices pueden
ser construidos a partir de cualquier otro tipo de datos.


PRODUC-
CION
TRABAJO
PRODUCTIVIDAD MEDIA
DEL TRABAJO
PmeL
PRODUCTIVIDAD MAR-
GINAL DEL TRABAJO
PmaL
Coeficiente Indice Coeficiente
Ganancia
Perdida)
10 5 2.00 100.00 - -
15 7 2.10 105.00 2.50 3.0
25 10 2.50 125.00 3.30 -7.0
30 14 2.14 107.00 1.25 1.0
35 20 1.75 87.50 0.83 -1.0
40 30 1.33 66.50 0.50 -5.0






I M P A C T O


El concepto de impacto es ms amplio que los de eficacia y eficiencia, ya que incluye
no solo las consecuencias positivas, vale decir los objetivos o productos deseados por
el proyecto, si no tambin las consecuencias negativas, hayan sido o no previstas du-
rante el diseo del proyecto. Adems, una evaluacin de impacto tiene la ventaja de
que permite estimar la magnitud de los efectos logrados y determinar la causalidad de
los mismos, de modo que se pueda precisar la contribucin exacta del proyecto al lo-
gro de determinados objetivos de desarrollo.

Al momento de analizar los impactos, el punto de partida debe ser el propsito y fin
del proyecto, as como el grado de eficacia alcanzado. Acto seguido se debe formular
la siguiente pregunta: Qu otros efectos, positivos o negativos, esperados o imprevis-
tos, han tenido lugar como resultado del proyecto?. Puede tratarse de efectos econ-
micos, sociales, polticos, tcnicos o ambientales, tanto en el nivel local, como regional
y nacional. El impacto total del proyecto es el resultado de condiciones causales com-
plejas cuyo anlisis puede resultar difcil. As:

Puede ser especialmente problemtico probar que los cambios observables pue-
den adscribirse a determinado proyecto.
A fin de comprender las conexiones causales, el evaluador puede necesitar tanto
mtodos cuantitativos como mtodos cualitativos y participativos.
Pueden apreciarse impactos diferentes en distintos momentos, por lo que el trabajo
de evaluacin debe prestar atencin a los impactos de un proyecto tanto en el cor-
to como en el largo plazo.

El tiempo que debe transcurrir para que se puedan apreciar los impactos variar se-
gn el tipo de proyecto. Un proyecto agrcola, por ejemplo, puede dar lugar a impactos
considerables solo despus de unos meses, mientras que un proyecto educativo pro-
ducir generalmente sus mayores efectos varios aos despus de que hayan finaliza-
do el proyecto.







RECUADRO 21:
EJEMPLOS DE IMPACTOS SOCIOECONOMICOS Y AMBIENTALES

DESARROLLO ECONOMICO
Productividad incrementada.
Cobertura de crdito aumentada.
Circuitos productivos articulados.


DESARROLLO DE CAPACITACIN
INSTITUCIONAL
Organizaciones sociales fortalecidas.
Capacidad de gestin mejorada.
Espacios de concertacin fortalecidos.

MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIO-
NES DE VIDA
Pobreza extrema reducida
Desnutricin infantil reducida.
Promotores de salud capacitados.

DESARROLLO AMBIENTAL
Suelos ampliados y/o recuperados.
Recursos genticos mejorados.
Capacitacin en manejo ambiental brinda-
da.


























S O S T E N I B I L I D A D


El anlisis de sostenibilidad de un proyecto consiste en determinar si, ms all del lo-
gro de sus objetivos, es posible que los impactos positivos continen despus que la
ayuda o el financiamiento externo hallan finalizado. El concepto de sostenibilidad en
general alude a la capacidad de un proyecto para generar beneficios por un periodo
mayor al del apoyo externo o al perodo de vigencia del proyecto

A diferencia del anlisis de eficacia, eficiencia, pertinencia e impacto, el anlisis de
sostenibilidad del proyecto es ms bien una cuestin del proceso de desarrollo en s
mismo, en una perspectiva de largo plazo. La sostenibilidad es, en cierto modo, la
prueba definitiva del xito del proyecto. Muchos proyectos encuentran dificultades una
vez terminada la fase de ejecucin, debido a que los beneficiarios o los responsables
del mismo no cuentan o carecen de la motivacin suficiente para proporcionar los re-
cursos necesarios para que las actividades continen.

Como seala la Agencia Noruega de Desarrollo (NORAD), la sostenibilidad est
progresivamente convirtindose en un tema central en el trabajo de evaluacin, dado
que muchas agencias de desarrollo estn concediendo mayor importancia a las pers-
pectivas de largo plazo y a las mejoras duraderas. La viabilidad de cualquier proyecto
depender en gran medida de si el impacto positivo justifica las inversiones necesarias
y si la comunidad local valora el proyecto lo suficientemente como para dedicar sus
escasos recursos a continuarlo. En otras palabras, la sostenibilidad se preocupa de lo
que ocurre cuando el proyecto ha finalizado. Por lo tanto, ser difcil proporcionar
cualquier anlisis seguro de la sostenibilidad mientras el proyecto est en marcha o
inmediatamente despus de su conclusin. En esos casos, el anlisis tendr que ba-
sarse en suposiciones acerca de desarrollos futuros, partiendo del conocimiento dis-
ponible sobre el proyecto y la comunidad local.










RECUADRO 22: MARCO LGICO DE PROYECTOS PRODUCTIVOS

Para que los empleos generados a travs de un proyecto de tipo productivo sean sos-
tenibles, el negocio que est a la base debe ser viable. La viabilidad de un negocio
descansa en dos cimientos fundamentales: las caractersticas estructurales del sector
(atractividad) y la obtencin de una ventaja competitiva que le permita a la organiza-
cin superar a sus competidores. Para evitar el acecho de los imitadores, la empresa
debe contar con una estrategia mediante la cual dicha ventaja competitiva se renueve
constantemente, apoyndose no en una sino en varias actividades de la cadena de
valor y mantenindose en permanente movimiento: cada vez mayor innovacin, mayor
calidad, mayor eficiencia y mayor satisfaccin del cliente o usuario.











































S I S T E M A D E M O N I T O R E O Y E V A L U A C I O N


Un sistema de monitoreo y evaluacin comprende cinco pasos fundamentales, que deben
efectuarse en forma sucesiva:

Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto, que sern, al mismo tiempo, los obje-
tivos de la evaluacin.
Determinar el tipo de evaluacin a realizar y la metodologa correspondiente.
Identificar los indicadores, segn el tipo de evaluacin elegido. Recopilar la informa-
cin, sobre la base de los medios de verificacin establecidos.
Recopilar la informacin, sobre la base de los medios de verificacin establecidos.
Anlisis de la informacin y elaboracin del informe de evaluacin.

Paso 1: Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto

La determinacin de los objetivos del proyecto se realiza sobre la base del marco lgico
del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propsito, productos y activi-
dades. Dependiendo del tipo de evaluacin que se quiera realizar, se elegir uno u otro
tipo de objetivos. As por ejemplo, si lo que se desea es una evaluacin de procesos, el
foco de atencin sern las actividades del proyectos y sus indicadores. En cambio, si se
trata de una evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los productos, el
propsito y el fin del marco lgico del proyecto.

En el caso particular de una evaluacin de impacto, en la columna de objetivos del marco
lgico del proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo: se asume que los productos,
mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propsito (im-
pacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hiptesis que la
evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los resultados reales que se hayan
producido durante la ejecucin del proyecto.




Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluacin, as como la hip-
tesis de desarrollo se convierten en las hiptesis de la investigacin en la que se sustentan los
hallazgos de la evaluacin.

Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:

A quien? : Poblacin objetivo.
Qu? : Cambio deseado.
Cunto? : Magnitud esperada del cambio.
Cundo? : Horizonte temporal.



Paso 2: Determinar el tipo de evaluacin y su metodologa

Las evaluaciones de los proyectos pueden ser como ya ha sido sealado- de tres tipos:
evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Frecuentemen-
te, la evaluacin de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos en
aquellos proyectos considerados de carcter estratgico en la lucha contra la pobreza- se
realizan evaluaciones de impacto.

Los factores que determinan la seleccin de una evaluacin de impacto estn vinculados a
las siguientes interrogantes:

Es el proyecto, una intervencin considerada estratgica para la reduccin de la po-
breza?
Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funcio-
na y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza?
Esta el proyecto probando enfoques innovativos para la reduccin de la pobreza?
Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en funcin del genero o de
tipo cultural?

Confusin de actividades y objetivos

Un error comn es equiparar el objetivo con la actividad a realizar en vez del cambio a
lograr.

Lo correcto (enfocado en el cambio deseado):

Lograr que el 90 % delas madres de familia que acuden al centro de salud conozcan el uso
correcto de los mtodos de planificacin familiar., un mes despus de haberse capacitado.

Incorrecto (enfocado en la actividad):

Paso 3: Identificar los indicadores

En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeo de las
actividades (evaluacin de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluacin de resulta-
dos y de impacto), tomando en consideracin tanto los criterios genricos de seleccin de
indicadores como la data existente y la que podra ser obtenida a un costo razonable.

Cabe sealar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y
cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden numero, porcentaje, promedio, ndices u
otras magnitudes estadsticas, pero no siempre estos logran capturar la esencia de los
aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satis-
faccin con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el por-
centaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, que fueron
interesantes, que proporcionaron informacin suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alterna-
tivamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitu-
des hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajes y des-
ventajas, pero sirven para obtener retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que
se esta evaluando.

Paso 4: Recopilar la informacin

Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar
la evaluacin. En algunos casos, los datos ya estn disponibles, por lo que el trabajo se
reduce al anlisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se
tiene que disear y conducir un estudio para obtener esos datos.

La mayora de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de infor-
macin utilizada es de carcter primario, las fuentes de datos cuantitativos mas importan-
tes son:

Entrevistas estructuradas.
Estadsticas de servicio (datos administrativos).

Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con
datos cualitativos, por su mayor contenido de informacin en cuanto a actitudes, opiniones
y valores. Las tcnicas cualitativas ms importantes son:

Entrevistas en profundidad.
Grupos focales.
Observacin directa.

Paso 5: Anlisis de informacin y elaboracin del informe


Al igual que los pasos anteriores, el anlisis de los datos, requiere de un esfuerzo de
equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un pri-
mer problema que debe ser abordado se refiere a la depuracin de los datos prove-
niente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas tcnicas de anlisis cuan-
titativo basadas en mtodos estadstico, as como tambin existen muchas tcnicas
para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos
tcnicas son de uso frecuente: anlisis de contenido y anlisis de casos.

El anlisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observa-
ciones y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificacin de datos, la infor-
macin organizada de acuerdo con:

Las preguntas de evaluacin para las cuales se recopilo la informacin.
La forma como ser usada la informacin.
La necesidad de realizar referencias cruzadas con la informacin.

Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de anlisis, este con-
siste en buscar patrones en los datos e ir mas all de la descripcin hacia la compren-
sin de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Adems del necesario traba-
jo de equipo, en anlisis de esa informacin actualmente puede ser reforzada con el
uso de programas computacionales etnogrficos y lingsticos, diseados especfica-
mente para anlisis cualitativos.

El anlisis de casos se basa estudios de detalle de un determinado grupo o individuo
relacionado con el proyecto bajo evaluacin. El alto nivel de detalles puede proporcio-
nar informacin valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impac-
tos del proyecto. Los procesos de recopilacin y anlisis de los datos se llevan a cabo
en forma simultanea, puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras
recopilan la informacin. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que formaran
parte del informe de evaluacin.

Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben planificar como par-
te de una estrategia de difusin, que puede incluir, adems de informe tcnico propia-
mente dicho, la realizacin de presentaciones ante diversos pblicos y la publicacin
en los medios de comunicacin de resmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la
evaluacin.




E L A B O R A C I O N D E I N F O R M E S


El proyecto debe ser regularmente revisado no solo por la institucin ejecutora, sino tam-
bin por el personal del Fondo, a cuyo efecto se solicita la presentacin peridica de in-
formes sobre el desenvolvimiento de las actividades y resultados de la intervencin. Los
informes son de tres tipos:

a) Los informes de monitoreo, cuyo ncleo es el monitoreo de las actividades y sus
correspondientes gatos del proyecto. Las decisiones que emergen de estos infor-
mes son de carcter operativo. Estos informes son de dos tipos:

- Informes de Avance Mensual.
- Informes de Avance Trimestral.

b) Los informes de evaluacin, cuyo ncleo es el anlisis de la marcha del proyecto
hacia el logro de los resultados y del propsito. Las decisiones que emergen de es-
tos informes son de carcter estratgico. Estos informes, a su vez, pueden ser de
dos tipos:

- Informes Anuales de Evaluacin, que son elaborados y presentados por la
propia institucin ejecutora.
- Informes del Evaluador externo, que pueden ser de periodicidad semestral
o anual, segn la naturaleza y los requerimientos especficos de evaluacin
de cada proyecto.

c) Los informes de evaluacin de impacto, cuyo ncleo es la cuantificacin de los
efectos e impactos generados por el proyectos, utilizando una metodologa en la
cual se busca comparar la situacin con y sin proyecto, a fin de determinar los re-
sultados incremntales reales generados por el proyectos en el grupo beneficiario.
Esta evaluacin es siempre de carcter externo, y por lo general es comisionada
por el Fondo hacia el final de la ejecucin del proyecto, por lo que toma la forma de
Informe Final de Evaluacin.

Buenas practicas en reporting

Para la elaboracin de informes se recomienda tomar en cuenta un conjunto de principios
que sintetizan las buenas practicas en materia de presentacin de informes.


En primer lugar, el ncleo de los informes debe estar constituido por el avance hacia la
obtencin de los resultados previstos (componentes y propsito, principalmente) y no
simplemente una relacin de las actividades realizadas y los costos en los que se ha
incurrido.
En segundo lugar, debe hacerse una comparacin entre lo ejecutado y lo planeado,
toda vez que esta es una forma directa y objetiva de presentar la evaluacin del des-
empeo de la institucin ejecutora.
En tercer lugar, se debe describir brevemente las desviaciones observadas en la mar-
cha del proyecto respecto del plan original, destacando las acciones correctivas aso-
ciadas o requeridas.
En cuarto lugar; los informes deben ser claros y concisos, de modo que la informacin
que ellos contengan sea de fcil comprensin e induzca rpidamente a adoptar las
medidas recomendadas.


En la seccin de anexos se proporcionan los esquemas de presentacin de los informe
antes sealados.











CAP TULO 9:
EVALUACI N DE PROYECTOS




Al final, los indicadores y el feedback que ellos proveen son solo tan buenos
como el anlisis subyacente (anlisis econmico, financiero, social y medioam-
biental) sobre el que se apoya el diseo del proyecto, y los datos a ser evalua-
dos durante el tiempo. El enfoque del marco lgico es solo una estructura para
el diseo y evaluacin del proyecto, y no el proyecto en toda su extensin. Con-
juntamente, el anlisis, el marco lgico y los indicadores, forman un sistema
para el anlisis permanente y un enfoque holstico para el diseo, monitoreo y
evaluacin del proyecto






















P O R Q U O T R A E V A L U A C I N ?


En 1983 el Banco Mundial instituy una evaluacin ex-post que tena la particularidad
de realizarse, en promedio, cinco aos despus de la terminacin de los proyectos, a
diferencia del primer examen (evaluacin ex post tradicional) que se realizaba usual-

mente en los momentos inmediatos posteriores. Esta segunda evaluacin, conocida
hoy como evaluacin de impacto, ha sido progresivamente incorporada por las agen-
cias donantes a su instrumental metodolgico de evaluacin de proyectos.

En palabras de J udy Baker (13), la evaluacin del impacto tiene por objeto determinar
si un proyecto ha producido los efectos deseados en las personas, hogares e institu-
ciones y si estos efectos son atribuibles a la intervencin. Las evaluaciones de impac-
to, por lo general, tambin permiten examinar consecuencias no previstas en los bene-
ficiarios, ya sean positivas o negativas. En los proyectos estrictamente sociales, es de
particular inters determinar la medida en que los beneficios de un proyecto llegan a
los pobres y el efecto de stos beneficios en su bienestar. Algunas de las preguntas
que se abordan en la evaluacin de impacto incluyen las siguientes: Cmo afect el
proyecto a los beneficiarios?, Algn mejoramiento fue el resultado directo del proyec-
to o se habra producido de todas formas?, Se podra modificar el diseo del proyecto
para mejorar sus repercusiones?

Sin embargo, estas preguntas no se pueden medir simplemente a travs del resultado
de las intervenciones. Puede haber otros factores o sucesos que estn correlaciona-
dos con los resultados, sin ser causados por el proyecto. Para asegurar un rigor meto-
dolgico, una evaluacin de impacto debe estimar el escenario contrafactual o esce-
nario simulado alternativo; es decir, lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se hu-
biera realizado. Para determinar el escenario contrafactual ser necesario separar el
efecto de las intervenciones de otros factores contemporneos. Esto se logra con la
ayuda de grupos de comparacin y de control (aqullos que no participan en el proyec-
to ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (perso-
nas que se benefician de la intervencin). Los grupos de control se seleccionarn en
forma aleatoria de la misma poblacin que los participantes en el proyecto, mientras
que el grupo de comparacin es simplemente el grupo que no recibe el proyecto que
se est investigando. Los grupos de comparacin y de control deben ser semejantes al
grupo de tratamiento en todos los aspectos, siendo la nica diferencia entre ellos la
participacin en el proyecto bajo anlisis.
Las evaluaciones de impacto permiten determinar con mayor certeza la relacin cau-
sa-efecto de un proyecto dado y los resultados. Por lo general, la metodologa de eva-
luacin de impacto consiste en la construccin de un escenario contrafactual, travs
del cual se compara la situacin con proyecto versus la situacin sin proyecto, y de
este modo se puede estimar tanto la magnitud de los cambios como la proporcin de
dicho cambio atribuible al proyecto.


Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atri-
buir a una intervencin, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que
podran haber influido en los resultados obtenidos. La evaluacin de impacto es la ba-
se para dar respuesta a la pregunta: que hubiera ocurrido si no e hubiera ejecutado
el proyecto?





























RECUADRO 23: MARCO LGICO, HIPTESIS Y VARIABLES

En las hiptesis contenidas en el marco lgico pueden ser identificadas, a los efectos
de operativizar las estimaciones cuantitativas, tres tipos de variables: independientes,
dependientes e intervinientes. Se considera variable independiente a todo elemento,
situacin o accin que es la causa de en la lgica del proyecto. La variable depen-
diente es el resultado o efecto producido por la variable independiente. Finalmente,
las variables intervinientes son todos aquellos aspectos, hechos o situaciones del
entorno que estn presentes (positiva o negativamente) durante el periodo de ejecu-
cin del proyecto. Estas variables se encuentran sealadas en la columna de supues-
tos, en tanto que las independientes y dependientes figuran en la columna de objetivos
del marco lgico.












D I S E O D E L A E V A L U A C I N


El diseo de la evaluacin de impacto es la manera prctica y concreta de llevar a ca-
bo la evaluacin. Vale decir, es el plan o estrategia concebida para evaluar el proyec-
to. El diseo seala al evaluador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de
estudio, contestar las interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza de las
hiptesis formuladas. La clave del diseo de la evaluacin es el escenario contrafac-
tual. Este es, por definicin, un escenario simulado, que contiene lo que habra ocurri-
do si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habra ocurrido normalmente. Por
ejemplo, si un recin egresado de un proyecto de capacitacin laboral consigue em-
pleo, la pregunta relevante sera: es un resultado directo del proyecto o habra encon-
trado empleo de todas formas?. El escenario contrafactual permite separar el efecto de
la intervencin del efecto generado por otros factores.

Determinar el escenario contrafactual es esencial para el diseo de la evaluacin. Esto
se puede realizar usando metodologas que entran en dos categoras generales: dise-
os experimentales (aleatorios) y diseos cuasi experimentales (no aleatorios). Sin
embargo, es bastante complicado separar el efecto del programa de las condiciones
hipotticas que pueden verse afectadas por la historia, el sesgo de seleccin y la con-
taminacin. Tambin se pueden usar mtodos cualitativos y participativos para evaluar
el impacto. Estas tcnicas con frecuencia proporcionan informacin decisiva sobre las
perspectivas de los beneficiarios, el valor que los proyectos revisten para stos, los
procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretacin ms profunda
de los resultados observados en el anlisis cuantitativo. (14)

En general, se considera que el diseo experimental es la metodologa de evaluacin
mas slida. Al distribuir aleatoriamente la intervencin entre los beneficiarios califica-
dos, el proceso de asignacin mismo crea grupos de tratamiento y de control compa-
rables que son estadsticamente equivalentes, a condicin de que la muestra sea del
tamao adecuado. La principal ventaja de esta tcnica es la simplicidad en la interpre-

tacin de los resultados, puesto que el efecto del proyecto sobre el resultado que se
evala se puede medir a travs de la diferencia entre las medias de las muestras del
grupo de tratamiento y el grupo de control. Por otra parte, los mtodos cuasi-
experimentales (no aleatorios) se emplean cuando es imposible crear grupos de tra-
tamiento y de comparacin a travs de un diseo experimental. En estos casos, los
grupos de tratamiento y de comparacin por lo general se seleccionan despus de la
intervencin, usando mtodos no aleatorios.











































































M T O D O S C U A L I T A T I V O S D E E V A L U A C I N


Los mtodos cualitativos de recopilacin de informacin, al igual que los mtodos par-
ticipativos, juegan un papel importante en la realizacin de evaluaciones de impacto.
Los mtodos cualitativos ayudan a determinar el efecto causado por el proyecto en
algo diferente al escenario contrafactual para realizar una inferencia causal. Estos m-
todos permiten la obtencin de informacin de gran valor para la comprensin de la
razones que explican los resultados obtenidos por el proyecto. Asimismo, los mtodos
cualitativos permiten aquilatar los cambios en las percepciones de la gente sobre su
propio bienestar.

Puesto que medir el escenario contrafactual es esencial para el anlisis de los efectos
e impactos, los mtodos cualitativos se usan, por lo general, al lado de las tcnicas
cuantitativas de evaluacin
As, los mtodos cualitativos permiten mejorar la calidad de las evaluaciones cuantita-
tivas basadas en encuestas hasta en tres formas:

Ayudando a generar hiptesis de evaluacin.
Mejorando el diseo de los cuestionarios de las encuestas.
Expandiendo y clasificando los hallazgos de evaluacin obtenidos mediante mto-
dos cuantitativos.

Los mtodos cualitativos de mayor uso en las evaluaciones de impacto son de tres
tipos:

1. Entrevistas personales, las que pueden ser: entrevista conversacional informal,
entrevista semi estructurada y entrevista estandarizadas.
2. Mtodos observacionales, tambin conocidos como observacines firshand,
que permiten obtener una descripcin extensiva y de primera mano del proyecto.

3. Revisin de documentos la que comprende la revisin de leyes, contratos, pla-
nes operativos, informes, trminos de referencia, etc., relacionados con las distin-
tas fases de diseo y ejecucin del proyecto.

La principal ventaja de los mtodos cualitativos es la de mejorar en forma significativa
los resultados de una evaluacin de impacto, al proporcionar una mayor comprensin
de las percepciones y prioridades de las partes interesadas y las condiciones y proce-
sos que pueden haber afectado las repercusiones de un proyecto.



RECUADRO 24: LOS MTODOS PARTICIPATORIOS

El enfoque del marco lgico es intrnsecamente participatorio. No solo en su aplicacin
a las etapas de identificacin y formulacin de los proyectos, sino tambin aunque
con menor intensidad- en las fases postreras de evaluacin. Los mtodos participati-
vos se emparentan muy bien con los cualitativos, aunque no todos los mtodos cuali-
tativos son participatorios, y ciertas tcnicas participatorias suelen ser cuantificables.
Una de las tcnicas participatorias mas importantes es la evaluacin rural participativa
(ERP), que se basa en cinco principios clave:

Participacin, al considerar que la poblacin beneficiaria es parte del equipo de
recopilacin y anlisis de la informacin.
Flexibilidad, al utilizar la combinacin de tcnicas que resulten mas apropiadas en
un contexto particular de desarrollo.
Trabajo en equipo, ya que incorpora un mix de especialistas externos y una fuerte
representacin de las mujeres y de la poblacin beneficiaria en general.
Ignorancia optima, Para ser eficiente en termino de tiempo y costos, una evalua-
cin rural rpida solo consigue la informacin estrictamente necesaria para generar
recomendaciones y decisiones.
Sistemtico, en la medida que las intervenciones de los participantes son regis-
tradas sistemticamente.














L N E A D E B A S E


La lnea de base es la primera medicin de todos los indicadores seleccionados para
medir los objetivos de un proyecto. Debe realizarse obviamente al inicio del proyecto,
con la finalidad de contar con una base que permita luego cuantificar los cambios
ocurridos en razn de la intervencin. Al construir la lnea de base se debe:

Aprovechar la informacin recopilada al hacer el diagnstico en el que se sustenta
el proyecto, durante la fase de identificacin y diseo.
Aprovechar toda la informacin disponible en fuentes secundarias, siempre que
esta sea confiable y actualizada.
Por lo general, los proyectos grandes y complejos, requieren adems de la recopila-
cin de mayor informacin, mediante la elaboracin de encuestas, entrevistas y focus
group, y otras fuentes de carcter primario.

Por otra parte, en los procesos de evaluacin de proyectos pueden presentarse las
tres situaciones tipo siguientes:

SITUACIN A: El proyecto tiene LNEA DE BASE, formulada en la etapa de pre-
inversion. Es factible por ende realizar una evaluacin de resultados.

SITUACIN B: Durante la preparacin del proyecto, no se elabor la LNEA DE BASE.
Es posible hacer retroactivamente la LNEA DE BASE. Es factible la EVALUACIN DE
RESULTADOS.

SITUACIN C: El proyecto no tiene LNEA DE BASE. No es posible elaborar una lnea
de base retroactiva. La solucin seria transformar las observaciones cualitativas en
INDICADORES DE RESULTADOS.










RECUADRO 25: LINEA DE BASE DE CARITAS

La lnea de base de CARITAS se estableci en noviembre de 1996, a travs de
una muestra representativa de 3,000 comunidades pobres de las reas rurales del
pas. Los datos principales indican que:

El 41% de la poblacin se hallaba en estado de extrema pobreza.
El 99% de las familias tena una necesidad bsica insatisfecha, siendo las ms
comunes la falta de saneamiento (79%) y hacinamiento (73%).
El 61% de nios entre dos y tres aos sufran desnutricin crnica.

Esta lnea de base sirve a CARITAS para evaluar el impacto de sus acciones, es-
pecialmente el programa de Desarrollo para la Seguridad Alimentaria (PRODESA),
financiado por USAID.



































































LINEA DE BASE
Refleja la situacin de la poblacin objetivo en
relacin con las dimensiones o problemas
que el proyecto pretende abordar.
Es el punto de partida de la intervencin.
Por lo general, la lnea basal recoge datos
ms precisos sobre la poblacin objetivo, lo
que mejora el diseo del proyecto.
Generalmente, se nutre de fuentes secunda-
rias de informacin (censos, encuestas ante-
riores, estadsticas oficiales, estudios previos
y otras).
Cuando no existe informacin secundaria o
esta no es confiable, se recurre a fuentes
primarias. Esta puede obtenerse por entrevis-
tas a informantes calificados o encuestas por
muestreo.


P L A N D E E V A L U A C I O N


Independientemente de las caractersticas del proyecto a ser evaluado (tamao, tipo,
entidad ejecutora, duracin, objetivos, componentes, etc.) y de la metodologa usada
para la evaluacin, se deben seguir los siguientes pasos para llevar a cabo una eva-
luacin de impacto una vez que se han aquilatado las razones por las que sta es ne-
cesaria:
1. Establecer, en base al marco lgico, los objetivos en que se centrar la evaluacin.
Estos son necesarios para determinar los indicadores y los subsecuentes requeri-
mientos de informacin.
2. Examinar la disponibilidad de informacin, tanto dentro de la entidad ejecutora co-
mo en el medio en general.
3. Elegir la metodologa de evaluacin (diseo experimental, cuasi-experimental o no
experimental), y la forma como esta se ajustar a la estrategia de control y evalua-
cin mas amplia del proyecto. En funcin de esto, se formara el equipo de evalua-
cin, toda vez que las evaluaciones requieren de diversos tipos de conocimientos:
poltica sectorial, estadsticas, administracin, etc.
4. Recopilacin de informacin.
5. Anlisis de la informacin y elaboracin del informe de evaluacin.

EQUIPO DE EVALUACIN: FUNCIONES

DIRECTOR
Establecer indicadores
Determinar necesidades de informa-
cin
Seleccionar metodologa de evalua-
cin.
Identificar equipo.

ANALISTA DE POLTICA
Economista, analista cuantitativo.
Socilogo, anlisis cualitativo y parti-
cipatorios.
Ambos participan en la redaccin Del
informe final.

Diseo de encuestas.
Prueba piloto.

ADMINISTRADOR DE TRABAJO EN
TERRENO
Supervisin de recoleccin de datos.
Manejo de personal de campo (en-
trevistadores y supervisores).

RESPONSABLE Del PROCESA-
MIENTO DE DATOS
Software.
Manejo de personal (digitadores,
programadores)


EXPERTO EN MUESTREO
Marco muestral.






MUESTRA DE UN INFORME DE EVALUACIN DE IMPACTO *

RESUMEN EJ ECUTIVO.
INTRODUCCION
ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Objetivos.
Estrategias.
Componentes.
Lgica del proyecto.
Estudio de base.

METODOLOGA DE LA EVALUACIN DE IMPACTO
Tamao de la muestra.
Tipo de muestra.
Equipo de trabajo de campo.
Supervisin.
Anlisis de consistencia.
Procesamiento

OBJ ETIVOS DE EVALUACIN

RESULTADOS POR COMPONENTES
Identificacin y planificacin participativa.
Inversiones rurales.
Fortalecimiento comunal.
Ejecucin y monitoreo del proyecto.

IMPACTOS LOGRADOS
Sociales.
Econmicos.
Ambientales
De gestin institucional

COHERENCIA ENTRE LA CONCEPCION Y EJ ECUCIN
Diseo o concepcin Del proyecto.
Ejecucin o gerencia Del proyecto.
Retroalimentacin para la eficiencia.


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.
Recomendaciones.

ANEXOS

* Adaptado de: Proyecto Manejo de Recursos Naturales para el Alivio de la Pobreza
en la Sierra. Evaluacin de Impacto J unio 1997 - J unio 1998.




M E D I C I N D E L A P O B R E Z A


El conocimiento de la magnitud de la pobreza es de suma importancia, toda vez que
las evaluaciones de impacto tienen por objeto determinar la medida de los efectos re-
ales de los proyectos sobre la vida de los pobres. Aunque no existe consenso a nivel
internacional que permita obtener un mtodo nico de medicin, la manera ms co-
mn la de medir la pobreza es a travs de los niveles de ingreso o consumo. A un in-
dividuo se le considera pobre si su nivel de ingreso o consumo se sita por debajo de
un nivel mnimo que le permita satisfacer sus necesidades bsicas. A este nivel mni-
mo se le suele dominar lnea de pobreza. Como lo que es necesario para satisfacer
las necesidades bsicas varia a travs del tiempo y las sociedades, las lneas de po-
breza tambin varan segn el tiempo y el lugar, y cada pas utiliza lneas que son
apropiadas en relacin con su nivel de desarrollo, normas y valores sociales.

La informacin sobre el consumo y el ingreso se obtiene a travs de encuestas por
muestreo, las que son complementadas cada vez mas con tcnicas participativas, en
las que se pregunta a los individuos cules son sus necesidades bsicas y como defi-
nen el trmino pobreza. Los resultados de recientes investigaciones demuestran un
alto grado de concordancia entre lneas de pobreza basadas en evaluaciones objetivas
y las percepciones subjetivas de la poblacin pobre.

Segn diversos organismos internacionales, cuando se estima la pobreza a nivel mun-
dial, se tiene que usar la misma lnea de pobreza de referencia, y expresarla en una
unidad comn a travs de los pases. Por lo tanto, a efectos de agregar y comparar
datos a nivel global, el Banco Mundial usa lneas de referencia de $1 y $2 por da en
dlares de 1993 en trminos de la Paridad del Poder Adquisitivo (PPA) (donde la PPA
mide el poder adquisitivo relativo de las monedas a travs de los pases). Se ha esti-
mado que en 1998, aproximadamente 1200 millones de personas en el mundo viven
en condiciones de extrema pobreza, con niveles de consumo inferiores a $1 por da
(24 por ciento de la poblacin de los pases en desarrollo); y 2800 millones de perso-
nas viven en situacin de pobreza, con menos de $2 diarios. Estas cifras estn por
debajo de las estimaciones anteriores, lo que indica que algn progreso ha tenido lu-
gar, pero siguen siendo demasiado altas en trminos de sufrimiento humano, y queda
mucho por hacer.





Uno de cada cinco habitantes del mundo vive con menos de 1 dlar diario y uno de
cada siete padece de hambre crnica" (Informe Del FMI-BM-ONU-OCDE, Un Mundo
Mejor Para Todos, 2000).










































POBREZA : MTODOS DE MEDICI N (*)
A LNEA DE POBREZA
Utiliza el Ingreso o el Gasto de Consumo como el Bienestar.
Establece un valor, denominado Lnea de Pobreza que permite la diferencia-
cin de los niveles.

B NECESIDADES BASICAS INSATISFACTORIAS
Considera indicadores de necesidades bsicas estructurales (Vivienda, edu-
cacin, salud e infraestructura pblica.
Muestra la evolucin de la pobreza estructural.
No es sensible a los cambios de coyuntura econmica.

VENTAJAS
Permite la focalizacin de la pobreza.
Se logra la elaboracin de mapas de pobreza a nivel distrital, utilizando los
Censos Nacionales.

LIMITACIONES
Los indicadores tienen el mismo peso.
Considera igualmente pobre a los hogares o personas que tengan 1 o va-
rias NBI.
Privilegia los indicadores de vivienda.

C MTODO INTEGRADO
Combina mtodos de Lnea de Pobreza y el NBI..
Clasifica como:
Pobres crnicos
Pobres recientes
Pobres inerciales
Integrados socialmente
PROBLEMA
La magnitud total de pobres siempre resulta mayor que los proporcionales por
cualquiera de los dos mtodos que integra.
(*) Basado en documento del INEI, Mtodos de Medicin de la Pobreza. Lima, 1998.










CAP TULO 10:
MARCO LGI CO DE PROGRAMAS



El marco lgico asume que los proyectos son instrumentos de cambio, y que
ellos son seleccionados entre varias alternativas como la forma ms costo-
efectiva de lograr un determinado objetivo






















M A R C O L G I C O D E P R O G R A M A S


La versatilidad del marco lgico lo hace til no solo para el diseo de proyectos, sino
tambin para la configuracin de niveles mayores de planificacin, como son los pro-
gramas y los planes.

Por definicin, un programa est compuesto por un conjunto de proyectos unidos por
una finalidad u objetivo comn, as como un proyecto est compuesto por un conjunto
de resultados. En el enfoque del marco lgico, los productos del programa constituyen
los propsitos de cada proyecto (15). En otras palabras, la razn para el programa
sera registrada en su marco lgico como propsito, en tanto que cada uno de los
productos requeridos para lograr el propsito dara lugar a un proyecto. Cada producto
(o proyecto) deber entonces ser asignado al gerente respectivo y en ocasiones a una
institucin ejecutora determinada. Su Fin sera obviamente el propsito del marco
lgico del programa. Este mismo mtodo podra usarse para delegar la responsabili-
dad de administrar productos individuales.

En el contexto de la administracin de un programa, cuando se asigna un proyecto a
un equipo de diseo, el fin y el propsito del marco lgico del proyecto ya estn identi-
ficados. El equipo de diseo podra querer aclarar el propsito mediante la elaboracin
de indicadores para la Situacin al Final del Proyecto (SFP). Una vez que el alcance
del propsito de un proyecto es comprendido, el siguiente paso seria disear los pro-
ductos o componentes del proyecto. El equipo del proyecto debe preguntarse que es
lo que debe producirse para lograr el propsito. A continuacin se deben identificar las
actividades y recursos requeridos para lograr los productos. Al hacerlo se habra con-
cluido con el diseo del contenido sustancial del proyecto, en el contexto de la imple-
mentacin de un programa de desarrollo, mediante el uso del marco lgico en cas-
cada .



RECUADRO 26: MARCO LGICO Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lgico para la planificacin
global de una organizacin, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales
pueden ser determinados mediante el uso del marco metodolgico proporcionado por
la matriz FODA. Bajo el anlisis FODA, la determinacin de los objetivos estratgicos
implica la identificacin, por un lado, de las oportunidades y amenazas (anlisis exter-
no) y, por otro, de las fortalezas y debilidades (anlisis interno). Idealmente, los objeti-
vos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la supe-
racin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y con-
trarrestar las amenazas.





































































MARCO LGI CO EN CASCADA
PROGRAMA
PROYECTOS
PRODUCTOS - PROGRAMA
PROPSITO - PROGRAMA
Un programa puede ser visto como un conjunto de
proyectos en el que los resultados del programa se
convierten en proyectos individuales.
PROYECTOS PROYECTOS


P R O G R A M A S , S U B - P R O G R A M A S Y P R O Y E C T O S


En ocasiones deviene necesario diferenciar hasta tres niveles de planificacin: pro-
grama, sub-programas y proyectos. Tal es el caso del Fondo de las Naciones Unidas
para Asuntos de Poblacin, un organismo especializado de las Naciones Unidas que
actualmente desarrolla en el Per el V Programa de Cooperacin UNFPA-PERU 1997-
2001, con tres sub-programas y varios proyectos dentro de cada sub-programa. El
Programa en su conjunto busca alcanzar los objetivos siguientes:

Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas. (PROPOSITO)
En el largo plazo, alcanzar un equilibrio sostenido y sustentable entre poblacin,
medio ambiente y desarrollo. (FIN)

Para alcanzar estos objetivos, el UNFPA considera necesario alcanzar resultados en
tres reas (sub-programas):

1. Salud sexual y reproductiva.
2. Estrategias de poblacin y desarrollo.
3. Advocacy (promocin de apoyos).

Particularmente, el Sub-programa de Salud Sexual y Reproductiva tiene los objetivos
siguientes:

FIN
Mejorar significativamente la calidad de vida de las perso-
nas, en la perspectiva de alcanzar en el largo plazo un equi-
librio sostenido y sustentable entre poblacin, medio am-
biente y desarrollo.
PROPSITO Mejorar la salud sexual y reproductiva.

Los resultados generales y especficos- seran los siguientes:


RESULTADOS GENERALES RESULTADOS ESPECFICOS
1. Mejorar uso y calidad de los
servicios.
1.1 Mejorar capacidad y competencia gerencial.
1.2 Incrementar cobertura y uso de servicios.
1.3 Mejorar calidad de atencin en servicios.
2. Reducir embarazos y ETS/SIDA
en adolescentes.
2.1 Mejorar acceso de adolescentes a informa-
cin, educacin y servicios.
3. Implementar el marco poltico
legal.
3.1 Promover participacin de polticos y publico
en general hacia los programas de salud
sexual y reproductiva.


Finalmente, para cada resultado especfico se consideran una serie de actividades, tal
como se puede observar en el cuadro adjunto del marco lgico del Sub-programa de
Salud Sexual y Reproductiva.


























































PROGRAMA, SUB PROGRAMAS Y
PROYECTOS
FIN:
Alcanzar un equil
Logro de resultados
nt
El programa sigue res-
pondiendoalasnecesi
PROPOSITO:
Mejorar significati-
vamente la calidad
de vida de las perso
Losresultadosrespecto
PRODUCTO 1:
Salud sexual y reproduc-
tiva.
PRODUCTO 2: Estrategias
de poblacin y desarrollo.
PRODUCTO 3: Advocacy.
ACTIVIDADES:
No aplicable.
SUB PROGRAMA
PRODUCTO 1:
Mejorar uso y calidad
de servicios.
PRODUCTO 2: Reducir
embarazos y ETS/SIDA
en adolescentes.
PRODUCTO 3: Imple-
mentar marco poltico
legal.
FIN:
Mejorar significati vamen-
te la calidad de vida de
las personas.
PROPOSITO:
Mejorar la salud sexual y
reproductiva.
ACTIVIDADES:
No aplicable.
PROYECTOS
ACTIVIDADES:
Variadas por producto.
FIN:
Mejorar la salud sexual y
reproductiva.
PROPOSITO:
Gestin con calidad en
Arequipa.
PRODUCTO 1...
PRODUCTO 2... PRO-
DUCTO 3...
PROGRAMA


R E D A C C I O N D E P R O Y E C T O S


El arte de redactar proyectos, como todo arte que se respete, tiene sus secretos, que
es menester conocer a fin de formular un buen documento de perfil o una propuesta
definitiva de proyecto. La redaccin de proyectos es un factor clave en el proceso de
obtencin de financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de
proyecto va mas all. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento
de persuasin al potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor inversin
de su dinero es el proyecto que usted le propone.

En general, el propsito del proyecto es presentar informacin clara y concisa sobre
las necesidades o problemas a ser abordados con la inversin que se planea realizar.

El marco lgico es la base para la redaccin del documento de proyecto. La estructura
del marco lgico se despliega a travs de los distintos captulos del documento de pro-
yecto y torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elabora-
cin de los perfiles o propuestas de proyectos.

Fondo y forma son igualmente importantes al momento de presentar un proyecto ante
una agencia financiera potencialmente donante. El fondo est dado, obviamente, por
la naturaleza, objetivos, beneficiarios y dems caractersticas de la inversin plantea-
da. Y la forma en muchas ocasiones es predeterminada por los formatos de presenta-
cin de proyectos cuyo uso prescriben las propias agencias de financiamiento.

En general, las guas y formatos de presentacin de proyectos sirven, desde la pers-
pectiva de la institucin donante, para uniformizar la informacin contenida en las dis-
tintas propuestas que les remiten los organismos solicitantes de financiamiento.












R E G L A S D E E S T I L O



Conviene insistir en el hecho de que mientras la formulacin del esqueleto del pro-
yecto es un trabajo de equipo y frecuentemente multidisciplinario, la redaccin de los
documentos es una labor ms bien solitaria. He aqu lo que los especialistas denomi-
nan las grandes reglas de estilo para construir una propuesta de proyecto:

Hgalo legible

Use tipos de letras grandes, fciles de leer y bien negritas.
No use encuadernaciones, slo use clips o grapas.
Numere las pginas.
Si la propuesta es mayor de 10 pginas, ofrezca un ndice.

No recargue el documento

Use grficas y estadsticas solo donde ellas sean apropiadas, debido a que
tienden a trabar el flujo de la narracin.
Ponga notas de pie de pgina en la misma pgina, no al final del documento.
Las estadsticas que son necesarias, aunque demasiado pesadas, envelas a
los anexos.

Organice los anexos

Mantenga los anexos bajo control, sin excederse en su volumen.
Adjunte un nmero limitado de cartas de recomendacin, notas de prensa, cu-
rriculums y estadsticas.
Si los anexos son muchos, seprelos mediante cartulas intermedias.

Redactar un proyecto de cooperacin tcnica internacional es una actividad parecida a
la redaccin de un business plan. Como es sabido, el bussines plan es un ejercicio til
tanto para lanzar una nueva empresa como para lanzar una actividad nueva en una
empresa existente. La presentacin del plan de negocios en forma de documento se
ha difundido en el mundo como la manera ms profesional en este tipo de situacin. Al
igual que un bussines plan, el proyecto de cooperacin tcnica internacional es un
documento que condensa la informacin y la hace fcilmente asimilable. Como bien
seala Pedro Nuevo: La presentacin es fundamental, lo cual incluye el uso de grfi-
cos y figuras en la medida de lo posible. La presentacin comentada de videos, mues-
tras, maquetas o prototipos, como complemento al documento, tiene el efecto prctico
de tangibilizar el proyecto, a la vez que pone en evidencia un mayor grado de com-
promiso por parte del emprendedor. El ingenio aplicado a hacer atractivo el formato
del bussines plan sugiere la presencia de esta capacidad en el emprendedor




F O R M A T O S D E P R E S E N T A C I O N D E P R O Y E C T O S


El concurso de proyectos de FONDOEMPLEO consta de cuatro etapas: Precalificacin
de perfiles de proyectos, evaluacin de proyectos y seleccin de finalistas, exposicin
de proyectos finalistas y seleccin de ganadores y firma de los convenios.

1. Precalificacin de perfiles de proyectos
Son elegibles para concursar todos los proyectos que vinculen claramente la capacita-
cin a la promocin del empleo, y por lo tanto se orienten a generar un aumento en la
productividad del trabajo y de las unidades econmicas en que este trabajo se realiza.
Los proyectos deben demostrar impacto en la generacin de empleo y/o aumento de
ingresos para la poblacin en situacin de pobreza, viabilidad y rentabilidad social
(buena relacin beneficio-costo).

Adems las instituciones interesadas debern acreditar al menos dos aos de expe-
riencia en proyectos de desarrollo similares a los que se proponen para el presente
concurso, por montos cercanos a los que se solicitan al Fondo.

Las instituciones elegibles para concursar pueden ser pblicas o privadas, pudiendo
presentarse en forma individual o asociada. En este ltimo caso debern formar un
consorcio en el que se especifiquen claramente el aporte y las responsabilidades de
cada uno de los miembros en el proyecto.

Sern eliminados del concurso los perfiles que a juicio de dos de los tres evaluadores
independientes, se encuentren en alguna de las siguientes situaciones:

a) El impacto del proyecto en aumentar la cantidad del empleo o mejorar los ingresos
de los beneficiarios es bajo.
b) La viabilidad del proyecto no es clara.
c) El costo del proyecto es elevado con relacin al beneficio esperado.

2. Evaluacin de proyectos y seleccin de finalistas
Las instituciones y proyectos que hayan sido considerados elegibles para participar en
el concurso debern presentar sus propuestas en un mximo de 25 pginas. Adems

sern invitados a participar en alguno de los talleres, no obligatorios, denominados
Metodologa del marco lgico y anlisis beneficio- costo.
Los proyectos presentados sern evaluados por la Secretara Ejecutiva del Fondo para
determinar si cumplen con los requisitos formales previstos en la presentacin de pro-
yectos. Los proyectos declarados elegibles sern evaluados por tres instituciones in-
dependientes designadas por el Consejo Directivo, mientras que los proyectos decla-
rados no elegibles sern devueltos a los proponentes con la justificacin respectiva.

Pasaran a la final un nmero de proyectos menor o igual al doble del monto concursa-
ble por departamento.

3. Exposicin de los proyectos finalistas y seleccin de ganadores
El jefe de cada uno de los proyectos finalistas expondr ante un jurado formado por
cinco personalidades del mundo empresarial y acadmico designado por el Consejo
Directivo. Absolver adems las preguntas del jurado. Luego de escuchadas las expo-
siciones, el J urado deliberar y elegir a los ganadores del concurso. Para ser decla-
rado ganador del concurso el proyecto deber contar con la opinin favorable de al
menos cuatro de los cinco miembros del J urado.

4. Firma de los convenios
A los ganadores del concurso se les pedir que aclaren algunos aspectos del proyecto
que a juicio de los evaluadores, miembros del J urado o del equipo tcnico de Fondo
empleo requieran una mejor explicacin. Adems se les pedir que presenten un pro-
supuesto detallado y un cronograma mensual de las actividades para lo cual dispon-
drn de un plazo de 60 das calendarios.

La Secretara Ejecutiva del Fondo incluir en los convenios, las observaciones y reco-
mendaciones tcnicas y presupuestales que considere necesarias para perfeccionar
los proyectos seleccionados y garantizar el buen uso de los recursos del Fondo, incor-
porando, de considerarlo necesario, una etapa piloto. La versin final de los convenios
ser sometida al Consejo Directivo para su aprobacin.
Finalmente se proceder a la firma de los convenios respectivos. Los proyectos no
comenzarn a ejecutarse hasta que la versin final del convenio reciba la aprobacin
del Consejo Directivo.